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“Quiero que rechaces siempre lo fácil, lo cómodo; todo lo que
enaltece y honra implica sacrificio”
Wxw|vtàÉÜ|tA
A mi querida abuela que siempre la tengo presente en mis pensamiento.
A mi madre Elsa que con su cariño y esmero ha logrado regalarme, en todo momento, un poco de esperanza.
A mi padre Iraldo por haber hecho de mí, con su ejemplo, el hombre que soy hoy en día.
A mi hermana Yissel por el amor que le profeso.
A mis tías y primos, y en general a toda mi familia por la confianza depositada en mí
para lograr esta obra.
TzÜtwxv|Å|xÇàÉáA
A mi tutor y amigo Aramis Alfonso Llanes, por el apoyo brindado en los momentos
difíciles de mi carrera y por su conducción acertada en esta investigación.
A mis amigos Nosli y Yribel, por hacer suyos mis problemas.
A mi amigo y hermano Relvis, por su apoyo incondicional.
A todos mis profesores, principalmente a Lázaro que sin su ayuda no lo hubiera
podido lograr.
A mi amiga Bárbara Valle Pérez, que sin su ayuda las cosas me hubieran sido más
difíciles.
A todos los trabajadores del Hotel que de una forma u otra ayudaron a que se
desarrollara este trabajo, en especial a Hector Tapia.
A mis padres que sin su apoyo y su cariño no lo hubiera logrado.
A todos mis amigos, especialmente a: Yeiner, Liver, Yeosbany, Ociel, Jorge, Karel,
Yenny, Alain y Anamarie.
A mis tías y mis primos que en todo momento me brindaron su apoyo.
A todos aquellos que incondicionalmente, de una forma u otra, han hecho posible la
realización de este sueño.
A todos muchas gracias.
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Resumen
En el presente Trabajo de Diploma se presenta la aplicación del Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad (MCC) en una muestra del equipamiento del Hotel “NH Krystal Villa &
Resort” de Ciego de Ávila. Como resultado, se determinan las tareas de mantenimiento
preventivo a efectuar a los diferentes modos de fallo que se pueden presentar en el
equipo, así como su frecuencia, todo ello a partir de la identificación de las funciones, los
fallos funcionales, el efecto de los fallos y las consecuencias de dichos fallos para la
seguridad, el medio ambiente y la operación del equipamiento bajo estudio.
La obtención de la información necesaria para el desarrollo del trabajo estuvo basada en
la realización de una minuciosa revisión bibliográfica sobre el tema a tratar, entrevistas a
personal especializado de la empresa, revisión de documentación técnica existente, así
como la aplicación de técnicas de trabajo en grupo para la toma de decisiones. Todo lo
anterior se complementa con la valoración de la influencia positiva o beneficios que
proporciona la mejora, tanto para el área de mantenimiento, como para otras áreas afines
de la empresa.
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Summary The present Work of Diploma is presented the application of the Reliability Centered
Maintenance (RCM) in a sample of the equipment of the Hotel "NH Krystal Villa & Resort"
of Ciego de Ávila. As a result, the tasks of preventive maintenance are determined to
make to the different ones failure ways that can be presented in the team, as well as their
frequency, everything it to leave of the identification of the functions, the functional
shortcomings, the effect of the shortcomings and the consequences of this shortcomings
for the security, the environment and the operation of the equipment low study.
The obtaining of the necessary information for the development of the work was based on
the realization of a meticulous bibliographical revision on the topic to try, interviews to
specialized personnel of the company, revision of existent technical documentation, as
well as the application of technical of work in group for the taking of decisions. All the
above-mentioned is supplemented with the valuation of the positive influence or benefits
that it provides the improvement, so much for the maintenance area, like for other areas
you tune of the company.
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ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN………..…………………………………………………………………… 1
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN……..… 5
1.1 El mantenimiento en las organizaciones. Teorías y conceptos…………………….. 5
1.2 Generalidades sobre los sistemas de mantenimiento……………………………….. 8
1.3 Aspectos generales sobre el MCC…………………………………………………….. 11
1.3.1 Beneficios asociados a la aplicación del MCC…………………………………. 17
1.3.2 Consideraciones sobre la introducción del MCC………………………………. 20
1.3.3 Procedimiento del MCC…………………………………………………………... 24
1.4 Conclusiones parciales………………………………………………………………….. 24
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL………………………….. 25
2.1 Descripción de la entidad objeto de estudio………………………………………….. 25
2.2 Descripción del área de mantenimiento………………………………………………. 28
2.2.1Diagnóstico de la situación actual del mantenimiento en la entidad…………. 32
2.3 Conclusiones parciales………………………………..……………………………….. 33
CAPÍTULO 3 PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DEL MCC EN LAENTIDAD OBJETO DE ESTUDIO………………………………………. 34
3.1 Procedimiento para la aplicación del MCC…………………………………………… 34
3.2 Aplicación del procedimiento de MCC en la entidad objeto de estudio…………… 42
3.3 Beneficios de la aplicación del MCC en la organización objeto de estudio……….. 44
3.4 Conclusiones parciales ………………….………………………………………….….. 45
CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................. 46
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 47
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
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1
Introducción La aparición de fallos y averías en los componentes de una instalación industrial o de
servicios trae consigo la disminución de los beneficios que pudieran derivarse del proceso
productivo en cuestión. Aquellas averías que dan lugar a la indisponibilidad del proceso
provocan una merma de ingresos y, asimismo, originan un incremento de los costes de
explotación, ya que, como mínimo, habrá que reparar o sustituir el equipo averiado y, en
el peor de los casos, deberán pagarse unas importantes indemnizaciones por los posibles
daños ocasionados a terceros.
En los tiempos actuales, caracterizados por un grado creciente de competencia en la
prácticamente totalidad de los mercados que provoca la erosión de los márgenes
comerciales, el aseguramiento de la capacidad productiva se configura como un factor
fundamental para el mantenimiento o mejora de la rentabilidad asociada a una instalación
o proceso industrial [Espinosa Fuentes, 2006].
En este contexto, la confiabilidad o seguridad de funcionamiento de una instalación
industrial, visión integrada de los conceptos de fiabilidad (capacidad para funcionar
continuamente durante un determinado período de tiempo), mantenibilidad (capacidad
para ser mantenido preventiva y correctivamente), disponibilidad (capacidad para
funcionar en un instante determinado) y seguridad (capacidad para operar sin producir
daño), constituye el índice básico de medida del aseguramiento de su capacidad
productiva [Sotuyo Blanco, 2001].
Esto se puede sintetizar en la necesidad de saber cuantificar (en $) y comunicar
efectivamente la influencia o impacto potencial que tiene (o puede tener) el departamento
de mantenimiento sobre las características finales de los productos y servicios ofrecidos
por la empresa. Son estas características finales las que hacen a una empresa
competitiva o no.
Efectivamente al mantenimiento se le atribuye como objetivo principal, según la mayoría
de los autores que abordan este tema [Moubray, 1997; Batista Rodríguez, 2000; Sotuyo
Blanco, 2001; Fabro, 2003; García-Ahumada, 2001; García Garrido, 2003; Torres, 2005;
Stefano, 2006; Lodola, 2006], el siguiente: conseguir el nivel máximo de efectividad en el
funcionamiento del sistema productivo y/o de servicios con la menor contaminación del
medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible.
2
Indudablemente las técnicas de mantenimiento cada día adquieren una posición más
relevante en el plano internacional, tal coyuntura matiza los esfuerzos en la búsqueda de
mecanismos capaces de sortear las actuales contingencias económicas. Por ello, y muy a
pesar del tiempo y de lo que para algunos resulta una vuelta a esfuerzos anteriores que
nunca debieron soslayarse, la necesidad de nuevas técnicas de mantenimiento como
herramienta indispensable de la disciplina tecnológica, adquiere, con nuevos bríos, un
lugar importante en el quehacer económico.
Específicamente, la filosofía del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)
plantea, como criterio general, el mantenimiento exclusivamente de los componentes
considerados como críticos para el correcto funcionamiento del sistema, dejando operar
hasta su fallo a los componentes no críticos, instante en que se aplicará el
correspondiente mantenimiento correctivo
La relevancia que ha adquirido el mantenimiento en las últimas décadas, ha puesto a esta
función en la mira del nivel ejecutivo de las empresas, viéndola como potencialidad de
mejora para optar a lograr mayor competitividad. Dentro de este escenario, la inquietud de
los especialistas de mantenimiento se ha centrado en conocer su situación actual y cómo
ésta puede ser mejorada.
El advenimiento de un nuevo paradigma de la competitividad, donde los productos o
servicios se valoren por su precio, calidad, innovación y confiabilidad, sobre todo esta
última, permitirá que el mantenimiento adquiera cada vez mayor importancia, como una
forma de asegurar la sostenibilidad del sistema productivo al reducir o eliminar los
imprevistos [García González-Quijano, 2004]. De hecho el mantenimiento comienza a
ponerse de moda como una técnica para aumentar la productividad de las empresas.
La época en que “la disponibilidad lo pagaba todo” está pasando a un segundo plano a
favor de la “rentabilidad de la disponibilidad”. Además, en estos momentos entran en
escena consideraciones medioambientalistas, de satisfacción del cliente (interno y
externo), de estrategia global de la empresa, de imagen, etc. [González Fernández, 2007].
Ante estas consideraciones, la organización del mantenimiento no puede quedar
impasible. Todo ello configura una nueva situación en la que el centro de gravedad del
mantenimiento se desplaza desde los equipos (entendido como sujeto del mantenimiento)
al proceso (entendido como el conjunto de tareas que configuran la actividad de
3
mantenimiento). Esto implica una visión integral o globalizadora más acorde con los
conceptos de calidad total imperantes actualmente.
La economía cubana está pasando por un profundo proceso de reconservación, debido a
los cambios necesarios para salir adelante con una producción de calidad y al menor
costo posible para que el país pueda sobrevivir y además desarrollarse. El mantenimiento
debe contribuir a ello con la ejecución de todas aquellas actividades tendentes a mantener
ó restaurar la capacidad operativa de los equipos e instalaciones con el fin de favorecer a
que el objetivo fundamental de la empresa pueda llevarse a cabo.
En este contexto, la ausencia en la entidad objeto de estudio de una metodología de
mantenimiento que garantice la adecuada confiabilidad del equipamiento clave constituye
un problema científico a resolver.
Estas consideraciones conducen a formular la hipótesis general del trabajo como sigue:
es posible la aplicación de la metodología del MCC en el equipamiento clave del hotel
objeto de estudio con vistas a garantizar el cumplimiento de las funciones de dicho
equipamiento.
Para la validación de esta hipótesis se realiza la aplicación de la metodología
seleccionada en el equipamiento clave del hotel “NH Krystal Villa & Resort” de Ciego de
Ávila, lo cual constituye el objeto de estudio práctico del trabajo.
El objetivo general que se persigue en la presente tesis consiste en: aplicar el
procedimiento del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) a equipos clave del
hotel objeto de estudio, como vía para asegurar el desempeño deseado del sistema de
mantenimiento implantado.
Para alcanzar el objetivo general antes expuesto, se proponen los objetivos específicos
siguientes:
1. Diseñar un procedimiento para la aplicación del MCC en equipos del hotel objeto de
estudio que parta de combinar creativamente los elementos principales identificados
en el marco teórico-referencial de la investigación.
2. Aplicar el procedimiento propuesto en la entidad objeto de estudio, con el objetivo de
validar la hipótesis general de la presente investigación.
Para su presentación, este Trabajo de Diploma ha sido estructurado en tres capítulos
principales. En el primero se recoge toda la fundamentación teórica de la investigación.
4
En el capítulo dos se realiza una caracterización general del hotel que constituye el objeto
de estudio práctico de la investigación. Lo referente a la metodología propuesta se ilustra
en el tercer capítulo, explicando detalladamente el procedimiento, así como la aplicación
de la propuesta en la entidad objeto de estudio con vistas a probar su viabilidad; además,
se muestran las conclusiones a las que se arribó, las recomendaciones propuestas y la
bibliografía consultada. Finalmente se expone un grupo de anexos de necesaria inclusión
para fundamentar, destacar y facilitar la comprensión de los aspectos de mayor
complejidad tratados en el cuerpo del documento.
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5
CAPÍTULO I Marco teórico referencial de la investigación La revisión del estado del arte y de la práctica sobre la gestión del mantenimiento y en
específico el sistema de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC o RCM, por
sus siglas en inglés) ha seguido la estrategia que se presenta en la figura 1.1. Las
definiciones, enfoques y procedimientos conforman el cuerpo principal del marco teórico
referencial.
Figura 1.1 Estrategia seguida para la construcción del marco teórico referencial de la investigación. Fuente: elaboración propia.
1.1 El mantenimiento en las organizaciones. Teorías y conceptos Durante los últimos veinte años, el mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier
otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al enorme aumento en
número y en variedad de los activos físicos (planta, equipamiento, edificaciones) que
deben ser mantenidos, en todo el mundo, diseños más complejos, nuevos métodos de
mantenimiento, y una óptica cambiante en la organización de esta actividad y sus
responsabilidades [Moubray, 1997; Jeira y Gibson, 2004]. El mantenimiento también está
respondiendo a expectativas cambiantes. Estas incluyen una creciente toma de
6
conciencia para evaluar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y
al medio ambiente, conciencia de la relación entre el mantenimiento y la calidad del
producto, y la presión de alcanzar una confiabilidad alta en la planta y mantener acotado
el costo.
Varios autores [Nakajima, 1991; Moubray, 1997; iDunn 2001; Alkaim, 2003; Rodrigues,
2003; Pérez Jaramillo, 2004; Amaris Arias, 2006] han considerado estos cambios
acontecidos a través de tres generaciones, las cuales representan cómo han venido
creciendo las expectativas respecto al desempeño del mantenimiento, la visión de la
naturaleza de los fallos del equipamiento y las mejores prácticas utilizadas en una época
determinada (ver figura 1.2). Sin embargo, García González-Quijano [2004] y González
Fernández [2007] plantean que a los desarrollos en la tercera generación del
mantenimiento se han ido añadiendo nuevas tendencias, técnicas y filosofías (ver figura
1.3), de tal forma que actualmente se puede hablar de una cuarta generación del
mantenimiento.
El nuevo enfoque se centra en la eliminación de fallos utilizando técnicas proactivas.
Asimismo, existe una preocupación creciente en la importancia de la mantenibilidad y
fiabilidad de los equipos, de manera que resulta clave tomar en cuenta estos valores
desde la fase de diseño del proyecto. Otro punto importante es la tendencia a implantar
sistemas de mejora continua de los planes de mantenimiento preventivo y predictivo, de la
organización y ejecución del mantenimiento; así como lo referente a la gestión del riesgo.
A modo de resumen, en la figura 1.4 se presenta como han ido evolucionando las
expectativas y técnicas del mantenimiento durante estas cuatro generaciones.
La definición del término mantenimiento ha sido expresada en diferentes libros, revistas,
páginas web, y otros documentos con puntos de vista similares y pequeñas diferencias o
adaptaciones al caso de la empresa u organización de que se trate. Varios son los
estudios realizados [De la Paz Martínez, 1996; Sánchez Sánchez, 1999; Batista
Rodríguez, 2000; Aguilera Martínez, 2001; Dunn, 2002; Alkaim, 2003; Fabro, 2003; García
González-Quijano, 2004; Borroto Pentón, 2005] en los cuales se hace una caracterización
del largo camino recorrido en el desarrollo del concepto de mantenimiento, definiendo las
particularidades y elementos comunes de cada propuesta, así como sus objetivos, tareas
y funciones.
Generación
Segunda Guerra Mundial(39-45)
Inicio de la corrida espacial norteamericana
Guerra del petróleo(71-74)
Creación de la Comunidad Europea(92)
1950- Mantenimiento de Avería
1951- Mantenimiento Preventivo
1957- Mantenimiento Correctivo
1960- Inicio del concepto de Mantenimiento Predictivo (Condition Maintenance)
1968- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
1971- Mantenimiento Productivo Total (TPM)
(1)- Otros Métodos de Mantenimiento
1950 1960 1970 1980 1990 2000C
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Era del Mantenimiento Basado en el Tiempo
Era del Mantenimiento Basado en la Condición
Era del Mantenimiento Basado en la Confiabilidad
Era del Mantenimiento Basado en la Calidad Total1ra Generación
2da Generación
3ra Generación (1)- Otros Métodos de Mantenimiento: RCM II, MBR, OEE, 6 SIGMAS, EAM.
Figura 1.2 Síntesis Evolutiva del Mantenimiento. Fuente: Alkaim [2003].
* Mayor disponibilidad y fiabilidad * Mayor seguridad * Mayor calidad del producto * Respeto al Medio Ambiente * Mayor vida de los equipos * Eficacia de costos * Mayor Mantenibilidad * Patrones de fallos / Eliminación de los fallos
OBJETIVOS * Monitoreo de condición * Utilización de pequeños y rápidos ordenadores * Modos de Fallo y Causas de Fallo (FMEA, FMECA) * Polivalencia y trabajo en equipo / Mantenimiento autónomo * Estudio fiabilidad y mantenibilidad durante el proyecto * Gestión del Riesgo * Mantenimiento preventivo * Mantenimiento predictivo * Mantenimiento proactivo / eliminación del fallo * Grupos de mejora y seguimiento de acciones
TÉCNICAS
Figura 1.3 Cuarta generación del mantenimiento. Fuente: García González-Quijano
[2004].
Segunda Generación
* Mayor disponibilidad* Mayor vida operación* Menores costos
Tercera Generación
* Mayor disponibilidad y fiabilidad* Mayor seguridad* Mayor calidad de servicio* Respeto al M. Ambiente* Mayor vida operación* Eficiencia de costos
* Mayor disponibilidad y fiabilidad* Mayor seguridad* Mayor calidad producto* Respeto al Medio Ambiente* Mayor vida de equipos* Eficiencia de costos* Mayor mantenibilidad* Patrones de fallos* Eliminación de los fallos
Cuarta Generación
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2008
Primera Generación
* Realizarlo cuando se produzca un fallo
a) Evolución de las expectativas del mantenimiento
Segunda Generación* Revisiones periódicas* Utilización de grandes ordenadores* Sistemas de control y planificación del mantenimiento
Tercera Generación* Basado en mantenibilidad y fiabilidad* Monitoreo de condición* Estudios de riesgo* Utilización de pequeños y rápidos ordenadores* Modos de Fallo y Causas de Fallo (FMEA, FMECA)* Sistemas expertos* Polivalencia y trabajo en equipos
* Monitoreo de condición* Modos de Fallo y Causa de Fallo (FMEA, FMECA)* Polivalencia y trabajo en equipo / Mantenimiento Autónomo* Estudio fiabilidad y mantenibilidad durante el proyecto* Mantenimiento preventivo* Gestión del riesgo* Sistemas Mejora Continua* Mantenimiento predictivo* Mantenimiento proactivo* Grupo de mejora y seguimiento de acciones* Tercerización
Cuarta Generación
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2008
Primera Generación
* Mantenimiento correctivo
b) Evolución de las técnicas de mantenimiento Figura 1.4 Evolución de las expectativas y técnicas del mantenimiento
Fuente: García González-Quijano [2004] y González Fernández [2007].
7
Independientemente de la definición que se utilice, se percibe que los conceptos citados
utilizan las expresiones “mantener”, “restablecer”, “conservar”, “restaurar” o “preservar” la
función pretendida del activo hasta el estándar de funcionamiento deseado por sus
usuarios. El autor se identifica con el concepto presentado por De la Paz Martínez [1996],
donde expresa que el mantenimiento es “la totalidad de las acciones técnicas,
organizativas y económicas encaminadas a conservar o restablecer el buen estado de los
medios básicos, a partir de la observancia u reducción de su desgaste y con el fin de
alargar su vida útil, para lograr una mayor disponibilidad y cumplir con calidad y eficiencia
su función productiva y/o de servicio, conservando el medio ambiente y la seguridad del
personal”.
La conceptualización de mantenimiento permite destacar el papel que el conocimiento
puede ejercer sobre la eficiencia y eficacia de sus procesos. Para que un sistema técnico
pueda apoyar, preservar y, en última instancia, perfeccionar las metas organizacionales,
es necesario conocer la forma correcta de aplicar las técnicas y medidas administrativas,
lo que implica el empleo de conocimiento técnico, administrativo, organizacional y,
especialmente, de negocio al que un sistema técnico de mantenimiento puede apoyar
[Alkaim, 2003].
Concerniente al objetivo principal del mantenimiento, además de los autores abordados
en los estudios referenciados anteriormente, existe un grupo de planteamientos ; Batista
Rodríguez, 2000; Sotuyo Blanco, 2001; Da Silva Neto y Gonçalves de Lima, 2002;
Bastidas y Feliu Ripoll, 2003; Fabro, 2003; García-Ahumada, 2003; García Garrido, 2003;
García González-Quijano, 2004; Torres, 2005; Wireman, 2005; Stefano, 2006; Lodola,
2006] que coinciden en definirlo, de manera general, como: conseguir el máximo nivel de
efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la menor
contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo
posible. Todo lo anterior implica: conservar el sistema de producción y servicios
funcionando con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de
las fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradación
del medio ambiente, controlar y reducir los costos a su mínima expresión.
De manera específica los autores han definido los objetivos del mantenimiento como
sigue:
8
1. Maximizar la productividad:
• Reducir al mínimo los costos debidos a las paradas por averías accidentales de las
máquinas que reportan pérdidas de producción.
• Aportar sugerencias de mejora productiva o de calidad a través de la experiencia
en las intervenciones en las máquinas.
• Reparar con el mínimo tiempo y con la máxima durabilidad de la reparación las
máquinas averiadas.
2. Minimizar el costo:
• Realizar un aprovisionamiento de piezas de recambio de los equipos con una
medida justa entre la inversión realizada para la adquisición de estos recambios y
el costo que ocasiona la parada por la falta de la pieza.
• Alargar la vida de la máquina en sus condiciones originales de calidad y de
rechazo.
3. Ahorrar energía:
• Asegurar el suministro de energías, electricidad, aire comprimido, gas.
4. Minimizar el impacto en el medio ambiente: 5. Maximizar la seguridad y la higiene:
• Asegurar la seguridad para las personas.
6. Asegurar la calidad exigida
1.2 Generalidades sobre los sistemas de mantenimiento En la literatura especializada, han sido tratados indistintamente los sistemas de
mantenimiento como políticas, estrategias o filosofías, métodos y tipos de mantenimiento
[Borroto Pentón, 2005]. En la tabla 1.1 se muestra una recopilación de tipos de
mantenimiento extraídos de la bibliografía consultada. Lo más común en las
denominaciones es el término de sistemas. En Cuba, algunos autores [Fernández, Matos
y Prim, 1983; Navarrete Pérez y González Martín, 1986; Portuondo Pichardo, 1990;
Taboada Rodríguez et. al., 1990] (referenciados en Borroto Pentón, 2005) han identificado
como sistemas de mantenimiento a los siguientes: Sistema controlado mediante la
supervisión en la producción, Sistema regulado, Sistema por interrupción en la producción
o contra avería, Sistema inspectivo, predictivo o por diagnóstico y Sistema de
Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP). También es conocido en la industria
Tabla 1.1 Tipos de mantenimiento según varios autores
Tipos de mantenimiento Referencias
Detectivo Sotuyo Blanco, 2001; Malaguera, 2001; Yañez Medina, 2005
Mejorativo o modificativo Malaguera, 2001; Sotuyo Blanco, 2001; Mora Gutiérrez, y Pérez Peral, 2002; Torres, 2005
Rutinario Vinivius Lucattelli y García Ojeda, 1995 ; Malaguera, 2001
Programado, periódico o sistemático
Pérez Jaramillo, 1992; Aduvire, López & Mazadiego, 1994; Malaguera, 2001; Torres, 2005 ; Yañez Medina, 2005.
Contra avería, reactivo, o correctivo
Diaz, 1993; Aduvire, López y Mazadiego, 1994; Benaim et al., 1994; Prando, 1996 ; Torres, 1997; Tavares, 1999; Saavedra, 2000 ; Batista Rodríguez, 2000; Malaguera, 2001; Sotuyo Blanco, 2001; Da Silva Neto y Gonçalves de Lima, 2002; Dos Santos Mendez, 2002; Mora Gutiérrez, y Pérez Peral, 2002; Rodrigues, 2003; Kothari, 2004; Yañez Medina, 2005; Wireman, 2005; Torres, 2005; Stefano, 2006.
Circunstancial o de oportunidad
Malaguera, 2001; Prando, 1996
Progresivo Pérez Jaramillo, 1992
Preventivo ó basado en el tiempo
Pérez Jaramillo, 1992; Aduvire, Diaz, 1993; López & Mazadiego,1994; Benaim et al., 1994; Vinicius Lucatelly & García Ojeda, 1995; Prando, 1996 ; González García, 1997; Torres, 1997; Batista Rodríguez, 2000; Sotuyo Blanco, 2001; Da Silva Neto y Gonçalves de Lima, 2002; Dos Santos Mendez, 2002; Mora Gutiérrez, y Pérez Peral, 2002; Rodrigues, 2003; Kothari, 2004; Wireman, 2005; Yañez Medina, 2005; Torres, 2005; Stefano, 2006.
Predictivo o basado en la condición
Araya Schulz, 1991; Roda Vázquez & Sal García, 1992; Araya Schulz, 1993; Diaz, 1993; Aduvire, López & Mazadiego, 1994; Benaim et al., 1994; Bollman, 1995; Torres, 1997; Ortiz Álvarez, 2000; Batista Rodríguez, 2000; Sotuyo Blanco, 2001; Da Silva Neto y Gonçalves de Lima, 2002; Dos Santos Méndez, 2002; Mora Gutiérrez, y Pérez Peral, 2002; Martín, 2003; Rodrigues, 2003; Kothari, 2004; Wireman, 2005; Yañez Medina, 2005; Torres, 2005; Stefano, 2006
Protectivo Desir & Castolin, 1994
Productivo Nakajima,1988; Pérez Jaramillo, 1992; Hartmann, 1993; Rey Sacristán,1993; Tobalina, 1992; Martín de Santiago, 1994; Lezana, 1995; Ortiz Álvarez, 2000
Proactivo Borda Elejabarrieta, 1993; Dos Santos Mendez, 2002
Fuente: adaptado de Borroto Pentón [2005].
9
cubana, el Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) como un sistema integrador de
varios de los sistemas tradicionales [Portuondo Pichardo, Montes de Oca Oubiña y
Morera Morera, 1989; De la Paz Martínez, 1996; Aguilera Martínez, 2001].
A continuación se presentan algunas de las denominaciones más utilizadas al definir los
sistemas de mantenimiento:
1. Mantenimiento correctivo: es el tipo de mantenimiento que se encarga de realizar la
reparación una vez que se ha producido la avería o el paro de la máquina o instalación.
Dentro de este tipo de mantenimiento se pueden contemplar dos tipos o enfoques.
• Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo): este se encarga de la reposición del
funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provocó la avería.
• Mantenimiento curativo (de reparación): este se encarga de la reparación propiamente
pero eliminando las causas que han originado la avería.
2. Mantenimiento preventivo: este tipo de mantenimiento consiste en la programación
de la actuación de la máquina para realizar una serie de trabajos con el objetivo de
rebajar las averías o las paradas intempestivas, previenen la posible avería
inspeccionando visualmente, midiendo temperaturas, controlando la lubricación,
controlando fisuras, corrosiones, etc. Pretende reducir la reparación mediante una
rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos averiados.
3. Mantenimiento predictivo: consiste en predecir es decir en adelantarse a la posible
avería antes de que se produzca, esto se consigue con un análisis de las
características de la máquina a mantener y la lectura periódica de algunos parámetros
como por ejemplo las vibraciones. El análisis de estos datos indicará la degradación del
elemento mecánico, por ejemplo de rodamiento. Los datos indicarán cuál es el
momento idóneo para realizar la sustitución de este antes de que se produzca la rotura.
Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitorización de
parámetros físicos.
4. Mantenimiento productivo: consiste en un concepto más amplio del mantenimiento e
involucra a todos los departamentos que intervienen en la producción o fabricación en
el mismo. No recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la
estructura de la empresa. El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones
10
dependen y es responsabilidad de todos. Asume el reto de trabajar hacia los cero
fallos, cero averías, cero incidencias y cero defectos.
5. Mantenimiento modificativo: este tipo de mantenimiento es aquel que se realiza tanto
para modificar las características de producción de los equipos, como para mejorar la
fiabilidad, mantenibilidad y seguridad de la máquina o instalación.
6. Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP): representa un conjunto de medidas
organizativas y técnicas dirigidas al cuidado, observación, mantenimiento y reparación
de las máquinas y equipos. La base para la planificación son los datos sobre la
duración y estructura del ciclo de reparaciones de las máquinas y equipos. El sistema
establece que después de que cada equipo haya trabajado las horas reglamentadas,
corresponde la realización de revisiones y de las reparaciones planificadas, conforme
con el plan que comprende las reparaciones pequeñas, medianas y generales. Esto
implica el establecimiento de un programa que se denomina ciclo de reparación, que
consiste en el período entre dos reparaciones generales o, para el caso de equipos que
inician su operación, al período entre su puesta en funcionamiento y la primera
reparación general.
7. Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM): es un sistema para la organización,
planificación y control del mantenimiento industrial y se caracteriza por integrar
armónicamente más de uno de los sistemas de mantenimiento anteriormente
expuestos. En particular, el SAM incluye mantenimiento correctivo, mantenimiento
preventivo y mantenimiento predictivo o por diagnóstico [De la Paz Martínez, 1996].
8. Mantenimiento Productivo Total (TPM): es un conjunto de disposiciones técnicas,
medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas, instalaciones y
organizaciones que conforman un proceso básicos o línea de producción, pueden
desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante
evolución por la aplicación de la mejora continua. En este contexto el TPM asume el
reto de cero fallos, cero incidentes, cero defectos para mejorar la eficacia de un
proceso, permitiendo reducir costos y stocks intermedios y finales, con lo que la
productividad mejora. Teniendo así, como acción principal: cuidar y explotar los
sistemas y procesos básicos productivos, manteniéndoles en su [estado de referencia]
y aplicando sobre ellos la mejora continua.
11
9. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC): es una metodología de
análisis sistemático, objetivo y documentado, aplicable a cualquier tipo de instalación
industrial muy útil para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de
mantenimiento preventivo en una instalación industrial que contribuya a la mejora de la
confiabilidad de la misma y, por consiguiente, al incremento de la rentabilidad de los
procesos implicados y del valor de los activos fijos. Actualmente uno de los mayores retos para las personas encargadas en temas de
mantenimiento no es sólo aprender todas las técnicas existentes, sino identificar cuáles
son las adecuadas para aplicar en su propia organización y cuáles no, tanto desde el
punto de vista técnico como económico. Tomando una decisión correcta es posible
mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo incluso reducir los costos de
mantenimiento [Pérez Jaramillo, 2004].
Como se puede apreciar existen diferentes sistemas de mantenimiento que pueden ser
utilizados de acuerdo a las características de cada empresa. A continuación se profundiza
en los aspectos referentes a una de las metodologías de mantenimiento más novedosa, el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
1.3 Aspectos generales sobre el MCC La idea general del mantenimiento está cambiando y reaccionando ante nuevas
expectativas. Está incluyendo una mayor importancia a los aspectos de seguridad y del
medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión existente entre el
mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para
conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo que se contienen los
costos. Los cambios están poniendo a prueba el límite de las actitudes y conocimientos
del personal en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento, desde el
ingeniero hasta el gerente, tiene que adquirir nuevas formas de pensar y actuar. Al mismo
tiempo que se hacen más patentes las limitaciones de los sistemas actuales de
mantenimiento, a pesar del uso de ordenadores.
Frente a esta avalancha de cambios, el personal encargado del mantenimiento está
buscando un nuevo camino, quieren evitar a toda costa equivocarse cuando se toma
alguna acción de mejora. En lugar de ella tratan de encontrar un marco de trabajo
12
estratégico que sintetice los nuevos avances en un modo coherente en la forma de
evaluarlos y aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus compañías.
En el MCC se reconoce que el mantenimiento es más que asegurar que los elementos
físicos continúen consiguiendo su capacidad incorporada a la fiabilidad inherente. Esto
lleva a la definición formal siguiente del MCC: proceso que se usa para determinar lo que
debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las
funciones deseadas en su contexto operacional presente [Alkaim, 2003; Smith y Hawkins,
2004; Dhillon, 2002; Smith y Hinchcliffe, 2003].
El MCC es descrito de manera similar en libros y artículos, incluso ante usos diferentes.
Sin embargo, la opinión acerca de “¿Qué es MCC?” difiere según diferentes autores. Por
lo general es descrito como una herramienta, un método, una estrategia, un proceso, una
técnica o una filosofía. Algunos autores usan una mezcla de éstas definiciones [Backlund,
2003].
Acorde a Harris y Moss [1994], el MCC es básicamente una técnica de ordenamiento
racional, como un Análisis de Diagrama de Bloques, un Análisis de Árbol de Fallas,
Análisis de Pareto o FMEA, los cuales han sido bien establecidos y utilizados en la
ingeniería de fiabilidad. Backlund [2003] ve al MCC como un método de trabajo que hace
uso de varias técnicas y herramientas, y lo considera un programa de mantenimiento
estructurado consistente de un grupo de tareas generadas por un análisis MCC. Por su
parte Akersten y Klefsjo [2001] lo ven como una metodología de trabajo dentro de la
organización para alcanzar las metas trazadas.
El MCC es un proceso continuo usado para determinar la forma más efectiva de
desarrollar el mantenimiento de un equipo en dependencia de su misión. Este identifica la
mezcla óptima de las tareas de mantenimiento aplicables y efectivas, necesarias para
realizar el diseño inherente de la fiabilidad y seguridad de sistemas, equipamiento y
personal a un costo mínimo [Smith y Hawkins, 2004]. Además, genera racionalidad
técnica y justificación económica a la toma de decisiones relativas al mantenimiento. En el
mismo, los procesos consideran la experiencia operacional y la estadística de fallos para
generar, validar y soportar dichas decisiones.
Báicamente el MCC no contiene ningún principio nuevo para desarrollar el mantenimiento
sino que es una forma estructurada de utilizar los mejor de ciertos métodos y disciplinas
13
[Backlund, 2003]. El MCC en algunos aspectos puede catalogarse como una filosofía de
aseguramiento de la calidad del desempeño del mantenimiento, definido como: toda
acción sistemática requerida para planificar y verificar que los esfuerzos desarrollados en
mantenimiento preventivo sean técnicamente y económicamente aplicables. Acorde a
Nowland y Heap [1998], referenciados en Backlund [2003], el concepto del MCC fue
desarrollado porque el método es centrado en lograr las capacidades de fiabilidad y
seguridad inherente del equipamiento a un costo mínimo.
El MCC se basa en un grupo de principios primarios [Smith y Hawkins, 2004; Dhillon,
2002]. Los principios del MCC surgen de una revisión rigurosa de determinadas preguntas
que a menudo se hacían los expertos, dígase [Backlund, 2003]:
• Cómo ocurren los fallos?
• Cuáles son sus consecuencias?
• Cuánta solución puede aportar un mantenimiento preventivo?
A continuación se detallan los cuatro principios básicos del MCC:
• Orientación a la función del equipo: este busca preservar la función del sistema o
del equipamiento y no solo la factibilidad operacional. La redundancia de la función,
mediante equipos múltiples, mejora la confiabilidad operacional, pero incrementa el
costo del ciclo de vida en términos de inversión y costos operacionales.
• Enfoque en sistema: busca mantener la función del sistema más que la función de
componentes individuales.
• Centrado en la fiabilidad: le brinda una importancia alta a la relación entre la edad
operacional del sistema y la estadística de fallos. Generalmente no se centra en
una simple tasa de fallos sino que busca conocer la probabilidad condicional de
ocurrencia de fallos a edades específicas (la probabilidad de que el fallo ocurra en
determinada edad operacional).
• Reconoce las limitaciones en el diseño: su objetivo es mantener la fiabilidad
inherente del diseño del equipo, reconociendo que los cambios en la fiabilidad
inherente son consecuencia del diseño más que del mantenimiento. El
mantenimiento, cuando más, solo puede lograr y mantener el nivel de fiabilidad
previsto en el diseño del equipo. Además, el MCC reconoce que a menudo existe
diferencia entre la vida de diseño percibida y la vida de diseño actual o intrínseca, y
14
dirige sus ideas hacia el proceso de exploración de la influencia de la edad en el
comportamiento del sistema.
• Dirigido por la seguridad y la economía: la seguridad debe ser conseguida a
cualquier costo y luego se considerará el criterio económico.
• Define el fallo como una condición insatisfactoria: el fallo es considerado como la
pérdida de la función del sistema (pérdida operacional) o la pérdida de la calidad de
aceptación (continuidad operacional).
• Usa un árbol lógico para proyectar las tareas de mantenimiento: este provee un
forma consistente para decidir las tareas de mantenimiento de todo tipo de
equipos.
• Las tareas de mantenimiento tienen que ser aplicables técnicamente: las tareas
estarán dirigidas hacia los modos de fallo y considerarán sus características.
• Las tareas de mantenimiento tienen que ser efectivas: las tareas estarán dirigidas a
reducir la probabilidad de fallo y serán económicamente efectivas.
La metodología MCC puede catalogarse como un caso especial del análisis de Pareto,
donde los recursos son enfocados a resolver los problemas pocos vitales que pueden
causar serios malfuncionamientos del sistema. Este puede ser descrito completamente
por cuatro atributos únicos que definen y caracterizan al MCC como una metodología
distinta a cualquier proceso de planeación de mantenimiento utilizado anteriormente
[Alkaim, 2003; Backlund, 2003; Mital et al, 2007]:
1. Preservar las funciones de los componentes o sistemas del equipo. Se centra más
que en el equipamiento en la función del sistema (finalidad para la cual un sistema
fue desarrollado o proyectado).
2. Identificar los modos de fallos específicos que puede causar un fallo indeseable, o
sea, los modos de fallos que pueden causar la pérdida de la función del equipo.
3. Realizar las prioridades basadas en la importancia de los modos de fallos, o sea,
concentrar los esfuerzos (tiempo, recursos y presupuesto) en los componentes que
son funcionalmente más importantes.
4. Seleccionar solamente las tareas de mantenimiento que sean aplicables (prevenir o
mitigar una falla, detectar el comienzo de una falla o descubrir una falla oculta) y
15
efectivas (justificar todo gasto de recursos necesarios en su aplicación) para los
modos de fallos de alta prioridad.
El MCC no es una nueva estrategia sino una combinación de tres distintas políticas de
mantenimiento, dígase: mantenimiento correctivo, preventivo basado en el tiempo y
predictivo o basado en la condición [Alkaim, 2003; Smith y Hawkins, 2004].
El MCC tiene dos objetivos fundamentales [Alkaim, 2003]:
• Determinar las exigencias de mantenimiento de los bienes físicos dentro de su
contexto operacional actual
• Asegurar que dichas exigencias sean las más fáciles de entender, las más
económicas y las más efectivas posibles
El MCC provee información muy útil para evaluar el tipo de tarea de mantenimiento
utilizada. Este es un sistema ideal para desarrollar programas de mantenimiento para
activos de nueva adquisición, especialmente para equipos complejos, cuando no se
dispone de información histórica. Como resultado de un análisis de MCC se puede
conocer si:
• El fallo ocasiona algún riesgo para el personal, el medio ambiente o el
equipamiento.
• El fallo afecta la disponibilidad del equipamiento
• El fallo es evidente u oculto
El MCC reconoce que el mantenimiento es más que asegurar que los elementos físicos
continúan consiguiendo su capacidad incorporada a la fiabilidad inherente. Esto lleva a la
siguiente definición formal del MCC: proceso que se usa para determinar lo que debe
hacerse para asegurar que un elemento físico continúa desempeñando las funciones
deseadas en su contexto operacional presente.
Como se mencionó anteriormente, el MCC se centra en la realización entre las
organizaciones y los elementos físicos que lo componen. Antes de que se pueda
extrapolar esta relación detalladamente, se necesita saber qué tipo de elementos físicos
existe en la empresa, y decir cuáles son los que deben estar sujetos al proceso de
revisión del MCC. En la mayoría de los casos esto significa que se debe realizar un
registro de planta completo si no existe ya. Más adelante el MCC hace una serie de
16
preguntas acerca de cada uno de los elementos seleccionados [Moubray, 1997], como
sigue:
• ¿Cuáles son las funciones?
• ¿De qué forma puede fallar?
• ¿Qué causa que falle?
• ¿Qué sucede cuando falla?
• ¿Qué ocurre si falla?
• ¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos?
• ¿Qué sucede si no se puede prevenir el fallo?
Se ha visto como el proceso de MCC incorpora siete preguntas básicas. En la práctica el
personal de mantenimiento no puede contestar a todas estas preguntas por sí mismo,
esto es porque muchas (si no la mayoría) de las respuestas pueden proporcionarlas el
personal operativo o el de producción, esto se aplica especialmente a las preguntas que
conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de
los mismos. Por esta razón una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier
equipo debería de hacerse por un equipo de trabajo reducido que incluya por lo menos a
una persona de la función de mantenimiento y otra de la función de producción. La
antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de tener un
amplio dominio de los equipos que se están analzando. El uso de este grupo no solo
admite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática al conocimiento y
experiencia de cada miembro del grupo, sino que además reparte de forma extraordinaria
los problemas de mantenimiento y sus soluciones.
El MCC clasifica las consecuencias de los fallos que no son evidentes. Los fallos que no
son evidentes, no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a otros fallos
con consecuencias serias, a menudo catastróficos. Un punto fuerte del MCC es la forma
en que se tratan los fallos que no son evidentes, primero reconociéndolos como tales, en
segundo lugar otorgándole una prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso
simple, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.
17
1.3.1 Beneficios asociados a la aplicación del MCC El MCC ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos años. De
ello se ha concluido que cuando se aplica correctamente produce los beneficios
siguientes [Pérez Jaramillo, 2003; Alkaim, 2003; Backlund, 2003; Smith, Hawkins, 2004]:
1. Una gran ventaja es el modo en que provee criterios simples, precisos y fáciles de
comprender para decidir (si hiciera falta) qué tarea sistemática es técnicamente
posible en cualquier contexto, y si fuera así para decidir la frecuencia en que se hace y
quién debe hacerlo. El RCM también ordena las tareas en un orden descendente de
prioridad. Si las tareas no son técnicamente factibles, entonces se debe tomar una
acción apropiada.
2. Mayor seguridad y protección del entorno, debido a:
• Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.
• La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.
• La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de considerar la
cuestión operacional.
• Claras estrategias para prevenir los modos de fallos que pueden afectar a la
seguridad, y para las acciones “a falta de” que deban tomarse si no se pueden
encontrar tareas sistemáticas apropiadas.
• Menos fallos causados por un mantenimiento innecesario.
3. Mejores rendimientos operativos, debido a:
• Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes
críticos.
• Un diagnóstico más rápido de los fallos mediante la referencia a los modos de
fallos relacionados con la función y a los análisis de sus efectos.
• Menor daño secundario a continuación de los fallos de poca importancia (como
resultado de una revisión extensa de los efectos de los fallos).
• Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la eliminación
completas de ellas.
• Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas,
más fáciles de solucionar y menos costosas.
18
• Menos problemas de “desgaste de inicio” después de las interrupciones debido a
que se eliminan las revisiones innecesarias.
• La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallos inherentes
a ellos.
• La eliminación de componentes poco fiables.
• Un conocimiento sistemático acerca la planta.
4. Mayor control de los costos debido a:
• Menor mantenimiento rutinario innecesario.
• Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis sobre la
consecuencia de los fallos).
• La prevención o eliminación de los costos, de los fallos
• Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a los
equipos de reserva.
• Menor necesidad de usar personal experto porque todo el personal tiene mejor
conocimiento de la planta.
• Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento tal
como equipos de monitorización de la condición (condition monitoring).
• La carga de trabajo resultante es mucho más baja que si el programa es
desarrollado con los métodos tradicionales.
5. Una vida útil de los equipos más prolongada debido al aumento del uso de las técnicas
de mantenimiento “a condición”.
6. Una amplia base de datos de mantenimiento, que :
• Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente de su
experiencia y competencia.
• Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contesto
operacional.
• Provee una base valiosa para la introducción de los sistemas de expertos
• Conduce a la realización de planos y manuales más exactos.
• Hace posible la adaptación a circunstancias cambiante (tales como nuevos
horarios de turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar, desde
el principio, todas las políticas y programas de mantenimiento.
19
• Permiten a quienes utilizan el equipo de mostrar que sus programas de
mantenimiento están construidos sobre una base racional.
• La información almacenada en las hojas de trabajo de RCM reduce los efectos de
la rotación de personal y la pérdida de experiencia que esto proboca, a su vez
provee una clara visión de las habilidades necesarias para mantener cada activo
físico y para decidir que reexpuesto deben tener en stock.
• Un producto secundario valioso es la mejora de planos y manuales. 7. Mayor motivación de las personas, especialmente el personal que está interviniendo
en el proceso de revisión. Esto lleva a un conocimiento general de la planta en su
contexto operacional, junto con un “compartimiento” más amplio de los problemas del
mantenimiento y de las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito. También
aumenta la probabilidad de que las soluciones perduren.
8. Mejor trabajo de equipo: el RCM provee un lenguaje técnico que es fácil de entender
para cualquier persona que tenga alguna relación con el mantenimiento. El RCM da
resultado rápidamente; de hecho si son enfocadas y aplicadas correctamente, las
revisiones de RCM se repagan en cuestión de meses y hasta semanas.
Con la aplicación del RCM se pueden obtener los tres resultados tangibles siguientes:
• Programas de mantenimiento a ser realizados por el departamento de
mantenimiento.
• Procedimientos de operación revisados para los operadores de los activos.
• Una lista de áreas donde deben ser hechos cambios de una sola vez, tanto en el
diseño del activo como en la manera en que es operado, de modo de manejar las
situaciones donde los activos no pueden suministrar el estándar de funcionamiento
deseado en la configuración actual. Los beneficios listados anteriormente revelan que sus efectos pueden ser agrupados en
cuatro categorías:
• Reducida cantidad de actividades de mantenimiento
• Sistemas de administración del mantenimiento mejorada
• Incremento de la productividad
• Mayor integridad de seguridad y medioambiental
20
Al analizar los beneficios tratados se nota que algunos de ellos clasifican en varias de
estas categorías. Según Johnston [2002], referenciado en Backlund [2003] los beneficios
del MCC pueden usualmente ser catalogados en dos grandes categorías: reducción de
riesgos y disminución de costos.
Los beneficios máximos del MCC se pueden alcanzar solamente cuando se tiene acceso
a la estadística de fiabilidad de los ítems que son analizados, cuando se considera la
optimización de los intervalos de mantenimiento preventivo. La organización tiene que
estar preparada para recolectar los datos reales correspondientes a la vida operativa del
equipamiento.
En los programas de mantenimiento basados en el MCC por lo general se retroalimentan
las acciones y se revisan las bases sobre las cuales se tomaron las decisiones iniciales, y
se ajustan las tareas e intervalos basados en la experiencia operacional acumulada. Este
accionar es importante para las decisiones iniciales basadas en niveles de información
insuficientes. Si el programa de mantenimiento ya existe, el resultado de un análisis de
MCC a menudo será eliminar las tareas de mantenimiento preventivo ineficientes. El MCC
puede ser utilizado para evaluar los programas de mantenimiento ya existentes [Backlund,
2003].
1.3.2 Consideraciones sobre la introducción del MCC En la literatura se encuentran pocas descripciones sobre aplicaciones completas del
MCC. Según Backlund [2003] muchas organizaciones han introducido exitosamente el
MCC; sin embargo, otro número considerable también ha confrontado serias
implicaciones y hasta han llegado a fallar en dicha introducción. Como las descripciones
de aplicaciones exitosas y fallidas son pobres, entonces los autores han definido un grupo
de criterios sobre los cuales basar los análisis a la hora de decidir el nivel de éxito de una
aplicación del MCC. A continuación se detallan estos elementos (ver figura 1.5).
• Recursos: la introducción del MCC requiere una cantidad considerable de recursos,
tiempo y energía para hacerlo exitosamente. Recursos para nuevo equipamiento y
entrenamiento de los operadores, según las recomendaciones del MCC, no son
factibles.
• Costos: los costos iniciales de una implementación del MCC son elevados por lo
que se busca llevarlo a cabo siempre y cuando se esperen unos beneficios
21
elevados con su introducción. Se debe tener cuidado de no sobrestimar los
beneficios esperados.
• Tiempo: el MCC usualmente es una meta a largo plazo con expectativas a corto
plazo. Muchas veces es criticado por la cantidad de tiempo que consume su
aplicación dado que actualmente en el ambiente empresarial se demandan
soluciones tácticas con resultados inmediatos. El reto resulta en adoptar el MCC
para alcanzar rápidos retornos económicos.
• Condiciones para el mejoramiento continuo: las personas tienen que comprender la
importancia de llevar la estadística de fallos para poder soportar los análisis de
fallos y realizar cambios. Los fallos condicionales tienen que ser reportados en la
manera en la que las causas de los fallos son colectados.
Figura 1.5 Criterios para la valoración del nivel de éxito de la aplicación del MCC.
Fuente: Backlund [2003] El MCC también puede ser utilizado como una forma de reducir la incomunicación entre
los investigadores y el personal práctico de mantenimiento, construyendo puentes sobre
el “abismo” entre los mantenedores, los ingenieros de fiabilidad, y los estadistas e
investigadores que trabajan con modelos de optimización del mantenimiento. Utilizando
este puente los estadistas e investigadores pueden establecer modelos y métodos más
22
realistas y transformarlos en herramientas prácticas a colocar en manos de los
mantenedores.
Según Moubray [1997] varias de las razones fundamentales por las cuales la introducción
del MCC puede presentar problemas o fallar son de naturaleza técnica, pero la mayoría
son organizacionales. En consecuencia en dicha introducción, ya sea total o parcial,
resulta necesario prestarle atención especial a su gestión. En los estudios relativos a la
introducción del MCC en las empresas se han detectado tipos diversos de factores
administrativos que van a limitar el éxito de la misma (ver figura 1.6). Algunos de estos
factores están relacionados directamente a la administración del MCC, como son las
habilidades del equipo de trabajo o lo concerniente al nivel de detalle en el análisis del
desempeño. Otros factores están relacionados a la administración del mantenimiento,
como son los programas actuales de mantenimiento y los sistemas de soporte como los
Sistemas de Administración Computarizada del Mantenimiento (CMMS, por sus siglas en
inglés). Como la introducción del MCC en muchas ocasiones es desarrollada en forma de
proyecto, se deben considerara algunos factores de la administración de proyectos, como
son la planificación de recursos y la medición del desempeño. Esta introducción también
influye en el cambio organizacional.
Figura 1.6 Perspectivas de administración consideradas en la introducción del
MCC. Fuente: Backlund [2003] A continuación se detallan algunos factores administrativos relacionados con estas cuatro
perspectivas (administración del MCC, administración del mantenimiento, administración
de proyectos y administración del cambio).
23
Factores relacionados con la administración del MCC:
• Competencias del equipo de trabajo del MCC
• Análisis del desempeño
• Información y documentación
• Software de MCC
Factores relacionados con la administración del mantenimiento:
• Administración estratégica del mantenimiento
• Desempeño y programas de mantenimiento
• Cultura de mantenimiento
Factores relacionados con la administración de proyectos:
• Planificación
• Estrategia de introducción
• Control y monitoreo
• Medición y evaluación
• Recursos
Factores relacionados con la administración del cambio:
• Planificación y preparación para administrar el cambio
• Compromiso y soporte
• Características de desempeño (comportamiento)
• Situación del trabajo
• Entrenamiento
• Comunicación e información
• Compromiso
Resulta clave lograr interrelacionar diferentes factores característicos de las cuatro
perspectivas durante la introducción del MCC para que esta sea exitosa.
Los factores administrativos que influyen en la introducción del MCC pueden ser
estructurados para su ocurrencia en fases diferentes, conformando el proceso de
aplicación del MCC.
24
1.3.3 Procedimiento del MCC El proceso de MCC es tratado en disímiles literaturas [Moubray, 1997; Dhillon, 2002;
Murillo Rocha, 2002; Alkaim, 2003; Backlund, 2003]. En la tabla 1.2 se muestra un
resumen de los procedimientos presentados en estas fuentes. La mayoría de las
propuestas se encuentran enfocadas a darle respuesta a las siete preguntas básicas
enunciadas por Moubray [1997], las cuales forman parte del proceso de decisión y de
análisis funcional del MCC, a través de una serie de pasos estructurados.
1.4 Conclusiones parciales 1. El mantenimiento de los activos fijos y a su gestión en todas las organizaciones ha
ganado en importancia en los últimos tiempos, debido fundamentalmente al peso
específico que poseen los equipos para mejorar la rentabilidad asociada a una
instalación o proceso industrial.
2. La metodología MCC (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), como
herramienta que agrupa los mantenimientos predictivos, preventivos y modificativo,
apoyado en la fiabilidad de funciones y el trabajo en equipos para avanzar en la
reducción de los costes de mantenimiento, ha demostrado su gran utilidad en el
desarrollo u optimización del programa de mantenimiento de una instalación
industrial, lo que la hace una candidata tentadora a aplicar en organizaciones de todo
tipo.
Tabla 1.2 Diferentes tipos de procedimiento encontrados en la bibliografía No Fuente Propuesta de procedimiento 1 Dunn, 1999 1. Identificar las funciones y parámetros de funcionamiento asociados al activo.
2. Determinar de qué manera falla el equipo en satisfacer sus funciones. 3. Identificar las causas de cada falla funcional. 4. Definir qué sucede cuando ocurre cada falla. 5. Identificar de qué manera importa cada falla. 6. Selección de las tareas de mantenimiento para prevenir cada falla. 7. Definir qué debe hacerse si no se encuentra una tarea preactiva adecuada.
2 Weibull, 2004 1. Prepararse para el análisis 2. Seleccionar el equipo para ser analizado 3. Identificar las funciones 4. Identificar los fallos de funcionamiento 5. Identificar y evaluar (categorizar) las consecuencias de la falla 6. Identificar las causas del fracaso 7. Seleccione las tareas de mantenimiento
3 Smith y Hinchliffe, 2006 1. Definición del alcance y objetivos del análisis 2. Seleccionar el equipo para ser analizado 3. Selección de tareas de mantenimiento 4. Desarrollo del programa de mantenimiento 5. Seguimiento y evaluación de la eficiencia de las medidas implantadas
4 Moubray, 1997 1. Decidir cuáles activos físicos se beneficiarán más con el proceso RCM 2. Organizar un grupo de revisión 3. Recopilación de datos de los activos fijos escogidos 4. Identificar las fallas potenciales de los activos fijos. 5. Identificar la importancia de las fallas 6. Selección de la tarea de mantenimiento a aplicar a cada activo fijo 7. Encontrar una tarea de mantenimiento adecuada para aplicar a los activos fijos
5 Dhillon, 2002 1. Identificar los ítems importantes con respecto al mantenimiento 2. Obtener los datos relativos a los fallos 3. Desarrollar el análisis mediante el árbol de fallos 4. Aplicar la lógica decisional a los modos de fallos críticos 5. clasificar los requerimientos de mantenimiento 6. implementar las decisiones de MCC 7. Aplicación práctica de las decisiones
Tabla 1.2 Continuación … No Fuente Propuesta de procedimiento 6 Alkaim, 2003 1. MCC: las siete preguntas básicas
2. Funciones y patrones de desempeño 3. Fallas funcionales 4. Modos de fallo 5. Efectos da fallo 6. Categorías de consecuencias de fallo 7. Técnicas de administración del fallo 8. Programa dinámico
7 Murillo Rocha, 2002 1. Estudios y preparación. 2. Definición y selección de sistemas. 3. Análisis funcional de la falla. 4. Selección de ítems críticos. 5. Tratamiento de los ítems no críticos. 6. Colección y análisis de los datos. 7. Análisis de los modos de fallo y sus efectos. 8. Selección de las tareas de mantenimiento. 9. Determinación de los intervalos de mantenimiento. 10. Análisis y comparación de las estrategias de mantenimiento. 11. Implantación de recomendaciones. 12. Seguimiento de resultados.
8 Backlund, 2003 1. Definir las funciones, los desempeños estándares y las fronteras del sistema 2. Determinar la forma en que el sistema puede fallar 3. Determinar los modos de fallos significativos 4. Evaluar el efecto y consecuencia de los fallos 5. Identificación de las tareas de mantenimiento (Diagrama de decisión del MCC) 6. Identificación del intervalo de las tareas de mantenimiento 7. Auditoría, implementación y retroalimentación
9 Altobelli, Ambrosio y Marconi, 2006 1. Estudio metodológico 2. Selección y análisis del sistema objeto de estudio 3. Determinación de la criticidad del equipamiento 4. Determinación de los componentes y/o sistemas críticos 5. Selección de la política de mantenimiento 6. Selección de la estrategia de mantenimiento
VtÑ•àâÄÉ EA
25
CAPÍTULO II Diagnóstico de la situación actual En el presente capítulo se realiza un diagnóstico de la situación actual de la entidad objeto
de estudio, detallándose en general su estructura organizativa, la plantilla de trabajadores,
los principales clientes, la visión, y en específico, aspectos relacionados al departamento
de mantenimiento, como son, misión, sistema de mantenimiento empleado actualmente,
objetivos y caracterización del equipo instalado en dicha entidad.
2.1 Descripción de la entidad objeto de estudio El complejo hotelero “NH Krystal Laguna Villa & Resort” (categoría cuatro estrellas plus)
se encuentra ubicado en Cayo Coco (Cayeria Jardines del Rey) al norte de la provincia de
Ciego de Ávila, en la región central de Cuba, frente al canal viejo de Las Bahamas y
protegido por la segunda barrera coralina más extensa del mundo. Este complejo es
propiedad de la empresa mixta “NH Hoteles”. Como accionistas presenta al grupo
Cubanacan y la empresa extranjera OAKES y es administrado por la empresa Red Beer.
El hotel fue inaugurado el 22 de julio del 2001, por el comandante en jefe Fidel Castro
Ruz, consta de tres pisos, una capacidad habitacional de 690, divididas en 428 del Hotel
“Laguna Azul” y 262 en el Hotel “El Emperador”; de ellas 352 Club (170 con vista a la
laguna, 150 al mar y 130 a la piscina), 258 Junio Suit (50 con vista a la laguna, 176 al
jardín y 58 a la piscina), 70 Villa (dentro de la laguna), 6 Villa Suite (dentro de la laguna) 4
Royal Suit (dentro de la laguna).Todas poseen facilidades como baño completo,
terraza/balcón, secador de pelo, dormitorios, teléfono línea exterior (con cargo), aire
acondicionado, TV vía satélite con mando a distancia, servicio de lavandería (con cargo),
mini-refrigerador y caja de seguridad.
La estructura de dirección de la instalación se detalla de la siguiente forma:
• Director general
• Director residente
• Subdirector nocturno
• Subdirector económico
• Subdirector comercial
• Subdirector de alojamiento
• Director de A+B
• Subdirector de recursos humanos
26
Además los siguientes jefes de departamento:
• Jefe de recepción
• Jefe de contabilidad
• Jefe de finanzas
• Jefe de compras
• Jefe de seguridad y protección
• Jefe de animación
• Jefe servicios técnicos
• Jefe de servicios exteriores
• Maître
• Gobernanta
El complejo psee una plantilla aprobada de 595, de ellas cubiertas 560, con 221 mujeres y
339 hombres; todos agrupados según se muestra en la tabla 2.1
Tabla 2.1 Plantilla de personal de la entidad objeto de estudio
Categoría Plantilla aprobada Plantilla cubierta
Obreros 200 191
Dirigentes 16 12
Técnicos 69 61
Servicios 310 296
Total 595 560
Fuente: documentación del hotel. La instalación tiene como actividad fundamental la comercialización del producto turístico
“Jardines del Rey”, su misión consiste en: desarrollar un turismo sostenible y sustentable
en la modalidad de sol y playa, orientando hacia el segmento familiar, contando con un
equipo de colaboradores de alto nivel de preparación y experiencia, ofreciendo un servicio
cuatro estrella calidad de alojamiento con un variado servicio de restauración y un
excelente programa de animación capaces de satisfacer las expectativas de nuestros
clientes, generando así una imagen corporativa adecuada a través del trabajo en equipo,
la seguridad, la honestidad, y el sentido de pertenencia de nuestros profesionales.
27
Las áreas nobles del complejo hotelero están distribuidas de la siguiente forma:
Restaurante Buffet Oriental “Lotus” con capacidad para 140 clientes, restaurante Buffet
“Internacional” para 150 clientes, Restaurante Buffet “La Pérgola” para 250 clientes,
Restaurante de Mariscos “Malecón” para 80 clientes, Restaurante Italiano “La Pizza” con
capacidad para 150 clientes, Salón de Banquete “La Galería” para 40 clientes,
Restaurante cubano “El Gallo” para 70 clientes, Restaurante parrilla “El Pincho” para 78
clientes, Ranchón de playa “Las Dunas” con capacidad para 178 clientes, Parrilla “La
Sirena” con capacidad para 160 clientes, lobby bar “Colibrí” para 62 clientes, Lobby bar
“El Mirador” para 79 clientes, Café “Oasis” para 50 clientes, Discoteca “La Tormenta” con
350 capacidades y Anfiteatro con cupo de 650 clientes.
Los servicios gastronómicos juegan un rol fundamental en el servicio cuatro estrellas plus
que brinda este complejo hotelero para la plena satisfacción del cliente durante su
estancia en la instalación, ofreciendo el servicio gastronómico de mayor calidad y el más
costoso del polo turístico “Jardines del Rey” y uno de los mejores del país.
Los clientes adultos, por el día, pueden disfrutar de un variado programa de deportes,
juegos en piscina, en la playa, clases de tenis, baile y de español, equitación, voleibol de
playa, cocobikes y un amplio programa de excursiones ecológicas con servicios de guías
y gimnasio con un instructor y deportes náuticos (windsurf, Catamarán, kayak, bicicletas
acuáticas pesca y snorkeling).
Para la animación nocturna existe un amplio programa de espectáculos, noches temáticas
(campesinas o cubanas, de participación del cliente, de bienvenida, fiestas en la playa,
mini disco y música en vivo).
Dentro de las opciones generales que se facilitan se encuentran: servicios de peluquería,
de toallas, lavandería, una galería comercial, piscina exterior con jacuzzi y duchas en el
área de baño, sauna, masaje, asistencia medica 24 horas, sala de juegos, alquiler de
motocicletas, autos, baño turco, tiendas y buró de turismo.
Además, el complejo hotelero cuenta con un moderno salón de reuniones “El Patio” con
instalaciones para servicio gastronómico y medios audiovisuales, con capacidad según el
formato escogido
La recepción, departamento encargado de la supervisión y el control de las entradas y
salidas de los clientes, así como facilitarles toda la información necesaria, brinda otros
28
servicios como: cambio de moneda según la tasa vigente y aceptación de pagos en
tarjetas de créditos (Visa, MasterCard, Eurocard y otras que no tengan conexión con los
bancos norteamericanos).
Los principales clientes del hotel son los turistas procedentes de Canadá, United Kingdom
(Inglaterra), Alemania, Francia y España. El hotel posee un objeto social que cumple con
barios requisitos. A continuación se mencionan algunos de ellos:
• La prestación de los servicios a los turistas extranjeros, preservación de su
integridad física y sus propiedades y de los trabajadores como tal.
• Satisfacer con los recursos que dispone el hotel las necesidades principales de cada
cliente en específico.
• Planificar y organizar el cumplimiento de las medidas de la Defensa Civil para la
protección de los trabajadores y turistas mediante: la protección en obras protectoras
a las categorías de trabajadores y turistas y protección de la economía (instalaciones
y recursos de todo tipo) durante todas las etapas y los períodos de guerra.
• Cumplir en lo que a cada cual corresponda, en estrecha coordinación con el sub
grupo Provincial de Turismo y Sector Recaudador de Divisa, a dar continuidad a la
vida de la economía y de la sociedad.
• Asegurar la dirección ininterrumpida de las instalaciones en correspondencia con la
situación, y lo establecido por el sub grupo de Turismo y Sector Recaudador de
Divisas de los territorios.
• Asegurar el plan para la reducción de desastre, el cual mantiene su vigencia hoy en
día (ajustar de acuerdo a las particularidades y condiciones de las probables
acciones a realizar, fuerza y medios a utilizar).
2.2 Descripción del área de mantenimiento El departamento de mantenimiento del hotel define su misión como: garantizar con
calidad el plan de mantenimiento en su gestión total con costos racionales, entregas de
piezas de repuesto con aceptación y brevedad en los plazos, para mantener la
continuidad de los procesos de servicio. Para brindar todas estas posibilidades se cuenta
con una plantilla aprobada de 63 trabajadores, de las cuales 58 se encuentran cubiertas
actualmente, esto incluye áreas exteriores. Estos trabajadores están distribuidos en cuatro
brigadas como sigue a continuación.
29
• Brigada de carpintería (16 trabajadores)
• Brigada de mecánicos (21 trabajadores)
• Brigada de electricistas (8 trabajadores)
• Brigada de áreas exteriores (16 trabajadores)
Estos obreros son los encargados de cumplir con las tareas asignadas por la organización
y así realizar con satisfacción el plan de mantenimiento. La distribución de los obreros por
categoría ocupacional se muestra en la tabla 2.2
Tabla 2.2 Plantilla del personal del área de mantenimiento
Categoría Plantilla aprobada Plantilla cubierta
Obreros 56 51
Dirigentes 6 6
Técnicos -- --
Servicios -- --
Administrativo 1 1
Total 63 58
Fuente: documentación del hotel. Al analizar el cubrimiento de la plantilla se observa que:
• Tres son universitarios
• 15 técnicos medios
• 16 preuniversitario
• 20 poseen noveno grado
• Cuatro tienen sexto grado
El departamento de servicios técnicos tiene como principales objetivos:
• Limitar el tiempo de paradas de los equipos instalados en las instalaciones al mínimo
tiempo requerido para efectuar las reparaciones necesarias, asegurando las
condiciones para realizar la menor cantidad posible de trabajo.
• Mejorar los procedimientos de planificación, inspección y control de la actividad de
mantenimiento.
• Crear la organización necesaria que permita asegurar las demandas de reparaciones
principales (menores e imprevistas).
30
• Mantener una constante superación del personal en la actividad de mantenimiento a
fin de que tenga pleno dominio de la tecnología empleada.
En el área de mantenimiento se laboran tres turnos de trabajo. En los dos turnos diurnos
trabajan cuatro mecánicos que se encargan de mantener los diferentes equipos en
perfecto estado y un grupo de electricistas encargados de reparar los desperfectos
eléctricos que se presenten. En el turno nocturno laboran cuatro mecánico y un
especialista eléctrico, los cuales se encargan de darle solución a los problemas que se
presenten en el transcurso de la noche, garantizando la satisfacción del cliente con la
calidad del servicio que propone el hotel.
El hotel rige el mantenimiento por un manual realizado por Cubanacan que es el
accionista principal, el cual parte, para su organización, de un diagrama objetivo que
presenta en forma racional, esquemática y codificada la visión del conjunto de objetivos
del mantenimiento antes mencionados, también incluye la codificación de los documentos
e información imprescindible como elementos de dirección administrativa, lo cual sirve al
jefe de Servicios Técnicos como medio funcional para identificar y localizar las carpetas o
expedientes de forma rápida, eficaz y para localizar físicamente al equipamiento en forma
inequívoca, incluyendo equipos de servicios y equipos auxiliares.
El plan de reparaciones tiene como objetivo contar con una planificación anual que
considere las condiciones mecánicas reales de los equipos, programar el tiempo de
parada de cada equipo y teniendo en cuenta sus características estructurales y contexto
operacional, para planificar las necesidades de piezas y abastecimiento con anticipación y
prepararse para efectuarlas en tiempo. Además, eliminar gradualmente, en lo posible, los
trabajos imprevistos, asegurando la información necesaria en las carpetas o expedientes
de cada activo.
El éxito de los trabajos de mantenimiento dependerá en forma decisiva de la detección en
tiempo de las afectaciones para que se pueda garantizar su ejecución en la forma más
favorable y oportuna. Esta acción se realiza planificadamente y para ello en el hotel se
reúne un equipo de trabajo formado por los jefes de servicios técnicos, de planificación y
de brigada, además un obrero de cada brigada. En esta reunión se analiza la periodicidad
con que se le debe realizar el mantenimiento a cada uno de los equipos, teniendo en
cuenta los datos estadísticos de rotura, los reportes diarios de rotura que son entregados
31
al área de mantenimiento, más la experiencia de los trabajadores que llevan mas tiempo
en la entidad.
Terminada la reunión, el planificador se encarga de realizar la distribución de las tareas de
mantenimiento a los diferentes mecánicos en consecuencia con lo acordado
anteriormente. Esta distribución será entregada al jefe de servicios técnicos. En caso de
que en un mes la carga de trabajo sea demasiado grande, está se redistribuirá hacia los
meses anteriores y posteriores teniendo en cuenta las distintas prioridades de los equipos
al realizarle el mantenimiento programado.
La planificación de las piezas de repuesto también se realiza en la reunión anual. En esta
se definen las cantidades necesarias y la fecha de entrega de las mismas, estos datos
son entregados por el jefe de planificación al director de servicios técnicos. Luego,
mensualmente, le son entregadas nuevamente las órdenes de trabajo para que tenga
constancia de los cambios que han ocurrido en la planificación.
Para dar reparación a los equipos el director de servicios técnicos recibe las tareas a
realizar que a su vez se la hace llegar el jefe de planificación para la reparación de todo el
año y luego para la reparación mensual, cuando este lo recibe se la entrega a los jefes de
brigada para que sean recibidas en tiempo por los trabajadores, incluyendo también los
reportes diarios de las quejas de los clientes que son atendidos inmediatamente por el
operario encargado.
Una ves terminado el trabajo, el obrero firma la orden que le fue entregada y se la
devuelve al jefe de brigada, el cual la firma si está de acuerdo con el trabajo realizado y se
la entrega al director de servicios técnicos, éste revisa el trabajo para ver si se cumplió
con lo planificado y, si está bien lo realizado por el operario, firma la orden, archivándola
luego en la carpeta del equipo al que se le efectuó el mantenimiento para así tener una
mejor información.
Todo lo anterior persigue, como objetivo fundamental, lograr que los equipos e
instalaciones mantengan un estado técnico óptimo que permita:
• Mantener su disponibilidad técnica con una eficiencia tal que garantice el
cumplimiento de los planes de servicio en forma estable y eficiente.
• Minimizar las interrupciones ocasionadas por rotura de los equipos.
32
• Garantizar el cumplimiento de los parámetros de calidad en lo concerniente al
funcionamiento de los equipos.
• Garantizar el cumplimiento de las normas de consumo desde el punto de vista del
estado técnico de los equipos.
Se decidió centrar el trabajo principalmente en las áreas siguientes:
• El área de climatización: es la encargada de mantener el clima agradable en los
diferentes bloques habitacionales, los departamentos de los trabajadores y los
restaurantes especializados, incluyendo el buffet.
• El área de la cocina: es la encargada de elaborar los alimentos de los clientes y los
trabajadores. En esta área se centró el análisis en los equipos lavavajillas.
• El área de la piscina: se analizan las dos bombas principales que posee la piscina de
adultos y de niños. Esta permite que la piscina esté limpia y exista una circulación
adecuada del agua.
• El lobby bar: en esta área se centró el trabajo en las cafeteras (de café americano y
café expreso) dado que brindan un servicio muy solicitado por los clientes, tanto los
que entran como los que se retiran del hotel.
• El área de ranchón playa: en esta área se escogió el equipo Fabricador de hielo
dado que es el encargado de suministrar este producto a los bares y puntos de de la
playa, presentando por endeuda demanda elevada.
En la tabla 2.3 se muestra el estado técnico, el año de instalación, y el modelo de los un
grupo de equipos de la entidad que constituyen el objeto de estudio de la investigación.
2.2.1Diagnóstico de la situación actual del mantenimiento en la entidad
En el hotel no se está logrando la función del mantenimiento a plenitud ya que con sus
actividades de planificación y control no se garantiza el funcionamiento regular de las
instalaciones para asegurar la disponibilidad y confiabilidad de la función deseada,
presentando deficiencias como:
• No existe un registro de información histórica adecuado para poder planificar con
precisión los mantenimientos.
• No se realizan las reparaciones planificadas en tiempo, generando descontento en
los clientes.
Tabla 2.3 Estado técnico de los equipos instalados en la entidad
Equipo Instalado Cant. Modelo País Año de fabricación
Año de instalación
Estado técnico
Bomba ANSTRONG 4 4030 Cuba 2005 2007 Bueno Enfriadora 3 720.8 kw. Cuba 1994 1997 Bueno Compresores 221 m3/h 12 SRC-L-160 Unión Europea 1994 2004 Bueno Ventiladores 24 ZIHL-ABEGG Cuba 1994 2004 Bueno Climatizadora 1 NCNH-10 Cuba 1996 2005 Bueno Lavavajillas chiquito 1 AM-14 USA 1997 2006 Bueno Lavavajillas de arrastre 1 C-44-A USA 1995 2004 Bueno Horno vaporizador 1 BLOGETT COMBOI Unión Europea 1994 2000 Bueno Ventilador NMB 1 4715 PS-23T-1330 USA 1996 2001 Bueno Fabricador de hielo 1 QDO 452 A Cuba 1998 2000 Bueno Cafetera café americano 1 GDF-P Unión Europea 1999 2000 Bueno Cafetera de café expreso 1 MELA Ihs USA 1995 1997 Bueno Bomba motora (Bonota) 2 M-112 MB/4 Italia 1993 1997 Bueno Bomba motora (Bonota) 2 M-100LA/4 Italia 1993 1998 Bueno Televisores 20 LG China 1999 2001 Bueno Minibares 30 RH 340 Unión Europea 2000 2001 Bueno SPLIT 20 FUJITSU Japón 2000 2001 Bueno SPLIT 20 SWAN Japón 1999 2001 Bueno Aire Acondicionado 35 PANASONI USA 2002 2003 Bueno Fotocopiadora 3 FP-7713 Unión Europea 2000 2003 Bueno Fax Canon 2 B640 Japón 1998 2003 Bueno Plastificadora 3 GBC Italia 2000 2002 Bueno PC P3 50 HACER OPEN China 2000 2002 Bueno MONITOR COLOR 15" 50 FUTURA USA 1997 2002 Bueno IMPRESORA LASER 10 2100 6P USA 2001 2002 Bueno SCANNER 3 HP SCANJET USA 2001 2002 Bueno
Fuente: documentación del hotel.
33
• El mantenimiento realizado no se lleva a cabo con la calidad requerida.
• No se consideran ni los costos asociados a la actividad de mantenimiento, ni los
costos incurridos por la elevada estadía de las máquinas debido a la ineficiencia
del mantenimiento a la hora de planificar el mismo.
• No se tienen en cuenta los criterios del personal con mayor experiencia en el área
para la confección de los planes de mantenimiento.
• En ocasiones se incumple en la planificación de demanda de piezas de repuesto,
provocando ruptura de stocks y que las mismas no se encuentran disponible en el
momento necesario.
• Irregularidad en la existencia y la llegada a tiempo de las piezas de repuesto que
provienen del exterior, debido principalmente a una gestión de compras deficiente,
sistema de previsión de la demanda inadecuado y la falta financiamiento en
determinadas ocasiones.
• La mentalidad de los obreros no se ha adaptado a los nuevos cambios del sistema
de mantenimiento y las nuevas tecnologías instaladas en el hotel lo que provoca
demoras innecesarias en las reparaciones.
• No se realizan diagnósticos acertados de los fallos mediante la referencia a los
modos de fallo relacionados con la función del equipo.
2.3 Conclusiones parciales
• El sistema de mantenimiento empleado en la entidad no es el más adecuado ya
que no permite garantizar en su totalidad los objetivos que se le exigen dentro del
hotel, por lo que se hace necesario implementar estrategias de mejora en su
planificación.
VtÑ•àâÄÉ FA
34
Capítulo III Procedimiento para la aplicación del MCC en la entidad objeto de estudio
En el presente capítulo se le da solución al problema científico de la investigación,
caracterizado y fundamentado en la introducción de este Trabajo de Diploma. Además, se
realiza la comprobación práctica de la propuesta de procedimiento para la aplicación del
MCC en el Hotel “NH Krystal Villa & Resort” de Ciego de Ávila.
3.1 Procedimiento para la aplicación del MCC Luego de analizadas las propuestas encontradas en la literatura para llevar a cabo la
aplicación del RCM (ver tabla 1.2), se conformó la metodología que se enuncia a
continuación, cuyos pasos son explicados detalladamente en los apartados siguientes.
Etapa 1: preparación para el análisis
Etapa 2: selección del equipamiento a ser analizado
Etapa 3: selección de tareas de mantenimiento
Etapa 4: desarrollo del programa de mantenimiento
Etapa 5: seguimiento y evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento
Etapa 1 Preparación para el análisis En la mayoría de los proyectos se requiere la realización de un trabajo preliminar y una
planificación meticulosa antes de comenzar la aplicación de la tarea encomendada. Para
el desarrollo de esta etapa se deben acometer los dos pasos que se detallan a
continuación:
1. Conformar el equipo de trabajo del MCC
2. Establecer el plan de trabajo
Conformar el equipo de trabajo del MCC El objetivo principal de este paso radica en conformar el grupo de trabajo que se
encargará de llevar a cabo la aplicación de toda la metodología de MCC al equipamiento
seleccionado, o sea, agrupar conocimientos y experiencia suficiente que permita realizar
un análisis efectivo sin gastar demasiados recursos ni realizar reuniones inmanejables
El grupo de proyecto MCC es el encargado de definir y clasificar los objetivos y el alcance
del análisis, los requerimientos y políticas de criterio de aceptación con respecto a la
seguridad y protección del medio ambiente.
El equipo de trabajo debe ser multidisciplinario y altamente proactivo, conformado por
35
personas que representen a diferentes áreas funcionales, incluyendo los departamentos
de mantenimiento, operaciones y especialistas. Estas personas deberán estar altamente
familiarizadas con los temas que les competan. El tamaño del equipo no debe ser
excesivo (típicamente entre 4 y 7 miembros).
El uso de estos grupos no sólo permite que los directivos obtengan acceso de forma
sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que reparte de
forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.
Los grupos de revisión del MCC trabajan bajo el asesoramiento de un especialista bien
entrenado en la metodología que se conoce como “facilitador”, él es el personal más
importante en el proceso de revisión del mismo, su papel consiste en asegurar que:
- Se aplique el MCC correctamente (en otras palabras, que se hagan las preguntas
correctamente y en el orden previsto, y que todos los miembros del grupo las
comprendan).
- El personal del grupo (especialmente el de servicios y mantenimiento) consiga un
grado razonable de consenso general acerca de cuáles son las respuestas a las
preguntas formuladas.
- No se ignore cualquier componente o equipo.
- Las reuniones progresen de forma razonable.
- Todos los documentos de MCC se rellenen debidamente.
De manera general el facilitador será el líder del equipo de trabajo y deberá facilitar la
implantación de las filosofías o técnicas a usar, aprovechando las diferentes destrezas del
personal que forma el equipo de trabajo.
Establecer el plan de trabajo En este segundo paso, se deben definir claramente los objetivos que se persiguen con el
estudio que se va a realizar, ya que su definición condicionará el alcance del análisis
MCC. La identificación y documentación de las reglas base que deberán seguirse durante
el análisis facilitará el proceso ya que se garantiza que el equipo de trabajo entienda y
acepte las condiciones bajo las cuales acometerán su labor.
Algunos elementos a discutir cuando se prepara un proyecto de MCC lo constituyen los
siguientes: definir las metas del proyecto, los recursos necesarios para su desarrollo
(programación y presupuesto, reportes, cómo hacer las recomendaciones, herramientas,
36
consultantes, software y salones de reuniones) y los obstáculos que se pueden presentar
(resistencia al cambio, falta de información, burocracia, falta de liderazgo y compromiso).
Etapa 2 Selección del equipamiento a ser analizado Una vez definido el plan de trabajo del proyecto, se hace necesario seleccionar y priorizar
los equipos o sistemas candidatos, los cuales serán aquellos que mayores beneficios
obtendrán de la aplicación de un programa de mantenimiento del MCC. Varios criterios
pueden ser utilizados para determinar el beneficio obtenido del mantenimiento,
destacándose la seguridad y las consideraciones legales y/o económicas. Generalmente
al definir el objeto de aplicación de un programa de MCC se valoran dos interrogantes
fundamentales:
• ¿Para cuál de los sistemas el análisis es beneficioso, comparado con la planificación
tradicional?
• ¿A qué nivel de instalación (planta, sistema, subsistemas, etc.) debe ser conducida la
ejecución del MCC?
Para la selección del sistema objeto de análisis se deben tener en consideración: los
problemas de mantenimiento existentes, la complejidad y prioridad del sistema en la
empresa, la demanda del producto o servicio que brinda y, lo más importante, se deben
seleccionar sistemas donde se espere obtener mayores beneficios al aplicar esta
metodología.
En la literatura se han propuesto varios métodos de selección del equipamiento:
• Evaluar la estadística de fallos del equipo (número de fallos, horas de parada, costo de
pérdida de producción/servicio, problemas de seguridad, etc.) en un período
determinado.
• La técnica de Pareto (regla 80/20): la mayoría de los problemas de una planta o área
pueden ser atribuidos a un grupo pequeño de elementos.
• Aplicar un cuestionario predefinido.
• Análisis de criticidad del equipamiento, por lo general en términos de seguridad,
mantenimiento, operaciones/servicios, impacto ambiental y control de la calidad.
Cualesquiera que sea el método seleccionado o combinación de ellos, la meta de este
paso resulta en proveer un análisis sistemático que permita enfocar el proceso de MCC
37
hacia el equipamiento donde se logran los mejores beneficios y se alcance un retorno de
la inversión elevado.
Etapa 3 Selección de tareas de mantenimiento Para la realización de esta etapa se propone llevar a cabo los cinco pasos siguientes,
enfocados a identificar las necesidades del contexto operacional a partir del análisis de las
siete preguntas básicas del MCC:
1. Identificar las funciones
2. Identificar los fallos funcionales
3. Identificar las causas o modo de fallos
4. Identificar y evaluar (categorizar) los efectos de los fallos
5. Seleccionar las tareas de mantenimiento
Las cuatro primeras preguntas son representadas en las diferentes columnas de la Hoja
de Información del MCC y el resto en la Hoja de Trabajo de Decisión. A continuación se
detallará el accionar ante cada uno de estos pasos.
Identificar las funciones Dado que la meta del MCC consiste en “preservar la función del sistema”, resulta
primordial para los analistas que conforman el equipo de trabo la definición de las
funciones de cada uno de los equipos a analizar. Se debe especificar no solo la función
del equipo en cuestión sino además el nivel de funcionamiento deseado por el usuario. La
definición completa de una función consiste de un verbo, un objeto y el estándar de
funcionamiento deseado por el usuario.
Identificar los fallos funcionales Un fallo funcional es definido como la inhabilidad de un activo de cubrir una o más
funciones acorde al funcionamiento deseado por el usuario. Los fallos funcionales pueden
incluir:
• Un fallo total del equipo
• Cumplimiento bajo de la función
• Sobrecumplimiento de la función
Una función puede tener múltiples fallos. Esto debe distinguirse adecuadamente dado
que, en pasos posteriores, estos fallos diferentes están relacionados a diferentes modos
de fallos, que posiblemente estarán asociados a causas diferentes y tendrán diferentes
38
efectos que deberán ser tratados de manera diferenciada.
Se debe tener bien claro que la definición de los fallos funcionales de un equipo está
estrechamente relacionada al contexto operacional donde este se desempeña. Por ello,
dos equipos iguales que operen en diferentes contextos operacionales o que sean usados
bajo requerimientos y expectativas diferentes pueden poseer fallos funcionales diferentes.
Identificar las causas o modos de fallos Un modo de fallo podría ser definido como cualquier evento que pueda causar el fallo de
un activo físico (sistema o proceso).
El MCC como una estrategia enfocada proactivamente busca identificar, discutir, registrar
y manejar los modos de fallos antes de que estos ocurran. En esencia, este paso define la
diferencia entre los planes reactivos y proactivos de administración del mantenimiento.
Los elementos siguientes demuestran la importancia que posee esta etapa en el accionar
diario del área de mantenimiento:
• Las órdenes de trabajo o pedidos de trabajo surgen para cubrir modos de fallos
específicos
• El planeamiento del mantenimiento diario se realiza para tratar modos de fallos
específicos
• En la mayoría de las empresas industriales, el personal de mantenimiento y
operaciones tienen reuniones cada día. Las reuniones casi siempre consisten en
discusiones acerca de lo que ha fallado, qué las causó, quién es el responsable, qué
se está haciendo para reparar el problema y en ocasiones, qué puede hacerse para
prevenir que vuelva a suceder. Entonces casi todo el tiempo de la reunión se destina a
hablar acerca de los modos de fallos.
• Generalmente, los sistemas de registros de historial técnico buscan modos de fallos
individuales (o al menos qué fue hecho para rectificarlo)
Se recomienda que los modos de fallos sean descritos con los detalles suficientes para
hacer posible la selección de la política de administración del fallo apropiada, pero no con
tantos detalles que exceda la cantidad de tiempo consumido en el proceso de análisis.
Identificar y evaluar (categorizar) los efectos de los fallos El efecto del fallo está relacionado a lo que pasa cuando ocurre un modo de fallo.
Encontrar los efectos de los fallos suponen responder a las interrogantes siguientes:
39
• ¿Qué se observará cuando ocurra el fallo?
• ¿Cuál es el impacto en la producción/servicio?
• ¿Cuál es el impacto en la seguridad y/o el medio ambiente?
• ¿Qué cambio físico ocurrirá en el equipo o en los equipos adyacentes?
• ¿Que alarma o indicación se observará cuando ocurra el fallo?
La respuesta a estas preguntas se reflejan en los tipos de consecuencias que se definen
en el MCC, las cuales se dividen en:
• Consecuencias de las fallas no evidentes: donde se le da prioridad a los fallos que no
son evidentes pero exponen a la organización a otros fallos con consecuencias serias.
• Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: donde se analiza si el fallo puede
herir o matar a alguien y, además, si puede afectar al medio ambiente.
• Consecuencias operacionales: donde se registra si el fallo afecta la producción,
calidad del producto, servicio al cliente, costos, etc.
• Consecuencias no operacionales: son consideradas aquellas consecuencias de un
fallo evidente que no ejerce un efecto adverso directo para la seguridad, el medio
ambiente, o la capacidad operacional.
En la literatura se encuentran disponibles varios diagramas lógicos que pueden ser
usados para evaluar y categorizar el efecto de un fallo. El más utilizado es el propuesto en
la norma SAE JA1012 "Guía para el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)".
Seleccionar las tareas de mantenimiento El resultado de la tarea de selección de ítems críticos, es la lista de componentes (críticos
y no críticos seleccionados) a los que convendrá identificar una tarea eficiente de
mantenimiento preventivo. El objetivo de la presente tarea es efectuar dicha asignación de
actividades de mantenimiento.
La aplicación del Árbol Lógico de Decisión o Diagrama de Decisión (ver Moubray [1997],
p. 204-205) es un proceso sistemático y homogéneo para la selección de la estrategia de
mantenimiento más adecuada para impedir la causa que provoca la aparición de un
determinado modo de fallo correspondiente a un componente del sistema objeto del
análisis. Para la construcción de este ALD, se deberán definir previamente los criterios a
considerar y sus prioridades correspondientes. Así por ejemplo, se podrá dar prioridad a
la prevención del fallo frente a su corrección, a la aplicación de técnicas de mantenimiento
40
basadas en la condición operativa del equipo frente a actividades periódicas de
mantenimiento o, considerar aspectos tales como la evidencia de los fallos para los
operadores cuando dichos fallos ocurren.
Las tareas de mantenimiento que presupone el MCC son las acciones preventivas
siguientes, aplicables a cada modo de fallo identificado:
• Tarea cíclica “a condición”.
• Tarea de reacondicionamiento cíclico.
• Tarea de sustitución cíclica.
El proceso de selección considera el análisis de acciones denominadas “a falta de”, donde
además de preguntar si estas tareas preventivas son técnicamente factibles, se cuestiona
si merece la pena realizarla desde el punto de vista económico.
El resultado de esta tarea será el conjunto de actividades de mantenimiento
recomendados para cada equipo. Se definirá el contenido concreto de las actividades
específicas que deben realizarse y sus frecuencias de ejecución correspondientes. A este
respecto, puede resultar de utilidad la elaboración de “plantillas” en las que se recoja el
conocimiento disponible sobre el mantenimiento de los distintos tipos de equipos, con el
fin de establecer las tareas y frecuencias de ejecución apropiadas de forma sistemática y
homogénea, en función de aspectos tales como la criticidad del equipo, su frecuencia de
uso o las específicas condiciones ambientales de su entorno operativo, entre otros.
Todo este paso se representa en la Hoja de Trabajo de Decisión del MCC, lograda a
través de la aplicación del ALD.
Etapa 4 Desarrollo del programa de mantenimiento Una vez seleccionadas las actividades de mantenimiento consideradas más eficientes
para los diferentes componentes analizados, se efectuará la comparación del plan de
mantenimiento vigente en la instalación con las recomendaciones del análisis de MCC
con el objetivo de indicar aquellas tareas que deben eliminarse, retenerse, añadirse o
modificarse. El resultado de esta actividad será el conjunto final de tareas de
mantenimiento que se propone aplicar a cada componente.
Dichas tareas finales de mantenimiento habrán surgido de aplicar los siguientes criterios:
• Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta no ha sido recomendada por el
estudio de MCC se propondrá su anulación.
41
• Si una tarea de mantenimiento recomendada por el estudio del MCC no se está
aplicando en la actualidad, se propondrá su incorporación al plan de mantenimiento.
• Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta coincide con una tarea recomendada
por el estudio del MCC, se propondrá su retención
• Si la frecuencia de una tarea vigente de mantenimiento en la planta no coincide con la
de una tarea recomendada por el estudio realizado por la técnica MCC.
En esta etapa se aprobarán o no por parte de la Dirección de la entidad, las
recomendaciones que han sido propuestas. De aprobarlas, se fijarán, también, los
criterios de aplicación y se asignarán los recursos necesarios; luego se deberá elaborar
un nuevo programa de mantenimiento en el que se tenga en cuenta la potencial
agrupación de tareas como medio para conseguir un alto grado de eficiencia en la
ejecución de dicho programa. En algunos casos, será preciso elaborar nuevos
procedimientos de trabajo y realizar ciertas adaptaciones de los procesos informáticos
existentes que pudieran estar relacionados con el tema. De no ser aprobado por la
dirección se volvería a la etapa tres donde se seleccionarán nuevas tareas a realizar.
Es preciso aclarar que si la dirección decide implantar la política de mantenimiento
propuesta será necesario una capacitación del personal en lo que a MCC respecta,
puesto que de cada operario, técnico, ingeniero y directivo depende el éxito de la
implementación de dicha política, motivo por el cual hay que tener un especial cuidado en
el proceso de inducción y en la formación del personal que participará en la implantación
del MCC.
Este proceso de inducción y formación, deberá ser capaz de motivar al personal y de
generar en el mismo el compromiso necesario, con respecto a la ejecución de cada uno
de los pasos que trae consigo la implantación del MCC, todo esto con el fin de que se
puedan alcanzar los objetivos y las metas previamente establecidas para la gestión de
mantenimiento de la organización.
Etapa 5 Seguimiento y evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento
Luego de una ardua labor en la implantación del MCC es necesario evaluar los resultados
obtenidos. Éste proceso requerirá la definición de unos parámetros o índices de
seguimiento que muestren, precisa y continuamente, qué mejoras se han obtenido y
cuáles no, permitiendo centrar las actividades al objetivo más idóneo, identificando los
42
aspectos más importantes a tener en cuenta y que refleje la efectividad relativa de la
implantación del MCC. Se recomienda utilizar los índices definidos por Alfonso Llanes
[2009] para evaluar la efectividad en función del tipo de tarea de mantenimiento aplicado a
cada equipo (ver anexo 1).
Además, requerirá la implantación de los procesos pertinentes de captación de la
información básica necesaria, el establecimiento del procedimiento adecuado de
actuación y la asignación de recursos correspondiente.
La necesidad de considerar nuevas técnicas de mantenimiento, añadir algún posible
modo de fallo o componente no analizado inicialmente o revisar las hipótesis de estudio,
sus conclusiones, entre otras, harán conveniente la actualización global de estudio del
MCC cada cierto tiempo, con el fin de minimizar la obsolescencia de las recomendaciones
aportadas con el paso del tiempo.
Para culminar esta etapa, y con ella el procedimiento, se implanta el proceso de
recopilación de información básica sobre la explotación de los distintos dispositivos de la
instalación, registrando datos como: fecha de ocurrencia de cada fallo, número de fallos
en el período analizado, tipo de fallo, tiempo de estadía, pérdidas por el fallo, costo de
mantenimiento, entre otros; luego se realiza un proceso adecuado de análisis de
incidentes y la elaboración del correspondiente procedimiento de evaluación de la eficacia
de las medidas implantadas, haciendo uso de los indicadores de evaluación propuestos
anteriormente.
3.2 Aplicación del procedimiento de MCC en la entidad objeto de estudio En este epígrafe se desarrolla la aplicación del MCC como política de mantenimiento en
un grupo de equipos clave del hotel objeto de estudio, siguiendo el procedimiento
expuesto en el apartado anterior. La investigación solamente cubre las tres primeras
etapas del procedimiento propuesto.
Etapa 1 Preparación para el análisis En la primera etapa se define como el objetivo principal del proyecto: aumentar la
confiabilidad operacional del equipamiento seleccionado con la aplicación del MCC. Las
actividades planificadas fueron: entrevistas, revisión de documentos de la entidad y
reuniones del equipo.
43
Luego de plantearle y explicarle a la Dirección las características y requisitos que deben
cumplir los integrantes del equipo de trabajo, quedó conformado el mismo por los
especialistas que se muestra en la tabla 3.1.
Tabla 3.1 Características de los miembros del equipo de trabajo del MCC
Miembros Cargo que ocupa Nivel escolar
Facilitador Tesiante Nivel superior
Supervisor de servicio Director de A+B Nivel superior
Especialista externo Especialista RRHH Nivel superior
Operador Especialista eléctrico Nivel superior
Especialista de mantenimiento Subdirector mantenimiento Nivel superior
Supervisor de ingeniería Técnico en gestión económica Nivel superior
Fuente: elaboración propia. Etapa 2 Selección del equipamiento a ser analizado Bajo el supuesto de seleccionar para el análisis inicial de la aplicación del MCC en la
entidad a aquellos equipos donde dicha aplicación refleje el logro de los mejores
beneficios, se seleccionó al grupo de equipos que se muestra en la tabla 3.2.
Etapa 3 Selección de tareas de mantenimiento El cubrimiento de los cuatro primeros pasos de esta etapa (análisis de las funciones, los
fallos funcionales, el modo de fallo y los efectos de los fallos en los componentes) se
realiza a través de la llamada Hoja de Trabajo de Información del MCC (ver anexo 2).
Al disponer de estas tablas se contribuye significativamente a la minimización del impacto
de averías potenciales ya que la identificación rápida y fiable de síntomas y causas de
fallos facilita la adopción de acciones, ya sean de prevención o de reparación, más
eficientes.
En lo referente a la determinación de las tareas de mantenimiento a aplicar a cada modo
de fallo se sigue el procedimiento del Árbol Lógico de Decisión o Diagrama de Decisión
del MCC que constituye la herramienta básica para la toma de decisiones en este paso.
Los resultados de este apartado se reflejan en la Hoja de Trabajo de Decisión del MCC, la
cual se muestran en el anexo 3.
Al culminar esta etapa la dirección aprobará o no las tareas propuestas, comenzándose
así el desarrollo de la etapa cuatro. Bajo el supuesto de que la decisión de la dirección
Tabla 3.2 Equipamiento seleccionado para la aplicación del MCC
Equipo Cantidad Modelo Estado técnico
Bomba ANSTRONG 4 4030 Bueno
Enfriadora 3 720.8 kw. Bueno
Compresores 221 m3/h 12 SRC-L-160 Bueno
Ventiladores 24 ZIHL-ABEGG Bueno
Climatizadora 1 NCNH-10 Bueno
Lavavajillas chiquito 1 AM-14 Bueno
Lavavajillas de arrastre 1 C-44-A Bueno
Horno vaporizador 1 BLOGETT COMBOI Bueno
Ventilador NMB 1 4715 PS-23T-1330 Bueno
Fabricador de hielo 1 QDO 452 A Bueno
Cafetera café americano 1 GDF-P Bueno
Cafetera de café expreso 1 MELA Ihs Bueno
Bomba motora (Bonota) 2 M-112 MB/4 Bueno
Bomba motora (Bonota) 2 M-100LA/4 Bueno
Fuente: documentación del hotel.
44
sea positiva será necesario saber cuán eficiente es la aplicación de la política de
mantenimiento que se ha planificado para dicho entorno, esta información permite actuar
de una forma rápida y precisa sobre los factores débiles de mantenimiento. Para dicha
actividad se recomienda seguir al pie de la letra lo planteado en el epígrafe anterior,
utilizando los indicadores allí propuestos.
3.3 Beneficios de la aplicación del MCC en la organización objeto de estudio
A la aplicación del procedimiento general del MCC, en la organización objeto de estudio,
se asocian los beneficios siguientes:
Definición de los fallos funcionales, modos de fallos y qué sucede cuando se produce
cada uno de ellos.
Un inventario detallado de los problemas principales que afectan la gestión del
mantenimiento.
Determinación de las tareas preventivas de mantenimiento a aplicar ante cada uno de
los modos de fallo que afectan el logro de la función del equipo, así como la frecuencia
con que deben realizarse y el personal implicado.
Formación progresiva de una cultura de cambio respecto a la manera proactiva de
abordar el mantenimiento al tener definidos con anterioridad los modos de fallos del
equipamiento y las posibles acciones a acometer para su cubrimiento.
Un balance más realista de la utilización de la fuerza de trabajo del mantenimiento.
Mayor seguridad y protección del entorno, debido a:
- La definición de estrategias claras para prevenir los modos de fallo que puedan
afectar la seguridad, y para las acciones “a falta de” que deban tomarse si no se
pueden encontrar tareas preventivas apropiadas.
- La disminución del número de fallos causados por mantenimientos innecesarios.
Una mayor motivación del personal, especialmente el que interviene en el proceso de
revisión. Esto lleva a un mejor conocimiento general del equipamiento en su contexto
operacional, junto con un reparto más amplio de los problemas del mantenimiento y de
sus soluciones. También, significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de
éxito.
45
3.4 Conclusiones parciales
• El procedimiento que se presenta permite llevar a vías de hecho, de una manera
coherente, las etapas necesarias para garantizar la aplicación del MCC en el
equipamiento clave de la entidad objeto de estudio.
• Los beneficios a obtener (potenciales) con la aplicación del MCC desarrollada
demuestra que es recomendable llevar a cabo un serio análisis de la propuesta con el
objetivo de ejecutar su más pronta implementación.
VÉÇvÄâá|ÉÇxáA
46
Conclusiones 1. Los aspectos que caracterizan el entorno empresarial actual obligan a las
organizaciones a ser cada vez más flexibles. Una de las formas de lograr esta tan
demandada flexibilidad es mediante la aplicación de una metodología de
mantenimiento que garantice que el equipamiento productivo de la empresa se
encuentre en condiciones adecuadas de operación.
2. El área de mantenimiento destaca como una de las de mayor contribución a la
eficiencia de la explotación de una instalación industrial tanto por su incontestable
influencia sobre la fiabilidad, disponibilidad y seguridad de tal instalación, como por su
importancia económica. Por otra parte, al tratarse de un área bajo el control
prácticamente total de la propia instalación, las posibilidades de optimización se hacen
mayores.
3. El sistema de mantenimiento que se emplea actualmente en el hotel y mediante el cual
se realiza la planificación de las actividades a ejecutar al equipamiento se encuentra
arrojando resultados insatisfactorios, no acordes con los requerimientos que se le
exigen a este tipo de entidad.
4. El procedimiento propuesto como soporte del proceso de aplicación del MCC
conforma un cuerpo de elementos coherentes desarrollado por el autor para dar
solución al problema científico planteado; a la vez que constituye un instrumento de
gran valor que permite a los empresarios adoptar, desarrollar adecuadamente este
proceso y potenciar competitivamente el conjunto de sus recursos y capacidades.
5. La implantación de la metodología de mantenimiento propuesta no sólo se encuentra
avalada por los resultados favorables que puede arrojar para la empresa en el ámbito
operacional, medioambiental y económico, sino, además, por las mejoras que permite
obtener en otras áreas afines, como la gestión de inventarios de piezas de repuesto y
la planificación de los recursos humanos de mantenimiento.
exvÉÅxÇwtv|ÉÇxáA
47
Recomendaciones 1. Como se ha demostrado, la utilización del MCC constituye una metodología adecuada
para el mejoramiento de la función de mantenimiento en la entidad por lo que se
recomienda su implantación práctica. Se deben tener en cuenta las tareas de
mantenimiento propuestas con el objetivo de mejorar la productividad del
equipamiento.
2. Capacitar al personal que se ocupará de la implantación y seguimiento de la
propuesta, según el grado de implicación, de forma tal que se garanticen los
resultados esperados y puedan incrementarlos.
3. Continuar desarrollando las tareas del MCC haciendo énfasis especial en las
actividades siguientes:
• Revisar los ciclos de mantenimiento a través de un estudio de fiabilidad,
registrando correctamente todo el historial del equipo y recopilando la información
del tiempo de operación de los mismos.
• Revisar periódicamente las frecuencias de las tareas propuestas con el fin de que
se puedan adaptar al comportamiento real del equipamiento.
U|uÄ|ÉzÜty•tA
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TÇxåÉáA
Anexo 1 Sistema de indicadores para evaluar la gestión del mantenimiento
A continuación se expondrán los indicadores decididos para su utilización, tanto de manera general como para cada uno de
los subsistemas de mantenimiento existentes en la entidad.
Indicadores de uso general Estos indicadores, calculados independientemente del tipo de mantenimiento que se efectúe, deben abarcar: la
disponibilidad del equipamiento, el costo total de mantenimiento, índices relacionados a la seguridad de los operarios y al
cuidado del medioambiente.
En el caso específico del indicador “disponibilidad”1 se recomienda elaborar una tabla de seguimiento para su análisis (ver
tabla 1). Esta información le permitirá al departamento de mantenimiento establecer un límite mínimo aceptable para los
valores de este índice. Para los equipos que presenten valores inferiores a los estándares aceptables se recomienda
elaborar el gráfico de disponibilidad, el cual indicará en qué mes o meses del año el indicador fue bajo y tomar acciones
correctivas al respecto.
Tabla 1 Seguimiento de la disponibilidad de equipos Área (ubicación): Año: Equipo Promedio año anterior Enero Febrero … Diciembre Promedio año actual
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Fuente: Lourival Tavares [1999].
1 Cada empresa decidirá el tipo de Disponibilidad (inherente, alcanzada u operacional) en correspondencia con los objetivos esperados del mantenimiento.
Anexo 1 Continuación … Indicadores específicos para cada subsistema de mantenimiento propuesto
1. Mantenimiento preventivo con base en la condición (predictivo)
Indicador U.M. Expresión Valor de referencia Leyenda
Tasa de capacitación % 100*HHDPHHCP
=TCAP ≈ 5 %
HHCP: horas-hombres empleados en capacitación del personal de mantenimiento. HHDP: horas- hombres disponibles en mantenimiento.
Relación entre costo total de mantenimiento y el costo total de la inversión en mantenimiento preventivo con base en la condición
% 100*CTICTMRC = 2 ÷ 5 %
CTI: costo total de la inversión en mantenimiento preventivo con base en la condición.
Tiempo medio entre intervenciones de mantenimiento preventivo con base en la condición
h/int. ∑
∑=
n
i
n
ii
IPC
HROPTEPC 1
=i 1
Depende del contexto
operacional
HROPi: tiempo total de operación del equipo i (h). IPCi: intervenciones preventivas con base en la condición al equipo i en el período analizado. n: cantidad de operaciones
Esfuerzo en Mantenimiento Preventivo con base en la Condición % 100*
1
1
∑
∑
=
== n
ii
n
ii
HHDP
HHPCEMPC
≈ 50 % HHPCi: horas-hombres en mantenimiento preventivo con base en la condición al equipo i.
Cumplimiento del mantenimiento predictivo % 100*
1
1
∑
∑
=
== n
ii
n
ii
HHPCP
HHPCCMMPd
≥ 95 %
HHPCPi: horas-hombres en mantenimiento preventivo con base en la condición programadas al equipo i.
Anexo 1 Continuación … 2. Mantenimiento preventivo a intervalos constantes
Indicador U.M. Expresión Valor de referencia Leyenda
Tiempo Medio Para Mantenimientos Preventivos h
∑
∑
=
== n
ii
n
ii
NTMP
HFSMPTMPMP
1
1 Depende del
tipo de equipo
HFSMPi: horas fuera de servicio por mantenimiento preventivo en el equipo i.
Tiempo Medio entre intervenciones de mantenimiento preventivo a intervalos constantes
h ∑
∑
=
== n
ii
n
ii
NTMP
HROPTEPI
1
1 Depende del tipo de equipo
NTMPi: intervenciones preventivas a intervalos constantes al equipo i en el período analizado.
Eficiencia en la Gestión de Mantenimiento % 100*
1
1
∑
∑
=
== n
ii
n
ii
HROTR
HPOTREFGM
100 %
HPOTRi: horas programadas de órdenes de trabajo realizadas HROTRi: horas reales de órdenes de trabajo realizadas
Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo %
100*
1
1
∑
∑
=
== n
ii
i
n
i
HPT
HRTCMMP
≥ 95 %
HRTi: horas reales en trabajos planificados al equipo i. HPTi: horas planificadas de trabajo al equipo i.
No Conformidad de Mantenimiento % 100*
1
1
∑
∑
=
=
−= n
ii
i
n
iii
CIP
CIRCIPNCM ≥ 90 %
CIRi: cantidad de intervenciones ejecutadas al equipo i. CIPi: cantidad de intervenciones planificadas al equipo i.
Trabajo en Mantenimiento Preventivo a intervalos constantes %
100*
1
1
∑
∑
=
== n
ii
n
ii
HHDP
HHPITMPI
30 % HHPIi: horas-hombres en mantenimiento preventivo al equipo i.
Anexo 1 Continuación … 3. Mantenimiento contra avería En este subsistema se debe trabajar por disminuir el tiempo de respuesta ante un fallo imprevisto de forma que se
disminuya la estadía, velando por garantizar la calidad de las reparaciones que se ejecuten. Los indicadores propuestos
para este subsistema de mantenimiento son los siguientes:
Indicador U.M. Expresión Valor de referencia Leyenda
Tiempo Medio Entre Fallos h ∑
∑
=
== n
ii
n
ii
NTMC
HROPTMEF
1
1 Depende del
tipo de equipo
NTMCi: Número Total de Mantenimientos Correctivos en el equipo “i”
Tiempo Medio Para Reparación h ∑
∑
=
== n
ii
n
ii
NTMC
HTMCTMPR
1
1 Depende del tipo de equipo
HTMCi: tiempo total de intervenciones correctivas al equipo i en el período analizado.
Esfuerzo en mantenimiento correctivo % 100*
1
1
∑
∑
=
== n
ii
n
ii
HHDP
HHMCEMC 10 % HHMCi: horas-hombres en
mantenimiento correctivo al equipo i.
Índice de horas de paro no programado del equipo % 100*
FTTHTPNPIPNP = 0,5 ÷ 2 %
HTPNP: horas totales de paro no programadas del equipo FTT: fondo total de trabajo del equipo
Tiempo medio de solución de incidencias reportadas h ∑
=
−=
n
i i
ii
NTMCHH
TMRIR1
21 )(
Depende del tipo de equipo
H1i: hora de reportada la incidencia H2i: hora de solución de la incidencia
Anexo 2 Hoja de trabajo de información del MCC
ELEMENTO: Enfriadora
#
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Enfriadora
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1 2
Enfriar el agua que es enviada hacia los bloques habitacionales y oficina de trabajadores por las bombas ARSNTRONG Calentar el agua por medio de un intercambiador de calor que esta ubicado en la parte superior del equipo que es enviada hacia los bloques habitacionales por las bombas ARSNTRONG
A A
No enfría el agua que es enviada hacia los bloques habitacionales y oficina de trabajadores por las bombas ARSNTRONG No calienta el agua que es enviada hacia los bloques habitacionales por las bombas ARSNTRONG
1 2 3 1 2
Rotura del motor eléctrico Rotura del compresor Falta de Gas Refrigerante R-22 Rotura en los ventiladores Rotura del sistema recuperativo de calor
Se para el mecanismo completamente y el operario lo revisa separadamente ( parte mecánica, y parte eléctrica) Provocado por un salidero de gas refrigerante, el cual provoca un disparo de baja succión, al romperse un compresor limita la producción a un 25% El agua no se esta enfriando lo debido por la falta de refrigerante Limita la capacidad de la enfriadora por que el agua no esta a la temperatura adecuada El agua no sale con la temperatura adecuada, es decir fría, el operario pasa a revisar el sistema recuperativo de calor
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Enfriadora
#
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Compresor 221 m3/h
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1 Enfriar el agua
mediante el gas refrigerante R-22
A
No enfría el agua a la temperatura adecuada
1 2 3 4 5
Fallo eléctrico Bajo aislamiento (existencia de humedad en el mecanismo) El rodamiento del motor se tranque Rotura de la biela Falla en las válvulas
Se para el mecanismo del compresor debido a un disparo térmico el cual es provocado por una sobrecarga del motor Se para el compresor por quemadura del motor. Produce un ruido prolongado hasta que se detiene la maquina 1-A-3 Ocurre cuando el motor no comprime y se queda trabajando en vacío y no enfría el agua
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Enfriadora
#
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Ventilador
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1 Enfriar el sistema de
la enfriadora para así evitar un sobre calentamiento
A
No enfría el sistema de dicho elemento, provocando un sobrecalentamiento del elemento
1 2 3
Disparo térmico interno del motor Rotura del eje del ventilador Se safa el aspa
Se detiene la maquina y la tarjeta electrónica marca
un fallo térmico
El motor esta trabajando pero el aspa no es movida
por dicho motor
El operario siente un ruido que es provocado por el
aspa cuando se safa contra el protector de metal
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Enfriadora
#
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Motor eléctrico
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1 Es el encargado de
que la enfriadora funcione, junto a los demás componentes
A
No funciona y los demás componentes están en buen estado
1 2
Sobrecarga del motor Rotura en el enrollado del motor
El equipo se para completamente, y la pizarra eléctrica indica una sobrecarga del motor Se siente un olor a quemado en el motor, se para el equipo rápidamente para evitar males mayores
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Enfriadora
#
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Sistema Recuperativo de Calor
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Calentar el agua mediante un intercambiador de calor
A
No calienta el agua a la temperatura adecuada
1 2
Los tubos que lleva dentro de dicho componente, se rompa Que no llegue el agua con la intensidad requerida
Al poncharse uno de los tubos chiquitos que tiene dentro el sistema recuperativo de calor, el agua no se calienta como es debido, el operario procede a parar el sistema La bomba ANSTRONG no se encuentra bombeando el agua
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Climatizadora NCNH-10
#
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Climatizadora NCNH-10
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Climatizar el buffet a una temperatura ambiente adecuada para que el cliente se sienta satisfecho
A
No existe la temperatura adecuada en el buffet, en este caso (calor)
1 2 3 4 5 6
No circula el agua fría a través del radiador Filtro Sucio Desmonte de la correa que mueve la transmisión Se parte la correa que mueve el transmisor Rotura del rodamiento Disparo térmico
Se detecta que las válvulas de agua están cerrada por lo tanto no permite el paso del agua fría No hay circulación de aire frió por la rejilla de fusión debido a la acumulación de polvo Se siente trabajar el motor pero el trabajador de servicio detecta que no hay aire frió en el buffet 1-A-3
Se siente un ruido en el motor hasta que el mismo se
para
La climatizadora se para inmediatamente debido a una sobre carga del motor
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Bomba ARSNTRONG 4030 #
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Bomba ARSTRONG 4030
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Bombéale agua fría para los bloques habitacionales y oficinas de trabajadores
A
No bombea el agua fría a los bloques habitacionales, ni a las oficinas de los trabajadores
1 2 3 4 5 6
Rotura del impelente Problema eléctrico en el motor Rotura del eje de la bomba Se gasta el sello integrado,(compuesto por Neopren y Carbón) Disparo térmico del motor Rotura del casquillo ajustador del sello
La bomba esta trabajando pero no esta siendo bombeada el agua fría Se para el mecanismo de la bomba completamente, debido a la partidura del enrollado de cobre El motor gira pero se siente un traqueteo y rápidamente se para la maquina No se observa desperfecto en el funcionamiento de la bomba, pero se observa que se esta derramando liquido, rápidamente se para el equipo para cambiar el sello integrado Se detiene el mecanismo completamente debido al producto de la sobrecarga del motor El sello se desacopla,(se divide en las dos parte que lo conforman) provocando un derrame de agua fría que es observada por el operario, el cual detiene la maquina
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Bomba ARSNTRONG 4030 #
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Motor eléctrico REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Es el encargado del que el eje de la bomba trabaje para que pueda bombear el agua hacia los bloques habitacionales, y oficinas de trabajo
A
No trabaja el eje de la bomba evitando así que la bomba pueda bombear el agua hacia los bloques habitacionales, y oficinas de trabajo
1 2
Sobre carga del motor Rotura del enrollado
La bomba deja de bombear agua y se siente que el motor esta caliente, por lo tanto limita un poco el ritmo de trabajo del motor Se siente un olor a quemado y sale humo, el operario rápidamente para el equipo para así evitar daños mayores
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Lavavajillas del Buffet #
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Lavavajillas del Buffet REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Lavar la vajilla (bazos, cuchillo, tenedor, plato, bandejas) del servicio buffet
A
No lava adecuadamente la vajilla del buffet
1 2 3 4 5
Que el agua no tenga el nivel adecuado Se rompe la moto bomba Rotura en ducha de enjuague Tupición en el drenaje Que la resistencia no aliente el agua
Al no existir el nivel de agua, se bloquea el equipo debido a unos detectores de nivel de agua que tiene el equipo Se dispara una protección y interrumpe el funcionamiento del equipo No enjuaga adecuadamente la vajilla, se para la maquina inmediatamente El agua sucia no sale y se acumula lo cual no permite que la vajilla quede limpia, se para la maquina rápidamente La loza queda con la grasa y la misma suciedad por lo tanto se para el equipo y el operario repara el sistema de resistencia
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Lavavajillas del Buffet #
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Sistema de resistencia REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Calentar el agua a una temperatura alta para eliminar la suciedad y grasa de la vajilla
A
No calienta el agua a la temperatura adecuada para que pueda quitar la suciedad y la grasa de la vajilla
1 2
Rotura de la resistencia Falla del fusible eléctrico
Se nota que el agua no se esta calentando a la temperatura adecuada y rápidamente el operario cambia la resistencia rota por una nueva Se para el equipo inmediatamente y el operario revisa la caja de fusibles para cambiar el fusible dañado
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Lavavajillas del (Buffet) #
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Motor de la bomba REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Es la encargada de impulsar el agua hacia la canasta de enjuague
A
No impulsa el agua adecuadamente hacia la canasta de enjuague
1 2
Se gasta el sello integrador Rotura del casquillo ajustador del sello
Se observa que se esta derramando liquido, en esta caso agua, el operario para el equipo rápidamente para poder reparar el sello integrador 1-A-1
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Lavavajillas del (Buffet) #
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Ventilador NMB REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Ventilar el sistema del lavavajillas para si refrescar el sistema
A
No ventila el sistema del lavavajillas por lo tanto el sistema no es refrescado
1 2 3
Se tranca el motor por rotura del rodamiento Rotura del aspa del ventilador Rotura del eje del ventilador
Se para el funcionamiento del motor y provoca un sobre calentamiento del lavavajillas, se detiene rápidamente el equipo El motor funciona pero el aspa no se mueve por rotura del cabezal, el operario para el equipo para cambiar el aspa por una nueva El motor esta trabajando pero el ventilador no hecha aire, se para el sistema para ser reparado el eje
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Fabricador de Hielo QDO (452 A)
#
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Fabricador de Hielo QDO (452 A)
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Fabricar el hielo que se utiliza para los diferentes bares y puntos de ventas
A
No fabrica el hielo que se utiliza para los diferentes puntos de ventas y bares
1 2 3 4
Falte de agua para realizar los bloques de hielo Falta de fluido eléctrico Rotura del compresor Falta de gas refrigerante R-22
La maquina trabaja pero no realiza bloques de hielo por falta de agua Cuando se repone el fluido eléctrico el operario resetea el equipo por que no enciende en el momento de llegar el fluido eléctrico Los bloques de hielo no salen con la dureza requerida, por un escape de gas refrigerante R-22 (limita la producción de hielo a un 30%) No eleva la temperatura del agua para realizar los bloques de hielo, el operario detiene la maquina para poder cambiar el gas R-22
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Fabricador de Hielo(QDO 452 A)
#
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Compresor REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Elevar la temperatura del agua para así poder fabricar los bloques de hielo
A
No Eleva la temperatura del agua para poder fabricar los bloques de hielo
1 2 3
Bajo aislamiento Rotura de la biela Falla de las válvulas
El motor presenta humedad, el operario detiene la maquina para eliminar la humedad Se oye un alto ruido que al detenerse se para el compresor inmediatamente El agua no tiene la temperatura adecuada, por que el compresor no comprime el aire y el motor se queda trabajando en vació
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Cafetera de café expreso (MELA 3S)
#
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Cafetera de café expreso (MELA 3S)
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Realizar café expreso para los clientes que hacen el arribo al hotel y salida del mismo
A
No realiza como es el café expreso
1 2 3
Rotura en la resistencia Rotura de la electro válvula Rotura en la electro bomba
No calienta el agua, por lo tanto no alcanza la temperatura para que la cafetera pueda hacer el café expreso, se detiene la maquina automáticamente No se llena la cafetera completamente de agua debido a que la electro válvula no deja pasar el fluido de agua El agua caliente no es impulsada adecuadamente por lo tanto la cafetera no puede colar el café
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Cafetera de Café Americano (GDF-P)
#
Realizado Por
FECHA
HOJA
HOJA DE TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Cafetera de Café Americano (GDF-P)
REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Realizar café Americano para los clientes que hacen el arribo al hotel y salida del mismo
A
No realiza como es el café americano
1 2
Rotura en la resistencia Rotura de la electro válvula
No calienta el agua, por lo tanto no alcanza la temperatura para que la cafetera pueda hacer el café expreso, se detiene la maquina automáticamente No se llena la cafetera completamente de agua debido a que la electro válvula no deja pasar el fluido de agua
Anexo 2 Continuación …
ELEMENTO: Bomba M112 MB/4 #
Realizado Por
FECHA
HOJA HOJA DE
TRABAJO DE INFORMACION MCC II
COMPONENTE: Bomba M112 MB/4 REF
Revisado Por
FECHA DE
FUNCION FALLO FUNCION MODO DE FALLO EFECTOS DE LOS FALLOS 1
Circula el agua en la piscina de adulto, además impulsa el agua hacia el purificador y la regresa a la piscina
A
No circula el agua en la piscina de adulto, además no impulsa el agua hacia el purificador y no la regresa a la piscina
1 2 3 4
Rotura del impelente Rotura del eje de la bomba Se gasta el sello integrado (compuesto por Neopren y Carbón) Rotura del casquillo ajustador del sello
La bomba trabaja pero no esta siendo bombeada el agua hacia el purificador El motor esta trabajando pero se siente un traqueteo hasta que se para la bomba No se observa un ningún desperfecto técnico en el funcionamiento de la bomba, pero se observa que se derrama el agua, inmediatamente se para el equipo El sello se desacopla provocando un derrame de agua que es observado por el operario, el cual detiene la maquina
Anexo 3 Hoja de trabajo de decisión
Sistema: Enfriadora No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Enfriadora Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
información
Evaluación de las
consecuencias
H1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicialA
realizarse por
1 1 1 2 2 2
A AA A A A
1 2 3 1 2 3
S S S S S S
N N N NNN
N S N NNN
S -- N SSS
S N N SSS
-- S S -- -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
Analizar el motor por separado (mecánica y eléctrica) Se revisa el compresor para evitar salideros Se produce el cambio de gas refrigerante R-22 Reparar los ventiladores Reparar los compresores Reparar el sistema recuperativo de calor
Cada 6 meses Diario Cada 3 meses Cada 6 meses Cada 3 semanaCada 6 meses
Operario Mecánico Mecánico Mecánico Mecánico Operario
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Enfriadora No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Compresor 221 m3/h Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1 1 1
A A A A A
1 2 3 4 5
-- S S S S
-- S N N N
-- -- N N N
-- -- S S N
-- S N S N
-- -- S -- S
-- -- -- -- --
-- -- -- -- --
-- -- -- -- --
-- -- -- -- --
Analizar el suministro de energía por separado Revisar el nivel de humedad que presenta el equipo Realizar mantenimiento al rodamiento del equipo Realizar mantenimiento a la biela Hacer el cambio de la válvula
-------- Diario Cada 6 meses Cada 3 semanaCada 6 meses
-------- Operario Mecánico Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Enfriadora No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Ventiladores Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1
A A A
1 2 3
S S S
N N N
N N N
N S S
S N S
-- S --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
Revisar por que ocurre el disparo térmico Cambiar el eje del ventilador Repara el aspa del ventilador para que pueda funcionar con efectividad
------- Cada 6 meses Cada 2 semana
Operario Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Enfriadora No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Sistema recuperativo de calor Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1
A A
1 2
S S
N N
N N
N S
N S
S --
-- --
-- --
-- --
-- --
Cambiar los tubos dañados del sistema recurativo Reparar la bomba encargada de suministrarle el agua a la enfriadora
Cada 6 meses Cada 4 meses
Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Enfriadora No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Motor eléctrico Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1
A A
1 2
S S
N N
N N
S S
S S
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
Realizar mantenimiento Cambiar el enrollado eléctrico
Cada 6 meses Cada 1 Año
Mecánico Especialista eléctrico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Climatizadora NCNH-10 No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Climatizadora NCNH-10 Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1 1 1 1
A A A A A A
1 2 3 4 5 6
S S S S S --
N N N N N --
N N N S N --
S S S S S --
S S S N S --
-- -- -- N -- --
-- -- --S -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
Realizar el mantenimiento a las válvulas que envían agua a la climatizadora Limpiar la rejilla de fusión para que permita circular el aire frío Montar la correa correctamente Cambiar la correa defectuosa por una nueva Cambiar el rodamiento defectuoso por uno nuevo Revisar por que ocurre el disparo térmico
Cada 6 meses Cada 2 semana ----- Cada 6 meses Cada 1 año -----
Operario Operario Operario Mecánico Mecánico Operario
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Bomba ARMSTRONG 4030 No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Bomba ARMSTRONG 4030 Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1 1 1 1
A A A A A A
1 2 3 4 5 6
S S S S -- S
N N N N -- N
N N N N -- N
S S S S -- S
N S N N -- N
S -- S S -- S
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
-- -- -- -- -- --
Reemplazar El impelente Revisar el motor por separado (parte mecánica, eléctrica Cambiar el eje de la bomba por uno nuevo Realizar el cambio del sello integrado por uno nuevo Revisar por que ocurre el disparo térmico Reemplazar el casquillo ajustador del sello integrado
Cada 3 meses -------- Cada 6 meses Cada 3 meses -------- Cada 3 meses
Mecánico Especialista eléctrico Mecánico Mecánico Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Bomba ARMSTRONG 4030 No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Motor eléctrico Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1
A A
1 2
S S
N N
N N
S S
N N
S S
-- --
-- --
-- --
-- --
Reducir la carga al motor para que pueda funcionar correctamente Cambiar el enrollado del motor por uno nuevo
Semanal Cada 6 meses
Operario Especialista eléctrico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Lavavajillas del Buffett No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Lavavajillas del Buffett Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1 1 1
A A A A A
1 2 3 4 5
S S S S S
N N N N S
N N N S --
S S S -- --
S S S N N
-- -- -- S S
-- -- -- -- --
-- -- -- -- --
-- -- -- -- --
-- -- -- -- --
Comprobar si el nivel de agua es el especificado Reparar la moto bomba Cambiar la ducha de enjuague Limpiar la rejilla de drenaje Cambiar la resistencia
Diario Cada 6 meses Cada 1 año Semanal Cada 6 meses
Operario Mecánico Mecánico Operario Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Lavavajillas del Buffett No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Sistema de resistencia Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1
A A
1 2
S S
S N
-- N
-- N
N S
S --
-- --
-- --
-- --
-- --
Cambiar la resistencia dañada por una en buen estado Cambiar el fusible dañado por uno nuevo
------- -------
Mecánico Especialista eléctrico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Lavavajillas del Buffett No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Moto bomba Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1
A A
1 2
S S
N N
N N
S S
N N
S S
-- --
-- --
-- --
-- --
Cambiar el sistema integrado Reemplazar el casquillo ajustador del sello por uno nuevo
Cada 3 meses Cada 5 meses
Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Lavavajillas del Buffett No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Ventiladores (NMB) Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1
A A A
1 2 3
S S S
N N N
N N N
S S S
N S N
S -- S
-- -- --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
Realizar mantenimiento al rodamiento de la maquina Repara el aspa del ventilador Cambiar el eje del ventilador por uno nuevo
Cada 3 semanaCada 2 semanaCada 6 meses
Mecánico Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Fabricador de hielo QDO (452 A) No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Fabricador de hielo QDO (452 A) Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse por
1 1 1 1
A A A A
1 2 3 4
S -- S S
N -- N N
N -- S S
N -- -- --
S -- N N
-- -- S S
-- -- -- --
-- -- -- --
-- -- -- --
-- -- -- --
Restablecer el abastecimiento de agua Resetear el equipo para que funcione Reparar el salidero de gas para que pueda elevar la temperatura adecuadamente Llenar el compresor con la cantidad de gas R-22 requerida
------- ------- ------- Cada 1año
Operario Operario Mecánico Técnico en refrigeración
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Fabricador de hielo QDO (452 A) No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Compresor Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1
A A A
1 2 3
S S S
S N N
-- N N
-- S N
S S S
-- -- --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
Revisar el nivel de humedad Realizar cambio de biela Se realiza el cambio de las válvulas por unas nuevas para que pueda impulsar la cantidad de agua requerida
Diario Cada 6 meses Cada 6 meses
Operario Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Cafetera de café expreso No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Cafetera de café expreso Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1
A A A
1 2 3
S S S
N N N
N N N
N N N
S S S
-- -- --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
-- -- --
Cambiar la resistencia dañada Repara la electroválvulas Cambiar la electroválvulas por una nueva
Cada 6 meses Cada 6 meses Cada 6 meses
Mecánico Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Cafetera de café Americano No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Cafetera de café americano Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1
A A
1 2
S S
N N
N N
N S
S S
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
Cambiar la resistencia en mal estado por una nueva Cambiar la electro bomba por una nueva
-------- Cada 6 meses
Mecánico Mecánico
Anexo 3 Continuación …
Sistema: Bomba M 112 MB/4 No Realizado por Fecha Hoja HOJA DE
TRABAJO DE DECISIÓN MCC II Subsistema: Bomba M 112 MB/4 Ref. Revisado
por Fecha de
Referencia de
informació
Evaluación de las
consecuenciaH1 S1
H2 S2
H3 S3
Tareas a falta de
F FF FM H S E O O1
N1 O2 N2
O3 N3 H4 H3 S4
Tarea propuesta Intervalo inicial
A realizarse
por
1 1 1 1
A A A A
1 2 3 4
S S S S
N N N N
N N N N
S S S N
N N N N
S S S S
-- -- -- --
-- -- -- --
-- -- -- --
-- -- -- --
Remplazar el impelente de la bomba Cambiar el eje de la bomba Sustituir el sello integrador de la bomba Remplazar el casquillo ajustador del sello de la bomba
Cada 3 meses Cada 6 meses Cada 3 meses Cada 3 meses
Mecánico Mecánico Mecánico Mecánico