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GUSTAVO CARDOSO PRESIBELLA
THIAGO DOS SANTOS CANDIDO
RENATA CIBIN DO NASCIMENTO
CURITIBA
2014
GUSTAVO CARDOSO PRESIBELLA
THIAGO DOS SANTOS CANDIDO
RENATA CIBIN DO NASCIMENTO
FAST FUNI
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
ESIC Business & Marketing School, como requisito
para obtenção do título de Bacharel em
Administração, 8° Período.
Orientador: Professor Gustavo Pipolo Hypolito da Silva.
CURITIBA
2014
AGRADECIMENTOS
À Deus por nossas vidas, familiares, amigos,
aos nossos pais, pelo amor, incentivo e apoio
incondicional. E aos professores que nos
auxiliaram para a conclusão desse trabalho.
“O único lugar que o sucesso vem antes do trabalho é o dicionário”.
(Albert Einstein)
RESUMO
A FAST FUNI é um projeto de uma oficina de pequenos reparos em lataria e pintura, buscando diferenciação em ser especializado no micro reparo dando foco ao prazo tabelado e agenda de programação. Visto que em Curitiba as oficinas atuam sobre qualquer porte de serviço, se especializar no nicho do valor entre a franquia e o custo de um pequeno reparo apresenta-se como uma oportunidade de negócio. Na primeira etapa do projeto foi elaborado o conceito do plano estratégico, análise ambiental e plano de pesquisa. O plano de pesquisa foi contemplado por pesquisa de caráter exploratório e pesquisa de caráter quantitativo. Após Pesquisa Exploratória para extração de informações a partir da entrevista em profundidade com especialistas no ramo e empresários do setor na cidade a fim de entender melhor suas percepções do mercado, e sobre esta percepção foi realizada pesquisa quantitativa com a extração de dados pela ferramenta questionário, na internet com cem entrevistados. Nessa etapa foi analisada a aceitação do consumidor com o projeto. Em segunda etapa foi elaborado as estratégias de marketing, plano operacional com a intenção de atender os anseios dos consumidores e por fim elaborado o planejamento financeiro a fim de verificar o capital necessário para o empreendimento, bem como sua viabilidade e prazo de retorno do capital.
ABSTRACT
FAST FUNI is a project of a workshop for small repairs to bodywork and painting, seeking differentiation to be specialized in micro Repair giving focus to the tabulated term and programming agenda. Whereas in Curitiba the workshops operate on any sized service, specialize in the niche of the value of the franchise and the cost of a small repair presents itself as a business opportunity. In the first stage of the project was elaborated the concept of the strategic plan, environmental analysis and research plan. The research plan was contemplated for exploratory research and quantitative research. After Exploratory Research for extracting information from in-depth interviews with experts in the industry and business sector in the city in order to better understand their perceptions of the market, and on this perception was conducted quantitative research with the questionnaire data extraction tool, the Internet with one hundred respondents. At this stage it was analyzed consumer acceptance with the project. In the second stage was designed marketing strategies, operational plan with the intent to meet the desires of consumers and finally elaborate financial planning in order to determine the capital required for the project and its viability, timely return of capital.
Resumen
RÁPIDO FUNI es un proyecto de un taller para pequeñas reparaciones de carrocería y pintura, buscando la diferenciación que se especializada en micro Reparación dando atención a la agenda tabulada plazo y programación. Mientras que en Curitiba los talleres funcionan en cualquier servicio de tamaño, se especializan en el nicho del valor de la franquicia y el costo de una pequeña reparación se presenta como una oportunidad de negocio. En la primera etapa del proyecto se elaboró el concepto del plan estratégico, el análisis ambiental y plan de investigación. El plan de investigación se contempla para la investigación exploratoria y la investigación cuantitativa. Después de investigación exploratoria para extraer información de las entrevistas en profundidad con expertos en la industria y el sector empresarial de la ciudad con el fin de comprender mejor sus percepciones del mercado, y en esta percepción se llevó a cabo la investigación cuantitativa con la herramienta de extracción de datos del cuestionario, Internet con un centenar de participantes. En esta etapa, se analizó la aceptación del consumidor con el proyecto. En la segunda etapa se diseñó estrategias de marketing, plan operativo con la intención de cumplir con los deseos de los consumidores y finalmente elaborar la planificación financiera con el fin de determinar el capital requerido para el proyecto y su viabilidad, devolución oportuna del capital.
LISTA DE SIGLAS
ADL Arthur d. Little (ciclo de vida)
BSC Balanced Scorecard (ferramenta de planejamento estratégico)
CDI Certificado de Depósito Interfinanceiro
CONCLA Comissão Nacional de classificação.
COPOM Comitê de Política Monetária
DRE Demonstração de Resultados no Exercício
FENABRAVE Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
GMA Grupo de Manutenção Automotiva
HQ Hierarquia de Necessidades (o que o cliente quer)
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
IPARDES Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico
IPCA Índice de Preços ao Consumidor Amplo
PIB Produto Interno Bruto
QFD Desdobramento da Função Qualidade
SELIC Sistema Especial de Liquidação e Custódia
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEPROC Serviço de Proteção ao Crédito
SESI Serviço Social da Indústria
SINDIREPA Sindicato da Indústria da Reparação de Veículos e Acessórios
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
TIR Taxa Interna de Retorno
VPL Valor Presente Líquido
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 População de Curitiba 2000-2014 ............................................................. 42
Gráfico 2 Homens x Mulheres de Curitiba 2010 – 2012. ........................................... 42
Gráfico 3 População de Curitiba por idade 1970 – 2010 ........................................... 43
Gráfico 4 Rendimento por classe social 2010 ........................................................... 43
Gráfico 5 PIB Curitiba ................................................................................................ 44
Gráfico 6 IPCA (2010 – 2014) ................................................................................... 45
Gráfico 7 Taxa de Câmbio (2008 – 2014). ................................................................ 46
Gráfico 8 CDI (2010 – 2014). .................................................................................... 46
Gráfico 9 Renda média ............................................................................................. 58
Gráfico 10 Sexo dos Consumidores .......................................................................... 58
Gráfico 11 Idade dos Consumidores ......................................................................... 59
Gráfico 12 Cidade onde residem ............................................................................... 59
Gráfico 13 Manutenção anual ................................................................................... 60
Gráfico 14 Serviços destinados ................................................................................. 60
Gráfico 15 Prazo de entrega ..................................................................................... 61
Gráfico 16 Preferência pelo local .............................................................................. 61
Gráfico 17 Forma de Pagamento .............................................................................. 62
Gráfico 18 Novidades ................................................................................................ 62
Gráfico 19 Disposição de pagamento ....................................................................... 63
Gráfico 20 Orçamento pela internet .......................................................................... 63
Gráfico 21 Proposta do projeto ................................................................................. 64
Gráfico 22 Nome do projeto ...................................................................................... 64
Gráfico 23 Ciclo de Vida Reparação de Automóvel .................................................. 66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Habitante por veículos. ............................................................................... 39
Tabela 1 Canal de Reposição GMA .......................................................................... 50
Tabela 2 Critério Tintas ............................................................................................. 54
Tabela 6 Produtividade e eficiência........................................................................... 75
Tabela 7 Custos com tercerização do departamento de RH. .................................... 79
Tabela 7 Custo de RH ............................................................................................... 80
Tabela 8 Plano de Treinamento ................................................................................ 81
Tabela 9 Encargos Sociais e Trabalhistas ................................................................ 83
Tabela 10 Desconto de Benefícios ............................................................................ 83
Tabela 11 Salários + encargos trabalhistas .............................................................. 83
Tabela 12 Reajustes Salárias ................................................................................... 84
Tabela 13 Reajuste em 5 anos ................................................................................. 84
Tabela 14 Custo total de RH ..................................................................................... 85
Tabela 15 Ferramentas Setor Funilaria ..................................................................... 86
Tabela 17 Ferramentas Pintura ................................................................................. 87
Tabela 17 Softwares ................................................................................................. 89
Tabela 18 Hardwares ................................................................................................ 89
Tabela 19 Reforma do Comércio .............................................................................. 90
Tabela 20 Móveis ...................................................................................................... 90
Tabela 21 Previsão de Vendas ................................................................................. 92
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 INPI ............................................................................................................. 23
Figura 2 Funções do INPI ......................................................................................... 23
Figura 3 CNAE – subseções ..................................................................................... 24
Figura 4 Missão, Visão e Valores. ............................................................................. 24
Figura 5 Mapa do Empreendimento .......................................................................... 27
Figura 6 Foto do Local do Empreendimento ............................................................. 27
Figura 7 As Cinco Forças de Porter .......................................................................... 35
Figura 7 Análise Ambiental ....................................................................................... 41
Figura 8 Registro de Domínio ................................................................................... 70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 BSC ........................................................................................................... 25
Quadro 2 Quotas ....................................................................................................... 28
Quadro 1 AS CINCO FORÇAS DE POTTER ............................................................ 38
Quadro 3 Critérios para novos fornecedores ............................................................ 53
Quadro 4 Hierarquia de necessidades ...................................................................... 65
Quadro 5 Matriz QFD ................................................................................................ 66
Quadro 6 SWOT........................................................................................................ 67
Quadro 7 Fraquezas da Empresa ............................................................................. 67
Quadro 8 Ameaças externas ..................................................................................... 68
Quadro 9 Plano de Comunicação ............................................................................. 68
Quadro 10 5 M's ........................................................................................................ 69
Quadro 11 Funileiro ................................................................................................... 73
Quadro 12 Montador ................................................................................................. 74
Quadro 13 Preparador de Pintura ............................................................................. 74
Quadro 14 Polidor ..................................................................................................... 74
Quadro 15 Formulário de Avaliação e Desempenho................................................. 82
LISTA DE PLANILHAS
Planilha 1 Investimento............................................................................................. 95
Planilha 2 Projeção de Vendas................................................................................. 96
Planilha 3 DRE.......................................................................................................... 97
Planilha 4 Balanço Patromonial................................................................................. 97
Planilha 5 Índices Contábeis..................................................................................... 98
Planilha 6 Análise de investimentos.......................................................................... 98
LISTA DE FLUXOGRAMA
Fluxograma 1 Atendimento aos clientes................................................................... 72
Fluxograma 2 Organograma..................................................................................... 76
Fluxograma 3 Atividades Financeiras....................................................................... 91
SUMÁRIO
1 SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................................................................................ 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................................................... 18
2 A EMPRESA ............................................................................................................................................ 20
2.1 CONCEITO DO NEGÓCIO .......................................................................................................................... 20 2.2 MERCADO ALVO ...................................................................................................................................... 21 2.3 MARCA RAZÃO SOCIAL E CLASSIFICAÇÃO ................................................................................................ 22 2.4 METAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................................... 24 2.5 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................................................... 26 2.6 CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................................................... 28
2.6.1 COMPETÊNCIA DA EQUIPE DE GESTÃO ......................................................................................... 28 2.6.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL .......................................................................................................... 29
3 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................................... 30
3.1 EMPREENDEDORISMO ................................................................................................................................... 30 3.2 MARKETING DE VAREJO ................................................................................................................................. 30 3.3 FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES ............................................................................................................................ 32 3.4 DESENVOLVENDO UMA MARCA ....................................................................................................................... 33 3.5 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ........................................................................................................................... 34
4 PLANO DE MARKETING .......................................................................................................................... 40
4.1 ANÁLISE AMBIENTAL ..................................................................................................................................... 40 4.2 MACRO AMBIENTE ....................................................................................................................................... 41
4.2.1 Cenário demográfico ..................................................................................................................... 41 4.2.2 Cenário econômico ........................................................................................................................ 44 4.2.3 Cenário sociocultural ..................................................................................................................... 47 4.2.4 Cenário natural .............................................................................................................................. 47 4.2.5 Cenário tecnológico ....................................................................................................................... 47 4.2.6 Cenário político legal ..................................................................................................................... 48
4.3 MICROAMBIENTE .................................................................................................................................... 49 4.3.1 Mercado e cliente .......................................................................................................................... 49 4.3.2 Fornecedores ................................................................................................................................. 51 4.3.3 Concorrentes .................................................................................................................................. 51
4.4 AMBIENTE INTERNO ................................................................................................................................ 52 4.5 PESQUISA ................................................................................................................................................ 53 4.6 PESQUISA COM FORNECEDORES ............................................................................................................. 53
4.6.1 Materiais de acabamento e embelezamento ................................................................................ 54 4.6.2 Ferramentas .................................................................................................................................. 55
4.7 PESQUISA DE MARKETING ....................................................................................................................... 55 4.7.1 Resultado da Pesquisa Qualitativa ................................................................................................ 56 4.7.2 Resultado da Pesquisa Quantitativa. ............................................................................................. 57 4.7.3 Relatório das pesquisas ................................................................................................................. 64
4.8 MATRIZES DE MARKETING ...................................................................................................................... 65 4.8.1 Matriz HQ ...................................................................................................................................... 65 4.8.2 Matriz QFD ..................................................................................................................................... 66 4.8.3 MATRIZ ADL OU CICLO DE VIDA..................................................................................................... 66 4.8.4 SWOT ............................................................................................................................................. 67
4.8.4.1 Estratégias sobre pontos fracos ...........................................................................................................67 4.8.5 PLANO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................................ 68
5 PLANO OPERACIONAL ........................................................................................................................... 70
5.1.1 Fluxo de atendimento .................................................................................................................... 70 5.1.2 Abordagem pela internet:.............................................................................................................. 70 5.1.3 Abordagem presencial: .................................................................................................................. 71
5.2 METAS OPERACIONAIS ............................................................................................................................ 75 5.3 PLANO DE R H ............................................................................................................................................. 76
5.3.1 Descrição de cargos ....................................................................................................................... 76 5.3.2 Departamento Pessoal .................................................................................................................. 79 5.3.3 Recrutamento e Seleção ................................................................................................................ 79 5.3.4 Seleção ........................................................................................................................................... 80 5.3.5 Integração...................................................................................................................................... 80 5.3.6 Desenvolvimento ........................................................................................................................... 80 5.3.7 Política de ganho por produção: .................................................................................................... 81 5.3.8 Encargos sociais e trabalhistas ...................................................................................................... 82 5.3.9 Alterações salariais ........................................................................................................................ 83 5.3.10 Custo do RH ............................................................................................................................... 84 5.3.11 Desenvolvimento humano. ....................................................................................................... 85
5.4 INVESTIMENTO INICIAL PARA FERRAMENTAS OPERACIONAIS ............................................................... 85 5.5 PLANO DE INFORMÁTICA ........................................................................................................................ 88
5.5.1 Softwares ....................................................................................................................................... 88 5.5.2 Custo de Software .......................................................................................................................... 89 5.5.3 Custos de Hardware ....................................................................................................................... 89
5.6 REFORMAS .............................................................................................................................................. 89 5.7 MÓVEIS ................................................................................................................................................... 90 5.8 ATIVIDADES FINANCEIRAS ....................................................................................................................... 91
6 PLANO FINANCEIRO ............................................................................................................................... 92
6.1 PREVISÃO DE RECEITA ............................................................................................................................. 92 6.2 PREVISÃO DE INVESTIMENTOS ................................................................................................................ 92 6.3 RECEITA DE VENDAS ...................................................................................................................................... 95 6.4 DRE .......................................................................................................................................................... 96 6.5 BALANÇO PATRIMONIAL ................................................................................................................................ 97 6.6 ÍNDICES CONTÁBEIS ...................................................................................................................................... 98 6.7 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ........................................................................................................................... 98
7 CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 99
8 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 100
ANEXO I ........................................................................................................................................................ 102
ANEXO II ....................................................................................................................................................... 104
ANEXO III ...................................................................................................................................................... 105
17
1 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este é um trabalho executado por alunos graduandos da Faculdade ESIC.
Tem como tema o desenvolvimento de um plano de negócios para a abertura de uma
oficina destinada a pequenos reparos de lataria e pintura. O estudo visa verificar a
viabilidade da abertura dessa empresa em Curitiba.
A ideia surgiu ao observar o mercado de reparos automotivos e pela
experiência de atuação como perito em veículos por um dos colaboradores do projeto.
Ao debatermos sobre uma oportunidade de negócio notou-se que hoje há uma maioria
de empresas no ramo atual com foco em atendimento de qualquer porte de serviço e
buscam ter como cliente principal as cias de seguros.
Já as empresas de martelinho de ouro que atendem em sua maioria as
pequenas colisões não tem uma formatação operacional específica para atender
exclusivamente o pequeno reparo e assim não possuem uma tabela para prazos de
entrega proporcionando claro entendimento e facilidades a seus clientes.
O trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta a
empresa, onde são abordadas as diretrizes organizacionais, os objetivos e metas, a
razão social e responsabilidades dos dirigentes, a localização e a descrição do
negócio.
O segundo capítulo descreve o plano de marketing, nele estão descritos o
potencial de mercado, assim como, a descrição da empresa, características e
vantagens de possuir uma oficina destinada para pequenos reparos.
No plano de marketing, primeiramente, foi realizada uma análise ambiental da
cidade de Curitiba, sendo avaliados aspectos demográficos, sociais e econômicos.
Posteriormente foram descritos todos os ambientes, natural, político legal, tecnológico
e cultural. Este capítulo ainda apresenta uma análise de mercado, dos clientes,
fornecedores, concorrentes, do ambiente interno, e também as respectivas matrizes,
principalmente a análise SWOT, onde se identificam as oportunidades e ameaças, e
por fim concluem-se as estratégias de marketing do negócio e o mix de marketing.
No plano operacional está descrito o plano administrativo, que está
relacionando com a forma que a empresa gerenciará seus colaboradores, as
descrições de cargos assim como um plano de responsabilidade social. Ainda no
plano operacional consta um plano de informática, a estrutura organizacional da
empresa e o plano de implementação.
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O capitulo se encerra com o plano financeiro da empresa, onde foi testada a
viabilidade do negócio, tendo como base as contas contábeis que são projeções de
despesas, custos, impostos, investimentos e as fontes de recursos e as
demonstrações contábeis contendo as projeções da DRE, balanço patrimonial e fluxo
de caixa, assim como a análise de balanço e investimentos que são: a margem de
contribuição, TIR, TMA, VPL, Payback e ponto de equilíbrio para que seja possível
calcular os indicadores de viabilidade.
Por fim, foi descrita a conclusão do trabalho, a viabilidade e as
recomendações. Com base em alguns índices financeiros realizados no trabalho, se
busca concluir se os sócios devem manter a ideia inicial do empreendimento, ou se
vão fazer algumas mudanças ou até mesmo mudar abandonar a ideia do
empreendimento.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A Produção e evolução do automóvel inicia-se em 1885 com o primeiro veículo
comercial criado com apenas 3 rodas pelo engenheiro alemão Karl Benz, veículo já a
gasolina funcionava através de arranque a manivela. Logo após em 1886 em Stutgart,
Gottlieb Daimler inventou o primeiro veículo com quatro rodas e combustão interna.
Porém o automóvel realmente ganhou força após a primeira guerra mundial, onde os
fabricantes partiram para uma linha de produção mais barata e produção em série,
um formato de produção criado por Henry Ford com o seu veículo Ford T. (Pesquisa,
2013)
No Brasil e em outros países da América latina esta evolução chegou apenas
após a segunda guerra mundial onde fábricas estrangeiras como Ford e General
Motors trouxeram suas montadoras ao país, mas todo o projeto era efetuado em suas
matrizes europeias e norte-americanas.
Nesse período o veículo tornou-se um símbolo de individualidade e poder
permitindo que as pessoas se deslocassem com maior facilidade e com isso
buscassem novos objetivos e sonhos, assim podemos dizer que foi a invenção que
mais afetou as pessoas no século XX.
A pintura automotiva teve início após a virada do século XIX. É certo que a
cobertura do metal, madeira e pedra datam antes disso, porém os primeiros relatos
de pintura automotiva são de aproximadamente 1910, após ter sido fundada a Ford
Motor Company. Nessa época ninguém imaginava o impacto que a pintura
19
representaria nos automóveis de hoje sendo um dos fatores determinantes na escolha
de compra dos veículos atuais e quesito de análise de qualidade de uma reparação
de veículo. (Pierozan, 2001)
20
2 A EMPRESA
Neste capítulo serão abordadas as diretrizes organizacionais, os objetivos e
metas, a razão social e a responsabilidade dos dirigentes, a localização e a descrição
do negócio.
O projeto apresentado a seguir, originou-se e de um trabalho composto por
três etapas:
A) Análise de tendências e brainstorming;
B) Seleção de ideia através de critérios;
C) Desenvolvimento e Teste de Conceito, submetido a bombardeio técnico e
pesquisa de teste de aceitação.
2.1 CONCEITO DO NEGÓCIO
Observando o crescimento do setor automotivo conforme consulta a
Federação Nacional da distribuição de veículos automotores (Fenabrave), o mercado
de automóveis deve manter o crescimento que vem tendo nos últimos anos e deve
fechar em alta de 1,03% em relação a 2012 para veículos comerciais e leves, e há a
perspectiva de retomada do IPI em 2014, o que deve aquecer o setor no ano de 2014.
(Meneghetti, 2013)
Agora em 2015, mesmo o país sobre efeito da crise financeira, o setor de
reparação é um dos poucos que devem ter resultados positivos considerando que os
consumidores devem prezar por manter os seus bens em bom estado de conservação
ao invés de procurar novos investimentos.
A FAST FUNI será uma oficina de lataria e pintura que irá atuar de forma
diferenciada no mercado, padronizando o pequeno reparo, com entrega do veículo
em prazo máximo de até cinco dias, sabendo que hoje a pessoa tem o veículo como
um bem necessário, o reparo com prazo fixado e rapidez pode tranquilizar e dar à
possibilidade de planejamento por parte dos clientes.
Outro fator observado é toda a cadeia de reposição de veículos que
demonstra que o setor de reparação automotiva está em pleno crescimento. Em vista
desse crescimento surge a ideia em atender um nicho de mercado ainda não
totalmente explorado, onde foi identificada falta de um serviço exclusivo para
pequenos reparos em curto prazo, com excelência em qualidade que atue na lacuna
do alto custo das franquias em veículos.
21
Franquia é uma coparticipação do segurado no valor do orçamento. Quando
o veículo segurado sofre danos parciais, a seguradora arca com os custos dos
reparos. Nesse momento, o segurado também participa, assumindo uma parte destes
custos. Este valor é fixo, independentemente do preço dos reparos.
2.2 MERCADO ALVO
A partir de conversas com especialistas que atuam no ramo de reparação
automotiva: Peritos (Reguladora de sinistros AUTOREG, e Bradesco Seguros),
oficinas conceituadas (Sato martelinho de Ouro, SOS CAR e MMCAR, QUALITY JF e
TORO AUTO PAINT), e após uma tempestade de ideias com os formadores da equipe
que desenvolve o trabalho Gustavo Presibella, Thiago Candido e Renata Cibin, surge
à ideia de criar a FAST FUNI, empresa exclusiva para serviços de funilaria e pintura
extra rápido com ênfase na qualidade e atendimento máximo de cinco dias.
A equipe responsável pela realização deste trabalho tem ciência que nada se
vale se não houver uma gestão eficiente e um planejamento do projeto antes de
qualquer decisão.
O setor de reposição automotiva, composto por fabricantes de autopeças,
distribuidores, varejo e oficinas, obteve, em 2012, faturamento da ordem de R$ 75
bilhões, elevação de 2,8% do faturamento de toda a cadeia produtiva com relação ao
ano anterior segundo dados do site Automotive Business, autor Luiz Sérgio Alvarenga,
coordenador do grupo GMA. (Alvarenga, 2013)
O benefício do público em utilizar esse serviço é curto tempo em pequenos
reparos com pausa programa e qualidade total na revitalização do bem sem a
burocracia de utilizar o seguro principal do veículo. Consiste em se especializar e levar
o melhor em qualidade e a agilidade para sinistro (ocorrência de acidente com danos
a bens, como no caso automóvel) de pequena monta (danos de pequena monta,
quando o veículo sofrer danos que afetem peças externas e/ou peças mecânicas e
estruturais, mas que, quando substituídas ou recuperadas, permitem que o veículo
volte à circular sem requerimentos adicionais de verificação) com ganho destacado
ao curto prazo de reparos em relação ao mercado sem ter do cliente acionar a franquia
de seu seguro e enfrentar uma grande a burocracia na reparação do veículo.
Os consumidores hoje compram um reparo com os olhos sendo a qualidade
da cor e acabamento do conserto determinante na aceitação do bem reparado.
22
A pintura evoluiu de forma representativa, hoje os veículos têm mais brilho,
maiores variações de cores, maiores durabilidade e resistência à corrosão.
Isso tudo impactando diretamente na garantia que as montadoras e
fabricantes oferecem aos veículos, com mais de dez anos para a pintura, isso levando
em conta a relação com o meio ambiente desenvolvendo materiais e processos menos
poluentes como as tintas à base de água em substituição as tintas à base de
solventes, porém essas ainda são utilizadas em sua maioria pelo mercado de
reparação segundo Trabalho científico da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Hoje não apenas no Brasil, mas em todo o mundo o setor de serviços é responsável
pela maior fatia do PIB da maioria dos países desenvolvidos e subdesenvolvidos.
O PIB é resultado do total entre agropecuária, indústria e serviços. Países
como Canadá e Estados Unidos os serviços representam 73,4% e 75,2%
respectivamente do PIB de suas nações, e já no ano de 2000 os serviços
representavam 64% de toda a riqueza mundial, no Brasil esse setor já emprega mais
34 milhões de pessoas e se hoje você já não estiver direcionado a uma carreira no
setor industrial ou agrícola a probabilidade de atuar nesse setor é enorme.
(LOVELOCK, 2005)
Observando todo o potencial e importância desse setor é que FAST FUNI
desenvolverá um trabalho disposto a atuar em prestação de serviços.
2.3 MARCA RAZÃO SOCIAL E CLASSIFICAÇÃO
A marca escolhida para o empreendimento é a FAST FUNI inspirado no
serviço rápido de funilaria, associando a palavra FAST (rápido em inglês) com Funi
(Funilaria). A razão social da empresa será Fast Funi Ltda., com registro do domínio
www.fastfuni.com.br, na figura 1.
23
Figura 2 Funções do INPI
Fonte: UDESC, 2012
Patente de
Invenção
Modelo de
utilidade
O que Protege?
Produtos ou
processos
novos
Aperfeiçoamento
de produtos
Sinais distintivos tais
como: palavras,
formas estilizadas,
imagens e formas
plásticas
tridimensionais
Aspectos
ornamentais ou
estáticos possíveis
de reprodução por
meios industriais
Nome geográfico
de determinada
região reconhecida
na fabricação de
um produto ou
prestação de um
serviço
Código fonte de
programas de
computador
Qual o tempo de
duração da
proteção?
20 anos
contado da
data do pedido
de depósito
15 anos contado
da data do
pedido de
depósito
10 anos progressivos
por iguais períodos
sucessíveis
10 anos progressivos
por 3 períodos
sucessíveis de 5
anos
Sem tempo
estabelecido
50 anos a contar do
1º de janeiro do ano
subsequente à
criação
Qual a dimensão
territorial da
proteção
Nacional Nacional Nacional Internacional
Protege contra o
que?
Uso não autorizado
da marca no mesmo
ramo de atividade
Impedir cópias ou
imitações não
autorizadas
A IG só pode ser
usada pelos
membros da
localidade que
produz ou presta
serviços de
maneira
homogênea
Produção, uso e
comercialização de
criação por
terceiros
Patentes
Nacional
Produção, uso ou
comercialização não autorizado
do produto ou processo por
terceiros
Marca Desenho IndustrialIndicação
Geográfica
Programas de
Computador
Figura 1 INPI Fonte: (INPI, 2014)
RESULTADO DA PESQUISA (04/12/2014 às 12:07:17) Marca: FAST FUNI Classificação de Nice - NCL: 07 - Nenhum resultado foi encontrado para a sua pesquisa. Para efetuar outra pesquisa, pressione o botão de VOLTAR. AVISO: Depois de fazer uma busca no banco de dados do INPI, ainda que os resultados possam parecer
satisfatórios, não se deve concluir que a marca poderá ser registrada. O INPI no momento do exame do pedido de registro realizará nova busca que será submetida ao exame técnico que decidirá a respeito da registrabilidade do sinal.
Dados atualizados até 02/12/2014 - Nº da Revista: 2291
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Figura 3 CNAE – subseções
Fonte: CONCLA, 2014
De acordo com a CONCLA (Comissão Nacional de Classificação), o CNAE
(código referente a atividade econômica) estabelecido para esse negócio é 4520-0/02
– serviços de lanternagem ou funilaria e pintura de veículos automotores.
2.4 METAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Baseados no conceito de empresa foram definidas as diretrizes
organizacionais (missão, visão e valores) O Balanced Scorecard foi a ferramenta
escolhida para a elaboração e mensuração.
Figura 4 Missão, Visão e Valores. Fonte: Elaborado pela equipe.
•Satisfazer os clientes com serviço de qualidade, dentro do prazo determinado em uma atmosfera agradavel. MISSÃO
• Ser reconhecido como a melhor e mais rápida reparadora de veículos, especialista em pequenos reparos, com diferencial no atendimento e no ambiente.
VISÃO
•Respeito, Compromisso, Integridade e Confiança.VALORES
CNAE 2.1 - Subclasses Seção: G COMÉRCIO; REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS Divisão: 45 COMÉRCIO E REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS Grupo: 452 MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES Classe: 4520-0 MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES Subclasse 4520-0/02 SERVIÇOS DE LANTERNAGEM OU FUNILARIA E PINTURA DE VEÍCULOS AUTOMOTORES
Lista de Atividades... Notas Explicativas: Esta subclasse compreende: - os serviços de lanternagem ou funilaria de veículos automotores - os serviços de pintura de veículos automotores Esta subclasse compreende também: - os serviços de lanternagem ou funilaria e pintura de caminhões, ônibus e outros veículos pesados
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O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento estratégico,
em que ficam viáveis as metas e estratégias da empresa por meio de indicadores que
deverão ser verificados a cada período de tempo. Normalmente, as empresas dividem
em quatro áreas (clientes, financeiros, processos internos, aprendizagem e
crescimento).
BALANCED SCORECARD
Indicador 2016 2017 2018 2019 2020 Período Mensuração
Cliente Satisfação 85% 90% 90% 90% 95% Bimestral Pesquisa
Financeiro
Lucratividade 21% 21% 21% 21% 21% Anual DRE
Margem de Contribuição
38% 38% 38% 38% 38% Anual DRE
Processos Internos
Clima Organização
90% 95% 95% 95% 95% Semestral Pesquisa
Aprendizagem e Crescimento
Bônus 10% 10% 10% 10% 10% Semestral Relatório de
Desenvolvimento
Quadro 1 BSC Fonte: Elaborado pela equipe.
Nesse momento foi definida, de acordo com o modelo de Kotler (2012), a
estratégia de trabalho da empresa para iniciar suas operações no mercado:
Posicionamento: A empresa buscará ser conhecida pelo consumidor como
a melhor, mais rápida e de qualidade, isso será focado até conseguir tal posição.
Atuaremos inicialmente com uma empresa de pequeno porte, com atendimento
agendado para não “queimar” o segmento, e conseguir uma boa competitividade,
tendo em vista os grandes prazos de reparo dos concorrentes.
Estratégia de evolução das vendas: A empresa será introduzida em um
mercado que se encontra em crescimento, e a estratégia de evolução das vendas da
organização será a de crescimento igual ou acima do setor para o 1º ano.
Estratégia de marketing: A FAST FUNI adotará dentro das estratégias de
marketing de guerrilha, que será a conquista de nichos e posteriormente o abandono,
se caso a empresa não conseguir defendê-los;
Estratégia de produtos e serviços: Dentro das estratégias definidas por
Kotler, a empresa abordará diferenciação com um serviço diferenciado aos demais
concorrentes em relação a qualidade, prazo e imagem destinado a clientes de um
nicho de mercado e foco por ser exclusivo no pequeno reparo.
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Seleção do público-alvo: O Público será composto pelas pessoas da cidade
de Curitiba, de ambos os sexos e possuidores de veículos, com danos de pequena
monta e inferior ao custo das franquias.
Segmentação de mercado: A empresa entende as vantagens da
segmentação de mercado, porém para o formato de negócio atuaremos com o foco e
a especialização em um nicho de mercado.
Estratégia de marca: A estratégia de marca da empresa inicialmente será
tipo guarda-chuva, todos os serviços terão a mesma marca.
Estratégia de preços e Margem: Trabalharemos com preço superior ao da
concorrência. Com objetivo de rentabilidade acima da média do setor. Pois
atuaremos na diferenciação e percepção do cliente com um serviço diferenciado.
Canais de distribuição: Atuaremos de forma direta e exclusiva, ou seja, uma
loja própria, os clientes serão atendidos on-line ou em ponto de venda próprio.
Concorrência: Flanqueamento por atuar em um nicho diferenciado e
defensável.
2.5 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
Há quatro bairros de maior concentração do público alvo, desta forma foi
definido Bairro Rebouças como sendo a melhor opção, observando alguns fatores:
Proximidade ao centro de Curitiba, local de maior concentração do trabalho
da cidade. Local de fácil acesso dos 4 bairros (Bigorrilho, Champagnat, Jardim Social
e Cabral) de maior concentração do público-alvo, além do centro da cidade. Preço dos
terrenos no bairro Rebouças com custo inferior aos 4 outros bairros onde se
concentram o público-alvo, além de ser bem aceito em pesquisa quantitativa. Ao
percorrer o bairro foi localizado um terreno compatível com o porte desejado e em
ótima localização, na Rua Rockfeller, 172 - Rebouças.
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Figura 5 Mapa do Empreendimento Fonte: Google Maps, 2014
Figura 6 Foto do Local do Empreendimento
Fonte: Google Maps, 2014
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2.6 Constituição da empresa
A empresa será constituída no tipo de sociedade por cotas de
responsabilidade limitada, onde cada sócio responde por obrigações da sociedade
no limite do valor das cotas que subscrevem. O contrato social desta empresa
encontra-se no anexo III. Abaixo, sistema acionário da empresa.
NOME QUOTAS % VALOR
Gustavo Cardoso Presibella 88.668.23 33,33 R$ 88.668.23
Thiago dos Santos Candido 88.668.23 33,33 R$ 88.668.23
Renata Cibin do Nascimento 88.668.23 33,33 R$ 88.668.23
TOTAL 266.004,70 100% R$ 266.004,70 Quadro 2 Quotas
Fonte: Elaborado pela equipe.
2.6.1 COMPETÊNCIA DA EQUIPE DE GESTÃO
Gerente Operacional e administrativo: Gustavo Cardoso Presibella, cabe
ao dirigente operacional elaborar o formato de atuação do serviço, com mecanismos
de funcionamento, definindo quantidade de pessoal, métodos de produção e análise
da qualidade. Responsável pelas entrevistas de contratação de pessoas, treinamento,
contato com fornecedores, compra de equipamentos e produtos e deve apresentar as
propostas aos demais dirigentes para tomada de decisão.
Gerente Financeiro: Thiago dos Santos Candido, função de dirigente é
elaborar todas as planilhas financeiras de faturamento e previsões de vendas e
perspectivas de lucro. Deverá elaborar o controle de caixa juntamente com os
controles contábeis Cabe a ele também a análise dos indicadores, TIR, VPL e payback
com apresentação constante dos indicadores aos demais dirigentes.
Gerente de Marketing – Dirigente Renata Cibin do Nascimento, na gestão
de marketing deverá elaborar estratégias de atuação no mercado com análise de
fornecedores, concorrentes, mercado e cliente e apresentar as decisões para serem
votadas pelos demais dirigentes, pois todas as ações estratégicas serão tomadas em
conjunto da cúpula gerencial.
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2.6.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL
Uma empresa preocupada com a escassez dos recursos naturais resolveu
adotar práticas de economia no consumo de água e destinação de resíduos, todas as
torneiras serão com detector de presença que libera a água somente quando as mãos
estão embaixo da torneira, e as caixas de descarga serão econômicas e ecológicas,
que aciona 6 litros por descarga, ou seja, 20 litros a menos que as caixas de descarga
tradicionais. A Destinação de resíduos será por empresas especializadas e que
seguem as normas ambientais, conforme abaixo:
Pneus: Xibio - Comercio e Reciclagem de Pneus.
Endereço: Lourenço Gradowski, 329 – Araucária. Fone: 3643-8464
Vidros: Taborda Ambiental.
Endereço: Rodovia BR 116, km 136 – Mandirituba. Fone: 3888-7300
Baterias, ferro e sucata: Ferro velho Cartola.
Endereço: Av. Marechal Floriano Peixoto 10740, boqueirão. Fone: 3286-1223
Extintores: Extimpio Com. E Manutenção de extintores Ltda.
Endereço: Rua Eleonara Faria Costa Da Silva, 355 Capão Raso. Fone: 3350-8484
Papel, Papelão e Plásticos: Piazzetta Aparas de Papelão Ltda.
Endereço: Rua Afonso Pena, 1007 – Tarumã. Fone: 3262-9266.
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3 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
A seguir discorremos a fundamentação bibliográfica do projeto, onde serão
abordados os principais conceitos a para implantação de um projeto destinado a
prestação de serviços.
3.1 Empreendedorismo
Segundo José Dornelas, umas das definições mais antigas, e que talvez
melhor reflita o espírito empreendedor:
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (Dornelas, 2014, p. 28)
3.2 Marketing de varejo
Analisando que a empresa FAST FUNI irá atuar como varejista, e venda de
serviços buscamos explicar o que é o varejo e como classificar serviço nos dias de
hoje. Segundo Parente, 2005, “Varejo consiste em todas as atividades que englobam
o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal
do consumidor final”. Compreendendo que atuaremos na área de serviços,
precisamos definir como classificar serviços, diferente o varejo de produtos, em
serviços, o cliente não adquire a posse de bens comprados, mas os seus benefícios
oferecidos. (ESTEBAN, 2005)
Assim podemos citar quatro características básicas que distinguem serviços
e produtos:
Intangibilidade: ao contrário dos produtos, são menos perceptíveis aos
sentidos humanos, ou seja, os cinco sentidos.
Perecibilidade: Muitos serviços não podem ser armazenados e transcorrem
após a compra de tal serviço.
Inseparabilidade: Ao contrário dos produtos que primeiramente podem ser
produzidos e posteriormente consumidos, os serviços não há como separar
a produção do consumo.
Heterogeneidade: Existe variação de serviço, dependendo do sai e de que
executa o serviço.
Há duas definições que capturam a essência do serviço:
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Serviço é um ato ou desempenho por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. Serviços são atividades econômicas que criaram valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço. (LOVELOCK, 2005, p. 5).
Ainda o autor reforça as mesmas premissas, as quatro características dos
serviços:
Os serviços são intangíveis: Os serviços não podem ser tocados, ou
seja, antes de uma venda efetiva o que ocorre são promessas, com isso é muito
importante tentar tangibilizar o serviço, pode ser através de uma catalogo, folheto,
apresentação do produto ou empresa para haja a comprovação de identidade
profissional.
Os serviços são inseparáveis: Produção e consumo ocorrem
simultaneamente, ou seja, no momento que se esta frente a frente com o cliente é
ocorre à ação do serviço. Isso enfoca a importância do treinamento de toda a equipe.
Ao desenvolver o serviço não devemos pensar apenas naquilo que o cliente quer, mas
também o que ele espera da prestação do serviço.
Portanto, quanto à definição de que serviços prestar deve ser feito um esforço de padronização para que possa ser continuado, apenar de que nem todos os serviços se prestam para esse tipo de padronização. (Casas, 2005, p. 41).
Os serviços são heterogêneos: Os serviços por vezes são ligados à
pessoa que prestam o atendimento. Um atendente pode assimilar bem os objetivos
da empresa e prestar a mesma qualidade em serviço, já outro funcionário pode ter
uma percepção diferente, prestando um serviço de qualidade totalmente diferente.
Isso também ocorre com os clientes onde os níveis de exigência de qualidade são
variáveis. Outro fator a considerar é a disposição do ser humano que nem sempre é
a mesma. Apesar de tudo essa característica tem sua vantagem, pois se assemelha
a venda sob medida que permite melhor adequação das necessidades do consumidor.
Os serviços são Perecíveis: A simultaneidade dos serviços significa
que a prestação do serviço e o consumo ocorrem juntos, portanto a oportunidade que
o prestador tem de mostrar que é especialista ou eficiente ocorre no momento que
está em frente ao cliente, e se não aproveitada, em muitos casos não haverá retorno
do cliente. Alguns serviços podem associar garantias, como os serviços de reparo,
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porém não se deve deixar de lado o conceito que o perecível se diz respeito também
ao atendimento.
3.3 Fidelização dos clientes
A Empresa FAST FUNI tem ciência que para alcançar o sucesso precisa estar
atenta à fidelização de seus clientes, pois isso gera o marketing boca a boca, trazendo
também novos clientes. O autor GRANDE ESTEBAN, (2005) conceitua fidelização de
clientes e suas vantagens de forma bem clara. (ESTEBAN, 2005, p. 168).
Consumidores que estão satisfeitos com suas compras tendem a ser fiéis à
marca ou o estabelecimento onde adquiriu. Lealdade significa a propensão a comprar
a mesma marca ou frequentar o mesmo estabelecimento. A lealdade à marca de bem
ou prestador de serviços não são igualmente intensas e você pode encontrar fatores
que diferenciam.
Benefícios associados à fidelidade: Em qualquer caso, os fornecedores de
bens e serviços que os consumidores querem encontrar permaneçam fiéis, por várias
razões, incluindo porque,
• Facilita as vendas e reduz custos de promoção de novos produtos sob a
marca.
• Estabiliza vendas e alíquota de mercado, e, como resultado, as tarefas de
previsão são simplificadas.
• Se a fidelidade é intensa, há sensibilidade de demanda para as diminuições
de preços. Isto implica em uma maior precisão para elevar as vendas.
• Fiéis atuam como consumidores da sua influência grupo.
Ainda com a ideia de diferenciação o autor cita a imagem de superioridade
como fator de elasticidade de preço do serviço, a comodidade como fator de fidelidade
e conformidade como transmissor de opinião.
Imagem associada marca superioridade ou estabelecimento. Por razões
puramente psicológicas atribuídas ao consumidor ou estabelecimento à
marca em suas próprias características. Projetam sobre eles e só o que se
encaixa com a própria imagem será bem vista e compram. Isso explica por
marcas caras de roupas, eletrodomésticos ou búzios são adquiridos.
Inércia ou comodidade. O consumidor comprou uma vez, Ele se saiu bem
e rotineiramente continuar a comprar o mesmo lugar.
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O cumprimento das regras do grupo com o qual se vive ou imitar os outros.
Com relação à como o cliente avalia a qualidade de serviço, o autor GRANDE
ESTEBAN1 (2005) enfoca que avaliação está ligada as percepções diferentes de cada
um. Em observações ao país Espanha, ele listou alguns tópicos que podem muito bem
ser aproveitado aqui Brasil. (ESTEBAN, 2005, p. 170).
As dimensões da qualidade não são necessariamente coincidentes. Os
clientes de oficinas de reparo consideram importantes:
A competência e a honestidade do profissional realizador do serviço.
Suas versões sobre a natureza do problema que faz com que levar o seu
carro para ser reparado são ouvidas.
Que as falhas sejam reparadas rapidamente.
Para fornecer explicações de como os serviços sejam realizados.
Acessibilidade ao local do serviço.
Própria natureza do estabelecimento: Esta é uma loja independente ou um
serviço autorizado.
Preços justos.
Problemas e situação da indústria responsável pela atividade.
Qualidade das peças.
Controle governamental ou administrativo exercida sobre as empresas
prestadoras de serviços.
3.4 Desenvolvendo uma marca
Na visão do marketing, a marca vai além da sua própria representação gráfica.
A marca é uma essência, um conceito que é representado por cores, símbolos,
logotipo, emoções e experiências que são levadas ao mercado através de produtos
1 Las dimensiones de la calidad no son necesariamente coincidentes. Los clientes de los talleres de reparación consideran importante: • La competencia y honestidad de director de servicios profesionales. • Sus afirmaciones acerca de la naturaleza del problema que hace que tomar su coche para ser reparado se escuchan. • fallos que se reparan rápidamente. • Para dar explicaciones de cómo se prestan los servicios. • Accesibilidad a la ubicación del servicio. • tipo correcto de establecimiento: Esta es una tienda independiente o un servicio técnico autorizado. • Precios justos. • Los problemas y situación de la industria responsable de la actividad. • La calidad de las piezas. • control gubernamental o administrativa ejercida sobre los proveedores de servicios.
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ou serviços. Um logotipo é composto por partes distintas: o símbolo e a tipografia, que
juntos compõe o logotipo em si. O logotipo é o nome fantasia da empresa e pode ser
inclusive registrado via INPI. O INPI chama isso de registro de marca, mas na verdade
é registrado o logotipo e não a marca.
O símbolo é uma ilustração que visa representar graficamente um conceito,
dando um significado ao logotipo. Juntos símbolo e logotipo compõe a marca (ou a
representação gráfica da marca). O logotipo é desenvolvido dentro dos domínios do
Design Gráfico, baseado em informações de público-alvo, mercado de atuação,
objetivos estratégicos e conceitos definidos para a marca. A marca é este conjunto
único, compreendido pelo símbolo, logotipo e cores.
Ela é o principal elemento da identidade visual da empresa e deve ser aplicada
dentro das especificações apresentadas num Manual de Identidade Visual,
obedecendo todas as relações de proporções entre seus elementos e formas de
aplicação pré-definidas, que visam manter sempre a mesma identificação visual,
independente do contexto gráfico em que a marca esteja inserida. (Oliveira, 2008).
3.5 Estratégias competitivas
O modelo das Cinco Forças de Porter (2004) pode ser compreendido como
uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em
consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes
subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratégica
para a ação.
Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, seu
posicionamento no setor, ilumina as áreas em que as mudanças estratégicas talvez
proporcionem o maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais
são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças.
Ainda o autor enfatiza que as Cinco Forças causam impacto sobre a
lucratividade em um dado setor, diagramadas na figura abaixo. Cada uma delas deve
ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois para uma empresa
desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal
estrutura. (Porter, 2004, p. 133)
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Figura 7 As Cinco Forças de Porter Fonte: Adaptação de Porter 2004. P. 133
Ameaça de novos entrantes: esta força refere-se ao grau de competitividade
do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e
concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos
substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às
barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação
dos competidores já estabelecidos.
Ameaça de Serviços Substitutos: Porter afirma que por imporem um teto
aos preços, os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este
consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing)
estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e,
possivelmente, no crescimento. Ameaças de serviços substitutos são a principal
variável que define preço no mercado e ativa a concorrência. No entanto, a qualidade
dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará a opção final do
consumidor.
Poder de Negociação dos Fornecedores: é capaz de exercer ameaça ao
desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos
dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga
compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
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Grupo de fornecedores é poderoso se:
• O mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado
do que o setor comprador;
• O seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança;
Os custos de mudança são custos fixos enfrentados pelo comprador ao
trocar de fornecedor.
• Esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas
vendas ao setor de varejo;
• Esses fatores representam uma ameaça concreta de integração para
frente.
Fornecedores com alto poder de negociação afetam negativamente a
rentabilidade de um dado setor, pois podem impor preços, condições de pagamento,
prazos de entrega e qualidade dos produtos. A intensidade dessa força está
diretamente relacionada à concentração do setor fornecedor. Quanto menor for à
importância do setor consumidor para os fornecedores e maiores forem os custos de
mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no desempenho.
Por outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou
se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um
menor impacto dessa força. Uma possível estratégia para lidar com o poder de
negociação dos fornecedores seria implementar ou promover uma ameaça de
integração para trás pelas empresas no setor.
Poder de Negociação dos Consumidores: Da mesma forma que os
fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de
forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de
serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em
detrimento dos lucros do setor.
Grupo de comprador é poderoso se:
• Os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes
volumes;
• Os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados;
• A certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os
compradores jogam um fornecedor contra o outro;
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• Os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos
compradores e representarem parcelas significativas de seus custos;
• Seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos
custos de suas compras;
• Os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos
ou serviços dos compradores;
• O produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e,
• Os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para
trás, incorporando o produto do setor.
Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a
atratividade de um dado setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir preços,
aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar melhores
condições de pagamento. O poder de negociação dos consumidores tende a ser maior
quando existe concentração da indústria dos consumidores ou quando a importância
da indústria consumidora for alta. A influência dos consumidores pode ser alta quando
estes consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam promover uma
integração para trás. Os consumidores também têm maior poder de negociação
quando são únicos ou quando os produtos fornecidos são de pequena importância
para eles.
Rivalidade entre as Empresas Existentes: Os movimentos competitivos de
uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que
podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de
retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
coordenador no setor. Quanto maior for à rivalidade maior será a possibilidade de
ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade
etc.
Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo
lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade interna
tem consequências negativas na atratividade da indústria.
Pode ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes
barreiras à saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão
da atividade. O Quadro a seguir resume os principais determinantes que caracterizam
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as Cinco Forças Competitivas de Michael Porter, ilustrando um resumo da base
teórica.
Força competitiva
Determinantes
Ameaça de novos entrantes
• Economias de escala • Vantagens de custo absoluto
• Diferenças de produtos patenteados • Curva de aprendizado
• Identidade de marca • Acesso a insumos
• Custo de mudança • Projeto de produtos de baixo custo
• Exigências de capital • Política governamental
• Acesso à distribuição • Retaliação esperada
Ameaça de produtos ou
serviços
• Desempenho de preço dos concorrentes • Propensão do comprador a mudar
• Custos de mudança
Poder de barganha dos Fornecedores
• Custos de mudança • Importância do volume para os fornecedores
• Diferenciação de insumos • Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação
• Concentração de fornecedores • Ameaça de integração „para frente‟ ou „para trás‟
• Presença de insumos substitutos • Custo em relação às compras totais do setor
Poder de barganha dos Consumidores
• Concentração de compradores • Sensibilidade a preços
• Volume de compradores • Preço/ compras totais
• Custos de mudança • Diferença entre produtos
• Informação dos compradores • Identidade da marca
• Lucros dos compradores • Ameaça de integração „para frente‟ do fornecedor
• Produtos substitutos versus ameaça de integração „para trás‟ da empresa
• Capacidade de empurrar produtos • Impacto sobre qualidade/ desempenho
Rivalidade interna da indústria
• Crescimento da indústria • Custos de mudança
• Concentração e equilíbrio • Complexidade das informações
• Custos fixos e valor agregado • Diversidade de concorrentes
• Excesso de capacidade crônica • Interesses empresariais
• Diferenças entre produtos • Barreiras à saída
• Identidade da marca
Quadro 3 AS CINCO FORÇAS DE POTTER Fonte: (Pereira, 2013)
Em Curitiba devido ao alto crescimento da frota de veículos e com o intuito de
trazer inovação o desafio é responder: será que as pessoas na ocasião de seu veículo
danificado, tendo o custo do reparo não excedente ao valor da franquia contratada
junto a sua seguradora, optarão em reparar seus veículos com pequenos danos em
uma oficina com prazo e agenda definida.
Segundo Marcos Prates, colunista da Revista Exame, Curitiba conhecida
pelas soluções de transporte público, Curitiba é também a capital brasileira do
transporte individual. A cidade tem 1,8 habitantes para cada carro. Isso significa que
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se toda a população do município fosse colocada dentro de automóveis, cada um
deles seria ocupado por menos de duas pessoas, em média. Essa taxa, similar a de
países desenvolvidos – é muito próxima à da Austrália, por exemplo, a 10ª nação com
mais veículos por habitante em lista do Banco Mundial– coloca a cidade do Paraná
em 1º lugar entre as capitais do Brasil em termos de transporte motorizado sobre
quatro rodas. (Prates, 2014)
Tabela 1 Habitante por veículos.
Colocação Cidade Estado População
(2013) Automóveis*
(dez/2013) Habitantes por veículo
1ª Curitiba PR 1.848.946 1.015.455 1,82
2ª Florianópolis SC 453.285 211.550 2,14
3ª Belo Horizonte MG 2.479.165 1.116.896 2,22
4ª São Paulo SP 11.821.873 5.045.415 2,34
5ª Goiânia GO 1.393.575 572.968 2,43
6ª Brasília DF 2.789.761 1.116.201 2,5
7ª Porto Alegre RS 1.467.816 580.842 2,53
8ª Vitória ES 348.268 125.459 2,78
9ª Cuiabá MT 569.830 181.346 3,14
10ª Campo Grande
MS 832.352 251.840 3,31
* Somam automóveis e utilitários, na definição do Denatran. Fonte: (Prates, 2014)
Em Curitiba há inúmeras oficinas de lataria e pintura, porém nenhuma com a
proposta em atuar na lacuna entre alto valor das franquias aplicadas pelas
seguradoras em veículos se considerando o custo do pequeno reparo, além da
agenda com prazo fixado. Este projeto visa aproveitar esse espaço no mercado
buscando um novo conceito de oficina na cidade. Para atuar nesse mercado além de
conhecer e entendê-lo é necessário o conhecimento técnico sobre os vários serviços
que englobam a reparação de um veículo, da desmontagem a complexidade da
preparação e pintura. É preciso estar atento ao lançamento de novos produtos e
ferramentas que possam facilitar e trazer maior qualidade aos serviços, para
desenvolver esta estrutura de negócio serão elaborados o Plano de marketing, Plano
de Pesquisa, Plano Operacional e Plano Financeiro.
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4 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing é de natureza Operacional e segundo Kotler deve ser
realizado em 5 etapas:
Detalhando um pouco mais o Plano de Marketing temos a seguinte Estrutura
4.1 Análise Ambiental
Kotler afirma que uma empresa precisa conhecer o ambiente a qual está
inserida, tanto os fatores internos (microambiente), quanto os externos (macro
ambiente), de tal maneira que possa identificar qualquer fato ou tendência que possa
afetar a sua habilidade de obter lucro.
A qualidade deste estudo impacta de maneira significativa na tomada de
qualquer decisão, pois é baseada nele que serão identificadas as ameaças e
oportunidades do negócio. Cenários são ferramentas para nos ajudar a fazer
previsões em um mundo de grandes incertezas. (KOTLER, 2012)
Informações de Mercado
Estratégia da Organização
Mix de Marketing
Implementação Controle
Informações de Mercado
Definição do Público Alvo
Segmentação de Mercado
Preço e Meios de Pagamento
Produto e/ ou Serviço
Distribuição e Ponto de Venda
Publicidade e Propaganda
Posicionamento
Implementação Controle Sobre
os Resultados
41
Figura 8 Análise Ambiental Fonte: Adaptado de Kotler, 2012.
4.2 Macro ambiente
Ainda segundo Kotler, analisar o macro ambiente consiste no estudo dos
cenários demográficos, econômicos, político legais, naturais, tecnológicos e globais,
ou seja, fatores externos, não controláveis pela empresa e que afetam a organização.
4.2.1 CENÁRIO DEMOGRÁFICO
Os desdobramentos demográficos costumam ocorrer em um ritmo previsível,
o principal deles, também monitorados por profissionais de Marketing, é a população
que abrange o tamanho e a taxa de crescimento populacional de diferentes cidades,
regiões e países.
A distribuição das faixas etárias, os graus de instrução, os padrões familiares
e as características das diferentes regiões. De 2000 a 2012 Curitiba teve uma taxa de
crescimento populacional de 1% ao ano (IBGE), a tendência é que no decorrer dos
anos a população Curitibana se estabilize. Abaixo, gráfico demonstra o crescimento
populacional de 2000 a 2014.
42
Gráfico 1 População de Curitiba 2000-2014 Fonte: IBGE, 2014
A diferença da populacional por sexo na cidade de Curitiba vem se mantendo
nos últimos anos, a população feminina continua sendo 52% contra 48% masculina.
(IBGE). Devem lembrar-se que nas últimas décadas a mulher inseriu-se no mercado
de trabalho e hoje possui renda e poder de compra.
Gráfico 2 Homens x Mulheres de Curitiba 2010 – 2012. Fonte: IBGE, 2014
1.586.848
1.751.907
1.776.761
1.864.416
1.550.000
1.600.000
1.650.000
1.700.000
1.750.000
1.800.000
1.850.000
1.900.000
2000 2010 2012 2014*
POPULAÇÃO DE CURITIBA* Estimativa
2000 2010 2012
Masculino 760.848 835.115 875.195
Feminino 826.467 916.792 960.762
760.848835.115
875.195
826.467916.792
960.762
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
Comparativo PopulaçãoHomens x Mulheres
43
Houve uma mudança na última década referente à população Curitibana por
faixa etária, isso se dá pelo fato da redução da taxa de fecundidade (IBGE, Censo
2010). A população da região está envelhecendo, mas grande maioria está na fase
adulta, entre 15 e 64 anos.
Gráfico 3 População de Curitiba por idade 1970 – 2010 Fonte: IBGE, 2014
Na última década houve uma mudança significativa no que se referem à
classe social, em Curitiba as classes dominantes passaram a serem a B e C,
totalizando 62% da população e não a classe D. Grande parte da população que
estava antes na classe C passou a integrar a classe B, esse crescimento econômico
é um indicador do crescimento do país nos últimos anos, pois é impossível
crescimento de renda das classes sem o crescimento do país ou região. É
interessante avaliar que Curitiba possui a maior média salarial do país.(IBGE /
IPARDES).
Gráfico 4 Rendimento por classe social 2010 Fonte: IBGE, 2014
1970 1980 1991 2000 2010
15 a 64 anos 368.975 653.020 866.372 1.101.917 1.269.651
65 anos ou mais 19.652 35.509 59.543 90.476 132.296
0 a 14 anos 220.400 336.046 389.120 394.922 349.960
368.975
653.020
866.372
1.101.917
1.269.651
19.652 35.509 59.543 90.476132.296
220.400
336.046389.120 394.922
349.960
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
Faixas Etárias
19,00%
26,00%
36,00%
12,00%
4,00% 3,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Classe A Classe B Classe C Classe D Classe E Classe F
Rendimento Por Classe Social - 2010
44
4.2.2 CENÁRIO ECONÔMICO
Segundo Kotler, 2012, para que existam mercados, é preciso que haja
pessoas e poder de compra. O poder de compra em uma economia depende da renda,
dos preços, das poupanças, do endividamento e da disponibilidade de crédito. Os
profissionais de Marketing devem estar atentos as principais tendências nas rendas e
nos padrões de consumo porque elas podem ter um forte impacto nos negócios,
especialmente no caso de produtos dirigidos aos consumidores de alto poder
aquisitivos e sensíveis ao preço.
O PIB (produto interno bruto) é a soma das riquezas geradas em uma
determinada região, o IBGE faz esse cálculo para o país e para cada cidade, esse é
um indicador importante para determinar a qualidade de vida da população, uma vez
que as riquezas geram emprego e ou aumento de renda. Curitiba tem o 4º maior PIB
do país, corresponde a 1,4% do PIB nacional, nos últimos anos o PIB da cidade tem
aumentado gradativamente (gazeta do povo e IBGE).
No gráfico 5, a representação do crescimento nos últimos anos em bilhões.
Gráfico 5 PIB Curitiba Fonte: Curitiba, 2014
32,5 33,634,9
36,1 36,9
41,343,3
45,648,3
58,0
61,6
69,6
73,3
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
55,0
60,0
65,0
70,0
75,0
80,0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
PIB
PIB
* E
stim
ativa
45
O brasileiro se preocupa muito com a inflação, visto o que ocorria antes do
plano real, o índice IPCA mede a inflação para as famílias de um a quarenta salários
mínimos nas principais cidades do país, ele analisa a variação dos preços de bebidas
e alimentos, vestuário, habitação, artigos de residência, saúde e transporte. Como
demostra o gráfico 6.
Gráfico 6 IPCA (2010 – 2014)
Fonte: IBGE, 2014
A taxa de câmbio é a medição do valor do dólar que é estipulada pela lei da
oferta e da demanda, quanto mais moeda estrangeira entra menor é o valor do dólar,
se o dinheiro vai embora aumenta o valor da moeda, em momentos de crise acontece
das pessoas retirar o dinheiro dos investimentos para guardar ou aplicar em seus
países. Fator de muita importância para o setor sendo que a maioria dos materiais de
consumo da oficina é taxada em observação ao valor do dólar. No gráfico 7 a
demonstração do dólar nos últimos anos.
5,90%
6,50%
5,83%
5,91%
6,41%
5,40%
5,60%
5,80%
6,00%
6,20%
6,40%
6,60%
2010 2011 2012 2013 2014
IPCA
46
Gráfico 7 Taxa de Câmbio (2008 – 2014). Fonte: IBGE, 2014
A taxa CDI é a taxa que os bancos utilizam para emprestar dinheiro entre as
instituições financeiras para liquidez em curto prazo, essa taxa é utilizada pelos
bancos para determinar a taxa de juros de empréstimos tanto para pessoa física como
jurídica. Toda vez que o CDI variar a taxa de juros do banco também irá variar. No
gráfico 7, a variação da taxa CDI nos últimos anos.
Gráfico 8 CDI (2010 – 2014). Fonte: BRASIL, 2014
R$2,33
R$1,74 R$1,66
R$1,87
R$2,04
R$2,17
R$2,50
R$1,50
R$1,70
R$1,90
R$2,10
R$2,30
R$2,50
R$2,70
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
TAXA DE CÂMBIO
9,75%
11,60%
8,40% 8,06%
9,76%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
2010 2011 2012 2013 2014
CDI
47
4.2.3 CENÁRIO SOCIOCULTURAL
Segundo o blog do João José Werzbitzki, o curitibano se importa mais em
adquirir casa própria, reformar seu imóvel e viajar do que outras coisas, pelo menos é
com o que sonham a maioria dos entrevistados para o ano de 2013, mais de 60%
acreditam que a economia irá aquecer, mas se preocupam com a inflação no país que
vem subindo timidamente, ou seja, é um consumidor que está atento ao mercado e
notícias de nossa nação. Mais de 60% admitem não poupar se quer um centavo da
sua renda mensal e que faz financiamento para produto de valores baixos. (Werzbitzki,
2013)
Curitiba é considerada uma cidade modelo para outras e por isso atrai muitos
empresários, pois são mais de 3 milhões de habitantes (grande Curitiba), grande parte
desses consumidores são considerados muito exigentes e por isso muitos
empresários acham que se o produto ou serviço for aprovado na região terá uma boa
aceitação no mercado nacional. Tratando-se de nível de instrução da população
houve aumento segundo o IBGE, onde o censo de 2010 indica queda das pessoas
sem instrução ou com ensino fundamental incompleto de 65,1% para 50,2% e de
pessoas com nível superior completo subiu de 4,4% para 7,9%. Diante disso podemos
concluir que a população está em evolução e mais atenda as novidades tecnológicas
e diferenciação das empresas. (IBGE, 2014)
4.2.4 CENÁRIO NATURAL
O ambientalismo corporativo reconhece a necessidade de integrar as
questões ambientais aos planos estratégicos das empresas. Elas precisam se
conscientizar das ameaças e oportunidades associadas ao quadro de tendências do
ambiente natural: a escassez de matérias-primas, especialmente de água, o custo
elevado da energia, os altos níveis de poluição e a mudança nos papéis do governo.
(KOTLER, 2012)
4.2.5 CENÁRIO TECNOLÓGICO
Nos últimos anos ocorreram muitas mudanças, principalmente na parte
tecnológica. Enquanto equipamentos tinham vida útil de 5 a 10 anos, hoje enfrentam
obsolescência em menos de três anos. Hoje todo empreendimento para manter-se
competitivo, tem de acompanhar as tendências tecnológicas e se informatizar.
48
A FAST FUNI terá tecnologia wi-fi para as clientes e sistema de gestão
gerencial informatizado. Utilizará o programa Audatex para elaborar orçamentos, um
programa que conta com catálogo de peças atualizado e cálculo de horas de trabalho
integrado para funilaria e pintura.
O Sistema Audatex de orçamentação eletrônica está em operação nas
principais seguradoras e reguladoras do país e é também uma ferramenta
indispensável nas oficinas de reparação automotiva. O sistema é reconhecido no
mercado pela sua precisão e facilidade na preparação de orçamentos, constituindo-
se em um importante diferencial na conquista da confiança do cliente, que recebe em
tempo recorde, um orçamento detalhado e preparado tecnicamente. Com o Sistema
Audatex é possível avaliar rapidamente os danos dos veículos, preparar o orçamento
dos reparos necessários e transferir eletronicamente as informações e as imagens do
veículo sinistrado para a seguradora ou clientes, que poderão liberar o reparo
rapidamente. O que antes levava até três dias, hoje fica pronto em apenas 10 minutos,
com confiabilidade e precisão.
4.2.6 CENÁRIO POLÍTICO LEGAL
A legislação que regulariza tem três propósitos centrais: proteger as empresas
da concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas de negócio desleais e
cobrar das empresas os custos sociais gerais por seus produtos e serviços. (KOTLER,
2012)
Para abrir uma empresa é importante estar atento à legislação em que o
negócio se aplica, para legalizar uma são necessários os seguintes registros:
Junta Comercial;
Secretaria da Receita Federal (CNPJ);
Secretaria Estadual da Fazenda;
Prefeitura do Município para obter o alvará de funcionamento;
Enquadramento na Entidade Sindical Patronal o Sindirepa (Sindicato da
indústria de reparação e acessórios). A empresa ficará obrigada ao
recolhimento anual da Contribuição Sindical Patronal;
Cadastramento junto à Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade
Social – INSS / FGTS”;
Corpo de Bombeiros Militar.
49
Segundo fonte do SINDIREPA (Sindicato da indústria de reparação de
veículos e acessórios) as empresas de reparação de veículo devem estar atentas e
seguir as normativas abaixo de acordo com a sua atuação. (Sindirepa, 2014)
LEIS
Lei 8.078 de 11/09/1990 – Código de Defesa do Consumidor
Lei 12.291 de 20/06/2010 - Torna obrigatória a manutenção de exemplar do
Código de Defesa do Consumidor nos estabelecimentos comerciais e de
prestação de serviços
Lei 9.503 de 23/09/1997 – Código de Trânsito Brasileiro
Lei 6.938 de 31/08/1981 – Política Nacional de Meio Ambiente
Lei 9.317 de 05/12/1996 – Regime tributário das micro empresas e das
empresas de pequeno porte (Simples)
PORTARIAS
Portaria nº 1510 de 21/08/2009 - Disciplina o registro eletrônico de ponto e a
utilização do sistema de registro eletrônico de ponto
Requisitos técnicos e procedimentos para credenciamentos de prestadores
de serviços de vistoria em veículos automotores
Portaria Denatran 1334 dez/2010
Portaria Denatran 312 abr/2010
Portaria Denatran 131 dez/2008
RESOLUÇÕES
Resolução Conama nº 426 – Estabelece novos prazos para o Plano de
Controle da Poluição Veicular e o Programa de Inspeção e Manutenção de
Veículos em Uso.
4.3 MICROAMBIENTE
Para análise do microambiente devemos considerar as variáveis:
fornecedores, concorrentes e consumidores.
4.3.1 MERCADO E CLIENTE
O mercado de reparações no Brasil está em pleno crescimento, segundo
informações do site Automotives Business, o setor de reposição automotiva
movimentou 73,8 bilhões em 2011, um crescimento de 7% em relação ao ano anterior.
50
A maior contribuição vinda do setor de reparação responsável por 32,2
bilhões, seguido do varejo com 16,2 bilhões, autopeças 13,2 bilhões e a distribuição
12,2 bilhões. (Bento, 2011)
Em 2010, o movimento nas oficinas ficou acima da média, sendo o melhor
desempenho desde 2004. Isso aconteceu por causa de vários fatores, o aumento da
frota circulante, além da ampliação da inspeção ambiental veicular para todos os
veículos que circulam na cidade de São Paulo, onde há a concentração de 25% da
frota circulante de todo o País, explica Antônio Fiola, presidente do Sindicato da
Indústria de Reparação de Veículos e Acessórios do Estado de São Paulo (Sindirepa-
SP).
Veja a evolução do faturamento, na tabela 1, número de empresas e
empregos gerados pelo setor de reposição automotiva.
Tabela 2 Canal de Reposição GMA Canal da
reposição Linha do Tempo
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Indústria de autopeças
Faturamento (bilhões)
7,3 7,6 7,5 9,3 9,9 10,8 12,6 13,2
Número de Empresas (Mil)
304 286 280 294 294 294 359 366
Empregos (Mil)
25,1 24,2 23,9 29,3 28,1 27,6 30,5 33,5
Distribuição de
autopeças
Faturamento (bilhões)
8,2 9 9,2 10,5 10,8 10,8 11,7 12,2
Número de Empresas (Mil)
198 217 240 264 265 265 268 272
Empregos (Mil)
33,1 33,3 37 38,9 39,8 39,8 40,2 40,8
Varejo de autopeças
Faturamento (bilhões)
14,8 12,9 12,9 10,8 12 13,4 15,5 16,2
Número de Empresas (Mil)
40 38 35 33,2 32,9 33,2 38,5 38,2
Empregos (Mil)
210 187 175 179,4 117,6 179,4 184,1 183,9
Reparação de Veículos
Faturamento (bilhões)
17,2 17,9 19,7 21 22,4 23,5 29,3 32,2
Número de Empresas (Mil)
119,6 102 92,4 94,7 85,6 87,8 92,1 93,4
Empregos (Mil)
777 625 653 666 671 687,7 711,1 745,9
Total geral Faturamento
(bilhões) 47,5 47,4 49,3 51,6 55,1 58,5 69,1 73,8
Número de Empresas (Mil)
160,1 140,5 127,9 128,5 119,2 121,6 131,2 132,2
Empregos (Mil)
1045,2 869,5 888,9 913,6 856,5 934,5 965,9 1.004,10
Fonte: Bento, 2011
51
O setor de reparação ainda apurou um resultado de crescimento na casa de
6,3% sob o faturamento de 2010, um dos melhores anos do setor com crescimento
de 18%. Em 2010 o movimento das oficinas ficou acima da média, o melhor
desempenho desde 2004.
4.3.2 FORNECEDORES
Como a FAST FUNI trata-se de prestação de serviço, a empresa terá vários
serviços que são necessários para execução dos reparos nos veículos. Esta análise
é de muita importância, pois a FASTT FUNI irá desenvolver parcerias com estes
fornecedores para possibilitar suas operações e trazer ganhos a ambas às partes.
4.3.3 CONCORRENTES
A FAST FUNI está disposta a ingressar em um mercado em pleno
crescimento, porém muito competitivo, tendo concorrentes desde concessionários,
oficina credenciadas das cias e pequenas oficinas familiares. Diante disso
observaram-se dois concorrentes que atuam na cidade em formato similar ao que a
FASTFUNI pretende implantar, e também a referência do mercado que são os
concessionários das montadoras.
Sato martelinho de ouro, oficina que atuam hoje em toda cidade de Curitiba
e região metropolitana. Seu ponto forte é que hoje trabalha em formato de franquia e
muitos empresários já confiam no modelo de gestão por eles desenvolvido. A empresa
tem uma posição na mente do cliente muito forte, pois há tempos atrás investiram forte
em divulgação da marca e no conceito do martelinho de ouro. Hoje sua outra vertente
de atuação é a disponibilização do curso de martelinho de ouro, que consiste no
desamassar peças sem ofensa à pintura. As oficinas atuam com qualquer porte de
serviço de acordo com o ferramental de cada loja, mas seu foco é o serviço de
martelinho de ouro e os cursos.
Jackson martelinho de ouro, oficina que hoje disponibiliza de uma única loja
localizada no bairro Parolim em Curitiba. Seu ponto forte é ter executado uma boa
divulgação da marca e ser lembrada com uma segunda opção como martelinho de
ouro além das oficinas SATO.
Seu ponto forte é a atuação com o martelinho de ouro, e quando não viável é
efetuado a reparação convencional. Seu volume de venda é de uma pequena
52
empresa apesar do reconhecimento da marca. Hoje atua fortemente em parcerias as
concessionárias da região para efetuar seus reparos de funilaria e pintura.
Concessionárias autorizadas são detentores das bandeiras das
montadoras de automóveis, ou seja, homologados para vincular produtos e serviços
em nome do fabricante. Sua maior vantagem é o ser exclusivo detentor da garantia
do fabricante. Atuam com todos os tipos de reparo em funilaria e pintura, e também é
uma exigência das montadoras.
O Destaque é atuar em sinistros atendidos pelas seguradas, mas hoje muitas
delas já focam também o pequeno reparo pela própria procura de seus clientes.
4.4 AMBIENTE INTERNO
No ambiente interno seguindo o conceito das cinco forças de Michael Porter
foi desenvolvido estratégias competitivas para cada uma delas conforme a seguir.
Novos entrantes: Iremos trabalhar com tecnologia de ponta em materiais de
pintura e técnica de reparação para maximizar o aproveitamento no tempo de reparo,
mantendo treinamento de funcionários, e atentos ao lançamento de produtos
buscaremos desenvolver proteção quanto aos novos concorrentes evitando estagnar
no mercado.
Fornecedores: Trabalharemos com fornecedores específicos e pretendemos
criar parcerias sólidas que beneficiem ambas as partes e que possam resultar em
extensão de garantias no quesito pintura e menores custos gerando opções de
descontos nos serviços comercializados.
Clientes: Espera-se um bom relacionamento, concretizando a entrega dos
reparos no prazo definido a fim de criar fidelização, desenvolver um bom atendimento
que busque além da venda um feedback para manter as informações atualizadas
quanto à satisfação do serviço.
Concorrentes: Com investimentos em marketing pretende-se diferenciar dos
concorrentes, pois hoje não campanhas publicitárias voltadas para captação de novos
clientes ou desenvolvimento de marca e com isso buscamos nos firmar na atuação
sobre o nicho de mercado.
Serviços substitutos: Estabelecido parceria com os fornecedores, o projeto
irá procurar comercializar um micro pintura exclusiva do formato de atuação com
garantia superior ao da concorrência.
53
4.5 PESQUISA
Neste momento do projeto desenvolveremos a pesquisa de mercado, para
análise de fornecedores de insumos da parte de pintura que impacta diretamente
sobre a qualidade e as garantias do serviço.
Também sobre o público-alvo, com a intenção de averiguar tendências e
aceitação do conceito do projeto.
4.6 PESQUISA COM FORNECEDORES
Como a FAST FUNI trata-se de prestação de serviço, a empresa terá vários
serviços que são necessários para execução dos reparos nos veículos. Esta análise
é de muita importância, pois a FASTT FUNI irá desenvolver parcerias com estes
fornecedores para possibilitar suas operações e trazer ganhos a ambas às partes. A
empresa em reunião com seus dirigentes desenvolveu critérios que julga necessários
para unir forças ao fornecedor e iniciar a parceria como demostra o quadro 3.
Critérios Principais pontos considerados
Qualidade do produto Efeitos obtidos com a utilização do produto no reparo
Garantias Durabilidade e resolução defeitos
Pós-venda Assistência técnica disponível para formulação das
cores.
Preços / Forma de
pgto.
Custos até 10% do valor do serviço prestado,
parcelamento em até 3 vezes ou mais.
Inovação Materiais que atendam às exigências ambientais e
maximizem a produtividade.
Quadro 4 Critérios para novos fornecedores Fonte: Elaborada pela equipe.
Com isso foi divido em quatro fornecedores que hoje são homologados pela
maioria das montadoras de veículos. As pontuações foram elaboradas pelo Dirigente
Gustavo que tem experiência no setor de reparação atuando como perito automotivo
para empresa Autoreg, orçamentista nas concessionárias Niponsul (Honda), Le Lac
(Peugeot) e Slaviero (Ford).
Desta forma foi elaborada uma pesquisa qualitativa com cinco especialistas
de mercado sendo: dois pintores, um preparador de pintura, um colorista e um gerente
54
de lataria, todos com experiência de atuação com os quatro fornecedores em análise.
Para analisar os fornecedores foram utilizados os critérios de acordo com as
necessidades, e estipulados valores tendo como base a tabela Lickert, os valores
usados variam entre um a cinco, onde um é “Péssimo” e cinco é “Excelente”. Na tabela
2 a tabulação de pontos.
Tabela 3 Critério Tintas
Conceito: Excelente Ótimo Bom Regular Ruim
Pontuação 5 4 3 2 1
Critérios Dupont Sherwin
Willians Basf
Glasurit PPG
Qualidade do produto 23 17 17 19
Garantias 23 18 20 21
Pós-venda 22 20 18 19
Preço/ Forma de Pgto. 21 20 19 20
Inovação 22 18 18 18
TOTAL 111 93 92 97
Fonte: Elaborada pela equipe.
Em análise ao resultado da pesquisa será optado pela empresa DUPONT,
sendo a que melhor se enquadra nos quesitos considerados relevantes para um
fornecedor.
4.6.1 MATERIAIS DE ACABAMENTO E EMBELEZAMENTO
Para matérias de acabamento e embelezamento foi elaborado comparativo
entre a empresa 3M e Sonax.
A 3m é uma empresa americana líder de mercado com atuação global em 6
grupos de negócios. Tem operações em mais de 70 países e vendas em quase 200.
Em 2012 sua venda global atingiu 29 bilhões de dólares. Hoje comercializa mais de
50.000 produtos e aproximadamente 70% dos produtos comercializados no país são
fabricados aqui. Na indústria automobilística e reparação ela conta com a mais
completa linha de produtos sendo adesivos de colagem com alta resistência para
união de latarias e vidros (para-brisa), oferece linha de lixas completa com matérias
de alta tecnologia que permite lixamento a seco e disco de lixas para utilização do
maquinário rookit (politriz de lixamento rápido). Oferece linha de esponjas de alta
absorção para limpeza de superfície antes de aplicação de pintura e pós-polimento,
oferece material de mascaramento que se trata de fitas crepe, filme plástico para
preparação de cabine de pintura e proteção veicular, e ainda o líquido de
55
mascaramento que evita contaminação da pintura por névoa, respingos de tinta,
contaminações. Finalizando com matérias de polimento completo com o sistema
Trizact que permite correções de grandes áreas do verniz e pontuais em apenas duas
etapas o lixamento e aplicação de massa de polir, além de massas de maximização
do brilho com o sistema de espelhamento. (3M, 2012)
A Sonax é líder do mercado alemão em produto de cuidado automotivo. A
marca é representada em mais de 100 países está a mais de 60 anos no mercado.
Ela atua de apenas na parte estética de automóveis com produtos para polimento e
enceramento de pintura, ela conta com a tecnologia avançada da nanopolish sem
aplicação de silicone que facilita a aplicação, seus produtos garantem maior brilho e
isento de hologramas e micro riscos e servem também para remoção da pulverização
de tinta da lataria.
A empresa destaque para várias composições diferentes, mas o foco dos
produtos são as massas e ceras especiais utilizadas em grandes montadoras como a
Infiniti que exporta carros de luxos no Brasil e a Escuderia da Red Bull na fórmula1.
A opção como fornecedor foi pela 3m devido a maior variedade de materiais
a serem utilizados no reparo, facilidade de compra devido a representantes na cidade
de Curitiba, e por proporcionar treinamento à equipe que vai utilizar seus produtos de
polimento na oficina, isso confirmado presencialmente em seu trabalho dentro da
concessionária Slaviero e posterior contato com o revendedor.
4.6.2 FERRAMENTAS
Para esse material ficou definido que será elaborado comparativo de preços
com 2 revendedores de renome e grande conhecimento nessa área de ferramentaria,
sendo a FG (Ferramentas Gerais) e Ferramentas Kennedy. Nessa consulta será
observado especificações técnicas para identificação dos mais tecnológicos e
condizentes com o plano de negócio. Esse levantamento será executado no plano
operacional.
4.7 PESQUISA DE MARKETING
Pesquisa de Marketing é a identificação, coleta, análise e disseminação de
informações de forma sistemática e objetiva e seu uso visa melhorar a tomada de
decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) em
Marketing, segundo Malhotra em seu livro Pesquisa de Marketing, 2001.
56
4.7.1 RESULTADO DA PESQUISA QUALITATIVA
Nessa abordagem foram entrevistados sete possíveis clientes, sendo três
mulheres e quatro homens, todos em ambiente acadêmico e sem relação com o
projeto a fim de obter variações de percepção do conceito e mercado, foram também
abordados quatro especialistas do sendo um perito em automóveis e veículo pesados
que efetue negociações diárias junto as oficina em nome da seguradora, um consultor
técnico de funilaria que é responsável pela venda de serviços, um gerente geral de
pós-venda responsável pela parte estratégica da venda, atendimento ao cliente e
organização operacional, além um pintor de automóveis que operacionaliza o reparo.
Nessa primeira etapa como todos acreditam no conceito de uma oficina
destinada apenas para o pequeno reparo, citam que uma oficina deve sim se
preocupar com o impacto visual, sendo indispensável o bom atendimento e consultoria
sobre os serviços agregando valor ao negócio.
A fidelização apresenta-se como possibilidade a todos eles, pois há muita
concorrência e uma oficina confiável além de obter retorno em nova necessidade
também ganha à indicação dos clientes, as mulheres exaltaram que a consultoria
passa transparência na negociação.
Em relação ao prazo acreditam em maioria que cinco dias são um tempo
aceitável e o agendamento programado um diferencial, pois poderia adaptar sua rotina
semanal a necessidade do serviço, sem comprometer o final de semana, mas ficariam
surpreendidos se o serviço fosse ainda assim antecipado ao prazo de entrega.
Em maioria também acreditam que conseguir um orçamento sem
deslocamento, ou seja, pela internet através de um canal com a oficina, seria um bom
diferencial e procurariam por esse serviço, mas não gostariam de pagar por isso.
Informação da aceitação real deste canal a Fast Funi irá testar em pesquisa
quantitativa. O agendamento programado com pequeno prazo de entrega aliado a
especialidade no pequeno reparo são bons atrativos, e atuar na lacuna de valores até
a franquia foi bem visto pelo público entrevistado, e entendido como uma
especialização frente ao mercado de hoje.
Nessa segunda etapa, com questionamentos aos especialistas, em análise
geral todos acreditam no potencial do conceito e que é possível ser competitivo se
especializando apenas no pequeno reparo, citam que a imagem da oficina é primordial
para se diferenciar e cativar o cliente quanto ao pequeno reparo, à organização,
57
limpeza, fachada e divulgação tende a ser a essência para conquista de seu espaço
frente a grande quantidade de oficinas no mercado.
Hoje a procura por reparos é de todos os portes e a especialização no
pequeno porte abre uma oportunidade muito lucrativa, exige menor capital imobilizado
e margens de retorno maiores e mais rápidas de se atingir, hoje os clientes de todas
as classes sociais tem acesso à compra de veículos e também a procura de reparos
é por todas as classes que adquirem o bem. Como satisfação para o cliente os
especialistas ditam como essencial o cumprimento dos prazos, qualidade,
atendimento consultivo e respeitoso, isso geram mais valia ao negócio.
Quanto à procura por homens ou mulheres as opiniões são bem divididas. E
será comprovada em pesquisa qualitativa.
Ao prazo de cinco dias como máximo de entrega acreditam ser satisfatório ao
público, pois retém o bem apenas dentro da semana não privando o cliente do seu
lazer ao final de semana.
O orçamento on-line foi bem aceito e visto como um bom diferencial para
captação de clientes, mas deve sofrer ressalva para fixação de valores e a cobrança
deste orçamento não deve ocorrer, pois veem que isso deve ser uma opção a mais
para o cliente e a cobrança o afastaria na procura da oficina como opção no reparo,
todos acreditam ser um bom formato empresarial e que será procurado pelos clientes.
O roteiro da Pesquisa Qualitativa encontra-se em Anexo II.
4.7.2 RESULTADO DA PESQUISA QUANTITATIVA.
Com o intuito de verificar se o consumidor utilizaria em serviço de pequeno
reparo, foi realizado entre os dias 19/10/2013 ao dia 26/10/2013 a pesquisa
quantitativa que contou com 100 respostas.
As entrevistas foram realizadas em uma página do Facebook com pessoas
que tenham automóveis. As primeiras questões do formulário foram elaboradas a fim
de traçar um perfil desse consumidor.
No gráfico 9, mostra que a Renda média bruta R$ 2.001,00 a R$ 5.000,00 são
31% dos consumidores, uma boa média per capta para o serviço ofertado que não
deve ultrapassar o valor da franquia em um veículo.
58
Gráfico 9 Renda média Fonte: Google Docs., 2014
A maioria dos consumidores da oficina são homens com 54%, porém a
variação e pequena e a classe feminina deve ser considerada como potencial cliente,
como demostra o gráfico 10.
Gráfico 10 Sexo dos Consumidores Fonte: Google Docs., 2014
Identificamos, pelo gráfico 11, que o público alvo da oficina está na faixa de
18 a 46 anos, porém com maior magnitude entre 25 a 30 anos com 37%, seguido das
faixas de 18 a 24 anos com 22%, e por fim seguida pelas faixas de 31 a 35 anos.
De 5.001,00 a 8.000,00
Até 800,00
De 3.500,00 a 5.000,00
De 2.001,00 a 3.500,00
De 801,00 a 1500,00
De 1.501,00 a 2.000,00
Acima de 10.000,00
Até 800,00 2 2%De 801,00 a 1500,00 7 7%De 1.501,00 a 2.000,00 18 18%De 2.001,00 a 3.500,00 31 31%De 3.501,00 a 5.000,00 31 31%De 5.001,00 a 8.000,00 8 8%Acima de R$ 10.000,00 3 3%
1 - Qual sua renda média bruta?
Masculino; 54
Feminino; 46
2 - Sexo?
Masculino 54 54%Feminino 46 46%
59
Gráfico 11 Idade dos Consumidores Fonte: Google Docs., 2014
Conforme o gráfico 12, a maior concentração dos entrevistados reside na
capital correspondendo 82% da amostra e indicando uma preferência em localização
da FAST FUNI.
Gráfico 12 Cidade onde residem
Fonte: Google Docs., 2014
Foram questionadas quantas vezes os consumidores realizam pequenos
serviços de manutenção e reparo no seu bem em um ano, onde a opção de uma vez
mostrou-se que 48% dos entrevistados e 18% levam duas vezes ao ano, com isso a
FAST FUNI entende que terá que manter ações de comunicação para conquista de
novos clientes, conforme o gráfico 13.
18 a 24 anos; 22
25 a 30 anos; 37
31 a 35 anos; 14
36 a 45 anos; 16
acima de 46 anos; 11
3 - Idade?18 a 24 anos 22 22%25 a 30 anos 37 37%31 a 35 anos 14 14%36 a 45 anos 16 16%acima de 46 anos 11 11%
Curitiba;82
R.M.C; 16
Outras cidades; 2
4- Cidade onde reside?
Curitiba 82 82%R.M.C 16 16%Outras cidades 2 2%
60
Gráfico 13 Manutenção anual Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionado se os consumidores realizariam serviços em uma oficina
destinada apenas para pequenos reparos, 79% responderam que sim, o que confirma
que a especialização nesse nicho de reparo é muito bem aceita pelo público como
demostra o gráfico 14.
Gráfico 14 Serviços destinados Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionado o prazo para a realização do serviço, os consumidores
responderam 75% de 1 a 3 dias, seguido de 3 a 5 dias com 24%, fator que deve ser
levado em consideração na definição da comunicação e das estratégias operacionais
da empresa demostrado no gráfico 15.
1; 482; 18
3; 2
4; 4
mais de 4; 2
nenhuma; 26
5 - Quantas vezes no ano você costuma realizar pequenos reparos e polimentos de pintura do automóvel para revitalização e manutençãodo bem?
1 48 48%2 18 18%3 2 2%4 4 4%mais de 4 2 2%Nenhuma 26 26%
Sim; 79Não; 21
6 - Você realizaria serviços em uma oficina destinada apenas para pequenos reparos e embelezamento?
Sim 79 79%Não 21 21%
61
Gráfico 15 Prazo de entrega Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionado se os consumidores preferem uma oficina mais restrita e
afastada do centro comercial, ou aberta mais próximo ao bairro central, e pesquisa a
mostra que 83% preferem mais centralizada. Opção já considerada na localização da
empresa demostrado no gráfico 16.
Gráfico 16 Preferência pelo local Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionada qual a forma de pagamento mais utilizada para compras
acima de R$ 500,00 reais, onde 66% das respostas mostram que Cartão de crédito o
que demonstra a necessidade de possuir impreterivelmente esse canal de pagamento
para atendimento e concretização de vendas, conforme o gráfico 17.
1 a 3 dias; 75
de 3 a 5 dias; 24
de 5 a 8 dias; 1
10 a 15 dias; 0
7 - Em um serviço de pequeno reparo, quanto tempo você estaria disposto a esperar pela finalização do serviço?
1 a 3 dias 75 75%3 a 5 dias 24 24%5 a 8 dias 1 1%10 a 15 dias 0 0%
Mais restrita e afastada; 17
Mais aberta, bairro central; 83
8 - Você prefere uma oficina...
Mais restrita e afastada 17 17%
Mais aberta, bairro central 83 83%
62
Gráfico 17 Forma de Pagamento Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionado como o consumidor gostaria de receber as novidades dos
serviços para o seu automóvel, 60% tem preferência por e-mail e apresenta-se como
sendo a primeira opção na comunicação de promoções da empresa demonstrada no
gráfico 18.
Gráfico 18 Novidades Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionado quanto o consumidor estaria disposta a pagar pelo serviço de
pequeno reparo, 68% responderam que de R$ 300,00 a 500,00 reais, seguido de
R$ 500,00 a R$ 800,00 reais, com 27%, o que mostra que a venda consultiva é
extremamente necessária para compor os valores de serviços e concretização de
vendas, nesse ponto observa-se que os clientes levam o preço como diferencial de
escolha demonstrado no gráfico 19.
Cartão de Crédito; 66
Cartão de Débito; 23
Dinheiro; 8
Cheque; 3
Cartão de Crédito 66 66%Cartão de Débito 23 23%Dinheiro 8 8%Cheque 3 3%
9 - Qual a forma de pagamento que utiliza em suas compras? Principalemnte para valores acima de R$ 500,00 reais.
E-mail; 60 Telefone; 4
Correspondência; 3
Mídia Social; 33
E-mail 60 60%Telefone 4 4%Correspondência 3 3%Mídia Social (Facebbok) 33 33%
10 - Como você gostaria de receber novidades dos serviços para o seu automóvel?
63
Gráfico 19 Disposição de pagamento Fonte: Google Docs., 2014
Foi questionado se o consumidor gostaria de fazer orçamentos pela internet,
88% responderam que sim, o que deverá ser abordado pela empresa na composição
das estratégias conforme mostra o gráfico 20.
Gráfico 20 Orçamento pela internet Fonte: Google Docs., 2014
No gráfico 21, mostra que o consumidor achou da proposta da empresa FAST
FUNI, e 72% acreditam ser ótima, a proposta seguida de 28% acredita ser bom, o que
demonstra o projeto como promissor.
R$ 300,00 AR$ 500,00; 68
R$ 500,00 A R$ 800,00; 27
R$ 800,00 A R$ 1.200,00; 4
R$ 1.200,00 A R$ 1.500,00; 1
Acima deR$ 1.500,00; 0
11 - Quanto você estaria disposto a pagar em um serviço de pequeno reparo?
R$ 300,00 A R$ 500,00 68 68%R$ 500,00 A R$ 800,00 27 27%R$ 800,00 A R$ 1.200,00 4 4%R$ 1.200,00 A R$ 1.500,00 1 1%Acima de R$ 1.500,00 0 0%
Sim; 88
Não; 12
12 - Você gostaria de realizar orçamentos de serviços de pequenos reparos pela internet?
Sim 88 88%Não 12 12%
64
Gráfico 21 Proposta do projeto Fonte: Google Docs., 2014
No gráfico 22, mostra que o consumidor achou do nome do projeto como
FAST FUNI, com 90% o nome da marca pode ser consolidado.
Gráfico 22 Nome do projeto Fonte: Google Docs., 2014
O formulário da pesquisa Quantitativa encontra-se em Anexo I.
4.7.3 RELATÓRIO DAS PESQUISAS
Com a pesquisa qualitativa obtida, obteve-se uma recepção conceito e
informações importantes como o interesse de orçamentos on-line, a boa aceitação de
prazo definido, e a crença de que esse nicho em estudo pode ser explorado.
Em foco as respostas dos especialistas, podemos notar que a apresentação
do ambiente de atendimento, apresentação pessoal do funcionário e boa
comunicação com o cliente, especialmente no atendimento consultivo, localização da
empresa e a questão da que o orçamento on-line deve conter ressalvas para não gerar
falsos valores são essências para o sucesso.
Ótimo89% Ruim
11%
Ótimo 89 89%Ruim 11 11%
13 - O que você achou da proposta apresentada pela FAST
Bom; 90 Ruim; 10
Bom 90 90%Ruim 10 10%
14 - O que você acha do nome FAST FUNI para uma oficina de lataria e pintua express?
65
Com a pesquisa quantitativa foram observadas as formas de como deve ser
a comunicação com o público-alvo, aceitação do conceito, formas de pagamento,
aceitação de orçamentos on-line, validação do nome da empresa como marca, média
de visitas a oficinas de reparo, avaliação de quanto o preço é importante na decisão,
à renda média do público-alvo, a igualdade de sexo na procura deste tipo de serviço,
a idade do público-alvo, sendo a parte da sociedade mais ativa na economia e também
a preferência por uma localização mais centralizada na cidade.
Por fim podemos afirmar que a conceito de negócio apresentado agrada o
consumidor e viabiliza a continuidade do projeto, com isso acreditamos que se o
projeto se concretizar poderá ser uma nova tendência de serviços em Curitiba.
4.8 MATRIZES DE MARKETING
As matrizes que serão trabalhadas neste projeto são:
Matriz HQ – Hierarquia de Necessidades do Consumidor
Matriz QFD – Função Desdobramento da Qualidade
Matriz ADL – Ciclo de vida de um setor
Matriz SWOT – Análise de Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades
de uma empresa.
4.8.1 MATRIZ HQ
A hierarquia de necessidades do consumidor é elaborada da seguinte forma:
Em Pesquisa Qualitativa (entrevista em profundidade), avaliou-se aleatoriamente,
inicialmente sem estímulo, os fatores considerados importantes; Posteriormente,
se pode introduzir novos fatores e depois, através de técnicas diversas, agrupar
por importância os atributos;
Finalmente, tais atributos e grau de importância são avaliados:
GRAU PRIORIDADE FAST FUNI
1 Qualidade
2 Atendimento
3 Prazo
4 Preço Quadro 5 Hierarquia de necessidades
Fonte: Elaborado pelos autores.
66
4.8.2 MATRIZ QFD
Quality Function Deployment – Função Desdobramento da Qualidade
Como? Pesquisa de satisfação
Pesquisa de opinião
Pesquisa de Satisfação
Preço adequado ao custo benefício.
Qualidade X O que o cliente quer
Atendimento X
Prazo X
Preço X
Quanto? >95% >90% >90%
Entre R$ 60,00 e R$120,00 hora de
trabalho Quadro 6 Matriz QFD
Fonte: Elaborado pela equipe.
4.8.3 MATRIZ ADL OU CICLO DE VIDA
Com a matriz ADL é possível identificar em que estágio do ciclo de vida o setor
se encontra. Com isso é determinado o mix da organização. Abaixo a matriz
demonstra que o mercado está em fase de crescimento conforme o gráfico 23.
Gráfico 23 Ciclo de Vida Reparação de Automóvel Fonte: Alvarenga, 2013
17,2017,90
19,70
21,00
22,4023,50
29,30
32,02
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Faturamentoem Bilhões
Ciclo de Vida de um Mercado de Reparação de Automóvel
67
4.8.4 SWOT
A análise SWOT consiste na elaboração de uma matriz que possibilite
identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da organização.
Quadro 7 SWOT
Fonte: Elaborado pela equipe.
4.8.4.1 Estratégias sobre pontos fracos
Fraquezas - vulnerabilidades da empresa
# Fraquezas Descrição
1 Alto custo com Mão de Obra especializada
Investimento na formação do profissional dentro da própria empresa o que permite trabalhar com margens de custo menor nos formandos e compensar o profissional necessário e de alto custo.
2 Falta de conhecimento da Marca
Investimento em marketing visando diferenciar-se do setor e tornar a marca conhecida
3 Dificuldade de contratação de funcionários capacitados
Visamos constituir parcerias com escolas de especialização como o SESI e o SENAI para captação do profissional em inicio de carreira.
4 Custo inicial de investimento O alto custo inicial do investimento se justifica pela necessidade de um local amplo e ferramentais.
Quadro 8 Fraquezas da Empresa Fonte: Elaborada pelos autores.
Grande quantidade de concorrentes no mercado Aumento da inadimplência dos consumidores Aumento das taxas de juros
Ameaças
Prazo determinado com limitação de serviço Produto de primeira linha que possibilita diferenciação Venda consultiva que valorize o Serviço Atuação em um nicho de mercado ainda não tabelado pela concorrência Know-how na prestação de serviço
Forças
Alto custo com M.O especializada Falta de conhecimento da Marca Dificuldade de contratação de funcionários capacitados Custo inicial de investimento
Fraquezas
Novas tecnologias que permitam melhoria contínua Crescimento do poder de renda da população Aumento da frota de automóveis na cidade Maior escolaridade da população que facilita a venda consultiva
Oportunidades
POSITIVO NEGATIVO
INT
ER
NO
S
EX
TE
RN
OS
68
Ameaças - obstáculos externos
# Ameaças Descrição
1 Grande quantidade de concorrentes no mercado
Para defesa dos concorrentes estabelecidos no mercado a empresa fará anúncios em revistas especializadas a fim de conquistar credibilidade no setor.
2 Aumento da inadimplência dos consumidores
A inadimplência depende da estabilidade econômica do país e para se precaver de calotes a empresa irá trabalhar com parcelamentos através de cartão de crédito e cheques apenas nominais e sob consulta prévia aos órgãos de fiscalização hoje no mercado como SEPROC e SERASA.
3 Aumento das taxas de juros
Os juros dependem da capacidade econômica nacional e as políticas financeiras do governo para mantê-la estável, a empresa para se proteger das variações terá um fundo de investimento paralelo à empresa como fonte de segurança em momentos difíceis da economia.
Quadro 9 Ameaças externas Fonte: Elaborada pelos autores.
4.8.5 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Para que haja um plano de comunicação eficiente, devem-se contemplar os
vários canais de comunicação, dando consistência as ações.
Adotando estratégias em relação aos itens: quando, orçamento disponível, os
melhores veículos para atuar sobre o público-alvo, tempo da ação o qual pode variar
devido ao momento da empresa.
PLANO DE COMUNICAÇÃO
Ação Colaboradores Fornecedores Especialistas Imprensa Clientes
Festa X
E-mail MKT X
Flyer X
E-mail comunicativo
X
Facebook X
Visibilidade Google
X X X X X
Promoção funcionário
X
Revista especializada
X X X X X
Quadro 10 Plano de Comunicação Fonte: Elaborada pelos autores.
69
PLANO 5M´S DE AÇÕES
Ações Missão Moeda Mensagem Meio Mensuração
Festa
Contribuir para boas relações e motivação do funcionário
R$ 1.500,00
Tornar a empresa em um ambiente
acolhedor Evento
Superar as metas em
10%
E-mail MKT Imagem da
empresa Gratuito Produto inovador
Relações púbicas
Ampliar parcerias e garantias
Flyer Divulgação
regional R$
3.000,00
Tornar o produto conhecido na
região
Propaganda e
publicidade
Aumentar em 10% o
volume de vendas
E-mail comunicativo
Contribuir para vendas e imagem
Gratuito Tornar o produto
conhecido e fidelizar clientes
Propaganda e
publicidade
Aumentar em 10% o
volume de vendas
Facebook Contribuir para
vendas e imagem Gratuito Produto inovador
Propaganda e
publicidade
Crescimento em 20% das vendas on-
line
Visibilidade pesquisa Google
Contribuir para vendas e imagem
R$ 3.000,00
Produto inovador Propaganda
e publicidade
Crescimento em 20% das
vendas online
Promoção funcionário
Contribuir para a imagem interna
da empresa
R$ 1.500,00
Qualidade e inovação
Relações publicas
Crítica dos funcionários
Revista especializada
Contribuir para vendas e imagem
R$ 2.000,00
Tornar o produto conhecido com e
qualidade e inovador
Propaganda e
publicidade
Aumentar de 10% o
volume de vendas
TOTAL R$
11.000,00
Quadro 11 5 M's Fonte: Elaborada pelos autores.
70
5 PLANO OPERACIONAL
O plano Administrativo/operacional visa organizar toda operação do
negócio, desde a abordagem ao cliente com detalhamento do seu fluxo de
atendimento, fluxo de produção, qualidade e entrega do serviço.
5.1.1 FLUXO DE ATENDIMENTO
O Fluxo de atendimento tem como objetivo compreender e executar a melhor
forma para abordar o cliente após contato com a empresa, evitando excessos
burocráticos e facilitando a venda.
A FAST FUNI seguindo os resultados da pesquisa e o avanço tecnológico irá
atuar com 2 formatos, abordagem on-line e atendimento presencial.
5.1.2 ABORDAGEM PELA INTERNET:
Muitos dos entrevistados gostariam de ter orçamento facilitado, e com as
tecnologias disponíveis hoje, podemos elaborar orçamento através de fotos dos
veículos, mas para isso teremos um procedimento para que os clientes sigam
disponível em nosso site. O domínio escolhido para a empresa será:
www.fastfuni.com.br. Conforme consulta no site www.registro.com.br, a nomenclatura
está disponível para utilização.
Figura 9 Registro de Domínio
Fonte: (Br, 2015)
O procedimento para a venda dentro do site incluirá um campo de cadastro
com nome completo, telefone, e-mail e endereço físico para monitoramento das
regiões que mais procuram nosso serviço on-line, fornecendo informações ao
marketing quanto a possível expansão de uma filial.
71
O segundo campo será o informativo de como tirar as fotos, sendo:
Tamanho mínimo de 10MB para todas as fotos, visando não carregar demais
a estrutura de servidores.
Sequência de fotos: Será apresentado um modelo básico a ser seguido com
exemplos fotográficos de carros avariados. Essa sequência exige-se 4 fotos
em 45º graus do veículo, fotos detalhadas dos danos e uma foto do
documento do veículo com a intenção de identificar marca, modelo e ano.
Após terá o campo abaixo informando que o prazo para realização do
orçamento é 48 horas, mas receberá uma confirmação automática de envio
por e-mail.
Orçamentos que exijam reparos além do formato da FAST FUNI serão
cordialmente respondidos ao cliente com a informação: Os danos do veículo
excedem o formato de operacional da empresa e não poderão ser realizados.
Os e-mails dos clientes serão direcionados através do site a caixa de e-mail
do orçamentista, será um e-mail exclusivo para esse atendimento. No retorno ao
cliente, além dos valores estimados do prazo médio de reparos, haverá informação
de que o agendamento do conserto pode ser confirmado através de um link, esse link
direciona automaticamente o cadastro do cliente a recepcionista. A recepcionista,
munida do orçamento e prazo, deverá confirmar em até 2 dias a agenda junto ao
cliente. Tendo a venda confirmada, aí é incluso o veículo no agendamento de oficina
e todas as sextas-feiras essa agenda é distribuída para o chefe de oficina para seu
planejamento operacional. Para se resguardar da possível variação de valores entre
o dano em foto e a avaria real, a empresa irá condicionar a validação dos valores e
prazos a uma análise presencial. Tal informação estará explicita para o cliente no site.
A abordagem pela internet será implantada após 6 meses de atuação no
mercado, com o objetivo de termos todas as operações produtivas consolidadas, bem
como vivência no mercado.
5.1.3 ABORDAGEM PRESENCIAL:
Para compreensão e melhor atendimento ao cliente a FAST FUNI
desenvolveu um fluxograma de atendimento obtendo assim visão sistêmica da
operação como um todo.
72
Cliente entrou na oficina
Abordar o cliente
Elaborar orçamento do reparo e opções de venda
Deixar cliente a vontade para conhecer nossos serviços
Cliente quer atendimento?
Formalizar ordem de serviço, com cópia dos documentos e cadastro do
cliente e verificar a disponibilidade da oficina
Agradecer ao cliente, entregar o cartão da oficina para uma próxima
visita.
Cliente adquiriu nossos serviços?
Cliente encosta para reparos.
Cliente retorna para retirar o veículo e então se apresenta o serviço
executado
Não
Sim
Sim
Não
Não há vaga
Identifica-se o porte do acidente e data aberta em agenda, confirmada
aceitação do cliente, fecha-se a programação.
Há vaga
Veículo é recepcionado, onde realiza-se check list de itens e avarias do veículo, coleta-se
assinatura na ordem de serviço e cliente é dispensado
Veículo é consertado e realizado inspeção de entrega
Emite-se a nota fiscal e conclui o atendimento mantendo as portas
abertas para o cliente.
Fluxograma 1 Atendimento aos clientes Fonte: Elaborada pelos autores
73
Com o objetivo de atender os objetivos de marketing o plano operacional
produtivo deve conseguir suprir 10 pequenos reparos, 2 médios reparos 1 reparo
grande dentro da semana.
O Orçamentista: responsável pelas vendas de serviço, atenderá o cliente
presencial e on-line com a elaboração dos orçamentos. Irá predeterminar o prazo
médio de cada reparo e informará a recepcionista para elaboração da agenda
operacional. Deverá formular o check list de entrada do veículo e atendimento técnico
ao cliente até o momento da entrega do conserto.
A Recepcionista: Fará o atendimento prévio aos clientes presenciais e
direcionará para o orçamentista iniciar o atendimento técnico. Responsável pela
formulação e controle da agenda de entrada de veículos na oficina, efetuando contato
com o cliente presencial e on-line para confirmar a presença do veículo e informar os
primeiros passos do processo, com o intuito de não haver furos e a oficina trabalhar
com sua capacidade total. Após check-list de entrada do veículo realizado pelo
orçamentista é responsável por abrir a ordem de serviço coletar assinatura do cliente
e entregá-la ao supervisor.
O Supervisor de reparos: tem a função de coordenar os colaboradores de
produção, bem como distribuição de serviço, monitorar prazo de reparos, controle de
qualidade e também o controle de materiais de consumo, dará suporte as decisões
de demissões e novas contratações, com aplicação de teste de contratação e análise
de desempenho. Eventualmente atenderá os clientes.
O próximo passo é determinar as fases de reparo, quantidade de funcionários
para cada função e de que maneira irão trabalhar. Dessa forma foi elaborada uma
tabela onde fica explicito como irá funcionar o fluxo de agenda e produtivo da oficina.
Nessa tabela há uma observação para o setor de montagem e preparação de pintura,
onde serão intercalados os produtivos semanalmente com o intuito de dividir de forma
justa os portes de serviço.
FUNILEIRO
Segunda-feira Deve reparar os 2 serviços de pequeno porte e 1 de médio porte
Terça-feira Deve reparar o de médio porte e o de grande porte.
Quarta-feira Precisa finalizar o reparo o de grande porte e realizar os 2 pequenos reparos.
Quinta-feira Realizar os 2 pequenos reparos e suporte a montagem.
Sexta-feira Realizar os 2 pequenos reparos e suporte a montagem.
Quadro 12 Funileiro Fonte: Elaborada pelos autores.
74
MONTADOR 1 MONTADOR 2
Segunda-feira
Deve desmontar o serviço pequeno e o de médio porte, na sequência iniciar
e o serviço de grande porte para a semana. Remontar o serviço
pequeno.
Deve desmontar o serviço pequeno de pequeno e o de médio porte, Remontar o serviço pequeno.
Terça-feira
Deve finalizar a desmontagem do serviço de grande porte e realizar a
desmontagem do pequeno. Remontar o serviço pequeno.
Deve desmontagem do serviço de pequeno porte Remontar o serviço
pequeno.
Quarta-feira Deve desmontar o serviço pequeno e
remontá-lo e se possível iniciar de médio porte
Deve desmontar o serviço pequeno e remontá-lo, se possível iniciar o de
médio porte
Quinta-feira
Deve desmontar o serviço pequeno e remontá-lo, finalizar o serviço de pequeno médio porte e iniciar a
montagem do serviço de grande porte
Deve desmontar o serviço pequeno e concluir a montagem do de médio
porte
Sexta-feira Deve concluir a montagem do serviço de grande porte, desmontar o serviço
pequeno e remontá-lo.
Deve desmontar o serviço pequeno e remontá-lo.
Quadro 13 Montador Fonte: Elaborada pelos autores.
PREPARADOR DE PINTURA 1 PREPARADOR DE PINTURA 2
Segunda-feira Deve preparar para a pintura o
serviço de pequeno e iniciar o serviço de médio porte
Deve preparar para a pintura o serviço de pequeno porte.
Terça-feira Deve concluir a preparação para a pintura do serviço de médio porte e
iniciar o de grande porte
Deve preparar para a pintura os 2 serviços de pequeno porte e iniciar o
e médio porte
Quarta-feira
Deve concluir a preparação para a pintura do serviço de grande porte, e preparar para a pintura 1 serviço de
pequeno porte.
Deve concluir a preparação para a pintura do serviço de médio porte, e preparar para a pintura 1 serviço de
pequeno porte.
Quinta-feira Deve preparar para a pintura o serviço de pequeno porte e dar
suporte ao acabamento.
Deve preparar para a pintura o serviço de pequeno porte e dar
suporte ao acabamento.
Sexta-feira
Deve preparar para a pintura o serviço de pequeno porte e dar
suporte ao acabamento.
Deve preparar para a pintura o serviço de pequeno porte e dar
suporte ao acabamento.
Quadro 14 Preparador de Pintura Fonte: Elaborada pelos autores.
PINTOR POLIDOR
Segunda-feira Deve pintar os 2 serviços pequenos. Deve polir os 2 serviços de pequeno
porte e o polimento geral.
Terça-feira Deve pintar os 2 serviços pequenos e
o de médio porte Deve polir os 2 serviços de pequeno
porte e o polimento geral.
Quarta-feira Deve pintar os 2 serviços pequenos e concluir a pintura dos 2 serviços de
médio porte
Deve polir os 2 serviços de pequeno porte 1 de médio porte e o polimento
geral.
Quinta-feira Deve pintar os 2 serviços pequenos e
o de grande porte Deve polir os 2 serviços de pequeno porte 1 de médio porte e o polimento
geral.
Sexta-feira Deve pintar os 2 serviços de pequeno
porte. Deve polir os 2 serviços de pequeno porte 1 de grande porte e o polimento
geral.
Quadro 15 Polidor Fonte: Elaborada pelos autores.
75
5.2 METAS OPERACIONAIS
A FAST FUNI visando obter o máximo em produtividade e eficiência
elaborou uma tabela base para análise de sua equipe operacional, mas essa não
será uma obrigatoriedade para avaliação do desempenho.
O foco da capacidade operacional é dar objetividade a estratégia de
marketing e seguir a agenda de serviços atendendo em prazo máximo de 5 dias. Ao
iniciar das operações será verificado periodicamente se há primordialmente
eficiência sendo a produtividade um segundo plano.
Tabela 4 Produtividade e eficiência
PREVISÃO DE METAS OPERACIONAIS META DE 80% META DE 100%
Funcionários Dias úteis Custo salário Horas
Disponíveis
Produtividade horas trab./ horas disp.
Eficiência horas cobr/ horas trab.
Montador 1 22 R$ 2.412,00 176 140,8% 100%
Montador 2 22 R$ 2.412,00 176 140,8% 100%
Funileiro 22 R$ 2.948,00 176 140,8% 100%
Preparador 1 22 R$ 2.680,00 176 140,8% 100%
Preparador 2 22 R$ 2.680,00 176 140,8% 100%
Pintor 22 R$ 2.948,00 176 140,8% 100%
Polidor 22 R$ 2.010,00 176 140,8% 100%
Gerente adm. 22 R$ 1.340,00
Gerente financeiro 22 R$ 1.340,00
Gerente Operacional 22 R$ 1.340,00
Aux. Limpeza 22 R$ 1.273,00
CUSTOS FIXOS
Água R$ 500,00
Luz R$ 300,00
Telefone R$ 600,00
Internet R$ 180,00
Aluguel R$ 18.000,00
RESULTADO
HORAS DISPONÍVEIS DE VENDAS 1.232 horas
CUSTO DA HORA R$ 34,87
PREÇO DE VENDA R$ 69,75
MÁXIMO PRODUÇÃO R$ 85.932,00
Fonte: Elaborada pela equipe.
Custo de salários + Custos Fixos / horas disponíveis de vendas
Preço de venda x horas disponíveis de vendas
Observando os concorrentes + margem de diferenciação +
margem TMA
76
5.3 Plano de R H
O planejamento de recursos Humanos inicia-se pelo organograma
empresarial visando compreender a estrutura organizacional da empresa como um
todo
Fluxograma 2 Organograma Fonte: Elaborada pelos autores.
5.3.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Serão apresentadas as classificações CBO (Classificação Brasileira de
Ocupações) média dos salários praticados pelo mercado, formação escolar, tempo de
experiência desejado, descrições das características gerais do cargo (habilidades,
competências) gênero, exigências desejadas do candidato e habilidades desejáveis:
Cargo: Gerente de Oficina – CBO 1414-20 Faixa Salarial: R$ 1.500,00 + part. nos lucros Mercado: r$ 5.000,00 a 25.000,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Superior Completo em Administração de empresas
Experiência: 3 anos como gestor nas áreas administrativas
Habilidades e Competências: Conhecimentos em funilaria, pintura, mecânica, orçamentos de
sinistros. Experiência em gestão de oficina de reparos e financeira. Conhecimentos em informática.
Exigências do cargo: Planejam atividades, atendem clientes; administram e estruturam equipes de
trabalho; gerenciam recursos materiais e financeiros, contratos e projetos; promovem condições de
segurança, saúde, meio ambiente e qualidade; assessoram a diretoria e setores da empresa.
Gerência
Orçamentista Supervisor de oficina
Polidor
Preparação Pintura
Pintor
Montador
Funileiro
Colorista
Serviços terceiros
Contabilidade
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Cargo: Vendedor Orçamentista – CBO 5241-05
Faixa Salarial: R$ 2.000,00 Mercado: R$ 2.000,00 a 3.500,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Superior cursando ou segundo grau completo
Experiência: 3 anos na área comercial
Habilidades e Competências: Conhecimentos em funilaria, pintura, mecânica, orçamentos de
sinistros e sistemas orçamentários. Conhecimentos em informática e hábil negociador.
Exigências do cargo: Vendem serviços; planejam e discutem metas e estratégias de venda.
Contatam, Orientam, informam e visitam clientes no pós-venda; acompanham entrega de serviço,
requisitam manutenção de produtos. Relacionam-se com setores da empresa.
Cargo: Supervisor Administrativo – CBO 4101-05
Faixa Salarial: R$ 3.000,00 Mercado: R$ 5.000,00 a 8.000,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Superior Completo em Administração de empresas
Experiência: 3 anos na área comercial
Habilidades e Competências: Conhecimentos em funilaria, pintura, mecânica, orçamentos de
sinistros. Experiência em gestão de oficina com distribuição de serviços, elaboração de prazos de
entrega e conhecimento de ferramentais para o trabalho e informática.
Exigências do cargo: Supervisionam rotinas administrativas em instituições privadas, chefiando
diretamente equipe, auxiliares administrativos, operadores de máquina de escritório e contínuos.
Coordenam serviços gerais de malotes, transporte, cartório, limpeza, terceirizados, manutenção de
equipamento, mobiliário, instalações etc.; administram recursos humanos, bens patrimoniais e
materiais de consumo; gerenciam equipe. Elabora inspeções de qualidade nos reparos.
Cargo: Funileiro de veículos CBO 9913-05 Faixa Salarial: R$ 2.100,00 Mercado: R$ 1.600,00 a R$ 4.000,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Segundo grau completo e curso em funilaria de automóveis
Experiência: 3 anos na área
Habilidades e Competências: Conhecimento em funilaria de automóveis, experiência com solda
mig/mag, repuxadora spotter, ponteadeira de solda, marreta dinâmica e lixadeira.
Exigências do cargo: Confecção e reparação de chapas metálicas em automóveis, regular portas,
capôs e tampas traseiras.
Cargo: Montador de Veículos – CBO 9913-05 Faixa Salarial: R$ 1.500,00 Mercado: R$ 1.000,00 a R$ 2.500,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Ensino médio completo e curso em elétrica automotiva.
Experiência: 1 ano na área
Habilidades e Competências: Organização, facilidade de comunicação, agilidade, iniciativa e
dinamismo. Conhecimentos em instalação elétrica automotiva, montagem e acabamento interno de
veículos, utilização de ferramentas específicas, organização do ambiente de trabalho.
Exigências do cargo: Desmontagem e remontagem de veículos, instalação de componentes elétricos,
elaboração de orçamento das peças complementares não identificadas com o veículo montado.
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Cargo: Pintor de Veículos – CBO 9913-05 Faixa Salarial: R$ 2.100,00 Mercado: R$ 1.800,00 a R$ 4.000,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Segundo grau completo e curso em pintura automotiva
Experiência: 3 anos na área
Habilidades e Competências: Organização, iniciativa e conhecimentos em preparação de pintura,
pintura e polimentos automotivos. Conhecimentos em matérias de pintura, acabamento e
embelezamento.
Exigências do cargo: Aplicação de massa corretiva, base para pintura e isolamento da área a ser
pintado, polimento de pintura.
Cargo: Pintor de Veículos – CBO 5199-35 (Preparador de veículo para pintura)
Faixa Salarial: R$ 1.800,00 Mercado: R$ 1.200,00 a R$ 2.600,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Segundo grau completo e curso em pintura automotiva
Experiência: 3 anos na área
Habilidades e Competências: Conhecimentos em preparação de pintura, pintura e polimentos
automotivos. Conhecimentos em matérias de pintura, acabamento e embelezamento.
Exigências do cargo: Aplicação de massa corretiva, base para pintura e isolamento da área a ser
pintado, polimento de pintura, responsável pela cabine de pintura e formulação das cores com o auxílio
do colorista.
Cargo: Pintor de Veículos – CBO 5199-35 (Polidor automotivo)
Faixa Salarial: R$ 1.200,00 Mercado: R$ 1.200,00 a R$ 2.600,00 Fonte: Pesquisa dos autores
Escolaridade: Segundo grau completo e curso em polimento automotivo
Experiência: 1 anos na área
Habilidades e Competências: Organização, iniciativa e agilidade, conhecimentos em matérias de
acabamento e embelezamento.
Exigências do cargo: Lixamento de pintura, polimento e enceramento de veículos.
A política de cargos e salários tem o objetivo reconhecer o conhecimento,
capacidade e o desempenho do funcionário em suas atividades. O desenvolvimento
técnico-profissional e sua contribuição efetiva para a operação serão os indicadores
para esse reconhecimento.
A gestão de cargos e salários seguirá as premissas:
Relatividade interna: cada cargo tem sua remuneração estipulada conforme
responsabilidades e qualificação para a função
Situação de mercado: os valores de remuneração seguiram os padrões do
mercado para cargos com responsabilidades similares, podendo variar de
79
acordo com a necessidade da empresa em contratá-los, podendo ser acima
do limite inicial em vista do grau de qualificação e experiência do candidato
ou por contingência do mercado.
Equilíbrio econômico da empresa: A política de remuneração levará em conta
o desempenho da empresa e seus resultados.
5.3.2 DEPARTAMENTO PESSOAL
As rotinas trabalhistas (documentação de admissão, salários, rescisão, etc.)
serão terceirizadas para empresas especializadas, por disporem de pessoal
especializado e conhecimento da legislação trabalhista, sendo selecionada a empresa
Sitko Contabilidade por critérios de preço e qualidade e por ter sido escolhida para
cuidar da contabilidade da empresa, conforme demostra a tabela abaixo:
Tabela 5 Custos com tercerização do departamento de RH.
Empresa Gestora de RH Remuneração Custo Mensal Custo Anual
SITKO CONTABILIDADE 1,5 salários mínimos R$ 1.071,00 R$ 12.852,00
Fonte: Elaborada pelos autores.
5.3.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O serviço de recrutamento será terceirizado para empresas especializadas no
ramo, por contarem como banco de dados, corpo técnico formado por psicólogos que
possuem maior habilidade em análise de perfil dos candidatos desejados, com
possibilidades de aplicação de testes de habilidades, personalidade e dinâmica em
grupo. Para tanto deverá ser encaminhado o perfil do profissional desejado, assim
como da vaga a ser ocupada e para tanto foi escolhida a empresa RH Center – Tel.:
(41) 3035-8100 que cobrará o honorário de 50% sobre o primeiro salário do
profissional contratado.
80
Na tabela 7 o demonstrativo dos custos de recrutamento é apresentado.
Tabela 6 Custo de RH
CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Cargos Salário Quantidade % do salário inicial Total
Polidor R$ 1.200,00 1 50% R$ 600,00
Preparador R$ 1.600,00 2 50% R$ 800,00
Pintor R$ 2.000,00 1 50% R$ 1.000,00
Colorista R$ 1.200,00 1 50% R$ 600,00
Montador R$ 1.200,00 2 50% R$ 600,00
Funileiro R$ 1.600,00 1 50% R$ 800,00
Martelinho R$ 1.500,00 1 50% R$ 750,00
Lavador R$ 1.200,00 1 50% R$ 600,00
Orçamentista R$ 2.000,00 1 50% R$ 1.000,00
Auxiliar de Limpeza R$ 950,00 1 50% R$ 475,00
TOTAL R$ 9.925,00
Fonte: Elaborada pelos autores.
5.3.4 SELEÇÃO
Depois de concluído o processo de recrutamento e aplicação dos testes de
avaliação ou dinâmicas em grupo, os candidatos melhor avaliados passarão por
entrevistas com a diretoria para que seja concluído o processo de seleção, devendo
o futuro colaborador submeter-se a exame médico admissional e providenciar a
entrega dos documentos requeridos pelo departamento de recursos humanos.
5.3.5 INTEGRAÇÃO
O processo de integração será ministrado pela empresa no primeiro dia de
trabalho, serão apresentados os colegas de trabalho, missão, visão e valores,
regulamentos internos, rotinas de trabalho, descrição e modo da execução das tarefas
de trabalho.
5.3.6 DESENVOLVIMENTO
O Processo de desenvolvimento será anual dos profissionais da FAST FUNI
e será composto por participação de palestras da equipe operacional, nas áreas
administrativas tecnológicas, finanças básicas, aprendizagem em serviços
administrativos, capacitação e supervisão de serviços gerais, conforme a planilha
abaixo.
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Tabela 7 Plano de Treinamento
PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
CARGOS Diretor Geral Supervisão Ass. Administrativos Operacional Aux. Limpeza
CURSOS Gratuito
(SEBRAE) Gratuito
(SEBRAE) Gratuito
(SEBRAE) Gratuito
(SEBRAE)
Palestras Gratuito
(SEBRAE) Gratuito
(SEBRAE) Gratuito(SEBRAE)
Gratuito (SEBRAE)
Finanças Básicas Gratuito(SEBRAE)
Organização 5-S Gratuito(SEBRAE)
Aprendizagem em Serviços Administrativos Gratuito (Facop)
Curso capacitação em serviços Gerais Gratuito (Facop)
TOTAL R$ 0,00
Fonte: Elaborado pela equipe.
5.3.7 POLÍTICA DE GANHO POR PRODUÇÃO:
Bônus: Com a intenção de valorizar a determinação da equipe e seu
desempenho a FAST FUNI irá conceder uma política de bônus por resultados ao
alcance de metas.
A cada mês a empresa deverá criar uma meta de faturamento e satisfação do
cliente a ser alcançada, tendo a equipe obtido êxito nas metas a gerência deverá
premiá-los, podendo ser as seguintes opções:
Bônus em dinheiro: uma parcela a ser dívida em igual para toda equipe.
Confraternização: uma reunião para confraternização do bom resultado da
empresa em forma de churrasco ou almoço familiar.
Folga programada: a equipe poderá planejar uma folga para uma data
específica e necessária ao funcionário em comum acordo com a gerência.
As técnicas de avaliação de desempenho serão de três formas:
Avaliação indireta: O chefe de oficina e os gerentes serão avaliadores,
os funcionários serão observados e avaliados nos seguintes pontos:
Produtividade
Qualidade no serviço
Trabalho em equipe
Comprometimento e dedicação
Pró-atividade
A segunda forma de avaliação será da equipe de administração, sob
responsabilidade dos gerentes:
Avaliará habilidades de liderança
Capacidade de motivar a equipe
por um objetivo
Habilidades de negociação
Técnicas de venda
82
E a terceira é análise da equipe como um todo:
Metas de produção e vendas, desenvolvidas de 3 em 3 meses
Além destas a empresa irá avaliar utilizar um formulário para avaliação de
todos os funcionários, conforme apresentado no quadro16.
Avaliação de Desempenho
Nome do funcionário: Cargo:
Avaliação do período:
Supervisor: Cargo:
Departamento:
METAS E OBJETIVOS DURANTE ESTE PERÍODO DE AVALIAÇÃO
REALIZAÇÕES, ÊXITOS PESSOAIS E RESPONSABILIDADES (preenchido pelo funcionário)
AVALIAÇÃO (preenchido pelo supervisor)
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS E ÁREAS A SEREM DESENVOLVIDAS
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
METAS E OBJETIVOS PARA O PRÓXIMO PERÍODO DE AVALIAÇÃO
ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO ASSINATURA DO SUPERVISOR
Nome: Data:
Nome: Data:
Quadro 16 Formulário de Avaliação e Desempenho Fonte: Elaborado pela equipe.
5.3.8 ENCARGOS SOCIAIS E TRABALHISTAS
Sobre os salários pagos aos trabalhadores brasileiros registrados no regime
CLT (Constituição das leis trabalhistas) incidem diversos encargos sociais e
trabalhistas para a empresa que não pertencem ao regime fiscal do Simples, conforme
demostra a tabela 9.
83
Tabela 8 Encargos Sociais e Trabalhistas
ENCARGOS SOCIAIS E TRABALHISTAS
ENCARGOS DIRETOS 8%
FGTS 8%
PROVISÕES 21%
FÉRIAS + 1/3 + ENCARGOS 12%
13º SALÁRIO + ENCARGOS 9%
INDENIZAÇÕES 5%
TOTAL DOS ENCARGOS 34% Fonte: Elaborado pela equipe.
Tabela 9 Desconto de Benefícios
BENEFÍCIOS
VALE TRANSPORTE 6% DESCONTADO OPCIONAL
VALE REFEIÇÃO 20% DO VALE REFEIÇÃO
Fonte: Elaborada pelos autores.
Tabela 10 Salários + encargos trabalhistas
SALÁRIOS + ENCARGOS TRABALHISTAS + BENEFÍCIOS
Cargos Salários Quantidade Encargos (34%) Total/mês
Gerente Administrativo R$ 1.000,00 1 R$ 340,00 R$ 1.340,00
Gerente Operacional R$ 1.000,00 1 R$ 340,00 R$ 1.340,00
Gerente Marketing R$ 1.000,00 1 R$ 340,00 R$ 1.340,00
Polidor R$ 1.500,00 1 R$ 510,00 R$ 2.010,00
Preparador R$ 2.000,00 2 R$ 680,00 R$ 5.360,00
Pintor R$ 2.200,00 1 R$ 748,00 R$ 2.948,00
Montador R$ 1.800,00 2 R$ 612,00 R$ 4.824,00
Funileiro R$ 2.200,00 1 R$ 748,00 R$ 2.948,00
Orçamentista R$ 2.000,00 1 R$ 680,00 R$ 2.680,00
Auxiliar de Limpeza R$ 950,00 1 R$ 323,00 R$ 1.273,00
TOTAL MENSAL R$ 26.063,00
TOTAL ANUAL R$ 312.756,00
Fonte: Elaborado pela equipe.
5.3.9 ALTERAÇÕES SALARIAIS
Para alterações salariais e incentivos ao desenvolvimento a FAST FUNI irá
considerar as seguintes opções:
Promoção vertical: Através da análise gerencial e necessidade do negócio,
o funcionário que atender outra especificação na área administrativa, ao
surgir a oportunidade, será priorizado na função ante a busca no mercado.
Essa variação de salário deverá estar em um acréscimo em até 5% a.a.
FÉRIAS
100% + 33,33% (ADICIONAL) = 133,33% 133,33% / 12 = 11,11% 11,11% X 8% ( ENC. DIRETOS) = 12%
FÉRIAS 100% + 33,33% (ADICIONAL) = 133,33% 133,33% / 12 = 11,11% 11,11% X 8% ( ENC. DIRETOS) = 12%
13º SALÁRIO 100% / 12 = 8,33% 11,33% X 8% (ENC. DIRETOS) = 9%
13º SALÁRIO 100% / 12 = 8,33% 11,33% X 8% (ENC. DIRETOS) = 9%
Centro de Custos
Centro de Custos
Centro de Custos
Centro de Custos
Plano de Contas
Plano de Contas
Plano de Contas
Plano de Contas
FÉRIAS 100% + 33,33% (ADICIONAL) = 133,33% 133,33% / 12 = 11,11% 11,11% X 8% ( ENC. DIRETOS) = 12%
FÉRIAS 100% + 33,33% (ADICIONAL) = 133,33% 133,33% / 12 = 11,11% 11,11% X 8% ( ENC. DIRETOS) = 12%
13º SALÁRIO 100% / 12 = 8,33% 11,33% X 8% (ENC. DIRETOS) = 9%
13º SALÁRIO 100% / 12 = 8,33% 11,33% X 8% (ENC. DIRETOS) = 9%
Centro de Custos
13º SALÁRIO 100% / 12 = 8,33% 11,33% X 8% (ENC. DIRETOS) = 9%
13º SALÁRIO 100% / 12 = 8,33% 11,33% X 8% (ENC. DIRETOS) = 9%
84
Promoção horizontal: Através da análise gerencial e ganho de produtividade
superior aos demais da equipe o funcionário destaque poderá ter seu salário
base ampliado em até 5% a.a. como forma de reconhecimento.
Tabela 11 Reajustes Salárias
PREVISÃO DE REAJUSTES SALARIAIS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS
Cargos Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Gerente Administrativo R$ 1.340,00 R$ 1.407,50 R$ 1.477,35 R$ 1.551,22 R$ 1.628,78
Gerente Operacional R$ 1.340,00 R$ 1.407,50 R$ 1.477,35 R$ 1.551,22 R$ 1.628,78
Gerente Marketing R$ 1.340,00 R$ 1.407,50 R$ 1.477,35 R$ 1.551,22 R$ 1.628,78
Polidor R$ 2.010,00 R$ 2.110,50 R$ 2.216,03 R$ 2.326,83 R$ 2.443,17
Preparador R$ 5.360,00 R$ 5.628,00 R$ 5.909,40 R$ 6.204,87 R$ 6.515,11
Pintor R$ 2.948,00 R$ 3.095,40 R$ 3.250,17 R$ 3.412,68 R$ 3.583,31
Montador R$ 4.824,00 R$ 5.065,20 R$ 5.318,46 R$ 5.584,38 R$ 5.863,60
Funileiro R$ 2.948,00 R$ 3.095,40 R$ 3.250,17 R$ 3.412,68 R$ 3.583,31
Orçamentista R$ 2.680,00 R$ 2.814,00 R$ 2.954,70 R$ 3.102,44 R$ 3.257,56
Auxiliar de Limpeza R$ 1.273,00 R$ 1.336,65 R$ 1.403,48 R$ 1.473,66 R$ 1.547,34
Fonte: Elaborada pelos autores.
Tabela 12 Reajuste em 5 anos
PREVISÃO DE REAJUSTES ANUAIS SALARIAIS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS
Cargos Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Gerente Adm. R$ 16.080,00 R$ 16.884,00 R$ 17.728,20 R$ 18.614,61 R$ 19.545,34
Gerente Ope. R$ 16.080,00 R$ 16.884,00 R$ 17.728,20 R$ 18.614,61 R$ 19.545,34
Gerente MKT R$ 16.080,00 R$ 16.884,00 R$ 17.728,20 R$ 18.614,61 R$ 19.545,34
Polidor R$ 24.120,00 R$ 25.326,00 R$ 26.592,30 R$ 27.921,92 R$ 29.318,01
Preparador R$ 64.320,00 R$ 67.536,00 R$ 70.912,80 R$ 74.458,44 R$ 78.181,36
Pintor R$ 35.376,00 R$ 37.144,80 R$ 39.002,04 R$ 40.952,14 R$ 42.999,75
Montador R$ 57.888,00 R$ 60.782,40 R$ 63.821,52 R$ 67.012,60 R$ 70.363,23
Funileiro R$ 35.376,00 R$ 37.144,80 R$ 39.002,04 R$ 40.952,14 R$ 42.999,75
Orçamentista R$ 32.160,00 R$ 33.768,00 R$ 35.456,40 R$ 37.229,22 R$ 39.090,68
Auxiliar de Limpeza R$ 15.276,00 R$ 16.039,80 R$ 16.841,79 R$ 17.683,88 R$ 18.568,07
Total R$ 336.876,00 R$ 277.741,80 R$ 291.628,89 R$ 306.210,33 R$ 321.520,85
Fonte: Elaborada pelos autores.
5.3.10 CUSTO DO RH
Para apuração do custo total dos Recursos Humanos no primeiro ano, foram
computados os valores dos salários, encargos sociais e trabalhistas + Gestão de RH
+ Recrutamento e seleção + Treinamento, como demonstra a tabela anterior.
85
Tabela 13 Custo total de RH
Custo Total de RH Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Salários R$ 312.756,00 R$ 328.393,80 R$ 344.813,49 R$ 362.054,16 R$ 380.156,87
Benefícios R$ 51.480,00 R$ 54.054,00 R$ 56.756,70 R$ 59.594,54 R$ 62.574,26
Gestão de RH R$ 12.852,00 R$ 13.494,60 R$ 14.169,33 R$ 14.877,80 R$ 15.621,69
Recrutamento R$ 9.925,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Treinamento R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
TOTAL RH R$ 387.013,00 R$ 395.942,40 R$ 415.739,52 R$ 436.526,50 R$ 458.352,82
Fonte: Elaborada pelos autores.
5.3.11 DESENVOLVIMENTO HUMANO.
Com foco no desenvolvimento social e profissional de sua equipe a FAST
FUNI irá conceder benefícios além do salário objetivando o crescimento das pessoas
e da própria organização.
Os benefícios de entrada da empresa no mercado:
Vale transporte – para deslocamento entre casa e trabalho
Vale refeição – garantir o almoço dos funcionários durante o período
de trabalho.
Após os primeiros 5 anos a empresa tem a ideia de estender mais 2
benefícios:
Plano de saúde – fornecer assistência médica aos colaboradores da
empresa.
Vale curso – arcar com 10% do custo de cursos optados pelo
funcionário e relacionados com as atividades da empresa.
5.4 INVESTIMENTO INICIAL PARA FERRAMENTAS OPERACIONAIS
Optado pelo fornecedor de matérias Ferramentas Kennedy, por conceder 15%
de desconto em compras à vista ou parcelamento em até 10x sem juros, sendo essa
prevalecendo sobre o concorrente FG- Ferramentas Gerais.
No setor de Pintura e Acabamento, foi mantido conforme pesquisa de
fornecedores, o Maquinário de Tintas pela empresa Darka, a qual é o representante
do fabricante Dupont.
86
INVESTIMENTO OFICINA TOTAL
PINTURA, MONTAGEM E FUNILARIA R$ 107.805,40
Tabela 14 Ferramentas Setor Funilaria
FERRAMENTAS SETOR FUNILARIA QUANT. PREÇOS UNIT. TOTAL
CONJUNTO DE SOLDA - OXIGÊNIO ACETILENO PPU - FAMABRAS 1 R$ 2.119,64 R$ 2.119,64
ALINHADOR DE MONOBLOCO - CYBORG - TG/ESP- FERRAMENTAS SANTA CATARINA
1 R$ 3.570,00 R$ 3.570,00
ESTICADOR PARA LATARIA - FERRAMENTAS SANTA CATARINA 1 R$ 475,78 R$ 475,78
SOLDA MIG/MAG - ELÉTRICA - 200 AMPERES COM TOCHA - GAMMA 1 R$ 2.194,37 R$ 2.194,37
MÁSCARA DE SOLDA - CARBOGRAFITE - VISOR FIXO 1 R$ 28,60 R$ 28,60
REPUXADEIRA ELÉTRICA - SPOTECAR - ANALÓGICA 1 R$ 1.811,17 R$ 1.811,17
REBATEDOR/MARRETA DINÂMICA C/ 5 PONTEIRAS - V8 BRASIL 1 R$ 1.204,67 R$ 1.204,67
KIT MARTELO E TASSO P/ LATARIA – BREMEN 1 R$ 170,51 R$ 170,51
MACACO TIPO JACARÉ - J 5000 - 5 TON –BOVENAU 1 R$ 1.636,29 R$ 1.636,29
ARMÁRIO PARA FERRAMENTAS C/ CHAPA PERFURADA EM AUCATEX – CMB
1 R$ 331,90 R$ 331,90
FURADEIRA IMPACTO MANDRIL 1/2 650 WATS VEL. REVERSIVEL E VARIÁVEL – DEWALT
1 R$ 323,59 R$ 323,59
ESMERILHADEIRA ANGULAR 4,1/2 - DWE4020SI COM MALETA DE PONTAS – BOSCH
1 R$ 277,04 R$ 277,04
SERRA SABRE A BATERIA – BOSCH 1 R$ 856,96 R$ 856,96
JOGO DE PONTAS BITS PARA PARAFUSAR - DEWALT 1 R$ 74,78 R$ 74,78
PRENSA - TORNO DE BANCA PROFISSIONAL - MOTOMIL 1 R$ 332,37 R$ 332,37
MOTOESMIRIL – MOTOMIL 1 R$ 470,42 R$ 470,42
LIMA REDONDA – NICHOLSON 1 R$ 30,87 R$ 30,87
TRENA 5 METROS 1 R$ 11,23 R$ 11,23
ESQUADRO PROFISSIONAL 12 STANLEY 1 R$ 60,49 R$ 60,49
DISCO DE CORTE P/METAL - BOSCH - 5 UNIDADES 1 R$ 4,34 R$ 4,34
ABAFADOR DE RUÍDOS – CARBOGRAFITE 1 R$ 22,58 R$ 22,58
ÓCULOS DE SEGURANÇA CARBOGRAFITE 1 R$ 2,75 R$ 2,75
SUPORTE/ARCO DE LIMA P/ FUNILEIRO ARPEX 1 R$ 72,93 R$ 72,93
CAIXA DE FERRAMENTAS 65 PEÇAS-ROTHENBERGER 1 R$ 1.034,75 R$ 1.034,75
TOTAL R$ 17.118,03
Fonte: Elaborada pelos autores.
87
Tabela 15 Ferramentas Pintura
Ferramentas setor Pintura e Acabamento c/ Fabricantes Quant Preços Unit. Total
Lixadeira orbital c/ aspiração DR3-827a 10.000 rpm - LDR2 2 R$ 497,11 R$ 994,22
Bases para lixadeira c/ aspiração - LDR2 8 R$ 42,98 R$ 343,84
Máquina p/ formulação de tinta à base d’água computador e bases 1 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00
Pistola de pintura gravidade (para aplicação de tinta) - PUMA 1 R$ 726,60 R$ 726,60
Pistola de pintura sucção (para aplicação de primer) - PUMA 5 R$ 341,90 R$ 1.709,50
Mangueira ar e água – ARPEX 5 R$ 3,17 R$ 15,85
Tubo espiral de conexão 1/4 - ARPEX - 8mm 2 R$ 35,67 R$ 71,34
Racord/engate rápido – SCHWEERS 3 R$ 1,99 R$ 5,97
Engate rápido metálica rosca 1/4 – SCHWEERS 3 R$ 12,62 R$ 37,86
Abraçadeira micro 8 a 13 mm – SCHWEERS 6 R$ 0,67 R$ 4,02
Suporte para preparação de para-choques - LG EQUIPAMENTOS 2 R$ 207,56 R$ 415,12
Suporte p/ pintura de capôs e peças - LG EQUIPAMENTOS 1 R$ 255,29 R$ 255,29
Cavalete para preparação de peças - LG equipamentos 3 R$ 172,39 R$ 517,17
Compressor ar 20 pés-leve -200 litros-140 libras-trifásico MOTOMIL 1 R$ 3.164,82 R$ 3.164,82
Secadores Crono 4 lâmpadas - 4000 watts - monofásico - V8 Brasil 1 R$ 2.144,94 R$ 2.144,94
Politroz/lixadeira angular 7" (para polimento) - V8 Brasil 1 R$ 461,00 R$ 461,00
Aspirador Turbo 1600 - 25 litros - Uso profissional - WAP 1 R$ 878,75 R$ 878,75
Carro oficina p/ ferramentas 1 gaveta, chapa de aço - MARCON 2 R$ 251,78 R$ 503,56
Jogo de lixas disco Velcro 5 peças – BOSCH 1 R$ 18,66 R$ 18,66
Lixa disco fibra para ferro – BOSCH 6 R$ 3,59 R$ 21,54
Abafador de ruídos – CARBOGRAFITE 3 R$ 22,59 R$ 67,77
Silicone Acético transparente – TEKBOND 2 R$ 12,37 R$ 24,74
Óculos de segurança CARBOGRAFITE 3 R$ 2,75 R$ 8,25
Cabine de pintura - DMC 1 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
TOTAL R$ 85.390,81
Ferramentas setor Montagem c/ fabricantes Quant. Preços unit. Total
Porta para-choques 8 lugares - LG EQUIPAMENTOS 1 R$ 207,56 R$ 207,56
Suporte porta peças 6 lugares - LG EQUIPAMENTOS 1 R$ 665,85 R$ 665,85
Grampeador pneumático – PUMA 1 R$ 252,22 R$ 252,22
Rebitador Pneumático – PUMA 1 R$ 644,77 R$ 644,77
Chave de impacto com kit de soquetes – PUMA 1 R$ 896,47 R$ 896,47
Ventosa quadrupla para para-brisas - LG EQUIPAMENTOS 2 R$ 95,43 R$ 190,86
Carro oficina desmontável 20 gavetas plásticas 1 gaveta metálica – PRESTO
2 R$ 324,91 R$ 649,82
Bancada fechada e soldada 4 portas – FERCAR 1 R$ 982,90 R$ 982,90
Ferro de solda 70 watts – TRAMONTINA 2 R$ 34,48 R$ 68,96
Jogo de extratores de cavilhas, forro e acabamento 2 R$ 88,01 R$ 176,02
Caixa de ferramentas 65 peças ROTHENBERGER 2 R$ 1.034,75 R$ 2.069,50
Estilete largo emborrachado 2 R$ 15,18 R$ 30,36
Abafador de ruídos – CARBOGRAFITE 1 R$ 22,58 R$ 22,58
Óculos de segurança CARBOGRAFITE 1 R$ 2,75 R$ 2,75
Chave de teste polaridade – SATA 1 R$ 28,70 R$ 28,70
TOTAL R$ 5.296,56
Fonte: Elaborada pelos autores.
88
5.5 PLANO DE INFORMÁTICA
Será elaborado no plano de TI –Tecnologia da Informação, hardware,
software, rede de comunicação e seus relatórios diários estarão disponíveis para a
área financeira, operacional e vendas.
A empresa escolhida para a implementação de TI e criação de Home Page foi
a WRF Sistemas, situada em Curitiba: e-mail [email protected], telefone:
3275 6900, por questões de confiabilidade.
5.5.1 SOFTWARES
Sistema operacional Windows 8.1 Antivírus Avast
Gestão de ERP: Conta Azul Pacote Office 2013
Audatex
89
5.5.2 CUSTO DE SOFTWARE
A tabela demonstra o total de investimentos na compra ou licenciamento de
softwares.
Tabela 16 Softwares
SOFTWARES - CUSTO VARIÁVEL
Produtos Quant. Unid. (R$) Total
Windows 8.1 2 R$ 359,00 R$ 718,00
Antivírus Avast 3 R$ 119,00 R$ 357,00
ERP Conta Azul 1 R$ 1.188,00 R$ 1.188,00
Pacote Office 2013 2 R$ 809,00 R$ 1.618,00
Audatex 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
TOTAL R$ 4.881,00 Fonte: Elaborada pelos autores.
5.5.3 CUSTOS DE HARDWARE
A tabela apresenta os custos dos equipamentos de TI, onde estão separados
os valores para implantação e manutenção mensal.
Tabela 17 Hardwares
Hardwares
Produtos Quant Unid. (R$) Total
Servidor Dell Power Edge
T110
1 R$ 3.144,00 R$ 3.144,00
Impressora HP LaserJet Pro M1132
2 R$ 719,00 R$ 1.438,00
Dell Vostro Slim 260s + Monitor
5 R$ 1.800,00 R$ 7.200,00
Modem/roteador Wireless Dsl-2640b
1 R$ 79,90 R$ 79,90
TOTAL R$ 14.540,80 Fonte: Elaborada pelos autores.
5.6 REFORMAS
Para a reforma do estabelecimento, foi decidido a terceirização do serviço, a
empresa escolhida para a reforma será a Pronto Serviços. CNPJ: 18.551.387/0001-
30. Contato: Thiago. Fone: 41 -8538-2576.
90
Tabela 18 Reforma do Comércio
REFORMA QUANT VALOR UNI VALOR TOTAL
Pintura de fachada - com logomarca 1 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00
Pintura de box 6 R$ 100,00 R$ 600,00
Pintura recepção 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Luminária galpão - teto - industrial cii39 - cortelux 10 R$ 95,00 R$ 950,00
Instalação de saída de ar - comp. pra box 1 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00
Instalação elétrica - fiação e pontos de tomada 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Assento sanitário almofadado thema BC (Incepa) 6 R$ 79,70 R$ 478,20
Espelho cristal clean reno 50x55 - pontto lavabo 3 R$ 109,90 R$ 329,70
Torneira para banheiro/lavatório automática 4 R$ 69,90 R$ 279,60
TOTAL R$ 12.937,50
Fonte: Elaborada pelos autores.
5.7 MÓVEIS
Tabela 19 Móveis
MOVEIS QUANT PREÇO UNIT PREÇO TOTAL
Mesa Reta Painel com Gaveteiro Pedestal 4 Gavetas 1,20x70 (gerencia)
6 R$ 584,64 R$ 3.507,84
Armário Baixo 2 Portas Palissandro Ártico/Barrique 74x89,6x45
2 R$ 490,56 R$ 981,12
Armário Alto 2 Portas e Vão Lateral Direito Amantea/Palissandro
2 R$ 795,87 R$ 1.591,74
Cadeira Giratória Lâmina Diretor Costura Base Preta – Gerência
3 R$ 304,67 R$ 914,01
Cadeira Giratória Costureira Secretária Base Preta – Clientes
6 R$ 160,16 R$ 960,96
Cadeira Giratória Lâmina Diretor Gomada Base Preta – Operadores
3 R$ 267,60 R$ 802,80
Sofá 3 Lugares Decorare Vilarreal - Linoforte 1 R$ 764,15 R$ 764,15
Sofá 2 Lugares Decorare Vilarreal - Linoforte 1 R$ 611,15 R$ 611,15
Telefone c/ Fio 5 Funções e Chave Bloqueadora - Intelbras TC 500
5 R$ 53,90 R$ 269,50
Persiana Premier PVC 4 R$ 149,90 R$ 599,60
Cortina Blackout 2 R$ 64,99 R$ 129,98
Smart TV LED 32’’ Samsung Full HD 3 HDMI, 2 USB, Picture in Picture
1 R$ 1.249,00 R$ 1.249,00
Cafeteira elétrica Mondial Smart 3 R$ 62,90 R$ 188,70
Rack Artany Blues para TV’s até 60” - Preto 1 R$ 379,90 R$ 379,90
Central Telefônica PABX 2 Linhas 8 Ramais Conecta Intelbras
1 R$ 358,00 R$ 358,00
Armário Roupeiro De Aço E Vestiários 6 Portas 2 R$ 384,00 R$ 768,00
Tapete de entrada 2 R$ 29,90 R$ 59,80
Tapete 1,20x1,150 1 R$ 155,00 R$ 155,00
Cesto De Lixo Office Telado Na Cor Preta Bella507 01 - 26cm
5 R$ 25,99 R$ 129,95
Cesto de lixo preto com tampa 100 litros 7 R$ 59,90 R$ 419,30
Material de Escritório 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
TOTAL R$ 16.340,50
91
5.8 ATIVIDADES FINANCEIRAS
Tem por objetivo controlar os lançamentos de entradas de receitas, saídas de
caixa, controle de bancos, custos, emissões de relatórios financeiros e contábeis,
objetivando a análise e decisões dos rumos da empresa
Centro de
Custos
Plano de Contas
Caixa Contas a
Pagar Contas a Receber
Compras Despesas Faturamento
Vendas
Bancos Custos Relatórios
Financeiros Relatórios Contábeis
Análise de Decisões
Fluxograma 3 Atividades Financeiras Fonte: Elaborada pelos autores.
92
6 PLANO FINANCEIRO
Neste capítulo será analisada os investimentos, fontes de recursos, projeções
de custos, despesas, DRE, fluxo de caixa e os indicadores para análise de viabilidade
do negócio através da TIR, VPL e PAYBACK.
6.1 PREVISÃO DE RECEITA
Com a previsão de vendas elaborada a partir da tabela de preços de
marketing, pode-se prever a receita da empresa, a seguir segue demonstração em
meses do primeiro ano, recebimentos a vista e a prazo.
Tabela 20 Previsão de Vendas
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
R$ 13.220,31 R$ 26.440,62 R$ 39.660,92 R$ 52.881,23 R$ 66.101,54 R$ 79.321,85
JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
R$ 92.542,15 R$ 105.762,46 R$ 118.982,77 R$ 132.203,08 R$ 145.423,38 R$ 158.643,69
1º ANO 2º ANO 3º ANO 4º ANO 5º ANO
R$ 1.031.184,00 R$ 1.082.743,20 R$ 1.136.880,36 R$ 1.193.724,38 R$ 1.253.410,60
Fonte: Elaborada pelos autores.
6.2 PREVISÃO DE INVESTIMENTOS
Na análise de investimentos são previstos todos os gastos necessários para
a compra de equipamentos, reformas, instalações em geral, que demandarão a
injeção de recursos prévios ao início das atividades da empresa, oriundos de capital
próprio dos investidores.
INVESTIMENTOS
FERRAMENTAS SETOR MONTAGEM
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Porta para-choques 8 lugares 1 R$ 207,56 R$ 207,56
2 Suporte porta peças 6 lugares 1 R$ 665,85 R$ 665,85
3 Grampeador pneumático 1 R$ 252,22 R$ 252,22
4 Rebitador Pneumático 1 R$ 644,77 R$ 644,77
5 Chave de impacto com kit de soquetes 1 R$ 896,47 R$ 896,47
6 Ventosa quadrupla para manusear para-brisas 2 R$ 95,43 R$ 190,86
7 Carro oficina desmontável 20 gavetas plásticas 1 gaveta metálica 2 R$ 324,91 R$ 649,82
8 Bancada fechada e soldada 4 portas 1 R$ 982,90 R$ 982,90
9 Ferro de solda 70 watts – Tramontina 2 R$ 34,48 R$ 68,96
10 Jogo de extratores de cavilhas, forro e acabamento. 2 R$ 88,01 R$ 176,02
93
11 Caixa de ferramentas 65 peças 2 R$ 1.034,75 R$ 2.069,50
12 Estilete largo emborrachado 2 R$ 15,18 R$ 30,36
13 Abafador de ruídos 1 R$ 22,58 R$ 22,58
14 Óculos de segurança 1 R$ 2,75 R$ 2,75
15 Chave de teste polaridade 1 R$ 28,70 R$ 28,70
TOTAL R$ 5.296,56
FERRAMENTAS SETOR FUNILARIA
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Conjunto de solda - oxigênio acetileno ppu 1 R$ 2.119,64 R$ 2.119,64
2 Alinhador de monobloco - Cyborg - TG/ESP 1 R$ 3.570,00 R$ 3.570,00
3 Esticador para lataria 1 R$ 475,78 R$ 475,78
4 Solda MIG/MAG - Elétrica - 200 amperes com tocha 1 R$ 2.194,37 R$ 2.194,37
5 Mascara de solda - Carbografite - visor fixo 1 R$ 28,60 R$ 28,60
6 Repuxadeira elétrica - Spotecar – Analógica 1 R$ 1.811,17 R$ 1.811,17
7 Rebatedor/marreta dinâmica c/ 5 ponteiras 1 R$ 1.204,67 R$ 1.204,67
8 Kit martelo e tasso p/ lataria 1 R$ 170,51 R$ 170,51
9 Macaco tipo Jacaré - J 5000 - 5 ton 1 R$ 1.636,29 R$ 1.636,29
10 Armário para ferramentas c/ chapa perfurada em aucatex 1 R$ 331,90 R$ 331,90
11 Furadeira impacto Mandril 1/2 650 wats vel. Reversivel e variavel 1 R$ 323,59 R$ 323,59
12 Esmerilhadeira angular 4,1/2 - dwe4020si com maleta de pontas 1 R$ 277,04 R$ 277,04
13 Serra Sabre a bateria – Bosch 1 R$ 856,96 R$ 856,96
14 Jogo de pontas bits para parafusar 1 R$ 74,78 R$ 74,78
15 Prensa - Torno de banca profissional 1 R$ 332,37 R$ 332,37
16 Motoesmiril 1 R$ 470,42 R$ 470,42
17 Lima redonda 1 R$ 30,87 R$ 30,87
18 Trena 5 metros 1 R$ 11,23 R$ 11,23
19 Esquadro profissional 12 Stanley 1 R$ 60,49 R$ 60,49
20 Disco de corte p/metal - Bosch - 5 unidades 1 R$ 4,34 R$ 4,34
21 Abafador de ruídos 1 R$ 22,58 R$ 22,58
22 Óculos de segurança 1 R$ 2,75 R$ 2,75
23 Suporte/arco de lima p/ funileiro 1 R$ 72,93 R$ 72,93
24 Caixa de ferramentas 65 peças 1 R$ 1.034,75 R$ 1.034,75
TOTAL R$ 17.118,03
FERRAMENTAS SETOR PINTURA E ACABAMENTO
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Lixadeira orbital c/ aspiração DR3-827a 10.000 rpm 2 R$ 497,11 R$ 994,22
2 Bases para lixadeira c/ aspiração 8 R$ 42,98 R$ 343,84
3 Máquina para formulação de tinta a base d’água cq computador e bases 1 R$ 23.000,00 R$ 23.000,00
4 Pistola de pintura gravidade (para aplicação de tinta) 1 R$ 726,60 R$ 726,60
5 Pistola de pintura sucção (para aplicação de primer) 5 R$ 341,90 R$ 1.709,50
6 Mangueira ar e água 5 R$ 3,17 R$ 15,85
7 Tubo espiral de conexão 1/4 - ARPEX - 8mm 2 R$ 35,67 R$ 71,34
8 Racord /engate rápido 3 R$ 1,99 R$ 5,97
9 Engate rápido metálica rosca 1/4 3 R$ 12,62 R$ 37,86
10 Abraçadeira micro 8 a 13 mm 6 R$ 0,67 R$ 4,02
11 Suporte para preparação de para-choques 2 R$ 207,56 R$ 415,12
12 Suporte para pintura de capôs e peças em geral 1 R$ 255,29 R$ 255,29
13 Cavalete para preparação de peças 3 R$ 172,39 R$ 517,17
14 Compressor de ar 20 pés -profissional - 200 litros - 140 libras - trifásico 1 R$ 3.164,82 R$ 3.164,82
15 Secadores Crono 4 lâmpadas - 4000 watts - monofásico 1 R$ 2.144,94 R$ 2.144,94
16 Politriz/lixadeira angular 7" (para polimento) 1 R$ 461,00 R$ 461,00
17 Aspirador Turbo 1600 - 25 litros - Uso profissional 1 R$ 878,75 R$ 878,75
94
18 Carro oficina/para ferramentas 1 gaveta, estrutura chapa de aço 2 R$ 251,78 R$ 503,56
19 Jogo de lixas disco Velcro 5 peças 1 R$ 18,66 R$ 18,66
20 Lixa disco fibra para ferro 6 R$ 3,59 R$ 21,54
21 Abafador de ruídos 3 R$ 22,59 R$ 67,77
22 Silicone Acético transparente 2 R$ 12,37 R$ 24,74
23 Óculos de segurança 3 R$ 2,75 R$ 8,25
24 Cabine de pintura 1 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
TOTAL R$ 85.390,81
REFORMA
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Pintura de fachada - com logomarca 1 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00
2 Pintura de Box 6 R$ 100,00 R$ 600,00
3 Pintura recepção 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
4 Luminária galpão - teto - industrial cii39 - 10 R$ 95,00 R$ 950,00
5 Instalação de saída de ar – Comp. pra Box 1 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00
6 Instalação elétrica - fiação e pontos de tomada 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
7 Assento sanitário almofadado Thema branco (Incepa) 6 R$ 79,70 R$ 478,20
8 Espelho cristal clean Reno 50x55 - Pontto Lavabo 3 R$ 109,90 R$ 329,70
9 Torneira para banheiro/lavatório automática 4 R$ 69,90 R$ 279,60
TOTAL R$ 12.937,50
MÓVEIS
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Mesa Reta Painel com Gaveteiro Pedestal 4 Gavetas 1,20x70 6 R$ 584,64 R$ 3.507,84
2 Armário Baixo 2 Portas Palissandro Ártico/Barrique 74x89,6x45 2 R$ 490,56 R$ 981,12
3 Armário Alto 2 Portas e Vão Lateral Direito Amantea/Palissandro 2 R$ 795,87 R$ 1.591,74
4 Cadeira Giratória Lâmina Diretor Costura Base Preta 3 R$ 304,67 R$ 914,01
5 Cadeira Giratória Costureira Secretária Base Preta 6 R$ 160,16 R$ 960,96
6 Cadeira Giratória Lâmina Diretor Gomada Base Preta 3 R$ 267,60 R$ 802,80
7 Sofá 3 Lugares Decorare Vilarreal 1 R$ 764,15 R$ 764,15
8 Sofá 2 Lugares Decorare Vilarreal 1 R$ 611,15 R$ 611,15
9 Telefone c/ Fio 5 Funções e Chave Bloqueadora 5 R$ 53,90 R$ 269,50
10 Persiana Premier PVC 4 R$ 149,90 R$ 599,60
11 Cortina Blackout 2 R$ 64,99 R$ 129,98
12 Smart TV LED 32’’ Samsung Full HD 3 HDMI, 2 USB, Picture in Picture 1 R$ 1.249,00 R$ 1.249,00
13 Cafeteira elétrica Mondial Smart 3 R$ 62,90 R$ 188,70
14 Rack Artany Blues para TV’s até 60 – Preto 1 R$ 379,90 R$ 379,90
15 Central Telefônica PABX 2 Linhas 8 Ramais Conecta 1 R$ 358,00 R$ 358,00
16 Armário Roupeiro De Aço E Vestiários 6 Portas 2 R$ 384,00 R$ 768,00
17 Tapete de entrada 2 R$ 29,90 R$ 59,80
18 Tapete 1,20x1,150 1 R$ 155,00 R$ 155,00
19 Cesto De Lixo Office Telado Na Cor Preta Bella507 01 - 26cm 5 R$ 25,99 R$ 129,95
20 Cesto de lixo preto com tampa 100 litros 7 R$ 59,90 R$ 419,30
21 Material de Escritório 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
TOTAL R$ 16.340,50
SOFTWARES
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Windows 8.1 2 R$ 359,00 R$ 718,00
2 Antivírus Avast 3 R$ 119,00 R$ 357,00
3 ERP Conta Azul 1 R$ 1.188,00 R$ 1.188,00
4 Pacote Office 2013 2 R$ 809,00 R$ 1.618,00
5 Audatex 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
TOTAL R$ 4.881,00
95
HARDWARE
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Servidor Dell Power Edge T1100 1 R$ 3.144,00 R$ 3.144,00
2 Impressora HP LaserJet Pro M1132 2 R$ 719,00 R$ 1.438,00
3 Computador Dell Vostro Slim 260s (monitor integrado) 5 R$ 1.800,00 R$ 9.000,00
4 Modem/roteador wireless DSL-2640b 1 R$ 79,90 R$ 958,80
TOTAL R$ 14.540,80
PLANO DE COMUNICAÇÃO
Descrição Quant. Unid. (R$) Total
1 Festa 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
2 Flyer 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
3 Visibilidade pesquisa Google 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
4 Promoção funcionário 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
5 Revista especializada 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
TOTAL R$ 11.000,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS R$ 167.505,20
Planilha 1 Investimento Fonte: Elaborada pelos autores.
6.3 Receita de vendas
De acordo com os estudos de Marketing e análise operacional, foram feitas
previsões de vendas para os produtos oferecidos pela Fast Funi, projetando a entrada
de receita para cinco anos conforme a planilha 2.
Vendas em Quantidades 2016 2017 2018 2019 2020
SERVIÇO PEQUENO 2.956,8 3.104,64 3.260 3.423 3.594
SERVIÇO MÉDIO 2.956,8 3.104,64 3.260 3.423 3.594
SERVIÇO GRANDE 2.956,8 3.104,64 3.260 3.423 3.594
MARTELINHO 2.956,8 3.104,64 3.260 3.423 3.594
ESPELHAMENTO 2.956,8 3.104,64 3.260 3.423 3.594
Total em Quantidades 14.784 15.523 16.299 17.114 17.970
Faturamento Bruto 2016 2017 2018 2019 2020
SERVIÇO PEQUENO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
SERVIÇO MÉDIO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
SERVIÇO GRANDE R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
MARTELINHO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
ESPELHAMENTO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
Total R$ 1.031.184,00 R$1.082.743,20 R$ 1.136.880,36 R$ 1.193.724,38 R$ 1.253.410,60
Deduções Diretas (%) 2016 2017 2018 2019 2020
Deduções 3% R$ 30.935,52 R$ 32.482,30 R$ 34.106,41 R$ 35.811,73 R$ 37.602,32
96
Faturamento Líquido 2016 2017 2018 2019 2020
SERVIÇO PEQUENO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
SERVIÇO MÉDIO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
SERVIÇO GRANDE R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
MARTELINHO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
ESPELHAMENTO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
Total R$ 1.000.248,48 R$ 1.050.260,90 R$ 1.102.773,95 R$ 1.157.912,65 R$ 1.215.808,28
Planilha 2 Projeção de Vendas Fonte: Elaborada Pelos autores.
6.4 DRE
Trata-se da demonstração de resultados do exercício projetado para cinco
anos, onde fica descriminado todos os custos e receitas da operação na planilha 3.
2016 2017 2018 2019 2020
A) Receita Bruta (R$) R$ 1.031.184,00 R$ 1.082.743,20 R$ 1.136.880,36 R$ 1.193.724,38 R$ 1.253.410,60
SERVIÇO PEQUENO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
SERVIÇO MÉDIO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
SERVIÇO GRANDE R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
MARTELINHO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
ESPELHAMENTO R$ 206.236,80 R$ 216.548,64 R$ 227.376,07 R$ 238.744,88 R$ 250.682,12
B) Deduções da Receita (R$) R$ 30.935,52 R$ 32.482,30 R$ 34.106,41 R$ 35.811,73 R$ 37.602,32
C) Receita Líquida (R$) R$ 1.000.248,48 R$ 1.050.260,90 R$ 1.102.773,95 R$ 1.157.912,65 R$ 1.215.808,28
SERVIÇO PEQUENO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
SERVIÇO MÉDIO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
SERVIÇO GRANDE R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
MARTELINHO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
ESPELHAMENTO R$ 200.049,70 R$ 210.052,18 R$ 220.554,79 R$ 231.582,53 R$ 243.161,66
D) Custos Diretos (R$) R$ 515.592,00 R$ 541.371,60 R$ 568.440,18 R$ 596.862,19 R$ 626.705,30
SERVIÇO PEQUENO R$ 103.118,40 R$ 108.274,32 R$ 113.688,04 R$ 119.372,44 R$ 125.341,06
SERVIÇO MÉDIO R$ 103.118,40 R$ 108.274,32 R$ 113.688,04 R$ 119.372,44 R$ 125.341,06
SERVIÇO GRANDE R$ 103.118,40 R$ 108.274,32 R$ 113.688,04 R$ 119.372,44 R$ 125.341,06
MARTELINHO R$ 103.118,40 R$ 108.274,32 R$ 113.688,04 R$ 119.372,44 R$ 125.341,06
ESPELHAMENTO R$ 103.118,40 R$ 108.274,32 R$ 113.688,04 R$ 119.372,44 R$ 125.341,06
E) Custos Indiretos (R$) R$ 72.360,00 R$ 75.978,00 R$ 79.776,90 R$ 83.765,75 R$ 87.954,03
SALÁRIOS ADMINISTRATIVOS
R$ 72.360,00 R$ 75.978,00 R$ 79.776,90 R$ 83.765,75 R$ 87.954,03
F) Resultado Bruto (R$) R$ 412.296,48 R$ 432.911,30 R$ 454.556,87 R$ 477.284,71 R$ 501.148,95
Margem Bruta (%) 41,22% 41,22% 41,22% 41,22% 41,22%
H) Despesas Variáveis (R$) R$ 103.118,40 R$ 108.274,32 R$ 113.688,04 R$ 119.372,44 R$ 125.341,06
TINTAS SERVIÇO PEQUENO R$ 20.623,68 R$ 21.654,86 R$ 22.737,61 R$ 23.874,49 R$ 25.068,21
TINTAS SERVIÇO MÉDIO R$ 30.935,52 R$ 32.482,30 R$ 34.106,41 R$ 35.811,73 R$ 37.602,32
TINTAS SERVIÇO GRANDE R$ 51.559,20 R$ 54.137,16 R$ 56.844,02 R$ 59.686,22 R$ 62.670,53
97
H) Despesas Variáveis (R$) R$ 766.258,39 R$ 804.571,29 R$ 844.799,84 R$ 887.039,82 R$ 931.391,79
I) Margem de Contribuição R$ 309.178,08 R$ 324.636,98 R$ 340.868,83 R$ 357.912,27 R$ 375.807,89
Margem Contribuição (%) 30,91% 30,91% 30,91% 30,91% 30,91%
J) Despesas Fixas (R$) R$ 228.540,00 R$ 239.967,00 R$ 251.965,35 R$ 264.563,62 R$ 277.791,80
ALUGUÉL R$ 216.000,00 R$ 226.800,00 R$ 238.140,00 R$ 250.047,00 R$ 262.549,35
INTERNET R$ 2.100,00 R$ 2.205,00 R$ 2.315,25 R$ 2.431,01 R$ 2.552,56
LUZ R$ 3.600,00 R$ 3.780,00 R$ 3.969,00 R$ 4.167,45 R$ 4.375,82
ÁGUA R$ 6.000,00 R$ 6.300,00 R$ 6.615,00 R$ 6.945,75 R$ 7.293,04
TELEFONE R$ 840,00 R$ 882,00 R$ 926,10 R$ 972,41 R$ 1.021,03
K) Despesas com Depreciação R$ 6.455,72 R$ 6.455,72 R$ 6.455,72 R$ 6.455,72 R$ 6.455,72
L) Lucro Antes dos Impostos R$ 74.182,36 R$ 78.214,26 R$ 82.447,76 R$ 86.892,94 R$ 91.560,37
M) Imposto Sobre Lucro (R$) R$ 5.934,59 R$ 6.257,14 R$ 6.595,82 R$ 6.951,43 R$ 7.324,83
N) Lucro Líquido (R$) R$ 68.247,77 R$ 71.957,12 R$ 75.851,94 R$ 79.941,50 R$ 84.235,54
Planilha 3 DRE Fonte: Elaborada pelos autores.
6.5 Balanço Patrimonial
A veracidade dos dados registrados na DRE projetados em cinco anos pode
ser verificada através do Balanço Patrimonial da empresa como mostra a planilha 4.
2016 2017 2018 2019 2020
Ativo R$ 984.641,00 R$ 1.012.776,20 R$ 1.042.915,01 R$ 1.075.160,76 R$ 1.109.618,80
Circulante R$ 828.136,30 R$ 856.271,50 R$ 886.410,31 R$ 918.656,06 R$ 953.114,10
Disponível R$ 54.748,30 R$ 44.214,10 R$ 33.750,04 R$ 23.362,78 R$ 13.056,15
Clientes R$ 773.388,00 R$ 812.057,40 R$ 852.660,27 R$ 895.293,28 R$ 940.057,95
Não Circulante R$ 156.504,70 R$ 156.504,70 R$ 156.504,70 R$ 156.504,70 R$ 156.504,70
Oficina R$ 156.504,70 R$ 156.504,70 R$ 156.504,70 R$ 156.504,70 R$ 156.504,70
Passivo R$ 984.641,00 R$ 1.012.776,20 R$ 1.042.915,01 R$ 1.075.160,76 R$ 1.109.618,80
Circulante R$ 132.000,00 R$ 120.000,00 R$ 108.000,00 R$ 96.000,00 R$ 84.000,00
Oficina a pagar R$ 132.000,00 R$ 120.000,00 R$ 108.000,00 R$ 96.000,00 R$ 84.000,00
Não Circulante R$ 852.641,00 R$ 892.776,20 R$ 934.915,01 R$ 979.160,76 R$ 1.025.618,80
Capital Social R$ 50.000,00 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
Lucros Acumulados R$ 802.641,00 R$ 842.776,20 R$ 884.915,01 R$ 929.160,76 R$ 975.618,80
Planilha 4 Balanço Patromonial Fonte: Elaborada pelos autores.
98
6.6 Índices Contábeis
A seguir os Índices Contábeis, que mostra a solvência dos pagamentos de
contas da Fast Funi, como demostra a planilha 5.
A) ÍNDICES 2016 2017 2018 2019 2020
Liquidez corrente 6,27 7,14 8,21 9,57 11,35
Liquidez seca 6,27 7,14 8,21 9,57 11,35
Liquidez Imediata 0,41 0,37 0,31 0,24 0,16
Liquidez Geral 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
B) Capital de trabalho R$ 696.136,30 R$ 736.271,50 R$ 778.410,31 R$ 822.656,06 R$ 869.114,10
Planilha 5 Índices Contábeis Fonte: Elaborada pelos autores.
6.7 Análise de Investimentos
Com a análise das contas contábeis apura-se a viabilidade econômica do
projeto, onde o investidor pode verificar a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Valor
Presente Líquido (VPL), e o tempo de retorno de investimento (PAYBACK), como
mostra a planilha 6.
2015 2016 2017 2018 2019 2020
A) Investimento Inicial (R$) R$ 216.004,70
B) Lucro Líquido do Exercício
R$ 68.247,77 R$ 71.957,12 R$ 5.851,94 R$ 79.941,50 R$ 84.235,54
C) PAYBACK
Fluxo de Caixa Líquido (R$ 216.004,70) R$ 68.247,77 R$ 71.957,12 R$ 75.851,94 R$ 79.941,50 R$ 84.235,54
Fluxo de Caixa Acumulado
(R$ 216.004,70) (R$ 147.756,93) (R$ 75.799,81) R$ 52,14 R$ 79.993,64 R$ 164.229,18
PAYBACK Simples ANO MÊS DIA
2 12 24
D) Análise de Investimento
Taxa Interna de Retorno 21%
VPL a 15% aa R$ 35.211,76
Planilha 6 Análise de investimentos Fonte: Elaborada pelos autores.
99
7 CONCLUSÃO
Os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo da formação acadêmica na
faculdade Esic Business Marketing School, juntamente com o trabalho de conclusão
de curso, nos proporcionaram a oportunidade de pôr em prática a criação de um
negócio inovado com uma análise real do mercado.
Através de pesquisas quantitativas e qualitativas ao público alvo do projeto
constatamos um índice de aceitação de 89% do conceito, considerando as os
indicadores Bom e Ótimo, e um dos fatores surpreendentes apontados na pesquisa e
que fez mudar um dos rumos do projeto foi o desejo dos clientes em ter acesso um
sistema de venda on-line apresentando uma aceitação de 88%. Esse ponto então
somou-se como sendo mais um diferencial de mercado e captação de serviços
explorados no trabalho. Isso se materializou não apenas em viabilidade de conceito
mas do projeto como um todo.
A demonstração de viabilidade se comprovou com a análise financeira do
negócio, através das projeções de resultados, onde se demostrou consistente o VPL
de 15% a.a. de R$ 35.211,76, TIR de 21% e Payback com o retorno de investimento
de 2 anos, 12 meses e 24 dias, conforme a extração de dados da DRE e do Balanço
patrimonial.
Por fim, o projeto apresentou-se como um interessante empreendimento em
potencial, em um mercado abrangente e em crescimento, do ponto de vista
mercadológico, operacional e financeiro, estando apto a ser concretizado pelos
sócios.
100
8 BIBLIOGRAFIA
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102
ANEXO I
Em Curitiba há inúmeras oficinas de lataria e pintura, porém nenhuma com a
proposta em atuar na lacuna entre alto valor das franquias aplicadas pelas
seguradoras em veículos. Se considerando o custo do pequeno reparo, além da
agenda com prazo fixado, nosso projeto visa aproveitar esse espaço no mercado
buscando um novo conceito de oficina na cidade.
A FAST FUNI será uma oficina de lataria e pintura que irá atuar de forma
diferenciada no mercado, padronizando o pequeno reparo, com entrega do veículo
em prazo máximo de até cinco dias, sabendo que hoje as pessoas têm o veículo como
um bem necessário, e o reparo com prazo fixado e rapidez podem tranquilizar e dar à
possibilidade de planejamento por parte das pessoas.
Quando o veículo segurado sofre danos parciais, a seguradora arca com os
custos dos reparos. Franquia é um valor é fixo, uma coparticipação do segurado no
valor do orçamento, independentemente do preço dos reparos.
Gostaríamos da sua importante participação neste pequeno questionário, e
desde já agradecemos a sua disponibilidade.
1 – Qual sua renda média mensal bruta? ( ) Até R$ 800,00 ( ) De R$ 801,00 a R$ 1.500,00 ( ) De R$ 1.501,00 a 2.000,00 ( ) De R$ 2.001,00 a R$ 3.500,00 ( ) De R$ 3.5001,00 a R$5.000,00 ( ) De R$ 5.001,00 a R$ 8.000,00 ( ) Acima de R$10.000,00
2 – Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
3 – Idade: ( ) 18 a 24 anos ( ) 25 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) acima de 46 anos
4 – Cidade onde reside: ( ) Curitiba ( ) R.M.C ( ) Outras cidades
5 – Quantas vezes no ano você costuma realizar pequenos reparos e polimentos de pintura do automóvel para revitalização e manutenção do bem? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ou mais ( ) Nenhuma
6 – Você realizaria serviços em uma oficina destinada apenas para pequenos reparos e embelezamento? ( ) Sim ( ) Não
103
7 - Em um serviço de pequeno reparo, quanto tempo você estaria disposto a esperar pela finalização do serviço? ( ) 1 a 3 dias ( ) de 3 a 5 dias ( ) de 5 a 8 dias ( ) de 10 a 15 dias
8 – Você prefere uma oficina: ( ) Mais restrita e afastada ( ) Mais aberta, bairro central
9 - Qual a forma de pagamento que utiliza em suas compras? Principalmente para valores acima de R$ 300,00. ( ) Cartão de crédito ( ) Cartão de Débito ( ) Dinheiro ( ) Cheque
10 – Como gostaria de receber novidades dos serviços para seu automóvel? ( ) E-mail ( ) Telefone ( ) Correspondência ( ) Mídia Social (Face book, Twitter, etc).
11 – Quanto você estaria disposto a pagar em um serviço de pequeno reparo? ( ) R$ 300,00 A R$ 500,00 ( ) R$ 500,00 A R$ 800,00 ( ) R$ 800,00 A R$ 1.200,00 ( ) R$ 1.200,00 A R$ 1.500,00 ( ) Acima de R$ 1.500,00
12 - Você gostaria de realizar orçamentos de serviços de pequenos reparos pela internet? ( ) Sim ( ) Não
13 - O que você achou da proposta apresentada pela FAST FUNI? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim
14 – O que você acha do nome FAST FUNI Para uma oficina de lataria e pintura express? ( ) Bom ( ) Ruim
104
ANEXO II
Conforme mencionado anteriormente a FAST FUNI optou pela entrevista em
profundidade com especialistas no mercado de reparos automotivos da cidade de
Curitiba, o roteiro escolhido é o semiestruturado, a empresa entende em que caminho
quer ir, mas pretende fazer um bate papo mais descontraído entendendo que assim
as informações serão mais relevantes e corretas.
As principais questões são referentes ao comportamento do consumidor, se
considera possível atuar apenas no pequeno reparo, além do que acham desse
conceito.
Outros pontos a serem abordados são:
1. Qual a imagem de oficina para o cliente final?
2. Qual o porte de acidentes mais procurado?
3. O possível se manter no mercado competitivo atuando apenas com o pequeno
reparo?
4. É possível classificar os clientes, ou seja, dizer a que classe social a maioria
pertence que procuram serviços de pequeno reparo?
5. Quais os itens que trazem satisfação no pequeno reparo?
6. É possível construir fidelização atuando com reparos?
7. O cliente se interessa pelos detalhes do serviço? E acredita que consultoria no
atendimento diferencia a percepção na venda e agrega valor ao negócio?
8. Quem mais se preocupa com a estética do carro, homens ou mulheres?
9. O cliente está disposto a pagar mais por atendimento seguindo o conceito
apresentado?
10. Acredita que o prazo em até 5 dias será bem aceito pelo cliente?
11. O cliente teria interesse de realizar orçamentos pela internet, enviando imagem
do seu veículo a oficina? Aceitaria que fosse cobrado por esse serviço? E
presencialmente aceitaria que fosse cobrado seu orçamento?
12. O cliente compraria este serviço, com foco no pequeno reparo, na praticidade
e agilidade?
105
ANEXO III
EMPRESA COMÉRCIO DE PEQUENOS REPAROS LTDA. CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO
1. Gustavo Cardoso Presibella, brasileiro, natural de Curitiba, estado do Paraná, maior, empresário, casado sob o regime de comunhão parcial de bens, inscrito no CPF/MF sob nº, portador da cédula de identidade nº, emitida pela Secretaria de Segurança Pública – Instituto de Identificação do Estado do Paraná, residente e domiciliado à, nº Bairro, CEP:, na cidade de Curitiba, estado do Paraná e; 2. Thiago dos Santos Candido, brasileiro, natural de Linhares, estado do Espírito Santo, maior, empresário, Solteiro, inscrito no CPF/MF sob nº, portador da cédula de identidade nº, emitida pela Secretaria de Segurança Pública – Instituto de Identificação do Estado do Paraná, residente e domiciliado à Rua, nº – Bairro, CEP. na cidade de Curitiba, estado do Paraná e; 3. Renata Cibin do Nascimento, brasileira, natural de Curitiba, estado do Paraná, maior, empresária, solteira, inscrita no CPF/MF sob o nº, portadora da cédula de identidade nº, emitida pela Secretaria de Segurança Pública – Instituto de Identificação do Estado do Paraná, residente e domiciliado à, nº Bairro, CEP:, na cidade de Curitiba, estado do Paraná e, constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas: Cláusula Primeira: A sociedade girará sob o nome empresarial: Empresa Comércio de Pequenos Reparos. e terá sede à Rua Rockfeller, 172 - Rebouças, Curitiba, Paraná, CEP: 82400-020, na cidade de Curitiba, estado do Paraná. Cláusula Segunda: O objeto da sociedade será: comércio de pequenos reparos. Cláusula Terceira: A sociedade iniciará suas atividades em 15/08/2015 e seu prazo de duração é indeterminado. Cláusula Quarta: O capital social será de R$ 266.004,7 (Duzentos e sessenta e seis mil, quatro reais e seis centavos) divididos em 600.000 (Seiscentos mil) quotas de valor nominal de R$ 1,00 (Um Real), integralizadas neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios:
NOME QUOTAS % VALOR
Gustavo Cardoso Presibella 88.668.23 33,33 R$ 88.668.23
Thiago dos Santos Candido 88.668.23 33,33 R$ 88.668.23
Renata Cibin do Nascimento 88.668.23 33,33 R$ 88.668.23
TOTAL 266.004,70 100 R$ 266.004,70
Cláusula Quinta: A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. Cláusula Sexta: As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. Cláusula Sétima: A administração da sociedade caberá ao sócio, Gustavo Cardoso Presibella, autorizado ao uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos
106
EMPRESA COMÉRCIO DE PEQUENOS REPAROS LTDA.
CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. Cláusula Oitava: Ao término de cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apuradas. Cláusula Nona: Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador (es) quando for o caso. Cláusula Décima: A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios. Cláusula Décima Primeira: Os sócios poderão de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pró-labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes. Cláusula Décima Segunda: Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. Cláusula Décima Terceira: O Administrador declara, sob as penas da lei, de que não está impedido de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. Cláusula Décima Quarta: Fica eleito o foro da Comarca de Curitiba, para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato. E, por estarem assim justos e contratados, assinam o presente instrumento em 03 (três) vias. Curitiba/PR, 29 de junho de 2015. _______________________ Gustavo Cardoso Presibella _______________________ Testemunha _______________________ Thiago dos Santos Candido _______________________ Testemunha
_______________________ Renata Cibin do Nascimento _______________________ Testemunha