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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
TEREZINHA A. GONÇALVES DE PAULA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS APLICADOS AO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO
Rio de Janeiro
2010
TEREZINHA A. GONÇALVES DE PAULA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS APLICADOS AO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO
Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes, como requisito parcial para obtenção do título de pós-graduação lato sensu em Gestão de Recursos Humanos.
Orientador: Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2010
"O homem que quiser inovar para o bem,
inexoravelmente, passará por cinco estágios: indiferença,
ridicularização, ofensa, repressão e, finalmente, respeito".
( MAHATMA GANDHI)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Etapas do processo de gestão de competências................................ 10
Figura 2 Dimensões da Competência................................................................. 18
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Gestão por Competências na Administração Pública........................29
RESUMO
Este estudo sobre a gestão por competências e recursos humanos aplicadas ao
setor público brasileiro, caracteriza-se por uma revisão de literatura de caráter
qualitativo, que pretende descrever e analisar a situação da gestão por
competências e a gestão de recursos humanos dentro da administração pública, e o
que pode ser feito para melhorar a satisfação tanto dos funcionários quanto da
qualidade no atendimento. A importância deste estudo está em conhecer a gestão
por competências e gestão de recursos humanos, assim como suas ferramentas
para aplicação no setor público, visando uma melhor qualidade de atendimento e
satisfação dos funcionários. Isto por que, a gestão por competências é a integração
de idéias, conceitos e práticas de gestão de pessoas. Ressalta-se a importância da
gestão por competências que deixou de ser apenas uma ferramenta de gestão de
pessoal tornando a ser uma diretriz pública que atua com eficiência e eficácia,
passando a contar cada vez mais com servidores criativos, comprometidos e
capazes de responder aos problemas brasileiros. Desta forma, é impossível pensar
num RH Departamental, mas sim num RH estratégico e integrado.
Palavras-chave: Gestão por competências, gestão de recursos humanos, setor
público.
ABSTRACT
This study on competency management and human resources applied to the
Brazilian public sector, characterized by a literature review of qualitative character,
which aims to describe and analyze the situation of competency management and
human resource management within the public administration, and can be done to
improve the satisfaction of both employees and the quality of care. The importance of
this study is to meet the competency management and human resource
management, as well as their tools for use in the public sector, to improve the quality
of care and satisfaction funcionários.Isto why, competency management is the
integration of ideas, concepts and practices of people management. We highlight the
importance of competency management is no longer just a tool for staff management
but should be a guideline public works efficiently and effectively to encompass more
and more servers with creative, committed and able to respond to problems in Brazil .
Thus, it is impossible to think of a HR Department, but in a strategic HR and
integrated.
Keywords: Competence-based management, human resource management, public
sector
SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO...................................................................................................... 09
1.1 PROBLEMA...................................................................................................... 09
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 09
1.3 OBJETIVO GERAL............................................................................................ 09
1.3.1Objetivos Específicos.................................................................................... 10
1.4 HIPÓTESE......................................................................................................... 10
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS........................................................................ 11
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL................................. 12
2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA.......................................................................... 14
2.2.1 Os Recursos da Competência...................................................................... 16
2.3 SOBRE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS............................................... 18
2.4 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÙBLICO................................. 19
2.4.1 Etapas da Gestão por Competências........................................................... 20
2.4.2 Sobre Captação de Competências.............................................................. 22
2.4.3 Desenvolvimento de Competências............................................................ 24
2.4.4 Acompanhamento e Avaliação ................................................................... 26
2.4.5 Remuneração................................................................................................. 28
2.5 GESTÃO RECURSOS HUMANOS.................................................................. 30
2.5.1 O Papel do Endomarketing na Gestão de Pessoas.................................. 33
3 METODOLOGIA................................................................................................. 35
3.1 TIPO DE ESTUDO............................................................................................. 35
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 37
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 38
1 INTRODUÇÃO
Este estudo sobre a gestão por competências e recursos humanos aplicadas ao
setor público brasileiro, caracteriza-se por uma revisão de literatura de caráter
qualitativo, que pretende descrever e analisar a situação da gestão por
competências e a gestão de recursos humanos dentro da administração pública, e o
que pode ser feito para melhorar a satisfação tanto dos funcionários quanto da
qualidade no atendimento.
1.1 PROBLEMA
A questão que norteia este estudo se resume em como a gestão por competências e
recursos humanos pode transformar a qualidade do atendimento no setor público
brasileiro?
1.2 JUSTIFICATIVA
A importância deste estudo está em conhecer a gestão por competências e gestão
de recursos humanos, assim como suas ferramentas para aplicação no setor
público, visando uma melhor qualidade de atendimento e satisfação dos
funcionários. Ressalta-se também, de acordo com Araújo (2008), a necessidade
cada vez maior da existência de uma administração pública eficiente, que prime pela
qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, aumentando a percepção de
seu valor pela sociedade.
Isto por que a gestão por competências denota uma integração de idéias, conceitos
e práticas de gestão de pessoas. Desta forma, é impossível pensar num RH
Departamental, mas sim num RH estratégico e integrado. A maior dificuldade de
implantação da gestão por competências nas organizações está, no entanto, na
resistência do próprio RH. No entanto, tais dificuldades podem ser vencidas através
de discussões sobre este novo modelo de gestão, palestras, cursos externos, entre
outros.
1.3 OBJETIVO GERAL
Investigar como a gestão por competências e gestão de recursos humanos podem
auxiliar o setor público a adquirir maior qualidade no atendimento e satisfação dos
funcionários.
1.3.1 Objetivos Específicos
• Definir o que é e demonstrar as características da gestão por competências e da gestão de recursos humanos
• Analisar o papel do endomarketing na qualidade do atendimento
• Identificar as características do contexto do serviço público
1.4 HIPÓTESE
Parte-se neste estudo do pressuposto de que a capacitação contínua e a aplicação
de ferramentas da gestão por competências aliada à gestão de recursos humanos,
podem transformar positivamente a qualidade no atendimento do setor público
brasileiro.
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências como instrumento de gestão de pessoas, no
entendimento de Carbone (2006,p. 49),” propõe-se a alinhar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais
necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização”. Já para Leme
(2005, p.10): “Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as
empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus colaboradores”.
A Figura 1 apresenta o modelo sugerido por Brandão e Bahry (2005,p.179), com
adaptações, acerca das etapas do processo de gestão por competências.
Figura 1 Etapas do processo de gestão de competências
FONTE – Brandão e Bahry, 2005 adaptado.
A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os
diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual. Sua
implantação deve ser muito bem elaborada, pois se faz necessário o envolvimento
de toda a organização cujos membros devem estar preparados para lidar com novos
desafios e mudanças.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL
A administração pública brasileira, em conformidade com Amaral (2006, p. 23),
“possui traços peculiares historicamente construídos”. A introdução do modelo de
administração burocrática surgiu na metade dos anos 30 com o intuito de enfrentar a
forte cultura patrimonialista e clientelista dominante no período da Velha República
(1989 – 1930) em que os apadrinhamentos eram constantes. Essa administração
burocrática, afirma Santos (2006, p. 98), de características weberiana baseada em
regras, normas e regulamentos, na qual o comportamento do servidor é previsível e
que em todas as atividades são previamente estabelecidas, visava dotar o Estado
de racionalidade seguindo os princípios da impessoalidade, publicidade, hierarquia,
especialização de funções e controle dos atos estatais tornando a coisa pública mais
transparente (SANTOS,2006).
Em consonância com Marini (2004,p. 39), “a partir dos anos 1940 começa a tentativa
de institucionalizar o planejamento governamental como ferramenta de gestão”.
Diversos planos de governo foram elaborados, acrescenta o autor, mas vários
tiveram sua implementação comprometida devido a ausência de uma estrutura
administrativa capaz de suportar os desafios neles contidos. Demonstrava-se, assim,
que o modelo burocrático implantado no período anterior dava os primeiros sinais de
esgotamento, devido a sua excessiva rigidez e a forte centralização (MARINI, 2004)
A edição do Decreto-Lei 200, de 1967, explicita Amaral (2006,p.550-551), foi
considerada por muitos autores como a primeira tentativa de uma reforma na
administração pública brasileira. Buscava uma maior flexibilidade, o fortalecimento
da administração indireta através da descentralização e autonomia das autarquias.
O autor ainda acrescenta:
Em relação aos servidores constitui um modelo híbrido, em que servidores de empresas estatais e de fundações públicas, submetidos ao contrato de trabalho do setor privado, com bons salários, planos de saúde privados e sem estabilidade no emprego, estavam lado a lado com servidores estáveis, com direito a aposentadorias integrais, mas com salários menores.(AMARAL, 2006).
Para Moraes (1999, p. 76), “os princípios de descentralização inseridos no Decreto
Lei 200, não foram, no entanto, consistentes o bastante perante o governo
centralizador e autoritário que se instalou no Brasil a época”. O surgimento em 1979
do Programa Nacional de Desburocratização, já no contexto de abertura política, é
considerado uma experiência inovadora de reforma que apontava para a
necessidade de mudanças no funcionamento da máquina administrativa emperrada
pelo excesso de formalismo e centralização (MARINI, 2004).
Já criação do Regime Jurídico Único pela Constituição de 1988, argumenta
Chiavenatto (2000, p. 88), pode ser considerada um retrocesso no que se relaciona
à administração de pessoas ao romper a dicotomia entre direitos dos servidores e
instituir um regime único obrigatório que só se rompeu com o advento da Emenda
Constitucional nº 19/98. A proposta trazida pela Emenda Constitucional nº 19/98 é a
de transformar a administração pública brasileira de burocrática para gerencial ao
modificar regime e disposições relativos à Administração Pública e servidores.
Estabelece a gestão de interesses públicos em torno de valores como a eficácia e
eficiência trazendo competitividade para o setor (CHIAVENATTO, 2000).
Ressalta-se ainda o que diz Moraes (1999,p.28) a respeito da necessidade do
administrador público em ser eficiente, produzir o efeito desejado, dar bom
resultado, exercendo suas atividades sob o manto da igualdade de todos perante a
lei, buscando sempre a objetividade e a imparcialidade. Continua ainda o autor
(1999, p.29):
“Assim, princípio da eficiência é o que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se maior rentabilidade social.”
O alcance dessa maior eficiência e qualidade na prestação dos serviços públicos, no
entendimento de Barros (2004, p. 43), “desafia as organizações públicas brasileiras”.
Para isto, acrescenta o autor, se faz necessária uma ruptura com os modelos
tradicionais de administração pública e a adoção de padrões de gestão
desenvolvidos a princípio para o setor privado. A gestão de pessoas na nova
Administração Pública deve acompanhar as mudanças da sociedade e promover o
crescimento pessoal e profissional do seu quadro de servidores (BARROS, 2004).
Em conformidade com Dutra (2008,p.102), os que procuram a modernização da
administração pública introduzindo uma cultura de gestão flexível e empreendedora
“apontam a gestão por competências como alternativa capaz de estimular as
capacidades de inovação, adaptação e aprendizagem requeridas pelo ambiente
contemporâneo”. Alerta-se, porém, de acordo com este autor, que o sucesso da
aplicação da gestão baseada em competências no setor público encontra-se, assim
como no setor privado, condicionadas a estratégias e ambientes organizacionais
inovadores nem sempre encontrado em organizações públicas.(DUTRA, 2008).
Um das grandes dificuldades na implantação do modelo de gestão por competências
em organizações públicas, no entanto, segundo Gil (2008,p.72), “é a obrigatoriedade
de recrutamento externo por concurso público”. O desenvolvimento de ferramentas
que possibilitem a elaboração de estratégias de recrutamento mais eficazes,
complementa este autor, contribuiria para a identificação e seleção de profissionais
competentes e alinhados com os objetivos estratégicos das organizações. Os atuais
processos seletivos quando realizados exclusivamente por meio de provas e
comprovação de títulos selecionam profissionais intelectualmente capazes, mas,
algumas vezes, inadequados para o bom desempenho no cargo ou função.
2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA
O conceito de competência, explicita Guimarães (2000,p.76),” a partir da segunda
metade do século passado mostra que as organizações se preocuparam em contar
com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de determinada função”.
Ensinamentos que alertavam para a necessidade das empresas contarem com
homens eficientes, acrescenta este autor, ressaltava que a procura pelos
competentes excedia à oferta, fizeram com que as organizações, à época,
procurassem desenvolver em seus empregados habilidades necessárias para o
exercício de atividades específicas, restritas às questões relacionadas ao trabalho.
Com o tempo, passaram a considerar também os aspectos sociais e
comportamentais do trabalho no processo de desenvolvimento profissional de seus
empregados (TAYLOR, apud ARAÚJO ,2008; GUIMARÃES, 2000).
Neste contexto, afirma Guimarães (2000,p.76-77), “a competência é considerada
como o conjunto de qualificações ou características preconizáveis que permitem a
alguma pessoa ter desempenho superior em certo trabalho ou situação”. A
competência pode ser prevista ou estruturada, de modo que se estabeleça um
conjunto qualificador ideal, para que a pessoa apresente uma realização superior em
seu trabalho.
Durante as décadas de 1980 e 1990, muitos autores contestaram essa definição de
competência. Consideram que o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias
para certo trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. Esta
linha defendida por autores como Jacques (1990), LeBortef (1995), Zarifian (1996),
entre outros, em sua maioria europeus, trabalha mais com o conceito da
competência individual, buscando sua operacionalização, avaliação e
desenvolvimento no contexto organizacional. Já Sparrow & Bognanno (1994 apud
BRANDÃO & BAHRY,2005), tratam do mesmo tema, se referindo a atitudes que
permitam ao profissional:
“adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes”. Segundo esses autores, competências representam atitudes identificadas como relevantes para obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa. (BRANDÃO & BAHRY,2005).
Existem, também, de acordo com estudos de Santos (2006), definições de
competências que as consideram não apenas como o conjunto de qualificações
individuais e sim a colocação em prática do que se sabe, mobilizando essas
qualificações em um contexto organizacional. Neste estudo emprega-se o conceito
de competência de Dutra, Hipólito e Silva (1998, apud SANTOS, 2006, p.113) como
a “capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais”.
2.2.1 Os Recursos da Competência
A competência da pessoa, em consonância com Kalil (2005), é decorrente da
aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que
representam os três recursos ou dimensões da competência. Temos, então, que “a
competência profissional resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma
combinação de recursos”, segundo Lebortf ( 1999 apud KALIL et al, 2005).
Esses recursos, de acordo com Kalil et al (2005, p. 29), “são interdependentes, pois
a adoção de determinado comportamento exige do indivíduo muitas vezes a
detenção de conhecimentos e técnicas específicas”. Essa abordagem de
interdependência, acrescentam estes autores, possui ampla aceitação tanto no
ambiente empresarial quanto no meio acadêmico, à medida que procura integrar
aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho. A competência, no
entendimento de Carbone et al (2006), resulta da mobilização, por parte do
indivíduo, de uma combinação de recursos ou insumos. É expressa quando o
indivíduo gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de
conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos ou dimensões da
competência. Carbone et al. (2006, p.45), acrescentam:
“O conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, idéias ou fenômenos.(CARBONE et al, 2006).”
A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à
capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e
utilizá-los em uma ação. Araújo (2008) destaca que as habilidades podem ser
classificadas como intelectuais quando abrangerem essencialmente processos
mentais de organização e reorganização de informações, e como motoras ou
manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenação
neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho, a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que
determina a sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações. (GIL,
2008).
Assim, o conceito de conhecimento corresponde a uma série de informações
assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo e ao
saber que a pessoa acumulou ao longo da vida (DURAND 2000 apud KALIL et al,
2005). Já a habilidade encontra-se relacionada à capacidade do indivíduo em saber
como fazer algo ou à sua capacidade de fazer uso produtivo de seu conhecimento
(KALIL et al, 2005).
A última dimensão da competência, a atitude, se relaciona a um querer fazer.
Refere-se às preferências dos indivíduos por certos tipos de atividades e interesse
por determinados eventos. Relacionando-se, também, ao grau de aceitação ou
rejeição da pessoa a situações, fatos, objetos e pessoas (KALIL et al 2005).
A Figura 2 demonstra as dimensões da competência, evidenciando o caráter de
interdependência e complementaridade entre conhecimentos, habilidades e atitudes,
bem como a necessidade de aplicação conjunta dessas três dimensões em torno de
um objetivo.
Figura 2. Dimensões da Competência
Fonte – Brandão e Guimarães, 2001 (adaptado).
2.3 SOBRE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Ao lado do conjunto de competências individuais que precisam ser adquiridas e
desenvolvidas para que as organizações realizem seus objetivos estratégicos,
podemos ressaltar as competências organizacionais que são o conjunto de
conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias que resultam em seu diferencial
competitivo no mercado ao qual está inserida. As competências organizacionais
classificam-se como básicas – aquelas necessárias para o funcionamento da
organização - e essenciais - as que sustentam o diferencial da organização perante
as demais (NISEMBAUM 2000 apud CARBONE, 2006).
Segundo Prahalad e Hamel (1990 apud CARBONE, 2006 p.48) “as competências
organizacionais essenciais são atributos da organização, que lhe conferem
vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis
de ser imitados pela concorrência”. As organizações públicas ao trabalharem suas
competências organizacionais essenciais devem concentrar seus esforços e
estabelecer objetivos de produção ou de prestação de serviços em áreas onde ela
possa apresentar algum diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes
(GUIMARÃES, 2000).
Pode-se, ainda, observar a clara ligação entre as competências individuais e
organizacionais na medida em que exercem forte influência umas sobre as outras
ressaltando o posicionamento de Dutra (2008, p.24). Ao colocarmos organização e
pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de
competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas desenvolvem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a
enfrentar novos desafios.
Observa-se pelo exposto acima que para a aplicação da gestão por competência em
organizações públicas a primeira condicionante seria a existência de uma estratégia
corporativa definida englobando de maneira clara os objetivos do negócio, sua
missão, visão de futuro e indicadores de desempenho. Outro ponto a ser observado
é o que diz respeito ao ambiente organizacional que deve privilegiar o pensamento
estratégico, a inovação e a criatividade, assim como a coerência entre as políticas e
as diretrizes de gestão da organização como um todo e de seus recursos humanos
(GUIMARÂES, 2000)
Faz-se necessário, para finalizar, citar os ensinamentos de Motta (1995 apud
Guimarães, 2000, p. 139) sobre uso da abordagem da competência no setor público
de que mesmo que as dimensões técnicas e organizacionais — produtos, serviços,
protótipos, análises, estruturas, sistemas e métodos — estejam preparadas para a
mudança, esta resultará em fracasso se seus valores não estiverem contidos na
perspectiva gerencial e a cultura organizacional não for propensa à mudança.
2.4 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÙBLICO
O contexto atual mostra que a eficiência e a eficácia das organizações derivam,
cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e de integrá-las em
torno de seus objetivos organizacionais (BRANDÃO; BAHRY, 2005). Pode-se,
definir a gestão por competências, de acordo com Mariano (2009,p.109), “ como
uma metodologia de orientação organizacional, voltada para o desenvolvimento
sistemático das competências profissionais de funcionários e servidores”. Isto
significa, um importante sistema de informação estratégica capaz de orientar as
ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta.
Empresas e Organizações Públicas nos últimos anos têm recorrido à utilização de
modelos de gestão de competências objetivando planejar, selecionar e desenvolver
competências necessárias aos seus respectivos negócios. Ao implantar esse
modelo de gestão o setor público brasileiro busca uma alternativa de gestão flexível
e empreendedora que amplie a qualidade e a eficiência dos serviços públicos
(GUIMARÃES, 2000 apud BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Para uma melhor compreensão a seguir serão apresentadas as etapas da gestão
por competências.
2.4.1 Etapas da Gestão por Competências
• Estratégia Organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a primeira etapa do processo de gestão
por competências. Nela são definidas a missão, visão de futuro e objetivos
estratégicos das organizações (BRANDÃO; BAHRY, 2005).A clara identificação dos
objetivos estratégicos das organizações constitui-se num pré-requisito fundamental
para a implantação do modelo (KALIL, et al 2005)
O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a
estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o
estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a
formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do
desenvolvimento de competências. A partir da definição da estratégia organizacional
é que podem ser definidos os indicadores de desempenho e as metas que se
pretende atingir.
No setor público brasileiro vale ressaltar que a formulação da definição das
estratégias organizacionais passa pela análise de documentos, atos, portarias e
decretos que possam conter os objetivos e a missão das organizações (FARIA;
BRANDÃO 2003 apud BRANDÃO; BAHRY 2005)
Chiavenatto (2000) alerta, porém, que a formulação da estratégia organizacional
deve ser um processo aberto, já que muitas vezes as normas que regem a
instituição são antigas e não correspondem ao que a organização efetivamente faz.
A elaboração da estratégia organizacional deve ser um processo amplo onde se
busque além da missão da instituição a “revisão de suas funções, necessidades,
produtos e clientes”. (CHIAVENATTO, 2000).
Tradicionalmente as estratégias organizacionais são definidas a partir do consenso
das idéias discutidas em reuniões entre a direção e a gerência das organizações,
onde além dos objetivos organizacionais são analisados os erros e acertos dos
últimos anos, ressaltando ser esta uma forma válida, mas por ser subjetiva, sua
técnica e comprovação são difíceis de serem documentadas, concluindo que esta
não é uma etapa fácil requerendo grande experiência e responsabilidade dos
condutores do projeto, segundo Leme (2005), que ainda aponta:
• Mapeamento das Competências Internas
São as atividades de mapeamento de competências, identificando o conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes de que dispõem os profissionais de uma
organização e que os capacita para a execução de determinadas atividades, que
surgem – ao lado da formulação dos seus respectivos planos estratégicos – como
recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de
projetos.
Assim que definidas as competências organizacionais passa-se a descrição das
funções e analise de quais são as competências, sejam elas técnicas ou
comportamentais, necessárias para o exercício de cada função e em que grau,
estabelecendo-se assim o perfil ideal para cada cargo da organização. Desse ponto
inicia-se a identificação das competências dos colaboradores que fornecerá a
organização informações acerca das competências já existentes e quais as que
precisam ser desenvolvidas.
No processo de mapeamento, a identificação das competências humanas ou
organizacionais necessárias para a consecução dos objetivos da organização
geralmente é realizada através de análise documental, coleta de dados com
pessoas-chaves da organização, observações, grupos focais e questionários
estruturados (CARBONE, 2006). Ao final, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento
das competências cujo propósito é identificar o gap ou lacuna de competências, ou
seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências internas existente na organização. (CARBONE, 2006,
p. 55-56).
O referido autor propõe que o mapeamento seja realizado periodicamente, pois
dependendo das ações de captação e desenvolvimento por parte da empresa, o gap
irá sofrer variação ao longo do tempo, precisando por este motivo ser acompanhado.
Em organizações públicas essas ações fornecem importantes subsídios para as
atividades de gestão de recursos humanos. Auxiliam na formatação de concursos,
agilizam ações de recrutamento e seleção interna e aperfeiçoam os processos de
lotação e de movimentação de pessoal.
2.4.2 Sobre Captação de Competências
Identificadas as lacunas de competências existentes na organização inicia-se a fase
de recrutamento de modo a atrair candidatos com o perfil desejado. A constituição
de 1998 tornou o concurso público o meio essencial para ingresso na administração
pública brasileira. Mesmo com o advento da Emenda Constitucional nº. 19/98,
permaneceu a obrigatoriedade de realização de concursos públicos para investidura
em cargos e empregos públicos. A nova redação do art. 37 da Constituição Federal
estabelece:
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao
seguinte:
I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que
preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na
forma da lei;
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em
concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a
complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as
nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e
exoneração;”
Acerca dos atuais processos seletivos externos temos obrigatoriamente sua
realização através de concursos públicos para o preenchimento de cargos. Os
principais instrumentos são a aplicação de provas e a comprovação de titulação.
Segundo Kalil et al (2008 p. 24-25). As provas abrangem conteúdos amplos e
profundos, exigindo dos candidatos elevados nível de conhecimentos e alto
desempenho para serem aprovados e classificados de acordo com o número de
vagas previamente fixado. A exigência de prova de títulos, prevista na legislação,
reforça a dimensão acadêmica e a dimensão cognitiva dos processos de seleção.
Os concursos, reflete Mariano (2009), devem ser elaborados e planejados de modo
a selecionarem indivíduos que apresentem as competências requeridas pela
organização, incluindo-se outras formas de avaliação além da aplicação de provas e
comprovação de títulos. Algumas organizações públicas, complementa o autor,
optam pela implantação de mais de uma fase em seus concursos realizando “cursos
de formação” que possibilitam a identificação de competências específicas e
interpessoais.
Cursos de formação bem estruturados fornecem, nas primeiras etapas de seleção,
introdução aos marcos teóricos e analíticos e conhecimentos aplicados necessários
ao desempenho das atividades inerentes a cada cargo ou carreira, argumenta
Santos (2006, p. 97). Objetiva-se proporcionar uma visão abrangente e integrada
das futuras funções do servidor, assegurando a posse das competências
necessárias ao exercício das atividades buscando a eliminação das lacunas entre os
requisitos desejados e os aferidos na primeira etapa do concurso (SANTOS, 2006)
Certas organizações públicas, no entendimento de Kalil et al (2005), procedem à
avaliação de perfil dos candidatos aprovados em seus concursos em “cursos de
ambientação”, não como mais uma etapa de concurso e sim como fase de
socialização na instituição. Neste modelo o que se propõe é que a observação,
avaliação e desenvolvimento comportamental sirvam de base para orientar a lotação
futura dos servidores (KALIL, et al 2005).
O que se busca, segundo Guerra (2005, p. 114) ao adotar uma estratégia de gestão
por competências no recrutamento em organizações públicas “é a adequação do
perfil para a ocupação do cargo ou emprego sem deixar de lado a capacitação
técnica dos candidatos”. Se bem conduzidas, aumentam as chances de se recrutar
profissionais mais alinhados com as estratégias e a missão da organização. Para a
lotação e movimentação de servidores o que a gestão por competências oferece é a
possibilidade de se comparar os perfis elaborados pelos setores com cargos vagos e
com os perfis dos candidatos, buscando, assim, alocá-los nos espaços
organizacionais apropriados. (GUERRA, 2005).
Nos casos de seleção interna, de acordo com Oliveira (2008, p. 65), “o processo de
ocupação dos cargos pode ser aperfeiçoado pelo uso do chamado ‘bancos de
talentos’, que possui informações quanto à formação dos servidores”. Assim, cursos
de capacitação, especializações, áreas de atuação podem ser consultados a fim de
se chegar a servidores que possuam as competências requeridas para a vaga em
questão (OLIVEIRA, 2008).
Outro meio eficaz de seleção interna, em conformidade com Guerra (2005, p.115-
116), é a abertura de processo de seleção onde os interessados podem se inscrever
e participar das demais fases de seleção que devem ser compostas de entrevistas,
dinâmicas de grupos que, orientadas pelos profissionais da área de recursos
humanos, concluirá pelos servidores que possuam perfis mais alinhados ao cargo a
ser preenchido. (GUERRA, 2005).
2.4.3 Desenvolvimento de Competências
Com o objetivo de formar e desenvolver servidores capazes de atingir as
competências exigidas para o exercício dos cargos e funções, somadas as
dificuldades de recrutamento externo pela obrigatoriedade de existência de cargos
vagos e realização de concurso público, obriga cada vez mais as organizações
públicas a investirem em capacitação e treinamento. (MARINI, 2004).
O desenvolvimento, em consonância com Carbone (2006, p.134), ”é o
aprimoramento das competências internas disponíveis na organização e ocorre
através da aprendizagem, individualmente, e por meio de investimentos em
pesquisa, em nível organizacional”. Através desta aprendizagem se desenvolvem as
competências individuais do colaborador, e a manifestação dessas competências
individuais do colaborador, ou seja, daquilo que aprendeu se expressa pelo seu
desempenho no trabalho (BRANDÃO & GUIMARÃES 2001 apud CARBONE 2006).
O diferencial no plano de desenvolvimento do modelo de Gestão por Competências,
em conformidade com Leme (2005, p.56), “é a não aplicação de um treinamento
genérico, como é feito geralmente mais sim específico, baseado nas competências
necessárias para cada colaborador”. Assim, os treinamentos passam a ser mais
focados, precisos e assertivos diante da busca da eliminação dos gaps identificados
(LEME, 2005).
Na Administração Pública, as atividades de desenvolvimento de competências
também podem auxiliar o planejamento das carreiras. Para cada classe ou padrão
de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nível inicial de
competências do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessário à
sua progressão funcional e promoção (KALIL, et al 2005). A implantação de um bom
plano de desenvolvimento de competências para os servidores, segundo os mesmos
autores, deve contemplar:
• a ampliação da capacidade individual em assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
• apontar os pontos fortes e as deficiências individuais para o seu
desenvolvimento profissional;
• estruturar um plano de capacitação voltado à redução do gap de
competências; e
• estimular o aprendizado contínuo e o autodesenvolvimento (KALIL, et al
2005).
Nesta perspectiva, é possível afirmar, de acordo com Mariano (2009, p.113), ”que o
desenvolvimento de competências profissionais vai além das ações de capacitação
stricto sensu.” O sistema que caracteriza a instituição, as estratégias de
remuneração, a estrutura de poder e de comunicação, os seus valores e crenças, os
fatores que influenciam os padrões de comportamento, as atitudes, as formas de
socialização e os valores mais difundidos no ambiente de trabalho, segundo o
mesmo autor, também devem ser considerados. O resultado da interação entre
variáveis organizacionais e características individuais ajuda a explicar o sucesso ou
o insucesso das atividades de treinamento, além de permitir uma avaliação
adequada do desempenho do órgão (MARIANO, 2009).
2.4.4 Acompanhamento e Avaliação
A princípio utilizava-se a avaliação de desempenho com foco exclusivo no indivíduo
e na forma de realização do trabalho. Com a evolução do conceito o termo passou a
referir-se, de forma mais ampla, ao ato de executar as atividades próprias a
determinada função para obtenção de resultados previamente estabelecidos.
Atualmente, as técnicas de avaliação de desempenho foram aperfeiçoadas e
passaram a considerar a interferência de vários outros fatores, como, por exemplo,
aqueles relacionados ao contexto em que a organização se encontra inserida
(KALIL, et al 2005).
Nessa fase, estamos diante do que chamamos de acompanhamento e avaliação e
segundo Carbone (2006, p.54) “funciona como mecanismo de feedback, ou
retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, a medida que os resultados
alcançados são comparados com aqueles que eram esperados”. Nesse momento
monitora-se a execução dos planos operacionais, de gestão e os indicadores de
desempenho dos mesmos, com intenção de identificar e corrigir eventuais desvios.
Os resultados alcançados são apurados e comparados com os esperados, dentro do
processo de gestão de desempenho, tornando-se possível verificar se as ações
adotadas pela empresa foram eficazes, ou seja, se promoveu o desenvolvimento
das competências almejadas (CARBONE, 2006).
Outra definição se refere ao desempenho do empregado em relação ao cargo que
ocupa na organização, tendo em vista as responsabilidades, as atividades, as
tarefas e os desafios que lhe foram atribuídos para produzir os resultados que dele
se espera (LUCENA, 1992 apud KALIL et al, 2005)
A gestão de desempenho é um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes
níveis organizacionais e promover a melhoria da performance e de indivíduos, de
equipes de trabalho e da organização como um todo. Em organizações públicas as
atividades de avaliação e desempenho devem observar alguns critérios legais como
os que se observa a seguir.
O artigo 4o do Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, estabelece para os
servidores do Poder Executivo que a progressão horizontal por merecimento
decorrerá da avaliação de desempenho expressa em conceitos que determinarão o
interstício a ser cumprido pelo servidor.
O servidor será avaliado pela chefia imediata, observados determinados fatores que,
pontuados, lhe dariam uma classificação que possibilitaria o seu eventual
enquadramento no número de vagas destinadas para essa modalidade de
progressão. Esses fatores são: 1) qualidade e quantidade do trabalho; 2) iniciativa e
cooperação; 3) assiduidade e urbanidade; 4) pontualidade e disciplina; e 5)
antiguidade.
Já em relação à Gratificação de Desempenho de Atividades Técnico-Administrativa
(Gdata), instituída Pelo Decreto no 4.247, de 22 de maio de 2002 e devida a
servidores que não estejam organizados em carreira, Amaral (2006) afirma que tem
como objetivo o de melhorar a qualidade dos serviços mediante o reconhecimento
profissional e a avaliação de desempenho institucional e individual. Os servidores
passaram a ter uma parcela de sua remuneração vinculada, do ponto de vista
formal, ao desempenho ou à produtividade (AMARAL, 2006).
Com essa nova legislação, a avaliação de desempenho individual visa aferir a
performance do servidor no exercício das atribuições do cargo ou da função, focada
em sua contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais Os
fatores envolvidos nesta avaliação individual são: qualidade, relacionamento,
produtividade, iniciativa, autodesenvolvimento, cumprimento de prazos, criatividade
e trabalho em equipe. Ressaltamos que parte dos fatores escolhidos não tem como
foco o desempenho do servidor e que alguns fatores e indicadores apontados na
legislação anterior continuam sendo utilizados nas avaliações de hoje (AMARAL,
2006).
2.4.5 Remuneração
Ainda hoje, de acordo com Guerra (2005, p. 88), “ na administração pública a
variável mais importante e determinante na trajetória de evolução dos servidores em
seus cargos e carreiras é o tempo de serviço”. Para a implantação de um sistema de
remuneração por competências se faz necessário seu alinhamento às estratégias da
organização e sua orientação a resultados. Outro aspecto importante é que o
sistema remuneratório seja capaz de incentivar práticas participativas e o
desenvolvimento dos servidores. E por último que sua política de reconhecimento
recaia sobre as competências adquiridas e entregues à instituição (GUERRA, 2005).
Ideal seria que a progressão dos servidores e a definição dos seus respectivos
níveis de remuneração refletissem os resultados de suas avaliações de
competências e de desempenho. Assim sua remuneração poderia se dar em função
da competência gerencial ou técnica que demonstração no exercício de seu cargo
ou função. Os resultados a serem obtidos pela adoção da abordagem da
competência na reestruturação de cargos e carreiras e na definição de estratégias
de remuneração no serviço público seriam segundo Kalil et al. (2005, p.33):
• clareza na definição dos pré-requisitos necessários para a progressão na carreira
(competências);
• criação de critérios baseados em competências para o exercício de cargos de
confiança;
• desenvolvimento de sistemática de comparação/avaliação do sistema de
remuneração e reconhecimento da organização em relação ao praticado pelo
mercado – público e privado, nacional e internacional;
• desenvolvimento de sistemática de remuneração vinculada ao aprimoramento e
reconhecimento de competências que são determinantes para a melhoria do
desempenho da organização (competências estratégicas);
• desenvolvimento de estudos que permitam a incorporação do desempenho e das
competências efetivamente demonstrados pelo servidor como fatores importantes
para a formulação de estratégias de remuneração e planejamento de carreiras
adequadas, reduzindo o peso da qualificação acadêmica e do tempo de serviço; e
• desenvolvimento de banco de talentos que permita a identificação e a formação
dos potenciais sucessores para os cargos gerenciais e críticos da organização.
Outra estratégia em relação à remuneração num sistema de gestão por competência
é a instituição de uma política que associe uma parcela variável ao salário base.
Este montante não estaria vinculado a fatores como o tempo de serviço, que não
trazem estímulos ao desenvolvimento do funcionário, mas sim à obtenção de
resultados estratégicos (BARROS, 2004). O quadro 1 resume o que foi dito até aqui.
QUADRO 1 – Gestão por Competências na Administração Pública
Gestão por competências
Administração pública Possibilidades e adaptações do modelo na administração pública
Seleção Decorre de Concurso público, com exceção dos cargos em comissão que podem ser de livre nomeação
Cursos de formação permite identificar competências individuais e aproximá-las da estratégia organizacional
Mapeamento As atribuições são conforme lei ou normas internas
Parâmetro na nomeação de servidores, possibilitando a alocação de competências conforme área de conhecimento.
Remuneração Decorre de lei específica A nomeação aos cargos quando realizada pelos parâmetros de competência, possibilita a valorização dos servidores pelo desempenho.
Desenvolvimento Ações de capacitação de forma genérica e coletiva
Parâmetro para planejar o desenvolvimento de competências através de ações de treinamento e capacitação, conforme necessidade individual e da organização, agregando valor ao desenvolvimento de competências.
Avaliação Avaliação de desempenho aplicada pelo chefe imediato
A avaliação por competências permite o feedback do desempenho e possibilita melhorias nos aspectos falhos. Se realizada por mais atores, torna o método mais fidedigno e com menor probabilidade de erros, podendo ser realizada pelo chefe imediato, por um servidor do setor e também pela auto-avaliação.
Fonte: Referências Bibliográficas utilizadas na monografia
2.5 GESTÃO RECURSOS HUMANOS
Na concepção de Fidelis & Banov (2006, p. 75), “o primeiro marco de estruturação e
formalização dos sistemas de gestão de pessoas ocorreu com a introdução do
taylorismo/fordismo nas empresas, quando se definiram princípios para a gestão de
pessoal”. A espinha dorsal desse modelo era a definição do cargo, ou seja, o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Disto
derivavam os critérios para seleção de pessoas: “o homem certo para o lugar certo”,
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas; os salários devem incorporar os ganhos de produtividade.
(FIDELIS & BANOV, 2006).
As duas primeiras revoluções industriais, diz Leme (2005, p. 90), ”caracterizavam- se
pela figura do trabalhador como apêndice da máquina e pelos conceitos do
paradigma industrial”. Nesta era de economia digital, da Internet e do comércio
eletrônico, o relacionamento entre a organização e suas empresas fornecedoras e
clientes, o comportamento das pessoas, a gestão do capital intelectual, a gestão do
conhecimento representam novos conceitos que vieram transformar a tradicional
administração de recursos humanos, complementa o autor. Captar e compreender
as principais tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão vital
para a gestão de pessoas quanto administrar os problemas do dia-a-dia. Uma
gestão de pessoas desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos
mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização (LEME, 2005).
Quando falamos em Política de RH na Administração Pública, salienta Mariano
(2009, p. 122),” usamos o passado como um paralelo para nos mostrar o pólo
oposto ao que devemos nos posicionar, nesta verdadeira luta de adaptação do
homem às novas exigências do mercado globalizado e competitivo”. No universo da
Administração pública, acrescenta este autor, a abordagem democrática e a
dimensão estratégica do Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) se
relacionam de imediato com as questões da representatividade e da legitimidade da
ação governamental, quando são considerados aspectos como a decisão sobre a
coisa pública ou a consequência social do desempenho organizacional. (MARIANO,
2009).
Em conformidade com Oliveira (2008, p.148), ”pela natureza das suas funções, seja
pela sua própria dimensão inerente à atuação na administração pública brasileira é
algo, em princípio, desmotivador”, que complementa:
“o imobilismo, entretanto, não é nada condizente com uma concepção estratégica e democrática sobre o DRH. Aos impasses e injunções, sobrepõe-se a crença de que as pessoas devem estabelecer estratégias sobre todos os assuntos, especialmente sobre aqueles que lhes afetam. E esta, talvez, seja uma chave para a criação de uma ampla e vigorosa força de aperfeiçoamento da Administração Pública Brasileira.(OLIVEIRA, 2009).”
A orientação tradicional do DRH na administração pública, explicita ainda Oliveira
(2009, p.148-149), “o tem caracterizado como uma atividade suplementar da
administração de pessoal, desde a criação das primeiras seções e serviços de
treinamento”. Isto restringiu, de acordo com o autor, a idéia de desenvolvimento de
recursos humanos a treinamento, criando problemas que ainda hoje os profissionais
da área enfrentam na execução de seu trabalho. Propõe-se uma mudança radical
nos pressupostos que sustentam o exercício da atividade, desde o seu
planejamento, até a sua execução e avaliação. É preciso reavaliar as premissas do
setor e as práticas para assumir a posição de facilitadores do processo de mudança
qualitativa, que estamos vivendo ao nível social e que vem exigindo respostas
rápidas e criativas da administração pública em todos os seus níveis e áreas de
atuação (OLIVEIRA, 2009).
Importante ainda ressaltar que, em conformidade com estudos de Fidelis & Banov
(2006, p.80-81), a deterioração da imagem do serviço público, historicamente ligado
à lentidão e ineficiência, associa o desafio de agilizar e melhorar o atendimento no
Estado a três pontos centrais”, que são:
“a busca permanente do aumento de eficiência da máquina pública, por intermédio da racionalização e incremento da produtividade; a melhoria contínua da comunicação interna e da qualidade na prestação dos serviços públicos, visando atender aos requerimentos da sociedade no que diz respeito à satisfação das demandas sociais básicas e o resgate da esfera pública como instrumento de expressão da cidadania e fórum de aprendizado social.(FIDELIS & BANOV, 2006).”
Nessa direção, argumenta Amaral (2006), torna-se então claramente perceptível a
estreita vinculação que existe entre o processo de modernização do aparelho do
Estado e uma gestão inovadora de recursos humanos. De acordo com o mesmo
autor, “a mudança da cultura burocrática é a pedra de toque da transformação, e a
questão da qualificação profissional ganha então um novo significado”.
Segundo Ferreira (2005, p. 20) a valorização do servidor representa na verdade “a
âncora do processo de construção coletiva do novo paradigma orientado para o
cidadão e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa”. E esse
autor ainda acrescenta que, “implantar o modelo de administração pública gerencial
não significa mudar sistemas, organizações e legislação; muito mais do que isso,
significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que
conduzirão e realizarão as reformas”.
Numa instituição pública, segundo Fidelis & Banov (2006, p. 77), “a missão
corresponde, em termos gerais, aos interesses públicos a que ela deve servir”. A
missão não se esgota na definição formal dos objetivos que a instituição deve
cumprir – ela deve ser compreendida na qualidade de uma esfera ética e política de
reflexão/ação, dentro da qual são projetados grandes objetivos ligados a valores
organizacionais e sociais. O âmbito da missão engloba uma visão de futuro, as
estratégias para realizar a visão, a ética organizacional, as metas de qualidade, os
esforços de responsabilização, etc.
A questão da qualificação profissional tem de ser considerada então sob um enfoque
que abrange vários aspectos. DOWBOR (apud BRUNO, 1996, p. 26) afirma que
“aprender a navegar assume maior importância que o estoque de conhecimentos
adquiridos, assim como torna-se cada vez mais fluida a noção de área especializada
de conhecimentos ou de carreira”. Adotar uma orientação democrática para o DRH
significa, para esse autor, também acreditar que esta atividade seja
fundamentalmente uma responsabilidade da função gerencial nos diversos níveis da
organização, e não um centro de treinamento, como ocorre usualmente. Esta
mudança traz, em sim uma série de repercussões sobre as diversas etapas do DRH.
Aqui surge a necessidade de um trabalho envolvendo o endomarketing.(DOWBOR
apud BRUNO, 1996).
A respeito da determinação das necessidades de desenvolvimento, Ferreira (2005,
p. 22), entende que “deve respaldar-se no próprio nível de desempenho da unidade
organizacional considerada”. Assim, dispõe o mesmo autor, se a qualidade e
presteza das decisões e os resultados obtidos por uma determinada unidade têm
estado aquém das expectativas ou das metas estabelecidas, o diagnóstico deve
considerar, também, as condições estruturais e funcionais da referida unidade e da
própria organização. É importante ressaltar, de acordo com Oliveira (2008, p.69) que
“sem o envolvimento dos gerentes será impossível sabermos se os programas estão
ou não alcançando os objetivos propostos. Neste ponto, fica nítida a função de
feedback que o sistema gerencial desempenha em relação à atividade de DRH”.
Enquanto este mecanismo não for estabelecido e fortalecido, o DRH continuará
cego e sob suspeitas quanto à sua real eficácia.
2.5.1 O Papel do Endomarketing na Gestão de Pessoas
Em conformidade com Bekin (2004, p.118), “o endomarketing ou marketing interno,
tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as organizações”. A
razão de tal importância, de acordo com este autor, é porque se constituiu em um
processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na
empresa em implementação e em operacionalização de ações mercadológicas.
Através do endomarketing, segundo Kotler (2001, p.139), “o principal benefício que
se busca, é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os
objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos
são clientes de todos também dentro das empresas” (KOTLER, 2001). O
endomarketing, acrescenta este autor, surge como elemento de ligação entre o
cliente, o produto/serviço e o colaborador. Isto significa tornar o colaborador um
aliado, fomentando a idéia de que seu sucesso está ligado ao sucesso da empresa.
De acordo com Cerqueira (2005, p. 87), “endomarketing é um modelo de gestão que
faz uso de políticas, conceitos e técnicas de recursos humanos e marketing, tendo
como função principal integrar todas as áreas e níveis organizacionais”. Sua
finalidade, acrescenta o autor, “é fazer com que os empregados estejam motivados,
capacitados, bem informados e orientados para a satisfação dos clientes”.
Na avaliação de Bekin (2004, p. 14) “o endomarketing constitui uma ferramenta que
os gestores das empresas modernas devem saber utilizar para tornar a organização
mais competitiva e fortalecida no mercado”. Assim, acrescenta este autor, ao
identificar os desejos e necessidades de seus colaboradores, a administração está
na verdade conquistando e fidelizando seu público interno, ganhando em
competência e qualidade do ambiente. Para Grönroos (2003, p.404-405), “o
endomarketing parte do conceito de que os funcionários são um primeiro mercado,
interno, para a organização”. Se bens e serviços, comunicação planejada de
marketing, novas tecnologias e sistemas operacionais não puderem ser promovidos
entre grupo-alvo interno, tampouco se pode esperar que o marketing para os
clientes finais, externos, seja bem-sucedido.(GRÖNROOS, 2003).
Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados, argumenta
Cerqueira (2005, p.88), “se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não
se comunicarem bem, não será possível potencializar a força humana da empresa”.
Hoje, sem dúvida, o sucesso do marketing com o cliente interno reflete o sucesso no
marketing com o cliente externo. E o segredo está em conseguir que os funcionários
entendam e colaborem com esse processo tão grandioso que é o endomarketing.
3 METODOLOGIA
Este capítulo é dedicado à forma de desenvolvimento da pesquisa. Visa permitir,
através da exposição detalhada dos passos seguidos quando da formulação e
desenvolvimento do estudo em questão, dar ao leitor subsídios para a compreensão
e entendimento do mesmo. Segundo Bruyne (2001, p. 26), a metodologia é a lógica
dos procedimentos científicos em sua gênese e em seu desenvolvimento, não se
reduz, portanto, a uma “metrologia” ou tecnologia da medida dos fatos científicos.
A metodologia deve ajudar a explicar não apenas os produtos da investigação
científica, mas principalmente seu próprio processo, pois suas exigências não são
de submissão estrita a procedimentos rígidos, mas antes da fecundidade na
produção dos resultados. (BRUYNE, 2001, p. 29).
3.1 – TIPO DE ESTUDO
O tipo de estudo realizado pode ser definido como uma revisão de literatura
de caráter qualitativo.
De início, foi realizada a pesquisa bibliográfica que se revela fundamental
para a realização de qualquer trabalho acadêmico, sendo que a revisão bibliográfica
e coleta de dados possibilitam criar um quadro de referência de tudo que já foi
escrito sobre o tema a ser pesquisado. Nesse sentido é de grande relevância o
levantamento de todas as informações possíveis e pertinentes à pesquisa. Foram
analisados trabalhos realizados sobre o assunto, livros publicados e artigos que
possam ajudar a responder a questão dessa pesquisa.
A revisão bibliográfica “é realizada através da identificação, localização e
compilação dos dados escritos em livros, artigos de revistas especializadas,
publicações de órgãos oficiais”. (SEVERINO, 2002, p.154).
Como critério de inclusão para pesquisa, foram consultados além de livros e
revistas, sites como o Scielo, Scribd, Google, em busca de artigos e também livros
digitalizados. Em relação aos critérios de exclusão, foram desprezadas consultas em
blogs, artigos anteriores a 1990, por serem considerados inadequados e/ou
desatualizados em relação à proposta do trabalho.
De posse dos dados obtidos na pesquisa bibliográfica, teve início a pesquisa
de caráter qualitativo, que segundo Severino (2002, p. 163) “considera que há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, um vínculo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
A interpretação dos fenômenos e atribuição de significados são básicos no processo
qualitativo. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas onde o pesquisador
é o instrumento-chave. O processo e seu significado são os focos principais de
abordagem”.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme já foi explicitado no decorrer deste trabalho, é que a gestão por
competências nos ensina que cada órgão público, de acordo com suas respectivas
missões, deve procurar identificar suas competências e fazê-las evoluir, visando
mudanças na gestão pública em recursos humanos, inovando e aprimorando a
capacidade de atender mais e melhor. Aos esforços já existentes em implantar a
gestão por competência no setor público veio se somar a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal que ressalta a importância da capacitação permanente
dos servidores públicos brasileiros. Ressalta-se a importância da gestão por
competências que deixou de ser apenas uma ferramenta de gestão de pessoal
passando a ser uma diretriz pública que atua com eficiência e eficácia passando a
contar cada vez mais com servidores criativos, comprometidos e capazes de
responder aos problemas brasileiros.
A questão que impulsionou todo este estudo foi como a gestão por competências e
gestão de recursos humanos pode transformar a qualidade do atendimento no setor
público brasileiro? A resposta, a que se chegou após o desenvolvimento deste
estudo é que, planos de mudança basicamente centrados nos sujeitos e sem
reflexos nos demais componentes do sistema tendem a ser frustrantes e ineficazes.
Dessa maneira, os programas de gestão de pessoas para o setor público devem
estar circunscritos a dois fatores fundamentais. O primeiro deles é o reconhecimento
das circunstâncias restritivas que compõem o ambiente, como a desmotivação
salarial e a desvalorização social. O outro fator é que qualquer programa de
recursos humanos que focalize exclusivamente aspectos intelectuais ou cognitivos
corre o risco de fechar-se sobre si mesmo, ao isolar os demais sujeitos de maneira
afetiva e da satisfação material.
A conclusão a que se chega, portanto, é que a gestão por competências aliada à
gestão de recursos humanos, através do aperfeiçoamento contínuo dos servidores,
é capaz de mudar a cultura das diversas organizações brasileiras na busca por
maior eficiência e efetividade na prestação dos serviços públicos.
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