histórias de viagens pelo mundo

No34 | Setembro 2014

Histórias de viagens pelo mundo

Por dentro do projetoProjeto Mamirauá recebe apoio não reembolsável

de R$ 8,5 milhões do Fundo Amazônia Página 4

Em destaqueNova ferramenta para aprimorar

gestão de custos Página 6

Estratégia BNDES Banco realiza novo processo

de autoavaliação assistida Página 8

Cliente BNDESCamargo exporta linha para produção de painéis de madeira com crédito do BNDES Exim Página 10

Danusa, no Vulcão Poás, na Costa Rica e Edianne, em um

templo hinduísta na Indonésia, dividem suas histórias de

viagem usando a internet

2 Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014

Um livro sobre um casal viajante, presente que a advogada Danusa Campos (AJ) deu ao seu marido Fernando, despertou um sonho nos dois. Seis meses depois, entre pesquisas, com-pra de equipamentos, treino físico e até psicoterapia, os dois embarcaram rumo à grande experiência de suas vidas. Foram quase 70 mil quilômetros percorridos, visitando 48 países, totalizando 523 dias. A viagem ao redor do mundo ocorreu entre janeiro de 2010 e julho de 2011.

O projeto era ambicioso. Após comprarem e adaptarem para a aventura um utilitário 4x4, logo apelidado de “Pezão”, eles percorreram boa parte das Américas, chegando a Miami. Em seguida, carro despachado para a Holanda, circularam pela Europa e Oriente Médio e, daí, pelo leste da África até o extremo sul. De lá, sem carro e de mochila nas costas, segui-ram para Oceania e Ásia. Retomaram o veículo na Argentina, de onde dirigiram de volta ao Rio.

Na estrada, passaram por alguns dissabores, como um acidente de rafting na Colômbia, a suspeita de malária de Fernando, que interrompeu a viagem por 10 dias num hos-pital também na Colômbia, e o medo causado pela erupção do vulcão chileno Puyehue. Ou, ainda, o cansaço da longa jornada e os choques culturais: “Por causa do forte calor, eu não cobria muito o corpo nos países islâmicos, e percebi certo preconceito”, contou Danusa. Em nenhum momento pensa-ram em desistir, pois os bons momentos predominaram.

Na Síria, um dos países preferidos do casal pela cordialida-de dos habitantes e pelo encanto das cidades antigas, visita-ram “locais muito interessantes que hoje nem existem mais

Benedenses gostam de viajar. Alguns preferem destinos mais tradicionais e famosos, outros

procuram visitar locais exóticos ou distantes. Mas há também aqueles que unem a paixão por

viagens com um lado contador de histórias. Eles vivem e dividem suas experiências e aventu-

ras pelo mundo de diferentes formas, usando a internet, as redes sociais ou até encontrando

inspiração literária. Nesta edição, a Equipe trouxe alguns desses relatos. Para conhecer outras

histórias de viajantes benedenses ou contar as suas, acesse a comunidade Viagens no Colabore.

Viajantes contadores de histórias

por causa da guerra”, descreveu Danusa. Também entraram na “top list” dos cariocas o deserto do Atacama (Chile), por sua beleza natural, e a Guatemala.

“A saudade bateu forte, mas valeu a pena”, avaliou Danusa. O casal registrou cada um dos 523 dias em fotos e textos na internet (www.worldexperience.com.br). A maior recomendação, porém, não é de ordem prática:

– É preciso ter o coração aberto para enfrentar os constan-tes desafios, ser flexível e não supervalorizar os problemas. São lições que hoje eu aplico à minha rotina, concluiu a advogada.

A volta ao mundo em 523 dias

Danusa, seu marido, Fernando, e o 4x4

“Pezão”, na Argentina

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A analista de sistemas Edianne Novaes (AT) sempre gos-tou de viajar. O nascimento de seus dois filhos, Rafael (11) e Leonardo (9) não mudou esse aspecto de sua vida, pois continua fazendo viagens anuais a destinos onde não se veem muitas famílias brasileiras. Os relatos dessas aventuras estão na página dela no Facebook, que reúne fotos e textos sobre os destinos visitados.

O primeiro roteiro exótico da família no exterior incluiu Tailândia, Camboja e Vietnã, em dezembro de 2010. Na época, os meninos de 7 e 5 anos visitaram muitos luga-res históricos com os pais, comeram de tudo e aprenderam bastante. Edianne comentou que “a principal diferença de viajar com crianças é o tempo. Não dá para impor um ritmo muito acelerado. Por outro lado, temos a oportunidade de apresentar muitas coisas fascinantes aos meninos em uma idade em que eles absorvem muito conhecimento e têm grande curiosidade em aprender. O mais novo medita até hoje por causa dessa experiência”.

As aventuras da família nessa primeira viagem a emocio-nam: “No Camboja, estendemos nossa estada porque fomos muito bem recebidos. Conhecemos pessoas com histórias comoventes, como o Mr. Thy, que morava no tuk tuk (tipo de triciclo motorizado, similar a uma charrete), no qual levava turistas para passear”.

As viagens dos anos seguintes incluíram Machu Picchu, Cingapura, Indonésia e 3.300 km de carro pelo México, onde visitaram ruínas maias e astecas. Este ano, fugiram da Copa do Mundo e foram à Rússia, Suécia, Dinamarca, Holanda e Alemanha. Nesses destinos mais recentes, sua família e ami-

gos puderam acompanhar o “diário de bordo” dos aventu-reiros no Facebook dela. “Nunca usei laptop nas viagens, pois levamos o mínimo necessário. Duas pequenas malas para os quatro. Mas quando comprei um tablet, passei a poder pos-tar fotos e histórias ainda durante os passeios. Assim a família vai acompanhando e comentando de longe.”

Seus posts a tornaram referência para amigos e colegas que querem dicas de viagem. O que começou como relato na rede social e interação a distância com a família tornou-se parte da aventura e um prazer para a analista de sistemas, que, recentemente, começou um curso de escrita criativa para desenvolver seu lado contador de histórias.

Edianne e seus meninos pelo mundo

Edianne e seus filhos, Leonardo e Rafael, em

Pura Kehen, templo hinduísta localizado na ilha de Bali, Indonésia

Viagens realizadas por países da América do Sul, América Central e Ásia, entre 2004 e 2012, serviram de “pano de fundo”, de motivação, para que o técnico de comunicação Vinicius Cunha (GP), 32 anos, realizasse um velho sonho: es-crever um livro. As experiências de um mochileiro convicto e os cenários ambientados na Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile, Bolívia, Peru, Guatemala, México, Rússia, Mongólia e China, entre outros países mundo afora, deram origem a uma obra de ficção, com muita ação, aventura, romance, mistério e humor: O bravo de Ulan Bator.

Jornalista e publicitário, Vinicius iniciou seu périplo, que contabiliza cerca de 30 países, em 2004, quando ganhou de sua mãe uma passagem aérea para a Bolívia e visitou também o Peru com seu irmão. Na segunda viagem à América do Sul, logo após se formar em Publicidade na UFRJ, no fim de 2005, ele percorreu de carro, com um grupo de amigos, cerca de 27 mil quilômetros em três meses, passando por seis países. Nessa ocasião, Vinicius ainda não imaginava que ali começa-ria a história de João Garça, personagem central de seu tão sonhado livro. Segundo ele, a narrativa foi inspirada também em outras duas viagens que fez. Uma, à América Central,

As viagens que Vinicius transformou em livro de ficçãoem 2009, e outra, no Grande Expresso Transiberiano (Rússia, Mongólia e China), em 2012, já empregado no Banco.

– Na elaboração do livro, utilizei as memórias das viagens que fiz e os lugares que visitei, enfim, histórias que eu gosta-ria de registrar. O livro, no entanto, não é um guia de viagens nem é autobiográfico. As viagens é que me deram subsídios para escrevê-lo, explicou.

Vinicius e O bravo de Ulan Bator, inspirado pelos locais que visitou

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– Esperamos que a disseminação de tecnologias e conhecimentos propiciada pelo projeto contribua para a valoriza-ção da floresta em pé e para a geração de alternativas econômicas às atividades indutoras do desmatamento. Ademais, considerando o potencial de replicação dos resultados para outras regiões, o pro-jeto tem o mérito de contribuir para o fortalecimento do papel das Unidades de Conservação como promotoras da prote-ção e do manejo sustentável dos recur-sos naturais, observou a engenheira Ana Paula de Almeida Silva, gerente da AMA/DEFAM/GEFAM3.

O primeiro dos componentes do proje-to é o de agropecuária sustentável. Entre suas quatro ações, estão testes do uso de

placas solares para gerar a energia ne-cessária para conservação da polpa das frutas. Com isso, busca-se oferecer uma fonte de renda alternativa para a popu-lação local e reduzir seu impacto sobre o ambiente. Hoje, a população tenta au-mentar sua renda expandindo a produ-ção de mandioca e a criação de gado, o que amplia a área desmatada.

Esse componente prevê ainda a ca-pacitação em agropecuária sustentável e em sistemas agroflorestais (SAFs), que consistem na produção consorciada e simultânea de espécies florestais e agrí-colas numa mesma área. Presente em outros projetos apoiados pelo Fundo Amazônia, essa técnica de manejo pode ser usada para a recuperação de áreas

degradadas, a melhoria da qualidade do solo e a proteção de nascentes.

Após serem capacitados, os agricultores treinados devem multiplicar esse conheci-mento implementando as novas técnicas em suas comunidades. Para ajudar os mul-tiplicadores, serão feitas visitas mensais de acompanhamento e manutenção.

Além disso, será realizada a capaci-tação em manejo florestal madeireiro comunitário, na componente de mesmo nome, que inclui também ações para o inventário florestal e monitoramento po-pulacional, bem como recomposição de espécies em áreas degradadas.

Está prevista ainda a análise da dinâ-mica do desmatamento nas reservas, no componente Monitoramento, por meio

O projeto “Mamirauá: conservação e uso sustentável da biodiversidade em Unidades de Conservação” atua

nas Reservas de Desenvolvimento Sustentável (RDS) de Mamirauá e de Amanã, região do Médio Solimões,

estado do Amazonas. Juntas, elas constituem um corredor ecológico que chega até o Parque Nacional do

Jaú, propiciando a conservação de um patrimônio inestimável de sociobiodiversidade. Com o apoio de R$ 8,5

milhões não reembolsáveis do Fundo Amazônia, a Área de Meio Ambiente (AMA) ajuda a criar e disseminar

conhecimento e tecnologias relacionadas ao uso racional dos recursos, além de ampliar o conhecimento sobre

esses ecossistemas.

Inovar para o desenvolvimento sustentável da Amazônia

Uma das 16 bases de pesquisa flutuantes do

Instituto de Desenvolvimento Sustentável de Mamirauá

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de imagens de satélites, além de pes-quisas e acompanhamento em campo. As informações vão subsidiar “ações de manejo florestal, mitigação dos efeitos de mudanças climáticas e recomposição de áreas degradadas, e avaliar impac-tos das intervenções feitas pelo projeto ao longo do tempo sobre as taxas de desmatamento das reservas”, comen-tou o economista Eduardo Bizzo (AMA/ DEFAM/GEFAM3).

Extração de óleos

A disseminação e experimentação de técnicas para a extração de óleos de an-diroba e copaíba é outra ação prevista no projeto. O objetivo é capacitar os morado-res a fazerem a retirada do óleo em casa.

– O importante é que esse tipo de produção se utiliza da floresta em pé, o que pressupõe que esta não seja desma-tada. Assim, agrega-se valor à floresta e são criadas alternativas às atividades que normalmente são indutoras do desmata-mento na região, como a criação de gado extensiva, notou Eduardo.

Com função educativa, foram previstos recursos para a instalação de viveiros de mudas na componente Educação Ambien-tal. Elas devem ser usadas nas atividades de recomposição de áreas degradadas, como parte da componente Manejo Florestal.

Ainda na componente Educação está a produção de material educacional. O conteúdo é transversal ao projeto. Ele inclui, entre outros itens, a difusão da le-gislação ambiental das Unidades de Con-servação e das normas do plano de ges-

tão e do plano de manejo das reservas. Uma parte desse material didático será usada para reciclar e formar os agentes ambientais voluntários (AAV), cujo treina-mento foi previsto na componente Prote-ção Ambiental. A meta é ter 100 agentes capacitados no fim do processo. Atual-mente, há 47 AAV nas duas reservas. Os agentes devem ser formados para mape-ar áreas degradadas e desmatadas, bem como monitorar as principais espécies de uso econômico. Dessa forma, eles vão re-forçar as atividades de proteção dentro e no entorno das reservas.

Acompanhando o projeto desde sua estruturação, Ana Paula confia nos resul-tados e benefícios proporcionados pelas

ações: “Alguns projetos de nossa carteira fazem com que a gente sinta orgulho de trabalhar no Fundo Amazônia. O projeto do Instituto Mamirauá é um deles”.

Com reputação internacional, o Ins-tituto de Desenvolvimento Sustentável de Mamirauá (IDSM) é uma organiza-ção social (OS) criada em 1999. “Uma OS é uma instituição privada, sem fins lucrativos, responsável por prover bens ou serviços públicos não exclusivos de Estado, nesse caso pesquisa e conheci-mento, financiada pelo Poder Público, por meio de um contrato de gestão”, explicou Eduardo Bizzo.

Desde 2001, o IDSM assina contra-tos de gestão quinquenais com o Minis-tério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). “Nos contratos são definidos atividades, metas e indicadores, além dos repasses anuais de recursos à ins-tituição, avaliada semestralmente pelo ministério”, contou Bizzo.

Para o economista, o sucesso do IDSM se deve em grande parte à qua-lidade de seus técnicos. A criação da classificação “Reservas de Desenvolvi-mento Sustentável” no âmbito do Sis-tema Nacional de Unidades de Con-servação da Natureza, por exemplo, foi derivada da iniciativa da equipe desse instituto.

Conheça o IDSM

Localização das reservas de Mamirauá e Amanã

Ana Paula e Eduardo se preparam para elaborar o primeiro relatório de acompanhamento do projeto

RESERVA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL AMANÃ

RESERVA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL MAMIRAUÁ

Imagem elaborada pela equipe GEOBNDES (AP/DEINCO/GMAE)

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– O relatório de custos discrimina to-das as despesas administrativas da área, incluindo os custos de pessoal, tecnologia da informação, espaço físico, entre outros. Não é necessário envio de informações pelo gestor para que seja possível gerar o documento. Os dados de previsão são extraídos do orçamento administrativo do Banco, e os dados realizados são extraídos dos registros contábeis, com integração a vários módulos do SAP, comentou a ge-rente Tatiana Quírico (AP/DEORÇ/GEAP).

Somente os responsáveis por cada unidade e os interlocutores de orçamen-to administrativo nas áreas têm permis-são de acesso, para que a informação atinja exclusivamente o público que pode utilizar esses dados no aprimora-mento da gestão. Segundo a contado-ra Érika Cruz (AP/DEORÇ/GEAP), “com a restrição de acesso, cada gestor ou

interlocutor visualiza os dados de sua própria diretoria, área ou departamento. Não é possível acessar informações de outros centros de custo”.

O sistema começou a operar em janei-ro deste ano, em regime de avaliação, e vem sendo aprimorado pelas equipes da AP e do AGIR. Desde março, a AP utili-za o módulo e pode gerar os relatórios. “Com o uso da ferramenta, acreditamos que surgirão oportunidades de melhoria”, explicou Érika.

O novo modelo é considerado um grande passo em direção à excelência em gestão. Para Tatiana, “um sistema de custos é importante para promover melhor aproveitamento dos gastos. Ele não é útil somente para instituições que buscam reduções de custos, mas para todas que procuram uma gestão eficaz, pois permite conhecer melhor onde os

recursos são investidos e alcançar maior eficiência nos processos”.

Além da possibilidade de acesso a qualquer momento pelos que estão au-torizados para consulta das informações disponíveis, a AP irá gerar relatórios com intervalos de tempo de dois a três meses e enviar aos responsáveis pelos centros de custo e interlocutores envolvidos. Assim, aumentam as oportunidades de contato com os relatórios e o nível de conhecimen-to dos custos das unidades, independen-temente da ação do gestor.

Governança para um modelo adequado

Para gerenciar o sistema de custos e ga-rantir que ele seja eficiente e adequado às necessidades e características do BNDES, será constituído um comitê para auxiliar

A Área de Planejamento (AP) e o Projeto AGIR lideram um projeto que abre novas possibilidades de gestão para o BNDES: cada gestor poderá conhecer o custo de seu departamento, área ou diretoria. O objetivo principal da nova ferramenta é trazer conhecimento aos responsáveis pelas unidades administrativas, possibilitando a reflexão sobre o uso dos recursos e, consequentemente, aprimorando a gestão por meio da utilização consciente dos ativos do Banco.

Conhecendo o custo de cada unidade do BNDES

Érika, Cleber (de pé) Marcelo e Tatiana: sistema

de custos e definição do orçamento administrativo


as equipes responsáveis pelo projeto, defi-nindo e avaliando constantemente os cri-térios de alocação de custos internos entre as áreas. A ideia é que o comitê seja for-mado por membros das áreas de Adminis-tração, Recursos Humanos, Planejamento, Tecnologia da Informação e Financeira, bem como do Gabinete da Presidência.

– O sistema de custos faz uma análise retrospectiva, en-quanto o orçamento administrativo faz uma análise prospecti-va, comentou o contador Cléber Wilson (AP/DEORÇ/GEROR). Por isso, os processos podem ser considerados complementa-res: “O modelo de custos depende dos dados orçamentários para obter as informações. Mas a avaliação dos custos realiza-da retrospectivamente pode oferecer melhorias de gestão que se reflitam no próximo orçamento, que sempre é elaborado considerando o ano corrente e o seguinte”, explicou o gerente Marcelo Ramos (AP/DEORÇ/GEROR).

Para definição do orçamento do BNDES, na sua quali-dade de empresa estatal, é necessário seguir o manual do Departamento de Coordenação e Governança das Empre-sas Estatais (DEST), órgão de assistência direta subordinado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. “Ini-

Entre os critérios de alocação de custos definidos na primeira fase do projeto, a equipe ressaltou a importância da forma de apropriação dos custos de pessoal. A maioria das despesas de pessoal é alocada aos departamentos de acordo com o cus-to médio de cada cargo e função; desse modo, evita-se a seleção de funcionários

que prejudique, por exemplo, emprega-dos mais antigos, que já avançaram na carreira, cujo valor de remuneração pode-ria se refletir no resultado da área.

A segunda etapa a ser analisada pelo comitê durante o segundo semestre des-te ano será a governança de alocação de custos de serviços internos, como os proje-tos desenvolvidos pela Área de Tecnologia da Informação (ATI). Segundo Tatiana, “a expectativa é de que, sabendo o valor do projeto, o gestor disponha de mais infor-mações para decidir se o custo-benefício daquela demanda é interessante ou não. Hoje, sem esse dado fundamental, muitos projetos são requisitados além da capaci-dade de atendimento da área”. Outra in-formação que será gerada a partir dessa segunda fase é o custo total dos departa-mentos operacionais do Banco, incluindo todos os custos de serviços prestados pe-las áreas-meio. Com a evolução prevista no modelo, de se apurarem a receita e o custo financeiro por departamento opera-cional, será possível conhecer o resultado – lucro ou prejuízo – de cada unidade de negócio, linha e programa do Banco.

ORÇAMENTO ADMINISTRATIVO GERENCIAMENTO DE CUSTOS

OBJETIVO Planejar despesas e justificar variações Apurar gerencialmente o custo das unidades

UNIDADE RESPONSÁVEL

É aquela que responde pelo centro de custo no qual é contabilizada a despesa

Todos os departamentos e áreas do Banco são responsáveis pelos custos alocados

EXEMPLOARH é responsável pela rubrica de salários de todo o Banco, contabilizada no CC RH2

Todos os departamentos são responsáveis pela parcela de salários que recebem de alocação

ORÇAMENTO ADMINISTRATIVO E GESTÃO DE CUSTOS

ciamos o processo consultando os gestores das rubricas e centros de custo do Banco sobre a previsão de gastos para o próximo período. Elaboramos o orçamento do BNDES, da BNDESPAR e FINAME e da BNDES PLC, com base nes-sas projeções. O documento segue para a aprovação do Conselho de Administração do Banco e somente então é encaminhado ao DEST, para aprovação definitiva”, escla-receu Marcelo.

Cléber ressaltou que “para organizar o orçamento adminis-trativo, contamos com os gestores dos centros de custos para informar os valores de cada rubrica e definir expectativas de uso daqueles recursos. Já no caso do sistema de custos, o trata-mento dos dados é automático; não dependemos do envio de informações para gerar relatórios, pois elas já estão disponíveis devido à própria sistemática utilizada para definir o modelo”.

Em 22 de agosto, o Departamento de Estratégia Corporativa e Gestão Orçamentária e de Projetos (AP/DEORÇ) realizou uma apresentação sobre o novo sistema aos gestores

Entenda a diferença entre orçamento administrativo e gerenciamento de custos


Este ano, o BNDES realiza um novo processo de Autoavaliação Assistida de sua Gestão, com o apoio da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O processo auxilia o Banco a efetuar o diagnóstico de sua gestão, com base no mesmo instrumento de avaliação utilizado no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), identificando avanços e oportunidades de melhoria em direção à implementação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) (ver quadro na página seguinte). O Relatório de Autoavaliação, gerado ao fim do processo, fornece importantes contribuições à Estratégia Corporativa e, em especial, à elaboração dos Planos de Ação Corporativos e das áreas.

O reconhecimento da importância de processos estruturados e periódicos de diagnóstico e avaliação da gestão deu origem ao Projeto Estratégico Corporativo (PEC) Evolução da Gestão. “O BNDES está ganhando maturidade em suas práticas de gestão, desenvolvendo massa crítica e competências internas promotoras de boas práticas de gestão e internalizando processos inovadores e de aprendizado, disseminando-os por toda a organização”, afirmou Paulo Barcellos, coordenador do PEC Evolução da Gestão. O projeto abrange, além do diagnóstico, o apoio da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), no processo de “tradução” das oportunidades de melhoria identificadas em Planos de Ação, assim como uma série de workshops trimestrais de acompanhamento da implementação desses planos ao longo do ano de 2015.

Projeto Estratégico Corporativo “Evolução da Gestão”

Criação do Projeto Estratégico Corpo-rativo Evolução da Gestão, dando conti-nuidade ao tema no BNDES, por meio da segunda Autoavalia-ção Assistida.

Implementação de melhorias identificadas na Autoavalia-ção Assistida de 2012.

Implementação da estratégia corporativa baseada na metodologia Balanced Scorecard e elaboração do Atlas Estratégico do BNDES (Mapa Estratégico Corporativo e mapas de todas as áreas).

Participação no ciclo 2010 do Prêmio de Qualidade do Governo Federal (PQGF): o BNDES recebe o Relatório de Avaliação (RA) de suas práticas de gestão.

Ano da Excelência em Gestão: implementa-ção do Programa de Excelência em Gestão, composto por projetos estratégicos corporativos focados em cada um dos critérios de exce-lência do PQGF.

Ano da + Gestão: continuidade de iniciativas dos projetos estratégicos corporativos; anúncio do encerramen-to do PQGF e adoção de instrumentos de avaliação da FNQ (primeiro ciclo de Autoavaliação Assistida); criação do Projeto Estratégico Corporativo denominado Excelência em Gestão.

Kick-off com líderes de critérios e equipe de coordenação;

Validação dos integrantes da equipe pelo Comitê Gerencial;

Café com Conhecimento: Evolução da Gestão;

Capacitação de multiplicadores;

Atualização e/ou elaboração das Fichas de Práticas;

Avaliação das Práticas pela FNQ;

Visita às instalações e entrevistas com executivos para verificação

das práticas de gestão;

Apresentação do Relatório Final da FNQ: Pontuação,

Análise Comparativa e Sugestões de Melhorias.

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Reunião de kick-off com líderes e coordenadores do projeto no Ventura

CRONOGRAMA DO PROJETO PARA 2014:


Resultados esperados com a adoção do MEG:

• Diagnóstico da maturidade da ges-tão perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente

• Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão®

• Visão sistêmica da organização

• Foco nos resultados

• Melhores índices econômico- financeiros

• Maior cooperação interna

• Compartilhamento de informações e aprendizado

• Identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria

• Reconhecimento do mercado e da sociedade

• Aumento da produtividade e competitividade

• Fortalecimento de conceitos geren-ciais por meio de casos de sucesso

O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG) é baseado em 13 fundamentos: pensamento sistêmi-co; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; e geração de valor.

Esses fundamentos são postos em prática por meio de oito critérios: Li-derança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conheci-mento, Pessoas, Processos e Resulta-dos. O Sistema de Pontuação possibi-lita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos ge-renciais e resultados organizacionais.

O MEG proporciona uma visão sis-têmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a em-presa atua e estimula a integração, o compartilhamento e o direcionamen-to de toda a organização, para uma atuação com excelência na cadeia de valor e que gere resultado a todas as partes interessadas.

Aborda os processos gerenciais re-lativos à cultura organizacional e desenvolvimento da gestão, gover-nança, levantamento de interesses das partes interessadas, exercício da liderança e análise do desempenho da organização.

1. LIDERANÇA

Envolve os processos gerenciais relati-vos à formulação e à implementação das estratégias.

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS

Aborda os processos gerenciais relativos à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.

4. SOCIEDADE

Aborda os processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida.

6. PESSOAS

Refere-se aos processos gerenciais rela-tivos aos processos da cadeia de valor, processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros.

7. PROCESSOS

Este critério trata da apresentação de resultados estratégicos e operacionais relevantes para a organização, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos resultados, o nível de competitividade e o cumpri-mento de compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental, de clientes e mercados, de pessoas e dos processos da cadeia de valor.

8. RESULTADOS

5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Refere-se aos processos gerenciais re-lativos à análise e desenvolvimento de mercado e ao relacionamento com clientes.

3. CLIENTES

Envolve os processos gerenciais relati-vos às informações da organização e ao conhecimento organizacional.

Líder: José Eduardo (GP)

Líder: Ruy Gomes (AC)

Líder: Flávia Kickinger (AP)

Líder: Pedro Iootty (AGR)

Líder: Tiago Soeiro (AP)

Líder: Ana Maia (AP)

Líder: Renata Buarque (ARH)

Líder: Paulo Barcellos (DIR7)

Saiba mais sobre o projeto “Evolução da Gestão” na Wiki Qualidade da Gestão, na Comunidade Portal do Planejamento Corporativo.

CRITÉRIOS AVALIADOS


A operação teve sua origem em ações de fomento realizadas pela AEX no Para-guai, em 2013, com o objetivo de finan-ciar as exportações brasileiras por meio da parceria com os principais bancos locais (Banco Continental, Banco Regional, Ban-co Itaú Paraguai e BBVA) que utilizam o BNDES Exim Automático. “O Continental demonstrou interesse em operar sua linha de crédito com o BNDES e apoiar seus clientes paraguaios na aquisição de bens brasileiros. Assim, após reuniões com re-presentantes do banco, do exportador brasileiro (Indústria Camargo) e do impor-tador paraguaio (Agroinpar S.A.), estru-turamos a operação com base nas condi-ções aprovadas previamente para linha de crédito do Continental, que se destacam pelas taxas competitivas e prazo atraente – fatores decisivos para o fechamento do negócio”, explicou o engenheiro Victor Ferrari (AEX/DECEX3/GPRE).

O financiamento de US$ 4,7 milhões, correspondente a 100% do valor da expor-tação, foi concedido por meio da Linha de

Viabilizar a primeira exportação da microempresa brasileira com a estreia de um banco paraguaio na opera-cionalização da Linha BNDES Exim Automático: o caso emblemático de sucesso foi concretizado pelo Banco, por meio da equipe da Área de Comércio Exterior (AEX). Localizada em General Salgado, interior de São Paulo, a Indústria Camargo se inseriu no mercado externo, em dezembro de 2013, como a empresa nacional pioneira na venda de uma linha completa para produção de painéis de madeira MDF e MDP. Orçada em apro-ximadamente US$ 5 milhões, a operação também marcou a efetivação da parceria entre o BNDES e o Banco Continental, no Paraguai.

Indústria Camargo exporta pela primeira vez com BNDES Exim

Financiamento à Exportação BNDES Exim Automático, no âmbito do produto BNDES Exim Pós-embarque. A operação tem pra-zo de financiamento de 5 anos e custo do BNDES composto pela taxa LIBOR, acrescida de spread do BNDES de 0,65% ao ano. Além disso, o banco no exterior estabelece a sua remuneração na operação em função da análise de risco do importador.

Entre 2010 e junho de 2014, a carteira do BNDES Exim Automático atingiu a mar-ca de 75 operações contratadas, num total de US$ 110 milhões, predominantemente com países da América Latina. As opera-ções já beneficiaram 33 exportadores de bens de capital, inclusive diversas micro, pequenas e médias empresas, o que tem contribuído para a diversificação de clien-tes do Exim, bem como maior número de países atendidos. A rede de bancos parcei-ros do Exim Automático é composta por 45 bancos habilitados a operar nos mercados da América Latina e da África, totalizando um limite disponível de US$ 1,4 bilhão para financiar as exportações brasileiras.

– Por meio da ação de fomento da AEX no Paraguai, o país é hoje um dos principais mercados do BNDES Exim Au-tomático, tanto em quantidade de opera-ções quanto em volume total aprovado. Os quatro principais bancos credenciados apresentam 29 operações aprovadas, citou o economista Adriano Kats (AEX/ DECEX3/GPRE).

O Banco Continental, devedor da ope-ração perante o BNDES, é a instituição financeira responsável por emitir a carta de crédito, assumindo o risco de crédito da Agroinpar na operação de exportação da Indústria Camargo. “Após o embarque dos bens, o BNDES desconta a carta de crédito e desembolsa à vista ao exporta-dor, em reais e no Brasil, e passa a receber a prazo do banco no exterior. O banco lo-cal conhece o próprio mercado e é mais capacitado para avaliar o risco de crédito de seus clientes, os importadores de bens brasileiros. Na operação da Camargo, o BNDES assumiu o risco soberano do Pa-raguai e o risco comercial do Banco Con-

Victor e Adriano integram a equipe responsável pela primeira exportação da microempresa para o Paraguai

11Revista Equipe | Número 34 | Setembro 2014

Número 34Setembro 2014

A revista Equipe é uma publicação mensal, dirigida aos empregados do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, editada pelo Departamento de Divulgação do Gabinete da Presidência (EDSERJ – Av Chile 100, 19º andar, Rio de Janeiro – RJ). Chefe de Gabinete: Sérgio Gusmão Suchodolski; Chefe da Secretaria Executiva do Gabinete: Fátima Regina França Farah; Chefe do Departamento: Simone Carvalho Mesquita. Edição e Redação: GEVEN – Gerência de Promoção e Eventos. Editor: Álvaro Silva Fernandes (Mtb 14064). Redação: Aline de Souza Henriques, Ana Carolina Beltrão, Gelcio Siqueira, Jenifer Leão, Leonardo Soares Quirino da Silva. Interlocutores de Comunicação nas Áreas: AA – Eduardo Ladeira Pinho Rodrigues; AC – Alencar do Couto Medeiros; ACE – Letícia Magno Ribeiro; AEP – Adriana Mafra Magalhães; AEX – Priscilla da Matta; AF – Luciana Bastos; AGIR – Sérgio Carijó; AGR – Max Ferraz; AGRIS – Mariana Brandão Soares Maia; AI – Rodrigo Teixeira Aguiar Cunha; AIB – Marcelo Gonçalves Tavares; AIE – Fernanda Rechtman Szuster; AINT – Ramom Rotta; AJ – Melissa Cordeiro Dutra; AMA – Morena Correa Santos; AMC – Melissa Stephan; AOI – Edson Luiz Moret de Carvalho; AP – Fernanda Petri Coelho; APE – Cátia Weiss; ARH – Anna Carolina Tofahrn; AS – Florinda Antelo Pastoriza; AT – Kaline Veras Florentino da Silva; ATI – Eliane Chaves Mendes. Produção Editorial: GEDIT – Gerência de Editoração. Design gráfico: Refinaria Design. Fotografias: Arquivo Indústria Camargo e Hugo Rosa Arquitetura (p. 10 e 11); André Telles Fotografia. Fotógrafos: André Telles, Sandra Moraes.

Para opiniões e sugestões: [email protected]

tinental, mitigando assim o risco da ope-ração para o exportador”, explicou Victor.

Indústria Camargo

Fundada em 2004, a José Darci Camargo Junior – ME (Indústria Carmargo) é consi-derada a primeira empresa 100% brasileira a fabricar linhas completas de máquinas para produção de painéis de madeira MDF e MDP, empregados na fabricação de mó-veis. A empresa conta com uma equipe especializada na elaboração de projetos e estudos de viabilidade técnica para a im-plantação da linha de montagem, fornece consultoria e capacitação de pessoal e as-sistência técnica na fase pós-venda.

Com o apoio técnico da equipe da AEX, a empresa cumpriu as etapas de negocia-ção com o importador, credenciamento de máquinas e equipamentos na FINAME, ha-bilitação em comércio exterior na Secretaria da Receita Federal do Brasil (SRF) e acesso às funcionalidades do Sistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex). No fim, a Indústria Camargo estava apta a realizar a primeira exportação da sua história, um lon-go aprendizado que está se tornando o foco de negócio: “Estamos em negociação com importadores de Portugal, Nigéria, México, Paraguai e Panamá, com a perspectiva de fechar seis projetos que, somados, alcançam a cifra de R$ 120 milhões”, antecipou Júnior Camargo, presidente da empresa.

Para o empresário, o financiamento à exportação teve papel decisivo para viabi-lizar novos investimentos no negócio: “O BNDES afastou o fantasma da inadimplên-cia, pois a garantia da entrada de recursos nos permite gerenciar o fluxo de caixa com estabilidade. Isso traz reflexos positivos na programação da fabricação das máquinas e equipamentos e na decisão de investir grande parte dos lucros no crescimento da própria empresa”, contou Camargo.

Há seis anos, a Indústria Camargo esta-va instalada num galpão de aproximada-mente 570 m², empregava oito funcioná-rios e levava três anos para fabricar uma linha completa de produção de painéis. Na época, o faturamento girava em torno de R$ 120 mil mensais. Este ano, o galpão quadruplicou de tamanho e nele 40 fun-cionários trabalham, gerando um fatura-mento de R$ 1,25 milhão mensalmente.

“Com nossa capacidade de produção atual, são necessários em média 13 me-ses para concluir uma linha completa. Os novos contratos internacionais nos desa-fiaram a reduzir esse tempo. Já iniciamos a construção de um parque fabril novo, composto por um galpão, dois anexos, laboratório de análise, heliponto e um prédio administrativo. Nossa expectativa é de contratar ainda mais funcionários nos próximos anos”, informou.

Localizada a 545 km da cidade de São Paulo, General Salgado viveu, nos últimos anos, um êxodo da população em busca de melhores condições de emprego e renda. “A economia tradicionalmente baseada na agricultura, pecuária e indústrias de peque-no porte, aliada à falência de grupos em-presariais, contribuiu para o déficit popula-cional no município”, avaliou o empresário.

Em 2010, o Censo revelou pouco mais de 10 mil habitantes. Uma história que come-ça a mudar: “Numa parceria com a prefei-tura e o Senai, a Camargo vai promover a capacitação de profissionais salgadenses para atuar em nossa fábrica”, anunciou o empresário. “Todos os dias, recebo currícu-los de conterrâneos que desejam retornar e contribuir para o desenvolvimento da terra natal”, confessou.

Complexo industrial da Camargo será composto por galpão, dois anexos, laboratório de análise, heliponto e prédio administrativo

“A equipe do BNDES, além de profissional, foi, sobretudo, humana. Os técnicos tiveram visão

empreendedora e enxergaram nosso potencial. Com o apoio do Banco, conseguimos provar que, no Brasil, temos tecnologia, pessoas e competências para concorrer no mercado

internacional em condições de igualdade”, disse o empresário José Camargo.

“Viajar, para mim, mais do que lazer, tem sido uma das melhores formas de autoconhecimento. Voltar-se para fora é também voltar-se para dentro. Não há nada mais terapêutico e gratificante do que sair mundo afora sem expectativas e sem perspectivas de tempo ou de che-gada. A sensação de desprendimento proporcionada é viciante.” Essas afirma-ções, de Marcelo Viotto (AGIR/DENOP/GENOP4), 31 anos, administrador, sinteti-zam o que ele pensa de uma das maiores paixões que tem na vida.

Na receita de suas aventuras, não po-dem faltar emoção, obstáculos e cenários emoldurados pela natureza. Melhor ainda se for a bordo de uma “magrela” ou com mochila nas costas, fazendo trekking. Tudo isso acompanhado sempre de sua máquina fotográfica, outra de suas paixões.

Paulista de Bilac, o ítalo-nipônico Marcelo tem uma bagagem invejável de viagens, o que o qualifica como um au-têntico globetrotter (pessoa que corre o mundo, viajante aventureiro, explorador de lugares). Entre suas viagens por mais de 30 países, duas no Brasil lhe proporcio-nam boas lembranças: percorrer de bici-cleta os caminhos da Estrada Real e subir o Monte Roraima, na tríplice fronteira entre Brasil, Guiana Inglesa e Venezuela.

– O gosto pelas viagens tem origem lá atrás. Com 11 anos, me mudei para os EUA com minha família, pois meus pais,

professores universitários, foram fazer doutorado em Ithaca, Nova York. É uma cidade pequena, mas famosa por sua uni-versidade (Cornell), que atrai estudiosos do mundo todo. Estudei em escola públi-ca com alunos de todo o canto e acredito que essa experiência tenha despertado em mim um interesse em conhecer novos lu-gares, contou Marcelo.

Outra experiência marcante no exte-rior ocorreu durante sua graduação em Administração Pública na FGV-SP, quan-do pôde realizar um intercâmbio em Budapeste, Hungria:

– O semestre que morei lá foi muito proveitoso, pois, além de curtir uma nova cultura, pude estudar assuntos relaciona-dos a onde estava, como história, política e literatura do Leste Europeu. Nessa épo-ca, escrevia sobre a experiência em um blog de viagens destinado aos amigos, mas que chegou a ter 300 visitantes dife-rentes por mês.

“Depois, morei na Grécia e na Itália”, prosseguiu Marcelo. “Na Ilha de Santorini, trabalhei como garçom para levantar uma ‘graninha’ e ajudar nas despesas das viagens. Foi uma experiência extenu-ante, que durou apenas um mês e meio, mas da qual guardo ótimas lembranças. Na Itália, depois de quatro meses viajan-do, resolvi sossegar em um lugar. Esco-lhi Palermo, na Sicília, onde morei com dois italianos e um casal de espanhóis.

Nos três meses de vida italiana, vivi muito bem, como tinha de ser. Aprendi italiano e, de quebra, comecei a cozinhar naquela que considero uma das melhores culiná-rias que existem.”

Em 2010, Marcelo percorreu de bici-cleta cerca de 900 quilômetros da Estrada Real – de Diamantina a Carrancas – em um mês. “Fiz uma rota alternativa, privi-legiando cachoeiras e natureza, pois as cidades históricas eu já conhecia”, des-creveu Marcelo. “Viajar de bicicleta é uma experiência muito rica em interação e mui-to mais fácil do que imaginam”, afirmou o viajante.

“Já no Monte Roraima, subir o tepuy (espécie de chapadão) implica pelo menos sete dias de trilhas e camping selvagem. A vista do topo é incrível, assim como a vege-tação e as piscinas naturais que se encon-tram lá em cima. Chega-se lá pegando um ônibus de Boa Vista para Pacaraima, onde se cruza a fronteira com a Venezuela, para chegar a Santa Helena de Uairén, ponto de partida do circuito”, concluiu Marcelo.

Há mais ou menos um ano, Marcelo foi chamado para ingressar no BNDES. No mesmo dia em que soube, comprou uma passagem para o México, onde se certificou mergulhador e ficou até iniciar as atividades no Banco. Hoje, o bene-dense aguarda suas próximas férias, nas quais pretende conhecer as belezas da Chapada Diamantina.

A importância das viagens na vida de Marcelo

Marcelo e sua “magrela”, uma parceria de aventuras

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