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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Paula Karina Salume
GOVERNANÇA EM AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS SOB A PERSPECTIVA DA
ABORDAGEM DINÂMICA: um estudo multicaso no segmento de gemas e joias
Belo Horizonte
2016
Paula Karina Salume
GOVERNANÇA EM AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS SOB A PERSPECTIVA DA
ABORDAGEM DINÂMICA: um estudo multicaso no segmento de gemas e joias
Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação
em Administração da Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais, como requisito parcial
para a obtenção do título de Doutor em
Administração.
Linha de Pesquisa: Inovação e Conhecimento.
Orientadora: Profa. Dra. Liliane de Oliveira
Guimarães.
Belo Horizonte
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Salume, Paula Karina
S181g Governança em aglomerações produtivas sob a perspectiva da abordagem
dinâmica: um estudo multicaso no segmento de gemas e joias / Paula Karina
Salume. Belo Horizonte, 2016.
205 f. : il.
Orientadora: Liliane de Oliveira Guimarães
Tese (Doutorado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Cluster industrial. 2. Relações interorganizacionais. 3. Comunidades
cooperativas. 4. Programação dinâmica. 5. Gemas (Mineralogia). 6. Jóias. I.
Guimarães, Liliane de Oliveira. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.114.7
Paula Karina Salume
GOVERNANÇA EM AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS SOB A PERSPECTIVA DA
ABORDAGEM DINÂMICA: um estudo multicaso no segmento de gemas e joias
Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação
em Administração da Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais, como requisito parcial
para a obtenção do título de Doutor em
Administração.
_________________________________________________________________________
Profa. Dra. Liliane de Oliveira Guimarães - PUC Minas (Orientadora)
_________________________________________________________________________
Profa. Dra. Gláucia Maria Vale Vasconcellos - PUC Minas (Banca Examinadora)
_________________________________________________________________________
Prof. Dr. Ramon Silva Leite - PUC Minas (Banca Examinadora)
_________________________________________________________________________
Prof. Dr. Cândido Vieira Borges Júnior – UFG (Banca Examinadora)
_________________________________________________________________________
Prof. Dr. Adelaide Maria Coelho Baêta – UNIFEMM (Banca Examindora)
Belo Horizonte, 11 de outubro de 2016.
Às pessoas queridas,
família e amigos,
que preenchem meu coração com tantas alegrias.
AGRADECIMENTOS
Nesse momento, passa um filme na minha cabeça. Desde que iniciei a minha carreira
acadêmica tinha o sonho de fazer o doutorado, até mesmo porque sempre considerei um
investimento natural para quem decide seguir o caminho da pesquisa e do ensino. No entanto,
apesar do desejo, demorei, por diversos motivos, a me sentir pronta (ou quase) para encarar
essa longa jornada, a qual foi encorajada pela minha fé, determinação, perseverança e pela
valiosa contribuição de tantas pessoas queridas. Então, é momento de reconhecer aqueles que
participaram comigo, direta ou indiretamente, nesta empreitada.
Primeiramente, tenho que verdadeiramente agradecer a Deus, que me fortaleceu em
todos os momentos de solidão e angústia e, ao mesmo tempo, me ofereceu tantas graças
inimagináveis.
À minha orientadora, Liliane de Oliveira Guimarães, que de maneira doce e presente
conduziu-me a um mundo de descobertas. A você, Lili, minha gratidão não só pela
orientação, mas também pela amizade.
À professora Norma Rantisi, que tão delicadamente me acolheu na experiência do
doutorado-sanduíche.
Aos meus colegas da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas),
Andréa, Carolina, Sara, Luís Renato, Nélio, Lauro e tantos outros, pela paciência em me ouvir
e compreender os meus momentos de estresse e ansiedade. Em especial, ao meu colega e
amigo, Marcelo Resende, a quem agradeço pelas parcerias que têm me propiciado inúmeras
experiências no campo da pesquisa.
Aos professores do Programa de Pós-graduação em Administração (PPGA), pelos
valiosos conhecimentos transmitidos que, sem dúvida nenhuma, colaboraram para o meu
amadurecimento acadêmico. À equipe de apoio, Jaqueline, Paola, Pedro, pela cordialidade e
disponibilidade em atender às minhas demandas de estudante.
À minha mãe, Terezinha, figura positiva, incentivadora e grande responsável (ela acha
que não!) pelas minhas conquistas, que com suas poderosas orações, sempre intercedeu
fortemente pelos meus projetos. Ao meu pai, Pedro, que em memória, nos deixou o legado do
caráter e da integridade.
À Salumada, composta pelos meus irmãos, sobrinhos e agregados, símbolo de união,
alegria e celebração das vitórias alcançadas, meu agradecimento pela torcida e compreensão
por tantas ausências. À Ju, companheira para todas as horas, pelo apoio e incentivo
incondicionais.
Por fim, a todos aqueles que não foram aqui mencionados por mera distração, aos
quais já peço desculpas, mas que fizeram parte desta longa caminhada.
“O Senhor é o meu pastor, nada me faltará”
Salmo 23.
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo analisar, sob uma perspectiva dinâmica, como as
relações entre os elementos das dimensões contextual, estrutural e instrumental da governança
influenciam a evolução de aglomerações produtivas do segmento de gemas e joias. A revisão
da literatura sobre aglomerações produtivas e a governança nesse tipo de configuração
interfirmas permitiu identificar a carência de estudos conduzidos à luz da abordagem
dinâmica, o que justificou a adoção desse prisma para condução da presente investigação.
Assim sendo, realizou-se pesquisa qualitativo-descritiva, aplicando-se o método de estudo de
casos múltiplos constituídos por duas aglomerações produtivas do segmento de gemas e joias,
uma no Pará e outra no Rio Grande do Sul. A análise dos dados, refinada pela aplicação da
dinâmica de sistemas, gerou diagramas causais contendo os elementos da governança, e
revelou importantes achados. Embora as aglomerações estejam situadas em extremidades
opostas do Brasil, observou-se que os elementos que compõem as dimensões da governança
comportaram-se de modo similar. A existência de recursos naturais foi fundamental para o
fluxo de incentivos oriundos do poder público e de instituições de apoio, definição de escopo
e cooperação, que culminaram em frutos positivos para os participantes. Com o passar do
tempo, identificou-se que a baixa percepção de novos resultados coletivos por parte dos atores
e a atuação difusa da coordenação resultaram na formação de subgrupos, com interesses
específicos. Constatou-se que o modelo de governança, compartilhado ou centralizado em
uma organização administrativa, nos casos investigados, pareceu não ter alterado de modo
significativo a trajetória das configurações interfirmas. Os resultados empíricos confirmaram
a influência das dimensões da governança na evolução das aglomerações, demonstradas pelas
relações existentes entre os elementos que as compõem, o que pode ser útil para construções
de cenários que permitam desenhar e antecipar a trajetória futura de aglomerações produtivas.
Palavras-chave: Aglomerações produtivas. Governança. Dinâmica de sistemas.
ABSTRACT
The present study aimed at analyzing, from a dynamic perspective, how the relations between
the elements of contextual, structural and instrumental dimensions of governance influence
the evolution of productive agglomerations of gems and jewelry segment. The literature
review of productive agglomerations and governance in this type of intercompany
configuration has permitted to identify the lack of studies conducted in light of a dynamic
approach, which justified the adoption of this prism to conduct the present investigation.
Thus, it has been done a qualitative descriptive research, applying the study method of
multiple cases consisting of two productive agglomerations of gems and jewelry segment, one
in Pará and one in Rio Grande do Sul. The data analysis, refined by the application of system
dynamics, generated causal diagrams containing the elements of governance, and revealed
important findings. Although the agglomerations are located at opposite ends of Brazil, it was
observed that the elements of governance dimensions behaved similarly. The existence of
natural resources was fundamental to the incentives flow from the public power and support
institutions, definition of scope and cooperation, which culminated in positive results for the
participants. Over time, it was identified that the low perception of new collective results by
the actors and the diffuse performance of coordination resulted in the formation of sub-groups
with specific interests. It was found that the model of governance, shared or centralized in an
administrative organization, in the investigated cases, seemed not to have significantly altered
the trajectory of intercompany configurations. The empirical results confirmed the influence
of the governance dimensions in the evolution of agglomerations, demonstrated by the
relations between the elements that compound them, which can be useful for building
scenarios that allow to design and anticipate the future path of productive agglomerations.
Keywords: Productive agglomerations. Governance. System dynamics.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Aspectos relacionados à denominação “distritos industriais marshallianos” ... 46
QUADRO 2 - Ciclo de vida das aglomerações e suas características ...................................... 51
QUADRO 3 - Ciclo de vida das aglomerações e suas dimensões ........................................... 52
QUADRO 4 - Variáveis investigadas sob a perspectiva da abordagem dinâmica acerca de
aglomerações de empresas........................................................................................................ 66
QUADRO 5 - Categorias da governança público-privada e local-global nas atividades
econômicas ............................................................................................................................... 75
QUADRO 6 - Aspectos-chave para a eficácia das formas de governança interfirmas ............ 78
QUADRO 7 - Formas de governança ...................................................................................... 79
QUADRO 8 - Teoria geral de governança interfirmas: condições de troca ............................. 82
QUADRO 9 - Teoria geral de governança interfirmas: mecanismos sociais ........................... 85
QUADRO 10 - Elementos que compõem o sistema de governança ........................................ 90
QUADRO 11 - Dimensões e elementos de pesquisa deduzidos do framework conceitual ..... 97
QUADRO 12 - Plano de ação para o segmento de gemas e joias do Pará ............................. 115
QUADRO 13 - Marcos da trajetória do segmento de gemas e joias do Pará ......................... 117
QUADRO 14 - Plano de desenvolvimento: temas, objetivos, responsáveis .......................... 127
QUADRO 15 - Marcos da trajetória do segmento de gemas e joias do Rio Grande do Sul .. 129
QUADRO 16 - Características dos elementos da governança no contexto do Polo Joalheiro do
Pará - continua ........................................................................................................................ 144
QUADRO 17 - Características dos elementos da governança no contexto do APL de pedras,
gemas e joias do Rio Grande do Sul ...................................................................................... 159
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Framework analítico da evolução de aglomeração produtiva ............................. 55
FIGURA 2 - Condições para formação do efeito aglomeração industrial ............................... 60
FIGURA 3 - Diagrama da dinâmica do efeito aglomeração industrial .................................... 61
FIGURA 4 - O modelo cluster dynamics ................................................................................. 63
FIGURA 6 - Estruturas de governança segundo Provan & Kenis (2007) ................................ 76
FIGURA 7 - Dimensões da governança ................................................................................... 87
FIGURA 8 - Framework conceitual ......................................................................................... 96
FIGURA 9 - Diretrizes do Plano de Mineração do estado do Pará ........................................ 115
FIGURA 10 - Análise comparativa dos casos frente à intensidade dos elementos da
governança na fase 1............................................................................................................... 161
FIGURA 11 - Análise comparativa dos casos frente à intensidade dos elementos da
governança na fase 2............................................................................................................... 164
FIGURA 12 - Modelo genérico: dimensões da governança................................................... 167
FIGURA 13 - Relações causais entre as dimensões da governança do Polo Joalheiro do Pará -
fase 1 ....................................................................................................................................... 171
FIGURA 14 - Relações causais entre as dimensões da governança do Polo Joalheiro do Pará:
fase 2 ....................................................................................................................................... 175
FIGURA 15 - Relações causais entre as dimensões da governança do APL de Pedras, Gemas
e Joias do Rio Grande do Sul: fase 1 ...................................................................................... 178
FIGURA 16 - Relações causais entre as dimensões da governança do APL de Pedras, Gemas
e Joias do Rio Grande do Sul: fase 2 ...................................................................................... 180
FIGURA 17 - Modelo sintético .............................................................................................. 187
LISTA DE TABELA
TABELA 1 - Mapa de entrevistados ........................................................................................ 94
LISTA DE MAPAS
MAPA 1 - Regiões paraenses como movimentos joalheiros ................................................. 106
MAPA 2 - Regiões com depósitos minerais ........................................................................... 118
MAPA 3 - Mapa gemológico do estado do Rio Grande do Sul ............................................. 119
MAPA 4 - Regiões produtoras de gemas no Rio Grande do Sul ........................................... 121
MAPA 5 - Localização da cidade de Soledade – RS, Brasil .................................................. 122
LISTA DE FOTOS
FOTO 1 - Muiraquitã .............................................................................................................. 108
FOTO 2 - Vista aérea - ESJL ................................................................................................. 109
FOTO 3 - Entrada principal - ESJL ........................................................................................ 109
FOTO 4 - Jardim da Liberdade - ESJL................................................................................... 110
FOTO 5 - Loja Una - ESJL .................................................................................................... 111
FOTO 6 - Feira Internacional de Joias, Gemas e Minerais 2015 ........................................... 124
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACIS Associação Comercial, Industrial e Serviços de Soledade
AGDI Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento
AGGAJ Associação Gaúcha de Gemas, Artefatos e Joias
AJOI Associação dos Joalheiros e Ourives de Itaituba
AJORIO Associação dos Joalheiros e Relojoeiros do Estado do Rio de Janeiro
APEX Agência Brasileira de Promoção de Exportações
APL Arranjos produtivos locais
APPESOL Associação dos Pequenos Pedristas de Soledade
APROSOL Associação Pró-desenvolvimento do Município de Soledade
ASJL Associação São José Liberto
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoa de Nível Superior
CDL Câmara de Dirigentes Lojistas
CEF Caixa Econômica Federal
CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica
CFEM Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais
COGMAI Cooperativa dos Garimpeiros do Médio Alto Uruguai
COOPERJAM Cooperativa dos Joalheiros da Amazônia
COREDE Conselho Regional de Desenvolvimento
CPRM Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
CTPGJRS Centro Tecnológico de Pedras, Gemas e Joias do Rio Grande do Sul
DNPM Departamento Nacional da Produção Mineral
ECT Economia dos custos de transação
ESJL Espaço São José Liberto
ETP Escola de Trabalho e Produção
FEE Fundação de Economia e Estatística
FIEMG Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
FIEPA Federação das Indústrias do Pará
IBGM Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos
IBRAM Departamento Nacional de Produção Mineral
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IDESP Instituto do Desenvolvimento Econômico-Social do Pará
IES Instituição de Ensino Superior
IGAMA Instituto de Gemas e Joias da Amazônia
IGPA Instituto de Gemas do Estado do Pará
IUM Imposto Único sobre Mineração
L Loop
MDIC Ministério de Desenvolvimento da Indústria e Comércio
MEI Microempreendedor individual
NAS Núcleo de Análise Setorial
OAR Organização Administrativa da Rede
OBAPL Observatório Brasileiro de Arranjos Produtivos Locais
OS Organização Social
PARAMINÉRIOS Empresa Estadual de Mineração
PIB Produto Interno Bruto
PIN Plano de Integração Nacional
REDESIST Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEDAI Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais
SEDECT Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia
SEEPS Secretaria Especial de Proteção Social
SEICOM Secretaria de Indústria Comércio e Mineração
SEMICT Secretaria Municipal de Indústria, Comércio e Turismo
SEMMA Secretaria Municipal do Meio Ambiente
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SETEPS Secretaria de Trabalho e Promoção Social
SINDIPEDRAS-RS Sindicato das Indústrias de Joalheria, Mineração, Lapidação,
Beneficiamento e Transformação de Pedras Preciosas do Rio Grande
do Sul
SJL São José Liberto
SMS Segurança, meio ambiente e saúde
TI Tecnologia da Informação
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UNTAC United Nations Conference on Trade and Development
UPF Universidade de Passo Fundo
USA United States of America
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 35
1.1 Propósitos de pesquisa ..................................................................................................... 41
1.2 Organização da tese .......................................................................................................... 42
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 45
2.1 Perspectivas teóricas para análise de aglomerações produtivas .................................. 45
2.2 Abordagem dinâmica para análise de aglomerações produtivas ................................. 50
2.3 Governança ....................................................................................................................... 66
2.3.1 Governança interfirmas ................................................................................................... 68
2.3.1.1 Modelos de governança interfirmas ............................................................................. 69
2.3.1.2 Microgovernança ......................................................................................................... 79
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 91
3.1 Abordagem da pesquisa ................................................................................................... 91
3.2 Quadro analítico da pesquisa .......................................................................................... 94
3.2.1 Síntese teórica e framework conceitual ........................................................................... 94
3.3 Procedimentos para coleta de dados ............................................................................... 97
3.4 Procedimentos para análise dos dados ........................................................................... 98
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS.............................................................................................. 103
4.1 Polo joalheiro do Pará .................................................................................................... 103
4.1.1 A mineração no Pará .................................................................................................... 103
4.2.2 O setor de gemas e joias no Pará ................................................................................. 105
4.2 Arranjo produtivo de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul .......................... 117
4.2.1 A mineração no Rio Grande do Sul ............................................................................. 117
4.2.2 O setor de gemas e joias no Rio Grande do Sul .......................................................... 120
5 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................... 131
5.1 Dimensões da governança: polo joalheiro do Pará ..................................................... 131
5.1.1 Dimensão contextual .................................................................................................... 131
5.1.2 Dimensão estrutural ..................................................................................................... 137
5.1.3 Dimensão instrumental ................................................................................................ 141
5.2 Dimensões da governança - Arranjo Produtivo do Rio Grande do Sul .................... 145
5.2.1 Dimensão contextual .................................................................................................... 145
5.2.2 Dimensão estrutural ..................................................................................................... 153
5.2.3 Dimensão instrumental ................................................................................................ 156
5.3 Análise cruzada dos casos .............................................................................................. 160
5.4 Aplicação da abordagem dinâmica para a governança em aglomerações produtivas
................................................................................................................................................ 166
5.4.1 Modelo genérico ........................................................................................................... 166
5.4.2 Aplicação do modelo genérico no contexto do Polo joalheiro do Pará ...................... 169
5.4.2.1 Fase 1: formação da aglomeração e primeira gestão ............................................... 169
5.4.2.2 Fase 2: segunda gestão da aglomeração ................................................................... 171
5.4.3 Aplicação do modelo genérico no contexto do APL de pedras, gemas e joias do Rio
Grande do Sul ........................................................................................................................ 175
5.4.3.1 Fase 1: formação da aglomeração e primeira gestão ............................................... 175
5.4.3.2 Fase 2: segunda gestão da aglomeração ................................................................... 178
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 181
6.1 Os propósitos, os resultados de pesquisa e suas implicações teóricas ........................ 181
6.2 Contribuições, limitações do estudo e sugestões para novas investigações ............... 189
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 191
APÊNDICE A - Instrumento de coleta de dados – Roteiro de entrevista semiestruturada
................................................................................................................................................ 203
35
1 INTRODUÇÃO
Diversas posições epistemológicas têm sido adotadas para estudar o tipo de estrutura
constituída por meio de cooperações interorganizacionais entre três ou mais parceiros, para
fins de propósitos comuns (Albers, Schweiger, & Gibb, 2015; Maskell & Kebir, 2006). Ao
longo dos últimos anos, uma variedade de termos para descrever esse tipo de configuração
produtiva tem sido utilizada (Vale & Castro, 2010) – distritos industriais, clusters, arranjos
produtivos locais (APLs), aglomerações produtivas, sistemas produtivos locais, redes,
alianças. Portanto, não há conceito universal para esse fenômeno (Maskell & Kebir, 2006;
Santos, Crocco, & Lemos, 2002; Suzigan, Furtado, & Garcia, 2003). E mesmo que o conceito
geral de relação interfirmas seja muito bem-descrito e explicado, as definições e fragmentação
subjacentes e os princípios por trás são caracterizados como amplos e difusos (Hofe & Chen,
2006).
Essa imprecisão, entre outras coisas, é causada pela utilização do termo em diferentes
contextos e para diferentes fins, citando-se como exemplos o desenvolvimento regional, a
competitividade e os sistemas de inovação (Ingstrup, Freytag, & Damgaard, 2009). Destaca-se
também a ampla gama de estudiosos de várias áreas de pesquisa, tais como Geografia,
Economia, Sociologia, Negócios, que se interessaram pelo tema e que têm contribuído para a
discussão teórica sobre a formação desse tipo de configuração (Alberti, 2004; Ingstrup et al.,
2009; Maskell & Kebir, 2006).
No Brasil, o crescente interesse pelas aglomerações de empresas foi incentivado pelas
experiências internacionais (Estados Unidos, França, Inglaterra, Japão), que imprimiram
dinamismo no desenvolvimento regional a partir da formação de parques e polos tecnológicos
e incubadoras. Essas concentrações espaciais de firmas, ainda que relativamente recentes
nacionalmente, foram discutidas no país em nível dos Ministérios envolvidos e intituladas
com a nomenclatura de APL (Enríquez, Fernandes, & Alamino, 2011), definido de forma
ampla como:
Aglomeração de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização
produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e
com outros atores locais, como governo, associações empresariais, instituições de crédito,
ensino e pesquisa (Brasil, 2014).
Para fins desta tese, tendo em vista que seu foco está voltado para o conjunto de
empresas localizadas em um mesmo território e considerando que nem toda aglomeração de
36
empresas pode ser a priori classificada como APL (Costa & Jornada, 2013), optou-se,
preferencialmente, mas não exclusivamente, pela denominação genérica “aglomeração” ou
“aglomeração produtiva” para se referir às concentrações espaciais de empresas que formam
um desenho organizacional alicerçado em uma série de recursos derivados do relacionamento
interfirmas e que permitem a consecução de objetivos comuns. Não obstante, em algumas
ocasiões, por força da adoção da nomenclatura pelos autores estudados, empregou-se o termo
cluster, arranjo produtivo, APLs, redes de empresas, alianças, apoiado no entendimento de
que, a despeito da presença ou não da proximidade geográfica, todas guardam o pilar
fundamental das configurações interfirmas. Esse pilar é a união de esforços cooperativos não
só para conquista de objetivos próprios, mas em prol de objetivos coletivos.
Atentos às vantagens e impactos positivos que podem ser obtidos por meio das
aglomerações produtivas, setores produtivos, encorajados pela busca da competitividade e
pela vocação local, apoiados (ou não) por incentivos públicos e privados que visam ao
desenvolvimento econômico e social, essas aglomerações têm não só promovido a
“concentração de empresas em determinadas localidades” (Marshall, 1982), como também
estimulado o avanço das pesquisas e discussões sobre o tema (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, 2004, 2010; Brasil, 2004; Cassiolato &
Lastres, 2003; Demajorovic & Silva, 2010; Kachba & Hatakeyama, 2013; Knoben, Raspe,
Arikan, & Oort, 2011; Lübeck, Wittmann & Silva., 2012; Santos, 2002; Santos et al., 2002;
Suzigan et al., 2003).
Embora a literatura de clusters discuta há algumas décadas esse tipo de configuração e
apresente os benefícios oriundos das externalidades econômicas positivas, cresce o número de
estudos que identificam a necessidade de uma abordagem dinâmica das aglomerações (Li,
Bathelt, & Wang, 2011; Lin, Tung, & Huang, 2006; Martin, 2010; Menzel & Fornahl, 2010;
Prado, Ferragi, Boaventura, & Telles, 2013; Smith & Brown, 2009; Suire & Vicente, 2011;
Ter Wal & Boschma, 2011). Os argumentos recaem especialmente sobre como e por que as
vantagens associadas ao desenho organizacional interfirmas se alteram no decorrer da história
da aglomeração (Boschma & Ter Wal, 2007; Fredin, 2012; Menzel & Fornahl, 2010; Shin &
Hassink, 2011). Essas questões são ignoradas nos estudos que analisam aglomerações sob
uma perspectiva estática. Muita ênfase é dada ao funcionamento e vantagens dos formatos
cooperativos e pouco se discute sobre como as aglomerações se desenvolvem ou entram em
decadência ao longo do tempo.
Com base nessas alegações, a variedade de possíveis e diferentes trajetórias
dependentes da dinâmica das aglomerações tem sido eleita como tema de pesquisa. Algumas
37
aglomerações em países em desenvolvimento podem efetivamente adquirir as características
referenciais do distrito industrial italiano da década de 70, chamado de marshallianos por
Markusen (1995): grande número de pequenas empresas envolvidas em extensas trocas entre
empresas de serviço, horizontal e verticalmente; existência de associações de produtores
ativas; apoio de governos locais e regionais; e posição de poder do arranjo no mercado
mundial. Outros agrupamentos podem atuar em redes com empresas de grande e pequeno
porte; alguns podem se configurar como empreendimentos integrados em cadeias de
fornecimento de empresas maiores, denominados centro-radial (Markusen, 1995); finalmente,
há aglomerações que podem se manter no estágio inicial, sendo considerados arranjos
informais ou de sobrevivência (Mytelka & Farinelli, 2000).
Imbricado nesse contexto dinâmico das aglomerações, o termo governança ganha
significado especial, tendo em vista que esses arranjos são baseados na complementaridade
dos recursos, na confiança entre as partes envolvidas e na articulação desses atores em torno
de objetivos comuns. Essas relações demandam mecanismos adequados de coordenação, ou
seja, de governança, que viabilizem a articulação interfirmas e a eficiência coletiva1 (Cario &
Nicolau, 2012; Queiroz, 2013), em uma lógica sistêmica em que todos os atores podem
interferir e viabilizar o incremento de vantagens competitivas sustentáveis (Souza & Cândido,
2012; Suzigan, Garcia & Furtado, 2007).
Em uma aglomeração de empresas, a governança significa a articulação entre vários
atores públicos e privados, bem como os elementos estruturais e processuais que, em
conjunto, afetam a coordenação dos esforços e recursos individuais em um âmbito de ação
coletiva (Jones, Hestaly & Bogartti, 1997; Oxley, 1997; Provan & Kenis, 2007; Roth,
Wegner, Antunes & Pádula, 2012; Suzigan et al., 2007; Wegner, 2012). Entendido dessa
forma, parece que o funcionamento de um arranjo é afetado diretamente pelo sistema de
governança que nele opera, assim como a sua dinâmica pode influenciar na adoção de
determinadas formas de governança.
Na literatura sobre desenhos organizacionais cooperativos (aglomerações, clusters,
APLs, redes, alianças) encontram-se algumas abordagens analíticas que oferecem respaldo
para determinados focos de análise da governança (Albers, 2005, 2010; Gereffi, 1994;
Humphrey & Schmitz, 2000; Jones et al., 1997; Markusen, 1995; Oxley, 1997; Provan &
Kenis, 2007; Stopper & Harrison, 1991). Apesar da adoção de lentes de investigação distintos,
1 O conceito de eficiência coletiva amplia o conceito de economias externas geradas pela aglomeração de
empresas (Krugman, 1991; Marshall, 1982). Pressupõe a existência de ações conjuntas das firmas
geograficamente localizadas (join action), que somadas geram uma sinergia capaz de oferecer às empresas
vantagens que não seriam possíveis se atuassem de forma isolada (Schmitz, 1995, 1997).
38
a maioria dos estudos busca analisar o contexto e as relações entrefirmas do arranjo, seja
direcionado para modelos de governança utilizados (macrogovernança) ou para a
microgovernança. Nesta última, concentra-se em observar os mecanismos internos do sistema
de governança e que impactos eles podem ter para a eficiência e os resultados da aglomeração
(Wegner, 2012). Embora observadas nítidas inter-relações entre as esferas da macro e da
microgovernança, optou-se por conduzir este estudo baseado nesta última abordagem, que
considera as dimensões estrutural, instrumental e contextual da aglomeração produtiva
(Albers, 2005, 2010, 2013; Albers et al., 2015; Jones et al., 1997; Oxley, 1997; Wegner,
2012).
A dimensão estrutural da governança, correspondente ao quadro formal e estático,
mostra como a aglomeração é gerenciada, organizada e regulamentada, incluindo as regras
formalmente fixadas e regulamentos para a governança. É formada pelos elementos
centralização, especialização e formalização (Albers, 2005, 2010). A dimensão instrumental
corresponde aos mecanismos de governança capazes de coordenar, monitorar (ou controlar) e
incentivar (ou motivar) o comportamento de seus membros. Já a dimensão contextual está
relacionada à composição e ao ambiente em que a aglomeração está inserida (Albers, 2005,
2010; Wegner & Pádula, 2013).
Especialmente no que diz respeito à abordagem da microgovernança em configurações
interorganizacionais, identifica-se carência de estudos que contemplem explicitamente o
fenômeno da governança observado sob essa ótica (Albers, 2005; Provan & Kenis, 2007;
Roth et al., 2012; Wegner, 2012; Wegner & Pádula, 2011, 2013). Tal constatação é agravada
pelo fato de ser um desenho formado por organizações autônomas, pautado essencialmente
por relacionamentos cooperativos. Assim, ao conceber que três ou mais organizações agem
em conjunto para o alcance de objetivos individuais e coletivos, uma característica inerente às
aglomerações de empresas é a possibilidade da existência de propósitos distintos entre os
membros, o que evidencia a necessidade de uma governança que possibilite atingir alvos que
não poderiam ser alcançados individualmente. E, ao mesmo tempo, que atenda aos interesses
individuais de seus membros, condições consideradas capazes de elevar a capacidade de
sobrevivência da configuração (Wegner, 2012).
Silva, Castro e Antonialli (2014) afirmam que, em se tratando de aglomerações
produtivas, APLs, clusters, redes e alianças, a governança envolve diferentes modos de
coordenação, intervenção e participação nos processos de decisão local dos diferentes agentes,
bem como o processo de geração, disseminação e uso de conhecimentos, visando estabelecer
o ajuste adequado aos desequilíbrios decorrentes de possíveis conflitos. Os estudos empíricos
39
de Suzigan et al. (2003, 2007), Suzigan, Garcia e Furtado (2002), Tureta, Lima e Paço-Cunha
(2006), Villela e Pinto (2009), Teixeira e Teixeira (2011), Wegner (2012), Cario e Nicolau
(2012), Sacomano e Paulillo (2012), Wegner & Pádula (2013) e Dullius e Vieira (2013) sobre
governança em aglomerações no Brasil auxiliam na compreensão de sua aplicação em
realidades organizacionais.
Adotado como objeto de estudo da presente pesquisa, o segmento de bens minerais,
mais especificamente o setor de gemas e joias, em busca de ganhos em termos de eficiência
coletiva e mais competitividade em toda a sua cadeia produtiva, tem se organizado em
aglomerações de empresas, com exemplos em muitos estados do Brasil (Henriques & Soares,
2005): Amazonas; Bahia; Ceará; Distrito Federal; Goiás; Mato Grosso; Pará; Piauí; Rio de
Janeiro; Rio Grande do Sul; São Paulo; e Minas Gerais. Embora adotem concepções e sigam
trajetórias distintas, representam importantes eixos de desenvolvimento regional, que parecem
necessitar de apoio institucional para assegurar a promoção da competitividade e sua
sustentabilidade, a partir da conexão dos arranjos com os mercados e da associação da
produção em larga escala com flexibilidade e inovação (Brasil, 2004).
O segmento de gemas e joias tem apresentado números expressivos, haja vista o
faturamento do setor, que em 2012 foi de U$7,5 bilhões de dólares, com crescimento de 7,1%,
incluindo exportações, além de ter gerado aproximadamente 400.000 empregos diretos
(Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos - IBGM, 2013). O Brasil, em 2012,
posicionou-se como o 19º país na produção de joias de ouro e como o 11º no seu consumo
(IBGM, 2013). Ainda de acordo com o IBGM (2013), o Brasil figura entre os países em que,
com rápido crescimento no consumo pós-crise, prevê-se significativo aumento de mercados
na tendência a se utilizar joias mais leves, com pedras e outros materiais alternativos.
De acordo com Henriques e Soares (2005), após exame de diversas aglomerações da
cadeia produtiva de gemas e joias em alguns estados, foram registradas as potencialidades, as
oportunidades, as ações desenvolvidas, os ganhos comuns de escopo e escala, os empecilhos
existentes, além da eventual insuficiência de infraestrutura. Apesar dos avanços no setor de
gemas e joias ocorrerem em ritmo considerável no Brasil, ainda são evidentes as questões a
serem investigadas em toda a cadeia do segmento – da extração mineral à comercialização
dos produtos, tais como inovação, tecnologia, informalidade, políticas públicas,
profissionalização de gestão, cultura da cooperação, reduzida agregação de valor, design de
produtos, exportação e o nível de governança, desde as formas mais incipientes e informais
até os mais complexos e articulados. Nesse particular, o tema proposto para esta tese -
governança - encontra-se inserido no cenário dos arranjos.
40
Escolheram-se no espectro das aglomerações produtivas do segmento de gemas e joias
as configurações interfirmas presentes no Pará, mais especificamente na cidade de Belém, e
no Rio Grande do Sul, sendo Soledade a cidade-polo. A seleção dos casos foi intencional e se
justifica pelo fato de essas aglomerações desfrutarem de projeção econômica e social no
cenário nacional e serem reconhecidas pela literatura como arranjos produtivos locais
(Alamino, Villa Verde & Fernandes, 2014; Batisti & Tatsch, 2012; Castro & Baldi, 2010;
Chaves, 2014; Costa & Jornada, 2013; Enríquez et al., 2011; Henriques, & Soares, 2005;
Pinto, 2012; Juchem, Brum, Fischer, Liccardo & Chodur, 2010; Tatsch, 2010; Zanatta, 2014;
Zanin, Costa & Feix, 2013) e consagradas pelas políticas públicas, especialmente dos seus
estados. Além disso, estão presentes no rol de APLs acompanhados pelo Ministério de
Desenvolvimento da Indústria e Comércio (MDIC) do governo federal (Brasil, 2014), por
meio do Observatório Brasileiro de Arranjos Produtivos Locais (OBAPL, 2016).
Ademais, os casos selecionados estão situados em regiões opostas no território nacional,
cada qual com suas especificidades, o que parece ser terreno fértil para a investigação do tema
governança e suas dimensões. Complementarmente, buscando características particulares nos
dois objetos de estudo, parece haver evidências de um período recente de desarticulação e
consequente declínio da aglomeração paraense (Castro & Baldi, 2010), ao passo que a do Rio
Grande de Sul aparenta estar em um momento de evolução (Batisti & Tatsch, 2012).
Embora se observe evolução nos estudos sobre a governança em aglomerações e nas
tentativas de se identificar e analisar modelos de governança (Gereffi, 1994; Humprhey &
Schmitz, 2000, 2002; Markusen 1995; Provan & Kenis, 2007; Stopper & Harrison, 1991),
ainda há vasto campo para efetivamente identificar influências do nível de governança no
desenvolvimento das configurações interfirmas. A produção científica do tema ainda é
relativamente pequena, principalmente no Brasil. Em pesquisa realizada por meio do portal de
periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoa de Nível Superior (CAPES), foram
identificados e analisados os títulos e resumos de 24 artigos publicados entre os anos 2010 e
2016, que continham em seu título, resumo ou palavra-chave os termos “governança” e
“arranjo produtivo local ou APL” (denominação mais comum no Brasil). Do total de artigos
encontrados, 17 foram publicados após 2012, o que sugere que o interesse por essa temática
está cada vez maior, tanto em termos teóricos quanto empíricos e, dessa forma, parece indicar
crescimento e consolidação da produção científica acerca do assunto (Silva et al., 2014).
Em estudos aplicados a aglomerações produtivas, ainda que de forma acanhada, a
dinâmica de sistemas vem sendo adotada, sob a justificativa de que esses são sistemas
complexos e, como tal, merecem a aplicação de elementos do método. Entende-se como um
41
sistema complexo aquele que apresenta os seguintes elementos: a) uma estrutura descrevendo
as inter-relações entre as partes, formando o todo; b) uma descontinuidade temporal entre
decisão, ação e consequência; c) as amplificações ou retroalimentações, isto é, efeitos cuja
intensidade revela-se maior do que a esperada em uma análise simplificada, de primeira
ordem (Holanda, Menezes, Martins, & Loural, 2005). Parece serem essas as características
presentes em arranjos produtivos, portanto, torna-se adequada a argumentação de Buendía
(2005), Lin et al. (2006), Zacarelli, Telles, Siqueira, Boaventura & Donaire (2008), Smith &
Brown (2009), Dangelico, Garavelli & Petruzzelli (2010), Teekasap (2009), Ma & Huang
(2008), Jan, Chan & Teng (2012) e Prado et al. (2013) para o uso de elementos da dinâmica
de sistemas.
Ademais, os autores acusam escassez de pesquisas sob essa ótica, reduzindo, assim, as
lentes capazes de demonstrar cenários dinâmicos que deem suporte não só ao entendimento da
situação real, mas que também levem à proposição de estratégias futuras para as
aglomerações. Há de se destacar ainda que, imbricado no contexto das configurações
interfirmas, a análise da governança sob a perspectiva da dinâmica de sistemas é incipiente,
para não dizer praticamente inexistente.
Constatando-se a lacuna encontrada para a realização de pesquisas sobre o tema
aglomerações produtivas e system dynamics, confirmada pelo levantamento feito por Prado et
al. (2013) e engajado na perspectiva de obter resultados mais ágeis e evolutivos, é que o
presente estudo pretendeu se enquadrar, adotando elementos da dinâmica de sistemas para
realizar a investigação da governança em aglomerações produtivas, especialmente no tocante
à sua aplicação na análise e apresentação dos resultados.
1.1 Propósitos de pesquisa
Revelado o hiato no qual a pesquisa se encaixa, cabe evidenciar que o presente
trabalho teve o propósito de contribuir para a investigação acerca da governança no âmbito
das aglomerações produtivas do segmento de gemas e joias. Apoiou-se na perspectiva da
abordagem dinâmica, levando-se em consideração as diferentes dimensões dos clusters e seus
estágios de desenvolvimento (Hassink, Fornahl, Menzel & Tödtling, 2012; Shin & Hassink,
2011).
No que diz respeito à visão sistêmica das aglomerações, especialmente em torno do
tópico da governança, parece haver espaço para uma pesquisa que envolva múltiplas
variáveis, buscando compreender as peculiaridades de cada aglomerado. Essa prática tem sido
42
adotada por estudiosos (Buendía, 2005; Dangelico et al., 2010; Jan et al., 2012; Lin et al.,
2006; Ma & Huang, 2008; Prado et al., 2013; Smith & Brown, 2009; Teekasap, 2009;
Zacarelli et al., 2008) que têm optado pelo system dynamics (dinâmica de sistemas) para a
realização de suas pesquisas acerca das aglomerações de empresas e dos principais fatores que
as atingem, sob o argumento de que a literatura de análise de aglomerações produtivas oferece
poucas investigações sob essa perspectiva.
Assim, em face dos argumentos aqui expostos e do propósito da pesquisa, foi
elaborada a questão da pesquisa: “como as relações existentes entre as dimensões da
governança - contextual, estrutural e instrumental - influenciam a trajetória das aglomerações
de empresas do setor de gemas e joias?”.
O objetivo da pesquisa foi analisar como as relações existentes entre as dimensões da
governança - contextual, estrutural e instrumental - influenciam a trajetória das aglomerações
de empresas do setor de gemas e joias.
A partir do objetivo geral, desdobraram-se os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar e descrever como se configura a governança à luz das dimensões
contextual, estrutural e instrumental em cada uma das aglomerações investigadas.
b) Descrever, comparativamente, como se comportam os elementos que compõem as
dimensões contextual, estrutural e instrumental da governança nas aglomerações
estudadas.
c) Relatar, sob a perspectiva da abordagem dinâmica, as relações causais entre as
dimensões contextual, estrutural e instrumental da governança nas aglomerações
pesquisadas.
d) Indicar como as relações causais entre elementos da governança influenciam as
diferentes formas de governança e como estas impactam na trajetória das
aglomerações de empresas do setor de gemas e joias.
1.2 Organização da tese
O presente trabalho foi organizado em cinco capítulos, além deste. O próximo refere-
se ao marco teórico que pretendeu situar o estado da arte acerca da governança em
aglomerações produtivas. O referido capítulo foi estruturado em três seções. A primeira,
denominada “Perspectivas teóricas para análise de aglomerações produtivas”, teve como
objetivo apresentar uma revisão das principais linhas de investigação que vêm sendo
43
discutidas pela literatura internacional e nacional ao longo das últimas décadas. A segunda,
intitulada “Abordagem dinâmica para análise de aglomerações produtivas”, buscou discorrer
sobre os novos caminhos para análise de aglomerações de empresas, à luz da abordagem
dinâmica, como uma nova proposta para estudos dessa natureza. Por fim, a última seção do
referencial teórico, nomeada “Governança”, traz esse conceito aplicado às aglomerações
produtivas, desdobrando-se na apresentação de modelos de governança interfirmas e
mecanismos de governança presentes nessas configurações.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada na investigação empírica,
organizada em quatro seções. A primeira refere-se à abordagem da pesquisa, a qual relata a
opção pela pesquisa qualitativa e pelo estudo de casos múltiplos, descreve os objetos
empíricos estudados e a seleção dos informantes. A segunda seção da metodologia aborda a
síntese teórica, a qual retoma alguns aspectos com o propósito de sintetizar a relação da
governança com a dinâmica de funcionamento de uma aglomeração produtiva. Além disso,
revela o framework preliminar de análise, tomando como base o quadro teórico apresentado.
Nele, a governança é representada sob uma perspectiva dinâmica, por meio das relações
existentes entre as dimensões contextual, estrutural e instrumental, que resultam em
determinado desempenho da aglomeração, o qual influencia a sua trajetória. As duas
próximas seções tratam das etapas de coleta e análise de dados, nessa ordem.
O quarto capítulo, denominado “Descrição dos casos”, abarca os dois casos
investigados, que serviram de unidades de análise. A descrição foi feita, inicialmente, sobre o
segmento de pedras, gemas e joias em cada uma das localidades e, em seguida, de forma
longitudinal e retrospectiva, a trajetória de cada uma das aglomerações, compreendida entre o
seu surgimento até o momento da coleta de dados, que ocorreu entre outubro de 2014 e maio
de 2015. Considerou-se para ambos os casos a ocorrência de duas fases durante o período
narrado, demarcadas pela mudança de gestão da aglomeração.
Após a etapa de descrição, no quinto capítulo, nomeado “Análise dos dados”, têm-se
os dados e a discussão dos resultados à luz dos dados coletados em campo e do resgate da
base teórica apresentada no referencial. Esse capítulo foi subdividido em três seções. A
primeira - “Dimensões da governança” - encarrega-se de discutir as dimensões da governança,
contextualizadas a partir da realidade de cada um dos campos pesquisados. Ao final desse
tópico, gera-se um quadro-resumo com as características dos elementos da governança no
cenário de cada uma das aglomerações.
A segunda - “Análise cruzada dos casos” - teve o intuito de traçar um paralelo entre as
principais características identificadas ao longo de cada uma das trajetórias, embasada pela
44
determinação de eventos relevantes no decorrer da história das aglomerações. À luz das
evidências empíricas, buscou-se avaliar, pelas lentes do pesquisador, a intensidade dos
elementos das dimensões da governança, por meio de um gráfico de radar, o qual pretendeu
demonstrar a comparação dos casos frente à presença dos elementos da governança nas fases
das aglomerações.
No terceiro e último tópico do capítulo - “Aplicação da abordagem dinâmica para a
governança em aglomerações produtivas” -, adotam-se aspectos da dinâmica de sistemas para
elaboração de diagramas de ciclos causais, que ensejaram expressar as relações causais
existentes entre os elementos da governança e explicar a influência dos mesmos sobre o
desempenho e evolução das aglomerações. A partir da elaboração de um modelo genérico,
buscou-se construir a representação da realidade descoberta nas aglomerações do segmento de
gemas e joias do Pará e do Rio Grande do Sul. Nesse ínterim, foram desenvolvidos diagramas
de ciclos causais para cada uma das fases dos campos investigados.
O sexto capítulo encerra as discussões e registra as considerações finais desta
pesquisa, incluindo suas contribuições e limitações, bem como sugestões para novos estudos.
45
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção será apresentado o referencial teórico que embasou a investigação e a
análise dos dados. Inicialmente, serão tratadas as perspectivas teóricas para análise de
aglomerações produtivas. Em seguida, buscando reconhecer novos caminhos para análise de
elementos desse tipo de configuração, discutir-se-á a perspectiva da abordagem dinâmica,
como uma nova proposta para estudos dessa natureza. Finalmente, serão discutidos os
aspectos relativos à governança em aglomerações produtivas.
2.1 Perspectivas teóricas para análise de aglomerações produtivas
Muitas das referências acerca do fenômeno da concentração de indústrias
especializadas em determinadas localidades parte dos estudos de Marshall (1982) que,
analisando a organização industrial, sugeriu a existência de mais um tipo de sistema
produtivo, baseado na aglomeração de pequenas fábricas especializadas em diferentes fases
do processo produtivo. A concepção original de Marshall (1982) referia-se a uma região com
estrutura econômica baseada em pequenas firmas que tomavam decisões de investimento e de
produção localmente. Sob essa perspectiva, as economias de escala são relativamente
irrelevantes, o que impõe uma barreira ao surgimento de grandes empresas. A respeito,
Marshall (1982) sinalizou que a concentração de firmas em uma mesma região pode prover ao
conjunto de empresas com uma série de vantagens que não seriam verificadas se as mesmas
estivessem atuando isoladamente, o que ele denominou de “economias externas”.
As principais razões influenciadoras da localização concentrada da indústria
encontram-se nas condições físicas: disponibilidade e qualidade de recursos naturais,
proximidade de fontes de matérias-primas e insumos de produção e fácil acessibilidade por
vias alternativas de transporte. Marshall (1982) realçou, ainda, a importância, na localidade,
de demanda dotada de elevado poder aquisitivo, exigente em qualidade e padrão sofisticado
de consumo - a corte, capaz de atrair trabalhadores especializados e capacitar a mão de obra
local.
Todas as características descritas por Marshall (1982) no modelo de distrito industrial
estão sob a noção de aglomeração, o que sugere que a relevância de um lugar não reside nas
forças individuais de empresas ou trabalhadores, mas nas economias externas disponíveis para
cada empresa em seu conjunto espacial com outras empresas e fornecedores de serviços
(Alberti, 2004; Becattini, 2002; Vale & Castro, 2010).
46
A variante italiana dos distritos industriais marshallianos emerge da decadência do
modelo fordista de produção e da exigência de um novo modelo de organização industrial
mais flexível, com base na confiança e cooperação entre os atores, que pudesse atender às
demandas do mercado consumidor (Alberti, 2004; Humphrey, 1995). Daí o surgimento e
consolidação dos distritos industriais no ambiente econômico italiano na década de 70, cuja
experiência positiva seria divulgada como modelo de desenvolvimento econômico.
A chave para essa emergência e renovação do modelo de distrito industrial
marshalliano consistiu na ideia de uma espécie de congruência entre as exigências de um tipo
específico de organização do processo produtivo e as características sociais e culturais de um
grupo de pessoas (Alberti, 2004). Em outras palavras, para que o distrito industrial fosse um
instrumento para o desenvolvimento regional, foi necessária uma população de empresas
capaz de se fundir com as características sociais e culturais da localidade, apropriadas para o
processo de industrialização.
Características do distrito industrial italiano relativas à retenção de mão de obra e
divisão progressiva da produção entre as empresas, fazendo gerar produção excedente,
exigiram o desenvolvimento de uma rede de cooperação permanente entre as empresas do
distrito e seus fornecedores e clientes, o que permitiu a inserção dos produtos no mercado
internacional (Becattini, 1990).
Analisando as características das aglomerações identificadas por Marshall (1982) e o
modelo italiano, Markusen (1995) propõe a denominação “distritos industriais marshallianos”
para as aglomerações que guardam os aspectos resumidos no Quadro 1.
Quadro 1 - Aspectos relacionados à denominação “distritos industriais marshallianos” Fonte Características
Marshall
Estrutura baseada em pequenas firmas:
investimento e produção de base local;
encadeamentos e cooperação com firmas fora do distrito são inexistentes;
natureza e qualidade do mercado de trabalho local são altamente flexíveis;
serviços especializados às atividades locais;
articulam-se de forma consciente.
Variante italiana*
Alto nível de intercâmbio de pessoal;
cooperação entre competidores;
compartilhamento de riscos e inovações;
associações comerciais fortes que fornecem infraestrutura compartilhada, formação
em gestão, marketing, técnica ou ajuda financeira;
forte papel do governo local na regulação e na promoção de principais indústrias.
Fonte: Adaptado de Alberti, F. (2004). The concept of industrial district: main contributions. INSME -
International Network for SMEs.
* A variante italiana também possui algumas características dos distritos industriais marshallianos.
47
As reflexões de Marshall (1982) sobre os ganhos com a concentração de empresas em
determinadas localidades foram retomadas, entre outros fins, para investigação acerca da
competitividade empresarial (Vale & Castro, 2010). Nessa linha, destacam-se os estudos de
Michel Porter, que buscou explicar os fatores determinantes para a vantagem competitiva das
nações, regiões e empresas. Porter (1990) afirmou que as vantagens competitivas de uma
nação no mundo globalizado originam-se de uma série de fatores locais geograficamente
restritos - fatores econômicos, estruturais, de valores, culturais, institucionais e históricos do
local -, os quais, ao determinarem o desempenho de uma indústria específica, geram
competitividade a outros atores, como clientes e/ou fornecedores. Isso se dá por meio do
intercâmbio de informações, de tecnologias e de fatores produtivos, além de estímulos à
inovação, da sustentação recíproca da competitividade e dos efeitos de spillovers (difusão do
conhecimento).
Uma das principais contribuições de Porter (1990) à discussão das vantagens
competitivas de produtores em sistemas locais de produção se deu por meio da adaptação de
seu esquema analítico conhecido como o “diamante competitivo”, apresentado, inicialmente,
para a investigação da vantagem competitiva das nações, às estruturas produtivas localizadas
(Porter, 1990, 1998).
Humphrey (1995) resgata os modelos de organização industrial bem-sucedidos
surgidos na década de 70, entre eles os distritos industriais da Terceira Itália, e afirma que os
mesmos estimularam o interesse pela reprodução do modelo em outras localidades. O autor
reconheceu a importância dos modelos (relação entre meios e fins), no entanto, ressaltou
algumas limitações para esse tipo de experiência, tais como: esses exemplos focalizam o
fenômeno em determinado momento (estático); tendem a ser prescritivos, ou seja, abstraem o
panorama social que normalmente são diferentes; privilegiam as questões em que a gestão é
capaz de mudar; concentram-se na codificação de práticas de um modelo original; e são
fechados em uma série de fatores predeterminados.
Evidências em países em desenvolvimento mostram que os modelos bem-sucedidos
são um ponto de partida, mas que é essencial considerar a diversidade de experiências dos
países para compreender os processos pelos quais passam as empresas e os setores,
considerando suas trajetórias de mudanças (Humphrey, 1995; Schmitz & Nadvi, 1999). A
partir dos resultados de estudos realizados em aglomerações produtivas de países em
desenvolvimento (Knorringa, 1996; Nadvi, 1996; Schmitz, 1995; Rabellotti, 1997; Rabellotti
& Schmitz, 1997), detecta-se que a experiência do distrito industrial derivado do italiano (ou
marshalliano) fornece referências vitais para os ganhos de competitividade decorrentes das
48
redes interfirmas. Mas as aglomerações bem-sucedidas em países em desenvolvimento
divergem em aspectos importantes do modelo de distrito industrial e outros elementos são
necessários para entender como e por que os arranjos se formam, crescem e às vezes perdem
vigor ao longo da sua trajetória (Humphrey, 1995; Schmitz & Nadvi, 1999).
As reflexões da vertente neoclássica do desenvolvimento regional que se preocupa
com “os temas das conformações organizacionais e espaciais” (Vale, 2007, p. 33) resultaram
em uma rica produção intelectual sobre fundações locacionais e espaciais da vida econômica
que tem sido delimitada como geografia econômica (Scott, 2000).
Krugman (1991, 1995, 1998) pode ser considerado uma referência do que se intitulou
de Nova Geografia Econômica, quando desenvolveu, na década de 1990, estudos sobre a
quarta onda da revolução dos retornos crescentes2, fundamentada na competição imperfeita da
economia e ao introduzir a preocupação espacial na discussão acadêmica contemporânea
(Costa, 2010).
Para Krugman (1991), a análise das aglomerações industriais está associada à
preocupação primordial acerca dos determinantes da participação dos países no comércio
internacional. Nesse sentido, reconhece que um dos elementos fundamentais que explicam as
vantagens competitivas das firmas é justamente a capacidade de se apropriarem de ganhos
oriundos da aglomeração de produtores. O trabalho de Krugman (1991) propõe o
deslocamento do foco da análise dos elementos que condicionam o comércio internacional do
país para regiões dentro do país (Garcia, 2006). A principal razão para essa abordagem,
segundo o autor, é o fato de a concentração geográfica de empresas, em uma estrutura
caracterizada por concorrência imperfeita, ser capaz de proporcionar às firmas retornos
crescentes de escala.
Buscando preencher uma lacuna deixada pela geografia econômica, Schmitz (1995,
1997) sugere o conceito de eficiência coletiva que amplia a definição de economias externas
geradas pela aglomeração de empresas (Krugman, 1991; Marshall, 1982). Para o autor, a
existência da ação conjunta (join action) gera uma sinergia capaz de oferecer às empresas
vantagens que não seriam possíveis caso as mesmas atuassem de forma isolada.
Apesar da reconhecida importância das economias externas - condição necessária para
incremento da competitividade das aglomerações produtivas -, Schmitz (1995, 1997)
argumenta que elas não são suficientes para explicar as vantagens concorrenciais oriundas dos
2 O conceito de rendimentos de escala define a forma com que a quantidade produzida aumenta conforme vão se
agregando mais fatores de produção. Os rendimentos (ou retornos) de escala podem assumir formas diferentes,
entre elas, os retornos crescentes de escala, que significam que quando se multiplicam os fatores de produção
por “x” a quantidade produzida aumenta mais do que “x” vezes (Souza, 1997).
49
aglomerados. Assim, realça o conceito de eficiência coletiva como a vantagem competitiva
derivada de economias externas locais e ação conjunta.
A ação conjunta, elemento planejado ou ativo da eficiência coletiva, entendido como
algo conscientemente perseguido, pode ser dividido em dois elementos (Schmitz, 1995):
cooperação entre empresas individuais; e ação coletiva por grupos de empresas do arranjo ou
por instituições locais - associações patronais, grupos comerciais ou governos locais, agindo
para melhorar as condições para as empresas do aglomerado.
A definição de ação conjunta tem implicações importantes para a compreensão da
dinâmica dos sistemas locais de produção, uma vez que considera a organização dos agentes e
apoio de instituições como capazes de reforçar os benefícios da aglomeração de empresas e,
por conseguinte, aumentar a vantagem competitiva associada aos arranjos produtivos locais
(Garcia, 2006).
A abordagem neoshumpeteriana argumenta que as transformações na economia global
têm alterado o mercado mundial e imputado às empresas o papel de competir sob uma nova
realidade, exigindo inovação e flexibilidade para enfrentar os desafios impostos (United
Nations Conference on Trade and Development - UNTAC, 1998). Tendo passado o último
século buscando atingir excelência operacional, os olhares das firmas agora se voltam para a
excelência em inovação (Gibson, 2010), elemento capaz de proporcionar saltos de
competitividade ao mesmo tempo em que se busca proteção frente à disruptividade dos
mercados e dos padrões de competição vigentes.
Atribui-se que a geração de estratégias inovativas pode ocorrer quando as
organizações adotam postura de esforço coletivo ante um ambiente individualista. Um
processo de adaptação na direção de um ambiente cooperativo propicia a transferência de
conhecimento em busca da inovação e nesse ambiente se inserem as redes de empresas,
aglomerados ou APLs (Kachba & Hatakeyama, 2013).
Os estudos desenvolvidos pela Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos
Locais (REDESIST) (Cassiolato & Lastres, 2003; Lastres & Cassiolato, 2004), exemplo bem-
sucedido de arcabouço teórico-conceitual sobre sistemas de inovação, amparam-se na
abordagem neoshumpeteriana. Isso porque se empenham em compreender os impactos da
inovação tecnológica, do conhecimento tácito e do aprendizado interativo nos resultados
alcançados pelo sistema produtivo e pela busca em prover um conjunto de medidas
prescritivas capazes de impulsionar o desenvolvimento (Vale & Castro, 2010).
Apesar de a literatura discutir há algumas décadas as aglomerações de empresas (ou
clusters) e os seus benefícios, cresce o número de estudos que salientam a necessidade da
50
aplicação de uma abordagem dinâmica para análise desse tipo de configuração (Li et al.,
2011; Lin et al., 2006; Martin, 2010; Menzel & Fornahl, 2010; Prado et al., 2013; Smith &
Brown, 2009; Suire & Vicente, 2011; Ter Wal & Boschma, 2011). Os argumentos recaem
especialmente sobre como e por que as vantagens associadas à aglomeração de empresas se
alteram no decorrer da história (Boschma & Ter Wal, 2007; Fredin, 2012; Menzel & Fornahl,
2010; Shin & Hassink, 2011), questões que são ignoradas nos estudos que analisam os
arranjos sob uma perspectiva estática. Muita ênfase é dada ao funcionamento e vantagens das
aglomerações e pouco se discute sobre como estas se desenvolvem ou entram em decadência
ao longo do tempo.
Com base nessas alegações, a variedade de possíveis e diferentes trajetórias
dependentes da dinâmica da configuração interfirmas emerge como tema de pesquisa. O
próximo capítulo se incumbe de descrever a perspectiva dinâmica para análise de
aglomerações produtivas que tem sido sugerida pela literatura da área.
2.2 Abordagem dinâmica para análise de aglomerações produtivas
Com o objetivo de tentar reduzir a lacuna e fomentar as discussões sobre o
comportamento das aglomerações ao longo do tempo, autores propõem um olhar para
diferentes dimensões desse tipo de arranjo e usam tipologias baseadas em seus estágios de
desenvolvimento (Hassink et al., 2012; Shin & Hassink, 2011). Ao fazer isso, analisa-se a
aglomeração sob uma ótica evolutiva, tal como sugerem Van Klink & De Langen (2001) e
Menzel & Fornahl (2010).
Van Klink & De Langen (2001) descrevem o ciclo de arranjos produtivos como uma
progressão ao longo das fases de desenvolvimento, expansão, maturidade e transição, nas
quais são observados os estágios em seis diferentes aspectos: característica da cadeia de valor,
relações estratégicas, dinâmica da aglomeração, domínio cooperativo, determinantes para o
sucesso e o papel do governo, conforme o Quadro 2.
51
Quadro 2 - Ciclo de vida das aglomerações e suas características
Desenvolvimento Expansão Maturidade Transição
Característica da
cadeia de valor Construção da cadeia
de valor com
diferentes firmas
Especialização
entre as firmas da
cadeia
Papéis estáveis das
firmas na cadeia de
valor
Reorientação dos
papéis das firmas
na cadeia
Relações
estratégicas
Desenvolvimento de
relações estratégicas
Fortalecimento das
relações
estratégicas
Pressão nas
relações
estratégicas
Reconfiguração das
relações
estratégicas
Dinâmica da
aglomeração
Somente entrantes,
sem saídas de
empresas
Somente entrantes,
sem saídas de
empresas
Poucos entrantes,
poucas saídas
Poucos entrantes,
muitas saídas
Domínio
cooperativo
Pesquisa e
desenvolvimento
Padronização
Rotinas cooperativas
Pesquisa e
desenvolvimento
Educação
Marketing
Compartilhamento
de infraestrutura
Pesquisa e
desenvolvimento
Educação
Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Educação
Novas rotinas
cooperativas
Determinantes
para o sucesso
Recursos locais,
know-how e demanda
do mercado interno
Recursos locais,
know-how e capital
de risco
Know-how local e
equilíbrio entre
orientação local e
global
Novos recursos
locais e know-how
e capacidade de
organização
Papel do governo Fornecimento de
informação para
know-how local
Estímulo à
terceirização e
expansão de
mercado
Profissionalização
dos fornecedores e
estímulo às novas
combinações
Estímulo às novas
combinações
Fonte: Adaptado de Van Klink & De Langen (2001).
Menzel & Fornahl (2010) também propõem explicar o movimento das aglomerações
por meio do ciclo de vida, para o qual sugerem os estágios surgimento, crescimento,
sustentação e declínio, semelhante às propostas de Lorenzen (2005) e Ter Wal & Boschma
(2011). Os autores reconhecem que existe uma combinação de variáveis, formando dimensões
que também são capazes de apoiar a análise sob a perspectiva do ciclo de vida, conforme o
Quadro 3.
52
Quadro 3 - Ciclo de vida das aglomerações e suas dimensões
Surgimento Crescimento Sustentação Declínio Rejuvenesci-
mento
Quantitativa/
Direta
Poucas empresas,
com poucos
empregados
Aumenta o
número de
empresas
O número de
empresas se
mantém estável
Número de
empresas
diminui
Início de um
novo ciclo
Quantitativa/
Sistêmica
Condições
ambientais
favorecidas pelo
apoio local, base
científica
Aglomeração
entra em
funcionamento
Apoio em
infraestrutura
e organização
Influencia no
ambiente regional
Forte
orientação
para uma
atividade
econômica
Ampliação/
alteração das
fronteiras
temáticas
Qualitativa/
Direta
Conhecimento em
várias áreas
tecnológicas
Diversidade
Especialização
Divisão do
trabalho
Retornos
crescentes
Diminuição da
diversidade,
heterogeneidade
Ou
Geração de novos
conhecimentos e
ampliação das
fronteiras da
aglomeração
Dependência
da trajetória
Lock-ins
cognitivo,
político e
funcional
Renovação na
mesma área
Entrada em
novas áreas
Qualitativa/
Sistêmica
Sinergia entre
spin-offs e
empresa-mãe
Formação de
redes sociais
Redes de
inovação
Fortalecimento
das relações
dentro da
aglomeração
Conexões com
empresas de fora
Declínio da
capacidade
de ação
conjunta
Conexões com
novas empresas
Novas redes
Fonte: Elaborado a partir de Menzel & Fornahl (2010).
A grande força que direciona o desenvolvimento das aglomerações, como demonstram
Menzel & Fornalh (2010), é a diversidade e heterogeneidade do conhecimento, mas cuja
difusão e aproveitamento irão depender da capacidade absortiva das empresas agrupadas.
Essa pode ser maior ou menor, dependendo dos processos de aprendizagem mútuos, que
podem levar a melhor ou pior exploração dos resultados do conhecimento heterogêneo em
convergência com as atividades da indústria em que as empresas atuam (Hervas-Oliver,
Albors, & Miguel-Molina, 2009; Ter Wal & Boschma, 2011).
A capacidade absortiva é vista como um tipo de capacidade dinâmica capaz de
preencher importante papel na explicação dos padrões divergentes de desempenho entre as
firmas da aglomeração (Teece, Pisano, & Shuena, 1997). Ter Wal & Boschma (2011),
apoiados na afirmativa de Nelson & Winter (1982) de que as empresas se diferem pelas suas
capacidades, estratégias e rotinas, ressaltam que é preciso analisar como as empresas são
distintas internamente e quais dessas diferenças importam para a posição das mesmas na rede
de conhecimento. Nesse sentido, a capacidade dinâmica de determinada firma, como, por
exemplo, a sua capacidade de absorção de conhecimento, é bidirecionalmente ligada ao
desempenho da empresa. Assim, a empresa com alta capacidade de absorção é uma parceira
atraente e tende a ocupar posição central na configuração interfirmas, o que, até certo limite,
53
está positivamente relacionado ao desempenho da organização. Ao ocupar posição de
destaque, a atratividade aumenta, tornando-a ainda mais central, o que estimula, em um
círculo virtuoso, o desenvolvimento das suas capacidades e, consequentemente, influencia
positivamente no seu desempenho (Ter Wal & Boschma, 2011).
Ter Wal & Bochma (2011) adotam a literatura da dinâmica industrial, colocando a
coevolução das empresas e as aglomerações dentro do quadro da evolução da indústria como
um todo, o que reflete em determinados padrões de agrupamentos espaciais de firmas. Como
referência, utilizam o modelo de ciclo de vida da indústria elaborado por Klepper (1997), o
qual contempla quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio, vinculando-o
à evolução da variedade das firmas do setor e ao padrão de agrupamento espacial.
Uma indústria surge quando firmas pioneiras introduzem uma inovação radical, fase
em que há muita incerteza em relação à direção do desenvolvimento da tecnologia e
identificação dos principais concorrentes. Da mesma forma, no processo de formação das
aglomerações, não se tem clareza dos padrões dos quais a indústria emerge. Nesse estágio, as
aglomerações espaciais são instáveis e voláteis e as relações são estabelecidas com base na
rede social, ou seja, nos relacionamentos pessoais (Eisingerich, Bell, & Tracey, 2010; Ter
Wal & Boschma, 2011). As spin-offs, de acordo com Klepper (2001), são indutoras do
processo de aglomerações, pois tendem a se localizar próximas das companhias que a
geraram. As características locais não são levadas em consideração nesse modelo. No entanto,
Ter Wal & Boschma (2011) opinam que, em um modelo mais realista, há necessidade de
incluir os fatores relacionados à região.
O estágio de crescimento é marcado pela expansão do mercado e, consequentemente,
aumento do número de firmas ativas. Isso gera as externalidades positivas ou marshallianas
que estimulam novos entrantes no arranjo e evoluem para um padrão estável da aglomeração
geográfica (Boschma & Lambooy, 1999; Brenner, 2009; Ter Wal & Boshma, 2011). Como a
incerteza ainda permanece alta e a natureza do conhecimento é considerada tácita, a
proximidade geográfica é relevante, para que haja a difusão do conhecimento entre as firmas,
fortalecimento das relações sociais e do sentimento de confiança.
Tendo em vista que o crescimento da indústria não é infinito, em determinado
momento são observados sinais de maturidade: o tamanho do mercado se estabiliza, o número
de novos entrantes diminui rapidamente e o potencial para inovações se reduz (Klepper,
1997). Nessa fase, as empresas agrupadas geograficamente podem exibir desvantagens se
comparadas às que estão fora da aglomeração (Eisingerich et al., 2010; Menzel & Fornahl,
2010; Ter Wal & Bochma, 2011). Isso pode ocorrer porque as longas interações entre as
54
firmas levam à diminuição da variedade de suas capacidades, já que tendem à homogeneidade
em função de lock-ins3 cognitivo, político e funcional (Eich-Born & Hassink, 2005;
Eisingerich et al., 2010; Eisingerich, Falck, Heblich, & Kretschmer, 2008; Li et al., 2011;
Martin, 2010; Menzel & Fornahl, 2010; Teekasap, 2009; Ter Wal & Bochma, 2011). Além
disso, a necessidade de relação interfirmas diminui, em função de elas ocuparem posição
relativamente estável no mercado ou por já terem codificado o conhecimento e, portanto, há
menos ganhos por estarem geograficamente próximas (Audretsch & Feldman, 1996; Menzel
& Fornahl, 2010; Ter Wal & Bochma, 2011). Nesse momento, as empresas precisam de suas
capacidades dinâmicas para superar o estágio de estagnação, alterar a sua posição na
configuração interfirmas ou até mesmo se relocalizarem (Eisingerich et al., 2010; Ter Wal &
Bochma, 2011).
A partir dos efeitos gerados pela fase da maturidade da indústria e da aglomeração,
dois cenários são possíveis para o estágio seguinte: o declínio ou o início de um novo ciclo. A
primeira situação é marcada pela diminuição da demanda de mercado e extinção do potencial
de inovação, acarretando aos sobreviventes a saída da indústria, por não serem capazes de
exercer as suas capacidades dinâmicas e diversificar para novas atividades (Ter Wal &
Bochma, 2011). Para que a segunda opção aconteça, é necessário que haja um indutor
externo, tal como o desenvolvimento de nova tecnologia, que seja capaz de impulsionar um
novo ciclo econômico. As empresas que podem causar essa mudança não necessariamente
estarão localizadas na aglomeração, havendo a possibilidade de emergirem em função de
fatores fortuitos, assim como mencionado na fase de introdução. Como consequência, é
possível que o núcleo da aglomeração se redirecione em torno de um novo centro de pioneiros
e as novas empresas estabeleçam uma dinâmica de agrupamento em novas regiões. É
provável que se inicie então um novo ciclo, que envolve novos participantes e formação de
novos arranjos (Ter Wal & Bochma, 2011).
Percorrendo a mesma linha de raciocínio de que a literatura das aglomerações
produtivas caminha de uma abordagem estática para uma visão mais evolucionista, Li et al.
(2011) consideram um framework tripolar para analisar a dinâmica dos arranjos. Os autores
recorrem às conceituações evolutivas e de ciclo de vida das aglomerações (Martin, 2010;
Menzel & Fornahl, 2010) para discutir a abordagem dinâmica e, mesmo reconhecendo suas
3 Grabher (1993) define três tipos de “lock-in” (aprisionamento) em clusters: a) cognitivo: visão homogênea e
ações semelhantes entre os agentes locais, causadas pelo intenso relacionamento pessoal; b) político: aquele que
estabelece um regime local conservador oriundo de relações intensas, ao longo do tempo, entre pessoas e
empresas de uma rede; c) funcional: capacidade de absorção de conhecimento novo pelos agentes locais se torna
restrita em função da demanda estável e da posição fixa de divisão do trabalho estabelecida entre as firmas do
cluster.
55
diferentes origens, constatam fragilidade de ambas no que diz respeito à construção teórica,
uma vez que são insuficientes na capacidade de explicar a integração das mudanças e da
cultura dos aglomerados (Li et al., 2011). Por um lado, sob a perspectiva do ciclo de vida das
configurações interfirmas, os diferentes estágios são distinguidos principalmente por
indicadores observáveis, como o tamanho da empresa e do número de empregados, ou por
meio de indicadores que não são tão facilmente mensuráveis, como a tecnologia e a variedade
de conhecimento local.
No que diz respeito à visão evolucionista utilizada sob a perspectiva da geografia
econômica, existe a preocupação com a dependência da trajetória, que está relacionada ao
aprisionamento tecnológico, externalidades e inércia institucional. Estudos nessa linha
acreditam que a sinergia entre as firmas ocorre em função da cultura local e ambiente
institucional, questões que têm sido amplamente discutidas sob a lógica da rede, mas parecem
ter sido excluídas dos quadros teóricos para análise da dinâmica de aglomerações (Li et al.,
2011).
Amparados pelos argumentos expostos, Li et al. (2011, p. 6) definem aglomeração
como “um grupo de agentes e empresas que estão unidos geograficamente, tecnologicamente
e relacionalmente”. Nesse sentido, afirmam que as trajetórias das aglomerações são resultados
agregados das escolhas individuais e ações dos agentes locais, bem como das sinergias que
derivam deles. Identificam então três pilares tidos como categorias analíticas centrais para o
framework proposto, conforme demonstra a Figura 1.
Figura 1 - Framework analítico da evolução de aglomeração produtiva
Fonte: Li, Bathelt & Wang (2011).
56
O contexto pode ser entendido como as estruturas econômica e institucional que
interferem no processo de tomada de decisão pelos agentes locais. A estrutura econômica das
aglomerações inclui mais do que as características da indústria. Envolve as condições de
mercado, padrões tecnológicos, organização intrafirmas e as ligações entre empresas de
dentro e de fora da região. Realizar a interpretação da natureza dinâmica do cenário
econômico e tomar decisões apropriadas requer que os agentes locais façam o monitoramento
de forma sistemática das potenciais mudanças em seu ambiente. Nesse sentido, a estrutura
econômica das aglomerações torna-se especialmente importante quando for internalizada
pelos agentes locais e subsidiar as ações estratégicas (Li et al., 2011). A estrutura
institucional, por sua vez, refere-se aos regimes políticos locais e não locais, rotinas,
convenções, normas e valores e sistemas de crenças que atuam de forma implícita, mas
afetam profundamente a confiança mútua e interação potencial entre os agentes do arranjo.
Um panorama específico não implica, necessariamente, as decisões dos atores, mas
pode afetar e limitar as formas de coordenação das ações em uma determinada situação.
Tendo em vista que o âmbito é capaz de gerar tanto efeitos negativos - restrição de geração e
difusão de conhecimento - quanto positivos - criação de conhecimento, cabe aos agentes
interpretar reflexivamente situações práticas e fazer ajustes apropriados (Li et al., 2011).
Finalmente, em relação ao contexto, é importante ressaltar que, na visão de Li et al.
(2011), os atores podem influenciá-lo de várias maneiras, mas há também componentes
importantes que estão fora do controle dos agentes locais. Embora as empresas aglomeradas
possam se envolver em uma ação coletiva para alterar as condições de um setor específico,
elas não podem alterar facilmente algumas questões como demanda dos clientes, políticas
macroeconômicas, quadros legislativos, sistemas de ensino, entre outros aspectos.
A dimensão “redes” do modelo de Li et al. (2011) refere-se às relações sociais e
econômicas entre agentes e empresas que contêm elementos de reciprocidade e visão de
natureza contínua dessas relações, envolvem práticas de resolução de problemas ou troca de
informações e vão além de um elo de troca puramente baseada em preço. Por meio das redes é
possível ter acesso a uma série de recursos coletivos que estão inacessíveis às empresas fora
dos aglomerados (Hoffmann, Molina-Morales & Martinez, 2008). Dessa forma, o alcance de
vantagem competitiva em um arranjo se torna possível, pois permite, por meio da
aprendizagem, o desenvolvimento de inovações de maneira mais rápida ou, ainda, por
melhora no fluxo de informação e de recursos entre os membros da configuração interfirmas,
o que poderá repercutir em economia de tempo e custo (Ebers & Jarillo, 1998).
57
Entende-se que a estrutura de rede em uma aglomeração está situada no seu interior,
no entanto, não se limita ao sistema local de produção, fazendo parte não só o cenário
econômico (transações entre empresas, por exemplo), mas também as relações sociais (Li et
al., 2011), permitindo o desenvolvimento da confiança (ou desconfiança) entre os parceiros
(Williamson, 1985), capazes de preencher um espaço que os contratos que regulam as
transações comerciais interfirmas não são capazes de contemplar.
Uma das características marcantes das configurações interfirmas são as suas
capacidades dinâmicas, que vistas ao longo do tempo captam as mudanças no sistema de valor
e de crenças, os avanços nas tecnologias de telecomunicações e a intensificação da
competição entre as empresas. Além disso, têm o poder de desencadear uma transformação na
interação interpessoal e interorganizacional em direção a um nível para além da região (Li et
al., 2011; Ter Wal & Boschma, 2011). Sob o ponto de vista ontológico, entende-se que as
aglomerações são tanto um processo, quanto uma estrutura, sendo continuamente moldadas
pela ação dos atores, que por sua vez são constrangidos pelas posições estruturais em que se
encontram (Nohria, 1992; Reed, 2005). Assim, considerando o framework contexto-rede-ação
(Li et al., 2011), a perspectiva “rede” pode ser vista como conexões dinâmicas dentro de
ambientes heterogêneos, que são moldados pelas ações coletivas e individuais, conduzindo a
profundas mudanças no quadro socioeconômico das aglomerações.
Já a dimensão “ação” refere-se ao nível individual de avaliação, de tomada de decisão
e de monitoramento reflexivo, por meio do qual os agentes reagem ao contexto e às condições
da perspectiva “rede”. A experiência da ação se desenvolve de forma cumulativa e os agentes
aprendem com base na sua capacidade absortiva (Cohen & Levinthal, 1990), daí a
necessidade de separar e analisar a ação, mesmo entendendo que ela está imbricada nos
aspectos “contexto” e “rede”. A capacidade de aprendizagem dos agentes sugere que é um
processo cumulativo e dependente do caminho, com características de autorreforço. A análise
da evolução da aglomeração sem a dimensão “ação” gera o risco de supervalorizar as
variáveis exógenas (Li et al., 2011). A ação individual - baseada na confiança entre os atores -
contribui para que a ação conjunta aconteça (Humphrey, 1995) e, nesse sentido, a
sobreposição das dimensões “rede” e “ação” se reforçam mutuamente, sendo essencial
analisá-las de maneira recursiva.
Apesar da visão do modelo tripolar oferecer um caminho sistemático para interpretar e
estudar a evolução das aglomerações de empresas, Li et al. (2011) enfatizam que o mesmo
não tem a intenção de oferecer um tipo ideal ou bem-sucedido de aglomeração, já que a
aplicação da análise dinâmica pode revelar um arranjo com ocorrência de ciclo virtuoso ou
58
vicioso. O ciclo vicioso pode ser gerado quando as interações entre os pilares produzem lock-
ins que são de natureza política (relacionado à rede e ao contexto), cognitiva (inerente à ação)
e funcional (relativo à ação e contexto). Em contraste, o ciclo virtuoso é obtido quando da
relação entre os elementos emergem efeitos positivos, tais como interação e ação de agentes
diversificados, circulação de conhecimento e difusão de ideias que gerem inovações.
A cooperação bem-sucedida de agentes é considerada capaz de produzir os resultados
em termos de retorno econômico para a inovação, mas também podem estabelecer novas
interpretações do panorama em que os agentes estão situados, ao produzirem conhecimentos
relativos aos pontos fortes e fracos do arranjo. A proatividade dos agentes provoca alta
capacidade de adaptação dos aglomerados, por meio da qual é possível conduzir processos
dinâmicos que levem à criação de uma nova trajetória (Li et al., 2011).
Por fim, Li et al. (2011) afirmam que raramente a inter-relação entre as dimensões da
estrutura tripolar operam em uma direção uniforme. O mais provável é que os elementos dos
ciclos virtuoso e vicioso coexistam, permitindo estabilizações temporárias de relações de
poder dentro da evolução do aglomerado, sem necessariamente levar a um ou outro extremo.
Esclarecem também que “a estrutura tripolar não deve ser vista como um modelo ideal de
evolução de aglomerações, mas sim como um quadro para análise da dinâmica das mesmas”
(Li et al., 2011, p. 12).
A proposta de framework sugerida por Li et al. (2011), como apresentado
anteriormente, sugere uma abordagem dinâmica para análise de aglomerações, que tem sido
recomendada para estudos de arranjos. A escolha dos autores foi adotar pilares amplos,
reconhecidamente importantes, para o entendimento da formação e evolução de
aglomerações. Nesse sentido, parece haver espaço para uma investigação que envolva mais
dimensões, buscando compreender as peculiaridades de cada configuração interfirma. Essa
prática tem sido adotada por estudiosos (Buendía, 2005; Dangelico et al., 2010; Jan et al.,
2012; Lin et al., 2006; Ma & Huang, 2008; Prado et al., 2013; Smith & Brown, 2009;
Teekasap, 2009; Zacarelli et al., 2008) que têm optado pelo system dynamics (dinâmica de
sistema) para realização de suas pesquisas acerca das aglomerações de empresas e dos
principais fatores que as afetam, sob o argumento de que a literatura oferece poucos estudos
que optam por essa abordagem.
O conceito de system dynamics foi idealizado, inicialmente, por Forrester (1961, como
citado em Forrester, 1968), com o objetivo de fornecer um instrumento orientado para a
compreensão do comportamento de sistemas complexos ao longo do tempo, sendo
recomendado também para aplicação nas ciências sociais (Lin et al., 2006). O método system
59
dynamics é frequentemente utilizado para resolver problemas gerenciais, considerando que
sistemas de gestão possuem inúmeras variáveis que são conhecidas como sendo relevantes e
acredita-se estarem relacionadas umas às outras.
Em revisão de literatura realizada por Prado et al. (2013) sobre o tema aglomerações
de empresas e system dynamics, confirmou-se a carência de estudos que utilizaram essa
abordagem, demonstrando haver necessidade de realização de mais trabalhos dessa natureza.
Algumas pesquisas mencionadas no trabalho de Prado et al. (2013) oferecem referências de
adoção do system dynamics para análise de arranjos, tanto como uma abordagem conceitual,
bem como aplicado a casos particulares.
Buendía (2005), a partir de deficiências constatadas no modelo de Krugman (1991,
1995), o qual é visto pelo autor como reduzido em termos de número de variáveis e sem
aplicação de mútua causalidade, recomenda a adoção de dinâmica de sistema para ajudar a
fornecer conclusões mais robustas sobre aglomerações de empresas industriais.
Apesar de considerar as variáveis propostas por Marshall (1982), Krugman (1991,
1995) e Porter (1990, 1998) relevantes, Buendía (2005) acentua que a concentração da
atividade econômica em locais específicos emerge não só da cooperação e interação de um
grande número de atores e instituições econômicas, mas também do arranjo multifacetado das
relações que resultam da causalidade mútua entre inúmeras variáveis. Por isso, considera as
aglomerações industriais como sistemas complexos e, portanto, sujeitos tanto aos feedbacks
positivos, que produzem retornos crescentes oriundos da atividade econômica da indústria,
quanto aos negativos, que geram o efeito contrário, reduzindo benefícios devido ao aumento
do número de empresas, a ponto de tornar os recursos escassos e caros.
A principal contribuição de Buendía (2005) foi desenvolver um modelo formal com o
intuito de explicar a concentração geográfica baseado na noção de retornos crescentes da
atividade econômica da aglomeração, considerando a causalidade mútua entre muitas
variáveis. As variáveis propostas por Buendía (2005) são: vantagem competitiva; crescimento
econômico e concentração de manufatura; nível de industrialização e urbanização;
conhecimento e difusão de conhecimento (spillovers); taxa de inovação; rentabilidade das
empresas; existência e atuação de instituições de conhecimento e profissionais qualificados; e
existência de infraestrutura adequada.
Em outro trabalho, os autores Lin et al. (2006) enfatizam a existência de poucos
estudos que optam pelo system dynamics (dinâmica de sistema) e propõem o uso dessa
abordagem para elucidar os efeitos de aglomerações industriais. Acrescentam ainda que os
resultados do uso dessa perspectiva permitem direcionar as decisões governamentais acerca
60
do desenvolvimento dos aglomerados e também apoiar as indústrias em ambientes
competitivos, especialmente aquelas que atuam em uma cadeia de fornecimento.
Lin et al. (2006) mapeiam as condições para formação de uma aglomeração industrial,
as quais destacam em primeira instância: o conhecimento tecnológico, fluxo de capital,
existência de infraestrutura e recursos naturais, alta qualidade de recursos humanos, existência
de espírito empreendedor, a demanda de consumidores e indústrias relacionadas e de suporte,
conforme Figura 2.
Figura 2 - Condições para formação do efeito aglomeração industrial
Fonte: Lin, Tung, & Huang (2006).
A partir das condições exibidas na Figura 2, os autores estabelecem um framework
conceitual para análise do efeito sistêmico sobre as aglomerações, no qual apresentam as
variáveis a serem analisadas por meio do que denominam de loops causais, sendo elas: fluxo
de mão de obra, fluxo de tecnologia, fluxo de capital e fluxos de mercado.
O resultado do trabalho de Lin et al. (2006) exibe a construção de quatro loops causais
que, conectados, formam o diagrama da dinâmica do efeito aglomeração industrial, conforme
demonstrado na Figura 3.
Efeito cluster
industrial
Capital
Infraestrutura
Conheci-
mento
tecnoló-
gico
Alta qualidade de RH
Recursos
naturais
Indústrias complementares
e de suporte
Espírito
empreendedor
Infraestrutura de
trânsito e comunicação
Infraestrutura
de suporte
Orientação do
governo
Recursos de
conhecimento
Universidade e
instituição de pesquisa
Universidade e
centro de pesquisa Infraestrutura técnica
Força de
trabalho
técnica
Mão de obra
superior
Demanda de
consumidores
61
Figura 3 - Diagrama da dinâmica do efeito aglomeração industrial
Fonte: Lin, Tung, & Huang (2006).
Ma & Huang (2008), analisando o momento de desenvolvimento vivido pela indústria
logística na China, destacam o surgimento de várias aglomerações de empresas dessa
natureza. Para eles, os aglomerados de logística, caracterizados pela existência de indústria e
serviços, não são resultado de ações de apenas atores do arranjo e, portanto, dependem do
desenvolvimento de outras indústrias e de apoio governamental.
Também consideraram sistemas complexos e, como tais, foram estudados por
dinâmica de sistemas, com o propósito de gerar um modelo conceitual destinado à análise
específica de aglomerações de serviços logísticos. Para tanto, listaram as seguintes variáveis:
62
existência de demanda; taxa de inovação; existência de mão de obra local qualificada;
compartilhamento de recursos e sinergias; apoio governamental; atração de investimentos; e
efeitos negativos, tais como intensificação da competição, fraca habilidade de adaptação ao
ambiente, estagnação da inovação, restrições legais e escassez de recursos (Ma & Huang,
2008).
Embora não tenham desenvolvido uma análise empírica, assim como Lin et al. (2006),
Ma & Huang (2008) afirmam que a utilização da abordagem system dynamics torna mais
compreensivo o sistema constituído por aglomerações logísticas, favorecendo sobremaneira a
decisão e a adoção de políticas para o arranjo.
A concepção de aglomerações proposta por Zacarelli et al. (2008) implica o
entendimento de que a competitividade demonstrada por esses arranjos deriva da
manifestação de efeitos sistêmicos. De acordo com esses autores, o processo de gênese do
aglomerado vai além dos efeitos primários, os quais são observados no exame focalizado de
cada uma das empresas componentes da configuração. É necessário que sejam verificados
também os chamados efeitos de natureza sistêmica, ou secundários, que são aqueles
identificados quando da investigação do agrupamento como um sistema que se autoalimenta e
estabelece as condições para uma evolução (Zacarelli et al., 2008).
Tais movimentos se constituem no que Zacarelli et al. (2008) denominaram de
fundamentos de performance competitiva, quais sejam: concentração geográfica em área
reduzida, abrangência de negócios viáveis e relevantes, especialização das empresas,
equilíbrio com ausência de posições privilegiadas, complementaridade por utilização de
subprodutos, cooperação entre empresas, substituição seletiva dos negócios, uniformidade de
nível tecnológico, cultura da comunidade adaptada ao arranjo, caráter evolucionário por
introdução de tecnologias e estratégia de resultado orientada para o arranjo. A partir dos
fundamentos é possível construir uma plataforma teórica consistente, adequada para mapear
variáveis do panorama externo, construir diagnósticos e desenhar prescrições de arranjos
produtivos (Zacarelli et al., 2008).
Prado et al. (2013) modelaram os fundamentos propostos Zacarelli et al. (2008),
conjugando-os com a abordagem system dynamics. E consideraram que a concepção do
modelo de Zacarelli et al. (2008), relacionando a capacidade competitiva de uma aglomeração
a efeitos sistêmicos observáveis, não apenas contempla uma perspectiva de interações
dinâmicas entre efeitos, oferecendo base para uma avaliação de sua competitividade, como
defende esse tipo de aglomeração como um objeto de estudo naturalmente modelável (Prado
et al., 2013).
63
Ademais, por meio dos resultados oriundos de diagramas causais, frutos da aplicação
da metodologia system dynamics, tornam-se observáveis interações positivas, negativas ou
irrelevantes dos efeitos dinâmicos de inter-relacionamento entre fundamentos de
performance, oferecendo-se bases adicionais para entendimento da relação entre as interações
dinâmicas e a capacidade competitiva das aglomerações (Prado et al., 2013).
Também considerando que os estudos acerca de aglomerações produtivas só realizam
uma análise parcial de certos parâmetros da configuração, normalmente pautados em aspectos
estáticos e que ignoram a variação da trajetória de desenvolvimento ao longo do tempo, Smith
& Brown (2009) criaram um framework baseado na abordagem system thinking para ajudar a
explicar como uma aglomeração se desenvolve e como as relações de colaboração interfirmas
evoluem ao longo do tempo, podendo ser visualizadas em todas as fases. A Figura 4 mostra o
modelo de Smith & Brown (2009):
Figura 4 - O modelo cluster dynamics
Fonte: Smith & Brown (2009).
O modelo clusters dynamics, cujo objetivo é ajudar a descrever e compreender a
dinâmica dentro de aglomerações, é composto de cinco loops, conforme a Figura 4. O
primeiro loop trata da rivalidade interfirmas, tido como um dos principais recursos ou
estímulos para a competitividade dentro das aglomerações (Porter, 1990), e é capaz de
impulsionar as empresas para inovação em novos produtos e processos.
O segundo loop significa o estabelecimento de cooperação entre as empresas, que
também é visto como um fator positivo para a concorrência global. Para uma aglomeração
LOOP 5
FOCO NO FUTURO
LOOP 1
RIVALIDADE INTERFIRMAS
LOOP 2
COOPERAÇÃO INTERFIRMAS
LOOP 4
ATRATIVIDADE DE
INVESTIMENTOS
LOOP 3
VANTAGEM
COLABORATIVA
Competição global
e pressões do
mercado externo
Força
competitiva da
aglomeração
Tipo de contexto
cultural
Nível de
competitividade
da plataforma
para inovação
Grau de melhoria
da competitividade
e inovação
Motivação para
competitividade e
inovação
Performance
individual das
firmas
Estímulo e aquisição
de relevantes
pesquisas e
desenvolvimento
Compartilha-
mento de
conhecimento
crítico setorial
Extensão das
iniciativas de
colaboração
Performance
geral de todas as
firmas na região
Extensão da
responsabilidade
compartilhada
para desafios
comuns
Intensidade da
ameaça
competitiva
diferenciada
64
prosperar, elementos dos circuitos 1 e 2 são essenciais e os estudos sobre configurações
interfirmas ressaltam a importância do equilíbrio entre rivalidade entre as empresas (ou
competição) e cooperação, muitas vezes chamado de coopetição (Bengtsson & Kock, 2000;
Castro, Bulgacov & Hoffmann, 2011; Smith & Brown, 2009; Uzzi, 1996).
O terceiro loop no arranjo representa a evolução da cultura e dos laços de confiança
que são capazes de levar ao compartilhamento do conhecimento e de ativos, produzindo um
circulo virtuoso de colaboração, principalmente nas áreas críticas do negócio.
Já o quarto loop refere-se à atratividade de investimentos para o arranjo, que cresce à
medida que uma série de externalidades positivas começa a surgir e, consequentemente, atrai
novas empresas, capital humano e talentos e recursos.
O quinto e último loop diz respeito ao foco no futuro. Esse estágio é atingido quando a
aglomeração começa a se concentrar em questões estruturais que poderão fomentar a
competitividade no longo prazo, por meio de inovações que irão promover distinção dos
demais aglomerados. Nesse estágio, a cooperação muitas vezes acontece com a participação
de um conjunto de atores institucionais - governo, universidade e empresas -, também
chamada de tríplice hélice (Etzkowitz, 2008).
Em mais um estudo sobre aglomerações e system dynamics, Teekasap (2009) estudou
o efeito das políticas governamentais sobre a formação do arranjo, utilizando modelagem
dinâmica do sistema. O modelo dinâmico conceitual proposto pelo autor inclui a interação
sistêmica entre variáveis: tamanho das firmas do arranjo; aspectos relacionados aos
trabalhadores (nível de emprego e desemprego, capacitação de mão de obra, padrão salarial);
a disponibilidade de área no aglomerado; a existência de demanda do mercado (interna e
externa); e a capacidade de produção. Os principais resultados revelaram que as políticas
governamentais devem favorecer a promoção das exportações, o estabelecimento de institutos
de pesquisa e treinamento e a ampliação da área de parques industriais. Mostram, ainda, que a
aglomeração tende a se desenvolver e crescer mais rápido se o volume potencial de
exportação for alto e se o instituto de formação já estiver estabelecido.
Dangelico et al. (2010) utilizaram a abordagem system dynamics para analisar a
evolução do distrito industrial de Seattle – United States of America (USA), sob a perspectiva
da gestão do conhecimento. Ancorados na argumentação de que o conhecimento é elemento-
chave para o aumento da inovação e competitividade, especialmente em distritos
tecnológicos, os autores propuseram examinar a complexidade dinâmica gerada pelo quesito
conhecimento, proximidade das firmas e processo de aglomeração de empresas.
65
A simulação com as variáveis listadas demonstrou que diferentes valores de
aproximação organizacional e cognitiva podem afetar o compartilhamento de conhecimento e
o processo de concentração geográfica de empresas de alta tecnologia. Os resultados
mostraram que o aumento da proximidade cognitiva e organizacional concede aos atores do
distrito a capacidade de melhor explorar os benefícios da aglomeração, em termos de criação
e partilha de conhecimento, favorecendo assim o crescimento e o desenvolvimento da
configuração.
A pesquisa de Jan et al. (2012) buscou desenvolver um modelo dinâmico para analisar
o fenômeno de formação e evolução de uma aglomeração da indústria de software, também
por meio da abordagem system dynamics. As evidências encontradas em vários estudos
(Humphrey, 1995; Nadvi, 1996; Schmitz, 1997; Schmitz & Nadvi, 1999) de que as
aglomerações produtivas aumentam a competitividade das indústrias relevantes em países
desenvolvidos e em desenvolvimento encorajaram os autores a investigar o arranjo de
software em Dalian, China.
Os resultados indicaram que o desenvolvimento rápido do distrito foi resultado de um
efeito de crescimento gerado principalmente a partir do agrupamento de talento (mão de obra
qualificada), melhoria contínua da tecnologia, fluxo de capital e seu reforço mútuo. Os
autores assinalaram, ainda, que esses fatores estão potencialmente associados a: escala da
produção, vantagem competitiva e rentabilidade das empresas aglomeradas. E salientaram a
importância do papel do governo em prover infraestrutura capaz de dar suporte ao
desenvolvimento do arranjo, corroborando Teekasap (2009), Smith & Brown (2009) e Li et
al. (2011).
O Quadro 4 reúne as principais variáveis investigadas pelos autores sob a perspectiva
da abordagem dinâmica.
66
Quadro 4 - Variáveis investigadas sob a perspectiva da abordagem dinâmica acerca de
aglomerações de empresas Autores Variáveis investigadas
Li et al. (2011) Contexto, rede, ação.
Buendía (2005)
Vantagem competitiva; crescimento econômico e concentração de manufatura; nível
de industrialização e urbanização; conhecimento e difusão de conhecimento
(spillovers); taxa de inovação; rentabilidade das empresas; existência e atuação de
instituições de conhecimento e profissionais qualificados; e existência de
infraestrutura adequada.
Lin et al. (2006)
Conhecimento tecnológico; fluxo de capital; existência de infraestrutura e recursos
naturais; alta qualidade de recursos humanos; existência de espírito empreendedor; a
demanda de consumidores e indústrias relacionadas e de suporte.
Ma e Huang (2008)
Existência de demanda; taxa de inovação; existência de mão de obra local
qualificada; compartilhamento de recursos e sinergias; apoio governamental; atração
de investimentos; e efeitos negativos, tais como intensificação da competição; fraca
habilidade de adaptação ao ambiente; estagnação da inovação; restrições legais; e
escassez de recursos.
Zacarelli et al.
(2008)
Concentração geográfica em área reduzida; abrangência de negócios viáveis e
relevantes; especialização das empresas; equilíbrio com ausência de posições
privilegiadas; complementaridade por utilização de subprodutos; cooperação entre
empresas; substituição seletiva dos negócios; uniformidade de nível tecnológico;
cultura da comunidade adaptada à aglomeração; caráter evolucionário por introdução
de tecnologias; e estratégia de resultado orientada.
Smith & Brown
(2009)
Rivalidade interfirmas; cooperação entre as empresas; evolução da cultura e dos
laços de confiança; atratividade de investimentos.
Teekasap (2009)
Tamanho das firmas do arranjo; aspectos relacionados aos trabalhadores (nível de
emprego e desemprego, capacitação de mão de obra, padrão salarial); a
disponibilidade de área no aglomerado; a existência de demanda do mercado (interna
e externa); e a capacidade de produção.
Dangelico et al.
(2010)
Conhecimento; proximidade das firmas; e processo de aglomeração de empresas.
Jan et al. (2012)
Talento (mão de obra qualificada); melhoria contínua da tecnologia; e fluxo de
capital.
Fonte: elaborada pela autora.
Tendo em vista que as aglomerações produtivas são baseadas em complementaridade
dos recursos, na confiança entre as partes envolvidas e na articulação desses atores em torno
de objetivos comuns e essas relações necessitam de mecanismos adequados de coordenação, o
tema governança emerge como elemento capaz de viabilizar a articulação interfirmas. Além
disso, atua em uma lógica sistêmica em que todos os atores podem interferir e propiciar o
incremento de vantagens competitivas sustentáveis (Souza & Cândido, 2012).
Nesse sentido, adotado como guia principal deste estudo, discutir-se-á, a seguir, a
governança em aglomerações de empresas.
2.3 Governança
A governança tornou-se um termo em voga, especialmente a partir dos anos 1990.
Uma série de artigos sobre o tema tem sido produzida nas últimas décadas e uma das
67
principais razões para a ascensão desse conceito é, provavelmente, a sua capacidade de
explicar a gestão de vasta gama de instituições e o processo de estabelecimento e manutenção
das relações entre elas (Jessop, 1998; Kitthananan, 2006; Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008).
Conceituamente, o termo tem sido usado com significados e implicações diferentes, tornando-
o uma definição ampla e, muitas vezes, não consensual. Algumas das principais
nomenclaturas adotadas no âmbito das ciências sociais estão relacionadas à ótica da
governança corporativa, governança de tecnologia da informação, governança de mercado,
governança pública, governança global, governança territorial, governanca de redes, de
arranjos produtivos locais, entre outras (Kitthananan, 2006; Silva et al., 2014).
Kitthananan (2006) argumenta que a governança possui significado bidimensional: por
um lado, refere-se às ações de adaptação do Estado em relação às mudanças internas e
externas; por outro, significa uma representação teórica ou conceitual no âmbito da
coordenação dos sistemas sociais e a atuação das instituições do Estado nesse processo. Essa
perspectiva propicia a identificação das principais características de uma realidade complexa e
também permite reflexões sobre tal (Jessop, 1998; Kitthananan, 2006), entendendo que o
conceito de “governança” não se constitui em um mecanismo único, aplicado a toda realidade,
mas sim algo com características próprias ancoradas nas particularidades de cada ambiente
em que se instala (Peci et al., 2008).
Nesse sentido, observa-se que o conceito governança vem sendo amplamente estudado
e utilizado sob as perspectivas do papel do Estado e sua forma de gerir diferentes interesses e
instituições, da exigência de profissionalização e regras na gestão de empresas, da
coordenação por meio de estruturas tais como hierarquia ou mesmo atuação no mercado
(Williamson, 1985); da mediação das relações internacionais e globais, das relações
interorganizacionais (Jessop, 1998; Kitthananan, 2006; Peci et al., 2008). Compreende-se
então que o termo governança é adotado de forma multifacetada, mas envolve fundamentos
comuns na medida em que é um mecanismo que articula a coordenação de ações entre atores
diversos, lidando, normalmente, com interesses conflitantes - coletivos e individuais
(Humphrey & Schmitz, 2000, 2002; Jessop, 1998; Silva et al., 2014).
A despeito da relevância das diversas abordagens adotadas nos estudos sobre
governança, destaca-se o crescente interesse dos pesquisadores, desde os anos 1990, pelos
estudos de governança de redes, muitas vezes constituída em função da proximidade
geográfica, em formato de aglomerações produtivas (Albers, 2005, 2010; Jessop, 1998; Jones
et al., 1997; Kitthananan, 2006; Oxley, 1997; Provan & Kenis, 2007; Stopper & Harrison,
1991; Suzigan et al., 2002, 2007), devido ao reconhecimento da importância desse tipo de
68
configuração organizacional. E, ainda, reconhecem-se as inúmeras vantagens que a
coordenação nessa espécie de formação pode gerar, tais como o reforço da aprendizagem,
mais difusão de conhecimento, o uso mais eficiente de recursos e o aumento da capacidade de
planejar e resolver problemas complexos, o que consequentemente gera melhores serviços
para os clientes e mais competitividade ao conjunto de empresas (Albers et al., 2015; Jones et
al., 1997; Oxley, 1997; Provan & Kenis, 2007; Stopper & Harrison, 1991).
A governança interfirmas possui especificidades se comparada à gestão de uma
empresa, especialmente porque naquele caso os atores envolvidos são organizações e não uma
firma, como ocorre na governança corporativa. Refere-se à coordenação interfirmas de
sistemas sociais orgânicos ou informais, em contraste com as estruturas burocráticas e as
relações contratuais formais estabelecidas entre elas. Também envolve um movimento de
auto-organização voluntária pelas organizações, com o intuito de estabelecer ações conjuntas
para a obtenção de benefícios coletivos (Provan & Kenis, 2007; Roth et al., 2012; Suzigan et
al., 2007; Wegner, 2012).
Muito embora se tenha usado até aqui, na construção deste referencial, o termo
governança, surge neste ponto a necessidade de detalhar melhor as abordagens adotadas nos
estudos sobre a governança interfirmas, que contém em seu arcabouço a governança das
aglomerações produtivas, a qual é objetivo deste estudo. Assim sendo, com o propósito de
atender ao objetivo principal deste estudo, optou-se por apresentar algumas das principais
correntes sobre governança interfirmas (Albers, 2005, 2010; Gereffi, 1994; Humprhey &
Schmitz, 2000; Jones et al., 1997; Provan & Kenis, 2007; Stopper & Harrison, 1991) para,
em seguida, a partir deste corpo teórico, endereçar a construção do framework a ser analisado
sob a perspectiva dinâmica.
2.3.1 Governança interfirmas
Na governança interfirmas encontram-se algumas abordagens analíticas que oferecem
respaldo para determinados focos de análise, entre elas: a governança em sistemas de
produção organizados em aglomerações (Gereffi, 1994; Humphrey & Schmitz, 2000;
Markusen, 1995; Stopper & Harrison, 1991); modelos de governança utilizados por
agrupamentos de empresas (Humphrey & Schmitz, 2000; Markusen, 1995; Provan & Kenis,
2007; Stopper & Harrison, 1991); e os mecanismos do sistema de governança (Albers, 2005,
2010; Jones et al., 1997, Oxley, 1997).
69
Apesar da adoção de diferentes lentes de investigação, verifica-se congruência entre os
estudos, que buscam analisar o cenário e as relações interfirmas em redes geograficamente
concentradas ou não, seja direcionado para modelos de governança (macrogovernança) ou
para a microgovernança. Esta se dedica a observar os mecanismos internos do sistema de
governança e que impactos eles podem ter para a eficiência e os resultados da aglomeração
(Wegner, 2012). Embora observadas nítidas inter-relações entre as esferas da macro e da
microgovernança, optou-se por conduzir a discussão do tema com subdivisão em dois tópicos:
modelos de governança e mecanismos do sistema de governança, que serão apresentados a
seguir.
2.3.1.1 Modelos de governança interfirmas
Os modelos de governança propostos teoricamente e, em alguns casos, testados
empiricamente normalmente buscam categorizar “tipos”, adotando um contínuo entre dois
opostos, conforme se observa nos trabalhos de Stopper & Harrison (1991), Gereffi, 1994,
Markusen (1995), Jessop (1998), Humphrey & Schmitz (2000) e Provan e Kenis (2007). De
um lado, nota-se o tipo que possui características de interação intensa interfirmas para
governar as relações, resultando em formas descentralizadas e compartilhadas de governança.
De outro lado, encontra-se o sistema de governança caracterizado pela intermediação, quer
dizer, existe um ou poucos atores com a responsabilidade e autoridade para representar os
demais membros do grupamento de empresas.
Verifica-se ainda a menção aos tipos identificados por Williamson (1985) - hierarquia,
mercado e híbrida - inseridos na abordagem da economia dos custos de transação, que trata do
estudo das relações que ocorrem, principalmente, em ambientes de racionalidade limitada, no
qual o comportamento dos agentes é, de modo geral, marcado pelo oportunismo. Na
formulação de Williamson (1985), os tipos de governança são variados para fazerem frente a
três características das transações: o grau de especificidade dos ativos necessários à realização
da transação, a frequência com que ocorre a transação e a incerteza presente no ambiente.
Para Williamson (1985), a governança denominada “mercado” está associada a baixo
grau de especificidade de ativos, independentemente da frequência da transação, enquanto a
governança hierárquica é adequada em caso de ato grau de especificidade, com frequência
recorrente, caracterizando-se pela internalização das atividades na empresa. Por último, os
arranjos de governança híbrida ocorrem diante de ativos mistos - alguns específicos, outros
não, mantendo-se a independência entre as partes contratantes, mas estabelecendo-se vínculos
70
contratuais mais próximos que aqueles vigentes na transação puramente de mercado. Se a
frequência da transação for recorrente, a governança se estabelece a partir de contrato
relacional bilateral. Já sob a frequência única ou ocasional, a governança toma a forma de
contrato trilateral, por tempo determinado, envolvendo as duas partes contratantes, mais uma
terceira parte responsável pelo controle e arbitragem. Finalmente, sob condições de elevada
incerteza, as configurações hierarquia e mercado são favorecidas em detrimento da
governança híbrida, tendo em vista os prováveis problemas de execução contratual (Cario &
Nicolau, 2012).
Stopper & Harrison (1991), tendo adotado como foco de análise o sistema de produção
organizado em rede, com empresas geograficamente próximas ou não, definido como uma
estrutura de coordenação que se constitui a partir das interações que ocorrem ao longo da
cadeia de produção, buscam analisar as relações verticais e horizontais entre as firmas.
Avaliam se tais relações são governadas por mecanismos puramente de mercado ou se
resultam de hierarquias definidas por agentes envolvidos no processo ou, como uma opção
intermediária, são estruturas de coordenação nas quais interações frequentes entre os
participantes resultam em maior grau de colaboração e cooperação interfirmas (Suzigan et al.,
2002, 2007).
Stopper & Harrison (1991) justificam o estudo acerca das alterações nos sistemas
industriais de produção, expondo uma série de críticas relativas às histórias de sucesso de
regiões e de distritos industriais. Para eles, são muitos os caminhos para a industrialização na
moderna economia capitalista e a produção em massa e padronização do produto não são os
únicos caminhos para o desenvolvimento bem-sucedido. Enfatizam o papel das aglomerações
territoriais de produção, que podem se tornar atrativas aos fornecedores, prestadores de
serviços, fluxo de mão de obra, entre outros, resultando em fortes interações entre os
participantes e capazes de gerar aumento de competitividade para os envolvidos na cadeia
produtiva (Suzigan et al., 2007). Também discutem o papel da concorrência por meio de
outros mecanismos que não o preço, além de abordarem as interconexões essenciais de
práticas sociais em instituições e seu desempenho econômico. Finalmente, ressaltam a
importância da adaptabilidade dinâmica em lugar da eficiência estática, entendendo que há
diferentes contextos que resultam em relações distintas na cadeia de produção e na
distribuição de mercadorias (Stopper & Harrison, 1991).
Os mesmos autores encarregam-se, ainda, a partir de três dimensões de análise - as
características da cadeia produtiva (sistema insumo-produto); a existência de aglomeração de
empresas; e a estrutura de governança do pool de empresas -, de elaborar uma matriz na qual
71
classificam quatro diferentes tipos de governança em sistemas de produção, de acordo com as
suas respectivas especificidades. O primeiro tipo, denominado all ring, no core, representa um
sistema em que não há uma organização dominante e não há diferença de poder entre as
organizações. Pode-se depreender que se trata de um sistema que se auto-organiza para
solucionar seus problemas. O segundo tipo, core-ring, with coordinating firm, caracteriza-se
pela diferença de poder entre os atores, com breve noção de hierarquia. No entanto, a empresa
mais poderosa é dependente, para consecução dos seus objetivos, das empresas menores. Já o
tipo core-ring, with lead firm se assemelha ao anterior, mas nesse caso a assimetria de poder é
alta e a hierarquia é clara. A empresa dominante não depende das outras empresas, tendo
assim total poder para ditar regras e comportamento. Por fim, o all core, no ring representa
uma estrutura em que as tarefas de produção e distribuição de mercadorias são assumidas pela
grande empresa verticalizada, assim como a governança hierárquica de Williamson (1985).
Seguindo a linha de análise que tem o cenário dos sistemas de produção como tema de
pesquisa, Gereffi (1994) investiga as hierarquias e as formas de governança presentes ao
longo da cadeia e contribui para demonstrar que as cadeias globais de produção são
comandadas por estruturas de governança coordenadas por empresas que controlam recursos
estratégicos (Suzigan et al., 2002, 2007). De acordo com Gereffi (1994), as cadeias produtivas
globais envolvem as dimensões: cadeia de valor agregado de produtos, serviços e recursos em
um ou mais setores industriais; dispersão geográfica das configurações interfirmas; estrutura
de comando nas relações de autoridade e poder entre firmas; e influência do arcabouço
institucional nos diversos estágios da cadeia.
A partir de tais dimensões, os autores sugerem dois tipos de configuração de cadeias
produtivas globais: a producer-driven, ou seja, aquelas dirigidas pelo produtor; e a
denominada buyer-driven, que é conduzida pelo comprador (Gereffi, 1994; Humphrey, 1995;
Suzigan et al., 2002, 2007). Em cadeias de commodities orientadas por produtores, geralmente
grandes fabricantes desempenham o papel central na coordenação da configuração
interfirmas, incluindo toda a cadeia de suprimentos – ligações para trás e ligações para frente.
Já em cadeias impulsionadas pelo comprador, grandes varejistas, marcas renomadas e
empresas comerciais desempenham o papel central na criação descentralizada de redes de
produção (Gereffi, 1994). Tais formatos resultarão em diferentes formas de governança,
levando-se em consideração as interações entre as empresas, instituições e outros elementos
da cadeia de produção e a capacidade de deterem recursos estratégicos capazes de gerar
competitividade e melhorias (Gereffi, 1994; Humphrey, 1995).
72
Markusen (1995), com o intuito de mostrar a emergência de novas áreas industriais
como objeto de análise para atração e manutenção de investimentos, apresenta uma tipologia
para espaços industriais. Para tanto, define distrito industrial (ou sticky place) como sendo
uma área espacialmente delimitada, com uma nova orientação de atividade econômica de
exportação e especialização definida, seja ela relacionada à base de recursos naturais ou a
certos tipos de indústrias ou serviços.
Um dos tipos de aglomeração identificados por Markusen (1995) são os denominados
distritos industriais marshallianos, com destaque para a variante italiana, remetendo-se às
configurações de alto desempenho observadas, em determinado período, na terceira Itália.
Segundo a autora, estes são centrados na especialização funcional de agentes atuantes em
determinadas regiões, nas quais se destacam pequenas e médias firmas, que cooperam entre si
e investem e produzem em base local.
Markusen (1995) também identificou os distritos centro-radiais (ou hub-and-spoke),
que são estruturados em determinadas regiões, articulando-se em torno de uma ou várias
grandes firmas pertencentes a uma ou a algumas poucas indústrias. As empresas mais
importantes funcionam como firmas-chave ou eixos da economia regional, congregando em
torno de si fornecedores e outras unidades correlatas. Esse tipo se assemelha aos modelos core
ring, with coordinating firm e core-ring, with lead firm, descritos por Stopper & Harrison
(1991).
Já as plataformas-satélite, outro formato mencionado pela autora, são configurações
organizadas fora dos grandes centros urbanos nacionais ou estaduais e são formadas por
empresas heterogêneas em termos de produtos e indústrias e se justificam pelo estímulo ao
desenvolvimento de regiões longínquas. As atividades desenvolvidas nessas plataformas
podem variar desde simples rotinas de montagem até pesquisas sofisticadas. Os produtores
locais, contudo, devem ser capazes de operar com um mínimo de autonomia, mesmo que
especialmente distantes dos seus encadeamentos produtivos, seja internamente na empresa,
seja com fornecedores ou com consumidores fora da área do distrito. A característica
marcante desse espaço é a ausência de conexões ou transações no interior do distrito e a sua
exclusiva orientação para a matriz ou para as outras subsidiárias do mesmo grupo.
Por fim, os distritos industriais sustentados pelo governo encontram-se estruturados
em torno de uma entidade não lucrativa ou pública (base militar, universidade, centros de
pesquisa, etc.), que normalmente condicionam a atuação das empresas privadas ali localizadas
e também funcionam como âncora para o progresso regional.
73
A Figura 5 apresenta alguns dos tipos de distritos identificados por Markusen (1995),
acentuando-se o tamanho das firmas, as conexões e inserções produtivas locais versus não
locais.
Figura 5 - Tamanho das firmas, conexão e inserção produtiva local versus não local
Fonte: Markusen (1995).
Humphrey & Schmitz (2000, 2002) consideram o entendimento do conceito de
governança fundamental para a análise dos sistemas produtivos inseridos em cadeias globais,
uma vez que os vários tipos de relações interfirmas - muitas vezes conflituosas - resultam da
capacidade de governar e comandar dos envolvidos, o que pode definir como o valor gerado
ao longo dos processos de produção e distribuição será apropriado. E ressaltam que entender a
governança é relevante, na medida em que pode interferir em questões relativas ao acesso a
mercados, à aceleração da capacidade de produção, à alavancagem de políticas públicas, ao
acesso a ativos intangíveis como pesquisa e desenvolvimento, design, marca, marketing, entre
outros.
Para Humphrey & Schmitz (2000, 2002), governança em sistemas de produção
inseridos em cadeias globais pode ser necessária para a definição de parâmetros como “o
que”, “como”, “por quem” e “quanto” será produzido, além da transmissão de informações e
cobrança do cumprimento de tais parâmetros. Além disso, uma importante contribuição dos
autores vem da apresentação do conceito de upgrading em cadeias globais de valor e sugerem
74
que é possível haver melhoria das competências produtivas, especialmente pelas empresas
fornecedoras, embora, muitas vezes, esse aprimoramento fique restrito às atividades de menor
valor agregado. Para tanto, salientam o papel da governança na coordenação das relações
estabelecidas em diversas categorias de atividades econômicas.
As estruturas de governança, ao contrário de relações de mercado de curto prazo
(arm´s lenght ou mercado), surgem principalmente em resposta a duas necessidades distintas
de coordenação. Em primeiro lugar, porque quanto mais as empresas estão envolvidas na
especificação dos produtos a serem cumpridos pelos fornecedores, mais elas são propensas a
desenvolver estruturas de governança para coordenar as atividades de fornecedores. Além
disso, caso não haja acompanhamento, há mais exposição aos riscos resultantes de falhas dos
fornecedores. Assim, a intervenção direta para coordenar e monitorar a cadeia de
abastecimento minimiza tais ocorrências (Gereffi, Humphrey, Kaplinsky & Sturgeon, 2001;
Humphrey & Schmitz, 2000, 2002).
A coordenação de atividades dentro de cadeias de valor, segundo Humphrey &
Schimitz (2000), pode assumir várias formas. Para os autores, baseados nos conceitos de
Gereffi (1994), além da relação arm´s length (mercado), existem três formas de governança
em cadeias de valor: redes interfirmas, relações quasi-hierárquicas e a hierarquia. A primeira é
caracterizada por firmas com poderes semelhantes ao all ring, no core (Stopper & Harrison,
1991). Já a segunda refere-se à existência de assimetrias entre as firmas, situação em que
existe uma empresa que exerce controle sobre as demais, especificando as características e o
modo como se deve produzir determinado bem. Representa o modelo denominado de hub and
spoke por Markusen (1995) e core-ring, with lead firm para Stopper & Harrison (1991). Por
fim, nas relações que dizem respeito à governança hierárquica, a firma internaliza as
atividades, adquirindo partes da cadeia produtiva e controlando todo o processo. Observa-se
mais uma vez alusão às formas “hierarquia” e “mercado” propostas por Williamson (1985),
adotando-as como tipos possíveis de governança em sistemas produtivos inseridos em cadeias
globais.
Uma importante contribuição dos autores consiste em apresentar a aplicação do termo
governança considerando as esferas pública e privada, bem como o âmbito local ou global, e
as interações oriundas desses contextos, buscando explicar como a governança da cadeia
influencia no aprimoramento das aglomerações produtivas (Gereffi et al., 2001; Humphrey &
Schmitz, 2000, 2002). A Tabela 5 apresenta o resultado das interações propostas.
75
Quadro 5 - Categorias da governança público-privada e local-global nas atividades
econômicas Âmbito Local Âmbito Global
Governança
Privada
Associações locais
Aglomerações hub-and-spoke (centro
radial)
Cadeias dirigidas por comprador
Cadeias dirigidas por produtor
Governança
Pública
Agências de governo locais e regionais
Regras mundiais
Regras nacionais ou supranacionais com
padrão global
Governança
Público-Privada Redes com políticas locais e regionais Padrões internacionais
Fonte: Adaptado de Humprhey & Schmitz (2002).
Para Suzigan et al. (2007), a partir das considerações de Humphrey & Schmitz (2000),
o desenvolvimento do sistema local de produção depende, em grande parte, dos formatos de
governança local, pública ou privada. As assimetrias muitas vezes identificadas nas
aglomerações de empresas e/ou redes acabam representando barreiras e dificultando o
aprimoramento e progresso das empresas. Assim, sugerem que a obtenção de outros
benefícios, além das economias externas de aglomeração, depende da existência de formas de
governança que estimulem as relações cooperativas entre os agentes, ou seja, formação de
redes interfirmas, capazes de resultar em ações conjuntas que promovam efetivamente o
incremento de competitividade ao grupo de envolvidos.
Jessop (1998) discute a função do estado, do mercado e de associações na coordenação
de relações sociais, o que ele define como governança. Refere-se ainda à governança como
qualquer maneira de coordenação de atividades interdependentes, que pode ser reconhecida
sob as formas de anarquia das trocas e hierarquia organizacional, análogas, sucessivamente, às
denominações de atuação no mercado e hierarquia de Williamson (1995), além da auto-
organização (heterarquia). O autor dá ênfase à heterarquia, na qual ele identifica três níveis
diferentes: interpessoal, interorganizacional e intersistêmico (Jessop, 1998). Apesar de a
governança ser encontrada nesses três patamares, o termo normalmente é limitado ao segundo
nível, ou seja, às relações interoganizacionais, que aludem ao modo de conduta das
instituições ou organizações específicas com várias partes interessadas, ao papel de parcerias
público-privadas e outros tipos de alianças estratégicas entre as organizações autônomas, mas
interdependentes (Jessop, 1998).
Provan & Kenis (2007) propõem uma discussão acerca da descrição de formas de
governança interfirmas e também contribuem para esclarecer sobre a adoção de determinada
forma em detrimento de outras, visando à eficácia do agrupamento. Nesse sentido, sinalizam
para a existência de contigências críticas que podem ser identificadas para explicar certo tipo
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particular de governança, minimizando o papel dos tomadores de decisão na escolha de uma
configuração ou de outra.
Para os autores, o sucesso na adoção de determinada forma de governança tem como
referência quatro contingências estruturais e relacionais fundamentais: a confiança, o número
de participantes, o consenso sobre objetivos/metas da configuração conjunta e a natureza da
tarefa. Apesar de não serem os únicos, tais fatores específicos são importantes e podem
explicar considerável variação na escolha de uma forma sobre a outra (Provan & Kenis,
2007).
Importante ressaltar que, para Provan & Kenis (2007), as formas de governança
podem se exibir como estruturas transitórias que são modificadas à medida que a rede se
desenvolve (Li et al., 2011). A despeito de não se referirem explicitamente à formação de
redes a partir de proximidade geográfica, entendem-se as aglomerações produtivas como um
tipo de formação ao qual as formas de estrutura de governança (Figura 6) propostas por
Provan & Kenis (2007) aderem, quais sejam: governança compartilhada, organização líder e
organização administrativa da rede (OAR).
Figura 6 - Estruturas de governança segundo Provan & Kenis (2007)
Fonte: Elaborado a partir de Provan & Kenis (2007).
A primeira forma, a governança compartilhada, é a mais simples e comum e se
assemelha aos tipos: all ring, no core (Stopper & Harrison, 1991), distritos industriais
marshallianos (Markusen, 1995) e redes interfirmas (Humphrey & Schmitz, 2000). A
coordenação é feita pelos próprios membros da configuração, com nenhuma instituição de
governança específica. A condução da gestão é realizada tanto formalmente, com reuniões
regulares de representantes designados pelas firmas, quanto informalmente, por meio de
esforços em curso daqueles que têm interesse no sucesso da configuração interfirmas (Provan
& Kenis, 2007). Esse tipo de gestão - conduzida pelos participantes - tende a ser altamente
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descentralizada, envolvendo a maioria ou todos os membros que se interagem de forma
relativamente igual no processo de governança. Apesar de ter como ponto forte a inclusão e
envolvimento de todos os parceiros, esse modelo geralmente não é muito eficiente, porque
depende de atores que possuam muitos outros comprometimentos de recursos e tempo nas
suas próprias organizações. Normalmente é um modelo que tem a probabilidade de se adaptar
bem em grupamento com poucos membros e que envolvam organizações mutuamente
dependentes, com objetivos compatíveis. Ademais, parece ser uma configuração temporária,
servindo muitas vezes como forma inicial de coordenação, mas que se demonstra insuficiente,
na medida em que o arranjo se desenvolve e evolui (Provan & Kenis, 2007; Wegner, 2012).
A segunda forma, denominada organização líder, surge quando determinadas
condições não se mostram propícias à participação maciça dos membros da configuração
interfirmas, demandando uma abordagem de coordenação mais centralizada. Esse tipo de
gestão ocorre em relações verticais (cliente-fornecedor) em que há uma firma exercendo seu
poder sobre as demais, ditando as regras da atividade econômica. Também pode ocorrer em
relações horizontais multilaterais, na maioria das vezes quando uma organização tem recursos
e legitimidade suficientes para desempenhar o papel de uma liderança (Provan & Kenis,
2007).
Na governança “organização líder”, todas as principais atividades e decisões do grupo
são coordenadas por meio de um único membro participante, tornando-a altamente
centralizada e com assimetria de poder. A organização líder realiza a administração e/ou
facilita as atividades das organizações membros em seus esforços para alcançar os objetivos
do grupo, o que pode ser estreitamente alinhado com os objetivos da organização principal
(Provan & Kenis, 2007). As características desse tipo de configuração são aderentes às
percebidas nos tipos de governança core-ring, with coordinating firm (Stopper & Harrison,
1991), distritos centro-radiais (hub-and-spoke), plataformas satélites de Markusen (1995) e
quasi-hierarquia (Humphrey & Schmitz, 2000).
Na terceira forma de governança em configurações interfirmas, a OAR ocorre quando
há a criação de uma entidade administrativa especificamente para governar as relações
interfirmas e suas atividades. Embora exista a interação entre os membros, como acontece
com a governança compartilhada, o modelo OAR centraliza na entidade, então indicada e
avalizada pelos participantes, o atendimento às demandas de gestão do arranjo. Ao contrário
do modelo de organização líder, a OAR não é representada por um membro das empresas que
participam da agregação, e sim estabelecida, seja por meio de mandato ou pelos próprios
integrantes, com a finalidade exclusiva de governança interfirmas. A OAR pode ser uma
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entidade governamental ou uma organização sem fins lucrativos, que é frequentemente o caso
mesmo quando a configuração é composta de empresas com fins lucrativos (Provan & Kenis,
2007).
Em geral, argumentam Provan & Kenis (2007), quando a existência de confiança
torna-se mais irregular entre os membros, quando o aumento do número de participantes fica
maior, quando há queda de consenso sobre objetivos do agrupamento e quando a necessidade
de competências em nível do conjunto aumenta, as formas de governança intermediada, como
organização líder e OAR, tendem a se tornar mais eficazes do que a governança
compartilhada.
O Quadro 6 apresenta os tipos de governança propostas por Provan & Kenis (2007) e
suas relações específicas com os aspectos críticos que podem explicar ou não tais formas.
Quadro 6 - Aspectos-chave para a eficácia das formas de governança interfirmas Formas de
Governança
Confiança Número de
participantes
Consenso sobre
objetivos do
grupo
Necessidade de
competências
em nível do
grupo
Compartilhada Alta densidade Poucos participantes Alto Baixo
Organização líder
Baixa densidade;
Altamente
centralizada
Número moderado
de participantes
Moderadamente
baixo
Moderado
Organização
administrativa da
rede
Densidade moderada;
OAR monitorada por
membros
De moderado para
muitos participantes
Moderadamente alto
Alto
Fonte: Elaborado a partir de Provan & Kenis (2007).
Conforme relatado anteriormente, notam-se diversas semelhanças entre os modelos e
estruturas de governança de configurações interfirmas apresentados, evidenciando-se a
identificação, pelos autores, de condições similares que levam à adoção de determinado
modelo ou não, dependendo do contexto e estágio de evolução das aglomerações.
O Quadro 7 reúne as nomenclaturas adotadas pelos autores Williamson (1985),
Stopper & Harrison (1991), Markusen (1995), Jessop (1998), Humphrey & Schmitz (2000) e
Provan & Kenis (2007) para identificar as formas de governança, agrupadas pelas suas
características congêneres.
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Quadro 7 - Formas de governança Stopper &
Harrison
(1991)
Markusen
(1995) Jessop (1998)
Williamson
(1985)
Humphrey &
Schmitz (2000)
Provan &
Kenis (2007)
All ring, no
core
Distritos
industriais
marshallianos
Auto-
organização
heterárquica
Híbrida
Redes Compartilhada
Core-ring, with
coordinating
firm
Distritos
centro-radiais
(hub-and-
spoke)
Plataforma
satélite
Quasi-
hierarquia
Organização
líder Core-ring, with
lead firm
All core, no
ring Hierarquia Hierarquia
Hierarquia
organizacional
Organização
Administrativa
da Rede
Anarquia das
trocas Mercado Arm´s length
Fonte: Elaborado pela autora.
2.3.1.2 Microgovernança
As pesquisas sobre a governança interfirmas englobam estudos que descrevem as
macroestruturas e aqueles que analisam os elementos internos da governança. A primeira
linha, a qual foi abordada na seção anterior, trata das macroestruturas ou modelos de
governança utilizados por empresas em rede, sejam elas estabelecidas a partir de proximidade
geográfica ou não, mas não analisa diretamente os mecanismos internos que são utilizados. Já
a outra vertente concentra-se em descrever e analisar a microgovernança, ou seja, os
mecanismos internos do sistema de governança e que impactos eles podem ter para a
eficiência e os resultados da configuração interfirmas (Wegner, 2012). Esta seção se encarrega
de apresentar a discussão sobre os elementos considerados de microgovernança, tomando
como referência, principalmente, os trabalhos de Jones et al. (1997) e Albers (2005, 2010).
De acordo com Jones et al. (1997), a governança interfirmas é uma forma distinta de
coordenação da atividade econômica e se contrasta e compete com a atuação em mercados ou
anarquia de trocas (Jessop, 1998) e hierarquias (Provan & Kenis, 2007; Williamson, 1985).
Para tais autores:
Governança interfirmas envolve um seleto conjunto persistente e estruturado de empresas
autônomas (bem como agências sem fins lucrativos) envolvidas na criação de produtos ou
serviços com base em contratos implícitos e abertos para se adaptar a contingências ambientais
e para coordenar e salvaguardar as trocas (Jones et al., 1997, p. 914).
80
Jones et al. (1997) sugerem a “Teoria Geral de Governança de Redes”, a qual combina
elementos da economia de custos de transação e teoria das redes sociais. De acordo com os
autores, a forma de governança interfirmas é uma alternativa às condições de troca, além dos
mecanismos sociais que operam nessa configuração. Sob esse aspecto, é provável que a
governança das relações interfirmas possa ter vantagens sobre as formas “mercado” e
“hierarquia” de atuação das firmas no que diz respeito à adaptação, coordenação e
salvaguarda das trocas.
Os autores Jones et al. (1997) identificaram a imersão estrutural como uma base para
os mecanismos sociais que sustentam a governança eficaz. O conceito adotado segue o
trabalho de Granovetter (1985, 1992), que trata da imersão relacional, ou seja, aquela que se
refere às relações fortes entre pares da rede (díades), em que as necessidades e objetivos de
cada um são considerados, bem como a confiança construída (Robins, Bates & Pattison,
2011). Tratam também da imersão estrutural, que vai além de duplas e é definida como o grau
em que os membros de uma díade compartilham parceiros e como esses são ligados uns aos
outros.
No que diz respeito às relações entre os pares, Uzzi (1996) distingue entre laços
imersos e os laços arm´s length. O primeiro diz respeito à natureza pessoal dos
relacionamentos, normalmente contínuos e pautados na confiança; já o último trata de
relações de mercado, sem reciprocidade, não repetitivas, focadas em aspectos econômicos,
tipos de relacionamentos também discutidos por Williamson (1985), Humphrey & Schmitz
(2000) e Stopper & Harrison (1991). Apesar de Uzzi (1996) revelar que a imersão é um
sistema de intercâmbio com oportunidades únicas em relação à atuação no mercado, alertou
que o efeito positivo da imersão atinge um limite após o qual a situação se inverte. Isso pode
ser explicado pela imersão excessiva, na qual o comprometimento nas transações comerciais,
gerados pelas relações sociais, bloqueia o ator social e o impossibilita de realizar trocas com
outros atores. Os recursos se tornam redundantes (informações, conhecimento, etc.) e, com
isso, a imersão no grupo pode gerar a involução em vez da evolução.
Para Jones et al. (1997), a análise da imersão estrutural é fundamental para a
compreensão de como coordenar mecanismos sociais e salvaguardar as trocas interfirmas,
pois difunde valores e normas que melhoram a coordenação entre as unidades autônomas e
prolifera informações sobre comportamentos e estratégias, o que pode sustentar controle
social mútuo e influências, bem como os níveis de confiança.
Jones et al. (1997) argumentam que as organizações em um sistema eficaz de
governança podem não só ter relações fortes diádicas, mas com terceiros também. Nesse
81
sentido, esse endereçamento corrobora Robins et al. (2011) e Li et al. (2011), que evidenciam
a necessidade da triangulação das conexões, capaz de gerar ligações que não só garantam que
a informação seja bem-distribuída, mas também possibilitam que os agentes possam fiscalizar
um ao outro de forma efetiva, permitindo o estabelecimento de normas orientadas para a
colaboração e cooperação, que por sua vez tendem a gerar a confiança e minimizar a
incerteza.
Imbricada nesse pensamento, especialmente no tocante à dimensão “mecanismos
sociais”, a teoria geral da governança apresentada por Jones et al. (1997) fornece amplo
espectro de variáveis que estão inseridas nessa e também na dimensão “condições de troca”.
Essa dimensão – ancorada na economia dos custos de transação (ECT) – incorpora os
elementos: incerteza da demanda, especificidade dos ativos, a frequência das trocas e a
complexidade das tarefas, aspecto que não havia sido explicado e desenvolvido por
Williamson (1985) na sua teoria ECT. Já a perspectiva “mecanismos sociais” proposta por
Jones et al. (1997) contém aspectos relacionados à teoria das redes sociais, quais sejam:
acesso restrito, macrocultura, sanções coletivas e reputação.
Entende-se por incerteza da demanda as imprevisibilidades em relação ao futuro, que
podem ser provenientes de clientes, fornecedores, agências reguladoras, concorrentes,
políticas econômicas, bem como da evolução rápida da tecnologia, afetando o ciclo de vida
dos produtos e serviços (Albers, 2010; Jones et al., 1997). A especificidade de ativos diz
respeito ao grau de dependência entre as organizações no que concerne à produção de produto
customizado, que pode deixar de ser consumido pelos clientes, dificultando a transferência de
demanda para outro mercado consumidor (Humphrey & Schmitz, 2000; Stopper & Harrison,
1991). Essa situação exige uma estrutura de governança que promova a cooperação, a
proximidade entre os atores e as trocas permanentes, com o intuito de transmitir efetivamente
conhecimento tácito às partes envolvidas (Jones et al., 1997; Souza & Cândido, 2012).
Em relação à complexidade das tarefas, compreende-se que quanto maior o número de
insumos envolvidos na produção do produto ou serviço, mais complexa a tarefa é
considerada. Nesse sentido, a estrutura interfirmas e a sua coordenação possibilitam a
integração de habilidades diversas, aceleram o compartilhamento de informações e reduzem o
tempo para conclusão de tarefas complexas (Jones et al., 1997). Finalmente, a frequência é
entendida pela quantidade de trocas que são realizadas entre as partes. A frequência permite a
interação continuada capaz de transformar relacionamentos, favorecendo a troca de
conhecimento tácito, bem como o controle informal entre as partes. O Quadro 8 sumariza as
categorias dos mecanismos de troca, seus indicadores e critérios de análise, elaborados por
82
Souza e Cândido (2012) a partir de Jones et al. (1997).
Quadro 8 - Teoria geral de governança interfirmas: condições de troca Categorias Indicadores Critérios
Incerteza da
demanda
Terceirizações e
Subcontratações
Quanto maior a parceria firmada com empresas terceirizadas e
subcontratadas, maior a capacidade de respostas às demandas externas,
dado o foco nas atividades principais.
Mudanças nas
preferências dos
consumidores
Quanto maior as oscilações nas preferências dos consumidores, maior a
necessidade de adequação da estrutura organizacional do grupo para
atender satisfatoriamente o seu público-alvo.
Evolução dos
conhecimentos e
das tecnologias
Quanto maior o acompanhamento de novos conhecimentos e de
tecnologias viabilizadoras do desenvolvimento de produtos e serviços,
maior a necessidade de estreitar os laços sociais entre os atores para que
haja repasse das inovações ocorridas.
Grau de
obsolescência
Quanto maior a comercialização de produtos e serviços com ciclo de
vida curto, maior a necessidade de uma estrutura flexível e de interações
frequentes entre os membros do grupo para facilitar a troca de
informações e a transferência de conhecimentos.
Sazonalidade Quanto maior a sazonalidade do produto, maior a necessidade de
integração e escolha das estratégias mais vantajosas entre os membros do
grupo.
Especificidade
de ativos
Troca de ideias e
informações
Quanto maior a difusão de informações sobre as ideias e estratégias das
empresas inseridas no grupo, maior o êxito no atendimento de
necessidades específicas nas relações de troca.
Identificação de
oportunidades e
geração de novas
ideias
Quanto maior a visualização de oportunidades e o incremento de ideias
no grupo, maiores as chances de ganhar e/ou sustentar vantagem
competitiva frente às demais empresas que se encontram fora.
Compartilhamento
de equipamentos
Quanto maior o compartilhamento de máquinas e equipamentos entre os
membros, maior a retenção dos custos de transação e maior a
possibilidade de adequação às inovações tecnológicas.
Especificidade
de ativos
Troca de ideias e
informações
Quanto maior a difusão de informações sobre as ideias e estratégias das
empresas inseridas no grupo, maior o êxito no atendimento de
necessidades específicas nas relações de troca.
Identificação de
oportunidades e
geração de novas
ideias
Quanto maior a visualização de oportunidades e o incremento de ideias
no grupo, maiores as chances de ganhar e/ou sustentar vantagem
competitiva frente às demais empresas que se encontram fora.
Compartilhamento
de equipamentos
Quanto maior o compartilhamento de máquinas e equipamentos entre os
membros, maior a retenção dos custos de transação e maior a
possibilidade de adequação às inovações tecnológicas.
Complexidade
das tarefas
Quantidade de
insumos usados na
fabricação do
produto
Quanto maior a utilização de inputs diferenciados usados no processo de
fabricação, mais complexo o gerenciamento destes e maior a necessidade
de integração entre os membros.
Número de eta-
pas do processo
produtivo
Quanto maior o número de etapas do processo produtivo, maior a
necessidade de atividades coordenadas que possibilitem a redução dos
custos de transação.
Número de
produtos e de
mercados-alvo
atendidos
Quanto maior a diversidade na linha de produtos oferecidos, maior a
oportunidade de atuar competitivamente no mercado, aumentando a
força competitiva em benefício do cliente.
83
Frequência
das trocas
Respeito e
atenção à
opinião alheia
Quanto maior as atitudes de respeito e abertura para discutir opiniões e
ideias expostas pelos integrantes, maior será a capacidade de construir
relacionamentos coesos e duradouros.
Compartilhamento
e troca de experi-
ências entre os
diferentes atores
Quanto maior a frequência na troca de experiências entre as partes, maior
será a indução de práticas cooperativas, o que colabora para a diminuição
do oportunismo.
Interação entre os
diversos atores a
fim de solicitar
ações de
desenvolvimento
Quanto maior a interação entre os atores conectados direta e
indiretamente ao grupo, maior o fortalecimento para solicitações de
ações que visem ao desenvolvimento comum.
Incidência de
conflitos entre
as partes
Quanto maior a superficialidade nos relacionamentos
interorganizacionais (pessoais e institucionais), maior a existência de
desentendimentos entre os participantes.
Transmissão
das informa-
ções a todos os
membros
Quanto maior a transparência na transmissão das informações entre os
membros, maior a existência de um ambiente de confiança, traduzido
pelo senso de coletividade e aprendizagem compartilhada.
Diferenças de
poder entre os
atores
Quanto maior a diferença de poder entre os integrantes do grupo, maior a
necessidade de serem estabelecidos mecanismos de controle sociais
capazes de reduzir tensões e incertezas na execução das atividades.
Fonte: Adaptado de Souza & Cândido (2012).
O acesso restrito diz respeito à redução estratégica do número de parceiros de troca
dentro da configuração interfirmas, por meio da maximização de status e contratação
relacional. O estabelecimento de critérios para entrada no grupo de empresas está embasado
na proposição de que quanto menos atores, menor o custo de coordenação das transações e
menor a possibilidade de ocorrência de oportunismo. A questão do número de participantes do
agrupamento é citada como um fator que influencia aspectos econômicos, formas de
governança, além da dinâmica da configuração conjunta (Granovetter, 2005; Li et al., 2011;
Provan & Kenis, 2007; Robins et al., 2011).
Macrocultura é um sistema de pressupostos e valores amplamente compartilhados,
compreendendo o conhecimento ocupacional ou profissional específico do setor. Cria
orientações e padrões de comportamento típicos entre entidades independentes (Jones et al.,
1997). Como as relações interfirmas envolvem a disseminação de crenças e valores culturais
entre partes autônomas, pode levar muito tempo para que seus integrantes compartilhem os
mesmos sentimentos, rotinas e convenções para tarefas. Para os autores, a macrocultura é
capaz de reduzir os custos de coordenação de trocas customizadas e complexas.
Robins et al. (2011) relatam que uma macrocultura forte tem importantes implicações
para a estrutura agrupada. Acrescentam que nessa estrutura há a existência de interações
84
colaborativas entre organizações focadas em temas e objetivos semelhantes, denominada
cooperação. No entanto, reconhecem também a presença de entidades independentes que
compõem a governança e que procuram implementar suas próprias políticas preferenciais em
detrimento dos outros. São os chamados “laços negativos”, ou seja, elementos conflituosos
dentro da governança interfirmas (Robins et al., 2011). Os autores afirmam que para a eficácia
das relações em colaboração espera-se ver menos disputa, mais cooperação e mais acordo
sobre objetivos e métodos de aplicação fundamentais.
As sanções coletivas são as punições aplicadas aos membros da configuração em rede,
sejam geograficamente próximas ou não, que violam as normas, valores ou objetivos do
grupo. Essas podem reduzir a incerteza comportamental, aumentando os custos de
oportunismo e diminuindo os custos de monitoramento. O uso de sanções coletivas facilita a
salvaguarda das trocas e aumenta a probabilidade da governança emergir e prosperar em
mercados de rápida evolução (Jones et al., 1997). No entanto, os autores alertam para as
limitações das sanções, uma vez que há certo grau de subjetivismo que pode ocasionar mal-
entendidos e equívocos, levando à aplicação ou não da punição.
Finalmente, a reputação envolve uma estimativa do caráter, habilidades, confiabilidade
e outros atributos importantes para as trocas, especialmente sob condições de incerteza e
customização. A reputação salvaguarda as trocas, uma vez que “todo mundo conhece todo
mundo” (Jones et al., 1997, p. 933); e se não conhece, pode descobrir quem é. Assim, o
comportamento fraudulento é inibido e a cooperação estimulada. As restrições do papel da
reputação dizem respeito às possíveis más-interpretações, distorções e filtros das informações
pelos participantes do arranjo. Além disso, o excesso de confiança na reputação pode reduzir
informação nova e limitar a gama de parceiros a um grupo pequeno, excluindo atores que são
muito diferentes (Jones et al., 1997).
O Quadro 9 resume as categorias dos mecanismos sociais e seus indicadores e critérios
de análise, elaborados por Souza e Cândido (2012) a partir de Jones et al. (1997).
85
Quadro 9 - Teoria geral de governança interfirmas: mecanismos sociais Categorias Indicadores Critérios
Ace
sso
res
trit
o
Número de participantes
Quanto maior o número de participantes, maior será a
dificuldade em se ajustar aos objetivos e estratégias, elevando os
custos de coordenação e a possibilidade de comportamentos
oportunistas.
Existência de critérios para
a participação
Quando maior a existência de condições e critérios para a
homogeneidade entre os participantes, menor a existência de
assimetrias de expectativas, habilidades e objetivos entre as
partes, o que facilita a adaptação mútua.
Ma
cro
cult
ura
Programas de
aprendizagem
Quanto maior a interação das empresas com as instituições de
apoio, maior será a transferência de conhecimento mútuo.
Eventos, feiras, festivais,
conferências que visam
estabelecer normas de
troca de informações entre
os participantes.
Quanto maior a participação dos integrantes em eventos e feiras
comerciais, maior a possibilidade de criar e potencializar as
relações de confiança interpessoal, reciprocidade em obrigações,
expectativas e normas compartilhadas.
Sensibilização dos atores
envolvidos e difusão de
uma cultura relacionada a
formas de obtenção da
eficiência coletiva
Quanto maior a incorporação de princípios voltados para o
coletivo entre os membros, maior será o compartilhamento de
valores e compreensões compartilhadas entre eles, o que pode
reduzir os custos de coordenação.
Sa
nçõ
es c
ole
tiv
as
Existência de parâmetros
aceitáveis de
comportamento
Quanto maior a existência de parâmetros aceitáveis de
comportamento dentro do grupo, mais confiáveis serão as
trocas, havendo, sobretudo, redução dos custos com
monitoramento no grupo.
Punições para os que
descumprirem as regras
estabelecidas
Quanto maior a violação das normas e valores preestabelecidos
internamente ao grupo, maiores serão as punições que podem
variar de advertência, afastamento e, em último caso, expulsão.
Rep
uta
ção
Nível de confiança entre
os atores
Quanto maior a construção de relacionamentos interpessoais
duradouros entre os atores, maior será a adoção de
comportamentos coerentes com as condições preestabelecidas.
Informações sobre
comportamentos passados
dos membros
Quanto maior o acesso a informações precisas sobre a conduta
dos integrantes, maior será a confiabilidade para realização de
trocas sucessivas, projetos comuns e redução de incertezas
comportamentais.
Fonte: Adaptado Jones, Hesterly & Borgatti (1997).
Jones et al. (1997) defendem que a aplicação do modelo “Teoria Geral de Governança”
poderá servir para demonstrar como os mecanismos de governança (de troca e sociais)
aplicados às configurações interfirmas são capazes de oferecer uma perspectiva de análise de
redes, formadas por proximidade geográfica ou não, e suas relações verticais e horizontais
(Souza & Cândido, 2012). Vale ressaltar que tais mecanismos se inter-relacionam e interferem
uns sobre os outros, requerendo uma análise dinâmica, capaz de demonstrar as relações de
causa e efeito entre as variáveis propostas pelos autores Jones et al. (1997).
Albers (2005), assim como Jones et al. (1997), assume como foco de investigação
elementos relacionados à microgovernança, sob a perspectiva da dimensão estrutural e da
86
dimensão instrumental (Wegner, 2012). A primeira, considerada um fenômeno estático,
refere-se aos aspectos fixos e formais da governança, ou seja, às condições firmadas por meio
de acordos contratuais, também denominada estrutura da governança ou parte institucional. Já
a segunda, tida como um fenômeno dinâmico, inclui o delineamento das atividades do
agrupamento, ou seja, o processo de governança, identificado como a parte funcional das
relações.
Além da concepção geral de que o sistema de governança pode ser relatado pela
descrição de mecanismos e estruturas, Albers (2005) acredita que elementos relacionados à
composição e ao ambiente também devem ser considerados ao se analisar um sistema
concreto, nesse caso, o sistema de governança. A composição se refere aos elementos
individuais do sistema de governança, também chamados atores sociais, que podem ser
entendidos como um indivíduo ou um grupo, bem como uma entidade organizacional. Já o
ambiente, tanto interno quanto externo, diz respeito às questões econômicas, políticas,
culturais, entre outras, que possam interferir no sistema de governança.
Albers (2010) apresenta um conjunto de contingências pertinentes à escolha do
modelo de governança interfirmas, que se relacionam com o tamanho da empresa e
experiência, tamanho e escopo, níveis de confiança e incerteza de comportamento dos
membros, consenso sobre objetivos (características do ambiente interno), além da
complexidade e estabilidade (ambiente externo). Albers (2005, 2010) argumenta que a
variedade de fatores contextuais e contingenciais pode influenciar consideravelmente o
funcionamento do agrupamento e os mecanismos utilizados para alcançar o desempenho das
tarefas envolvidas nas relações conjuntas.
A análise de Albers (2005) focou-se em duas dimensões da governança de relações
interorganizacionais: estrutural e instrumental (Wegner, 2012). A estrutura de governança
inclui as regras formalmente fixadas e regulamentos para a governança e é concebida
levando-se em consideração a centralização, a especialização e a formalização. Já a
instrumentalização do sistema de governança aborda os dispositivos utilizados para fazer com
que as firmas participantes se comportem da forma desejada, visando alcançar a objetivos
esperados (Albers, 2005; Wegner, 2012). Essa dimensão envolve mecanismos de
coordenação, controle e incentivos (Albers, 2005).
Com base nas categorias de Albers (2005), a Figura 7 apresenta as dimensões da
governança e seus elementos.
87
Figura 7 - Dimensões da governança
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Albers (2005).
O grau de centralização refere-se ao lugar de autoridade e sua dispersão entre os atores
(Mintzberg, 1979, como citado em Albers, 2010), ou seja, trata-se da distribuição de
autoridade e poder entre os membros. Uma estrutura de governança é centralizada se a
autoridade sobre os aspectos relevantes está concentrada nas mãos de um ou de poucos. Se as
decisões importantes são distribuídas entre os participantes, considera-se que a gestão tende a
ser descentralizada.
Albers (2010) estabelece uma relação positiva entre o aumento do número de
empresas participantes e a centralização decisória. Quanto maior o número de participantes de
um arranjo cooperativo, maior a probabilidade de que haja diversidade de opiniões sobre
assuntos específicos da coletividade, como objetivos ou estratégias. Assim, um nível maior de
centralização permite coordenar o processo de tomada de decisões com menos discussões, o
que não significa que todos os participantes irão concordar com as definições. É provável que
dependa de como as decisões refletem os interesses das firmas ou da capacidade de
convencimento dos tomadores de decisões (Wegner, 2012; Wegner & Pádula, 2013).
No que diz respeito à especialização, entende-se que uma estrutura de governança é
especializada se as empresas parceiras estabelecem posições dedicadas ou unidades de gestão
destinadas à execução das tarefas do agrupamento coletivo (Albers, 2005, 2010). Esses postos
ou unidades podem fazer parte da estrutura organizacional das empresas participantes ou
podem ser unidades externas. Considera-se que elevado número de posições específicas
indica alto grau de especialização, enquanto se não há alguma unidade dedicada, entende-se
que a estrutura de governança não é especializada. Esse elemento se refere à divisão de tarefas
entre os participantes e é característico de configurações em que os participantes possuem
recursos complementares e desempenham tarefas específicas para atingir o objetivo geral da
Governança
Dimensão Estrutural
Centralização
Especialização
Formalização
Dimensão Instrumental
Coordenação
Controle
Incentivos
88
relação interorganizacional (Wegner, 2012; Wegner & Pádula, 2013).
A formalização do sistema de governança trata do grau em que as relações são
regulamentadas e acordadas e do nível em que as respostas adequadas para as contingências
são predefinidas, descritas e fixadas. A formalização não deve ser interpretada somente pelo
nível de registro formal das atividades, mas também pelo grau de predefinição das mesmas,
independentemente de estarem codificadas ou não, uma vez que as não escritas podem ser tão
obrigatórias quanto as registradas (Wegner & Pádula, 2013). O número de situações e
condições potenciais que necessitam de ação e resposta é um indicador do grau de
formalização. O grau de detalhamento em que as respostas são formuladas e documentadas é
considerado, para Albers (2005, 2010), um segundo indicador de formalização.
Quando se trata de elementos relacionados à instrumentalização do sistema de
governança, os mecanismos de coordenação aparecem com a função de monitorar ou
controlar e incentivar ou motivar o comportamento de seus membros. Essa é uma das funções
básicas do sistema que precisa coordenar as atividades dos parceiros dispersos, a fim de que o
objetivo da configuração interfirmas possa ser cumprido (Albers, 2005, 2010). O autor propõe
quatro instrumentos básicos de mecanismos de coordenação: ajuste mútuo, supervisão direta,
padronização e preço.
A comunicação informal e contínua entre os atores é a base para o ajuste mútuo, a qual
ocorre sem intervalos e formatação predefinidos. Ocorre sem a necessidade de autoridade de
supervisão das atividades realizadas em prol do coletivo, no entanto, em uma forma mais
evoluída pode apresentar comitês institucionalizados, capazes de regular os processos de
comunicação (Albers, 2005). É considerado um mecanismo simples de coordenação, mas
parece ser apropriado tanto para organizações menos complexas, como para circunstâncias
opostas. Ademais, considera-se o ajuste mútuo um instrumento que tem a probabilidade de
não ser tão eficaz quando o número de atores aumenta e, por conseguinte, o número de
interações tende a crescer significativamente (Albers, 2005).
Na supervisão direta, a coordenação não é conduzida pelos próprios atores e sim por
uma autoridade externa que coordena as atividades e toma as decisões. Nesse caso, os
participantes realizam uma negociação inicial e concordam voluntariamente com o uso da
supervisão direta como forma de coordenação (Albers, 2005). Essa condição também é
prevista por Provan & Kenis (2007) na proposição do modelo OAR.
A terceira forma de coordenação é a padronização, que se refere ao estabelecimento de
rotinas e regras que regulam as ações dos atores. Para Albers (2005), pode haver a
padronização de processos operacionais, principalmente para o caso de atividades
89
complementares ou produção simultânea de parceiros; padronização de saídas, com a
definição de produtos e objetivos que devem ser perseguidos por cada ator; e padronização de
habilidades, que envolve treinamento e desenvolvimento de uma cultura própria.
Em relação ao preço, entende-se que é um mecanismo não somente vinculado às
forças de mercado, mas também algo oriundo de decisões administrativas, que permite a
coordenação de trocas entre as entidades organizacionais pertencentes ao grupo (Albers,
2005).
O controle, outro elemento da dimensão instrumental, é entendido como o
monitoramento e mensuração da performance dos atores em relação aos resultados e
comportamentos esperados, o que não envolve a orientação e influência sobre aqueles, como
acontece com os mecanismos de coordenação. Apesar de ser provável que a maneira como é
feito o controle influencie o comportamento dos membros, a ideia principal é que os
mecanismos de controle não almejem esse objetivo (Albers, 2005).
O monitoramento e mensuração de desempenho podem ser identificados sob duas
perspectivas: controle de resultados e controle de comportamentos (Albers, 2005). A primeira
refere-se à verificação do nível de adequação do parceiro aos padrões estabelecidos; já o
segundo trata de verificar a adequação do comportamento dos membros em relação a um
padrão estabelecido (por exemplo, cooperativo e não oportunista).
Além das perspectivas apresentadas, pode-se ainda diferenciar o controle como sendo
formal e informal. O controle formal é um sistema de mensuração e monitoramento baseado
em regras e regulamentações explicitas e codificadas, o qual estabelece padrões contra
resultados e comportamentos não desejados. Já o controle informal, ou controle social, está
relacionado a um conjunto de normas e crenças compartilhadas pelos membros das
organizações, que serve de referência de comportamento e resultados socialmente
estabelecidos e legitimados pelo grupo, sem que haja indicadores explícitos (Albers, 2005).
Os mecanismos de incentivo (ou mecanismos de recompensa) que compõem a
dimensão instrumental são aqueles capazes de gerar motivação, que podem ser definidos
como o grau em que o ator decide voluntariamente se engajar em comportamentos
específicos, que beneficiem os interesses do conjunto (Albers, 2005). Normalmente, são
adotados para apoiar a coordenação e monitoramento das atividades coletivas e, em geral,
utilizados para garantir o cumprimento do objetivo geral do grupo (Albers, 2010).
Os incentivos podem ser separados em duas categorias: material e imaterial. Os
incentivos materiais referem-se às recompensas tangíveis que possuem valor monetário ou
que, pelo menos, possam ser convertidas nesse tipo de valor. Por outro lado, o incentivo
90
imaterial é aquele que não possibilita a conversão para valor monetário e, portanto, está no
campo da satisfação e distinção social (Albers, 2005). Outra diferenciação proposta por
Albers (2005) é a adoção de critérios objetivos ou subjetivos para concessão de incentivos. O
primeiro é pautado no estabelecimento de metas mensuráveis, que servem como base para o
comportamento dos atores. Assim, o ator pode direcionar suas ações para garantir a
recompensa se o objetivo for alcançado. Já os critérios subjetivos são alicerçados na
percepção de uma autoridade central que tem a responsabilidade de avaliar o comportamento
do ator e conceder a recompensa. Por fim, os incentivos podem ser distinguidos considerando
sua unidade de análise, ou seja, se é baseado nas ações de um indivíduo ou do grupo.
O Quadro 10 sintetiza os elementos contemplados por Jones et al. (1997) e Albers
(2005) em seus modelos teóricos sobre governança interfirmas, agrupados por semelhança.
Quadro 10 - Elementos que compõem o sistema de governança Dimensão Elementos Autores
Contextual
Ambiente
(Incerteza da demanda/ complexidade do ambiente)
Jones et al. (1997)
Albers (2010)
Compartilhamento
(Frequência das trocas/ especificidade dos ativos / complexidade
das tarefas)
Jones et al. (1997)
Macrocultura Jones et al. (1997)
Confiança
(Reputação)
Albers (2010)
Jones et al. (1997)
Características das firmas
(Tamanho/ experiência) Albers (2010)
Tamanho e escopo Albers (2010)
Estrutural Centralização Albers (2010)
Especialização Albers (2010)
Formalização Albers (2010)
Instrumental
Coordenação Albers (2010)
Incentivos Albers (2010)
Controle
(Sanções coletivas)
Albers (2010)
Jones et al. (1997)
Fonte: Elaborado pela autora.
Apresentados os elementos que compõem a estrutura e mecanismos de governança,
parece plausível sugerir que tais elementos se inter-relacionam e, se analisados sob a
abordagem dinâmica, podem revelar relações de causa e efeito que auxiliem a tomada de
decisão sobre as características operacionais da governança, capazes de aumentar a eficiência
de aglomerações produtivas.
A próxima seção apresenta a metodologia que norteou a pesquisa empírica.
91
3 METODOLOGIA
Este capítulo se encarrega de detalhar o percurso metodológico adotado para investigar
a governança em aglomerações produtivas a partir de uma abordagem dinâmica, visando
responder à seguinte questão: “como as relações existentes entre as dimensões da governança
- contextual, estrutural e instrumental - influenciam a trajetória das aglomerações de empresas
do setor de gemas e joias?”
Desse modo, inicialmente, detalha-se a metodologia na seção “Abordagem da
pesquisa”, a qual justifica a opção pela pesquisa qualitativa, descreve o tipo de estudo e
apresenta o objeto empírico investigado. Em seguida, na seção “Quadro analítico da
pesquisa”, explicita-se o modelo teórico adotado para a pesquisa e relata-se o processo de
coleta e análise de dados.
3.1 Abordagem da pesquisa
No presente estudo adotou-se a perspectiva qualitativa para analisar a governança em
aglomerações produtivas à luz da abordagem dinâmica, pois, levando-se em consideração o
contexto estudado, a questão da pesquisa e os objetivos estabelecidos para o estudo, tal
modelo se justifica pelo fato de ter caráter aberto, enfatizando o âmbito particular de uma
realidade (Godoy, 1995a, 1995b).
Sublinha-se que, na visão de Denzin e Lincoln (2006), a pesquisa de natureza
qualitativa é uma atividade situada, consistindo em uma série de práticas materiais e
interpretativas, que transformam o mundo em uma série de representações. Ou seja, a
abordagem qualitativa permite interpretação detalhada e fidedigna do mundo social no qual se
insere o objeto investigado (Bauer, Gaskell & Allum, 2002), a partir de um intensivo contato
com o campo, pelo qual o pesquisador adquire uma visão holística, sistêmica e integrada do
fenômeno que se quer compreender (Yin, 2005). Esses aspectos se mostraram aderentes à
análise da governança em aglomerações produtivas, sob uma perspectiva dinâmica, na medida
em que se buscou compreender as dimensões da governança e se as mesmas guardavam
relações com a trajetória dos arranjos. Nesse ínterim, adotou-se um tipo de pesquisa que foi
além da descritiva, ao buscar a identificação de mecanismos de causa e efeito, em uma
perspectiva dinâmica.
Este tipo de pesquisa preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos (Gil, 2010), ou seja, explica o porquê das coisas
92
por meio dos resultados oferecidos. A explicação causal coloca fatos, situações e pessoas em
relação umas às outras e se posta de forma aberta e dependente de certas condições, portanto,
é parcial, aproximado, inconclusivo e limitado a cenários específicos (Miles & Huberman,
1994).
O método de pesquisa eleito foi o estudo de casos múltiplos, que segundo Yin (2005) é
um método que permite investigar fenômenos contemporâneos no seu cenário de vida real,
em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
estabelecidas, características que se ajustaram aos propósitos do trabalho. Assim, o estudo de
caso parece bastante adequado para investigação do tema governança em aglomerações
produtivas, uma vez que busca responder questões do tipo “como” e “por que”, típicas deste
tipo de estudo. Além disso, é indicado para investigação de relações interfirmas, uma vez que
permite o estudo de um fenômeno contemporâneo difícil de ser separado de seu cenário, mas
que é necessário um aprofundamento para que se possam entender as dinâmicas envolvidas, o
que é bastante aderente ao universo das aglomerações produtivas (Halinen & Törnroos, 2005).
Optou-se pelo estudo de casos múltiplos para que houvesse melhor qualidade na
pesquisa (entenda por qualidade a combinação de validade - constructo, interna e externa - e
confiabilidade), conforme sugerido por Yin (2005). A recomendação de Yin (2005) possibilita
resultados mais convincentes, que são capazes de elevar a validade externa do estudo e
possibilitar a generalização analítica, por meio da comparação dos achados em cada caso e
sua comparação cruzada. Também, o estudo de múltiplos casos tem o propósito de reduzir a
vulnerabilidade e de ampliar os benefícios analíticos na medida em que se pesquisam
realidades diferentes (Eisenhardt, 1989; Leonard-Barton, 1990; Meyer, 2001; Voss,
Tsikriktsis & Frohlich, 2002; Yin, 2005).
A amostragem nos estudos de caso múltiplos tem pouca importância, já que o objetivo
é a saturação teórica ou a profundidade do conhecimento (Eisenhardt, 1989). Assim, buscou-
se a compreensão em profundidade de um fenômeno específico, que possibilitou a descrição
indutiva e rica, assim como sugerem Halinen & Törnroos (2005).
Como a presente pesquisa se propôs a investigar o fenômeno em aglomerações
produtivas brasileiras no setor de pedras, gemas e joias, fez-se necessário qualificar os casos
que poderiam se enquadrar como objeto de estudo. Utilizou-se então a base de dados
disponível no sítio do Observatório Brasileiro de APLs (OBAPL) e documentos extraídos de
entidades do segmento, dos quais se extraíram todos os arranjos do setor de pedras, gemas e
joias existentes no Brasil.
93
A partir da lista de arranjos do setor de pedras, gemas e joias, com o intuito de
delimitar o objeto empírico, foram escolhidas como unidade de análise as aglomerações
produtivas de Belém do Pará e de Soledade, no Rio Grande do Sul. A seleção dos casos foi
intencional e se justifica pelo fato de essas aglomerações desfrutarem de projeção econômica
e social no cenário nacional e serem reconhecidas pela literatura como arranjos produtivos
locais (Alamino et al., 2014; Batisti & Tatsch, 2012; Castro & Baldi, 2010; Chaves, 2014;
Costa & Jornada, 2013; Enríquez et al., 2011; Henriques, & Soares, 2005; Juchem et al, 2010;
Pinto, 2012; Tatsch, 2010; Zanatta, 2014; Zanin et al., 2013) e consagradas pelas políticas
públicas, especialmente dos seus estados. Além disso, estão presentes no rol de APLs
acompanhados pelo Ministério de Desenvolvimento da Indústria e Comércio (MDIC) do
governo federal (Brasil, 2014), por meio do Observatório Brasileiro de Arranjos Produtivos
Locais (OBAPL, 2016).
Os casos selecionados estão situados em regiões opostas no território nacional, cada
qual com suas especificidades, o que parece ser terreno fértil para a investigação do tema
governança e suas dimensões. Complementarmente, buscando características particulares nos
dois objetos de estudo, parece haver evidências de um período recente de desarticulação e
consequente declínio da aglomeração paraense (Castro & Baldi, 2010), ao passo que a do Rio
Grande de Sul aparenta estar em um momento de evolução (Batisti & Tatsch, 2012).
As unidades de observação foram definidas considerando-se os cuidados necessários
para a seleção de informantes que representassem os diversos atores participantes (direta ou
indiretamente) do arranjo: atores sociais, empreendedores, gestores de instituições de apoio,
representantes governamentais, de sindicatos e de centros tecnológicos. Os primeiros
entrevistados foram selecionados por julgamento, por serem atores representativos na
aglomeração e considerados bons fornecedores de informações. Posteriormente, adotou-se a
técnica do tipo bola-de-neve, em que os próprios entrevistados indicavam outros possíveis
candidatos para participarem da investigação, até que fosse percebido o critério qualitativo de
saturação.
No total foram realizadas 23 entrevistas, conforme apresentado na Tabela 1.
94
Tabela 1 - Mapa de entrevistados Atores Pará Rio Grande
do Sul
Total
Empreendedor 3 7 10
Empreendedor e representante de sindicato/associação 1 1 2
Gestor de instituição de apoio 1 3 4
Representante de entidade gestora da aglomeração 2 1 3
Representante de sindicato/associação - 1 1
Representante governamental 3 - 3
Total 10 13 23
Fonte: Dados da pesquisa.
3.2 Quadro analítico da pesquisa
Na ótica de efetivar o percurso metodológico considerado o mais adequado aos
objetivos e propósitos da presente pesquisa, elaborou-se uma síntese teórica e um modelo
(framework) conceitual, desenvolvidos com base no referencial teórico, que atuaram como
norteadores no processo de coleta, análise e interpretação dos dados. O framework proposto
contribuiu para que o pesquisador tecesse explicações teóricas prévias e conduziu a definição
dos elementos de pesquisa, a elaboração do instrumento de coleta de dados, assim como a
análise, observando-se o fato de que as considerações propostas poderiam ser ou não
confirmadas ao longo da pesquisa empírica.
A seguir são apresentados o modelo teórico do estudo, as dimensões de investigação e
os procedimentos para coleta de dados e para análise.
3.2.1 Síntese teórica e framework conceitual
Neste ponto, retomam-se alguns aspectos com o propósito de sintetizar a relação da
governança com a dinâmica de funcionamento de uma aglomeração produtiva. A referência
teórica apresentada permite destacar o papel dos arranjos na nova economia e, em função
disso, a relevância que esse tipo de configuração tem recebido nos estudos organizacionais,
abordada sob diversos pontos de vista, desde aspectos que levam à sua formação, benefícios
proporcionados, bem como fatores que influenciam a sua evolução ou involução. Nesse
sentido, ressaltam-se correntes teóricas que conduziram seus estudos sobre aglomerações
produtivas, que justificam a sua existência e promovem importantes contribuições para o
entendimento desse fenômeno na esfera regional e mundial, das quais se destacam a ênfase
nos fatores locacionais e na ação conjunta das organizações (Alberti, 2004; Becattini, 2002;
95
Marshall, 1982), os retornos crescentes de escala (Krugman, 1991), a eficiência coletiva
(Schmitz, 1995, 1997), a competitividade empresarial (Porter, 1990, 1998) e a inovação
(Cassiolato & Lastres, 2003; Kachba & Hatakeyama, 2013; Lastres & Cassiolato, 2004).
Embora a discussão sobre aglomerações produtivas já ocorra há algumas décadas,
observa-se certa inquietação por parte dos pesquisadores, que propõem estudos que adotem
uma abordagem dinâmica para a análise das referidas configurações, capazes de explicar
como e por que as vantagens e características associadas aos arranjos se alteram no decorrer
da história, podendo resultar em um processo de desenvolvimento ou decadência da estrutura.
Nesse processo de evolução do arranjo, ressalta-se o papel da governança, que tem como
objetivo, seja na figura de um comitê gestor ou não, promover integração entre empresas e
entidades; buscar recursos e alternativas de financiamento para projetos e para o comitê;
definir e implantar plano de desenvolvimento da aglomeração; elaborar estudos, programas e
projetos para superar desafios do processo de desenvolvimento regional; gerar informações de
interesse do arranjo e promover a instalação de sistemas de informação; apoiar a implantação
de centros de pesquisa e treinamento; incentivar a ampliação e criação de novas empresas; e
promover formas de cooperação entre outras entidades de desenvolvimento nacional e
internacional (Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG, 2004).
É expressivo o reconhecimento das vantagens que podem ser geradas por uma
governança estruturada em aglomerações produtivas, entre elas o reforço da aprendizagem,
mais difusão de conhecimento, o uso mais eficiente de recursos e o aumento da capacidade de
planejar e resolver problemas complexos (Jones et al., 1997; Oxley, 1997; Provan & Kenis,
2007; Stopper & Harrison, 1991), que resultam, na visão dos autores, em mais
competitividade. Nesse âmbito de relevância, a governança em configurações que
contemplam relações interfirmas tem sido analisada sob a ótica dos seus aspectos macro e
micro, apresentando um conjunto de elementos que parecem resultar em formas distintas de
coordenação que interferem (ou não) na trajetória (evolução/declínio) da aglomeração.
Com base no exposto, adotou-se um framework preliminar de análise (Figura 8),
tomando como referência o quadro teórico apresentado, em que a governança é representada
sob uma perspectiva dinâmica, a partir das relações existentes entre as dimensões contextual,
estrutural e instrumental, que resultam em determinado desempenho da aglomeração, o qual
influencia a sua evolução no decorrer da sua trajetória.
96
Figura 8 - Framework conceitual
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Albers (2005).
O modelo é composto de dimensões e elementos, como descrito no Quadro 11.
97
Quadro 11 - Dimensões e elementos de pesquisa deduzidos do framework conceitual
Dimensão Elementos Tópicos de investigação
Contextual Ambiente O contexto no qual a aglomeração está inserida, no que diz respeito ao
mercado, recursos, complexidade.
Compartilhamento Compartilhamento de informações, de recursos, ações conjuntas,
interação, conflito.
Macrocultura Sensibilização dos atores e difusão de uma cultura voltada para eficiência
coletiva, cooperação.
Confiança Nível de confiança, influência da confiança na cooperação.
Características das
firmas
Identificação do porte e experiência das firmas que compõem a
aglomeração.
Tamanho e escopo Tamanho da aglomeração, escopo e consenso em relação aos objetivos
Estrutural Centralização Distribuição de autoridade e dispersão de poder entre os membros da
aglomeração.
Especialização Existência ou não de posições dedicadas nas firmas para gestão da
aglomeração.
Formalização Identificar se as relações são regulamentadas e acordadas e se existem
respostas predefinidas, descritas e fixadas para as contingências.
Instrumental Coordenação Orientação e influência quanto a parâmetros de desempenho e
comportamento desejáveis.
Controle Existência de monitoramento e mensuração do desempenho dos atores em
relação aos resultados e comportamentos esperados e ocorrência de
sanções para os que descumprirem as regras estabelecidas.
Incentivos Existência de mecanismos capazes de gerar motivação aos atores com fins
de engajamento nos interesses e benefícios oriundos da aglomeração.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Albers (2005).
3.3 Procedimentos para coleta de dados
Definidas as dimensões e elementos de pesquisa, iniciou-se a fase de coleta de dados.
Os recursos para coleta de dados em estudos de caso normalmente incluem observação
pessoal, conversas informais, entrevistas, participação em encontros e eventos, aplicação de
surveys, coleta de dados objetivos e arquivos de documentos. Para o presente estudo, adotou-
se a utilização de fontes múltiplas de evidências, como entrevistas em profundidade, arquivos
de documentos, conversas informais, participação em eventos para que se permitisse a
triangulação, procedimento que aumenta a confiabilidade da pesquisa.
A principal fonte de dados se deu por meio de entrevistas conduzidas com atores
participantes (direta ou indiretamente) da aglomeração: atores sociais, agentes da cadeia
produtiva, empreendedores, gestores de instituições de apoio, representantes governamentais,
sindicatos, centros tecnológicos. Os primeiros entrevistados foram selecionados por
98
julgamento, por serem peças-chave na trajetória das aglomerações. Para os demais, foi
adotada a amostragem do tipo bola de neve, em que os próprios participantes indicam outros
possíveis candidatos para serem entrevistados.
Adotou-se um roteiro de entrevista semiestruturado (Apêndice A), elaborado a partir
do framework conceitual, que gerou tópicos amplos de inquirição relacionados às dimensões
da governança e seus elementos. Admitiu-se que fossem adicionadas novas indagações
durante as entrevistas, se fosse necessário melhorar o entendimento. Os dados foram
coletados a partir de 23 entrevistas, todas gravadas digitalmente, que duraram, em média, 50
minutos cada, além do tempo gasto com identificação dos participantes, agendamento e
deslocamento interestadual e intramunicipal. As entrevistas ocorreram na sede do polo
joalheiro São José Liberto, na cidade de Belém, no estado do Pará, e na feira internacional de
gemas e joias, realizada em Soledade, no Rio Grande do Sul, nos meses de outubro de 2014 e
maio de 2015, respectivamente, gerando 273 páginas de transcrição de suas gravações.
A pesquisa documental foi realizada por meio de relatórios emitidos por órgãos
governamentais, sindicados e associações do segmento de gemas e joias; conteúdos de sites
especializados; além de artigos científicos que adotaram o segmento de gemas e joias do Pará
e do Rio Grande do Sul como objeto de estudo. Essas fontes colaboraram para uma visão mais
ampla da trajetória das aglomerações investigadas e foram fundamentais para a descrição dos
casos e compreensão dos dados coletados nas entrevistas. E a imersão e vivência durante as
entrevistas, realizadas no ambiente do Espaço São José Liberto (ESJL) e na feira internacional
de joias, gemas e minerais de Soledade, contribuíram sobremaneira para o entendimento do
contexto e cotidiano das referidas aglomerações.
Com os dados em mãos, deu-se início aos procedimentos para análise dos dados, que
serão apresentados na próxima subseção.
3.4 Procedimentos para análise dos dados
A fase de análise dos dados contou com a utilização de técnicas de análise de conteúdo
e aplicação da abordagem dinâmica, por meio da dinâmica de sistemas.
A análise de conteúdo foi adotada visando obter, por procedimentos sistemáticos,
descrição do conteúdo das mensagens que permitissem inferência de conhecimentos relativos
ao tema de pesquisa (Bardin, 1977). Esta foi iniciada pela documentação e codificação, para
que a questão do volume de dados a serem analisados fosse amenizada. A documentação
incluiu a digitação das notas, transcrição de entrevistas, outros documentos e materiais
99
coletados e ideias e insigths obtidos na visita ao campo.
A análise de conteúdo, primeira etapa da análise dos dados, foi feita, inicialmente, a
partir das dimensões propostas no framework conceitual da pesquisa, com foco na história dos
arranjos e minuciosa atenção aos achados que poderiam emergir da documentação. Foram
realizadas várias leituras da transcrição das entrevistas, com especial atenção para o modo
como cada um descrevia e entendia a trajetória da aglomeração, os eventos marcantes, os
elementos da governança.
A codificação também se mostrou um processo importante, pois reduziu dados em
categorias e dimensões, que permitiram o desenvolvimento de propriedades teóricas pelo
pesquisador (Partington, 2000; Voss et al., 2002). A sistematização e codificação contaram
com a utilização do software Atlas Tecnologia da Informação (TI), uma ferramenta
mundialmente adotada para tabulação de dados qualitativos, que também possibilitou um
contínuo refinamento no intuito de expurgar aquilo que não se fazia relevante para o tema de
pesquisa.
De posse de um valioso conjunto de dados foi possível realizar a segunda etapa da
análise, na qual foram elaboradas as descrições dos dois casos selecionados para este trabalho.
A descrição apresentou, inicialmente, o segmento de pedras, gemas e joias em cada uma das
localidades e, em seguida, de forma longitudinal e retrospectiva, a trajetória de cada uma das
aglomerações, compreendida entre o seu surgimento até o momento da coleta de dados, que
ocorreu entre outubro de 2014 e maio de 2015. Considerou-se para ambos os casos a
ocorrência de duas fases durante o período narrado, demarcadas pela mudança de gestão da
aglomeração.
Após a fase de descrição, e ainda no âmbito da análise intracaso, partiu-se para a
terceira etapa, na qual foram apresentadas as dimensões da governança, contextualizadas a
partir da realidade dos campos pesquisados. Ao final deste tópico, pode-se gerar um quadro
resumo com as características dos elementos da governança no contexto de cada uma das
aglomerações.
A quarta etapa foi constituída pela análise cruzada dos casos que teve como intuito
aumentar a possibilidade de generalização dos resultados e propiciar a compreensão dos
resultados entre casos, permitindo o aprofundamento no entendimento dos fenômenos e
explicações causais (Yin, 2005).
A análise comparativa dos casos foi realizada por meio da determinação de eventos
relevantes no decorrer da história das aglomerações, em que se buscou traçar um paralelo
entre as principais características identificadas ao longo de cada uma das trajetórias.
100
À luz das evidências empíricas buscou-se avaliar, pelas lentes do pesquisador, a
intensidade dos elementos das dimensões da governança. Para a realização dessa avaliação
foram atribuídas notas em uma escala de um a cinco, sendo um menos intenso e cinco mais
intenso, o que resultou na confecção de um gráfico de radar. Pretendeu-se demonstrar a
comparação dos casos frente à presença dos elementos da governança na fase 1 e fase 2.
Concluída a etapa de discussão sobre as dimensões da governança na análise cruzada,
rumou-se para a quinta e última fase da análise dos dados. Foram utilizados aspectos da
dinâmica de sistemas para a elaboração de diagramas de ciclos causais, que buscaram
expressar as relações causais existentes entre os elementos da governança e explicar a
influência dos mesmos sobre o desempenho e evolução das aglomerações.
Para Roberts (1978, como citado em Lin et al., 2006), o método dinâmica de sistemas
começa com a compreensão de um sistema de forças que é criado para sustentar um
problema. Um modelo formal é, então, desenvolvido em um formato contendo uma série de
diagramas lógicos, mostrando relações de causa e efeito. Apesar de boa parte dos trabalhos
acadêmicos inseridos na corrente da dinâmica de sistemas estar pautada na modelagem
quantitativa (Jackson, 2000), o presente estudo não traduziu o modelo visual em um modelo
matemático, conforme prevê Roberts (1978, como citado em Lin et al., 2006). A realidade
apresentada ao pesquisador não se mostrou compatível com a exigência de problemas bem
estruturados, com objetivos e medidas de desempenho claramente estabelecidos, presentes na
abordagem hard (Checkland, 2000; Freitas, Cota & Cheng, 2008; Rossini, 2006). E conduziu-
o para a adoção da abordagem soft, que é orientada para uma modelagem mais participativa e
ancorada em aspectos de cunho qualitativo.
Apoiado na perspectiva da dinâmica de sistemas (system dynamics), preparou-se um
modelo genérico, elaborado com base no referencial teórico e nos achados da investigação,
que buscou revelar como as dimensões da governança poderiam afetar o desempenho da
aglomeração e, consequentemente, a evolução da mesma. A partir do referido modelo
procurou-se construir a representação da realidade descoberta no campo, a qual foi separada
em duas fases: a que vai desde o início da aglomeração até o final da primeira gestão do polo
e a que segue a partir da segunda gestão. Nesta, à luz da realidade do campo, emergiram-se
elementos que, indutivamente, demonstraram-se significativos para a mudança de trajetória
das aglomerações.
Foram desenvolvidos diagramas de ciclos causais em que os elementos foram ligados
com uma seta direcional contendo o sinal positivo ou negativo, mostrado geralmente perto da
sua ponta. O sinal positivo (+) foi aplicado nas situações em que o aumento do elemento de
101
origem provoca aumento no elemento de destino, numa relação diretamente proporcional. Já o
sinal negativo (-) foi adotado para expressar que o aumento do elemento de origem acarreta
diminuição no elemento de destino.
Foi utilizado o software Vensin® PLE, versão 6.3, da Ventana Systems, que é
específico para a elaboração de modelos dinâmicos e diagramas causais. A análise dos
diagramas de ciclos causais foi realizada considerando-se as influências interativas entre os
elementos pertencentes às dimensões da governança (contextual, estrutural e instrumental). O
intuito foi fornecer explicações e motivações para o desempenho e evolução das
aglomerações. Com esse detalhamento da construção e análise dos diagramas, finaliza-se o
capítulo da metodologia, que antecede a descrição e análise dos casos do polo joalheiro do
Pará e do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul.
103
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
4.1 Polo joalheiro do Pará
4.1.1 A mineração no Pará
A mineração no Brasil faz parte da ocupação territorial e da história do estado do Pará,
tendo sido escolhida, a partir dos anos 1960, como um dos setores econômicos estratégicos e
como uma das principais alavancas para dinamizar o crescimento nacional (Enríquez et al.,
2011). As atividades minerais no estado do Pará são consideradas recentes, passando a ter
destaque na economia regional após a segunda metade do século XX (Chaves, 2014).
Até 1970, a atividade mineral era regulada pelo Governo Federal, daí a
institucionalidade no estado ser fato recente. Nesse período, o Pará foi uma das bases
estratégicas do Programa Radam Brasil4 e o então Instituto do Desenvolvimento Econômico-
Social do Pará (IDESP) chegou a ser referência nacional e internacional no campo das
geociências da Amazônia. No início da década de 1980, foi criada a Secretaria de Indústria
Comércio e Mineração (SEICOM), que teve papel relevante em ações de estruturação do polo
de gemas e joias do Pará, cuja maior expressão é o ESJL, além de ações de acompanhamento
da atividade extrativa industrial e garimpeira no estado. Nessa mesma década, foi criada a
Empresa Estadual de Mineração (PARAMINÉRIOS), que foi incumbida de realizar
descobertas geológicas no estado, e a Comissão Estadual de Geologia e Mineração do Pará,
que conduziu o debate, proposição e validação das políticas estaduais para o setor mineral
(Pará, 2013).
Em função da perda de arrecadação, pelo estado, decorrente da extinção, em 1988, do
Imposto Único sobre Mineração (IUM), e da desoneração de Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços (ICMS) para produtos básicos e semielaborados, instituída pela Lei
Complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996 (Lei Kandir), grande parte das iniciativas
governamentais do Estado não pôde ser mantida (Pará, 2013).
Não obstante, entendendo o papel estratégico da mineração para o desenvolvimento do
Pará, o governo do estado recriou a SEICOM no final de 2011, com a missão de “impulsionar
os setores produtivos do estado de forma sustentável e, em particular, estabelecer as políticas
4 O projeto RADAM foi um esforço pioneiro do governo brasileiro na década de 70 para a pesquisa de recursos
naturais, sendo organizado pelo Ministério de Minas e Energia através do Departamento Nacional da Produção
Mineral (DNPM), com recursos do Plano de Integração Nacional (PIN), Serviço Geológico do Brasil
(Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais - CPRM, 2015).
104
públicas para o setor mineral” (Pará, 2013, p. 17). Essa secretaria, focada em sua razão de
existir, elaborou por meio de um processo participativo (órgãos públicos, iniciativa privada,
universidades, instituto de pesquisa e demais organizações da sociedade civil), o Plano de
Mineração do Estado do Pará 2014-2030. Esse plano tem como objetivo “servir de
instrumento de planejamento para a boa gestão dos recursos minerais, com base no uso
sustentável e na agregação de valor aos minérios e ao território, a fim de promover a
competitividade e combater a pobreza e a desigualdade no Pará" (Pará, 2013, p. 19).
O Pará, nas últimas três décadas, viu ocorrer novo ciclo produtivo, baseado na
extração e exportação mineral, definindo padrões de crescimento econômico, movimentos
demográficos e novas configurações territoriais (Trindade, 2011). Atualmente, é o segundo
estado minerador do Brasil, superado somente por Minas Gerais. Em 2012, exportou US$ 13
bilhões, enquanto há 20 anos exportava US$ 1,1 bilhão e a projeção para 2030 é de, no
mínimo, US$ 30 bilhões. Em 1990, existiam menos de 20% dos municípios que abrigavam
minas no Pará. Já em 2013, os números identificaram 55 municípios em um total de 144, com
a previsão de que, em 2030, haverá mais de 80 no estado com mineração formal. A
participação no Produto Interno Bruto (PIB) passou de 2,6% em 1990 para 26,3%, em 2010,
com a projeção de 35%, em 2030, ao mesmo tempo em que a arrecadação de ICMS (extração
mineral), nesse período, caiu de 16% para 3,7% e a expectativa é que seja de tão somente
1,5% em 2030, em função das desonerações decorrentes da Lei Kandir (Pará, 2013). Nesse
sentido, observa-se que a mineração no Pará está em pleno processo de expansão e com
perspectiva de expressivo crescimento nos próximos anos, e por isso tem merecido ainda mais
a atenção por parte das instâncias governamentais.
O território paraense apresenta recursos minerais que compõem a cadeia produtiva das
mais variadas classes utilitárias, incluindo minerais metálicos (bauxita, cobre, ferro,
manganês, níquel, estanho), não metálicos (água mineral, argila, calcário, caulim, agregados
para construção civil, fosfato), além de petróleo e gás, elementos de terras raras, e ouro e
gemas. Seu mapa gemológico registra 256 ocorrências de diamantes, água marinha, ametista,
berilo, calcedônia, citrino, cristal de rocha, fluorita, granada, malaquita, opala, quartzo, rutilo,
turmalina, topázio, entre outras (Henriques & Soares, 2005).
Constata-se a imensa riqueza em recursos naturais que o estado possui, e ao mesmo
tempo notam-se inúmeros problemas e desafios ainda não resolvidos, especialmente no que
diz respeito ao aproveitamento dessa magnitude em prol do desenvolvimento regional
sustentável. Em função desse cenário, inúmeros esforços, oriundos tanto do governo quanto
de instituições de apoio, têm sido envidados para transformar essa realidade. Exemplo disso é
105
a elaboração do Plano de Mineração do Estado do Pará 2014-2030, citado anteriormente, que
contempla ações para todas as facetas desse universo, inclusive no tocante ao setor de gemas e
joias do Pará, objeto deste estudo, e que será apresentado detalhadamente a seguir.
4.2.2 O setor de gemas e joias no Pará
O setor de gemas e joias do Pará mistura-se com a própria história da região e implica
entender como o extrativismo mineral, especialmente na região do Vale do Tapajós, marcou
para sempre a trajetória do estado. Nesse sentido, o percurso da mineração começa em
Itaituba, por volta das décadas de 1950/1960, com a descoberta de metais preciosos, o que fez
desencadear o crescimento da garimpagem, transformado na maior área de garimpo do Brasil
(Castro & Baldi, 2010).
Em 1995, foi criada a política de desenvolvimento mineral do Pará, voltada para o
progresso sustentável e descentralizado, embasada pela observância das vocações regionais e
suas peculiaridades. O objetivo dessa política era atender às principais demandas das
diferentes regiões do estado, fortalecendo os vínculos entre as instâncias representativas das
sociedades locais, do governo e do setor produtivo (Castro & Baldi, 2010).
Nesse período, a Secretaria Municipal do Meio Ambiente (SEMMA) de Itaituba
promoveu o cadastramento dos ourives da cidade, que culminou na formação da Associação
dos Joalheiros e Ourives de Itaituba (AJOI) em outubro de 1997 e, posteriormente, na criação
da Cooperativa dos Joalheiros da Amazônia (COOPERJAM). O intuito da COOPERJAM era,
por meio da organização, gerar uma força econômica que pudesse atuar nas reivindicações de
demandas junto ao governo. Isso acabou resultando no deslocamento da categoria para a
capital Belém, devido ao seu maior peso político no estado (Castro & Baldi, 2010).
Importante ressaltar que, além da vontade política por parte do governo, parecia existir uma
mobilização dos ourives, que buscavam exercer pressão a fim de conquistarem uma vida mais
digna.
Diante das demandas urgentes do setor de mineração e devido ao baixo benefício
gerado pela produção mineral que quase na sua totalidade era exportada para outras regiões in
natura, o governo do estado criou, em 1988, o Programa de Desenvolvimento do Setor de
Gemas e Joias do Estado do Pará, designado de polo joalheiro do Pará5. A finalidade desse
programa era fomentar e organizar a cadeia produtiva ordenada da joalheria paraense, gerar
emprego e renda e direcionar ações efetivas para o beneficiamento de metais preciosos, 5 No decorrer do trabalho será adotada a denominação “polo joalheiro do Pará” ou simplesmente “polo”.
106
inovações tecnológicas e organizacionais (Chaves, 2013). Esse programa previa a criação de
três polos para o desenvolvimento do setor: na capital e nas regiões oeste e sudeste do estado
(Pará, 2013), conforme o Mapa 1.
Mapa 1 - Regiões paraenses como movimentos joalheiros
Fonte: Chaves (2014).
Segundo relatos, o movimento em prol da concretização do polo teve envolvimento e
apoio pessoal da senhora Socorro Gabriel, esposa do governador à época, Almir Gabriel, que
capitaneou o projeto, participando ativamente da prospecção de ourives em todo o estado e de
demais ações necessárias para a efetivação do polo.
As primeiras ações foram voltadas para a capacitação. Inicialmente, o governo do
estado do Pará reuniu em torno do polo diversas Secretarias de Estado e parceiros, como: o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) do Pará; o Centro
Federal de Educação Tecnológica (CEFET); o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI); e o IBGM, além de universidades, agências bancárias, prefeituras e secretarias
municipais. As atividades eram gerenciadas pela Secretaria de Trabalho e Promoção Social
(SETEPS), depois foram vinculadas à Secretaria Especial de Proteção Social (SEEPS), em
parceria com o SEBRAE-PA e a SEICOM. À época, as ações do polo eram coordenadas pela
Associação São José Liberto (ASJL), entidade qualificada como organização social sem fins
lucrativos de direito privado. Ela seria a entidade executora do programa no estado do Pará,
107
responsável pelo desenvolvimento de diversas ações de fomento à comercialização
(Henriques & Soares, 2005).
Em 2000, foi realizado o estudo denominado “Diagnóstico do setor joalheiro do estado
do Pará”, que procurou examinar a situação em que se encontravam os produtores de gemas e
joias. À época, existiam 52 estabelecimentos em Belém, nove em Marabá e 23 em Itaituba,
sendo que 99% das unidades eram informais. Já em 2004, o polo oferecia apoio a 150
oficinas/ourives e três empresas de embalagens, localizadas em Belém, Ananindeua e
Maritubam, e ainda 50 lapidadores/oficinas de artesanato mineral da Floresta do Araguaia, 10
oficinas/ourives, uma indústria de embalagens de Parauapebas e 30 oficinas/ourives de
Itaituba, sendo que aproximadamente 5% encontravam-se formalmente constituídos
(Henriques & Soares, 2005). Nessa ocasião, já se observavam dificuldades de implantação das
ações programadas em determinados municípios do polo, em função da grande distância da
capital do estado, Belém.
Foi constatado que, além de investir em qualidade, era igualmente preciso buscar um
diferencial para que o mercado percebesse o produto gerado pelo polo joalheiro, definindo-se
pela própria identidade amazônica, valorizando, assim, a cultura paraense. Figuras lendárias
como o muiraquitã6 (Foto 1), o boto, entre outras, ganharam destaque e passaram a
caracterizar o design da joia, marcando o posicionamento da produção joalheira do Pará. Os
relatos dos entrevistados demonstram claramente que esse imaginário cultural amazônico
ainda representa forte influência na criação das peças e parece ser fator relevante para o
posicionamento do produto no mercado nacional e internacional. Por outro lado, há um
entendimento, por parte da gestão e de alguns empresários, de que é necessário avançar na
criação de peças, buscando outros estilos que também são demandados pelos consumidores.
6 Muiraquitã é o nome dado pelos índios a pequenos amuletos trabalhados em forma de animal, geralmente
representando sapos. São feitos de pedras de cor verde ou de minerais como a nefrita. A lenda afirma que o
muiraquitã era oferecido como presente pelas guerreiras Icamiabas (que significa "mulheres sem marido") aos
homens que visitavam anualmente a sua taba, na região do Rio Nhamundá. Uma vez por ano, durante a festa
dedicada à lua, as Icamiabas recebiam os guerreiros Guacaris, com os quais se acasalavam como se fossem seus
maridos. À meia-noite, elas mergulhavam nos rios e traziam nas mãos um barro verde, ao qual davam formas
variadas: de sapo, tartaruga e outros animais e presenteavam seus amados. Retirado ainda mole do fundo do rio e
moldado pelas mulheres, o barro endurecia ao contato com o ambiente. Os objetos eram, então, enfiados em
tranças de cabelos das noivas e usados como amuleto pelos guerreiros. Até hoje, o Muiraquitã é considerado
objeto sagrado e acredita-se que traz felicidade, sorte e também cura quase todas as doenças de quem o possui
(Portal da Amazônia, 2015).
108
Foto 1 - Muiraquitã
Fonte: São José Liberto (2014).
Em 2001 surgiu então a primeira coleção que gerou o lançamento oficial do polo para
a sociedade e o primeiro catálogo de joias do Pará, para fins de registro e comercialização,
intitulado “Da Amazônia para o Mundo” (Pinto, 2012). O catálogo foi fruto da 1ª Oficina de
Design de Joias, que foi coordenada pela consultoria da Associação dos Joalheiros e
Relojoeiros do Estado do Rio de Janeiro (AJORIO) e pelo IBGM, reunindo arquitetos, artistas
plásticos, artesãos e ourives. As primeiras peças também foram expostas na Feira
Internacional de Joias de Hong Kong, onde tiveram boa aceitação (Henriques & Soares,
2005).
Com a implantação do polo, a questão tributária também foi considerada um inibidor,
por isso, foi criada uma política de diferimento fiscal para o setor, por meio do Decreto nº
5.375, de 11 de julho de 2002. A partir de então, todas as operações internas, desde a
comercialização de matéria-prima até o produto final, ficaram isentas de ICMS, incluindo
insumos e maquinário, e a alíquota para operações interestaduais foi fixada em 5%. O
comércio de joias também foi beneficiado com o Decreto nº 5.497, de 12 de setembro de
2002, que reduziu a carga tributária incidente sobre a comercialização para 12%, como forma
de incentivar o consumo. Esse conjunto de ações na área tributária favoreceu o surgimento de
novas unidades produtivas (Pará, 2013).
Uma das demandas à época estava vinculada à necessidade de o polo ter um espaço
que servisse de referência para comercialização das joias produzidas pelos seus participantes.
O local escolhido foi o antigo presídio de São José, cujas instalações foram edificadas em
1749 pelos religiosos da Piedade para ser um convento, tendo abrigado, ao longo de mais de
dois séculos, olaria, quartel, depósito de pólvora, hospital, cadeia pública e o próprio presídio
109
(São José Liberto, 2014). De acordo com os relatos, uniu-se a necessidade de se estruturar
uma cadeia produtiva de ouro e de metais preciosos com a vontade de resgate de um
patrimônio histórico, de modo que o polo pudesse se tornar uma referência para a cidade de
Belém e para o estado do Pará.
A área que era vista como um local sombrio em função da sua última ocupação foi
amplamente restaurada e cedeu lugar ao ESJL, que se tornou uma referência de território
criativo e turístico de Belém do Pará, abrigando o Museu de Gemas do Pará, o polo joalheiro,
a Casa do Artesão, o Memorial da Cela, o Jardim da Liberdade, a Capela São José, o
anfiteatro Coliseu das Artes, um espaço gourmet, lojas de joias, ilhas de serviços
especializados em ourivesaria e lapidação, uma escola de ourivesaria, auditório e mezanino
(São José Liberto, 2014). Inaugurado em 2002, a criação desse espaço representou um marco
importante para a projeção do polo joalheiro, mencionado em todos os relatos de atores
envolvidos.
Foto 2 - Vista aérea - ESJL
Fonte: São José Liberto (2014).
Foto 3 - Entrada principal - ESJL
Fonte: São José Liberto (2014).
110
Ao proceder à avaliação sobre o espaço que abriga o polo joalheiro, observa-se,
segundo depoimentos, que o São José Liberto (SJL) representa bem mais do que um local de
comercialização do polo joalheiro, sendo também uma referência histórica, cultural e turística
para o estado no cenário regional e nacional. Esse fato atrelado à suntuosidade do espaço
coloca o SJL com um status que, pelo que parece, tem permitido a manutenção do programa
de subsídio pelo governo ao longo do tempo, apesar das suas limitações e independentemente
da vertente política.
Foto 4 - Jardim da Liberdade - ESJL
Fonte: Acervo pessoal (2014).
No início do polo, havia uma dispersão em relação à produção das oficinas,
especialmente oriunda de profissionais autônomos, que tinham a produção, mas careciam de
um ponto de venda. Para atender à demanda por um espaço de comercialização para as peças
confeccionadas pelos artesãos que não foram credenciados a ocupar um estabelecimento
próprio no ESJL, a ASJL criou a loja UNA, uma loja coletiva que serviu (e ainda serve) de
vitrine e ponto de venda para a produção joalheira do microempreendedores individuais
(Henriques & Soares, 2005).
Na loja Una (Foto 5), os artesãos individuais têm a oportunidade de expor suas peças,
que, pelas regras, devem passar por uma curadoria que avalia a matéria-prima para evitar
pedra sintética, ouro de menos quilate, bem como a qualidade da produção. Observa-se que
essa é uma das regras que permeiam as relações dentro do polo e têm como objetivo garantir a
reputação positiva do local, o que parece ser uma realidade na esfera regional e nacional.
111
Foto 5 - Loja Una - ESJL
Fonte: São José Liberto (2014).
Com o intuito de promover maior diversidade de informações entre o grupo e,
consequentemente, avançar tecnologicamente nos processos de produção e melhorar a
qualidade do acabamento e design, uma série de ações foi implementada. Foram criadas pelo
governo do estado, também em 2002, as Escolas de Trabalho e Produção (ETPs), que incluiu
na grade curricular a demanda do setor joalheiro, de lapidação e de artesanato mineral, por
meio do curso profissionalizante em joalheria. Além disso, alguns produtores, com o apoio do
IBGM e a fim de modernizarem a estrutura e os processos produtivos, visitaram a feira
Tecnogold para se informarem sobre máquinas e equipamentos de lapidação para a indústria
joalheira. E também conheceram a escola SENAI de São Paulo e uma oficina de produção em
Limeira - SP (Henrique & Soares, 2005).
A origem da matéria-prima também se mostrou uma questão a ser tratada pelo
programa, de modo que se pudesse garantir a qualidade das peças produzidas. Em função
disso, a partir de 2004, os produtores passaram a adquirir ouro e prata diretamente de uma
empresa purificadora de metais, instalada em Itaituba, e a ASJL iniciou negociações com o
Garimpo Alto Bonito, localizado em Parauapebas, visando ao fornecimento de gemas para os
produtores do polo. Também nesse ano, o polo adquiriu algumas máquinas de lapidação e de
joalheria para serem utilizadas, coletivamente, pelos artesãos e ourives, em suas dependências
(Henrique & Soares, 2005).
Em maio de 2004, ocorreu a primeira feira da produção joalheira do estado: a Pará
Expojoia - Amazônia Design. O evento possibilitou que o polo oferecesse ao mercado uma
joia com identidade própria e aos produtores um novo canal de comercialização, além de
112
servir de espaço para a troca de informações entre os atores do setor.
Segundo documento publicado pelo IBGM (2005), o polo havia concluído em 2004 o
seu primeiro ciclo ao passar por uma evolução relevante, superando algumas condicionantes
presentes em aglomerações produtivas, tais como a falta de formação de cooperativas e
associações, a inadequação tributária e as dificuldades de se dispor de uma infraestrutura de
comercialização. Precisava-se, então, partir para uma nova etapa que privilegiasse o
fortalecimento do setor, atuando nas questões relativas à capacitação profissional, tecnológica
e promoção comercial (Henrique & Soares, 2005).
Na transição de 2006 para 2007 houve relevante reestruturação institucional ocasionada
pela troca de governo e criação da nova organização social (OS) - Instituto de Gemas e Joias
da Amazônia (IGAMA) -, a qual ficou responsável apenas pelas atividades realizadas na
região metropolitana de Belém e Abaetetuba. Houve significativa queda na produção e no
lançamento de coleções, assim como canais de distribuição ficaram comprometidos e a
escassez de capital ocasionou desinvestimento em design e no processo produtivo (Castro &
Baldi, 2010). Ainda segundo esses autores, o polo passou por um período de avaliação, para
que fossem tomadas novas direções, com o objetivo de tornar as entidades participantes
menos dependentes da OS e do governo, consequentemente, mais autossuficientes, por meio
do fortalecimento das relações interatores do polo.
De acordo com os depoimentos, esse foi um momento de bastante tensão e de
desarticulação entre os atores do polo, geradas pela divergência político-partidária e pela
mudança da gestão que implementou as suas particularidades. Observa-se que os participantes
do polo, assim como a OS e a mantenedora (normalmente uma Secretaria de Estado), em
época de eleições, passam por momentos de incerteza que acarretam, normalmente,
desaceleração das ações e de investimentos. Apesar de alguns atores afirmarem que o polo
sobreviveria sem o apoio do governo, é nítida a dependência em relação ao mesmo. O
governo disponibiliza em seu orçamento expressiva quantia ao ESJL, para fins de manutenção
do patrimônio histórico, que serve como referência turística e cultural à cidade, e como
espaço de comercialização de produtos do setor joalheiro, do artesanato e, mais recentemente,
da moda.
Um fator atenuante para esse período de incerteza é que o contrato de gestão não
coincide com os períodos de eleição, o que garante a continuidade do programa por pelo
menos mais um ano, sob pena de aplicação das sanções previstas na lei de licitações. Tal
dispositivo, acrescido pela representatividade do ESJL, diminui, pelo menos durante esse
intervalo, a insegurança gerada por eventual troca de governo que possa vir a determinar
113
novos rumos para o polo.
Nota-se que, apesar de avanços em alguns pontos condicionantes do que pode ser
denominado APL, o polo, entre outros pontos, carece evoluir em mais articulação entre grupo
de atores que compõem a cadeia produtiva, os quais apresentam apenas sinais superficiais de
ação conjunta.
Os contratos firmados entre o governo do estado e a OS - o IGAMA -, se deram por
meio de licitação pública e em todas as suas versões foram previstas metas de gestão, que têm
permitido a fiscalização e cobrança de resultados por parte do poder público. Cabe salientar
que na visão da mantenedora atual do contrato, a SEICOM, é preciso avançar, em uma
próxima licitação, no detalhamento desses objetivos e na abrangência da atuação da OS, de
modo que se obtenham resultados mais efetivos para o polo.
Durante o período da segunda gestão do polo joalheiro, um grupo de empresários,
como são denominados os proprietários dos negócios que atuam no ESJL, começou a se
articular com a finalidade de promover a internacionalização das joias do Pará. Na visão
deles, essa abertura comercial não vinha sendo explorada como deveria pelo órgão gestor do
polo. Ademais, instituições de apoio, como o SEBRAE, Federação das Indústrias do Pará
(FIEPA), IBGM e Agência Brasileira de Promoção de Exportações (APEX), encorajaram o
grupo a seguir adiante, culminando na formação de um consórcio.
O movimento de cooperação via consórcio iniciou-se em 2011, com 36 produtores,
passando a 12 em função da exigência de formalização da empresa para participar, e
chegando a sete empresas em 2014, por questões de ordem pessoal e econômica. Quando
indagados sobre o porquê da não adesão de mais empresários que atuam no polo, foram
verbalizadas algumas razões para tal: o fato de as empresas se encontrarem em estágios de
maturidade diferentes, a falta de confiança entre os membros do polo e a incapacidade
financeira das firmas para investirem no consórcio.
O consórcio que leva a marca “Joias do Pará” tem atuado, principalmente, com o
objetivo de posicionar as peças produzidas no estado (e que, por consequência, também
representam o país) no cenário internacional, na expectativa de que o volume de vendas
também possa ser impactado positivamente. As iniciativas para consecução de tal objetivo
tem sido a participação em feiras internacionais, a manutenção de uma loja em um importante
complexo turístico-cultural na cidade de Belém (Estação das Docas), além da manutenção de
um canal de comercialização on-line. Os resultados dessas ações de cooperação e
compartilhamento em termos absolutos de vendas ainda são tímidos, mas segundo um dos
membros do consórcio já há expressivo crescimento percentual desde 2012 até 2014.
114
Esse movimento em torno do consórcio parece representar a mobilização de alguns
atores, que se sentem limitados em termos de crescimento, em face de certas barreiras que
podem ter sido impostas pela própria acomodação de outros atores envolvidos e também pela
ampliação do escopo de objetivos determinados à gestão do ESJL, resultando em estagnação
ou resultados ínfimos para o polo.
Apesar de haver concordância de que o polo poderia ter progredido mais, a partir da
implementação das metas previstas no contrato de gestão, os resultados se expandiram. De
acordo com a SEICOM (Pará, 2013), desde o início da gestão do IGAMA em 2007 houve
significativo avanço na capacitação de profissionais, totalizando 7.100 entre o período de
2007 e 2013, sendo que só neste último ano 500 profissionais da cadeia produtiva de gemas,
joias e artesanato foram capacitados. Também nesse ínterim, profissionais do polo se
destacaram no panorama nacional, recebendo prêmios importantes, entre os quais o Auditions
Ashanti Brasil, maior concurso de design de joias do mundo, patrocinado pela empresa
AngloGold Ashanti, nas versões de 2002, 2010 e 2012.
Em função do estreitamento de parcerias entre o IGAMA e a Secretaria de Cultura,
Secretaria de Turismo do Estado do Pará e agências de turismo, tornou-se viável a inclusão do
ESJL no roteiro turístico e cultural da cidade, o que gerou a visita de média de 1,5 pessoa
entre 2007 e 2013, beneficiando a exposição e comercialização da produção dos participantes
do polo (Pará, 2013).
Em 2013, o polo joalheiro abrigava 68 empresas formais, 144 ourives, 40 designers e
o produto de 637 artesãos (produtores individuais), contemplando um montante significativo
da cadeia de fornecedores e de prestadores de serviços. No mesmo período, foi realizada a
curadoria de 4.540 peças de joias e foram avaliadas 1.418 gemas para comercialização,
gerando receita de vendas na ordem de R$ 800 mil (Pará, 2013).
Como já exposto, a SEICOM, na sua recriação, elaborou o Plano de Mineração para o
Estado do Pará 2014-2030 (PEM-2030). A proposta é que o PEM-2030 seja implementado
pela equipe da Secretaria, por meio de um Comitê Gestor do Plano, que já tinha sido formado
quando da coleta de dados. De acordo com os representantes da SEICOM, os programas,
projetos e ações serão executados por meio de parcerias com várias instituições, a partir de
termos de cooperação técnica, além de terem a garantia de um percentual dos recursos da
Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais (CFEM), para que possam
ser implementados. A intenção da Secretaria é de que a partir desse documento possa ser
criada uma lei estadual como instrumento da Política Estadual de Mineração, para cumprir os
dispositivos da Constituição do Estado do Pará. As principais diretrizes do plano estão
115
alicerçadas nos pilares: estímulo à produção, persuasão, indução e regulação, conforme
apresentado na Figura 9.
Figura 9 - Diretrizes do Plano de Mineração do estado do Pará
Fonte: Pará. (2013).
Imbricado no processo de elaboração do PEM-2030, o segmento de gemas e joias foi
contemplado com a realização da oficina “Dinamização do segmento do polo de gemas e joias
do Pará”, em 2012. A dinâmica da oficina realizada teve como objetivo mobilizar atores dos
setores público e privado para identificar desafios e potencialidades para a elaboração de uma
política de estado para o segmento. As principais ações de curto prazo, para o período de 2012
a 2014, e de longo prazo, previstas para 2015 a 2030, estão apresentadas no Quadro 12.
Quadro 12 - Plano de ação para o segmento de gemas e joias do Pará Área Prazo Problemas / Potencialidades Possível Solução
Inst
rum
ento
s d
e G
ov
ern
ança
Cu
rto
Pra
zo
Dificuldade na formalização do
pequeno produtor; problemas em
obter inscrições/ autorizações.
Dar agilidade por meio de instrumentos legais que
otimizem a formalização.
Dificuldade em obter os direitos
minerários e licenças ambientais
para a regularização da atividade.
Celeridade nas liberações dos requerimentos minerários e
licenças ambientais.
Ausência de uma lei de política
estadual de gemas e joias.
Edição de instrumento legal de gestão e direcionamento do
setor de gemas e joias do estado.
Dificuldade de crédito. Disponibilizar linhas de crédito c/juros subsidiados.
Falta de um projeto de marketing. Criação de um plano de marketing para dar visibilidade ao
setor de gemas e joias do estado.
Lo
ng
o P
razo
Fragilidade do processo de
aquisição de matéria-prima.
Determinação de um sistema de cotas p/ cooperativas.
Direcionamento de parte dos coprodutos das grandes
minas (ex. ouro associado ao cobre) ao setor de gemas e
joias. Estabelecer lei estadual para gemas e joias.
Ausência de linha de crédito para o
pequeno produtor de gemas e joias.
Criação de linhas de créditos permanentes para setor
gemas e joias.
Ausência de coordenação do
segmento.
Criação do comitê gestor com câmaras setoriais nos
municípios.
116
Baixa competitividade. Formação e qualificação continuada, inovação tecnológica,
criação do Instituto de Gemas do Estado do Pará (IGPA).
Infr
aest
rutu
ra
Cu
rto
Pra
zo
Dificuldade de acesso ao título
mineral no DNPM e liberação do
licença. ambiental.
Adequação da legislação e mais articulação entre os atores
estratégicos
Falta de disponibilidade de espaço
físico para implantação dos centros
de produção e formação
profissionalizante.
Elaboração de convênios de cooperação técnico-financeira
Sem controle de certificação da
origem da matéria-prima e do
produto final.
Identificar entidades responsáveis pela certificação.
Sem articulação entre os elos da
cadeia produtiva.
Criação de um comitê gestor (câmara setorial).
Fragilidade da comercialização e
falta de visibilidade.
Criação de um plano de marketing, estreitamento da
relação com as instituições financeiras.
Lo
ng
o P
razo
Comercialização de gemas brutas
para outros estados.
Fiscalização e legalização das gemas pelo estado e União.
Sem equipamentos laboratoriais
para uma lapidação diferenciada e
laboratórios de análise e lapidação
Criação de infraestrutura laboratorial e de pessoal
qualificado dentro das instituições de ensino superior (IES)
e pesquisa de cada região produtiva.
Falta de conhecimento do potencial
gemológico do estado.
Criação de Fundo de Mineração p/financiar projeto de
pesquisa geológica nas áreas produtoras; seleção de novas
áreas.
Centro de inovação Possibilitar condições de infraestrutura p/realização de
pesquisas p/centros de inovação na área, (transporte,
melhoramento do acesso, salários e equipamentos).
Infraestrutura Saneamento básico nas áreas de produção.
Fonte: Adaptado de Pará. (2013).
Ao se comparar as propostas oriundas da oficina com o plano de trabalho para os anos
2005 e 2006 apresentado no estudo realizado pelo IBGM (2005), constata-se que algumas
questões avançaram, especialmente no que diz respeito à estruturação de relações
institucionais com parceiros estaduais e nacionais que permitissem o fortalecimento da
governança do polo e sua sustentabilidade dos negócios. Nota-se, pelos relatos, que há uma
série de parcerias formadas (IBGM, SEBRAE, FIEPA, Universidades, MDIC, entre outras)
que contemplam os diversos apoios necessários à evolução do polo. Além disso, àquela época
tinham-se como objetivos estratégicos estimular o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da
produção, fomentar o desenvolvimento da pesquisa e a difusão de novas tecnologias para o
setor joalheiro, apoiar e promover ações que favorecessem a comercialização em nível local,
regional, nacional e internacional e a inserção do ESJL na cadeia produtiva do turismo.
Observa-se que mesmo tendo passados nove anos, na percepção dos atores que
participaram da oficina que deu origem ao plano de mineração para o setor de gemas e joias o
segmento ainda apresenta carências de investimento em pesquisa, design e tecnologia, de
projeção dos produtos nos mercados regional, nacional e internacional, como também baixa
produtividade.
117
Além disso, existe uma questão que também já havia sido identificada anteriormente,
que diz respeito à ausência de controle e regulação da matéria-prima (ouro e pedras). Esse
fato, em específico, afeta diretamente um elo importante da cadeia produtiva – a extração, que
acaba impactando em outros, como o da comercialização do produto, que fica comprometida
em função da falta do certificado de origem.
Ressalta-se também que houve a indicação da necessidade de coordenação do
segmento como uma das propostas do plano, o que pode indicar que é preciso imprimir um
olhar mais abrangente, integrador e articulador de toda a cadeia produtiva do segmento de
gemas e joias. O ESJL, que tem sido gerido e coordenado pelo IGAMA sob as diretrizes da
mantenedora SEICOM, parece representar apenas um dos elementos da cadeia, tornando
frágil o processo de evolução do segmento como um APL.
Buscou-se, neste capítulo, apresentar a história do segmento de gemas e joias do
estado do Pará, com destaque para os principais marcos da sua trajetória até então,
distribuídos em duas fases (Quadro 13).
Quadro 13 - Marcos da trajetória do segmento de gemas e joias do Pará Período Eventos
Fase 1 1950 -1960
• Descoberta de metais preciosos no estado.
• O Pará se transforma na maior área de garimpagem do país.
1980 -1990 • Elevado crescimento do setor.
1995 • Política de desenvolvimento mineral do Pará.
1998 • Programa de Desenvolvimento do Setor de Gemas e Joias.
2002
• Inauguração do Espaço São José Liberto.
• Isenção fiscal.
• Escola de trabalho e produção.
2004 • Realização da Pará Expojoia - Amazônia Design.
Fase 2 2007 • Reestruturação (nova gestão).
2011 • Formação do consórcio “Joias do Pará”.
2013 • Plano de mineração do estado do Pará.
Fonte: Elaborado pela autora.
4.2 Arranjo produtivo de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul
4.2.1 A mineração no Rio Grande do Sul
O Brasil detém grande patrimônio mineral e é um dos maiores produtores e
exportadores de minérios do mundo (Enríquez et al., 2011). A extração mineral tem estreita
relação com a economia, sendo considerado um de seus setores básicos e responsável por
parte da ocupação territorial e pela geração de emprego e renda (Alamino et al., 2014).
118
A região sul, apesar de ser a menor área do país, ocupando aproximadamente 7% do
território brasileiro, detém cerca de ¹/4 das empresas de mineração instaladas no Brasil, de
acordo com o Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM, 2015). Destacam no sul
os depósitos minerais de ametista, agregados, ouro e caulim, no Rio Grande do Sul; carvão e
caulim, em Santa Catarina; e talco, caulim e ouro no Paraná (Instituto Brasileiro de Mineração
- IBRAM, 2012), representados na Mapa 2.
Mapa 2 - Regiões com depósitos minerais
Fonte: IBRAM. (2012).
No contexto da região, o estado do Rio Grande do Sul possui variada configuração
geológica, com rochas agrupadas no chamado escudo sul-rio-grandense, local onde há mais
ocorrências de minerais com importância econômica (Rio Grande do Sul, 2015a). Há ainda as
regiões da depressão periférica, onde estão os grandes depósitos carboníferos gaúchos, e do
planalto basáltico, área em que a riqueza mineralógica não é tão grande, com exceção das
áreas com gemas como ametistas e ágatas (Rio Grande do Sul, 2015b).
O Mapa 3 apresenta o mapa gemológico do estado do Rio Grande do Sul.
119
Mapa 3 - Mapa gemológico do estado do Rio Grande do Sul
Fonte: Rio Grande do Sul. (2015b).
O Brasil é reconhecido no cenário mundial pela diversidade de pedras preciosas e por
possuir um dos maiores e mais importantes territórios gemológicos do planeta, contribuindo
com cerca de 60% das gemas de cor para o mercado internacional (Juchem et al., 2010).
Nesse contexto, o estado do Rio Grande do Sul representa importante papel na produção de
gemas brutas e lapidadas, ocupando a posição de segundo maior exportador brasileiro desse
segmento, perdendo somente para o estado de Minas Gerais. No que diz respeito às peças
feitas com pedras preciosas – joias e adornos, o estado está em primeiro lugar, à frente do Rio
de Janeiro e de Minas Gerais. Destaca-se ainda como província mineral de maiores jazidas de
ágata e ametista do mundo, as quais têm qualidade gemológica superior e grande aceitação
internacional (Juchem et al., 2010).
Em relação às regiões produtoras de gemas no estado, podem ser identificados três
polos gemológicos expressivos em quantidade e qualidade de material. O primeiro está
localizado na região do Alto Uruguai, compreendendo os municípios de Ametista do Sul e
região, onde estão as mais expressivas jazidas de ametista (Lamachia, 2006). No segundo,
situado em torno do município de Salto do Jacuí, ocorre cerca de 90% da produção gaúcha de
ágata, além de representar expressão mundial em função do tamanho de suas jazidas e da
qualidade superior dessa gema (Lamachia, 2006). O último polo, situado em torno do
120
município de Quaraí, divisa do Rio Grande do Sul com o Uruguai, apesar de possuir diversas
fontes de ametista e ágata, tem baixa representatividade em termos de volume, se comparado
às demais regiões de extração (Zanatta, 2014).
Constata-se a imensa riqueza em recursos naturais que o estado possui, especialmente
quanto ao segmento de gemas. Ao mesmo tempo, nota-se uma série de entraves e dificuldades
não resolvidos, principalmente no que diz respeito ao aproveitamento dessa riqueza em prol
do desenvolvimento regional sustentável. Pelas características dos produtos da cadeia do setor
de gemas e joias, a fiscalização é difícil e onerosa e o descaminho fácil, contribuindo para a
informalidade (Zanatta, 2014). A extração de pedras preciosas, realizada por inúmeros
garimpeiros e por reduzido número de empresas de mineração, possui forte dispersão
geográfica estadual. Além disso, a lapidação e a fabricação de obras e artefatos de pedras são
realizadas por pequenas indústrias, pouco estruturadas - do tipo “fundo de quintal” - e com
terceirização acentuada (Zanatta, 2014).
Em função desse cenário, inúmeros esforços, oriundos tanto do governo do estado
quanto de instituições de apoio, têm sido envidados para transformar essa realidade.
Importantes iniciativas, buscando a inclusão social, geração de emprego e desenvolvimento
local e regional, vêm sendo implementadas para a configuração do APL de gemas e joias do
Rio Grande do Sul, um dos campos empíricos deste estudo, e que será apresentado
detalhadamente a seguir.
4.2.2 O setor de gemas e joias no Rio Grande do Sul
O setor de gemas e joias do Rio Grande do Sul, como apresentado anteriormente, é
considerado um dos principais atores desse segmento no país. Envolve desde atividades de
extração mineral, nas jazidas existentes no estado, até a produção e comercialização do
produto final, que se configuram em pedras preciosas brutas, gemas lapidadas, artefatos com
pedras preciosas, joias, folheados e bijuterias.
As atividades econômicas com pedras e joias originaram-se no século XIX, quando da
chegada de imigrantes europeus italianos, que trouxeram a técnica da ourivesaria. Em
seguida, aportaram os alemães, os quais tinham expertise na extração e beneficiamento
mineral (Batisti & Tatsch, 2012; Costa & Jornada, 2013). Ressalta-se ainda a existência de
abundante matéria-prima no estado, o que serviu de estímulo para que o segmento se
instalasse, podendo ser considerado fator impulsionador para o seu ciclo de vida.
121
A concentração das atividades relacionadas ao segmento de gemas e joias gaúcho
ocorreu nos municípios de Guaporé, considerado o embrião da joalheria no estado, e na região
de Lajeado, Soledade e Espumoso, onde se instalou a indústria de extração/ transformação de
pedras, os quais sofreram forte influência da colonização italiana e alemã, respectivamente
(Batisti & Tatsch, 2012; Costa & Jornada, 2013).
De acordo com os estudos de Batisti & Tatsch (2012), quando analisaram o tratamento
dado pelo governo nos mandatos de Germano Rigotto (2003-2006) e Ieda Crusius (2007-
2010) à atividade do segmento de gemas e joias, o estado é composto por um único APL. Este
é constituído pelas regiões da Fronteira Oeste, Alto do Jacuí, Médio Alto Uruguai, Vale do
Taquari, Alto da Serra do Botucaraí e Serra (Mapa 4).
Mapa 4 - Regiões produtoras de gemas no Rio Grande do Sul
Fonte: Adaptado de Batisti & Tatsch (2012).
Já Costa e Jornada (2013) optaram por considerar essas seis regiões como sendo seis
APLs de base mineral distintos. E focaram suas análises nas atividades desenvolvidas no
Conselho Regional de Desenvolvimento (COREDE) do Alto da Serra do Botucaraí,
especialmente no município de Soledade, considerada a cidade polo do APL de pedras, gemas
e joias do estado.
Para fins do presente estudo, adotou-se o recorte proposto por Costa e Jornata (2013) e
também se optou por direcionar as análises para o APL de pedras, gemas e joias do Alto da
Serra do Botucaraí, pela sua notada relevância para a economia da região e,
consequentemente, para o estado no Rio Grande do Sul. As empresas pertencentes ao referido
APL respondem por ¹/3 do valor das saídas e por 15,2% do emprego das indústrias de extração
122
e de transformação do Alto da Serra do Botucaraí, além de serem as maiores responsáveis
pelas exportações da região (Costa & Jornada, 2013).
Vale ressaltar ainda que o APL de Botucaraí foi identificado e selecionado no âmbito
do Projeto de Pesquisa “Estudo de aglomerações industriais e agroindustriais no Rio Grande
do Sul”, desenvolvido pelo Núcleo de Análise Setorial (NAS) da Fundação de Economia e
Estatística (FEE) e publicado por Zanin et al. (2013). De acordo com Costa e Jornada (2013),
o estudo teve o intuito de oferecer subsídios importantes à aplicação da política de apoio aos
APLs do Rio Grande do Sul e serviu de “piloto” no processo de constituição do “Programa de
Fortalecimento das Cadeias e Arranjos Produtivos Locais do Estado”, por meio da Agência
Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento (AGDI).
O APL, segundo Zanatta (2014), é constituído por 16 municípios: Alto Alegre, Barros
Cassal, Campos Borges, Espumoso, Fontoura Xavier, Gramado Xavier, Ibirapuitã, Itapuca,
Jacuizinho, Lagoão, Mormaço, Nicolau Vergueiro, Soledade, São José do Herval, Tio Hugo e
Victor Graeff, onde estão localizadas 180 empresas. Destaca-se, em termos de importância
econômica, social e política, a cidade de Soledade (Mapa 5), denominada Capital das Pedras
Preciosas a partir da Lei Estadual nº 12.874 de 20/12/2007 e delicadamente intitulada como
Terra de Gente Preciosa (Soledade, 2015).
Mapa 5 – Localização da cidade de Soledade – RS, Brasil
Fonte: Soledade (2005).
A cidade polo do APL, Soledade, presenciou o início das primeiras indústrias do setor
na década de 1970, quando as empresas instaladas em Lajeado foram atraídas para o
123
município, por este possuir condições mais favoráveis, especialmente no que diz respeito à
proximidade de regiões produtoras de pedras e ao menor custo de mão de obra (Costa &
Jornada, 2013). Apesar de representar importante local de beneficiamento de pedras
preciosas, a localidade não se configura como ponto de extração da matéria-prima (Batisti &
Tatsch, 2012).
Os idos dos anos 80 foram marcados pelo crescimento significativo de abertura de
novas empresas, principalmente pequenas e médias, que quiseram aproveitar as oportunidades
oriundas do aumento da demanda externa (Costa & Jornada, 2013). Ainda nessa década, em
1989, foi criado o Sindicato das Indústrias de Joalheria, Mineração, Lapidação,
Beneficiamento e Transformação de Pedras Preciosas do Rio Grande do Sul
(SINDIPEDRAS-RS), primeira e uma das mais importantes instituições que compõem a
governança do arranjo, que tem o objetivo de defender os direitos e interesses da categoria,
com base territorial no estado do Rio Grande do Sul.
A história do setor de gemas e joias na região do Alto do Botucaraí tem estreita relação
com a criação da feira, que teve a sua primeira edição pequena e modesta, em 2000, e que
atualmente, denominada Soledade Gem & Mineral Fair (Figura 21), faz parte de uma das
feiras mais tradicionais do setor de gemas e joias do Brasil, com destaque também no cenário
internacional. Há de se ressaltar a importância dessa iniciativa para o desenvolvimento da
região, uma vez que a feira movimenta os negócios relacionados aos segmentos participantes
(gemas e joias, animais, e comércio e indústria), além de melhorar de forma expressiva a
utilização de serviços de hospedagem, alimentação e transporte. Ademais, é inegável o papel
da feira para o aprimoramento das empresas, que têm a oportunidade de trocar experiências e
ter contato com novas tecnologias e pesquisas, capazes de gerar modernização dos processos
produtivos e outros avanços tecnológicos.
124
Foto 6 - Feira Internacional de Joias, Gemas e Minerais 2015
Fonte: Acervo pessoal (2015).
Parte da trajetória do setor de gemas e joias no estado também é marcada pela atuação
da tradicional família Lodi, que foi pioneira e contribuiu significativamente para a atividade
na região. A primeira geração dedicou-se ao setor de pedras e atuou fortemente no mercado
externo, contribuindo para os resultados e valorização da localidade no Brasil e no mundo.
Gerações subsequentes, usufruindo do sobrenome de “peso”, também investiram no
segmento, algumas de forma independente, e estendendo a atuação para a produção de joias.
A projeção da cidade de Soledade no cenário nacional e internacional foi impulsionada pela
aparição de uma joia, um colar de pedras criado por uma empreendedora e descendente dos
Lodis, na novela Tempos Modernos, exibida no ano de 2010, da Rede Globo. Interessante
observar que a figura da referida empreendedora é amplamente reconhecida por todos na
região e serve de inspiração para muitos empresários do segmento.
No que diz respeito às instituições que participam da governança do arranjo, além do
SINDIPEDRAS, há o Centro Tecnológico de Pedras, Gemas e Joias do Rio Grande do Sul
(CTPGJRS), Universidade de Passo Fundo (UPF) Campus Soledade, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (UFRGS), Associação dos Pequenos Pedristas de Soledade (APPESOL),
Prefeitura de Soledade, Secretaria Municipal de Indústria, Comércio e Turismo (SEMICT),
Associação Comercial, Industrial e Serviços de Soledade (ACIS), Associação Pró-
desenvolvimento do Município de Soledade (APROSOL), Câmara de Dirigentes Lojistas de
Soledade (CDL), AEP-SENAI de Soledade, SEBRAE - Regional Vale do Taquari - e
125
COREDE Alto da Serra do Botucaraí.
Destaca-se, entre as instituições participantes, o papel da UPF, que atuou entre 2006 e
2011 como entidade coordenadora da governança do APL, vinculada ao MDIC. A estrutura
do arranjo foi mantida pela universidade por meio de um trabalho em conjunto com
CTPGJRS, que foi constituído em 2005. O intuito foi atuar na qualificação profissional, no
desenvolvimento de pesquisa científica e tecnológica e na transferência de tecnologia
agregada à prestação de serviços especializados para o setor de gemas e joias (Costa &
Jornada, 2013; Zanatta, 2014). Nesse período, o APL não tinha recursos e projetos, tendo que
utilizar o centro tecnológico para levar iniciativas e ações de suporte aos participantes.
Ações para tornar efetiva a atuação do arranjo só se intensificaram a partir de 2011,
quando se constituiu no governo do Rio Grande do Sul a Agência Gaúcha de
Desenvolvimento e Promoção do Investimento (AGDI), que conseguiu recursos do Banco
Mundial para incentivar as iniciativas relacionadas ao fortalecimento dos APLs do estado.
Pode-se considerar esse fato como um indício de mudança de trajetória da aglomeração.
Foram escolhidos, na ocasião, cinco arranjos, entre eles o de pedras, gemas e joias, em
função das atividades que vinha realizando, e especialmente pela existência do centro
tecnológico. Nos exercícios 2013/2014 e 2014/2015 foram transferidos R$ 470.000,00 para
serem investidos nos projetos do APL.
Em 2014, a partir de imposição legal, a UPF passou a não poder mais ser a gestora do
APL, passando a compor o conselho responsável pela governança. A gestão foi assumida pela
APPESOL, entidade criada em 2010 para atender aos interesses das pequenas indústrias do
setor de pedras. Evidencia-se o importante papel dessa instituição, em parceria com outras
pertencentes à governança, na formalização e legalização das pequenas empresas do setor de
gemas e joias, que se caracterizam, especialmente, como prestadoras de serviços como de
serragem, tingimento e polimento para grandes empresas (Costa & Jornada, 2013; Zanatta,
2014).
É importante ressaltar que, além das iniciativas focadas na formalização de empresas,
a gestão do APL e de outras entidades manifestou ter também grande preocupação em relação
à segurança, meio ambiente e saúde (SMS). O setor, pela sua própria natureza, envolve
atividades que sempre estiveram relacionadas à degradação do meio ambiente. A produção da
cadeia de gemas e joias do RS, em seus processos de beneficiamento e lapidação das pedras
em bruto, passa por diferentes etapas de transformação: seleção, limpeza para remoção de
areia, argila e demais minerais sem valor comercial, classificação, martelação e corte, limpeza
de resíduos de óleo, tingimento, lixamento, polimento e fabricação de artefatos e de joias. Ao
126
final, sobram vários tipos de resíduos que precisam ser devidamente destinados, sob pena de
ocasionarem degradação irreversível do meio ambiente.
As atividades atinentes ao processo podem provocar, caso não haja prevenção
adequada, uma série de doenças aos trabalhadores, especialmente respiratórias, geradas pelo
pó da sílica. Nesse sentido, os projetos apresentados ao governo do estado para obtenção de
recursos previram aplicação de parte da verba em iniciativas que dizem respeito às soluções
para as questões de SMS.
Estudos realizados pela Fundação de Economia e Estatística (Costa & Jornada, 2013)
demonstram que, entre 2006 e 2012, houve diminuição no número total de estabelecimentos
do setor, especialmente na atividade de extração de pedras. Pode-se associar tal constatação
ao movimento de importação de pedras de vidro em substituição às atividades de extração de
pedras naturais, impulsionado pela melhoria do padrão produtivo daquele produto, com
destaque para a ascensão do mercado asiático.
Por outro lado, observou-se avanço nas atividades de lapidação de gemas e fabricação
de artefatos de ourivesaria e joalheria, o que pode demonstrar um deslocamento das atividades
de extração para as de beneficiamento, buscando desprender-se do “velho” modelo adotado
pelo segmento de pedras preciosas, o qual se baseava somente na exportação de gemas brutas
(Zanatta, 2014).
A despeito da relevância do setor de gemas e joias para a região do Alto da Serra do
Botucaraí, há de se ressaltar a condição dos indicadores de produção e sociais dos municípios
que fazem parte do referido COREDE, que sinalizam uma situação inferior àquela observada
nas demais regiões do estado do Rio Grande (Costa & Jornada, 2013). Em função disso,
existe muito empenho para transformar essa realidade, haja vista a elaboração, em 2014, do
Plano de Desenvolvimento com Metodologia Participativa - APL pedras, gemas e joias do
Rio Grande do Sul, cuja finalidade foi conhecer as dificuldades e potencialidades do arranjo e
traçar um caminho, com objetivos claros, de modo que cada ator envolvido pudesse assumir o
seu papel.
A elaboração do plano foi protagonizada pela equipe multidisciplinar formada por
professores da UPF, que contou com o apoio de recursos do governo do estado, por
intermédio da AGDI, que incentiva diretamente o fortalecimento do APL de pedras, gemas e
joias.
O diagnóstico realizado para composição do plano de desenvolvimento destacou
alguns pontos fortes do APL, quais sejam: existência de matéria-prima na região, capacidade
coletiva no beneficiamento de pedras preciosas e variedade de artefatos e vigor do comércio.
127
No entanto, identificaram também fraquezas que dizem respeito à informalidade de empresas,
baixa especialização da mão de obra para criação de novos produtos, importação de insumos
para produção de joias de outras cidades.
A partir do diagnóstico, listaram-se as principais diretrizes do plano que estão
alicerçadas nos seguintes pilares: acesso a mercados e à inteligência comercial; extensão
produtiva; financiamento e investimento; formação de trabalhadores; gestão; governança e
cooperação; incentivos; infraestrutura e logística; inovação e tecnologia; normas e
regulamentação; e sustentabilidade ambiental, para as quais foram construídos objetivos,
desenvolvidas ações e definidos responsáveis, meta e indicadores. O resumo dessas
deliberações encontra-se no Quadro 14.
Quadro 14 - Plano de desenvolvimento: temas, objetivos, responsáveis Tema Objetivo Responsável
Acesso a mercados
e à inteligência
comercial
Desenvolver um programa de promoção comercial e de
divulgação das empresas e do APL.
APPESOL, AGDI, CTPGJTS,
SEBRAE,
SINDIPEDRAS
Extensão
produtiva
Criar mecanismos de integração produtiva entre o setor de
gemas e a indústria local de joias. Para isso, deverão
aumentar a eficiência das empresas, a produção, o emprego e
a renda.
APPESOL
SINDIPEDRAS
Financiamento e
investimento
Proceder à negociação com agentes financeiros e instituições
de crédito para criação e/ou disponibilização de linha de
crédito para o APL. Para isso, faz-se necessário definir
claramente as necessidades e os objetivos para investir.
Governança
Formação de
trabalhadores
Expandir a oferta de cursos de educação profissional e
formação continuada ou qualificação profissional presencial
e a distância; aumentar as oportunidades educacionais aos
trabalhadores; aumentar a quantidade de recursos e melhorar
a qualidade de ensino.
CDL
CTPGJTS
SEBRAE
UPF
Gestão
Capacitar os gestores, por meio de uma visão abrangente e
integrada de gestão de negócios e seus efeitos na estratégia,
bem como para a compreensão de conceitos, princípios,
técnicas e processos dos modelos de gestão no âmbito das
organizações, sejam elas de comércio, indústria ou de
serviços, públicas ou privadas.
APPESOL
SEBRAE
SINDIPEDRAS
UFP
Governança e
cooperação
Disseminar a cultura de cooperação, possibilitando mais
parceria entre os atores envolvidos para o fortalecimento do
setor e de suas entidades.
AGDI
Governança
SEBRAE
Incentivo
Ampliar incentivos governamentais e políticas públicas para
desenvolver o empreendedorismo e fortalecer o setor de
pedras, gemas e joias, de maneira com que a população local
seja beneficiada.
AGDI
APPESOL
Governança
SINDIPEDRAS
Infraestrutura e
logística
Interiorizar, bem como diversificar, o parque industrial, além
de consolidar a indústria de pedras, gemas e joias. Para isso,
será necessário propiciar ao setor uma estrutura adequada,
localizada em ponto estratégico.
AGDI, APPESOL Sec. Munic.
Ind., Com., Serv. e Tur.
(SEMICT) da Pref. de
Soledade, SINDIPEDRAS,
UPF
128
Inovação e
tecnologia
Mudar o jeito de pensar, perceber e identificar novas
oportunidades de negócios; orientar os empresários a
identificar tendências e suas influências nas mudanças
comportamentais dos consumidores. Para isso, faz-se
necessário fortalecer programas e projetos que visem
aumentar a qualidade, a produtividade e a competitividade
das empresas integrantes do APL.
APPESOL
CTPGJTS
Governança
SEBRAE
UPF
Normas e
regulamentação
Definir uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou
características para os produtos ou processos e métodos de
produção conexos e cuja observância não é obrigatória.
APPESOL
Governança
SINDIPEDRAS
Sustentabilidade
ambiental
Adotar medidas que deem sustentação ambiental e garantam,
em médio e longo prazo, um planeta em boas condições para
o desenvolvimento das diversas formas de vida, inclusive a
humana, permitindo a manutenção dos recursos naturais
necessários para a qualidade de vida das próximas gerações.
AGDI
APPESOL
Governança
SINDIPEDRAS
Fonte: Adaptado Zanatta (2014).
Paralelamente às ações previstas no plano de desenvolvimento e conduzidas pela
gestão do APL, ocorre outro movimento de cooperação, que resultou na criação da
Associação Gaúcha de Gemas, Artefatos e Joias (AGGAJ), mais conhecida como Rede Sul de
Joias. Esta integra o Programa Redes de Cooperação da Secretaria de Desenvolvimento
Econômico, Ciência e Tecnologia (SDECT), em parceria com a Universidade de Passo
Fundo. A Rede Sul Joias é composta por 12 empreendedores de artefatos de gemas e joias do
município de Soledade e iniciou-se em 2015, com o fim de fomentar a ideia da ação coletiva
no setor, realizando ações conjuntas, facilitando a solução de problemas e viabilizando novas
oportunidades que isoladamente não seriam possíveis.
Resultados já obtidos pela ação da Rede Sul de Joias, frutos do trabalho dos
empreendedores participantes, foram: a divulgação conjunta durante a realização da 15ª
ExpoSol; a criação de um site da rede (<http://rede-sul-de-joias8.webnode.com/>); e a
concepção de um espaço de exposição e comercialização de produtos em Soledade,
denominado Shopping das Joias e Artefatos de Pedras, inaugurado no segundo semestre de
2015.
De acordo com os gestores da Rede Sul de Joias, esse grupo não inviabiliza a
participação e atuação no APL, pelo contrário, na visão dos integrantes tende a fortalecer o
trabalho coletivo e gerar resultados também para o arranjo. Entende-se que as ações devem
ser coordenadas em prol de um objetivo maior. E mesmo que atuem em temas diferentes, com
o tempo haverá sinergia e contribuições relevantes para o amadurecimento do setor.
Buscou-se, neste capítulo, apresentar a história do segmento de gemas e joias do
estado do Rio Grande do Sul, com destaque para os principais marcos que envolvem a
trajetória do APL de Pedras, Gemas e Joias do estado, distribuídos em duas fases e destacados
no Quadro 15.
129
Quadro 15 - Marcos da trajetória do segmento de gemas e joias do Rio Grande do Sul Período Eventos
Fase 1
Século XIX • Chegada de imigrantes europeus italianos e alemães.
1970-1980
1981-1990
• Instalação de empresas em Soledade.
• Crescimento significativo de abertura de novas empresas do segmento.
• Constituição do SINDIPEDRAS-RS.
2000 • Primeira edição da Exposol.
2003 • Início da política de apoio aos Arranjos Produtivos Locais (APLs) pelo governo
do Rio Grande do Sul.
2005 • Constituição do Centro Tecnológico de Pedras, Gemas e Joias do Rio Grande do
Sul (CTPGJRS).
2006 • Início das atividades do APL, sob a coordenação da UPF.
2007 • Lei que denomina Soledade como a Capital das Pedras Preciosas.
2010 • Constituição da Associação dos Pequenos Pedristas de Soledade (APPESOL).
Fase 2
2012 • Mudança da entidade gestora a aglomeração da UPF para a APPESOL.
2013 • Plano de Desenvolvimento para o APL de Pedras, Gemas e Joias do Rio Grande
do Sul, provido de liberação de recursos.
2015 • Criação da Rede Sul de Joias.
• Inauguração do Shopping das Joias, em Soledade.
Fonte: Elaborado pela autora.
131
5 ANÁLISE DOS DADOS
Tendo em vista o objetivo central deste trabalho que foi analisar como as relações
existentes entre as dimensões da governança - contextual, estrutural e instrumental -
influenciam a trajetória das aglomerações de empresas do setor de gemas e joias, este tópico
se encarrega de apresentar as principais revelações da pesquisa empírica, no que diz respeito
às esferas propostas no modelo teórico.
5.1 Dimensões da governança: polo joalheiro do Pará
5.1.1 Dimensão contextual
A dimensão contextual de governança de uma aglomeração produtiva é composta
pelos elementos ambiente, compartilhamento, macrocultura, confiança, características das
firmas e tamanho e escopo (Albers, 2010, 2013; Albers et al., 2015; Jones et al., 1997).
No setor de gemas e joias do Pará, mais especificamente o polo joalheiro SJL, a
complexidade do ambiente pode ser percebida, tanto no âmbito externo quanto interno. Há
preocupação por parte dos atores em relação à obtenção de ouro, que é um dos principais
insumos para a produção da joia. Apesar de o estado ser importante produtor desse mineral,
podendo suprir a cadeia em termos quantitativos, detecta-se a existência de um mercado
paralelo, na medida em que a falta de legalização e fiscalização dos garimpos dificulta a
obtenção do mineral com o respectivo certificado de origem. A inexistência de certificação
impede, por exemplo, que o produto acabado seja comercializado no mercado internacional, o
qual impõe critérios rígidos de aceitação.
Diante dessa situação, o ouro que é adquirido pelos produtores de joias vem de outras
fontes, como São Paulo, internet, Caixa Econômica Federal (CEF). Nota-se que essa realidade
vai de encontro ao objetivo inicial do polo, que era a verticalização da produção, integrando a
extração da matéria-prima, produção e comercialização da joia. Nesse sentido, essa situação
revela que o polo joalheiro do Pará ainda é embrionário no que diz respeito a apresentar as
características de um arranjo produtivo local. De acordo com o OBAPL (2014, s.p.):
São aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam
especialização produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e
aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associações
empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
Apesar do seu tempo de existência superar uma década, existem indícios de que o polo
132
ainda se encontra em estágio de desenvolvimento (Van Klink & De Langen, 2001).
Não obstante, vale ressaltar que a existência de abundante matéria-prima na região
(ouro e gemas) foi fator decisivo para estimular a definição da política pública que resultou na
criação do polo, servindo como evento propulsor para sua configuração. No entanto, mesmo
com o passar do tempo, a governança do polo não conseguiu gerar resultados expressivos
quanto à integração garimpo-produção-comercilização. Isso faz com que essa questão ainda
esteja em destaque na agenda da SEICOM, órgão de governo do estado que atualmente
mantém o programa de apoio financeiro ao polo joalheiro. Importante destacar que essa
Secretaria tem buscado atuar também, a despeito da distância geográfica em relação à capital
Belém, na legalização dos garimpos, como forma de incluí-los definitivamente na cadeia
produtiva, com vistas à agregação de valor ao produto dentro do próprio território.
Outra questão problemática identificada no contexto do polo joalheiro diz respeito aos
aspectos relacionados ao mercado consumidor. Há controvérsias sobre quem são
verdadeiramente os clientes do SJL, mas parece que a maioria é composta por turistas
oriundos de todas as partes do país. Existe também uma clientela local, composta pela
população com poder aquisitivo elevado, que adquire as peças produzidas no polo e também
faz uso dos serviços de oficina de joalheria (conserto, recriação de peça, ajustes) ali
disponibilizados. As coleções inicialmente produzidas pelo polo tiveram como referência a
identidade e cultura amazônica, pela qual se buscou definir um posicionamento de mercado
para as joias do Pará. Esse diferencial ainda é cultivado e pode ser visto em boa parte das
peças comercializadas no local, sendo motivo de grande orgulho para os atores envolvidos. A
despeito disso, mantidas e respeitadas as raízes no regionalismo e suas inúmeras variações, há
o entendimento de que existe também uma demanda para uma joia mais universal, que vai
além desse âmbito amazônico. Nessa direção, ações de capacitação no tocante ao design têm
sido implementadas pela OS, por meio de oficinas ministradas por profissionais da área, de
modo que os produtores possam ter contato com tendências e ampliar o espectro de atuação.
Apesar de queixas dos produtores/comerciantes em relação à demanda pelas joias
comercializadas no polo, a concorrência parece não preocupar excessivamente os
participantes, que, mesmo com o anseio por melhorias, demonstram certa tranquilidade em
relação à conjuntura atual. Essa tranquilidade pode ser fruto das condições oferecidas pelo
governo do Pará, via OS, para aqueles que habitam o espaço, e também pelo posicionamento
adquirido pelo polo, especialmente pela força da cultura e turismo local.
O impacto dos avanços tecnológicos também veio à tona ao se tratar de incertezas do
ambiente. O processo produtivo das joias é artesanal e sofre pela falta de modernização de
133
equipamentos e ferramentas, o que se reflete na baixa produtividade e na qualidade do
produto. Com a adoção de novas tecnologias, a produção, mesmo sendo mantida de modo
artesanal, poderia ganhar em agilidade, enquanto a qualidade aumentaria em função de mais
recursos para prototipagem, cravação, acabamento, entre outros. A OS pretende, com a ajuda
de parcerias, investir em laboratórios que possam auxiliar na avaliação da ourivesaria, que até
então é feita de forma manual. Atualmente, somente as joias que são comercializadas na loja
Una passam por uma curadoria, que define se a peça está dentro ou não dos critérios de
qualidade estabelecidos. Sendo assim, com a modernização tecnológica, mais peças poderiam
ser avaliadas, garantindo mais qualidade e confiabilidade ao mercado consumidor.
A justificativa para a obsolescência de equipamentos e ferramentas está assentada na
falta de recursos e/ou disposição por parte dos empresários para investir em tecnologia.
Alguns alegam que não têm a garantia de retorno do investimento, outros acreditam que esse
deveria ser papel do governo. E ainda há os que reclamam da inexistência de linhas de
financiamento para tal.
No tocante ao papel do governo no contexto do polo, reitera-se a forte dependência
existente em relação ao recurso aplicado para a manutenção do ESJL e também em relação à
gestão da OS, o que pode ser considerado uma ameaça para a continuidade do polo. Tem-se a
impressão de que se o governo porventura reduzir ou extinguir o apoio financeiro ao polo,
haverá uma desestruturação geral, especialmente do território de comercialização. Essa
situação se configurou a partir da “mão forte” do governo que, mesmo sem a intenção, tem
desempenhado, por meio da OS, um papel centralizador que pode ter gerado acomodação e
falta de articulação, interação e cooperação entre os participantes.
O compartilhamento no polo joalheiro SJL é inicialmente percebido pela própria
configuração do espaço de comercialização, em que cada loja (antiga cela do presídio) abriga
pelo menos duas empresas, as quais são responsáveis pelas despesas de aluguel e manutenção.
Além disso, conforme já comentado, existe a loja Una, que recebe peças de produtores
individuais e que também tem seus custos rateados entre os participantes. Há também as ações
compartilhadas que são conduzidas pelo grupo do consórcio, que incluem a manutenção de
um escritório, o local de venda na Estação das Docas (espaço turístico em Belém), o site de
vendas on-line, a participação em feiras internacionais, entre outras. Todas as despesas
decorrentes dessas iniciativas são divididas entre os participantes do consórcio.
Pelo que se identificou, não há compartilhamento de equipamentos e ferramentas
necessários ao sistema produtivo e cada produtor tem a sua própria oficina, situação
obrigatória para adesão ao polo. Parece que essa obrigatoriedade gera um afastamento ainda
134
maior entre os participantes, que acabam se preocupando somente com o seu próprio negócio,
deixando de lado os interesses e objetivos do grupo.
O grau de complexidade para realização das tarefas relacionadas à produção das peças
é relativamente baixo para a maioria, já que possuem larga experiência no segmento. Notou-
se alguma tendência ao trabalho em conjunto de artesãos especializados em diferentes
materiais (madeira, pedra, ourivesaria), que criam uma pequena cadeia para produzir
determinados tipos de joia, que são feitas com a mistura de materiais típicos da região.
Constatou-se também a presença do profissional de design na cadeia produtiva, que tanto
presta serviços para os ourives, como contrata a oficina para produção das suas criações.
Apesar das interações citadas, é evidente que a macrocultura do polo é permeada pelo
baixo grau de cooperação e escassez de troca de informações entre os atores da aglomeração,
que, em sua maioria, trabalha de forma isolada e sem interesse de repassar o conhecimento
tácito aos demais membros do grupo. A gestão atua de forma tímida nesse sentido,
promovendo espaços para trocas nas capacitações, eventos e em reuniões periódicas
destinadas aos grupos distintos que formam o polo (ex.: grupo dos lojistas, grupo dos
empreendedores individuais, grupo da moda, grupo do artesanato). Essas reuniões são
normalmente conduzidas pela OS e têm o intuito de informar a programação de atividades do
polo e colocar em votação alguns tópicos específicos, normalmente relativos ao
funcionamento do espaço no decorrer do ano.
Parece não haver, por parte da gestão, ações efetivas capazes de promover o
compartilhamento de informações de maneira mais ágil e constante. Isso pode refletir na
baixa intensidade dos relacionamentos que não criam laços de confiança e que, por
consequência, inibem a cooperação e a ação conjunta, culminando na baixa competitividade
do polo em função de baixa produtividade, pouca inovação e qualidade.
Nota-se que o nível de confiança entre os empresários é extremamente baixo e a
maioria das relações é mantida com base na superficialidade, focada em interesses próprios.
Essa desconfiança gera um movimento interessante entre os atores em relação à
competitividade, já que, percebendo que um dará “um passo à frente”, mesmo sem saber se é
verdade ou não, o outro acaba se movimentando e promovendo mudanças e avanços.
Parece que a relação entre os participantes é marcada por alguns traumas que
acabaram criando um ambiente não propício à construção de laços de confiança, uma vez que
esses foram rompidos e deixaram cicatrizes profundas. A mudança do órgão gestor do polo
ocorrida em 2007 ocasionou uma ruptura e uma cisão entre o grupo, que passou a ter feudos
com ideologias e objetivos diferentes para o polo. Há também exemplos de relações
135
conflituosas entre ouvires e designers, que por algum motivo não cumpriram acordos de
prestação de serviços.
Em direção contrária e com sinais de construção de laços de confiança, destaca-se a
ação do grupo de empresários que se uniu por meio do consórcio para buscar atuar no
mercado internacional, o que pode ser indício de um processo de auto-organização,
principalmente daquelas empresas que já estão mais maduras. No entanto, como exposto
anteriormente, somente sete das 68 empresas formais que ocupam o ESJL fazem parte desse
movimento.
Além da ação do consórcio, pode ser percebida alguma imersão relacional entre outros
membros (Granovetter, 1985, 1992), em que algumas relações diádicas constroem confiança a
partir da consideração das necessidades do outro e do apoio na solução de problemas de
produção e/ou gerenciais. Esses raros casos são decorrentes de relação de amizade e não
representam um vínculo com vistas à consecução de objetivos do polo.
Apesar do sentimento de desconfiança predominante entre os atores, existe a
preocupação e esforço em manter e reforçar a reputação do polo, que além de ser motivo de
orgulho para os que dele participam, significa fonte de geração de renda para a família do
empresário, assim como para significativo número de pessoas. Esse é um ponto comum
percebido nos depoimentos dos participantes: todos reconhecem que houve uma mudança
pessoal e profissional significativa a partir da criação do polo e da instalação dos seus
negócios, concedendo-lhes uma condição de vida melhor, tanto em aspectos financeiros como
em relação à autoestima. Relatos demonstram que muitos empresários, depois de ficarem
muito tempo longe da escola, retomaram os estudos e buscaram uma formação superior, fruto
da motivação que o ambiente do polo foi capaz de proporcionar. A abertura para a entrada de
novos integrantes, especialmente via incubadora, oxigenou o ambiente e tem resultado em
uma procura maior por capacitação fora do espaço do polo.
No que diz respeito às características das firmas, todas são micro e pequenas
empresas, administradas pelos próprios donos, que em boa parte também têm participação no
processo produtivo. As unidades produtivas possuem, em média, dois a três empregados. A
maioria dos empresários que possuem loja no ESJL participa do polo desde o seu início, ou
seja, acumulam pelo menos uma década de experiência, sem considerar a bagagem anterior.
Existem atores que atuam em diferentes atividades na cadeia produtiva (ourivesaria
[fundição, cravação, esmaltação], lapidação, artesanato, design). A especialização não é
colocada em prática, na maioria das vezes. Como já dito anteriormente, cada empresário
precisa obrigatoriamente possuir a sua oficina, o que parece limitar a questão da
136
especialização no polo joalheiro. Normalmente, todo o processo produtivo é desenvolvido
nessas oficinas e, eventualmente, há a prestação de serviços para outros integrantes do polo.
Nesse caso, a relação construída é puramente de mercado, do tipo arm´s length (Humphrey &
Schimitz, 2000).
Nota-se a carência de alguns profissionais especializados, tais como cravadores e
lapidadores, mas, apesar disso, parece que cada empresário busca alguma alternativa para
fugir da dependência de outros participantes. Eles preferem realizar a capacitação de
colaborares e mantê-los vinculados como tal em suas oficinas. Já o empreendedor individual,
na maioria das vezes, desenvolve todo o processo produtivo sozinho.
No que diz respeito aos serviços de design, a prática é contratar sempre que for
necessário e pagar pela prestação do serviço, não havendo garantia de continuidade e parceria
na relação empresário-designer. Tem-se a impressão de que a etapa do design na construção
da joia não é tão valorizada pelos participantes do polo, o que, em certa medida, limita
avanços em termos de inovação de produto.
Existe certa integração da cadeia produtiva da joia com cadeias produtivas de outros
setores criativos, tais como o artesanato e a moda, mas o que ainda não representa também a
especialização. Essa aproximação ocasional tem gerado algum movimento em prol da
promoção de inovação nos produtos comercializados no polo.
Há também os microempreendedores individuais que fazem parte especialmente da
incubadora e da loja Una, têm o papel de abrir espaço comercial e potencializar os produtores
para a estruturação da sua própria unidade produtiva, com o envolvimento de maior número
de colaboradores e possibilidade de crescimento. Estes tiveram acesso ao polo mais
recentemente e ainda procuram se estabelecer como empresários.
O SEBRAE, parceiro do polo, foi o grande responsável por um extenso programa de
capacitação em gestão, que também incluiu a conscientização em relação à formalização da
empresa, realidade que não era comum no início. Com isso, houve um maciço processo de
regularização das empresas, bem como evolução aparente na capacidade de gestão do
negócio. Observou-se que, como muitos empresários são ourives que atuam no processo
produtivo, ou seja, “ficam na bancada”, as funções administrativas foram assumidas pelas
esposas e filhos dos mesmos.
Salienta-se que, a despeito do tempo de experiência dos negócios, nota-se a existência
de firmas em diversos estágios de desenvolvimento e maturidade, o que representa uma
barreira para o avanço do polo, uma vez que os menos maduros têm ainda dificuldade de
assimilação acerca das ações necessárias para a configuração e as vantagens potenciais de um
137
arranjo produtivo local, enquanto os mais maduros, a minoria, se articulam em grupo pequeno
e fechado para avançar nos objetivos empresariais (tem-se como exemplo a formação do
consórcio).
Em relação ao tamanho e escopo do polo, conforme já explicitado, em 2013 o ESJL
abrigava 68 empresas formais, 144 ourives, 40 designers e o produto de 637 artesãos
(produtores individuais), contemplando significativo montante da cadeia de fornecedores e de
prestadores de serviços. Não se identificaram claramente quais são os critérios para acesso ao
polo, tampouco como ocorre o processo de desligamento. O que parece evidente é que há
pouca rotatividade de participantes, especialmente aqueles que ocupam as lojas físicas
existentes dentro do espaço. A iniciativa de se conceber a Loja Una foi uma alternativa a esse
acesso restrito, o que ampliou a abrangência do programa e possibilitou a entrada de novos
atores. Conforme já explicitado, esse momento tem trazido gradativa renovação ao polo.
Entre os objetivos do polo joalheiro do Pará está a promoção de ações de apoio ao
setor de gemas, joias e artesanato, com ênfase no ciclo criação, produção e comercialização,
que incorpora a criatividade e a cultura amazônica como elementos estratégicos de
desenvolvimento econômico (São José Liberto, 2014). O órgão responsável pela gestão do
polo - o IGAMA - abriga as ações de capacitação, gestão e fomento; promoção e
comercialização de produtos culturais gerados por empreendimentos criativos; e promoção e
manutenção do espaço cultural, comercial e turístico do ESJL (São José Liberto, 2014).
Apurou-se que a OS possui atribuições que vão além das questões que envolvem o segmento
de gemas e joias, o que pode, eventualmente, desviá-la da atuação em prol dos objetivos
inerentes ao setor especificamente.
5.1.2 Dimensão estrutural
A dimensão estrutural da governança inclui a análise dos elementos centralização,
especialização e formalização.
A governança no polo joalheiro do Pará sob a perspectiva da centralização pode ser
dividida em duas grandes fases: a gestão pela ASJL e a gestão pelo IGAMA. A gestão do polo
joalheiro até a reestruturação institucional ocorrida em 2007 foi conduzida pela ASJL,
associação formada pelos próprios artesãos. Essa associação foi criada logo no início do polo,
com o objetivo de garantir os interesses dos participantes junto ao governo do estado e
instituições parceiras. Paralelamente, outras entidades de caráter cooperativo também foram
criadas - AJOI e a COOPERJAM, com o intuito de auxiliarem na organização dos ourives e
138
atuarem na interlocução com o governo, a fim de pleitear as demandas da categoria (Pinto,
Nunes & Santos, 2003). Entre 2003 e 2004 aconteceu a dissolução dessas duas entidades, com
seus membros retornando, em sua maioria, para o trabalho restrito nas oficinas de produção
e/ou lojas no ESJL. Tal fato acarretou perda do poder de barganha da classe junto ao poder
público, o que contribuiu, em função de disputas internas, para aumentar ainda mais a
desconfiança no setor.
A configuração da gestão exercida pela ASJL parece remeter ao modelo de
governança compartilhada descrita por Provan & Kenis (2007), no qual a coordenação é feita
pelos próprios membros da rede com nenhuma instituição de governança específica. Esse tipo
de estrutura tende a ser descentralizada e com expressiva participação da maioria dos
membros, mas ao mesmo tempo esbarra na questão do envolvimento dos integrantes, que
pode ficar comprometida em função da dedicação aos seus próprios empreendimentos.
Pelos relatos, tem-se que a mudança da gestão ocorreu em função de questões
políticas, mas não se pode afirmar ao certo se a estrutura em funcionamento já apresentava
sinais de deterioração, que também levariam a alguma alteração. A governança compartilhada
normalmente demanda condições específicas para a sua aplicação e acaba sendo suplantada
quando as aglomerações crescem em termos de número de membros e quando os atores já não
se sentem mutuamente dependentes (Provan & Kenis, 2007). Segundo depoimentos, após a
reestruturação, ficou ainda mais evidente a divergência de opiniões em relação aos objetivos
do polo, emergindo os que ansiavam por mudança e aqueles que queriam a permanência do
status quo. Nota-se que é provável que as diferenças já existissem, mas foram potencializadas
pela perda de poder daqueles que estavam à frente da gestão do polo, e essas indefinições e
discrepâncias podem ter prejudicado o funcionamento e desempenho da aglomeração (Provan
& Kenis, 2007).
A transição de gestão parece não ter ocorrido sem traumas, já que houve uma série de
descumprimentos de acordos e contratos entre os empreendimentos e a Associação, que gerou
prejuízos financeiros aos participantes e culminou na quebra de confiança entre as partes.
A era IGAMA (desde 2007) é marcada pela mudança de trajetória no que diz respeito
ao modelo de governança. A referida OS foi contratada por meio de licitação pública, pelo
governo do estado, com a função de gerir as ações relativas ao ESJL, sob as diretrizes
definidas pela mantenedora e previstas em contrato. Na estrutura de gestão atual existe um
conselho composto por representantes do poder público estadual, da sociedade civil, do
IGAMA, dos participantes do polo e do SEBRAE. O conselho não tem papel executivo e,
normalmente, atua na discussão e aprovação do plano de trabalho, que é elaborado pela
139
equipe do IGAMA, e na validação da gestão por meio de relatórios anuais. Parece, inclusive,
que a configuração do conselho não permite a efetiva atuação dos produtores, uma vez que há
mais representantes de outras instituições do que destes, o que coloca os interesses dos
empresários em uma condição de voto vencido.
Além desse grupo, há o conselho fiscal formado por duas secretarias do governo
(Fazenda e o Planejamento) e um representante da sociedade civil, que é a Associação
Comercial do Pará. Esse conselho, de acordo com o estatuto do ESJL, deve se reunir duas
vezes ao ano e realizar a fiscalização das prestações de contas efetuadas pela OS.
De acordo com a OS, reuniões periódicas são realizadas com cada um dos grupos que
habitam o espaço, como, por exemplo, os lojistas, os empreendedores da loja incubadora, os
participantes relacionados ao segmento da moda, os que produzem para a loja do artesão.
Parece que antigamente os encontros eram coletivos, mas devido às demandas específicas de
cada grupo, a gestão optou por segmentar as reuniões. Eventualmente, normalmente em duas
ocasiões anuais, há uma reunião com todos os participantes do ESJL.
A gestora da OS reconhece que há disputa de poder e que existem participantes,
especialmente os mais antigos, que discordam da forma como é conduzida a gestão e a
consideram centralizada e sem abertura para a participação dos membros nas decisões
relativas ao rumo do polo. Por outro lado, observa-se também que alguns participantes estão
satisfeitos com a gestão da OS e querem que as condições atuais permaneçam. Nessa
perspectiva, pode-se perceber um grupo de empresários que estão acomodados, com baixo
nível de envolvimento, focados em interesses individuais e pouco interessados em se envolver
com as questões relativas ao dia a dia e aos rumos do polo.
A situação relatada guarda relação com um dos efeitos colaterais da centralização das
decisões que, com menos participação dos empresários pode levar a desacordos sobre as
estratégias do aglomerado e até mesmo ao desinteresse nas ações coletivas. Assim, ainda que
os gestores tenham mais autonomia para decidir pela coletividade, é fundamental que sejam
desenvolvidas formas diretas e indiretas de participação para que haja o envolvimento dos
participantes nas decisões coletivas (Albers, 2010; Wegner, 2012).
Parece evidente que ao investir na realização das metas previstas em contrato firmado
com a mantenedora (governo do estado), a OS volta seus olhares para a manutenção do
território SJL de modo geral e que por acaso abriga o polo joalheiro, mas que poderia ter
acolhido o polo da moda ou o polo de artesanato, por exemplo. Isso pode significar que a
governança está mais relacionada aos objetivos que vão além dos interesses do segmento de
gemas e joias e que estão vinculados ao resgate do espaço como terreno histórico-cultural.
140
Nesse panorama, torna-se aparente a mão forte do estado que, por trás da OS,
direciona as ações que vão ao encontro dos seus interesses maiores. Nota-se que a opção pela
contratação da OS e atuação da mantenedora ditando as diretrizes para o polo limita o
envolvimento dos participantes e concede pouco espaço para a inserção de interesses
coletivos. O estado, pelo que se pode perceber, apesar de atuar com a intenção de apoiar o
segmento de gemas e joias, tem como foco maior melhorar os indicadores socioeconômicos
do Pará.
Em relação ao grau de especialização da estrutura de governança, que é medido pelo
quão as empresas parceiras estabelecem posições dedicadas ou unidades de gestão destinadas
à execução das tarefas da aglomeração (Albers, 2005, 2010), registra-se que os
empreendimentos participantes não possuem colaboradores e/ou áreas responsáveis por tais
atividades. Conforme explicitado, as firmas são, em sua maioria, pequenas e se configuram
como um quadro enxuto de funcionários, sendo que, em muitos casos, são os próprios
membros da família e/ou pessoas do círculo social do proprietário. Destaca-se, sob a ótica da
especialização, a existência da OS, que possui uma equipe administrativa responsável pela
condução da gestão do polo. Dessa forma, entende-se que há uma estrutura de governança
pouco especializada, uma vez que somente na hierarquia da entidade gestora existem postos
destinados às atividades do polo.
No que concerne à formalização, pode-se afirmar que, a partir da gestão do IGAMA,
uma série de regras e regulamentos foi elaborada e colocada em operação. Houve também a
confecção e assinatura de contratos entre a OS e os participantes do polo. Esses contratos
regem a relação entre as entidades jurídicas e/ou pessoas físicas, ditando direitos e deveres das
partes.
Enfatiza-se que lojistas têm obrigações financeiras relativas ao aluguel das lojas e os
empreendedores individuais, expositores da Loja Una, participam do rateio das despesas
referentes ao espaço. Além das obrigações financeiras, há também exigências no que diz
respeito à origem e ao tipo de matéria-prima permitidos, ao padrão de joias que podem ser
comercializadas, à manutenção de unidades produtivas e fornecimento de informações
concernentes a estas, à garantia de qualidade dos produtos, à apresentação dos produtos nas
lojas, entre outras. Tais exigências estão expressas em contratos e também estabelecidas no
estatuto do ESJL, regulando o comportamento dos membros e servindo de parâmetro para as
ações conduzidas pelos participantes e pela própria OS.
Para a OS, os resultados oriundos do processo de formalização foram significativos e
têm concedido clareza e transparência, permitindo que todos conheçam o que pode e o que
141
não pode ser feito no contexto do polo. Assim, a formalização pode amenizar o surgimento de
problemas, na medida em que estabelece uma predefinição de respostas para diversas
situações, reduzindo as possibilidades de múltiplas interpretações e diminuindo o potencial de
tensão entre os participantes (Albers, 2010; Wegner, 2012).
5.1.3 Dimensão instrumental
A dimensão instrumental de governança de uma aglomeração é composta pelos
elementos coordenação, incentivos e controle.
A coordenação, instrumento que inclui mecanismos como a supervisão dos atores e a
padronização de processos, pode ser percebida no âmbito do polo joalheiro do Pará desde os
seus primórdios. Mesmo antes da existência do ESJL como território de referência para o
polo, já havia sinais de atuação de associações e cooperativas que receberam,
voluntariamente, autoridade transferida pelos atores do aglomerado para a realização da
gestão.
Torna-se mais evidente a autoridade transferida pelos membros, inicialmente, na figura
da ASJL, que até 2007 conduziu as ações do polo joalheiro do Pará. Essa associação,
civilmente reconhecida como uma OS, sob e/ou em concordância com as diretrizes do
governo do estado, exerceu a coordenação das iniciativas, mas com um nível de formalização
ainda incipiente.
A coordenação parece ser sido intensificada a partir da entrada do IGAMA, que passou
a atuar na elaboração de regras, com o intuito de padronizar as atividades dos membros, além
de exercer a supervisão direta quanto às ações no polo. Como já relatado, a OS é responsável
pela elaboração do plano de trabalho anual, o qual é validado pelo conselho e, posteriormente,
apresentado ao grupo de atores que compõem o polo, servindo como orientação de atuação
para os mesmos. Vale enfatizar que a coordenação conduzida pelo IGAMA é orquestrada não
só pelos interesses dos participantes, mas também pelas diretrizes estabelecidas pelo governo
do estado via contrato de gestão.
Existe certo reconhecimento de que a gestão e coordenação não poderiam ser
realizadas pelos próprios membros do polo, já que não se consideram aptos a exercerem essa
atividade, devido às dificuldades encontradas na definição de interesses comuns. Observa-se
novamente que há uma questão maior relacionada ao foco dos membros em seus próprios
negócios, o que se sobrepõe à disposição de lidar com os objetivos comuns. Nesse sentido, o
modelo atual em que o governo, por meio da OS, assume a coordenação coletiva, acaba tendo
142
uma postura um tanto quanto paternalista, favorecendo ainda mais a postura individualista do
grupo.
O controle, de modo geral, é o processo de monitorar e avaliar o desempenho dos
atores individuais, em relação aos resultados esperados e aos comportamentos (Albers, 2005).
No polo joalheiro SJL, o controle de resultados não se aplica, sendo adotado somente o
controle de comportamento em relação às normas estabelecidas.
A formalização e coordenação permitem a comunicação clara do que é permitido ou
não e também propõe as devidas sanções em casos de descumprimento das regras
estabelecidas. A OS tem a responsabilidade de monitorar e controlar o cumprimento das
regras por partes dos participantes do polo, no entanto, parece que não há mecanismos
preventivos, tampouco fiscalização sistemática, que possam permitir a identificação e a
punição no caso de violação das regras. Ressalvam-se as situações dos produtores da Loja
Una, que têm que submeter as suas peças a uma curadoria, apoiada pela estrutura de um
laboratório gemológico antes de tê-las expostas no espaço coletivo de comercialização; as
peças que vão para as exposições internas e externas, que também sofrem o mesmo processo
de avaliação; e a solicitação aos participantes de relatórios administrativos referentes ao seu
negócio.
Quando ocorre algum tipo de denúncia de ação de infração, como, por exemplo, cópia
de peças ou uso de matéria-prima não permitida, a gestão conduz a situação apoiada em
orientações fornecidas por um escritório de advocacia contratado, que analisa o caso e indica
como a OS deve agir, respeitando os aspectos jurídicos. Normalmente, o conselho é
responsável pelo julgamento e punição dos comportamentos tidos como inadequados.
Segundo os relatos, parece que houve apenas um caso em que participante descumpriu as
regras e, por isso, foi convidado a se transferir para a incubadora, caso quisesse continuar no
polo.
Um dos entrevistados expressou que é possível notar a violação de regras em peças
expostas nas lojas, as quais não são submetidas ao processo de curadoria. Nessas situações,
mesmo quando a denúncia é feita, a percepção é de que não são tomadas as devidas
providências para averiguação e não há aplicação de sanções pelo órgão gestor. Este, por sua
vez, argumenta não ter recursos tecnológicos e humanos para avaliar todas as peças expostas
no ambiente do ESJL. Fato é que esse tipo de situação parece despertar um sentimento de
impunidade nos membros, que pode acabar acarretando comportamentos oportunistas pelos
participantes do polo.
Os participantes do polo joalheiro do Pará, a despeito dessa visão mais individualista,
143
parecem reconhecer e serem influenciados por incentivos oferecidos, especialmente pelo
investimento financeiro na ordem de R$ 3.000.000,00 por ano, oriundo do governo do estado.
O governo subsidia as despesas de manutenção do espaço de comercialização no SJL, que é
ponto de referência para a sociedade local e regional, fator relevante para a permanência dos
participantes que lá estão abrigados. Além disso, concordam que a atuação de instituições de
apoio, tais como o SEBRAE, CEFET, FIESPA, IBGM, universidades e bancos, só foi e ainda
é possível por causa da sinergia criada pela reunião de atores, que gerou interesse de
investimento nesse grupo. Isso tem permitido fomentar a capacitação e o posicionamento da
joia paraense no cenário regional, nacional e internacional.
Também admitem que houve sensível melhora da condição de vida tanto para os
“chefes de família” quanto para os seus agregados, representando uma recompensa material,
que pode ser capaz de mantê-los engajados, apesar das divergências de ideias. Ademais, fruto
de uma recompensa imaterial, percebem e explicitam a gratidão pela oportunidade que
tiveram de aumentar a autoestima e satisfação pessoal. Esse conjunto de percepções,
entendidas como incentivos, podem reforçar e encorajar os membros a promoverem o
alinhamento de interesses, uma vez que parece unânime o desejo de que o polo continue
existindo.
Apesar de o polo abrigar um grupo relativamente pequeno de participantes, no qual
todos se conhecem e percebem a existência de controle social, nota-se que os incentivos
citados são relevantes e necessários para que permaneçam vinculados, mesmo que ainda de
forma embrionária. Ou seja, sem muitas ações cooperativas, o que seria desejável no sentido
de realizar o objetivo de consolidar e perpetuar a existência do polo.
O Quadro 16 sumariza as características dos elementos pertencentes às dimensões da
governança - contextual, estrutural e instrumental - no polo joalheiro do Pará.
144
Quadro 16 - Características dos elementos da governança no contexto do Polo Joalheiro
do Pará Dimensão Elementos Fase 1 Fase 2 (o que modificou)
Co
nte
xtu
al
Am
bie
nte
Matéria-prima abundante, mas sem
certificado de origem.
Indefinição sobre quem é o mercado
consumidor.
Forte posicionamento em cima da
identidade e cultura amazônica.
Baixa preocupação com a concorrência.
Baixo investimento em tecnologia.
Investimento governamental.
Matéria-prima, mas sem certificado
de origem.
Co
mp
arti
lham
ento
Compartilhamento do espaço de
comercialização.
Troca de informações.
Interação entre os participantes.
Ausência de compartilhamento de
equipamentos/ferramentas.
Insignificante troca de informações.
Baixa interação entre os
participantes.
Mac
rocu
ltu
ra
Engajamento entre os participantes.
Alta intensidade dos relacionamentos.
Baixo grau de cooperação.
Pouca troca de informações.
Baixa intensidade dos
relacionamentos.
Co
nfi
ança
Relações focadas em interesses coletivos.
Relações baseadas na confiança.
Preocupação em manter a reputação do
polo.
Reconhecimento dos ganhos pessoais e
profissionais gerados aos participantes.
Relações focadas em interesses
individuais.
Indícios de quebra de confiança no
passado.
Surgimento de grupos no contexto
do polo.
Relações baseadas em mercado
(arm´s length).
Car
acte
ríst
icas
das
fir
mas
Constituído empreendimentos informais.
Administração feita pelo próprio dono do
negócio.
Firmas em estágios de maturidade
similares.
Maioria participa da aglomeração desde o
seu início.
Formalização dos empreendimentos,
constituídos por micro e pequenas
empresas e microempreendedores
individuais.
Firmas em diferentes estágios de
maturidade.
Tam
anh
o e
esco
po
Sinais de acesso restrito aos novos
entrantes.
Média integração da cadeia produtiva.
Atuação da gestão da aglomeração voltada
somente para o setor de gemas e joias.
Consenso em relação aos objetivos
comuns.
Atuação da gestão do polo em
diversos produtos culturais, dentre os
quais estão gemas e joias.
Baixa integração da cadeia
produtiva.
Ausência de consenso em relação
aos objetivos comuns.
Est
rutu
ral
Cen
tral
i-
zaçã
o
Decisões compartilhadas (existência de
associações e cooperativas).
Atuação ativa dos participantes.
Forte interferência governamental.
Decisões centralizadas na OS gestora.
Atuação passiva dos participantes do
polo.
Esp
ecia
-
liza
ção
Inexistência de posições dedicadas
exclusivamente para a gestão da
aglomeração.
Poucas posições dedicadas
exclusivamente à gestão da
aglomeração.
145
Dimensão Elementos Fase 1 Fase 2 (o que modificou)
Fo
rmal
izaç
ão Inexistência de formalização. Elaboração de regras e
regulamentos aprimorados a partir
de 2008.
Padronização de processos.
Avanço na transparência nas
relações formais, reduzindo
múltiplas interpretações.
Inst
rum
enta
l
Co
ord
enaç
ão
Autoridade de coordenação transferida
pelos atores e governo do estado às
associações, cooperativas e organizações
sociais.
Elaboração do plano anual pela OS,
como instrumento de orientação aos
participantes.
Reuniões periódicas com grupos
específicos.
Sensação de incapacidade de gestão
do polo por parte dos participantes.
Co
ntr
ole
Ausência de controle de resultados.
Controle de comportamento, mas de
forma assistemática.
Sinais de ausência de aplicação de
sanções.
Presença parcial de controle de
qualidade de produtos.
Ince
nti
vo
s
Existência de suporte financeiro em
orçamento pelo governo do estado, para
manutenção do espaço que abriga o polo.
Apoio de instituições parceiras,
interessadas em contribuir com o
desenvolvimento do polo.
Avanços na melhoria das condições de
vida dos participantes do polo.
Fonte: Elaborado pela autora.
5.2 Dimensões da governança - Arranjo Produtivo do Rio Grande do Sul
5.2.1 Dimensão contextual
No setor de gemas e joias do Rio Grande do Sul, a complexidade do ambiente pode
ser percebida tanto no âmbito externo quanto no interno. Inicialmente, pode-se descrever a
situação dos garimpos, importante componente da cadeia produtiva do segmento. Os
garimpos enfrentam grandes dificuldades com órgãos de fiscalização e licenciamento.
Iniciativas têm sido adotadas pela aglomeração e AGDI, em parceria com a Cooperativa dos
Garimpeiros do Médio Alto Uruguai (COGMAI), no sentido de atuar na organização da
atividade extrativista. Entre elas, o pleito nas entidades de fiscalização e licenciamento para
flexibilização de exigências para obtenção de licenças ambientais, buscando beneficiar
especialmente os pequenos garimpeiros. Além disso, os garimpeiros têm sido instruídos e
apoiados para regularização de suas propriedades, bem como na gestão de seus
empreendimentos.
146
Outra questão crítica e fortemente enfatizada pelos atores da governança é a situação
dos resíduos sólidos oriundos do processo de beneficiamento da pedra preciosa. Parece ter
sido esse o mais relevante foco de atuação das entidades de gestão da aglomeração até então,
haja vista o capítulo dedicado exclusivamente ao tema na proposta de atuação ao arranjo,
apresentada ao governo do estado para fins de obtenção de recurso. Vale destacar, ainda, o
volume de pesquisas e artigos publicados que discutiram, sob diversas perspectivas, a
temática dos resíduos provenientes do processo de transformação da pedra (Donato, Duarte,
& Hartman, 2015).
Quando se trata de questões mercadológicas, observa-se que há indícios de mudança
na dinâmica do setor. A necessidade de se agregar valor ao produto tem levado ao aumento
expressivo de empresas fabricantes de joias e artefatos pedras. Não obstante, a
comercialização de pedras em bruto ainda é responsável pela maior fatia no faturamento do
segmento. Importante salientar que durante longos anos a agregação de valor à pedra se deu
de maneira bastante incipiente, com a produção de peças mais rústicas e lapidação do tipo
cabochão (gema lapidada de forma arredondada), que é considerada “simples” pelos
especialistas (Juchem et al., 2010).
Nota-se que, salvo algumas exceções, há uma uniformização de tipos de produtos
ofertados pelos fabricantes de artefatos de pedras e joias, o que remete à pouca valorização do
design das peças, com atuação remota do profissional dessa área. Nesse aspecto, a inspiração
da maioria dos produtores de joias vem, prioritariamente, de consultas na internet, que
acabam levando ao senso comum, uma vez que todos adotam fontes de pesquisa semelhantes.
A despeito da pouca diferenciação entre as joias produzidas especialmente em Soledade, as
mesmas se destacam por utilizarem basicamente pedra natural, pela qual são reconhecidas no
mercado nacional e internacional. Esse posicionamento distintivo – peças com pedra natural –
gera interesse e atrai consumidores e, por isso, mesmo com competitividade inferior se
comparadas às que utilizam pedras sintéticas ou vidro, cultiva-se essa característica nas joias
fabricadas na região, sendo esse grande motivo de orgulho para os atores locais.
As empresas que comercializam pedra em bruto, instaladas principalmente em
Ametista do Sul e Soledade, atendem tanto ao mercado interno quanto externo, sendo os
principais destinos dos produtos exportados os países da Ásia, como Taiwan e Hong Kong,
seguidos por Índia, China, Estados Unidos, Alemanha e Itália. Já os fabricantes de joias e
artefatos de pedra, em sua maioria localizada em Soledade, têm como principais
consumidores lojistas das diversas partes do Brasil.
147
O discurso atinente às perspectivas futuras do segmento contém muitas queixas
relacionadas ao “custo Brasil”, que para os envolvidos impõe burocracia exagerada e
tributação elevada, reduzindo a competitividade do segmento. A própria organização
tributária do Rio Grande do Sul parece ser barreira para a disputa de mercado, especialmente
de pedras brutas, que concorre com alíquotas menores praticadas por outros estados.
A visão dos atores acerca da concorrência, apesar de conter queixas relativas à
participação dos chineses no mercado, não é motivo de muitas preocupações, uma vez que
acreditam na vocação da região em produzir peças com pedras naturais. Não se pode deixar
de comentar uma inquietação por parte dos atores em relação à utilização do vidro e/ou pedras
sintéticas em substituição à pedra natural, na fabricação das joias. Como aquela matéria-prima
apresenta custo mais competitivo, a mesma tem atraído a atenção de muitos fabricantes, que
ficam tentados a adotá-la, na tentativa de desonerar os produtos e torná-los mais acessíveis ao
mercado consumidor.
Apesar de conhecer as vantagens econômicas do vidro, a maioria dos produtores locais
diz que pretende manter a utilização da pedra natural na confecção das joias, com o objetivo
de ratificar o posicionamento adquirido pelo segmento e garantir vantagem competitiva.
Aqueles que usam ou planejam usar o vidro o fizeram ou farão em uma linha de produtos
distinta, destinada a um mercado específico. Importante ressaltar que nas feiras promovidas
pela governança do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul não é permitida a
exposição de peças produzidas com vidro, sendo os produtores fiscalizados pelas entidades e
também pelos pares, de modo a manter tradição e reputação do segmento.
Quando se trata de tecnologia, identifica-se que a curva de aprendizado das
tecnologias de processamento mineral no APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul
ocorreu da seguinte maneira: o setor evoluiu da exploração para a semielaboração de pedras,
especialmente ametistas e citrinos (martelação). Passou a atuar posteriormente na confecção
de artefatos de pedras e depois na confecção de artefatos de outras gemas com características
similares à família do quartzo, para a produção de gemas lapidadas (em especial em
cabochões), até chegar ao final da cadeia, a confecção de joias com gemas produzidas no
estado e em outras regiões (Zanin et al., 2013).
O tema tecnologia sempre fez parte das atenções das entidades envolvidas no
segmento. Prova disso foi a fundação do centro tecnológico (CTPGJTS) em Soledade, que
teve peso determinante na elevação da aglomeração à condição de APL, possibilitando a
transferência de recursos governamentais. O CTPGJTS, inicialmente criado para formar mão
de obra especializada, hoje é dedicado a pesquisas acadêmicas, no nível de mestrado e
148
doutorado, direcionadas à aplicação de tecnologia no segmento mineral. Muitas das
investigações realizadas estão relacionadas à destinação de resíduos, assunto que, conforme já
mencionado, detém a atenção das instituições do arranjo.
Além da atividade de pesquisa, o centro tecnológico possui ainda um parque de
máquinas específico com mão de obra especializada em fabricação de joias, que atende às
empresas, com a cobrança pelos serviços prestados. Apesar de existir essa estrutura
disponível, há certa resistência dos empresários em fazer o uso do espaço, seja pela demora
em se conseguir o serviço, seja pelos valores cobrados pelas limitações dos equipamentos
existentes (corte, gravação) ou, ainda, pela falta de equipamentos, como o de banho de metal.
Importante assinalar que a atividade de lapidação de gemas e fabricação de artefatos de
ourivesaria e joalheria ainda é considerada de baixa intensidade tecnológica (Zanin et al.,
2013).
De modo geral, o processo produtivo das empresas “pequenas” é artesanal e sofre pela
falta de modernização de equipamentos e ferramentas, o que reflete na baixa produtividade e
qualidade do produto. Considerações acerca da falta de recursos para investimento em
equipamentos é discurso comum entre os integrantes do setor, especialmente os de menor
porte. Ressalva pode ser feita para as firmas de maior porte, que possuem produção industrial
e precisam, para tal, apostar em compra de maquinário moderno e capacitação de mão de obra
para operá-lo.
No que diz respeito ao papel das instituições no contexto do APL de pedras, gemas e
joias do RS, nota-se a existência de bastante empenho e interesse das mesmas, especialmente
pelo que o setor representa para o estado. Os entes que compõem a governança representam
todas as esferas citadas pelo MDIC (Brasil, 2014) – governo, associações empresariais,
instituições de crédito, ensino e pesquisa – que operam para promover vínculos de articulação,
interação, cooperação e aprendizagem entre as empresas e atores locais.
A evolução de apoio institucional aos APLs no Rio Grande do Sul antecede as ações
dirigidas para esse fim em nível nacional. Nos anos 90, o governo, por meio da Secretaria do
Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais (SEDAI), criou o Programa de Apoio aos
Sistemas Locais de Produção, que iniciou e formalizou a política voltada para APLs no
estado. A intenção à época era apoiar o desenvolvimento de sistemas locais de produção
gaúchos já articulados – ou em processo de estruturação – em torno das cadeias produtivas
mais dinâmicas do estado (Tatsch, 2010). Nessa fase inicial, o setor de pedras, gemas e joias
ainda não havia sido identificado como um APL potencial.
149
Já em um segundo momento, quando o programa intitulou-se Programa de Apoio aos
APLs, novos arranjos foram selecionados, entre eles o de gemas e joias (Vale do Taquari,
Alto da Serra do Botucaraí, Médio Alto Uruguai, Serra e Fronteira Oeste). Naquela ocasião,
as bases do programa se alicerçavam no fortalecimento da governança local e o papel do
estado passou a ser de indutor do desenvolvimento e regulador, atuando por meio de
convênios com entidades locais (Tatsch, 2010). Os repasses de recursos, ainda que limitados,
visavam incentivar a evolução e competitividade das aglomerações.
Em um terceiro ciclo, sem muitas alterações em relação ao anterior, a atuação
continuou acontecendo por meio da celebração de convênios com as entidades envolvidas, as
quais, junto com os atores locais, definiam, para um período de 12 meses, as necessidades do
arranjo que deveriam ser atendidas no ano seguinte.
Apesar das mudanças de governo e redirecionamento de diretrizes, o programa voltado
para as aglomerações produtivas tem sido apoiado pelos diferentes dirigentes do estado
gaúcho. Atualmente, o programa em vigor é denominado Programa de Fortalecimento das
Cadeias e Arranjos Produtivos Locais (APLs), que consiste em uma política pública para
estimular e apoiar a auto-organização produtiva de aglomerações setoriais e para promover o
desenvolvimento dos territórios (Rio Grande do Sul, 2015a).
O referido programa permite a atuação do governo por meio de repasse de recursos à
pessoa jurídica da entidade gestora do APL, por meio da aprovação de projetos de
desenvolvimento, além de outras iniciativas, como o programa Rede, que tem agido também
em prol do segmento. Ademais, observa-se a existência de abertura para diálogo entre as
entidades do segmento e gestores de órgãos estaduais, o que oportuniza a discussão constante
sobre as dificuldades e demandas da área. Tal situação pode ser exemplificada pela ocasião
em que o Secretário de Minas e Energia do Estado recebeu um grupo de representantes do
setor pedrista para tratarem da criação de um comitê de planejamento de mineração, uma vez
que à época, no segundo semestre de 2015, ainda não havia alguma Secretaria de Estado que
cuidasse especificamente desse campo.
Ressalta-se que sob a perspectiva da gestão pública houve avanços significativos em
termos de estabelecimentos de parcerias e de ações cooperativas nos APLs, uma vez que as
ações desenvolvidas contribuíram para a mobilização dos diversos atores, como associações,
sindicatos, empresas, instituições de ensino e pesquisa, entre outras, além de terem colaborado
para a criação e consolidação de uma identidade para as regiões (Tatsch, 2010).
A despeito do progresso percebido, identifica-se, entre outros fatores, a dificuldade de
mensurar a eficácia das ações desenvolvidas, já que não foram criados ao longo do tempo
150
instrumentos capazes de avaliar os impactos dos programas na evolução dos arranjos e das
regiões atendidas (Tatsch, 2010).
O compartilhamento no âmbito do APL de pedras, gemas e joias do RS pode ser
percebido a partir da atuação das entidades de governança, especialmente no tocante à
realização de feiras para comercialização de produtos. As feiras, entre elas a ExpoSol, grande
expoente em eventos do segmento de gemas e joias, são espaços compartilhados pelos
participantes de arranjo e também palco para debates sobre temas do setor. Além das feiras,
conforme dito anteriormente, houve recentemente a inauguração do shopping das joias e
artefatos de pedras, que foi concebido pela Rede Sul de Joias, do qual faz parte pouco mais de
uma dezena de empreendedores.
Em relação ao compartilhamento de equipamentos, exceto a condição do centro
tecnológico relatada anteriormente, parece não haver essa prática entre os envolvidos. Cada
um possui a sua própria oficina e, quando necessário, terceiriza alguma parte do processo
produtivo. Ocorre, de maneira esporádica, o empréstimo de máquinas e ferramentais entre os
fabricantes, que demonstram, em sua maioria, serem abertos a essa prática. Identifica-se
algum movimento dos atores, especialmente os que fazem parte da Rede Sul de Joias, acerca
das discussões para aquisição de máquinas de maneira compartilhada, sendo um exemplo a
que permite o processo de banho de metal.
A macrocultura da aglomeração ainda se mostra incipiente em termos de cooperação
e troca de informações efetivas entre os atores da rede, apesar da atuação das entidades da
governança, que promovem encontros, reuniões e capacitações periodicamente.
Há indícios de uma vontade massiva de se gerar sinergia por meio da coletividade,
mas ao mesmo tempo falta ainda coordenação das ações, uma vez que faz parte da
governança uma série de instituições que, por mais que se unam em prol do APL, possuem
propósitos individuais. Haja vista, por exemplo, a atuação do SINDIPEDRAS, que defende os
interesses das empresas que comercializam pedra em bruto, e a APPESOL, que também
atende aos anseios pedristas, mas que foi concebida para atender aos empreendimentos de
menor porte. Soma-se ainda a gestão do próprio APL, UPF, CTPGJTS, SEBRAE, etc.
Percebe-se que em determinadas situações os participantes e suas respectivas entidades
representativas deixam aflorar as ambições individuais, competindo por recursos, como, por
exemplo, os oriundos do governo para fomentar os APLs.
A despeito dos interesses diversos, as entidades têm buscado atuar intensamente na
ideia do coletivo, inclusive com envolvimento de outros setores produtivos. Exemplifica-se tal
situação com o Projeto Inovação, que pretende promover a aproximação do setor moveleiro
151
com o setor industrial de pequenos pedristas de Soledade, para que aquele adote as pedras em
mobílias e acessórios (Arranjo Produtivo Local de Pedras, Gemas e Joias do Rio Grande do
Sul, 2015).
As ações em busca de cooperação oriundas dessas diversas instâncias se mostram
intensas, mas pulverizadas e com pouco resultado efetivo, o que parece caracterizar a baixa
maturidade da aglomeração, que convive ainda com a sensação de descrédito por parte de
alguns atores.
Quando se trata da confiança entre os empresários, observa-se que há um misto de
vontade de compartilhar e receio de ser “passado para trás”. De modo geral, a maioria
demonstra existir um sentimento de cordialidade e respeito entre os empresários, permeada
pela vontade de agir conjuntamente, especialmente no âmbito dos pequenos. Mas, ao mesmo
tempo, parece existir certa descrença em relação às iniciativas colegiadas, embasada na
percepção de que há poucos resultados efetivos e pouco avanço do setor com a ocorrência das
mesmas.
Em sentido contrário e com indícios de construção de laços de confiança, conforme
destacado anteriormente, há a ação do grupo de empresários que se uniu por meio do projeto
Rede, promovido pelo governo do estado, com o apoio da UPF, que tem buscado ações
conjuntas em prol dos pequenos produtores de joias. Realça-se que em um rol de
aproximadamente 180 empresas localizadas em Soledade, apenas 13 fazem parte desse
movimento.
Além da ação da Rede, pode ser percebida alguma imersão relacional entre outros
membros (Granovetter, 1985, 1992), em que algumas relações diádicas constroem confiança a
partir da consideração das necessidades do outro e do apoio na solução de problemas de
produção e/ou gerenciais. Esses raros casos são mais decorrentes de uma relação de amizade
do que um vínculo com vistas à consecução de objetivos do polo.
Apesar do sentimento de desconfiança predominante entre os atores, existe a
preocupação e esforço em manter e reforçar a reputação da região como referência nacional e
internacional no setor de pedras, gemas e joias, sendo esse um motivo de orgulho para todos.
Acentua-se também o fato de os envolvidos reconhecerem a importância de atuarem em prol
da evolução do segmento, uma vez que o mesmo representa a principal fonte de renda para a
maioria, além de significar a possibilidade de se ter uma “vida melhor” (o que já é realidade
para muitos), tanto em termos financeiros quanto em relação à autoestima.
No que diz respeito às características das firmas, a maioria são micro e pequenas
empresas, administradas pelos próprios donos e familiares, que em boa parte também têm
152
participação no processo produtivo. É predominante nas empresas a faixa de um a quatro, de
cinco a nove e de 10 a 19 empregos formais. Há também os microempreendedores individuais
que deram o primeiro passo para a regularização de seus negócios, adotando esse formato de
constituição jurídica.
Não há um padrão de tempo de existência das firmas, no entanto, observa-se que as
dedicadas somente à lapidação de gemas e fabricação de artefatos são mais antigas. As que se
dedicam especificamente à joalheria são mais recentes e tiveram sua criação, em sua maioria,
motivada pela importância que o setor possui na região e pelo ambiente propício – existência
de matéria-prima, de mão de obra especializada –, pelo acesso ao conhecimento, aos
incentivos e, muitas vezes, pela experiência anterior do dono como empregado ou prestador
de serviço em empresas de maior porte. Destaca-se a presença de grandes firmas, tanto de
lapidação quanto de joalheria, as quais, especialmente estas, demandam um volume relevante
de prestação de serviços, que é realizada pelos “pequenos”, que agora também fabricam suas
próprias peças. Essa atividade, de acordo com os atores, contribui de forma significativa para
a receita dos empreendimentos menores e ajuda a equilibrar as contas. Importante salientar
também que as grandes firmas são reconhecidas e servem de inspiração para os menores, que
relatam o desejo de atingirem o patamar que aquelas alcançaram.
O SEBRAE, parceiro da aglomeração, teve papel preponderante na oferta de um
programa de capacitação em gestão, que também incluiu a conscientização em relação à
formalização da empresa, realidade que não era comum anteriormente, sendo que a maioria
das empresas operava no formato “fundo de quintal” até pouco tempo. Essa atuação resultou
na regularização de quase todas as empresas, bem como uma evolução aparente na condução
dos empreendimentos.
O grau de complexidade para execução das tarefas relacionadas à produção das peças
é relativamente baixo para aqueles que possuem larga experiência. No entanto, observa-se que
há expressivo número de novos empreendedores que ainda estão em ascensão na curva de
aprendizagem, tanto no que diz respeito ao processo produtivo, assim como na gestão do
negócio.
A despeito do tempo de experiência dos negócios, nota-se a presença de firmas em
diversos estágios de evolução e maturidade, o que pode representar um desafio para o avanço
da aglomeração, uma vez que as prioridades são distintas para os grupos que se encontram em
cada fase de desenvolvimento.
Em relação ao tamanho e escopo da aglomeração, conforme a gestão do APL, são
considerados municípios do arranjo, além da região do Alto da Serra do Botucaraí, aqueles
153
que constituem a região do Salto do Jacuí e de Ametista, de onde saem quase 100% da
extração de pedras, que seguem para Soledade para o processo de beneficiamento.
A gestão do APL fala em trinta e oito municípios atendidos, com 300 a 350 empresas
do setor pedrista que trabalham desde a extração até o comércio de artefatos de pedras e
joalheria. De acordo com Zanatta (2014), em Soledade, onde se localiza o APL de pedras,
gemas e joias, estão instaladas cerca de 180 empresas, das quais 63 são associadas ao
SINDIPEDRAS e 150 associadas APPESOL (algumas estão associadas às duas entidades ao
mesmo tempo).
A atuação do APL gaúcho de pedras, gemas e joias envolve desde atividades de
extração mineral, nas jazidas existentes no estado, até a produção e a comercialização do
produto final – pedras brutas, gemas lapidadas, artesanatos de pedra, joias, folheados e
bijuterias. O APL se organiza em torno do objetivo de apoiar as empresas para
industrialização das pedras produzidas e que passam pela região como meio de melhorar a
vidas dos pedristas e de seu povo (Zanatta, 2014). Para tanto, conforme mencionado, o
governo do estado, por meio da AGDI, apoia diretamente o fortalecimento do arranjo.
Adota-se como princípio a participação de todos os atores para construir cooperação e
confiança entre associações locais, universidades, prefeitura, sindicatos, serviços de apoio
com pedristas, empresários e trabalhadores. Acredita-se que é pela participação e pela
cooperação que “nascerão os frutos do desenvolvimento” (Zanatta, 2014, p. 7) do arranjo.
Nota-se que o acesso ao APL é irrestrito e a intenção é de que quanto mais empresas
forem beneficiadas, melhor. Não há uma adesão formal, tampouco ocorrem desligamentos ao
arranjo. A situação é diferente em relação aos sindicatos e associações, aos quais o empresário
tem que se associar formalmente e realizar contribuições pecuniárias periódicas, de acordo
com o estatuto dos mesmos.
5.2.2 Dimensão estrutural
Sob o ponto de vista da centralização, observa-se que o APL de pedras, gemas e joias
do Rio Grande do Sul adota um híbrido entre o modelo de governança compartilhado e com
intermediação de uma entidade denominada pela literatura como a “organização
administrativa da rede” (Provan & Kenis, 2007). Conforme já destacado, o APL esteve sob a
coordenação das entidades UPF e APPESOL, a primeira com um papel mais executivo e a
outra para atuar como pessoa jurídica em convênios e nas transferências de recursos pelas
instâncias governamentais. Apesar de existir a figura legítima de uma organização
154
administrativa, esta não centraliza decisões, as quais são tomadas a partir do consenso de
todas as entidades da governança, que representam governo, instituições de apoio em ensino e
gestão, associações de classe, entre outros. Nota-se, portanto, que mesmo contando com um
corpo de membros responsáveis pela gestão, as constantes interações entre os empresários e
entidades permitem uma frequência maior de encontros e decisões compartilhadas.
Observa-se que o grau de centralização presente é relativamente baixo, o que permite
ampla participação nas decisões pelos membros do APL, seja via associações e sindicatos,
seja pela própria presença do empreendedor nas reuniões periódicas que são realizadas para
tratar de assuntos do segmento. Os encontros são setorizados para que as questões específicas
de cada classe – por exemplo, extração, beneficiamento, fabricação, possam ser discutidas e
encaminhadas com mais foco. No entanto, na prática, há baixo envolvimento dos integrantes,
que em função da demanda que os próprios empreendimentos impõem não têm condições de
se dedicar tanto às questões coletivas. Além desses, a falta de engajamento também se aplica
aos grandes empreendedores, que já colocaram seus negócios em patamares superiores em
termos de crescimento, considerando pouco relevantes as conquistas oriundas das ações
conjuntas.
Cabe enfatizar que a equipe gestora do APL, apesar de promover reuniões e contar
com a participação de alguns empresários, parece estar ainda em um processo de conquista de
credibilidade perante o grupo. Nesse ínterim, identifica-se o papel intermediador da entidade
coordenadora do arranjo e das outras entidades que compõem a governança para tornar os
membros da gestão reconhecida pelos participantes.
Percebe-se que as diferenças entre os integrantes começam a ficar mais evidentes com
o crescimento de cada grupo dentro do setor – pedristas de firmas grandes, pedristas de firmas
pequenas, fabricantes de joias pequenos, indústrias de joias grandes – e a emersão de
interesses específicos. Prova disso é a formação da Rede Sul de Joias, apresentada
anteriormente, que vem ao encontro dos anseios dos pequenos fabricantes de joias, que se
uniram para expandir as suas operações produtivas e comerciais.
Os participantes reconhecem que alguns discordam da forma como a gestão é
conduzida, considerando-a “fraca” e pouco expressiva em termos de resultados efetivos.
Nota-se também que existem divergências de ideias entre os membros das associações, às
vezes motivadas por disputa de poder, e entre as próprias entidades da governança. No
entanto, de modo geral, verifica-se que a maioria está satisfeita e enxerga um esforço por
parte da equipe responsável pela gestão da aglomeração, em atuar nas questões que
promovam a evolução e desenvolvimento do arranjo.
155
Em relação ao grau de especialização da estrutura de governança, apura-se que os
empreendimentos participantes não possuem colaboradores e/ou áreas responsáveis pelas
tarefas da aglomeração. Conforme explicitado, as firmas são, em sua maioria, pequenas e se
configuram como um quadro enxuto de funcionários, sendo que, em muitos casos, esses são
os próprios membros da família e/ou pessoas do círculo social do proprietário.
Nas entidades que compõem a governança há a designação de um representante que
fica responsável, mas sem dedicação exclusiva, pela atuação nas questões do APL. Destaca-
se, ainda, sob a ótica da especialização, a existência de uma equipe administrativa formada
por dois técnicos e um gestor, vinculada à atual entidade coordenadora da governança e
mantida pelos recursos repassados pelo governo do estado, situação que não era evidente na
gestão pela UPF. Entende-se, portanto que, a estrutura de governança é pouco especializada,
uma vez que somente na hierarquia da entidade gestora existem postos destinados às
atividades da aglomeração.
Em relação à formalização, pode-se verificar que o APL não possui regras e
regulamentos que norteiam o seu funcionamento, tampouco contratos que regem a relação
entre as entidades jurídicas e/ou pessoas físicas, com os direitos e deveres das partes. As
empresas que desejam fazer parte do APL não necessitam realizar algum tipo de solicitação
de cadastramento, nem adquirir obrigações financeiras relativas a algum tipo de contribuição
periódica.
Essa liberdade de “ir e vir” compromete o engajamento das partes nas
responsabilidades e decisões da aglomeração, uma vez que a postura passiva e de
telespectador por parte dos empresários não gera qualquer tipo de perda direta. Além disso, é
de conhecimento de todos que, independentemente de atuação, os ganhos obtidos a partir das
ações para melhoria do setor beneficiam todos os envolvidos. Dessa forma, a participação dos
empreendedores é voluntária e depende da conscientização dos mesmos acerca da importância
das ações coletivas.
Percebe-se a existência de um acordo tácito entre os produtores no que diz respeito à
utilização exclusiva de pedras naturais em artefatos de pedras e fabricação de joias, para que
seja preservada a tradição da região que é reconhecida no Brasil e no mundo por essa
característica. Há também um olhar atento e atuante da governança do APL para o
atendimento por parte das empresas, das obrigações legais relativas ao tratamento dos
resíduos gerados pelo processo produtivo de beneficiamento. Apesar de não estar formalizado
que as empresas precisam atender às exigências da legislação ambiental, existe um forte
movimento para regularização e exclusão daqueles que não demonstram interesse em se
156
enquadrarem à lei. E, ainda, que não há regulação em relação ao comportamento dos
membros em feiras e exposições, que pode ser exemplificado pela não padronização de preços
de mercadorias idênticas comercializadas nesses eventos.
Embora o APL não possua diretrizes formais que guiem o comportamento dos seus
integrantes, as associações e sindicatos as possuem. Além desses, a Rede Sul de Joias já
nasceu com estatuto, código de ética e conselho fiscal, documentos que regulam o
comportamento dos membros e servem de parâmetro para as ações dos participantes e dos
membros gestores.
A ausência de formalização no APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul
parece gerar falta de clareza e transparência, o que impede os participantes de compreenderem
quais são as regras a serem seguidas no contexto da aglomeração, bem como identificar de
onde são emitidos os direcionamentos. Nesse sentido, a escassez de formalização pode
fomentar o surgimento de problemas, na medida em que não existe predefinição de respostas
para diversas situações, aumentando as possibilidades de múltiplas interpretações e o
potencial de tensão entre os participantes (Albers, 2010; Wegner, 2012).
5.2.3 Dimensão instrumental
A coordenação em aglomerações deve ser capaz de promover a participação dos
diferentes atores e direcionamento das atividades que os mesmos oferecem em prol dos
anseios coletivos. No âmbito do APL, a coordenação pode ser percebida, mesmo que tímida,
desde o seu surgimento, quando a UPF e as entidades de governança receberam autoridade
para realizar a gestão.
A coordenação, quando realizada pela UPF, de acordo com os relatos, era mais
reconhecida pelos membros da aglomeração, que a tinham como instância de referência para
indicação dos passos a serem seguidos pelos integrantes e pelas instituições de apoio. A
mudança de entidade coordenadora para a APPESOL parece ter gerado um conflito de
interesses, uma vez que a referida associação tem seus objetivos voltados para a defesa do dos
anseios dos pequenos pedristas. O fato de a estrutura administrativa do APL, que não possui
constituição civil, estar ligada à pessoa jurídica da APPESOL causa certo desconforto aos
participantes que atuam, por exemplo, na fabricação de joias, pois não percebem seus pleitos
sendo representados nas pautas discutidas.
As atribuições da gestão do APL não estão claramente definidas e a mesma busca
atuar na integração entre participantes e instituições de apoio, que são as responsáveis pela
157
execução das iniciativas propostas pelo APL, inclusive estão incluídas no plano de ação
apresentado nos projetos submetidos ao governo para obtenção de recursos. Parece haver
várias entidades indicando o caminho, o que causa certa confusão aos participantes, que ficam
sem rumo e sem uma referência única. Apesar de existir a figura do gestor, todas as ações e
iniciativas são submetidas às entidades de governança. Esse processo tem seu lado benéfico,
uma vez que promove o debate e a distribuição do poder, fazendo com que os interesses
coletivos se sobreponham aos interesses individuais. Por outro lado, enfraquece o poder de
coordenação da equipe responsável pela condução do arranjo.
De qualquer forma, a despeito das decisões serem colegiadas, os atores da governança
possuem objetivos específicos, o que pode gerar disputas internas, mesmo que veladas, entre
os componentes.
O controle, na forma de resultados, ou seja, o monitoramento do desempenho dos
participantes, não se aplica no contexto do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do
Sul, sendo adotado somente o controle de comportamento, que trata de verificar a adequação
do comportamento dos membros em relação a um padrão estabelecido (por exemplo,
cooperativo e não oportunista). O referido controle é feito de maneira informal, pautado no
contrato social estabelecido, que serve de referência para comportamentos e resultados
socialmente aceitáveis e legitimados pelo grupo. Não se observam mecanismos preventivos,
tampouco fiscalização sistemática que possam permitir a identificação e a punição no caso de
violação das regras, até mesmo porque estas não estão formalizadas.
Identifica-se a existência de controle, especialmente nesses últimos tempos, quando
foram aprovados os projetos no governo do estado, em relação às questões ambientais, que é
tida, por enquanto, como o maior foco de atuação da aglomeração, em função das
peculiaridades do processo produtivo de um importante elo da cadeia do segmento, que é o
beneficiamento das pedras. Nesse sentido, não só a gestão do APL faz um acompanhamento
próximo da evolução ao atendimento à legislação, bem como os próprios membros atuam
como “fiscalizadores” e apoiadores desse tópico.
Outro ponto de controle relevante diz respeito ao tipo de pedra utilizada na fabricação
de artefatos de pedras e joias. Conforme apresentado, a região é reconhecida pela produção de
peças com utilização de pedras naturais e, portanto, é necessário que essa característica seja
preservada para que a aglomeração mantenha a sua reputação. Para tanto, mesmo sem
formalização, há consenso por parte dos produtores em privilegiar o uso da pedra natural e, no
caso de adoção da pedra sintética ou vidro, que as peças e/ou coleções sejam separadas das
demais, sem que se corra o risco de serem comercializadas como naturais.
158
Não houve relatos de denúncias e punições no âmbito da aglomeração, o que sugere o
cumprimento dos pactos sociais por parte dos membros, que parece ter alguma relação com a
colonização e cultura da região, fortemente ancorada na observância das posturas acordadas.
Os incentivos concedidos aos participantes do âmbito do APL de pedras, gemas e
joias do Rio Grande do Sul não são direcionados para a figura da firma e sim para o conjunto
de membros que formam a aglomeração. Além disso, os incentivos não estão relacionados a
recompensas, ou seja, o membro não precisa atingir determinada meta para obter os
benefícios oriundos das iniciativas do APL.
A participação é motivada pela série de oportunidades que é oferecida por meio do
APL, em parceria com as instituições de apoio, tais como: presença em feiras em todo o
território nacional, inclusive na Exposol; palestras, cursos, seminários e workshops voltados
para a gestão do negócio (finanças, marketing, relacionamento interpessoal, etc.); orientações
e assessoria quanto às questões ambientais; encaminhamento das demandas do setor junto ao
governo do estado, entre outras.
Os incentivos, nas formas apresentadas, são possíveis de serem ofertados em função
dos recursos repassados pelo governo para governança, em parceria com a entidade
coordenadora. Outras verbas são disponibilizadas para extensão produtiva e inovação e
pesquisa e desenvolvimento, que são investimentos públicos para aumentar a capacidade local
de promover o seu próprio desenvolvimento.
É percebido pelos membros que as instituições de apoio, incluindo as entidades de
governança, se interessam em oferecer suporte às firmas em função da força gerada pela
aglomeração de empresas do segmento de pedras, gemas e joias. O auxílio destinado pelas
instituições, por sua vez, possibilitou o fortalecimento e evolução do setor, gerando, assim,
um ciclo virtuoso para a categoria.
Ademais, fruto de uma recompensa imaterial, percebem e explicitam a gratidão pela
oportunidade que tiveram de aumentar a autoestima e satisfação pessoal. Esse conjunto de
percepções, entendido como incentivos, pode reforçar e encorajar os membros a promoverem
o alinhamento de interesses, uma vez que parece unânime o desejo de que a aglomeração
continue crescendo e evoluindo.
O Quadro 17 sumariza as características dos elementos pertencentes às dimensões da
governança - contextual, estrutural e instrumental - na aglomeração do Rio Grande do Sul.
159
Quadro 17 - Características dos elementos da governança no contexto do APL de
pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul Dimensão Elementos Fase 1 Fase 2 (o que modificou)
Co
nte
xtu
al
Ambiente
Matéria-prima abundante, especialmente pedras
da região.
Público-alvo definido.
Pauta de exportação do estado.
Forte posicionamento baseado no
reconhecimento da região pelas pedras extraídas.
Baixa preocupação com a concorrência.
Baixo investimento em tecnologia.
Investimento governamental.
Compartilha-
mento
Compartilhamento do espaço de comer-
cialização, mais especificamente em feiras.
Possibilidade de compartilhamento de
equipamentos/ferramentas no centro
tecnológico.
Compartilhamento de
espaço fixo de
comercialização pelos
membros da Rede Sul de
Joias.
Macrocultura Nível alto de cooperação.
Possibilidade frequente para troca de
informações.
Média intensidade de relacionamentos.
Senso de pertencimento e orgulho pelo amplo
reconhecimento do setor.
Nível médio de cooperação.
Surgimento de novos grupos
(Rede Sul de Joias).
Confiança
Relações baseadas no convívio social.
Respeito e orgulho pelas conquistas de outros
membros.
Preocupação em manter a reputação da
aglomeração.
Reconhecimento dos ganhos pessoais e
profissionais gerados aos participantes.
Característi-
cas das
firmas
Existência de algumas grandes empresas de
referência.
Administração feita pelo próprio dono do
negócio.
Firmas em diferentes estágios de maturidade.
Média integração da cadeia produtiva.
Formalização de empreendi-
mentos (micro e pequenas
empresas e microempreen-
dedores individuais).
Forte prestação de serviços
dos pequenos para as
grandes firmas.
Tamanho e
escopo
Amplo acesso aos novos entrantes.
Atuação da gestão em cadeia produtiva do setor
de gemas e joias, com atenção especial às
questões ambientais inerentes ao beneficiamento
das pedras.
Existência de leve consenso em relação aos
objetivos comuns, pela existência de vários
grupos com interesses distintos.
Est
rutu
ral
Centralização Decisões compartilhadas entre a entidade
coordenadora e as outras entidades de governança.
Atuação tímida dos participantes.
Forte presença de associações e sindicatos.
Leve interferência governamental.
Especialização Inexistência de posições dedicadas à gestão da
aglomeração.
Equipe administrativa vin-
culada à entidade coordena-
dora, responsável pela
gestão da aglomeração.
Formalização Ausência de regras e regulamentos formais.
Falta de padronização de processos.
Acordos tácitos.
160
In
stru
men
tal
Coordenação Autoridade de coordenação transferida pelos
atores e governo do estado às entidades de
governança.
Reuniões periódicas com grupos específicos.
Percepção, pelos partici-
pantes, de falta de coorde-
nação e de pouca efetivi-
dade das ações realizadas.
Falta de reconhecimento,
por alguns participantes, da
equipe gestora.
Elaboração do plano anual,
vinculado ao repasse de
recursos pelo governo como
instrumento de orientação à
gestão do APL.
Controle Ausência de controle de resultados.
Controle de comportamento, mas de forma
assistemática.
Parcial controle de uso de matéria-prima.
Sinais de ausência de aplicação de sanções.
Incentivos Existência de suporte financeiro em orçamento
pelo governo do estado.
Apoio de instituições parceiras interessadas em
contribuir para o desenvolvimento da
aglomeração.
Avanços na melhoria das condições de vida dos
participantes.
Senso de pertencimento e orgulho em fazer parte
do setor.
Suporte financeiro em
orçamento pelo governo do
estado, para condução do
plano anual aprovado via
edital.
Fonte: Elaborado pela autora.
Com base no exposto na subseção 5.2, espera-se ter cumprido o primeiro objetivo
específico do presente trabalho, qual seja, identificar e descrever como se configura a
governança à luz das dimensões contextual, estrutural e instrumental em cada um das
aglomerações investigadas.
5.3 Análise cruzada dos casos
A abordagem de casos múltiplos apresenta-se como uma opção valiosa, pela
possibilidade da análise cruzada dos casos, a qual permite compreender processos e resultados
entre as realidades investigadas, considerando as condições locais de cada um (Yin, 2005).
Ademais, tem o propósito de reduzir a vulnerabilidade e de ampliar os benefícios analíticos ao
pesquisar realidades diferentes. As conclusões analíticas de casos múltiplos são mais
contundentes e estendem a capacidade externa de generalização de descobertas, reduzindo
uma das fragilidades consideradas nos estudos de caso.
Finalizadas as seções anteriores que permitiram identificar e analisar os elementos da
governança na realidade do polo joalheiro do Pará e do APL de pedras, gemas e joias do Rio
Grande do Sul, avançou-se com a análise cruzada dos casos, que foi concebida a partir da
interpretação comparativa do nível de intensidade dos elementos em cada um dos campos
161
investigados.
À luz das evidências empíricas buscou-se avaliar, pelas lentes do pesquisador, a
intensidade dos elementos das dimensões da governança. Para a realização dessa avaliação
foram atribuídas notas em uma escala de um a cinco, sendo um menos intenso e cinco mais
intenso, resultando na confecção de um gráfico de radar, o qual pretendeu demonstrar a
comparação dos casos frente aos elementos da governança, na fase 1 (Figura 10) e fase 2
(Figura 11).
Figura 10 - Análise comparativa dos casos frente à intensidade dos elementos da
governança na fase 1
Fonte: Elaborado pela autora.
Com base nas avaliações consolidados na Figura 22, que representa a fase 1 das
aglomerações, visualizam-se as posições dos elementos da governança nas unidades
pesquisadas. Observa-se que tanto o polo joalheiro do Pará quanto o APL de pedras, gemas e
joias do Rio Grande do Sul apresentavam posições semelhantes na perspectiva dos itens que
compõem a dimensão contextual (ambiente, compartilhamento, macrocultura, confiança,
características das firmas, tamanho e escopo).
O ambiente, em ambas as localidades, era marcado por abundantes recursos naturais,
que funcionou, nos casos investigados, como fator propulsor para o início das aglomerações.
Esse acaso natural se assemelha à argumentação de Krugman (1991), que considera os
acidentes naturais históricos como indutores para a formação de aglomerações.
A confiança, assim como macrocultura, atribuída nessa avaliação ao nível de
cooperação, também se mostrou existente na fase 1, na mesma medida, em um e outro. De
Dimensão Contextual
Dimensão
Estrutural
Dimensão
Instrumental
162
acordo com Nahapiet & Goshal (1998), atores que desenvolvem alto grau de confiança têm
mais tendência a cooperar, uma vez que o clima de confiabilidade contribui para a troca de
conhecimentos e colaboração entre parceiros, por se sentirem seguros contra comportamentos
oportunistas (Azevedo, Pardini & Simão, 2015).
A existência de foco e objetivos bem definidos para a aglomeração, interpretado nessa
seção como o elemento tamanho e escopo, identificou um posicionamento semelhante em
ambos os casos, em que a forte presença de recursos naturais e a perspectiva de
desenvolvimento regional em torno do segmento de gemas e joias fizeram com que todos os
esforços fossem canalizados para esse fim.
Nota-se que nos estágios iniciais das aglomerações, fato observado nos dois casos
investigados, devido à expectativa positiva em relação à sinergia que pode ser gerada a partir
da reunião de empresas do mesmo segmento em um mesmo território, há tendência dos atores
envolvidos a depositarem um voto de confiança nas pessoas e instituições com as quais estão
se agregando. Tendem também a empenharem esforços de colaboração em prol dos objetivos
coletivos.
No que diz respeito ao nível de compartilhamento, entendido como troca de
informações, divisão de espaços e realização de eventos, identificou-se ligeira diferença a
favor do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, obtida em função da existência
do centro tecnológico e pela realização ininterrupta, desde 2000, da tradicional feira de joias,
gemas e minerais em Soledade.
Quando se trata do elemento “características das firmas”, nesta análise medido pela
grau de formalização de empresas, entendeu-se que no polo joalheiro do Pará esse fator era
mais intenso. Isso porque essa aglomeração nasceu com maior número de negócios
formalizados em comparação ao do Rio Grande do Sul.
A posição dos elementos que compõem a dimensão estrutural (centralização,
especialização, formalização) apresenta comportamento análogo, destacando-se pela baixa
presença, quando observados na fase 1.
Verifica-se que tanto no polo joalheiro do Pará como no APL de pedras, gemas e joias
do Rio Grande do Sul, o grau de centralização do processo de tomada de decisão nos
primórdios era baixo. Embora em ambos os casos existisse entidade gestora da aglomeração,
que poderia ser entendida como um modelo de OAR, parece que a governança exercida era
mais semelhante ao modelo compartilhado (Provan & Kenis, 2008). Não é de se estranhar tal
fato, pois nos estágios iniciais das aglomerações produtivas, quando há reduzido número de
participantes, há tendência à participação mais intensa dos integrantes nas definições (Albers,
163
2005).
Quanto ao grau de especialização, percebe-se, nos dois casos, baixa presença de
posições dedicadas às tarefas específicas da aglomeração na estrutura empresarial dos
participantes. Esse elemento é característico de configurações em rede em que os participantes
possuem recursos complementares e desempenham tarefas específicas para atingir o objetivo
geral da formação interorganizacional (Wegner & Pádula, 2013).
Apura-se também que o nível de formalização parecia ser incipiente, com poucas
respostas predefinidas que pudessem atenuar as possibilidades de múltiplas interpretações
sobre a forma de agir e diminuir as possíveis tensões entre os participantes.
No que diz respeito à posição dos elementos que compõem a dimensão instrumental
(coordenação, controle, incentivos), a qual compreende mecanismos próprios de controle e
monitoramento, as aglomerações pesquisadas apresentaram comportamentos similares,
quando observados na fase 1.
O elemento “coordenação” pôde ser notado em uma e outra aglomeração, tendendo a
ser mais intensa na realidade do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, se
comparado com o polo joalheiro do Pará. Essa percepção se ancora no fato de aquela ter
adotado uma governança formada por instituições representativas e respeitadas, as quais
direcionavam os rumos e ações relativas à aglomeração.
Quando se trata de mecanismos de controle, na realidade dos casos estudados não
havia o emprego de controles ostensivos sobre a atuação dos participantes, o que parece ter
relação direta com o nível embrionário de formalização nas aglomerações. Nessa situação, o
engajamento era estimulado por meio de ações coletivas e expectativas positivas criadas em
torno dos possíveis benefícios oriundos das configurações interfirmas.
Por fim, verifica-se a forte presença do elemento “incentivos” nas duas localidades,
com leve vantagem para a realidade do polo joalheiro do Pará, em função do recebimento
ininterrupto, desde os seus primórdios, de recursos financeiros do governo do Pará. Destaca-
se que outros incentivos aos participantes oriundos especialmente de instituições de apoio
puderam ser notados em igual medida em ambos os casos.
A Figura 11, que reúne a posição dos elementos da governança observados na fase 2,
apresenta, diferentemente da forma exibida na fase, variações relevantes entre as
aglomerações, em todas as dimensões.
164
Figura 11 - Análise comparativa dos casos frente à intensidade dos elementos da
governança na fase 2
Fonte: Elaborado pela autora.
Na dimensão contextual destaca-se a queda de recursos naturais na realidade do polo
joalheiro do Pará, pois, a despeito da existência de jazidas de ouro na região, os empresários
relataram que a maior parte da matéria-prima utilizada para a fabricação das joias tem origem
em outros estados. Os elementos “compartilhamento, macrocultura e confiança” também
sofreram reduções nas duas realidades. Na medida em que o tempo passa, a disposição dos
participantes em cooperar percebida no surgimento das aglomerações perde vigor por causa
de desgastes advindos de conflito de interesses e opiniões divergentes (Sousa, Brito, Silva &
Araújo, 2015; Wegner, De Rossi & Scarano, 2014). Nessas situações, as práticas de
governança são fundamentais para reanimar os participantes e torná-los engajados na causa
coletiva novamente.
Em relação às características das firmas, constata-se que houve significativo aumento
na formalização de empresas em ambas as localidades, fruto do esforço envidado pelas
instituições de apoio, especialmente o SEBRAE. Pelos relatos, pode-se afirmar que a
formalização atinge quase 100% das empresas participantes. Esse desempenho parece ter sido
impulsionado pela aprovação da lei complementar que criou a figura do microempreendedor
individual (MEI), possibilitando a regularização de muitos profissionais autônomos,
beneficiados pelas condições favoráveis oferecidas.
Quanto ao escopo das duas aglomerações, ambas apresentaram diminuição de
objetivos bem definidos e conhecidos. Atenta-se para o impacto maior no contexto do polo
joalheiro do Pará, uma vez que após a gestão ter sido assumida pela OS, além do segmento de
Dimensão
Contextual
Dimensão Instrumental
Dimensão
Estrutural
165
pedras, gemas e joias, também foram incorporados ao seu portfólio outros setores produtivos
(moda, artesanato) e outros propósitos (turismo, cultura). Esse desvio de foco por parte da
entidade gestora é percebido pelos participantes, que se sentem desmotivados e passam a
adotar postura não colaborativa. Essa postura, por sua vez, impacta no desempenho da
aglomeração, que tende a buscar outros nichos de atuação para preencher as lacunas deixadas,
gerando, assim, um círculo vicioso.
A dimensão estrutural apresentou movimentos diferentes quando se compararam os
dois casos investigados. O grau de centralização cresceu significativamente na realidade do
polo joalheiro do Pará após a entrada da OS, mas se manteve estável no cenário do APL de
pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, mesmo com a mudança de gestão da UPF para a
APPESOL. Há indícios de que a centralização do processo decisório, por meio do modelo
OAR, muitas vezes acaba ocorrendo em função do tempo de existência e do aumento do
número de participantes (Provan & Kenis, 2007; Wegner & Pádula, 2013). A despeito dessa
afirmativa, os resultados revelam uma situação diferente no APL de pedras, gemas e joias do
Rio Grande do Sul, que mesmo com o crescimento do número de participantes e a presença de
uma entidade gestora manteve o processo de tomada decisão compartilhada entre as
instituições pertencentes à denominada governança.
Houve leve aumento da especialização na medida em que as entidades gestoras
passaram a ter posições dedicadas a tratar dos interesses das aglomerações. Observa-se
também um movimento ascendente do quesito formalização, especialmente no polo joalheiro
do Pará, que após a entrada da OS iniciou um processo de padronização e definição de regras
aos participantes.
A análise da dimensão instrumental no âmbito dos dois casos também acusou
diferenças. A começar pela coordenação do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do
Sul, que demonstrou leve queda, o polo joalheiro do Pará manteve-se estável. A avaliação que
conduziu à redução do nível de coordenação naquela aglomeração baseou-se nos relatos de
participantes, os quais assinalaram existir falta de clareza na condução das ações do APL de
pedra, gemas e joias do Rio Grande do Sul e também baixa credibilidade da equipe gestora,
que, apesar de possuir autoridade legítima, de fato não a tem.
Quanto aos controles, ocorreu maior aumento do nível de controle no polo joalheiro do
Pará, se comparado ao APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, resultado que
pode ser explicado pela intensificação do elemento formalização naquela aglomeração.
Ademais, verifica-se que o tamanho da aglomeração e o tempo de existência parecem
influenciar a adoção de mecanismos de controle, que buscam evitar comportamentos
166
indesejados de participantes que usufruem dos benefícios da cooperação, mas pouco fazem
para gerá-los (Wegner & Pádula, 2013). Essa afirmativa está em consonância com a situação
do polo joalheiro do Pará, no entanto, mostra direção contrária se observada a realidade do
APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul que, apesar do tempo de existência e
tamanho, se mantém com incipiente nível de controle.
Detectou-se que, com o passar do tempo, na situação retratada na fase 2, as
aglomerações produtivas apresentaram movimentos diferentes em relação aos elementos da
governança, ao contrário do que se observou na primeira fase, quando tais elementos se
comportaram de maneira bastante semelhante. Parece que nos primeiros anos de vida das
aglomerações do mesmo segmento, os elementos da governança tendem a proceder de modo
similar, o que se altera, na medida em que o tempo de existência aumenta. Essa constatação
corrobora a proposição de Provan & Kenis (2007) de que a governança em configurações
interfirmas, apesar de ser relativamente estável, sofre modificações e ajustes em função da sua
própria dinâmica de desenvolvimento e das mudanças nas características das referidas
configurações.
A partir do que foi apresentado na subseção 5.3, espera-se ter cumprido o segundo
objetivo específico da presente pesquisa, qual seja, analisar, comparativamente, como se
comportam os elementos que compõem as dimensões contextual, estrutural e instrumental da
governança nas aglomerações estudadas.
5.4 Aplicação da abordagem dinâmica para a governança em aglomerações produtivas
5.4.1 Modelo genérico
A opção pela adoção da abordagem dinâmica para análise da governança em
aglomerações produtivas foi inspirada na aplicação da referida metodologia em investigações
em aglomerações de empresas. Em busca de uma visão além das perspectivas estáticas
tradicionais, que por vezes não conseguem explicar as interações entre os fatores e sua
influência na trajetória, é que se propôs à elaboração de uma representação sistêmica genérica,
para tentar demonstrar as relações causais entre os elementos das dimensões da governança,
apresentadas no framework conceitual.
À luz da fundamentação teórica e da análise dos dados coletados, foram extraídas as
relações mais relevantes sob o ponto de vista do pesquisador, o que não significa o
esgotamento de possibilidades de observação sobre o tema em estudo, dado o dinamismo do
167
mundo real (Li et al., 2006). Enfatiza-se que a perspectiva dinâmica considera elementos que
assumem o papel de evento interdependente, aquele que influencia e é influenciado;
dependente, que recebe influência; ou independente, que exerce influência sobre outros
(Weick, 1979).
O modelo básico (Figura 12) buscou revelar, a partir dos principais componentes do
sistema (ou loops), como as dimensões da governança podem afetar o desempenho da
aglomeração e, consequentemente, a evolução da mesma.
Para os propósitos do presente estudo, consideraram-se os componentes loop 1 (L1) –
dimensão contextual; loop 2 (L2) – dimensão instrumental; e loop 3 (L3) – dimensão
estrutural, como um processo não sequencial, tendo sido adotado um ponto de partida para
estabelecer a inter-relação dos elementos e as ligações de cada parte do sistema a outras
partes, dentro de um ambiente geral.
Figura 12 - Modelo genérico: dimensões da governança
Fonte: Elaborado pela autora.
Os “recursos” (L1 - dimensão contextual) foram adotados como elemento precursor do
sistema, pelo entendimento de que pode funcionar como evento catalisador para ocorrência de
“incentivos” (L2 - dimensão instrumental), direcionados para o fomento da atividade
vinculada ao recurso disponível, em determinada região. Observa-se que essas forças são
normalmente ligadas, especialmente quando há recursos naturais e se mostram necessárias
para promover a formação e sustentação da aglomeração.
A incidência de incentivos, que podem ser de ordem governamental ou oriundos de
instituições de apoio, desencadeia maior ou menor “grau de capacitação técnica e gerencial”
(L1), já que investimentos são feitos para que as empresas atuantes no setor se formalizem e
168
se desenvolvam, contribuindo, assim, para o desempenho e evolução da aglomeração. Além
disso, verifica-se que incentivos podem influenciar o “nível de compartilhamento” (L1), seja
em termos de recursos, tais como espaços de comercialização, eventos, divulgação,
tecnologias, assim como de informações, por meio de encontros, reuniões, feiras, etc. Até
aqui, além das relações entre elementos, surge a primeira interação entre as dimensões da
governança, mais especificamente entre os loops 1 (contextual) e 2 (instrumental).
O nível de compartilhamento também é influenciado pela “confiança” (L1), que
possibilita a troca sem medos e receios entre os participantes, e pela “coordenação” (L3 –
dimensão estrutural), que, a depender da sua forma de atuação, conduzirá os membros para
uma cultura de divisão. Evidencia-se mais uma inter-relação entre loops, agora entre o 1
(contextual) e o 3 (estrutural). Além disso, salienta-se que o compartilhamento pode ser capaz
de influenciar o desempenho das aglomerações e, consequentemente, a sua evolução.
A coordenação é vista como influenciadora do elemento “consenso em relação aos
objetivos” (L1) da aglomeração, na medida em que tem a capacidade de direcionar mensagens
e ações para que os participantes convirjam em prol das conquistas do grupo. Sabe-se que em
relações interfirmas geralmente há um dilema entre interesses individuais e coletivos,
portanto, é necessário que haja clara indicação por parte da gestão da aglomeração de qual
caminho a seguir, já que a confluência a propósitos comuns pode levar, assim como a
confiança, à “cooperação” (L1), ingrediente amplamente discutido como fundamental para o
desempenho e evolução de aglomerações produtivas.
Ainda em relação à coordenação, tem-se que esta é induzida pelo “grau de
centralização” (L3 – estrutural) da gestão da aglomeração, que pode tender a ser mais ou
menos compartilhada, sendo que tal formato, que é fortemente influenciado pelos números de
participantes da aglomeração, pode impactar no “grau de formalização” (L3) do mesmo. Com
o crescimento do número de participantes, parece que a gestão compartilhada se torna menos
eficaz, assim como surge a premência de se estabelecer, formalmente, parâmetros de conduta
que norteiem as ações dos membros. Como consequência do grau de formalização, tem-se o
elemento “grau de controle” (L2), que pode ser mensurado para mais ou para menos, na
medida em que se tem um nível mais alto ou baixo de normalização. Evidencia-se mais uma
inter-relação entre loops, agora entre o 2 (contextual) e o 3 (estrutural). Ademais, entende-se
que o grau de controle pode influenciar tanto a coordenação, assim como diretamente o
desempenho e evolução da aglomeração, podendo permitir a cobrança por resultados
individuais das firmas que, se somados, podem resultar em ganhos sinérgicos.
169
Alguns elementos não apresentaram, na perspectiva da teoria e dos dados do campo,
conexões, portanto, não foram incluídas no modelo. Entre eles, destaca-se a “especialização”
(L3), que, assim como nos trabalhos de Wegner (2012) e Castro e Gonçalves (2014), não se
configurou relevante e, por isso, foi excluída da análise.
Cabe ressaltar ainda que o modelo genérico proposto trata-se de indicação preliminar,
que tem tão somente a intenção de abrir portas para a aplicação da perspectiva dinâmica em
estudos sobre governança em aglomerações produtivas, sem qualquer pretensão de ser algo
rígido e imutável.
A próxima sessão se encarrega de demonstrar a aplicação prática do referido modelo, a
partir dos achados da pesquisa realizada nos dois campos de investigação - polo joalheiro do
Pará e arranjo produtivo de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul. Pretende-se explicar
como as relações entre as dimensões da governança ao longo da trajetória dos contextos
citados podem ter influenciado o desempenho da aglomeração e sua evolução.
5.4.2 Aplicação do modelo genérico no contexto do Polo joalheiro do Pará
Com base na trajetória do polo joalheiro do Pará, este estudo encontrou uma série de
influências interativas entre os elementos pertencentes às dimensões da governança
(contextual, estrutural e instrumental) que, juntos, podem fornecer explicações e motivações
para o desempenho e evolução do polo.
A partir do modelo genérico, baseado na abordagem dinâmica, buscou-se construir a
representação da realidade descoberta no campo, a qual foi separada em duas fases: a que vai
desde o início da aglomeração até o final da primeira gestão do polo e a que segue a partir da
segunda gestão.
5.4.2.1 Fase 1: formação da aglomeração e primeira gestão
O ambiente é considerado fator relevante para o percurso das aglomerações e na
realidade do polo joalheiro do Pará apresentou alguns elementos importantes que têm
determinado a sua trajetória. A começar pela iniciativa do governo do estado que, ao
considerar a abundância de recursos naturais, decidiu realizar incentivos por meio de
investimento em um programa específico de apoio ao setor de gemas e joias. E foi capaz de
proporcionar a mobilização de vários atores que contribuíram para o efeito “aglomeração”,
por meio, principalmente, de capacitação técnica e gerencial. Isso interferiu nas características
170
das firmas, que passaram por um processo de formalização e profissionalização na gestão.
Fruto dessa organização, observa-se que houve a conquista de um posicionamento
forte do polo perante o mercado, a partir da adoção da cultura amazônica como mote para a
criação das joias. Ademais, percebeu-se que existiu forte engajamento dos atores, o que fez
emergir uma macrocultura baseada em relações de confiança e cooperação e
compartilhamento de informações e espaço de comercialização. No momento em que o polo
estava se estruturando, esses fatores representaram pilares fundamentais, que desse ponto de
vista exerceram, até certo ponto, uma influência positiva para o desenvolvimento do polo.
Acerca do tamanho e escopo no polo joalheiro, identifica-se que no início houve
intensa mobilização pela adesão de participantes de diversas partes do estado, os quais se
motivaram e configuraram, com suporte das instituições de apoio, a associação que conduziu
a gestão até a entrada do IGAMA. Parece que o aumento do número de participantes pode
ter contribuído para a mudança da gestão, assim como a necessidade de formalização e
controle.
Como já exposto, enquanto o polo era conduzido pela ASJL, existia mais abertura para
participação dos seus integrantes, com baixo nível de centralização. Essa fase coincide com o
ciclo de surgimento e crescimento do polo, em que havia menos integrantes e mais motivação
para atingir objetivos comuns e fazer com que o mesmo tivesse progressos. À época,
prevalecia a governança compartilhada que, naquela ocasião, favoreceu a coordenação, a qual
reforçou o consenso em relação aos objetivos, influenciou o compartilhamento e manteve,
até certo ponto, a confiança. A existência, nesse momento, de consenso entre os participantes
fez com que todos cooperassem em prol do desenvolvimento da aglomeração. Na fase de
surgimento das aglomerações produtivas parece imperar os loops positivos, ou seja, um
círculo virtuoso especialmente dos elementos contextuais. Isso ocorre porque todos os
envolvidos estão motivados e almejavam prosperar com a eficiência coletiva.
No que diz respeito à formalização, nota-se que durante a primeira gestão a
padronização de processos e definição formal de comportamentos esperados era praticamente
inexistente, sendo as relações alicerçadas em laços sociais. Com isso, o controle dos
participantes era reduzido ao controle social, pautado nos vínculos de amizade e convivência,
o que parece ter interferido negativamente na coordenação e, consequentemente, na
consecução de objetivos comuns.
A Figura 13 mostra as relações causais observadas na fase 1 da aglomeração
produtiva, polo joalheiro do Pará.
171
Figura 13 - Relações causais entre as dimensões da governança do Polo Joalheiro do
Pará - fase 1
Fonte: Elaborado pela autora.
5.4.2.2 Fase 2: segunda gestão da aglomeração
A segunda fase é marcada por algumas mudanças importantes. No que diz respeito ao
ambiente, com o passar do tempo, os mesmos elementos que produziram uma repercussão
positiva no começo parecem ter passado a exercer efeito contrário: o investimento
governamental toma um caráter de ajuda de custo para manutenção do polo joalheiro,
causando acomodação aos participantes; e a forte identidade dos produtos acaba restringindo
o mercado consumidor, que demanda por peças mais universais. Somado a esses, tem-se a
questão do baixo investimento em tecnologia, causado também pela referida acomodação, que
acaba ocasionando estagnação no crescimento dos negócios existentes no polo.
Quanto à macrocultura, a atual percepção é de baixo grau de confiança, o que
contribui negativamente para a cooperação entre os participantes do polo e para a baixa
intensidade dos relacionamentos. Esta última, por sua vez, reflete na falta de
compartilhamento de recursos e informações e na relação interfirmas, que atualmente são
conduzidas sob as condições de mercado. A cadeia produtiva no polo joalheiro, na qual cada
oficina desempenha todas as etapas do processo produtivo, ocasiona o distanciamento entre os
participantes pela falta de compartilhamento. Isso reduz as interações e dependências,
contribuindo para o enfraquecimento dos laços de confiança entre os participantes. Com tudo
isso, parece não haver interesse dos participantes em promover trabalhos cooperativos que
envolvam ajuda mútua e objetivos comuns, reforçando, ainda mais, a visão individualista, em
detrimento ao coletivo.
172
No cenário exposto, é possível destacar somente uma iniciativa que permite visualizar
um círculo positivo, que é a formação do consórcio. Esses atores têm praticado a cooperação
e, consequentemente, parecem exercitar a construção de laços de confiança em prol de um
objetivo comum, que no caso deles é a entrada no mercado internacional.
No que concerne aos vínculos relativos ao elemento características das firmas que
compõem o polo joalheiro, infere-se que o fato de o grupo ser heterogêneo em termos de nível
de maturidade empresarial parece dificultar o desenvolvimento de uma visão mais ampla em
relação ao papel das firmas no polo, e vice-versa. Os empresários que ocupam as lojas do
ESJL habitam o polo desde o seu início, o que parece gerar certa acomodação e falta de
motivação para atuar em coletividade, já que não há algum tipo de ameaça que coloque em
risco essa permanência. Essa realidade acaba refletindo escassez de ações coletivas e falta de
convergência para objetivos comuns, podendo impedir a evolução e desenvolvimento do polo.
Acerca do elemento tamanho e escopo do polo joalheiro, identifica-se que após ter
atingido significativo número de participantes, o acesso de novos membros tornou-se restrito,
especialmente na ocupação do espaço individual de comercialização no SJL. O órgão gestor
do polo oferece abertura para entrada de novos integrantes, mediante documento formal de
solicitação, no entanto, para esses os incentivos são limitados. Eles podem ter acesso aos
cursos de capacitação e ao canal de comercialização por meio da Loja Una (espaço coletivo
de venda de joias), desde que seus produtos tenham sido chancelados pela curadoria. Apesar
da existência desse canal, ainda não há um programa de ascensão desses novos entrantes que
os habilite a conquistar um local próprio dentro do ESJL.
Nesse sentido, o ESJL não promove a rotatividade de lojistas, o que parece causar
certa inércia nos empresários que já estão instalados fisicamente no polo, e ao mesmo tempo,
certa desmotivação naqueles que têm a intenção de evoluir o seu empreendimento, mas
sofrem com essa limitação. Essa situação impacta na macrocultura do polo, uma vez que não
promove a troca de informações, cooperação e a busca por objetivos comuns, o que reflete
nos fracos laços de confiança, e vice-versa. Por outro lado, há de se ressaltar que, mesmo
timidamente, a presença de novos participantes por intermédio da Loja Una tem provocado
um efeito positivo de combate à acomodação, ao oxigenar a dinâmica do polo com produtores
capacitados e atualizados, que elevam a competitividade dentro da aglomeração.
Ainda em relação ao tamanho e escopo do polo, vale destacar que a nova gestão
passou a ser responsável pela coordenação não só das ações do segmento de gemas e joias,
mas de outros grupos e produtos culturais que integram o ESJL, entre eles o artesanato, a
moda, a cultura. A existência de múltiplos interesses a serem conciliados pela gestão do polo
173
pode acarretar uma atuação de coordenação menos eficaz para o grupo específico de gemas e
joias.
Apesar de ser possível visualizar influências negativas entre alguns elementos na
atualidade, isso parece não interferir no tamanho e escopo do polo, especialmente no tocante à
sua boa reputação percebida pelo ambiente, que por sua vez ratifica a relevância social,
econômica e histórico-cultural do ESJL, o que contribui para a manutenção do fluxo de
incentivos pelo governo e instituições parceiras.
No polo joalheiro do Pará observa-se a forte centralização das decisões nas mãos do
órgão gestor, que por sua vez sofre interferências do governo do estado por meio das regras
impostas no contrato de gestão. Essa condição, na medida em que não estimula a participação
nas decisões, gera um efeito negativo à macrocultura da aglomeração e afasta laços de
confiança. Isso porque representa uma barreira para troca de informações entre os
participantes e, nesse aspecto, limita a possibilidade de disseminação de conhecimento. Além
disso, o poder público no âmbito do polo, o que a princípio parece ter sido uma iniciativa
louvável, atualmente representa lock-ins para os participantes, por conceder estabilidade e
interferir nas questões relacionadas ao tamanho e escopo da aglomeração.
No que diz respeito ao impacto da formalização no contexto do polo joalheiro,
abstrai-se que os avanços em termos de padronização de processos implementados pela nova
gestão proporcionaram mais clareza e transparência nas relações formais e geraram efeito
positivo para a coordenação do arranjo. Ademais, a elaboração de regras e regulamentos
definindo o comportamento esperado dos atores passou a permitir que as ações dos membros
do polo pudessem ser controladas a partir dos parâmetros determinados.
Evidencia-se que o estilo de coordenação adotado é pautado na centralização das
decisões acerca das ações planejadas para o polo, as quais são comunicadas aos participantes
por meio de reuniões esporádicas com os grupos que habitam o ESJL. Eventualmente, quando
há algum item atípico que depende da concordância dos participantes, como, por exemplo, o
funcionamento das lojas durante um feriado, ocorre abertura para votação se os lojistas
aceitam ou não tal proposta. A forma de atuação do IGAMA, com baixo nível de
coordenação, impacta na macrocultura do polo, porque há escassez de oportunidades para
troca de informações entre os atores. Isso gera baixa cooperação e, consequentemente,
limitações quanto aos benefícios da ação conjunta. E mais, o processo de coordenação parece
provocar pouco envolvimento dos participantes, tornando-os alheios em relação aos objetivos
coletivos.
174
Relativo aos incentivos no contexto do polo, destaca-se o papel do governo do estado,
que desde o início do polo vem investindo continuamente no programa, por meio de verba
aprovada em seu orçamento anual. Observa-se que esse aspecto é controverso e polêmico,
especialmente no âmbito da SEICOM, que é a atual mantenedora do contrato de gestão do
ESJL. O ponto de conflito entre o IGAMA e a Secretaria está na relação montante investido
pelo governo do estado e geração de receita pelos produtos do polo, a qual apresenta déficit de
aproximadamente 50% do valor repassado à OS.
Na visão do IGAMA, os recursos oriundos do governo do Pará são necessários, uma
vez que o ESJL representa mais do que um local de comercialização para o segmento de
gemas e joias, artesanato e moda. Exerce também importante papel turístico e cultural, o que
faz jus ao montante destinado para a sua manutenção.
Já na perspectiva dos gestores da SEICOM, o valor aplicado no polo é elevado,
chegando a comprometer 50% do orçamento da pasta governamental, se comparado ao
retorno gerado pelos negócios instalados no ESJL. Para a Secretaria, deveria haver gradativa
redução do montante aplicado e mais comprometimento em termos de resultados financeiros
pelas empresas do polo. Pelo que se investigou, a SEICOM espera equilibrar melhor essa
equação no próximo contrato de gestão, que deverá conter metas mais claras de desempenho a
serem cumpridas pela OS e pelos participantes do polo. Essa definição estratégica se faz
fundamental, na visão dos gestores da SEICOM, para garantir o futuro sustentável da
aglomeração.
A forma de investimento realizada pelo governo parece ter tido efeito positivo no
surgimento do polo, contribuindo para a capacitação e organização do segmento de gemas e
joias. No entanto, com o passar do tempo, a manutenção do incentivo sem a definição clara de
contrapartida por partes dos empreendedores parece ter gerado uma estabilidade perversa e,
consequentemente, estagnação do polo. Constata-se que a gradativa redução dos incentivos e
mais cobrança por resultados provavelmente geraria uma reação capaz de tirar os
participantes da zona de conforto que parecem ocupar atualmente.
O elemento controle parece presente no âmbito do polo joalheiro do Pará e tem sido
impulsionado pela formalização dos processos. Identifica-se a existência de um controle
parcial de qualidade de produtos, restrito às peças comercializadas na Loja Una e às que são
exibidas em feiras e exposições. Essa iniciativa impacta positivamente no ambiente,
especialmente ao que diz respeito à credibilidade dos produtos perante o mercado.
O comportamento dos participantes também é monitorado pela gestão, tendo como
referência os acordos formais e informais existentes no polo. Esse acompanhamento, mesmo
175
que de forma assistemática, contribui para o cumprimento das regras, o que,
consequentemente, auxilia no desempenho da aglomeração.
A Figura 14 retrata as relações causais apresentadas na fase 2 da aglomeração
produtiva – polo joalheiro do Pará.
Figura 14 - Relações causais entre as dimensões da governança do Polo Joalheiro do
Pará: fase 2
Fonte: Elaborado pela autora.
5.4.3 Aplicação do modelo genérico no contexto do APL de pedras, gemas e joias do Rio
Grande do Sul
5.4.3.1 Fase 1: formação da aglomeração e primeira gestão
Com base na trajetória do APL pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, este
estudo encontrou uma série de influências interativas entre os elementos pertencentes às
dimensões da governança (contextual, estrutural e instrumental), que juntos podem fornecer
explicações para a evolução da aglomeração.
Assim como no caso do polo joalheiro de Belém do Pará, construiu-se a representação
da realidade descoberta no campo, a qual foi separada em duas fases: a que vai desde o início
da aglomeração até o final da primeira gestão do APL e a que segue a partir da segunda
gestão.
O ambiente é considerado fator relevante para o percurso das aglomerações. E na
realidade do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, apresentou elementos
176
importantes que contribuíram para a sua trajetória. Inicialmente, tem-se abundante recurso
natural, as jazidas minerais de gemas, que pela magnitude impulsionaram o surgimento,
crescimento e organização do setor em torno, a princípio, da atividade extrativista, seguindo
por toda a cadeia de beneficiamento e valorização da pedra. Somado a isso, é importante
resgatar o caráter histórico, entendido por Marshall (1982) como sendo um acidente inicial
que explica o surgimento da atividade no território. Esse aspecto histórico combinou a
existência de jazidas minerais com a chegada de colonos alemães originários de Idar-
Oberstein, região conhecida por ser um tradicional centro de extração, lapidação e tingimento
de gemas, especializado no trabalho com ágata (Costa & Jornada, 2013).
Os referidos colonos, além de descobrirem as jazidas gaúchas, também trouxeram
técnicas de extração e beneficiamento de minérios para a região, contribuindo para a gênese
dessa indústria no Rio Grande do Sul (Costa & Jornada, 2013). A partir da conjunção dos
fatores “recursos naturais” e “mão de obra especializada”, as especificidades inerentes ao
processo de extração e beneficiamento também geraram as economias externas marshallianas.
A relevância tomada pelas atividades relacionadas ao segmento de pedras, gemas e
joias no Rio Grande do Sul fez com que surgissem incentivos por parte do governo, com
aplicação de políticas públicas direcionadas para fomentar a evolução do setor. Ao mesmo
tempo, houve mobilização de diversos atores que contribuíram para o efeito “aglomeração”
por meio, principalmente, de capacitação técnica e gerencial. Tal fato refletiu nas
características das firmas, que passaram a ser formalizadas e entraram em uma fase de
profissionalização na gestão, especialmente as pequenas. Houve grande avanço no que diz
respeito ao atendimento às questões de segurança, de SMS, assunto presente na agenda das
entidades da governança desde os seus primórdios.
A representatividade do segmento de pedras, gemas e joias no estado perante o
mercado e as vocações locais atraíram o interesse de empreendedores, muitas vezes da própria
região, que iniciaram seus negócios no setor. O surgimento de pequenos pedristas, como são
chamados na região, fez com que houvesse a necessidade de criação de uma associação
específica para atender aos interesses dessa categoria, uma vez que o sindicato existente até
então atuava, prioritariamente, em prol dos objetivos das grandes firmas. Nesse aspecto,
entende-se que a entrada de novos participantes na aglomeração, cada qual com suas
características distintas em termos de porte e posição na cadeia produtiva, acarretou dispersão
do consenso em relação aos objetivos comuns.
Considerando a macrocultura, a confiança se demonstrou presente, assim como a
intensidade dos relacionamentos pautados principalmente pelos contratos sociais e senso de
177
pertencimento, o que ocasionou certo grau de cooperação entre os participantes. Nesse
cenário, ressalta-se que a coordenação e credibilidade da entidade gestora à época, a UPF,
juntamente com outras instituições da governança, tal como SEBRAE, contribuíram para o
consenso e a disposição dos mesmos em cooperar, visando ao desempenho positivo e à
evolução da aglomeração.
Em relação à centralização, apesar da existência da figura da entidade coordenadora da
governança, o que poderia caracterizar uma organização administrativa da aglomeração, as
decisões no âmbito do APL de pedras, gemas e joias sempre foram tomadas de forma
colegiada com as demais entidades. Na ocasião da gestão exercida pela UPF, a coordenação
teve importante papel no compartilhamento, haja vista a criação do centro tecnológico,
participação em eventos, realização de treinamentos. Houve estímulo à troca de informações,
ações conjuntas e ao consenso, motivados também, como já dito anteriormente, pela
credibilidade da entidade gestora perante os envolvidos na aglomeração.
O baixo grau de formalização no APL de pedras, gemas e joias do RS parece ter
comprometido em parte os mecanismos de controle, especialmente de resultados, pois não se
teve conhecimento da existência de indicadores de avaliação, tampouco metas a serem
alcançadas, o que parece ter ocasionado baixo envolvimento dos participantes, influenciando
assim o desempenho da aglomeração. O comportamento dos participantes não é monitorado
pela gestão, pela inexistência de acordos formais e informais. Essa lacuna, na medida em que
não há parâmetros estabelecidos, interferiu negativamente na coordenação e dificultou a
consecução de objetivos comuns.
No tocante aos incentivos, identificou-se o importante papel do governo do estado,
que desde o início do APL vem investindo continuamente nesse tipo de configuração
produtiva, por meio de verbas concedidas a programas de apoio. Além desse, a UPF,
SEBRAE, Centro Tecnológico e outras entidades de apoio também contribuíram
significativamente para a evolução e desenvolvimento da aglomeração. Tais incentivos
influenciaram positivamente a entrada de novos participantes, ao perceberem, mesmo que
de maneira não muita clara, os benefícios dos quais poderiam usufruir ao fazerem parte do
grupo.
A Figura 15 mostra as relações causais observadas na fase 1 da aglomeração produtiva
de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul.
178
Figura 15 - Relações causais entre as dimensões da governança do APL de Pedras,
Gemas e Joias do Rio Grande do Sul: fase 1
Fonte: Elaborado pela autora.
5.4.3.2 Fase 2: segunda gestão da aglomeração
A segunda fase, que é delimitada pelo início de uma nova gestão da aglomeração,
ocorreu a partir de uma imposição legal, a qual passou a não permitir a administração de
recursos pela UPF. Embora apresente poucas mudanças, existem algumas ações que dão
indícios de novas movimentações para o setor de gemas e joias.
No que diz respeito à macrocultura, apesar da intensidade dos relacionamentos,
pautados principalmente pelos contratos sociais e senso de pertencimento, não se percebe,
atualmente, alto nível de cooperação entre os participantes. Há muita cordialidade e respeito
entre os pares, mas os membros conduzem os seus negócios individualmente, estabelecendo
relações de confiança pautadas basicamente em amizade de longa data. Parece até haver
interesse entre os participantes em promover trabalhos cooperativos, que envolvam ajuda
mútua e objetivos comuns. No entanto, não conseguem colocar esse desejo em prática e,
como dito anteriormente, isso aparenta ser, em parte, responsabilidade do baixo nível de
coordenação da entidade gestora.
Percebe-se que o início de iniciativas coletivas, em que todos se unem em prol de um
objetivo comum, é marcado por níveis elevados de motivação e disponibilidade em cooperar,
o que ao longo do tempo perde força e é sobreposto por interesses individuais, a menos que
haja injeções constantes de âmino, proporcionadas pela gestão da aglomeração.
179
No contexto do APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul existe uma
expectativa muito positiva por parte dos participantes em relação ao futuro da aglomeração,
mesmo com a sensação de que ainda não apareceram resultados efetivos oriundos das ações
que vêm sendo conduzidas. A despeito desse otimismo, percebe-se que a amplitude da cadeia
produtiva do segmento tem ocasionado, ainda que de forma velada e às vezes até
inconsciente, a formação e/ou fortalecimento de pequenos grupos que possuem interesses
específicos. Cita-se como exemplo a Rede Sul de Joias, que apesar de ser uma iniciativa
positiva e que merece destaque, pode gerar desalinhamento em relação aos objetivos comuns
de toda a aglomeração. Essa realidade acaba refletindo a escassez de ações coletivas e falta de
convergência aos propósitos partilhados, podendo inibir a evolução e desenvolvimento do
aglomerado. Tal percepção pode ser atribuída à capacidade de coordenação da atual entidade
gestora da governança, que é atuante, mas talvez esteja privilegiando questões da
aglomeração que não são relevantes aos olhos de todos.
A coordenação do APL, conforme já exposto, é feita atualmente, pela APPESOL,
designada pelo governo do estado para assumir o papel de entidade coordenadora da
governança. Assim, há a transferência de autoridade de coordenação à associação, que passa a
conduzir e controlar as ações estabelecidas no plano anual aprovado e que balizou a liberação
de investimentos pelo governo. Destaca-se que, na realidade do referido APL, apesar da
coordenação estar a cargo da associação, há o compartilhamento das decisões e ações entre as
demais entidades que fazem parte da governança. A consequência disso é a percepção, pelos
participantes, de ausência de rumo, falta de objetivos preestabelecidos, o que parece provocar
pouco envolvimento dos participantes, tornando-os alheios em relação aos objetivos coletivos.
Considerando o impacto da formalização no APL, verifica-se que ainda não houve
avanços em termos de padronização de processos, o que leva à pouca clareza e transparência
nas relações formais, que acaba ocasionando impacto na coordenação do arranjo. Ademais, a
ausência de regras e regulamentos definindo o comportamento esperado dos atores inibe
sobremaneira a aplicação de controles formais, devido à falta de parâmetros definidos.
A possibilidade de participação de todas as empresas do segmento, sem exigência de
formalização e contrapartidas, e a ausência de regras e regulamentos formais, assim como a
indefinição de objetivos claros, favorecem o baixo comprometimento com as iniciativas e os
resultados do APL, deixando a responsabilidade a cargo, especialmente, da entidade
coordenadora da governança.
Vale ressaltar que não há aparente controle de resultados das empresas, o que parece
mais uma vez remeter à falta de rumo e clareza dos objetivos comuns, fator reincidente nas
180
análises já realizadas. A despeito disso, pode-se considerar que os participantes almejam a
evolução da aglomeração e anseiam por diretrizes mais bem definidas, o que demonstra
possibilidades positivas de desenvolvimento.
A Figura 16 mostra as relações causais observadas na fase 2 da aglomeração produtiva
de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul.
Figura 16 - Relações causais entre as dimensões da governança do APL de Pedras,
Gemas e Joias do Rio Grande do Sul: fase 2
Fonte: Elaborado pela autora.
Baseado no exposto na subseção 5.4, espera-se ter cumprido o terceiro e quarto
objetivos específicos da presente investigação, quais sejam: a) relatar, sob a perspectiva da
abordagem dinâmica, as relações causais entre as dimensões contextual, estrutural e
instrumental da governança nas aglomerações pesquisadas; b) indicar como as relações
causais existentes entre elementos da governança influenciam as diferentes formas de
governança e como estas impactam na trajetória das aglomerações de empresas do setor de
gemas e joias.
181
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse capítulo se encarrega de finalizar este estudo com as considerações sobre os
resultados obtidos nessa jornada de investigação, sua abrangência, limitações e sugestões para
caminhos futuros. Estruturou-se o referido capítulo em duas seções, sendo a primeira
composta pela revisita aos propósitos e resultados da pesquisa e suas implicações teóricas. A
segunda seção se incumbe de trazer à tona as contribuições que, espera-se, tenham sido
oferecidas à temática governança em aglomerações produtivas. Ainda neste item são relatadas
as limitações da pesquisa e sugestões para novos estudos.
6.1 Os propósitos, os resultados de pesquisa e suas implicações teóricas
Embora a literatura de clusters discuta há algumas décadas as questões inerentes às
esse tipo de configuração e apresente os benefícios oriundos das externalidades econômicas
positivas, pouca atenção ainda é dada aos estudos que adotam uma perspectiva dinâmica das
aglomerações (Li, Bathelt, & Wang, 2011; Lin et al., 2006; Martin, 2010; Menzel & Fornahl,
2010; Prado et al., 2013; Smith & Brown, 2009; Suire & Vicente, 2011; Ter Wal & Boschma,
2011). Os argumentos recaem especialmente sobre como e por que as vantagens associadas ao
desenho organizacional interfirmas se alteram no decorrer da história do arranjo (Boschma &
Ter Wal, 2007; Fredin, 2012; Menzel & Fornahl, 2010; Shin & Hassink, 2011), questões que
são ignoradas nos estudos que analisam aglomerações sob uma ótica estática. Muita ênfase é
dada ao funcionamento e vantagens dos formatos cooperativos e pouco se discute sobre como
essas configurações se desenvolvem ou entram em decadência ao longo do tempo.
Nessa esfera dinâmica das aglomerações, o termo governança ganha significado
especial, tendo em vista que esses arranjos são baseados na complementaridade dos recursos,
na confiança entre as partes envolvidas e na articulação desses atores em torno de objetivos
comuns. E essas relações demandam mecanismos adequados de gestão, ou seja, de
governança, que viabilizem a articulação interfirmas e a eficiência coletiva (Cario & Nicolau,
2012; Queiroz, 2013; Sousa et al., 2015), em uma lógica sistêmica em que todos os atores
podem interferir e viabilizar o incremento de vantagens competitivas sustentáveis (Souza &
Cândido, 2012; Suzigan et al., 2007).
Algumas abordagens analíticas sobre a governança em desenhos organizacionais
cooperativos (aglomerações, clusters, APLs, redes, alianças) são relatadas (Albers, 2005,
2010; Gereffi, 1994; Humphrey & Schmitz, 2000; Jones et al., 1997; Markusen, 1995; Oxley,
182
1997; Provan & Kenis, 2007; Stopper & Harrison, 1991). Apesar da adoção de lentes de
investigação distintas, identifica-se que a maioria dos estudos busca analisar o contexto e as
relações entrefirmas de um arranjo, seja direcionado para modelos de governança utilizados
(macrogovernança) ou para a microgovernança. Esta última concentra-se em observar os
mecanismos internos do sistema de governança e que impactos eles podem ter para a
eficiência e os resultados da aglomeração (Wegner, 2012). Embora observadas nítidas inter-
relações entre as esferas da macro e da microgovernança, optou-se por conduzir este estudo
baseado nesta abordagem - microgovernança -, que considera as dimensões estrutural,
instrumental e contextual da aglomeração produtiva (Albers, 2005, 2010, 2013; Albers et al.,
2015; Jones et al., 1997; Oxley, 1997; Wegner, 2012).
Especialmente no que diz respeito à abordagem da microgovernança em configurações
interorganizacionais, identifica-se carência de estudos que contemplem explicitamente o
fenômeno da governança observado sob essa ótica (Albers, 2005; Provan & Kenis, 2007;
Roth et al., 2012; Wegner, 2012; Wegner & Pádula, 2011, 2013). Assim, ao conceber que três
ou mais organizações agem em conjunto para o alcance de objetivos individuais e coletivos,
uma característica inerente às aglomerações de empresas é a possibilidade da existência de
propósitos distintos entre os membros. Isso evidencia a necessidade de uma governança que
possibilite atingir alvos que não poderiam ser alcançados individualmente (Souza et al., 2012;
Wegner et al., 2014; Oliveira, Damiani, & Fischer, 2014). E, ao mesmo tempo, que atenda aos
interesses individuais de seus membros, condições consideradas capazes de elevar a
capacidade de sobrevivência da configuração (Wegner, 2012).
Silva et al. (2014) afirmam que, em se tratando de aglomerações produtivas, APLs,
clusters, redes e alianças, a governança envolve diferentes modos de coordenação,
intervenção e participação nos processos de decisão local dos diferentes agentes, bem como o
processo de geração, disseminação e uso de conhecimentos, visando estabelecer o ajuste
adequado aos desequilíbrios decorrentes de possíveis conflitos.
Foi a partir dessas discussões teóricas que se definiu analisar as relações existentes
entre as dimensões da governança. Para isso, observou-se a trajetória de duas aglomerações
do segmento de gemas e joias, uma no Pará e outra no Rio Grande do Sul. E também
compreender as influências das formas de governança na evolução das referidas
configurações interfirmas. Essa, então, se postou como a lacuna teórica explorada,
justificando a importância e a contribuição da pesquisa.
Definidos os rumos da pesquisa, caminhou-se para a elaboração da base teórica que,
ao ser constituída e revisada, deu origem ao framework preliminar de análise. Nele, a
183
governança foi representada sob uma perspectiva dinâmica, a partir das relações existentes
entre as dimensões contextual, estrutural e instrumental, que podem resultar em determinado
desempenho da aglomeração, o qual influencia a sua evolução no decorrer da sua trajetória.
Ao incorporar a abordagem da trajetória, a presente pesquisa permitiu uma observação ao
longo do tempo, aderente ao enfoque longitudinal, incluindo ações, interações e escolhas que
contribuíram para a evolução dos arranjos, visão ainda carente nos estudos acerca de
configurações interfirmas (Wegner & Pádula, 2013; Wegner et al., 2014).
Ao se aplicar a abordagem pretendida na realidade dos campos de pesquisa
selecionados, observou-se, ainda que com peculiaridades próprias, comportamentos similares
no padrão da governança no polo joalheiro do Pará e no APL de pedras, gemas e joias do Rio
Grande do Sul. A análise indutiva dos dados da pesquisa, considerando as dimensões
contextual, estrutural e instrumental da governança e suas relações, parece indicar algumas
implicações teóricas importantes.
Influência de fatores contextuais na trajetória das aglomerações e sua relação
com as dimensões estrutural e instrumental da governança
As aglomerações investigadas foram marcadas por abundantes recursos naturais, que
funcionaram, nos casos investigados, como fator propulsor para o início das relações
interfirmas no segmento de gemas e joias. Esse acaso natural se assemelha à argumentação de
Krugman (1991), que considera os acidentes históricos como os catapultadores para formação
de aglomerações. A forte presença de recursos naturais e a perspectiva de desenvolvimento
regional em torno do segmento de pedras, gemas e joias fizeram com que o escopo da
configuração interfirmas, na sua formação, fosse bem definido e impulsionaram o aporte de
incentivos por parte de instituições públicas e privadas. Essa constatação advinda dos dados
da pesquisa corrobora Marshall (1982), ao afirmar que o fenômeno das concentrações
geográficas de empresa é influenciado pela disponibilidade, proximidade e qualidade de
recursos naturais em determinada região. Tal revelação complementa a lista de fatores
facilitadores proposta por Silva et al. (2014) e ainda segue a recomendação de Ter Wal &
Boschma (2011), que indicam a necessidade de incluir na análise do ciclo de vida dos arranjos
os fatores relacionados à região.
Na mesma proporção, em ambos os territórios detectaram-se confiança e,
consequentemente, mais cooperação, especialmente no estágio de surgimento das
aglomerações. De acordo com Nahapiet & Goshal (1998), atores que desenvolvem alto grau
184
de confiança tendem em cooperar mais, uma vez que o clima de confiabilidade contribui para
a troca de conhecimentos e colaboração entre parceiros, por se sentirem seguros contra
comportamentos oportunistas (Azevedo et al., 2015). Tendo em vista a importância das
relações de cooperação e pela complexidade do seu processo de criação, manutenção,
adaptação e cessação, o tema tem merecido o interesse e a atenção de numerosos gestores e
estudiosos (Albers, 2013).
Nos estágios iniciais das aglomerações, fato observado nos dois casos investigados,
devido à expectativa positiva em relação à sinergia que pode ser gerada a partir da reunião de
empresas do mesmo segmento em torno de um mesmo território, há tendência de que os
atores envolvidos depositem um voto de confiança nas pessoas e instituições com as quais
estão se agregando e empenhem esforços de colaboração em prol dos objetivos coletivos
(Wegner et al., 2014). No entanto, assim como argumentam Sousa et al. (2015), parece que ao
atingir dado estágio de confiança, esta pode já não render mais cooperação, ainda que por
motivo diverso ou pelo simples fato de os participantes não perceberem mais os benefícios
oriundos da relação interfirmas.
Para que essa situação seja evitada, entende-se que a gestão da aglomeração, por meio
do elemento coordenação, precisa atuar na elaboração de uma agenda de criação de valor aos
participantes e um plano para sua execução. E carece também de coordenar e mobilizar atores
e recursos para realizar as atividades necessárias, realizando as medidas corretivas para
aperfeiçoar a cooperação (Wegner et al., 2014).
Há de se considerar também o papel da formalização no contexto da cooperação. A
despeito do grau em que as atividades são documentadas, mais ênfase deve ser dada ao grau
de predefinição das atividades, independentemente de que essas regras sejam codificadas em
documentos escritos. O alcance em que as relações interorganizacionais são formalizadas ou
explicitamente reguladas por meio de mecanismos contratuais é uma importante dimensão da
cooperação (Wegner & Pádula, 2013).
Ainda em relação à cooperação, identifica-se que esta é mantida pelos participantes de
ambas as aglomerações, mesmo que em doses menores do que no início, em função da
manutenção da boa reputação adquirida pelas localidades, no segmento de gemas e joias.
Encorajados pelos custos que podem advir da perda da reputação, os participantes de
configurações interfirmas empregam o controle informal (Sousa et al., 2015), que pode ser
registrado, nos casos investigados, na vigilância acerca da origem da matéria-prima, a qual
concede aos arranjos, até então, um posicionamento diferenciado no cenário nacional e
mundial.
185
Ressalta-se, por fim, que os relacionamentos interpessoais contribuem sobremaneira
para a dinâmica de desenvolvimento das aglomerações, e tais relações são fomentadas, na
maioria das vezes, por agentes externos, ou seja, instituições de apoio, que têm o papel de
organizar as ações iniciais e promover a cooperação, funcionando como forte incentivo para
constituição e evolução das configurações interfirmas (Wegner et al, 2014).
Influência de elementos instrumentais na trajetória das aglomerações e sua
relação com as dimensões contextual e estrutural da governança
Na etapa inicial da aglomeração, as empresas interessadas em fazerem parte
identificam problemas comuns e oportunidades que possam ser exploradas pelo trabalho
cooperativo. A partir disso, torna-se necessário promover a organização interna, por meio de
uma estrutura de governança, que deve exercer o papel de orquestrar as atividades para que
os objetivos coletivos sejam alcançados (Wegner & Pádula, 2013). Nos casos investigados,
inferiu-se que as entidades responsáveis pela governança, inicialmente baseada em um
modelo compartilhado e, posteriormente, migrando-se para algo parecido com uma OAR
(Provan & Kenis, 2007), desempenharam, até certo ponto, a atribuição de conduzir as ações
em prol das pretensões do grupo.
Embora se verifique a evolução do segmento de gemas e joias a partir da aglomeração
e ação conjunta das empresas nas localidades pesquisadas, é importante salientar que, apesar
do grau de centralização ter crescido na realidade do polo joalheiro do Pará após a entrada da
OS, em comparação com o APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, mesmo tendo
ocorrido a mudança de gestão da UPF para a APPESOL, em ambos a atuação da
coordenação não tem deixado claro qual o papel dos atores envolvidos. É importante a
definição desses papéis, para que os esforços sejam direcionados para a consecução de
resultados comuns, o que também é referido nas pesquisas de Oliveira et al. (2014) e Wegner
et al. (2014). Essa realidade pode estar sendo gerada, no caso do polo joalheiro do Pará, pela
ampliação do escopo da entidade gestora IGAMA, que tem atuado no interesse de
manutenção do espaço SJL como uma referência turística/histórica/cultural.
Já no APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande do Sul, a situação é contrária, ou
seja, há uma atuação mais restrita, voltada para questões de segurança, meio ambiente e
saúde, e de formalização de empresas, acrescida do baixo reconhecimento, apesar do
empenho, da atual equipe gestora perante os participantes. Assim, há a percepção de que os
esforços estão sendo direcionados para benefícios de poucos, o que faz com que o nível de
186
cooperação dos participantes diminua (Sousa et al., 2015; Wegner et al., 2014) ou seja
direcionado para interesses específicos de determinados grupos, haja vista a formação do
consórcio Joias do Pará e da Rede Sul de Joias, que se caracterizou como um ponto em
comum e relevante nos contextos investigados.
Com o passar do tempo, a relação entre os participantes amadureceu ou se modificou e
podem ocorrer mudanças, como a da formação dos subgrupos citados, que surgem não só
pela proximidade geográfica, mas também pela afinidade de objetivos. E vão se
desenvolvendo relações cooperativas e obtendo-se resultados de eficiência coletiva nos seus
focos de atuação. Assim, em função do panorama dinâmico em que as configurações
interfirmas estão envolvidas, eventos tais como o relatado deverão ser capazes de ocasionar
mudanças na trajetória das aglomerações, permitindo a quebra de lock-ins, que exigirão
alterações e/ou adaptações na governança (Li et al., 2011; Wegner & Pádula, 2013).
Cabe destacar que a centralização do processo decisório, por meio do modelo OAR,
muitas vezes acaba ocorrendo em função do tempo de existência e do aumento do número de
participantes (Provan & Kenis, 2007; Wegner & Pádula, 2013). A despeito dessa afirmativa,
os resultados revelam uma situação diferente no APL de pedras, gemas e joias do Rio Grande
do Sul, que mesmo com o crescimento do número de participantes e a presença de uma
entidade gestora, manteve o processo de tomada de decisão compartilhada entre as
instituições pertencentes à denominada governança. Nesse sentido, torna-se relevante
enfatizar que uma estrutura de governança adequadamente definida, independentemente do
modelo adotado, é capaz de coordenar e assegurar a contribuição de todos os parceiros, bem
como contribuir para uma divisão equitativa dos resultados obtidos com a cooperação
(Todeva & Knoke, 2005).
O apoio de instituições públicas e privadas é também uma questão relevante para a
formação e o desenvolvimento de aglomerações de empresas (Wegner et al., 2014). Em ambas
as localidades, tanto no Pará quanto no Rio Grande do Sul, o poder público assumiu o papel
de coordenação e desenvolvimento do ambiente institucional para a criação e evolução dos
arranjos investigados. Tal incentivo, motivado pela marcante existência de recursos naturais e
pelo vislumbre em promover o desenvolvimento regional por meio da cadeia produtiva do
segmento de gemas e joias, foi de fundamental importância para a trajetória das
aglomerações.
É importante destacar também a atuação das associações setoriais, SEBRAE, SENAI,
instituições de ensino e pesquisa e sindicatos, que parecem ter contribuído sobremaneira no
processo de consolidação das aglomerações pesquisadas, promovendo as capacitações
187
técnicas e de gestão, além de exercer importante papel na modificação da cultura,
incentivando a ideia de cooperação. Essa situação corrobora os achados de Wegner et al.
(2014), que identificaram reflexo semelhante em redes empresariais do setor moveleiro, em
que a cooperação parece acontecer com mais facilidade quando no seu entorno há uma
estrutura de sustentação e apoio.
Vale ressaltar, ainda, que a participação das empresas é motivada pela série de
oportunidades que são oferecidas por meio da aglomeração, em parceria com as instituições
de apoio. Isso serve de estímulo para que os atores invistam, mesmo que minimamente, no
trabalho conjunto, com a expectativa de que, quando os benefícios vierem, estes poderão ser
usufruídos por quem está inserido. Além disso, o senso de pertencimento e o orgulho em fazer
parte também servem de combustível para manter espírito colaborativo e, consequentemente,
as aglomerações vivas.
Os resultados apresentados permitiram o refinamento do modelo genérico elaborado à
luz da abordagem dinâmica e a elaboração de um modelo sintético contendo as principais
relações entre os elementos da governança, que até certo ponto poderia predizer o potencial de
evolução das aglomerações, conforme Figura 17.
Figura 17 - Modelo sintético
Fonte: Elaborado pela autora.
Em suma, as referidas considerações acerca dos resultados de pesquisa possibilitaram
as seguintes conclusões:
a) Embora as aglomerações pesquisadas estejam situadas em extremidades opostas do
Brasil, observou-se que os elementos que compõem as dimensões da governança se
188
comportaram de modo similar nos seus primeiros anos de vida.
b) Os recursos foram condicionantes, nos casos investigados, para a formação e evolução
das aglomerações, tendo em vista as expectativas em relação ao segmento quanto à sua
capacidade de promover desenvolvimento regional.
c) A atuação das instituições de apoio públicas e privadas foi condicionante para a
configuração e desenvolvimento das aglomerações pesquisadas, sendo motivadas pela
vocação local, marcada pela representativa existência de matéria-prima e mão de obra
especializada.
d) À medida que o tempo passou, nota-se que os níveis de cooperação diminuíram, talvez
pela conquista, pelos participantes, de determinados patamares, que os levaram a
investir mais nos seus próprios negócios do que em ações do grupo; ou, ainda, pela
quebra de confiança.
e) A cooperação representou importante papel no surgimento das aglomerações, mas foi
se arrefecendo com o passar do tempo, associada à atuação difusa da coordenação, que
parece não estar sendo capaz de indicar claramente os rumos do arranjo ou de atender
a interesses específicos de determinados grupos.
f) A formação de subgrupos, como se fossem sppin-off das aglomerações, parece ter sido
consequência da dificuldade de se estabelecer objetivos e atingir novos e significativos
resultados de maneira coletiva ao longo do tempo.
g) O modelo de governança, compartilhado ou centralizado em uma OAR, nos casos
investigados, pareceu não ter alterado de modo significativo a trajetória das
aglomerações.
h) A abordagem dinâmica para análise de aglomerações produtivas foi capaz de
representar as relações existentes entre os elementos da governança, o que pode
contribuir para a construção de possíveis cenários para a trajetória futura dos arranjos.
Com base nas conclusões apresentadas, espera-se ter cumprido o objetivo principal
desta pesquisa, qual seja, analisar as relações existentes entre as dimensões da governança,
verificando-se a trajetória de duas aglomerações do segmento de gemas e joias, uma no Pará e
outra no Rio Grande do Sul, assim como compreender as influências das formas de
governança na evolução das referidas configurações interfirmas. Os casos analisados parecem
ter conseguido responder o problema de pesquisa, ou seja, a governança, por meio de seus
elementos, influencia diretamente na evolução das aglomerações produtivas.
189
6.2 Contribuições, limitações do estudo e sugestões para novas investigações
Este estudo traz contribuições de natureza teórica, empírica, metodológica e prática.
No campo teórico, avançou-se nas investigações sobre a governança em aglomerações
produtivas, mais especificamente no setor de gemas e joias, oferecendo novas lentes para os
estudos nos campos da estratégia, inovação e conhecimento. Posicionou-se que se pode
investigar a governança ao longo da trajetória de configurações interfirmas para explicar a sua
evolução das mesmas com o passar do tempo.
No plano empírico, o estudo amplifica o escopo das pesquisas em aglomerações
produtivas, avançando nas pesquisas sobre esse tipo específico de configuração. Ademais,
apresenta realidades em lados opostos do país, que se mostraram, apesar da distância
geográfica, aspectos semelhantes em termos de comportamento das instituições e atores.
Identificou-se, ainda, que os elementos da governança, quais sejam, cooperação,
instituições de apoio (incentivos), coordenação, além da confiança e recursos, destacaram-se,
à luz dos casos investigados, como condicionantes para a formação e desenvolvimento das
aglomerações.
No que diz respeito ao aspecto metodológico, o procedimento aplicado, caracterizado
pela abordagem dinâmica, que combinou análises qualitativo-descritiva e sistêmica,
possibilitou compreender com mais acuidade as dimensões e elementos envolvidos na
governança de arranjos e o impacto dos referidos elementos nas aglomerações investigadas.
Por fim, do ponto de vista prático, o trabalho oferece importantes subsídios capazes de
contribuir para a formulação de programas de crescimento e desenvolvimento para as
aglomerações.
Embora se reconheça as contribuições oferecidas pelo presente estudo, não se pode
deixar de apresentar suas limitações, especialmente no que diz respeito à metodologia da
pesquisa. A primeira delas diz respeito à aplicação da abordagem sistêmica, a qual está
pautada, em boa parte dos trabalhos acadêmicos, em processos de modelagem quantitativa,
que demandam a existência de problemas bem estruturados, com objetivos e medidas de
desempenho claramente estabelecidos. No presente trabalho, tendo em vista a opção pela
pesquisa qualitativa, em que se coletaram dados dessa natureza, tornou-se necessária a
adaptação da dinâmica de sistemas para uma abordagem soft, com incidência da perspectiva
do pesquisador a partir da teoria e dos achados em campo, o que pode ter gerado um viés e/ou
subjetividade nos resultados apresentados.
190
Acredita-se que a qualidade dos dados coletados e sua refinada codificação e
interpretação tenham contribuído para minimizar essa limitação, além da análise crítica dos
pares e do orientador durante a construção da tese. Contudo, sugere-se que pesquisas futuras
sejam de natureza qualitativo-quantitativa, com a aplicação da dinâmica de sistemas a partir
de dados quantitativos, capazes de gerar equações que modelem cenários para as
aglomerações.
A segunda limitação está pautada nas características e número de respondentes, que
podem ter ficado aquém do desejado. Isso se explica pelo fato de os casos escolhidos, Pará e
Rio Grande do Sul, estarem em localidades significativamente distantes da base do
pesquisador. Isso restringiu o acesso a determinados respondentes da cadeia produtiva do
segmento de gemas e joias durante o período em que aquele esteve no campo de investigação.
Em função disso, o elo da cadeia produtiva que responde pelo fornecimento de matéria-prima
(metal e pedras) não foi suficientemente investigado. No entanto, a profundidade das
respostas e o conhecimento da trajetória das aglomerações pelos entrevistados parecem ter
superado essa limitação.
Em relação às sugestões para novos estudos, considera-se relevante a ampliação dos
estudos sobre governança a partir da perspectiva dinâmica em aglomerações de outros
segmentos, em busca de pontos de adesão e contrapontos ao presente estudo. Além disso, os
elementos cooperação, coordenação, incentivos merecem mais aprofundamento nos estudos
de governança em aglomerações produtivas, para explorar comportamento dos mesmos em
todos os momentos da trajetória, identificando a sua dinâmica (causas e efeitos) ao longo do
tempo.
Assim, com as sugestões apresentadas, finaliza-se este trabalho com a expectativa de
ter oferecido ao tema governança algo mais do que tipos de estruturas possíveis, mas um
avanço para compreender como seus elementos e sua dinâmica podem influenciar o
desenvolvimento e evolução de aglomerações produtivas.
191
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Zanin, V., Costa, R. M., & Feix, R. D. (2013). As aglomerações industriais do Rio Grande do
Sul: identificação e seleção. Porto Alegre: FEE, 2013.
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APÊNDICE A - Instrumento de coleta de dados – Roteiro de entrevista semiestruturada
1) [Geral] Histórico: Por que foi formado, mudanças ocorridas e eventos importantes,
maiores dificuldades no início e atuais, perspectivas.
2) Governança: como se dava e como se dá a gestão do arranjo? Quais os principais marcos
da gestão da aglomeração?
3) Resultados: como foi o crescimento, em termos econômicos, da aglomeração ao longo do
tempo? Em que momento se encontra (crescimento/estagnação/declínio)?
4) Quais investimentos foram feitos ou têm sido feitos na aglomeração? Qual(is) a(s)
fonte(s)?
5) Quais são os principais atores da aglomeração (empresas e entidades do campo)? Como é
a atuação de cada uma? Como é a interação entre eles?
6) Fale sobre as formas de cooperação entre as empresas da aglomeração
(vertical/horizontal). Como ocorre a cooperação entre as organizações (como elas
interagem)? Como é a competição entre elas?
7) A aglomeração é reconhecida publicamente? Como a comunidade percebe o APL (fale
sobre benefícios e aspectos negativos).
8) [Centralização] Como é a distribuição de autoridade e poder entre os membros do
arranjo? Quem dá as cartas na aglomeração? (Qual é o ator mais influente na
aglomeração, se é que existe)? Existem animadores na aglomeração? Quem são?
9) De modo geral, como é o comportamento dos participantes na aglomeração? Existe
oportunismo?
10) [Especialização] Como ocorre a gestão da aglomeração? Existem posições dedicadas
para essa gestão dentro das firmas?
11) [Formalização] As atividades da aglomeração e dos participantes estão formalizadas em
algum documento? Existe algum estatuto? Existem regras formalizadas sobre os
comportamentos dos participantes?
12) [Controle] Como são feitos o monitoramento e a avaliação das ações coletivas? Ou seja,
como a aglomeração procede para saber se os participantes estão se comportando de
forma adequada? O que ocorre quando um participante não se comporta de forma
adequada? Existem sanções (há boicotes? Isso afeta a reputação da empresa)?
13) [Coordenação] Qual a forma de coordenação da aglomeração? Há alguma orientação e
influência quanto aos parâmetros de desempenho e comportamento desejáveis?
14) [Incentivos] Como os participantes são incentivados a participar das atividades coletivas?
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Quais são os benefícios de se participar da aglomeração?
15) [Ambiente] Como a aglomeração acompanha as preferências dos consumidores? Há
sazonalidade por produtos? Como a evolução das tecnologias interfere no desempenho da
aglomeração? Como a incerteza e a complexidade do ambiente interferem na dinâmica da
aglomeração? Em termos de concorrência, atribui-se mais ênfase às empresas instaladas
no estado, no país ou a empresas instaladas ou não no país, mas que disputam o mercado
nacional?
16) [Compartilhamento] Fale sobre as reuniões da aglomeração. Qual é a periodicidade
delas? Como são encaminhadas as questões coletivas? Como são definidas as estratégias
da aglomeração?
17) Fale sobre a difusão de conhecimentos entre os participantes da aglomeração. Que tipo de
informações são trocadas? Como ocorre o aprendizado na rede? Há trocas de
conhecimentos entre os atores da aglomeração? Como ocorrem? Há compartilhamento de
equipamentos?
18) O que vocês estão fazendo de novidade aqui? Comente sobre as estratégias de inovação
(práticas novas) nas organizações (sobre produtos, sobre o processo produtivo, serviços
entre os parceiros, melhoria da qualidade, imitação de práticas de parceiros/concorrentes
e de outras aglomerações/segmentos).
19) Como são tomadas as decisões coletivas? Como são solucionados os conflitos que
ocorrem na aglomeração?
20) [Macrocultura] Existem programas de aprendizagem? Quem promove? Com qual
frequência? Há realização de eventos, feiras para a troca de informações? O que você
pode dizer que é uma cultura da aglomeração? Há a preocupação de difundir uma cultura
voltada para a eficiência coletiva?
21) [Confiança] Existe confiança entre os participantes? Qual o grau de confiança entre eles?
Qual é a base da confiança? Existem relações sociais entre os participantes (amizade,
parentesco, etc.) ou somente relações comerciais? Existem grupos distintos dentro da
aglomeração? Como eles atuam e quais os interesses envolvidos? Procuram-se
informações sobre comportamentos das firmas? Como a reputação das firmas e da
aglomeração é tratada?
22) [Características das firmas] Qual o porte das firmas participantes da aglomeração? E o
tempo de experiência, faturamento médio das empresas, número de postos de trabalho?
23) Em geral, como as empresas são gerenciadas (grau de profissionalização, gestão familiar,
artesanal); há intercâmbio de práticas de gestão entre elas?
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24) [Tamanho e escopo da rede] Quantas organizações fazem parte da aglomeração (número
de empresas, tempo de existência)?
25) Quais segmentos compõem a aglomeração? Quais as principais linhas de produtos? E os
principais insumos? Eles são obtidos dentro da própria aglomeração? Qual a frequência
dessas transações? Elas são imediatistas ou de médio/longo prazo?
26) As atividades da aglomeração estão mais voltadas para um contexto regional, nacional ou
internacional? Quais seriam as atividades desenvolvidas em cada um desses níveis?