1

Opções: planilha eletrônica e escala gráfica1

O índice de alinhamento do modelo de gestão é uma “medida” da adequação e do ajustamento entre o modelo de gestão adotado pela organização e o grau de complexidade que a organização realmente enfrenta.

O cálculo do coeficiente de alinhamento permite estimar a extensão na qual o modelo de gestão da sua organização está adequado aos desafios colocados pelo contexto no qual atua.

O modelo de gestão é avaliado em relação a cinco principais variáveis2:

§ processo de formulação estratégica;

§ estrutura organizacional;

§ liderança;

§ comunicação; e

§ comprometimento.

O Quadro 1 ilustra – comparativamente – a caracterização de um modelo de gestão rígido e outro flexível, a partir dessas variáveis.

1 Adaptado de Martins, Humberto, “Exercício – Índice de alinhamento do modelo de gestão”, Fundação Getulio Vargas, apostila. Sob permissão do autor. 2 Esta categorização e a seguinte baseiam-se na adaptação feita por Morgan (1997) da pesquisa de Burns & Stalker (1961), no exercício sobre alinhamento estratégico proposto por Beer, M. (1996) e na categorização de fatores ambientais proposta por Priem et al. (1999).

Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

EXERCÍCIO 1 Índice de alinhamento do modelo de gestão

2

QUADRO 1 – CARACTERIZAÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO RÍGIDO E FLEXÍVEL

VARIÁVEL MODELO DE GESTÃO RÍGIDO MODELO DE GESTÃO FLEXÍVEL

PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

1) Segregação planejamento e execução: quem pensa não executa, quem executa não pensa.

2) Seqüência planejamento-implementação: primeiro se planeja, depois se executa.

3) Enfoque racional-formal: previsibilidade e durabilidade dos objetivos.

4) Endógeno: avaliações internas sobre o contexto e seus atores.

5) Baseado em planos: planejar é fazer planos que devem ser seguidos.

6) Desempenho baseado em ações: bom desempenho é cumprir os planos.

7) Planejamento ocasional: realizado em intervalos regulares ou motivados por crises.

8) Reprodutivo: reproduz a ordem atual, reforça o status quo.

1) Integração planejamento-implementação: todos pensam e executam em diferentes proporções.

2) Monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégicas são momentos lógicos, não sequenciais.

3) Enfoque oportunista-incremental: imprevisibilidade e volatilidade dos objetivos.

4) Exógeno: visões e avaliações de atores internos e externos.

5) Baseado em pensamento estratégico. A estratégia emerge da “luta estratégica”.

6) Desempenho baseado em resultados: alcance de padrões desejáveis de eficiência, eficácia e efetividade.

7) Planejamento contínuo: motivado pela construção de um futuro desejável.

8) Generativo: promove inovação, construção de futuros desejáveis e possíveis em bases autopoiéticas.

ESTRUTURA

Cargos claramente definidos conforme padrão hierárquico: cada um só faz o que está previsto no seu cargo ou função.

Estrutura funcional verticalizada

Cargos flexíveis, que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais.

Estrutura celular em rede

LIDERANÇA Autoridade claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Valorização da antiguidade

Padrões de liderança em constante mudança: papéis definidos a partir de mudanças circunstanciais. Valorização da capacidade de detectar e resolver problemas

COMUNICAÇÃO Formal, padronizada segundo regras, e vertical (de-cima-para-baixo)

Livre e informal, multidirecional, altamente integrada a processos informatizados em todos os níveis e áreas

COMPROMETIMENTO Comprometimento às responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são considerados valores centrais.

Completo comprometimento às atividades centrais da organização e habilidade para lidar com tensão e incerteza, em nível considerável.

O grau de complexidade externa é definido a partir de quatro principais variáveis:

§ grau de incerteza sobre o contexto;

§ dinâmica das demandas e disponibilidade de recursos;

§ contexto institucional; e

§ grau de diversificação dos serviços.

3

O Quadro 2 ilustra – comparativamente – a caracterização de um contexto de baixa complexidade e outro de alta complexidade, a partir dessas variáveis.

QUADRO 2 – CARACTERIZAÇÃO DE CONTEXTOS DE BAIXA E ALTA COMPLEXIDADE

VARIÁVEL CONTEXTO DE BAIXA COMPLEXIDADE CONTEXTO DE ALTA COMPLEXIDADE

GRAU DE INCERTEZA SOBRE O CONTEXTO

O futuro é uma linha reta e há um único futuro (cenário) claramente previsível.

O futuro é uma resultante imprevisível de possibilidades ambíguas. Os cenários são altamente mutantes e imprevisíveis.

DINÂMICA DAS DEMANDAS E DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

Relativamente estável: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Altamente imprevisível: condições inusitadas de obtenção de recursos e possibilidades ilimitadas de novas demandas.

CONTEXTO INSTITUCIONAL Pressão predominante de um único ator interessado (governo ou instituidor) e não há pressão de outros atores.

Pressão variada da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização, que demandam respostas rápidas e urgentes de forma imprevisível.

GRAU DE DIVERSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS

Prestação eficiente de um único serviço padronizado.

Exigência de incorporar rapidamente inovações e novos serviços a fim de explorar novas situações.

Conforme foi mostrado nos Quadros 1 e 2, cada uma das variáveis pode ser qualificada de alguma forma simples e valores podem ser atribuídos a estas qualificações. Trata-se, portanto, de uma operacionalização qualitativa-ordinal das variáveis do modelo. OPÇÃO PLANILHA ELETRÔNICA Se optar por fazer o exercício por meio da planilha eletrônica, abra o arquivo Excel presente no CD e preencha apenas os espaços iluminados em amarelo (as fórmulas já estão inseridas), atribuindo pesos aos itens do Fator 1 e pontos a todos os 13 fatores considerados no modelo. Os valores atribuíveis estão elencados nas Orientações para Atribuir Valores, abaixo. Note que os números entre parênteses (de 1 a 13), em relação aos valores do pontos, correpondem a cada um dos fatores considerados. Você deve ler atentamente estas Orientações, anotar os valores atribuídos na Máscara da Planilha (Quadro 3) e – só depois – transpor definitivamente para a planilha Excel.

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ORIENTAÇÕES PARA ATRIBUIR VALORES Pesos atribuíveis ao Fator 1: varia de 1 (variável/aspecto pouco importante a ser considerada no cenário) a 5 (variável/aspecto muito importante a ser considerado no cenário) Pontos atribuíveis a todos os fatores: (1) varia de 1 (altamente estável/um futuro previsível) a 7 (altamente instável/futuros ambíguos imprevisíveis) (2) varia de 1 (foco no shareholder/cliente) a 7 (pluralismo, sensibilidade ao interesse de múltiplos atores com demandas urgentes) (3) varia de 1 (produção eficiente de um produto padronizado) a 7 (exigência de novos produtos para que haja novos padrões de mercado) (4) varia de 1 (estrutura funcional típica, rígida, de multiplos níveis) a 7 (organização em rede, holográfica, celular) (5) varia de 1 (baseada na hierarquia) a 7 (baseada na visão do líder) (6) varia de 1 (formal, hierárquica) a 7 (multidirecional e integrada) (7) varia de 1 (comprometimento com o cargo) a 7 (engajamento baseado no significado do trabalho) (8) varia de 1 (escola do planejamento racional e formal) a 7 (escola do aprendizado) (9) varia de 1 (processos normatizados, melhoria ocasional) a 7 (processos dinâmicos, melhoria contínua) (10) varia de 1 (banco de dados estático, fragmentado nas áreas) a 7 (banco de dados dinâmico, único e compartilhado) (11) varia de 1 (processos top-down com baixo envolvimento e modelos preconcebidos) a 7 (processos com alto envolvimento) (12) varia de 1 (poder central do acionista) a 7 (poder compartilhado por lideranças internas) (13) varia de 1 (disciplina e obediência) a 7 (iniciativa e reconhecimento) RESULTADO: (14) Um coeficiente de alinhamento igual a 100% significa que o modelo de gestão está plenamente ajustado, adequado ou alinhado com o grau de complexidade enfrentado. Um baixo coeficiente de alinhamento significa que a organização possui um modelo de gestão aquém do grau de complexidade enfrentado.

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QUADRO 3 – MÁSCARA DA PLANILHA

(campos em amarelo são entradas de dados) PESO (1 a 5)

(*) PONTO(1 a 7) TOTAL

FATORES DO CONTEXTO #DIV/0! 1. GRAU DE INCERTEZA (1) #DIV/0! 1.1. Vantagem Comparativa Internacional #DIV/0! 1.1.1. Política internacional 0 0 0 1.1.2. Crescimento econômico 0 0 0 1.1.3. Restrições comerciais 0 0 0 1.1.4. Distribuição de riqueza 0 0 0 1.1.5. Produtividade 0 0 0 1.1.6. Meio ambiente natural 0 0 0 1.1.7. Padrões de consumo 0 0 0 1.1.8. Expectativas sociais 0 0 0 1.1.9. Expectativas dos clientes 0 0 0 1.2. Custos de Produção e Competitividade #DIV/0! 1.2.1. Novos competidores 0 0 0 1.2.2. Preço e disponibilidade de matérias-prima 0 0 0 1.2.3. Tecnologia 0 0 0 1.2.4. Demografia 0 0 0 1.2.5. Competitividade 0 0 0 1.2.6. Mercado imobiliário 0 0 0 1.3. Disponibilidade de Recursos e Demanda #DIV/0! 1.3.1. Novos produtos substituíveis 0 0 0 1.3.2. Trabalho qualificado 0 0 0 1.3.3. Desordem social 0 0 0 1.3.4. Qualidade da educação 0 0 0 1.3.5. Obsolescência do conhecimento 0 0 0 1.3.6. Migração de mão-de-obra 0 0 0 1.3.7. Rotatividade 0 0 0 1.4. Clima de Negócios #DIV/0! 1.4.1. Influência da globalização 0 0 0 1.4.2. Clima de investimento 0 0 0 1.4.3. Infraestrutura 0 0 0 1.4.4. Inflação 0 0 0 1.4.5. Políticas governamentais 0 0 0 1.4.6. Mudanças na alta administração 0 0 0 1.4.7. Taxa de juros 0 0 0 2. CONTEXTO INSTITUCIONAL (2) 0 3. GRAU DE DIVERSIFICAÇÃO (3) 0

FATORES DO MODELO DE GESTÃO #DIV/0! 4. Organização (4) 3 0 0 5. Padrão de liderança (5) 3 0 0 6. Comunicação (6) 3 0 0 7. Comprometimento (7) 3 0 0 8. Modelo de planejamento (8) 3 0 0 9. Processos (9) 3 0 0 10. Informações (10) 3 0 0 11. Processos de transformação organizacional (11) #DIV/0! 0 #DIV/0! 12. Modelo de governança corporativa (12) 3 0 0 13. Clima organizacional (13) 3 0 0

COEFICIENTE DE ALINHAMENTO (14) #DIV/0!

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OPÇÃO ESCALA GRÁFICA

As planilhas seguintes servem à aplicação do exercício de estimação do coeficiente de alinhamento, utilizando-se uma escala gráfica.

Procure avaliar, seguindo sua percepção e tendo como base as Planilhas 1 e 2, qual opção (colunas A, B, C ou D) melhor se adequa à realidade da sua organização (ou unidade organizacional), considerando cada variável do ambiente externo (Planilha 1) e do ambiente interno (Planilha 2). Imagine que cada uma dessas opções refere-se a um ponto referencial ao longo de um continuum, cujos extremos são um modelo de gestão burocrático-mecanicista (esquerda) e um modelo de gestão estratégico-orgânico-gerencial (direita). Escolha a opção que mais se aproxime da sua realidade, marcando a(s) célula(s) das Planilhas 1 e 2 que representam sua escolha.

Se tiver dúvida sobre a opção mais adequada, marque opções intermediárias ou duas opções próximas. Caso haja duas opções cabíveis não próximas, marque a posição intermediária. Tenha em mente que as descrições em cada coluna servem apenas para referenciar, não para forçar enquadramentos rígidos. Afinal, todas as organizações têm um pouco dos dois extremos e há, numa mesma organização, áreas que tendem mais para um extremo e outras que tendem para o outro. Em todo caso, procure se despojar da perspectiva da sua área e busque visualizar a organização como um todo.

Consolide, na Planilha 4, as marcações feitas nas Planilhas 1 e 2 (veja o exemplo na Planilha 3). Para isso, marque um ponto preto correspondente à posição de cada variável como se estivesse marcando pontos médios ao longo de um continuum cujos extremos variam de 1 (na coluna A) a 4 (na coluna D). Transponha, então, os valores correspondentes às posições de cada uma das 9 variáveis (4 externas e 5 internas) para a Planilha 5 e calcule o coeficiente de flexibilidade.

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PLANILHA 1 – FATORES EXTERNOS

A BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

FATORES / POSIÇÃO A B C D

1.1. GRAU DE INCERTEZA DO CONTEXTO 3

O futuro é uma linha reta e há um único futuro previsível.

Há vários futuros alternativos que podem ser mapeados e trilhados.

O futuro é um espaço de eventos que pode implicar inúmeras possibilidades não claramente delineadas dentro de uma faixa.

O futuro é uma resultante imprevisível de possibilidades ambíguas.

1.2. DEMANDAS POR SERVIÇOS E DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

Relativamente estável: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Ritmo moderado de mudança: demandas em expansão (serviços mais sofisticados ou diversificados) e esforços para obter fontes alternativas de recursos.

Condições previsíveis para obter recursos e demandas dinâmicas.

Altamente imprevisível: condições inusitadas para obter recursos e possibilidades ilimitadas de fazer novas demandas.

1.3. CONTEXTO INSTITUCIONAL

Pressão predominante de um único ator interessado (governo ou instituidor) e não há pressão de outros atores.

Pressão localizada de atores cujas demandas requerem atenção esporádica (sindicatos na data-base, por exemplo).

Pressão localizada de um conjunto previsível de atores cujas demandas requerem atenção específica constante.

Pressão variada da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização que demandam respostas rápidas e urgentes de forma imprevisível.

FA

TO

RE

S E

XT

ER

NO

S

1.4. GRAU DE DIVERSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS

Prestação eficiente de um serviço padronizado.

Prestação inicialmente eficiente de um serviço padronizado, mas sujeito a modificações e aperfeiçoamentos.

Desenvolvimento e prestação eficientes de serviços novos em ambiente competitivo (outros atores ou instâncias podem cumprir parte do papel da organização).

Exigência de incorporar rápidas inovações em novos serviços para explorar novas situações de competitividade.

3 Considere fatores em relação a: § Vantagem Comparativa: política internacional, crescimento econômico, restrições comerciais,

distribuição de riqueza, produtividade, meio ambiente natural, padrões de consumo, expectativas sociais, expectativas dos clientes;

§ Custos de Produção e Competitividade: novos competidores, preço e disponibilidade de matérias-prima, tecnologia, demografia, competitividade, mercado imobiliário;

§ Clima de Negócios: influência da globalização, clima de investimento, infra-estrutura, inflação, políticas governamentais, mudanças na alta administração, taxa de juros.

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PLANILHA 2 – FATORES INTERNOS

A BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

FATORES/POSIÇÃO A B C D

2.1. PROCESSO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

1) Segregação planejamento e execução: quem pensa não executa, quem executa não pensa.

2) Seqüência planejamento-implementação: primeiro se planeja, depois se executa.

3) Enfoque racional-formal: previsibilidade e durabilidade dos objetivos.

4) Endógeno: avaliações internas sobre o contexto e seus atores.

5) Baseado em planos: planejar é fazer planos que devem ser seguidos.

6) Desempenho baseado em ações: bom desempenho é cumprir os planos.

7) Planejamento ocasional: realizado em intervalos regulares ou motivados por crises.

8) Reprodutivo: reproduz a ordem atual, reforça o status quo.

1) Integração planejamento-implementação: todos pensam e executam em diferentes proporções.

2) Monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégicas são momentos lógicos, não sequenciais.

3) Enfoque oportunista-incremental: imprevisibilidade e volatilidade dos objetivos.

4) Exógeno: visões e avaliações de atores internos e externos.

5) Baseado em pensamento estratégico. A estratégia emerge da “luta estratégica”.

6) Desempenho baseado em resultados: alcance de padrões desejáveis de eficiência, eficácia e efetividade.

7) Planejamento contínuo: motivado pela construção de um futuro desejável.

8) Generativo: promove inovação, construção de futuros desejáveis e possíveis em bases autopoiéticas.

2.2. ESTRUTURA Cargos claramente definidos conforme padrão hierárquico. Cada um faz apenas aquilo que está previsto no seu cargo ou função.

Estrutura funcional verticalizada

Divisão rudimentar das responsabilidades de acordo com a estrutura funcional, mas o padrão hierárquico sofre modificações para atender às contingências, tornando instável a divisão de funções. Estrutura funcional com colegiado de dirigentes

ou com equipes de

projetos

Posições flexíveis: as áreas estão voltadas à atividade principal da organização.

Estrutura matricial ou funcional sem vinculação

hierárquica

Cargos flexíveis, que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais.

Estrutura celular em rede

2.3. LIDERANÇA Autoridade claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Valorização da antigüidade.

Autoridade não claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reuniões e comitês especialmente convocados.

Limites não definidos de autoridade e responsabilidade. A liderança é um atributo de pessoas com habilidade para resolver problemas.

Padrões de liderança em constante mudança: os papéis são definidos a partir de mudanças circunstanciais. A liderança é função da capacidade de detectar e resolver problemas.

2.4. COMUNICAÇÃO Formal, padronizada segundo regras e vertical (de cima para baixo).

Formal, segundo regras e convenções, mas suplementada por comitês e reuniões. Há posições (na base) livres para consultar a cúpula.

Reuniões freqüentes em contexto de consulta permanente a todos os níveis e áreas. Integração de processos automatizados para gerar informações gerenciais.

Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada à processos informatizados em todos os níveis e áreas.

F

AT

OR

ES

IN

TE

RN

OS

2.5. COMPROME-TIMENTO

Comprometimento às responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são valores centrais.

Comprometimento ao próprio cargo, com reconhecimento da necessidade de flexibilizar, dadas as contingências da situação

Comprometimento às demandas da posição funcional e às demandas de colaboração mais ampla. Interpretação flexível da função.

Completo comprometimento às atividades centrais da organização e habilidade para lidar com considerável tensão e incerteza.

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PLANILHA 3 (EXEMPLO)

FATORES A=1 B=2 C=3 D=4

1.1.

1.2.

1.3

E X T E R N O S

1.4

2.1

2.2

2.3

2.4

I N T E R N O S

2.5

POSIÇÃO MÉDIA DOS PONTOS DOS FATORES EXTERNOS

2+2,5+3+4=11,5/4=2,8

POSIÇÃO MÉDIA DOS PONTOS DOS FATORES INTERNOS 1+1,5+2+2+3 = 9,5/5 = 1,9

NÍVEL DE FLEXIBILIDADE NECESSÁRIA (SITUAÇÃO DE ALINHAMENTO)

O COEFICIENTE DE FLEXIBILIDADE REFLETE O HIATO ENTRE A FLEXIBILIDADE REAL (1,9) E A NECESSÁRIA (2,8): 1,9/2,8 = 66% NESTE EXEMPLO, O MODELO DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO TEM 66% DA FLEXIBILIDADE QUE PRECISA, LOGO, A ORGANIZAÇÃO É 66% FLEXÍVEL

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PLANILHA 4 – MARCAÇÃO DOS RESULTADOS

FATORES A=1 B=2 C=3 D=4

1 .1 .

1.2.

1.3

E X T E R N O S

1.4

2.1

2.2

2.3

2.4

I N T E R N O S

2.5

11

PLANILHA 5 – CÁLCULO DO COEFICIENTE DE FLEXIBILIDADE

FATORES VALORES

1.1

1.2

1.3

1.4

EXTERNOS

MÉDIA 1=(1.1+1.2+1.3+1.4)/4

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

INTERNOS

MÉDIA 2=(2.1+2.2+2.3+2.4+2.5)/5

COEFICIENTE DE FLEXIBILIDADE: MÉDIA 2 / MÉDIA 1 * 100