habilidades de consultores em operaÇÕes: um … · ... prestar o serviço de consultoria...

HABILIDADES DE CONSULTORES EM

OPERAÇÕES: UM ESTUDO INVESTIGATIVO.

Maria de Lara Moutta Calado de Oliveira (DMM)

[email protected]

SERGIO IACCARINO (DMM)

[email protected]

Ijon Augusto Borges dos Santos (UFPE)

[email protected]

Segundo Stacey (1996) o novo milênio seria árduo para o mundo empresarial

devido às perspectivas de cenários dinâmicos que trariam complexidade ao

trabalho cotidiano e demandariam soluções criativas das organizações.

Perante esse desafio, Alvesson e Johansson (2002) também vislumbraram

que as consultorias que suportam e orientam as operações teriam que se

reinventar, usando a nomenclatura de Consultoria Crítica para definir o novo

caráter de serviço a ser prestado. A área de operações, vem se destacando

como um ambiente fértil para melhorias e diversos problemas vem sendo

identificados, levando assim os consultores a desenvolverem um significativo

papel nesse segmento. Diversos casos sucessos e insucessos podem ser

encontrados na literatura, levando a questionamentos tais como: Os

consultores teriam as habilidades necessárias para atuarem na área de

operações? Quais as habilidades encontradas nos consultores que

desempenham suas atividades na área de operações? Este trabalho tem por

propósito identificar quais as habilidades encontradas nos consultores da

área de operações. Partindo do arcabouço teórico das habilidades do

consultor proposto por Argyris e usando como metodologia para coleta de

dados um questionário aplicado a 10 consultores da área de operações.

Palavras-chave: Consultoria, habilidades essenciais, operações.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

1 Introdução

O novo milênio segundo Stacey (1996) se configuraria árduo para as empresas, devido às

perspectivas de cenários dinâmicos que agregariam complexidade ao trabalho cotidiano e

demandariam soluções criativas das organizações. Frente ao desafio, Alvesson e Johansson

(2002) perceberam que as consultorias vinculadas às operações - em termos de suporte e

orientação - teriam que se reinventar, conforme a nomenclatura de Consultoria Crítica visando

definir o novo caráter de serviço a ser prestado.

Hill (2008) evidencia que as empresas de consultoria são segmentadas de acordo com seu

foco e sua dimensão. A maior parte do trabalho dessas empresas consiste em fornecer

aconselhamento estratégico e operacional para executivos das grandes empresas. As

consultorias de operações globais que conduzem as atividades de projetar, implementar e

gerenciar as necessidades de seus clientes com foco exigem equipes maiores, em estreita

colaboração com os clientes.

Para Shenson (1982), consultor é um indivíduo ou organização (com ou sem fins lucrativos)

que interage com os recursos do cliente e presta serviços de inspeção, avaliação e pesquisa

com recomendações subsequentes. A interação supracitada se refere ao papel do conselheiro

trabalhar “com” e “através” dos recursos do cliente (incluindo os recursos humanos) para a

consecução de pareceres de consultoria. O consultor - em qualquer situação - atua como uma

organização independente, fonte imparcial que toma decisões única e exclusivamente

favoráveis aos interesses do cliente.

Neste contexto, o consultor passa a desempenhar diversos papéis que exigem diferentes

habilidades visando à obtenção de um resultado satisfatório nas organizações. As consultorias

em gestão foram permeando diversas áreas organizacionais, a começar pela área financeira e

contábil para se consolidar na área de estratégia.

A área de operações tem destaque como um ambiente fértil para melhorias e diversos

problemas tem sido identificados, com os consultores exercendo um significativo papel nesse

segmento. Diversos casos de sucessos e de insucessos podem ser encontrados na literatura,

levando a questionamentos tais como: Os consultores teriam as habilidades necessárias para




3

atuarem na área de operações? Quais as habilidades encontradas nos consultores que

desempenham suas atividades na área de operações?

Este trabalho tem por propósito identificar quais as habilidades encontradas nos consultores

da área de operações. A partir do arcabouço teórico das habilidades do consultor proposto por

Argyris, e usando como metodologia para coleta de dados um questionário aplicado a 10

consultores da área de operações.

2. Consultoria e habilidade

Consultoria, do Latim CONSULTARE, “obter o conselho de”, alusivo a CONSULERE,

“acolher um conselho, ponderar maduramente”, originalmente “chamar junto”, de COM-,

“junto”, mais SELERE, “reunir”. Da etimologia se extrai a essência do trabalho de

consultoria: aconselhamento. De acordo com Patterson e Eisenberg (1988), o aconselhamento

é um método generalizado de auxílio, cuja base independe da área de conhecimento. Essa

prática surgiu desde o início das relações humanas e configura conclave para acórdão de

qualquer matéria que requisite prudência. Está alicerçada na reflexão que permite uma

resolução por meio do conselho mais consentâneo e esclarecedor possível.

Segundo Lippit (1986), consultores geralmente trazem estruturas formais ou metodologias

para identificar problemas ou sugerir formas mais eficazes ou eficientes de executar tarefas.

Para Werr e Stjernberg (2003) as consultorias estão se tornando mais prevalentes também em

áreas não relacionadas com negócios. Como a necessidade de aconselhamento profissional e

especializado cresce, outras instituições governamentais, mistas e agências sem fins lucrativos

estão se redirecionando para os mesmos princípios de gestão que têm apoiado o setor privado.

Contudo, para saber quais mudanças devem existir no contexto consultivo é necessário

compreender o que foi feito e incrementado na história das consultorias a fim de acompanhar

os reais significados e valores dessa atividade.

Nos moldes atuais, a atividade de consultoria se desenvolveu no berço da consultoria

estratégica, com a ascensão da gestão como um campo único de estudo. De acordo com Khan

(1986), a primeira empresa de consultoria de gestão foi Arthur D.Little, fundada no final de




4

1890 por esse professor do MIT. Embora mais tarde tenha se tornado uma empresa de

consultoria de gestão geral, na origem era especializada na investigação técnica. Em seguida,

conforme Mckenna(1995), a Booz Allen Hamilton foi fundada como uma empresa de

consultoria de gestão por Edwin G. Booz, um graduado da Kellogg School of Management da

Northwestern University, em 1914, sendo o primeiro a servir os clientes da indústria e do

governo.

Porém, afirma Kipping (1999), que a primeira empresa pura de consultoria de gestão foi a

McKinsey & Company. McKinsey foi fundada em Chicago em 1926 por James O. McKinsey,

mas a McKinsey moderna foi moldada por Marvin Bower, que acreditava que consultorias de

gestão deviam aderir aos mesmos elevados padrões profissionais como acontecia na

advocacia e medicina. Segundo Galbraith(2008), McKinsey é creditado como sendo o

primeiro a contratar MBAs recém-formados e agregá-los ao pessoal de seus projetos em

detrimento à contratação de pessoal com experiência industrial.

Stern e Deimler (2012) apontam que - após a Segunda Guerra Mundial - uma série de novas

empresas de consultoria de gestão se formaram, notadamente o Boston Consulting Group

(BCG), fundado em 1963, o qual trouxe uma abordagem analítica rigorosa para o estudo da

Gestão e da Estratégia. Nesta época, durante os anos 1960 e 70, trabalhos realizados no BCG,

na Booz Allen Hamilton, na McKinsey e na Harvard Business School criaram ferramentas e

abordagens que definiram o novo campo da atividade de aconselhamento, estabelecendo as

bases para muitas empresas de consultoria surgidas após. Rigby e Bilodeau(2005) destacam

que outro grande ponto de inflexão na história das consultorias foi a Bain & Company, cujo

foco inovador na riqueza dos acionistas (incluindo o seu negócio bem sucedido private equity)

o diferenciou de concorrentes mais experientes. Para Brondoni (2007), também foi importante

o desenvolvimento de consultoria de outras modalidades por empresas de contabilidade

(como Accenture da Arthur Andersen) e em serviços de TI (como IBM). Mesmo não focadas

em estratégia, tais empresas de consultoria diversificaram as vertentes do aconselhamento

organizacional.

Margerison (2001) acrescenta que, independente da clientela se diversificar e as necessidades

de adaptações de serviço emergirem como importantes para atender às novas estruturas

organizacionais, o consultor precisa trabalhar muito mais do que no passado, pois a revolução




5

das telecomunicações forçou grandes mudanças no tempo de reflexão e no acesso às

informações, impactando no nível de paciência das empresas com seus co-workers, onde

todos os profissionais precisam influenciar pela capacidade consultiva e pelo relacionamento

com o cliente em uma abordagem muito mais intensa do que nos últimos 50 anos.

Partindo das raízes do seu significado, prestar o serviço de consultoria transcende a venda de

soluções e respostas para o domínio da técnica de ensinar alguém a compreender problemas e

construir opções de melhoria. A Antropologia documenta a existência de guias como aspectos

comuns às sociedades humanas, a natureza dos conselhos destes guias abrangia todas as

questões individuais e coletivas, assumindo eventualmente o status de elemento sagrado em

algumas civilizações.

Longe de características divinas, algumas habilidades são requeridas aos consultores. Shenson

(1982) já dizia que cada cliente têm uma necessidade para uma variedade de diferentes

comportamentos e atitudes de consultor, em cada caso, algumas habilidades são úteis ao

processo e outras não. De maneira geral, Shenson elenca quatro fatores genéricos para se

obter sucesso em consultoria: (1) habilidade comercial, (2) compreender as oportunidades

disponíveis no ambiente, (3) como comercializar de forma eficaz e estar confortável nesse

papel e (4) ser capaz de gerir o serviço de consultoria.

Para Argyris (1970), as habilidades técnicas são inerentes às especializações dos consultores

para solucionar as questões substantivas das organizações, a exemplo de desenvolvimento de

um esquema de avaliação de desempenho gerencial, reconcepção dos sistemas orçamentários

ou das tarefas. Salgueiro (2012), lista algumas habilidades: conhecimento específico,

vivência/experiência, maturidade intelectual, conhecer sobre comportamento humano, análise

crítica, ensino, avaliação e feedback, habilidade para se comunicar escrita e oralmente,

raciocínio analítico e sistêmico, análise e solução de problemas, empatia, sensibilidade,

confiança, respeito, diálogo e discussão, escuta ativa, abertura, flexibilidade e

autoconhecimento. A figura a seguir ilustra a classificação das habilidades e suas principais

características, destacando as três habilidades que serão usadas no questionário para coleta de

dados: as habilidades técnica, comportamental e intervencionista.

Figura 1 – Quadro das habilidades essenciais do consultor




6

Técnica

IntervencionistaComportamental

Comportamental

• Autoconfiança,autoaceitação,confirmação, percepção da realidade estressante,abertura, assunção, experimentação, individualidade, cuidado, confiança, essencialidade, comprometimento interno, ajudar aos outros a serem abertos e se experimentarem.

Intervenção

• Investigação de dados,comportamento minimamente atributivo, mensagem minimamente contraditória, mapeamento da realidade organizacional, construção de diagnóstico, exploração das alternativas de ação junto ao sistema-cliente.

Técnica

• Especialização dos consultores, para solucionar questões substantivas da organização ;

• Interações no aqui e agora;

• Específicas da área de atuação e objeto de intervenção.

Fonte: Adaptado, Salgueiro (2012).

3. Operações

Moreira (1998) define Sistema de Produção como um conjunto de atividades e operações

inter-relacionadas, envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema

de produção é uma entidade abstrata, porém útil na intenção de dar uma idéia de totalidade.

Alguns elementos constituintes fundamentais são evidenciados no Sistema de Produção.

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as




7

matérias primas e mais os recursos que mobilizam o sistema, tais como: a mão-de-obra, o

capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos.

O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias primas ou muda a

composição e a forma dos recursos. Em serviços, ao contrário da manufatura, a tecnologia se

baseia mais em conhecimento do que em equipamentos.

Comparativamente, é dito que - em geral - as atividades de serviços são mais intensivas em

mão de obra (pessoal), enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e

equipamentos (capital físico).

Segundo Moreira (1998), sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto

de atividades que visa garantir que programações sejam cumpridas, padrões sejam

estabelecidos, recursos estejam sendo usados de forma eficaz e a qualidade desejada seja

obtida. O sistema de controle monitora os três elementos do sistema de produção.

Conforme Davis (1974), o sistema de produção não funciona isoladamente. Ele recebe

influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras

palavras, sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. No caso do

ambiente interno, o sistema de produção se encontra na esfera de influência das outras áreas

funcionais da empresa (marketing, finanças, recursos humanos, etc.) e tem sobre elas um

impacto. Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e o

sistema de produção em particular. Quatro fatores importantes são: as condições econômicas

do País, as políticas e regulamentações governamentais, a competição e a tecnologia.

Com a produção em massa, foi disseminada a base técnica eletromecânica, que permitia

automatização associada a altos volumes de produção. Devido à rigidez dessa base técnica,

foi necessário que sua utilização estivesse associada a altos níveis de repetitividade. O salto

qualitativo foi dado pela difusão de equipamentos automatizados pela microeletrônica

(EAME), que expandiu os limites da automação estabelecida pela eletromecânica.

Foram estas novas tecnologias que trouxeram maior flexibilidade às indústrias gerando maior

rapidez na adaptação às variedades da demanda, com a fabricação de crescente diversidade de

modelos. Dessa forma, foi possível melhor adequação tanto a uma demanda mais exigente e

individualizada, quanto a um mercado altamente competitivo, em termos de qualidade e de




8

custos.

Slack (1997) relata que a introdução das novas tecnologias aumentou o poder de comando da

gerência sobre todo o processo produtivo. Com um fluxo de produção mais contínuo, sem

pontos de estrangulamento, se torna mais fácil cumprir os planos de produção. Esse autor

relata igualmente que a nova tecnologia conduziu a uma nova organização do trabalho e da

produção que resultou em um aumento considerável do controle técnico sobre o conteúdo, o

ritmo e a intensidade do trabalho.

Logo após a Segunda guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga

escala. Para isso, era necessário solucionar alguns problemas: o mercado doméstico era

pequeno e exigia uma variedade muito grande de tipos de produto; a força de trabalho local

não se adaptaria ao conceito taylorista; a compra de tecnologia no exterior era impossível e a

possibilidade de exportações era remota.

Trabalhando na reformulação da linha de produção e em conseqüência das limitações

ambientais, Toyota e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas, com o objetivo

de reduzir os tempos necessários para a alteração de equipamentos de moldagem.

Assim, modificações nos produtos se tornaram mais simples e mais rápidas. Isso levou a uma

inesperada descoberta: se apresentou como mais barato fabricar pequenos lotes de peças

estampadas, diferentes entre si, do que grandes lotes padronizados. Estava quebrado o

paradigma da produção em massa. As consequências da produção em pequenos lotes foram a

redução dos custos de estoques e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de

observação dos problemas de qualidade, que podiam ser rapidamente eliminados.

Porém, este novo sistema exigia a presença de funcionários motivados e multiespecializados.

Para obtenção desse objetivo foram instauradas algumas ações como o emprego vitalício, as

promoções por critérios de antiguidade e a participação nos lucros.

Trabalhando com essa mão de obra diferenciada, Ohno realizou uma série de implementações

nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e lhes dar

responsabilidade sobre uma série de tarefas. Com o tempo, tal condição passou a incluir a

conservação da área, pequenos reparos e inspeção de qualidade.

Finalmente, quando os grupos estavam funcionando bem, passaram a ser marcados encontros




9

para discussão de melhorias nos processos de produção. Outra idéia interessante de Ohno foi

possibilitar a qualquer operário parar a linha de produção caso constatasse algum problema.

No início, a linha parava a todo instante, mas com o tempo, os problemas foram sendo

corrigidos e não só a quantidade de defeitos foi reduzida, como também houve a melhoria da

qualidade geral dos produtos.

A estratégia de relacionamento com os fornecedores passou a ser de parceria, objetivando a

melhoria a longo prazo. Os fornecedores foram incentivados a se envolverem com o

desenvolvimento dos produtos da empresa. O fluxo de materiais e componentes era

coordenado com base num sistema que ficou conhecido como Just in Time. Na Toyota, foram

formados grupos sob uma liderança forte, integrando as áreas de processos, produto e

engenharia industrial. Toyota e Onho levaram cerca de 15 anos para implementar esse

sistema. O sistema flexível da Toyota foi especialmente bem sucedido em capitalizar as

necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas. No final dos

anos 60, a Toyota já trabalhava totalmente dentro do conceito de produção flexível e obteve

sucesso em seu sistema combinando três elementos: estratégias competitivas, processos

produtivos eficientes e desenvolvimento de recursos humanos. A tecnologia de gestão está

relacionada com a concepção e o processo, com a qualidade e a produtividade e com a

programação da produção.

4. Procedimento metodológicos

A pergunta que orientou os esforços deste estudo foi: “Quais as habilidades de consultoria

mais encontradas na área de operações?”. Para responder a tal questionamento, foi

considerado conveniente adotar como estratégia a pesquisa bibliográfica e de levantamento.

Será bibliográfica pela necessária fundamentação teórica e para justificar seus limites e os

próprios resultados. Cervo e Bervian (1996, p. 48) afirmam que: “A pesquisa bibliográfica é o

meio de formação por excelência. Como trabalho científico original, constitui a pesquisa

propriamente dita na área das ciências Humanas. Como resumo de assunto, constitui

geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa científica”.

Usando a pesquisa bibliográfica, foi escolhida a classificação das habilidades de consultores

proposta por Argyris (1970) e mais atualmente o trabalho de Salgueiro (2012).




10

Quanto à abordagem do problema, esta pesquisa será qualitativa e quantitativa. Segundo

Malhotra (2001, p. 155), “a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplicar

alguma forma de análise estatística”. Na maioria das vezes, esse tipo de pesquisa deve suceder

a pesquisa qualitativa, já que esta última ajuda a contextualizar e a entender o fenômeno.

Como instrumento de coleta de dados, foi utilizado um questionário estruturado, anexo A,

composto por dois módulos, o módulo I representando dados demográficos, o módulo II

contendo os atributos a serem analisados nas consultorias. Foi usado a escala Likert para

quantificação dos resultados usando a escala de 1 a 5 onde 1 representa discordo

completamente e 5 concordo completamente.

Inicialmente foi feito uma pesquisa teste para a validação do questionário. O questionário foi

aplicado a 10 consultores escolhidos de maneira direcionada e intencional, usando critérios de

acessibilidade e pelo fato de prestarem consultoria na área de operações foco da pesquisa.

Por questões de sigilo industrial os consultores solicitaram a não divulgação das consultorias

nas quais os mesmos trabalham e cada consultor respondeu a apenas um questionário.

O questionário foi construído à luz da lente teórica das categorias de habilidades do consultor

proposto por Argyris e organizadas conforme Salgueiro (2012).

A análise de dados foi feita usando estatística descritiva, no módulo I as quatro questões foram

analisadas usando percentuais descritivos. Já para o modulo II foi usado o agrupamento das

respostas dos questionários para as três classificações das habilidades: técnica,

comportamental, intervencionista, conforme quadro a seguir.

Quadro 1 – Quadro das habilidades essenciais do consultor

HABILIDADE QUANTIDADES

DE PERGUNTAS

CONSULTORES

ENTREVISTADOS

QUANTIDADE DE

RESPOSTAS OBTIDAS

Técnica 02 10 20

Comportamental 11 10 110

Intervencionista 07 10 70

Para cada habilidade foi construído um gráfico de dispersão usando o programa Excel versão




11

2014. Finalmente foi construído um gráfico de barras comparativo entre as três habilidades

para atendimento do objetivo proposto pelo trabalho.

5. Resultados encontrados

Após a aplicação do questionário aos 10 consultores, os dados revelaram que 60% dos

entrevistados trabalham numa consultoria de pequeno porte com menos de 50 empregados e os

40% restantes trabalham em uma consultoria de até 200 empregados. Todos os consultores são

proprietários da sua própria consultoria e obtiveram experiência em outras consultorias

também de pequeno porte.

Com relação ao tempo de funcionamento das consultorias, o mesmo apresentou um resultado

onde 60% das consultorias possuem menos de 10 anos de funcionamento e 40% com 20 anos

de funcionamento, revelando assim que pequenas consultorias conseguem sobreviver em um

mercado tão competitivo.

Outra informação relevante é que os consultores percebem de forma satisfatória seus

resultados, uma pequena parte, 20% dos entrevistados, considerou seu resultado excelente,

outra pequena parte, 20% dos entrevistados, considerou o resultado aceitável, apresentando

sinais de que poderia ser melhorado. Finalmente 60% dos entrevistados consideraram os

resultados satisfatórios.

Com relação ao resultado da habilidade técnica as 20 respostas obtidas apresentaram que os

consultores entrevistados se sentem capacitados, para solucionar questões substantivas da

organização, podemos observar que todos estão acima do valor três, apresentado no gráfico

abaixo, que para escala Likert corresponde a um valor mediano. Apenas um consultor se

classificou como mediano, todos os outros acreditam que possuem o conhecimento na área de

operações objeto de intervenção. Um ponto importante a ser destacado é que este resultado

representa a percepção dos consultores em relação a eles próprios podendo haver divergências

entre o percebido e o real.

Figura 1 - Resultado da habilidade técnica.




12

Em relação à habilidade comportamental, as 110 respostas obtidas apresentaram que os

consultores entrevistados identificam lacunas nesta habilidade. 03 resultados apresentaram um

valor de 02 e diversos resultados o valor de 03, indicando pontos de melhoria com relação aos

itens de autoconfiança, auto aceitação, confirmação, percepção da realidade estressante,

abertura, assunção, experimentação, individualidade, cuidado, confiança, essencialidade,

comprometimento interno, ajudar aos outros a serem abertos e a se experimentarem propostos

por Salgueiro (2012). Um ponto importante a ser destacado é que este resultado representa que

a percepção dos consultores em relação a habilidade comportamental apresenta diversos

pontos a serem melhorados, divergindo da percepção a priori de que os entrevistados teriam

uma autocrítica pequena.

Figura 2 - Resultado da habilidade comportamental.




13

Já a habilidade intervencionista constatou que - das 70 respostas obtidas - apenas 4 obtiveram

resultado mediano, valor 3 na escala Likert, significando que os consultores consideram que

sua atuação é permeada de habilidade intervencionista, conforme o gráfico abaixo.

Figura 3 - Resultado da habilidade intervencionista.




14

Finalmente, com o objetivo de usar uma comparação nas habilidades mais desenvolvidas, foi

atribuído o valor da escala Likert, acima de três, para identificar as habilidades desenvolvidas

e satisfatórias. Os dados foram organizados no quadro a seguir.

Quadro 2 – Quadro das habilidades desenvolvidas e satisfatórias

HABILIDADE QUANTIDADES DE

RESPOSTAS ACIMA DE 3

QUANTIDADE

TOTAL DE

RESPOSTAS

PERCENTUAL

ENCONTRADO

Técnica 17 20 85%

Comportamental 88 110 80%

Intervencionista 66 70 94%

Após a confecção do quadro acima, os resultados obtidos indicaram que a comparação entre as

habilidades destaca - sob a ótica do consultor - que a habilidade mais encontrada é a de

intervenção, seguida da habilidade técnica. Já a habilidade comportamental, foi a menos

pontuada, apresentando – desta forma - uma necessidade de desenvolvimento da habilidade

comportamental seguida da habilidade técnica, conforme apresentado na figura a seguir.

Figura 4 - Comparativo entre as habilidades.




15

6. Considerações finais

É possível depreender – ainda que sob a perspectiva do Consultor – que haja necessidade de

um acentuado desenvolvimento da habilidade comportamental. A partir dos dados desta

pesquisa, se configura a inserção do Consultor no ambiente organizacional como sendo focada

no intervencionismo. Afinal é para isso que são contratados primordialmente, ou seja, para

intervir e promover uma mudança na Organização. Ainda assim, será interessante que as

habilidades técnica (inerente à própria função) e a comportamental (a exigir aprimoramento)

não sejam negligenciadas quando se trata de um mix desejável para obtenção de um resultado

final sistêmico, balanceado e sinérgico.

Uma sugestão possível de continuidade seria a realização de uma pesquisa – que sob a ótica do

demandante/ contratante – possa delinear a percepção de quem contrata em relação ao(s)

consultor(es) contratado(s), no sentido de alcance dos objetivos estipulados quando da

contratação. Seria uma espécie de “alinhamento” biunívoco nos moldes preconizados pelas

duas percepções.

REFERÊNCIAS

ALVESSON, Mats, and Anders W. Johansson. Professionalism and politics in management consultancy

work. Critical consulting: New perspectives on the management advice industry (2002).

ARGYRIS, Chris. Intervention Theory and Method. Addison-Wesley, New York (1970).

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Makron Books,

1996.

DAVIS G.B, Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure, and Development.

New York : McGraw-Hill, 1974

GALBRAITH, J. R. Organization design. Handbook of organization development (2008).

HILL, Charles. International business: Competing in the global market place. Strategic Direction 24.9

(2008).

KAHN, Ely Jacques. The Problem Solvers: A History of Arthur D. Little, Inc. Little, Brown, 1986.

KIPPING, Matthias. "American management consulting companies in Western Europe, 1920 to 1990:

Products, reputation, and relationships." Business History Review 73, no. 02 (1999).

LIPPITT, Gordon L. The consulting process in action. Pfeiffer, 1986.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARGERISON, Charles J. Managerial consulting skills: a practical guide. Gower Publishing, Ltd., 2001.




16

MCKENNA, Christopher D. The origins of modern management consulting. Business and Economic

History (1995): 51-58.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e Operações. Pioneira. São Paulo, 1998.

PATTERSON, L. E. , Eisenberg S. O Processo de aconselhamento. São Paulo: Martins Fontes; 1988.

RIGBY, Darrell, and Bilodeau, Barbara. The Bain 2005 management tool survey. Strategy & Leadership 33,

no. 4 (2005).

SALGUEIRO, Juliane C. F. . A Prática da Orientação, em Programas de Pós-graduação Stricto Sensu, à

Luz dos Fundamentos e Princípios da Mentoria: a experiência de orientadores e Orientandos do

PROPAD; 2012.

SHENSON, Howard. The Consulting Handbook - An Encyclopedia of Consulting, Fifth Edition. Woodland

Hills, California. 1982.

STACEY, Ralph D. Complexity and creativity in organizations. Berrett-Koehler Publishers, 1996.

STERN, Carl W., and Deimler, Michael S., eds. The Boston consulting group on strategy: Classic concepts

and new perspectives. John Wiley & Sons, 2012.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A & JOHNSTON, R. Administração da

Produção. Editora Atlas, São Paulo, 1997.

WERR, Andreas, and Stjernberg, Torbjörn. Exploring management consulting firms as knowledge

systems. Organization studies 24.6 (2003).




17

ANÁLISE DA DAS CONVERGENCIAS DAS HABILIDADES DOS CONSULTORES

Apresentação: Estamos analisando a HABILIDADE DOS CONSULTORES EM DIVERSOS SEGMENTOS. É importante a participação da sua consultoria para validarmos nosso estudo. Destacamos que todos os dados são sigilosos, e enviaremos a análise dos resultados agregados para os respondentes. Desde, já agradecemos a sua participação.

MÓDULO I - Dados demográficos

1. Quantidade atual de funcionários da consultoria

A 50 ou menos

B Entre 51 e 200

C Entre 201 e 500

D Entre 501 e 1000

E Acima de 1000

2. Tempo de funcionamento da consultoria

A 5 anos ou menos

B Entre 6 e 10 anos

C Entre 11 e 15 anos

D Entre 16 e 20 anos

E Acima de 20 anos

3. Assinale a área(s) de consultoria que sua empresa trabalha

A Marketing e Vendas

B Estratégia e gestão

C Operações

D Serviços

E Controladoria

F Finanças

G Outros

4. Indique qual o tipo de resultado obtido

A Excelente

B Satisfatório

C Aceitável

D Insatisfatório

E Péssimo trabalho não realizado

MÓDULO II – Habilidades Técnicas 9. Considerando a sua consultoria, assinale o grau de concordância em relação às seguintes assertivas relacionadas aos atributos, na escala de 1- discordo totalmente a 5- concordo plenamente.

Item Atributo 1 2 3 4 5

A T Nas consultorias que desenvolvi, considero que houve o envolvimento do cliente em um autodiagnóstico para resolver o problema

1 2 3

4 5

B T Nas consultorias que desenvolvi, percebo que tinha o conhecimento técnico suficiente para ajudar a resolver o problema

1 2 3 4

5

C C Considero a autoconfiança uma marca no meu comportamento de consultor

1 2 3

4 5

D C Me avalio flexível e com facilidade de autoaceitação para realização de atividades

1 2 3 4

5

E Tenho facilidade de realizar assertivas e confirmação de situações mesmo que não sejam agradáveis

1 2 3 4 5

F C Percebo ao meu redor quando a realidade e conflituosa e estressante 1 2 3 4

5

G C Me sinto à vontade para receber críticas e gero abertura nas minhas relações de consultoria

1 2

3 4 5

H C Busco assumir responsabilidades, e tome posse das ações necessárias para os resultados, faço acontecer

1 2 3 4

5

I C Desenvolvo atividades piloto, experimento tenho facilidade para testar o novo

1 2 3 4

5

J C Busco respeitar a individualidade das organizações, procuro conhecer a cultura e as relações internas, tendo cuidado nas ações mais conflituosas

1 2

3 4 5




18

J C Busco respeitar a individualidade das organizações, procuro conhecer a cultura e as relações internas, tendo cuidado nas ações mais conflituosas

1 2

3 4 5

I C Acredito nas atividades que desenvolvo e transmito segurança na construção das soluções

1 2 3 4

5

J C Não me atenho em detalhes superficiais, busco organizar em conjunto com a empresa ações que gerem resultados essenciais

1 2 3 4

5

K C Estimulo o comprometimento Interno, ajudando os outros a se assumirem, serem abertos e se experimentarem

1 2 3 4

5

L I Gosto de atribuir características já conhecidas e experimentadas, definindo e moldando a organização

1 2 3 4

5

M I Gosto de avaliar as organizações que trabalho de preferência quantificando os resultados

1 2

3 4

5

N I Em situações contraditórias, procuro construir e experimentar novas situações junto com as organizações, existe clareza e objetividade nas declarações

1 2

3 4 5

O I O desenvolvimento de um mapeamento da realidade organizacional, é uma atividade imprescindível

1 2

3 4 5

P I O diagnóstico da organização sempre é dado de forma objetiva e clara, apresentando as soluções a serem implantadas

1 2 3 4

5

Q I As alternativas de ação são construídas junto ao sistema cliente

1 2

3 4 5

R I Considero importante e trabalho na busca continua de ajudar o sistema cliente em comprometimento com a implementação das ações

1 2 3 4

5




19

habilidades de consultores em operaÇÕes: um … · ... prestar o serviço de consultoria...

Documents