identificaÇÃo de projetos inovadores em hospitais do sns · a classificação final resultou da...

Coordenador Nacional para a Reforma do SNS

Área dos Cuidados de Saúde Hospitalares

[IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS INOVADORES EM HOSPITAIS DO

SNS]

1

Junho 2017

Grupo de trabalho: António Dias Alves,

Carlos António,

Filipe Marcelino,

Manuel Lemos,

Moreira da Silva,

Colaboraram também na avaliação João Dias e José Ribeiro Nunes.

Coordenador Nacional para a Reforma do SNS

Área dos Cuidados de Saúde Hospitalares

[IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS INOVADORES EM HOSPITAIS DO SNS]

2

Junho 2017

3

Sumá rio

Pág.

Nota de contextualização e justificação ............................................................................................4

1. Metodologia ..................................................................................................................................4

1.1 Recolha de informação sobre projetos .....................................................................................4

1.2 Avaliação ...................................................................................................................................4

2. Lista dos 20 projetos melhor pontuados ......................................................................................6

3. Nota final ........................................................................................................................................8

Anexos

4

Notá de contextuálizáçá o e justificáçá o

O Coordenador Nacional para a reforma do SNS na área dos cuidados hospitalares assumiu

como orientação prioritária da sua ação, a promoção de um desempenho superior em

qualidade e sustentabilidade dos hospitais do SNS, envolvendo o desenvolvimento dos

profissionais e a melhoria da experiência dos doentes.

Para esse desiderato concorrem, entre outros:

- A melhoria de processos, clínicos e não clínicos, incluindo o seu redesenho, a revisão do

modelo de afetação de recursos, a simplificação de procedimentos e a automatização através

dos sistemas de informação, a redução do desperdício e a coordenação de cuidados;

- A diminuição do hospitalocentrismo, através da redução da inapropriação, em

internamento, urgência e consulta, da promoção da hospitalização domiciliária e da

abordagem integrada à doença crónica, e de uma melhor articulação com serviços de saúde

e outros prestadores de cuidados.

Nestes pressupostos, as soluções de inovação organizacional possuem um elevado potencial

de ganhos, para o SNS, os Hospitais, os Serviços e, especialmente para os doentes, não apenas

pelo seu mérito intrínseco, mas sobretudo pelas possibilidades de replicação no conjunto dos

hospitais do SNS.

Para o efeito procedeu-se à recolha de informação sobre projetos para, após análise e

avaliação, se promover a sua difusão no universo hospitalar do SNS, tendo em vista a

replicação.

Com esta acção pretende-se facilitar a inovação que permita melhoria significativa de

resultados em Serviços e hospitais do SNS, incluindo a promoção do acesso e da centralidade

no cidadão. Este propósito resume-se nos seguintes objetivos:

- Minorar a desatualização técnica e de organização, perante a evolução verificada nas

tecnologias (de saúde e de informação) e nas necessidades e preferências dos doentes,

facilitando a difusão de inovação em toda a rede.

- Melhorar os processos e os resultados para os doentes, garantindo maior qualidade e

sustentabilidade dos hospitais e do SNS e, em especial, contribuir para a concretização dos

objetivos nacionais para o seu desempenho.

- Facilitar o diálogo entre os responsáveis máximos dos Serviços, para maior desenvolvimento

pessoal, reforço da cooperação e replicação de projetos bem-sucedidos.

Neste documento faz-se a descrição sucinta da metodologia utilizada na recolha e avaliação,

e apresenta-se a lista dos vinte projetos melhor pontuados. A lista completa dos projetos

recebidos é apresentada em anexo.

5

1. Metodologiá

1.1 Recolha de informação sobre projetos

Numa primeira fase procedeu-se à recolha de informação sobre projetos. Para o efeito

enviou-se por correio electrónico uma carta-convite aos Conselhos de Administração dos

Hospitais e ULS do SNS apelando à participação na divulgação de projetos inovadores

implementados nas suas instituições, visando a replicação no âmbito nacional (anexo 1).

Inclui-se também uma nota explicativa desta ação, clarificando o seu objetivo e âmbito, o

trabalho a desenvolver e os benefícios esperados (anexo 2).

Seguiu ainda no mesmo e-mail um suporte para apresentação e descrição dos projetos,

estruturado de acordo com os aspectos e conteúdos a considerar, preconizados pelo grupo

de trabalho (anexo 3).

Esta ação decorreu no primeiro trimestre de 2017 e recebemos 106 projetos assumidos

pelos autores como “inovadores”.

1.2 Avaliação

O grupo consensualizou que, de acordo com o pressupostos divulgados previamente, os

projectos deveriam envolver obrigatoriamente pelo menos um de 5 domínios de melhoria

assumidos como prioritários:

- Processos de cuidados e meios complementares de diagnóstico;

- Articulação de serviços e integração de cuidados;

- Organização e gestão hospitalar;

- Sistemas de informação;

- Redução da inapropriação.

O grupo decidiu que não seriam submetidos a avaliação os projetos em fase de

planeamento, bem como os que não incluíssem um dos cinco domínios mencionados.

Deste modo, dos 106 projetos recebidos foram excluídos da avaliação 14 que estavam em

planeamento e 8 que não se enquadraram em nenhum daqueles cinco domínios.

Restaram assim 84 projetos.

Estes projetos foram avaliados na 1.ª fase pelos membros deste subgrupo segundo uma

metodologia que considerava as dimensões: Resumo do projecto; Benefícios para o

doente; Benefícios para o hospital; Investimento; Custos de exploração; Indicadores;

Replicabilidade.

6

Cada uma das dimensões foi pontuada de 1 a 5, correspondendo 5 ao juízo mais positivo e

1 ao juízo menos positivo. Para cada uma destas dimensões foram definidos critérios de

objetivação que balizavam os juízos valorativos.

Dado que cada uma das dimensões em apreciação não tem a mesma relevância (social,

económica e financeira, etc.), decidiu-se aplicar diferentes ponderações a cada dimensão.

A classificação final resultou da aplicação destas ponderações à pontuação atribuída a cada

dimensão.

O score máximo esperado era de 100 pontos.

Após este exercício na primeira fase, excluíram-se todos os projectos que obtiveram menos

de 67 pontos.

Restaram 35 projetos que passam à 2.ª fase. Cada projeto foi novamente avaliado por 3

membros do grupo de trabalho observando os mesmos critérios, resultando a pontuação

atribuída nesta fase da média das 3 avaliações individuais.

Uma vez concluído este exercício, ordenaram-se os 35 projetos em função da avaliação

obtida.

A hierarquização assim obtida parecia, aos olhos dos avaliadores envolvidos, não traduzir

a diferenciação pelo “peso inovador” efectivo dos projectos apresentados. Optou-se por

submeter os primeiros 20 a uma votação por consenso entre os três avaliadores.

Na aferição do fator “inovação” teve-se em conta as dimensões da qualidade, eficiência e

acessibilidade.

O ordenamento final dos 20 projetos melhor pontuados apresenta-se no capítulo seguinte.

2. Listá dos Projetos melhor pontuádos

Neste capítulo apresenta-se a lista dos vinte projetos que obtiveram melhor

pontuação. Optou-se por incluir no anexo 5 a versão integral dos documentos

de apresentação destes projetos. Para vizualizá -los basta fazer Ctrl+Click na

designação respetiva.

Designação do Projecto Instituição Posição após classificação

final

Desenvolvimento dos Módulos de Gestão Hospitalar 1 (HVital - Gestão Hospitalar), Apoio Clínico (HVital - Infeção / HVital – Antibióticos/ HVital Risco Clinico)

CH de São João 1

Balcão Único Atendimento CH de Lisboa Central 2

Ambulatório hospitalar de alta resolução Hospital de Santarém 3

Reprocessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único

CH do Médio Ave 4

Cuidados de Saúde Integrados, Agendas Partilhadas

Hospital da Fig. da Foz 5

PIEP CH de Vila Nova de Gaia 6

Portal do utente de Matosinhos ULS de Matosinhos 7

Utente 360º

CH de entre Douro e Vouga

8

ARPAT – Aplicação do Registo de Pedidos de Altas e Transferências (“Aplicação do Lápis”)

CH de Lisboa Central 9

Programa de manejo integrado da doença crónica aos vários níveis dos cuidados de saúde

Hospital de S. F. Xavier-CHLO

10

e-Patologiat CH da Cova da Beira 11

GEstIC CH do Porto 12

Walking Clinic ULS de Matosinhos 13

Qualidade nas Artroplastias


14

Figueira Respira Hospital da Fig. da Foz 15

Contratualização Interna Hospital da Fig. da Foz 16

followup+Saúde

ULS do Norte Alentejano

17

8

Cantinho da Amamentação CH de Leiria 18

Integração do Processo Clínico Eletrónico com dispositivos médicos

CH de Lisboa Central 19

“Pimpolho” Hospital de Braga 20

9

3. Nota final

O grupo de trabalho tinha proposto que os 10 projetos melhor pontuados fossem

apresentados numa sessão pública de divulgação e distinguidos com um diploma,

prevendo-se uma menção honrosa para os 10 seguintes.

Tinha-se igualmente aventado a possibilidade de o Sr. SEAS fazer uma visita a algumas

destas entidades para conhecer os projetos in loco e como manifestação de

reconhecimento.

Para fomentar a replicação cada projeto inclui os contactos dos responsáveis. A totalidade dos

projetos pode ser organizada numa “base de dados” e disponibilizada online.

Sejam estas ou outras as perspetivas de desenvolvimento deste trabalho, o grupo de

trabalho mantém a disponibilidade para colaborar.

10

Anexos

ANEXO I – Carta-convite à participação na difusão de projetos inovadores em

hospitais

ANEXO 2 – Identificação e Replicação de Projetos Inovadores em Hospitais do SNS

ANEXO 3 – Modelo de Recolha e Análise (Projetos Inovadores em Hospitais do SNS)

ANEXO 4 – Lista de todos os projetos apresentados

ANEXO 5 – Documentos de apresentação dos 20 projetos melhor pontuados

11

ANEXO I – Carta-convite à participação na difusão de projetos inovadores em

hospitais

O Ministério da Saúde está empenhado no desenvolvimento da reforma do Serviço Nacional de

Saúde, designadamente dos cuidados hospitalares, tendo para o efeito nomeado, pelo

Despacho nº 199/2016 do Secretário de Estado Adjunto e da Saúde, um Coordenador Nacional

para a reforma do SNS na área dos cuidados hospitalares.

Um desempenho superior em qualidade e sustentabilidade dos hospitais do SNS,

compreendendo o desenvolvimento dos profissionais e a melhoria da experiência dos doentes,

constitui orientação prioritária da reforma dos cuidados hospitalares em curso. Para essa

finalidade concorrem, entre outros:

A melhoria de processos, clínicos e não clínicos, incluindo o seu redesenho, a revisão do

modelo de afetação de recursos, a simplificação de procedimentos e a automatização

através dos sistemas de informação, a redução do desperdício e a coordenação de

cuidados;

A diminuição do hospitalocentrismo, através da redução da inapropriação, em

internamento, urgência e consulta, da promoção da hospitalização domiciliária e da

abordagem integrada à doença crónica, e de uma melhor articulação com serviços de saúde

e outros prestadores de cuidados.

Estas soluções de inovação organizacional possuem um elevado potencial de ganhos, para o

SNS, os Hospitais, os Serviços e, especialmente para os doentes, não apenas pelo seu mérito

intrínseco, mas sobretudo pelas possibilidades de replicação no conjunto dos hospitais do SNS.

Numa primeira instância procederemos à recolha de informação sobre projetos e, após análise

e avaliação, promoveremos à sua difusão no universo hospitalar do SNS, tendo em vista a sua

replicação.

Assim, vimos convidar a Instituição Hospitalar que V. Exª superiormente dirige a associar-se a

esta intervenção, solicitando-lhe a indicação de projetos inovadores em curso nessa Entidade,

até 30 de Janeiro de 2017, através dos emails [email protected] e

[email protected] (qualquer dúvida utilizar o TM 915 935 533), para o que se anexa o

“Modelo de Recolha e Análise” e “Identificação e Replicação de Projetos Inovadores”.

Certo do melhor acolhimento que este convite merecerá de V. EXª apresento os melhores

cumprimentos

O Coordenador Nacional,

Fernando J. Regateiro

mailto:[email protected]


12

ANEXO 2 – Identificação e Replicação de Projetos Inovadores em Hospitais do SNS

1. Objetivo e âmbito

1.1. Pretende-se facilitar a inovação que permita melhoria significativa de resultados

em Serviços e hospitais do SNS incluindo a promoção do acesso e da centralidade

no cidadão.

1.2. Integra-se nas propostas e documentos apresentados pelo GRH e abarca os

hospitais integrados na rede do SNS1 - podendo incluir-se inovações nas ARS que

visem a melhoria dos hospitais. Inclui-se toda a inovação com impacto significativo2,

seja radical ou evolutiva, em produtos, processos e organizacional, baseada na

tecnologia, no redesenho de estruturas ou de fluxos de pessoas, em novos serviços

ou na melhoria dos existentes. Estão em causa projetos implementados podendo

ser considerados os que se encontrem em vias de concretização.

2. Trabalho a desenvolver

2.1. Recolha, dinamização e clarificação de projetos inovadores, de modo a facilitar a

sua difusão e replicação no SNS, que serão desenvolvidas pelo Coordenador e

Equipa de Apoio.

2.2. Será desenvolvido essencialmente nos locais de inovação, com análise em diálogo

com os promotores e responsáveis, visando: Melhoria da descrição e da

quantificação dos resultados nos serviços e dos seus impactos nos doentes;

Inclusão de outros aspetos relevantes; Formatação do projeto de modo

normalizado que facilite a sua perceção; Avaliação prévia da relevância do projeto

e da possibilidade de replicação.

2.3. Os trabalhos concluem-se com a realização de um Fórum Nacional, em fins de

Março de 2017, com a presença de entidades interessadas – Membros do Governo

da Saúde, CA dos hospitais, Dirigentes das estruturas e Institutos do Ministério da

Saúde3 –, onde serão atribuídos prémios aos melhores projetos e onde será

distribuída uma publicação em que serão listados e descritos os projetos

inovadores e referenciado o responsável de cada projeto.

3. Benefícios esperados

3.1. Minorar uma das debilidades dos hospitais em SNS, que é a desatualização técnica

e de organização, perante a evolução verificada nas tecnologias (de saúde e de

informação) e nas necessidades e preferências dos doentes, facilitando a difusão

de inovação em toda a rede.

1 Isto é, os hospitais públicos e os integrados por PPP ou convenção. 2 Dados os resultados esperados em eficiência, eficácia, equidade e aceitabilidade para doentes e profissionais, qualidade e segurança. 3 Pode ainda incluir apresentação de projetos de inovação radical em sistemas de informação por empresas da especialidade.

13

3.2. Melhorar os processos e os resultados para os doentes, garantindo maior

qualidade e sustentabilidade dos hospitais e do SNS e, em especial, contribuir para

a concretização dos objetivos nacionais para o seu desempenho.

3.3. Facilitar o diálogo entre os responsáveis máximos dos Serviços, para maior

desenvolvimento pessoal, reforço da cooperação e replicação de projetos bem-

sucedidos.

14

ANEXO 3 – Modelo de Recolha e Análise (Projetos Inovadores em Hospitais do SNS

Resumo do projeto (até 1/3 página) Definição do problema:

Objetivo:

Âmbito:

Benefícios:

Indicadores chave (2 a 4):

0. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: …. / …..

1. Designação do projeto:

2. Local /Serviço/Hospital:

3. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta1:

4. Racional subjacente à intervenção:

5. Mudanças introduzidas (descrever as inovações):

Inscrever “1” nas quadrículas em que há aspetos inovadores

Processos Serviço prestado

Recursos

Observações SI Equipamento Instalações RH

Organização e gestão

Caraterísticas

6. Benefícios/vantagens acrescidas para doentes, Serviço, Hospital, SNS:

7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (situar no ano em causa):

8. Variação de custos de exploração

8.1. Recursos humanos:

8.2. Materiais e serviços:

9. Requisitos do SI/fornecedor específico:

1 Delimitar o âmbito em Unidades e Serviços e/ou doenças/GDH.

15

10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto (ver anexo) 11. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email):

12. A preencher pelo GRH 12.1. Apreciação global: 12.2. Possibilidade de replicação:

Observações:

Nota: em todos os pontos deve descrever e quantificar de forma sintética, embora o mais clara e completa possível.

Anexo: exemplos de indicadores de monitorização e avaliação do projeto a serem utilizados

a) Indicadores de recursos e de processo

i) Produtividade1 e eficiência do pessoal:

ii) Taxa de ocupação/utilização (instalações e equipamentos):

iii) Custo unitário (global e decomposto em materiais, pessoal, outros):

iv) Tempo de ciclo:

v) Tempo de espera (ex. no local):

vi) Qualidade do processo (ex. % doentes com 100% protocolo seguido):

b) Indicadores de produção e de impacto

i) Nº produtos/serviços prestados;

ii) Qualidade (saúde, qualidade de vida):

iii) Satisfação (doentes, profissionais):

iv) Tempo de resposta (ex. para 1ª CE):

v) Custo médio do serviço (Vs anterior e semelhantes):

vi) Morbilidade e mortalidade:

vii) Custo em Outros Serviços de Saúde (antes, depois):

viii) Satisfação de Outros Serviços de Saúde (antes, depois):

1 Produtividade = Produção/Meios efetivamente usados (nº horas, ETC, $ correspondente); Eficiência técnica = Produção/ custos suportados pessoal.

16

ANEXO 4 – Lista de todos os projetos apresentados

Projetos Classificados

Designação do Projecto Instituição

Desenvolvimento dos Módulos de Gestão Hospitalar 1 (HVital - Gestão Hospitalar), Apoio Clínico (HVital - Infeção / HVital – Antibióticos/ HVital Risco Clinico)

CH de São João

Balcão Único Atendimento CH de Lisboa Central

Ambulatório hospitalar de alta resolução Hospital de Santarém


CH do Médio Ave


Hospital da Figueira da Foz

PIEP CH de Vila Nova de Gaia

Portal do utente de Matosinhos ULS de Matosinhos

Utente 360º CH de entre Douro e Vouga

ARPAT – Aplicação do Registo de Pedidos de Altas e Transferências (“Aplicação do Lápis”)

CH de Lisboa Central

Programa de manejo integrado da doença crónica aos vários níveis dos cuidados de saúde

Hospital de S. F. Xavier-CHLO

Anatpat CH da Cova da Beira

GEstIC CH do Porto

Walking Clinic ULS de Matosinhos

Qualidade nas Artroplastias CH de entre Douro e Vouga

Figueira Respira Hospital da Figueira da Foz

Contratualização Interna Hospital da Figueira da Foz

followup+Saúde ULS do Norte Alentejano

Cantinho da Amamentação CH de Leiria



“Pimpolho” Hospital de Braga

17

Programa de acompanhamento do doente no pós operatório de cirurgia da catarata em regime de bloco de ambulatório

ULS do Alto Minho

Gestão Integrada de transportes Internos e Externos


Projeto Buáaa – Unidade de Apoio Domiciliário CH de Leiria

Priorida à Vida no cancro colo rectal Hospital de Évora

Equipa de Cuidados Paliativos Pediátricos - CH do Barreiro Montijo

Mamã Ajuda! CH de Leiria

Programa Integrado de Apoio a Prescrição de Antimicrobianos e Redução de Resistências

CH de São João

ZEN AID- Melhoria Sustentada do Serviço prestado no Serviço de Urgência


MedOn CH da Cova da Beira

Via Verde da Reabilitação do AVC Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais

Sistema inovador integrado de acompanhamento de doentes com insuficiência cardíaca

CH da Cova da Beira

Menos internamento, mais saúde CH de São João

PAQ –COLO DO FÉMUR (Programa de Acessibilidade e Qualidade nas fracturas do Colo do Fémur)

Hospital Fernando da Fonseca

Realidade Virtual Aumentada para tratamento pós-AVC

Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais

Consulta de Enfermagem a Utentes a Submeter a Artroplastia da Anca ou Joelho

CH da Póvoa de Varzim/Vila do Conde

SIRIU - Sistema Integrado de Informação para Urgências

CH do Barreiro Montijo

Rastreio de Factores de Risco Ambliogénicos CH de entre Douro e Vouga

PIAH CH de Lisboa Central

M.A.I.O.R. - Movimento; Autonomia; Independência; Oportunidade; Recuperação

CH de Leiria

Projecto iCOSMMOS - Intervenção comunitária em saúde mental no Montijo


Integrar +++ Modelo de recolha_DPSM CH do Baixo Vouga

18

Dent&São CH do Baixo Vouga

Projecto de Cessação Tabágica no Utente Internado

Hospital Fernando da Fonseca

Ciramb24 CH de Leiria

Paliativos ULS do Nordeste

Giz de Enfermagem CH do Baixo Vouga

Visita de Enfermagem Pré-Operatória CH da Póvoa de Varzim/Vila do Conde

Acolhimento e Integração de Imigrantes - Bolsa de Tradutores Voluntários

CH de Leiria

Consulta de Plano de Parto: Um Projecto Multidisciplinar de Boas Práticas


Equipa de proximidade - Paliativos Hospital de Guimarães

ORLab - Outcomes Research Lab IPO Porto

Abertura de Nova Valência – Consulta de anexiais CH do Algarve

Projeto de Enfermagem de Intervenção na Pessoa com Perturbação Mental

ULS de Matosinhos

Unidade Temática e de Investigação de TeleSaúde em Reabilitação


Circuito do Medicamento CH do Porto

Consulta AVC - Mogadouro ULS do Nordeste

enfermagem- PPR Hospital de Guimarães

MAMA_ MOVE CH da Cova da Beira

MESI CH da Cova da Beira

Passaporte de radiações IPO Porto

GAIACC CH de Vila Nova de Gaia

QoL – Qualidade de Vida IPO Porto

Desmaterialização do processo Clínico ULS de Matosinhos

Balanced Scorecard ULS de Matosinhos

Projeto em enfermagem Viver com demência ULS de Matosinhos

19

Estratégias para diminuição da taxa de cesarianas CA

Hospital de Guimarães

PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RECAÍDAS MULTIDISCIPLINAR

Hospital de Guimarães

Plataforma Centralizada de Admissão para Cirurgia Convencional Programada

Hospital de Braga

Consulta de Enfermagem Perioperatória uma realidade no contexto da Cirurgia do Ambulatório


GAM-Grupo de Ajuda Mútua ULS de Matosinhos

UMAD-nova versão Hospital de Guimarães

Visita domiciliária PPR (2) Hospital de Guimarães

Projeto Mosaiq-livre de papel IPO de Coimbra

Tratamento integrado do doente pediátrico queimado

CH de São João

Sistema de apoio documental À macroscopia CH do Barreiro Montijo

Sistematização do Regresso a Casa

CH e Universitário de Coimbra

Metodologia de trabalho baseada em Círculos de Qualidade


BANCO EMPRÉSTIMO DE PRODUTOS DE APOIO Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais

Sistema de Informação e melhoria contínua em enfermagem

CH e Universitário de Coimbra

A Família, a Escola e a Diabetes Mellitus tipo I CH do Barreiro Montijo

BMove – O Elevador Horizontal Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais

Gestão de análises clinicas. Inter-operabilidade SClínico-Clinidata entre organismos do SNS


Projeto de Melhoria Contínua p/ Deteção da Disfagia Orofaríngea.

CH do Algarve

RELAT_IMPLEM_SBAR_MEWS Hospital de Guimarães

Projetos sem critérios para avaliação

Unidade de hospitalização domiciliária (UHDMI) CH de São João

Criação de uma Unidade de Cuidados Paliativos de Elevada Diferenciação (UCPED)

CH de São João

Consulta Externa Pré-operatório CH de São João

20

Plataforma para a saúde mental infanto-juvenil do arco ribeirnho


Sistema de Alerta oncológico - SAO CH do Barreiro Montijo

Agilização da desmarcação de atividade programada para doentes falecidos.

CH de São João

Criação do Centro de Responsabilidade Integrada (CRI) de Diálise em Ambulatório

CH de São João

III Curso de Cirurgia Laparoscópica do Cólon CH do Algarve

Avaliação de Desempenho dos Profissionais Médicos

Hospital de Braga

Parceria com a Re-Food CH de Leiria

Envelhecimento activo Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais

Telemedicina ULS do Nordeste

SU Bragança - Redução falsos episódios ULS do Nordeste

Capacitação organizacional em controlo de tabagismo e cessação tabágica no hospital

CH da Cova da Beira

Esclerose Múltipla CH da Cova da Beira

Programa Peso Saudável CH da Cova da Beira

Reiki no Hospital do Fundão CH da Cova da Beira

TriNetX Solution CH da Cova da Beira

Electronic Patient CH do Oeste

2016.03.29_APRES_CA_MAPA_GLOBAL Hospital de Guimarães

Literacia em Saúde-Saúde com todos ULS de Castelo Branco

Processo de Contratualização Interna-MCDT’s IPO de Coimbra

21

ANEXO 5 – Documentos de apresentação dos 20 projetos melhor pontuados

HVital

Resumo do projeto (até 1/3 página)

Definição do problema:

P1 – Dispersão de Informação por múltiplos sistemas informáticos e consequente incapacidade de dotar a Gestão Hospitalar de números fidedignos, correlacionáveis, obtidos em tempo real, capazes de sustentar a tomada de decisão a cada momento, o que se traduzia numa gestão reativa, e não pró-ativa.

P2 – Incapacidade de transformar o “BigData” hospitalar em conhecimento útil e passível de apoiar as equipas clinicas no terreno, em tempo real, com “insights” que possibilitem uma atuação mais eficiente e imediata em problemas clínicos de elevado relevo e impacto, como por exemplo a infeção nosocomial.

Objetivo:

O1: Dotar a Gestão Hospitalar de um instrumento centralizador de informação, capaz de recolher e correlacionar os milhões de dados que são pertinentes para a gestão, os quais se encontram dispersos por múltiplos sistemas informáticos, e de se constituir como a única “fonte de verdade” para monitorizar toda a atividade clinica e não clinica do Hospital (Produção, RH, Financeiros, Farmácia, Aprovisionamento, etc), com base em indicadores fidedignos, de qualidade, e passiveis de atualização em tempo real.

O2: Dotar a Gestão Hospitalar de um instrumento que, no contexto do O1, pudesse ser rapidamente distribuído, aprendido, e utilizado de forma integrada por todas as Unidades Autónomas de Gestão e chefias intermédias no Hospital. Pretendia-se garantir também a possibilidade de inserção ágil e acompanhamento permanente dos objetivos da Contratualização Interna acordados com o CA, bem como do Contrato Programa, medidos através de um conjunto de um conjunto de indicadores cuja evolução é passível de acompanhamento em tempo-real. Esta visão assenta num modelo em cascata, onde é possível uma visão “drill-down” do topo até à base da estrutura orgânica, em cada indicador, garantindo que todos decidem com base nos mesmos números, que confiam na qualidade desses mesmos números, e que são dados meios às unidades intermédias de gestão para efetuar o seu trabalho e garantir uma efetiva delegação de responsabilidades.

O3: Dotar a Gestão Hospitalar de um instrumento que lhe permitisse correlacionar os Custos com a Atividade Operacional, com a potencialidade de estudar e estabelecer rapidamente um custo médio aproximado para o tratamento de cada população de doentes que serve.

O4: Maximizar a capacidade de transformar informação em conhecimento passível de gerar uma atuação das equipas clinicas no âmbito da segurança do doente, dotando-as de informação pertinente e em tempo-real, acerca de eventos como a infeção nosocomial, a monitorização de terapêuticas antibióticas de última linha, ou ainda a sinalização de doentes em risco de deterioração clinica eminente.

Âmbito:

Transformar Informação em Conhecimento passível de apoiar a Tomada de Decisão ao nível da Gestão Hospitalar e, em simultâneo, capacitar as equipas clínicas com informação pertinente, em tempo-real, que possibilite atuar em múltiplas áreas

22

clinicas relacionadas com a Segurança do Doente de modo mais rápido, eficiente e dirigido.

A plataforma informática desenvolvida em parceria com uma empresa tecnológica do Porto, é composta por duas grandes áreas e seus respetivos módulos:

Gestão Hospitalar

• Módulo de Gestão Estratégica

• Módulo de Gestão Operacional

Apoio à Decisão Clinica

• Módulo de Controlo de Infeção (Microorganismos Multiresistentes)

• Módulo de Vigilância Antibiótica

• Módulo de Risco Clinico

Benefícios:

Realização de

Estudos

Complexos e

Monitorização

Online, em Tempo

Real, da Atividade

Hospitalar

Controlo online e diário da Atividade Hospitalar nas vertentes da Despesa e Receita bem como nos vetores da Qualidade, Eficiência e do Desempenho Assistencial;

Capacidade de exploração e “Drill-Down” de cada indicador ao máximo detalhe;

O tempo associado às Análises e Estudos sobre o Custo-Retorno do Tratamento de uma determinada população de doentes escolhida com base em critérios complexos, passa de semanas a minutos,

catalisando de forma exponencial toda a tomada de decisões estratégicas e operacionais;

Deteção de Fraude por via do cruzamento de milhares de variáveis existentes nos múltiplos sistemas operacionais (ex: cruzamento de RH com Produção).

Governação,

Benchmarking,

Contratualização

Criar uma fonte única de “verdade”, onde o Conselho de Administração, as Unidades Autónomas de Gestão (UAG’s) e restantes Chefias Intermédias discutem e acompanham os mesmos números;

Desenvolver um modelo de correlação e de exploração de dados hospitalares com provas dadas, cuja qualidade da informação é validada diariamente por centenas de utilizadores;

Estabelecer uma fonte de benchmarking online entre as Unidades Autónomas de Gestão e Serviços em mais de 500 indicadores permanentemente atualizados;

Meio para uma Difusão eficaz da estratégia das UAG’s e Serviços através do estabelecimento de objetivos “online” para cada Unidade Orgânica e em cada indicador, mediante um conjunto de KPIs de cor verde, amarela e vermelha que o CA define para cada Unidade;

Criar um Modelo de monitorização em cascata das UAG’s e Serviços, em que cada Unidade Orgânica contribuiu para um pai e pode comparar-se com outras;

Validação em minutos do impacto assistencial e financeiro que uma nova medida de gestão que seja tomada a nível local, ou a nível nacional pode ter (ex: alteração da zona de referenciação).

23

Operacionalização de Iniciativas Clinicas em Prol da

Melhoria da

Segurança do

Doente

Dotar os clínicos de um instrumento que trabalhe informação existente em diferentes SI, de modo automático, e que sinalize doentes em risco, em tempo real, em áreas como:

- A vigilância de Infeções causados por Microorganismos Multirresistentes; - A vigilância de Terapêuticas Antibióticas de Ultima Linha; - A vigilância de Doentes em Risco de Deterioração Clínica.

Alertar proactivamente os clínicos para fenómenos de risco relacionados com o paciente, através de alertas no processo clinico, envio de e-mail ou SMS;

Módulos Clínicos da solução são desenvolvidos tendo por base o alinhamento

com as normas clínicas emitidas pela DGS e a contribuição da “expertise”

clínica das equipas, o que se traduz em soluções úteis, nas quais as equipas

clinicas se reveem, e que efetivamente podem produzir um impacto no

terreno.

Impacto Externo

Cultura de Governação pelos números e não pelo feeling;

Envolvimento permanente das Unidade Orgânicas num processo de construção contínua de um Atendimento Hospitalar mais eficiente, por via da disponibilização transparente de informação de gestão atualizada e realística a todos os intervenientes, fomentando-se também uma competição positiva entre as

Unidades;

Hospital informado, que prevê, que se antecipa e que atua imediatamente, ao invés do modelo atualmente presente em diversos hospitais, que é reactivo e lento, muito por força da ausência de informação de gestão.


1. Percentagem Estimada de Decisões sustentadas em números (antes/após projeto): 30% / 90%

2. Número médio de Estudos e Análises de Gestão realizados por ano

(antes /após projeto): 6000 / 100.000

3

.

Tempo médio para responder a uma questão hospitalar de complexidade

elevada (antes /após projeto): 2-3 semanas / 10 minutos

4.

Nº médio de doentes\ ano que beneficiam de uma intervenção mais

atempada por parte da Unidade de Prevenção e Controlo das Infeções e

das Resistências aos Antimicrobianos (UPCIRA) após implementação do

projeto:

- Nº de Isolamentos mais céleres relativos a doentes com Infeção Multirresistente: 902

- Nº de doentes com vigilância permanente de terapêutica antibiótica

de última linha nos quais foram efetuadas intervenções de

Alteração/Manutenção/Suspensão de terapêutica: 544


1. Desenvolvimento dos Módulos de Gestão Hospitalar 1 (HVital - Gestão Hospitalar):

24

a. Arranque do Projeto – Novembro/2011

b. Disponibilização do primeiro protótipo - Abril/2012

c. Entrada em Produção – Junho/2012

d. Estabilização e Consolidação – Janeiro/2013

(Nota: A cada 6 meses são feitas revisões, ajustes e melhorias decorrentes

do feedback dos utilizadores)

2. Desenvolvimento de Módulos de Apoio Clínico (HVital - Infeção / HVital –

Antibióticos/ HVital Risco Clinico):

a. Arranque do Desenvolvimento de Módulos Clínicos – Janeiro/2013

b. Disponibilização dos primeiros protótipos – Julho/2013

c. Entrada em Produção – Setembro/2013

d. Estabilização e Consolidação – Janeiro/2015

(Nota: A cada 6 meses são feitas revisões, ajustes e melhorias decorrentes

do feedback dos utilizadores)


HVital


Serviço de Inteligência de Negócio e Ciência de Dados (Local de desenvolvimento da

Plataforma)


Problemas sentidos:

1. Extração de informação existente em múltiplos sistemas

informáticos, e a colaboração e abertura dos fornecedores dos diferentes SI

nesse processo;

2. Reduzida capacidade de investimento do hospital ao longo dos

anos, impedindo um progresso mais célere destas iniciativas de inovação;

3. Falta de agilidade nos processos de aquisições de serviços

resultantes da rigidez da Contratação Pública, impedindo um progresso mais

célere destas iniciativas de inovação.

Desafios a que se procura dar resposta:


25

1. Centralizar a Informação para a Tomada de Decisão que está

dispersa em Múltiplos Sistemas Informáticos numa única plataforma;

2. Redução do tempo para tomada de decisão, de semanas para

segundos, catalisando a correção imediata dos processos que estejam a

funcionar fora da expectável, bem como a agilização do planeamento

estratégico;

3. Disseminação por toda a Organização dos objetivos

contratualizados, e de um meio (ferramenta) para os acompanhar, em tempo

real, a partir de qualquer ponto da organização;

4. Dotar as Equipas de Prevenção e Controlo de Infeção e

Resistências aos Antimicrobianos de meios eficazes para: 1) o Isolamento

Célere de Doentes com Infeção causada por Microorganismos

Multiresistentes; 2) A monitorização online de todas as terapêuticas

antibióticas de ultima linha que estão ativas na organização, e a sua

respectiva duração, 3) A visão imediata sobre o histórico de infeção e

terapêutica antibiótica de cada doente em visitas anteriores ao hospital.

5. Dotar as Equipas de Ressuscitação Intra-Hospitalar (RIH) de um

instrumento para a sinalização automática de doentes com critérios de risco

de deterioração clinica, através da análise de BigData.


Uma tomada de Decisão sustentada em números fidedignos, quer ao nível da

Gestão Hospitalar quer ao nível do Apoio à Decisão Clínica no terreno, tende a ser

um processo mais célere, assertivo, e poupador de recursos.



Processos Serviço

prestado

Recursos


Organização

e gestão

Cultura de Gestão, Decisão e

Responsabilização

com base em

números

transversais em

toda a Organização,

por intermédio de

1 1 1 1

26

uma ferramenta

informática

Informação para

Decisão em

Tempo Real

1 1 1

Rapidez e

Capacidade de

Cruzamento e

Correlação de

Informação

dispersa em

dezenas de

aplicações

1 1 1

Auditoria e

Combate à Fraude 1 1 1 1

Dotar os

Operacionais

(Médicos,

Enfermeiros,

Administrativos, etc) de melhor

Informação para

uma atuação

eficiente no

terreno

1 1 1 1


Em suma, pode-se afirmar que o projecto tem potenciado a obtenção das seguintes mais-

valias:

- Diminuição drástica do tempo necessário para a tomada de decisão;

- Obtenção de mais de 500 indicadores de produção, qualidade, eficiência, recursos

humanos e financeiros, automaticamente e em qualquer momento;

- Melhorias no planeamento financeiro, acompanhamento de objectivos e

orçamentação;

- Consistência e coerência na tomada de decisão aos mais diversos níveis da

organização, pelo acesso permanente aos indicadores e pela existência de uma

única fonte de informação oficial;

- Capacidade de segmentar e analisar as diversas patologias, grupos de utentes e

práticas clinicas por centenas de perspectivas;

27

- Monitorização de erros clínicos e do seguimento dos protocolos estipulados

contribuindo para a segurança do paciente e controlo de custos;

- Optimização da capacidade instalada e previsão da procura de cuidados de saúde;

- Fármaco-economia e análises custo-benefício pela identificação dos padrões de

tratamento mais eficazes face ao consumo de recursos;

- Realização de estudos clínicos e epidemiológicos com base no abrangente

histórico de informação do utente que é integrada e tratada;

- Combate ao desperdício pelo controlo baseado na informação e não apenas na

percepção da realidade;

- Monitorização e optimização no planeamento e gestão dos Recursos Humanos; -

Auditoria interna e combate à fraude.

- Redução do Risco clinico dos utentes pelo acompanhamento e alarmística imediata

perante sinais de risco clinico.


Ano

Valor investido em

Hardware e Licenciamento1

(s/IVA)

Valor investido em Serviços

(s/IVA) Vertente da Solução

2011

32 170

70 750,89 Gestão Hospitalar

2012 41 600,00 Gestão Hospitalar

2013 74 400,00 Módulos Clínicos (Infeção,

Antibióticos, Risco Clinico)





(1O valor investido em licenciamento de Software Microsoft não foi colocado, uma vez que pode

estar dependente dos preços negociados pelos acordos centrais estabelecidos entre a SPMS e

a Microsoft, pelo que não é possível quantificar de forma exacta este investimento. No entanto, a

estimativa é de que se situe entre os 30.000 e os 65.000 euros (s/IVA))



2 Recursos Técnicos Superiores ETC + 0,20 Recursos Médicos ETC + 0,10

Recursos Enfermagem ETC


28

1) Criação de um espaço físico para a alocação dos elementos afectos ao

desenvolvimento deste projeto. 2) Investimento em Serviços Externos de

Desenvolvimento


A plataforma funciona em tecnologia Microsoft.

10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto (ver anexo)

Indicador Antes HVITAL Após HVITAL

Decisões com base em números 30% 90%

Tempo para responder a uma

pergunta simples

2h 10 seg

Tempo para responder a uma

pergunta complexa

2-3 semanas 10 min

Tempo Médio (Processo fora do controlo ->

Deteção)

15 dias – 2 meses 30min – 1dia

Nº médio de estudos efetuados(por

ano)

6000 100.000

Processos de Negócio com Controlo

Permanente

5 60

Nº de indicadores atualizados

diariamente

50 500

Nº de trabalhadores a acompanhar os

KPIs

5-10 500-1000

11. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email):

José Pedro Almeida, 963972734, [email protected]

29

Balcão Único de Atendimento do CHLC

Resumo do projeto (até 1/3 página): Balcão Único de Atendimento do CHLC Definição do problema:

• Inexistência dum modelo centralizado de atendimento com capacidade de resposta para todos os contactos dos utentes do CHLC. • Incapacidade de resposta das consultas externas e dos serviços do ambulatório para assegurar com qualidade, todas as chamadas telefónicas. • Inúmeros contatos telefónicos e endereços electrónicos por parte do CHLC e dificuldade dos utentes na identificação do correto, para a sua necessidade. • Desaproveitamento das vagas de marcações de consultas e exames, por não haver conhecimento prévio da desistência dos utentes, por dificuldades de contacto. • Insatisfação dos utentes pelas constantes dificuldades em contatar o hospital para expor ou solicitar a resolução do seu problema. Objetivo: • Criação de um serviço de atendimento centralizado e personalizado, designado por Balcão Único de Atendimento, com possibilidade de utilização de diversos meios de comunicação que garanta uma resposta célere às solicitações dos utentes que o procuram. • Trata-se de um serviço que pretende ser atrativo, de fácil contato, diversificado, seguro, rápido e eficaz. • No BUA encontra-se uma equipa de 5 Assistentes Técnicos com apoio e formação técnica para utilizar um conjunto de meios tecnológicos, que garanta não só uma oferta diversificada de contactos pelos utentes, como também o registo através duma ferramenta que automatiza as funções de comunicação com os utentes externos e com os serviços internos no registo dos pedidos e da resolução dada. • A oferta de meios de contacto constitui-se por telefone (número único), Chat, Portal do Utente do CHLC e correio eletrónico para o balcão único • Pretende-se abarcar todas as situações de contacto do doente ambulatório, garantindo-lhe por via do contato com o BUA, o registo do seu pedido, a resolução do seu problema, imprimindo maior celeridade na resposta ao utente, como também maior eficácia na resposta. • Obtenção através destes registos de estatísticas dos contactos estabelecidos, cruzando com outras variáveis, permitindo um conjunto de análises sobre a procura e o atendimento realizado (qualitativa e quantitativamente) Âmbito:

O Atendimento pelo BUA destina-se a todos os utentes do ambulatório do CHLC. É através do CRM, ferramenta informática, que se procede ao registo de todos os contactos estabelecidos pelos utentes por tipologia e se estabelece a intercomunicação com os serviços do CHLC, definindo prazos de resposta e monitorização do desempenho dos serviços na concretização da resposta ao utente Vantagens: Os utentes passaram a ter um único serviço de contacto, para qualquer questão do ambulatório independentemente da especialidade de consulta, do serviço hospitalar ou da unidade hospitalar. Acresce referir que se garante por este serviço a possibilidade de contacto por mail, telefone, chat, portal de utente do CHLC, garantindo alternativas de contacto para maior comodidade do utente. Os utentes passaram a reconhecer neste serviço um meio privilegiado de resolução dos seus assuntos, recorrendo a ele com mais frequência. Para o CHLC, as vantagens decorrem da oportunidade de reorganização interna do atendimento dos serviços hospitalares que ficaram libertos do atendimento telefónico, insustentável em serviços com atendimento ao público, permitindo afetar, o tempo anteriormente despendido nos telefonemas, na resolução dos pedidos recebidos por via do BUA e resposta aos mesmos.

30

Tem permitido uma melhor gestão das vagas das marcações resultante do conhecimento antecipado da desistência comunicada pelos utentes, permitindo uma gestão mais eficaz das consultas externas e dos exames/tratamentos. Tem permitido dar resposta a muitas solicitações dos utentes, dispensando a sua presença

nos serviços,

diminuindo por consequência o número de atendimentos em presença física. Evidências Indicadores chave (2 a 4):

0. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início:

…. /2016

1. Designação do projeto Balcão Único Atendimento

2. Local /Serviço/Hospital

Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE

3. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta1

Os utentes que procuravam contatar a consulta externa ou outro serviço para comunicarem que pretendiam: alterar o dia de marcação de consulta ou de um exame, solicitar uma marcação de consulta, exame ou de um transporte, pedir uma receita ao seu médico assistente ou uma declaração de presença, entre outros, tinham que identificar na listagem de números telefónicos disponíveis, aquele que se reportava ao serviço em questão e tentar estabelecer o contato telefónico com o serviço. Eventualmente, um utente que fosse assistido em vários pólos hospitalares do CHLC detinha vários contatos telefónicos ou endereços telefónicos para eventuais contatos.

Este sistema apresentava diversos constrangimentos:

• Multiplicidade de contactos telefónicos e endereços eletrónicos, com dificuldades acrescidas na identificação daquele que lhe é aplicável;

• Dificuldade em estabelecer contato telefónico, insatisfação generalizada pelas dificuldades sentidas e muitas reclamações;

• Incapacidade dos serviços para assegurar, em simultâneo o atendimento presencial e ainda o atendimento telefónico e as tarefas de back office e, consequentemente, dificuldades na gestão do tempo em função das prioridades das tarefas;

• Gestão ineficiente dos recursos, na medida em que o atendimento telefónico prejudica o atendimento presencial e atrasa a execução das tarefas de back office, não garantindo a execução atempada e adequada de todas as tarefas; Por outro lado, tratava-se de um serviço descentralizado que se multiplicava por todos os postos de atendimento do ambulatório;

• Acumulação de tarefas nos Administrativos alocados aos serviços de consultas externas e MCDT, que asseguravam para além das funções de atendimento presencial e das funções de apoio ao funcionamento, também o atendimento telefónico, podendo este ser um fator desencadeador de falhas na execução das tarefas e dos procedimentos.

4. Racional subjacente à intervenção


31

Objetivos do Balcão Único de atendimento

• Criar um serviço de atendimento centralizado e personalizado, centrado no Utente do CHLC.

• Estabelecer como meios de contato privilegiados dos utentes com o BUA, o telefone (número único), endereço eletrónico, CHAT e o Portal do Utente do CHLC.

• Dotar o BUA de profissionais com perfil, com formação técnica adequada, para aceder a todas as aplicações informáticas do CHLC, estando aquele munido de uma ferramenta tecnológica que lhe permite, de forma automática efetuar os registos relativos a todos os contatos estabelecidos e estabelecer a intercomunicação com os restantes serviços, garantindo uma resposta integrada às solicitações do utente.

• Melhorar a capacidade de resposta e a imagem do CHLC, na prestação dum serviço seguro, fácil, rápido, diversificado e eficaz.

• Promover melhor gestão dos recursos humanos afetos ao atendimento nos serviços hospitalares, libertando-os do atendimento telefónico em favor de uma prestação mais organizada e responsável.

• Imprimir maior eficácia na gestão dos serviços, designadamente pela melhoria da gestão das vagas de marcação, pela diminuição do número de atendimentos presenciais, pela simplificação de procedimentos em termos de comunicação com os utentes, em substituição das cartas por correio.

• Monitorizar a prestação dos serviços, na capacidade de resposta às solicitações apresentadas pelo BUA.

• Melhorar continuamente a qualidade do atendimento, responsabilizando não só o BUA, mas também os serviços intervenientes para a resolução dos pedidos.

5. Mudanças introduzidas (descrever as inovações)

Desde logo a criação dum serviço centralizado para dar resposta a todos os utentes do CHLC.

As mudanças resultam ainda das inovações tecnológicas de suporte ao funcionamento do BUA:

• Implementação da ferramenta tecnológica CRM para registo de todos os contactos dos utentes e bem assim, as intercomunicações com os restantes serviços hospitalares, intervenientes na resolução dos pedidos;

• Instalação da central telefónica, telefones, head set;

• Criação do Portal do Utente do CHLC e do CHAT.

O BUA, que tem na sua génese a preocupação principal de criação dum serviço mais acessível ao utente e centrado no utente.

Na sua constituição, houve a preocupação de reunir uma equipa bem preparada tecnicamente para garantir um atendimento de elevada qualidade. Por outro lado, garantiu-se diversidade de meios de contato e que estes se apresentassem aos utentes como atrativos, fáceis e rápidos.

No âmbito da conduta dos intervenientes, verifica-se uma sistematização dos registos e melhor comunicação inter serviços através do CRM, garantindo simplificação de procedimentos e dos circuitos, segurança, qualidade do atendimento e melhor gestão da informação.

Esta sistematização vai determinar a uniformização de procedimentos, monitorização dos desvios e maior capacidade de intervenção para a sua correção atempada e progressivamente maior eficiência nos processos automatizados de todos os que intervêm neste circuito.

Por último, o impacto deste projeto verificar-se-á na melhoria da qualidade do atendimento e, consequentemente, da prestação dos cuidados de saúde.

32


Processo s

Serviço

prestado

Recursos Observaçõe

s SI Equipament

o

Instalações RH Organização

e gestão

Caraterísticas 1 1 1 1 1 1

6. Benefícios/vantagens acrescidas para doentes, Serviço, Hospital, SNS Em

relação ao utente:

• Registo do pedido no sistema informático;

• Garantia de resposta à sua solicitação;

• Tratamento responsável e seguro da informação que for prestada pelo utente no âmbito deste tipo de atendimento;

• Possibilidade de recorrer às várias alternativas de contacto;

• Possibilidade de identificar o(s) profissional(s) que o atendeu;

• Apresentar qualquer assunto ao BUA, sendo que lhe será dado o esclarecimento adequado;

• Não precisa deslocar-se ao CHLC ou qualquer unidade hospitalar que o integra para esclarecer uma dúvida ou expor uma situação ou necessidade que se prende com a sua assistência no ambulatório.

Em relação ao Hospital, serviço:

• Melhoria da gestão dos recursos hospitalares, substituindo um serviço descentralizado em todos os serviços hospitalares por um serviço centralizado e personalizado assegurado por um número limitado de profissionais.

• Maior eficácia na gestão das vagas de marcações de consultas e de exames/tratamentos;

• Maior eficiência e produtividade na gestão dos procedimentos dos postos de atendimentos das consultas externas, hospitais de dia e MCDT.

• Melhor desempenho dos profissionais e melhoria contínua da qualidade da prestação dos cuidados.


2015/2016 Foram recrutados 3 Assistentes técnicos e houve investimento em tecnologias de informação:

Portal do Utente do CHLC: 47.000€ + IVA

Central telefónica: 3.043€ + IVA

CRM: 82.367,74€ + IVA

Equipamento informático: 3.000€ + IVA


8.1. Recursos humanos

Remuneração base Mensal de 1 Assistente Técnico: 683,13€*3 elementos

8.2. Materiais e serviços

9. Requisitos do SI/fornecedor específico

10. Indicadores de monitorização e avaliação do projecto

• N.º de registos tratados no Balcão Único de Atendimento por utilizador (novos,

fechados, encaminhados) e encaminhados para outros serviços dentro e fora de conformidade

33

• N.º de registos por proveniência (chat, email, portal do utente, telefone) por serviço, tempo médio de tratamento e pedidos tratados dentro da conformidade e fora da conformidade

• N.º registos fechados por tipologia e serviço

• N.º exposições apresentadas no Gabinete do Cidadão


A. Da Área de Gestão de Doentes Ana Paula Garcia Borges

Cargo: Administradora Hospitalar

Contactos telefónico: 21 884 1605

Contacto electrónico: [email protected]

B. Da Área da Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação do Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE:

1.António José Gomes Lourenço

Cargo: Diretor da Área de Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação

Contactos telefónico: 96 5024878

Contacto electrónico: [email protected]

34

Ambulatório hospitalar de alta resolução


AMBULATÓRIO PROGRAMADO DE ALTA RESOLUÇÃO DO

HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, EPE


A Consulta Externa do Departamento de Cirurgia, entre 2004 e 2009, aumentou a sua actividade em cerca de 44%,

assegurando cuidados de ambulatório a uma vasta percentagem da população.

Desde há longos anos que as consultas deste Departamento não se encontravam em espaços especificamente

pensados e planeados para acolher o elevado nível de diferenciação das diversas especialidades.

A distribuição da população da área de influência do Hospital apresenta uma dispersão rural muito acentuada, sendo

muito envelhecida.

Objetivos:

1. Dotar as consultas do Departamento de Cirurgia, nomeadamente as das especialidades de

Otorrinolaringologia e de Oftalmologia, em novas instalações instalações, com:

Todos os Meios Complementares de Diagnóstico de apoio, no mesmo espaço da consulta (dado

que se localizavam nos pisos de internamento);

Modernos e inovadores equipamentos.

35

2. Proporcionar aos utentes a realização de pequenas cirurgias no próprio dia da consulta, evitando

deslocações adicionais do doente ao Hospital, com claros benefícios para o doente e com significativos

aumentos de eficiência

Otorrinolaringologia

Na especialidade de Otorrinolaringologia, os exames de audiologia podem ser realizados no próprio dia da

consulta de especialidade.

Foram substituídos equipamentos com muitos anos de existência e que se encontravam em fim de vida, tendo

sido adquirida uma marquesa de altura ajustável, um Trolley de ORL, um fibroscópio com canal de biópsia, um

microscópio, diversos laringoscópios e algum mobiliário.

Oftalmologia

Daqui decorreram evidentes ganhos em saúde, uma vez que os exames precedem as consultas em

Oftalmologia, sem necessidade de deslocação dos doentes pelos vários pisos do hospital, reduzindo o tempo

necessário de avaliação e aumento o número de doentes a serem atendidos.

Entre o diverso equipamento adquirido para esta especialidade, destacamos a aquisição de um Angiógrafo e um

aparelho de OCT (Optical Coherence Tomography) para a realização de Tomografias de Coerência Ótica que

vieram possibilitar a realização destes exames aos utentes da área de influência deste Hospital e que

anteriormente eram efetuados no exterior, eliminando assim, os tempos de espera dos resultados.

Foram também adquiridas 3 equipas de refração para três gabinetes de consulta, um Focómetro, um

Paquímetro, um Tonómetro para a sala de Ortóptica e outros equipamentos.

36

Equipa de Refração

Angiógrafo

Cirurgia Geral

Criação de um gabinete próprio para a consulta de Proctologia e para tratamentos de Estomoterapia.

Foi adquirido um rectosigmoidoscópio rígido, candeeiros de iluminação fria e outros acessórios necessários para

a realização de pequenas cirurgias com anestesia local.

Cirurgia Vascular

Disponibilização de meios (humanos e físicos) para a realização de Doppler diagnóstico no próprio dia da

consulta de Cirurgia Vascular.

Aquisição de um ecógrafo portátil, com doppler vascular, que veio possibilitar a realização dos exames

vasculares com um diagnóstico imediato, podendo o médico atuar no mesmo dia da consulta. Este equipamento,

além da Cirurgia Vascular, quando necessário, tem também sido uma mais-valia para outras especialidades,

como a Urologia e a Ortopedia.

37

Urologia

A fim de garantir a rapidez de diagnóstico a utentes do foro oncológico da especialidade de Urologia e atuar no

imediato, sem necessidade de efetuar um agendamento posterior para realização deste exame em Cirurgia de

Ambulatório, foi adquirida uma mesa operatória para citoscopia.

Foi necessário adaptar as instalações e foi criada uma sala de pequena cirurgia que é utilizada, além do Serviço

de Urologia, por todas as outras especialidades cirúrgicas.

Mesa Operatória para Citoscopia

Âmbito:

Foi construído um novo edifício localizado junto ao edifício da Consulta Externa do Departamento de Medicina, tendo

sido implementado um novo conceito de atendimento dos utentes: consulta de acto único. Este consiste em que, no

mesmo dia, o utente seja observado pelo médico, sejam realizados os exames complementares de diagnóstico

necessários à obtenção de um diagnóstico, após os quais regressará a casa já com uma proposta de tratamento

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagn%C3%B3stico

38

e/ou tratamento. Daqui resulta uma redução significativa de tempo relativa à estadia no hospital, reduzindo o tempo

de espera para o seu diagnóstico e tratamento.

A candidatura deste Projeto foi submetida ao QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional 2007-2013, no

âmbito do INAlentejo, com aprovação em 2014 e conclusão da execução em 2014, no valor total de 631 894.16€,

financiado em 85%.

A criação e apetrechamento de uma sala de pequena cirurgia permite realizar cirurgias com anestesia local, no

próprio dia da consulta, sem ser necessário recorrer à Unidade de Cirurgia de Ambulatório. As vantagens são

evidentes. Por um lado, o utente quando termina a consulta, não necessita de regressar ao Hospital para realizar a

cirurgia identificada na referida consulta. Por outro lado, verifica-se uma melhor rentabilização dos tempos operatórios

da Unidade de Cirurgia de Ambulatório, na medida em que os tempos ocupados por pequenas cirurgias passaram a

ser ocupados por efectivas cirurgias de ambulatório. Com esta nova realidade, foi possível aumentar a produção da

Unidade de Cirurgia de Ambulatório e reduzir as respectivas listas de espera:

Benefícios:

1. Aumento da satisfação de utentes e famílias;

2. Melhoria da acessibilidade das consultas;

3. Aumento da qualidade dos cuidados de saúde prestados em ambulatório;

4. Realização de actividade de pequena cirurgia no próprio dia de consulta (rentabilização de espaços e

profissionais);

2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de ambulatorização (doentes) 57,7% 54,2% 57,9% 66,0% 72,2%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de ambulatorização (doentes)

39

5. Libertação de tempos operatórios na Unidade de Cirurgia de Ambulatório ocupados com pequenos actos

cirúrgicos, por transferência para a nova área de Ambulatório Programado de Alta Resolução;

6. Aumento da satisfação/motivação dos profissionais.


1. Aumento da satisfação dos utentes;

2. Aumento da taxa ambulatorização de procedimentos cirúrgicos (Anexo I);

3. Taxa de resolução na primeira consulta:

Estatísticas a disponibilizar a curto prazo:

a. Taxa de primeiras consultas da especialidade com alta para o médico de família;

b. Taxa de primeiras consultas com proposta cirúrgica;

c. Taxa de primeiras consultas com MCDTs realizados.

9. Fase do projeto:

Implementado, com início em dezembro de 2010.


Ambulatório Programado de Alta Resolução.


Hospital Distrital de Santarém, EPE.


O Projeto visou dar resposta a processos e circuitos que não se encontravam ajustados às

necessidades da população. Os meios complementares de diagnóstico situavam-se fisicamente

distantes (em pisos diferentes) das consultas e o seu agendamento era diferido no tempo, não se

verificando eficiente a atribuição de diagnóstico ao doente e/ou tratamento.

Preconizou-se a alteração da filosofia de atendimento ao utente, disponibilizando os meios

complementares de diagnóstico nas consultas, ajustando, desta forma a capacidade instalada às

necessidades dos utentes e dos profissionais. Os utentes passaram a deslocar-se menos vezes ao

Hospital para a realização de MCDTs e os profissionais viram o seu trabalho ter um resultado mais

imediato.



40

Melhoria de processos e circuitos que beneficiem o utente e adequem a resposta do Hospital às

necessidades da população que serve.

De facto, o HDS assegura a prestação de cuidados de saúde a uma população residente de 193.902

habitantes, distribuídos pelos concelhos de Almeirim, Alpiarça, Cartaxo, Chamusca, Coruche, Golegã,

Salvaterra de Magos, Santarém e Rio Maior, numa área de 3.500 Km2. Para além destes concelhos, o

Hospital também presta cuidados a populações de outros concelhos do Distrito em especialidades que

no Hospital tiveram um desenvolvimento técnico e tecnológico elevado, como sejam, a Cardiologia,

Cirurgia Vascular, Dermatologia, Infeciologia, Psiquiatria e Radioterapia Oncológica (atingindo uma

população alvo de cerca de 460 000 habitantes). A distribuição da população da área de influência do

Hospital apresenta uma dispersão rural muito acentuada e composta por populações muito

envelhecidas.

Assim, a implementação deste conceito de atendimento dos utentes: consulta de acto único permite

colmatar o desafio da dispersão populacional e reduzir custos e tempo aos cidadãos que o Hospital

cuida.



Processos Serviço

prestado

Recursos


Organização e

gestão

Caraterísticas 1 1 1 1 1


O maior desafio do Hospital de Santarém é o de fazer sempre mais e melhor e garantir uma resposta

adequada, em tempo oportuno, às necessidades da população da sua área de influência. Dispõe de

recursos profissionais de elevada qualidade, médicos, enfermeiros, técnicos e outros que garantem

diariamente níveis de produção (mais de 2.000 doentes assistidos/dia) e de produtividade só possíveis

em grandes organizações de saúde e com profissionais empenhados e motivados.

Para alcançar um melhor desempenho, é fundamental investir em instalações e equipamentos

modernos e tecnologicamente avançados.

A execução do “Projeto de Ambulatório Programado de Alta Resolução” permitiu uma mudança

profunda e abrangente que contribuiu para a introdução de um novo conceito de atendimento dos

utentes: consulta de acto único e para a modernização inequívoca dos diversos Serviços do

Departamentos de Cirurgia.

Este Projeto tornou possível a(o):

41

1. Melhoria da acessibilidade aos cuidados de saúde em ambulatório

Verificou-se a rentabilização dos tempos operatórios da Unidade de Cirurgia de Ambulatório,

na medida em que os tempos até aqui ocupados por estas pequenas cirurgias passaram a ser

ocupados por efetivas cirurgias de ambulatório, aumentando a produção nesta Unidade e

permitindo a redução das respetivas listas de espera.

Foi ainda possível passar a realizar meios complementares de diagnóstico no mesmo espaço

físico e no próprio dia da consulta que, em paralelo, com a criação de uma sala de pequena

cirurgia veio possibilitar a realização de pequenas cirurgias no próprio dia da consulta, evitando

deslocações adicionais do doente ao Hospital.

2. Melhoria da qualidade dos cuidados prestados, tendo sido possível:

Dotar as consultas de Cirurgia Geral, Cirurgia Vascular, Oftalmologia, Ortopedia,

Otorrinolaringologia e Urologia com todo o equipamento necessário à prestação de

cuidados com cada vez maior grau de diferenciação, com uma vertente preventiva,

evitando implicações futuras e que possibilitarão uma redução de desigualdades

relativamente à população à área de influência do Hospital, dado que se verificavam

algumas situações em que os doentes tinham de ser encaminhados para os hospitais

e clínicas localizados em Lisboa, por inexistência dos recursos necessários;

Dotar as consultas de Otorrinolaringologia e de Oftalmologia com todos os Meios

Complementares de Diagnóstico de apoio no mesmo espaço da consulta, dado que

essas consultas se localizavam nos pisos de internamento. Daqui decorreram

evidentes ganhos em saúde uma vez que os exames passaram a poder ser realizados

no mesmo dia da consulta, possibilitando uma redução do tempo necessário de

avaliação e um aumento o número de doentes atendidos;

Garantir a rapidez de diagnóstico a utentes do foro oncológico da especialidade de

Urologia, em instalações e com equipamentos médicos adequados (com a utilização

da mesa operatória para citoscopia), promovendo ganhos em saúde, podendo atuar

no imediato, sem ser necessário efetuar um agendamento posterior para realização

deste exame em cirurgia de ambulatório;

Proporcionar um ambiente acolhedor, com mais qualidade, rapidez de atendimento a

utentes e criar um espaço mais adequado ao trabalho dos profissionais;

Garantir as condições necessárias para um efetivo controlo da infeção hospitalar,

considerando que se tratou de uma ampliação do edifício principal.

3. Aumento da privacidade e conforto dos utentes

O novo espaço e os novos equipamentos possibilitaram a criação de um ambiente acolhedor,

com mais qualidade, com gabinetes amplos, com luz direta (inexistente nas instalações

anteriores que se localizavam no piso -1), devidamente ventilados e arejados. O conforto é

42

inequívoco e reconhecido pelos utentes que têm agora espaçosas salas de espera e gabinetes

de consulta, devidamente equipadas com material clínico, mas também mobiliário e sinalética

que identifica claramente todos os espaços.

4. Aumento da satisfação de todos os intervenientes

A introdução de equipamentos de nova geração, com funcionalidades inexistentes até à data

de aquisição, possibilitou a realização de novas técnicas e diagnósticos atempados e

aumentou a motivação dos profissionais

Com a criação de um espaço mais adequado à prestação de cuidados, verificou-se um

aumento da qualidade das condições de trabalho e o consequente aumento da satisfação dos

utentes, familiares e dos profissionais.

5. Aumento do número cirurgias de ambulatório, por via da disponibilização de tempos

operatórios anteriormente ocupados com pequenas cirurgias

Ver Anexo I.


Os investimentos foram realizados em 2010.

Ver Anexo II.



Sem alteração do número de RH alocados ao Departamento.


Investimento em instalações e equipamentos.

Anexo II


N/A


Estatísticas a disponibilizar a curto prazo.


Nome: Dr. José Rianço Josué – Presidente do Conselho de Administração

Email: [email protected]

Telefone: 243 300 883


43

ANEXO I – Taxa de ambulatorização 2012 - 2016

ANEXO II – Aquisição de Equipamentos

DEPARTAMENTO DE CIRURGIA

2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de ambulatorização (doentes) 57,7% 54,2% 57,9% 66,0% 72,2%

Serviço de Cirurgia Geral Quant.Valor

UnitárioValor Total

Mesa de observação eléctrica com acessórios 4 4.122 € 16.488 €

Mesa de observação proctológica de Ritter (ou similar) 1 4.414 € 4.414 €

Candeeiro de iluminação de luz fria para exame clínico 4 510 € 2.040 €

Fonte de luz com cabo de fibra para espéculos, anuscópios e rectosigmoidoscópios 4 195 € 780 €

Doppler para avaliação vascular 1 219 € 219 €

Rectosigmoidoscópio rígido com iluminação por fibra com fonte de luz e acessórios 2 2.732 € 5.464 €

Balança para peso corporal com medidor de altura 4 157 € 628 €

Aspirador eléctrico 1 165 € 165 €

Aparelho ecotomografia com sonda endo anurectal tridimensional 1 30.000 € 30.000 €

60.198,30 €TOTAL

Equipamento básico

44

Serviço de Cirurgia Vascular Quant.Valor


Eco-Doppler vascular portátil cor 1 28.000 € 28.000 €

Lente com iluminação para esclerose 1 129 € 129 €

28.129,00 €TOTAL

Equipamento básico

Serviço de Oftalmologia Quant.Valor


Tonómetro de Sopro 1 9.304 € 9.304 €

Paquímetro 1 3.800 € 3.800 €

Angiógrafo 1 70.424 € 70.424 €

Equipas de Refracção 3 4.500 € 13.500 €

Focómetro 1 1.500 € 1.500 €

Lentes de 3 espelhos 2 290 € 580 €

Lente de 90D 1 160 € 160 €

OCT 1 28.000 € 28.000 €

Marquesas 2 172 € 344 €

Bancos com rodas 4 180 € 720 €

Bancos sem rodas 4 180 € 720 €

Lâmpada de fenda com tonómetro com imagem digital 1 9.100 € 9.100 €

Lâmpada de fenda com tonómetro 1 5.100 € 5.100 €

Projector de Optotipos 1 1.500 € 1.500 €

Caixa de Lentes 1 985 € 985 €

Luneta de ensaio 1 500 € 500 €

133.133,14 €TOTAL

Equipamento básico

45

Serviço de Otorrinolaringologia Quant.Valor


Equipamento para videonistagmografia computorizada (tratamento da Vertigem) completa 1 22.000 € 22.000 €

Aparelho para captar a velocidade de oscilação 1 5.000 € 5.000 €

Cadeira para videonistagmografia 1 4.200 € 4.200 €

Otocalorímetro para água para instilação de água em provas calóricas de videonistagmografia 1 2.800 € 2.800 €

Plataforma estabilométrica para postugrafia estática e dinâmica compurizada 1 24.500 € 24.500 €

Caixas de diapasões (audiologia) 2 390 € 780 €

Otoscópio (audiologia) 1 480 € 480 €

Conjunto de Videoendoscopia para ORL 1 4.322 € 4.322 €

Trolleys de ORL simpes (Monitor, gravador de CD, DVD, Fonte de Luz e Câmara) 1 40.000 € 40.000 €

Equipa de consulta de ORL 1 5.500 € 5.500 €

Cadeira de Paciente com banco de médico 2 2.672 € 5.344 €

Microscópios para consulta de ORL 2 7.100 € 14.200 €

Endoscópios nasais a 0º 2 2.290 € 4.580 €

Fibroscópios 1 6.500 € 6.500 €

Marquesa 1 104 € 104 €

Fibroscópio com canal de biópsia 1 7.900 € 7.900 €

Fibroscópio pediátrico 1 6.500 € 6.500 €

Endoscópios de Laringe a 70º 2 3.690 € 7.380 €

Espelhos frontais sem fios 4 1.490 € 5.960 €

Otoscópios 2 480 € 960 €

169.010,44 €TOTAL

Equipamento básico

Serviço de Urologia Quant.Valor


Mesa operatória para Cistoscopias 1 22.025 € 22.025 €

Sistema de video (video printer) a cores com memória de 4 frames e cabo de

alimentação1 3.950 € 3.950 €

Fonte de luz de halogéneo 205 W 1 1.436 € 1.436 €

Cabo de fibra óptica 3,5mm, 230cm 1 333 € 333 €

Monitor 19'' 1 5.250 € 5.250 €

Trolley basic videocart (com passeios em 4 rodas antiestáticas, plataforma fixa com

punhos, interruptor principal na vara vertical, unidade de gaveta, 2 cabos horizontais

conductores, 2 trilhos, 3 cabos, caixa de alimentação e terra).

1 3.000 € 3.000 €

Cabeça de camara telecam 1 3.700 € 3.700 €

Telescópio Hopkins 30º, 4 mm 2 3.350 € 6.700 €

Bainha citoscópio-uretroscópion com obturador e adaptadores 2 515 € 1.030 €

Ponte telescópio 2 151 € 301 €

Caixa de esterilização plástico 2 454 € 907 €

48.631,50 €TOTAL

Equipamento básico

46

Diverso Material comum ao Departamento de Cirurgia Quant.Valor

Unitário

Valor Total

sem IVA

Valor Total

com IVA

Marquesas tripartidas 4 4.122 € 16.488 € 19.950 €

Marquesas bipartidas 10 764 € 7.639 € 9.243 €

Marquesas simpes 2 104 € 208 € 252 €

Carro de pensos 8 388 € 3.106 € 3.758 €

Carro de inox 3 289 € 868 € 1.050 €

Serras eléctricas com aspirador 2 1.320 € 2.640 € 3.194 €

Cadeira de rodas 5 158 € 790 € 956 €

Equipamento básico

Diverso Material comum ao Departamento de Cirurgia Quant.Valor

Unitário

Valor Total

sem IVA

Valor Total

com IVA

Bancos com rodas com assento quadrado 4 182 € 729 € 882 €

Microondas 1 48 € 48 € 58 €

Bengaleiro/cabide 4 71 € 284 € 344 €

Cacifos metálicos 6 186 € 1.119 € 1.354 €

Secretárias 21 192 € 4.034 € 4.881 €

Módulos de gavetas 25 114 € 2.860 € 3.461 €

Cadeiras rodadas com braços 28 143 € 4.008 € 4.850 €

Cadeiras sem rodas 54 93 € 5.008 € 6.060 €

Armário Alto com prateleiras 18 379 € 6.814 € 8.245 €

Armário alto, parte superior de vidro, com prateleiras 1 360 € 360 € 436 €

Armários baixos 6 204 € 1.223 € 1.480 €

Mesas redondas 4 240 € 961 € 1.163 €

Estantes com prateleiras 3 285 € 855 € 1.035 €

Bengaleiro cromado 1 71 € 71 € 86 €

Candeeiro de secretária 1 21 € 21 € 25 €

Arquivadores em arame empilhável 7 7 € 49 € 59 €

Quadro magnético ou em cortiça 1 75 € 75 € 91 €

Blocos de 3 cadeiras para sala de espera 53 129 € 6.826 € 8.260 €

Sistema integrado de chamada por voz sintetizada 1 166.116 € 166.116 € 201.001 €

Sinalética total 1 10.200 € 10.200 € 12.342 €

Computadores 49 832 € 40.747 € 49.304 €

Impressoras 15 185 € 2.777 € 3.360 €

286.924,88 € 347.179,10 €TOTAL

Equipamento administrativo e de informática

47


Resumo do projeto

Tema: Reprocessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único, Validados.

O presente projeto reflete a continuação da caminhada do Grupo de Colaboradores do Serviço de Esterilização, do CHMA, EPE, que atualmente vem desenvolvendo pesquisas aliando o uso de tecnologias na saúde para a elaboração de processos de Validações Cientificas e na Utilização de Dispositivos Médicos (DM) considerados pelos fabricantes no continente Europeu de “Uso Único”, na sua maioria das vezes com materiais e estruturas semelhantes ao de uso múltiplo e com arquitetura de maior facilidade de reprocessamento. As melhorias e avanços na saúde devem-se à inovação na área do Dispositivo Médico. Os DM são uma componente do sistema de saúde e representam, em conjunto com os medicamentos, grande parte da tecnologia médica.

Para o trabalho de sensibilização e educação médica para uso deste tipo de DM, pautada por um paradigma da proibição pelos fabricantes, por tabus dos profissionais da saúde e pela existência de fatores externos, de uma industria poderosa, foi realizada sessões de sensibilização e de demostração da funcionalidade e da esterilidade, como aceitação da nossa hipótese a todos os clínicos do CHMA. EPE. O Serviço de Esterilização, do CHMA. EPE, atua no campo da investigação / projeto do reprocessamento de Dispositivos Médicos de “Uso Único” (DMUU) há três anos.

Fases do projeto - Primeira fase (2014): Descrição do caso de estudo, realização de pesquisas de investigação sobre o potencial dos Dispositivos Médicos, revisão bibliográficas, da legislação, e certificação pela ISO 13485 - Dispositivos Médicos; Segunda fase (2015): Desenho do projeto e sua caracterização, testes, ensaios, validações e notificação ao Infarmed; Terceira fase (2016): Aplicação do processo com controlos validados e de plano de propostas de ações de melhoria. Realização do reprocessamento em 2016 apresentou resultados superiores aos expectados.

Os profissionais do Serviço Esterilização do CHMA. EPE, pretende contribuir (com a trajetória já apontada), com um projeto em fase de maturação, de suma relevância para exemplo dos Hospitais do SNS. O projeto tem a capacidade de preservar a integridade e propriedades dos diferentes materiais dos Dispositivos Médicos, juntamente com uma flexibilidade de processos, são apenas algumas das suas vantagens. Este efetivo método de esterilização, com as validações, vai de encontro às atuais e crescentes necessidades do mercado pois permite o reprocessamento sem perda de funcionalidade e assume um particular interesse na esterilização de kits, conjuntos constituídos por diversificados dispositivos, associado aos controlos operacionais e microbiológicos.

Cronograma da evolução do projeto:

Em 30 de maio de 2013 após o Despacho n.º 7021/2013_Reporcessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único, tornou-se ideia o “Reprocessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único no CHMA, validados”. Após análise do custo e benefício do projeto e discutido com o CA, foi realizada investigação dos modelos dos outros países (Canadá, EUA, Alemanha, Suécia e Brasil). Em 25-032014, foi proposto ao CA, a Constituição de um Grupo multidisciplinar de avaliação de Risco do Reprocessamento de Dispositivos Médicos. Em 27-03-2014 foi pedido autorização ao CA para reprocessar dispositivos médicos de uso único. Em 16-04-2014 saiu a Deliberação nº 939/2014 que regula a notificação da prática de Reprocessamento de Dispositivos médicos de Uso Único.

Em 28-03-2014 foi proposto ao CA a certificação do Serviço pela EN ISO 13485 – Dispositivos Médicos, em 13-06-2014 o Serviço foi certificados pela norma anteriormente referida. Três meses de intenso trabalho. De salientar, que há poucos Serviços de Esterilização do SNS, certificados pela Norma de Dispositivos

48

médicos. A Apreciação do Risco foi realizada em todas as fases do processo e anualmente é revista, com utilização de uma Matriz de Gravidade e Probabilidade, com controlos, ações e mitigação do risco.

Em 07-10-2015 o Infarmed atesta a Notificação da Regularidade da Pratica de Reprocessamentos de Dispositivos médicos de Uso Único. Foram realizados os dossiers técnicos e fichas técnicas.

Em julho de 2016 foi proposto a “Avaliação Clinica do Doente” submetido a cirurgia com dispositivos médicos de uso único, segundo critérios previamente definidos. Esta proposta foi validada favoravelmente e dado inicio. Desde junho que o Serviço de Esterilização a efetua avaliação clinica dos clientes submetidos a procedimentos com Dispositivo Médicos de Uso Único. Durante 6 meses

foram avaliadas os doentes submetidos a tiroidectomias totais realizadas no CHMA, por ser uma cirurgia limpa e de fácil avaliação.

Em 2017, foi proposto e aceite a avaliação clinica a todos os doentes submetidos a procedimentos laparoscópicos com Dispositivos Médicos de Uso Único.

O serviço cumpre ainda os requisitos para os dispositivos médicos submetidos a uma esterilização final serem rotulados de “Estéril”, os requisitos de validação e controlo de rotinas da esterilização, requisitos de indicador biológico para testar esterilizadores e processos de esterilização, materiais e sistemas de embalagem para dispositivos médicos a serem esterilizados e os requisitos da embalagem final de dispositivos médicos.

A esterilização de DM tornou-se nos últimos anos uma prioridade absoluta para as Instituições de Saúde, por um lado pela evolução tecnológica e por outro pelas exigências dos constrangimentos económicos. A consciencialização do problema das infeções atribuídas à prestação de cuidados de saúde e aos custos que lhe estão inerentes, não foi descorado pela equipa.

Ciclo de Reprocessamento - Depois de uma utilização os dispositivos, são enviados para reprocessamento no nosso serviço certificado. São retirados todos os contaminantes, depois os dispositivos são limpos, esterilizados, selados e com lote, para rastreabilidade. São realizados testes de pesquisa de endotoxinas, pesquisa de microrganismos viáveis aeróbios, quantificação de bolores, pesquisa de proteínas, testes de esterilidade e testes funcionais.

O Serviço de Esterilização do Centro Hospitalar Médio Ave, EPE - tem como missão assegurar o processamento seguro e fornecimento atempado de todos os Dispositivos Médicos (DM) necessários à prestação de cuidados ao doente, segundo normas que garantam a qualidade técnico-científica, assumindo o seu efetivo compromisso na melhoria contínua da qualidade em saúde, perseguida pela organização.

Atualmente, estamos a estabelecer protocolos e contratos de parcerias, através da ARS Norte, com o

Centro Hospitalar Póvoa de Varzim - Vila do Conde e com o Hospital Santa Maria Maior, EPE para Reprocessar os seus Dispositivos Médicos de Uso Único, de forma segura para os doentes e para os profissionais.

Definição do problema: O Reprocessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único, podem contribuir para o fornecimento de Dispositivos Médicos a baixo custo, com Grau de Qualidade elevada, com Risco Aceitável, para todos os doentes do SNS?

Objetivo: Implementar o reprocessamento dos Dispositivos Médicos de Uso Único Validados e Seguros no CHMA. EPE

Objetivos Específicos: Contribuir para a Qualidade do Reprocessamento de DMUU; Identificação de um modelo Nacional de Reprocessamento de DMUU; Identificação de um processo de reprocessamento de DMUU, com controlos e validações testadas.

Âmbito: Reutilizar Dispositivos Médicos de Uso Único de uma forma segura e controlada. DM estéril, cumprindo os requisitos legais. Esterilizar DM de uso único aproveitando a alteração á lei do reprocessamento DMUU, para o fazer de forma segura e económica,

49

através de um processo controlado, certificado e regulamentado pelo Despacho nº 7021/2013.Rentabilizar a aquisição de um esterilizador a baixa temperatura para reprocessar material que não pode ser reprocessado a alta temperatura. Não serão reprocessados dispositivos médicos totalmente implantados e de risco muito elevado.

Benefícios:

Económicos;

Ecológicos / ambientais - Reciclagem dos Dispositivos Médicos;

Operacionais - Flexibilidade e Máxima Operacionalidade;

Técnicos e Processuais

Indicadores chave:

Taxa e incidência de eventos adversos pelo uso de Dispositivo Médico de “Uso

Único”; Taxa de Infeção associado aos Dispositivo Médico de “Uso Único”; Nº

de utilização / Dispositivo Médico de “Uso Único”.

0. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: maio / 2015.

1. Designação do projeto: Reprocessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único, validados.

2. Local /Serviço/Hospital: Serviço de Esterilização, da Unidade de Famalicão,

Centro Hospitalar do Médio Ave. EPE.

3. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta1: Serviço de

Esterilização do Hospital (Falta de Capacidade dos Hospitais Adquirirem

Dispositivos de Alto Valor para Todos os Doentes do SNS. Utilização de

Dispositivos Médicos Especiais de Alto Valor para todos.


Técnicas de validação;

Avaliação de eficácia e eficiência;

Metodologia de intervenção;

Avaliação do Risco;

Analise Swot;

Estrutura sistematizada com Base logica;


50

Resultados de aprendizagem e competências;

Monitorização do ciclo de utilização;

Monitorização do doente submetido a procedimentos com dispositivos

médicos de uso único; (Avaliação das partes Interessadas a realizar

2017).

5. Mudanças introduzidas:

Novo - Processo com validação de todo os ciclos (Validação de um novo ciclo de Pré-

Lavagem com produtos enzimático juntamente com ultrassons, Novo ciclo de

Lavagem térmica com temperatura intermédias e desinfeção de alto nível, mantendo

os parâmetros internacionais. Inspeção especificas, e com autotestes de

funcionamento, esterilização com vapor de peroxido de hidrogénio (não plasma)

inoculo para o doente e ambiente. Controlo de qualidade com métodos industriais e

laboratoriais inovadores.

Novo - Serviço Prestado – Reprocessamento de Dispositivos Médicos de Uso Único para o SNS a baixo custo

Recursos Humanos com adequação de competências para a função

Nova - Organização e Gestão de Dispositivos Médicos de Uso Único – Controlos de Rastreabilidade, Contro e Gestão do Circuito, Realização de Fichas Técnicas e Gestão das partes interessadas, Gestão do pensamento baseado no risco.

Equipamentos – Utilização de equipamentos de Esterilização da última geração.


Processos Serviço

prestado

Recursos


Organização

e gestão


Interligação

de todas as

características

descritas

anteriormente,

no ponto 5


51

Vantagens para o doente - Acesso a procedimentos com Dispositivos

Médicos de vanguarda estéreis, seguros, a baixo custo de produção;

Diminuição na aquisição do número de Dispositivos Médicos pelos

Hospitais (50.000 / 250.000 euros / ano);

Benefício líquido em 2016 no CHMA – 220.000 euros (apurado através do valor de compra).

7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (2014 - 2016):

Certificação pela EN ISO 13485;

Aquisição de esterilizador a baixa temperatura;

Consumíveis inerentes ao processo de esterilização a baixa temperatura;

Recursos humanos - 1 Assistente Ocupacional;

Avaliação das condições ambientais;

Tina ultra- sónica;

Ensaio para determinação de esterilidade, carga microbiana e pesquisa

de pirogénios; Avaliações técnicas e funcionais.


Total Custos = 43 800 euros (2015) e 36 854 euros (2016). Está incluída

amortização do Esterilizador. Reprocessados 3400 dispositivos em 2016.

Total Custos = 23 800 euros (próximos anos para calculo medio de 3600 dispositivos ano).

(Recuperação do investimento total num hospital < 1 ano).


1 ETC - Assistente Operacional / mês

0,5 ETC – Enfermeiro / mês

Total = 13 200 euros / ano, em média.

8.2. Materiais e serviços (2016):

Detergentes enzimáticos – 300 euros;

Neutralizadores – 800 euros;

Desinfetantes de alto nível - 3000 euros;

52

Avaliação das condições ambientais / Instalações controladas –

Umidade, temperatura; partículas, ATP, Microbiologia do ambiente.

1200 euros;

Certificação pela ISO 13485 e 9001 - 2054 euros;

Consumíveis inerentes ao processo de esterilização a baixa temperatura – 13000 euros;

Empresa subcontratada certificada - Ensaio para determinação de

esterilidade, carga microbiana e pesquisa de pirogénicos – 500 euros

/ ano;

Tota – Custos variáveis (2016) = 20.854 euros anos;

Total – Custos fixos anos (3 anos) = Aluguer / Aquisição do Esterilizador = 16000 euros / ano (concluído em 2017);


DM estéril, cumprindo os requisitos legais.

10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto:

Nº Produtos = 3400 (DM reprocessados 2016);

Qualidade = % de amostras negativas (culturas de microrganismos negativas

nos dispositivos; médicos após o ciclo de reprocessamento);

Satisfação dos clientes = 97% de satisfação no inquérito de Satisfação aos Clientes Internos;

Produtividade = 10 euros preço médio / dispositivo médico, com custo de validação;

Qualidade do processo = 3400 utilizações e “0” doentes com infeções

associadas aos dispositivos médicos “0” complicações associadas aos DM;

Rácio de Beneficio / Custo = 5.9;

Eficiência técnica = 0,25;

11. Responsável pelo projeto (TM - 910512440, Tlf-

252300800, Ext 2812, Email,

[email protected]):

53


Resumo do projeto


Os utentes necessitando de uma consulta de seguimento no respectivo médico ou enfermeiro de família após a alta hospitalar, dependiam exclusivamente da sua iniciativa para um retorno a esse nível de cuidados de saúde. Por outro lado, era possível constatar o desagrado dos médicos de família e enfermeiros das USF e UCSP com a informação clínica, por vezes insuficiente e dúbia, patente na carta de alta hospitalar.

Objetivos:

Marcação de consultas e/ou tratamentos nos Cuidados de Saúde Primários após alta do HDFF, EPE.

Aumentar o grau de conforto dos utentes da área de influência do HDFF, EPE evitando a deslocação (e inerentes custos de transporte e transtornos pessoais e profissionais dos mesmos) aos Cuidados de Saúde Primários para agendamento de consulta e/ou tratamentos;

Incrementar, junto dos utentes com alta hospitalar, o sentimento de segurança, satisfação e confiança nas instituições de saúde através do estabelecimento pró-activo de um continuum ao nível da integração e prestação de cuidados;

Promover a efectividade da partilha de informação clínica, assegurando que os utentes após um episódio de internamento no HDFF, EPE são efectivamente acompanhados pelos respectivos Médicos de Família e Enfermeiros e que estes mesmos profissionais acedem sistematicamente à informação completa, patente nos Boletins de Alta hospitalar.

Âmbito: Agendamento da prestação de cuidados de saúde (consultas de Medicina Geral e Familiar, tratamentos de enfermagem e visitas domiciliárias) aos doentes com alta hospitalar do HDFF, EPE, nas Unidades de Saúde Familiar e Unidades de Cuidados de Saúde Personalizados, da área de influência.

Benefícios:

Aumentar o conforto ao doente no momento da alta; Diminuir o nível de ansiedade no pós-alta hospitalar

Melhorar a confiança do doente no SNS; Fomentar uma melhor partilha de informação clínica; Aumentar o nível de segurança clínica.

Este projecto foi premiado no ano de 2015 pelo Healthcare Excellence – best hospital administration practices for the future


1. Percentagem de utentes (por UF) com alta do internamento e consulta/tratamento marcados nos Cuidados de Saúde Primários, pelo HDFF, EPE, por Especialidade

2. Percentagem de utentes com consulta marcada pelo HDFF, EPE que compareceram na USF de acordo com o agendamento efectuado, por Especialidade e por UF.

54

Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano

início: maio/ 2014

1. Designação do projeto: Cuidados de Saúde Integrados, Agendas Partilhadas

2. Local /Serviço/Hospital: Hospital Distrital da Figueira da Foz, EPE – Serviços de Internamento e no decurso de 2017 serão integrados os seguintes serviços: Unidade de Cirurgia de Ambulatório, Serviço de Urgência e Serviço de Consultas Externas e Exames Especiais. Ao nível dos Cuidados de Saúde Primários estão integradas no projecto as seguintes Unidades Funcionais:

a. Centro de Saúde da Figueira da Foz: USF Buarcos, USF S. Julião, UCSP Figueira Norte,

UCSP Figueira Urbana e UCSP Figueira Sul;

b. Centro de Saúde de Montemor-o-Velho: USF Araceti e UCSP Montemor-o-Velho;

c. Centro de Saúde de Soure: USF VitaSaurium e UCSP Soure

d. Centro de Saúde de Pombal: UCSP Pombal Oeste

3. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta: Aumentar o conforto ao doente no momento da alta, diminuindo o nível de ansiedade no pós-alta hospitalar. Melhorar a confiança do doente no SNS e fomentar uma melhor partilha de informação clínica incrementado o nível de segurança clínica nos Serviços de: Medicina Interna, Especialidades Médicas, Especialidades Cirúrgicas, Cirurgia Geral, Ortopedia, Pediatria e Unidade de Internamento de Curta Duração.

4. Racional subjacente à intervenção: Os Cuidados de Saúde Primários e os cuidados hospitalares ainda funcionam de forma pouco integrada. Existem entre estes níveis de cuidados notórias dificuldades de comunicação. Com efeito, a capacitação do doente e da sua família/cuidador na gestão da doença ainda é pouco valorizada. Constata-se que o sistema está demasiado centrado na agudização da doença crónica; e persiste ainda uma fraca valorização do ciclo da doença.

Questionámo-nos:

a. Será que não terá o hospital responsabilidade no continuum de cuidados?

b. Bastará dar uma carta de alta ao utente e informá-lo que precisa de ir ao seu médico ou enfermeiro de família?

c. Por que razão não cabe ao hospital a responsabilidade de efectuar o agendamento nos CSP no momento da alta do internamento?

Consequentemente, entendemos que essa responsabilidade cabe ao hospital e:

d. O processo inicia-se com a fase de preparação da alta de um episódio de internamento;

e. O médico/enfermeiro indica a necessidade de consulta/tratamento nos CSP;

f. A secretária clínica solicita a marcação (com pedido de confirmação para um agendamento) por e-mail ou telefone para a USF/UCSP – devendo indicar a data preferencial para a consulta/tratamento, de acordo com a indicação do médico/enfermeiro do Serviço de

Internamento;

55

g. Após obtenção da confirmação pela USF/UCSP (que deverá ser o mais célere possível), da data da consulta/tratamento, a secretária clínica do internamento entrega este documento ao utente (familiar/acompanhante) juntamente com a carta de alta.



Process

os

Serviço

prestado

Recursos


Organização

e gestão

Características 1 1 1 1

Fluxograma do processo:


Aumentar o conforto ao doente no momento da alta;

Diminuir o nível de ansiedade no pós-alta hospitalar

Melhorar a confiança do doente no SNS;

Fomentar uma melhor partilha de informação clínica; Aumentar o nível de segurança clínica.

O médico e/ou o enfermeiro dos CSP ficam a saber antecipadamente que o seu doente teve alta hospital;

O médico e/ou o enfermeiro dos CSP ficam mais capacitados para solicitar informação clínica adicional;

O médico e/ou o enfermeiro dos CSP sentem-se mais responsáveis em fornecer a informação clínica adequada à continuidade de cuidados.

56

7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI:

Para além da disponibilização de cinco telemóveis para as USF e UCSP do Centro de Saúde da Figueira da Foz de forma a ultrapassar constrangimentos existentes ao nível das linhas telefónicas pré-existentes, foi desenvolvida uma plataforma informática para registo dos agendamentos das Consultas, Tratamentos e Domicílios, pelo Serviço de Informática do HDFF, EPE, que envia automaticamente um email para a unidade funcional dos CSP a solicitar o agendamento da consulta/tratamento/domicilio.


8.1. Recursos humanos: não há variação de custos de exploração com RH a assinalar.

8.2. Materiais e serviços: Disponibilização de 5 telemóveis para as USF e UCSP do Centro de Saúde da Figueira da Foz. Desenvolvimento e operacionalização de uma Plataforma Eletrónica (pelo Serviço de Informática do HDFF, EPE) para marcação dos agendamentos de Consultas, Tratamentos e Visitas domiciliárias nos CSP.

9. Requisitos do SI/fornecedor específico: não aplicável

10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto:

N.º de agendamentos efetivados por Serviços do HDFF, EPE e por Unidades

Funcionais dos CSP:

a) 358 agendamentos em 2015 e 2016;

b) 2015: 26 consultas; 116 tratamentos; 10 Domicílios

c) 2016: 49 consultas; 166 tratamentos; 11 Domicílios

a. Variação 2015/2016: +36%

b. 79% dos agendamentos são tratamentos, 15% Consultas e 6% Domicílios

11. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, e-mail): Dr. Pedro Beja Afonso; 233 402 000; [email protected])

57

Protocolar e Integrar Exames de Parceiros

Resumo do projeto (até 1/3 página) Definição do problema:

O CHVNG/E não tem capacidade instalada para produzir todos os pedidos de exames de

imagiologia que os serviços clínicos solicitam.

Ate à data da nova solução todo o circuito administrativo e clínico era suportado em papel,

email, fax e película.

Objetivo:

A nova solução teve como objetivo desmaterializar o processo clínico e administrativo

relacionado com o pedido de exames imagiológicos ao exterior, assegurando fiabilidade e

rapidez no processo e catalogação automática dos outputs associados, relatório e imagens

DICOM.

Âmbito:

Pedidos de Exames de Imagiologia ao Exterior: Ecografias, TAC e RM

Benefícios:

A nova solução pretendeu desmaterializar todo o processo seja a componente

administrativa seja a clínica, permitindo deste modo assegurar uma maior celeridade na

solicitação à entidade prestadora de serviços de imagiologia do exame pretendido, uma

receção eletrónica do relatório e imagens DICOM associadas com a catalogação automática

do repositório central de relatórios do CHVNG/E e do PACS, e uma geração automática dos

termos de responsabilidade associados aos exames solicitados e que suportam a fatura que

o prestador nos envia posteriormente.

Rapidez na colocação do pedido de exame no parceiro exterior;

Receção automática do agendamento acordado com o utente do CHVNG;

Receção e integração automática do relatório e do exame nos repositórios do CHVNG;

Geração automática dos termos de responsabilidade associados aos exames solicitados;


Tempo necessário para colocar um pedido de realização de exame no parceiro;

Tempo necessário para receber e integrar um relatório;

Tempo necessário para receber e integrar um exame DICOM.

58


Concluído e em funcionamento desde 2012.


Protocolar e Integrar Exames de Parceiros


Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia/ Espinho


O CHVNG coloca no exterior cerca de 40% das suas necessidades internas de imagiologia. Este

volume de exames, era totalmente assegurado administrativamente e com muito pouco apoio

de aplicações informáticas, alem as habituais de colaboração e produtividade pessoal (email,

excel …). Na prática isto resultava em atrasos na colocação dos pedidos no exterior,

acompanhamento do estado dos pedidos, receção e arquivo de relatórios e exames,

dificuldades na geração dos termos de responsabilidade e na verificação das faturas emitidas.


Tendo em conta o volume de exames a tratar no processo, entendeu-se que haveria de dotá-

lo de suporte informático ao longo das várias etapas de modo a ultrapassar os problemas

sentidos e prestar um bom serviço á nossa comunidade e ao serviço de imagiologia.




Recursos Observações

SI Equipamento Instalações RH Organização

e gestão

Caraterísticas 1 1 1 1

A nova solução pretendeu desmaterializar todo o processo, seja a componente

administrativa, seja a clínica, permitindo deste modo assegurar uma maior celeridade na

solicitação à entidade prestadora de serviços de imagiologia do exame pretendido, uma

receção eletrónica do relatório e imagens DICOM associadas com a catalogação

automática do repositório central de relatórios do CHVNG/E e do PACS, e uma geração

automática dos termos de responsabilidade associados aos exames solicitados, que

suportam a fatura que o prestador nos envia posteriormente.

Partindo da aplicação de prescrição de MCDT’s, os pedidos de exame depois de

autorizados pelo respetivo Diretor do Serviço, quando aplicável, chegam ao nosso RIS

(RADIO) e são canalizados para o prestador externo que dialoga com o CHVNG/E num

protocolo de mensagens HL7 que assegura a interoperabilidade aplicativa entre o

CHVNG/E e o prestador externo.


59

Este diálogo aplicativo pressupõe o trânsito das seguintes mensagens:

- Envio do pedido de realização de exame

- Receção do agendamento

- Receção de cancelamento do exame

- Receção de reagendamento do exame

- Receção do relatório

- Receção das imagens DICOM associadas

O ‘broker’ aplicativo que recebe a marcação do exame envia à aplicação de suporte da

atividade da unidade de controlo de MCDT’s ao exterior, o SIIMA_GME, uma mensagem

HL7 que gera na aplicação os termos de responsabilidade necessários.

As imagens DICOM são enviadas pela entidade prestadora para o PACS do CHVNG/E e

automaticamente catalogadas via o accession_number anteriormente enviado pelo

CHVNG/E à Entidade.


Para os doentes: Maior rapidez na colocação dos pedidos e consequentemente na articulação

com o próprio a escolha de data mais conveniente, tendo em conta a data limite de receção

dos resultados do exame;

Para o Serviço de Imagiologia: Facilidade no encaminhamento dos pedidos que não conseguem

satisfazer para o parceiro externo; Integração automática do relatório e exames nos sistemas

de informação do CHVNG/E (PACS e Repositório de relatórios); Visibilidade do estado do

pedido no parceiro;

Para o Hospital: Melhoria no controlo da fatura inerente a estes serviços; maior produtividade

no processo de gestão de exames ao exterior;

Para o SNS: Enquanto a capacidade instalada no CHVNG/E não for capaz de responder à

procura este sistema assegura ao SNS um bom serviço aos utentes do CHVNG/E; A

aprendizagem já realizada com estes parceiros externos e com os fornecedores da solução

aplicativa pode vir a ser útil e reprodutiva numa solução que venha a facilitar os recursos do

SNS próximos do CHVNG/E para a prestação destes exames, evitando assim que tenham de

ser colocados em privados.


1. Licenciamento do broker dos pedidos: 7.350,00€ + IVA

60

2. Custo da manutenção anual: 2.100,00€ + IVA

3. Custos dos serviços de teste no arranque de um novo parceiro: 6.300,00€ + IVA

4. Desenvolvimento da solução SIIMA_GME: 16.300,00€ + IVA

5. Custo de manutenção anual: 2.000,00€ + IVA

Além destes custos o parceiro externo tem de desenvolver uma solução capaz de falar com

este protocolo aplicativo e habitualmente é responsável pelos custos dos serviços de teste de

nova conexão

E ainda exigido ao prestador externo um portal que permita ao CHVNG/E saber/conhecer o

estado de cada pedido.

A ligação do parceiro externo ao CHVNG/E deve efetuar-se pela rede informática da saúde,

ainda que num período transitório se possa efetuar essa ligação via um ligação autónoma,

enquanto se aguarda pela ligação do parceiro à RIS.



A economia de recursos humanos sentiu-se sobretudo na unidade de gestão de exames ao

exterior. De facto o acréscimo de serviço colocado nesta unidade deste 2012, só tem sido

possível sem acréscimo de colaboradores dado o suporte aplicativo implementado a todo o

processo;

Em 2016 a unidade de gestão de MCDT’s ao exterior, tratou 5407 ecografias, 6401 TACs e 8479

RMs. De acordo com a sua chefia, sem o atual apoio informático ao processo seriam

necessários mais 4 colaboradores para assegurar estes volumes com níveis de serviço

inferiores.


Como vimos acima há lugar a custos de exploração associados à manutenção das aplicações,

seja do brocker de pedidos e conectores com os parceiros, seja na aplicação de suporte à

unidade, o siima-GME.


Tecnologias associadas a cada componente:

1. RIS-RADIO :

a. VisualBasic (apresentação e logica)

b. SQL Server (Base dados)

2. Broker de Articulaçao dos pedidos

a. Dot.Net (apresentação e logica)

b. Oracle 11G (Base dados)

3. Bistalk – EAI da Microsoft - resumo da comunicação com o Biztalk no envio de

MCDTs para o exterior:

a. Registo do evento na Base de dados b. Extração do registo para filesystem c. Construção do XML

61

d. Conversão para HL7 e. Envio para o BizTalk f. Ligação MLLP

4. SIIMA_GME

a. Delphi cliente-servidor (apresentação e logica)

b. Oracle v 9 (base dados)

c. HDI

i. Flex (apresentação)

ii. chainbuilder community edition (logica)

iii. MySQL (base dados)

5. IDS7 – PACS da Sectra.

Recomendações adicionais relacionados com a implementação da solução

A matriz de codificação que relaciona os exames nas aplicações de Pedidos de MCDT’s, no

RADIO e na portaria deve ser desenvolvida com atenção para evitar erros de faturação e

atividade.

O projeto deve ser desenvolvido por etapas. No caso do CHVNG/E o primeiro objetivo foi

desmaterializar a componente clínica, assegurando condições para que os resultados e as

imagens fossem automaticamente catalogadas nos nossos repositórios internos, evitando

perdas de informação clínica e suporte em papel ou pelicula dos mesmos. A

desmaterialização dos procedimentos administrativos foi uma segunda etapa.

A especificação inicial dos projetos deve estabelecer que o diálogo HL7 se faça apenas por

um motor, preferencialmente o da instalação, evitando deste modo a proliferação de

vários ‘engines’ tantos quantos os fornecedores com soluções na instalação.

Os testes de arranque do serviço com cada prestador externo devem ser exaustivos e

cuidados.


Tempo de entrega de um pedido de exame no exterior ao parceiro desde que cai no

RIS : < 1 hora

Tempo de receção do relatório associado ao exame apos validação pelo parceiro : < 1

hora

Tempo de receção das imagens DICOM associadas aos exames de ecografia, TAC e RM

(depende naturalmente do volume): tipicamente 2 a 3 horas

% de falhas (esquecimentos; repetições) na colocação de pedidos no parceiro : menos

de 0,5%

62

Todos estes valores são significativamente melhores do que o que acontecia quando o

processo não tinha o suporte TIC de que hoje dispõe.

E importante referir que o processo não responde pela qualidade da prestação do parceiro

selecionado, mas dota o CHVNG/E de informação relevante para a avaliação do mesmo.


Domingos Pereira – Diretor SSTI do CHVNG/E

[email protected]

961527295

227865100-ext 41102


63

Atendimento Multicanal na ULSM

Resumo do projeto: Atendimento Multicanal na ULSM Definição do problema: A ULSM assegurava o atendimento administrativo aos seus utentes através do contacto presencial e do contacto telefónico. Adicionalmente, disponibilizava algum conteúdo informativo no seu website sobre a sua organização e resposta clínica. O principal canal de atendimento era o presencial, realizado através de 53 secretariados distintos, repartidos entre o ACES de Matosinhos (25), Hospital Pedro Hispano (27) e Unidade de Convalescença (1) (extinta desde 31-12-2014). Os secretariados eram por regra, especializados no atendimento administrativo do serviço ou unidade em que se encontravam, sem qualquer garantia de transversalidade no atendimento, quer na disponibilização de informação, ou na prestação de serviços administrativos. Os serviços informativos eram inexistentes ou encontravam-se dispersos fisicamente e sem condições adequadas para acesso pelos doentes, concentrando-se agora no Balcão Único do HPH, como por exemplo a informação sobre lista de espera cirúrgica, informação sobre lista de espera para primeira consulta, apresentação de reclamações e informação sobre reclamações pendentes de resposta, pedido e informação de relatórios clínicos, informação sobre emissão de credenciais para transporte, a gestão de pedidos de contactos com profissionais, etc. A própria admissão administrativa de doentes ao internamento era efetuada localmente em cada uma das alas de internamento, com esperas médias muito prolongadas até à atribuição de cama (acima das 4 horas). A gestão da atribuição de camas era efetuada localmente, em cada ala, sem uma visão facilitada, transversal a todo o internamento, das camas disponíveis. Os doentes programados para entrada durante o fim de semana, eram admitidos administrativamente no Serviço de Urgência, por onde entravam fisicamente. A gestão das visitas a doentes internados baseava-se num sistema profundamente manual, com défice de controlo e excesso de contactos administrativos: um na entrada de cada visita, para registo, e outro na saída de cada visita, para levantamento de um cartão pessoal, o qual era entregue como garantia na entrada. O suporte informático dos registos associados ao resumo clínico de produção, ao agendamento e às taxas moderadoras, necessários ao atendimento administrativo, encontrava-se repartido por múltiplas aplicações, nas quais se destacavam o SINUS (utilização exclusiva no ACES), SONHO (utilização principal no HPH), SiiMA (maioria dos exames, com utilização transversal à ULSM) e Clinidata (também de utilização transversal, mas para as análises). A dispersão da informação, entre múltiplas aplicações informáticas, dificultava a informação aos utentes, potenciando o fornecimento de informação fracionada e, portanto, errada por incompleta. O atendimento telefónico no HPH era garantido por um máximo de dois operadores em simultâneo, cuja função se resumia à triagem e encaminhamento de todos os contactos de utentes para os secretariados respetivos. O ACES dispunha de 5 centrais telefónicas independentes. As chamadas rececionadas do exterior eram assim encaminhadas para os vários secretariados de cada serviço/unidade, não existindo qualquer monitorização do nº de utentes em espera, do tempo médio de espera para atendimento ou do nº de desistências por falta de atendimento. Os secretariados que garantiam o atendimento telefónico efetivo aos utentes, com esclarecimento administrativo das questões colocadas, eram, por regra, os mesmos que garantiam o atendimento ao público. Este formato de atendimento criava uma dicotomia para quem garantia o atendimento, que suportava a pressão presencial das pessoas em espera, acabando por colocar o atendimento telefónico em segundo plano. Este processo criava um ciclo vicioso, levando a que mais utentes, por falta de acessibilidade telefónica ou por qualquer outro meio, recorressem presencialmente aos serviços, resultando em mais pressão no atendimento presencial e menor disponibilidade desses mesmos profissionais para o atendimento telefónico. Objetivo:

Os objetivos do projeto foram:

1. Promover o aumento da eficiência e da qualidade do atendimento aos utentes da ULSM, com reflexos positivos ao nível

da interação os utentes e na redução de “custos públicos de contexto”;

2. Conseguir uma visão integrada do utente, do ponto de vista de sistemas de informação, ultrapassando assim as

limitações resultantes da utilização de múltiplos sistemas de informação, quer na génese (visão separada dos cuidados

primários e hospitalares: SINUS e SONHO), quer ao nível dos softwares departamentais complementares, em áreas

64

como os exames e as análises;

3. Utilização do cartão de cidadão, enquanto mecanismo de autenticação e identificação eletrónica dos utentes;

4. Implementação do princípio de atendimento multicanal, na prestação de serviços e informações a utentes, através de

múltiplos canais de atendimento complementares e consistentes;

5. Desmaterialização da prestação de serviços e informações administrativas da ULSM aos seus utentes, por via da introdução de um canal eletrónico de interação, bidirecional, entre os utentes e a ULSM, que aumente a acessibilidade e a transparência da informação para o utente; 6. Simplificação da prestação de informações telefónicas da ULSM aos seus utentes;

7. Implementação de um sistema único de atendimento administrativo e clínico na ULSM, com funcionalidades avançadas

de gestão de filas de espera, efetivação de consulta, pagamento de taxas moderadoras e chamada clínica, que

permita a monitorização transversal em tempo real dos utentes em espera por secretariado e profissional clínico;

8. Racionalização do acesso às urgências pelos utentes da ULSM, por via da disponibilização por meios eletrónicos de

informação, por cor de Triagem de Manchester, do número de doentes e tempo de espera em tempo real, do último doente

atendido e do próximo a ser atendido, quanto ao Serviço de Urgência do Hospital Pedro Hispano e quanto ao SASU de

Matosinhos (Serviço de Atendimento a Situações Urgentes);

9. Implementação do conceito de “balcão único” na ULSM, aumentando a acessibilidade física e temporal, a eficácia e a

eficiência da atividade administrativa, com reflexo na melhoria das condições de interação dos utentes com a instituição.

Âmbito: O modelo de atendimento multicanal implementado caracteriza-se pela prestação de serviços transversais,

orientados à satisfação das necessidades dos utentes, no canal da sua conveniência (presencial, telefónico, internet,

email). Esta perspetiva assenta em três pilares, que são:

- Os processos centrados no utente, com um ponto de vista único e consolidado do mesmo;

- A integração multicanal;

- E a transversalidade de informação e serviços.

Benefícios: Melhoria da acessibilidade dos utentes às unidades prestadoras de cuidados de saúde da ULSM, através da utilização integrada e sustentada de tecnologias de informação e comunicação, que se traduzissem na desmaterialização de processos e que facilitassem a reengenharia dos processos de atendimento, telefónico, presencial e online, com ganhos na satisfação dos utentes e redução dos custos contexto associados ao tempo de espera para atendimento clinico-administrativo e ao número de contactos administrativos presenciais.

Indicadores chave (2 a 4): Ponto 10


27. Designação do projeto: Atendimento Multicanal na ULSM

28. Local /Serviço/Hospital: ULSM



65

Pretendeu-se melhorar a acessibilidade dos utentes às unidades prestadoras de cuidados de saúde da

ULSM, através da utilização integrada e sustentada de tecnologias de informação e comunicação, que se

traduzissem na desmaterialização de processos e que facilitassem a reengenharia dos processos de

atendimento, telefónico, presencial e online, com ganhos na satisfação dos utentes e redução dos custos

contexto associados ao tempo de espera para atendimento clinico-administrativo e ao número de contactos

administrativos presenciais.


O modelo de atendimento multicanal implementado caracteriza-se pela prestação de serviços transversais,

orientados à satisfação das necessidades dos utentes, no canal da sua conveniência (presencial, telefónico,

internet, email). Esta perspetiva assenta em três pilares, que são:

- Os processos centrados no utente, com um ponto de vista único e consolidado do mesmo;

- A integração multicanal;

- E a transversalidade de informação e serviços.


O atendimento multicanal implementado encontra-se assente em quatro grandes linhas de ação:

1. Atendimento Online - Portal do Utente de Matosinhos: foram desmaterializados um conjunto de serviços

e informações administrativas da ULSM aos utentes mais familiarizados com as novas tecnologias.

2. Atendimento Telefónico - Call Center do HPH: foram implementados mecanismos de atendimento

automático para triagem de chamadas, ferramentas de monitorização em tempo real e diferido do

atendimento, bem como estruturado um guião transversal e redefinida a estrutura de chamada, sendo tudo

isto acompanhado de capacitação e formação da equipa. Conseguimos assim garantir o atendimento

administrativo, centralizado e normalizado, numa lógica de resposta à primeira, que esclarece integralmente

os contactos telefónicos, sem recurso à transferência de chamadas para atendimento telefónico de

proximidade (nos diversos secretariados clínicos portanto). Evitamos, assim, contactos presenciais

desnecessários, reduzindo custos de contexto, e garantimos maior efetividade no atendimento, pela

separação entre atendimento telefónico e presencial.

3. Atendimento Presencial em formato de “balcão único” - Balcão do Utente: otimização e racionalização

na prestação de diversas informações e serviços administrativos no Hospital Pedro Hispano,

presentemente disseminados em vários secretariados distintos, ou mesmo sem ponto de atendimento

previsto, com um horário de atendimento alargado e maior disponibilidade física e temporal para os utentes.

66

4. Atendimento Presencial automatizado – Sistema de Gestão Integrada de Atendimento Administrativo e

Clínico: foi implementado um sistema, transversal a toda a ULSM, que permite a gestão de filas de espera,

a automatização do processo de atendimento de efetivação de consultas e exames, o pagamento de taxas

moderadoras, a chamada clínica e a monitorização em tempo real do atendimento administrativo e clínico

na ULSM, com sistemas de alarmística.



Recursos Observações


e gestão

Caraterísticas 1 1 1 1 1 1 1


Experiência do Utente

Com este modelo obtivemos, sinteticamente, os seguintes resultados em cada uma das linhas de ação:

1. Portal do Utente de Matosinhos

Funcionalidades disponíveis online para os utentes, em ambiente web (Internet Explorer, Google Chrome

e Firefox) e móvel (plataformas IOS, Android e Windows Phone):

dos dados de identificação e contacto na nossa base de dados;

atórias e desmarcações ou remarcações;

atribuída na triagem e o tempo máximo de resposta garantida;

s online pelo próprio ou registados por um

profissional no decurso de um contacto presencial ou telefónico, e adicionar informações ou anexos

aos mesmos;

es de sangue;

cartões VISA, VISA Electron, Mastercard e Maestro, ou gerar uma referência Multibanco para

pagamento posterior;

rcações cirúrgicas, incluindo a prioridade atribuída e o tempo máximo

de resposta garantida;

67

Paralelamente, os profissionais administrativos, podem neste mesmo portal fazer as seguintes operações:

elos utentes;

correspondência, contatos, inscrição em unidade de saúde de cuidados primários, benefícios e

subsistemas;

futuros de um utente, bem como o histórico dos mesmos, incluindo a

possibilidade de solicitar desmarcações e remarcações, visualizar convocatórias e a preparação para

exames e análises, obter comprovativos de presença e solicitar relatórios clínicos;

nsultar, gerir e receber pagamentos de taxas moderadoras;

as inscrições cirúrgicas;

2. Call Center

Foram atingidos os seguintes objetivos:

as;

-administrativos e comportamentais, com o

conceito de “sorriso na voz”;

para os agentes do call center, como também para nove serviços de atendimento de proximidade,

considerados críticos;

e monitorização diária de um conjunto de 16 indicadores de resultado individual por cada

agente de call center;

Sinteticamente, foram cumpridas quatro grandes fases de implementação, de acordo com o plano inicial:

atendimento, estrutura de chamada, formação e capacitação de conhecimento dos agentes do Call

Center para a resposta aos utentes e monitorização em tempo real);

não verbal e conceito de “sorriso na voz”);

68

com

objectivos de atendimento);

individuais de cada agente do Call Center).

3. Balcão do Utente

Foram atingidos os seguintes objectivos:

e física e temporal para os utentes para um conjunto largo de serviços, num balcão

de atendimento reestruturado para o efeito, como por exemplo: admissão ao internamento, farmácia

hospitalar de ambulatório, lista de espera de consulta hospitalar, lista de espera cirúrgica, provedoria

do utente, relatórios clínicos, serviço social, taxas moderadoras, testamento vital, transporte de

doentes, exames ao exterior, visitas a doentes, visitas profissionais e contacto telefónico com

profissionais;

ca de múltiplos serviços, de forma a dar resposta ao ponto anterior, numa lógica de

conjugação harmónica de afectação de recursos ao atendimento ao público e à actividade de

retaguarda, de acordo com a procura por parte dos utentes em cada momento do tempo;

personalizado e diferenciado, por parte de elementos com formação e competências adequadas, bem

como com conhecimento dos processos de trabalho internos. Tal facto possibilitou uma redução

significativa no número de novas reclamações entradas;

possível passar de um tempo total de tarefa, necessário ao tratamento integral de cada exposição

pelos diversos intervenientes, de 186 minutos para apenas 62 minutos, bem como reduzir o número

de dias totais de processo para tratamento de cada uma das referidas em 75%;

s, incluindo a introdução de um novo

sistema para este efeito, reduzindo o nº médio de contactos administrativos por parte da família direta

de cada doente internado, ao longo de todo o internamento, de 28 para 2;

oeste do edifício, com o objectivo de a normalizar, actualizar e

facilitar a sua leitura para os utentes.

4. Sistema de Gestão Integrada de Atendimento Administrativo e Clínico

Foram atingidos os seguintes objectivos:

mento de efectivação de consultas e exames, incluindo o

pagamento de taxas moderadoras, com recurso ao cartão de cidadão, a leitura de código de barras

constante da convocatória ou a leitura de QR Code constante da aplicação para dispositivos móveis

do Portal do Utente de Matosinhos;

69

ULSM, com sistemas de alarmística;

rada e digital, em todas as áreas de ambulatório do HPH e ACES de Matosinhos.


Este projeto foi cofinanciado ao abrigo do QREN 2007-2013, com um valor total aproximado de

investimento de 326 mil euros, montante esse co-financiado em 85%, de forma não reembolsável, por

fundos europeus.





A plataforma tecnológica de suporte a estas atividades foi desenvolvida de acordo com uma arquitetura de

referência, com um repositório central de informação sobre o utente, alimentado por um lado pelos sistemas

de informação da ULSM (SONHO, SINUS, SClínico, SiiMA, CLINIDATA e Processo Clínico Eletrónico) e

por outro pelas interações provenientes das várias linhas de atendimento multicanal anteriormente

referidas, proporcionando uma visão única do utente no momento em que o mesmo contacta a ULSM,

numa lógica de CRM (Customer Relationship Management).

Esta mesma plataforma e todo o processo de interoperabilidade foi desenvolvido numa lógica de

arquitetura SOA (Service-Oriented Architecture ou Arquitetura Orientada a Serviços), que permite a

disponibilização das diferentes funcionalidades na forma de serviços, utilizáveis pelas diferentes

componentes deste projeto ou de outros futuros, otimizando o processo de desenvolvimento e

facilitando a sua replicação, total ou parcial, noutras entidades do serviço nacional de saúde

(unidades locais de saúde, centros hospitalares, hospitais ou agrupamentos de centros de saúde).

A este nível, é importante referir que os sistemas de informação com os quais foi desenvolvido este

processo de interoperabilidade são utilizados na esmagadora maioria das instituições do SNS.

As funcionalidades descritas no ponto 4 da presente (Experiência do Utente), quanto ao Portal do Utente

de Matosinhos e ao Sistema de Gestão Integrada de Atendimento Administrativo e Clínico, assentam nesta

plataforma tecnológica, com todo o potencial e resultados já alcançados.

71


Nº pedidos anuais de alteração de dados de identificação sem recurso a atendimento presencial

Volume anual de taxas moderadoras cobradas sem recurso a atendimento administrativo

Volume anual de taxas moderadoras cobradas de anos anteriores (histórico de dívida não prescrita) no Balcão do Utente

Nº de pedidos anuais de isenção de taxas moderadoras em episódios em dívida, sem recurso a atendimento presencial

Nº anual de pedidos de confirmação, remarcação ou desmarcação de consultas, exames e análises agendados para datas futuras, sem recurso a atendimento presencial

Nº de pedidos anuais de relatórios clínicos sem recurso a atendimento presencial

Nº de pedidos anuais de agendamento de juntas médicas à USP de Matosinhos sem recurso a atendimento presencial

Nº de utentes com contacto de email registado na base de dados para efeito de avisos de agendamento e lembretes de actividade programada

Nº de utentes com contacto de telemóvel registado na base de dados para efeito de lembretes de actividade programada

Percentagem de desistências de contactos telefónicos em espera para atendimento

Percentagem de contactos telefónicos reencaminhados para os serviços/unidades

Tempo médio de espera do atendimento do operador telefónico

Percentagem de consultas efectivadas sem recurso a atendimento administrativo

Tempo Médio de Espera para Atendimento Administrativo após chegada (actividade programada de ambulatório)

• Alargamento de funcionalidades• Partilha e Replicação

• Informação integrada do utente a nível

nacional

72

Tempo Médio de Espera para Atendimento Clínico após hora agendada (actividade programada de ambulatório)

Tempo médio de espera para atribuição de cama para doentes programados, contado desde a hora prevista para entrada do doente

Média de contactos administrativos para visita a utentes internados, por doente, ao longo de uma média de 7 dias

Nº médio de registos de visitas profissionais por dia no HPH

Nº médio de atendimentos diários para contacto imediato com profissionais da instituição (telefónicos ou presenciais) e respetiva gestão

Média de atendimentos diários para informação sobre lista de espera cirúrgica

Média de atendimentos diários para informação sobre lista de espera de consulta 21. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email):

Dr. Victor Herdeiro / Dr. Nuno Antunes

Telefone: 229391655 E-mail: [email protected]

73

Utente 360º

Resumo do projeto (até 1/3 página) Os utentes são a razão de existência de qualquer instituição de prestação de cuidados de saúde. É missão do CHEDV que sejam prestados os melhores cuidados, sejam eles: clínicos, assistenciais, de acompanhamento ou de acesso à informação. Neste âmbito, o atendimento ao utente no CHEDV, em todas as suas vertentes, representa uma peça fundamental nessa missão, permitindo que seja estabelecida uma comunicação adequada entre utentes e a instituição. Sentimos que há uma grande oportunidade de melhoria efetiva no atendimento aos utentes do CHEDV, promovendo e adotando as melhores práticas de atendimento, utilizando e adaptando ferramentas tecnológicas existentes para ampliar os canais de atendimento e melhorar a eficiência. Fruto desse sentimento, o CHEDV desenhou o projeto que nomeou de UTENTE 360º que submeteu a candidatura para financiamento no âmbito SAMA2020 (sistema de apoio à modernização e capacitação da Administração Pública) inserido no programa COMPETE 2020. Pretende-se normalizar e otimizar os processos de atendimento e fluxos de informação/decisão bem como desenvolver uma solução de atendimento MULTICANAL e MULTISERVIÇOS, capacitando, não só as formas de atendimento atuais, bem como aproveitando a penetração na sociedade portuguesa das tecnologias de informação e comunicação para a promoção de canais de contacto digitais. A sua implementação pressupõe a criação de condições quer ao nível da infraestrutura de suporte, dos sistemas de informação, mas sobretudo da otimização de processos e formação da equipa responsável pelo atendimento. Está previsto um plano de projecto a 18 meses. Ao longo desse período serão executadas diversas atividades e investimentos. O projeto decorre já desde Abril de 2016 tendo já concluídas diversas atividades.

74

Indicadores chave (2 a 4): Normalização e Otimização de processos, Aumento da disponibilidade de serviços pela possibilidade de utilização de canais digitais desmaterializados, Flexibilidade de horário e de local de acesso a serviços, Melhoria da qualidade de atendimento pela disponibilização de serviços e informação ajustada ao canal e requisitos de utente.


Em Implementação: Início Abril de 2016


Utente 360


Centro Hospitalar Entre o Douro e Vouga, E.P.E. (Todos os serviços de atendimento ao utente)


Problemas sentidos: Os utentes são a razão de existência de qualquer instituição de prestação de cuidados de saúde. É missão do CHEDV que sejam prestados os melhores cuidados, sejam eles: clínicos, assistenciais, de acompanhamento ou de acesso à informação. Neste sentido, o atendimento ao utente no CHEDV, em todas as suas vertentes, representa uma peça fundamental nessa missão, permitindo que seja estabelecida uma comunicação adequada entre utentes e a instituição.

No levantamento inicial de diagnóstico ao atendimento prestado aos utentes, verificou-se que:

• os atendimentos são prestados pelos diversos serviços em canal telefónico e presencial, não sendo comum a utilização de meios eletrónicos.

• os serviços prestam o atendimento de forma não coordenada, não programada e não normalizada o que provoca distúrbios no normal funcionamento dos serviços.

• Por vezes o utente não consegue ver a sua pergunta respondida de forma clara e eficiente.

• é comum o utente ter de se deslocar a mais do que um secretariado (ponto de atendimento) para poder proceder à marcação de atos e solicitar informação.

Estas situações têm por consequência:

• uma menor eficiência, • tempos não adequados de resposta, • existência de formas diferenciadas de atendimento entre os diversos serviços, • o agendamento de vários atos para um mesmo utente no âmbito do mesmo

episódio para datas e locais diferentes, levando a que o utente tenha de realizar mais deslocações e faltar ao trabalho com custos quer para o utente quer para a sua entidade patronal,


75

• Custos acrescidos de comunicação ao terem de ser realizados mais contactos com o utente seja por via telefónica, SMS (notificações) e/ou carta (convocatórias),

• Encaminhamentos de chamadas de forma não coordenada provocando distúrbios das normais tarefas dos profissionais/serviços sendo que nalguns casos se estima que possam chegar a 30% do tempo efetivo de trabalho,

• Insatisfação dos utentes. Desafios: Assim sentimos que adotando e promovendo as melhores práticas de atendimento, utilizando e adaptando as ferramentas tecnológicas existentes para ampliar os canais de atendimento e melhorar a eficiência, há uma grande oportunidade de melhoria efetiva do atendimento aos utentes do CHEDV.


O CHEDV pretende com o projeto desta candidatura promover uma melhoria substantiva no atendimento ao utente. Para atingir o objetivo desejado, o CHEDV desenhou o projeto que nomeia de UTENTE 360º. Este projeto pretende promover a:

Qualificação do atendimento dos serviços, incorporando as boas práticas no dia-a-dia do pessoal da instituição, disponibilizando um modelo de atendimento e comunicação multisserviços e multicanal capaz de responder às solicitações do utente.

Otimização de recursos pela: Simplificação, reengenharia e desmaterialização de processos, melhorando a eficiência e disponibilizando a informação onde necessário, quando necessário e no formato adequado, Prestação de serviços automatizados nos diferentes canais reduzindo os recursos humanos necessários.

A utilização de tecnologias de informação e comunicação: enquanto infraestrutura de suporte ao processo de modernização e ferramenta de suporte aos canais de prestação digital de serviços públicos de forma integrada e totalmente desmaterializada aproveitando e fomentando o potencial existente atualmente na taxa de utentes com acesso internet e da adopção de equipamentos móveis com acesso à internet.

Fomentar a consolidação de mecanismos de identificação e autenticação eletrónicas da administração pública (nomeadamente a utilização do cartão de cidadão e plataforma de interoperabilidade da administração pública).

Identificamos como prioritárias as seguintes áreas de atendimento a englobar no projecto:

Gestão de Doentes: Marcações / Desmarcações de consultas.

Departamentos de MCDT: Marcações / Desmarcações de exames, Convocatórias, Entrega de resultados.

Serviço de Arquivo: Entrega relatórios, exames.

Relações Públicas: Reclamações / Louvores, Inquéritos, Informações a familiares.

Serviços de Internamento: Informações a familiares, marcações de cirurgias / internamentos.

Gestão de Transportes: Confirmação de agendamento de transportes.

76

Serviços Financeiros: Informações sobre faturação e taxas em dívida. A sua implementação pressupõe a criação de condições quer ao nível da infraestrutura de suporte, dos sistemas de informação, mas sobretudo da otimização de processos e formação da equipa responsável pelo atendimento.


O projeto iniciou com uma fase de diagnóstico (AS-IS) em que se procedeu a um mapeamento exaustivo dos processos de atendimento existentes. Na fase seguinte, fase de concepção (TO-BE), foi efetuada uma análise completa e procedeu-se à simplificação, reformulação e normalização dos processos existentes, tendo sido criado um manual de atendimento ao utente, um catálogo de serviços, e o mapeamento entre serviços e os canais em que serão prestados, bem como qual o nível de serviço a atingir e como o medir.

Devido à complexidade e quantidade de processos existentes o CHEDV recorreu a consultadoria externa especializada para junto com os seus recursos humanos obter os resultados esperados.

Após a definição da situação TO-BE iniciou-se a fase de implementação em que se procede atualmente à implementação da plataforma integrada multisserviços e multicanal, realizando mudanças das infra-estruturas e sistemas de informação de suporte necessários.

Estão previstas mudanças no atendimento presencial direto mediante a introdução do sistema de informação Utente 360 BACKOFFICE, o que permitirá aos Assistentes Técnicos responder de forma rápida e eficiente às solicitações dos utentes. Esta plataforma permitirá também efetuar e gerir pedidos entre diferentes serviços administrativos de forma eletrónica e desmaterializada.

Ainda ao nível do atendimento presencial, estará disponível aos utentes um sistema de atendimento automatizado que permitirá ao utente evitar a

77

necessidade de aguardar pelo atendimento presencial no balcão. Neste Canal será possível realizar a efetivação de consultas, pagamento de taxas e solicitar comprovativo de presença. O sistema automatizado será também capaz de encaminhar o utente para o local da prestação do ato.

Estão também a ser implementados novos canais de comunicação digitais, que permitirão através de consulta via portal/site do CHEDV e APP MOBILE realizar diversas operações desde consulta de marcações, estado de disponibilidade de exames, convocatórias e situação de taxa em dívida entre outras possibilidades. Desta forma será criado um verdadeiro portal de utente, UTENTE 360 FRONTOFFICE, em que será possível ao utente realizar diversas operações de forma remota, e no horário que mais lhe convém.

Para apoio a estes novos canais, às solicitações que daí advêm ao canal telefónico e correio eletrónico, está a ser criado o serviço de “contact-center”, serviço esse que será responsável pela comunicação “in-bound” e”out-bound” com o utente via canais desmaterializados. Será utilizado pelo serviço o Sistema de Informação Utente 360 BACKOFFICE em que acederá a toda a informação necessária de forma integrada e se relacionará eletronicamente com restantes serviços através da criação/resposta e gestão de pedidos.



Recursos





Os principais resultados que o projeto pretende atingir são os seguintes:

Disponibilização de um modelo de atendimento e comunicação multisserviços, multicanal e integrado.

Aumento qualidade de serviço.

Melhoria na eficácia e eficiência:

Redução do tempo médio de atendimento,

Libertação de pressão no atendimento presencial e telefónico direto, encaminhando os utentes para atendimento automatizado presencial via quiosque e/ou via portal web / móvel para muitos dos processos com impacto direto nos custos de recursos humanos,

Aumento da resposta satisfatória a solicitações dos utentes no primeiro contacto,

Aumento da acessibilidade fruto de uma maior disponibilidade horária, através de novos canais desmaterializados e disponíveis 24x7.

Aumento da acessibilidade pela ampliação do período de disponibilidade de acesso, fruto da introdução de tecnologia de acesso via internet e acesso adequado a dispositivos móveis.

Redução ou eliminação do encaminhamento interno de chamadas com redução das interrupções às normais tarefas dos colaboradores, alcançando-se, desta forma, um aumento da sua produtividade e índices de satisfação.

78

Redução de custos de comunicação (telefónico, correio, sms) de e para o utente, através da redução do número de interações necessárias e da implementação de novos canais de comunicação.


Código Concurso: POCI-50-2015-01 Nº Projeto: 12606 Designação: Utente 360º: Balcão de atendimento ao utente segundo uma visão de 360º Medida: SAMA-TIC Aviso: 01/SAMA/2015 - SISTEMA DE APOIO À MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDER:

Custo Total: 655.342,32€ Elegível: 639.116,29€ Apoio: 543.248,85€

FSE: Custo Total: 29.551,06€ Elegível: 29.551,06€

Apoio: 25.118,40€

Quadro de investimentos

Actividade Designação Investimento Pessoal Técnico

(RH-CHEDV)

1. DIAG Levantamento de processos / Serviços

Mapeamentos de fluxos de informação de cada um dos processos

Definição de catálogo de serviços do CHEDV

30.000€ (Aquisição de

Serviços)

6.750€ (despesas com

pessoal técnico do beneficiário)

2. DSGN Reengenharia dos processos existentes

Definição de novos processos

Definição de manual de acolhimento

Definição de manual de formação e treino

30.000€ (aquisição de

serviços)



3. ISI Backoffice suporte ao Call Center

PortalWEB / móvel do utente

Sistema de gestão de atendimento

150.000€ (aquisição de

serviços)



4. IFS Contact center e Integração/adaptação de Central telefónica

Servidores e equipamento informático Call Center

Quiosques de atendimento automatizado

375.000€ (Aquisição de Equipamento Informático)



5. CHGM Gestão da mudança 30.000€ (Aquisição de

Serviços)



6. INTC Divulgação interna – colaboradores instituição 1.000€ 700€ (despesas com


7. EXTC Divulgação externa - utentes 4.000€ 700€ (despesas com

pessoal técnico do

79

beneficiário)

8. EVAL Avaliação 5.000€



Libertação de cerca de 30% do tempo alocado para atendimento não programado dos RH atuais

através do encaminhamento para canal adequado e com nível de serviço definido.


Redução dos custos de comunicação: carta, sms, telefone pela utilização de canais digitais

desmaterialziados.


BACKOFFICE: A solução Backoffice deve considerar o desenvolvimento de módulos BACKOFFICE [AD2] como ferramentas de suporte à implementação do projeto Utente 360. Pretende-se com o módulo BACKOFFICE reunir toda a informação do utente, dispersa atualmente por diversas aplicações clínicas e administrativas da organização e gerir os pedidos/contactos do utente segundo os procedimentos adotados pelo CHEDV e constantes do anexo. Sendo este módulo desenvolvido primariamente como ferramenta de suporte do serviço de atendimento CONTACT CENTER será, contudo, também utilizado nos restantes pontos de atendimento e de gestão administrativa do CHEDV na relação com o utente e na relação inter-serviços. Terá como funcionalidades principais:

• DASHBOARD UTENTE: o sistema de informação com reunião de todos os dados do utente dispersos pelos

vários sistemas de informação do CHEDV e apresentação para consulta organizada, uniformizada e rápida.

o Ponto de entrada para decisão das ações a tomar. • GESTÂO PEDIDOS:

o gestão dos pedidos do utente e do seu ciclo de vida. o gestão dos pedidos inter-serviços e tarefas associadas.

• PERGUNTAS FREQUENTES / KNOWLEDGE BASE: o repositório de perguntas frequentes e suas respostas. o repositório de manual de procedimentos integrado.

• MIDDLEWARE: o interoperabilidade com sistemas de informação clínicos e não clínicos do CHEDV para

obtenção de informação sobre o utente. o interoperabilidade com sistema de informação de gestão de plataforma contact

center para operação de atendimento in-bound e outbound multicanal.

FRONTOFFICE:

A solução FrontOffice, deve considerar o desenvolvimento de módulos FRONTOFFICE [AD1] como ferramentas de suporte à implementação do projeto Utente 360. O módulo FRONTOFFICE compreenderá os canais desmaterializados disponíveis diretamente ao utente.

80

Serão disponibilizados no FRONTOFFICE em SELF-SERVICE serviços para o utente que estarão disponíveis quer via WEB (portal da instituição – área de utente) quer via APP MOBILE (aplicação para iOS, ANDROID e WINDOWS PHONE).

81

Aplicação do Registo de Pedidos de Altas e Transferências

Resumo do projeto (até 1/3 página): ARPAT – Aplicação do Registo de Pedidos de Altas e Transferências (“Aplicação do Lápis”) Definição do problema:

• Dependência do telefone, quer para a realização dos pedidos (de alta, transferências, admissões programadas e urgentes, pré-registo de cirurgia segura, etiquetas, declarações de presença) do Internamento à Urgência, no período de cobertura administrativa ao CHLC, quer para a gestão das vagas e das camas e a transferência dos doentes da Urgência para o Internamento; • Fraca intercomunicação do Internamento e os ACES da sua área de influência.

Objetivo:

• Agilização na concretização dos pedidos; diminuição dos erros; informação ao enfermeiro da hora de concretização do pedido; maior eficiência nas transferências intra-hospitalares e dos transportes; menor dependência do telefone; gestão das tarefas por prioridade; menor tempo de enfermagem em tarefas administrativas; melhor atendimento ao público; diminuição dos conflitos comunicacionais, no processo; rigor e transparência na gestão de vagas e visualização em tempo real de camas disponíveis, por serviço, quarto e tipologia; acesso por parte do Bloco ao registo electrónico da checklist da “cirurgia segura”; pleno conhecimento do pedido, do estado do mesmo e de todos os detalhes relacionados, bem como possibilidade de se efectuarem estudos relacionados; responsabilização dos intervenientes; monitorização dos tempos de resposta e mais fácil intervenção nos casos de desvios; maior interligação com os Cuidados de Saúde Primários.

Âmbito: O ARPAT ou “Aplicação do Lápis” é uma ferramenta informática que fomenta a intercomunicação com os serviços. Nomeadamente:

a) Entre a Urgência e o Internamento • Ao automatizar os pedidos do Internamento (de transferências, altas, óbitos, etiquetas, admissões urgentes e programadas, declarações de presença), à Urgência, no seu período de cobertura administrativa ao CHLC; • Ao agilizar as transferências para o Internamento, pela possibilidade de visualização online das vagas existentes, por pólo, serviço, quarto e género; e • Ao permitir a colocação de observações relativas a camas e os pedido de reserva.

b) Entre a Urgência e o Bloco Operatório, em matéria de pré-registo da “cirurgia segura”; c) Entre o Internamento e os Cuidados de Saúde Primários, garantindo o acompanhamento e a continuidade dos cuidados no pós-alta.

Está desenvolvida em ambiente web, integrada na Active Directory da Instituição e com a aplicação SONHO. Foi a resposta para a ligação “sem interferências”, “ruídos intercomunicacionais” ou “barreiras de subjectividade” entre a Urgência Geral, o Internamento e o Bloco Operatório, num Centro Hospitalar com Polos e serviços deslocalizados espacialmente, com culturas e procedimentos distintos entre si, bem como entre o Internamento e os ACES da área de referência do CHLC.

82

Teve o seu início institucionalizado a 2 de Janeiro de 2014, tendo vindo a sofrer desenvolvimentos até à presente data. Apresenta-se como uma ferramenta intuitiva, de fácil implementação e utilização, inovadora, única no País, de baixo custo, com efeitos imediatos na dinâmica hospitalar e replicável. Benefícios:

• O ARPAT é uma aplicação sustentável, com grande impacto no circuito da comunicação

inter-serviços, cujos benefícios são evidenciados pela ausência do erro, pela celeridade

na execução das tarefas, pela

optimização dos recursos e segurança na prestação dos cuidados aos doentes. • Gera ganhos de eficiência e eficácia nos processos, na maximização do trabalho e qualidade nos registos e contribui para a satisfação dos intervenientes (doentes/familiares, profissionais e das instituição – hospitalar e cuidados de saúde primários). • Integra e garante o ciclo de melhoria contínua pois a uma acção corresponde uma contra-acção, passíveis de monitorização, avaliação e correcção, dando-se início a um novo ciclo.

Evidências (2014-2016):

a) > utilização do ARPAT com a sua “aculturação”: passou de uma média/dia de 37 pedidos para 96 em 2016 b) Tempo de resposta: 73% foram realizados entre 5-15min; 19% entre 15-45min; apenas 8% em tempo superior a 45min c) Peso dos pedidos via ARPAT em 2016: 48% nos dias úteis, assumindo 90% nos fins-de-semana e feriados


• Nº de pedidos via ARPAT; • Tempo de resposta na concretização dos pedidos; • Percentagem dos pedidos via ARPAT no total dos pedidos, no período de cobertura administrativa da Urgência ao CHLC.

Prémios e reconhecimentos:

• 2ª Menção Honrosa – Prémio Healthcare Excellence 2016, APAH; Integrado no Ciclo de Projetos Inovadores, ARSLVT (2016); nos 12 melhores Projetos, no “Prémio Boas Práticas 2016”, APDH; passou para a 2ª fase do “Prémio Kaizen Lean, categoria “Excelência no Setor da Saúde 2016” • Pedido formalizado de implementação num Hospital do SNS.


…. / …..

1. Designação do projeto

ARPAT – Aplicação do Registo de Pedidos de Altas e Transferências (“Aplicação do Lápis”).

2. Local/ Serviço/ Hospital

Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE (e ACES Central).

Reconhecimento:

83

• 2ª Menção Honrosa – Prémio Healthcare Excellence 2016, APAH; • Integrado no Ciclo de Projetos Inovadores, ARSLVT (2016); • Classificado nos 12 melhores Projetos, no “Prémio Boas Práticas 2016”, APDH; • Passou para a 2ª fase do “Prémio Kaizen Lean, categoria “Excelência no Setor da Saúde 2016”; • Tem pedido formalizado de implementação num Hospital do SNS).


Antes do ARPAT, todos os pedidos do Internamento eram efectuados via telefone para o administrativo do “Posto de Informações” da Urgência no seu período de cobertura ao CHLC e o processo de transferência dos doentes para o Internamento passava pelo contacto telefónico com as Unidades e os Enfºs Coordenadores dos Polos, para informação da disponibilidade de camas.

Constrangimentos deste método:

• Elevado tempo na formulação e registo dos pedidos

• Dependência do telefone

• Risco de erros

• Baixa otimização dos recursos

• Subjetividade nas transferências dos doentes e “ocultação” de camas

• Tempo de permanência do doente na Urgência dependente da informação de vagas

• Falhas de controlo na execução das tarefas e de responsabilização

• Concentração transferências e transportes em períodos bem assinalados do dia

• Reclamações pelo tempo de espera para informações, quando o assistente técnico se encontrava ao telefone para registar pedido

4. Racional subjacente à intervenção

Desiderato do ARPAT:

• Agilização na concretização dos pedidos do Internamento à Urgência

• Diminuição dos erros de registo

• Informação ao enfermeiro da hora de concretização do pedido

• Maior eficiência nas transferências intra-hospitalares e dos transportes

• Menor dependência do telefone para concretização dos pedidos

• Menor dispêndio de tempo do enfermeiro em tarefas administrativas

• Libertação do administrativo para o melhor atendimento

• Rigor e transparência na gestão de vagas não só pela visualização em tempo real de camas disponíveis, por pólo hospitalar, serviço, quarto, sexo e tipologia, como pela possibilidade de se colocarem observações nas camas e de se virem a efectuar pedidos de reserva de cama

• Acesso por parte do Bloco ao registo electrónico da checklist da “cirurgia

segura” • Monitorização dos tempos de resposta e mais fácil intervenção

nos casos de desvios.

• Melhoria contínua da qualidade dos registos e eficiência dos processos, responsabilizando os intervenientes diretos e garantindo a segurança dos registos

5. Mudanças introduzidas (descrever as inovações)


84

As inovações e os proveitos com o ARPAT estão diluídos na diminuição do tempo de utilização do telefone, na comunicação interserviços e inter-instituições, na qualidade da informação, na segurança dos dados e dos registos, na gestão dos pedidos, na libertação de pessoal para a execução de tarefas relacionadas com o seu conteúdo funcional, bem como na eficiência da realização da tarefa, centralizada até então num único elemento e agora descentralizada em todos os elementos do balcão de admissão.

Ou seja, proporciona mais-valias operacionais, conectadas com a qualidade dos registos, a eficiência do processo, a fluidez dos circuitos, a otimização dos recursos e a melhoria da taxa de pré-registo de cirurgia segura, bem como a qualidade do atendimento. Em consequência, contribuiu e contribui para a qualidade do atendimento e prestação de cuidados ao doente.

O seu impacto verificou-se, assim, ao nível da qualidade e inovação das práticas, da melhoria da acessibilidade aos cuidados de saúde, da melhoria da organização dos serviços, da promoção de ações de mudança, da sustentabilidade, eficiência e valor acrescentado para todos os intervenientes, sendo uma boa prática a replicar.


Processo

s

Serviç

o

presta

do

Recursos Observaçõe

s

S

I

Equipam

ent o

Instalaç

ões

R

H

Organiza

ção e

gestão

Caraterísti

cas

1 1 1 1 1 1

6. Benefícios/vantagens acrescidas para doentes, Serviço, Hospital, SNS

a) Os doentes, pela segurança dos registos e pela melhor prestação de cuidados;

b) Os utilizadores (profissionais), pelo rigor e transparência da informação, pela simplicidade do processo de formulação de pedidos, pela rapidez na concretização das tarefas, pela fluidez nos circuitos de transferências intra-hospitalares, pela possibilidade de centrarem as suas tarefas no domínio do seu conteúdo profissional, pela possibilidade de análise e monitorização de todo o processo e de obtenção de respostas nos casos de desvios;

c) O CHLC, pela uniformização dos procedimentos, pelos resultados imediatos e mediatos resultantes da agilização dos circuitos, eficiências nos processos e satisfação dos intervenientes diretos e indirectos;

d) Os Cuidados de Saúde Primários, pela interligação célere com os cuidados hospitalares e com os seus utentes e pela eliminação das redundâncias procedimentais e de processo.

7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (situar no ano em

causa): Sem necessidade de investimento em tecnologias ou recursos humanos



Sem custos acrescidos de exploração.

8.2. Materiais e serviços

Sem custos acrescidos de exploração. 9. Requisitos do SI/fornecedor específico

85

Não necessita de sistemas de informação e/ou fornecedores específicos.

10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto

A. PEDIDOS

1. Nº de pedidos

1.1. Total

1.2. Discriminados por tipologia:

i. Altas ii. ii. Etiquetas

iii. iii. Transferências iv. iv. Admissões

a) Total

b) Discriminadas por admissões urgentes e admissões programadas v. Alteração de causa vi. Pré-registo de cirurgia segura vii. Procedimentos ACES

a) Total

b) Discriminados por tipologia

1.3. Discriminados por serviço

1.4. Discriminados por dia útil/sábado/domingo/feriado

2. % de pedidos de alta sobre o total de altas no período.

B. TEMPOS DE RESPOSTA Médios Diários

1. Mais detalhados

• <5; =5-15; >15-30; >30-45; >45-1h; >1h-2h; >2h-3h; >3h

2. Mais agregados

• <5-15; >15-45; >45

3. Tempos de resposta por tipo de pedido.

C. PERIODICIDADE

1. Mensal, comparado com período homólogo

2. Anual, com histórico (anos anteriores e mês extrapolado para o final do ano)


A. Da Área da Urgência e Cuidados Intensivos do Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE:

1. Teresa Alexandra dos Santos Mariano Pêgo,

Cargo: Administradora Hospitalar na Área da Urgência Geral e Cuidados Intensivos

Contactos telefónico: 21 884 1889

Contacto electrónico: [email protected]. 1. Maria José Fernandes Silva Ribeiro

Cargo: Coordenadora Administrativa da Urgência Geral Polivalente Contactos telefónico: 21 884 1723.

Contacto electrónico: [email protected].


86

B. Da Área da Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação do Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE:

1.António José Gomes Lourenço

Cargo: Diretor da Área de Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação

Contactos telefónico: 965024878

Contacto electrónico: [email protected]. 2.Ivo Miguel Noronha Firmino

Cargo: Técnico de Informática, Coordenador Técnico (Suporte Helpdesk) da Área de Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação.

Contactos telefónico: 21 884 1304;

Contacto electrónico: [email protected].

92

e-Patologia

Resumo do projeto (até 1/3 página) Definição do problema: Portugal é um país assimétrico quanto à disponibilidade e acesso aos mais variados recursos, sendo esta realidade também muito clara na área da Saúde. As unidades prestadoras de cuidados saúde localizadas no interior de Portugal têm constrangimentos associados ao isolamento geográfico que, aliados à sua limitada dimensão, a diversos constrangimentos logísticos e a alguma incapacidade de mobilização de recursos humanos diferenciados, têm dificultado a prestação de uma cobertura eficiente de cuidados médicos à população residente. O desenvolvimento tecnológico atual permite ultrapassar condicionalismos geográficos, bem como os respeitantes aos recursos humanos, ao possibilitar o acompanhamento à distância de algumas atividades médicas. Em 2012, o Conselho de Administração do Centro Hospitalar Cova da Beira (CHCB), decidiu apostar num projeto inovador com recurso a uma parceria com o Instituto de Patologia e Imunologia Molecular da Universidade do Porto (IPATIMUP) e a empresa ZMWAY – lab. solutions (ZMWAY), aliando as novas tecnologias a uma equipa de anatomopatologistas credenciados e reconhecidos internacionalmente. Esta parceria permitiu ultrapassar barreiras existentes, nomeadamente o número insuficiente de Anatomopatologistas, possibilitando o acompanhamento à distância de algumas atividades médicas.

Objetivo: Aumentar a equidade e o acesso a cuidados de saúde especializados a toda a população e reduzir o tempo de espera na obtenção de diagnósticos, permitindo a redução dos custos sociais e de saúde.

Âmbito: O projeto tem um âmbito de base essencialmente regional, podendo alargar-se a toda a população que dele necessitar, nomeadamente a população mais próxima, dos distritos de Castelo Branco e Guarda, com prestação de cuidados de saúde especializados na área de Anatomia Patológica e redução do tempo de espera na obtenção de diagnósticos.

Benefícios:

Redução tempo de obtenção dos diagnósticos (de 16 dias para 8 dias de demora média)

Redução do custo associado a serviços externos

Redução riscos associados ao transporte das peças

Aumentar rastreabilidade do processo

Monitorização constante do estado das análises

Priorização das amostras por grau de urgência

Integração dos relatórios no processo único do doente

Aumento da equidade e o acesso a cuidados de saúde especializados a toda a população;

Redução dos custos sociais e de saúde

Rentabilização dos recursos existentes e benefícios económicos Indicadores chave (2 a 4): 1. Tempo de resposta desde o pedido de análise até à emissão do resultado; 2. Tempo de resposta por graus de urgência do pedido; 3. Tempo de resposta desde a obtenção de resultados até ao tratamento (consulta, cirurgia,

terapêutica…); 4. Custos associados a prestação de serviços externos.

O .Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: …. / …..

93

Tal como todos os processos de inovação, particularmente na área da saúde, também a e-Patologia

percorreu um longo caminho pré-projeto, para assegurar que a segurança do doente e a melhoria do serviço

prestado fosse uma realidade efetiva, nomeadamente a assinatura de protocolos garantindo o compromisso

e envolvimento de todos os intervenientes; a instalação do software e a formação aos técnicos do Serviço

de Anatomia para utilização do scanner e do sistema de registo macroscópico, ficando todos os

colaboradores com os conhecimentos necessários para o seu uso correto.

Em Janeiro de 2013, foi feito o teste piloto com processamento de amostras por e-Patologia de apenas dois

serviços do CHCB. Em Março do mesmo ano, esta prática expandiu-se a todos os serviços do CHCB, mas

ainda sem a funcionalidade de requisição web. Durante o ano de 2013, realizaram-se em simultâneo os

dois processamentos de amostra (convencional e por e-Patologia), em que parte das amostras foram

preparadas internamente por e-Patologia e outra parte foi enviada para laboratórios externos.

Em Janeiro de 2014, após todos os testes e ajustamentos, e com todas as funcionalidades integradas,

nomeadamente a requisição informática em todos os serviços, deu-se o início formal ao projeto “e-

Patologia”. A partir desse momento, o processamento de amostras passou a ser realizado exclusivamente

por e-Patologia, introduzindo na rotina diária do Serviço de Anatomia Patológica, a avaliação macroscópica

e a digitalização de lâminas.

Atualmente a implementação do projeto está concluída, mantendo-se activo. A interoperabilidade dos

sistemas de informação utilizados é versátil e disruptiva, podendo ainda ser mais rentabilizada, com a

utilização dos meios existentes atualmente. Este método poderá ser alargado aos hospitais da região tendo

sido efetuados contactos com a ULS da Guarda e ULS de Castelo Branco no sentido de "equacionar"

formas de intercolaboração entre as 3 Unidades no domínio da Anatomia Patológica.

44. Designação do projeto: e-Patologia

45. Local /Serviço/Hospital: Laboratório de Anatomia Patológica do Centro Hospitalar Cova da Beira

46. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta1: O projeto procurar ultrapassar a

falta de médicos com especialidade em Anatomia Patológica no país, e em especial na região,

minimizando distâncias no acesso a serviços de saúde, recorrendo a novas tecnologias e métodos

inovadores que permitem que se efetue à distância supervisão de tarefas que até à concretização deste

projeto eram feitas exclusivamente por médicos presencialmente, com redução de tempos de resposta.

47. Racional subjacente à intervenção: ver ponto 3.


Trata-se de um projeto inovador em Portugal e na Europa que permite que, na área da macroscopia, as atividades técnicas sejam realizadas, in loco, por um técnico de diagnóstico e terapêutica devidamente credenciado, sob responsabilidade de um médico anatomopatologista com supervisão à distância.

A e-Patologia implementada no Centro Hospitalar Cova da Beira (CHCB), com fins de diagnóstico,

possui um sistema de gestão da qualidade com meios informáticos que permitem o registo documental


94

desde a requisição de exame até à disponibilização do diagnóstico no processo do doente, podendo visualizar e analisar todas as etapas de um exame anatomopatológico.

Este projeto é uma solução de gestão integrada resultante da parceria entre o CHCB, uma empresa de prestação de serviços que presta apoio logístico com equipamentos e interfaces informáticos e uma entidade de referência na elaboração de diagnósticos médicos e controlo de qualidade.

Com este método foi possível reduzir o tempo de espera na obtenção de resultados, possibilitando diagnosticar mais atempadamente lesões, por forma a adotar, por exemplo, terapêuticas médicas e/ou cirúrgicas mais céleres.


Processos Serviço prestado Recursos

Observações SI Equipamento

Instalações

RH Organização

e gestão

Caraterísticas

Requisição eletrónica

Requisição centralizada no processo clinico

do doente

SISPATWEB com

requisição através do

Sclinico

Formação na aplicação SISPATWEB aos médicos

Integrável com software de Gestão de Laboratório (LIMS)

Sistema de telepatologia/patologia digital em macr

oscopia

Sistema de Macroscopia

Sistema de tecnologias de informação (IT) capaz de fazer a captação da imagem e som emitidos durante o procedimento macroscópico, per

mitir a interação digital entre

operadores

Sistema de Macroscopia

com Câmara de vídeo com ligação em tem

po real ao exterior

1 técnica

com curso

de Especialização em

Macroscopia

Formação a todos os

utilizadores do serviço


Sistema de digitalização WSI (Whole Slide Image) que permite a real digitali

zação de toda a image

m

sSistema de tecnologias de informação (IT) deve ser capaz de transformar a digitalização integral da lâmina e acoplar no processo clinico eletrónico do uten

te

Servidor (armazenamento temporário dos dados do sistema de macroscopia, digitalizador de lâminas para microscopia e LIMS); Sistema de backup; Sistema de “Internet Protocol” (IP)

Digitalizador de Lâminas (Scanner de Lâminas) para microscopi

a; computador;

servidor

Formação a todos os

utilizadores do serviço



A implementação do projeto “e-Patologia” melhora significativamente o serviço prestado à população da área da influência do CHCB, permitindo:

95

Aumentar a equidade e o acesso a cuidados de saúde especializados a toda a população residente na Beira Interior

Reduzir o tempo de espera na obtenção de diagnósticos;

Diminuição dos dias de internamento;

Prevenir doenças mais atempadamente;

Redução dos custos sociais e de saúde;


Anualmente existe um contrato de prestação de serviços externos que inclui software, hardware,

equipamentos, consumíveis e um colaborador, que permitem executar o trabalho técnico.

Complementarmente existe um protocolo para realização de relatórios médicos, supervisão e

controlo de qualidade do trabalho técnico realizado. Todo o trabalho técnico é realizado nas

instalações do CHCB, com exceção dos relatórios que são efetuados à distância.






Indicadores de recursos e de processo:

vii) Tempo de espera: Entende-se por tempo de espera o tempo desde o pedido da análise/exame pelo clínico até à

obtenção do diagnóstico.

Com o projeto reduziu-se o tempo de espera local (de 16 para 8 dias, em média) através da requisição electrónica,

realização técnica interna das análises, envio digital das lâminas e colocação dos relatórios logo que concluídos

no processo do doente (SClinico)

25. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email): Rosa Maria Casado Alegria Tomé Nº telefone: 961 175 062 E-mail: [email protected]

96

GEstIC (Grupo de Estudos da Insuficiência Cardíaca); Centro Hospitalar do Porto

(CHP), EPE

Resumo do projeto (até 1/3 página) Definição do problema: A Insuficiência Cardíaca (IC) é uma síndrome clínica muito prevalente, com incidência e prevalência crescentes e elevado impacto social e nos sistemas de Saúde, atingindo sobretudo idosos. Está associada a má qualidade de vida e custos anuais estimados em 2% do PIB dos países desenvolvidos, resultantes sobretudo dos internamentos por descompensação. A descompensação da IC representa o principal motivo de internamento dos idosos e a taxa de mortalidade é de 50% aos 5 anos após diagnóstico. Objetivos: 1) Reduzir a mortalidade e reinternamentos por IC descompensada no CHP; 2) Melhorar a qualidade de vida e o prognóstico dos doentes com IC; 3) Reduzir os custos com IC, através da gestão otimizada dos doentes. Âmbito: O GEstIC representa a clínica de IC do CHP e cumpre todos os critérios definidos para estas estruturas pelas recomendações internacionais, cuja implementação é recomendada pelos mais altos níveis de recomendação e evidência científica (estudos randomizados). É constituído por uma equipa multidisciplinar com 2 médicas de Medicina Interna, 1 cardiologista, 1 nefrologista, 1 psiquiatra, 1 fisiatra dedicada à Reabilitação Cardíaca, 1 nutricionista e 1 assistente social; 1 enfermeiro-chefe, 10 enfermeiros e 1 técnica de Reabilitação Cardíaca. Os doentes internados por IC descompensada são admitidos ao programa multidisciplinar de gestão da IC do GEstIC ainda durante o internamento; recebem um telefonema de um dos enfermeiros nas primeiras 48-96h após a alta; dispõem de um nº para contacto telefónico em caso de sinais de descompensação da IC; são observados em Consulta de IC regularmente e discutidos em Consulta de Grupo da Insuficiência Cardíaca, multidisciplinar e semanal. Esta clínica está em pleno funcionamento desde janeiro de 2013 e já abordou mais de 300 doentes. Benefícios: Redução da mortalidade e reinternamentos; melhoria da qualidade de vida. Indicadores chave (2 a 4): Mortalidade e morbilidade, custos em saúde, satisfação de doentes e profissionais.

0. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: janeiro/2013.

1. Designação do projeto: GEstIC – Grupo de Estudo da Insuficiência Cardíaca

2. Local /Serviço/Hospital: Serviço de Medicina Interna, Centro Hospitalar do Porto, EPE.


Necessidade de reduzir a mortalidade, reinternamentos e custos com a IC.

4. Racional subjacente à intervenção: A inclusão dos doentes de maior risco, já

internados uma vez por IC descompensada, em programas estruturados de abordagem e

tratamento da IC melhora os


97

resultados e satisfação de profissionais e doentes.



Processos Serviço

prestado

Recursos


Organização

e gestão


Inovações:

* Processos: de gestão, investigação clínica, seguimento e tratamento

protocolado dos doentes com IC internados por descompensação.

* Serviço Prestado: cuidados organizados e centrados no doente.

* SI: Aplicação PCE-GEstIC desenvolvida pelo SSI do CHP para referenciação dos

doentes e de gestão dos doentes em seguimento, integrada no Processo Clínico

Eletrónico (PCE) do CHP e de utilização restrita pelos profissionais do GEstIC.

* RH: Equipa multidisciplinar e um responsável médico e de enfermagem pela

coordenação do projeto.

* Organização e Gestão: projeto estruturado de seguimento, com protocolos de

investigação e tratamento definidos e aprovados pelo Conselho de Administração e

Comissão de Farmácia e Terapêutica do CHP; avaliação regular e estruturada da

capacidade funcional por escalas e Teste de 6 Minutos de Marcha, Qualidade de Vida,

Ansiedade, Depressão e Capacidades Cognitivas.

6. Benefícios/vantagens acrescidas para doentes, Serviço, Hospital, SNS: Redução

da mortalidade no 1º ano após internamento de 16,1% para 10,4% na tipologia de

doentes abordados, entre 2012 e 2015, respetivamente) e redução de reinternamentos

de 30,5% para 25,9% no tipo de doentes abordados, entre 2012 e 2015, respetivamente;

melhoria da qualidade de vida.


Disponibilização de horário de médicos e enfermeiros, ambos insuficientes na

atualidade; espaço físico para consultas e testes; aplicação de software de gestão do

programa.

98


8.1. Recursos humanos: médicos (4-5 horas/semana) e enfermeiros (12 horas/semana).

8.2. Materiais e serviços: Não quantificados até ao momento.

9. Requisitos do SI/fornecedor específico: Nenhum.


Indicadores de recursos e de processo:

i) Produtividade1 e eficiência do pessoal: maior eficiência por maior organização dos cuidados.

ii) Custo unitário (global e decomposto): menor se considerados os reinternamentos e

descompensações da IC com recurso aos Serviços de Saúde do SNS.

iii) Qualidade do processo: doentes incluídos em programa estruturado.

Indicadores de produção e de impacto

i) Qualidade (saúde, qualidade de vida): Qualidade de vida e dos cuidados.

ii) Satisfação (profissionais e doentes):

elevada. iii) Morbilidade e mortalidade:

menores, como já descrito.

11. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email): Irene Marques (Responsável pelo GEstIC), 964392094, [email protected]


99

Walking Clinic


O projecto Walking Clinic é uma plataforma logística de doentes cirúrgicos, pensada e idealizada para tornar o

processo de diagnóstico e preparação dos doentes de Cirurgia de Ambulatório mais célere e fluído, criando as

condições para que, num único momento e num único espaço, se centralizem todos os serviços de avaliação e

preparação médica para o dia da cirurgia, incluindo a preparação do doente. Neste momento, de vários passos, são

realizadas todas as consultas hospitalares, que funciona como uma consulta multidisciplinar com o cirurgião, o

anestesista e o enfermeiro, onde todas as dúvidas são esclarecidas e os problemas resolvidos. Caso se torne

necessário realizar exames pré-operatórios, também foram criadas condições para a sua realização nesse momento,

aproveitando a mesma deslocação ao hospital. O processo inicia a preparação logo no Centro de Saúde, de onde o

doente pode ser imediatamente referenciado para a Cirurgia de Ambulatório.

Este projeto foi pensado por um grupo de profissionais da Unidade Local de Saúde de Matosinhos, que se lançou

num “brainstorming” para idealizar a Walking Clinic, dotando-a de uma estrutura organizativa apelativa e funcional, e

com o objectivo de a implementar no ano de 2011.

O objectivo foi o de centralizar o diagnóstico e o tratamento num único momento, alterando o modelo de funcionamento

vigente, que obrigava os doentes a múltiplas idas aos centros de saúde e ao hospital para consultas externas e para

a realização de exames complementares de diagnóstico, com o consequente aumento dos custos, quer para a

instituição, quer para os utentes. Alem disso, tinha de considerar a integração de cuidados de saúde, nomeadamente

entre os serviços hospitalares e a rede de cuidados primários. Assim, foram definidos os seguintes objetivos para esta

plataforma de logística clínica:

1. Referenciação directa de doentes com patologia cirúrgica provenientes das unidades de cuidados de saúde

primários e seleccionados para procedimentos em ambulatório.

2. Facilitar o diagnóstico e tratamento, permitindo que numa só vinda ao hospital, os doentes tenham a sua consulta

de cirurgia e respectiva inscrição no SIGIC, secundada da respectiva avaliação por anestesia e de enfermagem,

centrando a atenção no doente;

3. Diminuir o tempo de espera entre o diagnóstico e o tratamento cirúrgico;

4. Diminuir número de consultas dedicadas ao diagnóstico;

5. Optimizar os recursos humanos e os serviços hospitalares de apoio ao diagnóstico;

6. Diminuir abstenções ao trabalho por parte dos utentes;

7. Redução de custos com aumento da eficiência

100

A articulação com a rede de cuidados primários, foi efetuada através da disponibilização da marcação directa na

agenda da Cirurgia Geral da Walking Clinic para doentes propostos para cirurgia de ambulatório e com os seguintes

diagnósticos: litíase vesicular, hérnias inguinal, crural, umbilical e epigástrica, quistos sacro-coccígeos e lipomas de

grandes dimensões (desde que cumprissem os requisitos clínicos, sociais e geográficos protocolados).

Para cada um destes doentes, foi solicitado aos médicos de MGF o pedido de meios complementares de diagnóstico

(MCDT) para o pré-operatório, que o doente deverá realizar antes da consulta na Walking Clinic. O pedido de MCDT’s

é realizado de acordo com o algoritmo estabelecido e fornecido aos médicos de MGF (disponível sob a forma de

póster em todos os gabinetes médicos dos Centros de Cuidados Primários).

Foi criado um espaço no Hospital, com três gabinetes dispostos em linha, para a realização das 3 consultas, do

cirurgião, do anestesista e do enfermeiro. Este espaço foi concebido para que o doente caminhe de gabinete em

gabinete, numa relação de proximidade mútua entre médicos, enfermeiros e doentes. Após este percurso, o doente

fica a aguardar a marcação da sua cirurgia.

Foi criada apenas uma convocatória para as três consultas, de cirurgia, anestesia e enfermagem, otimizando o

processo. Foi também criada as condições para a realização de exames auxiliares de diagnóstico, que se considerem

necessários para o esclarecimento do diagnóstico ou preparação pré- operatória, através de uma articulação com os

serviços de MCDT’s.


A Cirurgia de Ambulatório já se definiu como padrão de tratamento e eficiência em cuidados de saúde, no entanto, o

percurso do doente até à data da cirurgia não se coadunava com essa mesma celeridade e eficiência. Desde o

processo de referenciação até ao dia da cirurgia o doente era obrigado a deslocar-se várias vezes aos serviços de

saúde para realizar vários eventos clínicos, dispersos no tempo e desagregados entre si, como consultas e meios

complementares de diagnóstico.

O Hospital Pedro Hispano, ciente destes constrangimentos, empenhou-se em criar as condições de forma a melhorar

este processo de preparação dos doentes, criando um percurso para o doente dentro do sistema e centralizando

todos os serviços necessários num único ponto, criando uma clínica de pré-admissão chamada de Walking Clinic.

Esta reorganização permite que o doente, num único momento, possa realizar todas as consultas hospitalares

necessárias de preparação para a cirurgia, evitando várias deslocações, e receber informação de forma consistente

e esclarecedora aumentando a sua confiança no processo.

Objetivo:

O modelo da Walking Clinic tem por objetivo tornar o percurso do doente até ao dia da cirurgia mais rápido e eficiente,

num conceito fácil de perceber pelos seus intervenientes. Idealizado para tornar o processo de diagnóstico e

preparação dos doentes mais célere e fluído, numa visão centrada no utente, a iniciar logo no Centro de Saúde, este

modelo pretende assumir-se como uma clínica de pré-admissão de doentes cirúrgicos, diminuindo o número de vezes

que os doentes têm de recorrer a serviços de saúde até à realização da cirurgia, contribuindo para uma redução

custos directos e indirectos, e promover uma maior satisfação dos utentes e dos profissionais.

Âmbito:

Doentes com indicação para Cirurgia de Ambulatório.

Benefícios:

Reduz as deslocações dos doentes ao hospital, para consultas e realização de exames, e por consequência, os

custos;

101

Redução de custos no hospital;

Diminui absentismo ao trabalho por parte dos doentes;

Maior satisfação para os utentes e profissionais.

Redução do número de doentes que faltam à cirurgia;

Redução do número de adiamentos por falta de condições anestésicas ou cirúrgicas

Melhoria da informação ao doente e logo o seu empenho no tratamento e recuperação

Diminuição dos custos por maior eficácia e rentabilidade dos Serviço e menor taxa de complicações


Replicação do projeto:

Para a rentabilização do espaço e da ideia, o alargamento do conceito da Walking Clinic é também adptável como

clínica de pré-admissão de doentes propostos para cirurgia major electiva e sem critérios para ambulatório. O doente

proposto para uma intervenção cirúrgica em regime de internamento é normalmente internado no dia anterior à

cirurgia, contrariamente ao procedimento em regime de ambulatório, em que o doente é admitido no próprio dia,

independentemente de requerer jejum pré-operatório ou não. Do ponto de vista do risco anestésico, não existe

nenhum impedimento para que o doente seja internado no dia da cirurgia. Do ponto de vista cirúrgico, é indiferente se

o doente pernoita na véspera ou não (não deixando de considerar excepções, como é óbvio). Considera-se benéfico

a redução do tempo de internamento pré-operatório, pois diminuiu a probabilidade de colonização por patogéneos

hospitalares que poderão levar a um acréscimo do numero e gravidade das infecções. Sendo assim, é possível

oferecer aos doentes propostos para cirurgia electiva e em regime de internamento, um planeamento da sua estadia

hospitalar, que poderá permitir, independentemente da patologia, do tipo de cirurgia ou das co-morbilidades do doente,

o internamento no dia em que a intervenção cirúrgica está programada. Deste modo, será possível diminuir em pelo

menos 1 dia o internamento por cada doente operado. Para que o doente seja internado no dia da cirurgia, a Walking

Clinic funcionaria como uma clínica de pré-admissão na semana anterior à data da intervenção cirúrgica. O doente

seria convocado para uma consulta multidisciplinar com o cirurgião, o anestesista, o enfermeiro e o fisioterapeuta,

seguindo um trajecto quase idêntico ao descrito para a Cirurgia de Ambulatório.


março/2012…..

53. Designação do projeto: Walking Clinic

54. Local /Serviço/Hospital: Unidade de Cirurgia de Ambulatório da Unidade Local de Saúde de

Matosinhos

55. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta1: Preparação célere e

adequada dos doentes para a cirurgia de ambulatório.


102

56. Racional subjacente à intervenção: A preparação dos doentes era morosa, dispersa no

tempo, necessitando várias vindas ao hospital até se considerar completa.




Recursos



Caraterísticas 1 1 1 1 1 1


Reduz as deslocações dos doentes ao hospital, para consultas e realização de exames, e por consequência, os custos;

Redução de custos no hospital;

Diminui absentismo ao trabalho por parte dos doentes;

Maior satisfação para os utentes e profissionais.

Redução do número de doentes que faltam à cirurgia;

Redução do número de adiamentos por falta de condições anestésicas ou cirúrgicas

Melhoria da informação ao doente e logo o seu empenho no tratamento e recuperação

Diminuição dos custos por maior eficácia e rentabilidade dos Serviço e menor taxa de complicações


1- Adaptação de três gabinetes na área da Cirurgia de Ambulatório para a realização da

consulta médica, de anestesia e de enfermagem, de forma a agilizar a comunicação

entre os profissionais

2- Sinalética informativa na sala de espera sobre o trajeto, desde admissão até á alta

3- Investimento em panfletos informativos para os doentes relativos ao processo e à

própria cirurgia

4- Custo nas deslocações dos profissionais do Hospital aos Centros de Saúde para

divulgação do projecto junto dos médicos de família

5- Investimento no desenvolvimento de uma plataforma de registo, específica para esta

consulta multi-disciplinar

6- A criação da referenciação direta do Centro de Saúde para a Walking Clinica via CTH



103

25.2. Foi efectuada uma reorganização dos profissionais médicos já existentes, e foi

necessário mais um enfermeiro para realização da consulta de enfermagem

25.3. Materiais e serviços: Computadores, impressoras e material básico para equipar

os gabinetes; Sistema de chamada dos doentes;

26. Requisitos do SI/fornecedor específico: O SI específico desenhado para este projecto foi

desenvolvido e implementado pelo Serviço de Sistema de Informação e Comunicação da

ULSM;


Satisfação Utentes Seguem os resultados obtidos no inquérito realizado em 2014:

Tempo de espera para a 1ª consulta Seguem os resultados obtidos em 2014, na comparação do tempo de espera entre o pedido de consulta e a cirurgia, e entre a primeira consulta e a cirurgia

Diminuição de custos pela diminuição do nº de exames pedidos Na análise efectuada aos custos com a realização de MCDT’s mais comuns, observa-se uma redução muito significativa para os doentes em modelo Walking Clini comparativamente ao modelo tradicional.

104

Diminuição da taxa de absentismo laboral e escolar No circuito implementado, com a referenciação direta via centro de saúde, num único momento o doente tem a consulta de Cirurgia Geral, de Anestesia, de enfermagem e realiza os exames pré-operatórios necessários nesse dia, evitando, no mínimo, 3 deslocações ao hospital para realizar estas consultas.

28. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email): Dr. Emanuel Guerreiro, Diretor do Departamento de Cirurgia de Ambulatório da ULSM Telemóvel: 914235543 E-mail: [email protected]


105


Resumo do projeto (até 1/3 página) O projeto “Qualidade nas Artroplastias”, em implementação no Serviço de Ortopedia desde 2002 visa responder aos desafios atuais, tornando parceiros dos cuidados os profissionais, cuidadores e sobretudo os utentes. Assim, todos os utentes propostos para artroplastia da anca ou joelho são convocados, juntamente com os seus cuidadores, para uma reunião multidisciplinar, até n-2 meses antes da cirurgia. Nessa reunião, os utentes são informados sobre o tipo de cirurgia, anestesia, o tempo de internamento, os cuidados a ter no pré e pós-operatório e o programa de reabilitação, sendo ainda entregue uma brochura explicativa e identificada a necessidade de intervenção do serviço social. A equipa responsável pela organização da reunião e conteúdos da informação, é idealmente constituída por um cirurgião, um anestesista, um fisiatra, um enfermeiro de reabilitação, um enfermeiro de domicílio e um assistente social. Num segundo tempo da reunião é efetuada colheita de zaragatoa nasal para identificação dos utentes colonizados com MRSA; os que apresentarem resultado positivo são convocados e é-lhes fornecido Mupirocina em pomada para aplicação nasal 5 dias antes da cirurgia. É também fornecido um Kit de higienização impregnado com Clorohexidina para higiene corporal, na véspera do internamento. Nos utentes que não comparecerem à reunião, é efetuada colheita de zaragatoa nasal no momento da admissão para a cirurgia. Na admissão, estes doentes fazem o protocolo de antibioterapia de acordo com o resultado da zaragatoa. Na primeira consulta de Follow up (3.ª a 4.ª semana de pós-operatório) é feito um pequeno inquérito para avaliação do grau de satisfação dos doentes relativamente ao programa. Definição dos problemas:

1) Redução do tempo de internamento. Desde muito cedo o Serviço teve a perceção de que um bom entendimento de todo o percurso do utente, desde o dia do internamento, até ao dia da alta hospitalar, permitia uma melhor organização pessoal e familiar da recuperação pós-operatória. Assim, a reunião prévia para explicação de todas as etapas envolvidas e o envolvimento familiar, facilitaria de forma decisiva todo o processo. Simultaneamente foi criado um apoio domiciliário de enfermagem que permitiria complementar as dificuldades que algumas famílias pudessem apresentar ao cuidar destes utentes.

2) A infeção do local cirúrgico por MRSA é uma das complicações mais graves na artroplastia da anca (PTA) ou do joelho (PTJ), com taxas que variam entre 0,2% para a PTA primária e 1,5% para a PTJi,ii. Esta infeção ortopédica pode causar morbilidade, prolongando o tempo de internamento, por uma mediana de 2 semanas, duplicando a taxa de re-hospitalização, e mais do que triplicando os custos gerais de saúdeiii. Inquéritos de prevalência efetuados em Portugal em 1988, 1993 e 2003 demonstraram que esta afeção representou respetivamente 20%, 16% e 13,03% das infeções nosocomiais detetadas, tendo sido o tipo de infeção mais frequente nos serviços cirúrgicos. Assim, a prevenção da infeção do local cirúrgico requer a identificação dos fatores de risco e uma intervenção adequadaiv. Existe uma forte associação epidemiológica entre a presença de Staphylococcus Aureus (S. aureus) nasal e o seu desenvolvimento na ferida cirúrgica. Os transportadores têm um Odds Ration (OR) de 8,58 de possibilidade de adquirir S. aureus na ferida cirúrgica em relação aos não portadoresv,vi,vii,viii. Na verdade, 85% dos utentes que infetaram por Staphylococcus Aureus Meticilinoresistentes (MRSA) eram portadores do microrganismo nas narinas. A mupirocina intranasal revela-se como uma prevenção simples e eficaz, pois reduz significativamente a colonização nasal, diminuindo o risco de infeção pós-cirúrgicaix.

106

Objetivo:

Reduzir a colonização cutânea;

Reduzir o risco de infeção do local cirúrgico;

Reduzir o tempo de internamento;

Melhorar a reabilitação pós operatória;

Aumentar a satisfação dos utentes;

Melhorar a qualidade dos cuidados;

Reduzir a taxa de infeções após cirurgia (nomeadamente infeção da ferida cirúrgica por MRSA);

Reduzir os custos associados às complicações pós-operatórias.

Âmbito: Em junho de 2016, teve inicio um estudo longitudinal, tendo como população os doentes do Centro Hospitalar de Entre o Douro e Vouga, EPE e como amostra todos os doentes admitidos para PTA ou PTJ programada no serviço de Ortopedia deste Centro Hospitalar. A todos os doentes será efetuado um rastreio de MRSA e atribuído 1 Kit de higienização impregnado com Clorohexidina, para efetuarem um banho pré-cirúrgico de acordo com as instruções fornecidas. No pré-operatório e pós-operatório imediato, os doentes farão o antibiótico endovenoso profilático de acordo com os resultados obtidos no rastreio.

Benefícios:

Reduzir tempos médios de internamento;

Melhorar o nível de informação dos utentes sobre o processo cirúrgico;

Aumentar o envolvimento dos cuidadores e o seu grau de compreensão sobre o processo cirúrgico;

Melhorar o apoio domiciliário.

Diminuir a taxa de infeção da ferida cirúirgica; A infeção por Staphylococcus Aureus Meticilinoresistentes é mais frequente do que o desejado. Acreditamos que com a sua deteção, medidas profiláticas e tratamento precoces poderemos diminuir o número de casos de infeção do local cirúrgico e o número de infeções por MRSA. Assim sendo, foi concebido um projeto de melhoria contínua para dar resposta a esta problemática e cujos resultados esperamos que permitam:

Diminuir a incidência de doentes infetados por MRSA;

Reduzir os custos associados às complicações pós-operatórias, nomeadamente infeções do local cirúrgico;

Obter reconhecimento, pelos profissionais de saúde, da importância deste programa replicando-o no tempo e noutras instituições de saúde.


Taxa de adesão ao projeto (reunião);

Incidência de MRSA na admissão (resultados);

Taxa de infeção do local cirúrgico;

Tempo médio de internamento;

Taxa de adesão ao regime terapêutico e programa de reabilitação;

Grau de satisfação dos utentes.

107

61. Fase do projeto: Implementado em 2002 com novo desenvolvimento em 2016 (estudo longitudinal)




Centro Hospitalar Entre Douro e Vouga


Redução do risco de infeção do local cirúrgico, redução das complicações pós operatórias, eficiência

do serviço, qualidade dos cuidados





Recursos



Caraterísticas 1 1 1


Participação ativa do doente no plano terapêutico, adesão ao tratamento e programa de reabilitação,

diminuição das complicações e ganhos em saúde, diminuição da taxa média de ocupação de camas,

aumento da satisfação dos doentes e profissionais relativamente aos cuidados de saúde.

Este programa não requer por si só um aumento de recursos mas sim uma melhor gestão dos recursos.

A afetação de horas de trabalho dos profissionais é muito reduzida e os benefícios são evidentes.


Investimento estimado 5.000,00€.



Equipa multidisciplinar (1 x por mês)


Material para colheira de esfregaço nasal;

Kit’s impregnados com Clorohexidina;

Brochuras explicativas


108



Taxa de adesão ao projeto (reunião); Incidência de MRSA na admissão (resultados); Taxa de infeção do local cirúrgico; Tempo médio de internamento; Taxa de adesão ao regime terapêutico e programa de reabilitação; Grau de satisfação dos utentes.

31. Responsáveis pelo projeto (TM, Tlf, email):

Drs. António Miranda, Silvio Dias e Enfº Aldiro Magano

109

Figueira Respira

Resumo do projeto

Definição do problema: O projeto Figueira Respira visa estabelecer um novo paradigma no que concerne o diagnóstico precoce da Doença Pulmonar Obstrutiva Crónica (DPOC), estabelecendo novas pontes entre os cuidados hospitalares e os cuidados de saúde primários e aumentando a capacidade conjunta de realização de espirometrias a doentes com idade igual ou superior a 40 anos e hábitos tábagicos identificados.

Objetivos:

• Aumentar o Diagnóstico da DPOC 1,8% após 6 meses

• Reduzir o grande número de internamentos e de urgências por exacerbações da DPOC

• Melhorar a articulação de Cuidados de Saúde

• Diminuir o número de fumadores

• Melhorar o conhecimento do risco da doença

• Alterar os Estilos de Vida

• Partilha de protocolos clínicos

• Formação Interpares

• Melhorar o acesso dos doentes aos exames

Âmbito: Articulação da prestação de cuidados de saúde, a doentes com DPOC, entre o HDFF, EPE e as USF S. Julião e USF Buarcos (Centro de Saúde da Figueira da Foz)

Benefícios:

• Diagnóstico precoce da DPOC

• Intervenção e Referenciação

• Intervenção para cessação tabágica

• Programa de melhoria qualidade de vida e de alteração de comportamentos

• Avaliação e Monitorização

• Formação Profissionais de Saúde

• Desenvolvimento de Protocolo entre Cuidados de Saúde Primários (CSP) e Cuidados de Saúde Hospitalares (CSH)

• Sensibilização da Comunidade

Indicadores chave:

• Nº utentes com fatores de risco identificados pelos médicos das USF

• Nº utentes “aderentes ao Projeto”

• % Utentes que aderiram à iniciativa - Programa de Atividade Física

• % Profissionais que aderiram ao programa de formação

Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início:

junho/2014

110

1. Designação do projeto: Figueira Respira

2. Local /Serviço/Hospital: Serviço de Especialidades Médicas – (Valência

de Pneumologia), USF S. Julião e USF Buarcos


• O Doente: Desconhece e desvaloriza o risco, os sintomas e a doença;

• Os Cuidados de Saúde Primários: Carência de recursos técnicos para identificação precoce e monitorização da doença. Necessidade de informar e motivar o utente para alterar estilos de vida;

• Os Cuidados Hospitalares: Ausência de protocolos com os CSP e reduzida capacidade de resposta às espirometrias;

• Os Sistemas de informação: Não satisfazem a articulação de cuidados;

A Articulação de Cuidados – CSP com CSH: Deficiente Comunicação.


Sub-diagnóstico de doenças respiratórias – DPOC

- Concelho da Figueira da Foz - população total 62.125 habitantes

-População prevalente com DPOC 4.917 (7.9%), valor idêntico à do ACES

Baixo Mondego, superior à A.R.S. Centro (7,8%) e Portugal (7.4%)

- Doentes diagnosticados e medicados em 2013 845 doentes (17.2%)

- Doentes por diagnosticar 4.072 (82.8%) estimativa

- Grande número de internamentos e de urgências por exacerbações - DPOC

- Episódios de Internamento por DPOC: 141 (2013)

- Registo de episódios de urgência (2013/2014)

- Nas USF Buarcos e USF São Julião: a População total é de 20.000 utentes; considerando que a prevalência da DPOC seja a mesma (7.9%), estima-se a existência de 1580 doentes por diagnosticar. Na População com idade igual ou superior a 40 anos c/ uma prevalência 14,2%

(Fonte: INE/dados Gold/médicos por utente FF)

Grande número de internamentos HDFF/idas SU

por exacerbações Nº de episódios de Internamento por DPOC: 141, em 2013

22 Internamentos, no primeiro trimestre de 2014

(Fonte: HDFF, EPE)

• Dificuldade de acesso ao estudo espirométrico em regime convencionado que só era possível em Coimbra;

• Desconhecimento e incumprimento do circuito do utente com DPOC.



Processos Recursos Observações


111

Serviçopres

tado SI Equipamento Instalações RH

Organização

e gestão



• Diagnóstico precoce da DPOC

• Intervenção e Referenciação

• Intervenção para cessação tabágica

• Programa de melhoria qualidade de vida e de alteração de comportamentos

• Avaliação e Monitorização

• Formação Profissionais de Saúde das USF

• Desenvolvimento de Protocolo entre CSP/CH

• Sensibilização da Comunidade

7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (situar no ano

em causa): Não há investimentos a assinalar


8.1. Recursos humanos: Não há custos de exploração a assinalar

8.2. Materiais e serviços: Disponibilização de espirómetros portáteis por

entidade externa parceira de projeto


10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto

• N.º Exames por admissão direta realizados no HDFF, EPE, com proveniência Centro de Saúde:

2013 2014 2015 2016 Jan-

2017

Espirometria, Incluindo Gráficos, Capacidade Vital,

Volume Expiratório Máximo No 1 Segundo 0 1 19 307 43

Estudo da Mecânica Ventilatória, Incluindo Volumes

Pulmonares Mobilizáveis, Débitos Expiratórios 0 2 15 53 3

Prova de Broncodilatacão 0 2 14 144 19

Capacidade de Difusão do Co para Equilíbrio Estável 0 2 14

3

Total 0 62 68

112

Fonte: Gabinete de Planeamento e Controlo de Gestão (HDFF, EPE)

Reuniões de preparação, acompanhamento e eventos realizados:

• 26/06/2014 - 09:30 - Sessão inicial – Porto – Ordem dos Médicos

• 10/09/2014 -09:30 - Workshop – Porto – Ordem dos Médicos

• 15/10/2014 -09:30 - Sessão final - Porto – Ordem dos Médicos

• 05/12/2014 - 09:30 - IV Workshop Boas Práticas de Governação

• 09/01/2015 - 17:00 - Reunião no Centro de Saúde Figueira da Foz - Buarcos

• 19/05/2015 - 10:00 - Apresentação do projeto no Mercado Municipal da Figueira da Foz pela Dra. Maria Pachéu (USF S. Julião)

• 17/06/2015 - 10:30 - Reunião no Hotel Mélia Ria Aveiro

• 01/07/2015 - 11:00 - Reunião na USF Buarcos

• 17/07/2015 - 16:00 - Reunião no Centro de Artes e Espetáculos (CAE), com Dra. Lucinda Jordão, para preparação do evento de assinatura do Protocolo

• 22/07/2015 - 11:00 - Assinatura do Protocolo Figueira Respira, no CAE

• 24/07/2015 - 15:00 - Reunião com Dra. Lucinda Jordão em Tavarede (Serviços Sociais da Câmara Municipal da Figueira da Foz)





• 10/12/2015 - 10:00 - Evento Boas Práticas de Governação, Caminhos para a Humanização no Tagus Park – Porto Salvo - Oeiras


• 20/052016 - 16:00 - Reunião no Centro de Saúde Figueira da Foz - Buarcos

• 22/07/2016 - 11:00 - Reunião com Dra. Lucinda Jordão em Tavarede (Serviços Sociais da Câmara Municipal da Figueira da Foz) para preparação do Evento Desportivo Figueira Respira de 25 de Setembro



• 25/09/2016 - 10:00 - Evento Desportivo Figueira Respira

• 24/11/2016 - 10:00 - Evento Boas Prática no Tagus Park – Porto Salvo - Oeiras

11. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email): Dr. Pedro Beja Afonso; 233 402 000; [email protected]

113

Contratualização Interna


Definição do problema: O Modelo de governação dos hospitais apresenta aspectos que

dificultam o alinhamento organizacional.

Objetivo: A necessidade de garantir o cumprimento das metas do processo de

contratualização externa, estabelecido com a Tutela, bem como, o foco na melhoria

contínua e no desenvolvimento de processos que melhorem a qualidade da prestação

dos cuidados de saúde, alicerçada num processo de mudança da cultura organizacional.

Âmbito: O Hospital Distrital da Figueira da Foz, EPE iniciou em 2014 um processo de

contratualização interna com os serviços clínicos e alargou-o em 2015 aos serviços de

apoio à prestação de cuidados e de gestão e logística, com as necessárias adaptações

tendo em consideração a tipologia dos serviços, desenhando uma metodologia

desenvolvida internamente (cujo documento se envia no anexo 1), inspirado no modelo

de contratualização das USF.

Benefícios: Com a implementação do processo de contratualização é possível garantir

o cumprimento integral das metas de produção do Contrato-Programa, assim como, dos

indicadores de qualidade e eficiência contratualizados com a Tutela, com tradução direta

na melhoria do acesso, da qualidade e humanização da prestação dos cuidados de

saúde ao utente.

Indicadores chave (2 a 4): Execução do Contrato-Programa do Hospital; Maximizar o

Índice de desempenho global; Aumentar as receitas extra Contrato-Programa; Melhorar

os indicadores chave de qualidade em saúde.


janeiro / 2014

1. Designação do projeto: Contratualização Interna

2. Local /Serviço/Hospital: Hospital Distrital da Figueira da Foz, E.P.E.

3. Problemas sentidos ou desafios a que o projeto procura dar resposta1: A gestão

de topo, no final de 2013, viu-se confrontada com a existência de pontos críticos que

geram dificuldades e especificidades nos modelos de governação dos hospitais, tais

como:

• Perdas avultadas de receitas por incumprimento das metas e objectivos

estabelecidos no Contra-Programa;

• Profissionais altamente diferenciados;

• Nível de decisão muito descentralizado nos profissionais de saúde;

• Os gestores não controlam os processos de trabalho e o nível de decisão

clínica (Governação

Clínica);


114

• “Produto produzido” de grande relevância social e muito diversificado;

• Custos associados elevados;

• Utilização tecnológica de grande relevo (meios complementares de

diagnóstico e terapêutica, medicamentos);

• A saúde é sector económico com grande peso mundial (lobbies);

• Pressão social relevante;

• Poder das corporações profissionais significativo.

• Modelo de financiamento limitado;

• Hospitais sem sistemas de custeio fidedignos, que permitam apurar os

custos por acto; Financiador (Ministério da Saúde) confunde-se com o

prestador.

4. Racional subjacente à intervenção: Melhorar a utilização dos recursos, a

prestação de cuidados de saúde e motivar os profissionais.



Processos Serviço

prestado

Recursos


Organização

e gestão

Healthcare

Insight 1

O Hospital iniciou em 2014 um projeto, através de uma parceria com a Nova Base, para

a conceção de uma plataforma de gestão designada Healthcare Insight (HI). Esta

aplicação abrange todo o processo de contratualização, tanto na vertente externa como

interna, garantindo o suporte aos utilizadores na gestão interna hospitalar,

disponibilizando funcionalidades de planeamento, monitorização proactiva e preventiva,

análise e descoberta, benchmarking e forecasting.

O HI tem processos de extração automatizados e carregamentos diários, com

mapeamentos centralizados, utilizando os sistemas de informação instalados no

hospital, o que permite disponibilizar de forma tempestiva e oportuna informação

determinante para a gestão hospitalar, tanto no que toca às necessidades de

cumprimento das suas funções internas como as de reporte às entidades centrais.

A plataforma disponibiliza métricas e perspetivas em diferentes áreas de informação da

gestão hospitalar, tais como atividade hospitalar, recursos, qualidade, demografia e

execução financeira.

Apresentam-se de seguida imagens ilustrativas dos dashboards da aplicação:


Com a implementação do processo de contratualização, nos últimos

anos, tem-se verificado uma melhoria generalizada dos indicadores

de desempenho assistencial, de acessibilidade, com ganhos efetivos

em saúde e com o aumento da satisfação das necessidades da

população servida.

Foi possível com esta iniciativa redefinir e/ou normalizar

procedimentos/práticas de natureza clínico/administrativas de forma

a atingir os objetivos de qualidade e eficiência, assim como

estabelecer planos de trabalho alinhados entre os serviços e o

Conselho de Administração. Com este método de trabalho foi

possível iniciar novos projetos ou atividades com impactos ao nível

da qualidade clínica e nos resultados em saúde, dos quais

destacamos o desenvolvimento de consultas multidisciplinares,

formação em eco-fast, início do processo de acreditação de 3

serviços, organização e dinamização de novas patologias (ex.

histeroscopia e ressectoscopia uterina em Ginecologia),

estabelecimento de contrato convenção para receber doentes em

espera para cirurgia de outras instituições hospitalares (SIGIC

externo), entre outras iniciativas.

Relativamente à produção, destaca-se o facto de o Hospital ter

aumentado a produção na consulta externa, que em 2013 foram

realizadas 81.055 consultas e em 2015 efectuaram 89.274

consultas, com maior impacto nas primeiras consultas. No bloco

operatório também se verificou um aumento do nº de doentes

operados, passando de 4.286 em 2013 para 5.150 em 2015, de uma

forma mais evidente na cirurgia de ambulatório. É visível uma

melhoria dos principais indicadores de acesso nos últimos anos,

donde se destacam os tempos de espera para cirurgia, que em 2013

eram de 5 meses e em 2015 passou para 2,5 meses.

Desde a introdução do modelo de contratualização interna, tem

havido um grande empenho no equilíbrio das contas do Hospital,

apesar dos constrangimentos existentes no financiamento

hospitalar. O HDFF, EPE, nos últimos anos, conseguiu alcançar um

EBITDA e um resultado líquido do exercício positivos, que em 2015

foi de 1.121.566,07€ e 550.083,96€ respectivamente, marcando,

desta forma, um ponto de viragem, em que se alcança o tão

desejado equilíbrio económico-financeiro. O hospital em 2015 teve

um grau de execução do Contrato Programa de 101%, o que se

traduz em produção não financiada de 1%, pelo facto de ter

produzido mais do que o contratualizado, apresentando um Índice

117

de Desempenho Global de 97,8%, contrastando com 71,2% em

2013.

7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (situar no ano em

causa): não aplicável


8.1. Recursos humanos: não aplicável

8.2. Materiais e serviços: não aplicável


10. Indicadores de monitorização e avaliação do projecto: Os indicadores chave para a monitorização do processo de contratualização interna são:

Trimestralmente, é efetuada uma avaliação do desempenho de cada

unidade/serviço clínico, que é divulgada aos respetivos

responsáveis/diretores das unidades/serviços e simultaneamente, são

promovidas reuniões pelo Conselho de Administração para apresentação

dos resultados do Hospital e se necessário, com os serviços para que

atempadamente possam ser definidas ações corretivas aos desvios

identificados.

As metas contratualizadas para os indicadores estabelecidos com os serviços

clínicos, que abrangem as áreas de acesso, desempenho assistencial e qualidade, são objeto da seguinte avaliação:

2013 2015 antes implementação do (

projeto) após implentação do (

projeto) Execução do Contrato-Programa ,72% 97 % 100,00 Índice de Desempenho Global 71 ,20% 97 ,80%

Perdas com incentivos institucionais 347.144,08 € 26.381,52 € Receitas extra Contrato-Programa

SIGIC Externo 10.289,04 € 92.737,22 € Protocolos para realização de MCDT's com outras unidades de saúde 441,23 € 38.745,47 €

Melhorar indicadores de benchmarking Percentagem de doentes muito prioritários atendidos acima do tempo máximo de espera (CTH) 22 ,20% ,40% 6

Percentagem de episódios de internamento com complicações - cod. CID-9-mc - causas externas ,80% 3 ,00% 3

Percentagem de inscritos em LIC dentro do TMRG ,60% 88 ,60% 99 Percentagem de cirurgias de ambulatório para procedimentos ambulatorizáveis ,30% 65 ,10% 72 Tempo médio de espera para cirurgia (meses) 5 , 00 50 2 ,

118

Estado

Pontuação

Indicador (a aplicar consoante o desejável)

Atingido 2 Var. +/- 5%

Quase atingido 1 Var. +/- [5% - 10%]

Não atingido 0 Var. +/- 10%

O valor dos incentivos é atribuído na sua totalidade nos casos em que se

verifique um cumprimento superior a 95% das metas nos indicadores de

desempenho definidos para cada unidade/serviço. Esta atribuição passa

para metade nos casos de cumprimento entre 85% e 95% e, nos restantes

casos, não há lugar a atribuição de qualquer incentivo.

Com base nos resultados obtidos e havendo lugar a Incentivos, os

serviços/unidades apresentam ao Conselho de Administração, a sua

proposta de aplicação de incentivos/investimentos que deverá traduzirse,

nomeadamente, em investimentos no serviço/unidade, na distribuição de

informação técnica, na participação em conferências, simpósios, colóquios

e seminários sobre matérias de diferentes atividades da sua carteira de

serviços, no apoio à investigação ou no aumento das amenidades de

exercício de funções da equipa multiprofissional.


Dr. Pedro Beja Afonso; Tlf: 233 402 000;

E-mail: [email protected]

119

Followup+Saúde

Resumo do projeto O projeto que apresentamos denomina-se por “Follow-up + Saúde” e assenta no conceito de

partilha na responsabilização da promoção da saúde no utente entre o prestador e o utente

propriamente dito, garantindo uma continuidade no acompanhamento e prestação de cuidados

após alta de um episódio hospitalar. Se por um lado o utente é o interessado em ultrapassar uma

situação de debilidade devido ao seu contexto clínico, o prestador é especialmente interessado

em promover a saúde do seu utente, evitando situações idênticas ou mais graves que obriguem

a readmissões hospitalares.

Após a primeira iniciativa do utente em recorrer a um serviço do SNS, cabe à instituição promover

todo o acompanhamento até a estabilização clínica do utente em período pós alta hospitalar. Para

tal é fundamental que, assim como o médico dos cuidados de saúde primários referencia o utente

para uma especialidade hospitalar quando o seu contexto clínico assim o obriga, deverá existir

uma dinâmica no sentido inverso, isto é, uma referenciação para os cuidados de saúde primários

sempre que o utente tenha alta de um episódio hospitalar ou sempre que o utente recorra

frequentemente aos serviços de urgência. As principais diferenças que este projeto pertente

acrescentar face à realidade atual são:

Retirar a intervenção do utente para recorrer ao seu médico de família após alta

hospitalar, passando essa responsabilidade para a instituição prestadora de cuidados;

Garantir ao utente um acesso à consulta com o seu médico de família dentro de um prazo

aceitável através da criação de vagas específicas para utentes referenciados no âmbito

deste projeto;

Garantir, desde o primeiro momento, um acompanhamento personalizado por parte do

enfermeiro de família entre o momento da alta hospitalar e a consulta com o médico de

família, promovendo um plano de cuidados remotos baseado em ensinamentos,

aconselhamentos e esclarecimentos que vão ao encontro das necessidades do utente

atendendo ao contexto em que o mesmo se encontra inserido;

Como principais objetivo/benefícios que pretendemos alcançar com este projeto, estabelecemos os seguintes:

Garantir o acesso a uma consulta médica nos CSP no prazo máximo de 15 dias após alta

hospitalar;

Redução da taxa de reinternamentos em 30 dias, na mesma categoria de diagnóstico;

Redução da taxa de readmissões nos serviços de urgência no prazo de 72h;

Redução do número de episódios de urgência com cor de triagem de Manchester branco,

azul ou verde;

70. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data):

120

Em piloto desde 22 de Fevereiro de 2017



Unidade Local de Saúde do Norte Alentejano, EPE


Utentes com uma mentalidade padrão para recorrer aos serviços hospitalares em

detrimento dos cuidados de saúde primários;

Regressos aos serviços hospitalares de forma desnecessária ou por falta de

acompanhamento após alta;


O modelo organizacional de Unidade Local de Saúde (ULS) nasce há precisamente 17 anos com

a criação da ULS de Matosinhos (1999), sendo o objetivo do mesmo otimizar a resposta dos

serviços através de uma gestão integrada das várias unidades de saúde da região.

Na génese das ULS esteve ainda o objetivo de criar, através de uma prestação e gestão

integrada de todos os serviços, uma via para melhorar a interligação dos Cuidados de Saúde

Primários (CSP) com os Hospitais e, eventualmente, com outras entidades, designadamente,

com unidades de cuidados continuados, por intermédio de um processo de integração vertical

desses diferentes níveis de cuidados.

Numa primeira abordagem esta integração tornou-se mais visível através da internalização da

realização dos Meios Complementares de Diagnóstico e Terapêutica (MCDT), melhorando desta

forma o aproveitamento da capacidade instalada do Serviço Nacional de Saúde (SNS). Mais

tarde surgiram as consultas descentralizadas, em que os médicos das especialidades

hospitalares se deslocavam às unidades dos CSP para realizar estas consultas de

especialidades diferenciadas com maior proximidade para com o utente.


121

Contudo, e até ao momento, embora os processos estejam a caminhar para ter como principal

referência o utente, todos eles ainda necessitam de muita interação e iniciativa da sua parte. Se

as boas práticas em saúde tendem para uma clara aposta na vigilância, prevenção e promoção

em detrimento da prestação de cuidados de saúde diferenciados em situações agudas ou

crónicas, na realidade observam-se ainda muitos casos onde é necessário recorrer à medicina

reativa. Há consequências com este cenário? Sim, e muitas! Além de um claro aumento de

custos com a prestação de cuidados de saúde diferenciados, aumentamos também os riscos de

saúde para os nossos utentes com o desenvolvimento de patologias crónicas ou do

desenvolvimento de infeções hospitalares. São cada vez mais frequentes as notícias nos meios

de comunicação social onde colocam em causa a qualidade do Serviço Nacional de Saúde com

a publicação de reportagens sobre serviços de urgência com doentes acamados nos corredores,

tempos de espera elevados ou até uma prestação de cuidados tardia ou ineficaz. Como referido

anteriormente, a aposta na vigilância, prevenção e promoção da saúde iriam combater cenários

deste tipo.

Se está mais do que provado que este deve ser o caminho a seguir, porque motivo o utente não

vai ao encontro do mesmo? Maioritariamente não por desconhecimento de causa, mas sim pelas

prioridades que estabelecem no seu quotidiano. Com a atual conjuntura socioeconómica, a maior

parte dos cidadãos passa grande parte do dia a trabalhar ou em deslocações. Despender de

umas horas do seu trabalho para realizar uma consulta de rotina no seu médico de família de

forma periódica não tem peso na maior parte das análises empíricas de custo/benefício, sendo

a natural mentalidade “quando me sentir pior logo irei ao médico”. Esta linha de pensamento

conduz claramente a recorrer de forma tardia ao seu médico de família ou, em muitos dos casos,

recorrer aos serviços de urgência sem que a sua situação clínica se enquadre numa real

necessidade de recurso a esta tipologia de serviços.

Alterar a mentalidade do Ser Humano é uma tarefa que pode levar varias gerações, contudo

necessitamos de acrescentar ganhos em saúde desde já. Assim é fundamental alterar o

paradigma no acesso aos cuidados de saúde, passando parte da responsabilidade para o

prestador, principalmente na continuidade do acompanhamento de utentes que saíram de uma

situação de doença aguda ou da prestação de cuidados diferenciados. E nada melhor do que o

122

cenário de uma ULS, pelos aspetos anteriormente referidos, para servir de alanca de partida

numa nova visão para o acompanhamento da saúde do cidadão português.


Pró-atividade no acompanhamento do utente após alta hospitalar, numa estratégia de

proximidade e continuidade na prestação de cuidados de saúde, passando a iniciativa

do contacto para a entidade prestadora de cuidados em vez da iniciativa depender do

utente;

Referenciação automática dos utentes com critérios de admissibilidade ao projeto,

através de um sistema de informação desenvolvido para o efeito;

Notificação automática ao enfermeiro de família, retirando a necessidade de consulta

periódica da listagem de utentes referenciados;

Dinamização e enfatização do papel do enfermeiro de família;

Mudança no paradigma e responsabilidade da gestão da saúde do utente;



Recursos





Garantia da correta e adequada continuidade na prestação de cuidados de saúde ao utente

após alta hospitalar;

Redução da despesa para o SNS (custos de episódios de urgência Vs. Custos de episódios

nos Cuidados de Saúde Primários);

Redução do risco de infeções hospitalares (através da diminuição da tendência dos utentes

recorrerem aos serviços hospitalares);

Maior articulação entre os serviços hospitalares e os cuidados de saúde primários

(verticalização na prestação de cuidados de saúde aos utentes);

Disciplinar os utentes para recurso à prática de medicina preventiva;

Melhoria na imagem da instituição perante as populações;

Maior personalização dos cuidados a prestar aos utentes;

123

Melhor aproveitamento dos recursos humanos existentes;


Desenvolvimento interno de módulo de referenciação automática e notificação de utentes que

preencham as condições de admissibilidade a este projeto.

Garantir telefone com acesso direto ao exterior junto dos postos de trabalho onde se realizarão

as tarefas inerentes a este projeto;



Sem custos adicionais. Utilização da capacidade instalada a nível de recursos humanos.


Custos associados às chamadas telefónicas realizadas para os utentes com critérios de

admissibilidade para este projeto;


Desenvolvimento interno de módulo de referenciação automática e notificação de utentes que

preencham as condições de admissibilidade a este projeto. Restantes registos realizados a

nível do SClinico (SPMS);

33. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto: Garantir o acesso a uma consulta médica nos CSP no prazo máximo de 15 dias após alta

hospitalar;

Redução da taxa de reinternamentos em 30 dias, na mesma categoria de diagnóstico;

Redução da taxa de readmissões nos serviços de urgência no prazo de 72h;

Redução do número de episódios de urgência com cor de triagem de Manchester branco,

azul ou verde;


Bruno Silva, 967005574, [email protected]

Sérgio Carvalho, 925782281, [email protected]


125

Cantinho da Amamentação

Resumo do projeto (até 1/3 página) Definição do problema: CANTINHO DA AMAMENTAÇÃO O leite materno é sem dúvida o alimento mais completo para os bebés e a sua promoção é preocupação

dos profissionais do Serviço de Obstetrícia.

Muitas vezes existe o abandono da amamentação por falta de conselhos ou de ensinos técnicos e apoio às

puérperas.

Foi através dos problemas identificados que o Serviço de Obstetrícia e o Serviço de Urgência Obstétrica do

CHL, resolveram criar o “cantinho de amamentação”, um espaço onde as mães podem receber conselhos,

esclarecer dúvidas e partilhar receios, ou tão simplesmente amamentar com privacidade, com o apoio de

uma conselheira em aleitamento materno. É dada informação à utente na visita pré-natal, bloco de partos e

internamento de Obstetrícia.

O “cantinho de amamentação” tem como grande objetivo proteger, promover e apoiar o aleitamento materno

(puérperas internadas), tal como é recomendado pela OMS (Organização Mundial de Saúde) e UNICEF

(Fundo das Nações Unidas para a Infância):

Âmbito: Puérperas e Recém-Nascidos (RN) Benefícios:

A posição interventiva da equipa do Serviço de Obstetrícia, tem promovido nas famílias um sentimento de

segurança e tranquilidade, relativamente à saúde, contribuindo-se assim para a diminuição de urgências

e/ou internamentos hospitalares.

O “Cantinho da Amamentação” é um exemplo de boas práticas a disseminar, uma vez que vai ao encontro

das recomendações da UNICEF e OMS, no que respeita à política do “Hospital Amigo dos Bebés”.

Indicadores chave (2 a 4): % de RN que iniciaram aleitamento materno na 1ª hora de vida % de Mães que decidem não introduzir chupetas em RN amamentados % de RN amamentados que não fizeram introdução de bicos artificiais (tetinas) % de RN com aleitamento materno exclusivo durante a permanência no serviço de Obstetrícia

79. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: 12/2007


Cantinho da Amamentação


126

Serviço de Obstetrícia do Centro Hospitalar de Leiria, E.P.E.


O leite materno é sem dúvida o alimento mais completo para os bebés e a sua promoção é preocupação


Muitas vezes existe o abandono da amamentação por falta de conselhos ou de ensinos técnicos e apoio

às puérperas.

Foi através dos problemas identificados que os Serviços de Obstetrícia e Urgência Obstétrica do CHL,

resolveram criar o “cantinho de amamentação”, um espaço onde as mães podem receber conselhos,

esclarecer dúvidas e partilhar receios, ou tão simplesmente amamentar com privacidade, com o apoio de

uma conselheira em aleitamento materno. É dada informação à utente na visita pré-natal, bloco de partos

e internamento de Obstetrícia.


A unidade de cuidados do Serviço de Obstetrícia do Centro Hospitalar de Leiria (CHL), E.P.E., tem como

objetivo proporcionar, a melhor assistência técnica e humana à sua comunidade.

Para isso conta com uma equipa de colaboradores com formação específica em Saúde Materna e

Obstétrica. Uma equipa dinâmica e empenhada em garantir a prestação de cuidados de qualidade à

população que serve.

Humanizar o Serviço de Obstetrícia é a palavra-chave para o sucesso na concretização dos objetivos. É

criar uma política em que os nossos clientes sejam o centro da nossa atenção, favorecendo um clima

“caloroso”, respeitador da pessoa humana como ser sensível e vulnerável.

Foi neste seguimento que o Serviço implementou um projeto denominado “Cantinho da Amamentação”.

O “cantinho de amamentação” é um espaço físico onde as mães podem receber conselhos, esclarecer

dúvidas e partilhar receios, ou tão simplesmente amamentar com privacidade, com o apoio de uma

conselheira em aleitamento materno. É dada informação à utente na visita pré-natal, bloco de partos e

internamento de Obstetrícia.

A formação dos profissionais teve início em 2006, de acordo com as dez medidas protocoladas para o

hospital amigo dos bebés, sendo que o projeto foi implementado no final do ano de 2007 e início do ano de

2008.


127

O “cantinho de amamentação” tem como grande objetivo proteger, promover e apoiar o aleitamento

materno (puérperas internadas), tal como é recomendado pela OMS (Organização Mundial de Saúde) e

UNICEF (Fundo das Nações Unidas para a Infância):

Dez Passos Para o Sucesso do Aleitamento Materno

1. Ter uma norma escrita sobre aleitamento materno, a qual deve ser rotineiramente transmitida a

toda a equipa do serviço.

2. Treinar toda a equipa, capacitando-a para implementar esta norma.

3. Informar todas as gestantes atendidas sobre as vantagens e o manejo da amamentação.

4. Ajudar as mães a iniciar a amamentação na primeira meia hora após o parto.

5. Mostrar às mães como amamentar e como manter a lactação, mesmo se vierem a ser separadas

de seus filhos.

6. Não dar ao recém-nascido nenhum outro alimento ou bebida além do leite materno, a não ser que

tenha indicação clínica.

7. Praticar o alojamento conjunto - permitir que mães e bebés permaneçam juntos 24 horas por dia.

8. Encorajar a amamentação sob livre demanda.

9. Não dar bicos artificiais ou chupetas a crianças amamentadas.

10. Encorajar o estabelecimento de grupos de apoio à amamentação, para onde as mães devem ser

encaminhadas por ocasião da alta hospitalar.


A iniciativa “Cantinho da Amamentação” tem visado:

- Favorecer a relação precoce mãe-filho;

- Proporcionar privacidade à puérpera

- Criar um espaço para expressão de sentimentos, medos e ansiedades

- Esclarecer dúvidas, mitos e tabus

- Proporcionar a aquisição de conhecimentos sobre o processo de lactação

- Proporcionar a aquisição de competências e autonomia

- Avaliar a técnica da amamentação

- Corrigir a pega

- Despistar e solucionar as dificuldades

- Prevenir as complicações (ingurgitamento, fissuras nos mamilos, bloqueio dos ductos, mastite e dor)

- Incluir o pai/acompanhante na amamentação (papel importante no apoio e incentivo)

- Proporcionar a partilha de experiências (mães com experiência positiva)

Inscrever “1” nas quadrículas em que há aspetos inovadores Processos Recursos Observações

128

Serviço prestado


e gestão

Caraterísticas 1 1


O leite materno é sem dúvida o alimento mais completo para os bebés e a sua promoção é preocupação


O aumento das taxas de amamentação origina ganhos em saúde para a mãe e para seu filho.

Não poderá ser descurada a relação afetiva – vinculação, o bem maior que é o amor entre Mães e Filhos -

originando ganhos em saúde mental.

O “Cantinho da Amamentação” traduz-se em ganhos em saúde para o cidadão, na medida em que, a

aprendizagem diminui os níveis de stress e aumenta os níveis de auto estima, resultando na diminuição de

urgências e internamentos hospitalares.

A posição interventiva da equipa do Serviço de Obstetrícia, tem promovido nas famílias um sentimento de

segurança e tranquilidade, relativamente à saúde, contribuindo-se assim para a diminuição de urgências

e/ou internamentos hospitalares.

O projeto foi abraçado de forma exemplar pelos profissionais do Serviço de Obstetrícia. Gerou uma grande

componente motivacional que é propícia para desencadear novas acções de mudança.

O “Cantinho da Amamentação” é um exemplo de boas práticas a disseminar, uma vez que vai ao encontro

das recomendações da UNICEF e OMS, no que respeita à política do “Hospital Amigo dos Bebés”.


Sala, cadeiras e sofás confortáveis, cortinas, candeeiro, mesa de apoio (2007)


34.1. Recursos humanos: O apoio dado pela Enf.ª Especialista, no cantinho da amamentação, é efetuado

durante o seu período laboral


Sala, cadeiras e sofás confortáveis, cortinas, candeeiro, mesa de apoio


Não aplicável

129

36. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto (ver anexo) % de RN que iniciaram aleitamento materno na 1ª hora de vida

% de Mães que decidem não introduzir chupetas em RN amamentados

% de RN amamentados que não fizeram introdução de bicos artificiais (tetinas)

% de RN com aleitamento materno exclusivo durante a permanência no serviço de Obstetrícia


Enf.ª Chefe Cesaltina Sousa, Serviço de Obstetrícia (244817000 / ext. 2005/6008)

Enf.ª Chefe Natália Lopes, Urgência Obstétrica (244817000 / ext. 2005/7701)

130


Resumo do projeto (até 1/3 página): Hemodiálise- Integração do Processo Clínico Eletrónico com dispositivos médicos (NEFRUS) Definição do problema: • Falta de registo eletrónico de resultados • Registo manual • Probabilidade de erro • Fraca relação doente/profissional Objetivo: Implementação da ligação bidirecional entre os dispositivos de tratamento de Hemodiálise e o NEFRUS (Software Clínico da Unidade de Diálise), permite o envio automático da prescrição de tratamento HD, assim como a recolha automática dos seus dados, de forma online e imediata. A máquina recolhe automaticamente os dados clínicos do doente (tensões, volume de medicação, sinais vitais, etc) que são exportados para o Nefrus, de forma a “fechar o círculo” da informação do tratamento: prescrição HD e tratamento/desempenho HD sem recurso ao papel ou a registos manuais. Âmbito: O sistema permite a intercomunicação entre as máquinas de hemodiálise e processo clinico eletrónico. Está em funcionamento no Serviço de Nefrologia do CHLC, EPE Está desenvolvida em ambiente web, integrada na Active Directory da Instituição, com a aplicação SONHO e SClinico. Conseguiu-se assim, implementar um sistema automatizado reduzindo a probabilidade do erro, melhorando a qualidade do registo e a qualidade da interação doente/profissional Teve o seu início institucionalizado a 8 de abril de 2015, tendo vindo a sofrer desenvolvimentos e melhorias até à presente data. Apresenta-se como uma ferramenta intuitiva, de fácil implementação e utilização, inovadora, única no SNS, de baixo custo, com efeitos imediatos na dinâmica hospitalar e replicável. Benefícios: Contribuir para a segurança dos tratamentos de hemodiálise Prevenir erros/enganos em prescrições médicas Prevenir erros/enganos em registos clínicos por parte dos enfermeiros. Permitir um acompanhamento de proximidade por parte dos enfermeiros aos doentes durante o tratamento, “libertando” os enfermeiros de registos manuais e em papel. Tornar o circuito de diálise paper free Redução da carga administrativa Melhorar a organização e o planeamento da Sala de Diálise do Serviço de Nefrologia. Contribuir para um processo clínico na área da Diálise/Nefrologia totalmente eletrónico. Partilha de informações clínicas relevantes para o serviço e para outras especialidades Partilha da informação na PDS Evidências: a) O sistema é utilizado por todo a unidade de nefrologia com um grau de utilização de 100% Indicadores chave (2 a 4):

0. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: …. / ….. 1. Designação do projeto Integração do Processo Clínico Eletrónico com dispositivos médicos 2. Local /Serviço/Hospital Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE

131



Antes da entrada deste sistema, os registos dos resultados das máquinas de hemodiálise eram transcritos. Tornava-se assim necessário assegurar a prescrição online de tratamentos, segurança nos dados clínicos e diminuição da carga burocrática. Sem a ligação bidirecional, o registo da prescrição tinha de ser manual no dispositivo (sujeito a erros) e a recolha de dados tinha de ser realizada em papel, não permitindo o processo clínico de diálise totalmente informatizado. Não houve problemas a registar pretendendo o CHLC como principal desafio, expandir esta filosofia a outras áreas que necessitam de integrar dispositivos médicos no processo Clinico Eletrónico. 4. Racional subjacente à intervenção O Centro Hospitalar Lisboa Central, EPE. (CHLC, EPE) tem vindo a realizar consideráveis investimentos tendo em vista atingir níveis de eficiência e qualidade e de forma a prestar os melhores cuidados de saúde à população que serve. A implementação do processo clínico eletrónico totalmente informatizado é um alvo importante a atingir, no sentido de fazer do CHLC, EPE uma referência nacional ao nível do uso das novas tecnologias. Atualmente todo este processo está informatizado, sem recurso ao papel a atingindo um elevado grau de fiabilidade. Atualmente o profissional fala mais com o utente permitindo uma melhoria nos cuidados de saúde e uma melhor relação hospital/profissional/utente Promove-se uma melhor gestão dos recursos humanos, libertando-os de tarefas de interação com as máquinas e a aplicação informática 5. Mudanças introduzidas (descrever as inovações) As tarefas estão todas automatizadas, eliminou-se o papel estando todo o processo disponível na plataforma informática, através da comunicação bidirecional entre os equipamentos de hemodiálise e a aplicação do processo clinico eletrónico. Esta implementação única em todo o SNS criando um aumento da eficiência/eficácia ao nível do atendimento do doente.

6. Benefícios/vantagens acrescidas para doentes, Serviço, Hospital, SNS Contribuir para a segurança dos tratamentos de hemodiálise Prevenir erros/enganos em prescrições médicas Prevenir erros/enganos em registos clínicos por parte dos enfermeiros. Permitir um acompanhamento de proximidade por parte dos enfermeiros aos doentes durante o tratamento, “libertando” os enfermeiros de registos manuais e em papel. Tornar o circuito de diálise paper free Redução da carga administrativa Melhorar a organização e o planeamento da Sala de Diálise do Serviço de Nefrologia. Contribuir para um processo clínico na área da Diálise/Nefrologia totalmente eletrónico. Partilha de informações clínicas relevantes para o serviço e para outras especialidades Partilha da informação na PDS 7. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (situar no ano em causa): 5.000€ 8. Variação de custos de exploração 8.1. Recursos humanos Sem custos acrescidos de exploração. 8.2. Materiais e serviços

132

Sem custos acrescidos de exploração. 9. Requisitos do SI/fornecedor específico Servidores com elevada capacidade de processamento Rede com largura de banda igual ou superior a 100Mbps Computadores eficientes 10. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto

1. Nº Total de Sessões - 6500 2. Nº Total de Sessões Informatizadas - 6500 3. % de Sessões informatizadas - 100% .

11.Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email): Área da Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação do Centro Hospitalar de Lisboa Central, EPE: 1.António José Gomes Lourenço Cargo: Diretor da Área de Gestão dos Sistemas e Tecnologias de Informação Contactos telefónico: 965024878 Contacto eletrónico: [email protected].

133

“Pimpolho”

Resumo do projeto (até 1/3 página) Definição do problema: A ambliopia, conhecida como “olho preguiçoso”, é uma doença exclusiva da infância e apenas tratável nesta faixa etária. O sucesso do tratamento da ambliopia pode atingir quase 100%. O não tratamento na idade pediátrica acarreta cegueira, baixa visão, ou visão subnormal, não passível de ser corrigida para o resto da vida, ie, mesmo com posteriores cirurgias, correcção óptica ou outros tratamentos, essa criança ficará para sempre sem visão normal. Há muitas crianças que não são rastreadas e, mais preocupante, das crianças rastreadas e referenciadas pelo médico de família ou pelo pediatra para a consulta de oftalmologia pediátrica, em cerca de 10% não foram detectadas alterações oftalmológicas relevantes aquando da referenciação, apesar de estas estarem presentes.

Objetivo: Realização de consulta de Oftalmologia Pediátrica entre os 3-4 anos a todas as crianças que frequentem a escola no Município de Braga (cerca de 1.000 crianças por ano), num modelo de ida ao hospital de uma turma em cada semana.

Âmbito: Serviço de Oftalmologia

Benefícios: Identificação dos casos de ambliopia em todas as crianças do Município de Braga, em tempo útil para a resolução do problema.

Indicadores chave (2 a 4): Nº de crianças rastreadas; %Casos de ambliopia identificados; Custos sociais evitados (deslocações dos pais e ausência ao trabalho)

88. Fase do projeto (sublinhar, inscrever data): Teste; Implementado; Mês/ano início: 05 / 2014

89. Designação do projeto: “Pimpolho”

90. Local /Serviço/Hospital: Serviço de Oftalmologia do Hospital de Braga


92. Racional subjacente à intervenção: Melhoria da saúde da população de Braga

93. Mudanças introduzidas (descrever as inovações): Consulta dedicada ao projecto uma vez por semana.

Local para recepção de cerca de 25/30 crianças numa manhã, com condições de diversão para o tempo

de espera.



Recursos



Caraterísticas 1 1 1



134

SNS: melhoria da saúde da população

95. Investimento necessário - instalações, equipamentos, SI (situar no ano em causa): sem investimento


37.1. Recursos humanos: 1 médico e 1 técnico de oftalmologia durante 4 horas semanais

37.2. Materiais e serviços: N/A

38. Requisitos do SI/fornecedor específico: N/A

39. Indicadores de monitorização e avaliação do projeto (ver anexo) 40. Responsável pelo projeto (TM, Tlf, email): Dra. Sandra Guimarães;

[email protected]

135

i Hervey SL, Purves HR, Guller U, Toth AP, Vail TP, Pietrobon R. Provider volume of total knee arthroplasties

and patient outcomes in the HCUP-Nationwide Inpatient Sample. J Bone Joint Surg Am. 2003;85:1775–1783.

ii Mahomed NN, Barrett JA, Katz JN, Phillips CB, Losina E, Lew RA, Guadagnoli E, Harris WH, Poss R, Baron JA.

Rates and outcomes of primary and revision total hip replacement in the United States Medicare population.

J Bone Joint Surg m. 2003;85:27–32.

iii Whitehouse JD, Friedman ND, Kirkland KB, Richardson WJ, Sexton DJ. The impact of surgical-site infections

following orthopedic surgery at a community hospital and a university hospital: adverse quality of life, excess

length of stay, and extra cost. Infect Control Hosp Epidemiol. 2002;23:183–189.

iv Mangram AJ, Horan TC, Pearson ML, Silver LC, Jarvis WR. Guideline for prevention of surgical site infection,

1999. Hospital Infection Control Practices Advisory Committee. Infect Control Hosp Epidemiol. 1999;20:250–

278; quiz 279–280.

v Kluytmans J, van Belkum A, Verbrugh H. Nasal carriage of Staphylococcus aureus: epidemiology, underlying

echanisms, and associated risks. Clin Microbiol Rev. 1997;10:505–520.

vi De Lucas-Villarrubia JC, Lopez-Franco M, Granizo JJ, De Lucas-Garcia JC, Gomez-Barrena E. Strategy to

control methicillinresistant Staphylococcus aureus post-operative infection in orthopaedic surgery. Int

Orthop. 2004;28:16–20.

vii Hassan K, Koh C, Karunaratne D, Hughes C, Giles SN. Financial implications of plans to combat methicillin-

resistant Staphylococcus aureus (MRSA) in an orthopaedic department. Ann R Coll Surg Engl. 2007;89:668–

671.

viii Kluytmans J, van Belkum A, Verbrugh H. Nasal carriage of Staphylococcus aureus: epidemiology, underlying

echanisms, and associated risks. Clin Microbiol Rev. 1997;10:505–520.

ix Perl TM, Golub JE. New approaches to reduce Staphylococcus aureus nosocomial infection rates: treating

S. aureus nasal carriage.Ann Pharmacother. 1998;32:S7–16.

identificaÇÃo de projetos inovadores em hospitais do sns · a classificação final resultou da...

Documents