• Dutra (2012): desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoas para a empresa. ‒Três dimensões que interagem entre si:

oDesenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcançado); o Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições

favoráveis na empresa); o Comportamento (atitudes).

• Vera Souza (2009): uma ação intencional, decorrente da

aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados desejados.

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Gestão de Desempenho

• Araújo (2006): por que avaliar o desempenho? ‒ alicerçar a ação do gestor; ‒ nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; ‒ facilitar o feedback do desempenho para as pessoas; ‒ facilitar o progresso das organizações por meio do conhecimento de seu pessoal,

da identificação de seus pontos negativos e positivos a fim de que obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia.

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Gestão de Desempenho

• Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização.

‒Vantagens para a pessoa:

o feedback reduz incertezas, pode melhorar o desempenho;

‒Vantagens para a organização: o Identificar problemas de: supervisão, gerência, integração,

adequação aos cargos, falta de conhecimentos, etc. o Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação,

benefícios, carreira, promoções, punições etc.

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Gestão de Desempenho

Princípios (premissas)

• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos.

• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais).

• Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos.

• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.

CESPE 2013 BACEN - Segundo Dutra (2002), o desempenho de uma pessoa divide-se em três dimensões — desenvolvimento, esforço e comportamento —, que interagem entre si e que devem ser avaliadas de maneiras diferenciadas.

CESPE 2013 FUB - O desempenho profissional no trabalho resulta da combinação da motivação e das habilidades requeridas para a realização das atividades, sem que haja relação de dependência das condições do ambiente em que as pessoas se encontram.

CESPE 2013 MI - Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organização.

CESPE 2014 PC - Os bons desempenhos individuais estão diretamente relacionados às habilidades desenvolvidas na realização das tarefas, e não à motivação para o trabalho.

• Autoavaliação • Superior • Indivíduo e gerência • Equipe de trabalho • Para cima • Comissão • RH • Avaliação 180° • Avaliação 360° • APPO

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Quem Avalia?

• Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em comparação aos outros avaliados.

1) Classificação (listar do melhor até o pior); 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); 3) Distribuição forçada (obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcionários em cada categoria de avaliação)

• Abordagens Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação); 2) Diário de incidentes críticos; 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (desenvolve-se uma escala de comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários). 4) Administração por objetivos.

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Métodos de Avaliação

• Métodos Tradicionais: ‒Relatórios ‒Escalas gráficas ‒Escolha forçada ‒Pesquisa de campo ‒ Incidentes críticos ‒ Listas de verificação ou checklists ‒Comparação aos pares (comparação binária)

• Métodos Modernos: ‒Avaliação Participativa por Objetivos ‒Avaliação 360º ‒*Avaliação por Competências

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Métodos de Avaliação

Relatórios • Os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados. ‒É rápido e favorece a livre expressão. ‒São subjetivos e, geralmente, incompletos, tornando difícil

compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.

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Métodos Tradicionais de Avaliação

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Escalas Gráficas

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Escolha forçada

Funcionário ____________________________________________________________ Cargo _______________________________________ Seção ____________________ Anote um "x" na coluna ao lado, sob o sinal "+"para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e também o sinal "-"para a frase que menos define seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

No + - No + - Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 21

Comportamento irrepreensível 02 Mantém seu arquivo sempre em ordem 22

Aceita críticas construtivas 03 Já apresentou queda de produção 23

Não produz quando está sob pressão 04 É dinâmico 24

Expressa-se com dificuldade 11 É criterioso ao tomar decisões 31

Conhece seu trabalho 12 Precisa ser chamado à atenção regularmente 32

É cuidadoso com as instalações da empresa 13 É rápido 33

Aguarda sempre por uma recompensa 14 É um pouco hostil por natureza 34

• Um especialista em avaliação (interno ou externo) faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos avaliados. • Procura-se obter o máximo de informações sobre o desempenho do empregado. • Levanta-se as causas/motivos. • Propõe-se medidas corretivas e acompanha-se a execução.

‒Vantagens: envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, profundidade, foco nos resultados e planejamento de ações para o futuro (treinamento, orientação).

‒Desvantagens: custo operacional elevado (por exigir assessoria de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.

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Pesquisa de Campo

• Baseado no registro dos comportamentos extremos (críticos), sejam bons ou ruins. • Três fases:

I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado.

II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário. III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.

‒Vantagens: enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes),

de fácil montagem e aplicação. ‒Desvantagens: não se preocupa com aspectos normais do desempenho

e fixa-se em poucos pontos, tendendo à parcialidade.

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Incidentes Críticos

• É uma simplificação da escala gráfica.

• É simples, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.

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Listas de verificação - checklists

1 2 3 4 5 Acata ordens X

Obedece regras X

Aceita críticas construtivas X

Coopera com os colegas X

Produtividade X

Conhecimento técnico X

Comunicação X

Iniciativa pessoal X

• Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita aquele considerado o melhor.

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Método de comparação aos pares (binária)

Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D

A e B X A e D X C e D X A e C X B e C X B e D X

Pontuação 2 3 1 0

• Avaliação 360º • Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

‒Seis etapas: 1. Formulação de objetivos consensuais; 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos; 3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos; 4. Desempenho; 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

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Métodos Modernos de Avaliação

• Erros de avaliação resultantes de julgamentos e observações equivocadas. o resultados injustos e desconectados da realidade; o desmotivação e conflitos; o queda dos níveis de produtividade; o fracasso do modelo de avaliação de desempenho.

• Marras - sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas:

1. Conscientemente: premeditado, intencional para ajudar ou prejudicar o avaliado (Efeito Halo e Tendência Central). 2. Inconscientemente: as mesmas atitudes anteriores, porém, sem a intenção premeditada (julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa; basear-se em acontecimentos recentes; levar em conta características pessoais extracargo; e supervalorizar as qualidades potenciais).

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Falhas no processo de Avaliação

• Tipos mais comuns: oEfeito Halo – generalização oComplacência (indulgência, leniência) oRigor (severidade) oTendência Central oRecenticidade (novidade) oCritério único oErro de Falsidade oFalta de técnica oSubjetivismo (unilateralidade) oForça do hábito

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Falhas no processo de Avaliação

CESPE 2014 ANTAQ - Nas avaliações de desempenho, o gestor deve utilizar recursos que garantam o anonimato dos avaliados, sob pena de os resultados dessa avaliação serem invalidados.

CESPE 2015 FUB - Em relação aos resultados, a avaliação do desempenho em 360º é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar resultados combinados entre os participantes, o sistema é administrativamente simples e de fácil desenvolvimento.

CESPE 2013 TELEBRÁS - As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitação elaborado para a correção dessas deficiências.

CESPE 2013 MPU - Sendo a avaliação de desempenho uma sistemática formal de apreciação dos resultados apresentados por um indivíduo, a indulgência de avaliadores representa ameaça à validade de todo o processo.

CESPE 2015 FUB - Definir, por parte dos superiores hierárquicos, os objetivos de desempenho dos subordinados, interligar os objetivos departamentais, dar ênfase ao controle dos resultados e avaliar permanentemente os planos de trabalho são etapas específicas da administração por objetivos.

Gestão por Competências

• Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: ‒com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc.

• Dutra: “no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.”

O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o

desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo.

*Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. 20

Gestão por Competências • Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. ‒Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e

atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor.

‒ A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa.

- Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis:

21

Gestão por Competências

• É uma alternativa aos modelos tradicionais:

• Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. ‒Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além

das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho.

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Modelo tradicional de GP: foco no controle, na

qualificação do Cargo.

Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no

cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira

de longo prazo.

Gestão por Competências

Busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização,

desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

• Duas perspectivas conceituais: 1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos

da organização que sustentam de vantagem competitiva. 2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das

pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.

Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências

organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

Competências Organizacionais • Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. ‒ Articulação de recursos que geram vantagem competitiva.

‒ “Uma competência que

dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmente imitada ou adquirida pelos concorrentes.”

24

Competências Organizacionais • Prahalad & Hamel:

oCompetências básicas: como os recursos organizacionais são utilizados para obter os melhores resultados. Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva.

oCompetências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil

de imitar e provê acesso a diferentes mercados.

• Sparrow e Bognanno: o Emergentes, Estáveis, Declinantes e Transitórias.

• Outras: técnica, humana (interpessoal), conceitual, etc. 25

• Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. • Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão.

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Competências Pessoais

Competências Individuais • Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos

organizacionais. ‒Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

Competências Individuais

• V = Valor = conjunto de crenças da pessoa • E = Entrega = Resultados alcançados

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CHA + V + E/R

Conhecimentos (Saber)

É a formação, o

saber que a pessoa acumulou

Habilidades (Saber fazer)

Aplicação

produtiva do conhecimento

Atitudes (Querer fazer)

Comportamento

diante das situações

Gestão por Competências

• Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias; mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das pessoas.

• Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos; ‒A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão,

promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de entrega para a empresa.

• Gestão “De” ou “Por” Competências?

Processo de Gestão por Competências Etapa 1:

Formulação da

Estratégia

Etapa 2: Mapeamento de Competências

Etapa 3a: Captação de

Competências

Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências

Definir Missão, Visão e

Objetivos Estratégicos

Estabelecer Indicadores

e Metas

Identificar Competências

Necessárias

Identificar as Competências

Existentes

Mapear o GAP de Competências e

Planejar a Captação ou o

Desenvolvimento

Selecionar Competências

Externas: admitir, alocar e integrar

Definir mecanismos:

orientar o aproveitamento

Etapa 4: Acompanhamento

e Avaliação

Acompanhar e apurar os resultados alcançados

Etapa 5: Retribuição

Premiar o bom desempenho e remunerar por competências

Comparar com o resultado esperado

Mapeamento de Competências

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GAP

Competências Existentes

Objetivos Estratégicos

Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa

e o que já existente na organização.

Mapeamento de Competências

Técnicas • Análise documental

• Entrevista com pessoas-chave

• Grupo focal

• Questionário estruturado

• Observação

• Simulação

Competências Necessárias

Competências Atuais