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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Anaí Luciana de Faria Geraldo
GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO
INTERNA A PARTIR DO SISTEMA ERP: Fundamentos
para a Implantação
Taubaté - São Paulo
2005
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Anaí Luciana de Faria Geraldo
GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO
INTERNA A PARTIR DO SISTEMA ERP: Fundamentos
para a Implantação
Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Orientadora: Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos
Taubaté - São Paulo
2005
Anaí Luciana de Faria Geraldo
GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA A PARTIR DO
SISTEMA ERP: Fundamentos para a Implantação
Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA em Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté Orientadora: Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos
Data: Resultado: BANCA EXAMINADORA Prof. Dra. Isabel Cristina dos Santos Universidade de Taubaté Assinatura___________________________________________ Prof. Dr. Universidade de Taubaté Assinatura___________________________________________ Prof. Dr. Universidade de Taubaté Assinatura___________________________________________
Dedico este trabalho à minha família, pela paciência e cooperação para realizar este trabalho.
Ao meu marido, pelas minhas ausências e pela sua compreensão.
Agradecimentos
À minha orientadora Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos pela dedicação e paciência na
orientação deste trabalho.
Aos professores amigos que sempre deram a maior força para vencer mais esta etapa tão
importante na minha vida.
Aos funcionários da PPGA pelo ótimo atendimento na secretaria.
Meu interesse está no futuro, porque é lá que vou passar o resto da minha vida.
Charles Kettering
Resumo
Com as novas tendências do mercado mundial, informação e sua organização e acesso,
tiveram um grande destaque nas prioridades da empresa competitiva. Como fundamento para
o processo decisório a informação deve ser precisa e conter dados confiáveis e consistentes às
necessidades gerenciais, o sistema do tipo ERP (Enterprise Resources Planning), pode
auxiliar na análise de números, coleta de dados particulares de todas as áreas funcionais da
empresa. Porém, o fator decisivo para a tomada de decisões continua sendo o humano. Devido
aos novos conceitos gerados a partir do final da era da Superprodução Industrial em meados
da década de 1980 e 1990, algumas empresas qualificaram profissionais de diferentes
formações, com experiências diversificadas dentro da esfera dos negócios, para formar
equipes multidisciplinares, com a finalidade de instituir parâmetros concebidos na filosofia
ERP. O que induziu tais empresas a definir uma estratégia para coletar informações que
atendessem a necessidade de compartilhar informações com a empresa toda, tendo como
principal meta, melhorar a comunicação interna da empresa para viabilizar o negócio, agilizar
e assegurar a análise e decisiva. Neste trabalho foi utilizados a metodologia descritiva e os
resultados obtidos neste trabalho, reforçam a necessidade de uma empresa competitiva
organizar-se, utilizando ferramentas informacionais para viabilizar o seu negócio.
Palavras chaves: Enterprise Resources Planning. Planejamento Estratégico. Tecnologia da
Informação e Gestão de Negócios.
ABSTRACT
With the new worldwide trends, the information had a huge attention in the questions that
shall be prioritized in a competitive company. In order to be accurate, having strong and
consistent data to take the best managerial decisions, a software as an ERP can helps to
analyze and collect numbers and information from all the functional areas in a company.
But, the more important fact considerable to take decisions is still the man's judgement. As a
result of new concepts generated at the end of the Industrial Superproduction Age,
professionals with different degrees levels and knowledgement were qualified, with a
diversificated business experience, able to form multifunctionals teams and to critically
analyze the systems generated from an ERP software. So, because of this scenario, the
company had to organized itself in order to define a better strategy to collect the necessary
info to orient this software to attend its necessity to share info among all the corporation,
having as the main target, the improvement of the intern communication to do better
business, to agiler and to secure the analyse and decision. These work was used describe
metodology and the results obtained reinforce the necessity that competitive company to
organize, using the informatic tools to viable your business.
Keywords: Strategic Plan, Enterprise Resources Planning. Planning Strategy. Information
Technology. Business Management.
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 – Variáveis controladas......................................................................................... 20
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxo tradicional da informação .......................................................................... 24
Figura 2 – Fluxo da informação multiorientado.................................................................... 26
Figura 3 – Módulos Sistêmicos ............................................................................................ 28
Figura 4 – Roadmap do projeto de implantação conforme metodologia ASAP ..................... 47
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 12
1.1 Objetivo Geral................................................................................................................ 14
1.2.1 Objetivos Específicos .................................................................................................. 15
1.2 Delimitação.................................................................................................................... 15
1.3 Relevância do Estudo..................................................................................................... 16
1.4 Organização do Trabalho ............................................................................................... 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 19
2.1 Definição de ERP........................................................................................................... 27
3 PROPOSIÇÃO ................................................................................................................. 33
4 METODOLOGIA............................................................................................................. 34
4.1 O material ...................................................................................................................... 34
4.2 A Coleta de Dados ......................................................................................................... 35
5 RESULTADOS ................................................................................................................ 36
6 FUNDAMENTOS DA IMPLANTAÇÃO......................................................................... 38
6.1 O Cenário sistêmico ....................................................................................................... 38
6.2 As funções do projeto..................................................................................................... 40
6.3 Estratégias de Comunicação........................................................................................... 42
6.4 A Metodologia Utilizada para Implantação .................................................................... 43
6.5 As fases de implantação ................................................................................................. 44
6.5.1 Fase 1 – Preparação do projeto .................................................................................... 45
6.5.2 Fase 2 – Conceitual ou Desenho dos processos............................................................ 47
6.5.3 Fase 3 - Realização...................................................................................................... 49
6.5.5 Fase 4 – Preparação final............................................................................................. 52
6.5.6 Fase 5 – Go Live.......................................................................................................... 55
7 CONCLUSÃO.................................................................................................................. 57
8 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 59
APÊNDICE 1 ...................................................................................................................... 61
APÊNDICE 1 ...................................................................................................................... 61
APÊNDICE 2 ...................................................................................................................... 69
12
1 INTRODUÇÃO
As empresas do mesmo ramo de negócios que hoje competem por melhor posição no
mercado competitivo, em setores de alta disputa, necessitam estabelecer planos de ação
arrojados para todos os departamentos da empresa. Uma das ações contidas nesse plano deve
ser a melhora do desempenho dos funcionários, pois há uma avaliação que é feita através de
metas e objetivos a serem alcançados. Para tanto, a empresa deve investir em educação para
os seus colaboradores, que é uma condição necessária, mas não suficiente.
Os avanços da ciência, intensificados nos últimos anos, provocaram dramático crescimento de
produtos baseados em novas tecnologias de informação relacionadas com a computação,
telecomunicação, automação e robótica (PONTES, 1999).
O parque tecnológico computacional da empresa é atualizado com a finalidade de melhorar a
produtividade e diminuir o tempo para se gerar uma informação, em decorrência destes fatos,
a empresa também investe pesado em softwares para que haja uma integração de todas as
informações geradas dentro da empresa.
O controle gerencial sobre a qualidade dos sistemas de informação deve ser rigoroso, pois
deste sistema serão retiradas todas as informações essenciais que a empresa necessita para
monitorar os custos e os resultados, além de utilizá-lo como subsídio para traçar suas
estratégias de mercado. Tudo isto requer a concepção de um grande projeto, um grande
número de pessoas envolvidas para definir as regras de negócios com as estratégias da
13
empresa, conciliando a política tributária, fiscal, jurídica e criminal, juntamente com a
mudança de conceitos mercadológicos tradicionais.
Mariano e Dias, 1996, apud Pontes (1999) afirmam que a implantação de rede de informação
permite maior flexibilidade à empresa, proporcionando crescente integração de informação
entre as diversas áreas da empresa. A solução baseada em redes de informação deve ser
constituída e provedora de rede física, infra-estrutura de serviços de troca de informação,
estrutura de compartilhamento e distribuição de dados e softwares aplicativos.
A solução em redes de informação atribuída ao mercado tecnológico origina as grandes
transformações causadas pela globalização, o que levando a competitividade entre empresas a
níveis extremos.
As empresas que concorram por melhores posições no mercado em que competem,
precisaram adaptar-se à inúmeras transformações de conceitos, métodos de trabalho e
modelos de gestão, principalmente as que competem na área tecnologógica. Foi preciso criar
novas áreas dentro da companhia ao longo das décadas de 1980 e 1990, devido as grandes
modificações no modus operandi dentro da empresa, como: áreas de Inteligência de Mercado,
estratégia de mercados e gerência de projetos, todos interligados com escopos de trabalhos
bem definidos de acordo com a política da empresa, compartilhando um ideal: manter a
empresa como líder no seu segmento de mercado.
As áreas dentro da empresa possuem como objetivo, monitorar as movimentações do mercado
no segmento que atua, observando as forças competitivas de Porter (1989): a) Ameaça a
14
novos entrantes, b) Rivalidade entre concorrentes, c) Produtos substitutos, d) Poder de
barganha dos compradores e e) Poder de barganha dos fornecedores.
Se a companhia possuir visão clara do que ocorre em relação ao mercado, as decisões
comerciais estratégicas, além dos novos investimentos em projetos sigilosos e aplicação de
novas tecnologias (ficam menos complexas as tomadas de decisão por parte dos empresários)
terão maior confiabilidade de informações pra o processo decisório. Os softwares integrados
de gestão empresarial conseguem melhorar a informação dentro da empresa,
desburocratizando o acesso às informações relevantes para o desempenho das atividades no
processo produtivo dentro da empresa, seja direto ou indireto, porém todos sempre com o
mesmo objetivo.
Este estudo descreverá as etapas do processo de implantação do sistema Enterprise Resources
Planning, realizadas por uma grande empresa de grande porte do setor tecnológico industrial,
para expansão e migração de um software ERP, com a finalidade de atualizar e agilizar os
processos produtivos e administrativos da empresa. O sistema será implantando por
consultorias contratadas especializadas neste tipo de software, juntamente com os
funcionários da empresa escolhidos em suas áreas por razões de melhor conhecimento dos
processos internos.
1.1 Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho é descrever as principais estratégias utilizadas para a
implantação de um sistema do tipo ERP, em uma organização.
15
1.2.1 Objetivos Específicos
1) Detalhar o processo de planejamento de um projeto para implantação de um software de
Gestão Administrativa;
2) Caracterizar a formação dos grupos de trabalho que foram necessárias para o levantamento
e coleta de informações dos processos das áreas funcionais;
3) Descrever a integração das diversas áreas funcionais para o compartilhamento de
informações e necessidades em comum;
1.2 Delimitação
Este trabalho se limitará em relatar o planejamento, a organização e a integração das áreas que
compõem uma empresa com mais de dez mil funcionários, para a migração e expansão do
software do tipo ERP, com a finalidade de agilizar o ciclo e assegurar a qualidade nas
informações oriundas de diversas áreas funcionais de uma empresa, viabilizando a
comunicação interna e a Gestão Administrativa de forma geral. Conseqüentemente, o
resultado gerado a partir desta abordagem de atuação limitar-se-á a relatar as principais etapas
do projeto de implantação da migração e expansão do software ERP.
A empresa nacional, com operações transnacionais com subsidiárias na Ásia, Europa e
América do Norte, está localizada no Cone Leste Paulista, interior do Estado de São Paulo, e é
16
classificada no seguimento de indústrias de alta intensidade tecnológica, segundo a OCDE -
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico.
Na empresa que serviu como objeto deste estudo, foram observados os momentos iniciais de
preparação e durante a implantação do software do tipo ERP. Neste período compreendido
entre junho de 2003 até novembro de 2005, período da apresentação deste trabalho, foram
observados, registrados e analisados os fatos e ações tomadas para melhor integrar as
informações vindas de diferentes origens do conhecimento administrativo e operacional para
compor o sistema corporativo.
Não serão abordados neste trabalho os custos de investimentos do projeto, tampouco os
retornos financeiros esperados, ganhos ou perdas em decorrência da implantação do sistema,
devido a sigilosidade das informações tratadas.
1.3 Relevância do Estudo
Na primeira versão do ERP que foi implantado na empresa, apenas 40% da fábrica foi
contemplada, em razão das limitações contratuais e definições de prioridades com as
consultorias contratadas para auxiliar na implantação. Passado quase três anos da primeira
instalação do software, iniciou-se as primeiras movimentações internas gerenciais e
administrativas na empresa, para migração da primeira versão do software 4.0 e expansão das
funcionalidades, visto que na primeira versão deste sistema não foram implantados todos os
módulos sistêmicos disponíveis.
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Esta expansão e migração do sistema ERP possui a meta de integrar todos os sistemas
informatizados da empresa. Para isto foi necessário mobilizar todas as áreas do conhecimento
da empresa para que o projeto fosse implementado. Estas áreas foram consideradas eleitas por
possuírem maior número de processos que abrangiam também outros setores maiores.
Foram formados grupos interdisciplinares com profissionais que já possuíam experiências
sistêmicas em suas áreas. A reunião de diversos conhecimentos operacionais possui como
finalidade, enriquecer os recursos sistêmicos a serem desenvolvidos.
Neste trabalho serão apresentadas as movimentações internas de uma empresa de grande porte
do Vale do Paraíba que preparou, organizou e executou um projeto de migração e expansão
que envolveu toda a empresa que foi objeto deste estudo.
A necessidade de se estudar a maneira de como uma empresa de grande porte se organizou
internamente, para melhorar e integrar as informações geradas a partir de todas as suas áreas
funcionais é de grande relevância, pois quem administra uma empresa e quer impulsioná-la
para manter-se no mercado e, seguindo as regras de negócio, deverá investir na viabilização
de informações, compartilhamento de dados para melhor se ter a visão holística do negócio.
1.4 Organização do Trabalho
Para alcançar o objeto deste propostos, o trabalho está organizado por capítulos que definem
os cenários estudados e as atividades durante a implantação de um projeto.
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O primeiro capítulo corresponde à Introdução do trabalho e aborda a empresa atualmente,
expõe o problema o qual foi objeto deste estudo, o objetivo a ser alcançadas, a delimitação do
estudo, a Relevância do estudo e a organização deste trabalho.
No segundo capítulo, Revisão da Literatura selecionada para este trabalho, o qual esclarece dá
a visão da importância do planejamento estratégico nas empresas de alta tecnologia e os
conceitos de Enterprise Resources Planning (ERP).
No terceiro capítulo será descrita a metodologia utilizada para este estudo, bem como os
recursos utilizados para a elaboração do trabalho.
O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos com a aplicação da metodologia, as
atividades, os desenvolvimentos e os principais produtos gerados em cada fase.
No capítulo quinto, apresenta a discussão sobre os resultados que serão obtidos após a
implantação do projeto de migração e expansão do software ERP.
No sexto capítulo é apresentada a conclusão, finalizando o estudo.
No Apêndice são apresentados o glossário e as funções do projeto.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
A literatura disponibilizada para o tema é vasta, porém poucos abordam as movimentações
internas de uma empresa para a implantação de um sistema de grande porte.
Diversos autores têm publicado/debatido sobre o papel que deve ser desempenhado pela
Tecnologia da Informação (TI), Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), Diretores de
Informação (DI), destacando possíveis resultados que a empresa ganhará em um investimento
em tecnologia, as facilidades que trará aos gerentes em termos de velocidade de informação e
possibilidades de decisões. Mais recentemente têm-se destacado as contribuições de outras
áreas do conhecimento humano para a mudança dos conceitos, que possibilitam a análise dos
problemas da organização sobre outros ângulos, experiências diferentes entre formações
acadêmicas diferenciadas somente agregam valor ao trabalho da equipe, assim, forma-se as
equipes denominadas multidisciplinares.
Em Costa (2002) é apresentado o Quadro 1, com as variáveis existentes em qualquer projeto.
Os conceitos apresentados redefinem os papéis definidos. Nestes novos padrões, os gestores
podem ter diferentes formações profissionais, mas, desde que eles tenham suas metas e
objetivos claros, para que o projeto possa ter andamento.
A estratégica, para muitos, pode passar uma impressão de algo sofisticado que requer
experiência ou muito conhecimento de causa e efeito para trabalhar-se com ela. Nem sempre
as estratégias são formuladas com muito amadurecimento de idéias, em verdade, muitas delas
20
nasceram da simples questão de sobrevivência do negócio, ou até mesmo num impulso de
querer melhorar as vendas.
Quadro 1 – Variáveis controladas
Variáveis controladas Propósito gerencial para cada variável
Gestão da Integração Assegurar que os vários elementos do projeto estejam coordenados
adequadamente.
Gestão do escopo Assegurar que o projeto inclua todos os serviços e atividades
necessárias ao alcance do objetivo estabelecido.
Gestão do tempo Assegurar a conclusão do projeto no prazo adequado.
Gestão do custo Assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento
aprovado.
Gestão da qualidade Assegurar que o projeto satisfaça as necessidades requeridas.
Gestão de recursos
humanos
Consiste em tornar mais efetivo o trabalho das pessoas envolvidas
com o projeto. Envolve questões como seleção, capacitação,
motivação, avaliação, reconhecimento e recompensa.
Gestão das
comunicações
Assegurar que as informações sobre o projeto sejam geradas,
coletadas, disseminadas e guardadas de forma adequada.
Gestão de risco Consiste em identificar, analisar, avaliar e dar tratamento adequado
aos riscos do projeto.
Gestão de aquisições Assegurar que as aquisições de bens e serviços necessários a
realização do projeto sejam feitas de forma adequada, dentro das
especificações, do orçamento e do tempo.
Fonte: COSTA, 2005
Atualmente a competitividade entre empresas é a força que faz mover as organizações para
que invistam e concentrem seus esforços na empresa e em seus colaboradores direto ou
indiretamente, para que ela obtenha um diferencial no mercado consumidor, com o intuito de
21
conquistar a confiança dos clientes e até mesmo consiga obter novos consumidores provindo
de seus concorrentes.
Segundo Costa (2002), as estratégias para inovação requerem uma busca constante de novas
oportunidades de atuação para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje,
isto, implica altos riscos, que devem ser precedidas de análise e qualificação dos benefícios
esperados, comparando os com os custos e riscos envolvidos.
Para Costa (2002), para diferenciar o produto ou serviço temos que investigar sempre a
possibilidade de transformar o produto ou o serviço em algo único, diferenciado, exclusivo,
pelo menos na cabeça de quem comprará nossos produtos. São eles:
1. Adicionar novas facilidades, sofisticar, dar-lhe um chame especial;
2. Criar uma marca ou usar marca conhecida que inspire confiança e respeito do usuário
ou cliente;
3. Serviços mais amigáveis, mais simpáticos, personalizados;
4. Equipamentos de uso mais simples, auto-explicativos;
5. Uso da qualidade superior como arma competitiva;
6. Aproveitar ondas, modas, eventos especiais ou sazonalidade;
7. Serviços ou produtos confortáveis ao uso – ergonômicos;
8. Serviços ou produtos que respeitem ou preservem a natureza – ecológica;
9. Serviços ou produtos que respeitem os critérios de cidadania – éticos;
Assistência técnica insuperável;
22
Laurindo (2002) diz que a tecnologia estabelece limites, porém dá alternativas para solucionar
os problemas de informações dentro da empresa. Neste sentido, pode-se apontar um melhor
desempenho nos sistemas de informação da empresa, que ainda não é o ideal, mas que já é um
grande avanço para o processamento de dados em grandes volumes. A eficiência dentro de
um planejamento de sistemas de informação é medida pelo menor custo, usando-se recursos
otimizados num menor tempo e melhor uso dos recursos (LAURINDO, 2002). A eficácia é
reconhecida quando um sistema de informação é implantado na empresa e adequasse às
necessidades dos usuários, adaptando-se às estratégias de negócios estabelecidos pela
empresa, gerando um ganho de competitividade e produtividade para empresa (LAURINDO,
2002).
Quando a empresa se posiciona estrategicamente no seu segmento de mercado, é muito
importante que as áreas que detém as tecnologias e os sistemas de informação também
estejam em um alto nível hierárquico (LAURINDO, 2002).
Para Wright (2000) a gestão estratégica é um processo sistemático, planejado, gerenciado,
executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, e para que
ocorre em harmonia dentro da empresa é necessário envolver e comprometer todos os
gerentes e responsáveis e colaboradores da organização, cujo principal objetivo é o de
assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua
adequação de estratégia. Ante essa visão, ele também previu que a capacitação e sua estrutura
deveriam os capacitar para enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no
seu ambiente externo ou interno.
23
Nesse sentido, toda a empresa que detém tecnologia deve possuir excelência em seus sistemas
e meios de comunicação. Quando estes fluxos de informações estão organizados, ele se torna
um excelente recurso estratégico que capacita a empresa a mudar suas fronteiras de negócios,
ganhando vantagem competitiva, adquirindo um diferencial entre seus concorrentes.
Para WRIGHT (2000) a palavra estratégia refere-se aos planos da alta administração para
alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se
encarar estratégia de três pontos de vantagem:
1) A formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia)
2) Implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação);
3) E controle estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar
que os resultados desejados sejam alcançados).
Ao longo do tempo, os empreendedores foram cada vez mais se especializando em seu ramo
de atividade. Assim, quando um novo concorrente aparece no mercado, é necessário criar-se
uma nova e diferente estratégia, da qual chame a atenção do cliente, e o “algo a mais”, seja o
diferencial na hora de realizar suas compras. Este diferencial é conquistado através de uma
comunicação aberta e clara.
Para Graeml (2000), a informação é um ativo da empresa que exige manutenção, assim como
qualquer outro bem material. Ainda, há diretores de empresas e profissionais da área de
informática que confundem a informação em si com a Tecnologia da Informação, uma
maneira de fazer a Informação ser lucrativa dentro da empresa é reduzir seus custos, que aos
olhos de muitos, são gastos improdutivos.
24
As empresas que possuem área de TI no quadro de investimentos costumam visualizar como
áreas de altos custos, e não realmente nas necessidades e benefícios pretendidos para a
empresa em longo prazo GRAEML (2000).
O imediatismo destes dirigentes compromete o futuro da empresa, pois costumam visualizar
somente os resultados de hoje, sem grandes projetos estratégicos e melhorias significativas
para o futuro da empresa.
Barreto (1998), ilustra através da Figura 1, o sistema de informação com características bem
tradicionais que estão a mais de 50 anos presente em empresas que se modernizaram e
utilizam um sistema de informação burocrático, dificultoso, além de não ser preciso e rápido.
Figura 1 – Fluxo tradicional da informação Fonte: BARRETO (1998)
MEMÓR IA
B
RE TROA LIM E NTA ÇÃ O
DOC UM ENT O
Ges tão da inform ação
P roc es s am ento da inform aç ão
DIFUS Ã O(Dis s em inaç ão)
A rm az enam entoe
Rec uperaç ão
US O
RE CE P TOR
A S S IM ILA ÇÃ O
DOC UM ENT A Ç Ã O C OM UNIC AÇ Ã O
CS eleç ão
A
S aída
Produtos ,
Serv iç os e Informaç ão
Seleç ão
25
Os fatos e idéias gerados no contexto são repassados através da Figura 1, o canal A – para o
receptor através do sistema de comunicação; de outra forma atingem o receptor através do
canal B – diretamente. O fluxo da informação é transmitido através dos indicadores superiores
que possuem intermediadores que operam em C.
Podemos observar que o receptor tem acesso a uma informação de cada vez, e que existe um
funcionário que o receptor precisa se interagir todas as vezes que busca por alguma
informação BARRETO (1998).
Este sistema inviabiliza o ideal de comunicação em uma empresa nos tempos de
Globalização. Além de se tornar burocrático e difícil o acesso à informação, a ocultação
destes dados torna impreciso e deficitário o trabalho daqueles que dependa da informação
para executar suas atividades, visto que se o receptor não seguir rigorosamente um processo
para obtenção de informação, sua atividade ficará vulnerável a erros.
Na Figura 2 BARRETO (1998), mostra que com o advento da comunicação eletrônica, a
informações tornam se mais acessíveis e clara, reduzindo consideravelmente a margem de
erro provocada anteriormente por processos burocráticos para obtenção de dados relevantes.
O receptor neste momento possui autonomia para acessar a informação que deseja. O valor
agregado ao profissional que utiliza destes recursos de informação para exercer suas
atividades obtém maior controle e precisão dos dados a serem informados para a alta gerência.
26
Figura 2 – Fluxo da informação multiorientada
Fonte: BARRETO (1998)
Ainda para Barreto (1998), o maior entrave no desenvolvimento ao livre fluxo de informação,
tem sido a velha ideologia daqueles que costumam ocultar informações, ou usar delas como
um meio de exclusividade e autopromoção.
“A comunicação eletrônica veio definitivamente libertar o texto e a informação de uma ideologia envelhecida e autoritária dos gestores da recuperação da informação, defensores de uma pretensa qualidade ameaçada, os fatais intermediários e porta-vozes que vêm seus poderes ameaçados cada vez mais pela facilidade da convivência direta entre os geradores e consumidores da informação” (BARRETO, 1998, p.126).
Através de todos este cenários mencionados pelos principais autores que compõe este
trabalho, pode-se concluir o grau de importância de um planejamento estratégico bem
dimensionado para as necessidades da empresa, alimentando de modo eficiente e eficaz na
ME MÓR IA
B
RE TRO A LIM E NTA ÇÃ O
DOC UM ENT O
G es tão da inform aç ão
P roc es s am ento da inform aç ão
DIF US Ã O(Dis s em inaç ão)
A rm az enam entoe
Rec uperaç ão
US O
RE CE P TO R
A S S IM ILA ÇÃ O
DOC UM ENT A Ç Ã O C OM UNIC A Ç Ã O
CS eleç ão
A
S aída
Produ tos ,
Serv iç os e In f o rmaç ão
Seleç ão
27
geração de informação dentro da empresa. Os dirigentes em nenhum momento devem pensar
em custos para a área de Tecnologia da informação da empresa, e sim, em investimentos
amplos para que o fluxo de informação seja o mais compartilhado possível, de acordo com a
estrutura da empresarial e qual o rumo que empresa quer dar aos seus negócios.
2.1 Definição de ERP
Os sistemas MRP e MRP II foram na década de 1970 e 1980 o melhor instrumento de
planejamento de insumos (matérias primas, componentes e produtos semi-acabados) para
alimentar a produção e controlar os estoques para que não se paralisasse as linhas de produção
(Laurindo e Mesquita, 2000).
Os sistemas MRPII, apesar dos benefícios potenciais que podiam trazer para a área de planejamento da produção, não satisfaziam plenamente às necessidades das empresas. Isto se devia à limitação da abrangência e as dificuldades de integração com os outros sistemas utilizados nas diferentes áreas da empresa (LAURINDO e MESQUITA, 2000, p.328).
Estes softwares limitavam-se a controlar tudo o que era importante para a produção,
pensamento restrito, porque não englobava outras áreas da empresa que também tinham suas
necessidades e limitações.
As versões no início da década de 1990, eram de difícil comunicação, assim surgiram os
sistemas integrados, denominados Enterprise Resources Planning (ERP), com nova proposta
de integração de todas as áreas da empresa através de um único sistema (Laurindo e
28
MESQUITA, 2000). Sua integração abrange desde áreas de atividade Contábil, Financeira,
Comercial, Engenharia, até Suprimentos, Logística, Serviços, Projetos e Produção.
O ERP é um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios (COSTA et al. 2004, p.65).
A empresa que adquire um sistema ERP pode optar por toda a integração da empresa ou
parcial, ficando ao critério das necessidades avaliadas pela área de TI.
Na Figura 3 são ilustrados alguns módulos que compõem um sistema ERP, ainda dentro
destes módulos, há também sub-módulos que completam a necessidade das áreas do
conhecimento dentro da empresa. Estes módulos e submódulos saem com pré-definições
configuradas em seu sistema, devendo ser parametrizados de acordo com as necessidades
particulares.
Figura 3 – Módulos Sistêmicos
Fonte: SAP Fenasoft 2000
29
Mendes e Escrivão (2002) que analisaram quatorze autores sobre análises dos sistemas de
ERP, obtiveram o seguinte quadro:
a) Auxilia na tomada de decisão: 21,43% informaram que as reuniões de dados válidos são
utilizadas como fonte para a tomada de decisões da empresa (MENDES E ESCRIVÃO,
2002);
O resultado obtido na apuração do budget, ao final de cada ano fiscal são utilizados como
parâmetros para o planejamento orçamentário do ano fiscal seguinte e também para as
projeções futuras. Os índices utilizados para estas projeções seguem o Plano de Ação (PA)
das áreas, conforme determinação das gerências. Como exemplo: uma a empresa que tem em
seu PA a meta de crescer 10% do que é hoje no período de cinco anos. Utilizando esta
informação, podemos concluir que o budget para o próximo ano deverá ter um aumento em
torno de 1,8% de acréscimo em seu orçamento, e assim sucessivamente para os próximos 5
anos.
b) Atende a todas as áreas da empresa: 71,42%, afirmam que o sistema pode operar
simultaneamente dentro da empresa (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Em áreas como a
Administração Financeira da empresa, Recursos Humanos e Logísticos de Peças de
Reposição, o sistema ERP é utilizado em 100% das atividades diárias, já em áreas como a
produção e fornecimento de insumos para produção, a utilização da ferramenta cai para 30%,
devido a ferramenta não ser utilizados por todos e sim por um grupo menor que tem a
responsabilidade de não deixar faltar peças na linha de produção ou docas de construção.
Outras áreas como a Informática, o Restaurante, Limpeza e terceiros, utilizam muito pouco ou
nada do ERP. Outros sistemas complementares ou paralelos, e ou softwares com licença de
uso são utilizados para executarem suas atividades.
c) Possui base de dados única e centralizada: 50% concordaram com a integridade da base
(MENDES E ESCRIVÃO, 2002), porém nem todos estão de acordo, pois as empresas antes
de colocarem um sistema ERP em suas empresas, já utilizam outros sistemas de informações
30
denominados de Legado, que opinaram por não abandonar o sistema, muitas vezes devido a
integridade das informações ali contidas ou por que o novo sistema não supri totalmente a
necessidade de manipulação das informações que a atividade exige. Apesar da possibilidade
de migração destas bases de dados conhecidos como Legados, através do desenvolvimento de
interfaces que fazem o trabalho “De – Para” (Expressão utilizada para exemplificar a
migração de um dado ou informação de uma plataforma sistêmica para outra ou de campo
para outro. Exemplo: De: dados que se encontram no campo País do banco de dados pessoais,
será migrado Para: o campo Origem no banco de dados do Serviço Médico).
d) Possibilita de maior controle sobre a empresa: 35,71% dos autores afirmaram a um
controle mais abrangente na empresa (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). A possibilidade de ter
os custos e resultados apurados por um único sistema amplia a visão sobre a empresa. Um
controle mais rigoroso em cima dos números da companhia disponibiliza um amplo material
para a alta gerencia da empresa tomar suas decisões estratégicas.
e) Evolução do MRP II: 21,43%, afirmam que o ERP evoluiu em se comparado com o
MRPII (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Esta evolução ocorreu devido ao aprimoramento de
outros módulos sistêmicos que apoiaram na apuração de informações de peças para a
industrialização e peças de reposição no pós-venda. Para Pontes (1999), a abrangência obtida
pelo MRPII, envolve vários negócios, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores e
clientes, melhorando a qualidade da produto e aumentado a competitividade dos envolvidos.
f) Obtém a informação em tempo real: 28,57% dos autores afirmam que é obtida a
informação em tempo real (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Após apuração dos resultados,
estes relatórios podem ser visualizados a qualquer momento. Esta sistematização de processos
rotineiros possui o intuito de agilizar dados que antes eram gerados por sistemas paralelos de
processamento de dados.
31
g) Permite a integração das áreas da empresa: 64,28% concordam que os softwares ERPs
são integradores de áreas (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). As informações compartilhadas
por áreas afins, auxiliam na elaboração de dados e relatórios sem a necessidade de
requerimento desta informação por parte da área que a gera. Otimiza tempo gasto para a
elaboração dos mesmos, ampliando a visão de quem necessita da informação.
h) Possui modelos de referência: 21,43% afirmam que os modelos empregados para otimizar
funções que funcionam em vários outros segmentos possuem a necessidade de integração de
informações (MENDES E ESCRIVÃO, 2002).
i) É um sistema genérico: 21,43% concordam com a generalidade do software devido aos
recursos disponíveis que viabilizam a customização das funcionalidades de acordo com a
necessidade de uso da ferramenta (MENDES E ESCRIVÃO, 2002).
j) Oferece suporte ao planejamento estratégico: 28% dos autores afirmam que oferece
subsídios aos que se utilizam processos organizacionais para fazerem o planejamento
estratégico da empresa (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Esta característica é possível devido
a integração de informações vindas de diferentes áreas da empresa.
k) Suporta a necessidade de informação das áreas: 64,28% afirmam que o sistema supre a
necessidade de informações para que as áreas possam completar suas atividades (MENDES E
ESCRIVÃO, 2002). Este item estabelece autonomia do desenvolvimento de uma atividade,
eliminando a dependência de informações provindas de outras áreas.
l) Apóia as operações da empresa: 14,28% afirmam o apoio aos processos operacionais na
empresa (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Todas as áreas carentes de informações que
substanciam as atividades industriais não fiquem desfalcadas devido à falta de informações
32
m) É uma ferramenta de mudança organizacional: 14,28% afirmam que o ERP é uma
ferramenta que proporciona mudanças conceituais e práticas para empresa (MENDES E
ESCRIVÃO, 2002). Essa mudança não só atinge o aprimoramento e redução de tempo na
execução de uma rotina na organização, como ocorreu também uma alteração nos fluxos de
autorizações dos usuários no sistema, pois a partir do momento em foi hierarquizado e
sistematizado os procedimentos, é promovido um novo perfil do qual o usuário fará parte de
um Workflow de aprovações, assim, muda-se os conceitos, gerando transformações na
empresa.
n) Orientação a processos: 71,42%, dos autores afirmam que o sistema integrado da empresa
auxilia na orientação de processos através de fluxos processuais de determinadas atividades
rotineiras (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Um exemplo prático é o Workflow de aprovações
de um determinado procedimento financeiro para a compra de um material indireto como, por
exemplo: uma mesa para computador a ser utilizado por um funcionário da empresa. As
políticas de negócios também são regras que gerenciam os processos dentro da empresa. Estas
características indicam o grau de importância que os sistemas de ERP representam para uma
empresa de grande porte.
33
3 PROPOSIÇÃO
Analisar o processo de migração da versão do sistema ERP e de expansão das suas
funcionalidades, identificando alguns dos principais pontos críticos em relação aos aspectos
da comunicação interna, agilidade, integridade e confiabilidade da informação.
Com a implantação de um sistema ERP, a organização busca maior agilidade, integridade e
confiabilidade nas informações e na gestão dos processos essenciais ao negócio.
Com isso, o processo de implantação tende a ser uma etapa educadora na qual os participantes
aprendem a lidar com a dinâmica da integração interdisciplinar ao mesmo tempo em que
lidam com a mudança das especificações técnicas do projeto, e com as restrições impostas
pelas regras do negócio, as quais, eventualmente são menos flexíveis do que demandaria a
dinâmica da mudança que perpassa a questão da cultura organizacional e os modelos mentais
(paradigmas) associados aos processos de controle e acesso à informação.
Nesse trabalho, é apresentada a movimentação interna de uma empresa de grande porte para
migrar e expandir seu sistema ERP (Enterprise Resources Planning).
Podemos pressupor que uma empresa do ramo tecnológico precisa estar atualizada em relação
a sistemas computacionais que viabilizem a comunicação interna. A equipe da área de
Informática da empresa apresenta propostas para que o parque computacional e sistêmico não
fique obsoleto, mantendo-se em níveis de atualização semelhante às empresas mais modernas
do mundo.
34
4 METODOLOGIA
Segundo Gil (2002) as pesquisas de origem científica proporcionam maior contato com o
problema, de certo modo, explícito. Uma de suas principais características é o aprimoramento
de idéias e a descoberta de soluções de problemas antes não detectados em situações
cotidianas. Mesmo com flexilibilidade de planejamento, há várias oportunidades de
observações científicas relativa ao evento estudado GIL (2002).
Este estudo é caracterizado como uma pesquisa descritiva Dencker e Da Viá (2001), porque
delineia ou analisa fenômenos, avalia programas ou isola variáveis chaves “Descreve as
situações utilizando critérios quantitativos que estabelecem proporções e correlações entre as
variáveis observadas, procurando elementos que permitem a comprovação das hipóteses
(DENCKER e DA VIA, 2001)”.
O objetivo deste estudo segundo Dencker e Da Viá (2001), é verificar hipóteses por métodos
quantitativos de medição, utilizando a descrição, e não a comparação. O procedimento para
esta metodologia é a de obter informações pela descrição que há entre as relações e as
variáveis (DENCKER E DA VIA, 2001).
4.1 O material
O material selecionado para este estudo possui características de Leitura Analítica que para
Gil (2002), é baseada em textos selecionados com o objetivo de ordenar e sumariar os dados
35
contidos nas fontes, possibilitando a obtenção de respostas ao problema da pesquisa. Para Gil
(2002), a leitura analítica é composta pelas seguintes fases: a)Leitura integral da obra ou do
texto selecionado, b) Identificação das idéias-chaves, c) Hierarquização das idéias e d)
Sintetização das idéias.
4.2 A Coleta de Dados
A origem dos dados e informações contidas neste trabalho, em sua maioria são arquivos de
apresentações, reuniões presenciais e relatos vividos pela própria autora que trabalhou nas
equipes multidisciplinares para conceituar e tomar as ações necessárias dentro do seu escopo
de atividade nesta empresa, além de dados extraídos de bibliografia atualizada e relacionada
com esta atividade, artigos de cunho científico publicado nas revistas de referência na área de
atuação para melhor embasar os conceitos vividos na prática e finalmente matérias e
publicações na Internet, que de uma maneira prática, tem muito contribuído para a divulgação
de conteúdos de excelente qualidade.
Nestas leituras seletivas, foram extraídas e analisadas informações que tiveram grande
relevância para a aplicação dos conceitos imputados pelas leis de mercado e sobrevivência
dos negócios.
36
5 RESULTADOS
A comunicação leva as pessoas a compreender e participar do processo de mudança, ao invés
de se sentir ameaçadas por ela. A comunicação transforma resistência em comprometimento.
Para Laurindo (2002), as estratégias de TI, podem influenciar diretamente na mudança da
estratégia de negócios da empresa, ela deve ser contínuo e dinâmico, caso a empresa não se
atualize, acompanhando as tendências de mercado, ela se prejudicará na competição em que
está inserida no mercado.
Se os funcionários da empresa não acompanharem este raciocínio, certamente haverá
conflitos. A tecnologia é uma ciência que só deverá avançar, a pessoa fica em desvantagem
em relação aos que utilizam a tecnologia para exercer suas funções. Todos querem melhores
rendimentos com baixos custos de produção.
Após implantação do sistema ERP na empresa, não há dúvidas que o volume de informações
que transitam pelo sistema será aproximadamente duas vezes maior em comparando-se com o
que existe hoje. A principal preocupação ainda fica com a integridade e a confiabilidade das
informações armazenadas.
Uma das maiores vantagens do sistema ERP (Enterprise Resources Planning) fica por conta
da exclusividade como fonte de dados e uma melhor e mais rápida comunicação, eliminado
retrabalho.
37
As transformações tecnológicas serão visíveis, pois haverá uma melhora significativa no
desempenho das pessoas, pois as definições contidas nas áreas de tecnologia computacional,
na verdade estão fielmente ligadas às estratégias de negócio da empresa. Assim, quando as
tecnologias avançam, os negócios da empresa também têm a sua projeção.
38
6 FUNDAMENTOS DA IMPLANTAÇÃO
6.1 O Cenário sistêmico
A empresa em estudo possuía um cenário sistêmico muito complexo e diversificado. Ao todo
eram 281 sistemas carregados e atualizados diariamente para suprir a necessidade de
informação das áreas que compõem a empresa. As inúmeras plataformas e linguagens de
programação diferentes serviam como base para estes sistemas funcionarem, gerando muita
fragilidade para a gestão de informações interna e prejudicando o desempenho em decorrência
da baixa velocidade na obtenção de informações.
Esta fragmentação sistêmica deteriora a integração dos processos das áreas funcionais,
gerando retrabalho, e muitas vezes, dualidade de informações. Devido ao cenário sistêmico
esta indo na direção oposta, a necessidade de uma melhora em aspectos gerais nos sistemas de
informações é imprescindível.
A tendência desta migração está diretamente ligada à redução de custos operacionais, redução
de pessoal, melhora na velocidade de obtenção da informação e ampliação de cenários de
análise.
Nessa linha de raciocínio, nos oferece uma visão simplista ao problema. Para corrigir esta
análise, é ressaltando a falta um planejamento estratégico e um gerenciador de projetos para
que este compartilhamento de informações possa gerar resultados específicos para a empresa,
que consolidado com outras informações de relevância para o negócio, possam ser montados
39
cenários semelhantes ao de um jogo de xadrez, possibilitando melhorar a análise de mercado,
a visão do ramo de atuação como um todo, simular retornos de investimento, gerenciar riscos,
entre outros aspectos para viabilizar a Gestão Administrativa da empresa através de números,
dados estatísticos e controles mais precisos, com qualidade e rapidez.
Para isto, o gerenciamento de pessoas também deve estar em paralelo no que tange a
tecnologia da empresa. A preparação dos funcionários que irão receber treinamentos é muito
relevante para empresa que investe em tecnologia, este tema também será abordado neste
estudo.
A ordem hoje no mercado é: diminuir os custos, e para que isto possa ocorrer, investimentos
são necessários. No entanto, deve-se estudar minuciosamente como fazer estes investimentos
e que setores devem recebê-lo, esta concentração de energias e esforços possui como
finalidade gerar maior economia, eficiência e eficácia para a empresa.
Neste cruzamento de informações, podemos saber onde está sendo preciso investir em
melhorias de processo, aplicar os conceitos de qualidade, fazer planejamentos e
acompanhamentos orçamentários de forma mais precisa, controlar estoques, materiais
aplicados nos produtos da empresa e saber exatamente quanto custou o produto acabado, tudo
dentro de um software ERP, que deve ser parametrizado, com todas as regras de negócios,
especificações e recursos conforme a necessidade das áreas que irão operá-lo.
Os objetivos propostos pela empresa pesquisada, ao iniciar o projeto de migração e expansão
relacionavam em: atualizar, ampliar e criar soluções para atender os processos da companhia
em todas as suas Unidades (Brasil e Exterior), incrementar funcionalidades, permitir maior
40
integração, simplificando e eliminando sistemas legados, proporcionar flexibilidade,
produtividade e qualidade utilizando o SAP R/3 versão Enterprise e Aerospace & Defense
através de serviços de consultoria SAP.
O projeto de Migração e Expansão do software ERP dentro da empresa recebeu esta definição
pelos seguintes motivos:
a) Expansão: a expansão das funcionalidades trata da ampliação da utilização do SAP na
cia envolvendo vários sistemas que atualmente estão em atividade na empresa.
b) A migração de versão SAP trata da atualização técnica do sistema R/3 versão 4.0 em
operação na companhia em todo o mundo.
Esta movimentação seria controlada pelos próprios funcionários da empresa.
6.2 As funções do projeto
Para atender às necessidades estruturais do projeto, foi criada uma hierarquia de funções
mistas, com objetivos conjuntos para alcançarem as metas estabelecidas. Estas equipes são
compostas por funcionários da própria empresa e consultores que vieram assessorar a
implantação do projeto, como a seguir:
1)Comitê Executivo da empresa: sua função é o de garantir o alinhamento do projeto
com as prioridades estratégicas do negócio, conhecer e coordenar o escopo de
41
premissas de execução projeto, participar de reuniões e acompanhar o progresso do
projeto, não perdendo o foco dos resultados esperados, zelar pela manutenção do
escopo, prazos e visão do projeto e liderar as equipes de mudança;
2)Comitê do Projeto: Estes grupos de pessoas possuem como responsabilidade,
conhecer o escopo e premissas de execução do projeto, zelar pela manutenção do
escopo contratado juntamente com os prazos e premissas do projeto, participar das
reuniões e acompanhar o progresso do projeto, conduzindo as ações políticas e de
mudança na organização, suportar e direcionar os gerentes do projeto além de
garantir e disponibilizar os recursos para a mudança;
3)Proprietários dos processos: possuem como atividades principais, conhecer o escopo
e premissas de execução do projeto, aprovar mudanças no escopo, prazos, visão e
orçamento do projeto, avaliar os principais obstáculos (riscos) estratégicos ou táticos
reportados pela Equipe do projeto, tomar decisões estratégicas, facilitando a
resolução de problemas críticos levantados pela equipe do projeto, aprovar a
modelagem dos processos e sub-processos, dar suporte e direcionar a equipe do
projeto, garantir disponibilidade de recursos, participar de reuniões de
acompanhamento do projeto, assegurar a finalização do projeto com devido suporte
e liderar a mudança;
A relação completa das funções exercidas no projeto, encontra-se no Apêndice dois.
42
6.3 Estratégias de Comunicação
A comunicação envolve essencialmente a troca de informação. O emissor deve transmitir a
informação de forma clara, coerente e completa, permitindo o pleno entendimento dos
receptores. Essa premissa deve ocorrer em todos os níveis da sociedade para melhor
conhecimento e desenvolvimento de todos, com especial atenção nas empresas competitivas.
Neste projeto, foi definido objetivo claro e específico para que a comunicação obtivesse
resultados satisfatórios e que atingisse a todos os envolvidos, como a seguir (PMBOK, 2002):
a) Estabelecer uma comunicação bi-direcional entre a empresa e as áreas impactadas pelo
processo de mudança, informando “o que” vai mudar, “como” e “quando”;
b) Evidenciar o projeto de mudança como uma iniciativa-chave dentro da empresa, ao
mesmo tempo necessária e alcançável dentro da visão de futuro da empresa;
c) Gerenciar as expectativas das áreas e pessoas impactadas através de uma comunicação
clara, honesta e direta e através de mecanismos de feedback;
d) Manter a motivação das equipes, evitando impactos na operação do negócio durante o
processo de transição;
e) Informar clientes, fornecedores e parceiros de negócio quanto às principais mudanças.
Uma das principais ferramentas estratégicas da empresa para comunicação durante o período
de migração e expansão do software ERP utilizado na empresa foi a criação de uma área
específica em um servidor somente para atender a rede de profissionais envolvidos no projeto.
43
Nesta rede encontram-se todos os padrões de documentos, apresentações, apostilas, arquivos
entre outros tantos documentos eletrônicos que são de uso do projeto.
Encontram-se também listas de ramais, nome funcionários da empresa envolvidos e
consultores que participam do projeto dentro da companhia.
O portal corporativo da empresa, também conhecido como Intranet, possui uma utilidade
muito específica neste projeto. É nesta ferramenta que disponibiliza informações, trabalhando
como um canal de comunicação, organização e consolidação de informações, facilitando para
os usuários fazer a análise de documentos do seu próprio microcomputador, sem ter a
necessidade de se deslocar fisicamente para obter informações.
O objetivo de disponibilizar este recurso foi o de simplificar o acesso a documentos que
possuem grandes tamanhos em megabytes como a cadeia de valores da empresa, apostilas,
mapas de processos, entre outros. Estes tipos de documentos são de consultas constantes. Se
ocorrer um congestionamento no número de acessos ao mesmo documento, poderia provocar
muita lentidão se os mesmos documentos fossem disponibilizados pela rede comum destinada
ao uso dos envolvidos no projeto.
A Intranet corporativa atinge um vasto número de empregados da companhia, tanto na matriz,
como também nas filiais geograficamente distantes.
6.4 A Metodologia Utilizada para Implantação
44
A expansão e implantação do sistema ERP na empresa, utilizou a metodologia
AcceleratedSAP ou ASAP, implementação com métodos estruturados e eficientes. Nesta
migração e expansão. Este recurso só foi possível porque a versão 4.7 que foi implantada
possuía pré-otimização de vários tipos de documentos padronizados que comuns em qualquer
industria como: rotinas de Recursos Humanos, controles de Estoques e Fornecedores, rotinas
da área de Finanças, Controladoria e Custos, estruturas de Ordem de Serviços (OS) e Ordens
de Manutenção (OM), entre outros. Além de maior flexibilidade de configuração e
customização destes recursos, muitas vezes o consultor juntamente com um usuário chave da
empresa, familiarizado com o procedimento, indicava todas as diretrizes necessárias para
configuração do recurso para a área em questão (EDUCAÇÃO TREINAMENTO SAP
BRASIL, 2003).
Ainda no planejamento das atividades foi definido o escopo do trabalho a ser desenvolvido
durante todo o projeto. Foi tomado como parâmetros para o detalhamento do escopo à seguir,
os principais produtos de cada fase, não sendo citado assim, o detalhamento minucioso de
cada período de organização deste projeto. Esta medida foi tomada devido a grande extensão
que este trabalho tomaria e também porque não é o propósito deste estudo de caso.
A metodologia ASAP é constituída de cinco etapas que define do começo ao fim todas as
atividades que serão necessárias para alcançar o objetivo.
6.5 As fases de implantação
45
Este projeto seguiu os parâmetros de projetos descritas no PmBok (2002). Os grupos de
processos definidos pela gerência de projetos são organizados em cinco grupos contendo
algumas vezes, outros subprojetos (PMBOK, 2002) como a seguir:
a) Processos de iniciação: formação de equipes, treinamentos e organização estrutural e
física;
b) Processos de planejamento: definição do escopo de trabalho e inícios do levantamento
de informações;
c) Processos de execução; atividades em execução e período de testes;
d) Processos de controle; planilhas de controles de cronogramas, milestone e controle de
atividades executadas;
e) Processo de encerramento: conclusão das atividades do projeto, balanços e resultados.
Estes processos são interligados e quando trabalhos nesta ordem alcançam os resultados
esperados. O resultado ou a saída de um processo é o início do outro.
6.5.1 Fase 1 – Preparação do projeto
No primeiro momento da fase 1 da implantação foi formado o Comitê Executivo do Projeto, a
definição do plano de trabalho e a confirmação do escopo a ser desenvolvido no projeto de
Migração e Expansão do software ERP
Para COSTA (2002), ao final de cada etapa do projeto, deve ser realizada uma etapa de
avaliações e revisões gerais de todo o processo de implantação que já foi realizado e das ações
anteriormente planejadas e que ainda não foram realizadas. Esses milestones, também devem
46
ser compostos por reuniões que envolvam todas a funções dentro do projeto, com especial
importância dos key-users.
Os key-users são os participantes do projeto que podem dar um feedback mais realista do
andamento em relação à evolução de seus trabalhos e das frentes que participam. No segundo
momento da Fase 1, os líderes e gestores do projeto reuniram para definir a infra-estrutura
para acomodar todo os integrantes e seus respectivos recursos.
A infra-estrutura foi organizada levando-se em consideração desde as alocações físicas como
os prédios e salas de trabalho que iriam ser ocupados pelos profissionais envolvidos, mesas,
cadeiras, salas de reuniões, microcomputadores até servidor de rede, pontos para conexão e
linhas telefônicas.
O planejamento das atividades a serem desenvolvidas no projeto, foram formadas pela divisão
de áreas do conhecimento dentro da empresa, denominadas de “Frentes” como: Engenharia,
Desenvolvimento, Negócios, Planejamento, Logística, Suprimentos, Manufatura, Qualidade,
Finanças, Controladoria, Recursos Humanos e Aerospace & Defense, envolvendo no total de
doze áreas todas as áreas ligadas ao business da empresa.
A Frente de Finanças foi a maior frente, abrangendo desde a área de Custos, Planejamento
Orçamentário, Fiscal, Tesouraria, até Controladoria, Tributação e Resultados, além de ser a
que mais disponibilizou funcionários, seguido pela área de Suprimentos para realização do
processo de Migração e Expansão.
Tomando-se como base o Roadmap Figura 4proposto pela metodologia ASAP e os recursos
de controles que seriam utilizados durante todo o projeto:
47
Figura 4 – Roadmap do projeto de implantação conforme metodologia ASAP
Fonte: Equipe do Projeto M&E
Também foram padronizados documentos como: atas, apresentações em software Power
Point, relatórios, requisições de várias naturezas, controle de cronograma de atividades e CI
Template (Customer Information Template).
Como regra da própria empresa fornecedora do software, todas as reuniões, workshops e
encontros e discussões mesmo que tenham origem informal, mas que são definidos aspectos
inerente as atividades envolvidas devem ser registrados por ata.
Após a equipe inicial do projeto ter definido todas as atividades inerentes ao início do projeto,
o grupo de funcionários a tocar o projeto foi definido, todos iniciaram os treinamentos
introdutórios sobre o sistema ERP e sobre a metodologia ASAP, que foi introduzida pelo
próprio fabricante do software.
6.5.2 Fase 2 – Conceitual ou Desenho dos processos
Nesta fase foi realizado um mapeamento de processos de todas as áreas da empresa que já
utilizavam ou não o sistema ERP e que necessitam ter participação no projeto, seja para
1
23
4
5Preparação do
Projeto
Desenho Conceitual
Realização
Preparação Final
Entrada em Produção e
Suporte (Go Live)
48
aprimoramento ou expansão dos recursos ou implantação nova na área. Com esta metodologia
serão identificados os pontos que deverão ser sistematizados para registrar toda a
movimentação da área que precisam ter controle.
Este mapeamento teve que ser feito inicialmente de maneira, envolvendo a participação de
todos os funcionários das áreas. Neste momento surgiu a oportunidade das próprias gerências
aprimorarem seu processo produtivo, em muitas áreas, era a primeira vez que estava sendo
realizada esta atividade e, como todas as outras áreas que também participavam do processo
produtivo também estavam fazendo o mesmo, conseguiu-se otimizar muita movimentação de
pessoas e insumos e retrabalho. Tudo isto, só foi possível com o trabalho em equipe.
Com os mapas de processos definidos, foram digitalizados. Para isto a empresa adquiriu
várias licenças de um software próprio para desenho de fluxos e mapeamento de processos.
Para que esta atividade fosse validade, foram realizadas vários Workshops. Todos os
participantes do projeto foram convidados e se reuniram numa sala para avaliar estes mapas
processuais que ali estavam expostos. Este evento foi oportuno para a correção, validação,
crítica e aprovação destes processos.
Essa fase sofreu muitos atrasos no cronograma, devido as inúmeras melhorias identificadas
dentro da fábrica que já poderiam ser colocadas em prática. Destas melhorias, ainda foram
propostos novos fluxos de informações, autorizações, definições de políticas de negócios e
estrutura organizacional.
Os Legados também tiveram sua vez nesta fase. Antes de iniciarem a preparação dos dados
para o processo “de – para”, os usuários chaves tiveram que fazer uma limpeza nestes bancos
49
de dados. Este procedimento que ficou conhecido como “limpar a sujeira do sistema” (Data
Cleaning), teve como principal intuito, eliminar os cadastros de serviços, peças, atividades
técnicas, entre outros que possuíam preenchimentos de campos inválidos, sem nexo ou com
informações inconsistentes.
A atividade de migração das informações de Legado exigiu um trabalho muito minucioso
tanto dos Key-users que tiveram que avaliar os dados que estavam armazenados nestes
programas, assim como os consultores e equipe de Back Office que precisaram ser grandes
detalhistas para que a informação fosse transportada na íntegra, sem conflitos entre os
sistemas para o transporte (Data Building e Saneamento), além da configuração do novo
sistema que estava recebendo a informação.
Para se obter um melhor aproveitamento das informações que foram migradas destes
Legados, foi estabelecido uma “data de corte”, ou seja, as informações contidas nestes
sistemas que possuíam como, por exemplo: datas anteriores a 01 de janeiro de 2003, não
entrariam para o novo sistema para consultas e manipulação de informações.
As informações anteriores a “data de corte” ficarão armazenadas num software específico
para consulta. Apesar do leiaute de apresentações destas informações serem diferentes aos
apresentados no Legado, a quantidade e a integridade das informações ali contidas são fiéis as
do original.
6.5.3 Fase 3 - Realização
50
Nesta fase, as configurações sistêmicas foram realizadas de acordo com a modelagem de
processos realizada na fase anterior. As regras de negócios já estão parametrizados e os
primeiros testes unitários também já ocorreram.
Para Bio (1996), as políticas da empresa, são as regras de trabalhos, que afetam direta ou
indiretamente o comportamento da empresa como um todo. São conhecidas como “orientação
para o futuro” ou, “são orientações preestabelecidas para a tomada de decisões no sentido dos
objetivos”, e complementando “são guias de raciocínios planejados para a tomada de decisões
repetitivas no sentido dos objetivos” (BIO, 1996). Ou seja, as regra políticas dentro de uma
empresa competitiva é extremamente importante, pois são através delas que são estabelecidas
metas entre as áreas para alcançarem o objetivo.
Os benefícios proporcionados pelas políticas são amplamente justificados para que as regras
de negócios dentro da empresa se tornem única (BIO, 1996), viabiliza a comunicação interna
da empresa e define as regras que serão utilizadas em relação aos clientes, fornecedores,
funcionários e acionistas, entre outros.
São muitos os benefícios práticos resultantes de uma política de negócios, segundo BIO
(1996):
a) Decisões mais econômicas: evitam-se estudos e análises para decisões sobre
negócios, questões que surgem durante as negociações comerciais, economia de
tempo, facilita a tomada de decisões;
51
b) Comunicação de orientação: quando estas políticas são escritas ou divulgadas por
outros meios de comunicação dentro da empresa, elas esclarecem, orientam e os
funcionários podem emprega-las em suas rotinas de trabalho;
c) Proteção contra as pressões das emergências: as políticas cuidadosamente
planejadas e já anteriormente testadas dão aos funcionários certa segurança ao tomar
uma decisão num momento de emergência.
d) Decisões mais rápidas: quando as políticas da empresa estimulam e facilitam a
tomada de decisões, é simplificado a modo de delegação de autoridade, levando uma
maior rapidez na tomada de decisões;
e) Uniformidade e coerência: todas as empresas possuem problemas com a
coordenação e comportamento das unidades de trabalho e dos funcionários, e quando
se tem uma política definida as características decisivas ficam mais uniformes e
coerentes com os objetivos da empresa.
f) Evitar áreas de atrito: quando há discussões internas sobre procedimentos devido a
desentendimentos entre gestores e funcionários, estas questões tornam-se sem
importância quando uma política é definida para os casos, são evitados atritos entre
áreas e pessoas simplesmente porque as regras já foram definidas.
Ainda, para Bio (1996), as políticas denominadas “regras” devem ser passíveis de análise
antes de serem aplicadas à risca. Devem ser analisados os sujeitos da questão, além de ser
observado o que está como objeto da discussão. Se o que está estabelecido trará mais ou
menos benefícios para as áreas ou a empresa como um todo.
Existem sempre exceções e as pessoas devem ser orientadas para reconhecer quando não é apropriado aplicar uma política. Esse é exatamente o ponto: pela aplicação de políticas, o administrador libera tempo para tratar das exceções apropriadamente (BIO, 1996).
52
Nesta fase também foi levantado todo o requisito necessário para a formação dos treinamentos
que os usuários da empresa terão. O material didático foi preparado por uma equipe específica
designada para esta atividade. Eles prepararam todas as apostilas, roteiros, guias rápidos,
apresentações de slides, organização de salas, mobiliários para acomodação dos participantes
do treinamento.
Além do treinamento convencional, também foram planejados alguns cursos a serem
ministrados na metodologia EAD (Ensino à distância). Para esta realização, foram alocadas
algumas da empresa que possuíam maiores recursos audiovisuais, além de equipamentos de
informática apropriados.
6.5.5 Fase 4 – Preparação final
É estratégico para a empresa, o investimento em capacitação dos funcionários que não
participaram diretamente do projeto, mas que precisam ser treinados e capacitados para
utilizarem o novo recurso.
Para assegurar que a quarta fase de implantação do sistema, a empresa deve estar apta para
iniciar o treinamento dos usuários. Foram ministrados cursos para atualização dos
funcionários que vão desde cursos básicos de informática, passando pelos softwares que darão
apoio as confecções das apostilas dos fluxos e processos digitalizados, até as técnicas para
melhor aproveitar o tempo.
53
Assim como foi definido uma Estratégia para a Comunicação do projeto, também foi
estabelecido uma Estratégia de Treinamento consistente, direcionada para o resultados
conforme os objetivos estabelecidos pela empresa no início do projeto.
Os próprios Key-users irão ministrar os treinamentos aos usuários da empresa, eles possuem
como meta transmitir o conhecimento e habilitá-los para explorar os recursos e
funcionalidades deste sistema integrado. A qualidade do treinamento e do suporte oferecido
aos usuários, impactos diretamente na aceitação das mudanças e a incorporação ao ambiente
de trabalho diário, portanto estes treinamentos possuem importância estratégica para a
empresa e para o sucesso do projeto.
Os objetivos destacados para o sucesso na gestão de treinamento estão divididos em duas
partes, sendo a primeira que visa os objetivos do Plano de Treinamento e a segunda que visa
as principais diretrizes, como mostra a seguir:
1) Objetivos do plano de treinamento
a) Familiarizar os usuários finais com os seus novos papéis e responsabilidades;
b) Capacitar os usuários na compreensão dos aspectos técnicos e funcionais da nova
ferramenta de gestão, bem como nos processos de negócios suportados pela solução;
c) Prover treinamentos que maximizem o desempenho dos usuários finais no uso da
ferramenta ERP;
d) Preparar os usuários finais pra o Go Live.
54
2) Principais diretrizes:
a) Prover treinamentos relevantes ao negócio (informação certa, no momento certo e às
pessoas certas) em apoio aos novos papéis e responsabilidades dos usuários finais;
b) Reduzir o tempo de ausência do ambiente de trabalho devido a atividade de
treinamento;
c) Otimizar o tempo necessário à obtenção de proficiência na nova ferramenta;
d) Prover treinamentos organizados segundo uma visão de processos;
e) Desenvolver treinamentos que sejam fáceis de aplicar, suportar e atualizar.
Para que os testes fossem os mais reais possíveis foi criado um ambiente de teste similar ao do
ambiente de produção. Chamado de Sand Box, esta caixa de areia é o local onde os
funcionários podem testar todos os recursos possíveis sem alterar o ambiente de produção do
sistema ERP.
Nesta fase também está sendo executado o plano de corte de dados vigentes deste ano de
produção que estão na versão antiga do sistema e que deverão estar presentes na versão que
está sendo implantada. Há casos de atividades que transcorrem alguns anos sendo executada,
neste cenário, o histórico desde o início da atividade deverá ser migrada para a nova versão do
sistema, a fim de que não se perca as diretrizes tomadas para o rumo da atividade. Assim,
também há casos de atividades que foram executadas em poucos dias e que não há a
55
necessidade de se carregar o novo sistema com estes dados porque se tratam de casos já
encerrados.
Os históricos de atividades já encerradas terão destino semelhante às informações que foram
migrada dos Legados para o ambiente de produção do sistema ERP. O processo Data
Cleaning (limpeza de dados), Data Building (Construção de dados) e Saneamento para
validação dos dados consistentes.
Para que seja diminuído o impacto destas migrações de informações e configurações do novo
sistema, os testes integrados podem identificar quais são as zonas que serão críticas no
momento de uso do sistema.
Os testes integrados consistem em fazer uma operação completa no sistema para averiguar se
todos os objetos de configuração, políticas de negócios, regras tributárias entre outros estão
funcionando de forma correta. Estes visam diminuir possíveis conflitos que poderiam ocorrer
quando o sistema começasse a entrar em produção.
Ainda nesta fase foram modificados alguns detalhes e aprimorados algumas decisões tomadas
na Fase 2 e 3, principalmente os perfis de acesso e os legados e parametrizações.
6.5.6 Fase 5 – Go Live
Até a conclusão deste trabalho a fase cinco ainda não havia iniciado. Portanto, aqui serão
relatados somente o que está registrado no macro-planejamento desta fase.
56
Nas quatro primeiras fases do projeto de Migração e Expansão, foram desenhado todos os
processos e procedimentos que foram eleitos para serem sistematizados, os quais foram
configurados e testados para que finalmente, as informações migrassem para o novo sistema,
gerando assim um histórico de implantação e treinamento inicial dos usuários..
Nesta fase, foram concluídas todas as mobilizações realizadas para que o projeto fosse
implantado. Agora, cabe às equipes de suporte técnico em informática, consultores de plantão,
membros da equipe de funcionários da empresa que participaram do projeto, darem suporte a
qualquer possível desconfiguração que possa ocorrer, aos usuários que precisem de
informações mais detalhadas para executar suas atividades.
A fase de monitoração se consiste em uma exaustiva etapa para a equipe de plantão após o Go
Live. Esta atividade destina-se a detectar possíveis erros sistêmicos que possam ocorrer
durante o processo produtivo do sistema e que não foi detectado durante toda a fase de teste.
Pode ocorrer, também, uma incompatibilidade de configuração após a correção de uma
determinada funcionalidade, ou até mesmo alguma modificação nas legislações vigentes no
país ou no exterior, que precisem de uma parametrização urgente no sistema.
Os usuários e Key-users, que na sua maioria, já retornaram às suas atividades em seus
departamentos de origem, também possuem um papel bastante importante no Go Live, o de
colaboradores de informações o melhor desempenho do sistema. Visto que eles participaram
desde o início do projeto e possuem uma visão ampla sobre o sistema como um todo.
57
7 CONCLUSÃO
Quando a empresa investe em melhorias internas, angaria recursos para competir mais. Ela se
especializa em seu ramo, não perdendo foco na missão da empresa, fica com a organização
otimizada, eliminando atividades desnecessárias, muitas vezes duplicada e burocráticas.
Consegue estabelecer parcerias, produzir e vender tecnologia, tornando-se um referencial na
sociedade e no mercado mundial, valorizando assim, o seu produto, seus serviços, o nome da
empresa e os profissionais que nela atuam. Este cenário somente comprova a necessidade de
ampliação das fronteiras de comunicação interna dentro de qualquer empresa.
Com o software ERP, foi viabilizado a comunicação interna das empresas. O que antes era
difícil, agora tornou-se mais claro e objetivo para todos aqueles que necessitam de
informações para realizar suas atividades profissionais.
O Roadmap do projeto têm sido um importante guia para os participantes do projeto por ser
muito objetivo e claro em suas informações. No período de fechamento deste trabalho, já se
passava um pouco mais da metade do trajeto entre a fase quatro e a fase cinco, com previsão
de término para março de 2006.
Levando-se em consideração as proporções que o projeto tomou desde os estudos iniciais, até
o momento, pode-se afirmar que o prazo para a implantação não foi cumprido com as metas
iniciais estipuladas, porém houve um ganho em qualidade em vários aspectos, como mais
áreas sendo atendida, melhor qualidade nas parametrizações e testes mais significativos. Entre
outros ganhos, o que mais teve de relevante para todo o projeto foram os ganhos na melhoria
58
da comunicação interna. Agora, mais claro, preciso, rápido e acima de tudo com
confiabilidade.
A motivação entre todos os participantes do projeto, em especial dos key-users foi um dos
fatores preponderantes que a implantação pudesse ser realizada. Deve ser levado em
consideração que toda a fase de detalhamento e especificações dos recursos, além dos testes e
da aplicabilidade do produto, tiveram origem pelos próprios executores da atividade.
A formação do Capital Intelectual da empresa obteve um grande avanço, devido a
participação extensiva dos conhecedores do sistema antigo, que, compartilhando com os
novos participantes seus conhecimentos, somente agregaram valor ao produto que estava em
período de modelagem. Isto contribuiu para o enriquecimento no conhecimento de todos, pois
inúmeros recursos da primeira versão do software, que não estavam registrados ou não
possuíam histórico, agora possui toda a rastreabilidade necessária para arquivamente, e
futuras alterações.
Pode-se afirmar que com a reunião de equipes multidisciplinares, foi agregado valores de
conteúdo que estavam sendo debatidos para melhor chegar a uma decisão. Este brainstorming
pode ser modelado às regras de negócios da empresa, aos valores da cadeia da empresa e
contemplar às leis e estatutos que regem nossa nação. Assim, ao término deste projeto, sem
dúvida será o que há de mais moderno e funcional para toda a empresa.
59
8 BIBLIOGRAFIA
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comunicação eletrônica. CL Inf. Brasília v. 27, n. 2, p 122-127, maio/ago, 1998
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60
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Artigo: Pontifícia Universidade Católica de Campinas
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necessárias para o exercício da profissão. 2003. 133f. Dissertação de Mestrado do
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade
Taubaté. Taubaté.
WRIGHT, Peter L., KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração Estratégica:
Conceitos. 1º Edição. São Paulo: Atlas, 2000.
61
APÊNDICE 1 Glossário
ABAP: Linguagem de programação de quarta geração do SAP. ABAP/4 significa
“Advanced Business Application Programming/4th Generation” (Programa de Aplicação
para Negócios Avançados/ Quarta Geração).
ARQUITETURA DO SISTEMA: Trata-se da planta do sistema de informática, que inclui
seu leiaute e a forma como são distribuídos a carga de processamento e os aplicativos. A
infra-estrutura é constituída pelos componentes físicos: cabos, roteadores, chaves,
servidores.
ASAP: Metodologia desenvolvida pela SAP para implantação de sistema ERP (Entreprise
Resources Planning) em empresas.
BASIS: São os administradores do sistema SAP
BENCHMARK - Do inglês, ponto de referência ou termo de comparação. É o indicador
usado para comparar a rentabilidade entre investimentos, produtos, serviços e taxas. Um
exemplo: as taxas de juro dos títulos de 90 dias do Tesouro Americano servem como
benchmark para todas as taxas de juro dos EUA.
BPP (BUSINESS PROCESS PROCEDURE): Significa procedimento de processo de
negócio. É um documento de suporte aos usuários finais do sistema SAP R/3 em que é
descrito o passo a passo de como executar uma transação. São documentos gerados na
ferramenta InfoPak que contemplam a seqüência de telas e descrição detalhada dos campos
que devem ser preenchidos para executar as transações.
BRAINSTORMING: também conhecido como "Tempestade Cerebral" ou "Toró de
Palpites", é uma técnica usada para ajudar a criar o máximo de idéias possíveis em curto
período de tempo. As pessoas dão suas idéias e a medida que elas aparecem, são listadas.
62
Neste momento, é mais importante a quantidade, o fluxo de idéias. O objetivo é que uma
palavra ou idéia "complemente" a outra. As idéias devem ser escritas com as mesmas
palavras utilizadas pela pessoa, não devendo ser interpretadas. Esta prática proporciona o
entusiasmo no grupo, o envolvimento de todos e, normalmente, resulta em soluções
originais para os problemas.
BUDGET: Orçamento.
BUSINESS: negócios, comércio.
BUSINESS INTELLIGENCE: é um conceito utilizado pelo mercado que se compreende por
técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário acessar e analisar dados e com
base nestas análises obter informações que possam subsidiar objetivas e confiavelmente,
diversos processos de tomada de decisão da empresa.
CADEIA DE VALOR: Representa um sistema complexo composto por processos, sistema
de gestão, sistema de tecnologia da informação, estrutura organizacional, sistema de
planejamento e liderança. É responsável por transformar entradas externas ao negócio em
saídas, de modo a agregar valor aos clientes e/ou acionistas e contribuir para a satisfação
das partes interessadas.
CHANGE MANAGEMENT: Gerenciamento de Mudanças. Preocupa-se em preparar a
organização para a mudança. Os braços dessa frente são: Treinamento, Comunicação,
Gestão de Impactos e Riscos, Documentação e Adaptação Organizacional às novas
funções.
CI TEMPLATE: Do inglês Customer Information Template (Padrão de informações do
Cliente). Trata-se de um documento que define e detalha todas as particularidades do
processo em questão, expectativas da empresa com relação à implantação desse processo
no SAP, melhorias sendo implantadas, análise de "gaps", etc.
CLIENT: Ambientes criados para desenvolvimento, teste e produção do sistema ERP.
63
COMPETÊNCIA: trata-se da mobilização de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e
atitudes (querer) necessárias ao desempenho de atividades ou funções segundo padrões de
qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
CUT-OVER E CUT-OFF: CUT-OVER – preparação e inicialização do sistema de
produção, encerramento dos sistemas legados e inserção manual dos dados no novo
sistema. CUT-OFF – período em que os dados são congelados para garantir a proteção
desses dados evitando a modificação dos mesmos.
DATA CLEANING E DATA BUILDING: Data Cleaning – Correção / complementação de
dados cadastrais nos sistemas legados em operação. Data Building – Construção das visões
de dados que precisam ser carregadas para o novo sistema, a partir de diferentes fontes de
dados. Utiliza-se um sistema intermediário para permitir a obtenção destes dados antes de
sua conversão para o sistema MySAP.
DE – PARA: Expressão utilizada para exemplificar a migração de um dado ou informação
de uma plataforma sistêmica para outra ou de campo para outro. Exemplo: De: dados que
se encontram no campo País do banco de dados pessoais, será migrado Para: o campo
Origem no banco de dados do Serviço Médico.
E-BUSINESS: Termo em inglês Mercado Eletrônico, inclui também e-Commerce possuiu
aspectos de negócio on-line, como o atendimento ao consumidor.
ERP: Enterprise Resources Planning denominados genericamente como Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial. É um módulo mais avançado que o MRPII, que inclui o
próprio MRPII, o contábil, financeiro, controladoria, comercial, recursos humanos,
suprimentos, logística, entre outros.
ESPEC – Abreviação de Especificação, ou documento padronizado com especificações
técnicas ou funcionais voltado para a área de desenvolvimento de TI, para avaliação de
analistas de negócios e programadores. Este documento revela o conteúdo técnico
necessário para suprir a necessidades sistêmicas ou funcionais dos solicitantes,
determinando qual o tipo de recurso ou função necessária para execução da atividade. Esta
especificação pode conter ou não com termos específicos de informática.
64
FEEDBACK: reação a algum acontecimento, resposta de uma situação vivida.
FORÇA DE TRABALHO: É formada por pessoas com diferentes tipos de vínculo com a
organização, tais como; funcionários, terceiros, sócios, temporários, estagiários, autônomos
e outros, que executam suas atividades sob supervisão direta de funcionários da
organização.
FRENTE: Nome dado aos grupos que compõem a divisão das áreas do conhecimento da
empresa para organizar por assunto os módulos a serem desenvolvidos no projeto de
implantação e migração.
FUNÇÃO R/3: Identificação do conjunto de transações que compõe o perfil de acesso no
software ERP. A principal característica é a segregação de funções e atividades
desenvolvidas. Assim, cada área da empresa terá vários perfis de acesso conforme o cargo e
as funções que desempenha.
FUNÇÃO R/3: Conjunto de transações e autorizações atribuídas a um ou mais usuários
para o desempenho de suas atividades no sistema SAP R/3.
GAP: Problema, impasse que impede o avanço de uma configuração sistêmica. Esta
dificuldade pode ter origem na parametrização do sistema ou em regras de negócios.
GO LIVE: Entrada em produção do sistema.
INFOPAK: É ferramenta responsável pela criação, organização e distribuição do conteúdo
dos materiais de treinamento, ou seja, elaboração de um BPP.
ISSUE: Uma questão com mais de uma alternativa de solução que requer decisão, uma
atividade, projeto, ou situação de negócios não planejada que afeta as metas e atrasa a
programação dos negócios e do projeto. Um Issue pode resultar em mudanças no escopo,
orçamento, planejamento e recursos.
KICK-OFF: Expressão em inglês que significa o “ponta-pé” inicial de um projeto.
65
LEGADO – É um software desenvolvido para suprir a necessidade sistêmica de um
conjunto de ações ou atividades rotineiras. Os legados em sua maioria foram criados antes
do ERP entrar em produção na empresa.
MELHORIA CONTÍNUA: Processo de planejamento, execução, avaliação dos resultados e
ações para melhorar continuamente produtos, processos ou sistemas, utilizando
normalmente indicador (es).
META: Valor de desempenho (nível) pretendido para um indicador, num determinado
período de tempo.
MILESTONES: marco dentro de um processo, marco importante para uma fase ou período.
MISSÃO: É a razão da existência da organização.
MÓDULOS SAP: Conjunto de funcionalidades do sistema R/3 relacionados com
determinado processo
MRP: O acrônimo ERP é uma evolução de MRP (materials requirements planning) e MRP
II (manufacturing resource planning), tipos mais antigos de software específico para
manufatura que visam manter os estoques certos disponíveis e as linhas em grande
atividade.
PADRÃO – Muitas empresas concedem seu selo de aprovação para uma lista específica de
tecnologias, conhecidas como padrões corporativos. Se os usuários escolherem tecnologias
só desta lista, a infra-estrutura não se tornará uma massa disforme de tecnologias que não
funcionam juntas.
PADRÕES DE TRABALHO: Critério de gerenciamento padronizado por meio de diretriz,
política, procedimento, método, instrução, etc. Pode incluir descrições do processo de
gestão, seus responsáveis, freqüências, áreas envolvidas e metas esperadas.
PARAMETRIZAÇÃO: É uma adequação do sistema às necessidades da empresa.
66
POLÍTICA DA QUALIDADE: intenções e diretrizes globais de uma organização relativa à
qualidade, formalmente expressas pela Alta Administração.
PORTFÓLIO - É conjunto das áreas estratégicas da empresa ou instituição.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: Representa o resultado de uma opção crucial que
as organizações precisam fazer.
PRINCÍPIOS E VALORES: São os pilares que sustentam a estrutura organizacional, que
servem para validar e orientar qualquer estratégia proposta.
PROCEDIMENTOS: processos documentados que são usados quando o trabalho afeta
mais que uma função ou departamento da organização. Procedimentos são considerados
como documentação de nível 2 (dois) do sistema de qualidade.
PROCESSOS: é um conjunto de atividades relacionadas entre si, que juntas, transformam
um conjunto de entradas em saídas.
PROCESSOS DE APOIO: referem-se aos processos que suportam os processos relativos
aos produtos e que são, usualmente, projetados em função de necessidades relacionadas à
estrutura e aos fatores internos à organização. Processos organizacionais: referem-se aos
processos de gestão.
PROJETO: É um conjunto de atividades inter-relacionadas caracterizadas por: Início e fim
claramente definidos e Objetivos definidos em Qualidade, Tempo e Custo (Q, T, C).
PROJETO DE HISTÓRICOS: Com a entrada do SAP 4.7 sistemas antigos serão
absorvidos e posteriormente DESATIVADOS. Aí é que entra o projeto de históricos: para
fornecer um ambiente seguro e confiável onde estarão sendo preservados os dados destes
sistemas que não tiverem sido carregados para o R/3 e que não puderem ser descartados.
Neste ambiente o usuário terá a sua disposição mecanismos de busca que possibilitarão o
acesso direto a estes dados, de forma simples e eficiente.
67
PROPÓSITO DE ORGANIZAÇÃO: É aquilo que ela gostaria de ser no futuro, a sua
vontade, seu desejo de ser e de agir.
REFAP (REVISÃO DE FASE DE PROJETO): Metodologia que visa garantir que o
projeto somente passe de fase se todos os critérios necessários tenham sido atingidos pelo
time de projeto.
RETRABALHO: ação tomada para corrigir produtos não-conformes, de maneira que
atendam aos requisitos especificados.
ROADMAP: Mapa ou gráfico que mostra a seqüência de atividades a serem realizadas no
projeto conforme a metodologia ASAP.
SAND BOX: Tradução de caixa de areia. Local similar ao ambiente de produção do sistema
ERP, porém aberto para todos os tipos de testes sem alterar ou desconfigurar o ambiente de
produção.
SANEAMENTO: Processo de correção dos dados cadastrados e complemento das
informações existentes. Correção da descrição adequando a padrões de mercado. Completar
e corrigir outras informações do cadastro. Eliminação das duplicidades.
SAP R/3: A SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing - Sistemas,
Aplicações e Produtos em Processamento de Dados) é uma empresa alemã de
desenvolvimento de Software de gestão empresarial. O SAP R/3 é o software de gestão
integrado, desenvolvido pela SAP, que é um sistema parametrizável, ou seja, que permite
adaptação ao negócio de cada empresa (para maiores informações acesse
www.sap.com/brazil).
SIMULAÇÃO: É a carga total de dados onde serão testados os cenários críticos e
selecionada em ambiente de produção.
STAKEHOLDER: Pessoa indiretamente envolvida no projeto ou atividade, que se
beneficiará pelo alcance dos objetivos propostos.
68
TESTE INTEGRADO: Validação da solução através da integração das transações unitárias
em diferentes cenários, considerando cargas parciais de dados, interfaces e
desenvolvimentos.
TESTE INTEGRADO: 1º E 2º CICLO: Durante o primeiro ciclo são executados os testes
para integração das transações unitárias. Os erros e gaps identificados são corrigidos ao
final desse ciclo e a solução é validada ao final do 2º ciclo.
TESTE UNITÁRIO: Teste Unitário: Execução isolada de transação do sistema SAP
confrontando-a com os requisitos de negócio definidos nos CI Templates e fluxos de
processos da fase 2.
TRANSAÇÃO: Programas ou telas, onde são efetuados processamentos como inserção de
dados, visualização, organização e consolidação de dados.
TUF: Treinamento de Usuários Finais.
VISÃO: É um modelo mental de um estado ou situações altamente desejáveis, claros de
uma realidade futura possível, compartilhada pelos dirigentes e colaboradores da
organização.
WORKFLOW: Fluxo de aprovações sistematizada.
WORKSHOP: Seminário, curso intensive.
69
APÊNDICE 2
As Funções do Projeto
1. Gerente do projeto: possui como responsabilidade atuar como a interface do projeto
junto ao Comitê Executivo, liderar e acompanhar o projeto, gerenciar riscos e fatores
críticos de sucesso do projeto, garantir os recursos adequados e sua disponibilidade
para o projeto, gerir as equipes do projeto, garantindo a integração entre as frentes e os
processos, monitorar o andamento dos trabalhos das frentes, desenvolver e
implementar o processo de gerenciamento de pendências, prover direcionamento ao
projeto e controlar seu escopo, elaborar e controlar o orçamento do projeto, elaborar e
controlar o macro-cronograma do projeto, desenvolver e conduzir a estratégia de
implementação, disponibilizar produtos acordados por fase, coordenar a elaboração e
o cumprimento do plano de contingência da empresa no Go Live, reportar o status do
projeto ao Comitê Executivo, assegurar o acesso aos dados/informações necessárias ao
desenvolvimento do projeto e promover a finalização do projeto com o devido
Suporte;
Para Souza (2003), a figura do Gerente de projetos é reconhecida como um administrador de
um grande e variado número de interfaces relacionadas entre si. Ele é uma das figuras mais
importantes para o sucesso do projeto.
De acordo com o trabalho de Gaddis (apud Souza, 2003), o gerente de projetos deve possuir
as seguintes qualificações para exercer esta função:
a) Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente onde se utiliza
uma avançada tecnologia;
b) Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se necessário,
tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma especialidade específica;
c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o conceito
de lucratividade deve lhe ser familiar;
70
d) Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e desenvolver
supervisores;
e) Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar, entender
cada uma das partes e uní-las a fim de formar um todo coerente.
Nesta figura dinâmica do Gerente de projetos, o profissional também deve possuir outras
características como o de planejador, organizador, administrador de pessoas, administrador de
interfaces, administrador de novas tecnologias e idealizador e formulador de métodos
conforme Maximiano (apud Souza, 2003).
2. Coordenadores de Processos da empresa: possuem como responsabilidades garantir
o comprometimento e entendimento dos gestores funcionais e coordenadores de
processos relacionados a seus processos, direcionar controlar e aprovar as soluções
relacionadas a seus processos, garantir recursos adequados e sua disponibilidade para
o projeto, gerir sua equipe de trabalho e a integração com as outras frentes e processos,
garantir que a solução esteja aderente aos direcionadores e estratégias do negócio,
garantir a implantação de melhores práticas no âmbito de seus processos levantando
em consideração as premissas e direcionadores e estratégias do negócio, garantir a
implantação de melhores práticas no âmbito de seus processos, levando em
consideração as premissas e direcionadores do projeto, gerir pendências de seus
processos, participar na definição e solução para processos críticos, aprovar e
viabilizar o plano de contingência da empresa no Go Live, reportar e apresentar o
andamento dos trabalhos aos proprietários, viabilizar a finalização do projeto com o
devido suporte, gerenciar riscos e fatores críticos de sucesso, aprovar os riscos
identificados e selecionados que exigirão controle ao longo do projeto, gerenciar a
mitigação e controlar os riscos identificados, acompanhar os riscos e manter os
proprietários atualizados;
3. Líderes de frente: manter alinhamento com o coordenador de sua frente de trabalho,
atuar como a interface de sua frente de trabalho junto as outras lideranças e gerencia
do projeto, liderar e acompanhar sua frente de trabalho, gerir sua equipe de trabalho e
a integração com as outras frentes e processos, atuar como facilitador nas discussões
entre consultores e equipes, gerir pendências de sua frente de trabalho, prover
71
direcionamento ao projeto no âmbito de sua frente de trabalho, elaborar e controlar
planos de trabalho, participar da elaboração e controlar o cronograma detalhado do
projeto e disponibilizar produtos acordados por fase, elaborar o plano de contingência
da empresa no Go Live, reportar e apresentar o andamento dos trabalhos da frente aos
coordenadores e gerencia, gerenciar riscos e fatores críticos da sua frente de trabalho,
identificar e selecionar riscos e fatores críticos da sua frente de trabalho, identificar e
selecionar riscos que exigirão controle ao longo do Projeto, analisar qualitativa e
quantitativamente cada um dos riscos, caracterizando claramente os seus impactos e
prioriza-los, descrever as ações necessárias para mitigar e controlar os riscos
identificados, administrar lista de riscos e documentar todas as ações, elaborar
relatórios de acompanhamento de riscos;
4. Gerente de Negócio: estar comprometido com a aderência da solução para os
processos de negócio de sua área de atuação (Co-responsável), gerenciar as demandas
das áreas funcionais alinhando aos objetivos do negócio e do projeto, garantir o
comprometimento e entendimento das áreas de Tecnologia da Informação, interagir
junto com as lideranças e pessoas-chave da empresa mantendo o alinhamento dos
processos e interfaces com as estratégias do projeto, garantir recursos adequados e sua
disponibilidade para o projeto com relação a TI (infra-estrutura, segurança,
comunicação), participar da elaboração do plano de contingência da empresa no Go
Live, participar e validar as apresentações dos trabalhos das frentes aos proprietários,
viabilizar a finalização do projeto com o devido suporte, gerenciar riscos e fatores
críticos de sucesso;
5. Equipe de mudança e Administração do Projeto: para estes grupos, as atividades
estão divididas em três categorias:
a) Liderança da mudança: desenvolver estratégias e planos da trabalho para suportar a
transformação e mobilizar e envolver a liderança da empresa, coordenar as
comunicações interna e externa do projeto, definir estratégia de gestão do conhecimento
do projeto, propor adequações organizacionais, identificar e gerenciar os riscos
relacionados às mudanças organizacionais, facilitar processos de mudança, auxiliando
os gestores da organização na condução dos trabalhos, reportar andamento dos trabalhos
da frente;
72
b) Equipe da mudança: Implementar o plano de comunicação do projeto, organizar
junto com a gerência do projeto reuniões do Kick-off e de posicionamento dos gerentes
funcionais, estruturar o ambiente de gestão do conhecimento, gerir impactos
organizacionais, facilitar processos de mudança, integrar as equipes do projeto, atualizar
os planos de trabalho;
c) Administração: prover apoio aos gerentes na gestão financeira do projeto, controlar
planilhas e outros documentos do projeto, prover logística para o projeto, prover
visibilidades gerais (financeiras, avançamentos, etc); preparar apresentações para
Gerência do Projeto;
6. RH dedicado da empresa: dar suporte as transformações envolvidas suas áreas de
atuação, manter a comunicação formal e informal com relação ao projeto em suas
áreas de atuação, facilitar processos de mudança, captar as percepções e necessidades
de informação das áreas, acompanhar o andamento do projeto e se atualizar em
relação às principais atividades do projeto;
7. Usuários Chave da empresa: possui como responsabilidade desenvolver e
documentar os novos processos de negócio, realizar a implementação dos novos
processos de negócios atuando em conjunto com os consultores funcionais (SAP)
durante todo o projeto, direcionar a equipe de treinamento SAP no desenvolvimento
dos BPP´s (Business Process Procedures), desenvolver as especificações funcionais
(processo) para os objetivos do ABAP/ SAPScript que afetem seus respectivos
processos de negócio, Desenvolver as especificações funcionais para os objetivos de
legado ou de novos sistemas complementares que afetem seus respectivos processos
de negócio, desenvolver as especificações lógicas das autorizações de acesso,
obedecendo a política global da Área de Segurança da Informação da empresa,
suportar as atividades de limpeza e de obtenção de dados para atender os
requerimentos de transações parametrizadas do R/3 (Processo de Data Cleaning e
Data Building), mapear os dados dos sistemas legados a serem transferidos ao R/3 e
garantir que os programas de conversão de dados transfiram corretamente todos os
dados para o sistema R/3, assistir aos consultores de treinamento (SAP) na preparação
do material de treinamento, definir juntamente com os consultores funcionais (SAP)
na preparação do material de treinamento, definir juntamente com os consultores
funcionais (SAP) os cenários de teste integrado, planejar e conduzir os testes que
73
suportarão os processos de negócio (Testes Unitários, Interfaces, carga de dados,
autorização de acesso, performance e integração), documentar os resultados dos testes,
suportar os coordenadores na definição das estratégias de conversão de dados
(automático e manual), atuar como instrutores multiplicadores de treinamento para os
usuários finais e prover suporte pós-implementação;
8. Gerentes integradores SAP: é composto por assegurar a integração entre os times
funcionais do projeto, identificar e administrar o uso de ferramentas (aceleradores) em
cada fase do projeto, juntamente com os líderes de Frente e Gerentes de projeto,
coordenar e acompanhar o cronograma detalhado de cada frente do projeto e plano de
entrada em produção, definir requisitos para os ambientes de Desenvolvimento, testes,
produção, juntamente com os Líderes de Frente e os Gerentes de Projeto, planejar e
acompanhar os testes de integração, coordenar as atividades referentes à estrutura
organizacional e aos dados mestre entre os times de projeto, coordenar o trabalho
conjunto das equipes de desenvolvimento e funcional para definir estratégias de
conversão, garantir a utilização dos padrões do projeto pelas equipes funcionais, rever
os produtos finais de cada fase para assegurar consistência, nível de detalhe e
conteúdo, acompanhar e resolver pendências entre os times, prover subsídio para
atividades gerais do projeto como planejamento, teste de stress e treinamento,
juntamente com os Líderes de Frente, fornecer visibilidades sobre o andamento do
projeto para os gerentes do projeto;
9. Consultores funcionais SAP: possuem como atribuições fornecer suporte no
desenvolvimento e auxiliar na documentação dos novos processos de negócio em
conjunto com os usuários chaves e líderes das frentes de processos, disseminar
conhecimento do produto e de processos de negócios contemplados no SAP, planejar e
executar as parametrizações, e sua documentação, para os processos definidos como
escopo do projeto, fornecer suporte aos consultores de treinamento SAP e usuários
chaves no desenvolvimento dos BBP’s e material de treinamento, fornecer suporte aos
usuários chaves no desenvolvimento dos BBP’s e material de treinamento, fornecer
suporte aos usuários chaves na elaboração das especificações funcionais para os
objetos do ABAP / SAPScript que afetem processos de negócios relacionados com a
sua frente de atuação, fornecer suporte aos usuários chaves no mapeamento dos dados
dos sistemas legados a serem transferidos ao R/3 e garantir que os programas de
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conversão de dados transferem corretamente todos os dados para o sistema, fornecer
suporte aos usuários chaves para a elaboração das especificações funcionais para os
objetos do legado que afetem processos de negócios relacionados com a sua frente de
atuação, definir juntamente com os usuários chaves os cenários de teste integrado,
acompanhar e orientar os testes unitários, integrados, das autorizações de acesso e no
teste de performance do sistema, suportar os líderes de frente na definição das
estratégias de conversão de dados (automático e manual) e prover suporte pós-
implementação;
10. Consultores de treinamento: são compostos por geração dos BPP’s – Business
Processes Procedures, na Fase 3 do projeto em InfoPak, geração de documentos em
InfoPak, Word, HTML ou PDF para serem utilizados no treinamento, criação de
documentos de referência rápida por meio do InfoPak que servirão de apoio às dúvidas
dos usuários na utilização do sistema, para a publicação e administração centralizada
da documentação do projeto, criação de apresentações em Power Point, se necessárias,
criação de glossários para os termos do utilizados durante o projeto de acordo com a
definição do cliente, inserção de dados no ambiente de treinamento, para realização de
exercícios durante o treinamento, prover guia do instrutor para cada um dos cursos,
montagem da matriz de treinamento usuários x cursos, programação dos cursos
obedecendo ao cronograma geral do projeto, manutenção do cronograma em caso de
alterações, alocação de instrutores para os cursos, programação de cursos
complementares de reforços, planejamento das necessidades de infra-estrutura (salas,
equipamentos, rede, etc.), materiais complementares (blocos, canetas, etc.) ambientes
com SAP para os cursos, elaboração de estatísticas do treinamento;
11. Consultores de Basis: assegurar a instalação do produto, validar a especificação das
soluções, suportar a implantação, suportar a implementação do processo de
manutenção do sistema no pós Go Live, suportar os processos de validação das várias
fases da metodologia ASAP.
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Autorizo cópia total ou parcial desta obra, apenas
para fins de estudo e pesquisa, sendo
expressamente vedado qualquer tipo de reprodução
para fins comerciais sem prévia autorização,
específica do autor.
Anaí Luciana de Faria Geraldo
Taubaté, novembro de 2005.