gestÃo de desempenho: anÁlise da ferramenta de …

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

SECRETARIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – SEDIS

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ALENCAR ABDON BARBOSA

GESTÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO EM

UM BANCO PÚBLICO

NATAL, RN

2021

Alencar Abdon Barbosa


UM BANCO PÚBLICO

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Coordenação do curso de Administração a

distância da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, como requisito parcial para a

obtenção do título de bacharel em

Administração.

Orientadora:

Prof.ª Lucila Moura Ramos Vasconcelos, D, Sc

Coorientadora:

Tutora Bianca Josefa Ribeiro de Oliveira, Esp

NATAL, RN

2021

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Barbosa, Alencar Abdon.

Gestão de desempenho: análise da ferramenta de avaliação em um banco

público / Alencar Abdon Barbosa . 2021.

44 f. . il

Monografia (Graduação em Gestão Pública) Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais

Aplicadas, Curso de Administração Pública. Natal, RN, 2021.

Orientadora: Prof. a Dr. Lucila Moura Ramos Vasconcelos .

Coorientadora: Tutora Esp Bianca Josefa Ribeiro de Oliveira.

1. Gestão de Pessoas — Monografia. 2. Avaliação de desempenho

Monografia . 3. Banco público — Monografia. I. Vasconcelos, Lucila Moura

Ramos. II. Oliveira, Bianca Josefa Ribeiro de. III . Universidade Federal do Rio

Grande do Norte. IV. Título.

RN/UF/Bib1ioteca CCSA CDU 35

Elaborado por Eliane Leal Duarte CRB 15/355

Alencar Abdon Barbosa


UM BANCO PÚBLICO

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Coordenação do curso de Administração a

distância da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, composta pelos seguintes

membros:

Aprovada em: ____/_____/____

_____________________________________________________________

Profª D. Sc. Lucila Moura Ramos Vasconcelos

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Orientador

_____________________________________________________________

Profª D. Anne Emilia Costa Carvalho


Membro

_____________________________________________________________

Profª D. Dinara Lesley Macedo e Silva Calazans


Membro

Dedico este trabalho a Deus, por ter me concebido força, paciência,

persistência e inteligência para encerrar mais essa trajetória e à minha

família, professores e tutores da UFRN, pelo encorajamento nesta

jornada.

AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho não seria possível sem quem me acompanha sempre. Por

isso, ofereço meus sinceros agradecimentos:

A Deus, por ter me ajudado a concluir este trabalho.

À minha família, por me conceder todo o apoio necessário, pela compreensão e

incentivo.

Aos meus amigos, que estiveram sempre por perto.

Aos meus estimados e compreensivos orientadores, professores e tutores por sempre

estimular e incentivar o conhecimento e o discernimento necessários ao trabalho e a vida

acadêmica.

A todos aqueles que sempre acreditaram em mim e contribuíram para a realização

desta pesquisa.

RESUMO

O trabalho tem por objetivo analisar a percepção dos funcionários com relação ao sistema de

avaliação e gestão do desempenho em um banco público através de uma amostra de uma

agência. A temática aborda sobre qual a visão dos funcionários a respeito do método de

avaliação 360º, se foram treinados, quais as vantagens e desvantagens e entender como os

funcionários utilizam a ferramenta. A metodologia utilizada foi a pesquisa quantitativa tendo

como coleta de dados um questionário, além do embasamento do estudo sobre a gestão de

desempenho através da pesquisa bibliográfica. Os resultados indicam que mesmo com

conhecimento sobre a ferramenta, os funcionários não utilizam adequadamente da mesma,

necessitando aprimoramento e alterações de concepções da real finalidade do sistema

avaliatório proposto pelo banco.

Palavras-chave: Gestão de pessoas; Avaliação de desempenho; Gestão por método e

competências; Banco público

ABSTRACT

The work aims to analyze the perception of employees in relation to the performance evaluation

and management system in a public bank through a sample of an agency. The theme addresses

the employees' view of the assessment method 360º, whether they were trained, what are the

advantages and disadvantages and understanding how employees use the tool. The

methodology used was the quantitative research having as data collection a questionnaire, in

addition to the basis of the study on performance management through bibliographical research.

The results indicate that even with knowledge of the tool, employees do not use it properly,

requiring improvement and changes in the conceptions of the real purpose of the evaluation

system proposed by the bank.

Keywords: People management; Performance evaluation; Management by method and skills ;

Public bank.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 9

1.1 Tema 10

1.2 Problematização 10

1.3 Objetivos 11

1.3.1 Objetivo Geral 11

1.3.2 Objetivos Específicos 11

1.4 Justificativa 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO E CONTRIBUIÇÕES DA

LITERATURA EMPÍRICA 13

2.1 História do setor bancário no Brasil 13

2.2 Avaliação de Desempenho 14

2.3 Avaliação de Desempenho por Competências 17

2.4 A avaliação 360º 18

2.5 Avaliação de desempenho na Empresa Analisada 19

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 24

3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 24

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO E PLANO DE COLETA DE DADOS 25

3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS 26

4 ANÁLISE E RESULTADOS 27

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 40

REFERÊNCIAS 41

APÊNDICE 44

9

1 INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho segundo Pontes (2002) é a maneira pela qual as empresas,

depois de consolidar o contrato com os funcionários, definirá quais resultados se espera e

também apresenta de que modo os funcionários serão avaliados. Segundo o autor, a avaliação

de desempenho se caracteriza como:

É o sopro de vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou as

estratégias organizacionais não farão o menor sentido. O processo de avaliação

consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o planejamento

estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do progresso,

a solução contínua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados

conquistados, para elaboração das propostas futuras. (PONTES, 2002, p.24)

O processo de avaliação de desempenho é de grande importância para as empresas,

através dele as atividades podem ser aprimoradas, aumentando a produtividade e eficiência

operacional, consequentemente trazendo melhorias nos resultados para a empresa e seus

clientes (PELEGRINI, 2008; TEIXEIRA, 2008; RODRIGUES, 2019).

Diante de todo cenário evolutivo em questão de eficiência operacional no mercado de

trabalho, é necessário que as empresas se aprimorem no gerenciamento dos negócios

juntamente com melhoria nas suas tecnologias e serviços o que torna a avaliação de

desempenho por competências e metas ainda mais imprescindível. No setor financeiro,

altamente competitivo, diante da carência de apresentar resultados cada vez mais eficientes, não

deixa de estar incluído a importância da avalição de desempenho (PELEGRINI, 2008;

TEIXEIRA, 2008; RODRIGUES, 2019).

De acordo com Macedo et al (2006), com a globalização da competição, o setor

bancário tem conduzido uma nova maneira de atuar com eficiência, particularmente diante de

novas tecnologias tanto para o processamento de informações como no gerenciamento do risco,

a mensuração dessa eficiência passou a ser de grande importância, fazendo com que o setor seja

um dos mais avançados na economia brasileira.

Uma questão relevante é como medir empiricamente as atividades dos bancos, que se

dividem em: produzir serviços para depositantes e emprestadores; transformar o

dinheiro do depositante em dinheiro emprestado ao tomador do crédito, gerenciando

principalmente questões de liquidez e risco; gerenciar risco e processar informações.

Assim sendo, os principais insumos seriam capitais humano, financeiro e físico e os

principais produtos os montantes de recursos captados/emprestados e os serviços

agregados. (MACEDO et al, 2006, p.28)

10

1.1 TEMA

O trabalho tem como perspectiva analisar o sistema de gestão e avaliação de

desempenho de pessoas por competências e metas (GDP) numa agência de um banco público,

de maneira a identificar a visão dos funcionários a respeito dessa ferramenta e sua aplicação no

contexto da empresa, seu aproveitamento em medidas de aprimoramento ou mecanismo de

punição.

Dessa maneira se observa que em virtude das inovações tecnológicas e da

competitividade do setor bancário, as informações financeiras e operacionais, como

capilaridade de agências e número de funcionários, são temas predominantes sobre a eficiência

dos bancos e seu desempenho organizacional e a medida mais utilizada para avaliá-la é a

avaliação de desempenho, objeto deste trabalho

1.2 PROBLEMATIZAÇÃO

Uma gestão de desempenho eficiente é de importância ímpar para alavancar o

potencial de todos que realizam as atividades na empresa o que evita rotatividade, baixa

produtividade, geração de custos. Segundo Teixeira (2014) o desempenho é fator decisivo nos

resultados organizacionais, a autora define a importância da gestão de desempenho para a

gestão estratégica de pessoas da seguinte maneira:

Sob essa perspectiva, podemos dizer que para que as organizações sustentem

patamares crescentes de excelência, os gestores deverão manter seus olhares centrados

nos fatores pessoais e organizacionais que afetam o desempenho obtido e devem estar

empenhados na redução da diferença existente entre o desempenho esperado pela

empresa e desempenho oferecido pelo funcionário. Gerir o desempenho consiste em

identificar esta diferença, identificar os fatores geradores da mesma e intervir através

de decisões capazes de eliminar as variáveis constituídas em fontes de problemas.

(TEIXEIRA, 2014)

Ademais de ser uma ferramenta de diagnóstico, a avaliação de desempenho relaciona-

se com a motivação no trabalho. Para Stoner e Freeman (apud CAVALCANTI, 2009) retornos,

ou feedback, sobre o desempenho profissional podem encorajar o funcionário a persistir na

direção dos seus objetivos permitindo-lhe organizar, caso precise, sua forma de atuação.

A avaliação de desempenho se torna fragilizada quando indivíduos a percebem como

um meio de recompensa ou punição pelo desempenho passado, ou quando julgam o processo

como injusto ou tendencioso (CHIAVENATO, 2014). A avaliação também perde seu valor

quando a ênfase do processo está mais em preencher formulários do que em avaliar com

11

criticidade e objetividade o desempenho dos colaboradores. E, por fim, outro ponto fraco

elencado por Chiavenato (2014) ocorre quando feedbacks desfavoráveis provocam reações

negativas e não são aceitos pelo avaliado.

Desse ponto de vista será analisado no trabalho o processo da GDP em um banco

público, sua metodologia como ferramenta de avaliação e na segregação entre melhorar ou

piorar as inter-relações e o desenvolvimento como empresa e da carreira dos funcionários.

Nota-se que alguns funcionários por mais que tenham o conhecimento da ferramenta

e sistemas disponibilizados pela empresa, não as utilizam, passando às vezes de uma ferramenta

que podia aprimorar para outros objetivos como o de punição.

O banco em estudo avalia seus funcionários desde a década de 40, são mais de 70 anos

investindo no desenvolvimento justo e produtivo para a empresa e para o funcionário, passando

por vários aprimoramentos até se chegar ao que se ajustou em 2013, incorporação da avaliação

do desempenho geral da empresa, bem como a avaliação de metas individuais, permitindo

mensurar a contribuição individual para o alcance das metas definidas para as dependências e

equipes de trabalho.

Para o banco público do estudo, avaliar desempenho significa comparar o

comportamento ou resultado observado em um período a um padrão estabelecido pela

instituição, emitindo um conceito conforme a aproximação ou afastamento entre o padrão

esperado e o resultado observado (UNIBB, 2015). Nessa perspectiva o trabalho busca analisar

a percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação adotado pela instituição.

Assim desperta o questionamento: Qual a percepção dos funcionários acerca da GDP

utilizada pelo banco?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar a percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação e gestão

do desempenho.

1.3.2 Objetivos específicos

• Avaliar as vantagens e desvantagens da GDP na percepção dos funcionários;

• Entender como os funcionários utilizam a ferramenta da GDP;

12

• Avaliar como, na percepção dos funcionários, eles são instruídos para utilização da

GDP.

1.4 JUSTIFICATIVA

Devido às constantes transformações no meio empresarial, cada dia é mais evidente a

utilização de ferramentas de medidas de avalição de desempenho das equipes para relacionar o

desempenho desejado pelas empresas com o desempenho real de seus funcionários.

A escolha do tema em questão justifica-se por sua importância, a avaliação de

desempenho, hoje em dia, tem se mostrado como uma ferramenta imprescindível de gestão. O

sistema do banco público foi escolhido por ser um banco público de renome nacional e com

cerca de 100 mil funcionários. Espera-se que esta pesquisa possa contribuir para o

aprimoramento do programa e direcionar pesquisas futuras. A avaliação de desempenho é um

tema amplo e a avaliação do banco público do estudo bastante complexa, dessa maneira o

trabalho procura se embasar nos conceitos e importância para a organização e para todos os

indivíduos no desenvolvimento de suas carreiras.

O objetivo do trabalho como já ressaltado é avaliar a percepção dos funcionários com

relação a GDP, desse modo possibilitará que a empresa tenha um feedback sobre a ferramenta

utilizada seja se sua proposta está sendo seguida ou ignorada, a eficácia da metodologia na

aplicação em diversas atividades na sociedade.

Como contribuição acadêmica a prática dos conhecimentos adquiridos durante o curso

de Administração Pública e a relação com a experiência do instrumento de gestão e por fim de

maneira a descobrir a visão do autor sobre o próprio sistema a que está inserido, se a mesma

percepção se confronta em relação ao restante do quadro funcional.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO E CONTRIBUIÇÕES DA LITERATURA EMPÍRICA

Esta seção compõe a fundamentação teórica do estudo, evidenciando e elencando

elementos conceituais, características e discussões presentes como o setor bancário, o

conceitual da avaliação de desempenho e a GDP no banco do estudo.

2.1 HISTÓRIA DO SETOR BANCÁRIO NO BRASIL

Em 1808 com a chegada da família real no país e após acordos comerciais e pela

abertura dos portos por D. João VI, o primeiro banco foi criado em 12 de outubro do mesmo

ano, o Banco do Brasil. Mais tarde, em 1861, a Caixa Econômica Federal.

De acordo com Costa (2010), inicialmente o setor bancário no Brasil se consolidou em

meados do século XX com as fundações de instituições como a Inspetoria Geral dos Bancos

em 1920, a Câmara de Compensação do Rio de Janeiro em 1921 e de São Paulo em 1932, além

de outros bancos e instituições privadas.

Entre 1905 e 1930, o fortalecimento do setor seguido por condições como a

desassociação dos bancos do capital cafeeiro e a popularização do uso de cheques, nas décadas

de 50 e 60; a regulamentação passa a acontecer e dessa maneira surge o sistema regido pelas

regras do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central. Segundo o mesmo autor as

inovações que percebemos hoje em dia surgiram recentemente, entre elas destaca-se o cartão

de crédito que foi lançado no Brasil em 1968 e ainda mais recente os caixas eletrônicos, com

os primeiros surgindo há 34 anos atrás.

Da década de 90 em diante vemos o mercado bancário se tornar mais digitalizado com

modelos de negócios como carteiras digitais, pagamentos móveis e por aproximação e o uso de

inteligência artificial para solução de atendimentos.

Neste momento da história mesmo o setor financeiro não funcionando em sua

plenitude pela inexistência de agências bancárias e seus sistemas, ou até nenhuma moeda de

circulação, o setor passou por dificuldades, no entanto devido a sua relevância sempre foi um

setor de superação com melhorias sendo feitas para seu aperfeiçoamento, segundo Camargo

(2009).

Ainda conforme Camargo (2009) em 1991 acontece a abertura comercial e financeira

pela promulgação da Resolução do Conselho Monetário Nacional nº 1832, regulamentando os

investimentos estrangeiros nas companhias brasileiras, assim o sistema financeiro passou por

grandes mudanças e diante desse cenário em 1994 foi criado o plano Real.

14

De acordo com dados do site da Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo

Financeiro – (Contraf-CUT) e usando como base dados da Pesquisa Nacional por Amostras de

Domicílio (Pnad) realizada em 2004, o setor bancário possui hoje cerca de um milhão de

funcionários, além de bancários e financiários, encontram-se promotores de vendas,

securitários, especialistas em tecnologia da informação, funcionários de bolsas de valores, entre

outros, e com baixa taxa de rotatividade, segundo o Dieese, funcionários permanecem cerca de

10 anos na mesma instituição e o setor está entre os que mais valorizam a carreira dos

funcionários e que também têm as melhores médias salariais do mercado.

2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho segundo Hipólito (2002) é associada à prática de avaliação

no ambiente empresarial e seu principal objetivo é averiguar se os profissionais das empresas

estão em conformidade com os objetivos da empresa e suas demandas. A avaliação recebeu

várias contribuições de outros campos de pesquisa e gestão como: psicologia cognitiva e teorias

da motivação, psicologia comportamental, administração por objetivos e desenvolvimento

organizacional.

Embora haja críticos e defensores o instrumento de avaliação é amplamente difundido

como instrumento de gestão, bem como define o autor apud Latham e Wexley, 1994:

A avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a

isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados

alcançados pelos indivíduos. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, constituísse num

sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade

das pessoas ao longo do tempo, configurando-se, portanto, em um sistema de gestão

do desempenho. (Hipólito, 2002, p. 73)

Segundo Pontes (2002) o sistema de avaliação de desempenho de uma organização

tem como objetivo ajudar o trabalho dos gestores, que tem como papel planejar, liderar, facilitar

e educar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho, conforme o planejamento

estratégico da organização, visando as metas e desafios a serem alcançados e participando de

todo processo com feedbacks. O autor define a necessidade da avaliação de desempenho da

seguinte maneira:

(...) andava um pouco esquecido pelo meio organizacional. Acreditamos que esse

esquecimento em relação à avaliação de desempenho deveu-se, principalmente, às

inúmeras controvérsias ocorridas com a implantação de metodologias inadequadas às

reais necessidades organizacionais, o que levou muitas organizações a riscarem o

tema de suas prioridades. Sem dúvida, foram inúmeras as aplicações fracassadas ou

sem os resultados desejados. Mas por que toda essa euforia em relação ao tema

15

novamente? Porque as empresas inovaram seus processos de trabalho, diminuíram

seus efetivos e dos poucos que sobraram querem desempenho acima do normal.

Querem resultados, e resultados significativos do trabalho das pessoas! É justamente

aí que entra a questão da necessidade de se ter uma metodologia para avaliar o

desempenho das pessoas, para saber se de fato elas estão ajudando a conseguir os

resultados necessários. Se as pessoas estão adicionando valor ao produto final. Se

essas mesmas pessoas estão trabalhando para a obtenção e manutenção da

competitividade organizacional. (PONTES, 2002, p. 19)

Alguns desvios na utilização das ferramentas de avaliação de desempenho são

suscetíveis de saneamento com a evolução na orientação de como utilizar o sistema e suas

ferramentas e qual a real necessidade e finalidade do mesmo, de maneira a demonstrar que o

aperfeiçoamento dos funcionários e a continuidade da empresa no mercado é um dos pilares da

avaliação de desempenho.

Muller (2003) relata que, no decorrer dos últimos anos, as exigências e sua

complexidade em termos de gestão e desempenho empresarial foram ampliando. Dessa maneira

é cada vez mais exigido que as organizações proponham seu diferencial no mercado cada dia

mais competitivo.

O planejamento estratégico, atualmente, se mostra eficaz nesse atual posicionamento

organizacional, de maneira a maior e melhor compreensão das atividades com gerenciamento

mais efetivos, gerando melhores resultados. Como expõe Chiavenato:

É impressionante. Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez

incrível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da

humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários

fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais,

culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada

e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis,

trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações. Dentro desse contexto,

uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos

(RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em

muitas organizações, a denominação administração de recursos Humanos (ARH) está

sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros

ou de colaboradores, gestão de competências, gestão de capital humano,

administração de capital humano, administração de intelectual e até Gestão de Pessoas

ou Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e

configuração da área. (Chiavenato; 2010, pág. 2)

Chiavenato (2010, p.2) ainda completa “Gerir pessoas e competências humanas

representa hoje uma questão estratégica para as empresas”, diante disso é possível afirmar que

hoje em dia não se pode apenas o setor de ARH centralizar as competências da avaliação de

desempenho, é preciso não se limitar, fazer com que o sistema seja integrante, atuante e presente

em todos os setores das organizações. Neste cenário de competitividade e incertezas, os

16

funcionários passaram de meros capitais humanos para intelectuais em que cada um é chave

fundamental da totalidade.

As empresas, diante disso, se viram na necessidade de definirem ideais, objetivos e

metas, e uma maneira de avaliarem o aprimoramento das pessoas seu controle e avaliação,

competência e resultados. De acordo com Knapik:

O mercado cada vez mais demanda por profissionais que tenham competências

técnicas individuais e comportamentais que possam atender as necessidades das

organizações na formação de criatividade, iniciativa e inovação na busca de vantagens

competitivas e sustentáveis à organização. (Knapik, 2012, p.7)

Com isto, foi criado o sistema de GDP. Dessa maneira, competência não só é fruto da

organização, como também fruto das atitudes vivenciais que agregam aos indivíduos

compreensões e aprendizados. Como apresenta Brandão:

Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho

— além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três

elementos — gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa

manifesta no trabalho e pelas consequências dos mesmos, em termos de realizações e

resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas

competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as

competências humanas sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a

pessoa demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos

comportamentos observáveis no trabalho. (Brandão; 2008, pág. 877/878)

De acordo com Brandão (2008) a gestão de competências é uma opção aos modelos

tradicionais de gerência, com o objetivo de conduzir as equipes de forma contínua no

planejamento, desenvolvimento e análise em todos os níveis da organização, como princípio

está a formulação da estratégia organizacional, ocorrendo nesta a definição dos indicadores de

desempenho, metas e competências para o resultado almejado, a utilização de ferramentas para

a identificação de brechas e o que se possui internamente para a obtenção das competências a

serem alcançadas.

Com essa análise da estratégia organizacional é possível a organização planejar as

ações objetivando o desenvolvimento das competências pretendidas o que por fim será

reanalisado no decorrer da etapa de avaliação e controle na qual os resultados serão

confrontados com os resultados esperados, produzindo informações que vão alimentar o

processo de maneira cíclica, fazendo com que se possa obter sempre o aprimoramento e

melhorias no resultado.

Lucena (1992) retrata que a gerência de desempenho e a gerência da própria

organização se convergem, uma vez que todas as ações têm como objetivo o melhor resultado,

17

ou seja, não se gerenciar o desempenho tem como consequência o não gerenciamento da

organização e vice-versa, é impossível separar os dois. Este autor também demonstra que a

implantação da gestão de desempenho possui três fases distintas: implantação, conscientização

e entendimento. Na qual não basta apenas implantar um bom método de avaliação, mas sim

treinar, conscientizar os padrões da empresa, mudando a forma de enxergar as atitudes e

comportamentos empresariais visando o entendimento e comprometimento na construção dos

resultados de todos que fazem parte da organização.

2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Conforme Brandão e Guimarães (2001 p. 8-15, apud Isambert-Jamati, 1997), no fim

da Idade Média o significado da palavra “competência” estava ligado a linguagem jurídica, era

o julgar e apreciar as questões atribuídas a alguém ou a uma instituição, por conseguinte o

vocábulo vem a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém desenvolver

sobre certo assunto e com o surgimento da administração científica, é utilizado como

qualificador da pessoa capaz de realizar o trabalho.

A definição na administração de competência está baseada nas siglas CHA

(conhecimentos, habilidades e atitudes); ao administrador sob a visão do planejar, organizar,

dirigir e controlar procura desenvolver o CHA na medida em que reúne informações, conceitos

e ideias; utiliza da experiência para delegar e executar as atividades e o fazer acontecer (UNIBB,

2015).

O conceito de competência também pode ser compreendido não apenas como o

conjunto do CHA, mas também como o desempenho das pessoas segundo um contexto em

termos das maneiras reativas sobre o trabalho e suas realizações como explica Brandão (2008).

Diante disso, no meio acadêmico, a aceitação mais precisa sobre competência é a de

que “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia

organizacional” (NISEMBAUM, 2000). Ainda sobre esta temática segundo Fleury e Fleury

(2001) o debate sobre competência tem início em meados da década de 70 onde

questionamentos sobre o conceito real de competência surge, sendo diferenciado das aptidões

e habilidades dos indivíduos, o que fez surgir um significado mais amplo da competência: “um

saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo” (FLEURY e FLEURY, 2001).

18

Segundo Lucena (1992), o gerenciamento do desempenho para as empresas é

importante porque há necessidade de se ter conhecimento se os objetivos almejados estão sendo

alcançados, se cada indivíduo e a equipe estão produzindo os resultados esperados. Utilizada

também para fomentar o desenvolvimento das habilidades e a captação dos empregados, o

gerenciamento do desempenho deve realizar avaliações objetivas como: prazo, qualidade,

quantidade, custo e contribuições frente à empresa, sendo assim ela apura as consequências do

desempenho do funcionário e se ele entrega de forma concreta os resultados esperados.

Competência segundo Fernandes (2010, p. 1) pode ser conceituado como “saber fazer

bem seu ofício, para nós na língua portuguesa, saber fazer bem seu trabalho profissional com

as dimensões: técnica, política, estética e ética”. Aliado a esse conceito podemos elencar o

seguinte conceito de competências humanas ou profissionais por Brandão (2008, p 877 e 878)

para melhor efeito deste trabalho: “combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto

organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”.

Para Dutra (2008, p. 24) “o estabelecimento das Competências individuais deve estar

vinculado à reflexão sobre as Competências organizacionais, pois elas se influenciam

mutuamente”, afirmando que a estratégia da organização está ligada a gestão de pessoas, onde

cada um dos indivíduos e seus conhecimentos, podem e devem opinar no auxílio da

implementação da estratégia da organização.

2.4 A AVALIAÇÃO 360º

A avaliação 360º segundo Hipólito e Reis (2002) é uma prática cada vez mais

difundida em organizações ocidentais formadas por pessoas em diferentes estágios de

desenvolvimento profissional, a avalição segundo o autor visa coletar feedbacks dos

comportamentos por pessoas em diferentes posições da empresa ao redor do avaliado: superior,

pares, subordinados, clientes e outros stakeholders.

Assim como, segundo Chiavenato (2010) é uma forma de avaliação democrática do

aprimoramento da visão do desenvolvimento das competências, esta forma de avaliar se torna

mais completa porque envolve todo o círculo do avaliado e faz com que os resultados sejam

mais discriminados por obter diferentes visões sobre o avaliado, dessa forma este tem como se

adaptar às diferentes demandas que possam surgir, o que também pode ser uma desvantagem

já que diferentes concepções pessoais e profissionais a respeito do avaliado podem se confundir

pelas suas divergências sejam elas positivas ou negativas. Pelegrini (2008) aponta alguns

19

objetivos da avaliação 360º como: propiciar feedback, ajudando a identificar e desenvolver as

competências, habilidades e comportamentos; melhora a comunicação entre a equipe e

incentiva o funcionário na busca por progresso contínuo.

Aqueles que fornecem os feedbacks avaliam a frequência com que o profissional põe

em prática comportamentos considerados críticos para a consecução dos objetivos

organizacionais. Em geral, os avaliadores são treinados previamente e seu número

pode variar entre três e vinte pessoas para cada avaliado, dependendo do caso. Além

disso, há a auto-avaliação, na qual o receptor dos feedbacks registra as próprias

percepções. Contrastar a auto-imagem profissional com as percepções de colegas de

trabalho é um dos momentos de maior aprendizagem e reflexão, o que contribui para

o autoconhecimento do participante. Nesse processo, é possível identificar claramente

os pontos fortes e as oportunidades de melhoria. Um consultor pode apoiar a pessoa

nessa análise e na construção de um plano pessoal de desenvolvimento. (Hipólito;

Reis, 2012, p.78)

A avaliação 360º segundo Leme (2015) pode ser definida com o nome mais adequado:

Avaliação de Múltiplas Fontes caracterizando assim a percepção de mais de uma pessoa

avaliando outro indivíduo, percepção essa que é ímpar e individual; o autor ainda destaca que

de forma geral a avaliação 360º é utilizada para vias comportamentais, não sendo regra, pois

uma avaliação técnica pode ter múltiplas fontes como auto-avaliação, do superior e dos pares

diminuindo dessa maneira a subjetividade “seu objetivo é aumentar o nível de consciência do

avaliado da forma que seus comportamentos são percebidos pelas pessoas ao seu redor e como

isso impacta em seus resultados” (LEME, 2015, p. 24).

2.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA ANALISADA

A organização do estudo, segundo o site Sindicato dos Bancários e Financiários de

São Paulo, Osasco e Região com dados de 2020, tem cerca de 92 mil funcionários e possui um

sistema próprio de GDP. O sistema atual remete sua criação a década de 40 sendo revisado e

atualizado constantemente. Sua última modificação foi no segundo semestre de 2013, após

pesquisa de mercado do setor financeiro nacional em outras instituições do ramo no país e os

próprios funcionários de todas as regiões.

Após reunir vários dados da pesquisa e informações relevantes na doutrina sobre o

tema se conclui que a empresa era a que tinha um sistema com maior amplitude de público

avaliado e não uma GDP de forma individual. Antes era analisada de forma integrada por outros

sistemas que averiguava as agências como um todo e não os integrantes das equipes de forma

individualizada, chamado de Sinergia e o Acordo de Trabalho (ATB), sendo assim não se

20

reconhecia os indivíduos de alta performance, sendo que toda equipe era avaliada da mesma

forma.

Face a esta carência de avaliações de resultados de forma individual, e diante de

considerações da pesquisa de mercado como alguns pontos: o ambiente externo; as demandas

organizacionais; as percepções e as sugestões de funcionários; as boas práticas do mercado e as

pesquisas em literaturas especializadas sobre o tema; a empresa decidiu atualizar sua GDP.

Atualmente a empresa adota o que se configura como GDP por competências e resultados, que

avalia não somente as competências funcionais, como também, o desempenho individual no

cumprimento das metas e resultados. Dessa maneira àqueles que se destacam entre os outros

são reconhecidos pelo desempenho de forma singular. O banco semestralmente apresenta suas

competências no processo da GDP, a seguir apresenta-se as competências esperadas pela

empresa no último semestre:

AUTODESENVOLVIMENTO: É esperado que o avaliado realize ações para o seu

aprimoramento profissional; Tais como: Certificações, participações em áudios e vídeos

corporativos, treinamento da agência em novos produtos, técnicas de venda e outros (cursos

priorizados, meta de capacitação anual, etc).

FOCO NO CLIENTE: Ter consciência da necessidade de planejamento quanto a dias

de pico, buscando atender os clientes internos e externos com atenção e agilidade, oferecendo

soluções que gerem alta satisfação; cuidar permanentemente da ambiência e disseminar a

cultura da manutenção adequada das dependências atendidas e fazer a intermediação com as

áreas envolvidas para solução rápida dos problemas;

INOVAÇÃO: Conhecer as inovações da empresa buscando identificar possibilidades

de utilização de soluções digitais para agilizar processos;

EFICIÊNCIA: Realizar sempre suas atividades com qualidade e tempestividade,

contribuindo para a melhoria da produtividade e demandas do Centro de Operações;

SEGURANÇA E PREVENÇÃO DE RISCOS: Disseminar práticas de segurança e de

mitigação de riscos em atividades sob a sua condução e monitorar as eventuais fragilidades

identificadas na rede; disseminar o conteúdo do Código de Ética e das Normas de Conduta,

abordando sempre os preceitos de compliance, segurança da informação, vendas com ética e

sustentabilidade nos negócios;

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL: Acompanhar e apoiar a atuação da

Ecoa, a fim de melhorar a comunicação interna e o clima organizacional, promovendo o

envolvimento dos funcionários e acolhimento de sugestões para os assuntos relacionados à

responsabilidade socioambiental, voluntariado e qualidade de vida.

21

ADAPTABILIDADE: Ser sempre receptivo às mudanças, adaptar as novas rotinas e

procedimentos da instrução normativa interna, busca aprendizado e treinar a equipe frente a

novos desafios negociais.

COLABORAÇÃO e EMPATIA: Colaborar com a própria equipe e outras unidades e

apresentar ideias para melhorar resultados; colaborar com sugestões e percepções; compartilhar

informações e trabalhar em espírito de equipe;

NEGOCIAÇÃO: Ser sempre transparente em suas negociações e gerar negócios

sustentáveis;

SOLUÇÃO DE CONFLITOS posicionar-se diante dos problemas e contribuir para o

bom ambiente de trabalho; acompanhar e apoiar a atuação das Ecoa, visando promover a

melhoria da comunicação interna, do clima organizacional e a qualidade de vida dos

funcionários.

PLANEJAMENTO E ALINHAMENTO ter senso de urgência e definir prioridades

para o trabalho, relacionando as ações com os objetivos do Banco, visando o atingimento dos

resultados esperados; cuidar para que suas ausências/afastamentos e também dos subordinados

sejam programadas e com menor impacto possível na gestão da agência e principalmente os

indicadores de negócios.

NPS /SATISFAÇÃO CLIENTE (interno/externo) - Garantir a efetividade das soluções

em atendimento ao cliente interno e externo. A busca pela excelência deve ser obsessão e todos

os canais de comunicação disponíveis devem estar acessíveis e claros aos clientes internos /

externos. O gestor deve garantir alinhamento de toda equipe na busca pela excelência e

satisfação do cliente de forma a embasar a percepção promotora junto ao mercado e sociedade.

Consoante as informações fornecidas das instruções normativas da empresa o sistema

atual avalia seguindo esses conceitos:

Conceitos na Avaliação de Competências:

1 Não expressou a competência requerida

2 Expressou muito abaixo;

3 Expressou moderadamente abaixo

4 Expressou pouco abaixo

5 Expressou de forma esperada pelo Banco

6 Expressou pouco acima

7 Expressou muito acima

22

Conceitos na Avaliação de Metas individuais:

1 Resultado insatisfatório

2 Resultado muito abaixo

3 Resultado moderadamente abaixo

4 Resultado pouco abaixo

5 Resultado esperado pelo Banco

6 Resultado pouco acima

7 Resultado muito acima

E o placar de desempenho é composto da seguinte maneira:

a Resultado da Empresa – indicador corporativo

b b.1) Apurado a partir da captura do módulo Específico do Sinergia BB, no caso

de Gerentes de Relacionamento

b.2) Avaliação pelo Superior para os demais funcionários (questionário com 03

perguntas), exceto 1º nível gerencial de todas as Unidades.

Por estar num mercado altamente competitivo, os cargos para esta empresa são

realizados apenas por concurso público na função de escriturário inicialmente, após entrar todo

funcionário pode participar de processos de recrutamento e seleção para as diversas funções

comissionadas ou gratificadas. Esse processo é feito através do sistema Talentos e

Oportunidades (TAO) no qual a empresa busca aliar as estratégias da organização com as

expectativas do crescimento e ascensão profissional de cada um.

Dessa maneira compete a cada gestor determinar qual a forma das quatro possiblidades

do sistema escolher: a) escolha direta entre os 20 primeiros colocados no sistema TAO; b)

escolha direta na própria equipe ou dependência; c) Seleções específicas; e d) programas

corporativos de identificação de talentos; para a opção de determinada vaga a se preencher. As

20 primeiras colocações do TAO são estabelecidas conforme diversas especificações a

depender da função pretendida, mas sempre uma destas variáveis é a GDP.

Na GDP os funcionários são avaliados semestralmente por quatro fontes: superior,

subordinado, autoavaliação e pares, seguindo os conceitos e competências já elencados aqui no

texto e com a possiblidade de serem realizadas anotações de aprimoramento e reconhecimento

ao longo do semestre. Dessa maneira os funcionários compreendem como vêm sendo avaliados,

coletando informações para seus aperfeiçoamento e capacitação, portanto a GDP é um

importante instrumento na carreira profissional e pessoal da empresa, como citam também os

23

trabalhos da mesma temática, Teixeira (2008) e Angotti (2011), que estudam também como a

GDP é compreendida pelos funcionários e como ela é executada no mesmo banco desta

pesquisa.

24

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A seção a seguir apresenta a metodologia para a realização do estudo constando o local

e a caracterização do mesmo bem como o tipo de pesquisa e os procedimentos realizados.

Quadro 01 – Síntese da estratégia da pesquisa.

Título GESTÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO EM UM BANCO PÚBLICO

Problema de pesquisa Qual a percepção dos funcionários acerca da GDP utilizada pelo banco?

Objetivo geral

Analisar a percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação e gestão do desempenho.

Objetivos específicos Coleta de dados Análise de dados

a) Avaliar as vantagens e desvantagens

da GDP na percepção dos funcionários;

b) Entender como os funcionários

utilizam a ferramenta da GDP;

c) Avaliar como, na percepção dos

funcionários, eles são instruídos para utilização

da GDP.

▪ O instrumento

adotado para coletar os dados

primários será um questionário

com perguntas abrangendo o

enfoque na concepção da GDP

e a abordagem das

necessidades na área de

pesquisa.

▪ Representação

gráfica dos resultados e

demonstração dos

resultados através da

análise das perguntas de

maneira a sintetizar a

problemática do estudo e

o uso do software gratuito

chamado Word Cloud

Generator (WCG)

complemento do Google

Docs para formação de

nuvens de palavras.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.

3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Método nada mais é do que a técnica, o modo, caminho para realizar alguma coisa.

Como explica Rampazzo (2005), método nada mais é do que a soma dos passos para chegar a

solução de um problema. Os objetivos de investigação são determinantes para o tipo de método

a ser utilizado, já que a investigação nasce desse do problema, que levantará as hipóteses ou

pressuposições dais quais surgirá e delimitará o tema. Em cima dessa concepção podemos

concluir que se define como método científico segundo Prodanov e Freitas (2013) como sendo

o conjunto de procedimentos selecionados com o propósito de se obter o conhecimento.

25

Na sua consecução o método utilizado foi de natureza quantitativa, maneira mais usada

nos estudos como paradigma para realização de estudos estatísticos e dentre as táticas para

coleta de dados mais aplicadas se dispõe os questionários, pois ressalta três aspectos

importantes: primeiro que os dados obtidos assimilam a complexidade e o multidimensional

dos fenômenos; segundo que estes mesmos dados apreendem o conteúdo minucioso da vivência

no ambiente entre relações entre as pessoas, seu contexto e suas ações e, por fim, é capaz de

contribuir para a pesquisa de construtos importantes como criatividades e pensamento crítico

que são de difícil quantificação, procurando elencar os conceitos, práticas e realidades dos

entrevistados e ainda utilizando de todo o aparato bibliográfico sobre gestão visando buscar e

aprofundar fundamentos e informações essenciais a pesquisa como dispõe Fachin (2003).

Na realização de sondagem e aplicação do roteiro de entrevista será aplicado um

questionário, apresentando em números as informações coletadas, classificando e analisando-

as, mediante a utilização de recursos e técnicas estatísticas, fundamentada na técnica de

pesquisa quantitativa como explica Silva e Menezes (2001).

Este trabalho foi idealizado mediante o método exploratório de pesquisa de campo,

proporcionando maior familiaridade com o problema, conforme Silva e Menezes (2001), até

por estar inserido na empresa estudada, tornando-o mais evidente e ensejando a construção de

hipóteses, por intermédio de pesquisas bibliográficas e aplicação de questionário, disponível no

Apêndice A, com os funcionários da empresa.

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO E PLANO DE COLETA DE DADOS

O estudo foi realizado em um banco público na agência de Plataforma de Suporte

(PSO) localizada no município de Natal-RN, com cerca de 110 pessoas, no estado do Rio

Grande do Norte. Os dados foram coletados por meio de um questionário com os funcionários

(agentes comerciais, caixas executivos e gerentes de módulo), a amostra é composta de 64

funcionários.

A aplicação de questionário se dará através do método survey, tendo como

característica principal a coleta de dados ou informações sobre características, ações ou

opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-

alvo (Freitas, et al, 1998); esse método é apropriado segundo este autor quando: se deseja

responder questões do tipo “o que? ”, “por que? ”, “como? ” e “quanto?”, ou seja, quando o

foco de interesse é sobre “o que está acontecendo” ou “como e por que isso está acontecendo”;

não se tem interesse ou não é possível controlar as variáveis dependentes e independentes; o

26

ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno de interesse; o objeto de interesse

ocorre no presente ou no passado recente.

O questionário apresentado no apêndice A, foi apresentado através da ferramenta

formulários Google em um grupo no aplicativo de mensagens instantâneas a todos os

funcionários que compõe o PSO, obtendo uma amostra de 64 pessoas. O perfil dos funcionários

é em sua maioria do sexo masculino (53), o mais antigo na empresa tem 20 anos, a maior parte

tem entre 8 a 15 anos e apenas 3 entrantes na última seleção de concurso com apenas 3 anos de

banco, entre eles 11 gerentes e os 53 restantes, 10 são agentes comerciais e 43 caixas executivos.

O questionário foi elaborado baseado em outros trabalhos da mesma temática

(TEIXEIRA, 2008; ANGOTTI, 2011), com base na escala Likert, como meio de avaliar o grau

de importância e concordância dos entrevistados às questões apresentadas.

3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS

A demonstração e análise dos dados será conforme a soma da escala escolhida tendo

4 possibilidades de respostas: Concordo Plenamente, Concordo, Discordo Plenamente e

Discordo; será feita a exposição em gráficos e quais conclusões extraídas das entrevistas. Além

de duas perguntas abertas que serão analisadas com ajuda de software gratuito chamado Word

Cloud Generator (WCG) complemento do Google Docs, que tem como objetivo fazer análise

estatísticas sobre frequências de palavras respondidas, representando pelo tamanho das letras

em nuvem de palavras, a frequência de palavras nos textos, uma observação é que para serem

processadas devido a mudança de língua, o software identifica apenas palavras sem acentuação,

pelo motivo do mesmo ser em inglês.

27

4 ANÁLISE E RESULTADOS

A análise de resultados tem como objetivo entender qual a percepção dos funcionários

com relação ao sistema de avaliação de desempenho a qual estão inseridos.

Segue abaixo os gráficos e análise para as questões, englobando-as a cada objetivo

específico:

Quadro 02 – Interrelação das questões com os objetivos específicos

Objetivos Específicos Questões relacionadas no questionário

Avaliar as vantagens e desvantagens da

GDP na percepção dos funcionários Questões 1, 4, 7, 10, 11 e 13

Entender como os funcionários utilizam a

ferramenta da GDP Questões 6, 8, 9 e 12

Avaliar como, na percepção dos

funcionários, eles são instruídos para

utilização da GDP

Questões 2, 3, 5

Fonte: Elaborado pelo autor, 2021

Gráfico 1 – Questão 1

Fonte: Elaborado pelo autor, 2021.

40

14

0

10

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Concordo plenamente Concordo Discordo plenamente Discordo

1 - Conheço o processo de avaliação de competências e metas do

banco – GDP

28

Observa-se que a maioria dos funcionários conhece o sistema disponibilizado pelo

banco para avaliação do desempenho, ademais o conhecimento da ferramenta é divulgado de

forma ostensiva, através da intranet e e-mail corporativo, pela instituição em períodos

semestrais com prazos a serem respondidas as perguntas e avaliações pessoais e de pares. O

que se percebe com a minoria é que por mais que se ofereça e divulgue o método da GDP não

se assegura que o uso e os resultados seja o esperado. Poderia se pensar em formas mais

ostensivas de divulgar o processo de avaliação de desempenho, seja através do e-mail pessoal,

intranet, mensagens no celular corporativo e pessoal, de maneira a deixar claro a importância

do processo para todos.

Rodrigues et al (2019) exemplifica bem esse processo de importância da GDP, ao

apresentar em sua pesquisa a concordância da maioria dos funcionários na cidade de Porto

Velho para o processo, em que concordam, 15 dos 21 entrevistados, que a avaliação de

desempenho utilizada pela empresa contribui para o desempenho profissional e

desenvolvimento pessoal.



Mesmo sendo um curso obrigatório disponibilizado por meio autoinstrucional pelo

portal da universidade corporativa da empresa e para os gestores, também de maneira

presencial (Oficina GDP), neste item, afere-se que boa parte dos funcionários que disseram

conhecer a ferramenta, não receberam treinamento para seu uso. Além dos cursos os

funcionários têm à disposição os normativos internos sobre a GDP, suas premissas e regras.

25

20

6

13

0

5

10

15

20

25

30


2 - Fui treinado para utilizar as Ferramentas da GDP

29

Lucena (1992) ao abordar o assunto diz que não basta treinar o pessoal, mas fazer com

que a ferramenta seja incluída na cultura organizacional. É preciso que a empresa intervenha

atuando ativamente para sensibilizar sobre o método da GDP, seus conceitos e importância.



Aqui boa parte dos funcionários sabe utilizar a ferramenta, mesmo a maioria afirmando

terem sido treinados, alguns discordam quanto a ter conhecimento da utilização da ferramenta.

O contato semestralmente com a ferramenta abordado para que todos sejam avaliados e avaliar

seus pares e gerentes, como uma maneira do banco avaliar e analisar o clima organizacional e

atuação dos funcionários e vice-versa e o treinamento da ferramenta não possibilitam que todos

saibam utilizá-la. Em Teixeira (2008) e Rodrigues et al (2019) observa-se que a maioria dos

funcionários sabem utilizar também a ferramenta, mas atrelada a isso não estão satisfeitos com

o modelo atual de avaliação pelo banco, enquanto em Angotti (2011) se observa que mesmo

fazendo o curso autoinstrucional da instituição os resultados tendem a percepção dos

funcionários para o preparo insuficiente, existindo uma necessidade de um curso presencial,

por exemplo, para que dessa maneira se aprofunde melhor a ferramenta.

25

20

2

17

0

5

10

15

20

25

30


3 - Sei utilizar as ferramentas da GDP

30



Nesta pergunta se verifica que grande parte dos funcionários que mesmo tendo

conhecimento e saberem usar a ferramenta, alegam não acreditarem na GDP, pode ser levado

em conta a não aceitação ao sistema ou ausência de comprometimento da equipe, ou ainda pela

falta de interiorização, engajamento ou aprimoramento a respeito das vantagens da ferramenta,

a qual por vezes desvirtuada, apresentando talvez como ferramenta de punição.

É necessário assim pensar no processo da GDP não apenas como ferramenta, mas

como afirma Chiavenato (2014) o processo de avalição de desempenho é como um sistema em

função do desempenho das atividades dos indivíduos na empresa, suas metas e resultados e dos

seus potenciais de desenvolvimento. Dessa maneira é preciso um acompanhamento do líder e

do envolvimento de todos no processo para que se possa atingir os objetivos essenciais

propostos pela avaliação de desempenho. Assim como ratifica os autores abaixo:

Avaliação de desempenho é, portanto, mais uma questão de atitude que de técnica. Há

que se considerar também que quanto mais saudável for o contexto da empresa, mais

desimpedido será o caminho para se conseguir essa atitude. Quanto menos saudável,

mais obstáculos existirão. A estratégia nesse caso poderá ser a implementação na

empresa de um processo de avaliação que seja revestido de um aparato técnico mais

sofisticado que forneça, portanto, à organização, a proteção que se necessita para tratar

do assunto. (BERGAMINI; BERALDO, 2013, p.13)

1920

5

20

0

5

10

15

20

25


4 - Acredito no Processo da GDP

31





Ao analisar as questões 5 e 6, se verifica que a maioria concorda que os gestores a

utilizam de maneira correta, mas no quesito de próprios avaliadores houve uma discordância

10

30

5

19

0

5

10

15

20

25

30

35


5 - O processo é utilizado da forma correta pelo meu Gestor

5

25

6

28

0

5

10

15

20

25

30


6 - Utilizo o processo da forma correta

32

significativa quanto à utilização íntegra da ferramenta, por vezes apenas respondido de qualquer

forma o que se leva a se questionar, como já mencionado antes, a interiorização e o

comprometimento do sistema está realmente atingindo as expectativas pessoais e profissionais

aos objetivos do banco?

Rodrigues et al (2019) ratificam essa discordância, onde se observa que naquela

amostra da pesquisa com os funcionários da cidade de Porto Velho-RO, não se percebe

entusiasmo ou dedicação para o processo da GDP ou ainda que o mesmo não atinge seus

objetivos. Podemos comparar também com as conclusões feitas por Pelegrini (2008) que indica

que boa parte também discorda que a alta administração não dá o suporte necessário

evidenciando que o processo não é eficiente, que não há feedbacks e nem anotações que possam

facilitar a melhoria da avaliação.


Fonte: Elaborador pelo autor, 2021

Verifica-se um certo contraste com as respostas, porque apesar da maioria declarar que

o processo, 33 concordo e 5 concordam plenamente, é válido para seu crescimento profissional,

constata-se um total de 26, um número significativo, 18 discordo e 8 discordo plenamente, que

entendem que o processo não auxilia no seu desenvolvimento. Porquanto se a maioria utiliza a

ferramenta de forma correta (Questão 6) 25 concordo e 5 concordo plenamente, ou seja, visando

o aprimoramento e melhoria dos resultados, como se justifica que parte da equipe declara que

5

33

8

18

0

5

10

15

20

25

30

35


7 - O processo da GDP é válido para meu aperfeiçoamento e

crescimento profissional

33

não é válido para o aperfeiçoamento? Será que a empresa não apoia o desenvolvimento pessoal

ou os funcionários se tornaram acomodados quanto ao processo da GDP?

Essa mudança de comportamento empresarial é apresentada por Gramigna (2007): “o

desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passa a

ser compartilhamento entre as partes” perante essa mudança é preciso uma nova postura pessoal

com a temática, pois cada um é responsável pelo próprio aperfeiçoamento e ampliação de

competências.

Embora, Queiroz (2008) declara que mesmo com as dificuldades, não podemos

esquecer que a “gestão da carreira profissional é algo indelegável e sua eficaz construção

determina o nível que o indivíduo alcançará na escala evolutiva”, mesmo que a empresa trace

seu planejamento estratégico é dever de cada indivíduo planejar sua missão pessoal para se

autodesenvolver.

No banco estudado se pondera que há o incentivo ao aprimoramento e ao

aperfeiçoamento como algo inserido na sua missão, tão logo, possui umas das melhores

universidades corporativas do país e ainda como constatado em uma das competências temos o

autodesenvolvimento onde é esperado que o avaliado realize ações para o seu aprimoramento

profissional como: certificações, participações em áudios e vídeos corporativos, treinamento da

agência em novos produtos, técnicas de venda e outros (cursos priorizados, meta de capacitação

anual, etc).



19

33

2

10

0

5

10

15

20

25

30

35


8 - Acho válida a avaliação dos meus Pares

34

A sistemática da GDP do banco, a avaliação 360º, disponibiliza a avaliação e feedback

pelos pares, a maioria conforme o questionário concorda com a validação destas avaliações,

constatando que ela é bem aceita. Esse método segundo Pontes (2002), viabiliza que o avaliado

compare suas percepções com as percepções das pessoas com as quais interage, sejam elas

positivas ou que precisam de aprimoramento.

Fatores podem afetar o processo de avaliação de desempenho como se trata de pessoas

avaliando pessoas, a avaliação de desempenho em si deve ser criteriosa, pois cada avaliador

possui uma visão pessoal sobre cada avaliado e sobre as situações cotidianas (CUNHA, 2011),

segundo este mesmo autor, é necessário se evitar ao máximo a subjetividade durante o processo

avaliatório, a definição de critérios e objetivos reduz possíveis desvios nos resultados da

avaliação, decorrentes de relacionamentos pessoais, por exemplo. Brandão (2008) afirma

também que a avaliação sendo realizada por diversas fontes se torna mais rica e fidedigna do

que a feita por uma única pessoa porque os indivíduos compartilham das mesmas

responsabilidades e eventuais discrepâncias de um podem se diluir nas avaliações dos demais.


Fonte: Elaborado pelo autor

A maioria absoluta relatou que realiza a auto-avaliação de forma sincera, fazendo com

que seja mantida a validade do sistema.

22

35

0

7

0

5

10

15

20

25

30

35

40


9 - Realizo a auto-avaliação de forma sincera

35



Neste quesito se apresenta a maior discordância a respeito da pesquisa, porque como

se verifica que a maior parte dos funcionários declara que a ferramenta é utilizada como forma

de punição, considerando que a metodologia da GDP e para qual foi desenvolvida está aquém

na inserção e compreensão por parte das pessoas que compõem a empresa, mesmo tendo

treinamento e utilização de forma correta. Pode se inferir que os treinamentos a respeito da

ferramenta não estão sendo eficazes, na medida que líderes não estão atingindo a premissa

fundamental da GDP que é o aprimoramento e aperfeiçoamento das pessoas gerando eficiência

operacional e melhoria de resultados.

Lucena (1992), esclarece que o gerenciamento do desempenho é o gerenciamento da

própria empresa, ou seja, o não gerenciamento eficaz do desempenho levará para a não

administração do negócio, sendo impossível a separação destas coordenadas de tal forma que

todas as ações estejam orientadas e em acordo com a missão empresarial. A avaliação acaba

perdendo seu valor quando utilizada como ferramenta punitiva, sendo ênfase do processo

preencher formulários ao contrário de avaliar com criticidade e objetividade o desempenho dos

colaboradores como elencado por Chiavenato (2014) ponto fraco também pelo autor ocorre

quando feedbacks desfavoráveis provocam reações negativas e não são aceitos pelo avaliado.

19

23

13

9

0

5

10

15

20

25


10 - Entendo que o processo da GDP no formato atual é utilizado

como ferramenta punitiva

36



Nesta questão fica evidente a necessidade de alterações quanto à ferramenta disposta

pela empresa, seja como forma de divulgação ou treinamento de maneira que o sistema possa

alcançar sua finalidade. Como Pontes (2002) informa os sistemas da GDP já eram utilizados

nas organizações a partir da Segunda Guerra Mundial e sempre houve essa consciência de

mudança, afinal um tema tão importante não se pode parar no tempo, é necessário

aperfeiçoamento e melhorias na busca dos objetivos das pessoas e das empresas.

A seguir apresento a nuvem de palavras, geradas através do WCG para a questão 12:

Quais sugestões de alteração na GDP poderia sugerir?, e sua respectiva análise:

43

19

02

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50


11 - Entendo que o processo da GDP precisa sofrer alterações

37

Figura 1 – Nuvem de palavras questão 12

Fonte: Elaborado pelo autor através do WCG, 2021

Na questão 12, Quais sugestões de alteração na GDP poderia sugerir?, através do WCG

palavras como: obrigatoriedade, imediatismo, transparência, pontuação, objetividade,

valorização, treinamento, justo; foram destaque demonstrando que os funcionários mesmo

recebendo algum tipo de treinamento e com conhecimento da ferramenta ainda se sentem presos

a regramento e uma certa insegurança quanto o que realmente é o objetivo da GDP.

A seguir apresento a nuvem de palavras, geradas através do WCG para a questão 13:

Quais as vantagens e desvantagens da GDP?, e sua respectiva análise:

38

Figura 2 – Nuvem de palavras questão 13

Fonte: Elaborado pelo autor através do WCG, 2021

Na questão 13, Quais as vantagens e desvantagens da GDP?, também pelo uso do

WCG e segundo caracterização pelo autor as palavras que se destacaram como vantagens

foram: conhecimento, pessoal, feedback e desempenho; neste quesito se visualiza que os

funcionários têm interesse em saber qual o feedback pela empresa e seus colegas de trabalho,

de maneira a ter conhecimento sobre o trabalho em si e o relacionamento interpessoal. Como

desvantagens se destacaram: punição, obrigatoriedade, fiscalização, tempo e parcial; aqui se

demonstra que mesmo ávidos para saber sobre feedback os funcionários acham que a avalição

da GDP ainda pode não ser imparcial, pode ser levado em conta a relação interpessoal na

empresa e fora dela por exemplo, cabe evidenciar também a palavra punição e obrigatoriedade,

tendo em vista que por vezes a ferramenta pode ser objeto de instrumento para perda de

pontuação junto a empresa ao receber comissionamento ou prêmios, fazendo com que a

ferramenta fuja totalmente do seu objetivo de conhecimento, crescimento e desenvolvimento

profissional.

Em vias de comparações das respostas com os trabalhos de Teixeira (2008) e Angotti

(2011), ambos foram base para o questionário proposto, Apêndice A, pode se observar

convergências nos questionamentos. Com relação a afirmações de que o processo da GDP não

é realmente usado para o objetivo a que se propõe. Este sendo, em partes, tratado como um

processo negligenciado ou respondido por obrigatoriedade pelos funcionários e usado como

39

medidas de punição. Ou ainda por relações interpessoais ou de níveis gerenciais quando

melhores notas são atreladas, por exemplo, a quem se destaca nas vendas e não àqueles que são

eficientes em processos administrativos, seja por falta de instrução quando ao uso da

ferramenta. Enfim o desvio da finalidade fica evidenciado pois o processo de avaliação de

desempenho por competências deveria ser visto como um todo, como ferramenta de controle

do que pode ser aperfeiçoado, mas também como instrumento para autodesenvolvimento,

aprimoramento e reconhecimento dos funcionários na empresa.

40

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O tema de avaliação de desempenho é estudado há muitos anos e vem se

desenvolvendo cada vez mais a cada dia, com as organizações buscando acompanhar neste

campo estabelecendo junto a seus funcionários os resultados e métodos que querem alcançar.

Resultados e metodologias estão sempre em constante aprimoramentos, pois são através destes

que se desenvolvem a produtividade e eficiência operacional, gerando melhorias para empresa,

clientes e funcionários.

Perante a relevância e através da pesquisa em um banco público, a problemática da

pesquisa é o fato que grande parte dos funcionários não utilizam o sistema como deve ser

utilizado, fugindo do seu objetivo principal que é o aperfeiçoamento pessoal e empresarial,

passando por vezes como instrumento punitivo. O trabalho e seu objetivo de pesquisar qual a

visão em relação a forma de avaliação da GDP, cumprindo esse objetivo com a amostra e

questionário propostos demonstrando a importância do processo de avaliação de desempenho

na gestão.

Após as 13 questões podemos evidenciar que a ferramenta está sendo divulgada pela

empresa e que a maioria dos funcionários a utilizam de forma correta. Frisa-se também que a

avaliação pelo método 360º, devido ao seu feedback, é uma das grandes vantagens da GDP no

banco pesquisado sendo reconhecida e aceita por boa parte dos indivíduos, mas que ainda ela é

exposta a algumas problemáticas e desvantagens, como o uso para punições e a obrigatoriedade.

Por fim, mesmo diante de um treinamento auto-instrucional sobre a ferramenta e como ela

contribui para todos, nem todos interiorizam dessas ideias e apenas respondem as avaliações

pela imposição dos superiores hierárquicos.

Perante isso, é válido que poderão ser feitos outros trabalhos com outras amostras

analisando outras agências, devido à limitação do estudo ser realizado em apenas um setor não

condizer com a realidade da totalidade de toda a instituição, poderia se estender a mais outras

agências do banco, de outros bancos públicos ou instituições financeiras ou ainda uma pesquisa

aprofundadada interna através da intranet para analisar se a mesma percepção da pesquisa do

trabalho proposto é universal, visando melhorias que possam ser feitas no processo da GDP.

Embora diante de positividades quanto à forma de avaliação, frisa-se que é necessário

um treinamento mais rebuscado sobre a GDP, sua finalidade e importância é de grande valia

para aceitação e desenvolvimento da empresa e de todos para que dessa forma seu uso seja de

fato efetivo, de forma a motivar os funcionários para seu aperfeiçoamento, capacitação e

valorização e melhoria dos resultados do banco.

41

REFERÊNCIAS

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colaboradores de uma agência de varejo. 2011. Universidade de Brasília – UnB. Disponível

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UNIBB(Universidade Corporativa do Banco do Brasil) – Curso GDP - Gestão de Desempenho

por Competências e Resultados. Módulos 1, 2, 3,4 e 5. Banco do Brasil, 2015

44

APÊNDICES

Apêndice A – Questionário

Questionário direcionado aos funcionários da agência Plataforma de Suporte Operacional

(PSO) Natal/RN, mantendo sigilo em todas as respostas. Questionário de coleta de dados para

pesquisa de trabalho de conclusão do Curso Superior de Administração Pública modalidade

EAD da Universidade Federal do Rio Grande do Norte com o título de Gestão de desempenho

de pessoas: análise e concepções acerca da ferramenta de avaliação em um banco público; com

o objetivo de analisar percepção dos funcionários com relação ao sistema de avaliação e gestão

do desempenho

Pergunta Concordo

Plenamente Concordo Discordo

Discordo

plenamente

1 Conheço o processo de

avaliação de Competências e

metas do banco – GDP

2 Fui treinado para utilizar as

Ferramentas da GDP

3 Sei utilizar as ferramentas da

GDP

4 Acredito no Processo da GDP

5 O processo é utilizado da

forma correta pelo meu Gestor

6 Utilizo o processo da forma

correta

7 O processo da GDP é valido

para meu aperfeiçoamento e

crescimento profissional

8 Acho válida a avaliação dos

meus Pares

9 Realizo a auto-avaliação de

forma sincera

45

10 Entendo que o processo da

GDP no formato Atual é

utilizado como ferramenta

punitiva

11 Entendo que o processo da

GDP precisa sofrer alterações

12 Quais sugestões de alteração na

GDP poderia sugerir?

13 Quais as vantagens e

desvantagens da GDP?

gestÃo de desempenho: anÁlise da ferramenta de …

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