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GUIA PRÁTICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Página 1

GUIA PRÁTICO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

SEAD 2017 SEAD 2017


Pará. Secretaria de Estado de Administração. Guia Prático Planejamento

Estratégico 2017 – 1ª Edição. Organização: Equipe Técnica do Núcleo de

Planejamento, Monitoramento e Avaliação – NPMA da SEAD, Belém-Pa.,

2017, 62.

Revisão: DDG/SEAD

1. Estratégia 2. Gestão Estratégica 3. Organização I. Título

ESTRATEGICO


Secretária de Estado de Administração Alice Viana Soares Monteiro Secretária Adjunta de Gestão de Pessoas Ruth de Fátima Ambrósio Pina Secretária Adjunta de Gestão de Gestão Administrativa Maria Edilena de Souza Rocha Diretores Manuelle Martins Costa – Diretora de Planejamento e Seleção de Pessoas Silvestre Ferreira Guimarães - Diretor de Operações do Sistema de Gestão de Pessoas Sandra Henderson - Diretora de Gestão da Política de Saúde Ocupacional do Servidor Thiago Freitas de Matos - Diretor de Gestão da Cadeia Logística do Estado Paulo Jorge Paz Pereira - Diretor de Gestão de Patrimônio do Estado Maria Bernadete Dela Flora Cruz - Diretora de Desenvolvimento Organizacional e Gov. Pública. José Alberto Abdon Júnior - Diretor de Tecnologia da Informação Vânia Rodrigues - Diretora Administrativa Financeira Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação. Luiz Carlos Rodrigues Pinheiro Maria Suely Margalho do Vale

ESTRATEGICO


TEMAS APRESENTADOS

APRESENTAÇÃO DO GUIA 06

1. O Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação da SEAD

08

2. Planejamento Estratégico 11

2.1 O Plano Estratégico 13

2.2. Estabelecimento de Metas 14

3. Metodologia para Elaboração e Avaliação do Planejamento Estratégico da SEAD

19

3.1. O Ciclo do PDCA 19

4. Elaboração do Planejamento Estratégico da SEAD 14

4.1. Etapas para Elaboração do Planejamento 22

Etapa 1 – Elaboração do Diagnóstico Situacional 22

Etapa 2 – Definição de Ações 23

Etapa 3 – Matriz SWOT 25

4.2. Fases de Planejamento 27

4.3. Fluxo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação de Ações 28

5. O Processo de Monitoramento 30

5.1. Por que Monitorar 31

5.2. Vantagens do Monitoramento 31

5.3. O SIMOS 31

5.4. Fluxo do Processo de Monitoramento 33

6 A Avaliação 37

6.1 Avaliação com base no status de desempenho da ação 37

6.2 Valoração de evolução de resultado de ação 38

7 Modelo de Gestão da SEAD 40

7.1. A SEAD 40

7.1.1 Missão Institucional 41

7.1.2 Visão de Futuro 41

7.1.3 Objetivos Estratégicos 42

7.1.4 Diretrizes Estratégicas 42

7.1.5 Valores Organizacionais 42

7.1.6 Mapa Estratégico 43

7.1.6.1 Mapa Estratégico da SEAD 45

7.1.7 Indicadores de Gestão 47

Glossário 52

Referências 60


APRESENTAÇÃO DO GUIA


A Secretaria de Estado de Administração - SEAD no cumprimento da

Missão Institucional adota Modelo de Gestão, com base nos princípios da

governança para definição das diretrizes gerais, tendo como pilares a liderança, a

estratégia e o controle, para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão.

Nesse sentido, o Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação - NPMA

diretamente subordinado à Secretária de Estado de Administração - SEAD, atua

como unidade de apoio e Suporte Técnico ao Gabinete da SEAD na tomada de

decisões estratégicas, oferecendo assessoria e subsídios para a formulação,

implementação e avaliação de políticas públicas.

Considerando ainda, a necessidade de dotar as Unidades Administrativas

da SEAD de um instrumento que seja referencial para a elaboração e

implementação do Planejamento Estratégico Anual, foi elaborado este “Guia

Prático de Planejamento Estratégico”, que apresenta conceitos, orientações e

procedimentos para elaboração do referido plano estratégico.

Destacam-se as ferramentas utilizadas por esta Secretaria para a

elaboração e avaliação do planejamento estratégico, como o Ciclo do PDCA, a

análise SWOT e o Modelo 5W2H, já consagradas e muito utilizadas como uma

eficiente maneira para implantar, monitorar e avaliar os objetivos de uma

organização, por traduzir o Ciclo de Gestão.

Ressalta-se que contém também, informações sobre o Sistema de

Monitoramento Estratégico – SIMOS, ferramenta essa imprescindível para

concretizar o monitoramento e avaliação institucional a partir dos dados inseridos

pelas Unidades Administrativas, sendo de suma importância para a efetividade do

Ciclo de Gestão.

Assim, as orientações contidas neste GUIA vêm instrumentalizar os

Diretores, Coordenadores e Técnicos da SEAD, nas funções de planejamento,

monitoramento e avaliação, em busca de uma administração mais eficiente,

transparente e profissional, com foco no cidadão.


O NPMA DA SEAD


1. O Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação

Missão Coordenar as ações de planejamento e promover a gestão estratégica na

SEAD de forma transparente, participativa e inovadora, visando o alcance dos

objetivos e a sustentabilidade da instituição.

Visão No horizonte de 2020, alcançar a excelência em planejamento de

instituições de Gestão Governamental, consolidando o papel, na SEAD, de

principal articulador dos processos de formulação e implementação da estratégia

organizacional.

O Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação, diretamente

subordinado à Secretária de Estado de Administração, de acordo com a sua

missão institucional, tem como competência:

I - orientar, coordenar e supervisionar a elaboração do planejamento estratégico e

operacional da Secretaria em articulação com as unidades que a integram, bem

como acompanhar os trabalhos de elaboração e consolidação dos planos,

programas e atividades em consonância com o planejamento estratégico da

Secretaria;

II - promover o planejamento, o acompanhamento, a avaliação e o controle das

ações da Secretaria;

III - coordenar e supervisionar a execução das atividades de estatística e

informações inerentes à organização e reorganização administrativa no âmbito da

Secretaria;

IV - desenvolver estudos para definição de diretrizes, metodologias e indicadores

para acompanhamento e avaliação dos projetos de responsabilidade da

Secretaria;

V - acompanhar, avaliar e controlar a execução de planos, projetos e atividades

em consonância com o planejamento da Secretaria;

VI - auxiliar as áreas da Secretaria na definição de indicadores de desempenho,

com ênfase em resultados;


VII - organizar e manter atualizados os registros, os controles e os resultados dos

programas e das ações da Secretaria;

VIII - realizar pesquisas e estudos visando aperfeiçoar e implementar

instrumentos de planejamento, monitoramento e avaliação;

IX - efetuar o controle, o acompanhamento e a avaliação das ações da Secretaria

de acordo com as metas fixadas no planejamento;

X - definir, coletar, controlar, tratar e analisar as informações estatísticas,

mantendo em banco de dados os elementos necessários para subsidiar as

atividades da Secretaria;

XI - coordenar e acompanhar a elaboração das atividades do Plano Plurianual

relativas à Secretaria;

XII - sugerir ações preventivas em possíveis causas problemas, a fim de garantir

o cumprimento dos prazos e das metas estabelecidas; e

XIII - manter a direção superior informada sobre o andamento dos planos de

trabalho, propondo ajustamentos ou reformulações quando necessário.


O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


2. O Planejamento Estratégico

“É a Metodologia Gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de

interação com o meio ambiente.” Philip Kotler.

Na década de 80, com a evolução do Planejamento Estratégico, a

Administração Estratégica busca aproximar o planejamento da implementação, de

forma que os planos e as estratégias traçadas constituíssem referenciais para a

gestão das organizações. Dessa forma, com a Gestão Estratégica, além do plano

e da estratégia incorporados à implementação, valoriza-se o pensamento

estratégico e sistêmico, que reconhece a necessidade de dinamizar o

planejamento e dotar as organizações de capacidade de constante adaptação, o

que pressupõe o comprometimento de toda a equipe com a missão e os valores

organizacionais.

Nesse sentido, Planejamento Estratégico é um processo contínuo,

sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões

que minimizem riscos (DRUCKER, 1977).

É ainda, um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção

a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não

controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA – 2007).

O Planejamento Estratégico vem a ser um processo de organização de

ideias e decisões de uma situação atual a uma situação desejada, com foco no

futuro, que definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua.

Diante de uma diversidade de Ações Finalísticas que compete a

Secretaria de Estado de Administração, como formular, normatizar, executar e

avaliar as políticas públicas nas áreas de Gestão de Pessoas do Estado, Gestão


da Cadeia Logística, Gestão de Patrimônio do Estado, Gestão do

Desenvolvimento Organizacional e Governança Pública, Gestão da Prestação de

Serviços Públicos à População e Gestão da Saúde Ocupacional, visando à

integração e ao alinhamento das políticas públicas e dos sistemas de gestão no

âmbito do Poder Executivo Estadual, mostra-se imprescindível um planejamento

estratégico bem definido, utilizando-se para isso, modernas e práticas

ferramentas de planejamento que permitam atingir os objetivos pretendidos.

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é o começo de tudo, é a visão do futuro da

organização, onde são definidos os propósitos e as ações desejadas a longo

prazo para a execução da sua missão institucional.

As decisões tomadas no planejamento estratégico são de

responsabilidade da alta administração do órgão, no caso desta cabem à

Secretária de Estado e Secretárias Adjuntas.

Planejamento Tático

O planejamento tático é o responsável por criar metas e condições para

que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas dentro

das Unidades Administrativas.

Por se tratar de um planejamento mais específico, a função para elaborar

o planejamento tático cabe aos Diretores e Coordenadores.

O planejamento tático é a decomposição do planejamento estratégico,

transformando-o em planos concretos.

Planejamento Operacional

O planejamento Operacional é o responsável pela execução das ações e

metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões

estratégicas.

O produto final são os planos de ação que precisam ser executados

dentro de um período preestabelecido de curto prazo.

Todos os níveis da Secretaria devem ser envolvidos para


acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam

executadas.

Figura 1: O Planejamento Estratégico Fonte: NPMA/SEAD (2017)

2.1 O Plano Estratégico

Plano Estratégico é o Instrumento de Gestão, para orientar a organização

para atingir os melhores objetivos institucionais com o capital humano e os

recursos disponíveis, em face das ameaças e oportunidades delineadas pela

conjuntura.

Para que um planejamento dê certo, é preciso envolver os servidores de

vários níveis e garantir que todos conheçam os seus objetivos, para isso, é

necessário entender os principais níveis de planejamento: estratégico, tático e

operacional, que se diferenciam no prazo das ações, nos níveis hierárquicos

envolvidos e como cada planejamento influencia no resultado geral da

organização.

Dessa forma, ao desafio de focar o monitoramento na melhoria da gestão

dos Planos Estratégicos da SEAD, para executar seus resultados finalísticos,

soma-se a tarefa de ampliar a transparência e o controle social sobre o Estado.

Trabalha-se ainda, para consolidar uma postura pró-ativa da sistemática

de monitoramento estratégico, que deverá, sem perder o foco no levantamento e


sistematização dos dados, contribuir efetivamente na dissolução dos nódulos

burocráticos que entravam o desenvolvimento dos planos estratégicos, antevendo

e corrigindo situações que possam dificultar ou impossibilitar o alcance das

metas.

2.2. Estabelecimento de Metas

O Estabelecimento de Metas é considerado uma estratégia motivacional

que direciona a atenção do aprendiz em suas ações, aumentando o esforço e a

persistência na realização de tarefas. (Locke e Latham (1985).

Diz respeito ainda, à determinação de valores, objetivos e/ou

comportamentos a serem alcançados/ realizados. Assim, para estabelecer metas

nas ações constantes no Plano Estratégico, a SEAD utiliza o Modelo SMART

para concretização e alcance dos objetivos das ações planejadas. SMART é um

acrônimo que significa:

Figura 2: Acrônimo SMART

Fonte: NPMA/SEAD, adaptado de Locke e Latham (1985).

Specific (Específico) - Como o próprio dicionário define específico é algo

concreto, preciso, determinado, apropriado, ou seja, sua meta obrigatoriamente

tem que especificar o que se quer atingir, com o maior número de dados e

informações. Ela deve mostrar o que você realmente deseja alcançar.


Mensurable (Mensurável) - Tão importante quanto ter uma meta especifica é

conseguir medi-la, uma vez que só é possível controlar o que conseguimos medir.

Isso quer dizer que, para toda meta escrita, é preciso determinar o indicador pelo

qual iremos verificar sua evolução todos os meses, semanas e anos.

Attainable (Alcançável) - As metas precisam ser ousadas, porém dentro de uma

realidade possível para não gerar frustração, desmotivação ou até mesmo

desistência precoce do seu objetivo.

Sonhar é sempre importante, mas sem perder de vista o cenário completo

e a capacidade pessoal ou de seu negócio em responder a esse sonho. Dessa

maneira, avalie seus recursos disponíveis e estabeleça metas alcançáveis e de

preferência com desdobramento de tarefas menores.

Perguntas importantes:

• O que você quer? Em que contextos?

Onde? Quando? Com quem?

• O que, especificamente, você vai ver?

Sentir? Ouvir? Estar fazendo?

•


• O que você quer? Em que contextos?

Onde? Quando? Com quem?

• O que, especificamente, você vai ver?

Sentir? Ouvir? Estar fazendo?

•


Relevant (Relevante) - Significa que sua meta precisa realmente ser relevante

para seu objetivo maior. Ela precisa incorporar o cenário atual e a realidade de

Mercado. Sempre que estiver estabelecendo seu objetivo, pense: Qual a

importância dessa meta para minha vida/organização?

Time Bound (Temporal) - E por fim, toda meta precisa de um prazo definido, se

possível com data, para que o direcione diariamente a realizar suas tarefas que o

levarão a sua meta.


• Que capacidades e recursos eu já

tenho para me ajudar a conseguir

minha meta? → Que outros mais eu

preciso?

• A meta é desafiante? É grande

demais? Pequena demais?

• Esse objetivo é possível de ser

atingido


• O que vou ganhar com a

realização desta meta?

• Por que quero atingir esta meta?


A utilização do método SMART é uma forma simples e acessível de

gerenciar metas, pois o que não pode ser medido, não pode ser melhorado.


Quando vou realizar esta

meta?

Por que quero atingir esta

meta?


METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO


3. Metodologia para elaboração e avaliação do Planejamento Estratégico da SEAD

O planejamento estratégico, para ser eficiente, deve ser feito a partir de

uma sequência lógica. Os planos de ação são feitos para curto, médio e longo

prazo. Para facilitar, na elaboração e avaliação de seu planejamento estratégico,

esta Secretaria, utiliza as ferramentas do Ciclo do PDCA, análise SWOT e o

Modelo 5W2H, que são normalmente utilizados dentro do Ciclo de Planejamento

Estratégico de uma organização, podendo utilizá-las no início, meio e fim desse

ciclo.

Basicamente a SEAD, adota o Ciclo do PDCA como sistemática de seu

processo de planejamento, monitoramento e avaliação onde o, Plan (Planejar):

Do (Executar, fazer): Check (Verificar, checar): Act (Agir): ferramenta de origem

norte americana, traduzida e adaptada a nossa realidade.

Figura 3: Ciclo PDCA Fonte: NPMA/SEAD, adaptado de Carlos e Falconi (1999)

3.1. O Ciclo do PDCA

A metodologia PDCA é composta, então, de quatro etapas:

Planejamento – do inglês “Plan”


Consiste no estabelecimento de objetivos e de processos fundamentais

para garantir os resultados, conforme o que se espera atingir em termos de metas

para a organização. Quanto se estipula expectativas já num momento inicial do

processo de gestão, a coerência, a continuidade e a precisão da execução do

conjunto de elementos são, por si sós, objetivos. É interessante começar de

maneira pequena e controlada, a fim de fazer testes para verificação dos efeitos.

Execução – do inglês “Do”

É, de fato, a fase executiva da metodologia PDCA, na qual se deve

executar todos – e cada um dos – processos; com isso, será implementado o

plano de ação, a execução do processo e a confecção do produto em si. A coleta

de dados deve ser feita também nessa etapa – embora essas informações sejam

apenas utilizadas nas etapas posteriores.

Verificação – do inglês “Check”

É chegado o momento de estudar e analisar profundamente os dados

coletados na fase D. A partir disso, se pode fazer uma comparação bastante

apurada sobre o que foi obtido e o que era esperado, na fase P. As diferenças

precisarão ser levadas em conta – se positivas ou negativas, a fim de analisar

todo o processo, de modo crítico.

Ação – do inglês “Act”

Na última etapa do método PDCA serão tomadas todas as medidas

cabíveis para corrigir a rota e possíveis distorções que tenham desviado os

resultados obtidos dos esperados, determinando causas.

Caso não haja nada a ser aperfeiçoado, a metodologia pode ser um pouco mais

detalhada, a fim de por em prática possíveis melhorias, no momento de repetição

de uma das fases.


PLANEJAMENTO


4. Elaboração do Planejamento Estratégico da SEAD

Planejar é uma Arte, pois deve-se conciliar a vontade de fazer com as restrições dos meios disponíveis para que ela se concretize. Muitas vezes, elabora-se um ótimo plano, mas sem condições materiais ou financeiras para viabilizá-lo, ou pior, têm-se condições, mas sem um caminho, um lugar de chegada.

O processo de planejamento estratégico consiste em estabelecer a

direção e o caminho que a organização deve seguir e os objetivos que deve

alcançar.

Figura 4: Processo de Planejamento Estratégico Fonte: NPMA/SEAD (2017)

4.1 Etapas para Elaboração do Planejamento

O processo sistemático de planejamento estratégico é conforme Almeida

(2008, p.333) uma sequência de analises e decisões. Nesse sentido, no Processo

de Elaboração do Plano Estratégico da SEAD, compreende as principais Etapas:

Elaboração do Diagnóstico Situacional; Aplicação da Matriz SWOT e Definição

de Ações.

Etapa 1 – Elaboração do Diagnóstico Situacional

Nesta Etapa, as unidades avaliam o que vem realizando e quais os

resultados, possibilitando que a partir das respostas, seja demonstrada uma


análise situacional das ações que estão sendo realizadas pelas unidades. Como

consequência os resultados alcançados, são estabelecidas as ações corretivas a

serem desenvolvidas, tomando o cuidado para estarem devidamente alinhadas às

atribuições finalísticas do Órgão e às diretrizes governamentais.

É nesse momento, que são projetadas as ações que deverão ser

realizadas com governança e que por certo melhorarão o atendimento à

sociedade. Este procedimento ocorre no mês de novembro do ano anterior a

elaboração do Planejamento Estratégico Institucional – PEI e deve ser feito por

unidade a nível de Coordenadoria.

A proposta de metodologia utilizada na elaboração e implementação do

Planejamento Estratégico da SEAD está ancorada, como já foi dito, no Ciclo do

PDCA. O primeiro passo que se refere ao P (Plan – Planejar) utiliza-se as

ferramentas como Análise SWOT (ou Matriz FOFA) e o Modelo 5W 2H.

Etapa 2 – Definição das Ações

Nesta Etapa são definidas os Planos de Ações onde são devidamente

explícitos mos rumos a serem tomados e a maneira para consegui-los, utilizando

a ferramenta de gestão 5W2H e o Modelo SMART.

O que é o 5W2H?

O 5W2H, consiste numa ferramenta que auxilia na elaboração dos

Planos de Ação, definindo claramente o que vai ser feito (“what”), porque (“why”),

por quem (“who”), quando (“when”), onde (“where”), de que modo (“how”) e com

que orçamento ( “how much”).

Basicamente, é utilizado como um checklist das ações que serão

desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos servidores da

SEAD. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará

estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em

qual área finalística e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.


Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela como será feita esta

atividade e qual o custo, se houver.

Esta ferramenta é extremamente útil para a SEAD, uma vez que elimina

por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre o desenvolvimento de uma

ação. Em um meio ágil como é o ambiente interno de uma Instituição, a ausência

de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas pelos servidores.

Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos

à execução da ação e o alcance da meta desejada.

5W 2H

What Why Where Who When How How Much

Passo Pergunta a ser respondida

O que preencher?

What? O que será feito?

A resposta nada mais é do que a ação que sua unidade deseja alcançar.

Why? Por que isso será feito?

Quais os motivos que justificam a execução da ação. É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

Where?

Onde (em que local) será feito?

Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o local sempre será a Instituição. É importante detalhar ainda mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o departamento responsável.

Who?

Quem irá fazer?

Quem será o responsável imediato pela realização da ação? Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e ações, quem ficará responsável por cada ação? Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).

When?

Quando será feito?

Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução da ação.

How? Como será feito?

Detalhe por etapas, preferencialmente mensais qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais específico possível.

How Much?

Quanto irá gastar? Quanto será preciso financeiramente para a realização desta ação.

Quadro 1: 5W2H Fonte: NPMA/SEAD, adaptado de Paladini (2009)


Após a realização do processo para definição das ações a serem

realizadas pelas diversas áreas finalísticas, o Planejamento Estratégico é

encaminhado para aprovação pela Secretária de Estado e em seguida, publicado

na Rede de Comunicação Interna da SEAD – Intranet e encaminhado para

conhecimento das demais áreas da SEAD.

Etapa 3 – Aplicação da Matriz SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, traduzindo: Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças

(Threats).

A Matriz de SWOT é a ferramenta de gestão utilizada para identificar os

pontos fortes e fracos de uma organização, bem como examinar as oportunidades

e as ameaças que poderão ser enfrentadas no seu ambiente de atuação. É

utilizada para fazer análise de cenário, sendo usada como base para gestão e

planejamento estratégico de uma organização. Devido a sua simplicidade, pode

ainda ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

Após a realização da Análise Situacional, as Unidades aplicarão a Matriz

de SWOT, para análise de cenários, com a projeção de qual estratégia pode ser

definida para o cumprimento da atribuição finalística das unidades, devendo ser

realizados a analise do Ambiente Externo(AE) (Quais são as ameaças e as

oportunidades do ambiente presente e futuro?) e do Ambiente Interno (AI). (Quais

são os Pontos Fortes e Fracos?).

Definidos os resultados da matriz, e como forma de tornar as ações mais

práticas, emprega-se os princípios da governança para definição dos objetivos,

como a liderança, a estratégia e o controle, para avaliar, direcionar e monitorar a

atuação da gestão, sendo suporte par os objetivos e ações com transparência e

focadas em resultados

Já o diagnóstico estratégico evolve conhecer os fatores positivos e

negativos do ambiente interno e externo. Além disso, deve-se analisar:

Capacidade ofensiva da organização – forma pela qual a organização

usa suas forças aproveita as oportunidades do ambiente externo;


Capacidade defensiva da organização – percepções de como as forças

da organização são capazes de mitigar as ameaças à instituição vindas do

ambiente externo;

Debilidade ofensiva – destaca a insuficiência de elementos internos que

possibilitem aproveitar as oportunidades do ambiente externo;

Vulnerabilidade – indica como as fraquezas tornam a organização

potencializam a ação das ameaças do ambiente externo

MATRIZ SWOT

Figura 2: Matriz de SWOT de Diagnóstico Estratégico Fonte: NPMA/SEAD, adaptado de Kotler (1992)

A SEAD reforça seu Planejamento Estratégico com o estabelecimento de

objetivos bem definidos e desafiadores, sendo mais um passo muito importante

empreendido pelo Órgão, no compromisso de disseminação da cultura interna de

planejamento na organização e o comprometimento com a satisfação da

sociedade pelos serviços oferecidos. Importantes pontos devem ser definidos a

partir dos resultados da matriz por Coordenadoria (pontos fortes e pontos fracos

do ambiente interno, oportunidades e ameaças do ambiente externo), e de seus

cruzamentos foram definidas as principais estratégias a serem focadas.

É uma "imagem" tirada do ambiente como um todo, propicia a visão de

toda a Instituição, servindo de apoio para que as fraquezas sejam minimizadas e


os pontos fortes maximizados e melhor aproveitados, através de uma estratégia

que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do ambiente e o que de

melhor a organização poderá fazer para aproveitá-las.

Figura 6: Processo de Planejamento Estratégico da SEAD Fonte: NPMA/SEAD (2017)

4.2. Fases de Planejamento

O Planejamento Estratégico da SEAD é realizado anualmente durante as

reuniões setorizadas com as áreas estratégicas de atuação, objetivando a

construção de um planejamento estratégico bem elaborado, havendo o

envolvimento de servidores e diretores de maneira exitosa para a etapa do

diagnóstico, permitindo identificar dificuldades e definir o papel institucional com

foco em resultados, obedecendo aos seguintes períodos:

Fase Descrição Período

1 Reunião com a participação das Secretárias Adjunta de

Gestão Administração e de Gestão de Pessoas;

Diretores, Coordenadores, Facilitadores e a Equipe do

NPMA, de acordo com a Missão Institucional e Objetivos

Estratégicos de Governo para elaboração do Plano do

ano seguinte.

Outubro e

novembro

2 Reunião com a Equipe do NPMA e com os Gestores das

Áreas Estratégicas de Atuação da SEAD para análise de

diagnóstico estratégico e definição de ações que

comporão o Plano.

Outubro e

novembro

3 Orientação e acompanhamento na formulação de Outubro e


Indicadores de Resultados novembro

4 Revisão Final e Consolidação do Planejamento

Estratégico da SEAD para o ano subsequente .

Novembro

Quadro 2: Períodos para Planejamento Fonte: NPMA/SEAD (2017)

4.3. Fluxo para Planejamento, Monitoramento e Avaliação de Ações.

Figura 7: Fluxo do Planejamento da SEAD Fonte: NPMA (2017)

O Processo de Revisão do Planejamento é realizado quadrimestralmente,

a fim de acompanhar necessidades de atualizações e ajustes ao Plano

Estratégico, identificando experiências exitosas e lições aprendidas que permitam

aprimorar o processo.


MONITORAMENTO


5. O Processo de Monitoramento

O Monitoramento é o acompanhamento – contínuo e sistemático – de

eventos e situações específicas, cujas condições desejamos identificar, avaliar e

comparar.

5.1. Por que Monitorar?

O Monitoramento faz o acompanhamento para identificar possíveis

desvios nos níveis das ações acordadas. Os desvios devem ser ajustados para

que não haja quebra no nível das ações planejadas.

O Monitoramento do Planejamento Estratégico da SEAD é feito através

do “Relatório Três Gerações” que é a ferramenta de gestão para

acompanhamento das ações realizadas pelas Unidades e é feito por meio do

Sistema de Monitoramento da SEAD - SIMOS, cuja finalidade é garantir o

monitoramento do Plano, onde são realizados o levantamento e o registro do

que foi planejado, do que foram feitos dos Resultados obtidos, dos pontos

problemáticos e das ações corretivas com ações adicionais, para corrigir alguma

desconformidade.

Modelo de Relatório “Três Gerações”

Planejado Executado Resultados Anomalias Providências

Quadro 3: Modelo de Relatório de “Três Gerações” Fonte: NPMA/SEAD (2017)

Orientações para acompanhamento e inserção de informações de

monitoramento, no Relatório “Três Gerações”:

a. No campo Planejado, será inserida ação prevista que foi monitorada;

b. No campo Executado, será inserido a realização da ação no período

monitorado;


c. No campo Resultado, será inserido o benefício da ação no período

monitorado;

d. No campo Anomalias, serão inseridos quais os entraves identificados no

transcurso do período monitorado.

e. No campo Providências, será inserido quais as Ações Corretivas – AC a

serem empregadas para que seja possível suplantar os entraves

apresentados.

Uma vez aplicadas todas as ferramentas de melhoria contínua, eliminadas

as causas e atingidas as metas, tem-se de garantir a manutenção desses

resultados. Assim, cabe a todos os envolvidos neste processo, encará-lo com um

espírito de intensa responsabilidade, porque isso determinará a qualidade dos

serviços que muitos cidadãos irão ou deixarão de usufruir.

5.2. Vantagens do Monitoramento

Permite avaliar o nível de qualidade do serviço;

Permite compreender e analisar as tendências;

Permite avaliar os eventos, as exceções e restrições que podem afetas as

ações planejadas;

Ter informações qualitativas e quantitativas;

Ajuda na tomada de decisões;

Permite a realização de ações preventivas;

Auxilia a melhoria contínua e

Subsidia na geração de relatórios.

5.3. O SIMOS

O Sistema de Monitoramento da SEAD - SIMOS é o instrumento de

gestão utilizado pela SEAD para monitoramento do Plano Estratégico.

O SIMOS organiza e integra a Rede Interna de Gerenciamento de todas

as informações inerentes às áreas estratégicas e de apoio da SEAD, através de

dados disponíveis “on line”, possibilitando que os Gestores das unidades possam


acompanhar de forma contínua o desempenho das ações planejadas, tanto a

nível estratégico, tático e operacional da Instituição, oportunizando rápidas

medidas com o objetivo de corrigir as ações que se apresentarem inconsistentes.

A Sistemática vem sendo desenvolvida desde 2011 pelo Núcleo de

Planejamento da SEAD, e consiste no Planejamento Anual de Ações acordados

com as unidades componentes da estrutura institucional, no monitoramento

mensal das ações desenvolvidas e nos ajustes que se fizerem necessários para

correção de inconsistências apresentadas.

Figura 8: Logo do SIMOS Fonte: NPMA/SEAD. Adaptado de SIMOS (2017)

Um dos principais produtos do SIMOS é o Painel de Contribuição que

representa visualmente as relações de causa e efeito entre os componentes

estratégicos da instituição, no qual, os Gestores podem acompanhar o resultado

dos monitoramentos mensais das ações, através de sinalizadores demonstrados

por cores que definem os status: verde (quando a ação está em andamento e

acontecendo conforme o previsto); amarelo (quando a ação não estiver

apresentando os resultados esperados e com alguma possibilidade de

inconsistência futura); vermelho (quando a ação está parada ou abaixo da meta) e

o azul (quando a ação está concluída).

Benefícios do SIMOS

Visão holística da Instituição por parte dos servidores;

Maior comprometimento das unidades para a obtenção de resultados

previamente definidos;

Acompanhamento on-line de resultados, auxiliando e facilitando o processo

de tomada de decisão;


Disseminação da cultura de monitoramento e avaliação, que são

fundamentais para a gestão por resultados, pois utiliza de facilitadores nas

diversas unidades que acompanham e operacionalizam as ações nas

próprias unidades, sempre com o acompanhamento do Núcleo de

Planejamento;

Transparência das ações governamentais.

Com a utilização do Sistema de Monitoramento é possível fazer o

acompanhamento dos resultados, obter o alcance das metas e o maior controle

da qualidade no serviço público com a prestação dos serviços oferecidos ao

cidadão, responsabilidades do Estado para manter a máquina pública

funcionando. Desta forma, o SIMOS promove a disseminação da cultura de

monitoramento e avaliação, que são fundamentais para a gestão por resultados,

além de contribuir para maior qualidade dos processos decisórios e transparência

das ações governamentais.

5.4. Fluxo do Processo de Monitoramento

O prazo para as Unidades Administrativas da SEAD realizarem

mensalmente o monitoramento do Plano Estratégico, com inserção de

informações no Sistema SIMOS, é até o 5º dia do mês subsequente, no SIMOS,

do desenvolvimento as ações realizadas no mês anterior. Em caso deste dia num

final de semana ou feriado, realize os procedimentos no último dia útil anterior a

esta data, tendo em vista que o referido sistema é bloqueado no citado dia. Na

Figura 9, apresenta o Fluxograma para realização desse Processo de

Monitoramento.


FLUXO DO PROCESSO DE MONITORAMENTO

FLUXOGRAMA ÁREA DE

ATUAÇÃO DESCRIÇÃO PRAZO

Todas

Realizar o Monitoramento Mensal das Ações do Plano Estratégico da SEAD ; Inserindo Informações do Monitoramento da Ação no Sistema SIMOS,

Até o dia 05 do mês Subsequente

NPMA

Realizar o acompanhamento no SIMOS, do monitoramento das Ações do Plano Estratégico por Área de Atuação

Até o dia 07 do mês subsequente

NPMA

Acompanhar Ações do Plano Estratégico no Sistema SIMOS.validando com Status de Desempenho


Não Não Sim

NPMA e Áreas

Recebendo Áreas Estratégicas de Atuação para ajustar monitoramento; Analisando junto ao NPMA, discutindo e ajustando no SIMOS.


NPMA

Elaborando Relatório de Monitoramento; Encaminhando Relatório de Monitoramento das Ações do Plano Estratégico da SEAD aos Titulares das Áreas Estratégicas de Atuação para providências subsequentes.


NPMA

Encaminhar Relatório de Monitoramento das Ações do Plano Estratégico da SEAD às Secretarias Adjuntas de Gestão de Pessoas e Administrativa para conhecimento e validar Monitoramento.


Figura 9: Fluxo do Processo de Monitoramento do Plano Estratégico Fonte: NPMA/SEAD ( 2017)

Inserir informações

no Sistema SIMOS

Acompanhar monitoramento das Ações do

Plano Estratégico

Validar Monitoramento de Ações do

Plano Estratégico

Das Áreas

específicas

Ajustar

com a

Área

Ok?

Relatório de

Monitoramento

Validando Relatório de

Monitoramento


AVALIAÇÃO


6. A Avaliação

“O Segredo do sucesso não é prever o futuro, mas

criar uma organização que prosperá em um futuro que não pode ser previsto ” Michael Hammer

A Avaliação é o Mecanismo de análise crítica, de natureza independente,

objetiva e com método rigoroso, para determinar em que medida se está

conseguindo atingir os objetivos declarados e a contribuição desse processo para

a tomada de decisão. Pode envolver informação além da produzida pelo processo

de monitoramento.

Através de instrumento padronizado, o processo de avaliação tem como

objetivo, dar uma visão geral das ações para atingir as metas estabelecidas no

Plano de Ação e visualizar as ações planejadas e os possíveis entraves

apresentados no decorrer das execuções.

Os entraves são identificados à tempo, podendo ser revistos nas revisões

quadrimestrais do Plano Estratégico, para as ações corretivas e seguir

normalmente seu fluxo. Após realizado o monitoramento das ações estratégicas

da SEAD, é realizado mensalmente a avaliação com o status de desempenho, no

Sistema SIMOS.


Assim, as atividades de monitoramento e avaliação de políticas

institucionais, assumem caráter estratégico para conferir maior qualidade ao gasto

público e otimizara obtenção de resultados pelo setor público. Dessa forma,

monitorar e avaliar faz parte do ciclo de gestão.

6.1. Avaliação com Status de Desempenho no Sistema SIMOS

O Módulo Relatório Gerencial com base no Status de Ação no Sistema

SIMOS, foi desenvolvido para acompanhamento e avaliação das Ações do Plano

Estratégico da SEAD, incluindo o atributo para apresentação do histórico do

monitoramento anual com status da ação mensais do Monitoramento.

O referido Módulo tem ainda como finalidade acompanhar mensalmente,

as ações que vêm sendo executadas ou concluídas em cada Área Estratégica de

Atuação da SEAD, para garantir melhorias e assim cumprir as metas

institucionais, as constantes no Plano Plurianual – PPA e demais ações do Plano

Estratégico Institucional.

Nesse sentido, a implementação do referido Módulo servirá para o

acompanhamento contínuo das diversas ações realizadas na SEAD e ainda como

referência para tomada de decisão.

Figura 10: Tela Modulo Avaliação de Ação Fonte: NPMA/SEAD, adaptado do Sistema SIMOS (2017)


6.2. Valoração de Evolução de Resultado de Ação

O Processo de Valoração de Evolução de Ação tem como objetivo

contribuir para a Otimização dos Processos de Planejamento e servir de

referência para soluções de inconsistências e tomada de decisão. Dessa forma,

caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatística, de acordo

com a Figura 11, no desenvolvimento do Módulo Relatório Gerencial com Status

de Ação no Sistema SIMOS.

Figura 11: Valoração de Evolução de Resultado de Ação do Módulo Relatório Gerencial Fonte: NPMA/SEAD (2014)


MODELO DE GESTÃO


7. Modelo de Gestão da SEAD

7.1. A Secretaria de Estado de Administração - SEAD

A Secretaria de Estado de Administração - SEAD, criada pela Lei nº

4.582, de 24 de setembro de 1975, reestruturada pela Lei nº. 6.563, de 1º de

agosto de 2003, alterada pelas Leis nºs 6.622, de 9 de janeiro de 2004, 6.817, de

25 de janeiro de 2006, 6.875, de 29 de junho de 2006, 8.096, de 01.01.2015 é um

órgão da Administração Direta do Estado, subordinada diretamente ao

Governador do Estado, tendo por finalidade institucional formular, normatizar,

executar e avaliar as políticas públicas nas áreas de gestão de pessoas, gestão

da cadeia logística, gestão de patrimônio, gestão do desenvolvimento

organizacional e governança pública, gestão da prestação de serviços públicos à

população e gestão da saúde ocupacional, visando à integração e ao alinhamento

das políticas públicas e dos sistemas de gestão no âmbito do Poder Executivo

Estadual.

Para que os Objetivos Estratégicos sejam alcançados, a SEAD adota

Modelo de Gestão, já mencionado na Apresentação deste Guia, os princípios da

governança para definição de diretrizes e objetivos, como a liderança, a estratégia

e o controle, para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, sendo

suporte para a realização de ações com transparência e focadas em resultados.

Após a definição dos objetivos estratégicos com análises de cenários, as

unidades elaboram as ações previstas a partir dos produtos elencados no Mapa

de Negócios de cada unidade, tomando como base as atribuições regimentais, e

que são devidamente associadas às Diretrizes de Governo.

Após as ações serem devidamente definidas e entrarem em execução,

são acompanhadas diretamente pelos Diretores das Unidades, e seus resultados

inseridos mensalmente no SIMOS – Sistema de Monitoramento SEAD, pelos

Coordenadores imediatos das ações, sendo posteriormente acompanhadas pelo

Núcleo de Planejamento que avalia se os resultados estão de acordo com o que

foi planejado.


Essa ação de governança, de melhorias constantes para obtenção de

resultados, além de disseminar a cultura do planejamento, fortalece o

comprometimento dos servidores envolvidos com as ações em execução, pois as

inconsistências apresentadas, são devidamente tratadas, com Ações Corretivas,

para que não ocasionem entraves futuros e de Ações Preventivas para possíveis

problemas que possam comprometer a execução de uma ação

No processo de gestão do Modelo de Planejamento Estratégico, as ações

são planejadas em conjunto entre as áreas e o núcleo de planejamento, sendo

em seguida avaliadas e validadas pela Secretária de Administração.

Mensalmente, os resultados são inseridos no Sistema de Monitoramento da

SEAD – SIMOS. Complementando o ciclo do modelo, quadrimestralmente, serão

realizadas reuniões, onde as áreas finalísticas apresentam para análise, os

resultados de suas ações estratégicas. Dos resultados da reunião são sinalizadas

medidas preventivas ou ações corretivas para as ações que apresentarem

entraves.

O Modelo de Gestão Estratégica da SEAD objetiva ainda, consolidar o

Planejamento Estratégico Institucional e aperfeiçoar as práticas de gestão na

busca pela melhoria contínua de suas ações.

7.1.1. Missão Institucional

“Formular, normatizar, executar e avaliar as políticas públicas nas áreas

de gestão de pessoas, gestão da cadeia logística, gestão de patrimônio,

gestão do desenvolvimento organizacional e governança pública,

gestão da prestação de serviços públicos à população e gestão da

saúde ocupacional, visando à integração e ao alinhamento das políticas

públicas e dos sistemas de gestão no âmbito do Poder Executivo

Estadual.”

7.1.2. Visão de Futuro

Ser Modelo de Gestão Pública e Fortalecimento da Governança, com

Ampliação da Capacidade Gerencial e Institucional, até 2019.


7.1.3. Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela

organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua

visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes da instituição e seu referencial

estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas de suas partes

interessadas, os desafios a serem enfrentados pela para os próximos anos. As

relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os

objetivos listados no mapa estratégico e demonstram como um objetivo é

impactado por outro.

7.1.4. Diretrizes Estratégicas

GESTÃO DE PESSOAS Aprimoramento da Gestão Estratégica

de Pessoas

Estruturação de Cargos Efetivos

GESTÃO DA CADEIA LOGÍSTICA Racionalização dos Gastos Públicos

GESTÃO DE PATRIMÔNIO Aperfeiçoamento da Gestão

Patrimonial do Estado do Pará

GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA PÚBLICA

Consolidação dos propósitos da Organização em Resultados para a Sociedade.

GESTÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS À POPULAÇÃO

Promoção do acesso aos serviços públicos e da satisfação do cidadão.

GESTÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL Redução dos Riscos e Adoecimentos

Ocupacionais dos Servidores Públicos.

7.1.5 Valores Organizacionais

Ética Nossa conduta no dia a dia é rigorosamente pautada por valores morais, normas e princípios que são promotores de justiça social.

Transparência

Promovemos a transparência em tudo que fazemos. Temos o dever de disponibilizar e facilitar o acesso a dados, informações, agendas e estratégias, tanto no âmbito interno quanto na relação com a sociedade, possibilitando a participação e o controle social.

Comprometimento Somos dedicados em criar e manter servidores entusiasmados, através do trabalho de pessoas que se


comprometem com a parceria, produtividade e disciplina no cumprimento de metas para o alcance do sucesso pessoal, organizacional e da sociedade.

Valorização das Pessoas

Reconhecimento de que o desempenho da SEAD depende do desenvolvimento, da valorização, do bem-estar e da realização profissional do seu capital humano.

Foco nos Resultados

Atuamos de forma planejada, integrada e objetiva, cumprindo as metas nos prazos pactuados, com foco nos objetivos institucionais e resultados para a sociedade.

Responsabilidade social

Preocupamo-nos com a qualidade de vida no ambiente de trabalho, procurando fortalecer a autoestima dos servidores e buscando a melhoria de qualidade nos relacionamentos com nosso público alvo (usuários, fornecedores).

Integridade Agimos com ética em todas as nossas ações por acreditar que as pessoas merecem respeito, honestidade, lealdade e justiça. Preservamos o patrimônio individual e social

Melhoria contínua

Incentivamos o desenvolvimento humano, através do aprendizado contínuo dentro de um ambiente predisposto a aprender, por acreditar na capacidade de transformação das pessoas e sociedade.

7.1.6. Mapa Estratégico

O Mapa Estratégico é uma ferramenta de gestão, que traduz de forma

visual os objetivos estratégicos que serão considerados pela alta administração.

Materializa a visão e a estratégia que a organização adotará para transformar a

visão de futuro em realidade, norteada pela missão e pelos valores. Sua maior

virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos estratégicos,

traduzindo de forma visual e direta a estratégia adotada. Através de uma figura

que ocupa um único ambiente visual (por isso é chamada de mapa), agrupam-se

os objetivos estratégicos em perspectivas fundamentais.

O Mapa aponta, por intermédio de conjunto de objetivos estratégicos

balanceados em diversas perspectivas, interligados por relações de causa e efeito

e gerenciados por indicadores, a forma pelos quais ativos intangíveis da

organização produzem resultados tangíveis. A tradução da estratégia por meio

desse mapa cria referencial comum de fácil compreensão para todos,

proporcionando a clara percepção de como as atividades de cada um estão

ligadas aos objetivos gerais da instituição e possibilitando, desse modo, o trabalho

coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.


Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de

modo claro e transparente a todos os níveis, o foco e a estratégia de atuação

escolhidos, a forma como as ações impactam no alcance dos resultados

desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de

recursos. Além disso, traduz a missão, a visão e a estratégia em objetivos e

iniciativas, organizados segundo diferentes perspectivas. Cada perspectiva

engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que a instituição

pretende alcançar mediante o "olhar" de cada objetivo de interesse, assim como

os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão e o

cumprimento da missão institucional.

As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma visão

completa da estratégia da instituição e contam a história da estratégia de uma

forma clara e de fácil compreensão.

7.1.6.1. Mapa Estratégico da SEAD

No Mapa Estratégico, os temas estratégicos ou direcionadores

estratégicos são agrupamentos de objetivos relacionados a um mesmo assunto

ou com relações de causa e efeito muito fortes. Eles são os pilares da estratégia,

porque, em regra, contemplam uma série de objetivos com suas relações de

causa e efeito, que formam uma hipótese estratégica. Em última instância,

refletem a visão da alta administração sobre o que deve ser feito internamente

para se alcançar a visão de futuro.


Figura 12: Mapa Estratégico da SEAD definido para o ano de 2017. Fonte: NPMA/SEAD (2017)

Na perspectiva de Resultados destacam-se as ações finalísticas da

Instituição, na perspectiva Meio destaca-se as unidades que dão suporte ao

desenvolvimento às perspectivas de Base, destaca-se as ações desenvolvidas

em prol do servidor no que diz respeito a qualidade de vida e qualificação. É

também um instrumento de comunicação, por integrar as ações com um único

objetivo que é o cumprimento da missão institucional.


PERSPECTIVAS DE RESULTADOS

Figura 13: Perspectiva de Resultado Fonte: NPMA/SEAD (2017)

PERSPECTIVAS DE MEIOS

Figura 14: Perspectiva de Meios. Fonte: NPMA/SEAD (2017)

PERSPECTIVAS DE BASE

Figura 15: Perspectiva de Base Fonte: NPMA/SEAD (2017)

GESTÃO

DE

PESSOAS

DPP - DSP

GESTÃO

DA CADEIA

LOGÍSTICA

DGL

GESTÃO DE

PATRIMÔNIO

DGP

GESTÃO DE DESENVOL VIMENTO

ORGANIZA CIONAL

NAL E

GOVERNANÇA

PÚBLICA

DDG

GESTÃO DA

PRESTA ÇÃO DE

SERVIÇOS PÚBLICOS À POPULAÇÃO

DDG

GESTÃO

DE SAÚDE

OCUPACIO

NAL

DSO

TECNOLOGIA

DA

INFORMAÇÃO

DTI

GERENCIA DE

PESSOAS E

INFRAESTRUTU

RA

DAF

SUPORTE TÉCNICO

GABINETES

QUALIDADE

DE VIDA

DAF

SERVIDORES CAPACITADOS

DAF


7.1.7. Indicadores de Gestão

O Mapa Estratégico da Secretaria de Estado de Administração remete a

que seus indicadores sejam vinculados a políticas institucionais. Assim, os

indicadores apontam, aproximam e traduzem, em termos operacionais, as

dimensões de interesse definidas a partir de escolhas teóricas ou políticas

realizadas. Nesse sentido, os indicadores tornam-se, assim, instrumentos

fundamentais para subsidiar as propostas de intervenção na realidade, visando a

um impacto positivo: o monitoramento e a avaliação são necessários à gestão

governamental.

O processo de construção de um indicador para uso no ciclo de políticas

institucionais se inicia a partir da explicitação da demanda de interesse

programático. A partir desse objetivo programático, busca-se então delinear as

dimensões, componentes ou ações operacionais vinculadas (JANUZZI, 2001).

Assim, um indicador é algo que serve para indicar (isto é, que mostra algo

com sinais ou indícios). O indicador pode ser físico (como um sinal de

tráfego/semáforo) ou abstrato (como uma estatística).

Para tal, durante o processo de construção da metodologia e das

ferramentas para implantação da Sistemática de Monitoramento Estratégico, a

equipe Técnica do Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação – NPMA,

atribuem indicadores que permitam acompanhar no médio prazo os resultados

dos objetivos do Mapa Estratégico da SEAD.


O Mapa Estratégico da SEAD está baseado na premissa de que medir o

desempenho, gera motivação e comunica o que é esperado das pessoas.

(Symnetics, 2012)

Recomendações para indicadores no Mapa Estratégico

Indicadores de Resultado e tendência:

Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador de preferência de resultado;

Indicadores de tendência: normalmente associados aos objetivos das

perspectivas de processos internos de aprendizado e crescimento e,

ocasionalmente, aos da perspectiva de usuários;

Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência.

Jannuzzi (2005), classifica os indicadores em:

a) Indicadores de Gestão:

Insumo (antes): são indicadores que têm relação direta com os recursos a

serem alocados, ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos,

materiais, financeiros e outros a serem utilizados pelas ações de governo.

Processo (durante): são medidas que traduzem o esforço empreendido na

obtenção dos resultados, ou seja, medem o nível de utilização dos insumos

O que você mede é

O que você obtém

Não é o que você espera, é o que você

comunica.

Se você não pode medir, não pode

gerenciar

OS INDICADORES MOTIVAM

OS INDICADORES COMUNICAM


alocados como, por exemplo, o percentual de atendimento de um público

alvo e o percentual de liberação dos recursos financeiros;

Produto (depois): medem o alcance das metas físicas. São medidas que

expressam as entregas de produtos ou serviços ao público-alvo.

Resultado (depois): essas medidas expressam, direta ou indiretamente, os

benefícios no público-alvo decorrentes das ações empreendidas no

contexto de uma dada política e têm particular importância no contexto de

gestão pública orientada a resultados.

Impacto (depois): possuem natureza abrangente e multidimensional, têm

relação com a sociedade como um todo e medem os efeitos das

estratégias governamentais de médios e longos prazos. Na maioria dos

casos estão associados aos objetivos setoriais e de governo.

b) Indicadores de Avaliação de Desempenho: Essa classificação possui foco

maior na avaliação dos recursos alocados e dos resultados alcançados.

Segundo essa ótica, os indicadores podem ser :

Economicidade: medem os gastos envolvidos na obtenção dos insumos

(materiais, humanos, financeiros etc.) necessários às ações que produzirão

os resultados planejados. Visa a minimizar custos sem comprometer os

padrões de qualidade estabelecidos e requer um sistema que estabeleça

referenciais de comparação e negociação;

Eficiência: essa medida possui estreita relação com produtividade, ou

seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. Assim,

a partir de um padrão ou referencial, a efi ciência de um processo será

tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma

quantidade de insumos, ou os mesmos produtos e/ou serviços sejam

obtidos com menor quantidade de recursos;

Eficácia: aponta o grau com que um Programa atinge as metas e objetivos

planejados, ou seja, uma vez estabelecido o referencial (linha de base) e

as metas a serem alcançadas, utiliza-se indicadores de resultado para

avaliar se estas foram atingidas ou superadas;


Efetividade: mede os efeitos positivos ou negativos na realidade que

sofreu a intervenção, ou seja, aponta se houve mudanças

socioeconômicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados

obtidos pela política, plano ou programa. É o que realmente importa para

efeitos de transformação social.

c) Complexidade: Essa classificação permite compreender que indicadores

simples podem ser combinados de forma a obter uma visão ponderada e

multidimensional da realidade. Segundo a ótica de complexidade, os

indicadores podem ser:

Analíticos: são aqueles que retratam dimensões sociais específicas. Pode-

se citar como exemplos a taxa de evasão escolar e a taxa de desemprego;

Sintéticos: também chamados de índices, sintetizam diferentes conceitos

da realidade empírica, ou seja, derivam de operações realizadas com

indicadores analíticos e tendem a retratar o comportamento médio das

dimensões consideradas. Diversas instituições nacionais e internacionais

divulgam indicadores sintéticos, sendo exemplos o PIB, IDEB, IPC e o IDH

Todo indicador estratégico deve ser detalhado, com as seguintes

informações (Symnetics, 2012):

Nome do Indicador:

Definição: o que se pretende medir;

Intenção: por que medir o desempenho com este e não outro indicador?

Fórmula de cálculo: como ele deve ser calculado

Unidade de medida: %, R$, Número, m²/dia, etc;

Critério de acompanhamento: dado do período, acumulado ano, etc;

Periodicidade de medição: anual, mensal, semestral, etc;

Responsável pela disponibilização do dado: nome da pessoa que irá apurar

o dado;

Status do Indicador: Disponível ou não disponível;

Data para disponibilização do indicador: 5 dias após a medição, 10º dia útil

de cada mês, julho e dezembro de cada ano;


Polaridade: mais é melhor, menos é melhor, etc;

Tipo de indicador: Resultado, tendência;

Fonte de dados:

.

Dificuldades típicas na definição de indicadores (Symnetics, 2012):

Barreiras interfuncionais;

Indisponibilidades de dados;

Não haja clareza na comunicação do objetivo através de um indicador;

Demasiado apego a indicadores existentes;

Incapacidade de tornar explícita a coerência entre os indicadores do Mapa;

Existência de Indicadores sob os quais a organização não tem gestão.


GLOSSÁRIO


Alinhamento Organizacional: Nos estudos sobre estratégia, o alinhamento

denota agrupamento, coesão, ajuste, congruência entre diferentes dimensões,

podendo ser discutido tanto como processo quanto como resultado.

Também é definido como uma dinâmica de ajuste da organização com o

ambiente ou um mecanismo de mobilização dos recursos organizacionais em

função da interatividade inerente ao processo estratégico. O alinhamento

ocorrerá por meio do: a) Esclarecimento e tradução da visão e a estratégia em

objetivos tácitos, interrelacinados de modo simples em um diagrama que

demonstre a relação de causa efeito entre as quatro perspectivas que compõem o

BSC; b) Comunicação e associação dos objetivos e medidas estratégicas a todos

os colaboradores; c) Planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de

iniciativas estratégicas que provoquem mudanças e inovações em todas as áreas

e processos da organização; e d) Do constante feedback e aprendizado

estratégico, motivado pelo indispensável e contínuo acompanhamento das

mudanças nos ambientes, e da necessidade de acumular e desenvolver

habilidades e competências imprescindíveis para a competitividade das

organizações. Se os funcionários não forem motivados a agir no melhor interesse

da organização e não tiverem liberdade de agir e decidir, eles não contribuirão

para o sucesso da organização.

Análise do Ambiente A análise ambiental ajuda a verificar as tendências, serve

como base para a análise de cenários e deve levar em conta aspectos

econômicos, políticos, legais, tecnológicos, socioculturais, etc.. Todas as

Organizações possuem, no seu ambiente interno, Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Também estão sujeitas a várias Ameaças e podem visualizar inúmeras

Oportunidades para o seu crescimento, ambas no ambiente externo. É como se a

Empresa perguntasse - “onde estou?”.

Análise de Ambiente Externa: Tem como finalidade estudar a relação entre a

organização e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças.

Oportunidades são as situações do meio ambiente que a organização poderá


aproveitar de forma mais eficaz. Ameaças são as situações do meio ambiente que

colocam uma organização em risco. Para se efetuar uma análise externa, deve

ser considerada uma metodologia básica, que evidencia os clientes, os mercados,

a competição, as tendências do meio ambiente e as oportunidades e ameaças.

Quanto aos clientes, devem ser analisados de forma a identificar os atuais e os

potenciais, qual o segmento dos mesmos e as necessidades não satisfeitas. O

estudo do mercado de serviços deve evidenciar a diferenciação, a tendência da

demanda, o ciclo de vida e as fontes de sucesso dos serviços.

Análise de Ambiente Interna: Tem por finalidade a identificação dos pontos

fortes e pontos fracos dentro da própria organização, em relação aos fatores

críticos de sucesso. Pontos fortes são características competitivas da

organização, que a coloca, estrategicamente, em vantagem com relação ao setor

ou ramo em que atua. Pontos fracos são características da organização que a

torna vulnerável, face a ameaças do meio ambiente. Na análise interna, como na

análise externa das organizações, existe uma metodologia básica, assim

identificada: sistema de marketing, sistema de produção, sistema operacional e

recursos humanos.

Balanced Scorecard – BSC: Conjunto de indicadores que proporciona aos

gestores uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa. O balanced

scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do

passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a

satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da

organização de aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho

financeiro futuro.

Permite que os relatórios gerenciais se concentrem em medidas especificamente

selecionadas para representar a estratégia da organização. O BSC também

influencia outros sistemas organizacionais quando os administradores o usam

para alinhar seus planejamentos, orçamentos e sistemas de alocação de recursos

e seus sistemas de recompensa e incentivo à estratégia.


Estratégia A palavra estratégia tem origem grega: stratos = exército + ego = líder.

Significa conduzir, liderar para superar obstáculos e alcançar o objetivo esperado.

É o como fazer. É um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. Portanto o

sistema de medição deve explicitar as relações entre os objetivos (e

consequentemente entre as medidas) das várias perspectivas, para que possam

ser validadas e gerenciadas. É a mobilização de todos os recursos da empresa no

âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo,

Estratégia Organizacional: É o conjunto dos objetivos, finalidades, metas,

diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de

forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de

empresa ele é ou deseja ser (missão). Pode ser representada por caminhos,

maneiras ou ações formuladas e adequadas para alcançar, preferencialmente de

maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos, no melhor

posicionamento da empresa perante seu ambiente. Representa o ponto de

referência de todo o processo gerencial.

Fatores-chave de sucesso: São atributos que uma organização deve possuir

para ter sucesso em suas atividades, devendo, assim, ser considerada a sua

variável crítica, que é um fator interno ou externo da organização, cujo

comportamento tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais fatores de

sucesso. A organização deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em

relação aos fatores-chave do sucesso, sendo o principal a satisfação do usuário.

A variável crítica deve ser considerada sob dois ângulos: a interna, que considera

a própria organização, e a externa, que leva em consideração o meio ambiente

em que a organização está inserida. O efeito positivo da variável crítica resulta em

bom atendimento, boa qualidade nos serviços produzidos e uma eficiente

assistência aos usuários.

Fatores Críticos de Sucesso: Os fatores críticos de sucesso são os processos

chave nos quais a organização precisa ser eficiente e eficaz para vencer os

problemas atuais e os obstáculos a cumprir para o sucesso da visão. São


elementos que a organização não pode deixar de fazer para que a visão seja

alcançada.

Formulação de Estratégia: As estratégias são escritas com base na análise de

ambiente levantada, após uma priorização de principais objetivos e agrupamento

por temas. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da organização, porém

para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas anteriores

(missão, visão, negócio e ambiente).

Indicadores: Devem ser capazes de dizer se o esforço está produzindo o

resultado esperado. Para que o estrategista tenha tempo para rever a sua

estratégia, é importante que os indicadores consigam antecipar resultados e

mostrar o futuro e não apenas mostrar o presente e o passado.

Indicadores de Desempenho: São parâmetros que permitem mensurar as

modificações nas características de um processo, sistema ou organização.

Devem ser expressos, sempre que possível, como uma relação que caracterize

de fato um desempenho (rendimento ou performance). Assim, indicadores de

desempenho devem estar associados a um sistema de planejamento de ações,

caracterizando a situação ou estado de uma atividade ou processo em relação ao

que foi previamente estabelecido.

Mapa Estratégico: Com a criação do Balanced Scporecard surgiram os mapas

estratégicos, uma ferramenta que representa os passos a serem dados para o

alcance das estratégias. O Mapa Estratégico é considerado a ferramenta, que

utiliza as mesmas perspectivas do Balanced Scorecard. O mesmo tem o intuito de

fornecer um modelo para uma representação simples da organização, das

relações de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimensões

aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto

das dimensões mercadológica e econômico-financeira (resultados) da estratégia.

O mapa estratégico tem como finalidade decodificar os complexos processos de

escolha frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente.


É mediante o mapa estratégico que a alta administração monitora o cumprimento

da estratégia. O mapa é composto pelos objetivos, metas e ações dispostos nas

quatro perspectivas de gestão, anteriormente apresentadas.

KAPLAN E NORTON (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma

segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica

temporal da estratégia, e também adiciona um nível de detalhe que melhora a

clareza e o foco, ao mesmo tempo em que o balanced scorecard traduz os

objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Porém, as organizações

devem lançar um conjunto de programas que criarão valor e condições para que

se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores.

Metas São passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis,

recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para

que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados.

Missão A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O

critério de sucesso definitivo para uma organização é o desempenho no

cumprimento da missão. Nesta etapa são definidas referências ideais para a

atuação da organização que independem de quaisquer restrições temporais ou de

recursos.

Monitoramento e Controle: Consiste em acompanhar e avaliar a execução da

estratégia. Deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na

hora de se elaborar o planejamento estratégico.

Objetivos: São os resultados que a organização pretende realizar onde deve-se

identificar aonde a empresa quer chegar. A definição dos objetivos é

consequência da etapa anterior, já que, de acordo com as condições internas e

externas, pode-se definir o caminho que a empresa irá seguir.

Objetivos Estratégicos: Os objetivos e medidas estratégicos são transmitidos a

toda a empresa, mostrando aos empregados os objetivos críticos que devem ser


alcançados para o sucesso da estratégia da empresa. A compreensão dos

objetivos e medidas de alto nível permite o estabelecimento de metas locais que

apoiem a estratégia da organização, contribuindo, assim, para o alinhamento das

iniciativas locais com a estratégia global.

Planejamento O ato de planejar é inerente ao homem por se situar no presente,

fazer referência ao passado e estabelecer projeções para o futuro. Por isso, faz

parte de sua realidade e reforça o uso da racionalidade para melhorar suas

atividades e condutas.

O planejamento significa a formulação sistemática de objetivos e ações

alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz

respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de

decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos

previamente estabelecidos.

Planejamento Estratégico. Consiste em pensar sobre o que existe, o que se

quer alcançar, com que meio agir, que resultado se pretende alcançar, com que

recursos e critérios, como se pretende avaliar. Está relacionado com a tomada de

decisão, com a análise de riscos, com o seguimento do processo, com a

identificação de agentes sociais e econômicos envolvidos.

Planejamento e Gestão de Projetos. Os projetos são à base de planejamento

das organizações e tornam-se ferramentas fundamentais para que sua missão

possa ser alcançada. Permitem a aprendizagem mútua e o compartilhamento de

conhecimento, o aprimoramento de ações, a crítica e subsidiam a tomada de

decisão.

Perspectivas: Devem ser definida por meio de objetivos, indicadores, metas e

iniciativas, devidamente alinhados. Iniciativas são também conhecidas como

programas de ação, e muitas vezes são representadas por projetos. Cada

perspectiva representa uma dimensão do desempenho.


Para facilitar o entendimento e a comunicação da estrutura do BSC com seus

objetivos, indicadores e as ligações de cada perspectiva para a estratégia da 61

organização, foram criados os chamados Mapas Estratégicos. Sem um Mapa

Estratégico bem desenhado, tem-se apenas parte de um scorecard.

Políticas Organizacionais: São regras que vão orientar o comportamento e o

procedimento interno e externo das organizações, tendo como características

principais, a flexibilidade, a abrangência, a coordenação e a ética, podendo ser

dividida em políticas gerais e políticas específicas.

Scorecard: Deve conter uma combinação de medidas de resultado (também

conhecidos como indicadores de ocorrência ou lagging indicators) e vetores de

desempenho (também conhecidos como indicadores de tendência ou leading

indicators)

Valores. Os valores são um conjunto de sentimentos que estruturam, ou

pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os

valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais

elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam

um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas

como devem reger os seus comportamentos na organização.

Visão de Futuro: É o objetivo da organização. É aquilo que se espera ser em um

determinado espaço de tempo. A visão é um plano, uma ideia mental que

descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de

sua existência. Normalmente é um prazo longo, de pelo menos 5 anos..


REFERÊNCIAS

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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva - criando e sustentando um desempenho superior. - tradução de Elizabeth Maria de P. Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SEAD. Planejamento Estratégico Institucional – 2017: NPMA/SEAD, 2017; PALADINI, Edson. Gestão Estratégica da Qualidade: Ed. Atlas, 2009; Symnetics. Encontro Equipe de Gestão Estratégica de Governo do Pará, 2012; SEAD. SIMOS - Sistema de Monitoramento do Planejamento Estratégico da SEAD: NPMA/SEAD; 2017; WERKEMA, C. Métodos PDCA e DMAIC e suas Ferramentas Analíticas, Campus, 2012.


Elaboração: Equipe Técnica

Núcleo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação.

guia prÁtico planejamento estrat egico - … · como acompanhar os trabalhos de elaboração e...

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