UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTION DEL SERVICIO DE OUTSOURCING DE COMPRAS PARA LA EMPRESA ARIBA QUADREM

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

ELIAS BRUNO MUSALEM SAID

PROFESOR GUÍA: JAIME CONTESSE MARROQUIN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN: OSCAR BARROS VERA

EZEQUIEL MUÑOZ KRSULOVIC HECTOR MORALES BECERRA

SANTIAGO DE CHILE 2015

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo corresponde al estudio de la Gestión del Outsourcing de Compras de la empresa Ariba-Quadrem, actualmente empresa SAP.

Esta empresa es una plataforma de negocios que conecta globalmente a las compañías con sus proveedores y contratistas, a través de procesos y tecnologías, que buscan mejorar la eficiencia, los costos y la transparencia de la cadena de abastecimiento.

La problemática que aborda esta tesis se refiere a que la actual operatoria basada en esta plataforma electrónica no es un apoyo completo a las necesidades de integración de la compañía con sus clientes, principal estrategia de la organización. El sistema de la empresa, más bien, son aplicaciones puntuales que resuelven problemas específicos, sin una integración entre ellas, que facilite el proceso de negocio.

Para abordar esta situación, se realizó un exhaustivo análisis de procesos de la organización, utilizando la metodología de Patrones del Profesor Oscar Barros; y una investigación de las tecnologías existentes en el mercado que puedan resolverla.

De lo anterior, se determinó que, dada la estrategia de la organización, en cuanto a lograr ser solución integral para las necesidades de sus clientes, a través de sus procesos de negocio, obligatoriamente se necesita tener coordinados sistemas y personas. Esto se logra con la integración de un BPMS (Business Process Management System) a la plataforma tecnológica actual. Este sistema es un conjunto de componentes (motor de workflow, administrador de roles y usuarios, manejo de documentos, administrador de reglas de negocio, entre lo más destacado) que permite administrar un proceso de negocio y lograr coordinación entre los usuarios.

Finalmente, se puede expresar que de este estudio, surgen varias conclusiones, que detallarán en su capítulo correspondiente. Estas se centraron en el BPMS, dada su adecuada estrategia y filosofía de abordar los procesos de negocio, en particular como resuelve la problemática en cuestión (gestión de outsourcing de compras). Apoyando la labor de los compradores mediante el ofrecimiento de información elaborada, y la de los líderes de cuenta, facilitándoles elementos para controlar la gestión, tales como tiempos de ejecución de tareas y estado del proceso. Además, esta tecnología ofrece complementos no cubiertos por las funcionalidades actuales de la plataforma, como conexión entre sistemas. Todo lo anterior, se traduce en beneficios para la organización en cuanto a disminución de costos de procesamiento de cada posición de los pedidos de los clientes, y también del costo de adjudicación a proveedores, dado por necesitar menos horas para procesar la información.

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De lo anterior, se concluye que todas estas bondades solucionan las necesidades estratégicas de integración de esta organización, y son una alternativa atractiva para cualquier empresa con necesidades similares o que quiera administrar efectiva y eficientemente su proceso de negocio, y mantenerse competitiva en el actual exigente entorno.

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AGRADECIMIENTOS

Agradecer a mi esposa Patricia por la disposición a este nuevo desafío donde, dadas las exigencias del Magister, obligaban a llevar un exigente ritmo de estudio y disponer de menor tiempo para la familia.

También a mis Padres por alentarme y apoyarme en esta nueva etapa académica.

Otro agradecimiento, a mi Profesor Guía Jaime Contesse por el apoyo constante y la paciencia en el desarrollo de la misma tanto desde el punto de vista conceptual como tecnológico.

No se puede olvidar al Profesor Oscar Barros por su constante señal hacia los alumnos por ser rigurosos y lograr un diseño de calidad, que aporte al proceso de negocio.

A la empresa Ariba-SAP, en particular a su Gerente Héctor Morales por su apoyo constante desde el inicio hasta el fin, aportando sus inquietudes y validando distintos aspectos.

Finalmente, es de menester agradecer a la Secretaría Docente del Programa, a través de sus Secretarias Ana María y Laura, por sus constantes apoyos y preocupaciones por los alumnos, con un trato muy amable.

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Tabla de Contenido

Introducción .................................................................................................................................. 5

Contexto ........................................................................................................................................ 6

La Organización ............................................................................................................................. 7

El Proyecto................................................................................................................................... 11

Planteamiento Estratégico de la Organización .............................................................................. 15

Modelo de Negocios de la Organización ....................................................................................... 20

Marco Conceptual ....................................................................................................................... 22

Marco Metodológico ................................................................................................................... 34

Arquitectura de Macroprocesos (Situación Actual) ....................................................................... 36

Diseño y Arquitectura de Sistemas ............................................................................................... 47

Modelo de Datos asociado al Diseño ............................................................................................ 63

Diagramas de Casos de Uso y Diagramas de Secuencia ................................................................ 64

Diagrama de Paquetes ................................................................................................................. 71

Diagrama de Clases ...................................................................................................................... 72

Prototipo y sus aportes a la Gestión ............................................................................................. 76

Gestión del Cambio ...................................................................................................................... 89

Evaluación de Impacto Económico ............................................................................................... 95

Conclusiones ...............................................................................................................................103

Bibliografía .................................................................................................................................106

Anexo: Simulación ......................................................................................................................107

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Introducción

La temática que abarca este estudio es la relativa a la gestión del outsourcing de compras, aspecto muy en boga actualmente, y apoyado fuertemente por tecnología de información.

La importancia de la materia en estudio está dada por las tendencias actuales de mercados integrados, donde, a diferencia de décadas pasadas, clientes y proveedores deben estar conectados en la cadena a fin de satisfacer los requerimientos del mercado en forma oportuna, con una calidad óptima y con el mejor precio.

El outsourcing, en general, no es algo nuevo, y en general es una práctica habitual, no sólo en esta área en particular, sino en diversas áreas de una organización moderna. Lo anterior, a fin que la empresa se preocupe de su core, es decir, despliegue todos sus recursos en esto, y libere a los ejecutivos de labores rutinarias, dejando que una empresa especialista lo pudiese hacer de mejor manera.

Este outsourcing en particular, es un servicio integral de la labor de compras, que no sólo es encargarse de comprar, sino todo lo relacionado a ella, como por ejemplo, construcción de bases técnicas, y monitoreo del proceso, desde la recepción del requerimiento hasta la entrega de la mercadería.

El estudio de esta gestión es fundamental, en este caso, para la organización en cuestión, dado que es uno de los principales servicios, y está soportado por su plataforma de comercio electrónico.

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Contexto

La necesidad de integración entre clientes y proveedores a fin de satisfacer las necesidades del mercado da origen a este mercado de soluciones tecnológicas de Outsourcing de la Gestión Compras.

Los clientes buscan el expertise de estas empresas que les pueden ofrecer las

mejores prácticas, y conectarlos con los proveedores, consiguiendo una gestión de compras óptima en cuanto a tiempos, calidad y precio, centrando finalmente sus esfuerzos en su core.

Por otro lado, a los proveedores se les hace atractivo integrarse a la plataforma de

compras, a fin de estar en una comunidad que llega a muchos clientes, y se les hace más eficiente su labor y la gestión de entrega a clientes.

En forma más específica, este mercado ofrece:

• Una red de suministros inteligente, ofreciendo la llegada a una gran comunidad de clientes, con presencia global, con catálogos de compradores, manejo de órdenes de compra y soporte a la logística. Entre los resultados directos se tiene baja de costos de ordenamiento, disminución de leadtime y un 90% de eliminación de errores administrativos.

• Acelerar los ciclos de pago y bajar los costos de operación, logrando mejor manejo de los flujos de caja tanto para proveedor como cliente.

• Una gran performance en el abastecimiento, clave para una eficiente gestión de producción, estando integrada a la red del proveedor, en uno sólo canal y globalmente.

• Un servicio profesional basado en excelencia operacional, evitando frustración en los clientes y pérdidas de tiempo y dinero.

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La Organización

La organización en cuestión es Ariba-Quadrem, recientemente comprada por SAP.

Ariba Inc. es un proveedor líder en soluciones colaborativas de negocios. Esta empresa surge en U.S.A. hace 16 años de una conversación entre colegas respecto al dinero y tiempo perdido al comprar productos y servicios, especialmente en un proceso basado en forma intensiva en papeles. De aquí que la idea fue crear una solución con una interfaz amigable para el cliente, integrada con el sistema financiero de la empresa, ofreciendo una buena oportunidad para los proveedores, que funcionara sobre Internet y cambiara radicalmente los modelos de negocio. Combina tecnología de punta del mercado con una comunidad mundial de negocios basada en la web, para ayudar a las empresas a colaborar en una red global de socios. Ofrece una nube (servicios disponibles "en la nube de Internet") llamada Ariba Commerce, que permite a las empresas de todos los tamaños comprar, gestionar y vender más eficiente y eficaz. Es la comunidad más grande donde más de 500.000 empresas de todo el mundo utilizan esta nube, varias de ellas en el Fortune 500. Entre los servicios ofrece comprar y vender productos y servicios, procesar órdenes de compra y pagos, y manejar una completa gama de otras colaboraciones de comercio, tales como descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio, negociación de contratos, y fortalecimiento de capital de trabajo.

Quadrem, empresa europea con oficinas en todos los continentes, que fue absorbido por Ariba, es una plataforma de negocios que conecta globalmente a las compañías con sus proveedores y contratistas, a través de procesos y tecnologías, que buscan mejorar la eficiencia, los costos y la transparencia de la cadena de abastecimiento. A través de un conjunto de servicios y mediante un equipo de profesionales experimentados, la compañía presta servicios a empresas en industrias tan variadas como minería, petróleo y gas, forestal, eléctrica, de consumo masivo, entre otras. La organización ofrece un servicio integral a sus clientes, los que cubren ámbitos como el soporte electrónico de las transacciones de negocios, el manejo de contenidos, integración con procesos financieros, estrategias de abastecimiento y gestión de proveedores.

El trabajo se centrará en la sede chilena.

El organigrama de la empresa, con sede en Chile, que se presenta a continuación, con sus distintas Gerencias, nos ayuda a entender aún más su orientación:

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Claramente está organizada en Gerencias de negocios y principalmente vinculadas a tecnología. A fin de precisar:

• Tecnología se encarga principalmente de la comercialización del software de la empresa.

• BPO es Business Process Outsourcing.

• Soporte se encarga de la relación con proveedores.

Enfocándonos en la Gerencia de Outsourcing de Quadrem Chile, la que se explicitará más adelante donde se sitúa el proyecto, logra en el año 2011 un importante crecimiento, cerrando importantes negocios con empresas de diversas industrias entre las que se encuentran: Minera Escondida, Anglo American, Codelco, BHP Pampa Norte, Collahuasi, CMP, E-CL y Celulosa Arauco.

Los servicios de outsourcing ofrecidos incluyen:

• Servicios de Compras

• Servicios de Activación

• Servicios de Licitaciones

• Servicios de Apoyo en Abastecimiento

Los principales clientes asociados a estos servicios se aprecian en la siguiente imagen, rubro concentrado en la minería:

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La descripción de los servicios se presenta a continuación:

Servicio de Compras

Este corresponde al ofrecimiento a los clientes de hacerse cargo de la gestión de compras, a través de la recepción de requerimientos, el procesamiento de los mismos, la publicación de su RFQ correspondiente en la plataforma QMarket, la recepción de ofertas y su posterior calificación y selección. Entre las gestiones de compra ofrecidas se encuentran:

• Compras de Bienes de stock

• Compras de Bienes de proyecto • Compra de Servicios

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Servicio de Activación

Este corresponde al seguimiento de la RFQ, desde su publicación en la plataforma, controlando los estados durante este proceso, y haciendo seguimiento de la entrega.

Algunas modalidades de este servicio:

• Activación de RFQ

• Activación de Órdenes de Compra • Activación de Materiales Nacionales

• Activación de Materiales Importados

Servicio de Licitaciones

Este corresponde al ofrecimiento a los clientes del servicio de elaboración de las bases de licitación ya sea para un insumo o servicio requerido, aportando la experiencia de la organización en este tipo de proceso, desde el punto de vista comercial y técnico. Algunas modalidades de este servicio:

• Licitaciones de Servicios (Contrataciones, Back Office) • Licitaciones de Materiales (Contrataciones, Back Office)

Servicio de Apoyo

Este corresponde al ofrecimiento de todos aquellos servicios anexos y asociados a las compras y licitaciones, que son indispensables para una operación efectiva y eficiente. Algunas modalidades de este servicio:

• Administración Comercial de Contratos • Actualización de Contratos

• Registro de documentos (REDOC)

• Escrituración de Contratos

• Control Operacional de Documentos Tributarios Electrónicos • Contratación Transporte Internacional

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El Proyecto

Tal como se indicó, precedentemente, el proyecto se realizará en la Gerencia de Outsourcing de Quadrem Chile, asociado a los servicios de Compras y Activación. Este estudio busca las mejoras y apoyos centrados en estos dos servicios, a fin de lograr monitoreo sobre las actividades, mejoras en tiempos y uso efectivo y eficiente de recursos.

La elección del ámbito en Compras y Activación se debe a su importancia y a la ligazón de estos dos, donde el segundo servicio apoya al primero.

Algunos de los hitos más relevantes, relacionados con el servicio de Compras y que grafican su importancia, tanto por cantidad como por monto en dinero, que señalan el tamaño del negocio, son:

• Se compraron en el año más de 60.000 líneas

• Las órdenes de compra superan los US$500 millones • Se cotizan un promedio de 3.000 RFQ mensuales

• Se tienen más de un millón de invitaciones a cotizar

Estos dos servicios, operando efectivamente, donde los clientes se sienten plenamente apoyados en labores no directas del negocio, posiciona a la empresa en estudio, en una estrategia de integración con el cliente, aspecto buscado por la organización y que se detallará en capítulo posterior.

Previa a la descripción de estos servicios, se explica el funcionamiento general y su terminología, asociada a este negocio, a fin de entenderlo en forma adecuada.

Los Líderes de Cuenta (encargados de un grupo de clientes), recepcionan los requerimientos de compra formalizados en una solicitud de pedido (SOLPE) con un detalle (posiciones de la SOLPE), luego los asignan a los Compradores, personal de la organización. Estos los agrupan, le asignan una RFQ (request for quotation, o su traducción al español, solicitud de oferta), y lo publican en la plataforma tecnológica de la empresa, llamada QMarket (subasta electrónica), a la cual acuden los proveedores para realizar sus ofertas.

El sistema le entrega a los Compradores, un resultado con las ofertas vinculadas a cada RFQ. Se le solicita al cliente su aprobación por la opción seleccionada, para luego emitir las órdenes de compra a los proveedores seleccionados.

Finalmente, se gestiona la entrega de la mercadería en las bodegas del cliente. Lo relativo al servicio de Activación, es el seguimiento de la RFQ hasta su entrega. El detalle

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de todo lo anterior, se precisa en capítulos posteriores.

COMPRAS

Este servicio se grafica con el siguiente esquema, donde se presentan las principales actividades. Por un lado, está la interacción entre Proveedores y Compradores, que provee la plataforma QMarket; y por otro lado, las etapas del proceso (Preparación, Licitación y Evaluación/Adjudicación). El proceso inicia con la actividad de Publicación de Bases terminando con el Informe de Evaluación, que determinará la Adjudicación.

ACTIVACIÓN

Este servicio se puede resumir en las siguientes actividades, y su secuencia en la imagen posterior.

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• Activar RFQ publicadas diariamente en QMarket

• Extraer desde QMarket las RFQ que vencen diariamente • Enviar e-mail de aviso a todos los proveedores invitados

• Activar vía teléfono al final del día con todos los proveedores que no han ofertado en el portal

• Informar al Comprador cualquier duda o consulta que el proveedor posea para presentar su oferta

Principales Actividades:

El esquema anterior indica la secuencia de pasos, iniciándose con la RFQ publicada, la cual, una vez que se cierra la licitación, cambia a estado cerrada o adjudicada.

Luego, de emitida la orden viene la confirmación de recepción de la OC por parte del proveedor, mediante sistema Supply Centre (Sistema utilizado por proveedores enrolados) o aquellos que no ocupen el sistema se les comunica vía email.

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En caso de no aceptación o cambios, se modifica la misma. Una vez aceptada la OC, pasa a estado activada.

Se termina con las etapas de la confirmación entrega del material, la recepción en la bodega del cliente, y los reportes finales del procesamiento de esta RFQ.

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Planteamiento Estratégico de la

Organización

En un ambiente globalizado y altamente competitivo, como lo enfrentan las empresas, se hace necesario que posean ventajas sustentables en el tiempo. Esto es, dominar un mercado o una industria durante un periodo sostenido en el tiempo. Tal ventaja puede obtenerse por efectividad operacional o con posicionamiento competitivo.

La efectividad operacional se define como desarrollar actividades (o procesos) similares a la competencia pero de mejor manera. La efectividad operacional se basa en utilizar las mejores prácticas conocidas para las actividades del proceso.

El posicionamiento competitivo consiste en desarrollar actividades diferentes que la competencia o desarrollar actividades del mismo tipo pero de manera diferente o innovadora. A diferencia de la efectividad operacional, el énfasis está en el conjunto de actividades, vale decir es un enfoque sistémico [1].

Al intentar conseguir una combinación única de actividades, hay varias ideas de posicionamiento que se pueden utilizar. En particular, estrategia del mejor producto, solución integral para el cliente, y lock-in sistémico, que se presenta en el modelo Delta de Hax [2]. La estrategia de mejor producto busca el liderazgo en el mercado con la mejor familia de productos. La solución integral al cliente persigue insertarse en la cadena de valor del cliente, tomando actividades de tal cadena que se puedan ejecutar a menor costo por parte de la empresa oferente y desarrollando soluciones de alto valor que cuiden al cliente e incrementen su dependencia. Por último, el lock-in sistémico trata de crear condiciones que hagan muy caro y casi imposible que un cliente pueda prescindir de los servicios de una empresa (lock-in), por medio de crear una empresa extendida que incluya a todos los clientes y los complementadores (estos son los que entregan productos o servicios que incrementan el valor de los productos del oferente).

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El modelo Delta de Hax se presenta a continuación, donde aparecen las 3 estrategias, y las 8 posibles posiciones:

La compañía con su plataforma electrónica de negocios que conecta a los clientes con sus proveedores y contratistas, presenta un claro posicionamiento en integración con el cliente.

La idea es que a través del proyecto, logrando monitoreo de servicios, mejoras de tiempos, y asignación efectiva y eficiente de recursos, pueda situar a la organización en la estrategia de Solución Integral al Cliente. Con la arquitectura tecnológica actual, basada en QMarket y en planillas electrónicas aisladas, no se puede lograr lo anterior. Requiere de introducción de mejoras, que coordine el trabajo y controle a los actores.

En el siguiente esquema (modelo Delta asociado a este estudio), se muestra la posición actual de la organización y hacia donde quiere llegar:

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Analizando la estrategia desde otro Framework, el Mapa Estratégico es:

El Framework anterior muestra 4 niveles:

• Aprendizaje y Desarrollo

• Procesos Internos • Cliente

• Financiera

Que desde sus distintos niveles apalancan la estrategia. Se procede a explicar cómo el proyecto aporta a la estrategia organizacional, desde un punto de vista bottom-up, impulsando la mejora para llegar hasta el nivel Financiera, incrementando los ingresos (los elementos destacados en el esquema son los que se van a trabajar o mejorar):

• Desde el nivel inferior de Aprendizaje y Desarrollo, este proyecto de mejora del outsourcing de compras de la organización, ayuda:

o Mejorando las habilidades y competencias estratégicas del capital humano, al mejorar su proceso

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o Incrementando capital de información, a través de la mejora de los sistemas de información y la infraestructura tecnológica asociado al proceso de compra

• El nivel anterior mejorado ayudará, obviamente, a mejorar el nivel siguiente Procesos Internos, en cuanto a mejorar el servicio que se ofrece a los clientes con el outsourcing de compras

• El próximo nivel Cliente, por consecuencia, con un mejor proceso (mejora en la compra), obtendrá una excelencia operativa y mejor rentabilidad

• Finalmente, en el último nivel (Financiero), operando eficientemente se logrará mejoras en productividad, baja de costos y uso eficiente de activos.

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Modelo de Negocios de la Organización

Un modelo de negocio de una organización entrega una historia lógica que explica quiénes son sus clientes, qué valoran y como se generará un resultado económico positivo a través de proveer tal valor.

La idea es materializar un planteamiento estratégico, y una idea de diseño del negocio asociada, en un modelo de negocio plausible. Tal modelo debe incluir supuestos de sólido fundamento respecto a los clientes, que resulten en resultados económicos previstos con adecuado sustento. Estos deben reflejarse en una evaluación económica rigurosa.

Un esquema de modelo de negocio según Johnson [3] es como sigue:

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Basado en el esquema anterior, el modelo de negocio de la organización es según lo

siguiente:

El proyecto pretende contribuir a la propuesta de valor, que es la siguiente:

• Conjunto de servicios de outsourcing de compras de alto nivel

• Asesoramiento a través de un equipo de profesionales experimentados • Importantes ahorros generados por uso de la plataforma

• Proveer las mejores prácticas

A través de:

• mejorar los recursos claves: se complementa la plataforma tecnológica con sistemas de monitoreo, y se incrementa el Know-How con la mayor información proporcionada y la base de conocimiento

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• mejorar los procesos claves: proyecto apunta a mejorar, principalmente, los procesos de Compras y Activación, a los cuales se les busca una asignación de recursos más efectiva y eficiente

Marco Conceptual

El marco conceptual de esta Tesis lo baso en:

• La teoría de coordinación, como elemento imprescindible para lograr una efectiva y eficiente gestión

• En Ejecución de procesos, nutrida por la anterior, tal como se mostrará en las líneas de este capítulo

• Y en las facilidades señaladas por los nuevos conceptos de almacenamiento y acceso a la información provistos por los Datawarehouse. Este concepto no queda reflejado en este trabajo, sino en la extensión natural del mismo, una vez que se dispone de los datos que se van guardando en cada corrida, y que es un input valioso para traducirlo en información para gestión, obtenida por las funcionalidades de esta herramienta.

1. Teoría de Coordinación

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La teoría de la comunicación y de la coordinación fue desarrollada por Fernando Flores y Terry Winograd entre los años 70 y 80 (Flores 1979, Winograd y Flores 1987), probada exitosamente en una serie de casos de estudios, esta teoría plantea una nueva forma de comprender la naturaleza del trabajo. La tecnología de la coordinación nos ofrece la posibilidad de identificar y analizar sistemáticamente la amplia variedad de procesos y sus dependencias. A final de los 80, Flores demostró que el ciclo básico de la coordinación aparece en muchos niveles de una organización, no solo entre los individuos, sino que la organización misma se puede considerar como red de ciclos de conversación. En una serie de casos de estudios, se ha demostrado que los flujos de trabajo (procesos de negocio) basados en la teoría de la coordinación son la base para obtener mejoras cuantificables y significativas en la productividad de la organizacion (Denning 1994, Denning y Medina-Mora 1994). La imagen siguiente muestra la estructura genérica de un ciclo de coordinación. La notación representa la interpretación según la cual el trabajo es un proceso cíclico y cerrado, en el cual un proveedor o ejecutante realiza las acciones que conducen a la satisfacción de una petición o solicitud del cliente (Denning 1992). Durante cualquier fase, los participantes pueden hacer peticiones a otro proveedor, generando así ciclos secundarios que al finalizarse permiten continuar el ciclo primario; creándose una red de ciclos interconectados que representan en su totalidad el proceso de negocio, es decir, un proceso de negocio es una red de ciclos de coordinación recurrentes diseñados para realizar una función específica. Una organización puede ser vista como una cadena de procesos tales, que colectivamente llevan adelante la misión de la organización.

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Y este ciclo de coordinación necesita ciertas destrezas como las que se muestran a continuación:

Y estas destrezas son las que se aprovechan y se ven potenciadas con los conceptos de Ejecución de Procesos que comenzamos a reseñar.

2. Ejecución de Procesos

Los procesos de negocios forman parte de la disciplina BPM (Business Process Management), la cual define un marco de trabajo para el diseño, implementación y optimización de los procesos que forman parte de las organizaciones.

La disciplina BPM define 5 pasos que deben realizar las organizaciones para

consolidar y gestionar sus procesos, siendo estos.

I. Diseñar: Definir las actividades que forman parte de los procesos, como también a los actores involucrados en su ejecución.

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II. Modelar: Diagramar los procesos anteriormente diseñados mediante el estándar de notación de procesos BPMN, cuya descripción se encuentra en Anexo 1: BPMN 2.0: Estándar de modelación y ejecución de procesos.

III. Ejecutar: Implementar el diseño de los procesos en un ambiente tecnológico, el cual permite la creación asistida de una aplicación informática basada en procesos.

IV. Monitorear: Medir el desempeño de los procesos respecto a: cuellos de botellas, tiempos muertos, repetición de actividades, entre otros variables.

V. Optimizar: Rediseñar los procesos sujetos a análisis de monitoreo y/o simulación.

La gestión de procesos BPM es una actividad cíclica tal como se muestra en la siguiente figura:

Es decir, la determinación de la posición estratégica de la organización es el punto de partida, la cual da pié al modelo de negocios, se sigue con la arquitectura de procesos, el diseño asociado a los mismos, el diseño TI, y finalmente la construcción, implementación y operación. Luego viene la ejecución misma del proceso, su monitoreo, y de acuerdo a los

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resultados surgen ideas para optimizarlo, las que nutren la ingeniería de negocios, generando cambios, principalmente, en la arquitectura.

Este mismo ciclo es la base de trabajo de este estudio. El BPM se lleva a la ejecución a través de lo que se conoce como un BPMS, como

se explica en las siguientes líneas. La tecnología de ejecución de procesos es aquella que apoya la etapa Ejecutar del

ciclo de vida BPM. Vale decir, los procesos de negocios que son diseñados en notación BPMN son transformados en código de programación, el cual es leído, interpretado y compilado por aplicaciones empresariales denominadas BPMS (Sistemas de administración de procesos de negocios). En síntesis, la tecnología de ejecución de procesos es un intermediario (interfaz) entre la modelación de procesos de negocios y su implementación en sistemas informáticos, orquestando personas y sistemas.

En el siguiente esquema se muestran los componentes del BPMS, los cuales hacen

posible el modelamiento del proceso de negocio con todos sus elementos. Los componentes no necesariamente son todas directas funcionalidades visibles al usuario al ingresar a la aplicación, dado que varias de ellas sólo soportan el funcionamiento. Las funcionalidades básicas y visibles son las siguientes:

• Business Process Modeling (modelador de procesos). • Process Instance Monitoring (monitorización de casos o instancias) • Business Rules Management (Definición de reglas de negocio) • Workflow y task management (Control de flujo y gestión de tareas) • Gestión de usuarios y roles. • Una herramienta de desarrollo de formularios • Una herramienta de modelado de datos • Integración SOA y orquestación

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Tal como se indicó la aplicación también ha evolucionado apoyándose en SOA (Service Oriented Architecture), para facilitar la integración con otros sistemas. De aquí que la Ingeniería de Negocios al llegar a la etapa de Diseño TI, se le hace más eficiente y efectivo optar por BPMS+SOA que por desarrollos a la medida o software de terceros, como se muestra en el esquema:

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También, se aprecia en el siguiente esquema, la ventaja de desarrollar vía BPMS+SOA, en la cual se facilita la evolución y la integración de componentes:

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Pero, además, los proyectos TI, a través del enfoque del BPMS, permite abordarlos con un método nuevo, en cuanto a converger procesos con servicios, creando un ambiente TI armónico y colaborativo en la organización, e incluso apoyado por los DataWarehouse, que rescatarán y proveerán de información para la gestión, tal como se aprecia en los siguientes esquemas.

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A fin de resumir las ventajas de los BPMS, podemos citar:

• Flexibilidad: es una herramienta muy flexible que permite hacer adaptaciones y utilizar distintas modalidades de implementación, no obligando al diseñador a seguir un patrón fijo

• Integración: permite integrarse, con distintos ambientes y herramientas, tanto legacy como nuevas tecnologías, evitando las llamadas islas tecnológicas, tan habituales en muchas organizaciones

• Proveedor de Información de Gestión: el BPMS en cada corrida va almacenado diversa información, tanto del proceso como de las entidades de proceso. De las primeras, arroja información muy útil, tales como estado del proceso, usuarios con tareas pendientes, tiempos de proceso, etc.. En cuanto a las segundas, la información puede ser aprovechada por herramientas de un Datawarehouse.

• Aporte a la Optimización del proceso: la ejecución misma del proceso y su posterior monitoreo permite una mejora a la arquitectura del mismo.

• Facilidad de Programación: este tipo de herramientas poseen elementos de programación muy intuitivos y fáciles de manejar, que no requieren de un usuario experto.

• Simpleza para realizar Mejoras: dada la manera de modelar y programar cada parte del mismo, es muy simple realizar mejoras, sin afectar lo anterior.

• Modelamiento Cercano al Negocio: el tipo de modelamiento y su tratamiento de roles hace muy cercano y similar a la manera de ejecutar las tareas y los responsables de las mismas.

• Aporte a la Eficiencia y Competitividad: el hecho de apoyar el proceso de negocio en el BPMS, aporta a la eficiencia de recursos (dado que controla tiempos y usuarios) y a la competitividad de la organización (herramienta incorpora mejores prácticas).

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3. Datawarehouse

A continuación, se presentan los Data Warehouse, que como se explicó, son los que finalmente, podrán hacer uso del cúmulo de información que arroja el BPMS en operación

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Por otro lado, tal como se reseñó en líneas anteriores, la utilidad es diversa, pero en particular, para los BPMS, dado que se pueden integrar con ellos, y tiene relación con el manejo de la información que va quedando a disposición.

De todas formas, se reseña a continuación su utilidad y sus objetivos, en forma más genérica, en los siguientes esquemas:

En relación a los BPMS respecto a este aspecto, los DW pueden extraer información de las innumerables corridas que van quedando almacenadas, y entregar información elaborada de los requerimientos ingresados (SOLPE), como por ejemplo cruce de información entre las POS_SOLPE y los clientes.

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Marco Metodológico

El desarrollo del proyecto se llevó a cabo según la metodología Ingeniería de Negocios propuesta por Barros (Barros O. 2009), que busca guiar a las organizaciones en el diseño, construcción e implementación de sus procesos.

Los pasos a seguir según la metodología son los siguientes:

Planteamiento Estratégico: Es el punto de partida, consiste en un planteamiento claro acerca de cómo se concibe la organización, y cómo ésta debiera estructurase para competir con éxito. A este nivel se aplica la teoría de estrategia de Hax (Hax, 2010) para identificar el tipo de estrategia que debiera seguir la organización. Definición del Modelo de Negocio: Corresponde a definir cómo se prestarán los servicios a los clientes, de manera consistente con los objetivos estratégicos. A este nivel se aplica la teoría de modelo de negocios de Johnson (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008). Diseño de la Arquitectura de Procesos: A partir del planteamiento estratégico y el modelo de negocio, se crea una estructura formal de procesos denominada arquitectura, la cual determina las operaciones que debiera realizar la organización. Diseño de los Procesos de Negocio: Consiste en detallar todos los niveles de la arquitectura de procesos, para lo cual se utiliza el estándar de notación de procesos de negocios BPMN. Diseño de las Aplicaciones TI de apoyo a los Procesos: Consiste en diseñar la arquitectura del sistema tecnológico que apoyará a los procesos de la organización, para lo cual se utiliza la metodología de especificación de requerimientos de software UML (Unified Modeling Language). Construcción e Implementación: En esta etapa se construye la aplicación tecnológica de apoyo, y se realiza la implementación del sistema, aspecto que está sujeto a la factibilidad técnica y de recursos con que cuente la organización.

En el siguiente esquema se muestra la interrelación entre los distintos pasos, sus input y

teorías de apoyo:

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Metodología Ingeniería de negocios

Fuente: (Barros O. 2009)

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Arquitectura de Macroprocesos

(Situación Actual)

La arquitectura está basada en la metodología de Patrones del Profesor Oscar Barros [1]. En esta, a través de patrones se va descomponiendo los procesos de una organización con un enfoque top-down, iniciando con los 4 macroprocesos: Planificación del Negocio, Desarrollo de Nuevas Capacidades, Cadena de Valor y Procesos de Apoyo, y cada uno de éstos se va descomponiendo en patrones asociados, que corresponden a las mejores prácticas, pero que deben ser adaptados al problema en cuestión.

Aterrizando estos conceptos al problema en estudio (proceso de Outsoursing de Compras), el proyecto está situado en el Macroproceso Cadena de Valor, dado que la organización soporta este proceso en su cadena, y es la cual que debemos analizar. A continuación, se presenta el primer patrón, reflejando lo ya expuesto, el cual se cumple en su totalidad para la organización en estudio:

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La Macro1 (Cadena de Valor), a su vez se descompone en el siguiente Patrón, que se muestra, a continuación, donde aparece la Relación con el Cliente, Relación con el Proveedor, Gestión Producción y Entrega, Producción y Entrega Bien o Servicios, y Mantención Estado. A este nivel de descomposición, aparecen las piscinas de Cliente y Proveedor, entes relevantes para este proceso de Outsourcing de Compras, dado que los clientes entregan los requerimientos de licitaciones, y los proveedores ofertan. El patrón no se modifica, dado que coincide con la operatoria general. En color verde aparece el ámbito (Relación con el Cliente, Relación con el Proveedor, y Gestión de Producción y Entrega), justificado según lo siguiente:

• Relación con Clientes: para recibir y evaluar requerimientos descritos en la licitación

• Relación con Proveedores: para satisfacer lo que los clientes piden y comprándoselos a otros, vía el proceso de licitación

• Gestión Producción y Entrega: para manejar logística de traspaso a los clientes, acorde con los plazos de la licitación

Se destacan en color azul los flujos relevantes y que están dentro del ámbito del estudio e interacción entre piscinas y flujos internos en la Cadena de Valor entre los tres procesos del ámbito. En general para todos los esquemas que siguen, se mantiene la convención de no borrar lo restante para mantener la visión de la macro, y quedan sin color ya sea porque o no son aplicables o son irrelevantes.

38

Del esquema anterior, se puede apreciar la interacción con Clientes, donde éstos plantean requerimientos de licitación, y reciben como respuestas, luego del proceso de licitación, adjudicaciones asociadas a Proveedores, y por otro lado, una vez entregados los productos, reciben solicitudes de VB Factura.

Los Proveedores realizan ofertas según las licitaciones publicadas, y reciben la orden de compra correspondiente, si es que son adjudicados.

39

Relación con el Cliente, recepciona los requerimientos de los Clientes, redireccionándolos a Relación con Proveedores; además, recibe la información de adjudicaciones por parte de éstos, la cual la informa a Clientes.

Relación con Proveedores, adicionalmente, una vez seleccionado los Proveedores dado ciertos requerimientos, comunica plan de compra a Gestión Entrega.

Finalmente, Gestión Entrega realiza el seguimiento de la entrega hasta confirmar la entrega en la bodega del cliente.

Se presenta a continuación la descomposición del ámbito (Relación con Clientes, Relación con Proveedores y Gestión Producción y Entrega):

Iniciamos con Relación con el Cliente:

Adm

inis

trac

ión

rela

ción

con

el c

lient

e

Marketing y Análisis de Mercado

Procesamiento Requerimientos

Macro 3

Macro 2

Mercado

Administración Relacióncon Proveedores

(Macro 1)

Cliente

Mantenciónde Estado(Macro 1)

Mantenciónde Estado(Macro 1)

Administración Relacióncon Proveedores

(Macro 1)

Mercado

Cliente

Planes

Nuevas Capacidades

Información

Información

Cambiosde Estado

Requerimientospara análisis

Estado cliente,disponibilidadproducto o servicio

Estado clientey requerimientos

Requerimientos procesado

Adjudicaciones

instrucciones

Atención Clientes

requerimientos

requerimientos

Adjudicaciones

40

La plantilla de la Relación con el Cliente se mantiene. Se destaca el ámbito que es sólo Atención al Cliente y Procesamiento Requerimiento. Marketing no es relevante para este proceso, dado que el proceso corresponde a la operatoria normal con clientes con contrato.

Atención Clientes (que se descompone según figura siguiente) recepciona los requerimientos del Cliente; y una vez, conocida la selección del proveedor, le comunica la adjudicación correspondiente a Clientes; y finalmente, redirecciona los requerimientos a Procesamiento Requerimiento.

Procesamiento Requerimiento, como lo dice su nombre, procesa los requerimientos y una vez terminada esta labor, los envía a Relación con Proveedor.

Se presenta a continuación a descomposición de Atención a Clientes:

Atención al Cliente

ClienteAtención

Requerimientos

Mantención Estado

Estado clientes

Atención Adjudicaciones

MantenciónEstado

requerimientos

Clienteadjudicaciones

Cambio Estado

Requerimientos

Relación con Proveedor

adjudicaciones

ProcesamientoRequerimiento

Requerimientos

PostVenta

Monitoreo

info de control

acciones correctivas

Esta descomposición, es ad-hoc, y sólo postventa no corresponde al ámbito.

Atención Requerimientos recibe los requerimientos del Cliente y los traspasa a Procesamiento Requerimiento (descomposición de actividades que se muestra en BPMN posterior).

Atención Adjudicaciones, por su parte, recibe la información de proveedores adjudicados de Relación con Proveedor, y la redirecciona al Cliente para que esté informado. Cabe señalar, que este proceso es una sola actividad que la realiza el sistema.

41

Monitoreo aunque está en el ámbito del problema, no se realiza formalmente, y corresponde actualmente a una actividad elemental. Se especificará su funcionamiento en el Diseño.

A continuación, se presenta la descomposición de las actividades de último nivel de Relación con el Cliente, en notación BPMN. A este nivel, sólo se presenta la estructura Macro de los BPMN (el detalle se presentará en el diseño), como diagrama de contexto y guía para él lector. Dado que este proceso es un continuo, el contexto se inicia con la petición del cliente, pasando por la gestión con el proveedor, y termina con la gestión de entrega, necesita ser presentado como un todo. Se destaca lo atingente a la Relación.

Esta Relación tiene como ámbito la captura del requerimiento (SOLPE y sus POS_SOLPEs) enviadas por el cliente, la asignación por parte del Líder de Cuenta al Comprador respectivo, y finalmente el procesamiento por parte de éste de las SOLPEs asignadas. El detalle de cada uno de estos subprocesos se presentará en el capítulo de diseño.

42

A continuación, se presenta el segundo ámbito: Relación con Proveedor

Adm

inis

trac

ión

Rel

ació

n co

n P

rove

edor

es

Especificar productos

Precisar requerimientos

productos

Programar compras y decidir proveedor

Seguimiento ordenes de

compra

Macro 3

Proveedores

Administración Relación con Cliente(Macro 1)

Mantenciónde Estado(Macro 1)

Mantenciónde Estado(Macro 1)

Proveedores

Planes de Venta

ofertasCambio estadoespecificaciones

Cambio estadorequerimientos

Cambio estadoproveedores y programas de compra

Ordenes de Compra

Estado especificacionesy nuevos productos

Estadorequerimientos,plan de ventas,inventarios,consumos,proyectos y órdenesde compra

Estado proveedores,ordenes de compra yrequerimientos

Estado programade compra y ordenesa proveedores

Cambio estadoorden de compra

Ordenes deCompras

Requerimientoprocesado

Gestión de Producción y Entrega

(Macro 1)

Programa deCompras

Administración Relación con Cliente(Macro 1)

Adjudicaciones

El ámbito para Relación con Proveedor está dado por Programar Compras, y Seguimiento Ordenes de Compra. Los demás procesos no aplican dada la operatoria del outsourcing.

Programar Compras (que tiene una descomposición, que se presenta más abajo) recibe los requerimientos procesados por parte de Relación con el Cliente, los cuales son transformados en una Licitación, a la cual ofertan Proveedores, y como salida entrega Ordenes de Compra a Proveedores adjudicados y a Seguimiento para su tracking; además entrega el programa de compra a Gestión Entrega, y le informa las adjudicaciones a Relación con el Cliente.

La descomposición Programar Compras se presenta a continuación:

43

Monitoreo

Adm Relacióncon el Cliente

AdministraciónRequerimiento(Licitaciones)

Mantención Estado

Estado Req. y Proveedores

Proveedores

Decidir Proveedor y Programa de

Compra

MantenciónEstado

ofertas válidas

Ordenes de Compra

Relación conCliente

adjudicaciones

Seguimiento Orden de Compra

Gestión Produccióny Entrega

Ordenes decompras

Programas de compra

Cambio Estado Proveedoresy programa de compra

Requerimiento procesado

Proveedores

ofertasExplorar Oferta

Negociar

El ámbito es Administración Requerimientos y Decidir Proveedor. Explorar oferta y Negociación no aplican a este proceso.

Administración Requerimientos en base a los requerimientos del Cliente, elabora licitaciones, de las cuales recibe ofertas de Proveedores, y entrega como salida ofertas válidas para Decidir Proveedor, la cual selecciona, y emite órdenes de compra y programas de compra para entregar a quien corresponda, según lo señalado en la explicación precedente.

Se presenta a continuación el nivel de BPMN. Tal como se explicó, se realiza a través del contexto, destacando lo atingente a esta Relación.

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El subproceso atingente a esta Relación es Gestionar Elección de Proveedor, el cual para cada grupo de POS_SOLPEs le define una Licitación, la publica en el sistema QMarket, gestiona las consultas mientras esté abierta la licitación, genera un cuadro comparativo de las ofertas, y termina gestionando la orden de compra. Nuevamente, el detalle se presentará en el capítulo de diseño.

Finalmente, el último ámbito: Gestión Producción y Entrega:

45

Clie

nte

Implementación Nuevos Productos y

Servicios

Planificación y Control

Producción

Macro 2

Macro 3

Venta y Atenciónal Cliente

(AdministraciónRelación Cliente)

Mantenciónde Estado(Macro 1)

Nuevos Productosy Servicios

Mantenciónde Estado(Macro 1)

Administración Relacióncon Proveedores

(Macro 1)

Producción y EntregaBien o Servicio

(Macro 1)

Macro 2

Macro 4

Planes

Mensaje requerimientosproducto y/o servicios

Disponibilidad deproductos y/o servicios

Instrucciones

Ideas de cambioproducto y procesosproductivos

Necesidades deRec. Habilitadores

Requerimientosde Insumos

Plan deProducción

Cliente

Administración Relacióncon Proveedores

(Macro 1)

programas de compras

Solic VB Factura

Gestión Entrega Productos y Servicios

El ámbito corresponde sólo a Gestión Entrega, dado que para este proceso no aplican las otras actividades relativas a la producción.

Se presenta a continuación el nivel de BPMN. Tal como se explicó, se realiza a través del contexto, destacando lo atingente a esta Relación.

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En este, el subproceso atingente es Gestión Entrega. Lo primero que se realiza es la definición de las distintas entregas, y luego se procesa cada entrega. En éste se ratifica tanto la fecha de entrega como la entrega misma, es decir son chequeos de fechas y cumplimiento oportuno, terminando cuando los materiales se entregaron en el cliente.

El ámbito de este trabajo también incluye monitoreo a nivel de la entrega de ítems, el cual no se hace formalmente, sólo está el registro anterior. El diseño tratará esta problemática.

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Diseño y Arquitectura de Sistemas

El diseño de los procesos tendrá 2 etapas:

• Variables de Diseño (a fin de fijar ideas de rediseño)

• Modelamiento del Diseño

Las variables de Diseño son:

1. Estructura y Mercado, basado en posicionamiento competitivo 2. Anticipación, basado en el establecimiento de medidas de anticipación 3. Coordinación, elementos que apoyen la coordinación interna y externa 4. Prácticas de Trabajo, asociado a la lógica del negocio y de las actividades 5. Integración de Procesos, definición del nivel de integración de un conjunto de

procesos 6. Mantención Consolidada de estado, asociada al manejo de los datos, tanto propios

como los externos

El diseño estará centrado, y así se traducirá en las variables, y en los modelamientos a presentar posteriormente, en un “dolor” de la empresa, y que tiene que ver con el control sobre las labores de sus trabajadores, en cuanto al Procesamiento de los requerimientos de los clientes, las tareas de Administración del Requerimiento y Decisión del Proveedor a elegir, y las tareas de Gestión Entrega, desde 2 puntos de vista:

• La eficiencia en el trabajo • Control sobre la atención al cliente

Y dentro de lo anterior, se implementará formalmente el monitoreo.

La solución estará basada en un workflow para control del flujo. Y cabe señalar, que una extensión lógica de este trabajo, dada la información que irá guardando el BPMS, es la construcción de un DataMart para apoyar tanto el trabajo de los Líderes de Cuenta y Compradores, como también con indicadores para la gestión de monitoreo, que realizará el Gerente de Servicio. Respecto a éste último se formalizará, generando una estructura que lo soporte, llegando a detallarlo a nivel de actividades.

Como resumen, pretendo que mi aporte en la Tesis sea automatizar trabajo pasando de planillas excel independientes (actual forma de trabajo) a un sistema apoyado por un BPMS, con todos los beneficios que ello trae, tal como se los reseñó en capítulo anterior. Esta herramienta aportará inteligencia de negocios dados los distintos procesos

48

automáticos, que le presentarán al usuario información procesada y sugerencias para la toma de decisiones, tales como parámetros de valoración y cumplimiento del proveedor. La extensión a este trabajo con la inclusión de un DataMart, es el aporte de este a otros niveles de conocimiento.

Y además el sistema, entre otros aspectos, apuntará a mejorar los siguientes tiempos de proceso:

-Tiempo de agrupar posiciones

-Tiempo de generar cuadro comparativo

-Tiempo para generar reporte de compras

Se procede a continuación a presentar el desarrollo de las variables:

Estructura Empresa y Mercado

Variables de Diseño Actual Propuesto

Servicio Integral al Cliente Sí. Sí. Mejorado al implementar workflow

Lock-in Sistémico NO NO

Integración con Proveedores SI Se mantiene

Estructura Interna: centralizada o descentralizada

Descentralizada y organizada por rubro y cliente Se mantiene

Toma de Decisiones: centralizada o descentralizada

Descentralizada a cargo de Líderes de Cuenta Se mantiene

En resumen, este proceso, en general, tiene un nivel de descentralización, el cual se mantiene. Sólo se pretende lograr mayor integración con el cliente vía el apoyo del workflow.

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Anticipación

Variables de Diseño Actual Propuesto

Monitoreo del Proceso desde la petición hasta la emisión de la OC

Sí, a través de planillas excel compartidas

Sí, mejorado, incorporando monitoreo estructurado y apoyo de workflow

Monitoreo del proceso de entrega del producto

Sí, a través de planilla Excel compartida

Sí, mejorado, incorporando monitoreo estructurado y apoyo de workflow

Control del uso de recursos desde la petición hasta la entrega del producto

Sí, a partir de una estimación

Sí, mejorado, a partir del apoyo del workflow

Inteligencia en la Compra (sugerencia al cliente) No Sí, a partir del apoyo del workflow

En resumen, la anticipación al proceso, que le entrega inteligencia al mismo, irá vía la integración de un workflow para el flujo como apoyo para la gestión de los recursos.

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Coordinación

Variables de Diseño Actual Propuesto

Reglas

Existen, asociadas a la ejecución de las labores del ámbito Se mantienen

Jerarquía

Existen líderes de cuenta que poseen jerarquía sobre los Compradores Se mantiene

Colaboración

Existe con clientes y proveedores

Se aumenta colaboración con clientes apoyado por el workflow

Partición

Existe por Tipo de cuenta Se mantiene

En resumen, la coordinación se mejora con la ayuda del workflow

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Prácticas de Trabajo

Variables de Diseño Actual Propuesto

Lógica del Negocio automatizada o semiautomatizada

Sí, en forma precaria con planillas Excel

Incremento con la mejora del seguimiento a través del workflow

Lógica de apoyo a actividades tácitas NO

Apoyo a acciones correctivas mediante información estadística ofrecida por el Workflow

Procedimientos de comunicación e integración

Existe con clientes y proveedores Se mantiene

En resumen, las lógicas de negocio se ven apoyadas por el workflow.

Integración de Procesos Conexos

Variables de Diseño Actual Propuesto

Proceso Aislado

NO. Es un proceso transversal (desde el requerimiento del cliente hasta la entrega del producto) NO

Todos o la mayor parte de un Macroproceso

Sí (integrados Relación con Cliente, Relación con Proveedortes y Gestión Entrega)

Se mejora integración por ayuda del workflow

2 o más Macro que interactúan

NO. Sólo Macroproceso Cadena del Valor. NO

52

En resumen, se mejora integración de procesos de Relación con Cliente, Relación con Proveedores y Gestión Entrega.

Mantención Consolidada de Estado

Variables de Diseño Actual Propuesto

Datos Propios

Sí. Existen datos del procesamiento del requerimiento, de la selección de proveedores, y de la entrega de los productos, en diversas planillas

Se mejora con la agregación de información proporcionada por el workflow. La extensión del trabajo hacia la contrucción del Datamart potenciará aún más.

Integración con datos de otros sistemas NO Se mantiene

Integración con datos de otras empresas

Sí. Existe integración con datos de clientes y proveedores. Se mantiene

Partición Existe por Tipo de cuenta Se mantiene

En resumen, la data se ve mejorada por el workflow. Y aún más, en la extensión de este trabajo al crear el datamart.

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A continuación, se presenta la arquitectura diseñada según las ideas planteadas a través de las variables:

Pero antes de mostrar el detalle dados los 3 ámbitos (Relación con Cliente, Relación con Proveedor y Gestión Entrega), vale pena como un modo de guía del último nivel de la arquitectura (diagramas BPMN), recordar el contexto, el cual muestra los grandes subprocesos del sistema a diseñar:

A fin de ir ligando el proceso con los datos, a medida que se presenten los distintos modelamientos, se destacarán las principales entidades (dato central de un proceso determinado), que en su conjunto constituirán el modelo de datos.

54

• Relación con el Cliente

Iniciamos con la Captura del Requerimiento.

El BPMN anterior refleja la captura del requerimiento del Cliente, la cual, se diseña con la flexibilidad de las dos formas de captura, un ingreso manual y un ingreso automático (llegada de correo con la SOLPE). También se incluye una validación automática. El resultado de la validación implica un rechazo (requerimiento no válido), aceptación (requerimiento correcto y completo) o se envía a completar (requerimiento correcto pero incompleto).

La entidad relevante corresponde a la SOLPE, POS_SOLPE y Cliente, que capturan el requerimiento del solicitante.

55

A continuación, el siguiente BPMN de Asignar Requerimiento:

Este diseño apoya el trabajo incorporando una tarea automática que recupera las POS_SOLPE (posiciones de SOLPE) no procesadas, luego las agrupa y las asigna de acuerdo a regla de negocio (dueño del cliente y complejidad del insumo), las presenta al Líder de Cuenta, quien valida y puede, eventualmente reasignar.

Aquí tenemos un primer aporte de inteligencia de negocios, donde la asignación que se indicaba se apoya en una cierta lógica inteligente:

- Elegir aquel con mejor nota por cumplimiento (30%) y mayor experiencia en la compra del insumo (70%) sujeto a:

• “Dueño” del Cliente

• Tener carga menor a 100 posiciones

• Si está procesando el insumo se le debe asignar a él

• Urgencia del requerimiento (definida por el cliente)

56

La entidad relevante corresponde a Grupo y Comprador, la primera para agrupar las POS_SOLPE, y la segunda a quien se le asigna el grupo.

A continuación, el siguiente BPMN de Procesamiento Requerimiento:

57

Este diseño facilita la labor incorporando una tarea que agrupa automáticamente las POS_SOLPE (por rubro y cliente), las presenta al Comprador, quien las puede reagrupar, para finalmente procesar cada grupo, entrando a un subproceso, que genera el nexo con las otras 2 Relaciones (Relación con Proveedor, y Gestión Entrega), detalle a explicar en las próximas líneas. La ventaja de este diseño que es integral, y no se pierde la visibilidad del flujo del requerimiento del cliente.

Por otro lado, el ámbito de diseño también incluye la implementación del monitoreo para esta Relación, el cual se realizará vía la estructura que facilita la Macro de Monitoreo, que ofrece la descomposición de Atención Clientes. Cabe señalar, que este diseño es lo suficientemente estándar, y dada lo forma de controlar que se plantea, servirá para los 3 focos de monitoreo (procesamiento de requerimiento, gestión del proveedor, y gestión de la entrega). A continuación, se presenta la macro de monitoreo (no se presenta descomposición a nivel de BPMN, dado que son actividades únicas que se ejecutan vía la consulta (reportes) a la base de datos:

Monitoreo

Evaluar Desempeño

de Mantención Estado

EstadoTomar

Acciones Correctivas

a MantenciónEstado

conclusiones desempeño

Acciones correctivas

Cambio Estado acciones

Información Control

cambio estado desempeñoRelación Clientes(Procesam Requerim)

Relación Proveedores(Decisión Proveedor)

Relación Gestión Entrega

Una extensión, asociada a la Relación con Cliente, es la llamada Inteligencia de Compras, que se reseña a continuación.

58

Este diseño presenta una actividad automática que genera una propuesta de compra para el cliente, la cual es validada por el Líder de Cuenta, antes de enviarla en consideración, para una vez aprobada la sugerencia generar las SOLPEs que alimentan al sistema:

• Relación con Proveedor

A continuación, se presentan los BPMN asociados al último nivel de descomposición de Relación con el Proveedor, como se recordará esto corresponde al último diagrama de Relación con el Cliente (que tiene un nexo, por implementación tanto con Relación con Proveedor como con Gestión Entrega):

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Este diseño procesa cada grupo, define parámetros de licitación, publica en QMarket, con respectivo subproceso de Gestión de Consultas por lo licitado (mientras esté abierta la licitación), adjudica mediante el subproceso de Adjudicación y Emisión de la Orden de Compra, y hace la entrega mediante el subproceso Gestión Entrega. El aporte del diseño viene dado por la incorporación a él de todas las situaciones asociadas a la licitación y la interacción con el proveedor, manejando la sincronía de tiempos, entre la apertura y el cierre de la licitación. Se presentan a continuación los diagramas de los subprocesos vinculados a la Relación con el Proveedor.

El primer conjunto de diagramas corresponde al subproceso de Gestión Consultas. Este diseño captura automáticamente las consultas desde QMarket, las presenta al Comprador, para luego procesarlas una a una, dándole respuesta y subiéndolas a QMarket, de paso capturando la información asociada.

60

De estos diagramas, surge la entidad Consulta, que debe estar asociada al Grupo en particular que se está licitando.

El segundo conjunto de diagramas corresponde al subproceso de Adjudicación y Emisión de Orden de Compra, donde el sistema, una vez cerrada la licitación, le presenta al Comprador un cuadro de ofertas y la correspondiente recomendación técnica (aporte de información capturada previamente). El diseño hace también el nexo con las órdenes de compra correspondientes al grupo procesado, diseñando también esta lógica que incluye el proceso y variantes de aprobación de la orden de compra por parte del cliente. El procesamiento corresponde a un ingreso de la OC y al envío al proveedor de la misma, vía Supply Centre (proveedores enrolados) o vía email (proveedores no enrolados).

Otra inteligencia de negocios se presenta en este proceso, donde la adjudicación del proveedor está apoyada por una lógica que valida el comportamiento de los proveedores, según lo siguiente:

61

Se genera lista ordenada según resultado de la evaluación de los siguientes parámetros y ponderaciones:

- Menor Precio ofrecido para el insumo (60%) - Cumplimiento de los parámetros solicitados: cantidades y especificaciones (20%) - Nivel Cumplimiento de Plazos (20%)

De los diagramas de proceso surgen 2 entidades, Proveedor el cual oferta por el Grupo en cuestión, y Orden de Compra vinculada al Proveedor adjudicado.

• Gestión Entrega:

A continuación, se presentan los BPMN asociados al último nivel de descomposición de Gestión Entrega, como se recordará esto corresponde al último diagrama presentado en la Relación con el Cliente (que tiene un nexo, por implementación tanto con Relación con Proveedor como con Gestión Entrega):

Este diseño permite definir las distintas entregas asociadas al grupo procesado, y también manejar las excepciones del flujo, tal como ocurre en la realidad del negocio. Además, se hace cargo, a través del subproceso Confirmación Entrega, de la ratificación tanto la fecha de entrega como la entrega misma, es decir son chequeos de fechas y cumplimiento oportuno, terminando cuando los materiales se entregaron en el cliente, obviamente manejando las excepciones y la sincronía temporal.

62

De los diagramas anteriores se desprende la entidad Entrega, la cual está vinculada a Grupo, a fin de almacenar la información necesaria de las distintas Entregas del Proveedor adjudicado.

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Modelo de Datos asociado al Diseño

Se presenta a continuación el modelo de datos que soporta el diseño anterior, que es justamente la síntesis de las entidades principales que surgieron de los modelos de proceso:

64

Diagramas de Casos de Uso y

Diagramas de Secuencia

En base a lo planteado anteriormente, se presentan diagramas de casos de uso y diagramas de secuencia de sistema, bajo el concepto de ejecución de procesos, dada modalidad de implementación elegida. Y dado que el BPMS integra en su estructura el manejo de interfaz, control y datos, sólo tiene sentido mostrar el diagrama de secuencia de integración del BPMS con sus webservices, en aquellos casos donde lo posea.

Se recuerda que los 3 ámbitos del problema: Relación con el Cliente, Relación con Proveedores y Gestión Entrega, serán apoyados además del motor de workflow por la construcción de Web Services,

Los diagramas de casos de uso son genéricos (todos tienen asociado el mismo esquema), y en general son de 2 tipos (integraciones a otros sistemas, y acceso a base de datos, para el caso de la extensión de este trabajo), los que se presentan a continuación:

BPMS

Sw de integración

<<include>>

DW

65

El esquema anterior es válido para las distintas interacciones que tiene el BPMS con otros sistemas. Recordando, los sistemas externos son:

• SAP/Sistema Cliente • SAP/Sistema Proveedor

• QMarket • Supply Centre

A continuación, se presentan diagramas de secuencia, según su ámbito:

• Relación con Cliente

Para este ámbito, se tienen los siguientes diagramas de secuencia vinculados a los webservices:

Webservice

Sistema Externo

BPMS

<<include>>

66

• Captura de requerimiento

Las 3 opciones de diseño se presentan a continuación:

• Integración con SAP de cliente vía WS

67

• Integración con SAP de cliente vía ftpserver

• Integración con cliente vía correo que ofrezca link de ingreso de datos

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• Relación con Proveedor

Para este ámbito, se tienen los siguientes diagramas de secuencia asociados a los webservices:

• WS Publica en QMarket

69

• WS Generación Propuesta

• WS Recupera Consultas

70

• WS Publica Respuestas

• WS Envío OC por Supply Centre

• Gestión Entrega

Este ámbito no tiene vinculación con webservices, está sólo apoyado por el BPMS. Por tanto, no corresponde presentar ningún diagrama de secuencia extra.

71

Diagrama de Paquetes

En concordancia con todo lo planteado en cuanto a apoyo computacional, para los 3 ámbitos (Relación con Cliente, Relación con Proveedor y Gestión Entrega) se presenta el diagrama de paquetes:

Tal como se explicó el workflow (BPMS), a construir para los distintos procesos, controla la ejecución.

El BPMS interactúa vía webservice con SAP (u otro sistema) para recuperar requerimiento del cliente, con Supply Centre para enviar comunicación a proveedores, y con QMarket para rescatar los datos de la licitación.

Los distintos webservices son los presentados en el capítulo anterior, y que se relacionan con el BPMS para proporcionarle información o para hacer uso para publicación.

La presencia del Data Warehouse es sólo para dejar presente la extensión posible de este trabajo, al tener la posibilidad de integrar el BPMS con él.

BPMS's

WS´s

DW

SAP

Supply Centre

QMarket

72

Diagrama de Clases

Se presentan a continuación los distintos diagramas de clases, de acuerdo a los diseños presentados anteriormente.

Se muestran, a fin ordenar esta secuencia, siguiendo el diagrama de Contexto, presentado anteriormente.

• Diagrama de Clases Relación con Cliente (Captura Requerimiento, Asignación Requerimiento y Procesar Requerimiento)

Captura Requerimiento:

Asignación Requerimiento:

BPMS

+Formulario IngresarManual SOLPEFormulario IngresarManual SOLPE

+NumeroSOLPE+NumeroPOS_SOLPE+DescripcionCorta+FechaCarga

+Ingreso()+Modificacion()

BPMS

+Formulario Validar AsignaciónFormulario Validar Asignación

+NumeroSOLPE+URGENCIA SOLPE+NombreCliente+DescripcionCorta+CantidadSolicitada+NombreUnidad+NombreCategoria+Grupo+Comprador

+Ingreso()+Modificacion()

73

Procesar Requerimiento:

• Diagrama de Clases Relación con Proveedor (Gestionar Elección Proveedor)

Está vinculado al BPMS Procesar Grupo, que activa 3 BPMS (Adjudicar y Emitir OC, Gestión Consultas y Gestión Entrega). Los 2 primeros son atingentes a esta relación.

BPMS

+Formulario Reagrupar+Clase de acceso al BPMS Procesar GrupoFormulario Reagrupar

+Cantidad_Solicitada+Descripcion_Corta+Grupos_POS_SOLPE+UrgenciaSOLPE+NombreCliente

+Ingreso()+Modificacion()

BPMS Procesar Grupo

BPMS Procesar Grupo

+Formulario Definir Parámetros Licitación+Clase de acceso al WS Publicar en QMarket+Clase de acceso al WS Generar Propuesta Adjudicación+Clase de acceso al BPMS Adjudicar y Emitir OC+Clase de acceso al BPMS Gestión Consultas

+Invocar()BMPS Adjudicar y Emitir OC

BPMS Gestión Consultas

WS Generar Propuesta Adjudicacion

+RFQ+RUT Proveedor+Nombre Proveedor+NumeGrupo POS_SOLPE+Oferta

+RecuperarDatos()

WS Publicar en QMarket

+Grupo POS_SOLPE+RFQ+RUT Cliente+Nombre Cliente+Fecha Cierre Licitación

+Recuperar Datos()

Formulario Definir Parámetros Licitacion

+Descripcion Grupo+FechaLicitacion+FechaCierreLicitacion+Cliente_Enrolado+Cliente_GestionEntrega+ClienteEmisionOC+ClienteVB+Nombre_Cliente+Cantidad_Solicitada+DescripcionCorta

+Ingresar()+Modificar()

BPMS Gestion Entrega

74

Gestión Consultas:

Adjudicar y Emitir OC:

BPMS Gestión Consultas

+Formulario Despliega Consultas+Clase de acceso al WS Rescatar Consultas Nuevas+Clase de acceso al BPMS Procesar Consulta

+Invocar()

WS Rescatar Consultas Nuevas

+NumeroConsulta+FechaConsulta+MotivoConsulta+RFQ

+RecuperarDatos()

WS Subir Respuesta

+Numero Consulta+Respuesta+Fecha Respuesta+RFQ

+Recuperar Datos()

Formulario Despliega Consultas

+NumeroConsulta+FechaConsulta+MotivoConsulta

+Ingresar()+Modificar()

BPMS Procesar Consulta

+Formulario Responder Consulta+Clase de acceso al WS Subir Respuesta

+Invocar()

Formulario Responder Consulta

+NumeroConsulta+FechaConsulta+MotivoConsulta+Respuesta

+Ingresar()+Modificar()

BPMS Adjudicar y Emitir OC

+Formulario Validar Propuesta+Formulario Documentar Respuesta Cliente+Clase de acceso al BPMS ProcesarOC

+Invocar()

Formulario Validar Propuesta

+DescripcionGrupo+CodigoProveedor+NombreProveedor+Total+NumeroPOS_SOLPE+NumeroSOLPE+DescripcionCorta+Cantidad_Solicitada+Precio+TotalDetalle

+Ingreso()+Modificacion()

Formulario Ingreso OC

+FechaOC+NumeroOC+Proveedor+Cliente+Monto+Descripcion+NumeroPOS_SOLPE+NumeroSOLPE+DescripcionCorta+CantidadSolicitada

+Ingreso()+Modificacion()

Formulario Documentar Respuesta Cliente

+CodigoProveedor+NombreProveedor+AceptacionOferta+EstadoGrupoPOS_SOLPE+CantidadOC

+Ingreso()+Modificación()

WS Envio OC por Supply Centre

+Numero OC+Fecha OC+Grupo POS_SOLPE+Numero SOLPE+Numero POS_SOLPE+Precio+RUT Proveedor+Nombre Proveedor

+RecuperaDatos()

BPMS ProcesarOC

+Clase de acceso al Formulario Ingreso OC+Clase de acceso al WS Envio por Supply Centre

75

• Diagrama de Clases Gestión Entrega

Corresponde presentar la tercera invocación de la clase Procesar Grupo, que es la Gestión Entrega, atingente a esta relación.

BPMS Gestion Entrega

+Formulario Definir Fechas Entrega+Clase de acceso al BPMS Confirmacion Entrega

+Invocar()

Formulario Definir Fechas de Entrega

+NumeroEntrega+FechaEntregaComprometida+NumeroOC+Fecha ControlEntrega+Activador+EstadoGrupoPOS_SOLPE

+Ingreso()+Modificación()

Formulario Verificar Insumo Entregado

+Numero Entrega+FechaEntrega+EstadoEntrega+EstadoGrupoPOS_SOLPE

+Ingreso()+Modificación()

Formulario Validar Compromiso Entrega

+NumeroEntrega+FechaEntregaComprometida+EstadoEntrega+EstadoGrupoPOS_SOLPE

+Ingreso()+Modificación()

BPMS Confirmacion Entrega

+Formulario Verificar Insumo Entregado+Formulario Verificar Compromiso Entrega

+Invocar()

76

Prototipo y sus aportes a la Gestión

En esta sección se presenta el prototipo de apoyo a esta problemática construido a través de las funcionalidades del BPMS.

El sistema está, tal como se indicó, bajo la modalidad de ejecución de procesos, apoyado por el BPMS, en este caso Bizagi Studio[4]. Los beneficios propios de este tipo de sistema son, principalmente, control del flujo, manejo de cajas negras (procesos automáticos de apoyo independiente del motor), monitorear trabajo, integración de sistemas, coordinación humano-humano, coordinación humano-equipo y almacenamiento de datos de las instancias que generan estadísticas de apoyo a la operación.

Independiente de lo anterior, y a fin de ser más preciso, se presentará cada parte del prototipo, mostrando los beneficios para el negocio. La aplicación abarca desde la captura del requerimiento de un cliente, pasando por su procesamiento, hasta la gestión de entrega del mismo.

1. Captura del Requerimiento

Esta parte de la aplicación captura el requerimiento del cliente, es decir la solicitud de pedido (SOLPE) y sus posiciones respectivas (POS_SOLPES), con los parámetros necesarios para procesar la SOLPE. La aplicación permite una captura manual o un ingreso automático a través de la recepción de un mensaje. El aporte de la misma al negocio es disponer de las 2 formas de captura, y una lógica de negocio de validación automática que permite chequear la SOLPE entrante, destacadas en el diagrama. Lo anterior, se traduce en menor tiempo de proceso y evitar errores.

77

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2. Asignación Requerimiento

Una vez capturados los distintos requerimientos, el sistema le ofrece el Líder de Cuenta una agrupación y una asignación automática de las distintas POS_SOLPES no procesadas. Lo anterior de acuerdo a una lógica de negocio que agrupa considerando tanto el dueño del cliente como la especialidad que posee el Comprador, el cual deberá finalmente procesar cada grupo. El aporte aquí es esta lógica, la cual asegura una correcta agrupación, además de bajar los tiempos de proceso.

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3. Procesar Requerimiento

Esta parte de la aplicación, es donde el Comprador, recibe las POS_SOLPES asignadas por su Líder de Cuenta, las revisa, y eventualmente puede reagrupar. El aporte de esta parte de la aplicación es la flexibilidad del sistema para reagrupar si es que su expertise lo considera necesario, aspecto que en muchas ocasiones no es considerado cuando se diseña, y termina complicando el trabajo del usuario.

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4. Procesar Grupo POS_SOLPEs

Esta parte del sistema permite que el Comprador procese cada Grupo de POS_SOLPEs, definiendo los parámetros de la licitación, simular el envío de la publicación a QMarket (Plataforma de la empresa que publica las distintas licitaciones), recibir las consultas respectivas a esta licitación, generar la propuesta, gestionar la adjudicación y emisión de las órdenes de compra respectivas, para finalmente gestionar las entregas asociadas. El aporte al negocio está en la integración con QMarket, en el manejo de tiempos entre que termina una licitación, y la llegada y gestión de consultas respectivas, y la integración con la adjudicación y emisión de órdenes de compra, y con el flujo de las entregas. Pero, a fin de entender aún más este aporte, se desglosará la explicación de cada parte.

4.1 Definir Parámetros de Licitación

En esta parte el Comprador ingresa los parámetros de la licitación, con una visualización de las POS_SOLPEs asociadas. El aporte al negocio de esta sección está en los valores que solicita, que serán los datos claves para manejar tanto la integración con QMarket como para el manejo del flujo de esta parte de la aplicación.

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4.2 Gestión Consultas

Tal como se expresó el sistema maneja la llegada de consultas mientras se cierra la licitación. Se muestran en las pantallas siguientes esta espera, el ingreso de consultas, su despliegue y su interfaz para responderlas. El aporte al negocio es este manejo de tiempos a la espera del cierre, que permite capturar las consultas y darles respuestas, una a una, a fin de poder almacenar esta valiosa información, tanto para el cliente como para la organización.

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4.3 Generación Propuesta y Gestión de Adjudicación-Emisión OC

Esta parte de la aplicación, captura la propuesta desde QMarket (simulación), la presenta al Comprador, la revisa, y permite ingresar la aceptación de la oferta a seleccionar. El aporte al negocio es la integración con QMarket, el despliegue con información anexa del proveedor (parámetros de cumplimiento) de apoyo a para la selección del proveedor, y la vinculación con la emisión de órdenes de compra. Además, el flujo lleva incorporada la lógica del negocio, para el manejo de las ofertas (aceptadas y rechazadas). Todo lo anterior lleva a una mejor selección de ofertas y a un menor tiempo de procesamiento.

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Esta parte de la aplicación también incluye la gestión de las órdenes de compra, que se presenta a continuación.

El procesamiento de las órdenes de compra permite ingresar cada orden de compra del grupo, para luego de acuerdo a la vinculación contractual del proveedor, enviarla o no por Supply Centre (sistema de integración con proveedores con contrato con la organización). El aporte al negocio viene dado por la automatización de la generación de la orden de compra, en base a lo que se requiera particionar en varias órdenes.

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4.4 Gestión Entrega

Esta parte de la aplicación gestiona las distintas entregas asociadas al grupo procesado. El aporte tiene que ver con la incorporación de la lógica del negocio al sistema, en cuanto a la forma de trabajo (confirmación temprana y confirmación al momento de la entrega) y el manejo de las excepciones, como se aprecia en los siguientes diagramas:

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El detalle de los tipos de confirmaciones temporales se aprecia en los siguientes formularios:

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Gestión del Cambio

Luego de todo lo diseñado e implementado, se plantea en este capítulo un aspecto fundamental que es gestionar el cambio, sin el cual el proyecto no tendrá los frutos esperados.

Los cambios a implementar y manejar son de dos tipos:

- Cambios Técnicos: cambios que tienen que ver con la tecnología de apoyo al trabajo, como por ejemplo, pasar de trabajo manual a trabajo apoyado por un computador. Un caso típico, es la transición desde tarjetas a un software para controlar el stock. En relación a este estudio, corresponde a:

1. Cambio de interfaz de trabajo para los usuarios (Gerente, líder de Cuenta, Comprador), en este caso paso de planillas excel al BPMS. Dado el nivel computacional de los profesionales en esta organización, la utilización de este workflow, muy intuitivo por lo demás, será realizada sin mayores problemas.

2. Integración de sistema de la empresa con SAP u otro sistema que posean los clientes. Esta integración es factible dado dos aspectos: primero, SAP acaba adquirir esta organización, y segundo, Bizagi tiene conectores de integración.

3. Integración de sistema de la empresa con SAP u otro sistema que posean los proveedores. Idem explicación anterior.

- Cambios de Segundo Orden: cambios vinculados a las personas, a las formas de realizar las tareas, las motivaciones, la participación de los usuarios en la nueva visión, etc. En relación a este estudio, corresponde a:

1. Cambio de trabajo individual hacia trabajo colaborativo (Compradores). El trabajo actual está basado en labores individuales operando sobre planillas, y esto cambia hacia trabajo colaborativo (workflow), donde existe un flujo que va pasando el testimonio de un usuario a otro. De aquí, que debe existir un total compromiso entre todos para no frenar el flujo. La forma de crear lo anterior es realizar una reunión con una oferta seductora a los usuarios, e idear procedimientos de trabajo.

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2. Cambio hacia trabajo colaborativo de empleados (Líderes de Cuenta y Compradores) con los clientes, dada necesidades del workflow, el cual necesita ser alimentado con información de la contraparte continuamente. Nuevamente, la forma de crear lo anterior es realizar una reunión con una oferta seductora a los usuarios, e idear procedimientos de trabajo.

3. Cambio en forma de Controlar (Gerente), vinculada a una rutina de control, apoyada por reportes del workflow, de distinto índole, tales como, tiempos y uso de recursos.

Por otro lado, vinculado a lo anterior, se hace preciso señalar las distintas dimensiones existentes, para gestionar adecuadamente el cambio necesitado, y estas son:

• Gestión de Estados de Animo

• Articulación de Narrativas y ofertas

• Diseño y Movilización de Prácticas

• Organización y Estructura

• Comunicaciones y Conversaciones

En las siguientes líneas se explicitan y se vinculan con este estudio.

1. Gestión Estados de Animo: a lo largo de la vida del proyecto, se deben gestionar adecuadamente los estados de ánimo con las contrapartes (sponsor y usuarios), a fin que la visión de cambio se mantenga, y siga teniendo apoyo por parte de todos los involucrados. Se presenta una línea de tiempo de lo sucedido a lo largo del proyecto, donde se inicia muy bien (up-arrow), se mantiene pero, como ocurre en muchos proyectos, sufre una caída en los estados de ánimo (bottom-arrow), en una presentación del prototipo, y luego se revierte. Esto es fundamental, hacerlo a tiempo a fin que el proyecto llegue a puerto.

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2. Articulación de Narrativas y Ofertas: se hace necesario generar narrativas y ofertas seductoras respecto al proyecto, pero que varían de acuerdo a la contraparte en cuestión, tal como se aprecia en lo que sigue.

Actor IQP Significado del Proyecto

Gerente Servicio Quiebres(Q): Ser integrantes SAP

Preocupaciones(P): controlar los márgenes

Intereses(I): estratégicos

Una oportunidad para controlar los costos a través de conocer con más precisión y a tiempo las horas dedicadas

Narrativa: “mi proyecto de apoyo a tu área de BPO modernizará su operación, incorporando el uso de tecnología de información, y permitirá tener control y reporte sobre los costos”

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Actor IQP Significado del Proyecto

SubGerente Servicios Quiebres(Q): Estabilizar el servicio

Preocupaciones(P): controlar los Compradores y mantener estabilidad del recurso humano

Intereses(I): operacionales

Una oportunidad para controlar el trabajo según:

- los avances en la resolución de los requerimientos

- generación de

Reportes

-determinar los apoyos necesitados y a evitar recargas de trabajo

Narrativa: “mi proyecto de apoyo a tu área de BPO modernizará su operación, incorporando el uso de tecnología de información, permitiendo controlar Compradores”

3. Diseño y Movilización de Prácticas: esto se refiere a diseñar o fortalecer prácticas que apoyen la visión de cambio. En este caso, se plantea lo siguiente:

- Guiar el trabajo en base a un conocimiento más preciso de la magnitud y dificultades de las labores de los subalternos (Compradores), facilitado por la reportería que se obtendrá del nuevo sistema.

- Mantendría la práctica actual de una constante interacción entre jefes y subalternos, dado que es una fortaleza de ellos.

- Fortalecería la práctica de la cultura de innovación (abriendo espacios formales), que es un valor que la gerencia profesa, a fin de lograr estados de ánimo positivos y de aceptación por parte de los subalternos.

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- Empoderar a los Compradores dándoles el poder del conocimiento para saber y entender lo que se está haciendo, a fin de dar un servicio con valor agregado a los clientes

4. Organización y Estructura: esto se refiere a generar una estructura organizacional que soporte el cambio, y apoye las labores involucradas. En relación a este estudio se propone la siguiente:

- Líder del Proyecto: SubGerente de Servicios - Jefe Proyecto: Elías Musalem - Coaliciones Conductores: Gerente Servicios, Subgerente de Servicios y Elías

Musalem - Asesores gestión del cambio: Elías Musalem, y parte del cuerpo docente del 76j - Seguimiento: Elías Musalem, Subgerente de Servicios y Jaime Contesse (Tutor) - Realizadores: Elías Musalem, Subgerente Servicios y Compradores - Formación y Entrenamiento: Elías Musalem - Relaciones laborales: Subgerente de Servicios

5. Comunicación y Conversaciones: esto se refiere a la necesidad de mantener ciertas comunicaciones y conversaciones periódicas que faciliten la gestión del cambio. Se propone lo siguiente, a través de la tabla adjunta:

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Conversación Relevancia Estructura(responsable) Práctica

Estratégica Directrices Líder del Proyecto Reunión Inicial para definir objetivos

Difusión Comunicar alcances del proyecto

Encargado Relaciones Laborales

Reunión al inicio del proyecto con todos los actores involucrados

Riesgos-Quiebres Evitar Fracaso Jefe de Proyecto Reuniones periódicas de análisis

Aprendizaje Uso y entendimiento Jefe de Proyecto Capacitaciones y soporte

Seguimiento Estado de Avance Jefe de Proyecto Reuniones semanales control avance

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Evaluación de Impacto Económico

En este capítulo se realizará una evaluación del impacto económico para esta organización que conlleva la implementación de la solución planteada en los capítulos anteriores, es decir la incorporación de un BPMS para el apoyo de las labores. Pero, a fin de tener una visión aún más amplia e imparcial de la situación, se realizará una comparación con otras alternativas.

Tomando como base toda la información inicial del contexto organizacional, las alternativas válidas para apoyar la problemática son:

- Descripción de Alternativas

Desarrollo a la Medida

Aplicación web (intranet) customizada 100% para la empresa.

Se utilizan software libre (open-source) y ciertos componentes de poco costo.

La solución es flexible en el sentido que se puede desarrollar lo que el cliente desee,

pero es necesario entender el código fuente que está detrás.

El código fuente le pertenece al cliente final.

BPMS Se ocupa sistema workflow como base de la solución complementando los sistemas actuales

de la empresa. Los traspasos de información de los sistemas existentes al nuevo (y viceversa)

se realizan de forma manual o automática.

El sistema se programa modelando el proceso de negocio por lo que entrega alta flexibilidad

a quién conoce la herramienta.

CRM Se instala CRM con el fin de reemplazar QMarket e integrar el monitoreo al proceso

dentro de la misma aplicación. Solución riesgosa y de alto costo pero se termina

usando menos aplicaciones.

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A continuación, se realiza un análisis comparativo de estas 3 soluciones, a fin que sirva para la selección de la más adecuada a esta problemática.

Desarrollo a la Medida

BPMS CRM

Aplicación Base Desarrollo .NET BizAgi MS Dynamics CRM

Base de Datos MySQL MS SQL Server MS SQL Server

Calidad Reportes Bueno (limitado) Excelente (flexible) Excelente (flexible)

Integración QMarket Opcional Opcional Opcional

Integración Contabilidad Opcional Opcional Opcional

Soporte Operacional Regular Bueno Bueno

Dependencia Proveedor Regular Bueno Bueno

Rango Precio (UF) 200 – 300 500 – 1.000 2.500 – 5.000+

Riesgo Mediano Bajo Alto

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- Selección de Alternativa

En base a lo presentado en la sección anterior, se realiza una selección de la mejor opción para resolver esta problemática.

Se seleccionó la opción del BPMS, que resuelve lo requerido y además por lo siguiente:

– Solución basada en ejecución de procesos con las prácticas incorporadas por estas soluciones

– Costo de la solución es razonable, en comparación a la incorporación de una herramienta probada como tipo CRM o algún ERP, donde el costo es altísimo

– Media-Baja dependencia del proveedor, dado que estas soluciones, no son propietarias y permiten que usuarios, con niveles medios-básicos de uso de software puedan modificar y adecuar el software a nuevos requerimientos

– Bajo riesgo, dado que tiene un probado éxito, y de fácil e intuitivo entendimiento

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- Factores Críticos de Exito

Como todo proyecto, existen factores de riesgo que condicionan el éxito o fracaso de la implementación de éste en la organización. Para el caso de este proyecto, podemos citar:

• Introducción de Nueva Forma de Trabajo:

La nueva forma de trabajo desde una operatoria a través de planillas Excel individuales hacia un sistema colaborativo de ejecución de procesos apoyado por un motor de workflow como lo es Bizagi, es todo un desafío, y es clave su funcionamiento para el éxito del proyecto. En este nuevo escenario los ejecutores deberán hacer su trabajo a través del workflow, e ir interactuando con otros entes tanto dentro como fuera de la organización. Un actor que no haga su labor, detendrá el flujo.

• Alimentación de Información al Sistema:

Cada actor del proceso, junto con ejecutar su labor, y procesar su tarea, deberá alimentar correctamente al sistema, a fin que la base de datos, ya sea la del motor de workflow o una base de datos externa, que recibirá esta data, contenga correcta y oportuna información para los tomadores de decisiones, quienes accederán a ella a través de consultas. A fin de precisar lo anterior, la Gerencia consultará ciertos datos asociados a un cierto requerimiento de compra de un cliente, por ejemplo, RFQ u Orden de Compra asociado. Y si esto es mal ingresado u omitido en algún caso, no podrá satisfacerse la petición de información.

• Integración con Clientes y Proveedores:

Esta nueva operatoria involucra un nivel de integración importante con clientes y proveedores, los primeros entregan el requerimiento a comprar, y los segundos satisfacen los pedidos con sus productos. Por tanto, si no se logra un nivel adecuado de integración con ellos, o que ellos provean las facilidades o que cumplan con los mecanismos de integración el proyecto no va a ser exitoso. A fin de clarificar y ejemplificar, un nivel importante de integración es la captura del requerimiento desde el sistema del cliente. Y otro, es la conexión con el sistema del proveedor para chequear la fecha de entrega de materiales.

Estos 3 son factores críticos de éxito, pero más allá de su importancia y su criticidad para el sistema, no son aspectos insalvables, dado que la actual tecnología facilita bastante estas tareas, y no son temas desconocidos. Facilitado gracias a que un porcentaje mayoritario de los clientes posee sistemas integrables, además de la existencia de restricciones a los proveedores que quieran participar en estos negocios.

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- Evaluación del Proyecto bajo la Alternativa Seleccionada

Se presenta a continuación la evaluación del proyecto, indicando los diferentes ítem que la componen:

• Inversión

• Costo de uso servidor y software asociado: (software para servidor, entre ellos SQLServer, y consultoría bizagi para dejar operativo el sistema)

• 800 UF (18.400 M$)

• Consultoría:(levantamiento, modelamiento e implementación)

• 24.000 M$ (12 meses)

• Costos Anuales

• 4.500 M$ (licencias-soporte)

• 8.750 M$ (20 horas de capacitación en el workflow para cada Comprador, considerando un número total de 100 personas, sólo por 1er año)

• 350 M$ (80 horas anuales de tiempo de dedicación de Comprador, sólo por el 1er año, para comunicar y capacitar a cliente en nueva forma de operar)

• 2.600 M$ (240 horas anuales de dedicación de Gerente Servicio, sólo por 1er año, para labores de apoyo)

• Beneficios Anuales (por concepto de ahorro de HH)

• Actividad de Agrupar posiciones: ahorro de 2 minutos por línea (10.000 al mes)

• Actividad de Generar cuadro comparativo: ahorro de 15 minutos (5.000 cuadros al mes)

Todo este ahorro de tiempo se traduce en 95.000 M$ al año (trabajo de Comprador) • Actividad de Reporte de líneas por Comprador: 270 minutos al mes Se traduce en 594 M$ al año (trabajo de SubGerente Servicio)

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Otros Beneficios, no fácilmente cuantificables pero importantes de señalar son los siguientes, relativos a la atención del cliente:

• Mejor servicio al cliente, dado los beneficios del nuevo sistema, principalmente agilidad del mismo

• Asignación Inteligente de carga de trabajo a los Compradores, en base a lógica apoyada por información de la base de datos (parámetros, entre otros, carga actual y nivel de cumplimiento del procesamiento de requerimientos).

• Elección de proveedores en base a una lógica apoyada por información de la base de datos (parámetros, entre otros, precio, nivel de cumplimiento en las fechas de entrega y en las especificaciones).

• Entrega de Información inteligente al cliente

• Nota Proveedor

• Tiempos de Entrega del proveedor

• Información más elaborada

El flujo de caja queda según lo siguiente, considerando que los ingresos son progresivos, es decir, se logran la mitad de ellos el primer año, y se estabilizan a partir del segundo año en el valor proyectado:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos 50.000 95.594 95.594

Costos 16.200 4.500 4.500

Depreciación (amortización caso activo

intangible) 14.133 14.133 14.133

Utilidad antes de impuesto 19.667 76.961 76.961

Impto. 1a categoría 0 3.933 15.392 15.392

Utilidad después de impto. 0 15.734 61.569 61.569

Depreciación Legal 14.133 14.133 14.133

Flujo Caja Operacional 0 29.867 75.702 75.702

Inversión 42.400

Valor Residual de Activos 42.400

Flujo Caja Privado -42.400 29.867 75.702 118.102

Notas: -valores en M$

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-se consideró un período de evaluación de 3 años, dada obsolescencia de los proyectos informáticos. A continuación, se presenta el VPN del proyecto su correspondiente TIR, de acuerdo a los valores obtenidos con el flujo de caja. La tasa de descuento es de 12%, dada la tasa relevante que utiliza la organización para evaluar otros proyectos:

0 1 2 3

-42.400 29.867 75.702 118.102

12%

VPN 128.678 M$

TIR 114%

De lo anterior, es un proyecto altamente rentable dado el ahorro en HH producido.

Finalmente, se presenta un Análisis de Sensibilidad, a fin de visualizar un escenario menos optimista y como afecta al resultado del proyecto, donde los beneficios son menores producto de una situación pesimista, en la cual los ahorros de tiempos de trabajo fuesen aproximadamente la mitad de lo esperado:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos 50.000 50.000 50.000

Costos 7.450 4.500 4.500

Depreciación Legal

(amortización caso

intangibles) 14.133 14.133 14.133

Utilidad antes de impuesto 28.417 31.367 31.367

Impto. 1a categoría 0 5.683 6.273 6.273

Utilidad después de impto. 0 22.734 25.094 25.094

Depreciación Legal 14.133 14.133 14.133

Flujo Caja Operacional 0 36.867 39.227 39.227

Inversión 42.400

Valor Residual de Activos 42.400

Flujo Caja Privado -42.400 36.867 39.227 81.627

Por tanto, VPN y TIR quedan en:

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0 1 2 3

-42.400 36.867 39.227 81.627

12%

VPN 79.888 M$

TIR 89%

Claramente, se desprende que aunque los beneficios disminuyeran a la mitad, sigue siendo un muy buen proyecto.

Por otro lado, otra forma de sensibilizar, es considerar adicionalmente a los menores beneficios esperados sumarle que el valor residual fuese cero del activo intangible (inversión en software), es decir, no sigue prestando el uso necesario, y por tanto el flujo de caja queda en:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos 50.000 50.000 50.000

Costos 16.200 4.500 4.500

Depreciación (amortización caso activo

intangible) 14.133 14.133 14.133

Utilidad antes de impuesto 19.667 31.367 31.367

Impto. 1a categoría 0 3.933 6.273 6.273

Utilidad después de impto. 0 15.734 25.094 25.094

Depreciación Legal 14.133 14.133 14.133

Flujo Caja Operacional 0 29.867 39.227 39.227

Inversión 42.400

Valor Residual de Activos 0

Flujo Caja Privado -42.400 29.867 39.227 39.227

Por tanto el VPN, queda como sigue:

0 1 2 3

-42.400 29.867 39.227 39.227

12%

VPN 43.459 M$

TIR 62%

Se concluye que, estresando más la situación, sigue siendo muy atractivo el proyecto.

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Conclusiones

Una vez finalizado todo el desarrollo de este estudio, se puede expresar que surgen varias conclusiones. Estas se centrarán en la solución adoptada, es decir el BPMS, dada su adecuada estrategia y filosofía de abordar los procesos de negocio, en particular como resuelve la problemática en cuestión, no solo desde el punto de vista tecnológico sino también de las definiciones de negocio de cada actividad (herramienta incorpora mejores prácticas). Además, de no ser cualquier solución sino la manera de gestionar los flujos de trabajo, según lo que resulta de la investigación.

En primer lugar, el BPMS es una herramienta muy útil para sistematizar y ordenar el proceso, que obliga a definir muy bien cada actividad (labor a realizar, rol y usuario a llevarla a cabo, y formulario asociado, con todos los datos necesarios). Esto no da lugar a ambigüedades a indefiniciones de procedimiento, si es que el usuario cambia, pero el rol es el mismo. En forma precisa, se logra definir adecuadamente cada actividad del Comprador, y los pasos a seguir en cada etapa del proceso, como por ejemplo, queda sin ambigüedades la mecánica de agrupación de POS_SOLPES y su posterior adjudicación a proveedores. Así como también el proceso de seguimiento de la entrega que incluye confirmar la fecha de entrega y la entrega misma, a realizar por el Activador.

En segundo aspecto, es un sistema que permite coordinar y monitorear personas y sistemas, aspecto no cubierto por la actual plataforma. En este caso, el Líder de Cuenta tiene a su disposición diversas herramientas y estadísticas para controlar a sus Compradores, tanto en avances de un caso en particular, como en tiempos empleados para procesarlos.

Un tercer aspecto, también relevante, es que esta herramienta permite la integración con sistemas ya existentes y con otros por agregar, con protocolo estándar y abierto. Para el caso de la organización en estudio, como también es muy dado para muchas otras empresas, la integración con otras aplicaciones (en este caso, QMarket), y con actores relevantes (clientes y proveedores) es factible dado los conectores disponibles.

Un cuarto aspecto, provee mejora de tiempos de ciclo, asignación efectiva y eficiente de los recursos, lo que se traduce en beneficios para la organización en cuanto a disminución de costos y mayor productividad de sus empleados por la utilización de esta tecnología. En particular, baja los tiempos de procesamiento de los grupos de POS_SOLPES, requiriendo menos personal para procesarlos. O visto de otro punto de vista aumenta la capacidad de operación, permitiendo a futuro atender nuevas demandas.

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Un quinto aspecto, la coordinación de las labores, muy necesaria para la gestión de compras, donde la interacción con el cliente es continua, impulsa aún más la utilización de los conceptos y las ventajas de Ejecución de Procesos, a través de las ventajas que proveen los BPMS. Con la utilización de esta herramienta la organización puede controlar de principio a fin la gestión de compra que le fue encomendada, labor fundamental para la cadena del cliente, y que es apoyada además por el expertise de Ariba.

Un sexto aspecto, la lógica compleja, que se necesita incluir como parte de las actividades de un proceso se puede manejar en forma independiente a través de la funcionalidad de conexión a webservice que ofrecen los BPMS, como por ejemplo la utilización de criterios de asignación de Compradores aún más complejos, que sean procesados por una rutina independiente.

Un séptimo aspecto, el costo de la solución (BPMS) es razonable, en comparación a la incorporación de una herramienta probada como tipo CRM o algún ERP, donde el costo es altísimo. Además, tiene Media-Baja dependencia del proveedor, dado que estas soluciones, no son propietarias y permiten que usuarios, con niveles medios-básicos de uso de software puedan modificar y adecuar el software a nuevos requerimientos.

Un octavo aspecto, en lo relativo a la gestión del cambio, en cuanto al uso de ella en la organización, es de Bajo riesgo, dado que tiene un probado éxito, y de fácil e intuitivo entendimiento. El actual avance en las interfaces de estas herramientas, en particular en Bizagi Studio, donde no se necesitan conocimientos avanzados en programación o en manejo de formularios le facilita el trabajo a cualquier usuario de nivel medio de conocimientos en tecnologías de información. Y dada la formación tecnológica y el tipo de trabajo que realizan diariamente los Compradores, la adaptación es aún más rápida.

De todo lo anterior, se concluye que todas estas bondades solucionan las necesidades estratégicas de integración de esta organización, y son una alternativa atractiva para cualquier organización con necesidades similares o que quiera administrar efectiva y eficientemente su proceso de negocio, y mantenerse competitiva en el actual exigente entorno. La extrapolación hacia otros rubros y organizaciones, e incluso otro tipo de proceso de negocio es totalmente válida, dada la mecánica de funcionamiento y la base conceptual que hay detrás de los BPMS, los cuales gestionan un flujo de trabajo que va transitando por distintos actores y estados del proceso, no importando cual sea el particular proceso y flujo.

Una extensión a este trabajo y que potencia aún más lo concluido es la llamada Propuesta de Compra, que se diseñó sin profundizarla, que es lo relativo a lo que Ariba puede, en base a la información que se va almacenando en cada corrida, proponerle al cliente. Esto es una propuesta inteligente de compra para abastecerse, aprovechando los volúmenes anuales, y que le permitan licitar mejor. A lo anterior, se le complementa con un

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Datawarehouse, a fin de aprovechar todas las herramientas de manejo de datos de éste. Todo esto corresponde a una gestión de oportunidades, donde con información oportuna y confiable se pueden anticipar las necesidades, lo que aporta aún más al objetivo estratégico de ser una solución integral para el cliente.

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Bibliografía

[1] Oscar Barros, Ingeniería de Negocios, Diseño Integrado de Negocios, Procesos y

Aplicaciones TI, Segunda Parte, v. 5.0, U. de Chile, 2011

[2] Hax A., C. y D. L. Wilde II, The Delta Proyect, Palgrave, 2001

[3] Johnson, M. W., C.M. Christensen y H. Kageman, Reinventing your Business Model,

Harvard Business Review, Dic. 2008

[4] Manual Online de Bizagi (www.bizagi.com)

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Anexo: Simulación

En esta sección intentamos emular el comportamiento del sistema a través de la simulación del mismo. Se evaluará numéricamente el comportamiento del sistema en diversas condiciones.

Esta simulación fue efectuada hacia los inicios del estudio de este proyecto, por lo cual es una primera aproximación del contraste entre el funcionamiento actual y el vinculado al nuevo sistema, y será obviamente actualizada a medida que se profundiza en el desarrollo del prototipo.

La simulación es una herramienta que apoya el diseño/rediseño de procesos de negocio.

Permite evaluar el desempeño de los procesos, identificar problemas y analizar posibles mejoras sin la necesidad de implementar en el mundo real mi modelo de negocio propuesto.

• La metodología de simulación sigue los siguientes pasos:

• Objetivos de simulación

• Captura de datos

• Construcción modelo de simulación

• Ejecución modelo simulación

• Análisis de resultados

A continuación, se aplica simulación al proceso en estudio, siguiendo los pasos de la metodología:

• Objetivo de la Simulación:

El objetivo de la simulación para el caso en que nos convoca es estudiar la factibilidad del proceso conjunto de Procesamiento del requerimiento y Decisión del proveedor (es un subconjunto relevante del proceso y aproxima la operatoria) en términos de los tiempos de operación de las actividades y la dotación de personal.

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• Captura de Datos

Los datos que se conocen del sistema son:

o 1000 requerimientos al mes recibe cada Líder de Cuenta, quien toma el requerimiento enviado por el cliente, lo procesa y lo analiza.

o Cada Líder de Cuenta tiene a su cargo 4 Compradores, a quienes una vez procesado el requerimiento, les asigna el mismo para que ejecuten la labor de llevar a cabo el proceso de licitación (fuera de ámbito del diseño y simulación), reciban las ofertas, generen Cuadros Comparativos y los analicen.

o El Líder de Cuenta demora un tiempo total de 10 minutos para procesar y analizar cada requerimiento que recibe

o Cada Comprador procesa 12 requerimientos al día o Jornada de 8 horas al día

• Construcción Modelo de Simulación

Tal como se planteó, la simulación estará centrada en las actividades relevantes (merecedoras de control) tanto del Líder de Cuenta como de los Compradores. Para el Líder de Cuenta corresponden modelar las del Procesamiento del Requerimiento y Análisis del mismo. Para los compradores corresponden modelar Confección Cuadro Comparativo y Análisis del mismo.

La configuración del modelo en cuanto a los parámetros de las actividades del modelo, se tomó en cuenta lo señalado en el paso Captura de Datos de la metodología, considerando una distribución uniforme de los tiempos de las actividades tanto del Líder de Cuenta como de los Compradores.

El modelo de simulación se muestra a continuación:

Simulacion

Inicio

Procesam. Requerim.

Análisis Reqerim.

Genera Cuadro Comparativo

Análisis Cuadro

Comparativo

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• Ejecución del Modelo de Simulación

Al simular el proceso, utilizando iGrafx, se obtienen los siguientes resultados:

• Análisis de Resultados

El análisis de los resultados va a estar centrado en los Compradores (dejando de lado a los Líderes de Cuenta, que es sólo 1 por cliente), a fin de analizar los tiempos que utilizan para llevar a cabo sus labores, y la cantidad eficiente ellos que debiera existir para cada Líder de Cuenta.

El resultado arroja, dada la distribución uniforme de sus tiempos de proceso durante el día, un tiempo de proceso por requerimiento de 40 minutos para llevar a cabo las 2 actividades asociadas con las condiciones de la situación actual.

Ahora, si se considera el apoyo del workflow para el Gerente y el Líder de Cuenta para monitorear las tareas. Y el apoyo del DataMart como apoyo para los anteriores, y además, como apoyo para la ejecución de los Compradores, se podrían tener 2 escenarios de mejora: moderado y optimista, en el marco de la simulación, como lo que se aprecia a continuación:

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Escenario Moderado

El resultado anterior, en un escenario moderado, luego del apoyo de la tecnología de información (TI) indicada, considera una disminución de 4 minutos en total para las 2 actividades del Comprador, en relación a la situación actual, por cada requerimiento, y esto arroja que se puede cubrir el requerimiento diario con sólo 3 de los 4 Compradores, para cada Líder de Compra.

Escenario Optimista

El resultado anterior, en un escenario optimista, luego del apoyo de la TI indicada, considera una disminución de 16 minutos en total para las 2 actividades del Comprador, en relación a la situación actual, por cada requerimiento, y esto arroja que se puede cubrir el requerimiento diario con sólo 2 de los 4 Compradores, para cada Líder de Compra.

Los resultados anteriores, indican claramente el beneficio del diseño en cuestión, apoyado por TI (workflow para el monitoreo).