high potentials, talentos e sucessão no brasil · 2020. 8. 18. · 3 1. propósito da pesquisa...
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P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o
V a r g a s – I n s t i t u t o d e
D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l
High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil
2
Conteúdo 1. Propósito da Pesquisa .............................................................................................................................. 3
2. Perfil dos Respondentes ........................................................................................................................... 3
2.1 Onde atuam os profissionais que responderam a pesquisa? ............................................................ 6
3. High Potentials ......................................................................................................................................... 8
3.1 Quais são as características que distinguem os High Potentials dos demais profissionais? .............. 8
3.2 Como reconhecer um High Potential? ............................................................................................... 9
3.3 Quais são os fatores críticos para que se mantenha em uma equipe um profissional capaz de
assumir cargos estratégicos: um High Potential Leader? ........................................................................ 9
3.4 O que faz um High Potential sair de uma organização? .................................................................. 10
4. Programas para Gestão de Talentos e High Potentials .......................................................................... 11
4.1 Existe um Programa interno dedicado a identificar e monitorar, de forma sistemática, Talentos e
High Potentials? ..................................................................................................................................... 11
4.2.1 Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências ............................................................ 13
4.2.2 Programa de Gestão de Talentos e High Potentials ................................................................. 14
4.3 Há mensuração da quantidade de Talentos e High Potentials que fazem parte da força de
trabalho? ................................................................................................................................................ 14
4.4 Para esse público, as modalidades de desenvolvimento utilizadas são: ......................................... 15
4.5 Como você avalia a efetividade do programa de Talentos e High Potentials da sua empresa? ...... 16
4.6 Qual é a capacidade atual da empresa para Atrair e Manter Talentos e High Potentials ............... 17
4.7 Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High Potentials (61%) ............... 17
5. Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials ........................................................................ 19
5.1 Cultura de RH Bem Estabelecida: ..................................................................................................... 19
5.2 Ambiente Interno Favorável ............................................................................................................ 19
5.3 Oportunidades de Carreira .............................................................................................................. 20
6. Sucessão ................................................................................................................................................. 21
6.1 Como se dá o processo sucessório na sua organização? ................................................................. 21
6.2 Em um processo sucessório, as principais dificuldades são: ............................................................ 21
6.2 Quanto ao processo sucessório de cargos estratégicos, a sua empresa: ........................................ 22
6.3 Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo para um cargo estratégico ...... 22
6.3 Há impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials no processo sucessório? ....... 23
7. Gestão de Recursos Humanos em empresas que implantam programas de gestão de talentos e high
potentials .................................................................................................................................................... 24
8. Equipe Responsável ................................................................................................................................ 25
3
1. Propósito da Pesquisa
Este é um levantamento nacional, realizado pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional da
Fundação Getulio Vargas, sobre práticas de retenção de talentos, sucessão em cargos
estratégicos e gestão de High Potentials.
A motivação principal desta pesquisa é averiguar como empresas atuantes no Brasil lidam com
as dificuldades relacionadas à atração e manutenção de profissionais talentosos e qualificados,
aqueles capazes de liderar mudanças, elaborar e executar planos estratégicos. Além disso, a
pesquisa investiga práticas na gestão de talentos que podem favorecer a sucessão nas
organizações, garantindo a sustentação do crescimento no atual cenário nacional e
internacional.
Nossa investigação pode ser resumida em quatro questões:
1. Há programas de gestão de talentos e high potentials no Brasil? Quais são as práticas
adotadas pelas empresas que possuem este tipo de programa?
2. Que dimensões estão relacionadas a existências de programas de gestão de talentos e
high potentials?
3. As empresas estão preparadas para a sucessão de cargos estratégicos?
4. Esses programas tem impacto nos processos de sucessão?
2. Perfil dos Respondentes
Participaram da pesquisa 457 profissionais de recursos humanos de todo o país. Os
profissionais foram convidados a responder um questionário on-line, disponível no período de
22 de novembro a 8 de dezembro de 2011. Os estados mais representados na pesquisa foram
São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.
47%
14%7% 5% 4% 3% 3% 3% 2%
12%
0%10%20%30%40%50%
Estados
4
Dos 457 profissionais que responderam a pesquisa, a maioria ocupa cargos de média e alta
gestão. A amostra é composta por 32% de homens e 68% de mulheres, sendo que 87%
possuem pós-graduação. A faixa etária dos respondentes concentra-se entre 30 e 49 anos.
Trata-se de uma amostra qualificada, com concentração de profissionais das classes A e B com
mais de 10 anos de profissão.
40%
39%
21%
Profissionais de RH que Responderam a Pesquisa
Supervisão e Coordenação
Gerência
Alta Gestão
15%
35%
29%
18%
3%
Idade dos Profissionais
Entre 20 e 29 anos
Entre 30 e 39 anos
Entre 40 e 49 anos
Entre 50 e 59 anos
Acima de 60 anos
5
4%
10%
17%
27%
22%20%
Renda dos Profissionais de RH Entrevistados
Até R$ 2.000,00
R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00
R$ 3.001,00 a R$ 5.000,00
R$ 5.001,00 a R$ 10.000,00
R$ 10.001,00 a R$15.000,00
Acima de R$15.000,00
2% 6%6% 17%
18%
51%
Tempo de Profissão
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Mais 3 até 5 anos
Mais 5 até 10 anos
Mais de 10 anos até 15 anos
Mais de 15 anos
6
2.1 Onde atuam os profissionais que responderam a pesquisa?
26%
54%
13%4% 3%
Setor
Indústria
Serviços
Comércio/Varejo
Financeiro
Infra-estrutura
79%
14%
7%
Origem do Capital
Nacional
Estrangeira
Mista
10%
83%
7%
Tipo de Organização
Pública
Privada
Mista
72%
28%
Abrangência de Atuação da Organização
Nacional
Internacional
7
13%
22%
17%
24%
24%
Faturamento Anual
Menos de 1 milhão
Entre 1 milhão e 10 milhões
Mais de 10 milhões até 60 milhões
Mais de 60 milhões até 1 bilhão
Acima de 1 bilhão
21%
22%
11%
21%
25%
Número de Colaboradores
Até 99
Entre 100 e 499
Entre 500 e 999
Entre 1000 e 4999
Acima de 5000
8
3. High Potentials
High Potential é um conceito internacional, usado para identificar um tipo de profissional de
grande valor estratégico para as organizações: aquele que possui alto desempenho e, ao
mesmo tempo, alto potencial de crescimento. Em todo o mundo os High Potentials são
estudados e existem programas de desenvolvimento específicos para eles.
Dos profissionais de RH que responderam a esta pesquisa, 87% estão familiarizados com o
conceito de High Potentials.
3.1 Quais são as características que distinguem os High Potentials dos
demais profissionais?
Capacidade de executar planos e de obter bons resultados 97%
Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades
93%
Atitude construtiva frente a problemas e novas situações 93%
Busca constante por informações e conhecimento 93%
Habilidade e rapidez na tomada de decisões 93%
Facilidade em alinhar seu trabalho aos objetivos da empresa 92%
Desejo de enfrentar novos desafios 91%
Capacidade de lidar com o risco de forma positiva 91%
Dinamismo 91%
Capacidade de estabelecer prioridades 91%
Habilidade de influenciar e motivar pessoas 91%
Habilidade de negociação 91%
Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos
91%
Criatividade 89%
Atitude empreendedora 88%
87%
13%
Conhecimento do Conceito High Potential
Sim
Não
9
Inteligência 88%
Vontade de difundir o conhecimento 81%
3.2 Como reconhecer um High Potential?
Os gestores de RH entrevistados indicaram quais são as evidências usam para julgar, em um
primeiro contato, se um profissional é High Potential.
Experiência profissional 78%
Formação acadêmica diferenciada 55% Histórico de promoções rápidas 42% Prêmios recebidos 20% Experiência internacional 11% Outros 14%
Outras evidências objetivas citadas:
Envolvimento com Pesquisa & Desenvolvimento.
Histórico de realizações profissionais, projetos concluídos e resultados obtidos.
História de vida
Conhecimentos diversificados.
Atividade no Terceiro setor.
Domínio de idiomas.
Adoção e domínio de novas tecnologias.
Cursos Complementares como Liderança, Gerenciamento de Projetos, entre outros.
Estabilidade nas empresas por onde passou e promoções coerentes com o tempo de
permanência em cada uma dessas empresas.
3.3 Quais são os fatores críticos para que se mantenha em uma equipe
um profissional capaz de assumir cargos estratégicos: um High
Potential Leader?
Oportunidades efetivas de crescimento 96%
Bônus por desempenho 95%
Programas de gestão de carreira 95%
Alinhamento entre ambições individuais e objetivos da empresa 95%
Atitudes éticas da empresa 94%
Trabalho desafiador 94%
Imagem da empresa no mercado 94%
10
Cultura de desenvolvimento de pessoas 93%
Imagem da empresa no mercado 93%
Cultura de alta performance 90%
Oportunidade de participar de programas de educação executiva no Brasil 82%
Amplo pacote de benefícios 75%
Porte e estrutura da empresa 73%
Salários acima da média do mercado 71%
Oportunidade de participar de programas de educação executiva no exterior 69%
Localização geográfica 46%
3.4 O que faz um High Potential sair de uma organização?
Poucas possibilidades de mobilidade profissional 94%
Poucas oportunidades de carreira 91%
Cultura não orientada ao desempenho 90%
Liderança dominada por antigos profissionais, que excluí os novos líderes 86%
Investimento restrito para o desenvolvimento profissional 84%
Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor 83%
Falta de estabilidade 54%
11
4. Programas para Gestão de Talentos e High Potentials
4.1 Existe um Programa interno dedicado a identificar e monitorar, de
forma sistemática, Talentos e High Potentials?
39%
61%
Total Brasil
Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
44%
56%
São Paulo
Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
47%
53%
Rio de Janeiro
Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
12
64% 87%
26%
8%10% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
NÃO há um programa para gestão de Talentos e High
Potentials
Origem do Capital
Mista
Estrangeira
Nacional
4%16%
13%
26%11%
23%27%
33%
46%
28%
Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials
NÃO há um programa para gestão de Talentos e High
Potentials
Faturamento Anual (R$)
Acima de 1 bilhão
Mais de 60 milhões até 1 bilhão
Mais de 10 milhões até 60 milhões
Entre 1 milhão e 10 milhões
Menos de 1 milhão
13
4.2 Sobre o Programa dedicado a Talentos e High Potentials, quais são as práticas adotadas
pela sua empresa?
4.2.1 Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências
Outros métodos:
Modelo Competências x Desempenho
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho 360º
Ferramenta de Gestão do Desempenho
Gestão por competências
Indicação do Comitê executivo
Análise gerencial
Programas de contrato de gestão para resultados
Resultados dos projetos no qual o profissional está envolvido
Indicadores de gestão e resultados
ETALENT (DISC)
Reuniões periódicas de people review
Avaliação de perfil e de potencial de liderança
54% 54%
51%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
Nine box / Matriz Potencial X Desempenho
Indicadores de comportamento
Relatório de gestão de carreira
Avaliação
14
4.2.2 Programa de Gestão de Talentos e High Potentials
Avaliação de desempenho periódica 94%
Prioridade em processos de promoção e sucessão 84%
Feedback continuo sobre o desempenho desse profissional 78%
Planos especiais de treinamento e desenvolvimento 78%
Participação do RH na gestão da carreira do executivo 77%
Acompanhamento contínuo e próximo do profissional identificado 71%
Remuneração diferenciada 62%
Crescimento acelerado 59%
Acompanhamento da satisfação do executivo 59%
Prioridade em oportunidades internacionais 42%
Benefícios diferenciados 28%
Programas diferenciados de qualidade de vida 19%
4.3 Há mensuração da quantidade de Talentos e High Potentials que
fazem parte da força de trabalho?
55%
45%
Mensuração de Talentos e High Potentials
Sim
Não
15
4.4 Para esse público, as modalidades de desenvolvimento utilizadas
são:
16%
27%
11%
16%15%
14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Até 5% Mais de 5% até 10%
Mais de 10% até 15%
Mais de 15% até 20%
Mais de 20% até 30%
Acima de 30%
Quantidade Estimada deTalentos e High Potentials
40%
47% 47%
33%
21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Palestras de executivos da empresa
Palestras de convidados externos
Coaching e acompanhamento individual
Job rotation
Programa de mentoring
16
4.5 Como você avalia a efetividade do programa de Talentos e High
Potentials da sua empresa?
67%
34%
49%
24% 24%18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80% Cursos no BrasilCursos abertos de curta duração
Cursos abertos de longa duração
Cursos fechados de curta duração (customizados)
Cursos fechados de longa duração (customizados)
Cursos fechados de curta duração (não customizados)
7%5%
7%5% 6% 5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50% Cursos no ExteriorCursos abertos de curta duração
Cursos abertos de longa duração
Cursos fechados de curta duração (customizados)
Cursos fechados de longa duração (customizados)
Cursos fechados de curta duração (não customizados)
Cursos fechados de longa duração (não customizados)
2%
11%
47%
35%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muito ruim Ruim Regular Bom Muito Bom
17
4.6 Qual é a capacidade atual da empresa para Atrair e Manter
Talentos e High Potentials
4.7 Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High
Potentials (61%)
4% 3%
31%34%
51%47%
14% 15%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Atrair Manter
Ruim
Regular
Boa
Muito boa
58%
6%
36%
Nunca tiveram
Já tiveram
Pretendem ter
18
6%
12%
31%
17%
15%
2%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35% Porque não há um programa para Gestão de Talentos e High Potentials?
Falta de recursos financeiros
Não é considerado importante pela alta gestão
Não faz parte da cultura da empresa
Falta de uma equipe de RH preparada
Desconhecimento do assunto
Impedimentos legais
Empresa familiar
19
5. Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials
5.1 Cultura de RH Bem Estabelecida: Há uma baixa taxa de turnover
Há uma cultura de aprendizado contínuo
Há um mapeamento formal das competências
Há investimentos em programas educacionais
A avaliação de desempenho é estruturada e formal
5.2 Ambiente Interno Favorável A comunicação é aberta e há o compartilhamento de informações
Os profissionais têm envolvimento na tomada de decisão
Os profissionais estão geralmente motivados
Existe um ambiente de equipe de alta performance
Os talentos são bem aproveitados
35%
73%
65% 27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Existe Programa Não existe Programa
Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials
Há Cultura de RH Bem Estabelecida
Não há Cultura de RH Bem Estabelecida
20
5.3 Oportunidades de Carreira As possibilidades de carreira são abundantes
As promoções ocorrem com frequência
45%
78%
55% 22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Existe Programa Não existe Programa
Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials
Ambiente Interno é Favorável
Ambiente Interno NÃO é Favorável
50%
74%
50% 26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Existe Programa Não existe Programa
Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials
Há Muitas Oportunidades de Carreira
Não há muitas Oportunidades de Carreira
21
6. Sucessão
6.1 Como se dá o processo sucessório na sua organização?
6.2 Em um processo sucessório, as principais dificuldades são:
68%
51%
O processo sucessório é informal e subjetivo
Não pensa nisso com antecedência
90% 90%
72% 70%
54%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100% Ter profissionais com as habilidades pessoais necessárias
Ter profissionais com perfil de liderança
Ter profissionais com a experiência necessária
Encontrar profissionais comprometidos
Encontrar profissionais com a formação necessária
22
6.2 Quanto ao processo sucessório de cargos estratégicos, a sua
empresa:
6.3 Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo
para um cargo estratégico
57%
39%
26%22%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Possui líderes preparados para enfrentar novos riscos e desafios
Prepara os substitutos por meio de programas educacionais
Possui substitutos preparados para os próximos cinco anos
Possui um processo sucessório formal e estruturado
Utiliza um programa de mentoring
41%
29% 28%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Encontrar profissionais alinhados a cultura da empresa
Falta de profissionais qualificados
Nível salarial e benefícios maiores do que o da sua equipe
Alto risco ao compartilhar informações estratégicas
23
6.3 Há impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials
no processo sucessório?
29%
60%
71% 40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Não há sucessores preparados
Há sucessores preparados
Impacto dos Programas de Gestão de Talentos e deHigh Potentials no processo Sucessório
Não existe programa
Existe Programa
24
7. Gestão de Recursos Humanos em empresas que implantam
programas de gestão de talentos e high potentials
Programas de Gestão de
Talentos e HighPotentials
RH Estratégico
Oportunidades reais de
crescimento
Processos estruturados de avaliação
de desempenho
Curva de experiência e
melhoria contínua
Cultura orientada à resultados
Meritocracia
25
8. Equipe Responsável
Conselho de Pesquisa
Carlos Osmar Bertero
Marco Túlio Zanini
Coordenação da Pesquisa
Verônica Feder Mayer
Especialista
Raquel Lenziardi