glorinha rodrigues da costa farias...
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GLORINHA RODRIGUES DA COSTA FARIAS
MOTIVACAO NO TRABALHO: TEORIAS E APLICACOES
Monografia apresentada com requisito parcialpara obtencao do titulo de especialista no cursode P6s-Graduacao em Pedagogia da GestaoEmpresarial, da Universidade Tuiuti do Parana-UTP
Orientadora: Olga Maria Silva Mattos
Curitiba
2004
A todos que acreditam que a
educa~o e a unico caminho
para a transformactao social.
III
Aos meus famiJiares que, sempre me apoiaram para 0 meu desenvolvimento
intelectual.
A profa. Olga Maria Silva Mattos, pel as sugestoes apresentadas
Aos colegas de curso pela amizade.
A todos que direta ou indiretamente, colaboraram para a realizac;ao deste
trabalho.
IV
o sentir e mais espontaneo, mais natural e,
portanto, sai da forma bruta. A medida que nos
crescemos enos educamos, colocamos a pensar
dentro de certos padroes au formas elaboradas.
Somos condicionados pela cultura, come9amos pela
processo perceptivo. Percebemos conforme
aprendemos. Tanto que a riqueza de trabalho em
grupo, e justa mente, podermos comparar, somar
perceP90es diferentes de um mesmo assunto ou
situa90es"
(MOSCOVICI).
v
SUMARIO
RESUMO .... ..VIII
. 09
. 11
1.INTRODU<;;Ao ...
2. TEORIAS CLAsSICAS DE MOTlVA<;;Ao ...
2.1 ABRAHAM MASLOW A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS ...
2.2 DOUGLAS MCGREGOR: TEORIA X E Y ...
2.2.1 Teoria X ...
. 11
. 14
...14
2.2.2 Teoria Y.... . 15
2.3 FREDERICK HERZBERG FATORES HIGIENICOS E
MOTIVACIONAIS.. . 17
2.4 RELAC;;AO ENTRE AS TRES TEORIAS 18
3. MOTIVA<;;Ao NO TRABALHO 19
3.1 CONCEITO DE MOTIVAC;;Ao... . 19
3.2 A MOTIVAC;;Ao E 0 COMPORTAMENTO . . 19
3.3 RELAC;;AO ENTRE MOTIVAC;;Ao E TRABALHO 20
3.4 A MOTIVAC;;Ao NA PRATICA... . 21
3.5 A IMPORTANCIA DO ESTUDO DA MOTIVAC;;Ao PARA
ADMINISTRADORES ...
4. A INFLUENCIA DA MOTIVA<;;Ao .
. 21
. 22
VI
5. AS NOVAS FERRAM~NTAS DA MOTIVAC;Ao
5.1 MISsAo ...
...............23
. 23
5.2 CONTROLE DA AGENDA . . 23
5.3 APRENDIZADO... . . 24
5.4 REPUTACAo 24
5.5 COMPARTILHANDO A CRIACAo DE VALOR 25
6. PERFI~ D~ UMA ORGANIZAC;Ao ...
CONCLusAo ...
REFERENCIAS
. 27
. .28
.......................... 29
ANEXOS 30
VII
RESUMO
o presente trabalho de monografia pretende expor estudos e am31ises
bibliograficas sobre motiv8c;80. Foram pesquisados autores que abordam as teorias
de motivac;ao tais como: Abragam Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg,
assim como procurou-se enfatizar as relac;oes e influencias existentes entre os
individuos enquanto trabalhador e a empresa em que vivenciam 0 trabalho. Tem
como objetivo buscar, atraves de tecnicas motivacionais, visando desenvolver
estimulos para que as funcionarios de diversas areas de atuaC;80 permane9am
motivados independente das influencias ambientais, fisiol6gicas, estruturais e
operacionais. Pretende-se, portanto, par meio da leitura desta monografia,
possibilitar provoca980 e algumas alterayoes quanto til motivayao e 0
comportamento dos individuos; pois a motivayao e urn processo em que se inicia no
interior de cada um,
Palavras chaves: motiva«fio - individuos - empresa.
VIII
1.INTRODU<;AO
Atualmente, percebemos que a forma de trabalhar, quer seja em urn escritorio
de comercio exterior ou em uma linha de montagem de uma grande empresa
automobilistica, vern sendo direcionado para maior nivel de produyao, com tempo
delimitado e bens com qualidade, investindo~se a minima de capital.
Aliando-se a este fato, a concorrencia par altos cargos e remunera9ao
condizente com a me sma taz com que as funcionarios tentern mostrar servi<;:o para
que ninguem ocupe seu lugar na organizac;ao na qual atua.
Como 59 naD bastasse, esse mesma empregado ainda tern que se preocupar
em fazer com que seu ofieiD seja valorizacto, tendo em mente uma passivel
promoy03.oou aumento de salario par aehar que seu trabalho e fundamental para 0
desenvolvimento da empresa.
Com um de term ina do tempo de servi90, preve~se que 0 funcionario comece a
ficar desacreditado e trustrado em rela980 aos seus son has, a que pode vir a tazer
com que sua produtividade e potencial na empresa caia substancialmente.
A pergunta que surge quase que instantaneamente ap6s essa analise e: 0
que pode ser feito para que esse funcionario continue produzindo com qualidade e
nem par isso sinta~se desmotivado no desenvolvimento de suas tarefas? Eexatamente neste contexto que se destaca a importancia, ou ate mesmo 0 carater
indispensavel do uso de tecnicas motivacionais em uma organiza.;;ao, dela depende
a produ.;;ao de cada segmento da empresa.
Portanto, 0 objetivo geral sera 0 de buscar atraves de tecnicas motivacionais
urn desempenho satisfat6rio no desenvolvirnento das atividades propostas em cad a
segmento da empresa.
E, especificamente, pretende~se buscar uma explicay80 teorica e objetiva de
motivac;ao constante para os funcionarios manterem~se estimulados p~r mais tempo,
conhecer as necessidades dos funcionarios, para supri-Ias atraves de tecnicas
motivacionais.
Promover a capacitac;ao profissional dos funcionarios propiciando a auto~
estima.
A hipotese para esta monografia versa sobre 0 que e preciso ser feito para
que 0 funcionario continue motivado e produzindo com qualidade e, 0 funcionario
estimulado continuara motivado e produzindo com qualidade na empresa.
Justifica·se este trabalho pois ele prepara 0 administrador da empresa para que
este exerya uma lideram;a baseada na confian~a e assim atraves de tecnicas
motivacionais possa propiciar a satisfas:ao a auto-realizacyao e a elevas:ao da auto-
estima dos funcionarios para que estes se sintam valorizados a cada dia trabalhado na
empresa.
Sabendo que a mesma 0 respeita e valoriza 0 seu desempenho individual e
coletivo, pois a compet€mcia interpessoal e um processo de qualificayao profissional
primordial para funs:oes de liderans:a e as equipes necessitam de lideres competentes
para sobreviver e desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades.
Funcionario ao ter suas necessidades sanadas com tecnicas de motivacyao,
estara predisposto a agir de forma a atingir os objetivos propostos pela empresa.
II
2. TEORIAS CLAsSICAS DE MOTIVAC;:Ao
Inicialmente as pessoas eram vistas simplesmente como ~maqu;nas· de
produyao, baseado ne5sa premissa Frederick Taylor cnau a Teoria Classica da
Administra9a:o que desconsidera as valores psicol6gicos humanos. Muito criticada
par suas caracteristicas desumanas. (Idalberto Chiavenato, Introduc;:ao a Tecria
Geral da administrayao - pg. 51 - Ed. Magraw -Hill do Brasil Ltda, 1978).
Posteriormente foram (eitos alguns testes para alimentar a produ<;:ao atraves
da luminosidade do ambiente sabre 0 comando de Elton Mayo e Hawthorne. Urn
grupo fo; separado da produ9ao para realizar as testes que indicavam quanta maior
a luminosidade, maior a produ9ao. Mas urn fata revelou que a luminosidade nae se
relacionava diretamente com as resultados e sim a intera<;:ao do grupo e seu
comportamento social. A partir desta pesquisa surgiu a Teoria das Rela<;:oes
Humanas visando a organiza9ao como urn grupo de pessoas.
A Abordagem Comportamental marca a enfase das ciencias do
comportamento na teoria administrativa e a busca de solu<;:6es democraticas e
flexiveis para os problemas organizacionais, originando-se na Psicologia
Organizacional. Neste ramo podemos destacar 0 assunto Motiva9ao.
Em busca de uma explica<;:ao teo rica para a motiva9ao, a administra<;:ao
estendeu-se para a Psicologia, procurando enfatizar os individuos e suas reac;:oes
psicologicas perante a organizac;:8o.
Podemos destacar tres teorias que tratam muito bem do assunto. A prime ira
foi criada p~r Abraham Maslow chamada de Teoria da Hierarquia das Necessidades
(Chiavenato, 2000, pg. 393), seguidamente veremos a Teoria X e Y criada p~r
Douglas McGregor (Chiavenato, 2000 - P9. 405) e p~r ultimo a Teoria de Frederick
Herzeverg dos Fatores Higienicos e Motivacionais (Chiavenato, 2000 - pg. 399).
2.1 ABRAHAM MASLOW A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS
Segundo Abraham Maslow, as necessidades humanas basicas podem ser
hierarquizadas em funC;:80do nivel de maturidade da pessoa. Essas necessidades
est130 relacionadas com 0 grau de motivaC;:80 do individuo. A pessoa se motiva de
12
acordo com alguma necessidade basica sao divididas conforme a sua "importancia"
na vida de urn individuo, au seja, parametriza as reals interesses de uma pessoa
atraves de uma hierarquiza980 dessas necessidades. A intensidade de um motivQ
tende a diminuir S8 ests for satisfeito ou tiver sua satisfac;ao bloqueada. Ele
desenvolveu uma piramide para explicar a intensidade de certas necessidades.
(Psicologia ns Organizac;oes, Paul E. Spector - Editora Sara iva, 2" Ed. 2002 -pg.
200 e 201 - Capitulo 8)
5.Auto-Realizac;ao
4. Auto-Estima
3. Sociais
2. Seguran~
1. Fisiol6gicas
1. Fisiol6gicas. sede, fome, necessidades sexuais, enfim, as anseios corporals;
pessoal plena referente a seus faze res e 0 auto-desenvolvimento.
2. Seguranya : 0 fato de a pessoa se sentir segura, seja em rela~o a sua
integridade fisica ou emocional;
3. Sociais: 0 fato de ° individuo se sentir pertencente a urn grupo especifico, ou
seja, sendo aceito e querido por este grupo;
4. Auto·Estima . relaciona-se aos fatores internos (auto-estima, amor proprio,
etc.) e externos de estima (reconhecimento, atenc;ao, etc.)
5. Auto-Realizac;ao e a realizac;ao dos sonhos mais intimos da pessoa, como a
satisfac;ao
Hi! diferenc;a entre a movimento causado pelas reac;6es e os agentes
condicionantes extrinsecos ao individuo e a motivac;ao que nasce das necessidades
intrinsecas e que encontram sua fonte de energia nas necessidades e emoC;oes. Sob
esse aspecto 56 se pode falar em verdadeira motivayao quando ela for
compreendida como alga interior. Dessa f9rma, segundo a teoria poderia-se
descobrir que atitude poderia ser tomada em relayao a um empregado para que
13
este S8 sentisse rnais realizado e conseqOentemente melhorasse seu trabalho na
empresa na qual atua.
De acordo com essa tee ria, conforme as necessidades citadas primeiramente
VaG sendo supridas, Qutras necessidades VaG prevalecendo na pessoa (parte-s9 das
fisiol6gicas e vai-s9 ate a auto-realiza<;:a:o); dessa forma, cabe 80 cidadao que vai
colocar em pratica as tentativas de motiva<;:ao descobrir em que estagio 0
empregado esta, para dessa forma oferecer a ele a opc;:ao que vai fazer com que
renda mais e seja tambem rna is satisfeita com seus feitos.
Embora essa teoria naD tenha urn embasamento empirico substancial, emuito aceita popularmente e aplicada por muitos executivos ao redor do mundo, pois
essa caracteristica especifica nao a impede de ser eficaz.
No livro Raz80 e Em09ao: Inteligencia Emocional em Questao, a professora
Fela Moscovici diz que: A empresa sadia e aquela que promove nao s6 a habilita980
tecnica, mas a capacita9ao interpessoal. Entende-se que a empresa deve motivar
seus empregados, visto que 0 maior recurso de uma empresa e 0 individuo que nela
trabalha. Ainda, a professora afirma que, "0 interesse das em pres as pela em09ao no
ambiente de trabalho tern como motivaeyao 0 fato de existir uma competieyao maior
nos neg6cios". Mocovici,F,Razao & Em09ao: a inteligemcia emocional em
questao,pA5 e 46: Salvador,SA: Casa as Qualidade,1997.
Oescobriu-se que a em09ao faz parte das decis6es e resolw;6es de
problemas para sua methor qualidade E preciso aproveitar este manancial gratuito
dentro da empresa e de cada pessoa que la trabalha. As empresas precisam
desenvolver este aspecto emocional para poder fazer frente as outras empresas.
Quem desenvolver methor emocionalmente os seus empregados tera uma posi9ao
competitiva rnais avan9ada. Na empresa, quando houver urn investimento maior no
desenvolvimento interpessoal, no emocional das pessoas, na autoconscientizaeyao, a
pessoa poden~ procurar meios e a empresa vai dar todo apoio. A busca tern que ser
de dentro para fora e nao de fora para dentro. A motivaeyao e uma forya que se
encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a urn desejo. Urna
pessoa nao pode jamais rnotivar outra; a que ela pode e estimular a outra. A
probabilidade de que uma pessoa siga uma orientaeyao de aey80 desejavel esta
diretamente ligada a foreyade urn desejo.
Quando se delineia e se segue um projeto de vida, a emoeyao esta presente 0
tempo todo, sen do a foreya da motivaey8o que se mantem elevada grayas aos
14
pensamentos positivos de satisfac;;c3oantecipada, de autoconfian<;8 para enfrentar e
veneer dificuldades, de tolefar frustra90es, de aeeitar desafios e riscos.
"Quando sonhamos e acalentamos urn sonho e 0 transformamos nurn plano
significativo, 0 substrata e a emoyao" ( Moscovici,F.p125: Razao & Emoc;;ao).
2.2 DOUGLAS MCGREGOR TEORIA X E Y (1960).
McGregor comparou dais estilos opostos e antagonicos de administrar, 0
modelo administrativo cientifico, classico e burocratico, e nomeau como Teoria X e
Tearia Y baseada na Tearla Comportamental. Dais modelos de administrac;;ao
opostos. Urn ap6ia a mecaniz8C;;8o, Qutro a humaniz89c3o. Veremos abaixo as
defini<;6es das teorias criadas par McGregor:
2.2.1 Teoria X
A teo ria X consiste em observar seus empregados como seres que nao
gostam de trabalhar, nao assume responsabilidades, nao tem ambi<;ao, preocupa-se
somente com recompensas e resiste as mudan<;as.
Uma visao desumana, tratando a colaborador de forma mecanicista,
pressupondo que a mesmo s6 trabalha se for ordenado, vigiado e supervisionado.
Observando as pessoas como meros recursos ou meios de produ<;ao.
No que diz respeito a fun<;ao do administrador a Teoria X tern a seguinte
visao: 0 administrador e responsavel par organizar os recursos da empresa tendo
como objetivo a financeiro da organiza<;ao, par coordenar as pessoas para alcanyar
as objetivos, julgar , punir, recompensar os erros e acertos e padronizar as
atividades.
A Teoria X visa somente os objetivos da organiza<;ao, sem preocupar-se com
a parte informal da mesma.
15
2.2.2 Teoria Y
Essa teorra observa a empregado como urn ser que pas sui motiv8980, tern
capacidade de aprender e assumir responsabilidades e pode sentir prazer em
trabalhar.
A Teena Ye exatamente a oposto da teoria X, McGregor pro poe um 9st110de
administrac;:ao baseado nos valores humanos e sociais. Esta teoria sobrepoe as
pessoas dentro da organiz8<;:ao, desta forma descentralizando as decis6es e as
responsabilidades, nomeia as cargos como um significado de crescimento pessoal,
acredita na auto-avaliac;:8o.
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Veremos como as teorias propostas por McGregor se op6em:
TEORIAX TEORIA Y
As pessoas sao preguic;osas e As pessoas sao esfon;adas;
indolentes;
As pessoas evitam 0 trabalho; As pessoas podem gostar de
As pessoas evitam a trabalhar;
responsabilidade, em busca da As pessoas buscam
seguranc;a. responsabilidades e desafios;
As pessoas devem ser As pessoas sao autocriticas;
supervisionadas;
As pessoas naD possuem - As pessoas..criativas e competentes.
iniciativa.
(Chlavenato, 2000, pg. 405)
Como podemos observar, nenhuma das duas teorias pro pastas par McGregor
e completamente certa, uma prop6es a descren<;a ao funcionario a outra ere
demasiadamente nos mesmas.
E necessaria uma avalia<;ao da situa<;ao a ser administrada, como ja dito,
estes sao estilos de ministrar uma organizac;ao, cabe ao bam administrador observar
a situac;ao a ser administrada e dessa forma analisar qual sera a do sag em certa das
teorias a serem aplicadas, podendo misturar as pontos positivos que de cada teoria
proposta par McGregor ajustando-a da melhor forma passive I para a situa¥ao a ser
aplicada.
McGregor observou, bem as polos opostos da visao administrativa, criou dais
estilos opostos e comparaveis, ambas as teorias visam cegamente seus objetivos e
suas cren¥as. 0 Autor nao propoem uma administragao perfeita em nenhum dos
casas, apenas aponta as polos opostos da administrac;ao.
17
2.3 FREDERICK HERZBERG: FATORES HIGIENICOS E
MOTIVACIONAIS
Teoria de dais fatores au tambem conhecida como "teoria da higiene-
motivaC;8o" "Fatores intrinsecos que estao relacionados a 5atlsfa980 com a trabalho,
en quanta fatores extrinsecos estao relacionados com a insatisfac;8o". Essa teoria foi
proposta pelo psic61ogo Frederick Herzberg. Que acreditava na rela<;8o entre uma
pessoa e seu trabalho basico e que esta atitude pode muito bem determinar 0
sucesso e 0 fracasso. A questa a "0 que as pessoas desejam e seus trabalhos?"
Segundo Herzberg que 0 oposto da 5ati5fa93o naD e a insatisfa9030 como S8 acredita
tradicionalmente. Para ele, as falares que levam a satisfaC;8o com 0 trabalho sao
diferentes e separados daqueles que levam a insatisfac;ao. ·Portanto, os executivos
que procuram eliminar a insatisfayao podem encontrar a paz, mas nao
necessariamente a motivac;ao dos seus subordinados. Herzberg sugere a enfase
nos fatores que ligados ao trabalho tera urn resultado direto, como oportunidade de
promoc;ao, oportunidade de cresci men to pessoal, reconhecimento, responsabilidade
e auto-realizac;ao. Essas sao caracteristicas que as pessoas consideram
recompensadoras. 0 fator higienico e como politica da empresa, administrac;ao,
supervisao e remunerac;:ao, que quando adequados, tranqOilizam os seus
funcionarios. Em quanto esses fatores estiverem ligados aos subordinados nao
havera insatisfac;ao.
Mas essa teoria tern seus problemas, algo sobre quando as coisas nao estao
indo bern as pessoas tendem a tomar os creditos para si. Caso contrario, buscam
culpar 0 ambiente externo pelo fracasso.
Tambem a ° problema na confiabilidade na teona de Herzberg, quando
aplicada normalmente e necessario fazer interpretac;oes que pod em modificar 0
resultado interpretado. A teoria de dois fatores ignora as variaveis situacionais.
Herzberg enfoca a satisfaC;80 e nao a produtividade. Apesar de todas as
criticas a sua teoria, ele e muito divulgado e sao poucos os executivos que nao
conhecem suas recomendac;oes. (Chiavenato, 2000, pg. 399)
FATORES --- --- FATORES
MOTIVACIONAIS HIGIENICOSf--- --------COnteudo do Cargo --- -f-- ---Contexto do Cargo
(Como 0 individuo se sente em relayao a sua
empresa)
1. As condi¢es de trabalho
2. Administra9ao da empresa
3. Salaria
4. Relac;oes com 0 supervisor
5. Beneficos e servic;:os socia is
(Como 0 individuQ se sente em relas;ao a
seu cargo)
~.' 0 Trabalho em 5i.
2. Realizary80
3. Reconhecimento
4. Progresso profissional
5. Responsabitidade
2.4 RELA~Ao ENTRE AS TRES TEORIAS
Relacionando as teorias acima citadas pod em os observar que a primeira
descrita como A Hierarquia das Necessidades Humanas, criada par Maslow S8
completa com Os Fatores Higiemicos e Motivacionais de Herzberg. Apesar de
Herzberg ter sido rnais completo em seus fatares motivacionais a de certa forma
uma hierarquia de necessidades mas isso nao significa que caso nao satisfizermos
estas, nao poderemos estar motivados p~r outras necessidades de nivel hierarquico
maior.
A Teoria X e Y de McGregor visa definir duas formas distintas de indivfduos
em uma organizaC(8o, ou seja, focaliza duas maneiras de administrar pessoas. Estas
Teorias se relacionam com as outras somente na forma de chefia ou supervisao,
podendo motivar.
Em suma, as teorias pod em ate ser consideradas complementares, pois se
tem a impressao de que uma e a evoluC(8o de alguns aspectos da anterior, ou seja,
as teorias nao foram ocupando os espac;os uma das outras; foram, na verdade, se
agregando.
18
19
3. MOTIVA<;Ao NO TRABALHO
WA compreensao da motivac;:ao humana deve-se da compreensao da situac;:ao
humana" (Eric Vromm). (Wroom, Victor H. Work and Motivation. - New York: John
Wiley & Sons, 1964)
3.1 Conceilo de molivayao (Chiavenalo, 2000 - pg.90)I
o termo motivo vem do elemento MOV = mover. Oai vern 89;30 de mover
(motivac;:c30). A motivaC;:;30e a forya que impulsiona a conduta do indiv[duD. 0 seu
pensamento (cogni<;ao), as seus sentimentos (emo<;<3o) e suas atitudes
(comportamento e voltado exclusivamente para a busea de urn objetivo). Ha, dois
tipos de fortyas: a positiva e a negativa.
As positivas sao aquelas que fazem 0 individuo aproximar-se do estimulo e as
negativas aquelas que a levam a afastar-se.
Exemples de foryas:
>- Positivas: necessidades, deseja:
}> Negativas: temar, aversaa,
As far9as positivas iniciam e matem a motivac;ao do comportamento e as
negativas afastam 0 individuo do objetivo.
_3.2 A molivayao e ° comportamenlo
o estudo da motiva9ao e do comportamento procura responder quest6es
sobre a natureza humana, reconhecendo a importancia do elemento humane das
organiza90es. Uma das areas mais complexas e 0 estudo do comportamento
humano, seja dentro ou fora das organizac;oes, destacando-se a nivel de motivac;ao
das pessoas.
Comportamento motivado se resume naquelas atividades nas quais se e
engajado em direc;ao a urn objetivo.
Se possivel compreender e entao preyer, as modos como os individuos sao
motivados, poder-se-ia influencia-Ios, alterando os componentes da motivac;ao. Tal
compreensao poderia certamente levar a obtenc;ao de grande poder, uma vez que
20
permitira 0 controle do comportamento sem armadilhas visiveis e impopulares do
controle. Os primeiros trabalhos aeerca da motiv8c;:ao demonstram preocupac;:ao em
encontrar as modos pelos quais a individua poderia ser motivado e aplicar mais do
seu empregador. Emera questao de justic;:a se acrescentar que muitos desses
teoricos tambem se preocupam em encontrar uma resposta que fosse coerente com
a dignidade e independencia essencial do individuo.
Motivac;:ao nada mais e do que 0 motivQ pelo qual 0 individuo produz uma
ac;:ao. Sempre surge do individuo na busca de uma necessidade a ser satisfeita, no
casa a motive, e desta forma ira agir de tal maneira a alcanc;:ar, parcialmente au
totalmente, seu objetivo.
Case este objetivo nao seja satisfeito, teremos a frustrayao do individuo ou a
desmotiva9ao. Muitas vezes essa necessidade nao alcan9ada e substituida p~r
outra necessidade, causando nova motiva980. Mas se esta necessidade nao for
substituida tende-se a aumentar a frustrayao.
3.3 Rela<;:aoentre motiva<;:ao e trabalho
A motiva9ao pode estar relacionada com 0 trabalho atraves da realiza9ao
pessoal como 0 mesmo, a pessoa pode se sentir motivada com a organiza98o
quando 0 individuo possuir algum intuito a ser realizado profissionalmente.
o Trabalho se relaciona com a motivayao de forma inversa ao citado acima. Ede interesse da organizayao incentivar seus colaboradores a trabalharem motivados.
Desta mane ira a organizayao deve procurar formas para motivar seus empregados e
sempre evitar que estes se desmotivem por fatores primarios ou p~r fatores
considerados higiemicos p~r Herzbreg.
21
3.4 A motivarrao na pratica
Muitas empresas distorcem as maneiras de motivar com as maneiras de
satisfazer 0 funcionario, procurando gratificar as mesmas imaginando que ira motiva·
10, como veremos.Podemos motiva-Ias a ganhar na produtividade de Qutras organiza9oes mais
conhecidas, como uma competi~ao, apoiando e mobilizando teda a organizar;ao,
criando uma meta a ser atingida, novos projetos a serem concluidos em datas
especificas, oferecendo recompensas casa as mesmas sejam atingidas. Mas isso
causara impacto malefico a organizayao, como 0 estresse, pressao psicol6gica,
entre Quiros.
Oefinir uma forma de motivar grupos ou individuos e algo muito complicado
pois a motivayc30 nunca parte de fora dos mesmas e sim ocorre no interior deles, e
preciso conhecer-Ios e procurar saber 0 que poderia motivar os colaboradores.
3.5 A importancia do estudo da motivarrao para administradores
A administra9ao vem a ser um gerenciamento de pessoas em busca de
resultados positivos ao administrador. A importancia de manter estas pessoas
motivadas e extremamente importante, pois e atraves destas pessoas que 0
administrador obtera sucesso ou fracasso. E essencial que um administrador saiba
como manter seus colaboradores motivados a ajuda-Io em seus objetivos.
o estudo da motiva9ao vern a completar a maneira informal de administrar
organiza96es, pais atraves deste estudo pode-se diagnosticar corretamente as
necessidades de motiva9ao das pessoas, atingindo os resultados desejados.
22
4.INFLUENCIA DA MOTIVAc;:Ao HUMANA
A motivac;:ao procura explicar par que as pessoas 5e comportavam. Vimos
que a AdministraC;c30 Cientifica de Taylor e de seus seguidores baseava-se na
concepc;ao do homo economicos, segundo a qual 0 comportamento do hom em emotivac;ao exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e
materiais do trabalho. Assim sendo, toda a Abordagem Classica da Administrac;ao se
alicen;ava nessa leoria da motivac;ao.'
A Experiencia de Hawthorne teve a merito de demonstrar que a pagamento
au recompensa salarial - mesma quando efetuado em bases justas au generosas -
naD e 0 uniee fator decisivo na satisfac;ao do trabalhador dentro da situac;:ao de
trabalho.2 Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenc;:ao para uma nova
teoria da motivac;:ao antagonica a do homo economicus: 0 ser humano e motivado,
nao por estimulos economicos e salariais, mas por recompensas socia is, simb6licas
e nao materiais. Com tais afirmac;:6es, as empresas americanas tomaram
consciemcia de um terrivel paradoxo; "0 trabalhador americana vern sendo cada vez
mais valorizado, quer pelo seu nivel de educac;:ao, quer p~r seu salario; ao mesmo
tempo, VaG se degradando as suas func;:6es, pela extensao e intensificac;:ao da
automac;:ao e por uma organizac;:ao cada vez mais precisa e detalhada. As
conseqOencias sao duplas: no plano individual, 0 desestimul0 a produtividade devido
a crise de motivac;:6es e 0 subemprego do capital humane; e no plano politico, 0 mal-
estar de hoje e talvez a revolta de amanha~.3 Com a Teona das Relac;oes Humanas
passou-se a estudar a influencia da motivac;:ao no comportamento das pessoas.
(Chiavenato. 2000. p.126 e 127).
23
5. AS NOVAS FERRAMENTAS DA MOTIVA9AO
Como 0 velho jogo de ferramentas motivacionais ja 9a5to, as lideres precisam
de novas metodos para estimular urn desempenho maior e promover 0
comprometimento. As polfticas de recurs os humanos devem se concentrar nos
assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus proprios futuros
e calher recompensas par suas contribuic;oes.
5.1 MISsAO: Ajuda a pessoa acreditar que a importancia do prop6sito do
trabalho e essencial, sobretudo quando Qutras formas de estabilidade e
seguranc;a desaparecem. Uderes competentes inspiram Qutros pela
fOfc;a e entusiasmo de sua visao e proporcionam urn sensa de prop6sito
e orgulho em seu trabalho. Nao raro a orgulho e uma fonte melhor de
motiv8c;:ao do que as planas de carreira tradicionais e a sistema de
recompensa baseado na promoc;:ao. Profissionais das areas tecnicas, por
exemplo, sao quase sempre motivados com eficacia pelo desejo de ver a
contribuic;:ao de seu trabalho por urn produto final excelente.
5.2 CONTROLE DA AGENDA: Conforme os pianos de carreira perdem
sua estabilidade e 0 futuro da propria vida profissional. Cad a vez mais os
profissionais estao deixando cargos influentes e cheios de prestigio por
outros que Ihe proporcionam um controle maior sobre as suas proprias
atividades. Os lideres oferecem essa oportunidade a seus subordinados
ao libera-los para trabalhar em seus projetos favoritos, dao maior enfase
aos resultados em vez dos procedimentos e autonomia para realizar as
tarefas e tomar decisoes. Poder escolher seu proprio projeto e uma
grande recompensa para a pessoa que desempenha bern suas fun90es.
24
5.3 APRENDIZADO: A oportunidade de aprender novas habilidades ou
de apliea-Ias em novas areas e um fator de motiv8C;;80 importante num
ambiente turbulento porque esta vOJtado a seguranc;;a do futuro. A
"organiza98o voltada para 0 aprendizado" promete se tarnar uma frase
de efeila, a medida que as empresas procuram aprender com suas
experiemcias de forma mais sistematica e encorajam a aprendizado
continuo de seu pessoaL No mundo da alta tecnologia, cnde as
pessoas entendem a incerteza, a atratividade de qualquer empresa par
vezes reside em sua capacidade de proporcionar aprendizado e
experiencia. Nesse sentido, 0 acesso ao treinamento, ao
aconselhamento e aos projetos desafiadores e mais importante do que
a salaria au as beneficios. Algumas empresas proeminentes, como a
General Electric, foram capazes de atrair grandes talentos mesmo
quando nao podiam pro meter ascensao social, pois eles as veem
como um born lugar para aprender e um dado valioso a acrescentar ao
seu Curriculum Vitae.
5.4 REPUTAr;:Ao: a reputa<;ao e um recurso fundamental nas carreiras
profissionais e a maior oportunidade de intensifica-Ias pode ser urn 6timo
fator de motiva~ao. A confian~a do profissional autonorno na reputa~ao
contrasta com 0 anonimato do burocrata. Os trabalhadores autonomos
precisam ganhar fama enquanto gerentes e funcionarios de empresas
tradicionais permanecem nos bastidores. Na verda de, 0 acumulo dO
Ucapital" da reputa~ao oferece nao 56 a imediata elevac;ao da auto-
estirna, mas tambem do tipo de publicidade que traz outras
recompensas, ate mesmo outras ofertas de emprego. Os gerentes
pod em aumentar a propria reputac;ao e melhorar a motiva~ao,
promovendo celebridades, prestando reconhecimento publico ostensivo
e oferecendo premios visiveis, dando credito aos auto res da inova~ao,
divulgando as pessoas fora dos proprios departamentos e interligando-
as em redes organizacionais especializadas.
25
5.5 COMPARTILHANDO A CRIAC;;Ao DE VALOR: as incentivos
empresariais que oferecem as equipes participayao nos lucros e nas
ayoes sao bastante apropriados em empresas baseadas na coopera«ao.Tendo em vista que as recompensas extras baseiam-se apenas em
resultados mensuraveis, essa abordagem tambem economiza recursos.
As empresas inovadoras estao experimentando incentivos como as
"ac;oes fantasmas" para 0 desenvolvimento de novos empreendimentos
e outras investidas estrategicas, participando de capital proprio no
retorno de projetos e bonus fixados de acordo com metas de
desempenho. Em fun<;:ao da atual natureza multifuncional dos projetos,
recompensas assim devem ser extensivas, mas gerentes tambem
podem solicitar a oferta de bonus para as pr6prias areas, dependendo
naturalmente, do cumprimento das metas de desempenho. Todos
podem compartilhar as tipos de recompensas abundantes e abertas:
premios e reconhecimento.
As melhores organizac;6es basearao os cargos e carreiras em atribuic;6es
flexiveis e nao em responsabilidades fixas. Para promover a inovac;ao e a
capacidade de res posta, duas das atuais imposic;6es competitivas, os gerentes
precisam ver a nova organizac;ao como urn agrupamento de conjuntos de atividades
e nao como uma estrutura rigida. A tarefa da lideranc;a nessa nova empresa sera
essa de organizar projetos tanto seqOenciais como sincronicos, de extensao e
latitude variadas, atraves das quais ocorrerao combinac;6es diversas de pessoas, de
acordo com as taretas, as desafios e as oportunidades encontrados por elas e seus
colegas em qualquer momento.
Os lideres precisam adequar os projetos de acordo com resultados, eventos e
datas de conclusao tangiveis e en tao delegar a responsabilidade por sua execuc;ao
as pessoas capazes de acrescentar mais detalhes a eles. Projetos claramente
definidos evitam a sobrecarga pela orientac;ao de esforc;os e proporcionam
motivac;ao quando 0 destino da missao de longo prazo e incerto. Ser responsavel
pelo projeto e ser "dono" dos resultados, 0 que nao-raro substitui outras formas de
recompensas. Nas empresas on de as equipes de desenvolvimento de produtos
detinem e controlam seus pr6prios projetos, os membros dizem comumente que a
26
maior compensac;ao esta em ver anuncio5 de seus produtos. Urn engenheiro contou
que gritou para a familia "Olha, e 0 meu projeto! Fui eu que fiz!", na primeira vez que
assistiu a um comercial da inovac;c3o de seu grupo.
Essa sensac;:ao de propriedade, somada a um cronograma efetillo, estimula
niveis de 95for905 mais elevados. Sempre que as pessoas se envolvem em projetos
criativos ou de soJuy30 de problemas com resultados tangiveis e prazo determinado,
elas costumam chegar a qualquer hera, pensar no projeto em seu tempo livre e
investir murta energia fisica e emocional. Sabe que 0 projeto terminara e que a
conclusao sera uma ocasiao para a recompensa e reconhecimento tarnando
passivel trabalhar com mars emprenho. (Ducker, 1997, p.164).
o bom desempenho depende de quae motivado esta a empregado. Em
termos de comportamento, a motiva<;:ao pode ser conceituada com 0 esfor<;:o, e a
tenacidade exercida pela pessoa para fazer algo ou alcanyar algo. A motiva<;:ao e
um dos inumeros fatores que contribuem para 0 bom desempenho no trabalho. A
razao pela qual se focaliza tao insistentemente a motivayao e que ela mas e
facilmente influenciavel do que as demais caracteristicas das pessoas, como tra<;:os
de personalidades, aptid6es, habilidades. (Chiavenato, 1994, p. 153).
o gerente tern um pape! fundamental na motiva<;ao das pes so as. Alias, a
motiva<;:ao e uma das principais responsabilidades gerenciais. A influencia gerencial
sabre os subordinados exige lideran<;a eficaz e uma continua motiva<;:ao da equipe.
A motiva<;ao funciona como urn dinamizador, um impulsionador do comportamento
humano. (Chiavenato, 1994, p. 154).
27
6. PERFIL DE UMA ORGANIZAGAO SAUDAVEL.
Empresas vencedoras terao de evitar ambientes tensos e psicologicamente
insalubres. Para issa, deverao eliminar as emoc;oes negativas e valorizar as
positivas que existem, potencialmente, em todos as grupos humanos. Emoc;6es
intensas, equilibradas, com relacionamentos de confianc;:a e associadas a alta
competencia tecnica e a chave do sucesso. (Oliveira, 1997, p.117).
Segundo Drucker (1997, p.352).
>- Uma organiz8c;ao saudavel se define como urn sistema e seu trabalho,
consiste em transformar necessidades e materias primas em bens e serviQos.
as grupos de interesse que interagem na organizac;:ao abrangem as donas e
seus funcionarios, fornecedores, clientes intermediarios, con sumida res finais
do produto ou servi<;o e as comunidades que a organiza<;ao opera.
>- Seus sistemas de recompensa sao projetados em conformidade com 0
trabalho e para apoiar 0 desenvolvimento individual. Gerentes e equipes de
trabalho sao avaliados tanto em rela<;ao ao desempenho quanto as metas de
meJhoria.
>- Ela opera em um modo de aprendizagem. Identificar pontos de aprendizado e
parte do processo decisorio.
>- Ela admite de forma explicita a inova<;ao e a criatividade e tolera a
ambigOidade e os diferentes estilos de pensamento.
>- As politicas refletem seu respeito pel a tensao existente entre as exigencias
profissionais e familiares. 0 trabalho em casa e incentivado quando
apropriado. A licen<;a maternidade e a assist€mcia a crian<;:a sao encaradas
como uma responsabilidade da empresa.
>- Ela mantem uma agenda social explicita. Cidadania comunitaria, prote<;ao ao
meio ambiente e apoio as artes sao politicas empresariais e nao atividades
isoladas.
>- Ela da aten<;ao suficiente ao trabalho, a qualidade e a consciencia de
seguran<;a em suas opera<;:oes, e identifica e gerencia a mudan<;:a para um
futuro melhor.
28
CONCLUSAO
Pode parecer muito facil aplicar tecnicas de motivayao em uma organizaC;3o,
ja que as teorias par vezes acabam par dar a impressao de serem muito faceis de
serem colocadas em pra.tica, freqOentemente presenciamos as conseqOemcias de
uma decisao errada referente ao bern estar dos atuantes nessa organizac;ao.
Ao observarmos todas as possibilidades que dis pam as para proporcionar a
uma empresa urn local mais agradavel para trabalhar, percebemos claramente a
imporiancia de entendermos e escolhermos a methor maneira de motivar as
funcionarios.
Par existirem muitas variac;oes nas formas de motivaC;30, 0 administrador
precis a ser muito prudente ao escolher uma delas, pais urn equivoco ao 5e fazer
uma escolha pode promover conseqOencias terriveis a curto, medio e longo prazo.
Se um grupo especffico de funcionarios interpretar mal uma tentativa de motivac;ao
podem comec;ar a achar que todos os beneficios que estao recebendo sao
obriga~6es da empresa.
Nao pod em os esquecer que sempre que lid amos com os fatores psicol6gicos
dentro de uma empresa, poderemos presenciar as mais diversas conseqOencias,
quer sejam simples como uma pequena reduc;ao na produc;ao individual de cada
funcionario ou extremamente graves, como causar uma verdadeira batalha em um
setor onde todos os seus integrantes p~r algum motivo entraram em discordancia,
fato esse que indubitavelmente pode prejudicar 0 funcionamento da empresa.
Cabe ao responsavel pelas aplicac;6es de tecnicas de motivac;ao estar sempre
prestando atenc;ao em quais sao as verdadeiras necessidades de um setor
especifico de uma empresa, de forma que ele possa fazer com que esse grupo
permanec;a unido e produzindo bern, 0 que e vanta gem tanto para a empresa como
para esses empregados.
29
REFERENCIAS
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WUTTIN, J. Teoria da motivac;ao humana. Paris: Loyota,1980.
30
ANEXOS
FGVProf'. Maria Elizabeth Pupe Johann
REIACIONAME:rITO NO AMBiENTE DE TRAUAU10
hlas quest6es abaixo. aprescnla-se uma serie de p05siveis si!ua~6Qs dcntro de urnambiento de tl3balho. Leta atentamcmlc e, de (orma sincera, procure "I5u3tizar como voce agiriaa cada situa¢o. E lombrc-se: nao existe resposta cena au crrada.
Voce devera distribuir 5 pontas ontre 3~ dutl$ allomativas existentes em cadaques!~o. A altematil/a qua mais fortcmcnte corrBsponder a sua foml<l de agir del/era ser a maispontuada.
1. Caso mou co(oga 50 indispuscsso com Outro C CU0 achasso parcialmcnto n:t5pons;1vclpar osto confiito, OU!
( ) lA - Repassaria a elc essa minl'a opiniao e tentaria (he mostrar como a Dutra possoneslana sando afelada.( ) 1e - Nao 010 enl/olveria no conflilo com (eceio do- vir a me indispor com ambos.tentasse inlervir.
2.. So au doscobris!>o quo um cologa, com quom tive uma (cccnto discussao, pass.o.s5cfalar m.~1do mlm c a domonstrar rn.i.-vontado, ou:
( ) 2A - Nao cham;]rin atenyao sohm seu compoltamento. com reCC!iode piorar as coisas edelxaria quo 0 tempo cuidasse do tude.( , 28 - Comonlaria com elo a seu comportamenlO e como ossa discussjo no passado asiaafetando 0 nosso relacionamento
3. Na hip6teso do quo um subomin:ldo comot;'ilsso a mo evit;)r, tr.:J.t;)ndo-lOc dc Ulll modoobedionto porem rosolVado, eu:( ) 3A - Ch<lln<m3 aton~o sabre seu ccrnportarnento e porgun!aria 0 quo eSlj 59 passandocom ola.
J 38 - Seguiria 0 seu exemplo 0 mantcri;'l nassos contatas fonnais ~ dislanles. ja que e 1510que ele parece eSlar desajando.
4. So, numa convorsa, aparocosso urn assunta quo devena sor do mou conhecimento,dovido as minltas qualificacrOos profis&ionais, mas quo ignore totalmcnto, ou;( J 4A - Tentaria desviar a conversa para cutro assunlo. anles que (osse fo~dO a emltirminUa oplniao.{, J 48 - Contessaria mou desconhecimento, qualquer que seja a rea~o dos damalS, bernct.lmo encor.:ljaria a continuidade da disOJssao sabra a assunto.
5. So alguam mo disscsso quo cstou h.zendo coi!las que prl!judicam mCIJ relacionamontocom as demais coicgas, au:( ) SA - Incentlva-Io-ia a descrever esse meu comportamento inadequaao e sugenr manelfaspelas quais (!u paden a melhar<lr.( ) 58 - Tentana expiic:Jr·lhe porque me comporto do modo que ele cesc:eve.
... - '"
6. Case urn eolcga ostiVc.sso Pilr.l s~r eonvidado a oeupar urn cal1JO da muitarnsponsabijidado, para 0 qual aeho quo ell) n;io pos5ui as qualific;:u;oos nocoss.irias,QU:
) GA . Nao comentaria ossa minil2 preocupayao corn ninguem) GB • Repassmia essas duvidas aos niveis comp~tent~s e deixaria c.::m cles a decisao.
7. Na hip6toso do quo viesso a !lenti. quo mOl! Guperior o5tn me tr.J.tantlo injustamonte,
( ) 7A - Perguntaria a eta so exi:.;ta algum problema que onvolva a minha passoa e porqueestou sando tratado daquele modo.t ) 7B - Nao perguntaria nada, mas ficaria a espera de que ele abordasse 0 a55unto.
B. Caso ou ostivoS5e com problemas possoai:!. 0 mou superior dissesso quo andoultimamonto muito irritado, discutindo 0 brignndo poJas menorcs coisas, cu:( I SA • Dina a ele que estava com alguns problemas possoais e .qua por isla andava muitonervosa
) 8B - Quvina suas colocai?5es, mas naD lentaria juslificar moo comportacnento
9. Col!iO CU tiVC5S0 ouvido boa~os accrca. do urn colcga c clo viesso pcrguntar 0 quo scisobre 0 assunto, ou:( ) 9A - Diria quo ignoro e sugoriria que esquecesso a assunto pois ninguern iria acroditar emsemeltlantes baalos( ) 98 - Diria a ele 0 que auvi e ern que circunstancias.
10. Caso urn dos inCUS subordinados apontasso quo minhas diforenyas com 0 Chofe deoutra ama cstariam gcrando eortas dificuldado5 ao n05sa Soter, au:( ) lOA • Consideraria sou corncntfuio totnlrncnto dospropositado e dcsencorajaria suaf"llpeti~o no futuro.( ) lOB - Disa..ttiri3 0 assunlo abertamonte cam ela a procurana conheccr suas sUgost68S decomo resolver estas dificutdades.
11. Caso mou rolacionamGnto cam urn colega estivosGO sondo pl"-cjudicado pordiscussc}os constantas a respoito do urn mosmo <":I36unto, do alta import~nci3 para nosdois, cu:( ) 11A - Dida a ele qua, se 0 nossa relacionamento esta sendo afetado, 0 melhor soriadisrutir 0 assunto ate que 0 meslllo :.;eja reso!vido.( ) 118 - Soria mais cautatosQ em minhas convarsas com ala para ovilar quo tm cssuntovo!lasse a discus sao a prejudicassa nosso relacionamenlo.
12. So, nurna muniolo com a prosenya do mou superior 0 cilofia!l do eutrosdopartamentos, fos50 sugorida a avalialj=olo do meu desomponho profissional, eu:( ;12A • Receberia de born grado a oportunidade de veri"ficar como ales cstariam avZ:i,:jndomeu trabalho e encorajaria seus comenttirios.( )128 - Reagiria a tal sugestao, argumentando que mell superior ~eria a unico corn condi95esde avaliar meu desempenho.
13. Caso um de meus colega5 sa queixasse de que urn tercciro cstaria sc COM·.:lOrt.lndoinadoquadarncncc (com 0 que au concordo inteiramente), ou:( ) 13A - Ouvlna suas reclamai?5es mas na~ expressaria maw ponto·de- vista. com recclo dequ~ ele a~bo ma CQlocando numa situay;:io embarayosa.
} 138 - E:·.;J~essanaminna concordanc:a com relcn,:5o;3s st.:<iSotJserva(fOes.
14. Cas.o vicsso a saber que um boato ~ mou rc~pcito cstaria circulando I) que um dosmous subordinado5 tcnilo corten quo conhcco 0 assunto, CU:
) 14A - Evilaria levantar a queSlao e dei)(Z1.riaa ale a iniciativa do ;)bordar a assunto.) 148 - Arriscaria caloca-Io ·contra a parado' e Ille perguntari<l a que sabe.
15. Caso cu obscrvassc que um dos mCU$ subordinados nao estaria so relacionandoadoquadamento com os domais, eu:
) 15A - Guardari::l minhas opini6es pOlr.1 evitar interierir no relacionamonta de outraspessoas.( ) 158 - Arriscaria ser vista como urn inlromctido e Ille falaria sobra rninhas observa¢es eo que penso dessa situa~o.
16. So, nurna conversa com 5ubordin3doz, urn dolos 50m querer mcnc:ionasse um planoquo eu d09conhocia mas quo viria a afota!' 0 mou dcpartrunonto, ou:
( ) 16A - Pressionaria para abler rnais infon113¢eS com relayaa a aste plano e qual a opinin~pessoal dele.( 1 ,6B· Oeixaria a ele a de-=isno de continuar falando ou nao sobre eSlo plano.
17. Caso mou nupcriorc~tivcsso proocupado, irritando-no cornigo com rreqi.Mnda, au:( ) '17A - Tentaria falar com ela (I 0 daixana sabor quo esse componamonlo st~ afatando anosso retacionanumto.( ) 179 - Passaria a trata-lo com maiore~ ruidados par presumir quo algum problema deordam pessoal 0 astana afotando a isso mlo serin da minha conta.
18. So 35 diforom;:as ontra as minhall opinioes 0 an do mou cllofe acabasscm dificultandoo nOS50 rotaclonamento, eu:
) IBA- Nada tho diria, mas pass<lria a lrata-lo com mais formalidado.( ) 188 - Express<lria a elo meus sentimcnlos e tentaria diminulf nossas difiruldadcs derolacionarnento para quo vollassernos a trabalhar em harmonia.
19. Ca.so ou ostivosso conve~ando com um caroga muito sonsivcl er.atamonto sobre 0nlvel do sou doscmponho, ou:) 19A •Evitaria abordar as seus arms com raceio de magoa-Io.1 198· Buscaria apontar esses Qrms do modo a ajud6-IO a methorar 0 dcsempentlo.
20. SQ ou viesso a sabar que estaria sondo cogitado para uma promoc;<lo, mas quo a maurolacionamonto com as atuais colcgas estaria deixando a dcsejar. eu:
) 20A - Oiscut[ria com eles quais seriam asses problemas de relacionamento.( ) 20B - Tentaria analisar par mim mesmo a nivel desses problemas, do modo a padar memodificar.
COMO MELHORAR 0 SCU REUlC(O,v/IMCNTO (N1ERPESSO/IL
Compreender a cornplexkiade hurnan.J. ern eSpf:?ci81 quando S8 tr<Jla do relacionamentocom 0::; outros, e uma tamfa muito dificiL As:;im, n de fundamental illlportancia que se tenleanalisar dois processos que interferern sobrcm3ncira nesta forrna de cornunicayao: solicitarfeedback e d<1f feedback
Solicitar feedback e 0 processo em que a pessoa busea abler infof1l1ac;6es s0bre simesma, au seja, preocupa-se ern saber 0 que as outros pensam dela. Quanta maior for estasua rnedida (au seta hmizontal), mais S6 empGlllla ern conseguir essas percepyoes e, pOltanto,mais ela propria fic..a se conllecendo.
Dar feedback (eixo vertical) e a medich ern que a pessoa diz. a que pensa dos oulros,ou seja, como ela os percebe. Porem, se fiz:er ista corn demasiada frequencia au com enfaseem 56 apontar os erros dos demais, esta atitutE podera ocasionar-Ille serios problemas.
Assim, ao colocar ambos as processos em dois eixos perpendiculares surgira uma"janefa" farmada par quatro quadrantes que pa!lerao ter diferentes tamantlOs, variayao esta quedependera das medidas alcan):adas par ambO':> as prOC0SSa$ no teste. Esta representa~o deareas da persanalidade foi idealizada par J05cpll Luft e Harry Ingham. cujos names deramorigem a designayao de JANELA DE JOt-fAR!, cal como c contlecida no J:lundo inteiro.
Estilo Illterpessoal1:
EU ABERTO I EuAberto C
0 0T
o comportamento da pes so a que usa intensamente as processos de Dar e SolicitarFeedback e claro e aberto para 0 grupo e esta franqueza pravoca men os erros de interpretayaasobre 0 que ela esta tentando fazer au comunicar.
Inicialmente. este estilo padera gerar defensividade nos Qutros par nao estaremhabituados a relayaes interpessaais autenticas e ista talvez se tome inadequado em algumassituayaes (por exemplo: ao ingressar num rovo grupo). Parem, a medio longo prazas, atendencia e que venham a ser estabelecidas nonnas de franquezas reciprocas. de tal formaque a confianya mutua prevaleya no relacionall'lento.
Pe[as vantagens que traz, este estiJo 13 amsiderado Ideal
EU CEGO
Estilo Interpessoal 2:
E urn estilo caracterizado par uma tendencia a falar muito e dizer a que pensa daspessoas, na convicc;ao de que eSla sendo fr.:lnco, honesto e construtivo, masma quando criticaa lodos do grupo.
Par urn3 au Dutra razao, esta pessoa parece insensiveJ a receber feedback, podendo serurn mau ouvinte au reagir I negar de tal forma que as demais passarao a evitar dizer-Ihc 0 querealmente pensam sabre ela.
Esle estllo tende a conservar - e ate arnpliar - 0 "ELI Cega" porque as Dutros passam asonegar-Ihe infonnayoes refevantes au a dar-rhe urn feedback seletivD, 0 que ajudara aperpetuar comportamentos ineficazes.
Poderil sar percebido como egoista, excessivmnente confiante e ate au~or::ario e, emdecorrencia dessas perceplYoes, as outras pcssoas passarao a desenvoiver s€ntlmentos deinseguranya, ressentimento e hostilidade em relayao a ela, a que prejudicara a seurelacionamen:o e comunicayao.
A pessoa com esle estilo e chamada de ·Matraca~.
Estilo Interpessoal 3: Ji--_A__ l_C-j
EU OCULTOEu Oeulto D
E caracterizado par uma tendencia a perguntar muito sabre si proprio, como os oulros apercebem e 0 que acham de suas ideias e alas. Utiliza inlensamente 0 processo de solicitarfeedback sabre 51,mas raramente diz 0 que pensa e isla pode gerar desconforto au retraimentonos outros. Alguns poderao ate desenvolver sentimentos de desconfaan9a e r'::::S-oludadeemrela9clo a pessoa com este estilo.
Certamente, existem inllmeras razoe·s para que ela evite se posidonar perante 0 grupo.Inseguranya, temar de ser rejeitado, receio de nao ser apeiado caso 0 grupo saiba seusverdadeiros sentirnentos e, ate mesmo, urn desejo de manipular as outros atraves da propositalreten9aa de infonna90es sao causas muito freqOentes desse comportamento res€!VCio.
A pessoa com este estilo e conhecida como "Entrevistador" (pergunta muito mas infonna .pouco).
Estilo Interp': ssoal 4:
EU DESCONHECIDO
--.-i='-~ ~
(Al__C__
o Eu Dcsconhecido
o usa em grau reduzido de ambos processos - dar e solicitar (eedback • faz prevalecerurn reJacionamento impessoal. sem que a ressoa saiba muito sabre si propria e que tarnbem 0grupo desconllece. Par se conhecer poueD, seu potencial e inexplorado e os relacionarnentossuperficiais, podendo ser 0 integrante mudo ou 0 observado: do grupo. Entretanto. tambem ecomum mostrar-se muito falante sem, contudo. aprofundar seu pensarnento como seriadesejado pelo grupo.
Em geral, apresenta comportamentos rigidos e aversao a assumir riscos, bern como umpauec de aliena~.aoe desinteresse peJa realidade. Parace ter uma carapa9a ao seu red or,evitando que as outros penetrern nela e, tambem, que saia de dentro de si e se exponl1a aosdemais.
Este estiJa parece estar relacionado com sentimentas de ansiedade interpessoal e busr:ade seguranya, a que pode estar sendo detenninado pel a proprio ambiente organizacionalminado par intrigas, ;ndividualismo, luta pela pader, ma comunicayao, etc. A nivel de grupo,este estiJo pode gerar desprezo e hostilidade nos demais, dada a falta de relacioname,1to,profundidade e participayao.
A pessaa com este estilo e cllall1ada de "Tartarllga", con sequencia da sua carapaya.
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PP.II,H.:\j·,'.)PASSO:
Tr.>!!foC!llV;J p,lra esta T<l\)(:I<'! os ponto~que '1-::J~I; ;ltlluuiu pa.ra cad<lU~loj~;t;'o!Op<)ac•.
SEGUNDO PASSO:
A:;sinajl~ qual 0 percentual cOlTcspondente aostotais oblido!'; em Dar Feedbacks (primeiracoluna) c Solicitar Feedback (segullda Coluna).
MtlsfTlo que 0 seu Total de Pontos !lao apare~ana respectiva cal una, ele est;) cornprecndidl)entre dais nUTl1:!ras, assim como 0 souPm'ccnluaJ.
Ex: ,n pontos 95%
TERCE!RO PASSO:Localize na grade ao Jado os percentuais obtidoseOl Oar Feedback (eixo vertical) e SolicitarFeedback (eixQ horiz.ontal).A partir desses pontos. fIlforce suas respcctativaslinh<lS tracejadas e voce obter:, 0 descnho da suaJANELA DE JOHARI, corn foeus q'~l;ltro Quadrames.