grau de utilidade das ferramentas de gestÃo … · financeira, administração de marketing, ......

GRAU DE UTILIDADE DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA AS EMPRESAS DE ALFREDO CHAVES-ES

Lívia Caetano Brunoro, Hélio Zanquetto Filho

(UFES)

Resumo: As micro e pequenas empresas são muito importantes para a empregabilidade e economia do Brasil, no entanto, elas têm muitas dificuldades para se manterem no mercado. Considerando que existem ferramentas de gestão que auxiliam no processo de tomada de decisão e, consequentemente, na sua sobrevivência, o objetivo da presente pesquisa foi conhecer o grau de utilidade das ferramentas de gestão para as empresas localizadas do município de Alfredo Chaves – ES. Para tanto, foi realizada um pesquisa do tipo survey com 63 empresas do setor comercial e de serviços, com o total de 82% das respostas válidas. Os principais resultados apontam que a maioria das empresas utilizam as ferramentas de gestão, sendo que as mais utilizadas referem-se ao grupo de ferramentas financeiras. Individualmente destaca-se a baixíssima utilização da ferramenta balanced scorecard.

Palavras-chaves: Ferramentas de Gestão; MPEs; Alfredo Chaves

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

1. INTRODUÇÃO

O Brasil tinha em 2012, 12.904.523 empreendimentos, abrangendo seus estabelecimentos matriz e

filiais. A região sudeste é a que mais tem empreendimentos com 6.369.797, que representa

49,36% do todas as regiões somadas. O estado do Espírito Santo possui 273.124 e representa

4,28% dos empreendimentos da região sudeste e 2,1% de todos os empreendimentos do país,

ficando na décima primeira posição no ranking do nacional (AMARAL et al., 2012, p.4).

A maioria das empresas brasileiras são de micro e pequeno porte, representando 85% do total. As

empresas de médio e grande porte representam somente 15% do total (AMARAL et al., 2012,

p.17).

As empresas situadas em Alfredo Chaves, município que fica localizado na região litoral sul do

Espírito Santo, são na sua maioria, de estrutura familiar e com poucos funcionários. Em quase

todas as empresas visitadas para a entrega dos questionários, foi observável que não possuíam

mais de 20 funcionários. Podendo assim caracterizá-las como micro e pequenas empresas, pois

para Longenecker (2013) uma das formas possíveis de caracterizá-las é considerar como micro e

pequenas empresas as que possuem menos de cem funcionários.

As micro e pequenas empresas possuem características próprias na sua gestão, os gerentes

acumulam funções administrativas e operacionais, são de mais fácil adaptabilidade na

implementação de novas ferramentas por ter mais flexibilidade, processos menos burocráticos, e

ainda possui maior proximidade com o cliente (ALMEIDA; MARÇAL, acesso em 10 dez. 2013,

p.9).

Para se manterem em um mercado competitivo e com cada vez mais empresas sendo criadas, as

empresas precisam ser bem administradas. Para auxiliar na gestão dessas organizações os

administradores podem usar ferramentas de gestão. Contudo, toda a ferramenta traz consigo um

conjunto de pontos fortes e fracos (RIGBY; BRIDELLI; ALVES, 2003, p 11).

As ferramentas de gestão são instrumentos metodológicos do exercício administrativo, que têm

como alvo atingir a eficiência e/ou eficácia no cumprimento de uma determinada tarefa ou

processo (VILAÇA; NALASCO; DOMINGUES, 2010, p.3).

Como a maioria das empresas de Alfredo Chaves enquadram-se como micro e pequenas e como

estas na maioria das vezes tem dificuldade na gestão dos seus negócios, decidiu-se conhecer o

grau de utilidade das ferramentas de gestão nas empresas de Alfredo Chaves, segundo a visão dos

proprietários.


3

2. REVISÃO DE LITERATURA

Não há uma única definição para empresas de pequeno porte ou micro e pequenas empresas.

Alguns autores como Longenecker (2013) apresentam alguns critérios para delimitar as pequenas

empresas:

1) A empresa é formada por uma ou por poucas pessoas.

2) Com exceção da função de marketing, as operações da empresa são

geograficamente localizadas.

3) Comparadas a empresas maiores do mesmo segmento, a empresa é pequena.

4) O número de empregados da empresa é, em geral, menor que cem.

(LONGENECKER et al., 2013, p.7).

No Brasil, as micro e pequenas empresas e os empreendedores individuais, representavam em

2011, 99% de um total de 1,2 milhão dos novos empreendimentos formais que são criados por

ano. As micro e pequenas empresas também eram responsáveis por mais da metade dos empregos

com carteira assinada, somado a ocupação que os empreendedores geram a si próprios, totalizam

em torno de dois terços das ocupações existentes no setor privado. A sobrevivência dessas

empresas é extremamente importante para o desenvolvimento econômico do país (SEBRAE,

2011, p. 14).

Estas micro e pequenas empresas apresentam carências na sua gestão, por falta de ferramentas

apropriadas na sua administração, que podem comprometer sua sobrevivência no mercado, o que

aponta o ensejo de buscar soluções adequadas à atual realidade de sua gestão, gerando assim

esperanças prósperas e necessárias para um desenvolvimento futuro (LONGENECKER et al.,

2013, p. 12).

Esses empreendimentos devem ser administrados de tal forma que os insumos recebidos sejam

transformados em resultados desejados, assim, a administração baseia-se nas suas principais

funções, que são: planejamento, organização, liderança e controle. (CARAVANTES; R-PANNO;

KLOECKNER, 2005).

Para empregar essas funções de forma adequada, necessita-se de uma gestão direcionada para o

alcance dos objetivos da empresa. Daí percebe-se a necessidade de compreender o estado atual do

negócio e onde se pretende chegar no futuro. Dessa forma, é imprescindível ao gestor conhecer os

objetivos, os mercados, a estrutura, a cultura, as políticas, as diretrizes, as necessidades de

recursos físicos e humanos e as necessidades de desenvolvimento total do negócio que administra.

(LAMBERT, 1996).


4

Nesse sentido o gestor pode usar ferramentas de gestão para conhecer, estudar e implementar

mudanças em diversas áreas da empresa, a seguir não apresentadas três definições de como

classificar e dividir os modelos ou as ferramentas de gestão utilizadas pelas empresas. Para Have,

e outros (2003) os modelos de gestão podem ser classificados em: Estratégia, Organização,

Processo fundamental, Processos funcionais e Pessoas e comportamento.

Para Lambert (1996) as ferramentas podem ser divididas entre: Planejamento estratégico e

operacional, Pessoas e formação de equipes, Liderança, Tomada de decisão, Administração

financeira, Administração de marketing, Vendas, Mudança de cultura e treinamento e

Desenvolvimento. Porém no projeto “Negócio a Negócio” do SEBRAE, são destacados apenas

três grupos de ferramentas, planejamento, mercado e finanças. (SEBRAE-MG, 2010).

Com base nas funções da administração, modelos de gestão e grupos de ferramentas citados pelos

autores anteriormente, foi desenvolvido pela autora, uma estrutura para dividir em cinco grupos as

ferramentas apresentadas nesta pesquisa, grupo 1- estratégia; grupo 2- recursos humanos; grupo 3-

marketing; grupo 4 – finanças e grupo 5- operações.

Após dividir a estrutura da pesquisa em cinco grupos, são apresentadas as ferramentas de gestão já

alocadas nos grupos correspondentes e definidas, pois são fruto da revisão bibliográfica em

artigos, textos e livros, conforme apresentado na quadro 1.

GRUPO 1 – ESTRATÉGIA

Declaração de Missão e Visão: missão define o que é o negócio, seus objetivos e o caminho os

alcançar e a visão apresenta a posição futura desejada para esta empresa (RIGBY; BRIDELLI;

ALVES, 2003, p 12). Já para Kotler e Armstrong (2000), a declaração de missão é a declaração do

propósito da organização, ou seja, o que ela deseja atingir em um ambiente maior. Para

Longenecker e outros (2013), a declaração de missão deve descrever de modo sucinto a estratégia

e a filosofia da empresa para tornar real a visão do empreendedor, e informar ainda, como será o

caminho para o alcance da meta.

Planejamento Estratégico: cria um programa abrangente posicionando o negócio para o sucesso

sustentado e liga de forma explícita os objetivos e as ações para alcança-los (RIGBY; BRIDELLI;

ALVES, 2003, p 13). Para Kotler e Armstrong (2010), é o processo de desenvolver e conservar

um ajuste estratégico entre os objetivos e capacidades da empresa e as transformações nas suas

oportunidades no mercado.

Avaliação de Oportunidade: é um diagnóstico de mercado que verifica a necessidade e a

oportunidade de lançar um novo produto ou um novo serviço. Essa análise é essencial para evitar


5

o desenvolvimento de produtos e serviços que não tenham espaço no mercado. As atividades para

a realização dessa avaliação são identificação e seleção de oportunidade, análise de demanda e

coleta e análise de informações sobre o cliente. Assim é possível confirmar se existem espaços

para serem preenchidos com novos serviços ou novos produtos (BUSS; CUNHA, 2002, p.11).

Agrupamento Ferramentas Autores

Declaração de Missão e VisãoRigby, Bridelli, Alves (2003). Kotler, Armstrong

(2000). Longenecker et al (2013)

Planejamento EstratégicoRigby, Bridelli, Alves (2003). Kotler, Armstrong

(2000)Avaliação de Oportunidade Buss, Cunha (2002)

Análise de Risco Cavalcanti (2014)

Balanced ScorecardRigby, Bridelli, Alves (2003). Ribeiro, Silva, Junior

(2008)Folha de Pagamento Chiavenato (2010)

Treinamento dos funcionários Chiavenato (2010). Limongi-França (2007)

Plano de Cargos e Salários Minamide (2014)

Remuneração por Desempenho Limongi-França (2007)

Cadastro de Clientes Kotler, Armstrong (2000)

Análise de Mercado Kotler, Armstrong (2000). Longenecker (2013)

Informações da ConcorrênciaSEBRAE-MG (2010). Kotler, Armstrong (2000).

Longenecker (2013)Segmentação de clientes Kotler, Armstrong (2000). Longenecker (2013)

Análise do Ambiente de Marketing Kotler, Armstrong (2000).

Gerenciamento da Relação com o Cliente Longenecker (2013)

Gerenciamento de Equipe de Vendas Kotler, Armstrong (2000).

Controle Diário de Vendas Mioranza et al (2013)

Controle Diário de Caixa Carvalho (1999)

Controle Mensal de Contas a Receber Mioranza et al (2013)

Controle Mensal de Contas a Pagar SEBRAE-MG (2010). Gitman (2004)

Fluxo de Caixa Gitman (2004). Longenecker (2013)

Cálculo do Capital de Giro SEBRAE-MG (2010). Gitman (2004)

Apuração de Resultado Gitman (2004). Longenecker (2013)

Cadastro de FornecedorSEBRAE-MG (2010). Slack, Chambers, Jhonston

(2009)Programas da Qualidade Pereira-Filho (2011)

Certificação para a Qualidade Longenecker (2013)

Controle de Estoque SEBRAE-MG (2010)

Previsão de Vendas Formal Longenecker (2013). Gitman (2004)

Estratégia

Recursos Humanos

Marketing

Finanças

Operações

Quadro 1 - Divisão das Ferramentas

Análise de Risco: Está pautada com a compreensão do risco. Provê a inserção na avaliação e na

decisão se os riscos precisam ser tratados e os tratamentos, estratégias e métodos mais apropriados

para tal. O objetivo da avaliação de risco é auxiliar a tomada de decisão, com base nos resultados

da análise e sobre quais riscos precisam de tratamento e como priorizá-los (CAVALCANTI,

acesso em 09 fev. 2014).


6

Balanced Scorecard: Significa Indicadores Balanceados de Desempenho, foi desenvolvido por

Robert Kaplan e David Norton (RIBEIRO; SILVA; JUNIOR, 2008). Para eles a definição de do

balanced scorecard é:

...um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar

as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho

financeiro futuro. (KAPLAN E NORTON 1997, p 19. Apud RIBEIRO; SILVA;

JUNIOR, 2008, p. 8).

Exprime missão e visão da organização para um conjunto de metas e medidas de desempenho que

podem ser mensuradas e aferidas (RIGBY; BRIDELLI; ALVES, 2003, p. 12).

GRUPO 2 – RECURSOS HUMANOS

Folha de Pagamento: É uma ferramenta que descreve as três partes da remuneração dos

funcionários, que são: remuneração básica – salário mensal ou salário por hora; incentivos

salariais – bônus, participação nos resultados; benefícios – seguro de vida, seguro saúde, refeições

subsidiadas, transporte; e impostos – INSS, FGTS e IRRF (CHIAVENATO, 2010).

Treinamento dos Funcionários: Procedimento pelo qual o indivíduo é preparado para realizar de

maneira excelente as tarefas exclusivas da função que deve ocupar. Modernamente, o treinamento

é entendido como um meio de desenvolver competências nos funcionários para que se tornem

mais produtivas, criadoras, e inovadoras, a fim de cooperar, melhorar os objetivos organizacionais

e se tornarem cada vez mais preciosas (CHIAVENATO, 2010). Treinamento é um processo

metódico para promover a obtenção de habilidades, regras, conceitos, e atitudes, que busque o

progresso da adaptação entre as características dos funcionários e as requisições funcionais

(LIMONGI-FRANÇA, 2007).

Plano de Cargos e Salários é um dos sistemas de pagamento mais clássicos existente e o mais

comum nas organizações. Promove o balanceamento interno e externo. O equilíbrio externo

consiste no ajustamento dos salários da empresa em relação aos salários exercidos no mercado, em

função de estudos salariais e a estabilização interna acontece depois da avaliação de todos os

cargos e aplicação de uma norma geral para definir os salários, provocando um sentimento de

honestidade entre os funcionários. Este sistema é formado por: descrição do cargo, avaliação dos

cargos, faixas salariais, política para gestão dos salários e pesquisa salarial (MINAMIDE, acesso

em 11 fev. 2014, p.2).

Remuneração por Desempenho, ou remuneração por resultados, atrela o pagamento ao

atingimento de metas antecipadamente acordada entre a empresa e o funcionário. Geralmente tem


7

a ver com resultados de curto prazo e é usada tanto para recompensar desempenho individual

quanto desempenho de equipes (LIMONGI-FRANÇA, 2007).


8

GRUPO 3 - MARKETING

Cadastro de Clientes, a empresa deve estudar de perto seus clientes, Kotler, Armstrong (2000)

define cinco tipos de mercados de clientes, consumidor, industrial, revendedor, governamental e

internacional. Cada um deles tem características diferentes, daí a necessidade de conhecê-los bem.

Análise de Mercado, para Kotler, Armstrong (2000), mercado é o grupo de compradores reais e

potenciais de um produto ou serviço, sendo assim nesta análise deve-se entender as necessidades e

os desejos de mercados específicos, selecionando os mercados que melhor pode-se servir. Para

Longenecker e outros (2013) análise de mercado é simplesmente descrever os clientes potenciais,

que ele também chama de perfil dos clientes.

Informações da Concorrência é uma ferramenta que permite sistematizar informações como:

quais são os concorrentes, sua localização, seus diferenciais e seus clientes (SEBRAE-MG, 2010,

p. 8). Para Kotler, Armstrong (2000) é importante conhecer os concorrentes para alcançar

vantagens estratégicas, posicionando as ofertas contra as dos concorrentes, ou seja, a empresa

deve satisfazer melhor seu cliente. Longenecker e outros (2013) destacam a importância de

estudar os concorrentes simplesmente porque eles já existem ou podem surgir a qualquer

momento, e para gerenciá-los é preciso ter um perfil do comportamento, e ainda listar suas forças

e fraquezas.

Segmentação da Base de Clientes ou Segmentação de Mercado para Kotler, Armstrong (2000)

é o ato de dividir um mercado em grupos distintos de compradores, com necessidades,

características, e comportamentos diferentes, que podem escolher produtos ou serviços diferentes.

Já para Longenecker e outros (2013) é o processo de dividir o mercado por um produto ou serviço

em grupos com necessidades semelhantes.

Análise do Ambiente de Marketing é o levantamento das oportunidades e o monitoramento das

ameaças, o ambiente de marketing é dividido em microambiente, que são forças próximas à

empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes e macroambiente que consiste em

forças sócias maiores que afetam o microambiente (KOTLER; ARMSTRONG, 2000)

Gerenciamento da Relação com o Cliente / Customer Relationship Management (CRM). É

uma estratégia de marketing para conquistar, aumentar e manter os clientes certos para o

empreendimento. Essa estratégia coloca o cliente em primeiro lugar. A importância do CRM para

a pequena empresa é que manter um cliente é mais barato que conquistar um novo, e as vezes os

clientes atuais são tidos como já garantidos e por isso são ignorados (LONGENECKER et al,

2013, p. 231).


9

Gerenciamento de Equipe de Vendas é composto pela análise, planejamento, implementação e

controle das atividades de venda. Compreende a criação da estratégia e estrutura da força de

vendas, recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, supervisão e avaliação dos vendedores.

(KOTLER; ARMSTRONG, 2000).

GRUPO 4 – FINANÇAS

Controle Diário de Vendas apoia o gestor na contabilidade de suas vendas à vista e a prazo. Uma

venda não é garantia de entrada imediata de recurso na empresa. Gerir os recebíveis diariamente é

fundamental para predizer o montante de recurso financeiro que a empresa efetivamente receberá

em caixa (MIORANZA et al., acesso em 12 abr. 2013, p. 8).

Controle Diário de Caixa, Quando há um grande movimento de vendas à vista e recebimentos de

contas a receber por caixa, a empresa deve elaborar um fechamento diário de caixa por meio de

controle das entradas e das saídas de numerário (CARVALHO, 1999, p. 2).

Controle Mensal de Contas a Receber auxilia o empresário a gerir os pagamentos que ele tem a

receber. Administrar e organizar as receitas previstas são rotinas extremamente importantes para

conduzir o desenvolvimento de um negócio, dessa forma, o controle mensal de contas a receber

passa a ser uma forma veloz de se registrar as entradas de receitas previstas mensalmente

(MIORANZA et al., acesso em 12 abr. 2013, p. 9).

Controle Mensal de Contas a Pagar é registrar informações de dívidas mensais com

fornecedores e outros credores (SEBRAE- MG, 2010, p. 31). Gitman (2004) define gestão de

contas a pagar como gestão do tempo entre a compra da mercadoria e a remessa do pagamento ao

fornecedor. A importância do contas a pagar se dá por ser a principal fonte de financiamento de

curto prazo da empresa.

Fluxo de Caixa demonstra as fontes de caixa e o seu uso. Simplificando, responde “de onde veio

o dinheiro?” e “para onde foi o dinheiro?” (LONGENECKER et al., 2013, p. 177). Gitman (2004)

chama de demonstração do fluxo de caixa, o resumo das entradas e saídas do caixa durante o

período considerado. Ela oferece informações dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e

financiamento, e concilia com as variações de saldo e aplicações em títulos negociáveis no mesmo

período considerado.

Cálculo do Capital de Giro é a diferença do recurso que ela tem disponível (duplicatas a receber,

estoque e adiantamento de fornecedores) para pagar as contas de curto prazo, menos a soma de

todas as contas a pagar (salários, encargos e despesas operacionais) em curto prazo (SEBRAE-

MG, 2010, p. 30). Para Gitman (2004), também é chamado de capital de giro líquido, representa a


10

diferença dos ativos circulantes e os passivos circulantes. Quando há mais ativo circulante do que

passivo circulante a empresa possui capital de giro líquido positivo, quando os passivos

circulantes são maiores que os ativos circulantes a empresa tem um capital de giro líquido

negativo.

Apuração de Resultado ou demonstração do resultado ou ainda, demonstração de perdas e lucros

é o indicativo total de lucros ou prejuízos gerados em um período, mensal ou anual. De forma

básica, pode ser representado pela seguinte equação: vendas (receitas) – Despesas = Lucros

(LONGENECKER et al., 2013, p. 169). Para Gitman (2004), é uma síntese financeira dos

resultados operacionais de uma organização durante um período determinado. São mais comuns as

apurações com período de um ano, geralmente encerrando no dia 31 de dezembro, mas também

podem ser feitas apurações mensais para a administração e ainda trimestrais para os acionistas de

empresas abertas.

GRUPO 5 - OPERAÇÕES

Cadastro de Fornecedor é cadastrar informações essenciais para registrar e administrar seus

principais fornecedores (SEBRAE- MG, 2010, p. 17). Para Slack, Chambers, Johnston (2009), a

escolha do fornecedor deve envolver seus atributos. Dessa forma é possível ranquear os

fornecedores levando em conta fatores como: Gama de produtos e serviços, flexibilidade de

entrega e volume, capacidade de resposta e etc.

Programas da Qualidade tratam da formulação mais simples das intenções quanto o

gerenciamento da qualidade, compreende a política, no entanto a ultrapassa ao definir no nível

generalizado as responsabilidades, objetivos e funções. (PEREIRA-FILHO, 2011, p. 54)

Certificação para a Qualidade é quando uma empresa quer receber o reconhecimento

internacional dos seus programas de gestão. Para isso ela segue uma série de padrões

desenvolvidos pela Internacional Organization for Standardization, conhecidos como ISO 9000.

Para obter essa certificação, a empresa necessita documentar todos os processos de gestão da

qualidade e ainda ser aprovada por uma auditoria, para comprovar que está conforme com os

procedimentos predeterminados. (LONGENECKER et al., 2013, p. 365).

Controle de Estoque proporciona de forma direta, registrar produtos que entram e saem o

estoque, registrando os valores associados. Isso auxilia a tornar mais eficiente a gestão dos custos

relacionados a aquisição antecipada de produtos. (SEBRAE MG, 2010, p. 23).

Previsão de Vendas é estimar quanto do produto ou serviços será vendido dentro de um mercado

e um período definido (LONGENECKER et al., 2007, p. 135). Para Gitman (2004), a previsão de

venda é uma análise combinada de dados externos e internos. Os indicadores externos são:


11

produto interno bruto (PIB), construção de novas residências, índices de confiança do consumidor

e renda pessoal disponível. As previsões internas são um consenso da previsão de vendas dos

próprios canais de distribuição.

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

A pesquisa foi desenvolvida em três partes, a primeira é o levantamento de campo ou survey, (Gil,

2010), dos negócios existentes no perímetro urbano da cidade, a segunda é o levantamento

bibliográfico das ferramentas de gestão e a terceira e ultima parte, foi aplicar um questionário

contendo as ferramentas de gestão selecionadas, para aferir, o grau de utilidade dessas.

A base de dados com a lista das empresas foi disponibilizada pela Prefeitura Municipal de Alfredo

Chaves e pela Associação Comercial Industrial e Agroindustrial de Alfredo Chaves. A partir desta

lista, realizou-se uma consulta do Cartão CNPJ por meio do site da Receita Federal. Foi observado

o endereço e a situação cadastral. As empresas que endereçavam no interior do município como

também as que apresentaram situação cadastral inativa, foram descartadas da pesquisa.

Para o levantamento das ferramentas de gestão, foram usadas as ferramentas descritas no projeto

Negócio a Negócio do SEBRAE, mas também foram consideradas, outras ferramentas,

acrescentadas pela leitura de outros artigos e livros.

A classificação das ferramentas de gestão se deu com base nas divisões apresentadas pelos autores

presentes no referencial teórico deste trabalho.

O questionário foi desenvolvido a partir das ferramentas levantadas, levando-se em conta que as

ferramentas selecionadas deveriam servir para empresas dos três segmentos, comércio, serviço e

indústria. Então, ferramentas que são aplicáveis em apenas um segmento específico não foram

incluídas. Como o objetivo é conhecer a utilidade dessas ferramentas de gestão, foi usada a

seguinte classificação: 0 – Não uso/não conheço, 1 – totalmente inútil, 2 – pouco útil, 3 – utilidade

satisfatória, 4 – muito útil e 5 – extremamente útil.

Após a formulação do questionário, foi aplicado um pré-teste com uma empresa de cada

segmento. Como os três respondentes não tiveram dúvidas, o questionário foi aplicado nas demais

empresas da base de dados.

A entrega do questionário foi feita preferencialmente diretamente ao proprietário, em caso de não

encontrá-lo ou não estar disponível, deixava-se com um funcionário, explicando a este como

deveria ser respondido e solicitando que o proprietário respondesse. Depois de recolhidos, os

questionários foram tabulados por meio digital usando o programa Excel.


12

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A descrição dos resultados encontrados na pesquisa inicia com informações mais generalistas e

em seguida passam para informações específicas tanto dos segmentos quanto das ferramentas

estudadas.

Das 120 empresas da base de dados, 77 responderam o questionário tendo um percentual de

resposta de 64%. Como o número de respondentes dos segmentos indústria (3%), comércio e

serviço (8%), comércio e indústria (6%) e indústria e serviço (1%), somam um percentual de 18%

do total, não foi suficientemente relevante para análise, todas as análises deste artigo serão sobre

comércio (60%) e serviço (22%), que somados representam 82% do total. Ou seja, do total de 77

respondentes, 63 empresas ficaram na base de dados para a análise.

Os percentuais de resposta, para as categorias, se deu da seguinte forma, não usa/não conhece

(15%), totalmente inútil (2%), pouco útil (7%), utilidade satisfatória (13%), muito útil (28%) e

extremamente útil (35%). Para aferir de forma geral, como é a utilidade das ferramentas de gestão

na administração das empresas pesquisadas, foram somados os percentuais de utilidade

satisfatória, muito e extremamente útil, que produziu 76%. Já a soma das totalmente inúteis e

pouco úteis resultou em 9%. Ou seja, a maioria das empresas estudadas utiliza e considera as

ferramentas de gestão bastante úteis.

Na tabela 1, é possível comparar e verificar que os percentuais de resposta das empresas de

comércio e serviço ficaram muito próximos, para as categorias: totalmente inútil, pois percentual

foi de 2% para ambos; pouco útil a diferença do percentual é de apenas 1%, pois os resultados

foram, 8% e 7% respectivamente para comércio e serviço; muito útil, a diferença foi de 2% pois

comércio teve 26% e serviço 24%, por ultimo, a categoria extremamente útil, que a diferença foi

de 2%, pois o comércio ficou com 34% e o serviço com 36%.

TABELA 1 - PERCENTUAL POR NÍVEL DE UTILIDADE SEGMENTADO

Não usa/

Não conheceTotalmente

Inútil Pouco Útil

Utilidade Satisfatória

Muito Útil

Extremamente Útil

Comércio 15% 2% 8% 15% 26% 34% Serviço 24% 2% 7% 8% 24% 36%

Na tabela 2, foi agrupado o percentual das respostas inútil e pouco útil e, dentre as ferramentas de

recursos humanos, a ferramenta folha de pagamento foi a única que teve 0% de resposta, ou seja,

das ferramentas utilizadas pelas empresas de Alfredo Chaves, a folha de pagamento não é

considerada inútil e nem pouco útil. No entanto, ainda 9% das empresas pesquisadas responderam


13

que não usam ou não conhecem esta ferramenta. Observa-se também que o comércio considera as

ferramentas de recursos humanos menos úteis pois, para as demais ferramentas, da tabela 2, as

empresas de serviço apresentaram os menores percentuais.

TABELA 2 - PERCENTUAL INÚTIL E POUCO ÚTIL DAS FERRAMENTAS DE RECURSOS

HUMANOS

Grau de Utilidade Segmento

Folha de pagamento

Treinamento dos

funcionários

Plano de Cargos e Salários

Remuneração por

desempenho Inútil +

Pouco Útil Comércio 0% 15% 15% 11% Serviço 0% 6% 0% 6%

Na tabela 3, são demonstrados os maiores percentuais das ferramentas que não são conhecidas

e/ou não são utilizadas. Observou-se que as empresas de prestação de serviço apresentaram os

maiores percentuais em todas as ferramentas exibidas, ou seja, o comércio conhece e/ou utiliza

mais ferramentas de gestão que o serviço. Ainda foi possível verificar que o balanced scorecard

ficou com os percentuais próximos ao dobro de diferença das demais ferramentas. Será esta

ferramenta aplicável apenas às grandes empresas? Ou será que ela ainda não foi difundida o

suficiente para chegar às pequenas pesquisadas? Seria esta uma situação generalizada para as

empresas comerciais e de serviços de pequeno porte?

Em um estudo de aprofundamento desta pesquisa seria possível investigar porque as empresas

pesquisadas não conhecem ou não utilizam essas ferramentas. E ainda é possível fazer uma

suposição quanto à ferramenta plano de cargos e salários, será que essas empresas não a utilizam

pela característica de ter poucos funcionários e a possibilidade de carreira ser muito pequena?

Ainda é possível questionar se a ferramenta remuneração por desempenho é menos conhecida ou

utilizada no segmento de serviço por ser mais difícil medir o desempenho no serviço do que no

comércio.

TABELA 3 - MAIORES PERCENTUAIS DA CATEGORIA NÃO USO/NÃO CONHEÇO

Grau de Utilidade

Segmento Declaração de missão

e visão

Balanced Scorecard

Plano de Cargos e Salários

Remuneração por

desempenho

Certificação para a

qualidade Não usa/

não conhece

Comércio 30% 70% 30% 39% 37%

Serviço 47% 82% 47% 41% 41%

Média Geral 37% 73% 35% 38% 37%


14

Na tabela 4, estão as sete ferramentas que apresentaram percentual acima de 80% na média geral

no agrupamento muito e extremamente útil somada. Sendo cinco delas do grupo de finanças.

Serão as ferramentas de finanças as mais importantes para as micro e pequenas empresas de

Alfredo Chaves?

Se observadas criticamente, as ferramentas cadastro de clientes e controle de estoque estão

indiretamente também ligadas às finanças, pois com um cadastro de cliente atualizado é possível

saber quanto de lucro este cliente dá, e caso ele fique inadimplente a empresa terá seus dados para

fazer a cobrança. Já com o controle de estoque em dia a empresa não perde venda por falta de um

produto.

TABELA 4 - MAIORES PERCENTUAIS CATEGORIAS MUITO E EXTREMAMENTE ÚTIL

SOMADAS

Grau de Utilidade

Segmento

Cadastro de

Clientes

Controle Diário de Vendas

Controle Diário

de Caixa

Controle Mensal

de Contas a Receber

Controle Mensal

de Contas a

Pagar

Fluxo de

Caixa

Controle de

Estoque

Muito + Extrema-

mente Útil

Comércio

85% 89% 93% 91% 96% 85% 83%

Serviço 76% 76% 88% 94% 94% 82% 94% Média Geral 81% 84% 91% 93% 95% 85% 88%

Ainda foi calculada a correlação entre os grupos de ferramentas, na tabela 5 foi calculada a

correlação, considerando as respostas de todas as empresas. A maior correlação foi das

ferramentas de operações com as ferramentas de marketing com 0,619392003. Já a menor

correlação foi dos grupos de finanças e recursos humanos. Ou seja, as empresas que consideram as

ferramentas de finanças úteis, consideram que as ferramentas de recursos humanos não são úteis e

vice versa.

TABELA 5 - CORRELAÇÃO ENTRE GRUPO DE FERRAMENTAS – GERAL

Geral Estratégia Recursos Humanos Marketing Finanças Operações

Estratégia 1 Recursos Humanos 0,447161806 1 Marketing 0,606551902 0,540508631 1 Finanças 0,447319236 0,317392033 0,540809513 1

Operações 0,564528387 0,546458571 0,619392003 0,511326729 1


15

Para verificar se as correlações correspondiam nos demais segmentos, foram calculadas nas

tabelas 6 e 7 as correlações do comércio e serviço respectivamente. Na tabela 6, o maior valor de

correlação foi do grupo de operações com estratégia que apresentou resultado de 0,638994581, e o

menor foi novamente finanças e recursos humanos.

TABELA 6 - CORRELAÇÃO ENTRE GRUPO DE FERRAMENTAS – COMÉRCIO

Comércio Estratégia Recursos Humanos Marketing Finanças Operações

Estratégia 1 Recursos Humanos 0,539662751 1Marketing 0,616910728 0,537236972 1Finanças 0,380210318 0,356820415 0,59953654 1

Operações 0,638994581 0,454911776 0,551148328 0,531746105 1

Por ultimo foi calculada a correlação das ferramentas utilizadas nas empresas de prestação de

serviço. Na tabela 7, pode-se verificar que a maior correlação foi das ferramentas de operações

com recursos humanos e a menor foi de recursos humanos e estratégia.

TABELA 7 - CORRELAÇÃO ENTRE GRUPO DE FERRAMENTAS - SERVIÇO

Serviço Estratégia Recursos Humanos Marketing Finanças Operações

Estratégia 1 Recursos Humanos 0,160132709 1Marketing 0,544151863 0,500399861 1Finanças 0,659466206 0,292443239 0,523472599 1

Operações 0,541389886 0,751271299 0,674102816 0,601880014 1

Na tabela 8, observa-se que as empresas de serviço dão mais importância ao treinamento dos

funcionários do que o comércio. Seria esta necessidade devido à característica da simultaneidade

dos serviços?

TABELA 8 - FERRAMENTA TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

Grau de Utilidade Segmento Treinamento dos funcionários

Extremamente Útil Comércio 30% Serviço 53%

A partir de agora, serão apresentados gráficos que farão uma comparação entre as ferramentas e os

grupos de ferramentas.


16

No gráfico 1 é demonstrado que as respostas mais altas foram dadas às ferramentas financeiras, e

os demais grupos de ferramentas se manteve entre 2 e 3, o que significa que numa média geral, as

respostas para finanças foi muito útil e para as ferramentas dos outros grupos, foi utilidade

satisfatória. É possível verificar também que a variação entre comércio e serviço foi pequena,

principalmente nas ferramentas de recursos humanos.

GRÁFICO 1. MÉDIA GERAL DAS RESPOSTAS POR GRUPO DE FERRAMENTAS

Nos gráficos 2, 3, 4, 5 e 6 serão apresentadas as respostas de cada uma das ferramentas que foram

enquadradas no mesmo grupo, sendo possível a comparação entre as ferramentas.

No gráfico 2, estão contidas as ferramentas estratégicas, sendo balanced scorecard e declaração de

missão e visão as que apresentaram as menores respostas, ficando planejamento estratégico,

avaliação de oportunidade a análise de risco com os valores mais próximos e mais altos. Ou seja,

estas últimas ferramentas são consideradas mais úteis na administração das empresas pesquisadas

que as primeiras ferramentas. Ainda é possível verificar que para todas as ferramentas estratégicas

o comércio teve respostas mais altas, ou seja, para o comércio as ferramentas estratégicas são mais

úteis do que para as empresas de prestação de serviço.


17

GRÁFICO 2. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

No gráfico 3, estão as ferramentas de recursos humanos, sendo folha de pagamento e treinamento

dos funcionários as que mais se destacaram e plano de cargos e salários e remuneração por

desempenho as que tiveram valores de resposta mais baixos. Ou seja, folha de pagamento e

treinamento dos funcionários são mais úteis, para as empresas pesquisadas, que plano de cargos e

salários e remuneração por desempenho, que na média foram consideradas pouco úteis.

GRÁFICO 3. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS DE RECURSOS HUMANOS

Já no gráfico 4, foram apresentadas as ferramentas de marketing, onde os resultados variaram

bastante. Nas respostas dadas pelas empresas comerciais, observa-se que das sete ferramentas,

cindo delas foram consideradas como utilidade satisfatória ou muito útil, são elas em ordem

decrescente de utilidade: cadastro de cientes, gerenciamento da relação com o cliente, informações

da concorrência, gerenciamento da equipe de vendas e análise de mercado. Já as empresas de


18

serviço consideraram como mais úteis as ferramentas: cadastro de clientes, análise de mercado e

gerenciamento da relação com o cliente. Duas ferramentas foram consideradas pouco uteis tanto

para o comércio quanto para serviço, são elas: segmentação de clientes e análise do ambiente de

marketing.

De forma geral, as ferramentas de marketing foram avaliadas como mais uteis para o comércio do

que para as empresas de serviço. Pois das sete ferramentas apresentadas, cinco delas o comércio

considerou mais útil.

No gráfico 5, são exibidas sete ferramentas de finanças. Este gráfico foi o que apresentou menor

variação entre as ferramentas, sendo em geral todas consideradas como muito úteis. A variação

entre comércio e serviço também se apresentou de forma discreta, com exceção da ferramenta,

controle diário de vendas, que apresentou resultado mais útil para o comércio do que para o

serviço.

GRÁFICO 4. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS DE MARKETING

Este foi o grupo de ferramentas que teve resultados mais altos para todas as ferramentas e para os

dois segmentos de mercado. Ou seja, estas ferramentas foram as mais consideradas úteis na

administração de todas as empresas pesquisadas.


19

GRÁFICO 5. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS DE FINANÇAS

O ultimo gráfico da análise de resultado desta pesquisa, é o gráfico 6, que se reporta às

ferramentas de operações. As ferramentas com maior nível de utilidade foram controle de estoque

e cadastro de fornecedor. Já as ferramentas com menor nível de utilidade foram previsão de

vendas formal, que para o comércio foi considerada mais importante do que para o serviço;

programas da qualidade que para as empresas de serviço foram consideradas mais úteis e

certificação para a qualidade, que apresentou pouca diferança entre comércio e serviço, mas para

este, foi considerada mais útil.

Dessa forma, pode-se observar que para as empresas de serviço os programas e a certificação para

a qualidade são mais importantes do que para as empresas comercias.

GRÁFICO 6: MÉDIA DE RESPOSTAS FERRAMENTAS DE OPERAÇÕES


20

4. CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo realizar um diagnóstico sobre o grau de utilidade das ferramentas

de gestão nas empresas de Alfredo Chaves-ES. Foi possível constatar que as empresas pesquisadas

conhecem a maioria das ferramentas de gestão utilizadas. Os resultados encontrados convergem

com os resultados encontrados por (AUGUSTIN et al, 2006), no qual foi realizada uma pesquisa

com 40 micro e pequenas empresas da região central do Rio Grande do Sul sendo que apenas 8

destas não utilizavam as ferramentas de gestão.

As ferramentas consideradas mais importantes para a gestão das empresas de Alfredo Chaves

foram as da categoria Financeira, tanto para as empresas comerciais quanto as empresas

prestadoras de serviço. Este resultado também converge com os resultados encontrados por

(AUGUSTIN et al, 2006), pois a ferramenta mais utilizada pelos participantes daquela pesquisa

foi o fluxo de caixa com um percentual de 70%. De forma complementar pôde ser observado

também, que as empresas de serviços consideram as ferramentas de recursos humanos mais úteis

do que as empresas comerciais.

Conclui-se, portanto com este trabalho, que o grau de utilidade das ferramentas de gestão na

administração das empresas de Alfredo Chaves é significativamente alto, pois o percentual geral

das empresas que consideraram as ferramentas de utilidade satisfatória à extremamente útil (os

dois níveis mais altos da escala) foi de 76%. Entretanto, cabe destacar a baixa utilidade da

ferramenta Balanced Scorecard para aquelas empresas.

Como sugestão para a continuidade desta pesquisa pretende-se realizar uma pesquisa de cunho

mais qualitativo para tentar identificar os motivos da pouca utilização de algumas ferramentas ou

mesmo o motivo de sua não utilização. Desta maneira, estes autores consideram que poderão

contribuir para que as ferramentas de gestão apresentadas às pequenas e médias empresas e por

estas utilizadas sejam mais úteis na sua gestão. Assim, é possível melhorar a eficiência e eficácia

do seu uso, criando a possibilidade de melhorar a competitividades daquelas empresas.

5. REFERÊNCIAS AUGUSTIN, Eziane Samara. et al. Ferramentas Administrativas Utilizadas por Micro e

Pequenas Empresas. In Encontro Sulo Brasileiro de Estratégia, 2006, Balneário Camboriú.

Estratégia para o Desenvolvimento Sustentável das Organizações. Disponível


21

em:<http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7%C3%B5es/rola

ndo/48.htm>. Acesso em 06 out.2013.

ALMEIDA, Simone de. MARÇAL, Rui Francisco Martins. Técnicas e Ferramentas para

Gestão Estratégica nas Micro e Pequenas Empresas: Uma Proposta. 2006. <

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/332.pdf>. Acesso em 10 de dezembro

de 2013.

AMARAL, Gilberto Luiz do. et al. Empresômetro - Censo das empresas e entidades públicas e

privadas brasileiras: Totalidade das empresas brasileiras em 30/09/2012. Instituto Brasileiro

de Planejamento Tributário. 2013. Disponível em:

<https://www.ibpt.org.br/img/uploads/novelty/estudo/372/CENSODASEMPRESASEENTID

ADESOUTUBRO2012V9FINAL.pdf>. Acesso em 13 de fevereiro de 2014.

BUSS, Carla de Oliveira. CUNHA, Gilberto Dias da. Modelo Referencial para o Processo de

Desenvolvimento de Novos Produtos. In XXII Simpósio de Gestão da Inovação

Tecnológica, 2002, Salvador. Técnicas de planejamento, controle e avaliação. Disponível

em:<http://www.fat.uerj.br/intranet/disciplinas/Desenvolvimento%20do%20Produto/2006%2

0-%20Carlos%20Eduardo/389_refs_parte_6_artigo_carla_buss_modelo_pdp_para_no

vos_pro.pdf>. Acesso em 17 fev. 2014.

CARAVANTES, Geraldo. R. PANNO, Cláudia.C. KLOECKNER, Mônica.C. Administração

Teorias e Processo. 1ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

CAVALCANTI, Carlos Diego. Gestão de Riscos: abordagem de conceitos e aplicações.

Disponível em: http://www.valcann.com/publicacoes/riscos_conceitosaplicacoes.pdf. Acesso

em 09 de fevereiro de 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, 3ª Ed. São Paulo: Editora Elsevier, 2010.

FILHO, Hugo Pereira. Integração de Sistemas de Gestão: Estudo de Caso no Tribunal Regional

Eleitoral do Ceará. Fortaleza, 2011. 167f. Dissertação (Mestrado em Administração de

Empresas), Universidade de Fortaleza, Fortaleza, 2011. Disponível em: <http

://uol11.unifor.br/oul/conteudosite/F1066345386/Dissertacao.pdf>. Acesso em 09 fev.2014.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6ª ed. São Paulo: Editora Atlas

S.A, 2008.

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de Administração Financeira, 10ª ed. Tradução técnica

Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Addison Wesley, 2004.

HAVE, Steven tem. et al. Modelos de Gestão: o que são e quando devem ser usados. 1ª ed. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.


22

IBGE CIDADES@. Alfredo Chaves–ES. Dados Básicos. Disponível em: <http://www.

ibge.gov.br/cidadesat/painel/painel.php?codmun=320030#>. Acesso em 10 abril 2013.

KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Introdução ao Marketing. 4ª ed. Tradução,

PINHEIRO, Roberto Meireles. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora

S.A, 2000.

LAMBERT, Tom. Ferramentas da Administração. 1ª ed. Londres: Saraiva,1996.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2007.

LONGENECKER. Justin G. et al. Administração de Pequenas Empresas, 13ª Ed. Tradução,

Oxbridge Centro de Idiomas. São Paulo: Cengage Learning, 2013.

MINAMIDE, Camila Hatsumi. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração

Estratégica. (S.L.). Disponível em:<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique

_se/col_leitor/120404-sistemas_remuneracao_camila.shtm>. Acesso em 09 fev.2014.

MIORANZA, Gustavo. et al. Ferramentas De Gestão Para Microempresas Da Cidade De

Caxias Do Sul. 2011. Disponível em: <www.convibra.com.br/dwp.asp?id= 2825&ev=23>.

Acesso em: 12 abr. 2013.

RIBEIRO, Sandra Márcia Cortez. SILVA, Vilma Aparecida Ferreira da. JUNIOR, Vladas

Urbanavicius. Identificação das Ferramentas Estratégicas Utilizadas nas Incubadoras de

Empresas. In: IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 2008,

Niterói. Responsabilidade Sócioambiental das Organizações Brasileiras. Disponível em

<http://www.nitsustentabilidade.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_ 0094_0162.pdf>.

Acesso em 20 out. de 2013.

RIGBY, Darrell. BRIDELLI, Stefano. ALVES, Vera. Ferramentas de Gestão 2003: Resultados

de pesquisa global revelam empresas usando mais ferramentas do que nunca para abrir

caminho em meio à tormenta. São Paulo: Bain & Company, 2003. Disponível

em<http://loyaltyrules.com/bainweb/PDFs/cms/Public/Ferramentas_de_gestao_MT_2003_Por

tuguese.pdf>. Acesso em 12 nov. de 2013.

SEBRAE/MG, Negócio a Negócio: Caderno Ferramentas de Gestão. Belo Horizonte, 2010.

Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/

Cartilha-anual-ou-Livro/Caderno-Ferramentas-de-Gestao-Negocio-a-Negocio>. Acesso em 05

out. 2013.

SEBRAE, Coleção Estudos e Pesquisas: Sobrevivência das Empresas no Brasil. Brasília, 2011.

Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_


23

CHRONUS/bds/bds.nsf/45465B1C66A6772D832579300051816C/$File/NT00046582.pdf.

Acesso em 15 de dezembro de 2013.

SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª ed.

Tradução, CORRÊA, Henrique Luiz. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2009.

VILAÇA, Bruno Saulnier de Pierrelevée. NALASCO, Leidismar Fernandes. DOMINGUES, Rosa

Graça Lima Barreto. Cartilha Ferramentas de Gestão. 2010. Disponível em:

<http://www.dpe.ma.gov.br/dpema/documentos/gespublica/FERRAMENTAS_DE_GESTAO.

pdf. Acesso em 09 de fevereiro de 2014.

grau de utilidade das ferramentas de gestÃo … · financeira, administração de marketing, ......

Documents