The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7

INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO NO APOIO A GESTÃO DE SERVIÇOS

Eng. Esp. Elias G. Teixeira Prof. Antônio F. Neto, PhD engelias.teixeira@gmail.com antfarianeto@gmail.com Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s / n - 12060-440, Taubaté-SP, Brasil.

RESUMO.

Este artigo apresenta-se uma análise sobre a eficácia da aplicação de avaliação mensal de desempenho em Contratos de Prestação de Serviço e sua funcionalidade e relevância no processo de Gestão de Contratos e Planejamento Estratégico. O estudo foi realizado no setor de manutenção de uma empresa de grande porte do ramo da Região do Vale do Paraíba, com duração de 22 meses onde foram coletados dados sobre a utilização efetiva do instrumento de avaliação. Como métodos foram realizados a observação sistêmica do processo para definição do cenário a ser estudado, a aplicação do método MASP, para identificação das causas principais e a aplicação de uma pesquisa exploratória para acompanhamento da gestão dos contratos, tendo como base a efetiva aplicação do método de avaliação dos fornecedores e como método de medição o cumprimento da programação. O instrumento de avaliação demonstrou resultados significativos na melhoria da produtividade, qualidade e satisfação para as partes envolvidas no processo e concluiu-se que, as gerências que passaram a utilizar o instrumento de avaliação de forma diferenciada obtiveram melhores resultados na produtividade dos prestadores de serviços, porem identificou-se que sem a aplicação do ciclo PDCA este resultado se torna insustentável.

Palavras-chave: Terceirização, Avaliação de Serviços, Gestão de Serviços, Planejamento

Estratégico.

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1. INTRODUÇÃO

Segundo QUEIROZ 2004, em países economicamente mais avançados a terceirização ocorre

como uma forma de se obter mais competitividade e especialização. As partes atuam como parceiras e buscam juntas, os interesses e objetivos comuns nos quais ambas possam obter resultados em qualidade, produtividade, flexibilidade e rentabilidade, atuando com responsabilidades bem definidas e alinhamento estratégico.

No Brasil adota-se o caminho errado para esta prática, pois, em sua grande maioria as

empresas não adotam as medidas necessárias para contratar os serviços com base na qualidade e na capacidade técnica dos fornecedores, mas sim com base nos baixos preços ofertados, gerando uma demanda ao Contratante para que este supervisione e qualifique os funcionários da empresa terceirizada, uma vez que o baixo custo pode implicar em falta de qualificação adequada, colocando o Contratante em uma posição de risco de assunção de vinculo trabalhista e ações judiciais. QUEIROZ 2004

Quanto à definição de técnicas de terceirização, se faz necessária a fixação de parâmetros de

qualidade, produtividade e métodos de medição que sirvam de base para avaliação da possível evolução do fornecedor, utilizando como referencias os dados iniciais. A avaliação deve ser produto de um projeto completo de terceirização e servir de subsidio para orientar o fornecedor afim de que este saiba o que a contratante pensa a respeito de seu desempenho. QUEIROZ 2004

De acordo com SARATT 2008, muitas vezes o processo de terceirização fracassa ou não

atinge os objetivos esperados por deficiência na etapa posterior a assinatura do contrato, sendo a gestão da relação, e não somente a gestão do contrato, um diferencial para que se busque a redução de desperdícios, custos e o aumento da eficiência.

Dentro do quadro traçado acima, pode-se dizer ainda que os fornecedores contratados em tais circunstâncias não são provenientes de uma negociação específica para a obtenção de parceria e demandam, em sua grande maioria, um maior esforço administrativo para a obtenção do alinhamento estratégico necessário a continuidade do projeto de terceirização das contratantes. Neste ponto se faz necessária à intensificação do trabalho pós-assinatura do contrato, com a aplicação dos conceitos de Gestão de Serviços Terceirizados, ferramentas de avaliação etc., como forma de continuidade do processo de terceirização e de continuidade operacional das atividades contratadas, buscando alcançar uma meta e não apenas uma nota pontual.

Neste trabalho busca-se abordar a rotina de manutenção em uma empresa de grande porte

na qual ocorre à terceirização da manutenção, sendo controlada por meio de indicadores e de avaliações de desempenho aplicadas periodicamente.

1.1. Problema

O problema que deu causa a este estudo foi à baixa produtividade das empresas prestadoras

de serviços na área de manutenção, o crescimento no numero de atendimentos de reclamações por parte dos fornecedores de serviços e de seus clientes quanto à qualidade dos serviços, tempo de atendimento etc., assim como a atendimentos de reclamações sobre o sistema de avaliação de fornecedores. O baixo índice de cumprimento de programação e o elevado índice de atrasos nas

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frentes de trabalho se constituem como consequências deste problema, prejudicando a redução de custos para a companhia.

1.2. Delimitação

O estudo esta delimitado a analise da variação de produtividade, representada pelo

cumprimento de programação de serviços em função da variação das atribuídas para contratos de prestação de serviços terceirizados na área de manutenção de uma empresa de grande porte da região do Vale do Paraíba, São Paulo – Brasil.

1.3. Justificativa

A escolha do tema se justifica pela significância da atuação de fornecedores de serviços

terceirizados no Brasil, dado que segundo DIEESE/CUT, em 2010 cerca de 25,5% do mercado formal de trabalho era composto por profissionais terceirizados e se justifica, também, pelo elevado grau de dificuldade que se apresenta para mensuração do desempenho das empresas contratadas devido ao caráter intangível da atividade, que prejudica a comunicação entre as partes e corrobora com a alegação de SARATT e ainda pelo questionamento sobre a eficácia da aplicação do método de avaliação.

1.4. Objetivos

O objetivo geral deste estudo é constatar se há interferência entre a avaliação de

desempenho de prestadores de serviços e sua produtividade. 2. PREPOSIÇÕES

A implementação da estratégia de uma empresa passa por diversas etapas que dependem

diretamente do mercado a ser atendido, da missão, visão e valores adotados pela empresa e de dados coletados durante o período de analise realizado por meio dos sistemas de gestão implementado por ela, a exemplo do Ciclo PDCA.

A terceirização surge no contexto estratégico da empresa como uma alternativa para a

redução de custos, ao ganho tecnológico, estabelecimento de parcerias e ganho de mercado, porem junto a esta solução estão também os riscos de processos trabalhistas, falta de alinhamento estratégico do fornecedor para com o Contratante, com potencial de comprometendo os esforços realizados para alavancar as vendas por atitudes inadequadas na chamada “hora da verdade”.

Para que este processo complexo seja realizado de forma adequada o planejamento é

fundamental e deve ser realizado com foco em atividades de curto, médio e longo prazo envolvendo o fornecedor nos processos de decisões das áreas em que este atua.

As lacunas de comunicação também devem ser tratados para que a especificação dos

serviços seja atendida na integra, alinhando o fornecedor ao longo do processo por meio de indicadores de processo e avaliações de qualidade que busquem mensurar o índice de satisfação dos clientes, reduzindo a possível distancia entre a impressão de qualidade fornecida e a

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percepção de qualidade recebida. Este modelo deve ser utilizado, também, como meio de comunicação entre as partes reduzindo os ruídos e potencializando o alinhamento estratégico.

Outro fator bastante relevante para o sucesso do sistema de prestação de serviços esta

baseado na visão sistêmica do processo, pois em muitos casos os contratantes buscam facilidades e não acompanham seus fornecedores de serviços após a assinatura do contrato, transformando uma solução em um problema em potencial.

O fornecedor em uma primeira etapa deve ser considerado como cliente do contratante,

conforme visão ISO, pois este dependerá de suas informações para iniciar as atividades da forma correta e dependerá de um tempo de acompanhamento para alcançar a maturidade dentro do sistema.

Em empresas de grande porte o numero de interfases, a formação pluricultural de seus

indivíduos, a formação organizacional e a gama de procedimentos se aliam a complexidade apresentada para a implementação e controle da terceirização, fundindo problemas que em geral se tornam difíceis de resolver por estarem enraizados em sistemas e analise superficiais, como por exemplo, a realização incompleta do ciclo PDCA, na qual muitas vezes não se elabora o planejamento ou este não é ligado diretamente à estratégia da companhia, provocando distorções, ou seja, falta de visão sistêmica e da empresa.

2.1. Parâmetro de analise para pesquisa

Para realização do estudo os setores participantes foram separados em grupos distintos, de

acordo com o grau de adesão ao método de avaliação, subdividido em quatro classificações, sendo:

1. Sem adesão ao processo (peso 1) – aplicação proforma da avaliação sem observação

qualitativa do processo; 2. Fase inicial (peso 2) – gerência aderente ao processo, porem em fase inicial de até 06

meses de observância dos critérios de qualidade das avaliações; 3. Fase intermediária (peso 3) – gerência aderente ao processo, em fase intermediária para

um período maior que 06 meses e menor que 12 meses; 4. Fase avançada (peso 4) – gerência aderente ao processo, em fase superior a 12 meses. Os resultados dos cumprimentos de programações somente foram coletados ao final do

período de análise de forma a não interferirem na ação dos gestores. A única interferência permitida no estudo foi adequação do método de aplicação das avaliações junto aos setores, também chamados de gerências.

Critério de classificação

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SEM ADESÃO 1 -

FASE INICIAL 2 ATÉ 06 MESES

FASE INTERMEDIÁRIA 3 DE 06 MESES A 01 ANO

FASE AVANÇADA 4 MAIS DE 01 ANO

Tabela 1 - CRITÉRIO - ANÁLISE PARA ADESÃO AO PROCESSO

Quadro de classificação

Gerência Adesão Nível

A FASE INTERMEDIÁRIA 3

B FASE AVANÇADA 4

C FASE INICIAL 2

Tabela 2 - ADESÃO AO PROCESSO

3. RESULTADOS A pesquisa foi realizada com foco nas avaliações de desempenho dos fornecedores, de

caráter mensal, no índice de cumprimento programação de manutenção e nos índices de eficiência da manutenção.

3.1. Resultados observados na Gerência A

A gerência “A” obteve adesão no estudo, classificada no nível 03 de adesão, e iniciou a

realização sistemática do processo de avaliação, participando de treinamentos informais e restringindo a elaboração da avaliação a pessoas qualificadas para melhorar a gestão do conhecimento sobre a aplicação da ferramenta, porém a participação não foi uniforme e seus indicadores não apresentaram os resultados desejados, conforme demonstram os gráficos abaixo.

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Os resultados obtidos demonstraram que não houve interferência direta das notas atribuídas em relação à melhoria no cumprimento da programação, conforme demonstram os gráficos e a tabela de correlação.

Tabela 3 - Correlação da Gerência A

Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3

Coluna 1 1,000

Coluna 2 0,192 1,000

Coluna 3 -0,016 0,920 1,000

No gráfico de tendência das notas indicam uma tentativa de recuperação dos indicadores,

porem sem observação sistêmica do processo, prejudicando o giro completo do ciclo PDCA, contudo ao iniciar o processo a empresa passou a apresentar melhoria de eficiência, conforme demonstrado abaixo.

Figura 1 – Gráfico de eficácia para análise de resultados da gerência A

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Figura 2 – Gráfico comparativo entre notas e programação da Gerência A

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3.2. Resultados observados na Gerência B.

A Gerência “B” aderiu integralmente ao estudo, obtendo classificação 04 na adesão ao

processo, e iniciou a realização sistemática do processo de avaliação obtendo um avanço significativo nos indicadores de cumprimento de programação manutenção, conforme gráficos abaixo. O setor superou os parâmetros de avaliação realizando inclusive o exercício de auto avaliação, no qual o fornecedor se avalia e compara a notas que julgou merecer com as notas que seu contratante lhe deu, identificando não somente o índice de satisfação do cliente, mas também o índice de distorção de percepção da qualidade, chamado de lacuna, ou diferença entre qualidade entregue e qualidade percebida.

O gráfico de correlação demonstra uma forte tendência do gestor de corrigir os índices de

cumprimento de programação em operações, que no inicio do estudo estavam em aproximadamente 65%, fechando o período em aproximadamente 82%, ou seja, um ganho de 17% no cumprimento da programação, sustentando a melhoria contínua do cumprimento de programação por horas homens. Já o processo de avaliação teve sua meta ajustada e passou a demonstrar nitidamente, conforme gráfico, que as notas somente seriam recuperadas se o índice de cumprimento da programação fosse alcançado, conforme acordo de meta satisfatória. Portanto as notas de satisfação caíram de 84% para 72%, ou seja, 12% a menos que no inicio do estudo.

A alegação de correlação entre as colunas de avaliação e cumprimento de programação se confirmam no teste de correlação de Pearson, tabela abaixo, indicando correlação negativa forte entre colunas 1 e 2.

Tabela 4 - Correlação da Gerência B

Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3

Coluna 1 1,000

Coluna 2 -0,519 1,000

Coluna 3 -0,163 0,486 1,000

As tendências demonstram um fenômeno de retomada e correção das diretrizes, buscando a convergência dos indicadores de programação em um nível mais elevado e a correção das notas de forma que contribuam para o alinhamento estratégico entre as partes.

O gráfico de eficiência abaixo também corrobora para a confirmação da estratégia adotada, uma vez que, apontam redução dos tempos por operação, confirmando a utilização adequada do ciclo PDCA / SDCA.

Figura 3 – Gráfico de eficácia para análise de resultados da gerência B

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Figura 4 – Gráfico comparativo entre notas e programação da Gerência B

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3.3. Resultados observados na Gerência C

A Gerência “C” terminou o estudo com a classificação 02 de adesão e conforme analise dos

dados apresentados, não obteve resultados significativos dentro dos parâmetros pesquisados, se mantendo praticamente estável, com uma leve redução da divergência entre os cumprimentos de programações em operações e horas, conforme gráfico abaixo.

A tendência das notas, gráfico da gerência “C” se mostrou pouco expressiva, saindo de um

patamar de aproximadamente 75% para aproximadamente 70%, com uma tendência decrescente, que buscou o alinhamento dos indicadores de operação e de hora. Este movimento iniciou também uma reação suave nos indicadores de eficiência que apontam inicio de redução dos tempos por operações e consecutivamente no aumento de operações por hora, indicando a necessidade de realizar o replanejamento das metas para alimentação do Ciclo PDCA.

Na tabela de correção abaixo, também não foram apontadas indicações de correlação entre

avaliação e cumprimento de programação, destacando-se apenas a correlação entre cumprimento de programação de operações em função do cumprimento de programações em horas homens, colunas 2 e 3.

Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3

Coluna 1 1,000

Coluna 2 -0,170 1,000

Coluna 3 0,361 0,704 1,000

Tabela 5 - Correlação da Gerência C

Observou-se uma leve alteração na eficácia com a redução dos prazos para realização das atividades com o ajuste no cumprimento da programação de horas homens, mas a quantidade de operações programadas permaneceu praticamente inalterada.

Figura 5 – Gráfico de eficácia para análise de resultados da gerência C

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Figura 6 – Gráfico comparativo entre notas e programação da Gerência C

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4. CONCLUSÕES

Com o inicio do processo de revisão do método de avaliação para as gerências e a aplicação

da escala de classificação de adesão dos participantes foi possível identificar se o instrumento de avaliação, assim como o método estavam sendo utilizados da forma correta, sem que para isso fosse modificado o formato de apresentação do formulário de avaliação ou suas características principais. Esta etapa foi conduzida de forma a resgatar as informações que deram inicio ao sistema de avaliação, alinhando o método aos usuários por meio de orientações e treinamentos.

As amostras de dados coletadas nas gerências foram tratadas e analisadas de forma

sistêmica para a verificação e constatação da existência de correlação entre as notas atribuídas e os resultados obtidos no ganho de eficácia e sobre tudo na melhoria do cumprimento das programações. Esta correlação ficou evidente a partir do nível avançado de adesão, corroborando com a ideia de trabalho ao longo prazo e definição de metas conjuntas, descrita por diversos autores. Como exemplo de correlação pode-se citar a relação negativa forte apontada entre notas atribuídas e cumprimento de programação na gerência B.

Nos casos iniciais ou intermediários da adesão pode-se observar que mesmo sem obter

resultados significativos a melhoria na aplicação das avaliações colaborou para melhora no ganho de eficácia, reduzindo os esforços para gestão dos contratos amostrados. Houve também a inversão de papeis de cobrança, mesmo nestes casos, pois os fornecedores passaram a exigir melhoria na avaliação de seu desempenho frentes às provas que produziam recuperação dos itens apontados como deficientes nas avaliações anteriores.

Os ganhos de eficácia registrados para as gerências são os responsáveis por iniciar a

redução de sobre posição das atividades, melhoria constante aplicada às atividades, menor esforço de gestão dos contratos gerando maior ênfase a gestão de atividades de maior importância para a unidade, mais segurança de processo e satisfação da equipe a curto, médio e longo prazo.

As notas atribuídas no formato adequado também demonstraram influenciar na melhoria da

comunicação, reduzindo os ruídos, melhorando o alinhamento estratégico entre as empresas e a iniciação de um caminho amplo para a definição de metas comuns, com ganhos reais para ambas as partes. Alerta-se porem para o risco de tratar as avaliações de forma isolada sem enquadrá-las no ciclo PDCA, pois problemas como baixa capacidade instalada, atraso na entrega de materiais e outros problemas sistêmicos do contratante podem ser imputados ao fornecedor sem que este possa tratá-los, comprometendo os resultados da avaliação e sua confiabilidade.

Observou-se que os resultados obtidos são diretamente proporcionais ao grau de adesão ao

método de avaliação, ou seja, independentemente das notas obterem médias idênticas os resultados daqueles que aplicam a correta metodologia supera os resultados daquele que não a aplica.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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DIEESE/CUT Terceirização e desenvolvimento, uma conta que não fecha.: São Paulo, 2011 Disponível http://www.sinttel.org.br/downloads/dossie_terceirizacao_cut.pdf Acesso 07/04/2012

SARATT, Newton Dorneles. Adriano Dutra da Silva e Rogério Pires Moraes. Gestão plena da

terceirização: o diferencial estratégico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. Como implantar a terceirização: Manual prático do

comportamento e da postura jurídica e operacionalmente segura para obtenção de resultados eficazes. 2° Ed, São Paulo, STS, 2004.