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Efeitos da dinâmica do setor de transporte aéreo sobre a função
compras de um fabricante de avião
João Henrique Lopes Guerra (Universidade Federal de Uberlândia) – [email protected]
Luís Miguel Domingues Fernandes Ferreira (Universidade de Aveiro) - [email protected]
Resumo: A função compras tem se tornado estratégica para os fabricantes de avião. Nesta
pesquisa foi realizado um estudo de caso na Embraer com o objetivo de compreender como o
ambiente dinâmico em que a indústria aeronáutica está inserida impacta a função compras
de um fabricante de avião, bem como identificar quais estratégias podem ser adotadas para
enfrentá-lo. Fatores exógenos e endógenos ao setor de transporte aéreo influenciam o tráfego
aéreo e, consequentemente, a demanda por novos aviões. Nas situações mais críticas, os
clientes podem solicitar alterações (cancelamentos e postergações) nos pedidos de compra,
com impacto no plano de produção dos fabricantes de avião, o que afeta a demanda dos
materiais comprados. A Embraer busca minimizar o impacto na sua função compras através
do compartilhamento de informação, da redução dos ciclos de fabricação e das flexibilidades
de operação e organizacional.
Palavras-chave: Função compras; Fabricante de avião; Setor aéreo; Estudo de caso.
1. Introdução
Atualmente, o grupo dos principais fabricantes de aviões comerciais e executivos é
composto por apenas quatro empresas: a americana Boeing e a europeia Airbus (controlada
pela EADS), no caso dos grandes aviões, e a canadense Bombardier e a brasileira Embraer, no
caso dos aviões médios.
A ideia de que uma economia robusta é a melhor amiga de uma companhia aérea
(CHATFIELD-TAYLOR, 2003) pode ser complementada por outra: uma companhia aérea
em boa situação financeira é a melhor amiga de um fabricante de avião. Este encadeamento
de “amizades” expõe certa fragilidade da indústria aeronáutica na medida em que o seu
ambiente é afetado por um espectro tão amplo de variáveis quanto um mundo globalizado
torna possível existir.
A volatilidade tem sido uma característica marcante do setor de transporte aéreo: as
companhias aéreas apresentam ora altas receitas e saldos positivos, ora queda nas receitas e
saldos negativos (TAM e HANSMAN, 2003; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008).
Embora a taxa anual de crescimento do tráfego aéreo mundial vem se mantendo
notavelmente estável e positiva ao longo das últimas décadas, com raras exceções em alguns
anos (ver: TAM e HANSMAN, 2003; AIRBUS, 2007; SGOURIDIS, 2007; BELOBABA e
ODONI, 2009), há autores (SGOURIDIS, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008;
BELOBABA e ODONI, 2009) que mostram que o lucro líquido agregado das companhias
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aéreas não apenas tem sido extremamente variável, mas a amplitude dessa variação tem sido
crescente desde que ocorreu a desregulamentação do setor (em 1978, nos EUA, seguida
gradualmente pelos outros países).
2. O ambiente dinâmico que envolve a indústria aeronáutica
O transporte aéreo é influenciado pelo crescimento econômico (TAM e HANSMAN,
2003; SGOURIDIS, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008), representado pelo PIB
(Produto Interno Bruto). Assim, o desempenho das companhias aéreas sofre variações em
função das mudanças nas condições econômicas (BELOBABA e ODONI, 2009). Uma
situação de prosperidade, por exemplo, reflete positivamente na demanda por transporte aéreo
por dois meios: primeiro, aumenta a atividade econômica, o que favorece as viagens de
negócio e o transporte de cargas; segundo, reduz o desemprego, o que aumenta a renda
familiar, favorecendo as viagens de lazer (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008).
Mas, não é apenas o crescimento econômico que afeta este setor: há vários outros
fatores, tanto exógenos quanto endógenos. Dentre os fatores exógenos, estão: o preço do
petróleo (BELOBABA e ODONI, 2009); a estabilidade (ou instabilidade) política (VASIGH,
FLEMING e TACKER, 2008; BOMBARDIER, 2010); a taxa de câmbio, já que os custos de
produção do setor aéreo “são em grande parte atrelados às cotações de moedas internacionais”
(SILVA, 2008, p.54) e, assim, “variações na taxa de câmbio antecedem variações no preço da
passagem” (p.74); o medo de pandemias (SGOURIDIS, 2007; BOMBARDIER, 2010); as
guerras (SGOURIDIS, 2007; BOMBARDIER, 2010), conflitos armados (MARTINEZ, 2007)
e atividades terroristas (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BOMBARDIER, 2010); as
taxas de crescimento da população, mas desde que acompanhadas pelo crescimento da renda
familiar (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); etc. Dentre os fatores endógenos, estão: o
crescimento das companhias aéreas de baixo custo, que têm conquistado fatias de mercado de
companhias que operam sob outros modelos de negócio (KARY, 2006; VASIGH, FLEMING
e TACKER, 2008); problemas de infraestrutura (BELOBABA e ODONI, 2009), como é o
caso das restrições na capacidade aeroportuária e sistemas antiquados de controle de tráfego
aéreo (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); etc.
A dinâmica do setor de transporte aéreo reflete sobre os fabricantes de avião e, assim,
sobre a indústria aeronáutica como um todo. Durante um período de crescimento econômico,
o tráfego aéreo pode crescer significativamente a ponto de as companhias aéreas precisarem
aumentar suas capacidades (BUDIMAN, 2004). Então, novos aviões são comprados para
expandir suas frotas.
Por outro lado, durante um período econômico desfavorável, o tráfego aéreo cai. Essa
queda afeta negativamente os pedidos de compra de novos aviões (SPREEN, 2007). Como as
companhias aéreas não podem se desfazer de suas frotas, elas são forçadas a reduzir o número
de vôos. De acordo com Budiman (2004), essa capacidade ociosa, além de implicar em uma
menor demanda por novos aviões, explica porque esta demanda pode levar mais tempo para
se recuperar do que a demanda por transporte aéreo: um avião tem uma vida útil longa e
durante um período econômico difícil há um grande numero de aviões que são mantidos fora
de serviço. Então, quando a economia começa a crescer e a levar com ela o tráfego aéreo, a
capacidade das companhias aéreas é fortalecida primeiramente com esses aviões, antes que
novos sejam comprados. É por isso que um fabricante de avião pode demorar a se recuperar,
após uma crise (SAHNEY, 2005).
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A consequência deste cenário é que o mercado de venda de aviões também acaba
sendo extremamente volátil (SAHNEY, 2005), o que significa que a demanda pode sofrer
mudanças abruptas e às vezes imprevisíveis. Assim, em períodos econômicos favoráveis as
companhias aéreas podem fazer vários pedidos de novos aviões, enquanto que em períodos
ruins elas podem postergar ou cancelar pedidos, mesmo no curto prazo – ou seja, próximo da
data de entrega (RIETZE, 2006).
Considerando os altos ciclos (de montagem dos aviões, de obtenção dos materiais, etc)
que caracterizam a indústria aeronáutica e o elevado custo dos sistemas que compõem um
avião, essa dinâmica do ambiente, que resulta em volatilidade na demanda por transporte
aéreo e em alterações na demanda por novos aviões, pode gerar importantes desafios na
função compras de um fabricante de avião, já que uma de suas principais responsabilidades é
adequar demanda e consumo.
3. A função compras
A função compras é responsável pela obtenção dos materiais e serviços que a empresa
necessita para produzir e fornecer os seus produtos (JOYCE, 2006). Fitzgerald (2002) cita
trabalhos que mostram que algumas empresas de manufatura investem mais de 70% de suas
receitas em materiais e serviços obtidos de fonte externa, enquanto que Van Weele (2010)
mostra exemplos em que esta porcentagem chega a 80%. Na Embraer, este valor chega a
“mais de 80%” (EMBRAER, 2007, p.120).
Atualmente, observa-se que os fabricantes de avião sofrem uma desintegração vertical
que tem tomado a forma de um modelo de integração de sistemas (GUERRA, 2011). Neste
modelo, os fabricantes de avião mantêm internamente as atividades relacionadas às suas
competências essenciais (basicamente, projeto e montagem final). Por sua vez, as atividades
relacionadas às competências periféricas (não essenciais) são transferidas a outras empresas:
os seus principais fornecedores.
Por causa disso, a função compras tem se tornado estratégica para os fabricantes de
avião. No caso da Embraer, Dorna et al. (2004) citam que “as áreas inerentes ao processo de
gestão da cadeia de suprimentos da empresa passaram a ser forte e estrategicamente
privilegiadas, assumindo [...] um papel central no padrão de competitividade da Embraer em
sua fase pós-privatização” (p.3641).
4. Objetivo e método
Esta pesquisa teve como objetivo responder as seguintes questões: como o ambiente
dinâmico em que a indústria aeronáutica está inserida impacta a função compras de um
fabricante de avião? Quais estratégias podem ser adotadas para responder a este impacto?
Quanto ao seu objetivo, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, pois o
fenômeno de interesse é pouco tratado na literatura. Quanto ao tipo, ela pode ser classificada
como qualitativa, pois o objetivo foi compreender um fenômeno, ao invés de mensurá-lo.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa foi implementada por meio
de um estudo de caso sobre a função compras da Embraer (unidade de análise). As principais
fontes de dados utilizadas foram: a literatura, documentos públicos dos fabricantes de avião e
entrevistas. Foram realizadas ao todo dezoito entrevistas face a face, individuais e semi-
estruturadas com pessoas de diferentes níveis hierárquicos da função compras da empresa:
seis gerentes, cinco supervisores, quatro compradores e três administradores de contrato.
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Por sugestão de Yin (2005) e Miguel (2007), foi preparado um protocolo para orientar
a coleta de dados por meio das entrevistas. A elaboração desse protocolo utilizou como
referência o trabalho de Guerra (2010).
5. Efeitos do ambiente dinâmico que envolve a indústria aeronáutica sobre um
fabricante de avião
No Quadro 1 é mostrada uma série de eventos importantes que afetaram o setor de
transporte aéreo nas últimas décadas.
Ano Evento Referência
1970 Crise do início dos anos 70 Costa, Harned e Lundquist (2002)
1973 Primeiro choque do petróleo Airbus (2007); Errard (2009)
1976 Recuperação da crise do início dos anos 70 Costa, Harned e Lundquist (2002)
1979 Segundo choque do petróleo Airbus (2007); Errard (2009)
1980 Crise do início dos anos 80 Costa, Harned e Lundquist (2002); Vasigh,
Fleming e Tacker (2008) 1984 Recuperação da crise do início dos anos 80
1990 Crise do início dos anos 90
1991 Guerra do Golfo Airbus (2007); EADS (2010)
1995 Recuperação da crise do início dos anos 90 Costa, Harned e Lundquist (2002); Belobaba e
Odoni (2009)
1997 Crise asiática Airbus (2007); Errard (2009)
2001
Tráfego aéreo mostra sinais de queda antes do
11/9
Vasigh, Fleming e Tacker (2008); Belobaba e
Odoni (2009)
Atentados terroristas nos EUA (11/9) Embraer (2007, 2008)
Invasão do Afeganistão pelos EUA Goetz e Graham (2004)
2003 Guerra do Iraque Embraer (2007, 2008)
SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) Goetz e Graham (2004); Errard (2009)
2006 Recuperação da crise decorrente dos atentados
terroristas Belobaba e Odoni (2009); IATA (2010a)
2008 Forte aumento no preço do petróleo IATA (2010a)
Crise financeira Embraer (2009)
2010 Erupção de vulcão na Islândia IATA (2010b)
QUADRO 1 – Eventos que afetaram o setor de transporte aéreo nas últimas décadas.
No caso dos eventos mais críticos, os impactos negativos para o setor de transporte
aéreo não são apenas profundos, mas demoram a ser superados, conforme explicitado no
Quadro 1. Em um primeiro momento, ocorre uma queda na demanda por transporte aéreo.
Devido aos pesados custos fixos, o corte da capacidade passa a ser crítico para as companhias
aéreas (COSTA, HARNED e LUNDQUIST, 2002). Elas, então, reduzem o número de vôos
(EMBRAER, 2007) e encostam aviões. Em seguida, vem a queda nas receitas e os prejuízos
(VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009), forçando-as a
reduzir mais custos e até demitir funcionários (EMBRAER, 2007; VASIGH, FLEMING e
TACKER, 2008). Entre 2001 e 2010, por exemplo, a perda acumulada das companhias aéreas
de todo o mundo alcançou US$32 bilhões, já descontados os lucros – que foram positivos
apenas em 2006, 2007 e 2010 (IATA, 2010a, 2011). Embora os governos possam interferir
por meio de assistência financeira (COSTA, HARNED e LUNDQUIST, 2002; MARTINEZ,
2007), este cenário, por ser influenciado ainda pela força competitiva interna ao setor, pode
resultar em fusões (EMBRAER, 2007), pedidos de concordata e até falências (VASIGH,
FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009).
Dependendo da gravidade da situação, alguns clientes podem solicitar que os aviões
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comprados sejam postergados, isto é, tenham a sua data de entrega atrasada em relação ao que
foi previamente combinado. Também podem ocorrer cancelamentos, quando o cliente desiste
integralmente ou parcialmente da sua compra (MARTINEZ, 2007).
Os fabricantes de avião admitem estes riscos (BOEING, 2010, p.7; BOMBARDIER,
2010, p.138; EADS, 2010, p.29). No caso da Embraer (2007, p.48): “uma parcela de nossos
pedidos firmes de aeronaves está sujeita a importantes contingências, tanto antes como após a
entrega. Antes da entrega, alguns de nossos contratos de venda podem ser rescindidos, ou
parte ou a totalidade de um pedido firme em particular pode ser cancelada por diversos
motivos. [...] Nossos clientes também poderão reprogramar as entregas, especialmente durante
uma desaceleração na economia”.
Embora as solicitações de postergação e cancelamento estejam relacionadas às
situações mais críticas e sejam extremamente indesejáveis tanto para os fabricantes de avião
quanto para as próprias companhias aéreas (além das multas contratuais que podem sofrer,
este tipo de decisão é um indicador de que o cliente passa por dificuldade cuja gravidade é tal
que o forçou a mudar seus planos), elas ocorrem na prática.
A Tabela 1 mostra os dados sobre cancelamentos de pedidos de compra de aviões na
Boeing e Airbus. O Quadro 2, por sua vez, mostra exemplos de cancelamentos e postergações
de pedidos no caso da Embraer. A Boeing e a Airbus fornecem o histórico de cancelamento
de pedidos, embora não dão detalhes sobre eles. Os outros fabricantes de avião não costumam
fornecer histórico (há exceções, como BOMBARDIER, 2010) e tampouco detalhes sobre
cancelamentos. Sobre as postergações, nenhum fabricante de avião costuma fornecer nem
histórico e nem detalhes. Estas informações, quando disponíveis, encontram-se tipicamente
fragmentadas.
TABELA 1 – Histórico dos cancelamentos de pedidos na Boeing e na Airbus.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
BO
EIN
G
Cancelamentos (número
de aviões) 27 52 75 1 5 27 6 10 7 121 95
Cancelamentos expressos
como uma % do total de
pedidos de compra
recebidos no ano
4% 16% 30% 0% 2% 3% 1% 1% 1% 46% 15%
AIR
BU
S
Cancelamentos (número
de aviões) 28 101 67 30 4 56 34 117 123 39 70
Cancelamentos expressos
como uma % do total de
pedidos de compra
recebidos no ano
5% 27% 22% 11% 1% 5% 4% 8% 14% 13% 11%
Fonte: elaborado pelos autores com base em dados disponíveis nos sites da Boeing e Airbus.
A exposição de um fabricante de avião à dinâmica do ambiente é determinada por um
importante fator: o (longo) lead-time de entrega de um avião. Quando um cliente compra
novos aviões, ele geralmente tem que esperar vários meses ou até alguns anos até receber o
primeiro deles. Como as companhias aéreas preferem incrementar suas frotas gradualmente,
pode levar vários anos entre a entrega das primeiras e das últimas unidades compradas. Por
causa do longo lead-time de entrega, um avião pode ser comprado em um período econômico
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favorável, mas ser entregue em um desfavorável (KILPI, 2007).
Ação Cliente envolvido Referência
Postergação Não especificado Informação à imprensa de 28/09/2001
Postergação Não especificado Informação à imprensa de 22/11/2002
Postergação ExpressJet Informação à imprensa de 12/02/2003
Postergação e
cancelamento Swiss Informações à imprensa de 25/03/2003 e 03/11/2003
Cancelamento Indigo Embraer (2004)
Postergação Não especificado Informação à imprensa de 15/06/2003
Cancelamento American Eagle Informação à imprensa de 19/11/2004
Postergação US Airways Informações à imprensa de 20/10/2004 e 10/02/2006
Cancelamento Não especificado Informação à imprensa de 18/11/2005
Cancelamento Midwest Express Informação à imprensa de 11/04/2006
Cancelamento Hainan Informação à imprensa de 01/05/2009
Postergação e
cancelamento Não especificado Embraer (2009)
QUADRO 2 – Exemplos de postergações e cancelamentos de pedidos de aviões da Embraer. Fonte: elaborado
pelos autores. Obs.: as informações à imprensa estão disponíveis no site da Embraer.
As alterações nos pedidos de compra dos clientes (postergações e cancelamentos)
demandam ajustes no plano de produção dos fabricantes de avião. No caso da Embraer, isto
pode ser observado pela Figura 1. Um importante dado que os fabricantes de avião divulgam
ao mercado refere-se à projeção de entregas de aviões para os próximos anos – as entregas
planejadas. A Figura 1 mostra as alterações que as projeções da empresa sofreram ao longo do
tempo. As linhas mostradas no gráfico representam essas alterações e o número ao lado de
cada linha indica a qual ano a projeção se refere (nos anos que aparecem com mais de uma
linha a projeção foi fornecida com um valor mínimo e um máximo). Exemplificando, com
base na linha de 2002 (à esquerda do gráfico): inicialmente, a Embraer esperava entregar 205
aviões em 2002. Porém, em setembro de 2001, ela reduziu esta projeção para 135 aviões.
Depois, em fevereiro de 2002, ela confirmou que entregaria 135 aviões. Em novembro de
2002, porém, ela reduziu esta projeção para 132 aviões.
Observa-se uma convergência entre o Quadro 1 e a Figura 1: basicamente, a Embraer
reduziu as suas projeções de entrega para o período compreendido entre 2001 e 2005 e para
2009, que foram períodos difíceis para o setor de transporte aéreo. Para 2006, quando o setor
aéreo já havia se recuperado, houve redução da projeção, mas isto foi motivado por questões
de ordem interna à empresa (devido a dificuldades enfrentadas no cumprimento de prazos, a
Embraer tirou da Kawasaki – então sua parceira de risco – a responsabilidade pela fabricação
das asas dos modelos 190 e 195, o que impactou o cronograma de entrega dos aviões). Por
fim, para o período de 2007 a 2008, houve aumento das projeções.
Dado que as projeções de entrega representam um indicador importante que é
monitorado pelos investidores, as suas reduções representam uma evidência da influência da
dinâmica do ambiente sobre o plano de produção dos fabricantes de avião: estes planos
precisam sofrer mudanças para se adaptarem à nova realidade determinada pelo mercado.
Cabe destacar que nas situações mais críticas, quando o plano de produção sofre
mudanças mais agressivas e com impacto no curto e médio prazos, os fabricantes de avião
podem ser obrigados a ajustar suas capacidades. Por exemplo: após o 11/9 e durante a recente
crise financeira ocorreram várias demissões em massa nos fabricantes de avião. Na Embraer
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foram 1.800 (cerca de 14% do seu efetivo) em 2001 e 4.200 (cerca de 20% do efetivo) em
2009 (informações à imprensa divulgadas pela empresa, respectivamente, em 28/09/2001 e
em 19/02/2009). Evidentemente, os efeitos da dinâmica do ambiente sobre os fabricantes de
avião também refletem negativamente em seus fornecedores (ver PACHECO, 2009).
FIGURA 1 – Alterações promovidas pela Embraer em suas projeções de entregas. Fonte: elaborado pelos
autores com base nas informações à imprensa divulgadas pela Embraer em seu site e em Embraer (2010a).
6. Reflexo sobre a função compras e estratégias que podem ser adotadas para enfrentar
o problema
As mudanças que um fabricante de avião precisa implementar no plano de produção,
necessárias quando a dinâmica do ambiente impacta a demanda por novos aviões dentro do
horizonte coberto por esse plano, refletem sobre a principal variável de decisão da função
compras: a demanda dos materiais comprados. Os entrevistados acreditam que “o fabricante
de avião acaba comprando (os materiais) sempre em uma situação muito delicada devido às
condições do ambiente”; “o fato de ser muito intensivo em capital só aumenta o seu risco”.
Segundo um deles, “a diferença que existe entre a indústria aeronáutica e outros tipos
de indústrias é o fato de que poucos itens são suficientes para englobar um grande valor”.
Assim, em crises como as que iniciaram em 2001 e 2008, se o fabricante de avião não for ágil,
pode acabar ficando com um estoque muito elevado, pois neste tipo de situação pode ocorrer
uma queda considerável da demanda.
Baseado no caso da Embraer, são apresentadas a seguir as estratégias que podem ser
adotadas com o propósito de minimizar os efeitos do ambiente dinâmico que envolve a
indústria aeronáutica sobre a função compras de um fabricante de avião.
6.1 Compartilhamento de informação
Quando as mudanças no plano de produção do fabricante de avião impactam a
demanda dos materiais, o compartilhamento de informação passa a ser imprescindível: toda a
cadeia de suprimentos precisa receber a informação sobre a nova demanda determinada pelo
2001
2002
2003
2004 2005
2006
2007
2008
2009
2010
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mercado. No caso, a Embraer coloca o compartilhamento de informação em prática por meio
de uma reprogramação executada pela função compras: as decisões sobre “o que” comprar,
“quanto” comprar e “quando” entregar são revistas e refeitas. Uma reprogramação envolve:
No curto e médio prazos: as necessidades de materiais existentes neste horizonte já
foram transformadas em ordens de compra que, então, devem ser cuidadosamente
analisadas e replanejadas (postergadas ou mesmo canceladas);
No médio e longo prazos: a compra dos materiais necessários neste horizonte não foi
oficializada ainda (por meio de ordens de compra), mas a função compras precisa
repassar a nova demanda futura dos materiais (previsão) aos fornecedores, para que
eles possam replanejar suas operações (e, se for o caso, solicitar que os seus próprios
fornecedores replanejem as deles).
Em termos práticos, uma reprogramação é a reação da função compras à dinâmica do
ambiente quando esta afeta a demanda dos materiais dentro do horizonte de tempo em que ela
opera. Desta forma, a reprogramação representa o mecanismo usado, nas palavras de um
entrevistado, para “frear a cadeia de suprimentos”. Quando os fornecedores diretos e as outras
camadas da cadeia de suprimentos não conseguem absorver completamente e rapidamente
todas as solicitações do fabricante de avião relacionadas à reprogramação, isto resulta em
estoques cujos excessos são potencialmente tão maiores ao longo da cadeia quanto menor for
a capacidade de reação deles frente à alteração (queda) da demanda.
O número de materiais na estrutura de produto de um avião é enorme. O lead-time de
aquisição de muitos deles é longo. Isto significa que a função compras tem que gerenciar um
volume grande de ordens de compra, pois elas estão associadas a muitos itens diferentes e
cobrem um horizonte relativamente longo. Por causa disso, os entrevistados relataram que
uma reprogramação: (i) demanda um trabalho volumoso; (ii) é feita “minuciosamente”, para
não colocar em risco as operações internas do fabricante de avião; (iii) é, geralmente, um
trabalho prioritário, por causa do valor dos materiais envolvidos e pelo fato dela ter que ser
refletida ao longo da cadeia de suprimentos.
Mas, uma reprogramação não é imposta: ela representa uma proposta que o fabricante
de avião faz aos seus fornecedores diretos. Eles, por sua vez, podem aceitá-la completamente,
parcialmente ou mesmo não aceitá-la. Além de questões contratuais, há uma série de variáveis
que parecem influenciar a decisão dos fornecedores. Por exemplo: se um fornecedor atua
somente na indústria aeronáutica e tem os fabricantes de avião como seus principais clientes,
em uma situação de crise, no caso de todos eles solicitarem uma reprogramação, é possível
que ele não aceite as solicitações ou aceite apenas parcialmente. Outro caso: um entrevistado
contou que a taxa de aceite dos seus fornecedores estava diretamente relacionada ao período
fiscal: quanto mais próximo uma reprogramação que incluía cancelamentos e postergações
estivesse do fim do período fiscal do fornecedor, menor a probabilidade dela ser aceita (pois a
reprogramação afetaria as suas receitas). Ainda, quanto mais no curto prazo uma demanda
estiver, menor a probabilidade de o fornecedor aceitar uma reprogramação, pois maior a
chance do material que irá atendê-la estar em um estágio avançado de fabricação.
6.2 Flexibilidade de operação
A dinâmica do ambiente afeta o plano de produção dos fabricantes de avião e o faz
variar de tal forma que é exigida flexibilidade de operação (dos sistemas produtivos) das
cadeias de suprimentos aeronáuticas. Por causa disso, a função compras da Embraer tem
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negociado com os seus fornecedores e implementando nos contratos de fornecimento o
chamado “cone de flexibilidade”, que nada mais é do que uma regra que especifica a variação
na demanda original dos materiais, tanto para mais quanto para menos, que a Embraer poderia
solicitar. Nos primeiros meses (em relação à data presente), ela não pode solicitar mudanças
na demanda e deve comprar a quantidade planejada originalmente (isto é, segundo o que está
estabelecido nas ordens de compra e na previsão enviada periodicamente aos fornecedores). A
partir de um determinado mês, é permitida a mudança de uma porcentagem da demanda. Esta
porcentagem vai crescendo, mês a mês, até chegar a 100%. Na prática, esta estratégia visa dar
flexibilidade de operação ao fabricante de avião.
A impressão geral dos autores foi a de que ainda existem algumas dúvidas entre os
entrevistados sobre a operacionalização e o controle do “cone de flexibilidade” (por exemplo:
como garantir que a flexibilidade negociada estará disponível quando a empresa precisar?).
Mas, também foi possível sentir neles uma confiança de que este recurso possa ser uma fonte
importante de flexibilidade para a empresa. O seu grau de implantação varia: há fornecedores
que já o adotam, enquanto que em outros ele ainda está em negociação.
6.3 Redução dos ciclos de fabricação
A Embraer tem obtido significativas reduções nos ciclos de fabricação dos seus aviões
(ver: EMBRAER, 2005, 2008), o que contribui para diminuir o lead-time de entrega e, como
consequência, a sua exposição à dinâmica do ambiente – entre outros objetivos. Dentre as
estratégias que a empresa tem utilizado para alcançar estes resultados, merece destaque a
produção enxuta (EMBRAER, 2010b). De fato, não só a Embraer, mas todos os principais
fabricantes de avião do mundo estão investindo fortemente nesta prática (ver KARY, 2006),
buscando os mesmos benefícios que outras indústrias têm conquistado.
O canal pelo qual a Embraer tem implantado e disseminado a produção enxuta é o
Programa de Excelência Empresarial Embraer. Lançado em 2007, este programa busca “a
excelência da empresa em todas as suas atividades, envolvendo o desenvolvimento das
pessoas e das lideranças, aprimoramento da cultura corporativa e implantação de práticas
industriais baseadas na filosofia lean manufacturing” (CURADO, 2008, p.4).
6.4 Flexibilidade organizacional
A dinâmica do ambiente afeta de forma distinta os diversos segmentos de mercado e
regiões geográficas. Assim, uma maneira de reduzir o seu potencial de impacto na empresa é
por meio da atuação em diferentes negócios (civil e militar, comercial e executivo, fornecer
produtos e serviços) e da conquista de diferentes clientes (geograficamente dispersos). Isto
significa, na prática, a busca pela flexibilidade organizacional, definida como a habilidade de
uma empresa para modificar suas estratégias, estrutura organizacional e práticas visando
melhor atender o mercado ou mesmo explorar novas oportunidades (LUMMUS, VOKURKA
e DUCLOS, 2005; MacKINNON, GRANT e CRAY, 2008). Os entrevistados defenderam
esta estratégia: “implantar a diversificação”; “diversificar o portfólio de produtos e os ramos
de atuação”. Desta forma, em uma crise, embora alguns produtos ou clientes possam ser
afetados negativamente, os ganhos relacionados aos outros podem compensar parte dos
prejuízos ou fazer com que o impacto nas receitas não seja percentualmente tão elevado.
Apesar de a diversificação ter como principal objetivo proteger o fabricante de avião, a
função compras é beneficiada na mesma medida: quanto mais localizada for uma crise em
termos de negócios e clientes, mais concentrado tende a ser o impacto na demanda dos
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materiais e nas operações sob gestão desta função.
A Embraer tem buscado a diversificação. Considerando os dados de 2009 a 2011
(média; dados obtidos no site da empresa), as receitas da empresa estão assim distribuídas, em
termos de região geográfica: Europa (30%), América do Norte (18%), Brasil (14%), América
do Sul e Central (11%), China (10%), África e Oriente Médio (9%) e Ásia Pacífico (8%). Em
termos de segmentos de mercado, as receitas da empresa estão assim distribuídas: aviação
comercial (64%), aviação executiva (20%), defesa e segurança (14%) e outros (2%).
A despeito da sua (ainda) visível dependência em relação à aviação comercial, vale
destacar que a Embraer tem conseguido elevar a sua participação na aviação executiva: em
2004, a empresa detinha 2,7% do total das receitas deste segmento (AFFONSO, 2010) e, em
2010, alcançou 7% (EMBRAER, 2011). A empresa também criou recentemente uma unidade
específica para cuidar de seus negócios militares: a Embraer Defesa e Segurança.
7. Conclusão
Fatores exógenos e endógenos ao setor de transporte aéreo influenciam o tráfego aéreo
e, consequentemente, a demanda por novos aviões. Nas situações mais críticas, os clientes
podem solicitar alterações nos pedidos de compra, com impacto no plano de produção dos
fabricantes de avião, o que afeta a demanda dos materiais.
Neste tipo de situação, o compartilhamento de informação é imprescindível: a função
compras precisa informar aos fornecedores as alterações que a demanda dos materiais sofreu.
O plano de produção de um fabricante de avião é o “relógio” que marca o compasso da cadeia
de suprimentos. Quando este relógio atrasa (ou seja, o plano de produção é reduzido), a “nova
hora” precisa ser informada para a cadeia de suprimentos, caso contrário o atendimento dos
clientes finais e a eficiência da cadeia de suprimentos podem ser afetados, pois a cadeia de
suprimentos perderá seu sincronismo (a demanda considerada em cada camada da cadeia será
diferente) e, por conseguinte, a adequação entre demanda e oferta.
Para que a cadeia de suprimentos consiga absorver as alterações de demanda, ela
precisa ter flexibilidade de operação. A Embraer tem buscado esta dimensão da flexibilidade
através da negociação de contratos flexíveis com os fornecedores. O conceito de flexibilidade
em cadeias de suprimentos tem crescido muito na literatura (STEVENSON e SPRING, 2007;
TACHIZAWA e GIMÉNEZ, 2009; MALHOTRA e MACKELPRANG, 2012) e, com base
nesta pesquisa, pode-se dizer que a indústria aeronáutica é um campo vasto para estudá-lo.
A Embraer tem buscado a redução dos seus ciclos de fabricação visando ficar menos
imune à volatilidade do setor de transporte aéreo. Nesta estratégia, a produção enxuta tem
desempenhado um papel protagonista na empresa.
Finalmente, a Embraer parece saber que a flexibilidade organizacional é um caminho
para minimizar as consequências da instabilidade dos mercados em que um fabricante de
avião opera. Neste sentido, a empresa tem procurado diversificar seus negócios e clientes.
Em termos gerais, o ambiente dinâmico de negócios cria ameaças e oportunidades às
empresas (WARD et al., 1995). São as respostas das empresas a esta dinâmica que definem se
as circunstâncias representam, de fato, ameaças ou oportunidades.
8. Agradecimento
Os autores agradecem à FAPESP pelo apoio concedido.
11
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