guia prático - ces · 2014-02-06 · rentabilização do investimento público feito nos projectos...

Guia Prático para o “MAINSTREAMING”

Colecção Saber Fazer

Promover a Mudança

04Guia Prático

para o “MAINSTREAMING”

::NOTA DE ABERTURA

O presente Guia, da responsabilidade da ComissãoEuropeia, contou com os contributos de váriosEstados-Membros, entre os quais Portugal.

É um Guia orientado para a acção, que contéminúmeras sugestões para que a transferência egeneralização dos produtos e práticas bemsucedidas experimentadas pelos projectos seefectuem com êxito. Sugestões que se dirigem, emprimeira linha, às estruturas de gestão EQUAL dosvários países, mas também às Parcerias deDesenvolvimento, de quem se espera não só acapacidade de inovação no contexto dos seusprojectos, mas também vontade e energia parapromover a mudança em mais larga escala. EsteGuia interpela, ainda, os organismos daadministração pública, os parceiros sociais e outrasentidades do mainstream, a quem cabe reconhecer,adoptar e multiplicar as aprendizagens e as novassoluções alcançadas pelos projectos.

A generalização da inovação é fundamental para arentabilização do investimento público feito nosprojectos e para a consistência e sustentabilidade amais longo prazo das novas soluções. Nestesentido, o mainstreaming, é, dos requisitos EQUAL,o que mais acrescenta valor aos resultados dosprojectos. Trata-se, porém, de um requisitocomplexo, cuja concretização desafia a cultura dasorganizações, requer competências para atransferência e incorporação que importadesenvolver e exige estratégias e mecanismos emque, todos, estamos ainda a aprender.

Este Guia constitui, por isso, um recurso oportuno ede grande utilidade para a multiplicação das práticasbem sucedidas testadas pelos projectos EUQAL.

Ana ValeGestora do Programa

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::ÍNDICE

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 07A QUEM SE DESTINA ESTE GUIA? ............................................................................................. 08UM ESFORÇO CONJUNTO ........................................................................................................ 08O SEMINÁRIO SOBRE GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS ............................08COMO UTILIZAR ESTE GUIA ...................................................................................................... 09

1 - GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS – O CONCEITO NO ÂMBITO DA EQUAL .......................................................................................................................... 10O QUE SIGNIFICA REALMENTE? ................................................................................................ 10PORQUÊ GENERALIZAR E INTEGRAR?......................................................................................... 11COMO SE PROCESSA?............................................................................................................. 12COMEÇAR PELOS UTILIZADORES ............................................................................................... 13PARTILHAR A RESPONSABILIDADE ............................................................................................ 13APLICAR A FÓRMULA SMART ................................................................................................... 13GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS – RESUMO DO PROCESSO ...................... 14O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER ............................................................................................14

2 - IDENTIFICAR AS NECESSIDADES POLÍTICAS ......................................................................... 16ESCOLHER OS MOMENTOS CERTOS ...........................................................................................17GERAR E RESPONDER À PROCURA ............................................................................................ 18MANTER O EQUILÍBRIO ........................................................................................................... 18EXERCÍCIO: IDENTIFICAR PRIORIDADES ...................................................................................... 19

3 - IDENTIFICAR E ENVOLVER A AUDIÊNCIA-ALVO ...................................................................... 20OS CONTACTOS PESSOAIS CONTAM .......................................................................................... 20ATRAIR A AUDIÊNCIA-ALVO .......................................................................................................21FICAR ATENTO .......................................................................................................................22ENVOLVER O GRUPO-ALVO ATRAVÉS DAS PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO ....................................22EXERCÍCIO: IDENTIFICAR A AUDIÊNCIA-ALVO ................................................................................23


::ÍNDICE

05

06Guia Prático


4 - IDENTIFICAR BOAS PRÁTICAS OU INOVAÇÕES – A MENSAGEM ..............................................24OS NÍVEIS DE BOAS PRÁTICAS ..................................................................................................24CARACTERÍSTICAS DAS BOAS PRÁTICAS .....................................................................................25DEFINIR INOVAÇÃO ................................................................................................................ 25A INOVAÇÃO NA EQUAL .......................................................................................................... 26FACILITAR BOAS PRÁTICAS ...................................................................................................... 26IDENTIFICAR BOAS PRÁTICAS ................................................................................................... 27VALIDAR RESULTADOS ............................................................................................................ 29A VALIDAÇÃO DE PRODUTOS EQUAL .......................................................................................... 30

5 - MOBILIZAR RECURSOS DA EQUAL PARA GENERALIZAR AS LIÇÕES APRENDIDAS E INTEGRÁ-LAS NO SISTEMA CONVENCIONAL ...................................................................... 32AS REDES TEMÁTICAS NACIONAIS – UM INSTRUMENTO FUNDAMENTAL NO PROCESSO

DE GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS .................................................... 32SELECCIONAR OS TEMAS DAS REDES ........................................................................................ 33SELECCIONAR OS MEMBROS DAS REDES ................................................................................... 34ESTABELECER E DESENVOLVER RELAÇÕES ................................................................................. 36CONTRATAR PERITOS ............................................................................................................. 36PRESTAR APOIO..................................................................................................................... 36PREPARAR AS REDES ............................................................................................................. 37REDES REGIONAIS E SECTORIAIS .............................................................................................. 38GRUPOS NACIONAIS E REGIONAIS DE GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO ............................................ 38ACÇÃO 3: FINANCIAR A GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE INOVAÇÕES ..........................................38

6 - TRANSMITIR A MENSAGEM ................................................................................................. 41APRENDER A INFLUENCIAR ......................................................................................................41PASSAR A MENSAGEM ........................................................................................................... 43CHEGAR AOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO ..................................................................................... 44EVENTOS ESPECIAIS ...............................................................................................................45

7 - PREPARAR-SE PARA PROMOVER A GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS E PARA ESTIMULAR BOAS PRÁTICAS .................................................................48CRIAR UMA VISÃO ..................................................................................................................48REFLECTIR NA MUDANÇA ........................................................................................................ 48

8 - TRADUZIR OS RESULTADOS DAS PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO EM INSTRUMENTOS DE POLÍTICAS – O PLANO DE GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS ......................................................................... 51ESCOLHER OS MOMENTOS CERTOS ...........................................................................................52OS INGREDIENTES DA GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS ........................... 54ACOMPANHAR E AVALIAR O SEU PLANO DE GENERALIZAÇÃO

E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS ................................................................................ 54

ANEXO 1GRELHA DE ANÁLISE DA QUALIDADE DOS PRODUTOS EQUAL (PORTUGAL) .........................................56

ANEXO 2EXERCÍCIO – DESENVOLVER UMA VISÃO SOBRE GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO

NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS ..................................................................................................... 59

ANEXO 3VALIDAR BOAS PRÁTICAS PARA INFORMAR POLÍTICAS .................................................................. 60

07Guia Prático


INTRODUÇÃO

A Iniciativa Comunitária EQUAL apoia odesenvolvimento de soluções inovadoras para osproblemas colocados pelos Estados-Membros nosseus planos de acção nacionais para o emprego e ainclusão social.

Faz parte da estratégia da União Europeia criarmais e melhores empregos e garantir a todos oacesso a eles. Também faz parte da estratégia daUnião Europeia combater a discriminação em razãodo sexo, raça ou origem étnica, religião ou crença,deficiência, idade ou orientação sexual.

A Iniciativa Comunitária EQUAL difere de outrosprogramas do Fundo Social Europeu (FSE) maiscentrados na execução. Testa materiais, métodos eabordagens inovadores a fim de desenvolver novasformas de lidar com a discriminação e adesigualdade no mercado de trabalho.

A Iniciativa Comunitária EQUAL apresenta exemplosde boas práticas para essas abordagensinovadoras, colocando a tónica na cooperaçãoactiva entre os Estados-Membros, o que permitegarantir que os resultados mais positivos sejamadoptados e partilhados à escala europeia.

Entre as componentes básicas da EQUAL incluem-se:

:: um forte enfoque político em assuntosprioritários que afectam grupos de Estados--Membros, na expectativa de que a

cooperação transnacional os ajude adesenvolver formas de melhorar a execuçãodas suas políticas nacionais de emprego;

:: O empenhamento dos principais interessados(autoridades públicas, ONG, sectorempresarial e parceiros sociais) na partilha derecursos e no desenvolvimento de estratégiase soluções conjuntas para os problemasmultidimensionais de discriminação eexclusão, por intermédio da criação deparcerias de desenvolvimento (PD);

:: O estímulo à inovação por meio dodesenvolvimento e experimentação de novasabordagens;

:: A partilha de boas práticas e de experiênciastanto a nível nacional como entre Estados-Membros, e a aprendizagem porintermédio da cooperação transnacional;

:: A disseminação e transferência destas boaspráticas de modo a integrarem políticas epráticas (mainstreaming);

:: A promoção da integração da perspectivado género como um instrumento degestão, a fim de incorporar a igualdade degénero em todas as políticas e práticas.

As autoridades de gestão e as estruturas nacionaisde apoio (ENA) desempenham um papel crucial namaximização do impacto da EQUAL. São elas quepodem estabelecer ligações entre as PD e asinstâncias políticas.

::INTRODUÇÃO

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A quem se destina este guia?

Este guia apoia o trabalho das autoridades degestão e das ENA. Cobre os passos fundamentaisque facilitam a transferência das inovações maisimportantes em matéria de políticas e práticas,testadas no âmbito da EQUAL. Ou seja:

:: Aponta prioridades políticas pertinentespara a EQUAL (ver parte 2);

:: Identifica e envolve os actores-chave e osresponsáveis políticos (ver parte 3);

:: Identifica a inovação (ver parte 4);:: Avalia e valida boas práticas (ver parte 4);:: Mobiliza recursos para a transferência

dos resultados da EQUAL (ver parte 5);:: Estabelece redes e apoia-as (ver parte 5);:: Comunica com um público mais vasto

(ver parte 6);:: Traduz os resultados das PD em

instrumentos de políticas (ver partes 7 e 8).

A possibilidade de as PD, individualmente,concretizarem mudanças a nível nacional oueuropeu é limitada. A sua influência restringir-se-á,habitualmente, ao nível local ou regional.

É por isso que é tão importante as autoridades degestão e as ENA começarem a reflectir, o maiscedo possível, em mensagens, audiências emétodos para a generalização e integração naspolíticas e práticas.

Embora tenha sido concebido para apoiar o trabalhodas autoridades de gestão e das ENA, este guiapode ser relevante para outras organizaçõesinteressadas na transferência de inovaçõesprovenientes de outros programas ou iniciativas ena sua integração nas políticas ou práticas.

Um esforço conjunto

Este guia foi desenvolvido sob a orientação de um«grupo de generalização e integração nas políticas epráticas» com representantes da Grécia, França,Irlanda, Portugal, Suécia e Reino Unido – Grã--Bretanha, tendo sido compilado e redigido porRebecca Franceskides.

Os 15 Estados-Membros mais velhos colaboraramno guia, fornecendo um acervo de informaçõesúteis através de contactos telefónicos. Evidenciou-secom muita clareza a importância que as redestemáticas nacionais assumem no processo de

generalização e integração nas políticas e práticas,ao proporcionarem melhores oportunidades deabordar problemas e soluções, de trocarexperiências e de influir nas políticas.

O seminário sobre generalização e integração nas políticas e práticas

Outros contributos provieram de participantes noseminário sobre generalização e integração dosresultados da EQUAL, que se realizou em Dublimem Abril de 2005. Organizada pela ComissãoEuropeia, a iniciativa teve como anfitriã a Autoridadede Gestão irlandesa.

Na abertura do seminário, William Parnell,responsável pela Autoridade de Gestão do FSE naIrlanda, sublinhou que a integração dos êxitos daEQUAL nas políticas e práticas exige tempo eesforços. «Não precisa de ser um big bang nem dedesencadear enormes mudanças políticas. Muitosêxitos da EQUAL estão a revelar-se a nível local ou aconcretizar-se passo a passo.»

As autoridades de gestão devem assegurar aexistência de planos de generalização e integraçãodesde o início, em vez de os reservar para o fim,advertiu Tommy Murray, Coordenador Nacional daEQUAL na Irlanda.

Gerhard Braeunling, da Unidade EQUAL daComissão Europeia, disse, nos seus comentáriosintrodutórios, que a EQUAL tem a ver com amudança de atitudes, de processos, de produtos ede sistemas de execução. «A mudança édesencadeada pela demonstração de que é possívelfazer as coisas de outra forma – o termo técnicopara isto é inovação.»

A iniciativa EQUAL pode aprender muito com asactividades industriais em matéria de gestão da mudança.«A maior parte das inovações industriais é gradual e nãoradical.» As inovações representam melhoramentos numproduto, processo ou contexto existentes.

À semelhança de outros oradores, o Sr. Braeunlingsublinhou que gerir inovações significa gerir riscos.«A inovação está associada ao risco de fracasso.»Cerca de 60% das novas ideias não passa à fase deprotótipo, e uma percentagem idêntica dos protótiposnunca chega a ser produzida. Os motivos são muitos,como, por exemplo, a ausência de exequibilidade oude rentabilidade das inovações propostas.

As actividades industriais têm mostrado que asinovações bem sucedidas são fáceis de utilizar e queo envolvimento precoce dos utilizadores é crucialpara o seu êxito. Além disso, também tomam emconsideração o factor humano, revelando-se capazesde «gerir» a resistência do utilizador ou o medo queele tem da mudança. «As inovações têm de criarconfiança nos benefícios que podem acarretar.»

08Guia Prático


Para uma generalização e integração bemsucedidas, é necessário que haja umacorrespondência entre a procura e a oferta.

Como utilizar este guia

Este guia é um «living document» («documento vivo»)em constante actualização, que irá sendo corrigidoà medida que forem surgindo mais boas práticas.As actualizações serão divulgadas na Web1.

Este documento esboça abordagens destinadas ainfluenciar as actuais políticas e práticas porintermédio de um processo de criação de redes, dedisseminação e de generalização e integração.

Não existe um modelo único para umageneralização e integração bem sucedidas. Cadapaís terá de adaptar os conselhos deste guia demodo a adequar melhor a sua resposta à situaçãonacional, tendo em consideração, por exemplo, asdimensões do país, o número de PD e de temasEQUAL que estão a ser abordados, as fontes definanciamento, etc.

Como a iniciativa EQUAL não pode mudar tudo, éimportante que as autoridades de gestãoestabeleçam objectivos realistas para as suasestratégias de generalização e integração.

O programa EQUAL é, em si, inovador no modocomo funciona. As suas componentes básicas sãoum exemplo de boas práticas em matéria depolíticas de emprego e de formação, constituindouma importante herança para o futuro.

Talvez os leitores queiram recorrer também aoutros Guias EQUAL já disponíveis:

:: Guia para as Parcerias deDesenvolvimento EQUAL2

:: Integração da Perspectiva do Género3

:: Guia da Cooperação Transnacional EQUAL2004-2008

:: EQUAL Partnership Development Toolkit –um guia de planeamento,acompanhamento e avaliação destinado afacilitadores das parcerias dedesenvolvimento e das parceriastransnacionais EQUAL

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R1 http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/index_en.cfm2 Saber Fazer n.º6, 2005.3 Saber Fazer n.º7, 2005.

10Guia Prático


1::GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS – O CONCEITO NO ÂMBITO DA EQUAL

O processo de generalização e integração naspolíticas e práticas (mainstreaming) constitui umdos princípios básicos da Iniciativa ComunitáriaEQUAL. É ele que garante que as inovaçõesexperimentadas e testadas em toda a UniãoEuropeia podem atingir uma audiência mais vasta,maximizando, assim, a aprendizagem e oinvestimento.

Contudo, o que está por trás deste conceito aindaconfunde muitas pessoas.

O que significa realmente?O sistema convencional (mainstream) representa asideias, atitudes, práticas ou tendências principais oudominantes. É no seu seio que se ponderam asescolhas e se tomam decisões que consubstanciamopções económicas, sociais e políticas – por outraspalavras, é dentro dele que as coisas acontecem. Éo sistema convencional que determina quem ficacom o quê, fornecendo um conjunto de razões paraa distribuição de recursos e de oportunidades.

O processo de generalização e integração(mainstreaming) consiste em influenciar essasideias, atitudes, práticas ou tendências dominantesde modo a permitir a concretização de mudançasnas políticas e nas práticas – mudança nas atitudese competências do pessoal, mudança nas própriasorganizações e no modo como elas prestam osseus «serviços» ou os executam.

1::

O glossário EQUAL dá uma definiçãooperacional:

Trata-se de «um processo global deprocura de impacto nos sistemas epráticas, abrangendo a identificação deelementos inovadores, a formalizaçãometodológica dos resultados, adisseminação, a validação e atransferência dos conhecimentosadquiridos. A integração nas políticas epráticas (mainstreaming) tambémdesigna, mais especificamente, esta

fase de transferência e de apropriaçãopor parte de outros agentes, deresultados, metodologias e elementosprincipais, identificados por uma ou maisParcerias de Desenvolvimento (PD).»

Além disso, a confusão entre disseminação, por um lado,e generalização e integração, por outro, acentua-seporque elas usam muitas vezes os mesmos instrumentos,incluindo a avaliação interpares (ou revisão pelos pares),publicações, relatórios, guias, eventos, visitas, etc.

Porquê generalizar e integrar?

A Iniciativa Comunitária EQUAL é um programaexperimental. Constitui um laboratório destinado a desenvolver novas formas de lidar com a discriminação no mercado de trabalho. O investimento só se pode justificar se houver umimpacto positivo nas actuais políticas e práticas, quemelhore a vida dos grupos sujeitos a discriminação.

Entre as actividades centrais da EQUAL figuram aexperimentação de novas abordagens e produtos(inovação), por um lado, e a incorporação deresultados validados e bem sucedidos (generalizaçãoe integração), por outro.

A generalização e integração vão mais longe que adisseminação. Embora a disseminação faça partedo processo, o essencial é a transferência e, porúltimo, a adopção das lições aprendidas.

É extremamente difícil conseguir que as ideias sejamadoptadas pela política nacional e incorporadas poroutras organizações. Disseminar ideias é mais fácildo que garantir que elas influenciam a política ou quesão adoptadas por outros.

Tanto a disseminação como a transferênciacomeçam com a inovação a nível dos projectos.Ambas implicam a identificação de boas práticas.Porém, para haver transferência, é necessária umaavaliação mais profunda dos resultados a fim degarantir que são pertinentes, úteis e que podem seradoptados com idêntico êxito num contextodiferente ou em maior escala.

11Guia Prático


No âmbito da EQUAL,generalização e integração significa:

O resultado:

O objectivo final:

Incorporar inovações experimentadas e testadas na EQUAL, tanto nas políticaslocais, regionais, nacionais e europeias em matéria de emprego e de recursoshumanos, como nos seus sistemas de execução e nas suas práticas.

Ter impacto nessas políticas e práticas de modo a reduzir todas asformas de discriminação e de desigualdade no mercado de trabalho.

Um mercado de trabalho aberto a todos.

Disseminação significa informaçãopartilhada e um maior conhecimento dotrabalho das PD e dos resultadosalcançados, bons ou maus. Generalização e integração significaque esses resultados são transferidos eadoptados pelas políticas e práticasquotidianas, gerando um grandeimpacto e influenciando a mudança.

Para permitir uma transferência de resultados(generalização e integração), é necessário:

:: Avaliar o que funciona;:: Detectar os aspectos que podem

ser generalizados;:: Avaliar a pertinência dos

resultados bem como o queoferecem às políticas e acçõesestabelecidas;

«Para maximizar o impacto da EQUAL, osresultados deverão ser analisados,comparados e divulgados de modo aproduzirem efeitos tanto nos Estados--Membros como ao nível da União. Tal comonum laboratório, os efeitos de umaexperiência devem estar ligados a umcontexto mais amplo (económico, político,cultural, organizacional) para seremsustentáveis. Os resultados da iniciativaEQUAL devem ser integrados na abordagemsistemática adoptada em relação a outrosprogramas e políticas aplicados a nível local,regional, nacional e europeu.»

Directrizes para a segunda fase da Iniciativa Comunitária EQUAL.COM (2003) 840 final. 30.12.2003

:: Validar as lições aprendidas;:: Clarificar as condições em

que decorreram.

Por intermédio da generalização e integração naspolíticas e práticas, a EQUAL pode:

:: Contribuir para melhorar as políticaspúblicas e as práticas, com base naquiloque realmente funciona (e que nãofunciona);

:: Envolver neste processo os principaisinteressados, incluindo os grupos que sãodiscriminados;

:: Sensibilizar os decisores a todos os níveis,bem como o público, para as possíveissoluções para problemas sociais eeconómicos comuns;

:: Proporcionar uma maneira de partilhar etransferir conhecimentos, competências eexperiências por intermédio da criação deredes e da aprendizagem;

:: Ajudar as PD a verem o valor do seutrabalho pelos olhos dos outros quepretendem usar os resultados delas paraatingirem objectivos semelhantes;

:: Assegurar a continuidade das boaspráticas exploradas na EQUAL, após operíodo de vida do programa.

Como se processa?

A generalização e integração podem ter repercussõesnas práticas, nas políticas ou em ambas.

A generalização e integração podem abranger, porexemplo:

:: Resultados e produtos tangíveis de umaPD ou grupos de PD;

:: Uma abordagem ou modelo inovadores;:: Novas formas de trabalhar com parceiros

ou beneficiários;

12Guia Prático


:: Uma nova qualificação;:: Novos instrumentos práticos, como, por

exemplo, metodologias de acompanhamentoou novas maneiras de recolher dados;

:: Novas investigações, testemunhos eexperiências que demonstram o valoracrescentado das novas soluçõesexploradas pela EQUAL.

Transferir informação sobre o que funcionou podeser tão importante como transferir informaçãosobre o que não funcionou suficientemente bem,para evitar a repetição dos mesmos erros.

A transferência de resultados inovadores podeacontecer de diversas maneiras:

:: As lições aprendidas podem sertransferidas para outras pessoas ouorganizações que trabalham sobreassuntos idênticos. Chama-semainstreaming horizontal a estageneralização e integração a nível dospares, e costumam ser as próprias PD arealizá-lo. O processo centra-se usualmentena mudança de práticas em organizaçõeslocais ou em organizações sectoriais a nívelregional, nacional ou europeu. Estamudança é normalmente controlada porcada organização, como acontece, porexemplo, com a adopção, por pequenasempresas, de uma nova metodologia deformação em contexto de trabalho paratrabalhadores menos qualificados.

Mainstreaming horizontal:Mudanças a nível local ou regional,frequentemente centradas nas práticas.

:: As lições aprendidas podem sertransferidas de um nível administrativo paraoutro, influenciando as políticas e práticasem matéria de emprego e formação a nívelinstitucional, político, regulamentar ouadministrativo. É o chamado mainstreamingvertical. Este tipo de transferência é maisdifícil de realizar pois, até à introdução damudança, podem estar envolvidas muitasinstâncias de decisão. Se forem bemsucedidas, esta generalização e integraçãoproduzirão, provavelmente, uma mudançasistemática e global.

Mainstreaming vertical:Mudanças a nível político e da administração.

Para que o mainstreaming vertical ocorra, sãonecessárias várias fases:

A generalização e integração nas políticasocorre quando as lições políticasemergentes das acções das PDinfluenciam o processo dominante detomada de decisões ou de execução de políticas. Esta forma de generalização e integração é mais difícil de alcançar, pois envolve necessariamente um vastoleque de actores e diferentes níveis doprocesso de decisão.

A generalização e integração nas práticasocorre quando uma organização adopta e reproduz exemplos de boas práticasemergentes de acções das PD. Umaorganização pode adoptar todas ou parte das acções levadas a cabo por uma PD.

13Guia Prático


DO LADO DA PROCURA DO LADO DA OFERTA

As PD desenvolvem práticasinovadoras – uma nova ideia, umnovo conceito, um novo método – equerem disseminá-las e partilhá-las.

Os responsáveis políticos e outrosutilizadores potenciais estão interessadosnas descobertas porque elas se adequamàs suas prioridades políticas actuais, motivopelo qual pretendem as informações.

Começar pelos utilizadores

Os esforços de generalização e integração naspolíticas e práticas podem não ser bem sucedidosse existir uma disparidade entre o que osresponsáveis políticos e outros utilizadorespotenciais de inovações EQUAL procuram e o queas PD fornecem.

É por este motivo que é crucial envolver desde inícioos responsáveis políticos e os utilizadores potenciaisde inovações, que podem, deste modo, estabeleceruma relação política clara com o trabalho daEQUAL, envolver-se durante a duração do programae desenvolver relações com as autoridades degestão, as ENA e as PD, tornando-se maisreceptivos à aceitação de novas práticas.

Partilhar a responsibilidade

As autoridades de gestão e as ENA, por um lado, e as PD e as suas redes, por outro, partilham a responsabilidade da generalização e integração.Todas têm um papel a desempenhar na promoçãoda validação e na transferência das inovações,podendo ajudar-se umas às outras na realizaçãodessas tarefas.

As autoridades de gestão e as ENA podem facilitar a generalização e integração de diversas maneiras:

:: Podem autorizar as PD a assumir e adesenvolver a sua própria estratégia dedisseminação e integração,proporcionando apoio político a «portasabertas» e recursos técnicos (comodesenvolver um plano de generalização e integração, como o acompanhar e avaliar, como relatar a história do projecto aos outros, comovalidar os produtos, como acompanhar a generalização e integração, etc.).

:: Podem informar regularmente e envolverna EQUAL os responsáveis políticos,sobretudo os que preparam os planos deacção nacionais para a estratégiaeuropeia para o emprego e o processo deinclusão social, bem como os que estãoenvolvidos nos programas dos fundosestruturais.

:: Podem facilitar o diálogo entre PD eresponsáveis políticos e outros utilizadorespotenciais das suas inovações.

Em muitos casos, as administrações públicas estão a assumir um papel de destaque nas PD,desempenhando, desse modo, uma dupla função.Estão directamente envolvidas no desenvolvimentoda inovação, dispondo, ao mesmo tempo, do poderde transferir e de adoptar as lições aprendidas como projecto, integrando--as nas políticas e práticas dodia-a-dia.

Paradoxalmente, essas PD estão muito mais bemposicionadas do que a autoridade de gestão pararealizar a generalização e integração das inovaçõesda EQUAL nas políticas e práticas.

Ainda assim, as autoridades de gestão continuam ater um papel a desempenhar, apoiando eencorajando essas PD a optarem pela mudança.

Aplicar a fórmula SMART

Tenha presente que a transferência de resultadosinovadores e a sua incorporação nas políticas e práticas não é um processo automático. Levatempo. É difícil de implementar e de medir e não é facilmente compreendido por todos os queprecisam de o pôr em prática.

As autoridades de gestão e as ENA não devempreparar-se para o fracasso. É importante queestabeleçam objectivos realistas – isto é, objectivos que sejam específicos, mensuráveis, exequíveis,realistas e limitados no tempo (a fórmula SMART – Specific, Measurable, Achievable,Realistic, Time bound).

:: A generalização e integração naspolíticas e práticas constituem umprocesso de aprendizagem social querequer uma estratégia a curto, amédio e a longo prazo. Não é algoque se faça de uma vez por todas.

O que fazer e o que não fazer

14Guia Prático


Validação

Disseminação

Inovação

Transferência

As PD desenvolvem e testam novas formas de lidar com a desigualdade, a discriminação e aexclusão no trabalho, e no acesso ao trabalho.

As PD e as suas redes, pares e interessados validam os resultados inovadores:

:: o que funciona, sob que condições, e o que não funciona, e porquê;:: qual a pertinência, vantagens e potencial de transferência da solução inovadora.

As PD e as suas redes, bem como os principais interessados, documentam e validam os seusresultados extraiem, destilam as lições aprendidas e comunicam-nas à audiência-alvo, por meiode encontros, publicações e eventos adaptados às suas necessidades. Nesta fase, as PD são os actores-chave.

As PD identificam as lições que podem ser transferidas para um contexto diferente ou maisvasto, disponibilizando-as a terceiros que influenciam as políticas e práticas.

Isto pode processar-se de duas maneiras:

:: Os outros promotores activos no mesmo campo ou num campo idêntico adoptam aslições, integrando-as nas suas políticas ou práticas (mainstreaming horizontal);

:: Os responsáveis políticos e organismos da administração integram-nas nas suas políticasquotidianas ou práticas comuns (mainstreaming vertical).

Nesta fase, os actores-chave são indivíduos e organizações envolvidos na concepção eimplementação de domínios políticos pertinentes para a EQUAL, como, por exemplo, organismospolíticos e da administração nacional, regional e local, parceiros sociais, responsáveis pelaformação de opiniões, ONG, igrejas, patrocinadores de projectos, cientistas e académicos.

GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS – RESUMO DO PROCESSO

:: Comece cedo e planeie bem a sua estratégia de generalização e integração;:: Chegue a acordo quanto a uma visão partilhada daquilo que quer alcançar;:: Continue a trabalhar na generalização e integração;:: Continue a procurar oportunidades;:: Crie oportunidades, estabelecendo uma ligação entre as políticas e as práticas da PD. Descubra agendas políticas

que sejam pertinentes e emparelhe-as com resultados da EQUAL;:: Faça opções políticas e centre-se nelas;:: Continue a analisar as prioridades políticas e as suas opções;:: Envolva os interessados em todo o processo;:: Atraia pessoas que tenham acesso a responsáveis e decisores políticos, transformando-as em «campeões» da EQUAL;:: Crie um grupo nacional de generalização e integração com a participação de políticos e decisores de alto nível que

o ajudem nessa tarefa;:: Conquiste o interesse das pessoas certas no momento certo;:: Escolha as PD tendo em vista a generalização e integração. O projecto enquadrar-se-á nas prioridades políticas do momento?

Será suficientemente inovador? Se for bem sucedido, terá possibilidades de se incorporar noutros sectores? Etc.; :: Solicite a todas as PD que concebam e apresentem um plano de generalização e integração, juntamente com a

sua candidatura inicial, e que concordem em partilhar as inovações resultantes;:: Documente exaustivamente os seus projectos para saber o que funciona e em que condições;:: Formule resultados em termos de rentabilidade;:: Envolva especialistas que o ajudem a transformar as experiências em mensagens políticas;:: Adeqúe as mensagens ao grupo que pretende atingir;:: Seleccione os temas das suas redes nacionais de acordo com as suas prioridades nacionais;:: Persuada as PD a unirem forças e a participarem activamente nas redes;:: Crie um fórum que permita uma discussão aberta sobre os assuntos e ideias que brotam da EQUAL;:: Envolva os meios de comunicação

O QUE FAZER

15Guia Prático


O QUE NÃO FAZER

:: Não pense que basta obter bons resultados. Se os problemas não figurarem na agenda política, se osresponsáveis políticos não estiverem à procura de soluções nesse domínio, é possível que não chegue a ladonenhum;

:: Não veja a EQUAL como uma rede fechada, mas antes como um «montra» visível e acessível a todas as pessoasinteressadas no trabalho dela.

:: Não se deixe absorver pelas estruturas e procedimentos administrativos;:: Não alimente as expectativas das pessoas se não consegue estar à altura delas. Seja realista quer em relação ao

que pode realizar enquanto autoridade de gestão quer em relação aos possíveis resultados das PD;:: Não pense que se pode encarregar sozinho da generalização e integração. Tem de envolver redes amplas a todos

os níveis e recorrer a especialistas, se necessário;:: Não organize grandes eventos e seminários para realizar a generalização e integração de inovações da EQUAL.

Trata-se de meios que se adequam à difusão, mas não à generalização e integração;:: Não permita que os projectos continuem a trabalhar sem acompanhar as actividades deles. Deve sentir-se um

parceiro em cada projecto, identificando o que pode ser generalizado e integrado, e quando;:: Não sobrecarregue as pessoas que pretende influenciar. Elas não estão dispostas a escutá-lo todos os dias;:: Não se fique pela difusão.

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2::IDENTIFICAR AS NECESSIDADES POLÍTICAS

O processo de generalização e integração numcontexto político implica leis idênticas às da oferta eda procura no sector económico. Se pretendemincorporar as suas inovações nas políticasdominantes ou no sistema convencional deexecução, as PD devem oferecer uma solução parauma necessidade política actual.

A fim de identificar as necessidades políticas, asautoridades de gestão, as ENA e as PD deverãoprestar muita atenção:

:: Aos desenvolvimentos políticos;:: À agenda política do seu país;:: A novas leis e políticas que estejam a ser

discutidas e para as quais a iniciativaEQUAL possa contribuir com os seusresultados.

Antes de darem por concluídos os seus planos degeneralização e integração (ver parte 8), asautoridades de gestão também deverão envolveractivamente os responsáveis políticos e agentes noterreno que, enquanto potenciais interessados, podem:

:: Dizer se consideram úteis as inovações quea EQUAL pretende generalizar e integrar;

:: Identificar as lacunas políticas que aEQUAL pode preencher, alcançando assimuma maior ligação entre as suasnecessidades e os produtos projectadospela iniciativa.

Além disso, as autoridades de gestão poderão,através desta relação, tornar os principaisinteressados mais capazes de compreender e deapreciar o contexto no qual as PD estão adesenvolver inovações.

Os responsáveis políticos que estão encarregadosda preparação dos planos de acção nacionais paraa estratégia europeia para o emprego e o processode inclusão social, bem como os que estãoenvolvidos nos programas dos fundos estruturaispodem constituir um primeiro ponto de contactopara a revelação das principais prioridades políticasrelevantes para a EQUAL.

Muitos Estados-Membros formalizaram os seusdebates com os principais responsáveis políticos,criando comissões de generalização e integração anível nacional ou mesmo regional, onde têm assentofuncionários superiores e decisores. Comoconhecem bem o processo de concepção depolíticas, estes responsáveis estão em boa posiçãopara integrar no domínio político as inovaçõespertinentes e comprovadas provenientes da EQUAL.

2::

Eis como actuaram alguns Estados-Membros:

Escolher os momentos certos

As autoridades de gestão, as ENA e as PD devemter em consideração a generalização e integraçãodesde o início e implementá-las continuamente demodo a tirarem proveito das oportunidades àmedida que elas vão surgindo.

A mudança tem mais hipóteses de ser bemsucedida quando é implementada ao longo dotempo. As autoridades de gestão e as ENA nãopodem esperar que as PD completem o seutrabalho para informar os responsáveis políticos.Podem-se perder oportunidades de influenciar, as

inovações podem ser menos pertinentes do queeram quando foram planeadas, e osresponsáveis políticos podem estar menosinclinados a confiar nos resultados quando eles lhessão apresentados numa fase tardia.

Além disso, o desenvolvimento político não é linear.As autoridades de gestão têm de compreender osciclos de financiamento e de tomada de decisão dasua audiência-alvo em matéria de generalização eintegração. É improvável que esses ciclos coincidamdirectamente como o programa de execução deuma PD. As PD podem estar adiantadas ouatrasadas em relação aos responsáveis políticos.

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:: A Irlanda criou um grupo nacional de generalização e integração com funcionários superiores deserviços governamentais e de agências estatais, bem como representantes dos parceiros sociais,comissão na qual também têm assento representantes das Redes Temáticas Nacionais. AAutoridade para a Igualdade (Departamento da Justiça, Igualdade e Reforma Legislativa) e oDepartamento das Empresas, Comércio e Emprego presidem em conjunto à comissão. O grupo ajudaa Autoridade de Gestão a vigiar os desenvolvimentos políticos relevantes, para poder intervir numafase precoce, apresentando propostas provenientes da EQUAL. A existência do grupo também ajudoua desenvolver relações pessoais entre a Autoridade de Gestão e os responsáveis políticos.

:: Em Espanha, a Autoridade de Gestão preside ao grupo nacional de generalização e integração, queconta com os seguintes membros: o director da Autoridade de Gestão, um representante da UnidadeEQUAL no Ministério do Trabalho, representantes dos parceiros sociais, todas as autoridadesregionais, as principais ONG e membros da ENA envolvidos na generalização e integração. O gruporecebe pedidos de informação provenientes de responsáveis políticos da Comissão deAcompanhamento, estabelecendo prioridades temáticas de acordo com essas solicitações políticas.

:: A Itália criou uma comissão nacional de generalização e integração e comissões regionais. Asautoridades regionais presidem às comissões regionais centradas nas prioridades políticasregionais. Essas comissões, que costumam incluir os parceiros sociais, asseguram a ligação aosassuntos políticos da actualidade.

:: Na Bélgica (de língua flamenga), a Autoridade de Gestão pediu a opinião dos responsáveispolíticos e dos parceiros sociais antes de ultimar o convite à apresentação de propostas. Asprioridades políticas foram discutidas com os ministérios relevantes, e os parceiros sociais foramconsultados sobre a ênfase política que pretendiam. Só quando o processo de consulta terminou,é que se ultimou o convite à apresentação de propostas e se procedeu à selecção dos projectos.

:: Na Bélgica (francófona), a ligação com os ministérios relevantes faz-se através de uma comissãoespecial que superintende o trabalho da Autoridade de Gestão. Essa comissão reúne seis ministériosinteressados no trabalho da EQUAL. Também se criou uma comissão de generalização e integraçãomais alargada que inclui, além dos membros dos seis ministérios, representantes das autoridadesregionais, dos serviços públicos, dos empregadores e dos sindicatos. Compete a essa comissãoanalisar os resultados dos projectos e fazer recomendações em matéria de políticas e práticas.

:: Na Lituânia, a Autoridade de Gestão realizou uma avaliação estruturada dos temas e inovaçõesque tinham de ser abordados desde o início do programa. Recorrendo a um facilitador externo,realizou-se uma análise de problemas que evidencia relações de causa e efeito entre problemas etemas. Em consequência, desenvolveu-se um conjunto de «árvores de problemas» para cadatema EQUAL, de modo a identificar questões específicas que possam ser abordadas através desoluções inovadoras. Pela análise sistemática das questões complexas, foi possível identificar osdomínios potenciais onde as PD podem introduzir inovações.

A generalização e integração só funcionameficazmente quando existe correspondência entre aprocura e a oferta.

Gerar e responder à procura

Na maior parte dos casos, as autoridades degestão e as ENA procuram o que é pedido pelosresponsáveis políticos. A isto se chama, algumasvezes, «mecanismo impulsionado pela procura» (pullmechanism – de pull, puxar) no processo detransferência da inovação. As ENA estabelecem asprioridades políticas na sequência de um estudo dasnecessidades políticas e avaliam continuamenteessa informação de modo a adaptar os conselhosque dão às PD.

No entanto, uma parte do seu trabalho tambémconsiste na criação de procura para as inovaçõesda EQUAL. Como afirmava um comentador, «osfornecedores da inovação existem, mas oscompradores são invisíveis. Não há ninguém a dizerque quer isto.»

Os responsáveis políticos e outros agentes noterreno nem sempre fornecem indicações clarasacerca do que precisam. As autoridades de gestãoe as PD enfrentam o desafio de criar «novasmaneiras de pensar». Porém, também correm orisco de essas inovações não seremsuficientemente operacionais, porque sãodesenvolvidas na ausência de especificações sobreo que estão a inovar e para quem.

Os responsáveis e decisores políticos e outrosactores-chave também podem ver as suasprioridades políticas reflectidas na EQUAL eacompanhar o progresso nesses domínios com aideia de utilizarem os resultados. No processo degeneralização e integração, chama-se «mecanismo

impulsionado pela oferta» (push mechanism – depush, empurrar) a essa mobilização no sentido deuma eventual adopção de práticas inovadoras e demudanças políticas. Nalguns casos, os responsáveis políticos iniciam assuas próprias acções de generalização e integraçãono âmbito da EQUAL. Foi o que aconteceu emFrança, por exemplo, com o ministério daAgricultura. O país está a passar por umaimportante reforma agrícola e o ministério recorreuà iniciativa EQUAL – em França, 17% dos projectosEQUAL da 1ª fase diziam respeito à agricultura e aodesenvolvimento rural. Em consequência, oministério lançou o seu projecto EQUAL no âmbitoda Acção 3, envolvendo três dos seus organismos(Desenvolvimento Agrícola, Educação eComunicação), os principais organismos deformação e de financiamento do sector e muitosdos projectos rurais EQUAL já existentes. A parceria é liderada por uma organização rural em rede.

Com esta abordagem do topo para a base, asinstâncias políticas dão uma definição clara dainovação necessária. Dizem às PD onde devemcentrar as suas energias, embora também possamlimitar a capacidade de as PD desenvolveremautênticas ideias novas.

Manter o equilíbrio

Segundo o relatório europeu de avaliação intercalarda iniciativa EQUAL, as administrações públicasestão muitas vezes a assumir um papel de destaqueno acompanhamento e selecção das PD. «Estasituação liga-se à necessidade de co-financiamento,mas também ao papel das autoridades regionais elocais no domínio das políticas de emprego e/ou deinclusão social.»

O relatório, porém, advogava um equilíbrio. «Ummelhor conhecimento dos problemas e actores anível regional pode ser um forte argumento a favordo envolvimento das estruturas locais e regionais.No entanto, aumenta igualmente a possibilidade deconflitos de interesse, uma vez que as instituiçõesque participam nas comissões de selecção tambémpodem estar envolvidas em PD regionais.»

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:: No âmbito da Acção 3, a Suécia estáa financiar um projecto especial deidentificação de políticas. Constituídopor um pequeno secretariado queobserva as políticas de emprego e deformação, o projecto analisa asnecessidades políticas e emparelha-ascom resultados da EQUAL. Quandoidentifica uma oportunidade política,pode solicitar a uma PD que trabalhenesse sentido. Presta atenção àspolíticas governamentais, mastambém às políticas dosempregadores e dos sindicatos. A Autoridade de Gestão lançou oprojecto porque sentia que «Ninguémestava a puxar. Empurrávamos, masninguém puxava»

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Exercício: identificar prioridades

Após um estudo às necessidadespolíticas, pode usaresta técnica debrainstorming paraidentificar osdomínios políticosnos quais gostariade concentrar osseus esforços de generalização e integração.

Tente este exercíciocom as suasequipas.

:: Cada pessoa identifica os principais domínios políticos para os quais a EQUAL podecontribuir com soluções e anota cada um numa ficha.

:: Afixe as fichas num quadro.:: Agrupe os temas semelhantes e elimine as duplicações.:: Cada pessoa explica as suas escolhas. Não há discussão.:: Cada pessoa dispõe de seis votos para constituir a lista de prioridades políticas,

devendo atribuir o maior número de votos ao assunto que achar mais crucial. :: Identifique a prioridade política que mereceu maior número de votos. Pode discutir os

outros problemas numa segunda volta, e em voltas consecutivas, até que todostenham sido analisados. Não se apresse.

:: Comece pela prioridade mais elevada. Pergunte por que motivo o problema é o maispertinente.

:: As pessoas podem responder numa ficha ou explicar oralmente. Todas as respostassão escritas no quadro.

:: Comece por uma das respostas e volte a perguntar por que motivo. Faça-o com todasas respostas para esse problema.

:: Repita todo o processo até ter feito a pergunta «porquê» cinco vezes consecutivas.Talvez descubra que muitos problemas têm uma causa comum e que as respostasconvergem.

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20Guia Prático


3::IDENTIFICAR E ENVOLVER A AUDIÊNCIA-ALVO

:: Como são tomadas as decisões (baseadasapenas em «provas sólidas», por meio deconsultas)?

:: Que tipo de informação é necessário parainfluenciar essas decisões?

Os contactos pessoais contam

No processo de generalização e integração, o êxitotambém depende da capacidade de interessar e deinspirar pessoas. Por exemplo, é possível descobrir,num serviço governamental ou numa organização, um«campeão» para uma inovação, que esteja disposto aapoiar e a promover a nova abordagem.

3::

Logo que a autoridade de gestão tiver decidido assuas prioridades políticas, a tarefa seguinte éidentificar a audiência-alvo e o modo como seráenvolvida na EQUAL.

As probabilidades de influenciar positivamente aspolíticas e práticas serão muito maiores se osresponsáveis políticos estiverem activamenteenvolvidos na EQUAL desde o início, secompreenderem o funcionamento do programa e sese familiarizarem com as PD que desenvolvem asinovações.

As suas perspectivas podem moldar os projectosnuma fase precoce e garantir que as PD estão aoferecer soluções em domínios onde a procura éevidente.

O Reino Unido – Grã-Bretanha define os«responsáveis políticos» como os indivíduos ouorganizações capazes de transformar aspráticas das PD em políticas.

É importante que compreenda:

:: Quem toma as decisões? (indivíduos,comissões)

:: Quando são tomadas as decisões? Quandoa procura é mais sentida (análises dasdespesas, consultas políticas)?

A vontade política é crucial para a generalização e integração. Naausência de uma liderança política, as administrações relutantes podemargumentar que lhes competeexecutar políticas e não concebê-las.Muitas vezes, pode estar a falar comas pessoas erradas quando quergeneralizar e integrar inovaçõesEQUAL. Está a pedir ao própriosistema que mude, quando elenecessita usualmente de um impulsoexterior vindo de cima.

A audiência-alvo para as soluções inovadoras pode abranger:

:: Responsáveis e decisores de sectorespolíticos e administrativos relevantes quepodem introduzir mudanças, tais como, porexemplo, responsáveis pela implementaçãode políticas nacionais e regionais emmatéria de emprego e formação, incluindoos fundos estruturais, e ainda os quedesenvolvem os planos de acção nacionaispara a estratégia europeia para o empregoe o processo de inclusão social;

:: Utilizadores finais que podem usar asinovações, tais como grupos debeneficiários incluindo empregadores,associações profissionais, agentes noterreno e gestores de projecto;

:: Organizações interessadas na mudança, taiscomo organizações não-governamentais;

:: Organizações que podem influenciar osresponsáveis e decisores políticos ou osutilizadores finais, tais como câmaras decomércio, agências de desenvolvimentolocal e regional, organismos de formaçãoe acreditação, comissões para aigualdade, órgãos consultivos e institutosde investigação;

:: Comissões ou conselhos que concebampolíticas no seu país;

:: Os meios de comunicação social e oslíderes de opinião.

Atrair a audiência-alvo

A audiência-alvo pode ser envolvida de uma maneirapassiva, constando, por exemplo, das listas decorreio para receber os produtos das PD e dasredes nacionais à medida que eles vão estandodisponíveis. No entanto, o envolvimento pode nãoser suficiente e nada garante que os produtossejam considerados oportunos ou pertinentes.

Uma estratégia mais activa assegurará umaparticipação mais eficaz no programa, bem comouma maior apropriação dos resultados. A audiência--alvo pode ser convidada, por exemplo, a participarnas comissões de acompanhamento e nas redes

nacionais, a ajudar a estabelecer agendas, a observaros progressos e a influenciar o calendário da EQUALde modo a satisfazer as próprias necessidades.

As autoridades de gestão podem organizarregularmente reuniões sobre determinados temasentre um número seleccionado de PD que trabalhamnum domínio específico e responsáveis políticosrelevantes. Estas discussões orientadas podem ajudaras PD a satisfazer melhor as suas necessidades e daraos responsáveis políticos uma oportunidade deutilizar as lições provenientes da EQUAL.

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A generalização e integração bemsucedidas implicam muitos contactos,encontros, entrevistas. Em suma,«muita conversa», para explicar asinovações que estão a serdesenvolvidas e conseguir que osdecisores políticos escutem. Envolva-osdesde o início e mantenha-osinformados ao longo do processo.

Ao envolver completamente osdecisores políticos, reforça a eficáciados produtos EQUAL e promove umamaior compreensão do modelo dasPD, reforçando a confiança nele.

:: Nos Países Baixos, a Autoridade deGestão organiza almoços e jantares deexecutivos para os quais convidapolíticos destacados, empresários erepresentantes sindicais, que podemdiscutir assuntos específicos enquantosaboreiam uma boa refeição. O númerode convidados nunca ultrapassa os 10.Algumas PD também são convidadas aapresentar o seu trabalho. As RedesTemáticas Nacionais colaboram napreparação das apresentações das PD.

É importante compreender asnecessidades da sua audiência-alvo bemcomo os condicionalismos e solicitaçõescontraditórios da mesma. Reflicta nomodo como o processo de generalizaçãoe integração a pode ajudar e o que lhepode oferecer. Por exemplo:

:: Ajuda na aquisição de novosconhecimentos;

:: Ajuda na aquisição de umamelhor compreensão de umdomínio político ou prática;

:: Apoio na implementação de novassoluções;

:: Dados para fundamentar umaposição política;

:: Recursos para fazer o que elapretende.

Ficar atento

Uma estratégia activa de envolvimento dosresponsáveis políticos pode exigir muitos recursos eser difícil de manter quando as prioridades mudam.Uma prioridade política no momento em que as PDsão seleccionadas pode perder o primeiro lugar umano depois, deixando de atrair a mesma atençãopolítica. Esta situação acontece, por exemplo,quando se verifica uma mudança de governo a meiodo programa. É possível evitar parcialmente o riscoquando se toma em conta as necessidades políticas,não só a curto prazo, mas também a médio e alongo prazo, e quando se revê constantemente asprioridades e as opções políticas.

Além disso, pode não ser fácil envolver as pessoascertas. Também neste aspecto, muito pode dependerdas prioridades políticas. Se um assunto é um dostemas «quentes» da actualidade relacionados com omercado de trabalho, é muito mais fácil conquistar ointeresse dos responsáveis políticos.

Um conselho útil é começar por cima e ir descendoaté encontrar quem o oiça. Vai ter de enviarinformação, mas também de telefonar e de fazercontactos pessoais. As pessoas que pretendeconquistar precisam de perceber o que podem ganharcom o envolvimento.

Envolver o grupo-alvo através das parcerias dedesenvolvimento

As PD devem envolver nas suas parcerias organizações eindivíduos com um papel central a desempenhar nodomínio político no qual operam. As parcerias que, alémdas organizações que estão a desenvolver as novas

práticas, incluem igualmente as que irão incorporá-lassão, em si, uma importante inovação. Fortalecem o papele a responsabilidade das PD tanto no mainstreaminghorizontal como no mainstreaming vertical.

Na primeira fase da EQUAL, muitas parceriaspossuíam essa combinação de membros. No entanto, a experiência também mostrou que, emmuitos casos, os parceiros capazes de influenciar apolítica nem sempre fazem o necessário paracompreender as potencialidades de generalização eintegração dos projectos em que estão envolvidos,necessitando de mais encorajamento.

Segundo o relatório europeu de avaliação intercalar dainiciativa EQUAL, muitos parceiros eram autoridadespúblicas. No entanto, o relatório adverte: «A participaçãodirecta pode ser encarada como um trunfo para oprograma, sobretudo no que diz respeito à generalizaçãoe integração, mas também como um risco, porque asagendas políticas existentes podem passar à frente dainovação ou limitá-la à mera concepção de instrumentosno quadro das políticas existentes.»

Embora os parceiros sociais participemfrequentemente nas comissões de selecção e nasredes temáticas, a sua presença nas PD é insuficiente.

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Segue-se a discussão. O objectivo éinformar, mas também garantir apoioao mais alto nível, bem como umcompromisso de que serão tidas emconsideração as implicações políticasou práticas das inovações da EQUAL.

Por vezes, consegue mais num brevecontacto telefónico do que enviando trêsrelatórios numa semana.

Encoraje as PD a incluírem nas suas parceriasparceiros que possam promover um acessomais fácil aos responsáveis políticos.

:: Na Áustria, a Autoridade de Gestãoconcentrou os seus esforços degeneralização e integração na constituiçãodas PD. Cada PD teve de envolver, desdeo início, parceiros estratégicos quefossem utilizadores potenciais dasinovações que iriam ser desenvolvidas.

No mínimo, as PD tiveram de incluir nassuas parcerias: uma autoridade regionalou municipalidade; representantes deorganismos públicos relevantes como, porexemplo, serviços públicos de emprego ougabinetes federais para os assuntossociais e as deficiências; parceirossociais; e as ONG mais importantes.

A Autoridade de Gestão aconselhou asPD a não optarem pela parceria maissimples, mas pela que pudesse ser maisbenéfica quando chegasse a fase dedisseminação e transferência dosresultados do projecto.

Uma vez criadas as PD, a Autoridade deGestão trabalhou com elas no sentido demaximizar as possibilidades de osparceiros que são utilizadores potenciaisdas inovações as terem em conta, asadoptarem e as integrarem nas suaspolíticas e práticas.

Exercício: identificar a audiência-alvo4

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A Autoridade de Gestão também promovecontactos entre as diferentes regiões poisacredita que, se uma autoridade regionaladoptar uma nova política ou prática,será mais fácil convencer as outras afazerem o mesmo.

:: Na Suécia, a Autoridade de Gestão prestou mais atenção, na segunda fase, à relação entre as PD quesão seleccionadas e o processo de generalização e integração.

As PD tiveram de mostrar, através da sua composição e agenda, como iriam conduzir a inovação e garantirque os membros participantes e outras organizações relevantes pudessem integrar os resultados nas suaspolíticas e práticas. Os custos do impacto e da disseminação eram rubricas orçamentais obrigatórias. Os «produtos» criados ou desenvolvidos tiveram de ser inovadores e de renovar:

:: O desenvolvimento de políticas, ideias e medidas em matéria de mercado de trabalho e de vida activa;:: As estruturas, instituições e valores da sociedade que afectam a participação das pessoas na vida activa;:: Os processos formais e informais, os métodos de trabalho e as redes que dizem respeito à vida activa;:: As estratégias, produtividade e crescimento das empresas, autoridades e organizações;:: A vida activa de indivíduos e grupos específicos.

A Autoridade de Gestão facilita este processo, organizando fóruns e outras oportunidades para asorganizações, a todos os níveis, acompanharem, desde o início, as actividades da EQUAL e definirem as suas necessidades políticas de modo a poderem assimilar e incorporar as novas ideias que surgem.Os membros da Comissão de Acompanhamento representam um primeiro ponto de contacto a nívelnacional para este efeito. Na Suécia, o outro alvo primário são as organizações políticas.

Pode utilizar estatécnica debrainstorming paraidentificar asorganizações quetem de atingir, bemcomo os membrosrelevantes dessasorganizações quenecessita deinfluenciar e cujoapoio tem deconquistar, a fim de facilitar aintegração dosêxitos da EQUALnas políticas e práticas.

:: Utilize esta técnica com todas as organizações e pessoas do seu país que possamestar interessadas no trabalho da EQUAL e que sejam capazes de influenciar o seuêxito (ou fracasso).

:: Logo que tiver estabelecido a sua lista, calcule o poder, influência e interesse de cadaorganização, o que o ajudará a perceber por qual deve começar.

:: A Mindtools (para mais informação, ver www.mindtools.com) sugere a seguinte grelhade classificação da audiência-alvo:

:: Deve orientar todos os seus esforços para as pessoas que considera terem muitopoder e muito interesse. Lembre-se, no entanto, que as pessoas que pode identificarcomo tendo pouco poder mas muito interesse podem revelar-se aliadas úteis.

:: O passo seguinte é decidir como pode envolver os diferentes grupos na EQUAL,consoante o nível de importância que assumem para os seus esforços degeneralização e integração.

Manter satisfeito

Mui

topo

der

Pou

copo

der

Gerircuidadosamente

Acompanhar(mínimo esforço)

Manterinformado

4 No EQUAL Partnership Development Toolkit – um guia de planeamento, acompanhamento e avaliação destinado a facilitadores das parceriasde desenvolvimento e das parcerias transnacionais EQUAL – é possível encontrar mais orientações sobre a identificação da audiência-alvo.

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4::IDENTIFICAR BOAS PRÁTICAS OU INOVAÇÕES - A MENSAGEM

Uma vez identificadas as necessidades e osinteressados do «mercado político» (ver parte 2) eenvolvida a audiência-alvo (ver parte 3), asautoridades de gestão devem estar preparadaspara identificar as boas práticas ou inovaçõescapazes de satisfazer essas necessidades.

Os níveis de boas práticas

O desenvolvimento de boas práticas não se limita àsPD. As boas práticas não são entidades isoladasque possam ser, simplesmente, copiadas ereproduzidas. O seu desenvolvimento processa-sepor intermédio de uma rede de actividades que seapoiam umas às outras.

No entender dos investigadores, existem diferentesníveis de boas práticas. A criação ou descoberta deboas práticas tem a ver com a determinação,estabelecimento e análise dos actores-chave, dasestruturas e da situação que permitiram que aspráticas resultassem. Envolve as PD, mas tambémo enquadramento local e nacional.

As autoridades de gestão podem contribuir para acriação de um ambiente que permita às boaspráticas evoluírem e gerarem mais boas práticas.Podem assumir o papel de parceiros «honorários»em cada PD, revelando um interesse constante peloseu trabalho, apoiando a sua auto-avaliação,detectando o que tem potencial para ser generalizadoe integrado, e ajudando-a a transferir os resultados.

É uma relação mútua de aprendizagem na qualtodas as partes se desenvolvem, mudam eaprendem.

4::

Boas práticas a nível das PD

:: Superação dos limites individuais ecriação de novas possibilidades na vidados beneficiários dos projectos – noemprego, na formação ou noutrasactividades.

:: Boa interacção e diálogo entre opessoal e os beneficiários dosprojectos.

:: Boa ligação à estratégia local e,indirectamente, à estratégia nacional.

:: Abordagem impulsionada pela procura,tendo em consideração as solicitaçõesdo mercado de trabalho, bem como asnecessidades dos clientes einteressados.

:: Criação de redes de aprendizagemenvolvendo os serviços públicos eoutras organizações relevantes.

Características das boas práticas

A Unidade de Apoio à EQUAL no Reino Unido – Grã-Bretanha define boas práticascomo «abordagens que resultam bem e quepodem ser reproduzidas noutros contextos».

O programa de avaliação interpares da EstratégiaEuropeia para o Emprego afirma que:

:: As boas práticas devem ser pertinentespara as prioridades políticas actuais eemergentes;

:: As boas práticas devem fornecerrespostas concretas para os problemasvisados pelas políticas actuais eemergentes;

:: As boas práticas são declaradas «boas»com base em resultados comprovados efiáveis;

:: As boas práticas são avaliadas como«boas», se os utilizadores potenciaisconsideram poder adoptá-las, havendo,pois, uma avaliação das potencialidadesde transferência por parte das pessoasque pretendem apropriar-se delas.

A Comissão, num documento apresentado numaconferência da EQUAL sobre criação de redes paraa inclusão, que se realizou em Barcelona em 2002,sugere que, para merecer o qualificativo de «boa»,uma prática deverá, idealmente, cumprir algunsrequisitos. Deve ser:

:: Inovadora – fornece soluções novas ecriativas para problemas comuns deexclusão social, discriminação edesigualdade no mercado de trabalho;

:: Eficaz – faz a diferença, produzindo umefeito positivo e tangível na vida deindivíduos, grupos ou comunidadessocialmente desfavorecidos;

:: Eficiente – cria um valor proporcional aocusto;

:: Sustentável – produz benefíciosduradouros para os participantes e acomunidade em geral;

:: Reproduzível – pode ser reproduzida emcontextos semelhantes, servindo demodelo a novas iniciativas e políticas;

:: Transferível – pode ser transferida paradiferentes contextos e/ou diferentesproblemas;

:: Politicamente pertinente – abordaproblemas reais e responde àsnecessidades dos responsáveis políticos.

Definir inovação

Uma inovação não tem de ser nova na acepção denunca ter sido experimentada antes. Porém, deveser nova em, pelo menos, um aspecto – porexemplo, para os formadores implicados, o grupo-alvo de pessoas desfavorecidas, o domíniopolítico, o sector, etc.

O relatório europeu de avaliação intercalar da iniciativaEQUAL chamou a atenção para uma possível «tensão,inerente ao programa, entre a importância atribuída àinovação, por um lado, e a exigência de pertinênciapolítica e de generalização e integração, por outro».

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Boas práticas para as redes locais e nacionais

:: Envolvimento dos actores relevantes a diferentes níveis do processo de decisão.

:: Diálogo estratégico com actores, afim de identificar necessidades locais,regionais, sectoriais e nacionais.

:: Promoção de uma infra-estrutura deaprendizagem entre os membros.

:: Aconselhar as PD a manterem-sepoliticamente relevantes e aassegurarem uma adaptação flexível a condições variáveis.

:: Permitir um diálogo entre as PD e osutilizadores potenciais da inovação.

Boas práticas para administraçõesresponsáveis pela iniciativa EQUAL

:: Comunicar necessidadesestratégicas.

:: Promoção de um diálogo estratégicocom o sector público e o sectorprivado.

:: Promoção de uma infra-estrutura de aprendizagem, envolvendo o sector público mas também os parceiros sociais.

:: Promoção da qualidade e competências dos projectos.

:: Redireccionamento rápido consoanteas mudanças ocorridas nosmercados de trabalho.

:: A inovação tem valor se for crucial para aresolução de problemas específicos dediscriminação. Tem de ser crucial para ogrupo-alvo.

As autoridades de gestão terão de descobrir oequilíbrio certo. Um projecto inovador pode ter maisdificuldade em conseguir co-financiamento devido aoseu carácter «arriscado». O sector público nemsempre recompensa a inovação, financiando-a, poispode considerar os custos da experimentaçãodemasiado elevados.

A inovação pode ocorrer de diversas maneiras.Pode ser:

:: Orientada para os processos – centra-seno desenvolvimento de novos métodos,instrumentos e abordagens ou namelhoria/adaptação dos existentes;

:: Orientada para os objectivos – centra-sena formulação de novos objectivos,utilizações, grupos-alvo e qualificações, ouna criação de novas áreas de emprego;

:: Orientada para os contextos – centra-senas estruturas políticas e institucionais edesenvolve sistemas de mercado detrabalho ou outras estruturas, adaptandoa inovação proveniente de outroscontextos.

A inovação na EQUAL

No âmbito da EQUAL, são maiores asprobabilidades de a inovação melhorar os sistemasde execução existentes do que de preencherlacunas políticas. No horizonte temporal limitado dainiciativa, é difícil instituir práticas inovadoras eainda mais difícil avaliá-las enquanto tal.

As PD têm de compreender o que a inovaçãorepresenta. Terão de analisar, testar e generalizaros resultados dos seus projectos de maneira apermitir que sejam adoptados por outrosutilizadores potenciais e em diferentes contextos.Sugere-se às PD as seguintes tarefas:

:: Análise da situação inicial. Para as ajudarnesse trabalho, as PD podem usar asanálises geográficas ou sectoriais que serealizaram no decurso da Acção 1 a fimde identificar a desigualdade e adiscriminação.

:: Descrição da qualidade inovadora da suaabordagem em comparação com asituação inicial. As PD têm de explicarcomo é que as suas inovações contribuempara a redução da desigualdade emcomparação com outros instrumentos depolítica de emprego anteriormenteutilizados na mesma situação. Podemusar as categorias acima descritas deinovação orientada para os objectivos,inovação orientada para os processos einovação orientada para os contextos.

:: Determinação do êxito da abordagemescolhida, documentando e avaliando

constantemente a execução, osresultados e o impacto. Se possível,podem comparar a sua abordagem comos resultados das outras abordagensexistentes, a fim de verificar se ela é maiseficaz ou mais eficiente do que asanteriormente utilizadas. É importantedocumentar tanto os problemas como osfactores de êxito. Em resumo, as PDdevem ser capazes de descrever o quefuncionou e em que condições, e fornecerexemplos que comprovem as suasafirmações.

O EQUAL Partnership Development Toolkit – um guiade planeamento, acompanhamento e avaliaçãodestinado a facilitadores das parcerias dedesenvolvimento e das parcerias transnacionais EQUAL– contém instrumentos práticos que apoiam, analisame facilitam a avaliação das acções inovadoras.

Facilitar boas práticas

As boas práticas incluem abordagens ou modelosinovadores destinados a resolver um problema ou asatisfazer uma necessidade, e instrumentospráticos, como materiais de formação e listas deverificação.

As autoridades de gestão podem necessitar deseleccionar entre as boas práticas que identificaramas que se revelam mais eficazes ou pertinentespara as prioridades políticas nas quais pretendemconcentrar os seus esforços.

Terão de identificar as PD com maioresprobabilidades de produzir inovações passíveis detransferência. Não é o que se passa com todas asPD. Nalguns casos, é por causa das pessoasenvolvidas que o projecto funciona. Noutros casos,é o contexto ou o grupo-alvo. Em circunstânciasdessas, uma alteração na equação não garantiráresultados eficazes.

Além disso, as autoridades de gestão terão deconsiderar o que é útil generalizar e integrar apenasa nível local, o que possui pertinência nacional, etc.

As autoridades de gestão podem ajudar as PD aavaliar melhor o seu trabalho e a transformar osseus resultados em instrumentos concretos etangíveis que possam ser úteis a terceiros. As PDpassam grande parte do tempo a desenvolver o seuprojecto e a abordar os problemas e necessidadesdo seu grupo-alvo. Talvez necessitem de algumestímulo para identificar, avaliar e organizar as suasboas práticas em instrumentos autónomos quepossam ser usados por outras organizações.

Podem fazê-lo solicitando às PD que identifiquem,durante a Acção 2, os produtos e processospassíveis de transferência com apoio no âmbito da

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Acção 3, que se tornam, desse modo, o ponto departida para o planeamento do próprio projecto.Portugal utilizou esta técnica com êxito. Emconsequência, durante a Acção 2, as PD centrarammais esforços em actividades experimentais quesão cruciais para a concretização dos produtos quequerem generalizar e integrar, evitando, assim, umdesperdicio de dinheiro, tempo e energia emactividades desnecessárias ou sem relação com oproduto final.

Identificar boas práticas

No início do programa, a Comissão Europeiaapresentou à iniciativa EQUAL propostas deidentificação de boas práticas pertinentes, tendosugerido uma lista de verificação que as autoridadesde gestão podem usar para identificar as boaspráticas desenvolvidas pelas PD. A lista gira emtorno de três questões:

:: O que foi alcançado e como? :: Como é que as componentes básicas da

EQUAL – parceria, empowerment (reforçode capacidades, responsabilização eautonomia), transnacionalidade eigualdade de género – contribuem para osresultados?

:: Poderão os resultados ser aplicados foradas PD?

27Guia Prático


:: A Autoridade de Gestão da Bélgica (delíngua flamenga) seleccionou, como seus«embaixadores» de boas práticas para2005, nove produtos desenvolvidos comco-financiamento do FSE e da EQUAL. Oobjectivo era ajudar a garantir que osprodutos com interesse chegassem aosresponsáveis e decisores políticos certos.

Realizou-se um procedimento intensivo deselecção, com um júri proeminente,principalmente oriundo do sector público.Entre os doze critérios de selecção,constavam os seguintes: carácterinovador do produto, até que pontoreforçava o poder do grupo-alvo erespondia às suas necessidades, setomava em consideração homens emulheres equitativamente, qual era o seuvalor acrescentado, se era fácil de usar eacessível e se podia ser facilmentetransferido e adaptado a outras situações.A Autoridade de Gestão organizou umfórum durante o qual os nove«embaixadores» apresentavam o seutrabalho a uma audiência de alto nível,constituída por representantes do governoe do sector público, mas também dosempregadores e dos sindicatos.

O ministro do Emprego presenteou todasas organizações que desenvolveram umproduto «embaixador» com um prémio de2500 euros destinado a ajudá-las nosseus esforços de generalização eintegração. Fazia parte da iniciativa aobrigatoriedade de as organizações semanterem disponíveis para prestarinformações a utilizadores potenciaisdesses produtos ou a outrosinteressados. Além disso, a iniciativatambém incluía um acordo com um jornalda Flandres para publicação de um artigode fundo sobre cada «embaixador»durante um período de nove semanas. Asorganizações premiadas poderão usaresse rótulo de qualidade durante um ano.

Propostas da Comissão para uma lista deverificação de boas práticas5

O que foi alcançado e como?

:: Que esperava a PD alcançar?:: Quais são os resultados e que

inovações produziu? :: Que obstáculos enfrentou a PD e

como os ultrapassou? :: Os resultados são sustentáveis?:: Como é que as acções

aproveitaram o que já existia nodomínio ou sector (nova acção noterritório ou sector, novo conteúdodo projecto, novas metodologias,novos mecanismos de execução ouestratégias de generalização eintegração)?

:: Como é que isso ajudou a resolveros problemas específicos dediscriminação que o grupo-alvoenfrenta?

:: Os resultados foram alcançados deuma maneira rentável?

Como é que as componentes básicas daEQUAL – parceria, empowerment,transnacionalidade e igualdade de género –contribuem para os resultados?

:: Parceria – Os actores maisrelevantes no território ou sector(autoridades públicas, parceirossociais, entidades de formação,ONG, terceiro sector, etc.) estãoenvolvidos e têm tarefas claramentedefinidas? Como é que a PD

5 Baseado no documento apresentado na conferência sobre criação de redes para a inclusão, que teve lugar em Barcelona, em Maio de 2002

São sugeridos três modelos de identificação deboas práticas:

:: Do topo para a base – a autoridade degestão, a ENA ou a audiência-alvo (porexemplo, uma autoridade local ou umserviço governamental) identificam o queconsideram ser uma actividade inovadora,comparando-a com práticas existentes;

:: Da base para o topo – é a própria PD queidentifica (muitas vezes com a ajuda dosseus avaliadores e beneficiários directos)o que considera serem boas práticas,promovendo-as junto da audiência-alvo;

:: Avaliação interpares – a PD é avaliada porpares (uma ou mais PD, avaliadoresexternos, ENA) e responsáveis políticos,tendo em vista a identificação de boaspráticas que são, depois, promovidasconjuntamente junto da audiência-alvo.

Em 2004, como parte integrante das actividadesde generalização e integração a nível da UniãoEuropeia, a Comissão Europeia propôs um quadropara a validação de boas práticas a nível da UniãoEuropeia6, constituído por quatro componentesbásicas, de modo a organizar a capitalização eficaze a transferência de boas práticas desenvolvidas etestadas no âmbito da EQUAL.

28Guia Prático


coordena a parceria a fim deassegurar uma implementaçãoeficaz e de evitar uma duplicaçãode esforços e recursos?

:: Empowerment – Os parceirosestiveram todos envolvidos emcada fase do projecto (concepção,implementação, acompanhamentoe avaliação) e como? Que medidastomou a PD para envolverdirectamente os beneficiários (ouos seus representantes) noprocesso de decisão?

:: Transnacionalidade – Como é quea cooperação transnacionalcontribuiu para os resultados dasPD? As PD da parceriatransnacional acordaram desde oinício um programa pormenorizado(acções conjuntas, resultadosesperados, possíveis produtos,etc.) e um modo operacional? Osseus métodos de cooperação(organização, decisão,comunicação entre parceirostransnacionais, divisão de tarefas,etc.) são adequados? Os recursos(financeiros, humanos, técnicos)que atribuíram à cooperaçãotransnacional foram suficientes eadequados? Possuem um sistemade acompanhamento e deavaliação adequado a acçõestransnacionais? As acçõestransnacionais acrescentaramvalor a todos os participantes?

:: Igualdade de género – O projectotomou em consideração mulheres ehomens? De que maneira abordaas necessidades das mulheres edos homens? Como é que osresultados influenciam mulheres ehomens? Como é que a PD, alémde evitar a repetição dadiscriminação em razão do género,contribui activamente para oobjectivo geral de igualdade entremulheres e homens?

Poderão os resultados ser aplicados fora das PD?

:: A PD pode aplicar os seus produtosou práticas noutras regiões,sectores, grupos-alvo e países?Quais as condições exigidas para areprodução da acção noutroscontextos (formação, competências,recursos, quadro institucional, etc.)?

:: Pode sobreviver quando acabar ofinanciamento da EQUAL? Como?

:: A PD estabeleceu, desde o início,uma estratégia pormenorizada(calendário, plano de disseminaçãoe de comunicação, grupos-alvo,etc.) para a generalização eintegração de boas práticas? Comoidentificou os responsáveis edecisores políticos relevantes (anível regional e local) e contactoucom eles para comunicar osresultados? Em que medida osparceiros da PD se empenharamna generalização e integração dosresultados bem sucedidos nas suaspróprias organizações?

6 Para mais pormenores, ver Anexo 3

Apresentam-se a seguir duas dessas componentes:

:: Identificação de boas práticas(prometedoras) pelos Estados-Membros

Os Estados-Membros, nos seus esforços degeneralização e integração a nível nacional,identificam boas práticas da seguintemaneira:

:: Examinam continuamente os resultadosdas parcerias de desenvolvimento, dasparcerias transnacionais e das redestemáticas nacionais

:: Centram-se em três tipos de boaspráticas: uma actividade que pode serreproduzida; os princípios subjacentes auma prática; uma política ou mecanismode execução

:: Aplicam os seguintes critérios de avaliação

:: Benefícios comprovados emcomparação com as práticasexistentes na abordagem àdiscriminação e à desigualdade nodomínio do emprego

:: Dados comprovativos (quantificados sepossível, e com a identificação de«campeões credíveis» que apresentema solução inovadora)

:: Possibilidade de transferência e deaplicação, por outros actores, noutrasregiões, e noutros contextos numaescala mais vasta

:: Demonstração do modo como ainovação pode ser/será integrada, deuma maneira sustentável, nossistemas de execução de políticas.

:: Validação da pertinência política e dacomprovação a nível da União Europeia

O processo global de validação a nível daUnião Europeia envolve dois circuitos defeedback complementares:

:: Em primeiro lugar, o «circuito dacomprovação de boas práticas», onde seprocede à verificação das provas dasvantagens comparativas das boas práticasprometedoras, aplicando-se os seguintescritérios comuns:

:: Análise das provas das vantagens dasboas práticas identificadas naabordagem da discriminação e dadesigualdade no domínio do emprego(o que pode implicar a existência deum «campeão credível» paraapresentar a solução inovadora);

:: As perspectivas dosinteressados/utilizadores que têm

estado envolvidos na avaliação deboas práticas a nível do Estado-Membro;

:: Transparência dos resultados eacesso às informações relevantes quecomprovam os argumentos (se aprova for difícil de encontrar, talvez alógica do conceito seja suficiente parapersuadir);

:: Possibilidade de transferência e deaplicação, por outros actores, noutrasregiões, e noutros contextos numaescala mais vasta;

:: Demonstração do modo como ainovação pode ser integrada, de umamaneira sustentável, nos sistemas deexecução de políticas.

:: Em segundo lugar, o «circuito depertinência política», onde, em conjuntocom responsáveis políticos e principaisinteressados, se procede à verificação dapertinência do problema subjacente, dasolução proposta e dos argumentospolíticos apresentados, aplicando-se osseguintes critérios comuns:

:: Ligação à agenda política a nível daUnião Europeia ou de um maiornúmero de Estados-Membros, aavaliar em comparação com a agendapolítica dos responsáveis políticos daUE e dos principais interessados anível europeu, por um lado, e dasoportunidades políticas emergentes,por outro;

:: Pertinência específica das boaspráticas para o enfoque temático oupara o argumento político que têm deapoiar;

:: Valor acrescentado ao debate político,concretamente através dofornecimento de provas convincentespara os argumentos políticos, sempreque possível quantificadas;

:: Abordagem de lacunas políticas, denovos objectivos políticos ou deproblemas transversais àsresponsabilidades e domínios políticosestabelecidos.

Validar resultados

A iniciativa EQUAL encoraja as PD a descreverem,mas também a validarem, as suas práticas erecursos, o que se revela particularmenteimportante quando se trata de decidir se umproduto prometedor pode passar a ser consideradoboa prática.

A maior parte dos Estados-Membros tem optadoprincipalmente pela avaliação interpares como

29Guia Prático


maneira de validar boas práticas. É frequente asredes temáticas nacionais fornecerem umaplataforma desse tipo: desenvolvem critérioscomuns de validação e recorrem muitas vezes aespecialistas externos para realizar a análise, o queajuda as PD a melhorarem os seus produtos eestratégias, antes de as transferirem para umgrupo-alvo mais vasto ou para um contextodiferente. É importante envolver os utilizadoresfinais durante todo o processo de validação,qualquer que ele seja.

A validação de produtos EQUAL

Portugal foi o único Estado-Membro a estabelecerum processo formal de validação dos produtosEQUAL7 que, além dos seus autores e conceptores,envolve também especialistas independentes epares, que dão a sua opinião sobre se um produtoé de elevada qualidade e, quase tão importantecomo isso, sobre se pode ser transferido para umcontexto diferente ou mais vasto (ver www.equal.pt).

O seu êxito depende da:

:: Atitude dos autores que apresentam osprodutos – até que ponto estão abertos auma discussão desse tipo e a contributosvindos de fora;

:: Capacidade de realizar uma avaliaçãoconstrutiva e bem fundamentada porparte dos pares e peritos.

Este processo de validação é gerido pelas RedesTemáticas Nacionais, que utilizam todas os mesmoscritérios de avaliação da qualidade dos produtos edo seu potencial de disseminação. As PD sãoobrigadas a validar todos os seus produtos depoisde terminados. Também podem optar por os validarenquanto os desenvolvem, o que lhes proporcionaum feedback precoce dos pares e análises críticasdos peritos, permitindo-lhes introduzirmelhoramentos oportunos nos produtos antes deos terminarem.

Cada sessão de validação dura cerca de duashoras. Os conceptores/actores do produto fazemuma apresentação. As Redes Temáticasseleccionam os peritos independentes (normalmentedois) e os pares, que dão as suas opiniões. Sãofrequentemente convidados os utilizadorespotenciais do produto, tais como empregadores esindicatos.

Segue-se uma descrição do modo como seprocessa a validação. O Anexo 1 contém a grelhade análise utilizada em Portugal para avaliar aqualidade.

30Guia Prático


:: Em Espanha, por exemplo, a ENAutilizou questionários especialmenteconcebidos para recolher informaçõessobre práticas e resultados inovadoresdas PD. Essas informações foramexaminadas pelas Redes TemáticasNacionais, com a ajuda deespecialistas, e sujeitas a uma análisecomparativa.

:: Na Bélgica (francófona), a ENAtrabalhou com as PD para garantir auniformidade das boas práticasrecolhidas, ajudando-as a melhoraremas suas capacidades de avaliação. AsPD produziram um guia sobre comoavaliar os seus projectos e impuseramum enquadramento para a realizaçãodeste trabalho. Também publicaram umcatálogo de produtos. Um consultorexterno está actualmente a validar osprodutos, usando os critérios sugeridospela Comissão.

:: A Itália pediu às PD que preenchessemum questionário de acompanhamentoonline. Além disso, a ENA visitou osprojectos. Foi criado um grupo detrabalho técnico sobre boas práticas,destinado a analisar as informaçõesrecolhidas e a estabelecer umametodologia comum para aidentificação e validação das inovaçõesdas PD. A Autoridade de Gestãopreside ao grupo, que incluirepresentantes das regiões. A ENA éresponsável pela gestão global doprocesso, findo o qual publicará umdirectório de boas práticas.

7 O termo «produto» abrange recursos simples como vídeos, guias, práticas específicas, metodologias, estratégias, instrumentos de trabalhoe recursos, mas também «famílias» de produtos diferentes mas complementares, como um programa de formação e um curso, independentemas complementar, de formação de formadores.

Como se processa a validação dos produtosEQUAL em Portugal

31Guia Prático


Antes da sessão de validação

:: Antes da sessão de validação, os autores e conceptores do produto preenchem uma grelhaespecífica que inclui:

:: Informações sobre os antecedentes do produto e sua descrição (os problemas que aborda, oque o distingue dos outros, a metodologia utilizada, etc.).

:: Descrição do modo como a PD o desenvolveu, incluindo as dificuldades que encontrou, o modocomo lidou com elas e as reacções dos utilizadores finais.

:: Descrição da estratégia de transferência da PD, incluindo o tipo de organizaçõespotencialmente interessadas no produto, o tipo de competências que terão de desenvolver parao utilizar, bem como a sua estratégia para tornar o produto acessível.

:: A rede temática identifica e calendariza os produtos que irão ser sujeitos a validação.

:: A rede temática identifica os pares e peritos externos que participarão na sessão de validação.

:: A rede temática faz circular entre todas as pessoas que participarão na sessão o(s) produto(s)sujeito(s) a validação e as informações preparadas pelos autores.

A sessão de validação

Acordo quanto ao procedimento.

:: Os autores dispõem de cerca de 30 minutos para apresentar o produto. Os formadores ebeneficiários finais podem ser convidados a dar a sua opinião sobre a utilidade do produto.

:: Três subgrupos autónomos – os pares, os peritos e os autores – examinam o produto recorrendo auma grelha especial (ver anexo 1). A ideia é porem-se no lugar dos utilizadores potenciais doproduto. Preenchem a grelha e atribuem pontos, dispondo, para o efeito, de cerca de 30 minutos.Em plenário, cada subgrupo apresenta a sua análise e pontuação, podendo pedir esclarecimentosadicionais aos autores. Os pares e especialistas chegam a um consenso quanto à pontuação, aospontos fortes e fragilidades e às recomendações. Se não houver consenso, o facto é registado.Este passo dura entre 30 a 45 minutos.A grelha dos autores (com as pontuações e comentários) não é considerada para o cálculo dapontuação final, mas é incluída, a título de informação, no dossier de validação.

Após o processo de validação

:: Os autores finalizam o produto, tendo em consideração as recomendações, e preparam o dossierde validação, incluindo as grelhas de análise, que acompanhará a sua candidatura à Acção 3.

32Guia Prático


5::MOBILIZAR RECURSOS DA EQUAL PARA GENERALIZAR AS LIÇÕES APRENDIDAS E INTEGRÁ-LAS NO SISTEMA CONVENCIONAL

A Iniciativa Comunitária EQUAL fornece váriosrecursos para o desenvolvimento e transferênciadas boas práticas provenientes das PD e para amaximização do seu impacto nas políticas. Um dosmais importantes recursos é constituído pelasredes temáticas nacionais, que têm liderado oprocesso de identificação de boas práticas e deestabelecimento de pontes entre os responsáveispolíticos, a fim de garantir que as inovações daEQUAL satisfazem as necessidades políticas.

As redes temáticas nacionais – um instrumentofundamental no processo de generalização eintegração nas políticas e práticas

As redes temáticas nacionais ocupam um lugarcentral nas estratégias de generalização eintegração da maior parte dos Estados-Membros.

Criadas por vezes sob diferentes nomes (como, porexemplo, grupos temáticos em rede, etc.), têm-setornado o mais importante fórum de aprendizageme de avaliação interpares entre as PD.

As redes temáticas nacionais possibilitam umdiálogo eficaz entre as pessoas que executam asactividades e as que desenvolvem as políticas.

Em linhas gerais, as redes temáticas desempenhamdois papéis principais:

:: Estabelecem ligações entre as PD quetrabalham sobre temas semelhantes eoutros agentes interessados, identificandoe validando as boas práticas e beneficiandodelas (mainstreaming horizontal);

:: Identificam necessidades políticas eestabelecem relações com responsáveispolíticos e utilizadores potenciais dasinovações da EQUAL (mainstreaming vertical).

No âmbito da sua tarefa de estabelecimento deligações entre as PD e de aproveitamento das boaspráticas, as redes temáticas:

:: Identificam os principais responsáveispolíticos e envolvem-nos no estabelecimentodas prioridades;

:: Colaboram no processo de selecção das PD;

5::

Não é fácil uma PD isolada atrair a atençãodos políticos e influir nas políticas. As redestemáticas proporcionam às PD aoportunidade de juntarem forças e de setornarem poderosos grupos de pressão nosentido da mudança.

:: Possibilitam a partilha de conhecimentos e atroca de experiências;

:: Evitam uma duplicação excessiva;:: Constituem um fórum que possibilita às PD

aprenderem umas com as outras;:: Permitem que as PD analisem em conjunto

problemas de discriminação e desenvolvaminstrumentos de avaliação e de análisecomparativa de boas práticas;

:: Permitem que as PD disseminem em conjunto osseus resultados sobre temas específicos;

:: Permitem que as PD estabeleçam novasalianças estratégicas e parcerias;

:: Fazem recomendações às PD individualmente.

No âmbito da sua tarefa de provocar impacto naspolíticas, as redes temáticas:

:: Detectam necessidades políticas e mudançasemergentes no mercado de trabalho;

:: Estabelecem, desde o início, uma ligação claraentre os desenvolvimentos políticos e as PD;

:: Mantêm e desenvolvem o enfoqueestratégico, para assegurar que a EQUALcontinua a visar domínios prioritários;

:: Permitem que as PD desenvolvam umaestratégia comum de generalização eintegração, partilhando recursos e ideias;

:: Envolvem actores exteriores ao programa(por exemplo, utilizadores potenciais,organismos públicos);

:: Proporcionam acesso aespecialistas/«pessoas-recurso»;

:: Estabelecem uma ligação clara entre asactividades de generalização e integração anível nacional e europeu por intermédio dosgrupos temáticos europeus e da participaçãonoutros eventos;

:: Proporcionam às PD acesso aosresponsáveis políticos numa ampla gama deserviços e agências governamentais;

:: Permitem que as PD combinem forças, combase nas suas experiências comuns, e quepreparem em conjunto contactos e propostaspolíticas, tendo em vista alcançar a massacrítica para terem impacto;

:: Participam na concepção e implementaçãodas políticas de emprego e formação e daspolíticas sociais.

Seleccionar os temas das redes

As autoridades de gestão e as ENA têm utilizadouma diversidade de estratégias para seleccionar ostemas das suas redes nacionais. Consultaram:

:: PD, para se informarem dos temasprioritários que elas gostariam de vertratados;

:: Ministérios e serviços relevantes, paraconfirmarem junto deles as suas prioridadespolíticas;

:: Empregadores e sindicatos, para apuraremquais seriam as suas prioridades em matériade discriminação no mercado de trabalho.

Para decidirem o tema e a estrutura das suas redes,os países têm usado uma mistura de modelos:

:: Optaram pelos nove temas da EQUAL oupor alguns deles;

:: Centraram-se em assuntos específicos,tais como a orientação sexual e odesenvolvimento da diversidade (porexemplo, a Suécia);

:: Centraram-se em grupos-alvo (porexemplo, duas redes do Reino Unido –Irlanda do Norte centram-se em pessoascom deficiências e nos desempregados delonga duração. Em Portugal, há uma redeque se ocupa da inserção profissional demigrantes, refugiados e minorias étnicas);

33Guia Prático


:: O Reino Unido – Grã-Bretanha estabeleceuas suas redes temáticas logo no início doprograma.

A ENA trabalhou com cada rede no sentidodo estabelecimento de uma estratégia degeneralização e integração, envolvendo aAutoridade de Gestão e a Comissão deAcompanhamento. Trata-se de um

processo consultivo no qual participamtodos os principais interessados. As redesacompanham e revêem regularmente a suaestratégia, actualizando-a se tal se revelarnecessário.

A Autoridade de Gestão avalia todas ascandidaturas a financiamento no âmbito daAcção 3, tendo em conta estas estratégiasdas redes, e só financia as actividadescobertas por elas. Consulta as redes paratomar as suas decisões em matéria definanciamento.

No contexto destas estratégias, as redesajudam as PD a identificar:

:: Os resultados que pretendemgeneralizar e integrar;

:: As audiências-alvo para ageneralização e integração dessesresultados a diversos níveis (local,regional, nacional, transnacional);

:: As metodologias de abordagem dasaudiências-alvo;

:: O calendário proposto.

:: Centraram-se nos princípios transversais daEQUAL, tais como o empowerment e o trabalhoem parceria (por exemplo, Portugal, Suécia eReino Unido – Grã-Bretanha) e a integração daperspectiva do género (Áustria e Alemanha);

:: Centraram-se em determinados sectores, como,por exemplo, o desenvolvimento rural (França,ainda que por iniciativa do ministério, e Portugal).

Seja como for, os temas escolhidos reflectem prioridadespolíticas nacionais e preocupações dos projectos.

Seleccionar os membros das redes

As autoridades de gestão também enveredaram pordiferentes caminhos em relação a quem deveria terassento nessas redes, além das PD, cuja participaçãoé muito encorajada (na Grécia, Finlândia e Suécia, éobrigatório as PD fazerem parte das redes).

Podem ser membros das redes:

:: Responsáveis políticos, representantes dosector público e parceiros sociais (porexemplo, Bélgica, Grécia, Finlândia, França,Reino Unido – Grã-Bretanha);

:: Organizações relevantes do sector privado quefornecem diferentes pontos de vista e perfis(por exemplo, Finlândia, Grécia, Portugal);

:: Projectos do FSE (por exemplo, Finlândia,França);

:: Representantes das comissões nacionaispara a igualdade (por exemplo, Reino Unido – Grã-Bretanha);

:: Representantes das autoridades locais eregionais (por exemplo, França, Grécia, Itáliae Reino Unido);

:: Organizações interessadas em adoptar osprodutos desenvolvidos pelas PD (porexemplo, Portugal e Países Baixos).

A fim de assegurar a transferência das inovaçõespara o exterior, para organizações directamenteligadas à EQUAL, é crucial estabelecer a ligação àsinstâncias políticas.

34Guia Prático


:: Na Alemanha, por exemplo, as PDenvolveram-se muito na escolha dos temasdas redes nacionais. A ENA tinha-lhespedido que identificassem os temas queconsideravam mais pertinentes e oscontributos que poderiam dar através doseu trabalho. A decisão final coube àAutoridade de Gestão, em conjunto com aENA. Acabaram por se criar catorze redes.

:: Na Grécia, as PD são obrigadas aparticipar em, pelo menos, uma dasredes temáticas. A Autoridade de Gestãoatribui o tema a cada PD, mas as PDtambém podem participarvoluntariamente noutras redes. As PDvalidam, disseminam e difundem osresultados dos seus projectos atravésdessas redes. Cada rede elabora umrelatório de síntese baseado nas suasexperiências colectivas e em informaçõescomuns.

:: A fim de difundir os benefícios dapertença a uma rede, a ENA do ReinoUnido – Grã-Bretanha lançou, em 2004,um manual destinado a acompanhar assuas campanhas de recrutamento, noqual os responsáveis políticos e as PDque já são membros de redes explicamo que ganharam com a suaparticipação.(http://www.equal.ecotec.co.uk/resources/gpg/)

:: Para os responsáveis políticos, osbenefícios incluíram:

:: Aceder à inovação por intermédio dasnovas abordagens que as PD estão atestar;

:: Desenvolver «melhores» políticas pelofacto de trabalharem ao lado de agentesno terreno e de avaliarem o quefunciona e o que não funciona antes daconfirmação das políticas;

:: Aceder a agentes no terreno, oriundosdas PD, que são «especialistas»;

:: Desenvolver «melhores» práticas pelofacto de acompanharem todos ospassos de um projecto, desde a criaçãoaté à conclusão;

:: Aprender com a Europa através dointercâmbio de conhecimentos einformações;

:: Contactar com os seus próprios alvosnacionais, porque as actividades daEQUAL abordam as prioridades políticasnacionais do momento, poupandodinheiro ao fazê-lo.

:: Assegure-se de que a composição da redeé adequada. É importante uma boa misturade pessoas, mas a dimensão tambémconta. Se for grande de mais, a rede correo risco de se tornar uma tertúlia.

Se os responsáveis políticos, peritos e outraspessoas-chave não têm disponibilidade paraparticipar a tempo inteiro na rede, a autoridade degestão pode convidá-los a intervir em momentosestratégicos, à medida que os debates progridem.Os peritos, investigadores, representantes dosparceiros sociais e dos organismos públicosresponsáveis pelas políticas sociais e pelas políticasde emprego e de formação podem ser convidados adar o seu contributo dessa maneira.

35Guia Prático


:: Para as PD, os benefícios incluíram:

:: Trabalhar em conjunto com outras PD,sobretudo quando visam uma mesmaaudiência política;

:: Aceder a financiamento dosresponsáveis políticos;

:: Adquirir uma direcção política para oseu trabalho, manterem-se actualizadasem matéria de desenvolvimentospolíticos e tendências futuras e evitar aduplicação de esforços;

:: Dispor de oportunidades parapromover o seu trabalho;

:: Aceder a conhecimentos e asugestões e conselhos práticos quemelhoram os seus projectos;

:: Ter a oportunidade de analisar as suasactividades, comparando-as com as deoutras PD, tanto a nível nacional comotransnacional;

:: Aceder a uma rede ampla.

:: Os Países Baixos estruturaram as suasredes recorrendo a contributos limitadosdas PD. Preferem as organizações-alvo quesão os utilizadores finais das boas práticasdesenvolvidas no âmbito da EQUAL.

A presidência compete a um peritoreconhecido no domínio temático da rede,escolhido pela Autoridade de Gestão. Trata-se de um cargo remunerado. O seudetentor dispõe de liberdade para gerir arede como lhe aprouver. É a suaexperiência e entusiasmo que aimpulsionará e lhe dará forma. Osmembros, escolhidos pelo presidente emcolaboração com a Autoridade de Gestão,são outros especialistas nesse domínio,responsáveis políticos incluindorepresentantes dos ministérios relevantes,parceiros sociais, ONG e representantes de

algumas PD (embora as PD não tenhamde ser membros da rede). Umfuncionário superior do ministériorelevante apoia as redes, e a ENAfornece assistência técnicacomplementar. As redes reúnem, emmédia, de dois em dois meses.

As cinco redes também realizamreuniões conjuntas. Os seus funcionáriossuperiores reúnem de dois em doismeses, e os presidentes de seis em seismeses, pelo menos. Anualmente, cadarede temática realiza, pelo menos, umgrande workshop prático, centrado nointercâmbio de informações sobre boaspráticas, para o qual convida todas asPD que trabalham no mesmo tema. Aorganização dos encontros segue umdos seguintes modelos:

:: Uma breve apresentação feita poruma PD, seguida de um período,mais longo, de perguntas dos parese responsáveis políticos;

:: Uma apresentação de uminstrumento ou metodologia, que éexperimentado e testado pelosparticipantes do workshop.

Cada rede detecta e descreve as boas emás práticas, e dá conhecimento delas àComissão de Acompanhamento daEQUAL e, por último, ao ministroresponsável.

Para realizarem o seu trabalho, têmacesso à base de dados dos projectosEQUAL, a um questionário de despisteque as PD preencheram em linha, ainformações suplementares sobre visitasde acompanhamento realizadas porpessoal da ENA e a dados sobre osprodutos das PD que estão a serdesenvolvidos. Também podem decidirvisitar as PD e participar nos seuseventos. A ENA também fornece todasas ajudas adicionais ou informaçõessuplementares de que as redesnecessitem.

Na segunda fase da EQUAL, todas asredes deram o seu contributo para aselecção dos projectos. Em suma, estasredes constituem uma interface com osresponsáveis políticos e outrasorganizações relevantes no seu domínio.

Estabelecer e desenvolver relações

Os membros das redes necessitam de se conhecermutuamente, de interagir e de desenvolver relaçõespessoais, essenciais à confiança, à aprendizagem eà valorização. Para muitos, será a primeira vez quetrabalham numa colaboração tão estreita comoutras organizações que até podem encarar comoadversários.

Precisam de contactos regulares, especialmente no início. Podem concretizá-los em reuniõesformais, mas também informais, e em visitas uns aos outros.

A consulta e a escuta mútuas devem tornar-se umhábito, para que os membros das redes possamidentificar as necessidades comuns e descobrirmaneiras de reflectir, de abordar e de resolver osproblemas colectivamente.

Também é importante as redes não se fecharemsobre si próprias depois de terem desenvolvidoessas relações de confiança. Devem permanecerabertas às «pessoas de fora», que podemproporcionar perspectivas diferentes sobre osassuntos em discussão.

A autoridade de gestão e a ENA podem organizarreuniões regulares (três ou quatro vezes por ano)com todos os coordenadores de rede, a fim degarantir que eles também comunicam sobre outrostemas além dos seus.

Contratar peritos

Em muitos países, as redes contrataram peritosremunerados que, em conjunto com os membrosda respectiva rede, desenvolvem o enfoquetemático, mantêm o padrão das discussões,concebem a estratégia comum de generalização eintegração, supervisionam a qualidade do conteúdoe elaboram relatórios relevantes sobre osresultados da rede (por exemplo, França, Grécia,Portugal, Suécia e Reino Unido – Grã-Bretanha).

Na Grécia, esses peritos também desempenhamum papel crucial na identificação das boas práticase da inovação.

Os contributos voluntários, só por si, nem sempresão bem sucedidos na apresentação dosresultados. Os membros das redes têm muitassolicitações em termos de tempo. Mesmo queempenhem toda a sua vontade, os contributosvoluntários podem não ser suficientes paraidentificar os aspectos essenciais da aprendizagem,nem para os apresentar de maneira a permitir umadisseminação mais ampla.

Quando as redes possuem peritos remunerados, asautoridades de gestão devem deixar claro que a suafunção é estabelecer um programa de trabalhocomum baseado nas actividades das PD e visandoum impacto nas políticas e práticas. Não se tratade uma coutada para o perito promover os seusinteresses científicos individuais.

Prestar apoio

Os membros das redes também podem ter outros apoios:

:: Da ENA, que anima cada rede, traçando e implementando, por exemplo,a estratégia de generalização e integraçãoda rede, em colaboração com os seus membros (como a Alemanha e a França têm feito);

:: De um presidente nomeado entre políticos(Suécia) ou figuras destacadas de serviçosou agências governamentais queasseguram a liderança política (ReinoUnido – Grã-Bretanha);

:: De uma PD escolhida para liderar a redeatravés de um convite aberto àapresentação de propostas (Finlândia);

:: De uma PD escolhida para serresponsável pela mobilização do grupo epelo fornecimento de apoio logístico(Portugal).

36Guia Prático


:: Na Finlândia, as redes temáticas nacionais são lideradas por PD escolhidas através de umconvite aberto à apresentação de propostas. Quando se candidatam a esse cargo, as PD têm deapresentar o seu programa de trabalho, o modo como o implementarão e a sua estratégia dedisseminação e de generalização e integração.

Uma comissão dirigente, constituída por responsáveis políticos, peritos, parceiros sociais e ONG relevantesacompanha as redes. O grupo supervisiona o trabalho e contribui para a disseminação e integração dasboas práticas e produtos desenvolvidos pelas PD.

A Autoridade de Gestão apoia essas redes, dando aos membros da comissão dirigente formação emactividades e processos de generalização e integração, e facultando-lhes conhecimentos e instrumentos deidentificação, disseminação e integração das boas práticas desenvolvidas pelos projectos. Também está aplanear publicar alguns guias sobre esses assuntos.

Preparar as redes

A estrutura das redes deve ser flexível,proporcionando aos seus membros a liberdade dedecidir o modo como querem trabalhar.

Contudo, também é importante que, para cadarede, a autoridade de gestão e a ENA:

:: Estabeleçam um mandato e termos dereferência claros;

:: Definam os resultados que pretendem queela obtenha;

:: Dêem instruções ao presidente e aosmembros sobre o papel que lhes compete;

:: Indiquem os prazos que serão impostos aopresidente e aos membros e obtenham a suaconcordância;

:: Especifiquem os recursos de que a rededisporá (financeiros, apoio da ENA,possibilidade de remunerar peritos, e mesmomembros, etc.).

Em geral, é aconselhável criar um núcleo centralmais pequeno para gerir as redes, sobretudo as degrandes dimensões.

As redes também podem criar grupos de trabalhosobre assuntos específicos no âmbito dos seustemas, agregando um número mais pequeno demembros em torno de um programa de trabalhomais intenso.

Uma rede típica pode:

:: Envolver no seu trabalho membrosrelevantes da comissão de acompanhamentoda EQUAL e estabelecer com eles uma forteligação;

:: Identificar utilizadores políticos como serviçosgovernamentais, organizações-chave e atélíderes de opinião que possam ter interesse

nos resultados da rede – desdeorganizações

que só querem manter-se informadas até àsque pretendem envolver-se mais no trabalhoe que estão interessadas em incorporaralgumas inovações;

:: Decidir como envolver na rede essasorganizações interessadas e a que nível. Porexemplo, algumas podem ser convidadaspara ser membros, ao passo que outras sãoconvidadas para reuniões especiais,contactos regulares ou eventos específicos;

:: Realizar um levantamento para identificarlacunas políticas;

:: Chegar a acordo quanto às prioridadespolíticas e domínios problemáticos em quequerem concentrar-se;

:: Trocar informações (o que pode incluir visitasa PD individuais) e reforçar o conhecimentomútuo e a confiança;

:: Desenvolver métodos de identificação,análise e validação de «boas práticas»;

:: Desenvolver instrumentos deacompanhamento e de avaliação paragarantir a qualidade;

:: Discutir descobertas e explorar soluçõespara problemas que surgem;

:: Produzir instrumentos comuns (publicações,guias, material audiovisual, bem como «livingdocuments», que se vão desenvolvendo àmedida que os membros da rede dão osseus contributos e comentam os contributosdos outros);

:: Desenvolver actividades comuns comoreuniões, seminários, audiências, avaliaçõesinterpares, visitas, intercâmbios;

:: Fazer recomendações práticas baseadas nasexperiências comuns no seu domínio temático;

:: Participar em campanhas locais, nacionais eregionais;

:: Utilizar os meios de comunicação paratransmitir a sua mensagem a um públicomais vasto;

:: Contribuir para o trabalho dos grupostemáticos europeus.

A fim de transferirem as suas descobertas parauma audiência mais vasta, as redes podemcandidatar-se aos fundos da Acção 3. Podemenvolver responsáveis políticos nessas parcerias degeneralização e integração, bem como outrosutilizadores das suas inovações.

37Guia Prático


:: Na Suécia, personalidades influentes como, por exemplo, deputados nacionais, ex-ministros erepresentantes empresariais e sindicais destacados presidem às redes temáticas nacionais. Possuemem comum o facto de terem acesso directo aos decisores políticos e de serem muito respeitados noscírculos políticos. Em consequência, o ministro do Trabalho aceitou reunir com os presidentes das oitoredes duas ou três vezes por ano, para se inteirar do trabalho da EQUAL e das suas possíveisrepercussões nas políticas e práticas em matéria de emprego.

:: Ao fim do dia, a eficácia da rededependerá grandemente do modo comoos seus membros estão envolvidos,bem como da utilidade e pertinênciadas discussões.

Redes regionais e sectoriais

Além das redes temáticas nacionais, algunsEstados-Membros de maior dimensão criaramredes regionais ou sectoriais.

Em Itália, por exemplo, as autoridades regionaisestão envolvidas em redes regionais ecomprometem-se a introduzir nos seus programas anível regional inovações que tenham sido testadas.

Em Espanha, criaram-se cinco redes regionais. Sãoos governos regionais que decidem avançar comessas redes, envolvendo responsáveis políticos e PDdesse domínio. Também definem os temas dessasredes de acordo com as suas necessidades eprioridades políticas. O objectivo é explorarmaneiras de incorporar nas suas políticas regionaisos resultados dos projectos EQUAL.

A Alemanha também procurou estabelecerparcerias entre as autoridades regionais e as PDactivas em cada região.

Grupos nacionais e regionais de generalização eintegração

Alguns países criaram grupos específicos degeneralização e integração que trabalham lado alado com as redes temáticas nacionais.

O grupo nacional de generalização e integração da Irlanda:

:: Identifica as melhores práticas e liçõesextraídas das PD EQUAL e das redes;

:: Apoia a sua integração nas políticas epráticas em matéria de emprego e dedesenvolvimento de recursos humanos anível local, regional, nacional e europeu;

:: Ajuda organizações relevantes aincorporarem essas boas práticas;

:: Analisa as propostas da Acção 3 e outraspropostas de generalização e integração,apresenta sugestões se as acha necessáriase pode até co-financiar algumas dessasactividades;

:: Desenvolve relações pessoais entre a Autoridadede Gestão e os responsáveis políticos.

O grupo nacional de generalização e integração da Espanha:

:: Coordena as actividades dos grupostemáticos nacionais;

:: Aprova os pedidos de financiamento das PDno âmbito da Acção 3.

O grupo de generalização e integração da Itália:

:: Identifica os resultados das PD que podemser reproduzidos e transferidos de umaregião para outra.

Acção 3: financiar a generalização e integração deinovações

Na Iniciativa Comunitária EQUAL, a Acção 3 prevêum mecanismo de financiamento das actividades degeneralização e integração das PD. No âmbito destaacção, as autoridades de gestão podem financiaractividades a nível nacional e europeu, incluindo:

:: Avaliação, apresentação e promoção deexemplos de boas práticas;

:: Validação da inovação;:: Comparação da inovação com as

abordagens existentes no país e nos outrosEstados-Membros;

38Guia Prático


:: Em Espanha, as redes temáticas nacionais foram concebidas com a ideia de estabelecer umacorrespondência entre a procura (por parte dos responsáveis políticos) e a oferta de boas práticas(por parte das PD).

Possuem uma estrutura em três níveis:

:: Um presidente nomeado pela Comissão de Acompanhamento, geralmente proveniente daAutoridade de Gestão ou do governo regional;

:: Um núcleo de responsáveis políticos provenientes da Comissão de Acompanhamento emrepresentação das autoridades regionais e locais e dos parceiros sociais;

:: Um grupo alargado de PD seleccionadas.

O núcleo começa por decidir as prioridades políticas e por estabelecer um plano de generalização eintegração, após o que analisa o trabalho das PD. Para o grupo alargado, escolhem as PD maisrelevantes para as prioridades políticas que identificaram.

Estabelece-se um diálogo permanente entre o núcleo e as PD seleccionadas. Os responsáveis políticossolicitam às PD as informações de que necessitam. As PD expõem as suas actividades. Osresponsáveis políticos escutam, analisam, discutem e, se possível, incorporam as inovações.

:: Disseminação da inovação junto de outrasorganizações que lidam com o mesmo tipode discriminação;

:: Demonstração e transferência de boaspráticas, incluindo a tutoria (mentoring).

Na maior parte dos Estados-Membros, muitascandidaturas à Acção 3 provêm das redestemáticas. A maior parte dos países estimulacandidaturas conjuntas de grupos de PD.

Essas novas parcerias de generalização eintegração:

:: Podem incluir novos parceiros de modo areflectir as diferentes competências econhecimentos exigidos pelo processo degeneralização e integração;

:: Podem envolver, como parceiros, aaudiência-alvo da generalização e integração.

39Guia Prático


:: Portugal usou a Acção 3 como formade juntar as organizações queconceberam/produziram as inovações e os novos parceiros que as irãoincorporar e/ou disseminar.

Quando validam os seus produtos epráticas criados no decurso da Acção 2(têm de apresentar um dossier devalidação do produto – ver parte 4), asPD devem reflectir no modo comopodem colaborar com organizaçõesinteressadas em incorporá-los.

Constituem-se novas PD das quaisdevem fazer parte organizaçõesinteressadas na transferência e disseminação dasboas práticas propostas. Nessas PDincluem-se:

:: As que conceberam os produtos a transferir e que são directamenteresponsáveis por eles (devecontinuar envolvido na Acção 3 pelo menos um dos parceiros que participou na PD durante a Acção 2);

:: As que irão adoptá-los;:: E instituições que possam realizar a

disseminação das inovações emgrande escala (como os órgãos decomunicação) e as que estãoenvolvidas na concepção de políticase na modificação de sistemas (comoas instituições públicas e osparceiros sociais).

As novas PD devem explicar:

:: Como planeiam adaptar os seusprodutos aos contextos para osquais serão transferidos;

:: Como planeiam maximizar atransferência de conhecimentos –por exemplo, através da formaçãode formadores, da orientação eacompanhamento (coaching), daorganização de períodos de treinonas instalações do autor (em vez demétodos mais passivos de difusão,como seminários, que não se têmrevelado suficientemente eficazes).

No decurso da Acção 3, que dura umano, as PD recebem financiamento paraactividades de acompanhamento e deauto-avaliação com base num modelofornecido pela Autoridade de Gestão, oque estimula a reflexão crítica sobre osresultados alcançados durante as quatrofases do processo de disseminação:

:: Convergência entre os autores e osinteressados nas novas soluções;

:: Aquisição dos conhecimentos ecompetências necessários àutilização do produto;

:: Incorporação ou reconstrução doproduto no contexto e cultura daorganização-alvo;

:: Avaliação do processo e dosresultados, incluindo os progressosem termos das competênciasadquiridas pela organização-alvo e o grau de satisfação dosutilizadores.

:: Na Grécia, as PD são convidadas aapresentar dois planos de acção emmatéria de generalização e integração:

:: Um plano comum para cada redetemática nacional, preparado emconjunto pelos membros, quedescreve as actividades planeadas eos papéis e obrigações de cadamembro, sublinhando os elementoscomuns às PD. A acção conjuntaocupa um lugar central neste plano;

:: Um plano individual para a Acção 3apresentado pelo coordenador decada PD, que explica a estratégia de

Entre os tipos de actividades financiadas no âmbitoda Acção 3 figuram os seguintes exemplos:

:: Redes que possuem uma audiência deresponsáveis políticos mais vasta que adas redes temáticas nacionais;

:: Investigações e estudos de avaliação;:: Materiais de comunicação e de

publicidade, incluindo curtas-metragens,anúncios e transmissões na rádio e natelevisão;

:: Publicações; :: Relações públicas e contactos com os

órgãos de comunicação;:: Eventos; :: Redes temáticas nacionais ou outras

actividades de rede;:: Preparação de propostas de políticas a

apresentar aos decisores políticos; :: Adaptação e avaliação de produtos e

práticas com o envolvimento activo dasorganizações que os incorporarão;

:: Actividades destinadas a acompanhar adivulgação de produtos, tais como visitasde estudo e eventos de demonstração deboas práticas;

:: Actividades relacionadas com atransferência e incorporação de produtos,tais como orientação e aconselhamento,coaching de pessoas que pretendem usaras inovações, formação em competênciasque são cruciais para o êxito daincorporação dos novos produtos,formação de formadores e formação detécnicos e outro pessoal das organizaçõesque se apropriam dos novosprodutos/práticas;

:: Actividades de apoio à generalização eintegração ou à difusão em grande escaladas soluções inovadoras, dirigidas, porexemplo, aos serviços públicos deemprego, aos parceiros sociais, aosministérios.

Todas as propostas da Acção 3 devem incluir umaavaliação do grau de êxito alcançado nageneralização e integração das lições aprendidasem matéria de combate à discriminação nomercado de trabalho.

Alguns Estados-Membros como a Alemanha e aFinlândia atribuem a cada PD o financiamento noâmbito da Acção 3 ao mesmo tempo que o daAcção 2. Nestas circunstâncias, as PD devemapresentar o seu plano de generalização eintegração desde o início.

Na Acção 3, o match funding (o destinatário recebeum financiamento idêntico à soma que disponibiliza)constitui um problema para a maior parte dosEstados-Membros. O envolvimento de serviçosgovernamentais na iniciativa EQUAL aumenta asprobabilidades de estes libertarem verbas adicionaisdos seus orçamentos, canalizando-as para asactividades da Acção 3, porque as encararão como um benefício directo. O co-financiamentocostuma assumir a forma de cedência de pessoal e não de dinheiro.

40Guia Prático


generalização e integração do seupróprio projecto EQUAL. Este planotem de se centrar em diferentesactividades do programa de trabalhocomum.

Quando lhes foi pedido pela primeira vezque concebessem estes planos comuns,muitas PD mostraram-se cépticas. Nãoestavam habituadas a apresentar o seutrabalho a organizações pares, e tinhamde o fazer se pretendiam desenvolveracções conjuntas.

A Autoridade de Gestão desempenhou umimportante papel de apoio às PD nestafase inicial. Organizou muitas reuniõespreparatórias para as ajudar a definiractividades comuns e a estabelecer oseu programa de trabalho, facultou atodas as redes um perito para trabalharcom elas, propôs prioridades temáticas eacções específicas de acordo com osdesenvolvimentos políticos na Grécia eforneceu instrumentos de apoio, como,por exemplo, um guia.

Em consequência, as PD desenvolveramrelações de trabalho próximas e estãoprofundamente envolvidas nas redes.Além disso, ao juntarem forças,influenciam mais eficazmente a política doque como PD isoladas.

:: Para conseguirem o match funding, as PDpodem recorrer a novos parceiros comcompetências em marketing edisseminação, que facultarão um matchfunding em espécie ou em dinheiro, ourecrutar mais pessoal para lidar com osaspectos relacionados com a disseminaçãoe a integração, utilizando o seu tempo detrabalho como match funding.


6::TRANSMITIR A MENSAGEM

A fim de disseminar e transferir os resultados dainiciativa EQUAL, as autoridades de gestão, as ENAe as PD precisam de organizar actividades ou detomar medidas para se dirigirem às «pessoas defora», exteriores à iniciativa, e utilizarem asnecessidades políticas e linguagem delas comoponto de partida.

Podem fazê-lo por meio de:

:: Pressões e influências, em contactosdirectos e encontros de curta duração eatravés da participação nas comissões deresponsáveis políticos;

:: Actividades de informação e dedisseminação, através de documentospublicados, sínteses, artigos orientadospara destinatários específicos,comunicados de imprensa, relatórios deavaliação, guias e «caixas de ferramentas»baseados em experiências comuns,materiais audiovisuais e instrumentos naWeb, campanhas nos órgãos deinformação incluindo a preparação deslots na rádio e televisão;

:: Organização, em grande e pequenaescala, de conferências e workshops,eventos, grupos de discussão e gruposfocais;

:: Demonstrações com actividades-pilotoobservadas directamente pela audiência-alvo.

Aprender a influenciar

As autoridades de gestão podem saber o quesignifica ser-se alvo de pressões. Para promover as lições da EQUAL, terão de inverter os papéis,jogando, elas próprias, esse jogo, a fim de ganhar o apoio das pessoas que podem influenciar aspolíticas e práticas administrativas.

6::

41

:: As PD devem aprender a falar a linguagemdos responsáveis políticos. Não podemlimitar-se a apresentar as suas práticas.Têm de transformar essa informação emmensagens que possam ser claramenteentendidas. As autoridades de gestão e asENA podem ajudar as PD a traduzir osresultados dos seus projectos emmensagens e instrumentos de políticas.Também podem fortalecer a capacidade deauto-avaliação das PD para que elaspossam entender melhor o que estão arealizar e como. Se o seu entendimento formais claro, as PD serão capazes deexplicar mais eficazmente os seusresultados aos outros.

No contexto da EQUAL, pressionar significa:

Pressionar significa, em grande parte, escutar,estar atento às sugestões de políticos eresponsáveis e detectar oportunidades parafornecer informações pertinentes. Oacompanhamento também é importante. Se numareunião se assumem compromissos, por exemplo,formule o entendimento com que ficou deles. Setiverem estado presentes elementos do pessoal,escreva-lhes e mantenha-os informados, porque elespodem tornar-se importantes aliados.

O ponto de partida para pressionar e influenciar é oseu plano de generalização e integração (ver parte8), que deverá cobrir os principais aspectos

estratégicos, ajudando-o a distinguir onde está,onde quer chegar e como.

Como a EQUAL abarca uma imensa gama deproblemas, pode centrar os seus esforços demainstreaming vertical em alguns assuntos maisimportantes que considera fulcrais para o seu país.

Os responsáveis políticos estão interessados emresolver problemas, adoptando soluções que sejamsocial, política e economicamente aceitáveis.Compete-lhe a si identificá-las no contexto daEQUAL.

42Guia Prático


:: Contactar directamente políticos e funcionáriossuperiores interessados nos assuntos tratadospela EQUAL, sobretudo os que lidam com osplanos de acção nacionais para o emprego e ainclusão social;

:: Estabelecer ligações com o pessoal que assessoraesses políticos e funcionários superiores;

:: Reunir com outros responsáveis capazes deinfluenciar as políticas e práticas administrativas;

:: Facultar análises e informações às comissõesgovernamentais e parlamentares;

:: Intervir em comissões relevantes;:: Negociar com políticos e funcionários capazes de

influenciar as políticas e práticas administrativas.

INFLUENCIAR A PARTIR DE «DENTRO» INFLUENCIAR A PARTIR DE «FORA»

:: Envolver responsáveis políticos na concepção eimplementação da EQUAL;

:: Informar os órgãos de comunicação e estabelecerrelações com eles;

:: Fornecer notícias aos jornalistas;:: Estabelecer ligações entre as PD e os responsáveis

políticos;:: Criar redes amplas e diversas com grupos

relevantes;:: Reunir com pessoas capazes de influenciar as

políticas e práticas;:: Facultar análises e informações a organismos

externos relevantes;:: Tornar-se numa fonte de informação sobre

discriminação no mercado de trabalho.

:: Circunscreva a sua mensagem, evitando uma enumeração de assuntos do tipo «lista de compras».

Um lembrete – questões fundamentais paradesenvolver a sua estratégia de pressão e influência

Passar a mensagem

Se pretende que a sua mensagem seja escutada,assegure-se de que a transmite tendo em mente asua audiência.

Por exemplo:

:: É possível que um deputado nacionalnecessite apenas de uma nota sucinta

sublinhando as principais lições políticas aretirar do trabalho de determinada PD.Um documento pormenorizado ou adescrição do programa podem ser umdesperdício.

:: Os empregadores interessados naintrodução de uma inovação nas suaspráticas de trabalho, destinada amelhorar o acesso a grupos sujeitos adiscriminação, podem necessitar de umacurta descrição, mas também depormenores acerca do método utilizado,dos aspectos a que devem prestaratenção, das condições que têm de criarpara melhorar as suas probabilidades deêxito e diminuir os custos previsíveis.

43Guia Prático


Quais são os seus objectivos a curto e longo prazo? Que mudanças políticasgostaria de presenciar?

Quem são as pessoas e instituições que tem de conquistar? Quem mais precisa deganhar para o seu lado para poder influenciar os que têm poder (meios decomunicação, parceiros sociais, ONG)?

Como adequar a sua mensagem ao seu grupo-alvo? Que interesse tem ele na introdução dessa mudança?

A mesma mensagem pode ter um impacto diferente consoante a pessoa que atransmite. Quem são os mensageiros mais credíveis para os seus diferentesgrupos-alvo? Muitas vezes, é preciso uma mistura: PD com experiência prática,pessoas cuja autoridade é reconhecida e outras que podem ter uma influênciaespecial sobre determinados grupos-alvo.

Que acções irá realizar para dizer o que tem a dizer (contactos directos, sínteses,artigos na imprensa, etc.)?

Que alianças e redes existentes podem ajudá-lo a transmitir a sua mensagem e ainfluenciar as políticas?

Que alianças e redes precisa de criar? De que informações adicionais e investigações necessita?

Qual a maneira eficaz de lançar a sua estratégia?

Assegure-se de que mantém o rumo e introduz as correcções necessárias.

ObjectivosO que pretendealcançar?

Grupo-alvoQuem pode ajudá-lo a alcançar os seusobjectivos?

MensagemO que precisam eles de ouvir?

MensageiroDe quem precisam de ouvir?

ExecuçãoComo conseguir que eles a oiçam?

RecursosDe que dispõe?

LacunasO que precisa de desenvolver?

Primeiro esforçoComo vai começar?

AvaliaçãoComo saber se está a resultar?

:: Torne as suas mensagens pertinentespara a sua audiência-alvo e fáceis de«digerir».

Um dos problemas mais importantes reside nafrequente dificuldade, por parte das PD, detransformarem as suas experiências em mensagenspolíticas. Não falam a linguagem dos políticos ou atédos meios de comunicação. Facultar-lhes o apoio deespecialistas na realização desta tarefa pode serimportante. A organização de cursos de curtaduração sobre comunicação e marketing paragrupos de PD que trabalhem no mesmo tema podeajudá-las a redefinir os seus alvos de disseminação,os seus instrumentos de comunicação e o conteúdoda sua mensagem.

Chegar aos meios de comunicação

Para chegar aos meios de comunicação, terá deexaminar o modo como apresenta a informação. Asua notícia compete com dúzias de outras queocorrerão no mesmo dia e que poderão revestir-sede uma urgência política mais evidente.

Prepare e forneça informações em tempo oportunoe à medida (just-in-time) sobre as implicaçõespolíticas da EQUAL, dando exemplos concretos deboas práticas.

Divulgue amplamente a EQUAL. Use os meios decomunicação, sobretudo a rádio e a televisão.Quando os políticos e responsáveis a conheceremmelhor, pode abordá-los com mais facilidade,apresentando-lhes solicitações específicas. Se decidirproduzir um boletim regular, assegure-se de que asua lista de correio inclui todos os seus grupos-alvo.

Consoante as necessidades da sua audiência-alvo,as informações que fornece podem consistir emdados «brutos», quantitativos (obtidos por meio deanálises comparativas, por exemplo), ou maisqualitativos e descritivos.

44Guia Prático


:: Reflicta cuidadosamente no modo deapresentar as suas ideias. Seja realistae adeqúe a mensagem às necessidadese solicitações da sua audiência-alvo..Lembre-se de que pode usar umamistura de métodos para transmitir asua mensagem, tendo sempre emmente a sua audiência-alvo.

:: A ENA francesa está a transformar assuas informações sobre projectos emartigos especialmente concebidos para aimprensa e outros destinatários. Essasinformações estarão disponíveis no sítioWeb da EQUAL e também em CD-Rom.

Optaram por uma abordagem dedisseminação just-in-time, o que significadar informações quando solicitadas,apresentando-as de maneira a atrair umpúblico amplo por conterem exemplospráticos e entrevistas centradas em

:: Na Grécia, as redes temáticas nacionaisproduziram curtas-metragensapresentando boas práticas da EQUAL,que são transmitidas antes deimportantes eventos de generalização eintegração.

:: A Bélgica (de língua flamenga) organizaalmoços para a imprensa sobre a EQUALnos meses em que se verifica umaescassez de notícias, como em Agosto,e em que os jornalistas andam à procurade material. Também são convidadas PDpara que os órgãos de comunicação aspossam entrevistar, familiarizando-seassim com as actividades da EQUAL.

aspectos com interesse humano. Estaabordagem permite à ENA responderrapidamente a pedidos de informaçãoprovenientes, por exemplo, de umjornalista que solicita exemplos de boaspráticas para ilustrar um artigo, ou deum serviço governamental que pretendesaber o que se está a passar numadeterminada área ou sector.

Numa campanha nacional sobre o FundoSocial Europeu, promovida em 2004 pelogoverno francês, já figuravam projectosEQUAL. A campanha produziu um CDáudio que foi enviado a todas asestações locais de rádio francesas,tendo-se revelado um êxito. Continhauma série de notícias curtas, de um adois minutos, sobre projectos do FSE eda EQUAL, e sobre o impacto que elespodem ter no combate à discriminaçãono mercado de trabalho.

Algumas sugestões para a sua campanha juntodos órgãos de comunicação

Também pode usar o seu sítio Web da EQUAL paradifundir informações. Por exemplo:

:: O sítio EQUAL do Reino Unido – Grã-Bretanha possui uma agenda diária emlinha, com os eventos das PD e outrasactividades de integração e disseminação;

:: Em Portugal, o Gabinete de Gestão EQUALmantém um directório acessível ao público, oDirectório de Produtos EQUAL, que contémpormenores sobre todos os produtos queforam validados e que estão disponíveis parauma disseminação mais vasta;

:: A Autoridade de Gestão grega criou umfórum electrónico no seu sítio EQUAL parafacilitar o diálogo entre os membros dasredes e personalidades destacadas quenão fazem parte da «família» EQUAL.

Eventos especiais

Os Estados-Membros organizaram uma vasta gamade eventos para generalizar e integrar as inovaçõesda EQUAL, proporcionando um contacto directoentre as pessoas capazes de influenciar as políticas,os utilizadores potenciais das inovações da EQUAL eas PD. Têm tentado, cada vez mais, explorar novasmaneiras de realizar esses eventos.

Eis alguns exemplos entre muitos:

:: A Alemanha realiza uma conferência anualde generalização e integração que reúne assuas redes temáticas. A ideia é criar umaplataforma onde as PD e os responsáveispolíticos possam discutir os resultados e oseu potencial impacto nas políticas epráticas nacionais e regionais. A Autoridadede Gestão solicita às redes que apresentemuma proposta, se estiverem interessadasem organizar um workshop sobre o seudomínio temático durante a conferência. Em2004, dez das catorze redes responderamafirmativamente. A Autoridade de Gestãoacabou por seleccionar seis redes paraapresentarem as suas descobertas maispormenorizadamente. Também organizouuma exposição sobre o trabalho das redes.Os debates foram publicados a fim deservirem de contributo para os planos deacção nacionais para o emprego e ainclusão social;

:: Portugal organiza jornadas «Portas Abertas»,proporcionando aos principais intervenientesa possibilidade de visitarem as PD;

:: A Bélgica (francófona) proporcionou às PDa oportunidade de comunicarem

45Guia Prático


Clarifique o seu objectivo e grupo-alvo. Por exemplo, umapromoção geral da iniciativa EQUAL para sensibilizar o público,informações estratégicas para responsáveis políticos, etc. Omodo como usa os meios de comunicação varia consoante asaudiências-alvo.

Conceba uma mensagem que atraia a sua audiência-alvo, enão só a si, e transmita-a concisamente.

Relacione a sua história com assuntos importantes que já sãonotícia, transforme-a em notícia, conte histórias pessoais quea tornem mais humana.

:: Prepare listas de meios de comunicação para osdiversos assuntos que pretende cobrir (nacional,sectorial, regional, etc.).

:: Mantenha os meios de comunicação informados dospróximos eventos.

:: Divulgue comunicados de imprensa que descrevam ahistória da maneira que pretende e que incluam todosos factos.

:: Forneça relatos de casos e informações gerais queajudem a ilustrar a sua história.

:: Aja como uma fonte de recursos e de informações.

Seja claro em relação ao quepretende alcançar atravésdos meios de comunicaçãobem como em relação aosseus destinatários

Projecte a sua mensagem

Crie uma notícia digna de ser publicada

Use vários instrumentos

directamente com os responsáveis políticosnum evento especialmente concebido, ondecada PD dispunha de um stand gratuitopara expor o seu projecto, bem como deum período de 20 minutos para apresentare explicar o seu trabalho aos convidados. A Autoridade de Gestão convidou todos osprojectos do FSE, autoridades regionais elocais, políticos e parceiros sociais;

:: A Grécia organiza eventos em pequenaescala, como workshops e fóruns, nascidades mais pequenas, para generalizare integrar resultados a nível local.

Ao organizar os eventos:

46Guia Prático


:: Decida os objectivos do evento –transmissão de informações, auto-reflexão,estabelecimento de ligações;

:: Pense de uma maneira inovadora sobrecomo aproveitar ao máximo asoportunidades de introduzir mudanças nointerior das organizações participantes eentre elas;

:: Tenha presente que as reuniões, sobretudoas transnacionais, são eventos cansativos;

:: Faça sessões curtas e focalizadas;:: Garanta a preparação e distribuição

antecipada do máximo possível deinformações, a fim de aproveitar o tempopara a discussão, em lugar de odesperdiçar em apresentaçõesdemoradas;

:: Assegure-se de que todos os participantesintervêm;

:: Envolva-os o mais possível nas sessões ena descoberta de soluções;

:: Use quadros e outros apoios visuais paraanotar os pontos fundamentais dadiscussão e os resultados;

:: Certifique-se de que o presidente vaifazendo resumos regulares e garantindoque todos percebem os pontosfundamentais, e que apresenta comclareza as decisões a que se chegou;

:: Confirme as acções de acompanhamento.

:: Agora 2005, uma nova maneira de comunicar

Em França, o ministro do Emprego,Trabalho e Coesão Social (com o apoioda ENA, para os aspectos práticos) e aComissão Europeia lançaram um eventoespecial dedicado ao tema da gestão daidade. Inspirados na Grécia clássica,

onde os assuntos mais importanteseram discutidos na praça pública, osorganizadores chamaram-lhe Agora2005. A iniciativa visava apresentarexperiências concretas da iniciativaEQUAL destinadas a responder aosdesafios de uma população a envelhecere à baixa taxa de emprego dostrabalhadores mais idosos. Além detratar problemas das empresas, a Agoratambém tratou problemas de indivíduos,bem como o desenvolvimento deabordagens territoriais e a orientaçãodas políticas nacionais e europeias. Em16 fóruns, empresários e actoresterritoriais relataram as suas histórias,responsáveis pelas políticas nacionais eeuropeias apresentaram os seusenfoques, e responsáveis por projectosexpuseram as suas abordagens. Houvetestemunhos do mundo empresarial, depessoas idosas e de organismos deemprego e de formação. Distribuídos por32 stands, os especialistas fizeramdemonstrações práticas e deramaconselhamento individual sobre osinstrumentos e métodos mais recentes.As sessões plenárias assumiram a formade talk shows em que foramentrevistadas personalidades europeias.O evento foi interactivo e organizado deuma maneira flexível, de modo aresponder às necessidades dosparticipantes.

:: Encontro sobre generalização e integração realizado na Irlanda

O encontro teve lugar em Março de2004. Organizado ao estilo de «cabaré»,com mesas redondas onde osresponsáveis políticos e as PD podiamconviver uns com os outros numambiente acolhedor, o evento centrou-senos quatro domínios políticos maisimportantes que o trabalho das redestemáticas permitiu identificar.

As PD foram convidadas para umareunião preparatória durante a qualtrabalharam em grupos – foi-lhes pedidoque, dos quatro domínios políticos queseriam discutidos durante o evento,escolhessem um no qual se sentissemmais bem enquadradas. Tiveram deidentificar os êxitos alcançados até essemomento no domínio político que

47Guia Prático


escolheram, bem como os processosutilizados para os avaliarem.

Cada grupo nomeou três ou quatrorepresentantes para realizarem umaapresentação conjunta em seu nomedurante o evento. Para o efeito,elaboraram em conjunto um documentosobre as perspectivas e realizações detodos os projectos dos respectivosgrupos, documento esse que circulou emcada grupo, para que todos os membrospudessem fazer os seus comentários,antes de ser dado por concluído.

Além disso, todas as PD tiveram depreencher um «formulário sobregeneralização e integração», destinado apermitir que os projectos descrevessemo que consideravam ser o valor do seutrabalho para a generalização eintegração. As PD apresentaramsucintamente as suas prioridadespolíticas, os assuntos abordados, asrealizações do seu projecto, as liçõespara as políticas e práticas, o modo degarantir a generalização e integraçãodessas lições e os recursos de quedispunham para apoiar a transferência.

A ENA publicou essas informações numabrochura de fácil acesso, que foidistribuída durante o evento edisponibilizada no seu sítio Web(www.equal-ci.ie). No evento, as PDescolhidas apresentaram os seusdocumentos conjuntos, após o que serealizaram duas sessões em paralelo – aprimeira com responsáveis políticos e asegunda com as PD. Participaram maisde 135 pessoas.

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48Guia Prático


7::PREPARAR-SE PARA PROMOVER A GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS E PARA ESTIMULAR BOAS PRÁTICAS

O processo de generalização e integração deveestar incorporado, desde o início, na estratégianacional da EQUAL em cada país e em todas asPD. Trata-se de um processo lento que nãoacontece da noite para o dia.

A introdução de uma nova ideia ou produto podesignificar a mudança de uma política ou prática quejá está bem estabelecida. Levar a cabo essaintrodução não é fácil porque existe uma relutâncianatural à mudança. Precisará de muitaperseverança para superar obstáculos e paraconvencer outras pessoas de que a mudança trarábenefícios.

O facto de os serviços governamentais não estarempreparados para acolher inovações e para lidar coma mudança ainda complica mais a situação. Muitasvezes, não existe uma unidade dedicada à tarefa deprocurar novas soluções para os problemas domomento em matéria de emprego e de trabalho.Nessas circunstâncias, a mudança pode serencarada mais como uma ameaça do que comouma oportunidade. Pode implicar um grandeinvestimento de tempo por parte dos funcionários,que não se sentem obrigados a tal, podendo atésignificar custos mais elevados, pelo menos a curtoprazo – um recurso igualmente escasso.

Criar uma visão

A Unidade EQUAL do Reino Unido – Grã-Bretanharecomenda que se acorde uma visão comum para otrabalho de generalização e integração.

Para o mainstreaming vertical, estabeleceu a seguinte visão:

:: As PD produzirão soluções comprovadaspara as questões que se destacam dacomunidade de responsáveis políticos;

:: A comunidade de responsáveis políticostomará conhecimento das oportunidades à sua disposição, ao trabalhar com as PD;

:: A procura de ideias e descobertas das PDserá elevada.

As autoridades de gestão e as ENA podem usar oexercício apresentado no anexo 2 para as ajudar adesenvolver a sua visão sobre generalização e integração.

Reflectir na mudança

«Devemos consubstanciar a mudança quedesejamos presenciar» Mahatma Gandhi

As autoridades de gestão e as ENA orientam umagrande parte dos seus esforços de generalização eintegração para o exterior.

7::

No entanto, podem ter de preparar as suaspróprias organizações para a mudança.

Na maioria das organizações, costuma haver umaforte resistência à mudança. Compreender oprocesso de mudança, além de beneficiar a suaprópria organização, também o leva a entendermelhor como pode tornar-se um promotor demudança noutras organizações.

Gerir a mudança assemelha-se a passar de umasituação a outra, podendo envolver:

:: Uma situação problemática – umasituação actual que deve ficar para trás

:: Estabelecimento de objectivos – umasituação futura a alcançar

:: Planeamento meticuloso – um processoestruturado e organizado para passar deuma situação a outra

São muitas e complexas as razões que levamorganizações e indivíduos a resistirem à mudança:

:: A finalidade não é clara;:: Falta de envolvimento no planeamento;:: Os padrões habituais do grupo envolvido

são ignorados;:: Comunicação deficiente acerca da

mudança;:: Medo de fracassar;:: Pressão profissional excessiva;:: Custos elevados;:: A realização da mudança não é

adequadamente recompensada;:: A situação actual parece satisfatória;:: Falta de confiança na pessoa que

desencadeia a mudança.

Em qualquer organização, há indivíduos que:

:: Concordam com ideias novas, mas nuncafazem nada para as implementar;

:: Acreditam que as mudanças são óptimaspara os outros, mas não para eles;

:: Esperam que as ideias novas morramantes que o seu departamento ou serviçotenha de as adoptar;

:: Argumentam que precisam de mais tempopara analisar a mudança;

:: Querem ver todos os custos justificadosantes de levarem a cabo a mudança;

:: Estão preparados para aceitar ideiasnovas desde que elas «se somem» ao quejá existe.

A mudança também pode ser encarada como umproblema de «como», «quê» e «porquê».

:: Mudança como um problema de «como».Como conseguir que as pessoas sejammais abertas, assumam maisresponsabilidades, sejam mais criativas?Como conseguir que esta organizaçãoseja mais inovadora?

:: Mudança como um problema de «quê».Que estamos a tentar realizar? Quemudanças são necessárias? Queindicadores assinalarão o êxito?

:: Mudança como um problema de«porquê». Por que temos de mudar anossa maneira de fazer as coisas? Porque fazemos o que fazemos? Por que ofazemos da maneira que fazemos?

No essencial, a mudança envolve trabalhar com osinteressados para:

:: Criar uma visão daquilo que quer realizar;:: Fazer o balanço da situação actual; :: Identificar os pontos fortes e fracos do

sistema actual à luz dessa visão – o quefuncionou, o que fará de maneira diferenteda próxima vez e porquê;

:: Definir os aspectos prioritários amelhorar;

:: Estabelecer um plano para abordar essesaspectos prioritários e avaliar o êxito;

:: Identificar barreiras e recursos;:: Avaliar regularmente o progresso e rever

as acções, se necessário;:: Fazer o balanço da nova situação, usar as

informações para regressar à visão iniciale recomeçar o ciclo.

Indicam-se a seguir quatro estratégias básicas paragerir a mudança. Terá de usar uma mistura destasestratégias consoante diversos factores, como, porexemplo, o grau de resistência, os prazos, apopulação-alvo, etc.

49Guia Prático


:: Como é que a sua organização encara amudança?

:: Como pode melhorar o processo demudança?

:: Por que motivo é necessária a mudança?:: As pessoas podem ser ensinadas ou

levadas a apreciar a mudança?

Estratégias de gestão da mudança

50Guia Prático


As pessoas são racionais e aceitam o que as beneficia – contanto quelho demonstremos. A mudança baseia-se na comunicação dasinformações e na oferta de incentivos.

As pessoas são seres sociais e aderem a normas e valores culturais.A mudança baseia-se na redefinição e reinterpretação das normas evalores existentes e no desenvolvimento de compromissos com novasnormas e valores.

As pessoas são basicamente acomodatícias e, em geral, fazem aquiloque lhes dizem ou o que podem ser levadas a fazer. A mudançabaseia-se no exercício da autoridade e na imposição de sanções.

As pessoas opõem-se à perda e às perturbações, mas adaptam-sefacilmente a novas circunstâncias. A mudança baseia-se naconstrução de uma nova organização e na transferência gradual daspessoas da velha para a nova organização.

Racional

Reeducativa

Coerciva

Adaptativa

SA B

ER F A

Z

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8::TRADUZIR OS RESULTADOS DAS PARCERIAS DE DESENVOLVIMENTO EM INSTRUMENTOSDE POLÍTICAS – O PLANO DE GENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃONAS POLÍTICAS E PRÁTICAS

A concepção de um plano nacional de generalizaçãoe integração não é apenas uma exigênciaadministrativa, pois é nele que as autoridades degestão definirão os passos a seguir para generalizare integrar os resultados da iniciativa EQUAL.

O plano tem de ser concebido e aprovado desde oinício e deve estar em permanente revisão durante otempo de duração da EQUAL. O que hoje é umaprioridade política pode não o ser dentro de um ano.

O plano deve ser orientado pela procura, tanto emtermos de conteúdo como de método, e basear-senum entendimento amplo e profundo dasnecessidades da audiência identificada.

A autoridade de gestão EQUAL tem aresponsabilidade final de determinar a estratégia degeneralização e integração e de avaliar os resultados

alcançados pela iniciativa, relacionando-os com aspolíticas de emprego e de inclusão social.

Para desenvolver um plano, terá de:

:: Encarar a estratégia de generalização eintegração como uma tarefa a realizarlogo no início do programa (ver parte 1);

:: Identificar as necessidades políticas doseu país para as quais a EQUAL podefornecer soluções (ver parte 2);

:: Identificar e envolver o mais cedo possívela audiência-alvo, os receptores da suamensagem, descobrindo sob quepressões actuam, o que podemnecessitar da sua parte e o que lhes podeoferecer (ver parte 3);

:: Identificar as boas práticas ou inovaçõespolíticas que provêm da EQUAL, «amensagem» (ver parte 4);

:: Apoiar as PD no desenvolvimento dassuas estratégias de generalização eintegração desde o início (ver parte 5);

:: Conceber e desenvolver estratégias einstrumentos para que a mensagemprincipal seja mais bem compreendidapelo grupo-alvo (ver partes 6 e 7);

8::

51

:: Para cada acção que encetar, coloque asi próprio a pergunta: «Como pode estaacção repercutir-se na política einfluenciá-la?»

:: Juntar os «produtores» da inovação e aspessoas que, em última análise, irãoincorporá-la e/ou difundi-la (ver partes 5 e 6);

:: Estabelecer a ligação com as actividadesde generalização e integração a níveleuropeu, tendo em vista a avaliação,disseminação e incorporação dosdesenvolvimentos inovadores da EQUALnas políticas e nas práticas.

A parte 7 fornece alguns instrumentos que ajudama reflectir nas mudanças que as autoridades degestão podem querer alcançar com o seu plano degeneralização e integração.

Uma parte fundamental da sua estratégia degeneralização e integração consiste na incorporaçãode abordagens bem sucedidas nas políticasnacionais, incluindo os planos dos fundosestruturais e os planos de acção nacionais para oemprego e a inclusão social. Os responsáveis pelaconcepção e implementação dessas políticas no seupaís devem ser regularmente informados dosresultados da EQUAL. Uma vez por ano, pelomenos, as autoridades de gestão podiam organizarfóruns conjuntos, reunindo membros das comissõesde acompanhamento dos programas dos fundosestruturais, sobretudo do objectivo 3, e membrosda Comissão de Acompanhamento da EQUAL.

Escolher os momentos certos

Lembre-se de que uma boa calendarização é crucialpara uma generalização e integração eficazes. Ageneralização e integração têm de estar presentesdesde o início e ser implementadas ao longo doprocesso, para que possa tirar proveito das

oportunidades relevantes à medida que foremsurgindo.

Se tiverem estabelecido um plano eficaz, asautoridades de gestão podem maximizar apertinência política actual ou futura, aproveitando,por exemplo:

:: O momento em que estiverem prontosprodutos importantes. É possível organizaracções de generalização e integraçãorelacionadas com as datas em que osprodutos estiverem disponíveis;

:: O momento em que os responsáveispolíticos quiserem ser informados sobreos produtos e resultados das PD;

:: Ocasiões especiais para disseminarinformações essenciais.

Tente disponibilizar os seus resultados antes darealização de debates ou da apresentação derelatórios estratégicos. Tome disposições para asPD relevantes participarem nas conferências,exposições e eventos fundamentais.

Tenha presente que as PD irão precisar de estímulopara começarem a pensar antecipadamente nageneralização e integração, porque tenderão,sobretudo no início do projecto, a centrar-se na suaimplementação, e não no modo como irão procederà generalização e integração de eventuais resultados.

A França e a Espanha exemplificam duas maneirasde incorporar a generalização e integração emtodas as fases da EQUAL.

52Guia Prático


:: Uma estratégia clara e bem dirigida temmaiores hipóteses de êxito e permiteevitar o desperdício de recursos. Invistatempo nela.

:: Aproveite as oportunidades logo quesurjam. Abra canais de comunicaçãodesde o início. Não espere que as PDterminem o seu trabalho para só depoisestabelecer ligações aos responsáveispolíticos. O processo deve ser contínuo.

FRANÇA

Acção 1 Lançamento

O processo de generalização e integração significou informar, comunicar e mobilizar osinteressados, tendo-se usado, para o efeito:

:: O sítio Web;:: Comunicados de imprensa e folhetos;:: Material audiovisual;:: Workshops de informação;:: Encontros com PD sobre generalização e integração.

Mobilização de serviços governamentais a nível nacional e regional, de co-financiadorespotenciais, de redes relevantes, de parceiros sociais e de outras organizações-chave quepodiam estar interessadas nos resultados da EQUAL.

53Guia Prático


ESPANHA

Acção 1 Lançamento

O processo de generalização e integração significou:

:: Seleccionar os projectos com maior potencial de generalização e integração, querem termos da composição das PD quer da resposta que as suas inovaçõesestavam a dar a uma necessidade política;

:: Reforçar a capacidade de generalização e integração de cada projecto, ajustandoe melhorando o seu plano de trabalho;

:: Exigir que cada PD elaborasse um plano pormenorizado de generalização e integração desde o início;

:: Solicitar que esse plano identificasse e envolvesse os responsáveis políticos e outros «utilizadores finais» potenciais da sua inovação;

:: Solicitar que os parceiros das PD que são «utilizadores finais», incluindo osorganismos públicos, se comprometam por escrito a tentar incorporar osresultados do projecto que sejam pertinentes para as suas políticas ou sectores e que tenham sido testados com êxito. Este compromisso equivale a umapromessa de escutar e reflectir seriamente;

:: Solicitar a todas as PD que nomeiem um responsável pela implementação deacções de generalização e integração.

O processo de generalização e integração significa:

:: A Autoridade de Gestão verificar se cada PD fez o que prometeu no seu plano de generalização e integração;

:: A ENA apoiar as PD nos seus esforços de generalização e integração; :: Garantir que as inovações, lições e boas práticas pertinentes são disseminadas

e integradas através das redes temáticas nacionais;:: Financiar os projectos da acção 3 destinados à disseminação e integração das

boas práticas mais pertinentes para o desenvolvimento de políticas.

Acção 2Implementação do projecto

O processo de generalização e integração significou identificar boas práticas, tirarpartido delas e ser o banco de memória do programa. Isto foi feito através de:

:: Criação das redes nacionais;:: Participação nos grupos temáticos europeus;:: Destaque dos projectos EQUAL por meio de diversas publicações, sínteses para

a imprensa, artigos e outros materiais de informação, bem como integraçãodos projectos EQUAL na campanha do Fundo Social Europeu (FSE) a nívelnacional, organizada pelo governo.

Para promover a generalização e integração desde o início, a Comissão deAcompanhamento francesa optou por dar primazia a dois temas que se enquadravamperfeitamente nas prioridades políticas:

:: Gestão da idade; :: Conciliação através da gestão do tempo.

Acção 3Disseminação

Divulgação dos resultados, encorajamento de parcerias estratégicas comorganizações-chave exteriores à EQUAL e sensibilização dos responsáveis e decisorespolíticos e da imprensa.

Estas actividades estão a ser realizadas por meio de publicações baseadas notrabalho das redes temáticas, de eventos especialmente concebidos, de materialaudiovisual, de testemunhos, da organização de intercâmbios entre PD, por um lado,e os parceiros sociais e representantes do sector público, por outro, e daapresentação das boas práticas desenvolvidas junto de interlocutores relevantes,como responsáveis por empresas, gestores de organizações não-governamentais, etc.

Acção 2 e 3 Implementação do projecto e disseminação

Os ingredientes da generalização e integração naspolíticas e práticas

Os planos nacionais de generalização e integraçãodevem ter em consideração os seguintes aspectos:

Acompanhar e avaliar o seu plano degeneralização e integração nas políticas e práticas

O plano de generalização e integração e o calendário paraa sua implementação devem ser constantemente revistosde forma a conservarem a sua pertinência política.

Um ingrediente essencial consiste na criação de umprocesso de acompanhamento contínuo, que reveleo que funciona e o que não funciona, permitindo-lheintroduzir mudanças à medida que elas se foremrevelando necessárias. A audiência-alvo dageneralização e integração pode dizer se osobjectivos estão a ser alcançados e se está a haverimpacto.

O conselho geral é não tentar fazer tudo ao mesmotempo – ou seja, generalizar e integrar a muitosníveis e com muitos grupos-alvo. O perigo estánuma difusão demasiado ténue. Ao longo doprocesso, aproveite ao máximo todas asoportunidades que forem surgindo.

Em Julho de 2000, a Comissão Europeia publicoudirectrizes para o acompanhamento e avaliação dainiciativa EQUAL, que proporcionam o quadro gerale se aplicam durante todo o período deprogramação.

54Guia Prático


Localize as lacunas políticas e decida as suas prioridades. Descrevacomo planeia manter-se ao corrente dos desenvolvimentos políticos.

Descreva as diferentes fases do seu processo de generalização eintegração, os seus resultados e produtos, que podem incluirrelatórios, publicações e sínteses, guias e «caixas de ferramentas»,contactos directos, eventos informais, comunicação electrónica,materiais audiovisuais e eventos públicos em grande escala.

Identifique a(s) sua(s) audiência(s)-alvo, bem como os benefícios quepode(m) obter. Lembre-se de que as suas redes temáticas podemdesempenhar um importante papel neste aspecto.

Pormenorize o modo como vai abordar e envolver cada um dosgrupos-alvo que identificou.

Distribua tarefas e papéis bem definidos a todos os actores-chaveenvolvidos na implementação do seu plano de generalização eintegração.

Descreva a calendarização e frequência.

Indique quem deve saber o quê. Conceba as suas mensagens tendoem conta cada audiência, a fim de as tornar pertinentes.

A sua estratégia não pode ser estática. Explique como iráacompanhar e avaliar as suas actividades de generalização eintegração para verificar o impacto delas.

Quais são as suasprioridades políticas?

Que acções irá realizar?

A quem se destinam?

Como os vai atrair e envolver?

Quem fará o quê?

Quando?

Comunicar

Acompanhar e avaliar

:: Identificar as pessoas certas no campopolítico;

:: Identificar a PD certa;:: Descobrir a oportunidade certa;:: Estabelecer a ligação; :: «Mexer a panela»

Entre alguns dos aspectos a ter em conta, incluem--se os seguintes:

:: Que mecanismos foram desenvolvidospara possibilitar a identificação de boaspráticas a nível nacional? Como serealizou a análise comparativa?

:: Qual a eficácia dos mecanismos queforam estabelecidos para a identificaçãodos factores conducentes à desigualdadee discriminação? De que modo aidentificação e avaliação dos factoresconduziu a boas práticas?

:: Que tipo de informação se disponibilizou epor que meios? A disseminação de boaspráticas fez-se de forma sistemática?

:: As redes temáticas permitiram aparticipação de todos os parceirosrelevantes envolvidos nas PD? Tambémenvolveram parceiros exteriores àiniciativa EQUAL? Em que medida foramtomadas em consideração asnecessidades políticas a nível local,regional e nacional?

:: Que mecanismos se estabeleceram para aintegração das lições EQUAL nosprogramas do FSE a nível nacional esubnacional? Que eficácia tiveram?

:: Em que medida as lições e boas práticasda EQUAL foram tidas em consideraçãona concepção e implementação dosplanos de acção nacionais para oemprego e a inclusão social?

A tónica da iniciativa EQUAL é posta na identificaçãodos factores que estão a contribuir para o êxito (oufracasso) da inovação, da generalização e integraçãodos resultados e da sustentabilidade. Uma avaliaçãocontínua facilitará a aprendizagem entre todos osinteressados e contribuirá para o desenvolvimentode competências, incluindo no sector público.

Entre as questões fundamentais para oacompanhamento e a avaliação das actividades de disseminação e de integração, incluem-se as seguintes:

:: As actividades de disseminação e deintegração atingiram e influenciarameficazmente os principais actores políticos?

:: Conduziram ou conduzirão a melhorias naconcepção de políticas?

55Guia Prático


O acompanhamento fornece umaresposta para o que aconteceu (osprogressos, o êxito), além dechamar a atenção para eventuaisproblemas e desempenhosdeficientes.

A avaliação informa-nos se oprograma mudou alguma coisa, e o quê, ao apreciar a pertinênciadas actividades e resultados, a suaeficiência, eficácia e impacto.

Mesmo que não exista um avaliadorindependente, a EQUAL estimula oauto-acompanhamento e a auto--avaliação.

S

A

B

E

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AZ

E

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56Guia Prático


:: Anexo 1GRELHA DE ANÁLISE DA QUALIDADE DOS PRODUTOS EQUAL (PORTUGAL)

Identificação do Projecto ou Rede TemáticaIdentificação do (s) Produto (s)Após a apresentação / demonstração /manipulação dos produtos, verificar o nível dequalidade evidenciado face aos critérios listados;notar na escala de 1 a 4 (1 corresponde a umgrau/nível baixo ou insuficiente e 4 corresponde a um grau/nível muito elevado ou muito bom).

:: ANEXOS

Peso

Cri

téri

os d

e 1

.º N

ível

Critérios de análise da qualidade dos produtos

1 2 3 4

Evidências/justificação(Identificar oselementos de prova ouevidênciasque justificam apresença de cada umdos critérios)

Inovação (intensidade da presença decaracterísticas novas e distintivas nosprodutos; na realidade, o que distingueestes produtos de outros produtos comcaracterísticas e finalidadessemelhantes; valor acrescentado emrelação às respostas convencionais)

Empowerment (em que medida osbeneficiários e destinatários dos produtosforam envolvidos na sua concepção e emque medida a sua utilização contribui para a inserção e participação acrescidas dosgrupos-alvo nos seus contextosorganizacionais e sociais)

57Guia Prático


Peso

Cri

téri

os d

e 2

.º N

ível


1 2 3 4


Igualdade (em que medida os produtospromovem activa e positivamente aigualdade de género)

Governância (em que medida os produtosfavorecem a coesão, se dirigem àresponsabilização dos públicos e estimulam aconstrução da «consciencialização»organizacional, visível, por exemplo, nas práticasorganizacionais de responsabilidade social)

Universalidade (os produtos são susceptíveisde aplicação/utilização em contextos e grupos-alvo diversificados;este critério pode ainda ser analisado atravésdo potencial de generalização dos produtos)

Peso

Cri

téri

os d

e 1

.º N

ível


1 2 3 4


Adequabilidade (respeita a cultura, aexperiência social e profissional dosbeneficiários e destinatários finais eresponde às suas necessidades deaprendizagem)

Utilidade (ganhos e valor percebidos pelosbeneficiários e destinatários finais,demonstráveis em termos dereconhecimento de competências, valorsocial e/ou autonomia pessoal; indicadoresquantitativos devem ser evidenciados,nomeadamente vantagens competitivas oumais valias quando se trate de empresas)

Acessibilidade (proximidade e familiaridadedos beneficiários e destinatários finais comos meios de distribuição ou de utilização ecom os suportes dos produtos,designadamente em termos de literacia ede tecnologias necessárias)

Transferibilidade (facilidade e rapidez natransferência e incorporação dos produtos,visíveis designadamente nos processos emétodos de tutoria da transferênciaancorados, por exemplo,em soluções mediadas)

Notação

Sugestões de Melhoria e Recomendações (qualidade dos conteúdos, grau de inovação presente, valorpedagógico e utilidade evidente em contexto de vida ou de trabalho).

Conclusões relativamente à Validação, Transferência e Incorporação dos produtos.

Local, data e assinatura/identificação do responsável pela sessão de validação

58Guia Prático


Peso

Cri

téri

os d

e 2

.º N

ível


1 2 3 4


Escalabilidade (organização do conhecimentoem pequenas unidades actualizáveis, garantiada modularidade dos conteúdos e dos recursosintegrados nos produtos, o que pode facilitar asua actualização e renovação)

Autonomia (facilidade e grau de independênciado utilizador relativamente à exploração eutilização dos conteúdos e materiais queintegram os produtos)

Pontos Fortes dos Produtos Fragilidades dos Produtos

Ponto de vista da análise (olhares):

Autores/conceptores Pares Peritos externos

A técnica seguinte pode ser usada comoinstrumento para desenvolver uma visão sobregeneralização e integração, traduzindo-a em passosrealistas e identificando condicionalismos e limites.

59Guia Prático


:: Anexo 2EXERCÍCIO – DESENVOLVER UMA VISÃO SOBREGENERALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO NAS POLÍTICAS E PRÁTICAS

:: Que pretende fazer (o seu objectivo)?:: Por que pretende fazê-lo? :: Quais são os benefícios? :: Como ficará a saber que os alcançou?:: Quando espera poder atingi-los?:: Para onde quer que esta ideia o conduza?

:: De que tempo dispõe para atingir o seu objectivo? :: Quem será envolvido (distribua responsabilidades e

assegure-se do empenhamento das pessoas quelevarão a cabo o plano)?

:: Como implementará a ideia?:: Qual será o primeiro passo? :: Qual será o segundo passo? :: Qual será o terceiro passo? :: Durante o processo, que feedback o fará avançar em

direcção ao objectivo ou afastar-se dele? :: Como ficará a saber que atingiu o objectivo?

:: Quem é que esta nova ideia influenciará e quempoderá reforçar, ou contrariar, a sua eficácia?

:: Quais são as necessidades do grupo mais atingido? :: Por que motivo se poderão levantar objecções a este

plano ou ideia?:: Quais os aspectos positivos na maneira actual de se

fazer as coisas?:: Como pode mantê-los enquanto implementa a nova

ideia?:: Quando e onde não vai querer implementar a nova

ideia?:: Quais são as necessidades ou falhas actuais do plano?

:: Consegue identificar uma possível solução para asnecessidades ou falhas do plano?

:: Como poderá implementá-la? :: Existem outras necessidades ou falhas no plano?

Passo 1Responda às perguntasseguintes com uma atitudedo tipo «Tudo é possível».Não precisa de saber se oseu objectivo é realista nemde investigar a existênciade condicionalismos.

Passo 2Responda às perguntasseguintes com uma atitudedo tipo «se o cenárioesboçado no passo 1 fosseexequível», sem necessitar,mais uma vez, de investigara existência decondicionalismos.

Passo 3Responda às perguntasseguintes com uma atitudedo tipo «E se surgiremproblemas?»

Passo 4 Completar o círculo. Pode responder a estastrês perguntas várias vezesaté estar satisfeito com osresultados. Normalmente,ao fazê-lo, o objectivooriginal vai-se decompondoem passos exequíveis.

1.Objectivos gerais

A iniciativa EQUAL é uma plataforma deaprendizagem que visa encontrar novos meios deatingir os objectivos políticos da estratégia europeiade emprego e do processo de inclusão social (econtra a discriminação). O contributo da EQUALpara esses processos é apresentar exemplos deboas práticas para estas abordagens inovadoras,colocando a tónica na cooperação activa entre osEstados-Membros, o que permite garantir que osresultados mais positivos sejam adoptados epartilhados à escala europeia.

O objectivo geral da EQUAL é identificar novasformas de abordar a discriminação e a desigualdadeno domínio do emprego para as pessoas quetrabalham e para as que procuram um emprego, etransferir para as políticas9 e práticas as boaspráticas desenvolvidas e testadas. No contexto daEQUAL, a inovação pode incorporar-se em qualquerfase do ciclo ou do processo políticos,nomeadamente: avaliação de necessidades;definição de políticas e formulação de políticas;implementação de políticas (actividades, gestão,envolvimento dos utilizadores, recursos, obstáculos);acompanhamento e avaliação.

2.Experiência exterior à EQUAL

Os peritos da Comissão realizaram uma avaliaçãocomparativa das boas práticas apresentadas emdiversos domínios políticos. O estudo mostrou que:

:: O êxito depende de fóruns oportunos queatraem a audiência-alvo porque abordamproblemas que constam da sua agendapolítica e para os quais é possívelapresentar novas soluções e demonstrarpor que motivos foram bem sucedidas.

:: A apresentação é a chave do êxito:pontos-chave bem estabelecidos, apoiadospor estudos de caso (actualizados) e pordados de avaliação, devem sercombinados com relatos pessoais econtactos com as pessoas que testaramou validaram as novas abordagens. Acomunicação e a apresentação têm delevar os decisores políticos a confiaremnas vantagens da aplicação ou integraçãodas novas abordagens.

A análise também evidenciou que a transferênciabem sucedida de boas práticas exige mais do quebases de dados e histórias de caso apresentadasem sítios Web. Na verdade, o simples conceito detransferência, que a apresenta como uma cadeialinear em que as ideias dão forma àexperimentação, e os resultados bem sucedidos,quando adequadamente apresentados ao público,dão forma à concepção de políticas, não parece terfuncionado eficazmente.

3.Quadro para a validação de boas práticas anível da União Europeia

À luz desta experiência, propõe-se o uso das quatrocomponentes seguintes para organizar acapitalização eficaz e a transferência de boaspráticas desenvolvidas e testadas no âmbito daIniciativa EQUAL:

:: Identificação de boas práticas(prometedoras) pelos Estados-Membros

Os Estados-Membros, nos seus esforçosde generalização e integração a nívelnacional, identificam as boas práticas daseguinte maneira:

:: Examinam continuamente os resultadosdas:

:: Parcerias de desenvolvimento; :: Parcerias transnacionais, e :: Redes temáticas nacionais (redes de

PD ou redes ad hoc);

:: Centram-se em três tipos de boaspráticas:

:: Uma actividade que pode serreproduzida;

:: Os princípios subjacentes a umaprática que se possa apoiar emexemplos do que funciona (e do quenão funciona) e numa explicação deporque e como funciona;

:: Uma política ou mecanismo deexecução que se possa apoiar emexemplos do que funciona, e quepossa ser ilustrada pela apresentaçãode casos que demonstrem os seus

60Guia Prático


:: Anexo 3VALIDAR BOAS PRÁTICAS PARA INFORMAR POLÍTICAS8

8 O texto seguinte é uma versão resumida de um documento apresentado pela Comissão Europeia às Autoridades de Gestão da EQUAL em17/02/2004, intitulado «Identifying, validating, disseminating and transferring good practice at EU level to inform policy» [HoM 04/019].9 No contexto da EQUAL, as políticas costumam incluir: declarações de objectivos políticos significativos; definição de objectivos específicos quepossam servir de padrão para avaliar o progresso (incluindo análises comparativas a nível nacional ou transnacional); atribuição de recursos;regulamentação e legislação; concepção de programas; concepção de projectos e critérios de selecção para sistemas de apoio financeiro, etc..

benefícios. Em novos domíniospolíticos, os casos apresentadospodem reforçar a importância de umassunto, alterando a agenda política.

:: Aplicam os seguintes critérios deavaliação:

:: Benefícios comprovados emcomparação com as práticasexistentes na abordagem àdiscriminação e à desigualdade nodomínio do emprego

:: Dados comprovativos (quantificados sepossível, e com a identificação de«campeões credíveis» que apresentema solução inovadora)

:: Possibilidade de transferência e deaplicação, por outros actores, noutrasregiões, e noutros contextos numaescala mais vasta

:: Demonstração do modo como ainovação pode ser/será integrada, deuma maneira sustentável, nossistemas de execução de políticas.

:: Apresentação de exemplos de boaspráticas (prometedoras)

Os Estados-Membros

:: integram continuamente as boas práticas(prometedoras) identificadas na colecçãocomum de boas práticas prometedoras noâmbito da EQUAL,

:: devem disponibilizar os dados e asinformações necessárias para validar oscasos apresentados, e

:: actualizam as informações se surgiremnovos resultados, ou se a actualização fornecessária para uma validação a nível daUnião Europeia.

:: Transformação de boas práticas(prometedoras) em argumentos políticos

Há dois tipos de audiências-alvointeressadas nos resultados da iniciativaEQUAL: os profissionais e activistas noterreno, por um lado, e os responsáveispolíticos e os agentes multiplicadores(intermediários na execução de políticas,consultores políticos, organismosexecutivos), por outro. A fim de atraíremos responsáveis políticos e agentesmultiplicadores a nível europeu, osresultados da validação de boas práticaspertinentes devem ser apresentados soba forma de mensagens políticas,expressas de uma forma clara e bemarticulada, e ligadas à agenda política. Aconferência da EQUAL sobre

generalização e integração, que serealizou em Varsóvia, constituiu umaoportunidade de dar visibilidade, a nível daUnião Europeia, a estas mensagenspolíticas fundamentais, apoiadas porexemplos validados de boas práticas.

:: Validação da pertinência política e dacomprovação a nível da União Europeia

Por conseguinte, o processo global devalidação envolve dois circuitos defeedback complementares:

:: Em primeiro lugar, o «circuito dacomprovação de boas práticas», onde seprocede à verificação das provas dasvantagens comparativas das boas práticasprometedoras, aplicando-se os seguintescritérios comuns:

:: Análise das provas das vantagens dasboas práticas identificadas naabordagem da discriminação e dadesigualdade no domínio do emprego(o que pode implicar a existência deum «campeão credível» paraapresentar a solução inovadora);

:: As perspectivas dosinteressados/utilizadores que têmestado envolvidos na avaliação de boaspráticas a nível do Estado-Membro;

:: Transparência dos resultados e acessoàs informações relevantes quecomprovam os argumentos (se a provafor difícil de encontrar, talvez a lógica doconceito seja suficiente para persuadir);

:: Possibilidade de transferência e deaplicação, por outros actores, noutrasregiões, e noutros contextos numaescala mais vasta;

:: Demonstração do modo como ainovação pode ser integrada, de umamaneira sustentável, nos sistemas deexecução de políticas.

:: Em segundo lugar, o «circuito depertinência política», onde, em conjuntocom responsáveis políticos e principaisinteressados, se procede à verificação dapertinência do problema subjacente, dasolução proposta e dos argumentospolíticos apresentados, aplicando-se osseguintes critérios comuns:

:: Ligação à agenda política a nível daUnião Europeia ou de um maiornúmero de Estados-Membros, aavaliar em comparação com a agendapolítica dos responsáveis políticos daUnião e dos principais interessados anível europeu, por um lado, e dasoportunidades políticas emergentes,por outro;

61Guia Prático


:: Pertinência específica das boaspráticas para o enfoque temático oupara o argumento político que têm deapoiar;

:: Valor acrescentado ao debate político,concretamente através dofornecimento de provas convincentespara os argumentos políticos, sempreque possível quantificadas;

:: Abordagem de lacunas políticas, novosobjectivos políticos ou problemastransversais às responsabilidades edomínios políticos estabelecidos.

Circuito duplo de validação

62Guia Prático


Pertinência Política Exemplos de boas práticas

guia prático - ces · 2014-02-06 · rentabilização do investimento público feito nos projectos...

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