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UNIVERSIDADE PAULISTA

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM REDES DE

EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA

INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

GIUSEPPINA ADELE RISCHIONI

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP, para a obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção..

São Paulo 2007

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I

UNIVERSIDADE PAULISTA

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM REDES DE

EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA

INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

GIUSEPPINA ADELE RISCHIONI

Orientador: Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco

Área de Concentração: Engenharia de Produção

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção.

São Paulo 2007

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GOVERNANÇA CORPORATIVA EM REDES DE EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

Dedicatória

ii

Aos meus pais, Domenico Rischioni e Domenica Barile Rischioni, pelo imenso amor que sempre me dedicaram e pelos grandes exemplos que deram e com que me criaram.



Agradecimentos

iii

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela determinação de lutar por meus ideais, pela disposição, sabedoria, força, amparo e, por permitir que essas pessoas tão especiais fizessem parte da minha vida. À minha família, pelo estímulo, compreensão, carinho, paciência, apoio e pela tolerância com as minhas ausências. Ao meu orientador, Professor Doutor José Paulo Alves Fusco, pelas idéias, sabedoria e empenho no desenvolvimento da dissertação. Ao Professor Doutor Osvaldo Elias Farah, pelas observações e contribuições que ofereceu como membro da banca, pelos direcionamentos que sugeriu à pesquisa e pelo apoio. Ao Professor Doutor Antonio Roberto Pereira Leite de Albuquerque, membro da banca, pela participação, pelo carinho e atenção dedicados à dissertação. Aos demais professores do programa de mestrado, pelos ensinamentos: Prof. Dr. José Benedito Sacomano; Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e ao Coordenador Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto. Aos meus amigos do mestrado José Francisco Milreu e José Mário Longato, pela contribuição com artigos e indicações de livros. À minha grande amiga Profª Juraci Carreon Beraldi, que tanto me ajudou, acreditou em mim e que com sua grande sabedoria e determinação muito me incentivou nas horas de desânimo. Ao Marcos D'iorio de Paula, pela paciência, apoio, incentivo e grande ajuda no estabelecimento de contatos para a aplicação do estudo e por suas contribuições, sempre pontuais, nos momentos de dúvida. A Adriana Caíres da empresa Ford, que proporcionou a oportunidade de tornar possível o Estudo de Caso. Aos gerentes e supervisores dos distribuidores Ford, participantes da pesquisa, pelas informações disponibilizadas à pesquisa, em especial a Sergio Eduardo Pomelli, Luiz Augusto Ribeiro Veloso e Janaína Fabiana Borges Ferreira. Aos colegas professores da Drummond, Constantino Carbonar Neto e Sebastião do Carmo Escoralique Vieira, pelos momentos de troca.


Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS REDES DE EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

Epígrafe

iv

Uma forte paixão, por qualquer motivo que

seja, garantirá o sucesso, pois o desejo

pelo fim apontará os meios.

WILLIAM HAZLIT



Índice

v

RESUMO................................................................................................... vii ABSTRACT............................................................................................... viii LISTA DE ABREVIATURAS..................................................................... ix LISTA DE ILUSTRAÇÕES........................................................................ x 1. INTRODUÇÃO...................................................................................... 11 1.1. Problemas de pesquisa...................................................................... 12 1.2. Objetivos............................................................................................. 12 1.2.1. Objetivo geral................................................................................... 12 1.2.2. Objetivos específicos....................................................................... 12 1.3. Justificativa......................................................................................... 12 1.4. Hipótese.............................................................................................. 14 1.5. Metodologia........................................................................................ 14 1.6. Estruturação dos capítulos ............................................................... 15 1.7. Diagrama de Argumentação............................................................... 17 2. COMPETITIVIDADE ............................................................................. 18

2.1. Alternativas Estratégicas.................................................................... 31 2.2. Delineamento Estratégico da Organização........................................ 34 2.3. Análise do Ambiente para formulação da Estratégia......................... 34 2.4. A Formação de Estratégias................................................................ 36 2.5. Cadeia de Valor.................................................................................. 41 2.6. Cadeia de Suprimento........................................................................ 44 2.7. Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos......................... 46 2.8. Gestão da Cadeia de Suprimentos..................................................... 48

3. REDES DE EMPRESAS....................................................................... 51

3.1. Projeto de Rede de Empresas ............................................................ 55 3.2. Equilíbrio entre etapas........................................................................ 56 3.3. Tipos de redes de empresas .............................................................. 59 3.3.1. Redes como forma de governança ................................................ 59 3.3.2. Redes como forma de análise......................................................... 61 3.3.3. Redes densas e difusas.................................................................. 63 3.4. Modelo de Redes de Empresas......................................................... 66 4. GOVERNANÇA CORPORATIVA......................................................... 76

4.1. Fatores determinantes mais recentes ................................................ 80 4.1.1. Fatores externos.............................................................................. 81 4.1.2. Fatores internos............................................................................... 83 4.2. Governança Corporativa no Mundo................................................... 84 4.3. Governança Corporativa no Brasil..................................................... 87 4.4. Decálogo das melhores práticas da Governança Corporativa........... 92 4.4.1. Princípios bás icos ............................................................................ 92 4.4.2. Ética e Conflito de Interesses .......................................................... 94 4.5. Práticas no Mundo 95



Índice

vi

4.6. Práticas no Brasil................................................................................ 96 4.7. Os Mandamentos das Empresas que praticam a Governança.......... 100 4.8. Sustentabilidade................................................................................. 105 4.8.1. A Responsabilidade Social ............................................................. 107 4.8.2. O Desenvolvimento Sustentável...................................................... 110 5. EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA............. 115

5.1. Considerações sobre o ramo automotivo........................................... 115 5.2. Caracterização da empresa Ford Motor Company Brasil Ltda.......... 119 5.3. O que se destaca na empresa estudada............................................ 129 5.4. Análise das Responsabilidades da empresa com enfoque na Estratégia, nas Redes e nos princípios da Governança Corporativa .......

130

5.5. Análise da Agenda de Assuntos realizada com a Ford...................... 133 5.6. Considerações sobre o estudo com a montadora............................. 138 5.7. Caracterização dos Distribuidores Ford ........................................... 142 5.8. Análise da Agenda de Assuntos realizada com Distribuidores Ford.. 143 5.6. Considerações sobre o estudo com os Distribuidores....................... 146 CONCLUSÕES.......................................................................................... 149

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 154 AGENDAS DE ASSUNTOS...................................................................... 162



Resumo

vii

RISCHIONI, G. A. Governança corporativa em redes de empresas: um exemplo de aplicação na indústria automotiva brasileira . Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas. Universidade Paulista, 2007.

RESUMO

Este estudo tem por objetivo verificar como se dá uma estrutura de Governança em uma rede de empresas e analisar a questão da sustentabilidade no setor automotivo e sua contribuição à Governança Corporativa. A abordagem metodológica se dá de forma qualitativa, por meio de levantamento bibliográfico, de periódicos e eletrônicos, bem como por meio de um estudo na empresa automotiva Ford Motor Company do Brasil relacionado à Responsabilidade Social e o alinhamento de suas ações, especialmente as ações ambientais, com seus distribuidores. No referencial teórico são abordados: - a competitividade focando a estratégia, sua formação, as cadeias de valores e suprimentos, abordando seu planejamento, organização e gestão; - as redes de empresas, demonstrando por meio de alguns conceitos sobre Governança Corporativa no Brasil e no mundo, como a responsabilidade social é adotada e praticada pelas empresas. Os resultados nos permitem considerar, como conclusão, que a sustentabilidade contribui para a Governança Corporativa, à medida que as empresas vêm trabalhando interna e externamente com temas relacionados ao meio ambiente, à saúde, ao desenvolvimento sustentável, ao voluntariado, às ações sociais diversas, fortalecendo a responsabilidade social corporativa, quesitos importantes para uma boa prática da governança, contudo, essas ações estão muito focadas na montadora enquanto que os distribuidores desenvolvem poucas ações ambientais num trabalho isolado. Com isso fica evidente que falta uma parceria mais efetiva entre a empresa e seus distribuidores, uma vez que esta, em todas as suas unidades, possui tantas iniciativas responsáveis e significativas. Palavras-chave: Governança Corporativa – Sustentabilidade – Redes de Empresas – Competitividade – Setor Automotivo - Distribuidores



Abstract

viii

RISCHIONI, G. A. Corporate Governance in a Company network: an example of aplication in Brazilian automotive industry. Dissertation (Master of Science in Engineering of Production). Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas. Universidade Paulista, 2007.

ABSTRACT

This study has for objective to verify as it feels a structure of Governance in a net companies and to analyze the subject of the sustainability in the automotive section and it contribution to Corporate Governance. The methodological approach feels in a qualitative way, through bibliographical research, of newspapers and electronic, as well as through a study in the automotive company Ford Motor Company of Brazil related to the Social Responsibility and the alignment of their actions, especially the environmental actions, with their distributors. In the theoretical referential they are approached: - the competitiveness focusing the strategy, it formation, the chains of values and supplies, approaching it planning, organization and administration; - the nets companies, demonstrating through some concepts on Corporate Governance in Brazil and in the world, as the social responsibility it is adopted and practiced by the companies. The results allow to be considered, as conclusion, that the sustainability contributes to Corporate Governance, as the companies are working interns and externally with themes related to the environment, to the health, to the maintainable development, to the voluntary to the several social actions, strengthening the corporate social responsibility, important requirements for a good practice of the governance, however, those actions are very focused in the assembler while the distributors develop few environmental actions in an isolated work. With that it is evident that it lacks a more effective partnership between the company and their distributors, once this, in all their units, it possesses so many responsible and significant initiatives. Key Word: Corporate Governance - Sustainability - Nets of Companies - Competitiveness - automotive Section - Distributing



Lista de Siglas

ix

LISTA DE SIGLAS

ABIPTI Associação Brasileira das Inst ituições de Pesquisa Tecnológica ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores BSR Business Social Responsibility BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BOVESPA Bolsa de Valores do Estado e São Paulo CCR Companhia de Concessões Rodoviárias CDS Comissão Desenvolvimento Sustentável CEO Chief Executive Office CVM Comissão de Valores Mobiliários ESCAM Escola Creche Comunitária Mirim FMI Fundo Monetário Internacional IASB International Accounting Standards Board IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada MOVA Movimento de Alfabetização do ABC Paulista OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico OESP O Estado de São Paulo ONG CI Organização Não Governamental Conservação Internacional PIB Produto Interno Bruto PIMS Impacto das Estratégias de Mercado nos Lucros (Profit Impact

of Market Strategies) SABESP Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo SAs Sociedades Anônimas SCM Supply Chain Management SENAI Serviço Nacional da Indústria SPC Secretaria de Previdência Complementar UnB Universidade de Brasília UNITAU Universidade de Taubaté US GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles



Lista de Ilustrações

x

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Diagrama de Argumentação............................................... 17 Figura 2 Componentes de uma Análise de Concorrência............... 24 Figura 3 Forças que dirigem a Concorrência na Indústria................ 27 Quadro 1 As três estratégias genéricas de Porter e seus requisitos.. 32 Quadro 2 Riscos associados às estratégias genéricas de Porter...... 33 Quadro 3 Formulação da Estratégia................................................... 34 Quadro 4 Vantagens e Desvantagens da Estratégia......................... 40 Figura 4 A cadeia de valor genérica................................................. 42 Figura 5 Cadeia de suprimentos de uma indústria........................... 45 Figura 6 Gestão da rede de suprimentos......................................... 47 Figura 7 A função de compras une a empresa e os seus

fornecedores....................................................................... 48

Figura 8 Elementos Estruturais das Redes de Empresas................ 53 Figura 9 Direção de integração vertical para uma operação de

montagem........................................................................... 55

Quadro 5 Respostas estratégicas como função da extensão do relacionamento...................................................................

57

Quadro 6 Nível de dependência do relacionamento.......................... 58 Figura 10 Posicionamento Estrutural - Rede Difusa e Rede Densa.. 65 Quadro 7 Modelo para avaliação de competitividade de redes de

operações........................................................................... 67

Figura 11 Rede de Operações............................................................ 69 Quadro 8 As redes, suas ativi dades e seus atores........................... 74 Figura 12 Relacionamentos envolvidos na Governança Corporativa 77 Quadro 9 Determinantes recentes do desenvolvimento das práticas

de Governança Corporativa................................................ 81

Figura 13 Estrutura organizacional do conselho de administração.... 88 Quadro 10 Processos........................................................................... 90 Figura 14 As três dimensões da responsabilidade corporativa 104 Quadro 11 Pesquisa Ação Social nas Empresas................................. 108 Figura 15 Relação de Compromisso.................................................. 110 Figura 16 Tripé da Sustentabilidade Empresarial.............................. 111 Quadro 12 Desenvolvimento Sustentável: alguns pontos de vista....... 112 Figura 17 Sugestão de Padrão de Sustentabilidade.......................... 114 Quadro 13 Participação no Mercado Nacional..................................... 117 Quadro 14 Alguns Projetos desenvolvidos nas plantas da Ford.......... 126 Figura 18 Embasamento para o demonstrativo.................................. 132 Quadro 15 Demonstrativo das práticas desenvolvidas pela Ford........ 133



1 - Introdução

11

1. INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas vêm buscando alternativas para garantir sua

sobrevivência no mercado; um mercado globalizado, altamente competitivo,

em constante transformação e que exige mudanças significativas, uma vez

que não é possível manter-se anos num mesmo modelo sem considerar o

que acontece a sua volta.

As mudanças empresariais têm acontecido desde a estrutura

organizacional até as mudanças técnicas e tecnológicas visando ampliar

atividades que venham reduzir os custos, agregar valor, melhorar a

qualidade, elevar a competitividade, entre outros fatores.

Para tanto as empresas têm buscado estratégias e ações que

melhorem o relacionamento entre a empresa e seus colaboradores, a

empresa e seus clientes, a empresa e seus fornecedores, a empresa e a

comunidade onde está inserida.

Contudo, para que essas ações se efetivem nas empresas é preciso

transparência, ética, mas, principalmente, uma mudança no modo de

trabalhar, de todos os envolvidos. Esses quesitos fazem parte do contexto

da prática da governança corporativa, que define, ainda, que é preciso

compreensão e envolvimento com a missão e com os valores da empresa.



1 - Introdução

12

1.1. Problema de Pesquisa

- A sustentabilidade contribui para a elevação do nível de Governança

Corporativa?

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo Geral

- Compreender a relação entre o constructo sustentabilidade e a

Governança Corporativa.

1.2.2. Objetivos Específicos

- Identificar e tipificar os possíveis níveis de governança corporativa

em uma rede de empresas.

- Exemplificar, por intermédio da análise, o conteúdo teórico relativo à

questão sustentabilidade no setor automotivo e sua contribuição à

Governança Corporativa.

1.3. Justificativa

As empresas têm, cada vez mais, necessidade de firmar sua posição

no mercado, devido às constantes inovações que exigem um equilíbrio de

poder para que as mesmas se estabeleçam.



1 - Introdução

13

Na medida em que se acentuam os movimentos empresariais na

busca de parcerias, as alianças estratégicas e muitas outras formas de

organização para as operações, cresce, também, a necessidade de maior

coordenação entre os atores envolvidos.

Tais movimentos vêm motivando, principalmente por razões técnicas

e operacionais, para que sejam adquiridas e desenvolvidas novas

competências, voltadas puramente ao negócio.

Como conseqüência, tem sido gerado, também, um contencioso

crescente no que tange à necessidade de manter em níveis adequados a

Governança dos novos arranjos.

Em se tratando de um assunto muito amplo, um estudo apenas

envolvendo a Governança Corporativa seria uma tarefa de extrema

profundidade e abrangência, demandando outros tipos de investigação.

Portanto, para efeito deste trabalho, optou-se pelo estudo de aspecto

sustentabilidade, em nível conceitual, apresentando um exemplo de

aplicação destes conceitos. Evidentemente, é possível perceber que

diversos aspectos merecem maiores esforços, o que certamente ocorrerá

em futuras oportunidades.

A escolha do ramo automotivo para compor a ilustração de

aplicabilidade dos conceitos, está alicerçada ao fato de ser esta, uma rede

emblemática pela quantidade e complexidade das relações entre seus

participantes. O fato de haver um “player” principal, que desempenha o

papel de certa gravidade das decisões, reforça a escolha, pois instiga o



1 - Introdução

14

pesquisador a inquirir sobre o alinhamento estratégico das decisões no

âmbito da rede. A quantidade de empresas envolvidas, sua amplitude de

localização geográfica, empregos oferecidos, participação na geração do

PIB (Produto Interno Bruto) nacional, ratifica e evidencia sua importância

relativa na economia, que também dirigiu a decisão de escolha do exemplo

aqui apresentado.

1.4. Hipótese

A Governança Corporativa é influenciada pelas ações de

sustentabilidade executadas.

1.5. Metodologia

Considerando vários autores da metodologia científica, foi definido,

para este estudo, uma abordagem qualitativa, pela preocupação de um

estudo empírico em seu ambiente natural (GIL, 1991 – BERTO & RUIZ,

2003 – CERVO & BERVIAN, 2002), uma vez que se investiga o processo

de governança corporativa numa empresa automotiva.

Para Richardson (1989, p.39), a abordagem qualitativa “[...] procura

compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais,

contribuir no processo de mudança de determinado grupo”.

Esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória conforme

seus propósitos, questões de pesquisa e método de colet a de dados, pois

procura entender quais fatores são importantes para que se mantenha a



1 - Introdução

15

competitividade baseada em governança e quais as implicações e

demandas desta estratégica, visando proporcionar maior familiaridade com o

processo nas empresas automotivas a serem comparadas. Segundo Gil

(1991) a pesquisa exploratória tem por finalidade desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e idéias de modo que estas possam servir em estudos

posteriores, para a formulação precisa de um problema ou o

desenvolvimento de hipóteses.

Para o início do estudo foi utilizado o levantamento bibliográfico para

conhecimento mais aprofundado do referencial teórico e para embasamento

da pesquisa empírica. Gil (1991) afirma que a vantagem da pesquisa

bibliográfica é que reside no fato de autorizar o pesquisador a investigação

de uma gama de fenômenos muito mais amplos do que aquela que poderia

ser pesquisa diretamente.

Foram realizados, ainda, um levantamento documental, de periódicos

e eletrônico para organizar a aplicação do estudo. A aplicação foi realizada

numa indústria automotiva brasileira, representada pela Ford Motor

Company Brasil Ltda e 16 distribuidores Ford, situados na Grande São

Paulo.

1.6. Estruturação dos capítulos

A revisão da literatura tem início com o segundo capítulo que enfoca a

competitividade, considerando a estratégia, o delineamento estratégico, as



1 - Introdução

16

alternativas estratégicas, a formulação e formação da estratégia, as cadeias

de valor e suprimentos o seu planejamento, controle e gestão.

O terceiro capítulo apresenta as redes de empresas, enfatizando seu

projeto, o equilíbrio entre as etapas, os tipos e os modelos de redes de

empresas.

O quarto capítulo trata da governança corporativa apresentando os

seus fatores determinantes mais recentes tanto internos quanto externos.

Apresenta, ainda um pouco da governança corporativa e suas práticas no

Brasil e no mundo. O capítulo se encerra com um enfoque à sustentabilidade

como um diferencial às empresas por meio de sua responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável.

O quinto capítulo apresenta um estudo desenvolvido na Ford Motor

Company Brasil Ltda e em 16 distribuidores Ford da Grande São Paulo.

Inicia com a caracterização da empresa, a agenda de assuntos

desenvolvida, analisa as responsabilidades dessa empresa, considerando a

estratégia, as redes de empresas e a governança corporativa, bem como as

considerações sobre o estudo. Apresenta ainda, a caracterização dos

distribuidores, a agenda de assuntos desenvolvida e as considerações sobre

o estudo com os distribuidores

Na finalização do trabalho são tecidas as considerações de todo o

estudo.



1 - Introdução

17

1.7. Diagrama de Argumentação

Figura 1 – Diagrama de Argumentação Fonte: Elaborado pela autora

Competitividade Redes de Empresas Governança CorporativaExemplo de Aplicação na

Indústria Automotiva Brasileira

Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5

Mandamentos das Empresas que praticam Governança

Sustentabilidade

Responsabilidade Social

Práticas no Mundo

Práticas no Brasil

Desenvolvimento Sustentável

Considerações sobre o estudo com os distribuidores Ford

Análise das Responsabilidades da empresa

Análise da Agenda de Assuntos realizada com a Ford

Considerações sobre o estudo da montadora

Caracterização dos Distribuidores Ford

EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Considerações sobre o Ramo Automotivo

Caracterização da Empresa Ford Motor Company Brasil Ltda

O que se destaca na empresa estudada

GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS REDES DE EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

Fatores Determinantes Ext. e Internos

Governança Corp. no Mundo

Governança Corp. no Brasil

Como forma de Análise

Redes Densas e Difusas

Modelo de Redes de Empresas

Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos

REFERENCIAL TEÓRICO

Alternativas Estratégicas

Delineamento Estrtaégico

Análise do Ambiente

Projeto de Rede de Empresas

Equilíbrio entre etapas

Tipos de Redes de Empresas

Como forma de Governança

1 - INTRODUÇÃO

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Análise da Agenda de Assuntos realizada com Distribuidores Ford

A Formação de Estratégias

Cadeias de Valor

Cadeias de Suprimento

Decálogos das Melhores Práticas: Princípios e Ética



2 - Competitividade

18

2. COMPETITIVIDADE

A competitividade tem sido um grande desafio empresarial na

atualidade. As organizações perceberam que o preço não é mais o

diferencial competitivo nas economias globalizadas e, em uma época de

abertura de mercado, os produtos oferecidos devem ter uma qualidade

superior que posicione, estrategicamente, uma organização no seu contexto

mercadológico, cujas estratégias estejam, cada vez mais, focadas no futuro

da empresa. Até o início da década de 90, a proteção de mercado e os

ganhos financeiros, em períodos de inflação alta contribuíram para que as

estratégias voltadas aos negócios fossem tratadas em segundo plano por

muitas indústrias brasileiras (SILVA, 2001).

Para o autor, a indústria automotiva é um exemplo de empresa que se

transformou para acompanhar as mudanças e exigências econômicas de um

mercado altamente competitivo. Essas mudanças englobam a necessidade

de novos investimentos para modernizar o parque industrial, uma vez que os

consumidores passam a ter novas exigências quanto à qualidade do

produto, estratégias locais orientadas pelas mundiais, criação do Mercosul,

entre outros pontos que redirecionaram as perspectivas do mercado

automobilístico brasileiro. Permeadas e orientadas por essas

transformações, as estratégias das empresas da indústria automobilística

delinearam novos rumos para o mercado, impactando na competitividade

setorial.



2 - Competitividade

19

A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais

competidores desejam. Assim, são vários os tipos de competições que se

sucedem no quotidiano. A competição econômica existe em um ambiente

que se denomina sistema concorrencial, no qual duas ou mais empresas

disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do

maior lucro possível.

Possas (1989, p. 56) afirma que “Marx entende por concorrência a

ação recíproca que os vários capitais exercem entre si ao se defrontarem

nos vários planos em que o mercado se faz presente”, pressupondo-se

“conferir à concorrência, como conceito dinâmico, um lugar de importância

capital nesta problemática o de elo de ligação, vínculo teórico principal, entre

ambos” (p. 77). Portanto, utilizando -se da definição de Marx para

concorrência, Possas entende que se pode abstrair alguns tópicos

importantes e inerentes ao capitalismo: a) a existência de disputas em um

ambiente denominado mercado, no qual se encontram as várias forças e

agentes capitalistas; b) o conceito de concorrência como algo dinâmico e

não inerte ou pacífico; c) a concorrência como a forma em que se viabiliza a

dinâmica do sistema capitalista a partir de suas leis de movimento.

Possas comenta que o sistema capitalista não está imune às

alterações de sua estrutura e do comportamento de seus agentes

econômicos, que se transformam para criar ou desenvolver novas formas ou

configurações a fim de possibilitar a reprodução do capital. A globalização é

uma dessas novas configurações do sistema, trazendo novos papéis e

funções para os agentes econômicos de forma que eles encontrem



2 - Competitividade

20

condições de reproduzir o capital e sobreviver no sistema capitalista. Essas

novas funções e movimentos do sistema ocorrem justamente por sua

característica dinâmica, podendo ser comparadas a um jogo.

Silva (2001) cita que todo jogo é composto de ganhadores e

perdedores, e a história não desmente essa característica do sistema

capitalista, pois são vários os exemplos de empresas que nascem ou

morrem todos os dias. Para vencer o jogo, as empresas utilizam-se de

estratégias, que se relacionam com a sua capacidade de compreender o

ambiente e visualizar caminhos diferenciados para a utilização de seus

recursos a fim de manter ou ganhar mercados. Os jogadores (empresas) são

concorrentes entre si, e no processamento do jogo (concorrência) buscam

formas de ganhar mais espaço (no mercado) a fim de alcançar seus

objetivos (permanecer no jogo – mercado – e lucrar no sistema capitalista).

Para isso utilizam-se de estratégias (formas alternativas de participação e

diferenciação no mercado) com a finalidade de continuar competindo e ser

mais competitivo que os outros jogadores (qualidade de competição).

Ainda para Silva (2001) as estratégias fundamentam-se nos

instrumentos que cada competidor irá utilizar, e a melhor combinação entre

eles (refletindo a melhor estratégia) resultará no ganhador temporário do

jogo. Neste caso, inclui-se a noção de tempo porque o jogo não terá fim

enquanto o sistema capitalista existir; a simples existência de um mercado

concorrencial que se fundamente em suas leis irá garantir a existência de

jogadores e, portanto, do jogo (do sistema capitalista).



2 - Competitividade

21

Silva (2001) enfatiza que os instrumentos para competir podem ser

quaisquer elementos que componham a existência econômica da empresa,

tal como a sua característica de relação com o ambiente ou a sua forma de

organização, podendo ser representada pelo produto, ou pelo preço e o

custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação ou, simplesmente,

pela capacidade empresarial, etc. Poder-se-ia continuar enumerando os

instrumentos de estratégia, mas todos apresentam como característica

fundamental, a especialização e criação de métodos que viabilizem a forma

de competir, representando a estratégia visualizada dentro de um

planejamento estabelecido.

A noção de concorrência caracteriza-se pelo processo de disputa

entre as empresas, e a competitividade é entendida como a capacidade

destas de estabelecer estratégias que compreendam tanto o contexto

externo (mercado e sistema econômico) quanto o interno (sua organização),

a fim de manter ou superar a sua participação no mercado e no processo de

competição.

Do ponto de vista externo, Silva (2001) afirma que as empresas têm

como objetivo fortalecer as relações empresariais e, com isso,

constantemente buscam a reestruturação para obterem maior flexibilidade e

integração dos sistemas de produção, tornando-os mais dinâmicos, visando

alcançar um diferencial competitivo para assegurar sua sobrevivência, num

mercado macroeconômico.



2 - Competitividade

22

Do ponto de vista interno, Silva (2001) cita que as empresas buscam

incessantemente a identificação das atividades que agregam valor ao

produto final, transformando estruturas hierárquicas e de poder.

Surgem, então, novos layouts produtivos, novas técnicas

organizacionais com foco na melhoria do produto, do processo e dos

recursos humanos, como também a melhoria da base tecnológica para dar

suporte ao negócio.

Salerno (1998) cita que para muitas empresas o ambiente competitivo

atual, menos previsível e menos estável, gera estratégias de negócios e de

produção que implica numa organização mais ágil e mais pró-ativa e que o

processo internacionalizado de reestruturação produtiva tem sido analisado

sob inúmeras óticas, sendo que muitas enfocam a mudança tecnológica e

organizacional, do ponto de vista das operações e de sua organização e

gestão, inovadoras ou não; estas se tornaram produto de consultoria,

exemplo da reengenharia em suas diversas versões, da produção enxuta, da

qualidade total, do empowerment.

Cabe ressaltar que a globalização e o crescente avanço tecnológico

têm contribuído para que as empresas consigam estabelecer uma estratégia

competitiva, em busca de desafios de dimensão global, modernizando-se.

Por meio de programas gerenciam os laços produtivos, tecnológicos,

comerciais e administrativos, promovendo uma integração com o ambiente

interno e externo à empresa. Esse processo busca uma integração com os



2 - Competitividade

23

fornecedores e clientes, e a competitividade se dá pelo aumento da

produtividade e diferenciação de produtos/serviços ao cliente.

Pelo relacionamento estabelecido com o fornecedor é possível criar

um planejamento do fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde a

entrega da matéria-prima para o processo, até a entrega do produto ao

consumidor final.

A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio, de

modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus

concorrentes, sendo que o aspecto central da formulação estratégica é a

analise detalhada da concorrência.

O objetivo desta análise é traçar o perfil da natureza de sucesso das

prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente possa adotar

(PORTER, 1999). Essa análise é necessária para que alguns

questionamentos possam ser respondidos:

§ Qual o sentido deste movimento estratégico do concorrente e até

que ponto se deve levá-lo a sério? e

§ Que áreas devem ser evitadas por ser a resposta dos

concorrentes emocional ou desesperada?



2 - Competitividade

24

O que orienta O que o concorrente está o concorrente fazendo e pode fazer

METAS FUTURAS ESTRATÉGIA EM CURSO

A todos os níveis da administração De que forma o negócio está e várias dimensões competindo no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE

O concorrente está satisfeito com a sua posição atual? Quais os prováveis movimentos/ mudanças estratégicas que o concorrente fará?

Onde o concorrente é vulnerável? O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

HIPÓTESES CAPACIDADE

Sobre si mesmo e sobre a indústria Tanto os pontos fortes como os os pontos fracos

Figura 2 - Componentes de uma Análise de Concorrência Fonte: Adaptada de Porter (1999)

As metas futuras, para Porter (1986), indicam que o conhecimento

das metas dos concorrentes ajudará, também, a prever suas reações às

mudanças estratégicas e igualmente ajudará na interpretação da seriedade

das iniciativas tomadas pelo concorrente. Embora se pense em termos

financeiros, esse diagnóstico incluirá outros fatores qualitativos, como

liderança de mercado, posição tecnológica, atuação social entre outras

semelhantes. O diagnóstico das metas deverá ser feito nos diversos níveis

administrativos.

No caso das hipóteses, ainda segundo o autor, toda empresa opera

com um conjunto de hipóteses sobre sua própria situação, por exemplo; ela



2 - Competitividade

25

pode ver a si mesma como uma firma socialmente consciente, como a líder

da indústria, como a produtora com o custo mais baixo e como tendo a

melhor força de vendas. Estas hipóteses sobre a própria situação guiarão a

maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos

acontecimentos. Se ela se vê como a produtora com o custo mais baixo, por

exemplo, ela pode tentar disciplinar uma empresa redutora de preços com

seus próprios cortes de preços. Assim como cada concorrente mantém

hipóteses sobre si mesmo, toda empresa também opera com hipóteses

sobre sua indústria e a concorrência.

Quanto às capacidades, Porter (1986), comenta que uma avaliação

realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do diagnóstico

na análise da concor rência. Suas metas, hipóteses e estratégia corrente

influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das

reações de um concorrente.

Cabe ressaltar, na opinião de Kroll & Parnell (2000), que a estratégia

refere-se aos planos da alta direção para alcançar os resultados definidos na

missão e nos objetivos gerais da organização.

A estratégia competitiva deve incluir os objetivos de longo prazo e

devem ser repassados às estratégias funcionais.

Porter (1996) define o posicionamento estratégico em função da

capacidade e empenho da empresa em realizar suas funções de forma

diferente da concorrência, ou de produzir algo diverso, que seja reconhecido

pelos compradores de forma única, diferenciada.



2 - Competitividade

26

Estratégia competitiva é um conjunto de políticas, programas e ações

desenvolvidas por uma empresa para ampliar ou manter, de modo

sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. A

empresa deve definir como vai competir e, para tanto, deve conhecer o

mercado que vai atuar ou que atua; quais seus objetivos e políticas

necessárias para alcançá-los. A estratégia competitiva é uma combinação

entre as metas definidas e a política adotada estabelecendo uma ligação

entre elas.

Porter (1986, p.22) passa, primeiramente, pela identificação das

características estruturais básicas das empresas que determinam o conjunto

das forças competitivas e, portanto, a rentabilidade desta. O autor relata que

são cinco as forças competitivas que dirigem a concorrência na empresa e

determinam a lucratividade da organização: entrada, ameaça de

substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação

dos fornecedores e rivalidade entre os atuais fornecedores.

As organizações, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar

com três abordagens estratégicas genéricas para enfrentar as cinco forças

competitivas e serem bem sucedidas. Segundo o autor, as três estratégias

genéricas são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. No

entendimento do autor, a liderança no custo exige a construção agressiva de

instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de

custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, e

a minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento,



2 - Competitividade

27

assistência, força de vendas, publicidade, etc. É necessária uma atenção

administrativa intensa ao controle dos custos para atingir estas metas.

Em outras palavras, a empresa está constantemente ameaçada em

termos competitivos, portanto, é preciso estudar atentamente as forças

competitivas e definir a melhor forma de atuar dentro do contexto de uma

empresa com os parceiros de negócios e quanto à estratégia, se será

ofensiva ou defensiva.

Figura 3 - Forças que dirigem a Concorrência na Indústria Fonte: Porter (1989)

A ameaça de entrada de novos concorrentes no segmento traz novas

capacidades de produção e faz com que a empresa procure estabelecer-se

no mercado com segurança, porém, para tanto se exige recursos

substanciais nessa competição. A ameaça competitiva depende de dois

fatores principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada das

empresas existentes contra a nova entrada. A barreira de entrada ocorre

ENTRANTES POTENCIAIS

SUBSTITUTOS

CONCORRENTES NA INDÚS TRIA

Rivalidade entre as Empresas existentes

COMPRADORES FORNECEDORES

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de produtos ou serviços substitutos



2 - Competitividade

28

quando a nova empresa encontra dificuldade para entrar no mercado e/ou

os fatores econômicos apresentam desvantagens em relação aos

concorrentes. Pode -se citar alguns exemplos de barreiras de entrada:

economia de escala, incapacidade de obter acesso a tecnologias

avançadas, conhecimento especializado, experiência, lealdade do

consumidor, acesso aos canais de distribuição e etc.

A reação dos que se opõe à nova entrada pode gerar mudanças

inesperadas, fazendo com que o novo entrante tenha que alterar seus

planos iniciais ou fazer readequações com relação aos demais concorrentes.

Como exemplo: um concorrente forte do mesmo segmento procura comprar

a empresa que está tentando conquistar uma fatia do mercado.

Quanto maior o risco de concorrência, maior será a resistência e as

reações de seus concorrentes.

A ameaça de substitutos é representada por produtos e serviços de

outros segmentos que substituem o produto ou serviço do segmento

principal. Exemplo: lentes de contato, substituindo óculos.

Geralmente, quanto mais baixo o custo do substituto, a qualidade e o

desempenho melhor, bem como o custo da mudança para o usuário for

menor, maior é a pressão competitiva imposta pelo produto substituto. No

exemplo citado, uma lente de contato tem um custo menor do que um óculos

de boa qualidade. A sinalização de sucesso na competição pode ser

avaliada de acordo com as taxas de crescimento das vendas, a invasão do

mercado, o aumento na capacidade de produção e a maior lucratividade.



2 - Competitividade

29

O poder de negociação dos compradores refere-se a empresas de

grande porte que conseguem adquirir grande quantidade de

produtos/serviços, possibilitando-lhes melhor condição de negociação de

preços e outras vantagens. Exemplo: uma indústria de alimentos vendendo

para o Carrefour ou Extra Hipermercado, certamente terá os preços

reduzidos devido à quantidade adquirida, enquanto um Mercado de porte

médio ou pequeno, a quantidade adquirida não lhe dará poder de compra.

O poder de negociação dos fornecedores está diretamente ligado à

capacidade de atender pedidos; quando se tratar de produtos padronizados

sua força diminui, porém, a força competitiva dos Fornecedores de uma

empresa depende das condições de mercado na empresa do Fornecedor e

a significância do item que ela oferece, passando a ter valor quando o

produto fica escasso e a procura dos consumidores aumenta.

A rivalidade entre empresas concorrentes é a mais forte das cinco

forças, porque se trata da disputa entre empresas rivais pela preferência do

comprador. Essa rivalidade é percebida quando as oportunidades de

conquista do cliente crescem e são oferecidos preços menores, melhores

serviços, prazos de garantias prolongados, promoções diversificadas e a

oferta de novos produtos, etc.

As estratégias adotadas pelas empresas é que são os fatores de

sucesso de cada segmento, em busca de clientes potenciais que possam

gerar lucratividade para a empresa; contudo, não há garantia no tempo de



2 - Competitividade

30

permanência no mercado competitivo, uma vez que este exige mudanças

constantes.

Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e

implementar uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma

vantagem competitiva. De acordo com o autor, "o instrumento básico para

diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é

a cadeia de valores". O autor esclarece que "o valor é medido pela receita

total, reflexo de preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades

que ela pode vender". A empresa é rentável quando o valor que ela impõe

ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. A meta da estratégia

genérica é criar valor para os compradores que exceda o custo; o autor

afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da posição

competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total, o qual

consiste em margem e atividades de valor.

O nível de competitividade alcançado pela empresa depende de

fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais que, na opinião de Coutinho



2 - Competitividade

31

Montgomery & Porter (1998) afirmam que o desafio a ser enfrentado

pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que

as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens

competitivas.

A parte menos visível da estratégia, e talvez mais importante, se

refere às competências que a empresa vai construindo e que fundamentarão

vantagens competitivas no futuro. A estratégia competitiva adotada fica

assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes.

Ohmae (1998) destaca que a estratégia será boa quando possibilitar melhor

compreensão das necessidades dos clientes, além de criar valor para eles.

A vantagem competitiva, para Porter (1985), advém do valor que a empresa

cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para criá-lo.

A definição do planejamento estratégico é essencial para a empresa,

pois permite que identifique a direção a ser tomada, orientando suas ações

para as oportunidades que possam surgir e criar valor para os seus clientes

atuais e potenciais. A longo prazo, Prahalad & Hamel (1998) afirmam que a

competitividade resulta da capacidade de formar competências que

propiciam produtos e serviços que não podem ser antecipados.

2.1. Alternativas Estratégicas

Certo & Peter (1993) apresentam, no esquema de Porter, que a

análise dos cinco fatores (entrantes potenciais, fornecedores, compradores,

concorrentes na indústria e substitutos) deve moldar o desenvolvimento da

estratégia de negócios.



2 - Competitividade

32

A análise competitiva avalia a rivalidade existente entre concorrentes

e a formulação de estratégias para ultrapassar o desempenho de outras

empresas na indústria. Porter sugere que três estratégias gerais devem ser

consideradas: liderança global de custos, diferenciação e enfoque. A

experiência, os recursos exigidos e os requisitos organizacionais de cada

uma dessas estratégias, são mostrados no quadro 1.

Quadro 1 – As três estratégias genéricas de Porter e seus requisitos.

Estratégia genérica

Experiências e recursos normalmente exigidos

Requisitos organizacionais mais comuns

Liderança global de custos

Investimento sustentado de capital e acesso ao capital. Experiência em engenharia de processos Intensa supervisão da mão de obra Produtos projetados com vistas e facilidade de fabricação. Sistema de distribuição c/ baixo custo

Rígido controle de custos Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas.

Diferenciação Forte capacidade de marketing Engenharia de produto Talento Criativo Forte capacidade de pesquisas básicas Reputação da corporação quanto à qualidade ou liderança tecnológica

Forte coordenação entre funções em P& D, desenvolvimento de produtos e marketing Mensuração subjet iva e incentivos, ao invés de mensuração quantitativa Benefícios destinados p/ mão-de-obra especializada,cientistas,pessoas criativas

Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para uma meta estratégica em particular

Combinação das políticas acima dirigidas para uma meta estratégica em particular

Fonte: Porter (1980)

Certo & Peter (1993) enfatizam que a liderança global de custos

permite a uma empresa obter retornos acima da média de sua indústria,

apesar da presença de fortes forças competitivas. Esta estratégia exige

grande participação relativa ao mercado ou outras vantagens, como acesso



2 - Competitividade

33

favorecido às matérias -prima, ou rápida disponibilidade de caixa para

financiar a aquisição de mais equipamentos eficientes.

A diferenciação envolve a criação e comercialização de produtos

exclusivos para o mercado de massa. O ponto-chave para a diferenciação é

a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo

consumidor. Enfoque é, essencialmente, uma estratégia de segmentar

mercados, e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou

compradores industriais. A lógica dessa abordagem está no fato de que uma

empresa que limite sua atenção a apenas alguns segmentos de mercado

pode servi -los melhor que aquelas empresas que procuram influenciar todo

o mercado. Cada uma dessas estratégias é projetada para dar à empresa

uma vantagem competitiva, mas cada uma tem diversos riscos associados.

Esses riscos estão listados no quadro 2.

Quadro 2 – Riscos associados às estratégias genéricas de Porter

Fonte: Porter (1985)

Riscos da liderança de custos

Riscos de diferenciação Riscos de enfoque

Liderança em termos de custo não se sustenta

• Os concorrentes imitam • A tecnologia muda • Outras bases para a

liderança baseada nos custos, são destruídas Perda da proximidade na diferenciação

Os que enfocam nos custos conseguem custos ainda mais baixos em segmentos

A diferenciação não é sustentada • Os concorrentes imitam • Bases da diferenciação tornam-semenos importantes para os compradores

Perda da proximidade de custos

Os que enfocam na diferenciação conseguem diferenciação ainda maior em segmentos

A estratégia de enfoque é imitada. O segmento torna-se estruturalmente não-atraente

• Erosão da estrutura • A demanda desaparece Concorrentes amplamente visados dominando o segmento • As diferenças do segmento em relação a outros se estreitam • As vantagens de uma linha ampla aumentam

Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indústria



2 - Competitividade

34

2.2. Delineamento Estratégico da Organização

Tachizawa (2001) enfoca que a missão, o objetivo central, as grandes

estratégias, as ações e as políticas que constituem o instrumento do plano

estratégico podem ser determinadas com base na análise sugerida pelo

autor, das variáveis ambientais.

2.3. Análise do Ambiente para formulação da Estra tégia

As variáveis ambientais podem ser agrupadas por sua natureza

intrínseca e visando a elaboração da Análise da Conjuntura, estas variáveis

foram agrupadas em: 1) Macroambiente; 2) Ambiente operacional/setorial; 3)

Ambiente interno.

O quadro 3 apresenta a formulação de estratégia.

Quadro 3 – Formulação da Estratégia

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Am

bien

te E

xter

no

Macroambiente: mundial Influenciado por quatro forças:

Ambiente Operacional/Setorial

Influenciado pelas cinco forças competitivas de Porter (1980)

• Político-legais

• Econômica

• Tecnológica

• Sociais

Formado pelo conjunto de clientes, fornecedores e concorrentes.

• Poder de negociação com os fornecedores

• Poder de negociação com os compradores

• Ameaça dos novos entrantes (barreiras de entrada)

• Ameaça dos produtos substitutos



2 - Competitividade

35

Am

bien

te In

tern

o Empresa

(A missão, os recursos, o objetivo central, as grandes estratégias, as ações estratégicas e as políticas)

Constituído pelas aspirações e valores das pessoas que compõem a instituição (gestores, técnicos e colaboradores)

Nível empresarial (corporate): Define como a empresa vai atuar:

• Único negócio

• Vários negócios relacionados

• Vários negócios não relacionados

Definição de estratégias em nível empresarial:

• Crescimento, estabilidade e redução

• Diversificação (horizontal ou vertical)

• Estabilidade (manter o tamanho)

Nível Funcional:

• Definição de estratégia para cada área funcional

(compras, produção, finanças, pesquisa e

desenvolvimento, RH e marketing.

• Deve ser considerada numa visão sistêmica

• Deve ter sistemas de informação integrados

Fonte: Elaborado pela autora

Hamel & Prahalad (1995) citam que as organizações estão deixando

de ser sistemas fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos,

surgindo novos formatos organizacionais abertos denominados de

hipercompetição; este formato ocorre em um mundo dinâmico e complexo

com interação mundial, onde as vantagens competitivas são passageiras, e

o ciclo de vida dos produtos é curto e instável.

É por meio da estratégia que a empresa se posiciona no

direcionamento de ações diante das constantes ameaças dos concorrentes

(MINTZBERG, 2000).

A estratégia competitiva desdobra-se através de seus recursos,

formulando estratégias de marketing, de produção, funcionais, tecnológicas

e financeiras, em busca de um plano de ações que possa resultar em

Vantagem Competitiva



2 - Competitividade

36

vantagem competitiva. Para tanto, é necessário definir a cadeia de valores

que permeia a empresa.

2.4. A formação de Estratégias

Baseado em uma história tradicional da Índia, o poeta americano

John Godfrey Saxe (1816-1887) criou o poema “Os cegos e o elefante”. Ele

enfatiza que para compreender o todo precisamos, também, compreender

as partes. Nesta breve apresentação das escolas, estas são divididas em

três agrupamentos: as três primeiras escolas são de natureza prescritiva e

mostram como as estratégias devem ser formuladas; as seis seguintes, de

natureza descritiva, consideram aspectos específicos do processo de

formulação de estratégias e a última, com enfoque na escola de

configuração, combina contribuições de várias outras, descrevendo a

estratégia como um processo de mudança.

De natureza prescritiva:

a) Escola do Design – um processo de concepção: Focaliza a

formulação estratégica como um processo de desenho informal,

essencialmente de concepção. Propõe um modelo de formulação estratégica

que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as

possibilidades externas.

b) Escola do Planejamento – um processo formal: Propõe um

modelo básico de planejamento estratégico considerando - O estágio de

fixação de objetivos; - O estágio de auditoria externa; - O estágio de autoria

interna; - O estágio de avaliação estratégica. As estratégias devem resultar



2 - Competitividade

37

de um processo controlado e consciente do planejamento formal,

decomposto em etapas distintas , cada uma delineada por check list e

apoiada por técnicas.

c) Escola do Posicionamento – um processo analítico: Enfatiza que

as Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e

identificáveis num mercado econômico e competitivo e que a Formação de

estratégias se dá por meio da seleção das posições genéricas, com base

em cálculos analíticos.

De natureza descritiva:

a) Escola Empreendedora – um processo visionário: Focada na Visão

– que serve como inspiração, e também como senso do que precisa ser feito

(idéia principal) e na - Visão estratégica como chave para o sucesso

organizacional.

b) Escola Cognitiva – um processo mental: Trata-se da escola do

pensamento e com interesse pelas peculiaridades dos indivíduos em

processarem informações para tomarem decisões. Procura entender as

inclinações/distorções e as conseqüências para a geração de estratégias.

Duhaime & Schwenk (1985) – estudaram como as distorções de aquisição e

alienação podem afetar as decisões: - Raciocínio por analogia; - Ilusão de

controle; - Aumento do comprometimento.

c) Escola de Aprendizado – um processo emergente: O processo de

formulação das estratégias é visto como um processo emergente. O mundo

é demasiadamente complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas

de uma só vez, como planos ou visões bem esclarecidas. Portanto, a



2 - Competitividade

38

estratégia deve se desenvolver a passos curtos, à medida que a

organização se adapta, ou “aprende”. Enfatiza que por meio da

experimentação prática se dá a aprendizagem e a descoberta dos pontos

fortes e fracos. Este é um processo contínuo.

d) Escola de Poder – um processo de negociação: O poder aqui

estudado é o exercício de influência além da puramente econômica. A

escola de poder caracteriza a formação de estratégia como um processo

aberto de influência para negociar estratégias favoráveis a determinados

interesses.

e) Escola Cultural – um processo coletivo: Considera que a

formulação da estratégia está enraizada na cultura da organização. Desse

modo, vê o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo.

f) Escola Ambiental – um processo reativo: Entenda -se ambiente

como o conjunto de forças externas à organização; a geração da estratégia

nesta escola se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que

estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao lado da liderança e da

organização (as três forças centrais). O questionamento que se faz é, se os

lideres realmente possuem opções estratégicas em relação ao ambiente

externo. Outras escolas também consideram o ambiente externo, porém,

com abordagens diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro

das escolas se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa,

descendo à hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola



2 - Competitividade

39

Cultural). Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o

comando e dita as regras.

Escola de Configuração – um processo de transformação

Esta Escola difere de todas as demais, pois possibilita integrar suas

mensagens. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como

"estados de configuração" e a geração da estratégia, como um "processo de

transformação". Este processo é, na verdade, a transposição de um estado

para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade relativa da

estratégia dentro de determinados estados, somente interrompidos por

saltos para novos estados.

A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por

acadêmicos, por ser conceitual, enquanto que a transformação (mudança de

estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por

consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os "separadores",

que isolam variáveis para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração

prevalecem "agrupadores", que vêem o mundo em categorias evidentes e

precisas.

Aqui se enfatiza, também, que a estratégia nas organizações,

segundo alguns autores, tem pontos positivos e negativos como mostra o

quadro 4.



2 - Competitividade

40

Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens da Estratégia

ESTRATÉGIA VANTAGEM DESVANTAGEM

A estratégia fixa a direção

Tem como principal papel mapear o curso de uma organização, para que ela possa transitar de forma harmoniosa através de seu ambiente.

Pode constituir um conjunto de visões estreitas, para ocultar perigos em potencial.

A estratégia focaliza o esforço

Promove a coordenação das atividades.

Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.

A estratégia define a

organização.

Propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distinguí-la das outras.

Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade.

A estratégia prova

consistência.

É necessária para reduzir a ambigüidade e prover ordem.

Floresce a criatividade na inconsistência, provocando novas combinações de fenômenos até então separados.


As organizações funcionam melhor quando concedem algumas coisas

certas, ao menos por algum tempo. Este é um papel importante da

estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as

pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes como se voltar para os

clientes e atendê-los, ao invés de debater quais mercados são os melhores.

Para alguns autores, a falta de estratégia não precisa ser associada

ao fracasso organizacional, e a criação deliberada da ausência de estrat égia

pode promover flexibilidade em uma organização.



2 - Competitividade

41

2.5. Cadeia de Valor

Shank & Govindarajan (1997, p.14) definem a cadeia de valor como

sendo “o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de

matérias -primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até

o produto final entregue nas mãos do consumidor”.

O conceito de cadeia de valor é toda ação (agregando valor ou não)

necessária para transformar a matéria-prima em produto ou serviço até o

cliente final.

A cadeia de valor permite que a empresa conheça como se estrutura

o processo de formação de valor do bem ou serviço que ela vende; como se

agrega valor ao processo e como tudo isso é percebido pelo cliente final;

quais são suas relações de mercado com outros agentes econômicos (como

fornecedores de matéria-prima ou de equipamentos) e quais seriam os

fatores que poderiam alterar o custo ao longo da cadeia.

O valor atribuído ao produto está diretamente relacionado aos

benefícios esperados pelos clientes, a partir deste e inversamente

relacionados aos custos associados pelo uso deste (acessórios ou bens

complementares, manutenção e outros custos de compra).

Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais

atividades primárias e/ou de apoio a um custo menor, ou de uma forma

melhor que os concorrentes.



2 - Competitividade

42

Logística Interna

Operações

Logística Externa

Marketing & Vendas

Serviços

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição ATI

VID

AD

ES D

E

APO

IO

MA

RG

EM

M

AR

GE

M

Porter (1990) enfatiza que o conceito de cadeia de valor considera

que uma empresa pode ser desagregada em suas atividades de relevância

estratégica, de forma que seja possível se compreender o comportamento

dos custos, suas fontes e os potenciais de diferenciação.

Assim, a empresa obtém vantagem competitiva ao executar estas

atividades, estrategicamente importantes, com o menor custo possível, ou

seja, com os custos menores do que a concorrência. A figura 4 possibilita a

visualização da cadeia de valor.

Figura 4 – A cadeia de valor genérica Fonte: Porter (1990, p. 35)

Porter (1990, p. 34) comenta que a cadeia de valores exibe o valor

total e consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor são

as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma

empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem é a

diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de

valor.

ATIVIDADES PRIMÁRIAS



2 - Competitividade

43

Porter (1999) afirma, ainda, que o valor é medido pela receita total,

reflexo de preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que

ela pode vender. A empresa é rentável quando o valor que ela definiu

ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto.

Existem dois tipos de categorias das atividades de uma cadeia de

valor: as atividades primárias, que compreendem a logística de entrada e de

saída, as operações, o marketing e vendas e a assistência técnica e as

atividades de apoio divididas entre infra-estrutura, gerenciamento de

recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e sua aquisição

(CHRISTOPHER, 1997).

Chopra & Meindl (2004) citam que a cadeia de valor de uma empresa

começa com o desenvolvimento de novos produtos, que cria especificações

para o mesmo. O marketing e vendas geram demanda com a divulgação das

prioridades dos clientes.

Hitt et al (2003) afirmam que a cadeia de valor é um modelo que a

empresa utiliza para entender a sua posição em custos e identificar os

diversos meios que poderão ser empregados para facilitar a implementação

de sua estratégia comercial.

A cadeia de valor desempenha um papel importante para a empresa,

devendo ser utilizada como estratégia competitiva junto aos concorrentes,

bem como buscar suporte nos mecanismos de integração e desempenho da

cadeia de fornecimento.



2 - Competitividade

44

2.6. Cadeia de Suprimento

O que era simplesmente logística passou a se chamar “cadeia de

suprimento” ou de “abastecimento” ou, ainda “fornecimento”. Ela nada mais

é do que a junção de todas as pontas: os fornecedores, os fabricantes, os

distribuidores, os clientes, os clientes desses clientes. A gestão dessa

cadeia tornou-se prioridade, assim como a necessidade de integrá-la em

todos os sentidos.

A cadeia de suprimento é um conjunto integrad o entre fornecedores

de materiais e prestadores de serviços que abrange a transformação de

matérias -primas em serviços e os disponibiliza aos clientes (RITZMAN &

KRAJEWSKI, 2004). Ainda segundo os autores, a cadeia de suprimentos de

uma empresa pode ser muito complicada, conforme ilustrado na figura 4,

que se encontra bastante simplificada, porque muitas empresas possuem

centenas ou até milhares de fornecedores.

Poirier & Reiter (1996) enfatizam que uma cadeia de suprimentos

(Supply Chain) é um sistema por meio do qual empresas e organizações

entregam produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de

organizações interligadas.



2 - Competitividade

45

Legenda:

Figura 5 – Cadeia de suprimentos de uma indústria Fonte: Adaptado Ritzman & Krajewski (2004, p. 234).

Neste caso citado, a empresa possui seus próprios serviços de

distribuição e transporte. Entretanto, as empresas que fabricam produtos de

acordo com as especificações dos clientes, geralmente, não possuem

centros de distribuição como parte da cadeia de suprimentos, fornecendo

diretamente ao cliente.

A cadeia de suprimentos (Suppy Chain Management – SCM) é um

conjunto de processos integrados, em que as matérias-primas são

manufaturadas em produtos finais e entregues aos consumidores

(BEAMON, 1999).

Cliente Cliente Cliente Cliente

Centro de distribuição

Centro de distribuição Indústria

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Prestador de serviço Fornecedor de materiais



2 - Competitividade

46

Lambert et al (1998) mencionam que a cadeia de suprimentos (SCM)

é a integração de processos de negócios de várias empresas que

compreende o fornecedor original até o usuário final, propiciando agregação

de valor para os clientes.

De acordo com as abordagens, define-se que a cadeia de

suprimentos pode ser representada por fornecedores, empresas,

distribuidores e consumidores finais, porém, sua complexidade está

diretamente relacionada com o número de empresas envolvidas na cadeia.

2.7. Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos

À medida que as empresas têm se focalizado num conjunto restrito e

bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de

fornecedores especialistas, a contribuição das funções de compras e

suprimentos aumentou sua importância (SLACK et al, 1999).

Ainda segundo os autores, tratando-se da demanda da empresa,

aceita-se que até 25% dos custos totais recaiam sobre a cadeia de

distribuição que distribui os bens e serviços aos clientes. Esse fluxo de

materiais e informações flui através da empresa, desde a atividade de

compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante uma

atividade de distribuição. Quando há controle do fluxo, é possível obter

benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e

qualidade em comparação à simples gestão do fluxo interno à empresa.



2 - Competitividade

47

A gestão da rede de suprimentos está relacionada à gestão do fluxo

de materiais e às informações entre as unidades produtivas que formam os

ramos ou cadeias de uma rede de suprimentos.

Figura 6 – Gestão da rede de suprimentos Fonte: Adaptado de Slack et al (1999)

Cadeia de suprimentos é uma seqüência de unidades produtivas

dentro da rede de suprimentos de uma empresa, e o gerenciamento é uma

forma de administrar os processos de logística integrada que passou a ser

estratégico para os fabricantes do produto final, porque envolve o

relacionamento com outras empresas.

Slack et al (1999) asseguram que existem alguns termos utilizados

para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos:

• Gestão de Compras e Suprimentos é um termo bem aceito na prática empresarial para designar a função que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores.

• Gestão da Distribuição Física é também um termo bem aceito para a gestão da operação de fornecimento aos clientes imediatos

PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Coordenação do fluxo de materiais e informações

entre unidades produtivas da cadeia de suprimentos

Fornecimento de produtos e

serviços

Recursos de produção

Demanda de produção e

serviços

Consumidores da operação produtiva



2 - Competitividade

48

• Logística é uma extensão da gestão da distribuição física e normalmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma empresa, até os clientes finais, através de um canal de distribuição.

• Gestão de Materiais refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem incluído as funções de compras, gestão de estoque, gestão de armazenagem, planejamento e controle da produção e gestão da distribuição física.

• Gestão de Cadeia de Suprimentos é um conceito desenvolvido com uma abrangência bem maior e com um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa. Reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir à satisfação dos clientes finais.

Figura 7 – A função de compras une a empresa e os seus fornecedores Fonte: Adaptado de Slack et al (1999)

2.8. Gestão da Cadeia de Suprimentos

A gestão da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo e

estrategicamente mais importante, que inclui todos os membros da cadeia,



2 - Competitividade

49

desde o fornecimento de matérias-primas, através da produção, montagem e

distribuição para os clientes finais, como também considerações estratégicas

e de longo prazo da gestão da cadeia de suprimentos, assim como o

controle no curto prazo do fluxo através da cadeia de suprimentos.

Christopher (1997) enfatiza que o principio básico da cadeia de

fornecimento é assegurar maior visibilidade dos eventos relacionados à

satisfação da demanda, com a finalidade de minimizar custos das operações

produtivas e logísticas entre as empresas.

Fleury (1999) afirma que o sucesso no gerenciamento de cadeias de

suprimento, consideradas, por muitos, a última fronteira na redução de

custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no

processo de globalização em que vivemos.

Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por

uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao

menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização/

desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de

informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e

o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o

mundo.

Pires (2004) também aborda que a competitividade e a instabilidade

vêm aumentando consideravelmente nos mercados, tendendo para a

especialização, desverticalizando e terceirizando os trabalhos que não



2 - Competitividade

50

fazem parte do seu foco central e repassando para prestadores de serviços,

especializados em operações produtivas.

Ainda, segundo o autor, a combinação da maior complexidade com

maior controle são conseqüência da desverticalização tem elevado os custos

operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de

participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca

coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. Para

solucionar o problema se faz necessária uma coordenação sincronizada, por

meio da cooperação e troca de informações.

O avanço tecnológico tem criado condições para solucionar grande

parte dos problemas, com a implantação de programas eficientes para

coordenação dos processos, permitindo partilhar informações com

fornecedores e clientes e tomar decisões que afetarão a cadeia de

suprimentos externa e interna. As cadeias de suprimentos precisam ser

gerenciadas a fim de conhecer os insumos (input) com os resultados (output )

para concretizar prioridades competitivas apropriadas dos processos

corporativos da empresa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é

essencial para as empresas industriais e de prestação de serviços

(RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).

Para melhor se compreender todos os enfoques aqui dados à

competitividade, o capítulo que segue enfoca o projeto de rede de empresas

e os tipos de redes, uma vez que as empresas atualmente têm enfatizado o

processo de alianças estratégicas .



3 - Redes de Empresas

51

3 - REDES DE EMPRESAS

As empresas vêm se deparando com um ambiente cada vez mais

competitivo em virtude de diversos fatores, entre eles a globalização. Com o

desenvolvimento contínuo dos sistemas de informações, sistemas de

qualidade mais eficientes , tecnologia, aprimoramento das formas de

organização do trabalho, inovações de produtos/serviços, dentre outras

ações, há uma grande preocupação em tornar-se mais ágeis, aprimorando a

capacidade tecnológica e gerencial para estar inserida no mercado e

acompanhar as constantes mudanças impostas diariamente.

Para que tenham progresso, as empresas intensificam a composição

de alianças estratégicas. Desenvolvem uma rede de empresas procurando

aproximar fornecedores, clientes internos e externos, trocando informações,

compartilhando competências e otimizando recursos, com a finalidade de

satisfazer o seu consumidor final e melhorar os resultados.

Leon (1998) assegura que as redes de empresas são formadas,

inicialmente, com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando

atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre

empresas.

Ribault et al (1995) declaram que a rede de empresas é um modo de

agrupamento de empresas destinado a favorecer a atividade de cada uma

delas, sem que tenham forços amente laços financeiros entre si. As




52

empresas em rede completam-se uma às outras, nos planos técnicos (meios

produtivos) e comerciais (redes de distribuição), como também pela criação

de uma central de compras comum entre as empresas da rede.

Powel (1990) elenca as características de uma rede que são: - a

velocidade na comunicação, na decisão, no desenvolvimento de

produto/tecnologia, os conhecimentos específicos, a confiança entre os

atores envolvidos; - a negociação de itens de difícil mensuração, as

habilidades específicas, o espírito de inovação ou experiência; - a filosofia de

defeito zero; - os benefícios mútuos; - as ações recíprocas e a estrutura

formal. O autor ainda enfatiza que o sucesso da rede depende da reputação,

da relação de amizade, da int erdependência e do altruísmo existente entre

os atores envolvidos.

Brito (2002) afirma que uma rede de empresas é caracterizada por

arranjos interorganizacionais de caráter cooperativo, entre empresas

formalmente independentes, que coordenam as atividades econômicas de

forma particular .

Amato Neto (2000) menciona que as redes de empresas podem ser

consideradas como formas de alianças estratégicas entre empresas e

organizações. O autor ressalta, também, que o sistema de cooperação entre

empresas é um composto, geralmente, de pequenas empresas

independentes reunidas; sistema esse organizado em um local ou região,

pertencentes ao mesmo setor industrial, especializando-se, particularmente,

em uma fase do processo produtivo e aproveitando a presença das




53

instituições locais, por meio de relacionamentos de competição e

cooperação.

Slack et al (2002) elencam que há três razões importantes em

considerar toda a rede de empresas em seu nível mais estratégico:

• Compreensão de como competir efetivamente.

• Identificação das ligações entre os nós significativos da rede.

• Focalização de uma perspectiva de longo prazo na rede.

De acordo com Britto (2002), a figura 8 demonstra os quatro

elementos morfológicos genéricos, que constituem a estrutura das redes.

Figura 8 - Elementos Estruturais das Redes de Empresas Fonte: Britto (2002)

POSI Ç ÕES LIGA Ç ÕES FLUXOS N Ó S

DIVISÃO

DO

TRABALHO

DIVISÃO

DO

TRABALHO

E M P R E S A S

A T I V I D A D E S

I N F O R M A Ç Ã O

B E N S




54

• Nós – determinados por duas perspectivas: a primeira relaciona

cada nó como uma empresa da rede, e a segunda caracteriza os nós como

pontos focais desses arranjos, relacionando-se a uma determinada atividade

produtiva ou a uma determinada empresa. Dessa forma, a relevância passa

a ser atribuída aos fatores que explicam a aproximação e integração de

diferentes atividades produtivas, no interior de uma estrutura em rede.

• Posições – definem as localizações das empresas ou

atividades, e está diretamente associada à divisão do trabalho dos diferentes

agentes. Tem como finalidade integrar as diferentes capacidades e

competências organizacionais, existentes nas diversas atividades da

produção.

• Ligações – grau de centralização da rede, verificando-se o

número de ligações a um ponto particular, ou pontos que são de passagem

obrigatória para outros nós indicando, dessa forma, maior centralização.

• Fluxos – podem ser classificados em tangíveis (transferência

de insumos e produtos, compreendendo operações de compra e venda) e

intangíveis (fluxos de informações que conectam os agentes integrados à

rede).




55

3.1. Projeto de Rede de Empresas

Slack et al (2002) afirmam que na formação de uma rede produtiva, é

preciso identificar as partes da rede que contribuem para atender aos

objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Cada elo

tem determinada contribuição, porém, nem todas terão o mesmo valor

competitivo. Dessa forma, ao estabelecer uma perspectiva de longo prazo,

torna-se importante avaliar a identificação de um elo fraco, decidir sobre a

vantagem de recuperação ou substituição. Segundo os autores, no projeto

da rede, alguns aspectos, que contribuem potencialmente para sua

adequada estruturação, devem ser definidos:

• Integração vertical – grau de posse de uma organização da rede da qual faz parte. Estrategicamente, envolve a análise pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ ou clientes. A direção da integração vertical refere-se ao fato de empresa possuir operações no lado da oferta ou da demanda: • Integração vertical a montante – permite que uma organização assuma o controle de seus fornecedores; é freqüentemente usada para obter vantagens de custos ou para prevenir que os concorrentes ganhem controle sobre fornecedores importantes, dessa forma às vezes é considerada um movimento estrategicamente defensivo. • Integração vertical a jusante – aproxima uma organização de seus mercados e lhes confere maior liberdade para contatar diretamente seus consumidores finais considerada, às vezes, um movimento estrategicamente ofensivo.

Figura 9 – Direção de integração vertical para operação de montagem. Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)

Fornecedor de Matérias-primas

Fornecedor de Matérias-primas

Fabricante de Componentes

Operação de montagem

Atacadista

Varejista

Fabricante de Componentes

Operação de montagem Atacadista Varejista

integração vertical a jusante




56

3.2. Equilíbrio entre Etapas

Slack et al (2002) citam que o equilíbrio da parte da rede, pertencente

a uma organização, é o nível da capacidade de cada etapa na rede que é

dedicado a fornecer à etapa seguinte. Dessa forma, um relacionamento de

rede totalmente balanceado é aquele no qual uma etapa produz somente

para a próxima na rede e satisfaz totalmente suas exigências. Segundo os

autores, redes completamente balanceadas são simples e permitem que

cada etapa se focalize nas necessidades da seguinte, ao longo da rede.

Tendo que fornecer para outras organizações, talvez com necessidades

diferentes, pode dispensar atenção e esforços que são necessários a seu

cliente principal. O equilíbrio se dá a partir do nível da capacidade de cada

etapa na rede, que é dedicado a fornecer à etapa seguinte.

Fusco et al (2004) afirmam que um relacionamento da rede está

totalmente balanceado quando uma etapa produz somente para a próxima e

satisfaz totalmente suas exigências.

No que tange aos relacionamentos propriamente ditos, existentes em

uma rede, Gattorna & Walters (1996) propõem uma tipologia para sua

definição e classificação, em função da importância intrínseca de cada

relacionamento para cada um dos atores envolvidos.




57

Quadro 5 – Respostas estratégicas como função da extensão do relacionamento

RELACIONAMENTO RESPOSTA ESTRATÉGICA NÍVEL 1 ALTA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR ALTA DEPENDÊNCIA DO FORNECEDOR

• Uma estratégia comum alinhada com o consumidor final (cliente do comprador).

• Cultura de “parceria” alinhada com o consumidor final. • Plano de Negócios para parceria. • Sistema estruturado de comunicações. • Informação integrada. • Negociação aberta. • Intercâmbio pessoal. • Contrato de longo prazo

NÍVEL 2 BAIXA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR ALTA DEPENDÊNCIA DO FORNECEDOR

• O vendedor desenvolve uma estratégia al inhada a cultura do comprador.

• Tendência do vendedor para se espelhar na cultura do comprador.

• Sistema regular de feedback do vendedor para o comprador ao invés de comunicações em duas vias.

• A estratégia do vendedor inclui alguma diferenciação para construir dependência.

• Prazo do contrato – sob o ponto de vista do vendedor, deve ser o maior possível.

NÍVEL 3

ALTA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR BAIXA DEPENDÊNCIA DO FORNECEDOR

• Estratégia do vendedor focada em obter sinergia com outros negócios.

• Estratégia do comprador busca acordos de exclusividade e contingências.

• O vendedor reconhece as motivações do comprador, mas não necessariamente muda sua cultura.

• Os preços deverão refletir o desequilíbrio de interesses.

NIVEL 4 BAIXA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR BAIXA DEPE NDÊNCIA DO FORNECEDOR

• Parceria estratégica de negócios não é apropriada.

Fonte: Gattorna & Walters (1996)

Em resumo, Gattorna & Walters (1996), ainda sugerem uma

classificação apresentada no quadro 6, para mapeamento e avaliação do

nível de relacionamentos existentes entre os parceiros, considerando a

importância das transações de origem e destino, ou seja, para os atores que

prestam e os que recebem o produto ou serviço. Adotando esta abordagem

pode-se ter uma idéia sobre o grau de dependência e abrangência




58

adequada para alcançar a competitividade prevista, quando da formação da

aliança ou parceria.

Quadro 6 - Nível de dependência do relacionamento

NÍVEL FORNECEDORES COMPRADORES

1 ALTO ALTO

2 ALTO BAIXO

3 BAIXO ALTO

4 BAIXO BAIXO

Fonte: Gattorna e Walters (1996)

Para o nível 1, tem-se um grau de dependência elevado para os dois

participantes. O fornecedor é muito dependente do cliente e o cliente

também é muito dependente do fornecedor, na questão de fornecimento de

suprimentos.

Para os níveis 2 e 3 um ator da rede é muito dependente e o outro,

pouco dependente da outra parte. Já no nível 4, o grau de dependência para

ambos é baixo. Isto significa que aquele fornecedor é pouco relevante para o

cliente e vice-versa.

Com essa metodologia, após analisar o tipo de relacionamento

cliente-fornecedor que ocorre entre os dois atores, pode-se classificar o seu

grau de aprofundamento por meio dos níveis apresentados.




59

3.3. Tipos de redes de empresas

Há dois tipos básicos de cooperação interempresarial, para Amato

Neto (2000):

• Redes verticais de cooperação – ocorrem entre empresas e os componentes das diferentes atividades da cadeia produtiva, em que as empresas cooperam com seus parceiros comerciais: produtores, fornecedores, distribuidores e prestadores de serviços.

• Redes horizontais de cooperação – ocorrem entre empresas que produzem e oferecem produtos similares, que trabalham no mesmo setor de atuação, cooperando com seus próprios concorrentes. Geralmente são implantadas quando as empresas sentem dificuldades em adquirir e partilhar recursos escassos de produção, em atender o mercado em que atua interno ou externo e quando tem dificuldade para manter uma nova linha de produtos.

3.3.1. Redes como forma de governança

Essas redes são multidisciplinares, pres critivas e visualizam as redes

como um tipo de lógica de organização ou uma forma de governar as

relações entre os atores econômicos. Contribuem para o debate teórico, com

o objetivo de investigar os conceitos opostos de oportunismo e confiança

nas organizações formais e informais, bem como alternativas possíveis de

governança.

Grandori e Soda (1995), sugerem uma tipologia das redes interfirmas,

mediante dois mecanismos de coordenação: grau de formalização e

centralização. Ainda destacam três diferentes tipos de redes: sociais,

burocráticas e proprietárias.

Redes sociais – são as que não utilizam qualquer tipo de contrato ou

acordos formais e é por meio das relações sociais que suportam e regulam




60

as trocas econômicas. Dois tipos de redes sociais destacam-se: as

simétricas e assimétricas.

As simétricas são aquelas caracterizadas pelos contatos sociais entre

proprietários e gerentes. As relações funcionam como uma rede exploratória

de troca de informações, e o relacionamento é fundamental para manter a

confiabilidade dos contatos e estabelecer possíveis parceiros. Exemplo: as

relações que ocorrem nos distritos industriais, distritos de alta tecnologia e

nos pólos de pesquisa e desenvolvimento.

As assimétricas caracterizam-se pela presença de um agente central

e, freqüentemente, tem contratos formais entre as empresas deste tipo de

arranjo, mas os mesmos se referem às especificações de produtos ou

serviços negociados, e não à organização do relacionamento entre as partes.

Redes burocráticas – São caracterizadas pela existência de um

contrato formal que se destina a regular as especificações de fornecimento, a

organização da rede e as condições de relacionamento entre as partes, por

meio de um sistema legal e protegendo os direitos recíprocos das mesmas.

Os autores Grandori e Soda (1995), aplicam a classificação de

simétricas e assimétricas. Como exemplo de redes burocráticas simétricas

os autores citam: as associações comerciais, por auxiliarem o

desenvolvimento de acordos formais de relacionamentos entre as empresas

do mesmo segmento, sem que prevaleçam os interesses particulares. Para

as redes burocráticas assimétricas os casos mais tradicionais e conhecidos

são as redes de agências, licenciamento e franquias.




61

Redes proprietárias - Caracterizam-se pela formalização de acordos

relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas, e

podem ser classificadas também em simétricas e assimétricas.

As simétricas são os Joint-venture e podem ser definidas como a

junção de duas os mais empresas que conduzem atividades e criações

conjuntas e são proprietárias e gestoras de uma terceira empresa, que

necessita de diversos mecanismos de coordenação. Em geral efetivam a

regulação das atividades de pesquisa e desenvolvimento, inovação

tecnológica e de sistemas de produção com alta tecnologia.

As assimétricas são as do tipo Capital ventures, que relacionam o

investidor de um lado e a empresa parceira do outro. São encontradas, com

maior freqüência, nos setores de tecnologia de ponta, nos quais os

mecanismos de decisão são estabelecidos de forma conjunta.

3.3.2. Redes como forma de análise

Essa forma de análise teve grande influência da antropologia e da

sociologia na análise das redes de afiliação e continua influenciando os

estudos relacionados à estratégia e a teoria das organizações.

De acordo com Sacomano Neto e Sacomano (apud FUSCO, 2004),

os estudiosos buscavam compreender como os indivíduos são ligados uns

aos outros, bem como o funcionamento das relações, com o objetivo de

efetivar ações, proporcionando ordem e significado para a vida social.




63

Em redes fechadas torna-se maior a institucionalização e a alta

intensificação com a simetria de relações, bem como as regras de conduta

se caracterizam por meio das convenções e interações que governam as

trocas, sugerindo a partir do papel das percepções, atitudes e interesses dos

participantes. As redes altamente institucionalizadas desenvolvem sua

própria cultura e convenções.

Hall & Taylor (1996) mencionam que as relações de poder são

determinadas pela distribuição dos recursos e necessidades entre os atores

e pelas estruturas organizacionais de cada organização. Para os autores, a

organização institucional é aquela formada por procedimentos, rotinas,

normas e convenções, formais e informais, embutidas na estrutura

organizacional da política econômica.

Dentro desse cenário analítico de redes, tem-se a rede posicional

(indica o posicionamento estrutural), que considera seus aspectos

estruturais e relacionais:

• Aspectos estruturais – destaca como a posição estrutural de um

ator da rede afeta o seu comportamento.

• Aspectos relacionais – enfatiza a dependência do

comportamento dos atores com a estrutura de mútuas expectativas.

3.3.3. Redes densas e difusas

O conceito de densidade está inserido na análise conceitual de

posicionamento estrutural, sendo entendido por meio da extensão da

interconexão entre os atores da rede.




64

Os autores Gnyawali & Madhavan (2001) citam que quanto maior a

interconexão, maior a densidade, sendo representadas contratos de longo

prazo, mecanismos de coordenação mais complexos, informações

qualitativamente diferentes, confiança dos atores e arranjos para soluções

de problemas de outros aspectos.

Sacomano Neto & Sacomano (apud FUSCO, 2004) mencionam que

as redes difusas originam-se quando há pouca densidade em uma rede, ou

seja, quando o grau de interconexão é relativamente menor, fazendo com

que o posicionamento estrutural de um ator, tenha variação entre a rede

densa e a rede difusa.

Gnyawali & Madhavan (2001) definem três características das redes

densas e afirmam que:

• Facilitam o fluxo de informações e outros recursos

• Funcionam como sistemas fechados de confiança e normas

divididas nas quais as estruturas de comportamento padrão desenvolvem-se

mais facilmente.

• Facilitam a atribuição de sanções.

Sacomano Neto (2004) enfatiza que um dos aspectos positivos de

redes difusas para o desempenho das empresas está associado ao acesso

às novas informações, pelo caráter não redundante das relações.

Tratando-se do posicionamento estrutural é possível observar a

densidade nos relacionamento entre os atores; já no posicionamento




65

relacional a avaliação é feita a partir da coesão das relações entre os atores,

podendo ser compreendida através da intensidade do relacionamento que

pode ser: forte ou fraco; estratégia de saída ou diálogo; relações de longo

prazo, etc. Embora haja grande confusão dos termos a coesão tem relação

com a densidade, sendo que a densidade é uma variável da estrutura geral

da rede, e a coesão é uma variável relativa às relações entre os pares de

atores da rede.

Mesmo que a coesão seja fundamental para a maior densidade de

uma rede, é possível que haja também relações coesas dentro de redes

difusas.

Na figura 10 é possível a visualização de um ator central em uma

rede difusa e em uma rede densa. O grau de interconexão das relações é

sinalizado pelos traços mais espessos na rede densa.

REDE DIFUSA REDE DENSA

Figura 10 – Posicionamento Estrutural –Rede Difusa e Rede Densa Fonte: Sacomano Neto (2004, p.57)




66

3.4. Modelo de Redes de Empresas

Fusco et al (2004) desenvolveram uma abordagem baseada em

Redes Simultâneas e propõem uma rede de operações que possa ser

segmentada e analisada em três sub-redes. A sub-rede física, a sub-rede de

valor e a sub-rede de negócios.

• A Rede Física contempla toda a movimentação de bens e serviços

entre fornecedores e clientes, o que propiciará a produção propriamente dita,

ou seja, o início da movimentação das máquinas e linhas de produção.

• A Rede de Valor estabelece como e quando acontece a criação de

valores aos produtos e serviços no decorrer das atividades.

• Na Rede de Negócios busca-se viabilizar novos negócios,

aproveitando o momento oportuno para novos investimentos, novos clientes,

através de investimentos financeiros e capacidade tecnológica.

As redes são geralmente complexas e envolvem muitos atores, além

de um perfeito sincronismo das operações fazendo com que um

empreendimento seja ou não viável economicamente. Entende-se por

empreendimento viável, aquele em que todos os atores estejam com o

mesmo objetivo. Dada a complexidade nas operações, se um fornecedor

falhar, todo o processo ficará comprometido. As parcerias devem ser fortes

e em um ambiente controlado para o sucesso do negócio. Dessa forma a

aliança, a transparência e a confiança são determinantes. O Quadro 7

mostra o modelo desenvolvido por Fusco et al (2004).




67

Quadro 7 - Modelo para avaliação de competitividade de redes de operações

Fonte: Fusco et al (2004)

As operações produtivas não existem isoladamente, todas ou grande

parte dessas operações, fazem parte de uma rede maior, interconectadas

com outras operações, incluindo fornecedores e clientes, fornecedores dos

fornecedores e clientes dos clientes.

Fusco et al (2004) afirmam que, atualmente, no ambiente econômico

dinâmico de alta competição e globalização, as empresas buscam aproveitar

ESTRATÉGIAS

TECNOLOGIA

PROJETO

PROCESSO

PRODUTO

TIPO DE

PROJETO

CONHECI

MENTO

OPERACIONAL

TRUST

GOVERNANÇA

ALIANÇA

PAPÉIS DE FÁBRICA PRODUÇÃO

LOCALIZAÇÃO

FLEXIBILIDADE

PARCERIAS

REDE

DE

VALOR

SUJEITOS

REDE

FÍSICA

REDE DE

NEGÓCIOS




68

todas as possibilidades para vender seus produtos, principalmente

explorando outros mercados. A competição acontece entre redes de

cooperação e não entre empresas isoladas. Assim, torna-se necessário

considerar as questões típicas relacionadas à coordenação e integração de

cada ator envolvido em cada processo de negócios, além do surgimento da

competição baseada no tempo (time-based competition).

Ainda segundo os autores, quando mudanças ocorrem no cenário

competitivo, torna-se uma tarefa árdua reformular o perfil da estratégia de

operações e mudar a natureza de alianças estabelecidas, algumas de longa

data e com grande envolvimento entre os parceiros.

Assim, é necessário desenvolver uma abordagem para equacionar a




69

Figura 11 - Rede de Operações Fonte: Adaptado de Fusco et al (2004)

Rede Física – define que instalações são necessárias, a missão de

cada uma, onde deveriam ser alocadas e qual estrutura poderá ser

terceirizada e as que, obrigatoriamente, devem ser próprias (TOLEDO et al,

2003). Além disso: - movimenta insumos e matérias-primas dos

fornecedores para as plantas produtivas; - produz fisicamente os bens e

serviços; - movimenta internamente os materiai s em processo; - armazena e

distribui os resultados (produtos ou serviços) entre os diversos clientes.

Fusco et al (2004) declaram que, com o rápido desenvolvimento

tecnológico, fica cada vez mais difícil para as empresas manterem

atualizados seus produtos e serviços no mercado em que atuam; dessa

REDE FÍSICA REDE DE NEGÓCIOS

REDE DE VALOR

REDE DE OPERAÇÕES

Excluído: ¶




70

forma, buscam terceirizar várias etapas do processo produtivo,

concentrando-se em suas competências essenciais e proporcionando maior

intensidade nas interfaces das redes de suprimentos.

Volmann & Cardoso (apud DIAS, 2004) fazem referência à visão

tradicional que se baseia na competição entre empresas do mesmo

mercado, porém, com o surgimento de novas formas de parcerias na cadeia

de fornecimento, vem se definindo uma nova forma de competição entre as

cadeias produtivas ou de fornecimentos.

É por meio do relacionamento na rede física que se encontram atores

fornecendo e adquirindo suprimentos e serviços, iniciando-se, assim, o

aprofundamento das relações, possibilitando futuras parcerias que ao atingir

um grau superior de confiança poderá transformar-se em aliança estratégica.

Rede de Valor – é a forma de atender e desenvolver condições

objetivas para acatar as necessidades dos clientes. A definição dos objetivos

a serem atendidos deve ser decidida em conjunto com os atores

participantes e disseminados para todos os grupos internos das empresas

que compõem a rede.

Porter (1991) enfatiza que a cadeia de valor pode ser usada para

identificar e entender as fontes específicas de vantagem competitiva e como

elas se relacionam para criar valor adicionado para os consumidores. Valor

pode ser qualidade, exclusividade, conveniência ou resposta possível do

serviço (valor intrínseco). O denominador comum é o custo para o




71

consumidor. O custo total para o consumidor deve incluir o custo do produto

em si, mais os custos incorridos para sua aquisição.

Gattorna & Walters (1996) afirmam que somente os custos não dão

uma visão total, devem ser considerados junto com os benefícios de valor

que estão disponíveis no pacote total (produtos e serviços), antes que o

custo total para o consumidor possa ser derivado. Para os autores, algumas

empresas destacam-se ao oferecer produtos e serviços diferenciados a um

público previamente estabelecido, que se preocupa com os valores

agregados e paga por isso.

Rede de negócios – trata-se de um grupo de empresas que

cooperam e colaboram na procura de novas oportunidades de negócios,

reunindo-se para pesquisar, desenvolver, produzir e distribuir novos

produtos e serviços conjuntamente, tendo como objetivo otimizar seus

recursos, disponibilizando suas competências essenciais aos demais

participantes. Compartilham recursos e conhecimento para alcançar

mercados que, provavelmente, sozinhos dificilmente conseguiriam.

Fusco et al (2004) relatam que as atividades interfirmas, em forma de

rede, permitem que elas se utilizem, de forma ordenada, dos recursos

sociais. Essas redes podem proporcionar um impacto no comportamento e

performance das interfirmas, sendo possível incluir laços com bancos de

investimentos e patrocínios do governo em Pesquisa e Desenvolvimento.

Hoje, as redes de negócios possibilitam a quebra de barreiras que

dão acesso às pequenas e médias empresas e a novas tecnologias, o que




72

permite que estas atuem em mercados que antes não eram explorados.

Com a evolução da Tecnologia da Informação, cada vez mais veloz, há

novas oportunidades de comunicação eficiente e on-line, que permitem uma

expansão das empresas, ao compartilhar conhecimentos e experiências.

A partir da década de 1990, o desenvolvimento das redes de negócios

tornou-se uma estratégia-chave que, independente do tamanho da empresa,

pode e deve ser utilizada. Esta permite aos participantes do mercado realizar

negociações que os coloca próximos dos consumidores e os torna

competitivos internacionalmente.

Para facilitar e agilizar a implementação de uma rede de negócios,

algumas ações foram criadas para que as empresas unam forças:

• Alcançar vantagem de escala, escopo e velocidade.

• Aumentar sua competitividade em mercados, tanto domésticos,

quanto internacionais.

• Estimular novas oportunidades de negócios.

• Inovar e comercializar novos produtos e serviços.

• Aumentar exportações.

• Formar novas bases de capitais.

• Criar novos negócios.

• Reduzir custos.

A formação da rede de negócios tem como objetivo compartilhar

soluções, enfrentar desafios e aproveitar as oportunidades; o seu

crescimento está associado ao compromisso das alianças estratégicas

estabelecidas de longo prazo. Há uma grande variação de tamanho das

redes, seus objetivos e estrutura; sua composição pode ser formada por




73

menos de cinco membros ou mais de cem, possibilitando uma rede e uma

colaboração virtualmente interminável.

Atendendo a nova realidade que se apresenta, em virtude da grande

competitividade entre as empresas, são implementadas algumas formas

criativas para sobrevivência no mercado, bem como a minimizaçao de

custos, por meio de projetos de entrada que incluem:

• Compras em conjunto.

• Treinamento de pessoal.

• Financiamento em conjunto.

• Pesquisa e desenvolvimento.

• Compartilhamento de recursos, habilidades e informação.

• Identificação de oportunidades de mercado.

• Identificação de sub-contratantes e fornecedores.

Os projetos de produção, por sua vez, incluem:

• Inovação e Design.

• Comercialização de novos produtos ou serviços.

• Substituição de importação.

• Marketing.

• Exportação.

• Solução de problemas.

Por meio das alianças estratégias as pequenas e médias empresas

buscam conhecimento e capacitação financeira para ingressar no mercado

externo, diversificando, dessa forma, seus negócios.




74

Quadro 8 – As redes, suas atividades e seus atores Atividades ou Funções Quem participa (atores)

Rede

de

Negócios

• Aferir e medir as necessidades ditadas por um determinado mercado. • Descobrir tais necessidades e repassar para os parceiros de negócios. • Desenvolver e executar atividades para facilitar o acesso de clientes e produtos/serviços (sob o ponto de vista financeiro). • Determinar quem faz o que dentro da rede global.

• Representante comercial: sabe quem ou qual região precisa do quê. Viabiliza a exploração comer cial de uma região. • Varejistas: viabiliza penetração em mercado; viabiliza distribuição em várias regiões. • Intermediários financeiros: viabiliza a compra de bens pelos clientes finais (varejo ou atacadista); utilizando linhas de crédito próprias ou de terceiros. Financeiras, bancos, viabiliza operações em geral. • Atacadistas: viabiliza a penetração em mercados, viabiliza a distribuição de produtos das empresas em várias regiões. • Empresas com suas áreas comerciais e de “marketing”. • Empresas de pesquisa de mer cado, • Infomediários. • Seguradoras

Rede

De Valor

• Desenvolver alternativas para a obtenção das condições que permitam atender (via produtos/serviços) as necessidades que os clientes considerem importantes. • Aferir e medir a obtenção dos valores definidos.

• Empresas ou atores dentro da rede (física ou não) • Empresas com suas áreas de projeto de produtos e serviços e de processos. • Empresas ou atores ligados á obtenção de um determinado item de valor. Pode ser, por exemplo, uma instituição financeira. Se ela for responsável pela colocação do produto mais próximo do alcance do poder aquisitivo do mercado que se deseja atingir.

Rede

Física

• Viabilizar o atendimento físico (ou objetivo) das necessidades definidas. • Desenvolver alternativas para obtenção da condição física (ou objetivo) das necessidades definidas. • Determinar quem faz o que dentro da rede global • Aferir e medir a obtenção dos valores da rede global. • Fluxo físico de bens ou linhas de fluxo de serviços entre os participantes da rede de criação de valor e entre estes e o mercado atendido. • Aferir e medir variáveis de fluxo. • Atender programa de pedidos.

• Empresas que efetivamente produzem os bens e serviços (físicos ou não) com os valores que se deseja para atendimento de mercado. • Empresas que transportam (f isicamente ou não) bens e serviços entre atores. • Empresas que transportam e distribuem ao mercado

Fonte: Adaptado de Fusco et al (2004)




75

Considerando o entendimento sobre rede de empresas e redes

simultâneas, que são redes que visam aproximação com clientes e

fornecedores, troca de informações e otimização de recursos, o estudo parte

para outra linha conceitual, da Governança Corporativa. A Governança

Corporativa enfatiza a importância de aproximar, trocar e otimizar, contudo,

todos os procedimentos devem vir alicerçados em bases sólidas que

permitam entre as partes a transparência, a prestação de contas e a

eqüidade, ou seja, estabelecer um compromisso de bem servir e de ater-se

aos interesses reais da empresa.

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS REDES DE EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

4 - Governança Corporativa

76

4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA

O conceito de governança corporativa é amplo. Em linhas gerais,

refere-se às regras que governam a estrutura da empresa e ao exercício de

poder e controle dos negócios.

Nesse contexto são de fundamental importância as práticas, as

decisões e os relacionamentos entre os acionistas, conselho de

administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a

finalidade de otimizar o desempenho da sociedade e facilitar o acesso ao

capital. Sendo assim, tem-se que os princípios da boa governança

corporativa, dentre outros objetivos, visam diminuir os inevitáveis conflitos

entre os órgãos citados, em prol da própria empresa, adotando como linhas

mestras a transparência, a prestação de contas e a eqüidade.

Em outras palavras, a Governança Corporativa trata da necessidade

de o administrador da sociedade ser honesto e realizar negócios a favor da

empresa, ou seja, honestidade além de ser virtude é, também, obrigação

legal. Mas não é só isso, o administrador precisa, igualmente, socializar as

informações, compartilhar com os acionistas e o público em geral a real

situação da empresa. Da mesma forma, o acionista controlador tem a

obrigação de informar os demais acionistas em que o seu dinheiro está

sendo aplicado e como está sendo aplicado.



77

Segundo o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

(2006), Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são

dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre

Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria

Independente e Conselho Fiscal, podendo ser melhor visualizado na figura

12. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de

aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir

para a sua perenidade.

Figura 12 – Relacionamentos envolvidos na Governança Corporativa. Fonte: Adaptado IBGC (2006)

Hitt et al (2003) enfatizam que a Governança Corporativa representa a

relação entre investidores, controladores e demais stakeholders, que é

utilizada para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho

das organizações.

Pode ser considerada como um meio utilizado pelas corporações para

estabelecer ordem entre os proprietários da empresa e seus executivos da

Governança Corporativa envolvendo os

relacionamentos entre:

Conselho de

Administração

Acionistas Diretoria Auditoria Independente

Conselho Fiscal



78

alta administração, cujos interesses possam estar em conflito. Dessa forma,

a governança corporativa reflete os valores da empresa.

Um mecanismo de Governança Corporativa eficiente é aquele que consegue contestar a presença de administradores que não estão conseguindo um bom desempenho, eventualmente retirando- lhes esse controle e transferindo-o para indivíduos melhor capacitados a agregar valor ao acionista (RABELO, 1998, p.7).

Nesse sentido, fica evidente que um dos principais objetivos dos

mecanismos de governança corporativa consiste, também, na redução do

risco de incorrência em erros estratégicos e fraudes.

A governança corporativa, quanto a sua abrangência, é um sistema

de gestão que visa preservar e maximizar os direitos dos acionistas,

assegurando a proteção dos minoritários; um sistema de governo, gestão e

controle das empresas, que disciplina suas relações com as partes

interessadas em seu desempenho; um sistema de valores que rege as

corporações e suas relações internas e externas, sendo, portanto, um

conjunto de instrumentos, derivados de estatutos legais e de regulamentos,

que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes

interessadas.

Um sistema de governança corporativa é composto pelo conjunto de

instituições, regulamentos e convenções culturais, que rege a relaç ão entre

as administrações das empresas e os acionistas ou outros grupos às quais

as administrações, de acordo com o tipo de modelo, devem prestar contas.

As características e o desenvolvimento desses modelos, que podem ser

associados a grupos de países, refletem as peculiaridades de formas

distintas de organização capitalista e prioridades políticas e sociais diversas.



79

A diversidade de conceitos de governança corporativa é associável,

ou, até mesmo, uma derivação direta, da diversidade de modelos praticados

em diferentes países e, em cada um deles, de sua evolução ao longo do

tempo.

Babic (2003) menciona que os diversos modelos são decorrentes de

condições históricas, culturais e institucionais dos paises em que cada um

deles predomina. São decorrentes da formação econômica dos países, com

destaque para aquelas relacionadas à configuração e à maturidade de seu

sistema financeiro e ao desenvolvimento de seu mercado de capitais; dois

fatores essenciais que definem, junto com a cultura empresarial e as

instituições legais, a forma dominante de propriedade e de financiamento

das empresas.

Andrade & Rossetti (2004) afirmam que os diferentes modelos são

resultantes desse complexo de condições determinantes, que podem ser

reunidos em dois grupos: um definido pela tipologia de propriedade das

empresas, e pela forma preponderante de financiamento das corporações,

denominado de trinômio propriedade-gestão-retorno e, o segundo definido

pela postura do mundo corporativo quanto ao seu envolvimento e ao

compromisso com os objetivos de maior amplitude com foco ampliado,

envolvendo múltiplos interesses.

• Propriedade-gestão-retorno – o foco é o acionista (shareholder),

quanto aos seus interesses e direitos.



80

• Múltiplos interesses – trata-se de modelos que vão além do

retorno dos investimentos e da geração de riqueza para os acionistas,

assumindo compromissos com outras partes interessadas (stakeholders:

grupos formados por empregados, fornecedores, credores, clientes,

cidadãos, comunidade, Governo, meio ambiente) no desenvolviment o das

empresas e nos impactos de suas ações.

O movimento em torno da governança corporativa surgiu nos Estados

Unidos, em meados da década de oitenta, como resposta a diversos casos

de abuso de poder e expropriação da riqueza dos acionistas por parte dos

executivos, que naquela época dominavam os Conselhos de Administração.

Também o que fez com que o movimento adquirisse força, foi o

exemplo da má gestão que ocorreu com duas grandes empresas: IBM e

General Motors, sem que o conselho de Administração tomasse qualquer

providência. Dessa forma, o mercado liderado pelos grandes fundos de

pensão, que são os maiores investidores, despertou e passou a exigir

mudanças (VIDIGAL, 2003).

4.1. Fatores determinantes mais recentes

Segundo Andrade & Rossetti (2004) a governança corporativa tem

alcançado uma posição de alta relevância entre as práticas mais modernas e

mais avançadas de gestão, devido a determinantes externos e internos,

destacados no quadro 9.



81

Quadro 9 - Determinantes recentes do desenvolvimento das práticas de Governança Corporativa

Fonte: Adaptado de Andrade & Rossetti (2004)

4.1.1. Fatores externos

Os determinantes externos às corporações podem ser agrupados em

três conjuntos:

1. As mudanças no macroambiente – é possível sintetizar em três

expressões: abertura, desfronteirização e macroalianças; ampliaram os

fluxos de comércio e os fluxos financeiros, promoveram maior uniformidade

1. Mudanças no Macroambiente 1. Mudanças no macroambiente - Desfronteirização de mercados reais e

financeiros; - Uniões, blocos, mercados comuns,

áreas de livre comércio. - Acordos bilaterais - Quebra de barreiras de entrada

em praticamente todos os paises e negócios.

- Desengajamento do estado-empresário: privatizações.

2. Mudanças no ambiente de Negócios - Reestruturações setoriais: novas

estruturas de competição - Complexidade crescente do ambiente de

negócios - Cenários de incertezas, riscos e

turbulências - Velocidade e profundidade das

mudanças 3. Revisões Institucionais - Regulação legal, mais abrangente e mais

severa. - Profusão de códigos de governança

corporativa: - Instituições multilaterais - Organizações profissionais - Instituições do mercado acionário

- Reações do mercado aos escândalos corporativos

- Postura mais ativa de investidores institucionais

1. Mudanças Societárias 1. Mudanças societárias: Privatizações

- Fusões, cisões, aquisições - Alianças estratégicas - Associações e consórcios

- Processos sucessórios: - Mudanças no controle acionário - Acordos de acionistas

remanescentes 2.Realinhamentos Estratégicos - Global- localização das empresas - Gestão de alinhamentos:

- Formulação da estratégia - Operações - Acompanhamento

3.Reordenamentos Organizacionais - Profissionalização: modelos mais

avançados de gestão - Reconstituição dos conselhos de

administração - Clareza na separação de papéis:

- Gestão do patrimônio - Gestão dos negócios - Gestão dos valores corporativos

- Gestão preventiva: ganância fraudes:

Determinantes internos Determinantes externos

ASSIMILAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA



82

das instituições nacionais e aumentaram a interdependência das estratégias

dos paises. A partir desse novo cenário, o nacionalismo, o protecionismo e

os objetivos de auto-suficiência foram substituídos pela inserção global

negociada.

2. As mudanças no ambiente de negócios – com as mudanças na

ordem global, o ambiente de negócios também se alterou de forma

consistente. Ocorreram reestruturações setoriais e se estabeleceram novas

estruturas de competição e abertura de mercados, porém, o ambiente de

negócios tornou-se mais complexo, devido ao fato das mudanças nunca

terem sido tão rápidas e, ao mesmo tempo, tão profundas. Os ambientes

estáveis foram quebrados e as expressões -chave passaram a ser a

descontinuidade, a incerteza e a turbulência. Como conseqüência, os

resultados dos negócios corporativos tornaram-se menos seguros e mais

expostos aos impactos destas novas realidades (ANDRADE & ROSSETTI,

2004).

3. As revisões institucionais – devido ao volume de conflitos de

agência, cada vez mais expressivo, e pela exigência estratégica de negócios

avalizados e filtrados por conselhos competentes, os investidores

institucionais tornaram-se mais ativos, assumindo posturas mais fortes e

intervencionistas. Esses movimentos, já suficientemente fortes para produzir

revisões institucionais, somaram-se e em anos mais recentes, com os

levantamentos realizados, têm ocorrido diversos escândalos corporativos,

que não tratam apenas de conflitos, mas de fraudes.



83

4.1.2. Fatores internos

Andrade & Rossetti (2004) destacam que esses fatores foram gerados

dentro das empresas, embora grande parte seja o resultado das mudanças

ocorridas no ambiente macro dos negócios. As linhas que mais tiveram

influências internas, e que levaram à adoção das práticas de governança

corporativa podem ser agrupadas em três conjuntos:

1. Mudanças Societárias – trata do desencadeamento das

reestruturações societárias, privatizações, fusões, cisões e aquisições de

empresas.

2. Realinhamentos Estratégicos – mudanças societárias aliadas a

outros fatores internos, levaram ao realinhamento estratégico das

corporações e tornaram-se necessários pelas reestruturações que

ocorreram no ambiente competitivo, resultantes da abertura de mercados,

das fusões e aquisições ocorridas. Independentemente dos conteúdos, a

gestão desses alinhamentos exigiu novos modelos de governança, tanto

para a formalização da estratégia, quanto para as operações e seu

acompanhamento.

3. Reordenamentos Organizacionais – tornam-se necessários

devido às grandes mudanças ocorridas internamente, provocando a adoção

das melhores práticas de governança corporativa. Entre os reordenamentos

destaca-se a crescente profissionalização da gestão, com modelos mais

avançados, evidenciando a formalização dos papéis dos acionistas (foco na

gestão do patrimônio), da direção executiva (focada na gestão dos negócios)



84

e os conselhos de administração (focados na conciliação de interesses, na

gestão de resultados e no objetivo maior de atuar como guardião dos valores

corporativos).

4.2. Governança Corporativa no Mundo

O movimento em torno da governança corporativa surgiu nos EUA,

em medados dos anos oitenta, em virtude dos diversos casos de abuso de

poder e expropriação da riqueza dos acionistas por parte dos executivos que

dominavam, na época, os Conselhos de Administração. O mercado se

caracterizava por uma propriedade pulverizada, ou seja, nenhum acionista

detinha sozinho uma parcela expressiva da empresa. A administração

estava a cargo do CEO´s – Chief Executive Office que, muitas vezes,

também era o presidente do conselho de administração (chairman).

Mahoney (1997) afirma que o ano de 1990 poderia ser assinalado

como um divisor de águas no tempo, quanto ao impulso dos esforços

liderados por ativistas para assegurar maior influência na administração das

empresas. De acordo com os objetivos traçados a seguir foi elaborada uma

agenda com os três temas centrais:

• Estabelecer acordos para mudanças, com a mobilização dos

acionistas, manifestando seus pontos de vista, especialmente em

desaprovação ao desempenho empresarial.

• Influenciar a escolha dos diretores.



85

• Iniciar discussões com administrações e diretorias sobre aspectos

relativos à administração e controle, que conduzam a um acordo sobre

certas mudanças ou concessões em troca de apoio institucional em disputas

por procurações.

Grandes avanços significativos foram decorrentes desses

acontecimentos, contribuindo para o desenvolviment o do mercado de

capitais americano no período. Contudo, uma nova onda de escândalos,

envolvendo grandes companhias no final de 2001, abalou a confiança dos

investidores, fazendo com que retomassem a discussão sobre governança

corporativa no mundo.

Neste período, e especialmente em países com mercados de capitais

desenvolvidos, o tema se tornou importante, não somente no meio

acadêmico mas, também, em debates de interesse público.

Zingales (2001) esclarece que durante esse período, a governança

corporativa poderia ser identificada em reestruturações financeiras, no

ativismo dos investidores institucionais e nos processos de takeover.

Hamilton (2001) expõe que os acionistas eram passivos e não

acompanhavam de perto as decisões tomadas pela diretoria. Quando

insatisfeitos, vendiam suas ações no mercado, exercendo a chamada Wall

Street Option.

O maior escândalo ocorreu no final de 2001, na companhia

energética Enron que, por meio de uma série de mecanismos de fraude,

mais tarde chamados de contabilidade criativa, escondeu um endividamento



86

expressivo que levou-a à falência. No mesmo episódio, uma das maiores

empresas de auditorias do mundo até então, a Arthur Andersen foi acusada

de compactuar com o esquema, além de obstrução da justiça, devido a

destruição das provas do processo. A Arthur Andersen também acabou

falindo devido a saída de diversos clientes e a possibilidade de ser

processada pelo governo americano. Após esse acontecimento, uma série

de outras fraudes veio à tona.

Novamente, a administração executiva das empresas estava em

cena. A ânsia desesperada pelo aumento dos preços das ações esteve na

origem da maioria dos casos. Os executivos recebiam uma parcela

considerável de sua remuneração em opções de ações (stock options ). Esse

mecanismo permitia que seu detentor ganhasse com a alta das ações e não

perdesse na baixa, pois este só exerceria sua opção quando achasse

adequado.

4.3. Governança Corporativa no Brasil

Grandes mudanças ocorreram nos últimos quinze anos na economia

e nas condições de operações gerais das empresas no Brasil, e estiveram

alinhadas às mega-mudanças globais, na transição da década de 70 para 80

e desencadeadas no inicio dos anos 90 (ANDRADE & ROSSETTI, 2004).

Silveira (2002), enfatiza que essas mudanças ocorridas,

principalmente nos anos noventa, como o aumento da competitividade

decorrente da maior estabilidade econômica e a abertura de mercado, além

da maior dificuldade de obtenção de financiamento estatal, têm levado as



87

empresas brasileiras a uma necessidade crescente de acesso aos mercados

de capitais nacionais e internacionais. Esta necessidade de obtenção de

recursos, ao menor custo possível, tem motivado as empresas a adotarem

novas práticas de governança corporativa, pressionando o atual modelo de

governança brasileiro, especialmente nos aspectos de maior consideração

dos interesses dos acionistas minoritários, maior transparência das

informações ao mercado e profissionalização do Conselho de Administração.

Além dos incentivos de mercado, decorrentes do aumento da

competitividade, algumas iniciativas institucionais e governamentais também

vêm contribuindo para a melhoria das práticas de governança pelas

empresas brasileiras:

• a criação do Instituto Brasileiro de governança corporativa (IBGC),

em 1995;

• a aprovação da lei nº 10.303, de 31 de outubro de 2001, conhecida

como a nova lei das SAs;

• a criação dos Níveis 1 e 2 de governança corporativa e do Novo

Mercado pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa);

• o estabelecimento de novas regras pela Secretaria de Previdência

Complementar (SPC), para definição dos limites de aplicação dos recursos

dos fundos de pensão;

• a definição, pelo BNDES, da adoção de práticas de boa governança

corporativa como um dos requisitos preferenciais para a concessão de

financiamentos.



88

Cabe ressaltar que o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

(IBGC) foi criado em 1995, com o objetivo de melhorar a governança

corporativa no Brasil, sendo a única organização da América Latina

totalmente focada na discussão do tema. Ainda nesse ano, o IBGC lançou o

primeiro "Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa" do

país, abordando temas como o relacionamento entre controladores e

minoritários e diretrizes para o funcionamento do Conselho de

Administração, este último revisado em 2002.

O código, dividido em seis capítulos, aborda não somente o Conselho

de Administração, apresentado na Figura 13, mas, também, temas relativos

à propriedade/acionistas, gestão, auditoria independente, Conselho Fiscal e

conflito de interesses.

Figura 13 - Estrutura organizacional do conselho de administração Fonte: IBGC



89

O próprio IBGC afirma que o objetivo central do “Código das Melhores

Práticas de Governança Corporativa” é indicar caminhos para todos os tipos

de empresas, sociedades por ações de capital aberto ou fechado, limitadas

ou sociedades civis, visando melhorar seu desempenho e facilitar o acesso

ao capital. O código está dividido em seis partes:

• Propriedade – acionistas, quotistas, sócios.

• Conselho de Administração – representando a propriedade.

• Gestão – execut ivo principal (CEO) e diretoria.

• Auditoria – auditoria independente.

• Fiscalização – conselho fiscal.

• Ética/conflito de interesses.

Ainda de acordo com o IBGC, o modelo empresarial brasileiro

encontra-se num momento de transição, ou seja, saindo de oligopólios,

empresas de controle e administração exclusivamente familiar e controle

acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários

passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, e

caminhando para uma nova estrutura de empresa, marcada pela

participação de investidores institucionais, fragmentação do controle

acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão.

Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças:

• as privatizações;

• o movimento internacional de fusões e aquisições;



90

• o impacto da globalização;

• as necessidades de financiamento e, conseqüentemente, o

custo do capital;

• a intensificação dos investimentos de fundos de pensão;

• a postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais

nacionais e internacionais.

Dentro deste contexto, por meio da pesquisa “Panorama de

Governança Corporativa no Brasil”, conduzida em 2001, pela parceria da

McKinsey & Company e Korn Ferry International, são enfocadas

características da estrutura de propriedade e liderança das empresas

nacionais, bem como a organização e as práticas dos conselhos de

administração. A pesquisa aponta que as empresas nacionais, pressionadas

por necessidades de financiamento e pelos desafios impostos pela

competição em nível global, estão reformulando suas práticas de

governança corporativa, dando novo enfoque para as questões descritas no

quadro 10.

Quadro 10 – Processos

Acionistas Minoritários

• Um das pricipais preocupações da Governança Corporativa ao redor do mundo, é assegurar o respeito aos direitos dos acionaistas minoritários.

• No Brasil, após sucessivos escândalos, alguns passos importantes têm sido criados para manter o equilibrio entre as partes.

• A nova Lei – Sociedade por Ações, enfatiza que não se limita a proteção do acionista minoritário e sim a empresa como um todo: às diversas categorias de acionistas, credores, funcionários, investidores, governo e a comunidade em que a mesma atua.



91

Processos de Privatização

• Nas transferências de propriedade estatal para grupos privados, os processos de privatização forjaram uma nova realidade societária, ensejando as primeiras experiências de controle compartilhado no Brasil. Exemplo, na área energética, de infra-estrutura, dentre outras, onde se encontram regimes de parceria com grupos nacionais, multinacionais e fundos de pensão.

• Os investidores integrantes do bloco de controle distribuem entre si o comando da empresa e estabelecem as regras da rotina diárias.

• Indicação e escolha dos profissionais de confiança do grupo para integrar o Conselho de Administração.

Fusões e Aquisições

• Há mais de 10 anos, observa-se um movimento internacional que transforma empresas em gigantes através de parcerias, fusões e aquisições.

• Abertura da economia brasileira cria um novo contexto para todos em virtude do ingresso do capital estrangeiro em nosso mercado de capitais e na estrutura de poder das empresas.

Investidores Institucionais

• Investidores institucionais, seguradoras, fundos de pensão e fundos mútuos de investimentos - são agentes essenciais para o processo de formação da poupança de longo prazo destinada ao desenvolvimento econômico e social do país.

• Detentores de grandes volumes de capital e guardiões das aposentadorias futuras de milhares de trabalhadores, os investidores institucionais pretendem retornos a serem obtidos através de prazos mais longos.

• No Brasil, a participação dos fundos de pensão tem sido um fator de fundamental importância no processo de privatização, muitas vezes responsável pela própria viabilidade financeira dos consórcios formados e por dar maior concorrência aos leilões.

• Mundialmente uma nova filosofia tem identificado as boas regras de governança corporativa, onde a presença nas assembléias gerais, o exercício do voto das ações em que são titulares e a fiscalização mais próxima da gestão das companhias onde aplicam os seus

• Os administradores desses fundos possuem deveres fiduciários para com seus constituintes e sua conduta está também, por sua vez, sob crescente escrutínio por parte dos mesmos e também dos órgãos reguladores.




92

4.4. Decálogo das melhores práticas da Governança Corporativa

4.4.1. Princípios básicos

• A boa governança – se desenvolve em torno dos princípios básicos

da transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade social.

• Criação de valor para os sócios e demais parceiros – há melhoria

do desempenho operacional e maior facilidade de captação de recursos a

custos mais baixos, atendendo aos objetivos econômicos, ambientais e

sociais da empresa.

• Agentes da Governança – são todos os que possuem interesse e

responsabilidade sobre os atos da sociedade. Incluem-se os proprietários,

conselheiros, diretores, conselheiros fiscais, auditores e demais partes

interessadas.

• Distinção de papéis entre “propriedade” e a “gestão” – trata-se da

esfera de atuação de cada grupo no contrato social e nos regimentos

internos da empresa.

• Inexistência de capital sem voto – o principio da eqüidade

recomenda que cada ação corresponda a um voto.

• Deve ter um Conselho de Administração eleito pelos sócios

independentemente de sua forma societária, sem perder de vista as demais

partes interessadas (stakeholders ).



93

• Proteger e valorizar o patrimônio da companhia, bem como

maximizar o retorno do investimento.

• Fiscalização e controle devem ser exercidos, de forma

independente e integrada, pela auditoria interna, externa, Conselho Fiscal e

Comitê de auditoria.

• Deve ter um código de conduta baseado em princ ípios éticos,

aprovados pelo conselho de administração e aplicável a todos os

colaboradores e administradores.

• Conflitos entre sócios, e entre estes e a sociedade, devem ser

resolvidos por meio de arbitragem

Sua aplicação deve ocorrer de forma sempre voluntária, sendo suas

diretrizes:

• Transparência – a comunicação não deve restringir-se ao

desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar, igualmente, os

demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que

conduzem à criação de valor.

• Prestação de contas (accountability) – os agentes da governança

corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu, bem

como responder integralmente por todos os atos que praticarem no exercício

de seus mandatos.

• Eqüidade – caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de

todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais "partes

interessadas" (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou



94

credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretex to, são

totalmente inaceitáveis.

• Responsabilidade Corporativa – é uma visão mais ampla da

estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a

comunidade em que a sociedade atua. A "função social" da empresa deve

incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e

diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por

intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por meio de ações

educativas, culturais, assistenciais e de defesa do mei o ambiente. Inclui-se

neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos)

oferecidos pela própria comunidade.

4.4.2. Ética e Conflito de Interesses

Sugere que toda empresa que queira estar adaptada às melhores

práticas de governanç a corporativa, além do respeito à legislação vigente no

país, desenvolva um código de ética que comprometa toda a sua

administração e seus funcionários, que seja elaborado pela diretoria e

aprovado pelo conselho de administração, tendo como principal dispositivo a

proposição de regras de relacionamento entre funcionários, fornecedores e

associados, com abrangência sobre temas como: propinas, pagamentos

impróprios, conflito de interesses, informações privilegiadas, recebimento de

presentes, discriminação de oportunidades, doações, meio ambiente,

assédio sexual, segurança no trabalho, atividades políticas, relações com a



95

comunidade, uso de álcool e drogas, confidencialidade pessoal, direito à

privacidade, nepotismo e trabalho infantil.

4.5. Práticas no Mundo

De acordo com o IBGC (2006), atualmente, diversos organismos e

instituições internacionais priorizam a governança corporativa, relacionando-

a a um ambiente institucional equilibrado, à política macroeconômica de boa

qualidade e, assim, estimulando sua adoção em nível internacional:

• O G7, grupo das nações mais ricas do mundo considera a

governança corporativa o mais novo pilar da arquitetura econômica global.

• A OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico, desenvolveu uma lista de Princípios de Governança Corporativa

e promove, periodicamente, em diversos países, mesas de discussão e

avaliação do desenvolvimento da governança. Também lançou, junto com o

Banco Mundial, em setembro de 1999, o “Global Corporate Governance

Forum” , com o objetivo de dar abrangência, importância e visibilidade

mundial ao tema.

• Banco Mundial e FMI consideram a adoção de boas práticas de

governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais,

abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente

em todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em

torno da governança corporativa.



96

• Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco

Mundial conduziu uma pesquisa “Investors Opinion Survey” junto a

investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650

bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de valor às

companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa.

Algumas outras conclusões dessa pesquisa:

• os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais

importante de governança corporativa da América Latina;

• na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são

limitados e freqüentemente de má qualidade, os investidores preferem não

confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão

mais bem protegidos por companhias com boa governança que respeitem

direitos dos acionistas

• a qualidade da administração da companhia, não raro, é mais

importante do que questões financeiras nas decisões sobre investimentos.

4.6. Práticas no Brasil

Entre as principais iniciativas de estímulo e aperfeiçoamento ao

modelo de Governança das empresas no país destacam-se:

Reforma na Lei das S. A – teve como objetivo principal, fortalecer o

mercado de capitais do Brasil, conferindo-lhe mais transparência e

credibilidade. A reforma trouxe modificações também na Lei do Mercado de



98

A entrada de uma empresa no Novo Mercado significa a adesão a um

conjunto de regras societárias, genericamente chamadas de "boas práticas

de governança corporativa", mais rígidas do que as presentes na legislação

brasileira. Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem,

ampliam os direitos dos acionistas, melhoram a qualidade das informações

usualmente prestadas pelas companhias e, ao determinar a resolução dos

conflitos, por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos

investidores maior segurança jurídica quanto à obediência aos

compromissos firmados, com uma alternativa mais ágil e especializada. Não

há restrições quanto ao porte ou setor de atuação da empresa, desde que a

empresa implemente as boas práticas de Governança Corporativa fixadas

no Regulamento de Listagem; com isso pode ter suas ações negociadas

nesse segmento.

Em resumo, a companhia aberta participante do Novo Mercado tem

como obrigações:

• ?Emissão exclusivamente de ações ordinárias, tendo todos os

acionistas o direito ao voto.

• Realização de ofertas públicas de colocação de ações, por meio de

mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.

• ?Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações

representando 25% do capital.

• ?Extens ão para todos os acionistas das mesmas condições obtidas

pelos controladores, quando da venda do controle da companhia.



99

• ?Estabelecimento de um mandato unificado de um ano para todo o

Conselho de Administração.

• ?Disponibilização de balanço anual seguindo as normas US GAAP

ou do IASB.

• ?Introdução de melhorias nas informações prestadas trimestralmente,

entre as quais a exigência de consolidação e de apresentação do fluxo de

caixa.

• ?Obrigatoriedade de realizaç ão de oferta de compra de todas as

ações em circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do

capital ou cancelamento do registro de negociação no Novo Mercado.

• Divulgação de negociações envolvendo ativos de emissão da

companhia, por parte de acionistas controladores ou administradores da

empresa.

• A companhia não deve ter Partes Beneficiárias em circulação,

vedando expressamente a sua emissão.

Além de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses

compromissos deverão ser aprovados em Assembléias Gerais e incluídos

no Estatuto Social da companhia. Um contrato assinado entre a Bovespa e a

empresa, com a participação de controladores e administradores, fortalece a

exigibilidade do seu cumprimento.

Em 1º de fevereiro de 2002, a CCR – Companhia de Concessões

Rodoviárias tornou-se a primeira empresa a abrir seu capital no Novo

Mercado da Bovespa, seguida pela SABESP.



100

Linhas de crédito especiais oferecidas pelo BNDES– Banco Nacional

de Desenvolvimento Econômico e Social - em atendimento a este objetivo, o

BNDES lançou, em outubro de 2000, o “Programa de Apoio às Novas

Sociedades Anônimas”, almejando auxiliar pequenas e médias empresas,

por meio de operações de capital de risco, bem como estimular a adoção

pelas mesmas de práticas adequadas de governança corporativa. A

participação do BNDES nessas empresas dá-se pela subscrição de ações

ou debêntures conversíveis em ações, no percentual máximo de 35% (trinta

e cinco por cento) no capital futuro da companhia, devendo respeitar

algumas regras que devem ser impostas pelo banco.

Novas regras de investimento por parte de fundos de pensão e o

projeto de reforma das demonstrações contábeis – O Conselho Monetário

Nacional editou a Resolução 2.829, de 06 de abril de 2001, permitindo que

as entidades fechadas de previdência privada pudessem investir um

percentual maior em ações de emissão de companhias que observem regras

de melhor Governança Corporativa. O anexo I dessa Resolução adota como

regras de boa governança aquelas estabelecidas pela Bovespa nos Níveis 1

e 2 e no r i9.49o a. as

-

Soal29, finiu nsmo1ditmejaatimensmaaarSoaltimeaar



101

responsável. Portanto, para uma empresa ser socialmente responsável ela

deve ser:

Ecológica: Usa papel reciclado em produtos e embalagens.

Filantrópica: Permite que os funcionários reservem parte do horário

de serviço para a prestaç ão de trabalho voluntário.

Flexível: Deixa que os funcionários ajustem sua jornada de trabalho

às necessidades pessoais.

Interessada: Faz pesquisas entre os funcionários para conhecer seus

problemas e tentar ajudá-los.

Saudável: Dá incentivos financeiros para funcionários que alcançam

metas de saúde como redução de peso e colesterol baixo.

Educativa: Permite que grupos de estudantes visitem as suas

dependências.

Comunitária: Cede as suas instalações esportivas para campeonatos

de escola das redondezas.

Íntegra: Não lança mão de propaganda enganosa, vendas casadas e

outras práticas de marketing desonesto.

Apesar da importância de identificar focos de atuação, o trabalho da

BSR - Business Social Responsibility, deve ser visto com ressalvas, já que

os mandamentos possuem um escopo muito pequeno, isto é, não retratam,

completamente, os princípios das empresas socialmente responsáveis.



102

No mandamento – Interessada – por exemplo, verifica-se uma visão

de que a empresa deve se preocupar com os funcionários, sendo que

atualmente, já existe um consenso de que além do funcionário, a empresa

deve se preocupar também com os dependentes dos funcionários.

Outro item que merece especial atenção é o que se refere ao

mandamento – Educativa. Mais do que permitir a visita de estudantes, a

empresa socialmente responsável deve investir em ações de formação,

capacitação profissional, treinamentos para os funcionários e demais

stakeholders (fornecedores, clientes, consumidores).

Dentro do contexto abordado até o momento, pode-se entender que

uma empresa só tem condições de manter-se no mercado se tiver como

meta atingir os objetivos estratégicos traçados, desenvolver ações de

responsabilidade social e de práticas da boa Governança Corporativa,

envolvendo todos os interessados, desde funcionários, acionistas,

comunidade externa e demais que possam fazer parte do grupo.

Andrade & Rossetti (2004) declaram que as empresas precisam se

atentar que uma boa governança deve se estender a outros campos de

interesse e não apenas se limitar à cadeia de negócios. Deve, também, se

estender à comunidade, às organizações governamentais e não

governamentais objetivando tanto os interesses públicos quanto os

interesses privados.

Por essa razão, as empresas estão se comprometendo com a sua

responsabilidade corporativa, pois esta representa a sua atenção para com o



103

bem estar e direito das gerações futuras poderem viver num mundo com

melhores condições tanto sociais quanto ambientais.

Andrade & Rossetti (2004, p.385) mencionam que a boa governança

corporativa “ainda que ampliada e abrangendo múltiplos interesses situados

nas cadeias de negócios, é uma das três dimensões da responsabilidade

corporativa. As outras duas são: a cidadania e a sustentabilidade”.

Na opinião dos mesmos autores “a perpetuação das corporações,

objetivo fundamental de sua constituição e de suas operações, não é

dissociável da boa governança, da sustentabilidade e da cidadania

corporativa”.

A Figura 14 apresenta as dimensões da responsabilidade corporativa,

conforme os autores.



104

Figura 14 – As três dimensões da responsabilidade corporativa Fonte: Andrade & Rossetti (2004, p.386)

* Gerenciamento eficaz de vulnerabilidade e riscos

* Maximização do valor da compnahia e do retorno dos investimentos

* Comprometimento com os quatro valores fundamentais: fairness, disclosure, compliance, accountability.

* Atenção às recomendações dos códigos de melhores práticas

* Harmonização com os padrões diferenciados (e premiados) pelo mercado

* Alongamento do horizonte estratégico: crescimento não confiante com responsabilidades transgeracionili85.72 511-0. 10.5 TD 0581037 Tc -630186 Tw (ertio efndaç�: lidao n�r dausaigos ifiaom se sorenl ( ) Tj 07 -8.25 TD -671003 Tc 12081 Tw ((compização raiogos alcplia:lor As tr5lidageracistas-3o ) Tj 0 -9 TD -7.0066 T -05133 Tw (se me-direizaç�paigu343onjuamentooresierepion43o ) Tj 8 20.25 TD /F3 6.6065 Tf -581655 Tc 0 Tstakeholderntos) Tj 13.5.75 TD /F2 6.6065 Tf -562536 Tc 03081 Tw Sdimierabilidapaiguugramam oste adrõcrureni65es sratculo43o ) Tj 8 20.25 T* -081902 Tc4310186 TXXI: lcomProduç�or excluao n�soreos rto 64m eftos* Compiss343o cto n�-es traom s347ão65esreimen43o b o l i o d u ç � o e s s , d r M a x n f n d a ç � : l a g e e i m a o d u ç � o r d i G o s b i l i d , 4 3 o e r t i o e f n d a ç ô o e s o s a b i l i d a a m b i d a m e l : 5 e s f o c 3 4 3 o 3 o

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105

Com base nessa teoria de Andrade & Rossetti (2004) foi feita opção

pelo aprofundamento desta temática buscando evidenciar o comportamento

das empresas frente a essas novas exigências do mercado.

Enfoca-se, assim, a questão da sustentabilidade que promove um

diferencial às empresas.

4.8. Sustentabilidade

O ambiente industrial vem apresentando novas técnicas de gestão

considerando a acirrada competitividade de mercado.

O conceito de competitividade está intrinsecamente relacionado à

sustentabilidade quando se considera o crescimento econômico e as

questões de governabilidade e gestão; por essa razão conceituar a

sustentabilidade é correr o risco de não considerar tudo o que nela está

implícito como: a questão da autonomia, da participação da sociedade, as

parcerias entre os órgãos públicos e os setores privados, entre outros.

Assim, a sustentabilidade corporativa vem ganhando espaço no que

concerne ao sucesso das organizações, especialmente com relação à

Responsabilidade Social e à Proteção ao Meio Ambiente, que são objetos

deste estudo ao analisar a empresa automotiva.




106

No documento Ciência & Tecnologia para o Desenvolvimento

Sustentável, elaborado a pedido do Ministério do Meio Ambiente, são

consideradas as seguintes dimensões de sustentabilidade:

1. Social: ancorada no principio da equidade na distribuição de renda e de bens, no principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no principio de solidariedade dos laços sociais.

2. Ecológica: ancorada no principio da solidariedade com o planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve.

3. Econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material.

4. Espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações inter-regionais e na distribuição populacional entre o rural/urbano e o urbano.

5. Político-institucional: que representa um pré-requisito para a continuidade de qualquer curso de ação a longo prazo.

6. Cultural: modulada pelo respeito à afirmação do local, do regional e do nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização (CONSÓRCIO CDS/UnB, 2000, p.42)

Foi na década de 80 que os empresários começaram a perceber que

desenvolver ações sociais e proteger o meio ambiente correspondia

diretamente à boa imagem da sua empresa. Com isso deram-se início a

processos que se fortaleceram na década de 90, com os projetos de

assistência, em parcerias com organizações não governamentais, e também

com relação à reciclagem de materiais, racionalização de energia e de

matéria-prima, reuso da água, entre outros.

A sustentabilidade atual das empresas está relacionada aos seus

colaboradores e ao modelo de gestão estratégica dessas pessoas, bem

como dos recursos financ eiros e materiais que as empresas disponibilizam.

È preciso haver comprometimento entre as pessoas.




107

Faz-se necessário existir harmonia entre a economia, o ambiente e o

desenvolvimento social para que a sociedade seja justa e equilibrada

ecologicamente.

Vanca (2002, p.202) faz menção à Ecos Corporation que define

sustentabilidade como o “gerenciamento de nossa sociedade” de forma a:

- Preservar e restaurar a integridade ecológica (para assegurar que nosso sistema de suporte à vida no planeta continue funcionando).

- Aumentar a qualidade de vida de todos os seres humanos (para minimizar as diferenças sociais, geopolíticas e instabilidades do mercado).

- Agregar valor a partir dos processos utilizados para atingir os objetivos acima (motivando os negócios e direcionando os investimentos)

4.8.1. A Responsabilidade Social

Atualmente as empresas que promovem ações sociais são as

empresas de médio e grande porte, multinacionais ou de capital misto, pois

a responsabilidade social é fator de qualidade e excelência para as

organizações.

O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA – realizou pela

segunda vez, uma pesquisa chamada de “Ação Social das Empresas” que

aponta um crescimento significativo de 2000 a 2004. No Quadro 11, são

apresentados alguns dados da pesquisa:




108

Quadro 11 – Pesquisa Ação Social nas empresas

Com relação aos

investimentos:

- A participação empresarial na área social aumentou 10 pontos percentuais, passando de 59% para 69%.

- São aproximadamente 600 mil empresas que atuam voluntariamente. - Em 2004, elas aplicaram cerca de R$ 4,7 bilhões, o que correspondia a 0,27%

do PIB brasileiro naquele ano. - Apenas 2% das empresas que atuaram no social fizeram uso de incentivos

ficais para tanto. Dentro os motivos da não utilização desses benefícios, cerca de 40% dos empresários alegaram que o valor do incentivo era muito pequeno e que, portanto, não compensava seu uso. Para 16% as isenções permitidas não se aplicavam às atividades desenvolvidas e outros 15% nem mesmo sabiam da existência de tais benefícios.

Com relação às regiões

- Sul: passou de 46% em 2000, para 67% em 2004. - Nordeste aumentou de 55% em 2000 para 74% em 2004. - Norte aumentou de 49% em 2000 para 64% em 2004. - Centro-oeste aumentou de 50% em 2000 para 61% em 2004. - Sudeste aumentou de 55% em 2000 para 71% em 2004.

Com relação ao porte da

empresa

- As grandes empresas que apresentaram a maior taxa de participação em ações comunitárias (94%), apesar de terem tido um crescimento de apenas 6 pontos percentuais entre 2000 e 2004, mesmo percentual alcançado pelas pequenas (11 a 100 empregados).

- Entre as micro-empresas (até 10 empregados) e entre aquelas de médio porte (101 a 500 empregados), o crescimento foi bem mais expressivo, com um aumento de 12 pontos percentuais no primeiro caso (de 54% para 66%) e de 19 pontos, no segundo (de 67% para os atuais 87%).

Com relação aos setores econômicos:

- O destaque foi o setor de agricultura que registrou um aumento de 35 pontos percentuais, ampliando sua contribuição de 45% para 80%.

- O setor de construção civil, que já era o menos atuante, em 2000, segue na última posição, com apenas 39% de suas empresas realizando ações sociais, o que representou um crescimento de 4 pontos percentuais no período.

- Os demais setores apresentaram crescimento semelhante, atingindo níveis de atuação que oscilaram entre 69% e 72% das empresas.

Com relação às áreas de

atuação

- Merece destaque o crescimento das ações voltadas para alimentação, que se torna a área prioritária de atendimento (52%), ultrapassando as ações voltadas para assistência social (41%).

Com relação ao público-

alvo

- O atendimento à criança continua a ser o foco principal das empresas (63%) - Cresce, de maneira expressiva, o desenvolvimento de ações em prol de idosos

e portadores de doenças graves, que passam a envolver, respectivamente, 40% e 17% das empresas.

Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Edição 2006




109

Ainda segundo a pesquisa do IPEA, são fatores que dificultam ou

impedem o desenvolvimento de ações sociais comunitárias: Falta de

dinheiro = 62%; Ausência de incentivos governamentais = 11%; Nunca

pensou na possibilidade = 5% e Acredita que este não seja seu papel = 5%.

Com relação à percepção dos empresários sobre o seu papel na

realização de ações voluntárias em benefício das comunidades: a grande

maioria (78%) acredita que é obrigação do Estado cuidar do social e que a

necessidade de atuar para as comunidades é maior hoje do que há alguns

anos (65%). Há, portanto, uma compreensão, no mundo empresarial, de que

a atuação privada não deve substituir o poder público, tendo um caráter

muito maior de complementaridade da ação estatal.

Morais (2006, p.38), em recente trabalho de dissertação enfatiza:

Os gestores de recursos humanos acreditam que, no longo prazo, os papéis de algumas empresas podem perder o valor de mercado, pois o mercado quer empresas com diferenciadas práticas de governança corporativa, preocupação ambiental e responsabilidade social. Destaca que um levantamento recente feito pelo Valor Data, com dados da Bloomberg, mostra que as empresas que fazem parte do Índice Dow Jones de Sustentabilidade tiveram ganhos acumulados de 96,72%, enquanto as do Índice Geral Dow Jones tiveram um ganho acumulado de 70,45%.

Com isso entende-se que a escolha das ações a serem envolvidas na

responsabilidade social está diretamente ligada às necessidades da região

onde a empresa atua e os problemas nela existentes, conforme demonstra a

figura 15.

A responsabilidade Social é vista como um compromisso da empresa

com relação à sociedade e à humanidade em geral, e uma forma de




110

prestação de contas do seu desempenho, baseada na apropriação e uso

dos recursos que originalmente não lhe pertencem (MELO NETO & FROES,

1999, p.82).

Figura 15 – Relação de Compromisso Fonte: Elaborado pela autora

4.8.2. O Desenvolvimento Sustentável

Toda empresa que desenvolve a responsabilidade social promove o

desenvolvimento social e, com isso, o desenvolvimento sustentável, que é

um processo de transformação. Nesse processo de transformaç ão há que se

ter equilíbrio entre o financeiro, o social e o ambiental, que juntos compõem

o tripé da sustentabilidade empresarial.

Com relação à Sociedade Com relação à Humanidade em geral

PRESTAÇÃO DE CONTAS DAS AÇÕES

DESENVOLVIDAS

ESCOLHA DAS AÇÕES

Ligada às necessidades da região E nos problemas que lá existem

COMPROMISSO DA EMPRESA




111

Figura 16 - Tripé da Sustentab ilidade Empresarial Fonte: www.gestiopolis.com

A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 225, preconizava o

desenvolvimento sustentado: “Todos têm direito ao meio ambiente

ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial á sadia

qualidade de vida, impondo-se ao poder público e à coletividade o dever de

defende-lo para as presentes e futuras gerações”.

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE

(2006), é “um paradigma de desenvolvimento surgido a partir das discussões

das décadas de 70 e 80 do século XX sobre os limites ao crescimento da

população humana, da economia e da utilização dos recursos naturais”.

Algumas interpretações para o termo desenvolvimento sustentável:




112

Quadro 12 – O Desenvolvimento Sustentável: alguns pontos de vista

Do ponto de

vista Social

Propõe a repartição mais justa das riquezas produzidas (justiça social), a universalização do acesso à educação e à saúde, e a eqüidade entre sexos, grupos étnicos, sociais e religiosos, entre outros aspectos. Para ser sustentável o desenvolvimento tem que significar melhoria na qualidade de vida de toda a população, assegurando condições de vida dignas a todos e justiça social.

Do ponto de

vista Ambiental

Propõe a ut ilização parcimoniosa dos recursos naturais, de forma a garantir o seu uso pelas gerações futuras. Para tal, propõe que os recursos naturais renováveis sejam usados aquém de sua capacidade de renovação, e os não renováveis de forma parcimoniosa, permitindo o seu uso pelo máximo de tempo e de gerações. Propõe, ainda, a preservação de amostras significativas do ambiente natural, de forma a garantir a manutenção dos serviços ambientais que estas áreas propiciam e a qualidade de vida da população do entorno. Uma das características deste novo paradigma de desenvolvimento é o compromisso e a preocupação com as condições de vida das próximas gerações.

Do ponto de

vista Econômico

Postula o crescimento baseado no aumento da eficiência de uso da energia e dos recursos naturais. O desenvolvimento sustentável postula também mudanças nos padrões de consumo da sociedade e nos padrões de produção, com a redução do desperdício e maior consciência dos impactos causados pelo uso dos recursos naturais.

Do ponto de

vista

Institucional

Avalia o grau de participação e controle da sociedade sobre as instituições públicas e privadas, o aparelhamento do estado para lidar com as questões ambientais, o envolvimento em acordos internacionais, o montante de investimento em proteção ao meio ambiente, ciência e tecnologia e o acesso a novas tecnologias. A dimensão institucional trata da orientação política, da capacidade e do esforço despendido pela sociedade para que sejam realizadas as mudanças necessárias a efetiva implementação deste novo paradigma de desenvolvimento.

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Vocabulário, 2006)

O foco deste estudo está no desenvolvimento sustentável relacionado

às questões ambientais.

Cabe ressaltar que excelência ambiental traz vantagem competitiva e,

por essa razão, é preciso que as empresas incorporem definitivamente a

questão ambiental, operem dentro das normas reguladoras, evitem causar




114

Autonomia

Gestão

Governabilidade

Competitividade

Participação Sociedade

Projetos de Assistência

Parcerias c/ órgãos

Sucesso nas Organizações

Resp. Social

Prot. Ambiental

Colaboradores e a Gestão Estratégica

dessas pessoas

Recursos Financeiros e

Materiais que as empresas

disponibilizam

S U S T E N T A B I L I D A D E

Pádua (2000) expõe que o desafio é transformar, de forma gradativa

e por meios democráticos, “os padrões organizativos e tecnológicos da

dinâmica social como um todo, de forma a minimizar, dentro de limites

sistemicamente aceitáveis, o seu potencial acumulativo para esgotar os

estoques de recursos não-renováveis, minar a capacidade reprodutiva dos

recursos renováveis e degradar as bases materiais da existência humana”.

A figura 17 oferece um padrão de sustentabilidade que favorece as

ações relacionadas à sustentabilidade.

Figura 17 – Sugestão de Padrão de Sustentabilidade Fonte: Elaborado pela autora

No capítulo que segue busca-se mostrar pelo exemplo de aplicação

na empresa automotiva, que a competitividade, o posicionamento em redes

de empresas, a boa governança e a questão da sustentatibilidade, por meio

de suas ações sociais e ambientais, constituem um diferencial para as

empresas que despontam no mercado globalizado.


5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva

115

5 – EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

5.1. Considerações sobre o ramo a utomotivo

O início da industrialização brasileira vem do tempo imperial em que

alguns empresários brasileiros e alguns investidores estrangeiros resolveram

investir em estradas de ferro, bancos, empresas de transportes urbanos,

porém, os benefícios da política econômica eram oferecidos à agricultura

que exportava, criando divisas. Eram poucas as atividades industriais e

limitadas à marcenaria, moinhos, tecelagens e fiações quando, em 1943, foi

fundada a primeira Fábrica Nacional de Motores, no Rio de Janeiro.

Somente na década de 60 É que se consolida a industrialização de bens de

consumo, em especial a indústria de veículos, peças e componentes.

Os maiores investimentos, nesse setor de veículos, se concentraram

no Sul e Sudeste, principalmente aqueles que geravam empregos e

alavancavam a economia. Em 1961, foram fabricados 145 mil veículos.

Entre as multinacionais, a indústria que mais chamou a atenção pelos

investimentos foi a indústria automobilística. Nessa época já estavam

instaladas no Brasil a Ford, a General Motors, a Volkswagen, entre outras.

Em 1990 a produção de automóveis era de 663 mil unidades aumentando

para 1,3 milhões em 1995. Com esse crescimento outras empresas



116

anunciaram seu interesse na construção de suas fábricas, como a Renault, a

Toyota, a Honda, a Ásia Motors e a Kia Motors (PAIM, 1996).

Com as instalações dessas novas indústrias houve uma debandada

para outras regiões do Brasil, diminuindo a concentração, principalmente no

Estado de São Paulo, devido aos incentivos fiscais.

O programa de expansão da indústria automotiva decorreu da adoção, a partir de 1995, de regime automotivo. Foi o mais importante episódio de reversão da liberalização comercial que havia ocorrido na primeira metade da década. Além de aumentar significativamente a proteção, concedeu maciços subsídios a novos investimentos através da redução de impostos de importação incidentes sobre bens de capital, autopeças e bens finais. Como contrapartida a indústria comprometeu-se com metas de exportação futuras (ABREU, 2004, p.7)

Passados 15 anos houve um crescimento das montadoras na

proporção de 16% do mercado. Com relação às montadoras mais recentes,

o crescimento de participação no mercado foi de 17%. Primeiramente a VW

(39%), a GM (25,3%), a Ford (18,8%) e a Fiat (15,7%). Só em 2000, 10 anos

depois, as mais novas montadoras já tinham conquistado 8% das vendas,

sendo: a Renault (3,4%), a Honda (1,6%), a Toyota (1,1%), a Mercedes

(1%), a Mitsubishi (0,5%), a Land Rover (0,1%) e o Grupo PSA (Citroën e

Peugeot) junto com Nissan (4,5%) que foi a surpresa daquele momento

(LEITE, 2005, p.3).

De janeiro a agosto desse ano, as novas montadoras continuam com 16% do mercado. O Grupo PSA Peugeot Citroën cresceu ainda mais e tem 5% do mercado, seguido pela Honda com 3,7% e Toyota com 2,7%, mesmo percentual da Renault. As “novas” continuam crescendo, com mais opções, produtos diversificados e menos depreciados. E com a solidificação das marcas, ganham a confiança do consumidor. A tendência é de crescimento. Em agosto a participação das novas montadoras no mercado de carros e comerciais leves cresceu ainda mais, fechando em 17 % (LEITE, 2005, p.4).



117

Assim, a indústria automotiva vem crescendo significativamente,

batendo recordes de produção, como foi veiculado pela mídia impressa

também em 06 de julho de 2006.

Stuani (2006, p.4), em matéria publicada no jornal O Estado de São

Paulo, afirma que a indústria bateu o recorde histórico de produção e

exportação de veículos no primeiro semestre, superando o recorde anterior,

registrado nos primeiros seis meses de 2005. Afirma, ainda, que a produção

atingiu 1,30 milhões de unidades, 4,4% a mais do que em igual período em

2005 e que as exportações superaram em 5,6% o recorde anterior,

chegando a US$ 5,57 bilhões.

O quadro 13 apresenta a participação das montadoras no mercado

nacional, no ano de 2006.

Quadro 13 - Participação no Mercado Nacional

Participação no mercado nacional

por marcas, 2006, automóveis e comerciais leves

1 Fiat 25,08 %

2 VW 22,54 %

3 GM 22,39 %

4 Ford 11,34 %

5 Honda 3,76 %

6 Toyota 3,71 %

7 Peugeot 3,39 %

8 Renault 2,83 %

9 Citroën 1,92 %

10 Mitsubishi 1,29 %

Outros 1,75 % Fonte: Revista Quatro Rodas on line, auto-serviço.



118

Num curto espaço de tempo vêm ocorrendo fusões, alianças e

aquisições de indústrias do segmento, ou seja, operações estratégicas de

incorporação de marcas, como por exemplo, a Ford que adquiriu os carros

de passeio da Volvo e a Land Rover, que antes era da BMW.

Essas transformações proporcionam força e dinâmica na disputa pelo

mercado, porém, na opinião de Arbix e Veiga (2003):

As mega-alianças, diferentemente das fusões e aquisições do passado, nem sempre resultam na criação de novas corporações estruturalmente integradas. Os mega-parceiros buscam potencializar suas culturas e estruturas, equilibrando-se por entre acordos e desacordos, tornando a atividade de administrar e governar internamente as alianças uma tarefa das mais complexas. Apesar de eventuais fricções internas, as mega-alianças aumentam o já histórico desequilíbrio de poder na indústria automotiva, provocando impactos em extensão e profundidade em todas as suas áreas de competência, do design à produção, da tecnologia ao pós-venda, das relações de trabalho ao respeito pelo meio ambiente. Se a estratégia das montadoras procurava acompanhar a lógica dos governos nacionais, hoje isso não mais acontece. Ao buscar novos mercados através de alianças com seus concorrentes tradicionais, multiplicam suas possibilidades de ajuste de custos e preços, e sentem-se mais à vontade para pressionar o conjunto de seus parceiros ao longo da cadeia (ARBIX e VEIGA, 2003, p.5).

Isso acontece, segundo os autores porque as montadoras são

portadoras e canalizadoras de investimentos em capital, ao mesmo tempo

em que são agentes do reordenamento da produção global, o que significa

que as suas decisões costumam interferir no crescimento econômico, no

comércio internacional, nas exportações, nos avanços tecnológicos, no

emprego e, conseqüentemente, também na distribuição de renda.

Em contrapartida, essas transformações estratégicas das indústrias

automotivas, só ocorrem porque o Brasil fornece vantagens competitivas.



119

Para Rogelio Golfarb (2006), presidente da Associação Nacional dos

Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA, 2006), o Brasil dispõe de

um mercado doméstico considerado de potencial porque tem um parque

produtor competente, que atende a linha automotiva, quer seja ela na

produção de veículos, na produção de peças e acessórios, ou na

qualificação de sua mão de obra. Enfatiza também a es trutura da rede de

concessionárias que oferece um bom sistema financeiro de suporte às

vendas e pós-vendas.

Além disso, as montadoras estão em acelerada inserção de modelos

novos no mercado; nunca houve tantos modelos à escolha e, com isso, a

diminuição do tempo de permanência desses modelos no mercado. A

rotatividade é grande e as montadoras têm procurado considerar nas

inovações aquilo que o cliente deseja obter.

Golfarb considera que se trata do momento exato em que o Brasil terá

de definir o que quer de sua indústria automotiva nos próximos 50 anos.

Para isto, porém, precisaremos, antes, nos conscientizar de que, neste mundo cada vez mais globalizado, não basta termos custos competitivos e boa qualidade. Teremos de buscar, sempre, os menores custos e a melhor qualidade (ANFAVEA, 2006, p.14).

5.2. Caracterização da empresa Ford Motor Company Brasil Ltda

A disponibilidade de informações para a composição deste estudo

ocorreu por meio de levantamento bibliográfico, produções acadêmicas,

pesquisa eletrônica, vi sitas ao site da empresa, periódicos diversos, bem



121

A planta de Camaçari – BA detém o Complexo Industrial Ford

Nordeste, inaugurada em 2001 e com uma produção de um veículo a cada

80 segundos, chamada de sistema de montagem modular seqüenciada. Nas

informações contidas no site:

A unidade conta com um modelo de produção inovador, chamado montagem modular seqüenciada, um projeto piloto para a Ford Mundial. Seu principal diferencial é a participação de fornecedores diretamente na linha de montagem e no processo de produção e não apenas no fornecimento dos componentes do veículo, compartilhando das instalações e das responsabilidades.

Pelegrini (2005, p.1) apresenta, em release institucional do segundo

semestre de 2005, algumas ações desta planta:

1) Nesta planta, toda a água utilizada na fabricação de veículos é

tratada, de forma especial porque boa parte dela é coletada da chuva em

lagos.

2) No caso da água dos sanitários, “são usadas as wetlands, com

plantações de arroz. O arroz é um dos vegetais que "limpam" a água suja,

pois a absorvem e a devolvem ao solo purificada”.

3) O restante da água consumida no Complexo também vem, em

parte, da chuva e também é reciclada. “A captação da água refrigeração dos

equipamentos e a irrigação e fertilização dos jardins e vegetação interna

utiliza os efluentes resultantes do processo de tratamento de esgotos

sanitários”.

4) Esta planta também faz a “compostagem do lixo orgânico e usa o

subproduto para a regeneração do solo”; além disso, ela “recicla todos os

materiais possíveis e encaminha os resíduos que não podem ser reciclados



123

Para entender como a gestão ambiental dá resultados Mesz destaca

que na unidade de São Bernardo do Campo “são recicladas 1,5 mil

toneladas de materiais por mês, contra 95 toneladas de lixo que é

encaminhado ao aterro sanitário e 16 toneladas de material coprocessado”.

A fábrica de motores de Taubaté “é pioneira e líder mundial na

produção do mais moderno motor da Ford: o Zetec Roçam”. Os produtos

fabricados são enviados para a linha de montagem de diversos veículos,

abastecendo tanto o mercado interno quanto externo (Venezuela, Colômbia,

México, Índia, Estados Unidos e África do Sul).

Possui um grande diferencial que é o conceito de Lean Manufacturing,

manufatura enxuta, que trabalha com estoques mínimos, menor

movimentação de peças durante o processo de montagem.

Também utiliza o conceito de “Times de Manufatura”, nos quais os

operadores também têm a responsabilidade pela qualidade das peças

produzidas e pelo cuidado com as mesmas.

Nessa planta, “mais de 60% dos materiais descartados, como mantas,

lâmpadas e resíduos da fundição de alumínio, são reciclados ou reutilizados”

e, “uma extensa área verde e um lago são o ambiente ideal para espécies

selvagens da região do Vale do Paraíba” (MESZ, 2005, p.3).

Com isso, a unidade industrial foi certificada pela organização

internacional Wildlife Habitat, por preservar essas espécies em sua área

produtiva.

Pelegrini (2005, p.5) esclarece que a Ford Brasil está apenas

colocando em prática algo que seu fundador, Henry Ford, já fazia: “preservar



124

o meio-ambiente e apoiar as comunidades nas quais está inserida”. É dele a

frase: "Uma empresa não deve viver da comunidade, mas na comunidade".

Para Pelegrini, esse pensamento representa ainda hoje a visão da Ford de

responsabilidade social: “respeitar o meio-ambiente e buscar melhores

condições para as comunidades nas quais atuamos é nossa obrigação”.

Resume Pelegrini (2005, p.5) “temos de retribuir tudo o que

recebemos da sociedade e da natureza, inclusive para sermos sustentáveis

em nossos negócios”.

A política de responsabilidade social da Ford tem como foco duas

prioridades: a educação e o meio ambiente que, segundo o presidente da

Ford Brasil, Barry Engle (2005, p.3) “são duas áreas estratégicas para a

qualidade de vida das futuras gerações”. Ainda para Engle, outro ponto

importante “é o incentivo ao trabalho voluntário dos empregados em

benefício da comunidade, uma prática da qual nos orgulhamos muito,

provando que toda boa ação começa em casa”.

No quesito educação a Ford apóia o MOVA – Movimento de

Alfabetização do ABC Paulista e o Programa de Alfabetização Solidária, do

Governo Federal. Mantém uma Escola de Informática para a comunidade da

fábrica de Taubaté; faz doações de veículos e equipamentos para o SENAI,

para a UNITAU e para a Escola Salles Gomes de Tatuí (AÇÕES 2005, p.4).

Além disso, a Ford vem fazendo um trabalho de reforma, ampliação e

aparelhamento de várias escolas de Ensino Fundamental no norte e

nordeste.



125

No quesito meio ambiente a Ford tem instituído ha dez anos o Prêmio

Ford de Conservação Ambiental em parceria com a ONG CI – Conservação

Internacional. Tem como objetivo destacar os projetos mais relevantes para

conservar a biodiversidade e promover o desenvolvimento sustentável.

Segundo a publicação “Ações 2005” (p.9), da Ford “ em 10 anos, o

Prêmio Ford já premiou 47 personalidades e entidades dedicadas às causas

ambientais, somando cerca de 1.300 projetos inscritos, vindos de todo o

Brasil”.

Pelegrini (2005, p.4) afirma que a Ford foi a primeira montadora do

país a ter todas as suas unidades certificadas com a ISO 14001, em 1999 e

que tem como um de seus princípios corporativos superar-se em suas ações

ambientais. "Cumprir a legislação ambiental vigente em cada país é o

mínimo que se espera de uma grande empresa".

Com isso, a Ford exige a certificação de seus fornecedores diretos e

procura incentivar as iniciativas ambientais de suas unidades, de seus

distribuidores.

Eco-Atitudes. Além de iniciativas específicas de preservação ambiental, a Ford trabalha intensamente junto a seus empregados e parceiros em prol da educação ambiental. A empresa mantém um sistema chamado Campanha Permanente de Reciclagem Solidária, com coleta de papel, plástico, latas de alumínio, pets, pilhas, baterias e cartuchos de impressora em todas as suas fábricas e no Campo de Provas em Tatuí (SP). Esses materiais são coletados em recipientes específicos em diversos pontos de suas unidades, tanto os produzidos internamente quanto os trazidos pelos empregados, e enviados para empresas que providenciam e reciclagem. No caso das garrafas PET e latas de alumínio, elas são trocadas por cestas básicas. Os alimentos são adquiridos pelos Comitês de Cidadania das unidades, que os encaminham às instituições que apóiam (PELEGRINI, 2005, p.3).

O Quadro 14 apresenta alguns dos projetos existentes, por plantas:



126

Quadro 14 – Alguns Projetos desenvolvidos nas plantas da Ford

PLANTA AÇÕES PARA COM O MEIO AMBIENTE

SÃO BERNARDO DO

CAMPO - SP

- Atender ou exceder todos os requisitos legais ou corporativos aplicáveis; - Estabelecer e manter um sistema de gestão ambiental para suporte a esta política; - Melhorar continuamente o desempenho do Sistema Ambiental Ford; - Gerenciar e liderar os processos, materiais e as atividades de nossos empregados e contratados internos visando a minimização dos potenciais impactos ambientais de nossas atividades; - Combater a poluição do ar, solo e água; - Estabelecer e revisar, ao menos anualmente, os nossos programas ambientais, a fim de gerenciar nossos aspectos ambientais significativos; - Divulgar os procedimentos aos contratados, terceiros e prestadores de serviços e encorajá-los a obedecer aos requerimentos do sistema ambiental Ford; - Incentivar a implantação e manutenção, por parte de contratados, terceiros e prestadores de serviços, de um sistema de gerenc iamento ambiental.

COMPLEXO

INDUSTRIAL FORD

NORDESTE

- Coleta seletiva de resíduos para reciclagem; - Tratamento de efluentes industriais; - Captação da água de chuva direcionada para alimentação dos novos lagos; - Tratamento térmico de gases da pintura; - Florestamento de uma área de 7 milhões de metros quadrados (dentro e ao redor do Complexo, com o plantio de espécies nativas da Mata Atlântica).

FÁBRICA DE

MOTORES DE

TAUBATÉ -SP

- Atender ou exceder todos os requisitos legais e regulamentares ambientais. - Empenhar -se no melhoramento contínuo do Sistema de Gerenciamento Ambiental - Encorajar a redução da geração de resíduos. - Incentivar a prevenção contra a poluição do ar, água e solo. - Gerenciar as atividades de contratados e prestadores de serviços, para que atendam aos requisitos de proteção ao meio ambiente, bem como encorajar que terceiros também implantem

um Sistema de Gerenciamento Ambiental. - Eventuais emergências ambientais. - Responder a questões de interesse da comunidade. - Permanecer disponível a todos os empregados e ao público em geral.

Fonte: Ação Social 2005 e Informações do site da empresa

Cabe ressaltar que a Ford tem compromisso com o desenvolvimento

sustentável, que pode ser conhecido por meio de carta oficial que apresenta

os valores da empresa:



127

Carta de Política Nº 17 O desenvolvimento econômico sustentável é importante para a futura prosperidade da Companhia, assim como da sociedade em geral. Para ser sustentável, o desenvolvimento econômico deve oferecer proteção da saúde humana e da base de recursos do meio ambiente mundial. É política da Ford que suas operações, produtos e serviços cumpram suas funções assumindo responsabilidade pela proteção à saúde e ao meio ambiente. A Ford compromete-se a atender aos regulamentos que se aplicam ao seu tipo de negócio. Com respeito às preocupações com a saúde e o meio ambiente, o cumprimento das regras representa um mínimo. Quando necessário e apropriado, estabelecemos e cumprimos nossos próprios padrões, os quais podem ir além dos requisitos legais. Na busca de meios adequados para proteger a saúde ou o meio ambiente, a consideração de custos não impede que consideremos possíveis alternativas, e as prioridades são baseadas na conquista do maior benefício prático antecipado, ao mesmo tempo em que buscamos o aperfeiçoamento contínuo. A política de responsabilidade da Ford na proteção da saúde e do meio ambiente é baseada nos seguintes princípios: "A proteção da saúde e do meio ambiente é um fator importante nas decisões de negócios. A consideração de conseqüências em potencial para a saúde e o meio ambiente, bem como os requisitos regulatórios presentes e futuros, constituem parte integral e primária do processo de planejamento. Os produtos, serviços, processo e fábricas da Companhia são planejados e operados para incorporar objetivos e metas que são periodicamente revisados de forma a minimizar os resíduos, a poluição e qualquer impacto adverso na saúde ou no meio ambiente, atendendo a limites de ordem prática." "A proteção da saúde e do meio ambiente é responsabilidade de toda a Companhia. Espera-se que a gerência de cada atividade aceite esta responsabilidade como uma prioridade importante e empenhe os recursos necessários. Espera-se que os funcionários em todos os níveis assumam esta responsabilidade no contexto de suas tarefas individuais e cooperem dessa forma com os esforços da Companhia." "A adoção e a aplicação de leis sólidas, efetivas e responsáveis, regulamentações, políticas e práticas protegendo a saúde e o meio ambiente são do interesse da Companhia. Dessa forma, participamos construtivamente junto a funcionários do governo, organizações privadas interessadas e o público em geral preocupado com estas questões. Da mesma forma, é de nosso interesse fornecer informações precisas e atualizadas para os interessados em questões ambientais que envolvam a Companhia." O Vice-Presidente de Engenharia Ambiental e de Segurança e, com respeito às questões de saúde dos funcionários, o Vice-Presidente Executivo de Relações Corporativas, são responsáveis pela interpretação desta Carta de Política juntamente com o Vice-Presidente de Conselho Geral. É recomendável que todas as subsidiárias e filiais adotem políticas semelhantes às estabelecidas nesta Carta de Política. Esta Carta de Política substitui a Carta de Política Nº 17 datada de 31 de outubro de 1989.

Alex Trotman, 28 de agosto de 1996



128

Além dessas ações, a Ford tem fortalecido o seu trabalho no sentido

de incentivar o envolvimento dos empregados em trabalhos voluntários em

benefício da comunidade ao redor. São exemplos das iniciativas

desenvolvidas pelos empregados:

1) Clube da Solidariedade – Grupo de motociclistas da fábrica de

Camaçari que auxiliam a Escola Creche Comunitária Mirim (ESCAM) que

atende 150 crianças com idade até 15 anos.

2) Canções do Bem – CD de música gospel criado por um guarda

patrimonial da Ford e sua esposa para levantar fundos e ajudar uma casa de

recuperação de dependentes de drogas de São Roque – SP

3) Alegria no Coração – Funcionário da Ford Caminhões dá vida ao

palhaço Nhoque visitando creches e hospitais como voluntário para alegrar

as crianças.

4) Mãos à Obra - Guarda patrimonial da Ford de São Bernardo do

Campo, diretor de Relações Públicas do Centro de Formação Infanto-juvenil

de Mauá, que prepara 700 jovens de 9 a 18 anos para o mercado de

trabalho, está construindo uma quadra de esportes com a ajuda de outras

pessoas e empresas.

5) Desperdício Zero – Funcionário do time de Transmissões da Ford

Taubaté teve iniciativa de aproveitar os sacos plásticos das embalagens de

peças que eram descartadas para criar novos coletores de lixo reciclável.



129

5.3. O que se destaca na empresa estudada

Considerando as informações coletadas, destaca-se que a empresa:

- Realiza altos investimentos nas suas unidades visando moderniza-

las.

- Investe em soluções tecnológicas de ponta, com geração de

benefícios e resultados imediatos.

- Procura satisfazer as necessidades dos clientes com produtos e

serviços de alta qualidade, que melhoram a qualidade de vida da população.

- Tem preocupação em sempre lançar produtos novos e competitivos

no mercado.

- Procura atentar-se às tendências mundiais do setor automotivo.

- Adota processo de melhoria contínua

- Contrata e prepara seus empregados para atuar na industria

automotiva e numa empresa altamente competitiva.

- Cria oportunidades de trabalho e de desenvolvimento profissional

para as pessoas.

- Possibilita um diferencial competitivo quando interfere na cadeia de

suprimentos agregando valor ao produto desde a matéria-prima até a

satisfação do cliente.

- Enquadra-se no conceito de rede produtiva, uma vez que mantém

parcerias que procuram aproximar fornecedores, clientes internos e



130

externos, oportunizam a troca de informações, otimizam recursos,

compartilham experiências sempre visando o seu consumidor final e a sua

satisfação.

Além disso, há preocupação por parte da empresa em:

- Ser uma empresa socialmente responsável.

- Investir no bem estar social e na cidadania.

- Desenvolver iniciativas nas áreas social, educacional e

ambiental.

- Promover e manter uma boa qualidade de vida para os seus

funcionários.

- Apoiar e manter instituições parceiras para capacitar os

cidadãos para a inserção social e profissional.

- Incentivar o trabalho voluntário.

5.4. Análise das Responsabilidades da empresa com enfoque na

Estratégia, nas Redes e nos princípios da Governança Corporativa

A Figura 18 tem a finalidade de demonstrar os mecanismos que uma

empresa socialmente responsável pode usar como modelo para alinhar seus

objetivos estratégicos.

Tomando por base as informações relevantes do ambiente externo e

a realidade existente no ambiente interno, procura desenvolver estratégias

que, por sua vez, são suportadas por redes simultâneas e que configuram



131

princípios necessários de Governança Corporativa. Esses elementos se

alimentam continuamente, possibilitando ajustes sempre que necessários.

Embora o foco esteja em ações ambientais, uma variável externa

importante é representada pelas ações sociais. Devido a isso, mesmo não

fazendo parte da agenda de assuntos, foram levantadas as ações sociais

relacionadas com as ações ambientais.



132

Figura 18 – Embasamento para o demonstrativo Fonte: Elaborado pela autora

Objet ivosEs t ra tég icos

Anál ise doAmbien te Ex te rno

Anál ise doAmbiente Interno

Redes Simultâneas:- F ís ica- Valor

- Negócio

A ç õ e s A m b i e n t a i sVar iáve is Ex te rnas : Ações Soc ia i s

Estratégias:- L iderança global de custos

- Diferenciação- Enfoque

P r i n c í p i o s d eGovernança Corporat iva:

- Transparência- Equidade

- Responsabil idadeCorporat iva



133

Para ilustrar esses mecanismos o Quadro 15 apresenta um resumo

de algumas práticas desenvolvidas pela Ford, considerando os três

enfoques apresentados.

Quadro 15 - Demonstrativo das Ações Ambientais desenvolvidas pela Ford


5.5. Análise da Agenda de Assuntos realizada com a Ford

A Agenda de Assuntos foi desenvolvida junto à Gerente Geral da

Planta de São Bernardo do Campo, quando da visita à empresa. Houve boa

AÇÕES AMBIENTAIS FORD

ESTRATÉGIAREDE

SIMULTÂNEA

PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Estabelecer, manter e melhorar continuamente o Sistema de Gestão Ambiental Ford

Liderança Global de Custos Valor Transparência

Combater a poluição do ar, solo e água Tratamento de efluentes industriais Captação da água de chuva direcionada para alimentação dos lagos

Diferenciação ValorResponsabilidade

Corporativa

Divulgar os procedimentos aos contratados, terceiros e prestadores de serviços e encorajá-los a obedecer os requisitos estabelecidos do sistema ambiental Ford

Enfoque Valor Equidade

Responder a questões de interesse da comunidade e dos colaboradores internos

Enfoque Valor Transparência

Coleta seletiva de resíduos para reciclagem Diferenciação ValorResponsabilidade

Corporativa

Tratamento térmico de gases da pintura Enfoque ValorResponsabilidade

Corporativa

Florestamento Liderança Global

de CustosNegócio

Responsabilidade Corporativa



134

recepção do estudo e também uma boa colaboração. Nessa Agenda foram

elencadas algumas questões de interesse do estudo e que tiveram pronta

resposta da Gerente.

Os primeiros questionamentos giraram em torno de pessoas,

departamentos ligados à área ambiental e o desenvolvimento de suas

ações.

A gerente informou que existe um “Gerente Ambiental – Ford Brasil”

que é responsável pela centralização de todas as propostas das plantas e o

posterior encaminhamento dessas propostas à matriz, com sede nos

Estados Unidos, visando a aprovação. Após a avaliação das propostas, as

ações são implementas. Segundo depoimento da gerente “a hierarquia é

rigidamente obedecida”.

Em cada planta há uma Área de Engenharia Ambiental que se reporta

a diversos departamentos, com uma média de 10 colaboradores por planta.

Os responsáveis por essa área são engenheiros ambientais.

Quando se afirma que há o reporte para outros departamentos é

porque em cada um deles existe um colaborador que o representa junto ao

Grupo que discute as ações ambientais, inclusive os da administração.

Outro questionamento foi quanto ao surgimento das idéias/propostas,

a forma de organização do Grupo para as reuniões e como as decisões são

tomadas.

As reuniões acontecem quinzenalmente, com os representantes

ambientais de cada departamento, que formam o Grupo, e nelas são



135

discutidas as iniciativas, as melhorias da empresa para favorecimento do

ambiente. Quando o custo do projeto é elevado, este terá que ser melhor

avaliado.

Questionada sobre a comunicação dentro da empresa, sobre os

acontecimentos das reuniões, sobre como a informação chega aos demais

colaboradores da empresa, para que todos tomem conhecimento, a resposta

foi que a maior parte da comunicação acontece por meio dos

representantes, via e-mail e pelos murais de avisos, com o apoio do

departamento de Recursos Humanos da empresa. Além disso:

Existe um comitê de cidadania formado por funcionários, em sua maioria da área fabril, e a Ford ajuda no desenvolvimento das ações/divulgação e encaminha para às entidades cadastradas. Auxilia na criação do Plano para geração de recursos necessários para as campanhas. Em nenhum momento a Ford disponibiliza verbas. Tem um convênio com o Pão de Açúcar em que os colaboradores da Ford arrecadam latinhas e garrafas Pet; o Comitê vende para uma ONG e o dinheiro arrecadado é convertido em cestas básicas fornecidas pelo Pão de Açúcar com preço inferior ao praticado no varejo.

Pela tomada de conhecimento do Comitê de Cidadania foi possível

descobrir como é desenvolvida a questão do voluntariado junto aos

colaboradores, além disso, a empresa desenvolve ações internas, tendo

como público alvo esses mesmos colaboradores.

Aproveitando a questão das verbas, foi evidenciado o desejo de saber

como se lida com os custos de cada projeto e, segundo a Gerente há um

Budget específico para isso.



136

Também foram questionados os investimentos da Ford nas Ações

Ambientais e Sociais/estimativa de valor/e como são feitos esses

investimentos. A gerente esclareceu:

Não podemos divulgar o valor que investimos, mas só para ter uma idéia efetuamos uma parceria com a Associação Brasileira dos Distribuidores Ford (ABRADIF) para um Programa de reforma de escolas, a cada veículo vendido eles repassam R$ 10,00 para um fundo e a Ford doa mais R$ 10,00, a verba arrecadada possibilitou a reforma de 9 escolas na Bahia.

Informou, ainda, que a Ford Brasil não tem Balanço Social.

Quanto aos distribuidores a Gerente mencionou que não há

cobranças, que não há um número mínimo de veículos a serem

comercializados e que não dispunha de informações sobre como é

desenvolvida essa parceria, já que é responsabilidade de uma outra área da

empresa.

A Gerente informou que a Ford é parceira associada do Instituto

Ethos e que estão “estreitando as relações”, visando o desenvolvimento de

ações. Além desta há outras parcerias como a já citada com ONGs e o

Grupo Pão de Açúcar.

Outro questionamento foi relativo aos benefícios que a empresa

alcança com essas ações e, esta enfocou que, além de manter os projetos,

os frutos que ela colhe estão diretamente ligados à imagem institucional da

empresa perante o público em geral.

“Além de saber que deve fazer sua parte na sociedade onde está

inserida, também está associando à imagem, que futuramente deve reverter

em resultados positivos para a Empresa e seus empregados”.



137

Salientou, ainda, atendendo ao questionamento sobre os benefícios

indiretos das ações, que estes “favorecem a imagem Institucional junto aos

formadores/influenciadores de opinião / imprensa, e a mídia em geral”.

Além da atenção dada na Agenda de Assuntos, houve a

disponibilização do Relatório Ambiental 2004, de uma das plantas, no caso a

Complexo Industrial Ford Nordeste para que se possa compreender como o

trabalho é desenvolvido nas plantas, uma vez que todas seguem uma

mesma linha, porém, observando-se as regionalidades.

Cabe ressaltar, segundo o documento que a finalidade do referido

relatório é unicamente de manter informados os colaboradores e a

comunidade do seu entorno sobre as realizações ambientais da planta,

seguindo o padrão Ford, contudo, sem “atendimento legal quanto a relatórios

exigidos por órgãos governamentais ou organizações normativas” (p.2).

O relatório se inicia com o Compromisso Ambiental da Ford Motor

Company:

A Ford Motor Company cuida do meio ambiente para as futuras gerações. Nós estamos dedicados em estabelecer soluções ambientais inovadoras que não irão apenas nos posicionar como um líder da indústria automotiva do século 21, mas também contribuir para a sustentabilidade do planeta.

A planta de Camaçari, em estudo, tem uma relação de princípios que

sustentam a sua política ambiental.

1) Atender ou exceder os quesitos legais relacionados ao ambiente.

2) Prevenir a poluição do ar, água e solo adotando medidas

contentoras de consumo junto à cadeia produtiva.



138

3) Manter diálogo aberto com seus colaboradores, comunidade,

fornecedores, prestadores de serviços, clientes, autoridades ambientais,

visando a troca de informações e experiências.

4) Proporcional ambiente saudável de trabalho, que privilegie o

desenvolvimento pessoal e profissional.

5) Melhorar o desempenho de gestão ambiental.

Com isso, a alta administração da planta, pela manutenção integrada

do seu sistema de gestão ambiental, assegura “o suporte necessário para

esta política, com foco na minimização dos impactos ambientais adversos

significativos, decorrentes das operações, produtos ou serviços do

Complexo” (2004, p.4).

Nesse Relatório, o Gerente Geral dessa planta afirma que ações

como o “’sistema de wetlands’ e o ‘florestamento ao redor’ conferem uma

enorme vantagem competitiva no cenário nacional e mundial”.

Com isso, evidencia-se a preocupação da empresa com as questões

ambientais, com as comunidades do seu entorno, com o bem estar dos seus

colaboradores e com a sua imagem junt o ao público em geral.

5.6. Considerações sobre o estudo da montadora

A Governança Corporativa vem conquistando uma grande importância

no mercado competitivo, pois as empresas que adotam a prática de



139

Governança são vistas e avaliadas de forma diferenciada pelos seus

clientes, fornecedores e investidores.

Geralmente são empresas que possuem sustentabilidade econômica,

social e ambiental, além de se organizarem de modo socialmente

responsável.

A Governança Corporativa exige das empresas muita clareza na sua

missão e nos seus valores objetivando atingir as metas estabelecidas,

mantendo a preocupação com o desenvolvimento sustentável e enfocando

os seus princípios éticos.

Um dos quesitos que mostra a transparência das empresas é o seu

Balanço Social. Nele estão contidas as ações desenvolvidas em prol da

comunidade, a sua parcela de responsabilidade para o exercício da

cidadania de muitas pessoas, suas parcerias, bem como seus investimentos

com o foco na Responsabilidade Social.

Na verdade, ao longo do tempo, as empresas acabaram por assumir

uma tarefa que o Estado não vem atuando mais eficazmente, assim se

intensificou a ajuda das empresas às associações que desenvolvem trabalho

de filantropia.

Assim, as empresas vêm reforçando os seus conceitos de cidadania e

de sustentabilidade trabalhando interna e externamente com temas

relacionados ao meio ambiente, à saúde, ao desenvolvimento sustentável,

ao voluntariado, às ações sociais diversas, fortalecendo a sua

responsabilidade corporativa, quesito importante para uma boa prática da

governança.



140

Os critérios de escolha das ações pela empresa estão ligados às

necessidades da região onde as mesmas estão inseridas.

As empresas têm se preocupado em garantir a sua sobrevivência em

um cenário que vive em constante transformação e competição, por essa

razão, vem promovendo mudanças organizacionais para se adequar a essas

transformações objetivando que o seu crescimento econômico venha

acompanhado de ações que a favoreçam sua crescente positivação de

imagem perante um mercado cada dia mais consciente e atento.

Com relação às questões sociais estas geralmente são desenvolvidas

regionalmente, procurando atender a comunidade em torno de suas

unidades produtivas, pois num plano mais próximo é mais fácil para a

empresa detectar as necessidades e dificuldades e, com isso, propiciar

ajuda no atendimento às demandas sociais da mesma.

Com relação às questões ambientais, a cobrança tem aumentado

sobre as empresas devido à exigência dos processos e padrões de

certificação, dos negócios globalizados, da conscientização dos

consumidores, da qualidade de vida da população, do atendimento ao

equilíbrio da rede, entre outros fatores.

Nesse sentido, a competitividade desse mercado pede inovações de

todos os tipos, quer seja tecnológica, em melhoria de processos e produtos,

na superação da concorrência, na satisfação dos clientes e dos investidores.

O que preocupa muitas empresas é que várias delas têm a sua

sustentabilidade diretamente ligada à extração de recursos naturais de onde

retira sua matéria-prima e, com isso, a pressão por parte da sociedade, do



141

governo, das organizações não governamentais tem aumentado

consideravelmente para que estas empresas assumam suas

responsabilidades pelos efluentes, pelos gases, pelos resíduos de sua

produção e outras conseqüências problemáticas.

Várias empresas devem chegar à conclusão de que hoje é mais

barato manter todo um sistema de gerenciamento ambiental do que incorrer

em riscos para os quais terão de arcar com os encargos provenientes de

acidentes ambientais, remediação de passivos, barreiras à exportação,

queda na competitividade e principalmente comprometimento de sua

imagem.

No caso da empresa estudada tanto o fator social quanto o ambiental

são considerados elementos da vantagem competitiva, uma vez que

contribuem para que a empresa se mantenha sustentável no mercado,

melhorando sua imagem perante a comunidade e ganhando maior

credibilidade e, conseqüentemente, melhores resultados empresariais.

A empresa faz questão de demonstrar aos seus clientes,

fornecedores e comunidade que exercita a sua responsabilidade corporativa,

quer nas variáveis sociais, quer no envolvimento ambiental e que em seu

quadro de funcionários existem pessoas interessadas, dedicadas e

comprometidas com as ações desenvolvidas pela empres a, o que valoriza a

sua imagem corporativa.

Há uma sintonia nas ações desenvolvidas, que permite que a mesma

mantenha-se economicamente ativa e estável no mercado,

competitivamente sustentável, ecologicamente correta, socialmente



142

responsável, contribuindo para que as futuras gerações possam vir a ter

uma melhor qualidade de vida.

Dessa forma, a empresa se mantém pró-ativa e atenta, aumentando a

sua credibilidade junto à sociedade, pelas suas ações e pela qualidade de

seus produtos que, em contra partida, retornam pelo aumento das vendas

que trazem lucratividade ao investimento.

5.7. Caracterização dos Distribuidores Ford

Os distribuidores Ford, participantes da pesquisa, estão situados na

Grande São Paulo e perfazem um número de 16 (dezesseis) lojas.

Ao todo são 115 distribuidores no Estado de São Paulo, sendo 52

distribuidores na Grande São Paulo. A escolha dos 16 distribuidores se deu

pela disposição e abertura das gerências das lojas. Nesses distribuidores os

contatos foram feitos com gerentes e supervisores de vendas, sendo 12

homens e 4 mulheres.

Baseado em informações desses distribuidores, a Ford compartilha

suas ações ambientais e sociais, sem, no entanto envolve-las diretamente e

prioritariamente nas mesmas. O mesmo comportamento observa -se com

relação a possíveis cobranças que poderiam surgir por parte da montadora.

A Ford, por uma estratégia empresarial e comercial, não divulga os

valores que são investidos em Ações Ambientais e Sociais, cabendo

ressalvar que é uma empresa de capital fechado.



143

5.8. Análise da Agenda de Assuntos realizada com os Distribuidores

Ford

Considerando as respostas obtidas dos 16 distribuidores a Ford faz

parceria apoiando e incentivando as ações de vendas, favorecendo o bom

desenvolvimento comercial da marca.

Além desse tipo de parceria há outras, como as que são realizadas

com o Banco Ford, Consórcios e Fornecedores de veículos e peças.

Questionados sobre o que leva o empreendedor a escolher a Ford

entre outras marcas foram obtidas as seguintes respostas:

- a confiabilidade da marca;

- a liquidez do produto no mercado;

- o mix do produto.

Para se tornar um parceiro, neste caso, ser um distribuidor Ford, são

verificados alguns quesitos, como:

- o número de distribuidores da mesma marca que existe no local e

a distância entre eles;

- é feito um estudo de viabilidade para verificação do número de

veículos que se consegue vender ao mês.

- com base nesses números de venda/mês, é estipulada a cota

mínima para aquele distribuidor.



144

- a infra-estrutura é analisada de acordo com a região.

Questionados sobre as exigências da Ford para com o distribuidor,

responderam que:

- todas os distribuidores devem ter o mesmo layout (cor, padrão,

propaganda com o logotipo da Ford).

- veículos novos somente com bandeira Ford;

- as peças são codificadas de acordo com o estabelecido e todos os

distribuidores são padronizados;

- os veículos também são codificados de acordo com o tipo e

opcionais existentes (ex: 10h2).

Quanto à distribuição de veículos usados não há regras estabelecidas

pela Ford, contudo, devem ter a garantia do distribuidor.

Com relação à comercialização de peças, 90% delas devem ser

compradas da montadora (originais) e apenas 10% podem ser de outros

fornecedores, desde que os consumidores sejam alertados que não se trata

de produto original.

Sobre os servi ços de oficina, estes só podem ser oferecidos aos

clientes Ford, contudo, alguns distribuidores oferecem serviços de funilaria e

pintura para outros clientes.

Sobre a publicidade foi informado que é a Ford que oferece a

bandeira a ser colocada no distribui dor e que nas campanhas, todos os



145

distribuidores recebem o mesmo material de publicidade. Além disso, os

distribuidores devem contribuir com uma verba.

Com relação às ações ambientais, os pesquisados esclareceram que

não há projetos específicos da Ford para os distribuidores. A maioria apenas

revende os veículos, contudo surgiram as seguintes observações:

- os manuais fornecidos pela montadora são de papel reciclado;

- como os setores de funilaria, pintura e lavagem são os que mais

causam poluição ambiental, pela utilização de solventes, gasolina

e tintas, a montadora especifica um padrão de materiais de

consumo a serem utilizados; padrões estes homologados

mundialmente e que causam menos impactos como, por exemplo,

o uso de tintas Glasurit;

- o distribuidor deve ser equipado com cabines de pintura e estas

com filtros recomendados pela montadora para que os gases

sejam filtrados, causando menor impacto ambiental;

- o sistema de carregamento de gás do ar condicionado é gás

ecológico e o aparelho é reciclável e também homologado pela

montadora;

- na realização dos testes em motores, no setor de mecânica, são

utilizados dutos conectados ao escapamento do automóvel para

desviar o gás carbônico para uma unidade de purificação de ar

que filtra esses gases antes de serem jogados na atmosfera.



146

Com relação a ações ambientais realizadas pelos distribuidores, foi

evidenciado que são poucos os projetos. Eles incentivam os funcionários à

reciclagem, num trabalho de conscientização de coleta e separação de

materiais. Os materiais reci clados são doados para ONGs.

5.9. Considerações sobre o estudo com os Distribuidores Ford

Com base na análise da Agenda de Assuntos foi possível observar

que, por uma questão de sobrevivência empresarial, a grande maioria dos

distribuidores, hoje trabalha com outras marcas, principalmente no segmento

de veículos usados.

Outra questão observada é que a Ford não faz cobranças para que

seus distribuidores pratiquem ações sociais e ambientais, no entanto,

percebemos algumas ações (isoladas) por parte de distribuidores, que

exercitam a sua Responsabilidade Social, nem sempre com sugestões da

Ford. Destaca-se uma que criou o Instituto André Franco, que atende

crianças carentes, e que conta com o apoio (voluntariado) dos funcionários

do Grupo. Esses funcionários além de poderem atuar diretamente no

Instituto, também colaboram com as ações por meio de doações que surgem

pela sensibilização e conscientização dos mesmos.

Um gerente de um distribuidor desenvolve um trabalho particular todo

o final de ano, quando arrecada o valor de uma cesta básica dos colegas de

trabalho, adquire os mantimentos de acordo com a quantidade recebida e as

doações são feitas para uma entidade de conhecimento deles.



147

Também foi colhida a informação da existência de uma Associação

dos Distribuidores Ford e que estes, em parceria com a Ford, repassam um

determinado valor, a cada veículo comercializado, para a reforma de

algumas escolas na Bahia.

Analisando as ações dos distribuidores em números tem-se:

a) com relação à comercialização:

- 100% recebem incentivos para atingir a meta mensal de vendas;

- 93% trabalham com outras marcas;

b) com relação à responsabilidade social:

- 100% gostariam de aperfeiçoar as ações em responsabilidade

social em parceria com a Ford.

- 58% apóiam e incentivam o trabalho voluntário.

c) com relação ao ambiente:

- 67% desenvolvem alguma ação ambiental de responsabilidade

social;

- 77% já desenvolveram alguma ação ambiental de

responsabilidade social.

Para finalizar este estudo são apresentadas algumas informações

obtidas do release da Ford, de julho de 2005, no qual consta que a Ford está

com material reciclado no interior dos veículos:



148

Plástico reutilizado – compõem os protetores plásticos dos estofados,

assim como as grades protetoras e as bordas dos vidros traseiros da maioria

dos automóveis da marca.

Algodão de calças jeans usadas - depois de transformado, compõe

parte do equipamento de som do Focus e de alguns utilitários importados

pelo Brasil, como Explorer.

Restos de tecido - são aplicados nas transmissões, filtros de ar e até

baterias, que também possuem plástico reciclado.

Computadores e telefones inutilizados - depois de reciclados são

usados nos painéis e grades do Ka, Fiesta, Focus e Mondeo.

Garrafas plásticas de refrigerante – são utilizadas em diferentes

partes dos veículos.

Pneus velhos - são reciclados e usados em brake-lights, paralamas,

defletores e outros equipamentos que levam borracha em sua composição.

Com isso, no Brasil, a preocupação com o impacto ambiental

incentiva o surgimento de novos materiais recicláveis e reusáveis.


Conclusões

149

CONCLUSÕES

Os assuntos abordados neste trabalho levam à compreensão que as

empresas enfrentam um grande desafio e que a globalização tem forçado as

mesmas a inovarem constantemente seus produtos e ou serviços para

acompanhar as mudanças e as exigências de um mercado cada vez mais

competitivo. É possível perceber também que, de modo geral houve

mudança no composto competitivo, ou seja, o preço não é mais um

diferencial, mas sim a qualidade e a tecnologia avançada que têm propiciado

uma diferenciação constante, bem como contribuído para atrair o

consumidor. Esta é a forma, com a qual visa-se obter vantagem competitiva

frente aos concorrentes.

Assim, um bom planejamento estratégico passa a ser fundamental

para direcionar as tomadas de decisões em busca de oportunidades e de

liderança de mercado.

Um outro aspecto relevante é o poder de negociação com

fornecedores potenciais, que têm capacidade de atender os pedidos,

levando em consideração a proximidade com os mesmos, para favorecer a

redução de custos com transporte, permitindo a prática de preços mais

atrativos ao consumidor final.

A abordagem de Redes de Empresas, particularmente com o modelo

de Redes Simultâneas, evidencia a necessidade de intensificar as alianças


Conclusões

150

estratégicas, des envolvendo parcerias com fornecedores, clientes internos e

externos para a troca de informações. Faz-se necessário compartilhar

competências e otimizar os recursos visando a satisfação do consumidor

com melhoria do resultado.

- Na rede de operações é possível visualizar a importância de cada

uma dentro do relacionamento. A rede física trata da produção dos bens e

serviços, a movimentação destes e armazenagem e distribuição.

- Na rede de valor, os atores reúnem-se para definir os objetivos a

serem atendidos, bem como a qualidade, a exclusividade e o custo total para

o consumidor final.

- Na rede de negócios, um grupo de empresas coopera em busca de

novas oportunidades de negócios, reunindo-se para pesquisar, desenvolver,

produzir e distribuir os produtos conjuntamente, com o objetivo de otimizar

recursos e alcançar novos mercados.

Com relação à Governança Corporativa, foi possível perceber o

quanto as boas práticas têm agregado valor às empresas, quando existe

lealdade, transparência e ética nas negociações.

A Governança Corporativa tem sido relevante nas práticas mais

modernas de gestão e os princípios básicos são a transparência, a

eqüidade, a prestação de contas e a responsabilidade social.

Ressalta-se que a melhoria do desempenho operacional está na

criação de valores para os sócios e os demais parceiros, devendo atender

aos objetivos econômicos, ambientais e sociais da empresa e,


Conclusões

151

conseqüentemente, levar a empresa a tornar-se mais competitiva e a

adquirir sustentabilidade devido às suas ações voltadas para a

responsabilidade social e a proteção ao meio ambiente.

O estudo sobre a responsabilidade social da Ford evidenciou que são

desenvolvidas ações internas e externas para os problemas ambientais, num

processo de adoção de políticas sociais, bem como conscientização

ambiental de seus colaboradores.

Os recursos para os investimentos são próprios e serão investidos em

treinamentos e tecnologias sempre que se puder melhorar a conservação de

energia e ter melhor controle ambiental.

A montadora tem preocupação em reduzir os impactos que causam

no ambiente, por meio de processos diferenciados, novas tecnologias para a

fabricação, sempre buscando um desenvolvimento sustentável.

Outra preocupação é com o envolvimento de seus colaboradores para

que estes se transformem em agentes de multiplicação junto a sua

comunidade.

No estudo junto aos distribuidores foi possível verificar que estes não

têm a mesma preocupação que a montadora; existem ações ambientais e

sociais, mas de forma independente. Seu objetivo é atingir a meta

estabelecida de vendas/mês. Fazem uso de discurso na venda, que indica

que os veículos são menos poluidores, uma vez que os consumidores estão

mais atentos às questões ambientais e, de certa forma, se tornam agentes

de cobrança por um ambiente melhor.


Conclusões

152

Em resumo, foi possível perceber que a empresa vem respondendo

satisfatoriamente às exigências atuais o que favorece a sustentabilidade, a

elevação da Governança Corporativa e suas ações perante a comunidade.

Ainda foi possível verificar que existe uma grande preocupação em tornar o

mundo cada vez melhor para as gerações futuras, por meio de práticas

constantes relacionadas ao meio ambiente, à saúde do planeta.

Finalizando pode-se visualizar diversas opções ou sugestões para

futuras pesquisas e que não foram exploradas no presente trabalho:

- A sustentabilidade como fator de afirmação ou reforço das ações de

Governança Corporativa, é um cenário que já se mostra solidificado, uma

vez que o comprometimento com as ações internas e externas das

Organizações serão crescentemente percebidas/sentidas pela sociedade

que é atingida, numa velocidade cada vez maior, pelo poder da mídia,

enquanto formadora e influenciadora de opinião.

- Sustentabilidade e as pequenas empresas se caracterizam cada vez

mais pela sintonia fina com as grandes corporações que, no segmento

automotivo, são peças chaves no processo de produção (fornecedoras).

Mesmo as pequenas empresas, para permanecerem num ambiente cada dia

mais competitivo, terão que desenvolver-se igualmente pelas ações de

sustentabilidade, seja em sintonia com seus grandes consumidores

(montadoras) e, conseqüentemente, perante a sociedade que perceberá

engajada por uma boa qualidade de vida.


Conclusões

153

- Sustentabilidade e aglomerados de empresas, onde não há um

centro de gravidade definido para tomadas de decisão, evidencia a

existência de um desafio ainda maior para se atingir a sintonia entre os

discursos e as ações. São tomadas de decisões que, se articuladas de uma

maneira mais “compartilhada”, poderão sinalizar novos caminhos para a

somatória de esforços por uma sustentabilidade que garanta não só o

sucesso imediato das empresas, mas, principalmente, a viabilidade da raça

humana, em todos os sentidos.


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Agendas de Assuntos

162

AGENDA DE ASSUNTOS REALIZADA COM A FORD

Governança Corporativa

Esta agenda é parte integrante do estudo comparativo e tem caráter

exclusivamente acadêmico complementando trabalho sobre “Governança

Corporativa nas Redes de Empresas: um Estudo Comparativo na Indústria

Automotiva Brasileira”.

Governança Corporativa é a responsabilidade do Administrador para

com a sociedade e para com os acionistas. Tem como fi nalidade

proporcionar melhoras na estrutura, na gestão de controle das empresas, no

ambiente regulador, bem como contribuir para o desenvolvimento econômico

sustentável .

Independente do tipo de sociedade, a responsabilidade social torna-

se de fundamental importância na Administração Contemporânea, visto que

na atual política administrativa o caráter social é, cada vez mais, fator

determinante para o sucesso ou não das empresas que pretendem se

manter em patamares competitivos.

Agenda para a descrição das práticas

- Foco principal da Governança

- Responsabilidade Social envolvendo:

- Ações Ambientais e Sociais

- Desenvolvimento Sustentável


Agendas de Assuntos

163

Dentro do contexto, pretende-se entender, por meio de levantamento

de informações, as ações de melhorias das companhias, no intuito de

alavancar a qualidade e a responsabilidade interna e externa à organização.

- Projetos específicos que contemplam a responsabilidade social

- Objetivos de manter os projetos.

- Exclusividade/Parceria para os projetos.

- Benefícios indiretos das ações.


Agendas de Assuntos

164

AGENDA DE ASSUNTOS REALIZADA COM DISTRIBUIDORES

FORD

A Governança Corporativa de uma empresa como a Ford passa,

necessariamente, pela sua Rede de Distribuidores, que divulga e viabiliza os

negócios da mesma.

São ações que se caracterizam pela busca contínua da excelência no

atendimento, desde a recepção até a concretização da venda do produto, na

qual o “Pós-Venda” faz parte de um processo que pode solidificar e fidelizar

a marca, dentro de um contexto que envolve a preocupação com a forma

que o potencial cliente a percebe, desde o fator custo/benefício, passando

também pelos aspectos de qualidade e de confiabilidade.

Uma relação que cresce igualmente no sentido desses clientes

perceberem a Ford como uma empresa que exerce a sua Responsabilidade

Social, desde a fábrica até o consumidor final, que se depara com o produto

na Distribuidora e, nesse momento, sendo influenciado também pela

imagem da montadora junto a comunidade, na qual exercita suas ações.

Assim, é oportuno notar como acontece essa relação

Ford/Distribuidores, num contexto não só de desenvolvimento do negócio,

mas, também, no cenário de comprometimento efetivo com a somatória de

esforços por uma sociedade mais justa, consciente e responsável.

Ø A Ford tem um viés muito forte em ações ambientais e sociais. Como

as distribuidoras tratam esse assunto?


Agendas de Assuntos

165

Ø Existe alguma cobrança por parte da montadora relacionado à prática

da Responsabilidade Social / Ambiental / Social?

Ø Independente de qualquer exigência, existe algum projeto voltado

para a Responsabilidade Social em prática? Quais?

Ø Caso tenha algum projeto, os funcionários são envolvidos nas ações?

De que forma?

Ø Existe alguma exigência mínima para tornar-se parceiro da Ford, no

caso de abrir uma concessionária?

Ø Ao decidir abrir uma distribuidora, o que faz um empreendedor

escolher entre outras marcas a Ford? Quais são as vantagens?

Ø A Ford trabalha em parceria com as distribuidoras? De que forma?

Ø Existe um mínimo referente a quantidade de veículos a ser

comercializado?

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