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IDENTIFICANDO A EFETIVIDADE DE UM PROGRAMA DE SUGESTÃO NA GERAÇÃO DA INOVAÇÃO

Autoria: Rafaela Corrêa Fontana, Janaína Ruffoni

RESUMO Este artigo tem como objetivo identificar se o Programa de Sugestão de uma empresa fabricante de equipamentos para veículos de transporte de passageiros é efetivo na geração da inovação. Através de entrevistas semi-estruturadas, informações e documentos sobre a área de inovação e sobre o Programa de Sugestão, pôde-se compreender que o Programa de Sugestão não se mostra efetivo na geração da inovação. No entanto, além de ser uma ferramenta de estímulo à motivação dos funcionários e à geração de melhorias contínuas, tem potencial para contribuir e fomentar o processo de inovação da organização. Palavras-chave: Inovação; Programa de Sugestão; Ideias; Gestão da Inovação 1 INTRODUÇÃO

A gestão da inovação tem a geração de ideias como questão central (Barbieri, Álvares, & Cajazeira, 2008). Neste sentido, é importante ressaltar que a inovação em uma organização não se dá de maneira repentina. Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008), empresas inovadoras são aquelas cuja estrutura e padrão de valores e crenças (cultura subjacente) apóiam a inovação.

Para Tidd et al. (2008), a inovação vem se tornando uma tarefa corporativa ampla, a qual se identifica, cada vez mais, com a combinação de diferentes ideias de diversas áreas empresariais. Neste sentido, os Programas de Sugestões têm a ver com o fato de captar as ideias de diferentes áreas organizacionais e variados níveis funcionais para que a soma desses esforços traga benefícios à empresa.

Conforme Barbieri et al. (2008), o Programa, ou Sistema de Sugestões é uma das fontes de ideias em uma empresa e tem como objetivos estimular, captar e gerir as ideias de funcionários. De acordo com Souza e Yonamine (2002, p. 2), “o sistema de sugestões é uma ferramenta que busca a melhoria contínua da empresa com base no incentivo para que os funcionários reexaminem seus fluxos de trabalho e produtos, criando novas formas de executá-los.”

Para Barbieri e Álvares (n.d.), é importante enfatizar que não há um consenso com relação à origem dos Programas de Sugestões. No entanto, estes tiveram um importante papel e foram desenvolvidos, principalmente, em dois países, em épocas distintas: nos Estados Unidos e no Japão.

Conforme os referidos autores, os Programas de Sugestões se identificaram com as inovações incrementais e assim, a literatura pouco atribui inovação tecnológica a estes Programas, pois eles estão mais propensos a gerar inovações incrementais dentro de uma abordagem de melhorias contínuas, do que originar uma inovação radical.

Porém, é necessário ressaltar que a inovação incremental é tão importante quanto a inovação radical. A inovação incremental promove melhorias contínuas, o que auxilia a empresa a manter-se competitiva todo o tempo, apresentando assim desempenhos elevados. Também, este tipo de inovação é o meio que as empresas de pequeno porte encontram para competir com as organizações de grande porte. (Barbieri et al., 2009)

Uma das formas de fomento à geração da inovação dentro da organização é a implementação de Programas de Sugestões, cujo objetivo é promover a participação de funcionários de diversas áreas organizacionais na geração de ideias que visam a melhorar processos, produtos, ou serviços da empresa. Em alguns casos, uma inovação pode ser gerada a partir de uma sugestão de um funcionário, independente de sua área de atuação e de seu nível hierárquico. Quando a sugestão é considerada e analisada pelo seu gestor, ou por outra pessoa influente na organização, a sua viabilidade é testada. Se viável, ocorre a implantação desta sugestão que pode implicar em menores custos, motivação de funcionários, diminuição de retrabalho, além de fomentar o conhecimento na organização e estimular a criatividade de

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seus trabalhadores. A lógica é que quando o conhecimento é aplicado e a criatividade dos funcionários é exercitada, a ideia promovida por eles é capaz de gerar inovações do tipo incremental e do tipo radical.

Neste sentido, o objetivo do presente artigo é entender se há relação entre o Programa de Sugestão da empresa estudada, com a geração da inovação realizada por esta organização. Para alcançar o objetivo do estudo, busca-se, através de entrevistas, informações e documentos, identificar as características do Programa de Sugestão, bem como analisá-lo. Neste sentido, através da identificação e análise de dados realizada no presente trabalho, procura-se entender o método do Programa de Sugestão e identificar e compreender a sua relação com o processo de gestão da inovação da organização abordada.

Para a realização deste artigo, buscou-se uma empresa que possuísse um Programa de Sugestão e uma área de gestão da inovação, podendo esta ser formalizada ou não. A empresa BmpProar aceitou ser a unidade-caso para o desenvolvimento deste artigo. A organização foi fundada no ano de 1984, com o intuito de desenvolver equipamentos pneumáticos para automação industrial. A base do negócio da empresa é engenharia de produtos e serviço ao cliente. Atualmente, a empresa está localizada no VALETEC (Parque Tecnológico do Vale dos Sinos) e atua no mercado brasileiro, latino-americano e europeu, produzindo equipamentos pneumáticos para automação industrial, componentes e sistemas para carrocerias de ônibus e os pistões mola-gás para diversas aplicações na indústria em geral. A empresa possui um Programa de Sugestão, o Eureka, cujo objetivo é fomentar a participação de todos os funcionários através da apresentação de ideias inovadoras, ou de melhoria em processos internos e ambiente de trabalho.

Portanto, este artigo está dividido em 3 seções, além da introdução: referencial teórico, descrição e análise de dados e considerações finais. O referencial teórico apresenta o histórico do Programa de Sugestão, identifica o tipo de estrutura organizacional que é favorável à geração de inovação e de conhecimento, aborda e diferencia os seguintes elementos: inovação, criatividade, ideia e sugestão; e apresenta o conceito de conhecimento criado na organização. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Com a finalidade de discutir a relevância do vínculo entre o Programa de Sugestão de uma empresa e a sua gestão da inovação, nesta seção são apresentados (1) o histórico dos Programas de Sugestões, (2) o tipo de estrutura organizacional que é favorável à geração de inovação e de conhecimento, (3) os elementos inovação, criatividade, ideia e sugestão, e (4) o conceito de conhecimento criado na organização. 2.1 Histórico dos Programas de Sugestões

Como já mencionado, não há um consenso com relação à origem dos Programas de Sugestões (Barbieri & Álvares, n.d.). Böhmerwald (1996) afirma que os Programas de Sugestões surgiram, no final do século XIX, nos Estados Unidos. Carrier (1998) enfatiza que a empresa Kodak foi pioneira neste campo, quando, em 1896, lançou o seu programa de sugestão. Já o Japan Human Relations Association (1996) aborda que o primeiro modelo de Programa de Sugestão surgiu na Escócia, por meio de William Denny, o qual solicitou a sugestão de seus funcionários com o intuito de reduzir os custos da construção de navios.

Conforme Böhmerwald (1996), a disseminação do Programa no Japão ocorreu a partir do ano de 1951, devido aos resultados positivos obtidos pela Toyota. É importante enfatizar que o modelo de Programa de Sugestão japonês tornou-se popular após a Segunda Guerra Mundial, quando o país estava destruído e buscava um meio de reerguer-se. Através do apoio técnico oferecido pelos norte-americanos, começaram a utilizar métodos desenvolvidos pela Escola de Relações Humanas, que, segundo Barbieri e Álvarez (n.d.) é fruto das experiências de Elton Mayo, as quais expuseram o desejo das pessoas em participar de decisões e trabalhar

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em equipes. As empresas norte-americanas que utilizaram os conceitos da referida Escola elevaram seus níveis de qualidade, produtividade e lucro. Assim, a cultura disciplinada do povo japonês, seu alto grau de educação e o ambiente de inserção das organizações japonesas do pós-guerra auxiliaram no desenvolvimento das chamadas técnicas japonesas de administração participativa. (Barbieri & Álvares, n.d.)

Böhmerwald (1996) afirma que, pouco tempo depois do ano de 1951, o Japão já obtinha resultados superiores através dos seus Programas de Sugestões, quando comparados aos resultados atingidos por meio dos Sistemas de Sugestões de empresas norte-americanas. Conforme o referido autor, esses resultados foram mensurados a partir da criação de um conjunto de indicadores: taxa de participação, número de sugestões, sugestões implantadas, entre outros.

De acordo com o autor citado acima, inicialmente, as empresas japonesas apenas realizaram simples transposições do modelo norte-americano. Com o decorrer do tempo, organizações japonesas adaptaram o modelo norte-americano as suas realidades, obtendo assim um novo modelo, com objetivos diferentes aos do modelo norte-americano, bem como a sua função, gestão, premiação e reconhecimento.

É importante enfatizar que a abordagem do Programa de Sugestão japonês trabalha em uma lógica Kaizen, uma vez que o objetivo desta abordagem é fomentar a participação dos funcionários na solução de problemas diários, através de um clima organizacional favorável, conduzindo à melhoria contínua. Já a abordagem do Sistema de Sugestão norte-americano fomenta a inovação radical, calcada em recompensas econômicas. (Barbieri & Álvares, n.d.) A seguir, na tabela 1, são exploradas as distinções entre os Sistemas de Sugestões japoneses e norte americanos. Tabela 1: Diferenças entre os Sistemas de Sugestões de empresas japonesas e norte-americanas

Empresas Objetivos Operação do Sistema Resultados Retribuição

Japonesas Aumentar a motivação das pessoas na empresa; Aumento da produtividade; Melhoria no climorganizacional; Melhoria nas relações interpessoais.

Sistema bem estruturado; Altos executivos estão sempre presentes na gestão do Sistema; É muito importante o número de sugestões de um setor, sendo isso levado em consideração para avaliação do chefe deste setor.

Taxa de participação dos funcionários cada vez mais elevada, o que implica em mais sugestões implantadas.

Reconhece e premia o sugestor com valores e brindes que, não necessariamente, estão relacionados com o resultado que a sugestão dará à empresa.

Norte-Americanas

Aumento da produtividade da empresa.

A condução do Programa é menos estruturada, mais solta; O funcionário é que toma a atitude de dar a sua ideia/sugestão.

Índice de participação dos funcionários cada vez mais baixo, o que resulta em indicadores de resultados cada vez mais baixos.

O funcionário recebe um percentual sobre o retorno líquido (resultados obtidos no primeiro ano, deduzido o investimento necessário para implantar a sugestão).

Fonte: Böhmerwald, 1996. O foco do Programa de Sugestão das empresas japonesas está no funcionário, em

tornar o seu trabalho mais fácil, promover o seu reconhecimento e premiá-lo com valores ou brindes que nem sempre estão relacionados ao retorno que sua ideia trará à organização. Já

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com relação ao foco do Programa de empresas norte-americanas, este está na própria organização. Para o funcionário de empresas norte-americanas, o principal objetivo é receber um pagamento pela sua sugestão. Algumas organizações norte-americanas ainda utilizam uma forma muito passiva de se conduzir um Sistema de Sugestões: a “caixa de sugestão”. (Böhmerwald, 1996)

Esta “caixinha” falha na geração de entusiasmo e motivação dos funcionários em participar do processo de sugestões (Fairbank & Williams, 2001). Para Wells (2005), os Sistemas de Sugestões percorreram um longo caminho a partir da existência das caixas de sugestões localizadas em um canto remoto da organização, onde as ideias dos funcionários eram depositadas e, na maioria das vezes, esquecidas. Conforme o autor, atualmente, grande parte das organizações substituiu a antiga “caixinha de sugestões” por um processo formal que canaliza a sabedoria coletiva de seus funcionários.

De acordo com Fairbank, Spangler e Williams (2003), a criatividade dos funcionários aponta a solução para a organização avançar de forma incremental, ou radical, em direção a um estado futuro desejado. O Programa de Sugestão vem sendo descrito por alguns autores como ferramenta de estímulo à inovação, enquanto outros autores o caracterizam como ferramenta de fomento à criatividade (Carrier, 1998). Para a referida autora, os Sistemas de Sugestões se preocupam mais com a fase criativa do que com o processo de inovação, uma vez que as ideias apresentadas por funcionários raramente levam a inovações radicais. Carrier (1998) afirma que a implementação de uma série de pequenas melhorias em diferentes áreas organizacionais pode causar um considerável impacto na performance da empresa no médio e no longo prazo.

Assim como Carrier (1998), Barbieri e Álvares (n.d.) enfatizam que a literatura pouco atribui inovação tecnológica aos Programas de Sugestões, pois esses estão mais propensos a gerar inovações incrementais dentro de uma abordagem de melhorias contínuas, do que originar uma inovação radical. No entanto, é importante enfatizar que a inovação incremental é tão importante quanto a inovação radical. Para os referidos autores, a inovação incremental permite que as empresas apresentem desempenhos elevados com relação à eficiência operacional de curto prazo. Esse tipo de inovação mantém a empresa competitiva todo o tempo, uma vez que a inovação incremental gera melhorias contínuas.

Para Fairbank e Williams (2001), os Programas de Sugestões podem ser uma fonte lucrativa de inovações nas organizações. Conforme os autores, efetivos Programas de Sugestões são hoje, mais do que nunca, de extrema importância e relevância, devido à necessidade de as organizações se adaptarem a ambientes em constante mudança e cada vez mais complexos.

Em um Programa de Sugestão, todos os funcionários de uma organização são convidados a exporem suas ideias e suas sugestões para a solução de problemas identificados por eles. O Sistema, ou Programa, de Sugestões tem como objetivo ampliar a capacidade dos funcionários da organização, além de motivá-los. A motivação acontecerá através da satisfação por sentir-se parte da empresa e reconhecidos por ela. (Böhmerwald, 1996)

Por fim, para uma organização verificar se o seu Programa de Sugestão está alinhado ao seu objetivo, ressalta-se a importância em gerar indicadores a este Programa. Assim, é possível avaliar, revisar e aprimorar a eficiência de um Programa de Sugestão. Conforme Robinson e Schroeder (2005) há três medidas básicas para fazer isso: a quantidade de ideias, sua origem e a velocidade com que são processadas. Ressalta-se que tal questão será retomada na subseção 4.2. 2.2 Uma Estrutura Organizacional Propícia à Geração de Inovação e de Conhecimento

Conforme a inovação e o conhecimento tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo, a estrutura organizacional tradicional não mais satisfaz a organização com relação à geração de conhecimento e fomento à inovação. A estrutura organizacional ideal

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para a criação do conhecimento e da inovação é uma combinação, ou uma síntese de dois tipos básicos de estrutura organizacional: burocrática e de força-tarefa. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

De acordo com os autores mencionados acima, a estrutura burocrática funciona bem em condições estáveis, uma vez que esse tipo de estrutura enfatiza o controle e a previsibilidade de funções específicas. Conforme os estudiosos, o controle burocrático é comum em organizações de setores estáveis e amadurecidos, cujo trabalho é classificado como repetitivo e racionalizado.

Já estrutura organizacional de força-tarefa, ao contrário da burocrática, é flexível, dinâmica, adaptável e participativa. As pessoas que trabalham neste tipo de estrutura organizacional possuem um prazo determinado e concentram sua energia na realização de um objetivo específico. No entanto, o modelo de força-tarefa não é adequado para a exploração e transferência de conhecimento, já que nem todas as pessoas da empresa possuem know-how, ou seja, o conhecimento técnico específico desenvolvido pelos indivíduos da equipe que realizou um determinado projeto. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

Para os referidos autores, a estrutura organizacional burocrática é mais apropriada para o acúmulo e exploração do conhecimento, enquanto a força-tarefa é eficaz na socialização (compartilhamento) e geração de conhecimento. Sendo assim, para que a organização proporcione uma base sólida para a criação do conhecimento, essa deve possuir uma estrutura que seja uma combinação ou a síntese da estrutura burocrática e de força-tarefa.

Conforme Tidd et al. (2008), somente ocorrerá inovação em uma organização se o contexto organizacional for favorável. Para os autores, em organizações hierárquicas rígidas não há apoio para fluxos de informação fluentes, uma vez que nestas empresas a comunicação tende a ser de cima para baixo, em um único sentido. De acordo com os autores citados acima, quanto maior o nível de decisão “não- programada” de uma organização, mais essa precisará de uma estrutura livre e flexível. Dito de outra forma, quanto mais incerto e complexo for o ambiente, maior será a necessidade de estruturas e processos flexíveis (Tidd et al., 2008).

De acordo com Burns e Stalker (como citado em Tidd et al., 2008, p. 492), há dois tipos de estruturas organizacionais: orgânica e mecânica. O primeiro tipo é referente às organizações que estão inseridas em ambientes de rápida mudança, enquanto que as organizações mecânicas se encontram em condições estáveis. Traçando-se um paralelo com a abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997), pode-se classificar como organização orgânica aquela que possui uma estrutura de força-tarefa. Já a organização mecânica é aquela cuja estrutura organizacional é do tipo burocrática.

Neste sentido, conforme Tidd et al. (2008), a estrutura organizacional é capaz de permitir e reforçar o comportamento inovador. No entanto, se esta restringir a comunicação, acentuando hierarquias, por exemplo, conclui-se que a estrutura funcione como um freio para a criatividade e a inovação. Para a geração da inovação, empresas buscam “afastar-se de uma estrutura rígida e mecânica para uma forma mais solta e descentralizada” (Tidd et al., 2008, p. 492). Todavia, os autores alertam que o que funciona para uma organização sob determinadas circunstâncias, pode não funcionar para outra. 2.3 Inovação, Criatividade, Ideia e Sugestão

Inovação bem-sucedida requer elaborar e preparar a empresa apropriada e as pessoas certas para fomentar e realizar a inovação (Davila et al., 2007). De acordo com Tidd et al. (2008), as pessoas são o cerne criativo da organização e, cada vez mais, a inovação está relacionada com o trabalho em equipe.

Segundo Davila et al. (2007), nem todas as inovações são geradas da mesma forma. Segundo eles, há três tipos gerais de inovação: Incrementais, Semi-radicais e Radicais. A inovação do tipo incremental faz menção a qualquer introdução de melhoria em um processo,

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produto ou serviço (Lastres & Algabli, 1999). Além disso, conforme Davila et al. (2007), a inovação incremental leva a melhorias moderadas aos produtos, processos e negócios e é considerada a forma predominante de inovação na maioria das organizações. De acordo com os autores, o problema deste tipo de inovação é que essa representa uma criatividade estagnada, em que permite a ocorrência de mínimas mudanças, restringindo a organização, já que a inovação incremental não proporciona espaço para reformas potencialmente valiosas.

Lastres e Algabli (1999) afirmam que a inovação radical é referente ao desenvolvimento ou à introdução de um novo produto, serviço ou processo. Além disso, conforme Davila et al. (2007), inovações radicais resultam em investimento de risco, já que há pouca probabilidade de retorno dos investimentos realizados. O último tipo de inovação, a Semi-Radical, “consegue alavancar, no ambiente competitivo, mudanças cruciais inviáveis mediante uma inovação incremental” (Davila et al., 2007, p. 65).

É importante enfatizar que uma inovação, podendo essa ser radical, incremental ou semi-radical, não é gerada apenas em laboratórios de P&D. Outros processos, tais como administração, marketing, compras e vendas são também responsáveis pelo fomento e pela geração da inovação, sendo essa uma tarefa corporativa ampla. (Tidd et al., 2008)

Para dar continuidade a essa discussão, faz-se necessário esclarecer a diferença entre inovação e criatividade. De acordo com Alves, Saur e Marques (2005), criatividade é identificada como a geração de ideias, considerando que a inovação implica na transformação destas ideias em um novo produto, processo, ou serviço para alguém usar ou comprar. Além disso, conforme os autores, a criatividade pode ser vista como uma parte do processo de inovação, já que a inovação é a implementação dos resultados da criatividade. Com relação aos termos ideia e sugestão, é importante ressaltar que, no presente artigo, estes terão o mesmo significado, não havendo distinção entre eles. Assim, utiliza-se de Barbieri et al. (2008) para definir ideia e sugestão: resultado de uma opinião, noção, ponto de vista e conhecimento. 2.4 Conhecimento Criado na Organização

“Conhecimento é a matéria-prima fundamental do processo de inovação” (Barbieri et al., 2009, p.12). Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento criado na empresa é a capacidade da organização em criar conhecimento, difundi-lo na empresa e incorporá-lo a sistemas, produtos e serviços. Neste sentido, os autores enfatizam o sucesso obtido por empresas japonesas e afirmam que este está na competência técnica que as referidas organizações possuem para realizar a criação do conhecimento organizacional.

Entende-se que o conhecimento é classificado em dois tipos: explícito e tácito. O explícito pode ser transmitido facilmente entre os indivíduos, já que pode ser articulado na linguagem formal, ao contrário do conhecimento tácito. O tácito é o conhecimento pessoal incorporado á experiência individual e envolve fatores intangíveis como: crenças e valores pessoais. Compreende-se que o segundo tipo de conhecimento é uma importante fonte de criatividade nas empresas. (Nonaka & Takeuchi, 1997)

Para os referidos autores, a interação entre os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito, é a principal dinâmica da criação do conhecimento organizacional. Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), no contexto das empresas japonesas, o conhecimento tácito é, provavelmente, o principal motivo da competitividade destas organizações.

O conhecimento organizacional é criado quando ocorre a conversão de conhecimento tácito para conhecimento explícito, uma vez que um palpite, ou um insight, tem pouco valor à organização, a não ser que este seja transformado em conhecimento explícito e compartilhado com as demais pessoas da organização. A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, o qual inicia no nível individual e é ampliado aos demais indivíduos da organização. (Nonaka & Takeuchi, 1997) 3 METODOLOGIA

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Para realizar este estudo, adotou-se o método qualitativo, desenvolvido em Estudo de Caso exploratório descritivo. Estudou-se o Programa de Sugestão da empresa BmpProar, com o objetivo de identificar se há relação entre este e a gestão da inovação da organização. O artigo descreve e analisa dados obtidos através de entrevistas semi-estruturadas realizadas com dois coordenadores da empresa BmpProar. Optou-se por aplicar entrevistas semi-estruturadas com o intuito de o entrevistado ter liberdade para abordar algum assunto que julgue importante, relacionado ao tema central. Além das entrevistas, outras fontes de evidências foram utilizadas: informações e documentos sobre a área de gestão da inovação da BmpProar e de seu Programa de Sugestão, o Eureka.

Inicialmente, buscou-se entrevistar funcionários que participaram do Eureka e que já tiveram a sua ideia implantada, bem como entrevistar trabalhadores que nunca participaram do Programa. No entanto, não foi possível entrevista-los, pois a BmpProar não considerou viável o fato de afastá-los de suas tarefas de trabalho para participarem da pesquisa. Assim, dois questionários semi-estruturados foram desenvolvidos, direcionados a dois momentos de entrevista. O primeiro questionário foi utilizado para entrevistar o coordenador da área de inovação, com o intuito de entender qual é o papel do Programa de Sugestão para o processo de gestão da inovação organizacional. Já o segundo questionário foi aplicado ao responsável pelo Programa, coordenador da qualidade, para compreender como funciona o Programa de Sugestão (sua gestão, análise da viabilidade de implementação de uma sugestão, acompanhamento das sugestões implantadas, etc.). Ainda, ocorreram conversas informais com os dois coordenadores, com a finalidade de esclarecer dúvidas e assegurar-se de que os textos escritos sobre o Eureka, a empresa e a sua gestão da inovação estavam corretos. 4 O CASO BMPPROAR: Descrição e Análise de Dados

A seguir apresenta-se a empresa estudada e o seu Programa de Sugestão. Esta seção é destinada à descrição e à análise dos dados obtidos através das entrevistas e de informações e documentos sobre a área de gestão da inovação da BmpProar e sobre o Eureka. Além disso, é traçado um paralelo entre os resultados obtidos e o referencial teórico apresentado neste trabalho. Ainda, são abordados dois Programas de Sugestões considerados efetivos na geração da inovação, relacionando as suas metodologias com o processo do Programa de Sugestão da BmpProar. 4.1 A Empresa e Seu Processo de Gestão da Inovação

A BmpProar – Bode Proar LTDA, uma organização de médio porte, iniciou a sua história no ano de 1984, no setor de aquecimento industrial. A empresa possuía o nome de Proar e estava localizada na cidade de Novo Hamburgo, no estado do Rio Grande do Sul. A partir de 1985, a Proar começou a atuar no segmento de fabricação de cilindros pneumáticos. Já no ano de 1990, a empresa direcionou-se, também, à fabricação de equipamentos para automação de máquinas, no segmento industrial. Com o intuito de expandir os seus negócios em um período de instabilidade monetária e recessão, a Proar decidiu inserir-se no mercado de componentes para ônibus e caminhões.

Em 1995, a Proar, atuante nos segmentos de automação industrial e de sistemas pneumáticos para carrocerias, procurou novas tecnologias como forma de especializar-se e de diferenciar-se. Assim, no ano de 1997, a empresa iniciou uma joint-venture com a S.A. Masats, uma fábrica de equipamentos para ônibus, localizada na Espanha que detinha excelente tecnologia e reconhecimento no continente europeu. Esta joint venture possuía o nome de Bmp - Bode Masats Proar LTDA.

No ano de 1999 iniciaram-se as obras da nova fábrica, no Parque Tecnológico do Vale dos Sinos (VALETEC), atual sede da organização. Já em 2002, a sociedade entre Bmp e a S.A. Masats foi dissolvida, em virtude da venda de seu controle acionário na Espanha. No ano de 2004, a Proar, anteriormente localizada na cidade de Novo Hamburgo, mudou-se para o VALETEC, em um terreno próximo à fábrica da Bmp. Em 2006, a Proar foi incorporada à

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Bmp, migrando para o prédio da Bmp. Assim, iniciou-se o processo de unificação das duas marcas, bem como de seus produtos e de seus processos. Em decorrência desta união, a empresa passou a se chamar BmpProar, cujos produtos foram direcionados à indústria de máquinas em geral e à indústria de carroceria de ônibus. No entanto, em 2010, as duas empresas voltaram a se separar. É importante ressaltar que mesmo com a saída da Proar, o nome BmpProar não foi alterado.

A empresa tem como missão: inovar, desenvolver e fabricar equipamentos para veículos de transporte de passageiros, orientados pelo mercado. A atuação da BmpProar abrange, além do Brasil, duas unidades fora do país, localizadas no México e em Portugal. Além disso, possui representantes/ distribuidores na maioria dos países da América Latina (Argentina, Chile, Peru, Colômbia e Venezuela) e em dois países do continente Europeu (Espanha e Finlândia). Os principais clientes da organização, em território brasileiro, são: Siferal, Caio, Marcopolo, Neobus, Comil e Mascarello.

A gestão da inovação entrou em cena no ambiente organizacional da BmpProar no ano de 2011, mais precisamente no mês de janeiro, como forma de sobrevivência. A área de inovação da organização encontra-se também no VALETEC, mas não integrada fisicamente à sede da empresa, esta área está incubada no parque e possui parceria com a universidade Feevale. Anteriormente, o setor de engenharia era responsável pelo desenvolvimento de inovações na BmpProar, o qual está subdivido em: engenharia de produção, engenharia de desenvolvimento e engenharia de processos.

A área de engenharia de processos é responsável pelo desenvolvimento de inovações de processo. Já a área de engenharia de desenvolvimento é incumbida pela geração de inovações de produtos. No ano de 2010, a área de engenharia de processos desenvolveu três inovações, sendo que a área das engenharias tem como meta gerar uma inovação a cada bimestre, podendo ser uma inovação de produto ou de processo. Os sistemas elétricos para a abertura de portas de ônibus é um exemplo de inovação de produto originada pela área da engenharia de desenvolvimento. É importante ressaltar que essas ideias não são incorporadas ao Programa de Sugestão da empresa, uma vez que a área das engenharias tem como intuito gerar ideias que venham a se tornar uma inovação, implicando assim em retorno para a organização e valor ao cliente.

A BmpProar espera, através da gestão de inovação, aumentar a sua lucratividade, melhorar a saúde financeira e econômica de seu negócio, bem como desenvolver tecnologias que venham a resultar em produtos excelentes. A implementação de uma área de gestão da inovação foi projetada no Planejamento Estratégico de 2005 a 2010, denominado de Rota 2010, cujo foco era a internacionalização da empresa. Dessa forma, seria impossível inserir-se no mercado externo sem gerar e gerir inovações.

A política da área de inovação da empresa é inovar para aumentar a competitividade, alavancando ideias criativas para agregar valor a produtos e processos, gerando novos conceitos e mobilizando a empresa como um todo. E o seu Negócio é identificar oportunidades e viabilizar a criação e execução de ideias e projetos que resultem em valor tecnológico e econômico no segmento de transporte de passageiros.

Atualmente, a inovação é direcionada aos produtos da empresa, orientada pelo mercado. Na maioria das vezes, a inovação é uma demanda do cliente e para concretizá-la, a BmpProar desenvolve-a internamente, através de conhecimento interno, e a aplica.

O atual fluxograma da área de inovação da BmpProar consiste em identificar oportunidades, as quais são, normalmente, promovidas pelo Diretor e pelo Agente de Mercado (gerente da Engenharia e do Comercial), armazená-las em um banco de ideias e então, iniciar o processo de teste da viabilidade comercial de cada ideia. Esta pode ser considerada como a primeira etapa do fluxograma, quando ocorre o gerenciamento da ideia. Já na segunda etapa, no gerenciamento do projeto, a ideia é transformada em projeto e a

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viabilidade técnica é testada, através da análise crítica 1. Se aprovada, testa-se o desenvolvimento do projeto, através da análise crítica 2, que, quando aprovado, ocorre o desenvolvimento do processo de fabricação. Este pode ocorrer através de parceiros, recursos próprios ou recursos contratados. Se a análise do desenvolvimento do processo de fabricação, análise crítica 3, aprovar a continuação do projeto, é realizada a execução do protótipo e a validação do protótipo. Se não for aprovado, o projeto volta ao processo anterior: desenvolvimento do projeto. Quando o protótipo é aprovado, ocorre a validação do produto. Se nesta fase o projeto não for aceito, este retorna à execução do protótipo. Porém, se o projeto tem ordens para prosseguir, este está na última etapa do fluxograma, onde ocorre o gerenciamento do produto. Nesta etapa há a avaliação dos resultados e a divulgação, implicando em um produto finalizado. Ressalta-se que o Programa de Sugestão não está incluído neste processo de gestão da inovação da BmpProar. A figura 1 apresenta o fluxograma da área de gestão da inovação da empresa.

 

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Figura 1: Fluxograma da área de gestão da inovação Fonte: informado pela empresa BmpProar quando da realização da pesquisa de campo. 4.2 O Eureka

A BmpProar possui um Programa de Sugestão denominado Eureka. Este foi implantado na organização no ano de 2008. Para a empresa, o Eureka é um programa de ideias direcionado para os seus funcionários, através de participação voluntária. O programa tem como objetivo promover a participação de todos, por meio da exposição de ideias inovadoras, ou de melhorias em processos internos e ambiente de trabalho. Desde o início de sua implantação, o Eureka é de responsabilidade da área da qualidade. Dessa forma, pode-se afirmar que o Eureka trabalha em uma lógica Kaizen, já que o objetivo do programa se identifica com o que Barbieri e Álvares (n.d.) afirmam: fomentar a participação dos funcionários na solução de problemas diários, através de um clima organizacional favorável, conduzindo à melhoria contínua.

A participação no programa pode ser individual, ou em grupos de até três pessoas. Os funcionários preenchem um formulário com a sua sugestão, o qual está disponível na intranet da empresa ou em formulário físico. Após o preenchimento, a ideia é avaliada pelo coordenador da área de qualidade (responsável pelo Eureka), e pelo grupo gestor semanalmente, durante a Reunião Gerencial. Este grupo é formado pelo Diretor da empresa, Gerente Administrativo e Gerente da Engenharia e do Comercial.

Enfatiza-se que não há um processo de avaliação distinto para cada sugestão. Normalmente, as sugestões mais complexas são classificadas como ideias, as quais são armazenadas para poderem ser estudadas e, se possível, aplicadas em um segundo momento. Para a empresa, a classificação denominada ideia é referente às sugestões que trazem algo novo para a empresa, ou até mesmo, para o mercado. Além disso, ideia pode significar conhecimento que a empresa não possui, havendo a necessidade de utilizar-se de fonte externa.

Já as sugestões com baixo nível de complexidade são classificadas como melhoria contínua. Para a organização, as sugestões classificadas como melhoria contínua atuam como ações corretivas para os produtos ou processos que já foram desenvolvidos na empresa, mas que precisam ser melhorados. Por exemplo, uma sugestão de melhoria foi a implementação de comandos eletrônicos bi-manual para prensas de montagem. A implantação desta sugestão implicou na prevenção de acidentes de trabalho, uma vez que se tornou obrigatório para os funcionários acionar o fechamento com as duas mãos afastadas da prensa. Outro exemplo de melhoria foi a implantação de dispositivo a prova de erro de posicionamento na rosqueadeira, o qual faz com que não haja colisões das ferramentas nas peças, eliminando assim as manutenções corretivas na máquina, e diminuindo o consumo de ferramenta.

Por meio de análise dos dados, verificou-se que, em um horizonte de três anos (2008 a 2011), 100 funcionários, aproximadamente, participaram do Programa de Sugestão e 138 sugestões foram enviadas ao Eureka. Deste total, 120 foram classificadas como melhoria contínua e 18 classificadas como ideias. Das 120 melhorias contínuas, 64 já foram aprovadas e deste total, 44 sugestões foram implementadas. Com relação às sugestões classificadas como ideias, 13 foram aprovadas e deste total, 8 sugestões foram implantadas. Ressalta-se que não há um estudo por parte da empresa a respeito dos impactos dessas implementações; neste sentido, não há um acompanhamento do retorno gerado pelo Eureka.

O Eureka não possui indicadores e o prazo de implantação da sugestão é de um mês após a sua aprovação. No entanto, há sugestões que já foram aprovadas, algumas datam de 2008, e ainda não foram implementadas. Neste sentido, sugere-se que a BmpProar gere métricas para o Eureka, com o intuito de monitorar a sua eficiência e identificar oportunidades para o seu aprimoramento. Conforme já abordado na subseção 2.1, há três medidas básicas para fazer isso: a quantidade de ideias, sua origem e a velocidade com que são processadas

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(Robinson & Schroeder, 2005). A primeira medida apresenta o número médio de sugestões apresentadas por funcionário em um determinado período. Através deste indicador, a BmpProar poderá identificar os motivos das variações de ideias apresentadas em cada semana, mês e ano. Para os referidos autores, quando o volume de ideias é baixo, há algum problema relacionado à moral do funcionário e à redução de sua motivação. As medidas de origem indicam onde cada ideia foi gerada. Dessa forma, a BmpProar poderá entender os motivos de alguns setores participarem efetivamente do Eureka e o porquê de outros setores participarem esporadicamente do Programa. Por fim, as medidas de velocidade poderão revelar à Bmp a sua capacidade de reação às sugestões. Neste sentido, a empresa identificará o tempo necessário para dar o feedback aos autores das ideias, bem como o tempo requerido para a implementação de uma sugestão.

Como já abordado no referencial teórico do presente artigo, alguns estudiosos classificam os Programas de Sugestões como ferramenta de estímulo à inovação, enquanto outros os consideram como ferramenta de fomento à criatividade (Carrier, 2008). No caso do Eureka, este está sendo utilizado como estímulo à motivação, mesmo que um dos seus objetivos é apresentar ideias inovadoras.

Com relação à premiação do Programa, esta consiste, desde o segundo semestre do ano de 2010, em adicionar um bônus de um ponto na média final do Programa de Participação nos Resultados (PPR) de cada funcionário que teve a sua sugestão implantada, sendo essa classificada como melhoria. No entanto, se a sugestão for classificada como ideia e essa ter sido implementada, o participante receberá dois pontos na média final do PPR. O Programa de Remuneração Variável ocorre semestralmente e possui o seguinte critério: o somatório dos indicadores do faturamento e do lucro líquido de cada área organizacional precisa ser de, no mínimo, oitenta e cinco pontos. Dessa forma, o Eureka auxilia o funcionário a atingir essa pontuação, mesmo que a sua área organizacional não a atinja. Por exemplo, se o setor atingiu um somatório de 80 pontos, o funcionário não poderá participar do PPR. No entanto, se esse participou do Eureka e teve três de suas ideias implantadas (classificadas como ideia), ele fará parte do PPR, uma vez que o seu somatório foi de oitenta e seis pontos. Dessa forma, este terá participação de 86% do valor do PPR de sua área. Até o presente, através da implementação de suas sugestões, oito pessoas conseguiram atingir a pontuação para participar do PPR de seus departamentos, e outros quatro funcionários aumentaram a sua participação no Programa de Participação dos Resultados da BmpProar.

É importante enfatizar que a maioria das sugestões enviadas ao Programa Eureka, quando implantada, gera melhorias contínuas. De acordo com informações obtidas através das entrevistas, o fato de o programa estar mais propenso a gerar melhorias contínuas está no fato de os funcionários da produção ser os funcionários que mais participam do Programa e esses não possuem o conhecimento técnico e específico que, por exemplo, os funcionários da engenharia têm. Os funcionários citados acima podem não possuir o conhecimento técnico, mas a ideia que esses proporcionam ao Eureka pode ser desenvolvida pelos engenheiros da organização. Neste contexto, o insight, ou conhecimento tácito, é advindo dos funcionários que convivem com os problemas diários da produção e a transformação deste conhecimento tácito em explícito parece ser uma tarefa adequada para a área de engenharia, objetivando a geração de inovações (Nonaka & Takeuchi, 1999). Talvez, esta seja a mesma razão da área administrativa possuir baixa participação no Eureka, pois os funcionários desta área também não possuem o conhecimento técnico e específico exigido pelo segmento de mercado em que a BmpProar está inserida.

Assim, o Programa de Sugestão da empresa não possui relação direta com a gestão da inovação realizada por esta organização. Como já citado na subseção 4.1, a área de gestão da inovação tem como política “Inovar para aumentar a competitividade, alavancando ideias criativas para agregar valor a produtos e processos, gerando novos conceitos e mobilizando a

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empresa como um todo”. No entanto, as sugestões proporcionadas pelos funcionários por meio do programa Eureka não são encaminhadas ao banco de ideias da área de inovação, conforme já ilustrado no fluxograma desta área (figura 1).

Neste sentido, o Eureka está voltado a uma lógica de melhoria contínua, já que poucas sugestões classificadas como ideia foram implementadas, ou até mesmo sugeridas. Além disso, constata-se que o Eureka possui esta lógica, pois entende-se que a BmpProar não tenha identificado o papel que o Programa de Sugestão pode exercer na gestão da inovação. Assim, ressalta-se que o Eureka é capaz de agregar sugestões ao banco de ideias da área de inovação da BmpProar e essas sugestões, quando desenvolvidas por quem detém o conhecimento técnico, podem resultar em uma inovação.

Propõe-se uma reformulação na classificação das sugestões do Eureka, pois a atual classificação pode não estar coerente com o resultado que esta irá trazer para a empresa. Por exemplo, uma das sugestões classificada como ideia (que já foi aprovada, mas que ainda não foi implementada) é o reaproveitamento da água tratada. A partir da implantação desta sugestão, a empresa poderá diminuir os seus custos com este insumo, além de estar praticando uma ação sustentável. Neste caso, esta pode ser classificada como inovação (do tipo incremental) e não como ideia, conforme apontada pelo Eureka. Afirma-se isto, pois este será um novo processo para a BmpProar, estimulando a empresa a desenvolver o conhecimento dentro da organização. Assim, sugere-se que as sugestões qualificadas como ideias possam também ser consideradas no processo avaliativo realizado pela área de inovação, passando por todas as etapas de verificação de sua viabilidade. A partir das análises realizadas neste processo de avaliação, o conhecimento necessário para viabilizar esta ideia poderá ser identificado.

Conclui-se que quando o tema inovação é abordado na organização, esta se volta à área das engenharias e à área de inovação, deixando de lado as sugestões advindas do Eureka. Apesar de a empresa ter consciência do quão necessário é inovar, o seu processo de inovação é restrito às áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, fazendo com que a inovação não seja uma atividade corporativa ampla. A seguir, a figura 2 sugere a incorporação do Programa de Sugestão na Gestão da Inovação da BmpProar.

Figura 2: Incorporação do Eureka ao fluxograma da área de gestão da inovação Fonte: Adaptado de BmpProar

4.2 Programas de Sugestões considerados efetivos na geração da inovação: incentivo ao desenvolvimento do Eureka

Com o intuito de enfatizar a importância da contribuição do Programa de Sugestão da BmpProar para a geração da inovação organizacional, são apresentados dois Programas de Sugestões considerados efetivos na geração da inovação.

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Um Programa de Sugestão muito abordado em artigos acadêmicos é o Projeto Simplificação da empresa Brasilata S/A Embalagens Metálicas. É importante ressaltar que todas as informações sobre a Brasilata foram retiradas de Barbieri e Álvares (n.d.).

Assim como o Programa de Sugestão Eureka, o Projeto Simplificação possui uma abordagem japonesa, uma vez que: 1)há um alto envolvimento da alta direção e das chefias; 2) não está voltado à remuneração; 3) a aprovação e a implementação das ideias é tarefa dos chefes e dos gerentes; e 4) os funcionários são induzidos a gerar ideias individualmente, ou em grupo.

O Projeto Simplificação foi implementado no ano de 1987, em uma época de forte recessão no Brasil. Neste período, a Brasilata iniciou a adoção de técnicas japonesas de administração participativa, com o intuito de reverter duas situações: a inexistência de lucros e, principalmente, o desempenho abaixo da média. O Projeto surgiu da necessidade em incorporar os funcionários no processo de implantação das técnicas industriais japonesas de administração participativa.

No ano de 2001, o diretor da empresa identificou que o número gerado por funcionário era baixo, quando comparado com padrões japoneses e com a empresa Bic, cuja média de ideias por funcionário, naquele tempo, era de 4,4 sugestões. Neste sentido, foi aberta uma ação corretiva, utilizando-se do instrumental da norma ISO 9.000 e as possíveis causas foram reveladas: (1) Demora nas avaliações e (2) demora na execução das ideias aprovadas. Assim, as ações corretivas consistiram em: (1) todas as ideias pendentes foram avaliadas e, se possível, aplicadas; (2) entrega das cartas de aprovação aos funcionários, desculpando-se pela demora; (3) elaboração de um programa para gerenciamento do projeto para que nenhuma ideia ficasse sem avaliação ou sem resposta. Traçando-se um paralelo entre o Programa de Sugestão da Brasilata e o Eureka, pode-se afirmar que o Eureka não é tão eficiente quanto o Projeto Simplificação, uma vez que algumas de suas sugestões já aprovadas, ainda não foram implementadas. É importante enfatizar que na política do Eureka, o prazo de implementação de uma melhoria contínua, ou de uma ideia, é de um mês após a sua aprovação, mas algumas das sugestões já aprovadas datam de 2008 e até hoje não foram implantadas.

Em conjunto com as ações citadas acima, a Brasilata criou as Coordenadorias de Desenvolvimento de Pessoal e as sub etapas com a escolha de uma ideia por mês, além de marcar com antecedência as duas festas anuais do projeto e lançar uma nova grade de brindes. No ano de 2004, o número de ideias por funcionário cresceu exponencialmente, resultando em 34,32 ideias por funcionário. Para a Brasilata, o rápido feedback é essencial para manter o sistema ativo. Acredita-se que este é um meio de a BmpProar incentivar os seus funcionários a participarem do Eureka, pois através de uma resposta rápida as suas sugestões, eles percebem que a empresa está interessada em suas contribuições e valoriza as suas iniciativas.

A Brasilata possui 3 unidades no Brasil e o Projeto Simplificação de cada unidade é administrado por uma equipe que se reporta diretamente ao Diretor Superintendente. A pessoa que exerce a chefia da Coordenadoria de Desenvolvimento Pessoal na sua unidade é responsável pela coordenação do projeto. A equipe direta é formada por um auxiliar técnico, um auxiliar administrativo, um eletricista e dois mecânicos. Já a equipe indireta é formada por cinco voluntários. Neste sentido, sugere-se que a BmpProar incorpore, ao seu comitê gestor, funcionários das áreas da produção e da área administrativa com o intuito de potencializar as sugestões, auxiliar no processo de viabilidade e difundir o conhecimento na organização.

A Brasilata não possui um centro de Pesquisa e Desenvolvimento, ou uma unidade, como as empresas de tecnologia intensiva com base em P&D. No entanto, a organização tem apresentado um alto ritmo de inovação, não apenas inovações incrementais, ou melhorias contínuas nos processos e nos produtos, mas também inovações radicais. Um exemplo de inovação radical gerada pela Brasilata é o Fechamento Plus. Como já abordado no presente

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artigo, atenta-se ao que Tidd et al. (2008) afirmam: inovação não é gerada apenas em laboratórios de P&D.

O Fechamento Plus introduziu um novo conceito para o fechamento de latas, completamente diferente do conceito em vigor no início do século XX. Esta não foi uma melhoria nos fechamentos de latas, mas uma inovação que apresenta uma solução completamente diferente em relação ao fechamento tradicional. Para a Brasilata, é difícil nomear apenas uma pessoa como responsável por este desenvolvimento que quebrou um paradigma de 90 anos de idade, pois a ideia inicial foi modificada inúmeras vezes, fazendo com que mais de um funcionário contribuísse para o desenvolvimento da inovação. A Brasilata compreende que uma ideia provinda do chão de fábrica pode ser colocada em prática pelos técnicos da organização e ser constantemente aprimorada por seus funcionários, clientes e fornecedores. Neste contexto, pode-se dizer que, talvez, o que está faltando para o Eureka é a identificação, por parte do comitê gestor, de oportunidade de desenvolvimento das sugestões provindas de seus funcionários. Dito de outra forma, o Eureka pode ser o ponto inicial do desenvolvimento de uma sugestão e a partir desta fase, outras sugestões, provindas de outros funcionários, podem ser incorporadas a primeira. Assim, inicia-se o processo de transformação de um insight em uma ação, pois este tem pouco valor à organização, a não ser que seja transformado em conhecimento explícito e compartilhado com demais pessoas da organização (Nonaka & Takeuchi, 1997). Nesta etapa, a área de gestão da inovação pode ser incorporada a este processo e identificar potenciais mudanças nesta sugestão que atendam a demanda dos clientes e dos fornecedores da BmpProar.

Além da Brasilata, a Transpetro possui um Programa de Sugestão efetivo na geração da inovação: o Inovar. É importante ressaltar que todas as informações com relação ao Programa de Sugestão da Transpetro foram extraídas da Revista da Petrobrás de janeiro de 2011, no 164. O Inovar foi criado no ano de 2004 e busca incentivar a participação da força de trabalho da Transpetro com o objetivo de solucionar os problemas diários. As sugestões são cadastradas em um sistema informatizado, acessível aos cerca de 9.000 funcionários da organização. As ideias podem ser referentes à redução de custos e de riscos, melhoria do ambiente de trabalho, aperfeiçoamento de processo e geração de economia. Entre os meses de janeiro e dezembro de 2010, 321 projetos já foram cadastrados, totalizando 290 participantes. Para a organização, o mais importante é difundir a cultura da inovação na empresa através de seus funcionários.

Até o presente, o Programa Inovar premiou 24 ideias de 40 funcionários, além de estimular o registro de patentes. A análise de cada ideia é realizada por um comitê multisetorial, mas a viabilidade de implementação é testada pelos técnicos da organização. Assim, novamente, ressalta-se a importância da participação de funcionários que possuem o conhecimento técnico para avaliar as sugestões cadastradas no Eureka, pois eles assumem um papel de facilitadores no processo de desenvolvimento e implantação de cada ideia. Além disso, ressalta-se a importância de indicadores para o Eureka, pois é através destes que a eficiência do Programa é mensurada e os pontos a melhorar são identificados.

Portanto, espera-se que através dos dois exemplos citados nesta seção, a BmpProar acredite no potencial do seu Programa de Sugestão, o desenvolva e o torne efetivo na geração da inovação. Almeja-se que a empresa não esqueça que a inovação é responsabilidade de todas as áreas organizacionais e assim, todos podem auxiliar e contribuir para o desenvolvimento de uma sugestão que teve o seu start no Eureka. Além disso, deseja-se que esta sugestão tenha alcançado a etapa chamada “Produto Finalizado” no fluxograma da área de gestão da inovação, tendo a inovação como resultado. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo teve como objetivo verificar se o Programa de Sugestão da empresa BmpProar é efetivo na geração da inovação realizada por esta organização. Para alcançar este

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objetivo, concentrou-se na descrição e na análise da área de gestão da inovação da BmpProar e do seu Programa de Sugestão, o Eureka. Para realizar a pesquisa, buscou-se uma empresa que utilizasse o Programa de Sugestão como uma ferramenta da sua Gestão da Inovação. Dada a dificuldade de encontrar empresas com essa situação, visto que a intenção era identificar casos ainda não investigados, a empresa BmpProar mostrou-se um caso importante, uma vez que possui uma área de gestão da inovação e um Programa de Sugestão que tem o intuito de se integrar a esta área e, consequentemente, de ser efetivo na geração da inovação. Este estudo permite pensar sobre uma trajetória que pode servir de exemplo e estímulo para outras empresas que desejam tornar os seus Programas de Sugestões efetivos na geração da inovação organizacional.

Como já abordado durante a análise deste artigo, a inovação na empresa BmpProar está bastante focada na área de P&D e, assim, o conhecimento centraliza-se neste setor e limita-se a poucos privilegiados. Neste âmbito, dificulta-se o processo de difusão de novas ideias por toda a empresa, prejudicando o aprendizado organizacional. Dessa forma, é necessária a criação de uma estrutura adequada, fazendo com que a inovação não esteja restringida a laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento, mas que envolva todas as áreas organizacionais. (Tidd et al., 2008).

Verificou-se que o Eureka não possui relação direta com a gestão da inovação, pois as sugestões que participam do Programa não são integradas ao banco de ideias da área de inovação. Além disso, a organização não percebe que uma ideia provinda do Eureka pode se tornar uma inovação do tipo incremental ou radical.

Como já mencionado anteriormente, a maioria dos funcionários que participa do Eureka não possui o conhecimento técnico para transformar uma sugestão em inovação. Por esta razão, reforça-se a atuação da área de engenharia no processo de avaliação das sugestões, com o intuito de potencializar a possibilidade de converter uma ideia em inovação. Além disso, aconselha-se que a BmpProar incorpore ao grupo gestor funcionários das áreas produtivas e da área administrativa, com o intuito de potencializar as sugestões, auxiliar no processo de viabilidade e difundir o conhecimento na organização. Assim, a inovação se torna uma tarefa de fato corporativa.

Ainda, faz-se necessário o acompanhamento dos resultados obtidos através da implantação das sugestões do Eureka. Dessa forma, a BmpProar identificará o retorno que cada implementação trará à organização e poderá mensurar o impacto que o seu Programa de Sugestão causa à empresa. Este acompanhamento deve ser realizado pela BmpProar, mais especificamente pela área da qualidade, por meio da geração de métricas para o Programa (indicadores), como já abordado na subseção 4.2. Através dos indicadores, a BmpProar terá como monitorar a eficiência do Eureka e identificar potencias melhorias ao seu Programa de Sugestão.

Portanto, constatou-se que o Eureka tem potencial para contribuir e fomentar o processo de inovação na BmpProar. Neste sentido, o Programa pode atuar como uma força propulsora para uma inovação, já que a sugestão inicial enviada ao Eureka pode ser analisada e incrementada por quem detém o conhecimento do negócio. Porém, para que isso ocorra, mudanças, como aquelas sugeridas nas subseções 4.2 e 4.3, necessitam ser agregadas a sua metodologia. Além disso, conforme as alterações vão sendo realizadas, o desempenho do Programa necessita ser acompanhado com o intuito de verificar se o Eureka está alcançando o seu objetivo: fomentar a participação de todos os funcionários através da apresentação de ideias inovadoras, ou de melhoria em processos internos e ambiente de trabalho. Ainda, propõe-se que a BmpProar não relacione a inovação apenas as áreas de engenharia de desenvolvimento e engenharia de produtos, mas que contemple todas as áreas organizacionais neste processo. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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