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38 _ Relatório Anual_2016 Gestão e Resultados _ 39

GESTÃO E RESULTADOS

Nossa liderança no setor de renováveis no Brasil foi consolidada com a entrega – dentro do

prazo e do orçamento previsto – de uma PCH em Minas Gerais, com 24 MW de capacidade

instalada, e dois complexos eólicos no Rio Grande do Norte, os quais, juntos, totalizam 231 MW

de capacidade instalada, distribuídos em 110 geradores. Graças aos novos ativos em operação,

alcançamos 2,1 GW de capacidade instalada. Também apresentamos resultados positivos em

nossa Receita Líquida, que cresceu 9,8% em relação ao ano anterior, e EBITDA, que alcançou

R$ 993,1 milhões. Na área de Responsabilidade Social, o Programa Raízes, nossa iniciativa de

Investimento Social Privado, continua realizando um trabalho importante para as comunidades

do entorno de nossas operações, promovendo capacitações e consciência ambiental. Em 2016

o programa atendeu 3.232 pessoas em diversas regiões do país.

Nosso desempenho na geração de energia contribui efetivamente com o Objetivo de Desenvolvimento Sustentável (ODS 7), na busca pelo aumento da participação de energias renováveis alternativas na matriz energética. Acesse www.br.undp.org > ODS, para mais informações sobre o tema.

Na área de Responsabilidade Social, o Programa Raízes, nossa iniciativa de Investimento Social

Privado, continua realizando um trabalho importante para as comunidades do entorno de nossas

operações, promovendo capacitações e consciência ambiental. Em 2016, o programa atendeu

3.232 pessoas em diversas regiões do país.

A pesquisa de satisfação entre os colaboradores apresentou uma melhora de nove pontos no

índice de favorabilidade, que chegou a 70%. Prova de que a diretoria está trabalhando para apri-

morar a gestão de nosso capital humano.


CAPITAISDe acordo com a metodologia <IR>, os capitais são estoques de valor que aumentam, dimi-

nuem ou se transformam por meio de atividades e produtos da organização. A partir desse

conceito, considera-se que a capacidade de uma organização para criar valor para si per-

mite o retorno financeiro para seus acionistas e está inter-relacionada com o valor criado

para as partes interessadas e a sociedade em geral, por meio de uma ampla gama de ati-

vidades, interações e relacionamentos. Ou seja, a capacidade de criação de valor de uma

empresa para si está diretamente ligada ao valor que ela cria para os outros.

Temos uma linha de pensamento de acordo com essas premissas. Compartilhamos e rela-

tamos a seguir as informações sobre nossa gestão e resultados, segundo os capitais rele-

vantes para nossos negócios e stakeholders.

CAPITAL FINANCEIROBuscamos otimizar investimentos de forma diligente,

sempre com o objetivo de gerar valor para nossos acio-

nistas, de maneira alinhada ao nosso planejamento

estratégico. Mantemos uma gestão financeira responsá-

vel e estruturada, com boa liquidez, fluxo de caixa e cus-

tos operacionais sob controle. Os resultados descritos

a seguir demonstram que, mesmo diante de um cenário

político e econômico adverso, garantimos nossa disci-

plina financeira, com uma gestão sólida e eficiente.

Em 2016, nossa receita líquida foi de R$ 1,6 bilhão, um

aumento de 9,8% em relação ao ano anterior, devido

aos seguintes fatores:

• Entrada em operação comercial da PCH Mata Velha,

em abril de 2016;

• Entrada em operação comercial dos complexos eóli-

cos Campo dos Ventos e São Benedito, em dezem-

bro de 2016;

• Maior volume de energia gerada nas eólicas, decorrente

da maior velocidade dos ventos e reajuste de preço

dos contratos;

• Maior receita nas PCHs em função do reajuste de preço

dos contratos e menor risco hidrológico no período;

• Menor receita das biomassas em 2016, pois em Bio

Alvorada e Bio Coopcana, houve a necessidade de com-

pra de energia para atendimento de média móvel no pri-

meiro trimestre de 2015; e

• Reajuste dos contratos nos últimos 12 meses, com

base no Índice Geral de Preços do Mercado (IGP-

M) ou no Índice Nacional de Preços ao Consumidor

Amplo (IPCA).

O resultado líquido foi impactado pelo aumento das

despesas financeiras, devido basicamente ao aumento

das despesas gerais e administrativas por conta da

baixa de inventário físico de projetos eólicos e de PCHs,

além da provisão de baixa de projetos realizada no

quarto trimestre de 2016, e da maior despesa financeira

líquida – consequência do cenário macroeconômico

atual e das novas captações dos últimos 12 meses.

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (GRI G4-EC1)

(R$ mil) 2016 2015 2016 vs 2015

Receita Líquida 1.646.588 1.499.356 9,8%

Ebitda 1 993.129 1.001.350 -0,8%

Margem Ebitda 60,3% 66,8% -6,5 p.p.

Resultado Líquido -143.706 -48.717 195,0%

Investimentos 929.768 482.004 92,9%

1 �Ebitda�corresponde�ao�lucro�líquido�antes:�(i)�das�despesas�de�depreciação�e�amortização;�(ii)�do�imposto�de�renda�e�contribuição�social�(tributos�federais�sobre�a�renda);�e�(iii)�do�resultado�financeiro,�conforme�Instrução�CVM�Nº�527,�de�04�de�outubro�de�2012.


Em 2016, o Ebitda totalizou R$ 993,1 milhões, estável em relação ao ano de 2016 (R$

1.001,4 milhões). Esse resultado foi influenciado principalmente pelo aumento de 9,8%

na receita líquida, fato compensado, de forma parcial, pelos maiores custos com geração

de energia em função do crescimento do portfólio e pelo aumento das despesas gerais e

administrativas apresentadas anteriormente.

Nosso custo de compra de energia totalizou R$ 182,2

milhões em 2016, valor estável em relação ao de 2015,

devendo-se, basicamente, aos seguintes fatores:

• Reconhecimento de indenização devida de acordo com

condições contratuais dos complexos Campo dos Ven-

tos e São Benedito;

• Reconhecimento de valor referente às apurações anual

e quadrienal (findas em dezembro de 2016) dos contra-

tos de venda de energia dos complexos eólicos Santa

Clara, Atlântica e Morro dos Ventos. Cabe ressaltar que

a geração foi impactada por eventos climatológicos,

COMPOSIÇÃO DA RECEITA LÍQUIDA POR FONTE13

13��A�participação�da�fonte�solar�foi�de�0,02%�em�2015�e�de�0,02%�em�2016.

EVOLUÇÃO DO EBITDA – 2016 VS 2015 (R$MM)

EBITDA E EBITDA AJUSTADO

(R$ mil) 2016 2015 2016 vs 2015Ebitda 993.129 1.001.350 -0,8%

Itens ajustados 91.413 73.562 24,3%

Baixas e provisão de baixa 73.567 - N/A

Contingência 7.491 - N/A

GSF Receita 330 25.575 N/A

GSF Custo 10.025 78.168 N/A

Repactuação GSF - Receita - -15.640 N/A

Repactuação GSF - Custo - -10.610 N/A

Outros - -3.931 N/A

Ebitda ajustado 1.084.542 1.074.912 0,9%

Os ajustes no nosso Ebitda consideram itens extraordinários ligados à condição hidrológica e eventuais ocorrências rele-

vantes nos nossos ativos.

CUSTO DE GERAÇÃO DE ENERGIA

(R$ mil) 2016 2015 2016 vs 2015

Custo de compra de energia -182.161 -181.447 0,4%

Amortização de prêmio do risco hidrológico (GSF) -2.359 - N/A

Encargos de uso de sistema -89.964 -78.645 14,4%

PMSO1 -186.225 -146.888 26,8%

Custo de geração de energia elétrica -460.709 -406.980 13,2%

Depreciação e amortização -395.372 -379.989 4,0%

Total dos custos com geração de energia elétrica + depreciação e amortização -856.081 -786.969 8,8%

1 �Pessoal,�material,�serviços�de�terceiros�e�outros.

como o El Niño, que ocasionaram a redução da veloci-

dade dos ventos na região desses parques; e

• Compra de energia para atender exposição no mercado

de curto prazo e cobertura (hedge, em inglês).

Em 2015, os seguintes fatores haviam impactado os

resultados: maiores gastos com a aplicação do fator

GSF14; repactuação do risco hidrológico para usinas con-

tratadas no mercado regulado e compra de energia para

14 Indicador�de�déficit�de�geração�das�hidrelétricas.�

2015 2016

26,3% 27,9%18,2% 13,5%

55,5% 58,6%

BIO PCHEOL

1.075,0 1.084,5

993,11.001,4

147,253,7 28,2

73,6

EBITDA 2015 Receita Custo Despesas Baixas EBITDA 2016

+0,9%

-0,8%

73,6 91,4

AJUSTES

44 _ Relatório Anual_2016 Gestão�e�Resultados�_�45��

O resultado financeiro da Companhia ficou negativo

em R$ 537,4 milhões, aumento de 16,7% em relação

a 2015. Assim, apresentamos prejuízo líquido de R$

143,7 milhões ante a um prejuízo de R$ 48,7 milhões

registrado em 2015. Essas variações se devem basica-

mente ao aumento das despesas gerais e administrati-

vas por conta da baixa de inventário físico de projetos

eólicos e de PCHs e da provisão de baixa de projetos

realizada no quarto trimestre de 2016, além da maior

despesa financeira líquida – consequência do cenário

macroeconômico atual e das novas captações dos

RESULTADO FINANCEIRO

(R$ mil) 2016 2015 2016 vs 2015

Receitas Financeiras 133.649 139.080 -3,9%

Despesas Financeiras -671.005 -599.348 12,0%

Resultado Financeiro -537.356 -460.268 16,7%

DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS

(R$ mil) 2016 2015 2016 vs 2015

Despesas com pessoal -64.510 -52.941 21,9%

Serviços de terceiros1 -39.136 -47.018 -16,8%

Outros -89.104 8.932 1.097,6%

Despesas gerais e administrativas -192.750 -91.027 111,8%

Depreciação e amortização -5.326 -3.280 62,4%

Amortização do direito de exploração -152.471 -157.308 -3,1%

Total das despesas gerais e administrativas + depreciação e amortização -350.547 -251.615 39,3%

1�Considera�despesas�de�ocupação,�material�e�serviços�profissionais.

Projeto LocalizaçãoEntrada em Operação

Capacidade (MW)

Garantia Física (MWm)

Complexo eólico Campo dos Ventos¹ RN 2T16 115,5 64,6³

Complexo eólico São Benedito² RN 3T16 115,5 60,6³

PCH Mata Velha MG 2T16 24,0 13,1

Complexo eólico Pedra Cheirosa4 CE 1S18 48,3 26,1

PCH Boa Vista 2 MG 1T20 26,5 14,8

¹�São�Domingos,�Ventos�de�São�Martinho�e�Campo�dos�Ventos�I,�III�e�V.

²�Ventos�de�São�Benedito,�Santo�Dimas,�Santa�Mônica�e�Santa�Úrsula.

³��Energia�contratada�a�partir�de�2017.�Esses�parques�eólicos�têm�entrada�em�operação�gradual�a�partir�de�maio�de�2016�e�

término em dezembro de 2016.

4�Pedra�Cheirosa�I�e�II.

últimos 12 meses. Já o endividamento líquido conso-

lidado totalizou R$ 4.936,7 milhões no encerramento

do quarto trimestre de 2016, montante 3,9% superior

ao mesmo período de 2015, devido, principalmente, às

captações realizadas no período (durante os últimos

12 meses, realizamos captações no montante total de

R$ 1.072,2 milhões).

Investimentos Investimos R$ 929,8 milhões em 2016, distribuídos entre

os seguintes projetos:

atender à média móvel das usinas de biomassa Bio Coopcana e Bio Alvorada.

Nosso custo com pessoal, material, serviços de terceiros e outros atingiu R$ 186,2 milhões

em 2016, um aumento de 26,8% em relação a 2015 (-R$ 39,3 milhões). Tais variações são

explicadas principalmente pelos seguintes fatores:

• Crescimento do portfólio em operação e maior geração no período;

• Reajuste de contratos com fornecedores de obras e manutenção de parques eólicos,

devido ao fim do período de carência parcial dos primeiros anos de operação; e

• Reconhecimento de indenização por indisponibilidade de fornecedor no quarto trimestre

de 2015.

Nossas despesas gerais e administrativas totalizaram R$ 350,5 milhões, um aumento de

39,3% em relação ao ano anterior, em função, principalmente, da baixa de inventário físico de

projetos eólicos e de PCHs e provisão de baixa de projetos no valor total de R$ 73,6 milhões.

A variação também foi impactada pelo reconhecimento do seguro contra danos materiais e

baixa de imobilizado referente à turbina sinistrada de Bio Pedra, e pela reversão da provisão

relativa à descontinuidade de projeto da PCH, itens não recorrentes ocorridos em 2015.

CURIOSIDADES SOBRE AS OBRAS DOS NOVOS COMPLEXOS EÓLICOS

+ 1.600 trabalhadores empregados

durante a obra

+ 300 km de cabos na rede de média tensão – aproximadamente

a distância entre Natal (RN)�e�Recife�(PE)

+ 1,6 milhãokm percorridos no

transporte dos materiais – 4x a distância entre

a�Terra�e�a�Lua

48 mil m³de�concreto�–�volume�maior�do�que�foi�usado�na�construção�do�novo�Aeroporto�Internacional�Augusto Severo em São Gonçalo do Amarante/

RN (31 mil m³) e da Arena das Dunas (42 mil m³)

+ de 28 kmse�enfileirarmos�todas�as�pás�e�torres�dos�parques�dá�a�

distância da estratosfera até o fundo do oceano Atlântico


CAPITAL DE INFRAESTRUTURA(G4-9, G4-EU1, G4-EU2, G4-EU11)

Atualmente, somos a maior Companhia de geração de energia a partir de fontes renováveis

alternativas do Brasil, alcançando em 2016 a capacidade instalada em operação de 2,1 GW,

sendo 1,3 GW provenientes de fontes eólicas, 423,1 MW de PCHs, 370 MW por biomassa e

1,1 MW de solar. Nosso portfólio de projetos é composto por 39 PCHs, 43 parques eólicos,

8 usinas termoelétricas a biomassa (UTEs) e um parque solar em operação, além de 1 PCH

(26,5 MW) e 1 complexo eólico (48,3 MW) em construção. Em dezembro de 2016, a capaci-

dade total em operação era de 2.054 MW, conforme tabela a seguir:

Indicadores operacionais 2016 2015 2016 vs 2015

Capacidade em operação (MW) 2.054,3 1.799,3 14,2%

Número de usinas/ parques em operação 91 81 12,3%

Energia gerada (GWh) 1 6.538 5.689 14,9%

Número de funcionários 432 394 9,6%

1 �Em�decorrência�da�liquidação�da�Câmara�de�Comercialização�de�Energia�Elétrica�(CCEE),�para�efeitos�de�conta-bilização,�consideramos�a�geração�provisionada�do�último�mês�do�período�corrente.

A diversificação de nosso portfólio que, no final de 2016,

contava com 91 ativos localizados em 57 municípios

brasileiros, permite que mantenhamos baixos riscos

operacionais. Para atender a esse portfólio contamos

com uma plataforma robusta e altamente escalável.

A entrada em operação comercial da PCH Mata Velha

(+24,0 MW), em maio de 2016, e dos complexos eólicos

Campo dos Ventos e São Benedito (+231,0 MW), com

entrada gradual desde abril de 2016 e conclusão em

dezembro de 2016, promoveu o aumento de 14,2% da

nossa capacidade instalada, a qual ficou distribuída da

seguinte forma:

FonteCapacidade

em operação (MW)

Número de ativos

% do portfólio

Eólica 1.260,2 43 61,3%

PCH 423,0 39 20,6%

Biomassa 370,0 8 18,0%

Solar 1,1 1 0,1%

Total em operação 2.054,3 91 100,0%

Regime regulatório Capacidade instalada (MW)

ACL (Mercado Livre) 740,0

ACR (Mercado Regulado) 1.314,2

Total 2.054,3

Fonte Energia líquida gerada (GWh)

Biomassa 1.060,3

Eólica 3.914,7

PCH 1.561,3

Solar 1,6

Total 6.537,9

Regime regulatório Energia líquida gerada (GWh)

ACL (Mercado Livre) 1.981,8

ACR (Mercado Regulado) 4.556,1

Total 6.537,9

Além de nosso potencial de geração, também realiza-

mos eventuais compras de energia para suprir a não

geração de algumas usinas de nosso portfólio. Em 2016,

o total adquirido foi de 1.057,6 GWh, provenientes de

diferentes fontes, conforme tabela a seguir:

Compra de energia por fonte

Quantidade de energia (MWh)

PCH 679.361,6

Biomassa 206.613,4

Eólica 33.315,3

Solar 0,0

Holding (sem separação por fonte)

138.314,8

Total 1.057.605,2


Além disso, contamos com 1.152,3 km de extensão de linhas de transmissão,

conforme detalhes na tabela:

Em 2016, entregamos dois novos projetos de geração: PCH Mata Velha, em Minas Gerais

(concluído com 18 meses de antecedência), e os complexos eólicos Campo dos Ventos e

São Benedito, no Rio Grande do Norte (totalizando 231 MW de capacidade instalada distri-

buídos em 110 geradores). O investimento realizado no ano foi de R$ 929,8 milhões, dos

quais R$ 760 milhões foram financiados pelos BNDES. Os complexos citados foram os

primeiros projetos eólicos de energia voltados para o mercado livre a receberem esse tipo

de financiamento, fato ocorrido graças ao contrato de 20 anos fechado com a CPFL Brasil

(comercializadora do grupo) e ao bom relacionamento que mantemos com o banco.

Gestão eficienteConsideramos que é necessário ir além da disponibilidade para ter confiança, o que acon-

tece quando se tem previsibilidade do desempenho do equipamento (inclusive com relação

às falhas). Afinal, conhecer o desenvolvimento das máquinas, através de tecnologia e enge-

nharia, direciona os investimentos e reduz custos.

Pensando nisso, a Diretoria de Engenharia está implantando uma nova Gestão de Projetos,

com o objetivo de analisar os processos de forma ampla e integrada, preparando os cola-

boradores para trabalharem as múltiplas relações que se estabelecem com os empreiteiros

ou com os fornecedores. Quando o engenheiro tem uma visão capaz de também abordar

as questões financeiras, regulatórias, de suprimento, meio ambiente e segurança, é possível

facilitar os processos de licenças e outorgas, bem como minimizar os índices de acidentes

e problemas ambientais das obras. Esse trabalho começou a ter êxito em 2016, resultando

em uma gestão cada vez mais integrada.

COMPRIMENTO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO E DISTRIBUIÇÃO AÉREAS E SUBTERRÂNEAS (G4-EU4)

Km / Classe de Tensão 230 kV 138 kV 69 kV 34,5 kV 23 kV 13,8 kV 12,5 kV Total Geral

EOL 337,7 19,6 142,2 218,7 0 20 52,5 790,8

PCH 0 133,9 126,2 14,0 0 0 0 274,1

UTE 0 63,3 24,1 0 0 0 0 87,4

Total Geral 337,7 216,8 292,6 232,7 0 20,0 52,5 1.152,3

Também trabalhamos nos procedimentos e na revisão

da metodologia de gestão das usinas em operação para

padronizar os processos de acordo com as especificida-

des de cada local e adequando a estrutura organizacio-

nal das operações. Trata-se de um grande desafio, pois

trabalhamos com quatro diferentes fontes de geração

de energia, cada qual intrinsecamente ligada à geografia,

ao clima e mesmo a tecnologias distintas, com fornece-

dores diversos. Assim, as atividades de planejamento

e análise foram centralizadas em São Paulo, enquanto

as equipes de execução encontram-se nas regiões dos

projetos. O resultado dessa reestruturação garante mais

agilidade e eficiência nas operações dos nossos ativos.

Multas e Sanções (G4-PR9)

Cada contrato possui características e regras de res-

sarcimentos específicas, caso o montante de energia

gerado seja inferior ao montante de energia contratado.

Normalmente, para os contratos comercializados no

mercado regulado, são estabelecidos limites e prazos

para a entrega da geração. Esses contratos são anali-

sados mensalmente para estimar o eventual montante

a ser ressarcido.

No período contratual de julho de 2015 a junho de 2016

(montante total a ser dividido em 12 parcelas iguais a

partir de agosto de 2016, isto é, ressarcimento de setem-

bro de 2016 a agosto de 2017), foram pagos R$ 48,3

milhões, em função da geração abaixo de 90% da ener-

gia contratada, ao valor de 115% do preço do contrato.

Ainda no período contratual de julho de 2015 a junho de

2016, o montante a ser pago, por geração entre 90% e

100% da energia contratada ao valor de preço do con-

trato, totalizou R$ 28,4 milhões.

No período contratual de setembro de 2015 a agosto

de 2016 (montante total a ser dividido em 12 parcelas

iguais a partir de outubro de 2016, isto é, ressarcimento

de outubro de 2016 a setembro de 2017), foram pagos

R$ 11,5 milhões, em função da geração abaixo de 90%

da energia contratada, ao valor de 115% do preço do con-

trato. Neste mesmo período, o valor total das multas, por

geração abaixo de 90% da energia contratada ao preço

do contrato, totalizou R$ 8,0 milhões.

CAPITAL INTELECTUAL(G4-DMA EUSD EC | antigo EU8)

Com uma atuação pioneira no desenvolvimento de proje-

tos em geração de energia a partir de fontes renováveis

alternativas, valorizamos a inovação e promovemos a

difusão de conhecimento sobre tecnologias em geração

de energia eólica, solar e por biomassa.

Assim, a inovação é desenvolvida com o objetivo de

assegurar a competitividade e a eficiência dos nos-

sos projetos e empreendimentos, em um mercado em

constante evolução tecnológica, aproveitando o conhe-

cimento interno e as oportunidades disponíveis no mer-

cado, com foco em três frentes:

1. Projetos Estratégicos, com médio grau de inovação

(tecnologias existentes, mas pouco ou ainda não explo-

radas no Brasil ou no setor), que possibilitem vantagens

competitivas no médio e longo prazo. Exemplos: geração

eólica com armazenamento, resíduos sólidos e outros.

50�_�Relatório�Anual_2016 Gestão�e�Resultados�_�51��

2. Projetos de Excelência Operacional, buscando o aumento da eficiência dos nossos ativos

e processos por meio da Inovação Incremental, desenvolvendo e implantando tecnologias

inovadoras, que possibilitem resultados no curto e médio prazo como redução de custos e

eficiência operacional; e

3. Promoção da cultura de inovação, ao criar um ambiente colaborativo, implantando ações

que promovam o engajamento dos colaboradores e fomentem a inovação no nosso dia a dia.

A área de Tecnologia da Informação (TI) também tem recebido investimentos e deixou de

funcionar como apenas um Help Desk aos usuários. Atualmente, a equipe assume uma

posição estratégica na constante busca por eficiência e inovação, centralizando a gestão de

todos os sistemas cujos projetos e ativos estão tomando maiores proporções. Esse direcio-

namento iniciou-se em 2016 e o novo plano de ações da área tem previsão para ser implan-

tado até meados de 2017.

Participação em semináriosNo último ano participamos dos seguintes seminários:

• Brazil Wind Power 2016 Conference & Exhibition15

- Evento realizado pela ABEEólica, no qual participa-

mos como palestrantes, por meio de nosso programa

de investimento social privado, o Programa Raízes.

O programa funciona com um planejado repasse de

recursos da nossa Companhia para projetos sociais,

ambientais e culturais de interesse público, apoiando e

favorecendo o desenvolvimento local das comunidades

em regiões onde atuamos. Conheça mais sobre o Pro-

grama Raízes na página 70.

• Lançamento do Guia para Emissão de Títulos Verdes

no Brasil - Participamos como importantes atores no

segmento de energia eólica e solar nacional, sendo os

maiores emissores de títulos verdes para esse setor. O

guia lançado fornece orientações que auxiliam os agen-

tes de mercado no processo de enquadramento para a

emissão de um título verde, maneira de captar recursos

com o propósito de implantar ou refinanciar projetos e

compra de ativos capazes de trazer benefícios ao meio

ambiente ou ainda contribuir para amenizar os efeitos

das mudanças climáticas.

• X Fórum Acende Brasil - Participação como debatedo-

res sobre “Custos Socioambientais: redução de impac-

tos ou repartição de benefícios?”, em Brasília.

• LASE 2016: licenciamento e gestão socioambiental

no setor elétrico (São Paulo16) - Participação como

palestrantes e debatedores na mesa que tratou sobre

avaliação ambiental integrada e outras estratégias

de avaliação preliminar para impacto e sinergias de

pequenas centrais hidrelétricas, visando à viabilização

de empreendimentos.

15�http://www.brazilwindpower.org

16 �http://viex-americas.com/conferencias/seminario-socioambiental--eolico/licenciamento-ambiental-no-setor-eletrico-apresentacoes--lase-2016/apresentacoes-lase-2016

• Seminário Socioambiental Eólico 2017 (Salvador17) -

Participação como palestrantes, tratando do assunto

“iniciativas para viabilização de empreendimentos eóli-

cos de alta complexidade”, sobre o complexo eólico

Pedra Cheirosa.

EventosNo ano de 2016, realizamos um evento em comemora-

ção ao atingimento dos 2 GW de capacidade instalada.

O marco foi alcançado com a entrada em operação dos

complexos eólicos Campo dos Ventos e São Benedito,

no Rio Grande do Norte. Para comemorar, o evento foi

realizado no parque Santa Úrsula e Santa Mônica, per-

tencentes aos complexos, e contou com a presença

dos nossos principais stakeholders, dentre eles bancos,

comunidade e integrantes do governo local.

17��http://viex-americas.com/realizados/2016-2/seminario-socioam-biental-eolico

PROGRAMA GERAÇÃO DE IDEIAS

Além de oferecer a todos os colaboradores, de forma indi-

vidual ou coletiva, a oportunidade de promover suas ideias,

o programa ajuda a desenvolver o perfil empreendedor dos

profissionais, possibilitando que o futuro da nossa Compa-

nhia seja desenhado por quem nela trabalha, fomentando

uma cultura voltada à inovação. As ideias são enviadas ao

gestor imediato de cada colaborador, que avaliará os con-

ceitos descritos de acordo com os seguintes requisitos:

• estar dentro do escopo de atuação da nossa Empresa;

• estar alinhada com a Visão, Missão e Princípios; e

• o objetivo da ideia deverá ser Específico, Mensurável,

Atingível, Realista e Tangível.

Com as ideias em mãos, a equipe de Inovação é responsável

por validar as informações necessárias com profissionais

específicos e por preparar um feedback a respeito da originali-

dade da ideia, informando se ela já foi recebida anteriormente.

Quando a avaliação é positiva, o profissional pode negociar

com seu gestor um período semanal de até três horas para a

formatação de sua ideia, que seguirá para uma nova avaliação

e, caso aprovada, se transformará em projeto.

Desde sua criação e divulgação, realizada em 24 de maio de

2016, o programa recebeu 18 ideias, das quais oito foram

enquadradas no rito simples e cinco já foram implantadas. As

outras 10 ideias enquadradas no rito completo estão em fase

de estruturação e serão implantadas se aprovadas em Reu-

nião de Diretoria. Confira alguns dos projetos do programa:

LEILÃO DE ATIVOS EM ALIENAÇÃO: Projeto que tem como

objetivo possibilitar que os colaboradores adquiram, por

meio de leilão, equipamentos internos em alienação. São

alvo dessa iniciativa os itens que já tiveram sua expectativa

de utilização completa, que serão substituídos ou terão seu

uso descontinuado, como, por exemplo, os equipamentos de

informática e softwares, os móveis e utensílios para escritó-

rio e os veículos. Dessa maneira, incentiva-se a preservação e

a boa utilização dos nossos equipamentos, fomenta-se uma

cultura de reaproveitamento e possibilita-se que os colabora-

dores adquiram bens de boa qualidade e bom preço.

VAI E VEM DO LIVRO: Através da montagem de um acervo

de livros dentro da nossa sede, os colaboradores podem tanto

doar ou emprestar livros ao espaço quanto pegá-los empresta-

dos, fomentando a cultura de reaproveitamento, promovendo a

interatividade entre os colaboradores e o incentivo à leitura.

CARTÃO DE VISITA VIRTUAL: Com a implantação de car-

tões de visita digitais (disponíveis para celular e e-mail),

facilita-se a interação com fornecedores e é reduzido o

consumo de papel.

52�_�Relatório�Anual_2016 Gestão�e�Resultados�_�53��Gestão�e�Resultados�_�53��

CAPITAL HUMANO (G4-10, G4-LA1, G4-LA12, G4-EC6)

Contamos com um quadro de colaboradores ativo, integrado, que fomenta nosso desenvol-

vimento e, no dia a dia, é responsável tanto pela sustentação das atividades já consolidadas

quanto pelo andamento dos novos projetos. Nossas relações de trabalho baseiam-se no res-

peito mútuo e na confiança de que cada um esteja desenvolvendo adequadamente sua fun-

ção, a fim de que atinjamos nossas metas conforme nosso planejamento estratégico.

No ano de 2016, foram contratadas 109 novas pessoas, sendo 83 contratações locais, numa

porcentagem de 76,2 (considerando a mão de obra pertencente ao estado de origem do ativo),

encaminhadas para importantes unidades operacionais como obras, usinas e escritórios.

O perfil da maioria dos envolvidos cotidianamente na organização continua sendo de homens

com idade até 40 anos. Grande parte dos profissionais encontra-se na região sudeste, con-

forme detalhes nas tabelas a seguir:

CONTRATO POR PRAZO INDETERMINADO OU PERMANENTE

Gênero2014 2015 2016

Total de novos contratados % Total de novos

contratados % Total de novos contratados %

Masculino 55 66,3 64 66,7 75 68,8

Feminino 28 33,7 32 33,3 34 31,2

Total 83 100,0 96 100,0 109 100,0

Faixa Etária

2014 2015 2016



18 a 30 35 42,2 46 47,9 44 40,4

31 a 40 34 40,9 39 40,6 52 47,7

41 a 50 9 10,9 7 7,3 10 9,2

50 a 60 5 6,0 3 3,1 2 1,9

Acima de 61 0 0,0 1 1,0 1 0,8

Total 83 100,0 96 100,0 109 100,0

Região2014 2015 2016



Nordeste 9 10,9 16 16,7 32 29,4

Sudeste 71 85,5 78 81,2 73 67,0

Sul 3 3,6 2 2,1 2 1,8

Centro-Oeste 0 0,0 0 0,0 2 1,8

Total 83 100,0 96 100,0 109 100,0

Região ou localidade do ativo

Total de mão de obra contratada

Total de mão de obra contratada na localidade

Rio Grande do Norte 15 10

São Paulo 70 54

Goiás 1 0

Minas Gerais 3 2

Ceará 17 15

Paraná 0 0

Mato Grosso 3 2

Rio Grande do Sul 2 1

TOTAL 109 83

Contamos com um quadro de colaboradores ativo, integrado e que fomenta nosso desenvolvimento. Uma relação baseada no respeito mútuo e na confiança.


Possuímos colaboradores em contratos temporários, através de empresa especializada

neste tipo de contratação, atentando-nos às normas do Ministério do Trabalho. Não pos-

suímos trabalhadores de meio período. Em função do aumento de usinas em operação e

da adequação de estrutura conforme nossas diretrizes, o número de empregados próprios

variou 9,6% em relação ao ano anterior:

EMPREGADOS PRÓPRIOS (POR CONTRATO, GÊNERO, FAIXA ETÁRIA, E REGIÃO)

Contrato por Prazo Indeterminado ou Permanente

2014 2015 2016

Masculino 266 286 310

Feminino 91 108 122

Total 357 394 432

Faixa Etária por Prazo Indeterminado ou Permanente

2014 2015 2016

18 a 30 anos 146 140 132

31 a 40 anos 141 175 217

41 a 50 anos 44 50 56

51 a 60 anos 26 24 21

Acima de 61 anos - 5 6

Total 357 394 432

Região 2014 2015 2016

Nordeste 66 77 98

Sudeste 265 291 306

Sul 26 26 26

Centro-Oeste 0 0 2

Total 357 394 432

Para contratação para os postos de alta gerência (gerentes, superintendentes e diretores),

adotamos a premissa de selecionar o candidato mais qualificado, independentemente de

seu local de origem. Mesmo assim, o processo seletivo identifica o local de residência dos

candidatos, a fim de adequá-los à disponibilidade de vagas de acordo com o estado.

EMPREGADOS PRÓPRIOS (POR CATEGORIA FUNCIONAL)

Categoria funcional 2014 2015 2016Cargos gerenciais 39 39 43

Cargos com nível superior 172 194 221

Cargos sem nível superior 146 161 168

Total 357 394 432

INDICADORES DE DIVERSIDADE

Faixa etária Cargos gerenciais Cargos com nível superior Cargos sem nível superior>50 8 7 12

Percentual >50 (%) 19 3 7

30 a 50 34 136 103

Percentual entre 30 e 50 (%) 79 62 61

<30 1 78 53

Percentual <30 (%) 2 35 32

Gênero Cargos gerenciais Cargos com nível superior Cargos sem nível superiorMasculino 331 130 147

Percentual Masculino (%) 77 59 88

Feminino 10 91 21

Percentual Feminino (%) 23 41 13

Negros Cargos gerenciais Cargos com nível superior Cargos sem nível superiorMasculino 0 3 4

Percentual Masculino (%) 0 2,3 2,7

Feminino 0 4 1

Percentual Feminino (%) 0 4,4 4,8

Portadores de deficiência Cargos gerenciais Cargos com nível superior Cargos sem nível superior

Masculino 0 2 2

Percentual Masculino (%) 0 1,5 1,4

Feminino 0 2 3

Percentual Feminino (%) 0 2,2 14,3

1��Atualmente,�os�quatro�Diretores�Estatutários�são�do�sexo�masculino,�considerados�no�campo�Cargos�Gerenciais�da�tabela.�Já�no�caso�do�Conselho�e�dos�responsáveis�pelos�Comitês,�a�CPFL�Renováveis�não�faz�o�controle.


TAXA DE ROTATIVIDADE

Gênero2014 2015 2016

Total de desligados % Total de

desligados % Total de desligados %

Masculino 35 63,6 46 74,2 52 72,2

Feminino 20 36,4 16 25,8 20 27,8

Total 55 100,0 62 100,0 72 100,0

Faixa Etária

2014 2015 2016



18 a 30 20 36,4 25 40,3 18 25,0

31 a 40 21 38,2 26 41,9 35 48,6

41 a 50 9 16,4 6 9,7 9 12,5

50 a 60 2 3,6 3 4,9 7 9,7

Acima de 61 3 5,4 2 3,2 3 4,2

Total 55 100,0 62 100,0 72 100,0

Região2014 2015 2016



Nordeste 6 10,9 8 12,9 9 12,5

Sudeste 46 83,6 51 82,3 61 84,7

Sul 3 5,5 3 4,8 2 2,8

Total 55 100,0 62 100,0 72 100,0

Benefícios (G4-EC3, G4-LA2, G4-LA3, G4-LA10)

Além de oferecer um pacote de benefícios diferenciado

aos colaboradores, disponibilizamos programas de

desenvolvimento, campanhas promocionais de saúde

ocupacional e qualidade de vida, avaliação de desempe-

nho, pesquisa de clima e gestão de talentos, proporcio-

nando contínua melhoria tanto dos profissionais quanto

do próprio ambiente de trabalho.

Oferecemos os seguintes benefícios a todos os empre-

gados em tempo integral, sempre de acordo com o

que é previsto na legislação brasileira: seguro de vida,

assistência médica, assistência odontológica, comple-

mentação de auxílio previdenciário, licença parental,

vale transporte, vale combustível, estacionamento (ele-

gível conforme política interna), vale alimentação, vale

realização de um curso de idiomas no exterior e as

demais para extensão de licença maternidade. Em quais-

quer casos, o período sequencial da licença não pode

exceder a dois meses, incluindo férias.

Também oferecemos aos colaboradores efetivos a possibi-

lidade de adesão ao plano de Previdência Privada (PGBL),

administrado pela Bradesco Vida e Previdência, o qual pode

ser realizado no momento da admissão ou posteriormente.

O valor de contribuição é descontado mensalmente em

folha de pagamento, cujo percentual se define de acordo

com a elegibilidade do cargo, conforme política interna.

O programa de Qualidade de Vida também promove

iniciativas para melhorar a saúde e o bem-estar dos

colaboradores, com atividades como Yoga Laboral,

ações no Dia Mundial da Saúde, Convênios e Parce-

rias, Grupos de Corrida, Ação Nutricional, entre outras.

Vale destacar o Programa “Fale Comigo”, que oferece

suporte em cinco áreas (Jurídica, Psicológica, Social,

Fonoaudiologia e Financeira). Todos os atendimentos

são confidenciais e também podem ser utilizados pela

família do colaborador.

No caso de desligamento involuntário de colaborado-

res que ocupem cargos gerenciais ou de diretoria, pro-

gramas de acompanhamento de transição de carreira

(outplacement) com consultoria especializada podem

ser concedidos, após deliberação da diretoria. Cada caso

é analisado e aprovado individualmente.

refeição, auxílio moradia, auxílio creche e gratificação de

férias. No caso de licenças maternidade, também damos

a oportunidade de extensão de 30 dias de licença não

remunerada. Todos os colaboradores que saíram de

licença maternidade ou paternidade em 2016 retornaram

ao trabalho, com uma taxa de retenção de 100%. Das

nove mulheres que usufruíram deste direito em 2016,

três continuam no gozo da licença.

A licença não remunerada é um benefício dado aos cola-

boradores que querem estender suas férias para realizar

determinado curso de qualificação profissional, estender

o período de licença maternidade ou resolver assuntos

particulares. No ano de 2016, cinco colaboradores usu-

fruíram desse benefício, sendo uma das licenças para


Acordos de Negociação Coletiva(G4-11, G4-LA4)

Reconhecemos e apoiamos a liberdade sindical e de associação, assim como o direito de

sindicalização e de negociação coletiva, por se tratarem de valores diretamente relacio-

nados ao desenvolvimento e ao progresso de sistemas econômicos e sociais. Todos os

colaboradores contratados pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) são abrangidos

por Acordos de Negociação Coletiva (ACT), representando 98,6% do total da Empresa. Os

colaboradores Estatutários e Estagiários não se enquadram nas regras do ACT.

Não possuímos uma diretriz específica, prevista em políticas, códigos, manuais ou definições

em acordos coletivos sobre o prazo mínimo de antecedência para notificar os colaborado-

res sobre mudanças operacionais. Porém, quando há situações de mudança, mantemos um

diálogo aberto com os profissionais e com a área de Gestão de Pessoas, para que não haja

impacto nos processos internos e no cotidiano dos colaboradores afetados.

Remuneração (G4-51, G4-EC5, G4-LA13)

Para definir a remuneração dos nossos profissionais, consideramos as responsabilidades

de cada cargo, tendo como base os valores praticados pelo mercado para os profissionais

que exercem funções equivalentes em companhias do setor de energia elétrica e outros

setores comparáveis pelo porte financeiro e melhores práticas em gestão de pessoas.

Temos como objetivo motivar e desenvolver nossos administradores com função execu-

tiva, de maneira a alcançar um padrão de excelência indispensável para nossos rumos, por

isso a remuneração desses profissionais está atrelada a tal demanda.

Os indicadores de desempenho considerados na determinação dos elementos da remune-

ração dos administradores respeitam a política de remuneração fixa, que alinha as nossas

necessidades e as metas do plano estratégico. Para isso, tomam-se por base os valores

praticados no mercado, com o auxílio de uma consultoria especializada, a qual se realiza

periodicamente. A remuneração variável desses diretores está ligada às metas, ocorrendo

incentivos de curto prazo (cujo objetivo é encaminhar os diretores ao aperfeiçoamento da

estratégia e atingimento de resultados) e de longo prazo (para uma visão e comprometi-

mento duradouros). Para esse processo, considera-se o desempenho aliado ao alcance de

metas corporativas específicas (tais como Ebitda18 e PMSO19), representadas por indicado-

res para atingimento do plano estratégico, bem como dos objetivos da área de gestão de

pessoas, que conta com indicador específico para desenvolvimento da equipe.

18��Sigla�em�inglês�para�Earnings�Before�Interest,�Taxes,�Depreciation�and�Amortization,�que�traduzido�literalmente�para�o�português�significa:�Lucro�antes�dos�juros,�impostos,�depreciação�e�amortização�(Lajida).�

19 Sigla�para�Pessoas,�Materiais,�Serviços�e�Outros.

Treinamento (G4-LA9)

Colaboradores engajados e qualificados na realização

de suas atividades refletem diretamente nos resultados

da empresa. Por isso, investimos no desenvolvimento

dos nossos profissionais, contando com um Programa

de Treinamento amplo, que identifica as necessidades

específicas dos profissionais e setores, a partir de um

Levantamento das Necessidades de Treinamentos reali-

zado anualmente pela área de Gestão de Pessoas, junto

aos gestores de cada área.

Assim, são oferecidos cursos direcionados e focados

na capacitação de qualidade dos colaboradores, o

que ocorre por meio de bolsas de estudo ou parce-

rias com instituições técnicas como a Fundação Dom

Atualmente, nosso menor salário é de R$ 1.510,8 (71,7%

superior ao salário mínimo de R$ 880) entre colabora-

dores masculinos e R$ 1.419,0 (61,3% superior ao piso

mínimo) no caso do gênero feminino.

Nas categorias funcionais, a média dos salários-base

para os cargos gerenciais está em R$ 27.084,3 para os

homens e R$ 25.296,3 para as mulheres, numa propor-

ção entre ambos de 93%. Para os cargos dos profissio-

nais com nível superior, a proporção fica em 75%, com

os salários masculinos de R$ 8.628,2 e os femininos

de R$ 6.436,0. Também numa relação de 75%, o salário

Realizada a cada dois anos, em sua versão mais recente a

pesquisa de clima contou com a participação de 355 cola-

boradores, representando uma adesão de 93% dos 381

convidados a responder 67 questões online. O objetivo é

levantar os pontos positivos, assim como aqueles que pre-

cisam ser aperfeiçoados. Em 2016, o índice de favorabili-

dade chegou a 70%, uma melhora de nove pontos percen-

tuais em comparação ao resultado de 2014 (61%). Após

a conclusão da pesquisa de clima, estruturaremos ações

para planos corporativos e um plano para cada diretoria.

AUMENTO DE NOVE PONTOS NO ÍNDICE DE FAVORABILIDADE ENTRE FUNCIONÁRIOS

Cabral (desenvolvendo liderança), patrocínio e parti-

cipação em eventos como o Brazil Wind Power (rea-

lizado pelo GWEC, ABEEólica e Grupo Canal Energia),

dentre outros. Não possuímos treinamento específico

para direitos humanos, pois no momento da admissão

cada colaborador recebe o Código de Ética da Compa-

nhia, a fim de que tome ciência e compreenda nossa

conduta moral.

Em 2016 proporcionamos ao todo 32.276 horas de trei-

namento que, distribuídas entre 432 colaboradores ao

longo dos 12 meses do ano, resultam em uma média de

75 horas de treinamento por colaborador, número bas-

tante superior às práticas de mercado no setor.

daqueles sem nível superior é de R$ 3.523,2 para os

homens e de R$ 2.653,8 para as mulheres. Já nas uni-

dades operacionais, o salário-base varia de acordo com

a região: no Nordeste os homens recebem R$ 5.558,7

e as mulheres R$ 3.676,0, numa proporção de 66%. No

Sudeste a relação fica em 77%, com salários masculinos

de R$ 9.830,4 e femininos de R$ 7.553,2. Tanto no Sul

quanto no Centro-Oeste a proporção não é aplicável, pois

não há mulheres no quadro de colaboradores, sendo que

na primeira região os homens têm um salário-base de R$

5.210,2 e na segunda de R$ 7.221,4.


32.276

Avaliação de Desempenho (G4-LA11)

Acompanhamos de perto o desenvolvimento dos nossos

colaboradores. Para tanto, todos passam por análises de

desempenho, por meio de avaliação semestral com seu

gestor direto. O programa de gestão de desempenho é a

formalização do diagnóstico do desempenho individual,

com a identificação, análise e comparação entre os com-

portamentos esperados e apurados.

Além da avaliação de competências, ao final de cada uma

dessas fases, são identificados os pontos fortes, pontos

a desenvolver e principais realizações de cada um. Esse

processo é composto por três modelos de avaliação (Ava-

liação 90o, 180o e 360o). Semestralmente todos recebem

orientações detalhadas sobre seus resultados na execução

de suas atividades, bem como seus comportamentos, por

meio de feedback individual de seus gestores diretos, além

da contribuição 360o (por gestores, subordinados e pares)

para aqueles que exercem cargos de liderança. Com o plano

de desenvolvimento individual concluído, gestor e avaliados

têm como responsabilidade acompanhar as ações estabe-

lecidas para melhoria.

A partir daí os Comitês de Calibragem, por meio da

metodologia Matriz de Talentos 9Box20, avaliam os exe-

cutivos de acordo com seu desempenho e potencial,

utilizando a validação ‘cruzada’ junto a todos os supe-

rintendentes e diretores. No caso dos diretores, essa

calibragem é concluída com a validação em reunião do

Conselho de Administração. Esta ferramenta permite

que sejam identificados altos e baixos desempenhos,

mapeando profissionais com potencial para ocupar

posições de maior complexidade, além de subsidiar o

Plano de Sucessão e identificar ações de retenção e

desenvolvimento profissional.

20 A�Matriz�9Box�consiste�em�tornar�visual�a�relação�entre�o�desempe-nho�e�o�potencial�de�cada�profissional,�ferramenta�útil�para�a�área�de gestão de pessoas como um todo.

CARGA HORÁRIA DE TREINAMENTO X NÍVEL

NÚMERO DE

EMPREGADOS 310NÚMERO TOTAL DE

HORAS 27.641,5MÉDIA DE HORAS 89,2 MÉDIA DE HORAS 38,0 74,7

NÚMERO TOTAL DE

HORAS�4.634,5

NÚMERO DE

EMPREGADOS 122 432

MASCULINO FEMININO TOTAL

Anualmente promovemos a participação de colaboradores efetivos em eventos internos e

externos, cursos de idiomas, graduação, pós-graduação e MBA.

Além disso, contamos com diversas ações de engajamento e comunicação junto ao público

interno: reuniões trimestrais de Divulgação de Resultados, Encontro de Lideranças, Café

com o Presidente, Business Review, Planejamento Estratégico, entre outras.

NÚMERO DE

EMPREGADOS 43NÚMERO TOTAL

DE HORAS 3.400,7

MÉDIA DE HORAS 79,1 MÉDIA DE HORAS 44,8 MÉDIA DE HORAS 112,9 74,7

NÚMERO TOTAL

DE HORAS�9.903,5NÚMERO TOTAL

DE HORAS 18.971,8 32.276

NÚMERO DE

EMPREGADOS 221NÚMERO DE

EMPREGADOS 168 432

CARGOS GERENCIAISCARGOS COM NÍVEL SUPERIOR

CARGOS SEM NÍVEL SUPERIOR TOTAL


Saúde e Segurança(G4-LA6, G4-LA7, G4-LA8, G4-EU25)

Compreendemos que saúde e segurança são valores para a condução de nossas ativida-

des. Por isso, nos atentamos em todos os setores, direcionando atenção especial para

atividades que envolvem riscos para colaboradores e contratados, tais como trabalhos

em altura, em espaços confinados ou com eletricidade, entre outros. Em decorrência do

cuidado diante dessas situações, não houve registros de afastamentos por acidente ou

doença relacionados a esses riscos em 2016.

No ano, foram registrados 21 acidentes envolvendo colaboradores do quadro próprio e con-

tratados, sete a menos do que em 2015. A Taxa de Frequência de acidentes ficou em 2,4,

sendo 2,2 entre colaboradores próprios e 2,5 entre os terceiros. Já a Taxa de Gravidade foi

de 1.620,8, sendo 9,7 para próprios e 2.148,3 para terceirizados.

Todos os acidentes são reportados ao Comitê Interno

de Segurança do Trabalho, o qual é representado pela

Alta Direção e lideranças da Empresa. Este Comitê

tem como objetivo desenvolver ações estratégicas

para prevenir reincidências e inserir ações para pro-

piciar mais saúde e segurança aos colaboradores e

contratados da CPFL Renováveis. Em paralelo, empre-

gamos ferramentas para assegurar que as atividades

ocorram de forma segura em suas dependências,

tais como: Comunicação Urgente, com a finalidade

de informar os líderes sobre as ocorrências, para que

estas sejam discutidas com suas equipes; Lições

Aprendidas, com o objetivo de pontuar as ocorrências,

e ações que devem ser tomadas para evitar recorrên-

cias, retratando o aprendizado; inspeções e auditorias

internas de Segurança do Trabalho, que são realizadas

de forma permanente.

Não abordamos temas relativos à saúde e segurança

nos acordos coletivos com o sindicato, mas disponibili-

zamos plano de assistência médica e aperfeiçoamento

profissional para todos os colaboradores.

Para garantir a segurança em nossos empreendimen-

tos, possuímos profissionais de Segurança do Trabalho

em todas as obras, fiscalizando questões pertinentes a

colaboradores próprios, contratados e subcontratados.

No caso das contratações, as empresas contratadas

devem apresentar documentos que garantam o cumpri-

mento dos requisitos legais relacionados à Segurança e

Saúde Ocupacional de suas atividades. Tais documentos

incluem ficha de registro de empregado, contrato de traba-

lho, atestado de saúde ocupacional, equipamentos de pro-

teção individual, certificados para execução de trabalhos

específicos e as capacitações necessárias para execução

adequada das suas atividades, conforme necessidade e

natureza do serviço a ser realizado.

Além disso, prezamos pela manutenção de nossa Certifi-

cação em OHSAS 18001, ISSO 9001 e 14001, atendendo

a todos os requisitos necessários para tanto, de forma

alinhada com nossa Política de Saúde e Segurança,

onde passam a ser tratados como valores inegociáveis,

fazendo parte da nossa gestão estratégica.

Multas e sanções (G4-SO8)

Em 2016, foram pagas duas multas relacionadas a aspec-

tos trabalhistas, totalizando R$ 3.657,3, aplicadas em razão

de suposta não apresentação de documentos sujeitos à

inspeção do trabalho no dia e hora pré-fixados (R$ 1.066,3)

e por deixar de promover treinamento teórico e prático para

o trabalho em altura com conteúdo e horas mínimas estipu-

ladas pela regulamentação vigente (R$ 2.591,0).

Existem quatro processos em andamento com multas

totalizando R$ 105.559.052,4 e que estão com pedido de

impugnação em julgamento, de acordo com o detalha-

mento a seguir. Caso as impugnações sejam indeferidas,

entraremos com as medidas judiciais cabíveis.

• Multa de R$ 8.889.003,29, aplicada em virtude de

suposta ausência de recolhimento de ISS;

• Auto de infração no valor de R$ 96.670.049,19, rece-

bido por ausência de recolhimento de imposto de renda

supostamente devido no momento da aquisição de

empresa estrangeira;

• Auto de infração sem valor, por prorrogação de jornada

normal de trabalho de um funcionário além do limite de

duas horas diárias sem qualquer justificativa legal; e

• Auto de infração sem valor, por não preenchimento de

2% a 5% dos cargos com beneficiários reabilitados ou

pessoas com deficiência.

Saúde e segurança são valores de grande importância para a condução de nossas atividades

64 _ Relatório Anual_2016 Gestão�e�Resultados�_�65��

dos solicitantes se declararam satisfeitos com o atendi-

mento e com a comunicação realizada durante as obras.

Buscamos constantemente uma convivência harmo-

niosa e saudável entre nossas obras e as comunida-

des locais. Com relação ao complexo eólico Pedra

Cheirosa, por exemplo, foi elaborado um estudo

específico para avaliação dos impactos socioam-

bientais sobre grupos indígenas. Foram identificados

oito impactos ambientais, considerando natureza,

abrangência, temporalidade, reversibilidade, sinergia,

cumulatividade, relevância e magnitude. Os princi-

pais impactos previstos foram:

• Criação de expectativa e receios

• Pressão sobre o Território Indígena

• Pressão sobre o Grupo Étnico

• Alteração da Rotina Indígena

• Oferta de Postos de Serviço

(nesse caso o impacto é positivo)

• Pressão sobre o Patrimônio Etnohistórico

• Tráfego de pessoas e veículos dentro do

Território Indígena

• Colisão de Avifauna e Morcego

Como medidas para mitigar tais impactos, foram indica-

das as seguintes ações:

• Programa de Gestão e Comunicação Social Indígena

• Programa de Educação Socioambiental para

Trabalhadores com ênfase nas questões indígenas

• Programa de Apoio a Valorização Cultural

• Programa de Apoio ao Etnodesenvolvimento

• Programa de Educação e Saúde

• Programa de Educação Patrimonial

A comunidade indígena vem participando ativamente

do processo de implantação do empreendimento desde

março de 2016, quando foi realizada alteração no tra-

çado da via de acesso aos Parques Eólicos, buscando

maior distanciamento da via em relação aos marcos da

Terra Indígena, conforme solicitação da comunidade.

Desde então foram realizadas diversas reuniões com

os índios Tremembé, sempre com o intuito de atuali-

zá-los quanto ao andamento das obras e possibilitar a

participação dos mesmos nas próximas etapas do pro-

jeto. Além disso, foi organizada uma comissão indígena

para visitas mensais às obras, para que os Tremembé

pudessem observar todas as fases do processo cons-

trutivo e dirimir suas dúvidas.

Buscando também a menor interferência possível das

obras de implantação do empreendimento na Terra

Indígena, foi instituído um programa específico para

educação ambiental dos trabalhadores com enfoque

nas questões indígenas. Com esse programa, os traba-

lhadores são conscientizados, desde a sua chegada na

obra, quanto à importância do respeito aos Tremembé.

O programa envolve iniciativas como realização de

palestras, rodas de conversa durante a integração dos

funcionários e distribuição de guias de bolso com infor-

mações sobre as melhores práticas a serem adotadas

para o bom relacionamento na comunidade indígena.

da Empresa com as comunidades, desde a fase de

desenvolvimento do empreendimento. Participaram

dessa reunião pública cerca de 130 pessoas do municí-

pio e também da zona rural de Xique-Xique.

Em cada um dos projetos em construção é criada uma

Central de Comunicação Social que oferece atendimento

direto à população com profissionais de comunicação,

assistência social e psicologia. Essas estruturas têm

como objetivo atuar como interlocutoras da população

local com a Empresa, com recebimento de demandas,

dúvidas, problemas, dentre outras solicitações da comu-

nidade e moradores locais. Algumas regiões também já

possuem apoio do Programa Raízes, que foca em impac-

tar positivamente os locais onde a Companhia atua.

Mais informações sobre o programa na página 70.

Em 2016, durante os meses de obra no complexo eólico

de Pedra Cheirosa, o Centro de Comunicação Social,

através de todos os instrumentos de comunicação,

incluindo informativos impressos, visitas às comunida-

des e atendimento pessoal, atendeu cerca de 757 pes-

soas. Foram abertos 59 chamados, divididos em solicita-

ções (26), reclamações (24) e dúvidas (9). Cerca de 90%

CAPITAL SOCIAL E RELACIONAMENTO(G4-EC7, G4-SO1, G4-SO2)

Relacionamento com Comunidades Nosso impacto socioambiental é consideravelmente

baixo em comparação com outras indústrias de infraes-

trutura. Mesmo assim, nos preocupamos em estabelecer

medidas de mitigação de impacto por meio de engenharia

especializada e iniciativas voltadas à comunidade.

O processo de licenciamento ambiental, por meio dos

estudos ambientais dos empreendimentos, é o que nor-

teia nossa Avaliação de Impacto Social. Anteriormente

a cada licenciamento, durante a fase de prospecção e

desenvolvimento, realizamos um mapeamento dos stake-

holders locais e/ou regionais de acordo com o status

sociopolítico e socioambiental local, com o objetivo de

desenvolver estratégias de atuação e orientar os princi-

pais estudos que embasarão o nosso trabalho.

Valorizamos o discurso aberto com as comunidades,

convidando instituições e representantes locais para

participarem das etapas iniciais dos projetos, por meio

de audiências e reuniões. Além disso, dispomos de um

endereço eletrônico ([email protected])

para atender às demandas da comunidade, facilitando

o relacionamento entre as partes. É recorrente também

a publicação de cartilhas e outros materiais divulgando

dados gerais sobre os empreendimentos locais.

No caso de novos empreendimentos, realizamos estudos

de impactos socioambientais direcionados e específicos

para cada projeto, sempre cumprindo com as medidas

mitigatórias sugeridas nesse processo, que inclui também

audiências públicas realizadas junto às comunidades.

Para o projeto do complexo eólico Esplanada, localizado

na cidade de Xique-Xique, no sertão baiano, realizamos

uma primeira reunião pública em dezembro de 2016, a

fim de ouvir as impressões da população quanto à pos-

sibilidade de implantação desse projeto na região. Tal

ação, apesar de não ser obrigatória pelo enquadramento

do processo de Licenciamento do empreendimento

Esplanada, é uma importante ferramenta de diálogo e

transparência que contribui para o bom relacionamento


A implantação do complexo eólico Pedra Cheirosa seguiu uma metodolo-

gia de atuação socioambiental que considerou além do grande potencial

eólico da região (Itarema – CE), o contexto social da localidade, caracte-

rizada por ser uma área densamente povoada, com histórico de conflitos

territoriais, presença de população indígena e assentamentos.

O destaque de nosso trabalho na região foi o desenvolvimento de uma ação integrada entre os Programas

de Responsabilidade Social, Plano Básico Ambiental Indígena e Comunicação Social e que esteve baseada

nas seguintes diretrizes:

Os principais resultados das ações realizadas nas comunidades podem

ser verificados no Programa Raízes, página 70.

A satisfação das comunidades com a presença do nosso empreendimento

pôde ser percebida nos resultados da pesquisa de satisfação realizada.

1 Menor interferência na

comunidade: acessos paralelos

exclusivos para o Parque

2Desenvolvimento participativo:

alteração de projetos e acessos

para atender a comunidade e a

Terra Indígena (ambos participaram

dos desenhos dos projetos)

3 Atendimento exclusivo para

comunidade: Central de

Comunicação Social

4Projetos sociais e plano de

comunicação social abrangentes,

unindo todos aqueles que estão no

entorno do parque e não apenas as

comunidades diretamente afetadas)

CASE�COMPLEXO�EÓLICO�PEDRA�CHEIROSACONTEXTO ATUAÇÃO

Comunidades/Vilas

TerraIndígena

Itarema

Incra

Amontada

MAR

Complexo EólicoPedra Cheirosa

Contexto Energético • Alto potencial eólico.

Contexto Social • População Indígena;

• Assentamentos;

• Área densamente povoada; e

• Histórico de conflitos territoriais.

Mesmo com todos os percalços que encontramos na região, foi elaborado um plano e conseguimos ter sucesso na implantação do empreendimento com satisfação da comunidade e outros stakeholders envolvidos.

92%

2%

2%

4%

INSATISFEITO

SEM�RESPOSTA

SATISFEITO

PARCIALMENTE�SATISFEITO


Responsabilidade com as PessoasDesde as obras dos complexos Campos dos Ventos

e São Benedito (iniciadas em 2015 e concluídas em

dezembro de 2016) e do complexo eólico Pedra Chei-

rosa (iniciada 2016), nós adotamos a prática de produ-

zir manuais ilustrativos com informações sobre cuida-

dos com o meio ambiente, respeito à comunidade local,

segurança ocupacional, ética e convivência social.

Esses materiais de comunicação são entregues para os

funcionários nas obras (próprios e terceiros) e visitan-

tes. Em 2016 foram atendidos 100% dos trabalhadores

nas obras da Empresa.

Os manuais, em formato de guia de bolso, apresentam

textos objetivos e ilustrações, com informações resumi-

das sobre o empreendimento que está sendo construído,

marcos do processo de Licenciamento Ambiental, canais

de comunicação com a Companhia e orientações com

boas práticas no ambiente de obra.

Transparência na ObraA obra da PCH Boa Vista 2 traz uma inovação na estraté-

gia de comunicação com a comunidade: o “Café no PAS”.

O Posto de Assistência Social (PAS) – exigência do Con-

selho Estadual de Assistência Social (CEAS/MG) – é

um ponto de comunicação e relacionamento entre a

considerando 5 estágios de atividade. As informações

deste acompanhamento, que resultam no Índice de

Maturidade do Licenciamento Ambiental das usinas, são

imprescindíveis para o report para as demais áreas afe-

tadas nas fases do empreendimento, assim como para

o controle interno e análise da equipe de Licenciamento,

quanto ao andamento de suas atividades.

Com relação à gestão de risco, outra funcionalidade

desse sistema é a informação em relação ao Índice

de Sensibilidade Ambiental, que orienta sobre o risco

ambiental dos projetos pipeline, por meio da avaliação

estatística do mapeamento das principais restrições

ambientais existentes na área de cada projeto.

O risco ambiental inerente ao processo de Licenciamento

tem sido dissipado também com a prática de produção car-

tográfica com o tema ‘restrições ambientais’. Tal produção

é utilizada pelas demais áreas de negócio da Empresa, com

a finalidade de adequar os layouts das usinas e de seus sis-

temas associados, para reduzir a interferência do empreen-

dimento no ambiente onde será ou está sendo inserido.

Interlocução com o Poder PúblicoConsiderando-se o caráter estratégico da atividade de

geração de energia para o desenvolvimento do país e a

utilização de recursos naturais e bens ambientais para

tal finalidade, o diálogo com o setor governamental é de

interesse mútuo. A sustentabilidade dos nossos ativos

está em consonância direta com a sustentabilidade dos

meios socioambientais nos quais está inserida.

É fato que nossas diversas áreas mantêm uma rotina de rela-

ção com o poder público e que os stakeholders falam entre

si, retroalimentando o fluxo de informações entre os envolvi-

dos, sendo necessário estabelecer processos e métodos de

gestão e tratamento das demandas, além da sistematização

e inteligência de análise das informações coletadas, levando

em consideração nossos negócios e estratégias.

Durante o Licenciamento Ambiental, por exemplo, é rea-

lizado o trabalho técnico/institucional junto aos Órgãos

Licenciadores Estaduais, bem como os órgãos interve-

nientes ao processo de Licenciamento como IPHAN,

Fundação Palmares, Funai, CECAV, ICMBio, INCRA,

ANA, DNPM, além de outros stakeholders como ONGs e

outras organizações que influenciam a opinião pública.

O bom relacionamento com todas essas entidades é de

suma importância para o desenvolvimento dos empre-

endimentos com custo e prazo adequados, além de

segurança jurídica.

Com a finalidade de contribuir corporativamente nas

demais instâncias, a Empresa possui uma área de Rela-

ções Institucionais com atuação prioritária na esfera

federal, acompanhando os assuntos vinculados à comer-

cialização e à regulamentação do setor. Em 2016 foi

criada a Gerência de Relações Governamentais, cuja

atuação principal é desenvolver uma agenda positiva

entre a Companhia e as esferas municipais e estaduais

dos poderes legislativos e executivos. Sua atuação junto

aos órgãos federais está relacionada ao apoio direto das

demais diretorias, superintendências e gerências, obser-

vando-se a relação do tema com o território e atuação da

Companhia. Ainda em 2016, foi elaborado nosso Plano

Diretor de Relações Governamentais para normatizar e

estabelecer diretrizes internas de atuação.

Interlocução com a SociedadeTambém em 2016 trabalhamos para estreitar nosso rela-

cionamento com a imprensa e a sociedade como um todo.

O trabalho de assessoria de imprensa garantiu o envio de

press releases, o atendimento a pautas e o fornecimento

de entrevistas que contribuem para a disseminação da

informação referente à nossa Empresa e ao setor. O lança-

mento de mídias sociais e o investimento realizado na área

de comunicação também nos aproxima da sociedade, aju-

dando a tornar o negócio ainda mais transparente.

população residente nas proximidades da obra e o empre-

endedor. É uma estrutura, cuja instalação foi iniciada em

2016, que serve de ponto de apoio e esclarecimentos

sobre as principais questões da comunidade relacionadas

à obra do empreendimento.

Os profissionais do PAS (psicólogo, assistente social e comu-

nicador) organizam, quinzenalmente, cafés da manhã com a

comunidade, visando discutir e esclarecer, em um momento

informal, algumas questões sobre a obra que naturalmente

surgem durante a implantação do empreendimento.

Para atender a população do centro urbano de Varginha,

bem como ONGs e veículos de comunicação locais, ins-

talamos o Centro de Comunicação. Ele funciona, assim

como o PAS, como um ponto de diálogo e comunicação

dos stakeholders com a Empresa.

Gestão de Risco e PlanejamentoEm 2016, foi desenvolvido um sistema de controle e pla-

nejamento das atividades de Licenciamento Ambiental

dos empreendimentos e de suas respectivas Linhas de

Transmissão, em diversos estágios de desenvolvimento.

O referido sistema conta com 154 marcos do Licencia-

mento, desde a viabilização locacional até o início da

operação comercial da usina, os quais são atualizados

Mesmo com um baixo impacto socioambiental, nos preocupamos em estabelecer medidas de mitigação de impacto e iniciativas voltadas à comunidade


PROGRAMA�RAÍZESO� Programa� Raízes� nasceu� com� o� objetivo� de� criar� um�

amplo� Programa� de� Investimento� Social� Privado,� visando�

contribuir para aumentar o impacto social, ambiental e eco-

nômico�positivo�nas�comunidades�do�entorno�de�onde�atu-

amos. Tudo isso a partir de um processo participativo com

os moradores e agentes locais.

O�primeiro�ciclo�do�programa�investiu�R$�2,9�milhões�em�qua-

tro�municípios�do�Rio�Grande�do�Norte,�onde�temos�um�grande�

complexo�eólico�(Santa�Clara):�Touros,�Parazinho,�João�Câmara�

e�São�Miguel�do�Gostoso.�Essa�fase�contou�com�projetos�nas�

áreas�de�capacitação�profissional,� fortalecimento� institucional,�

pequenos�negócios�e�infraestrutura�e�equipamentos�coletivos.

No�segundo�ciclo,� que� se� iniciou� em� janeiro�de�2016,� o�Pro-

grama�está�presente�em�14�municípios,�distribuídos�nos�Esta-

dos�do�Rio�Grande�do�Norte,�Ceará,�Minas�Gerais�e�Rio�Grande�

do Sul, regiões onde se encontram os seguintes empreendi-

mentos:� complexo� eólico� de� Pedra� Cheirosa� (CE);� complexo�

Campo� dos� Ventos� e� São� Benedito,� Macacos,� Santa� Clara,�

Morro�dos�Ventos� (RN);�PCH�Mata�Velha�e�PCH�Boa�Vista�2�

(MG);�e�complexo�eólico�Atlântica�(RS).�Estima-se�um�impacto�

direto em mais de 40 comunidades desses estados.

Nesta� fase,� todos� os� projetos� que� foram� ou� estão� sendo�

desenvolvidos�são�relacionados�às�três� linhas�estratégicas�

que�constituem�os�pilares�do�Programa�Raízes:�Segurança�

Hídrica,�Compromissos�com�Gerações�Futuras�e�Fortaleci-

mento�das�Cadeias�Produtivas.

PROJETO PERMACULTURAO Projeto Permacultura: Gerando + Autonomia tem por obje-

tivo contribuir com o desenvolvimento das comunidades do

entorno�do�empreendimento,�no�que�diz� respeito�à�constru-

ção de uma nova percepção da comunidade local sobre a

vida no campo e suas perspectivas. Os moradores das comu-

nidades abrangidos pelo projeto enfrentam problemas com a

baixa produtividade na região, pouca diversidade de alimen-

tos, fragilidades na articulação produtiva entre as associa-

ções e desânimo com a vida no campo, principalmente entre

os�jovens.�Com�o�projeto,�espera-se�fortalecer�o�capital�social�

local,�melhorar�a�autoestima�das�pessoas�e�promover�a�quali-

dade de vida no campo.

São�abrangidas�as�comunidades�Fazenda�Patos�e�Patos�(Cen-

tro),�no�município�de�Itarema,�e�as�comunidades�de�Queimadas�

(Escola� Municipal),� Baixa� do� Novilho,� ACAPORD,� Umburana,�

Baixinha�dos�França� (Escola�Municipal),�Boa�Esperança,�Arri-

bão� e� Alívio,� nos� municípios� de� Touros,� João� Câmara,� São�

Miguel�do�Gostoso�e�Parazinho,�no�estado�do�Rio�Grande�do�

Norte.�O�projeto�prevê�a�implantação�de�tecnologias�ecológicas�

de baixo custo para gerenciamento integrado das águas, dos

solos�e�da�produção�de�alimentos�e�a� realização�de�oficinas�

para orientação e formação sobre técnicas de permacultura.

PROJETO DE SAÚDE NEONATALO Projeto de Saúde Neonatal�teve�por�objetivo�a�equipagem�

de salas de parto humanizado, a formação especializada

de�profissionais� e� a� realização�de�diversas� campanhas�de�

orientação sobre saúde para as comunidades, implantando,

assim,� o� conceito� de� parto� humanizado,� o� qual� contribui�

para a melhoria da saúde de crianças, mulheres e adoles-

centes�residentes�nos�municípios�de�Touros,�São�Miguel�do�

Gostoso,�Pureza�e�Rio�do�Fogo.�

De acordo com o diagnóstico realizado em 2016 na região, mui-

tos partos acontecem em ambulâncias ou carros particulares,

pois,� devido� à� superlotação� do� Hospital� Santa� Catarina� e� da�

Maternidade�Januário�Cicco,� as�gestantes�são�deslocadas�de�

suas�comunidades�de�origem�até�a�capital�do�Estado,�aproxima-

damente 100 km, para receber atendimento médico e hospitalar.

Nessa�perspectiva,�o�projeto�teve�dois�eixos�de�atuação:�Mater-

nidade�Segura�e�Saúde�e�Bem-Estar.�No�primeiro,�foram�equipa-

das duas salas de pré-parto, parto e pós-parto, com capacitação

técnica�dos�profissionais�no�Hospital�Municipal�Ministro�Paulo�

de�Almeida�Machado,�na�cidade�de�Touros.�Também�foram�rea-

lizadas campanhas de divulgação nas comunidades sobre a

importância do acompanhamento durante a gravidez, apresen-

tando conceitos como maternidade segura, parto humanizado,

alimentação e atenção nutricional, pré-natal, cuidados com dro-

gas e álcool, segurança e hábitos saudáveis para gestantes.

No segundo eixo, foram realizadas capacitações para for-

mação� de� Multiplicadores� de� Saúde� e� Primeiros� Socorros,�

com o objetivo de proporcionar melhores condições de vida

às comunidades, por meio de informações sobre educação,

saúde� básica,� saneamento,� entre� outros� temas.� Para� tanto,�

foram realizadas diversas ações, como treinamento em pri-

meiros socorros, aferição de pressão e palestras para estu-

dantes�sobre�DSTs,�HIV/AIDS,�Álcool�e�Drogas.

NÚMEROS�DO�PROGRAMA

Na fase 1, foram beneficiadas

9.188 pessoas

Na fase 2, em 2016, foram beneficiadas

3.232 pessoas

PESSOAS ATENDIDAS PELO PROGRAMA EM 2016

PROJEÇÕES DE BENEFICIADOS DIRETOS ESPERADAS NOS PROJETOS EM 2017:

CE Cadeia produtiva - Coco e Mandioca - Bela Vista 150

CE Cadeia produtiva - Coco e Mandioca - Pachicu 170

CE Cadeia produtiva da Mandioca e Centro Comunitário - Patos (Centro) 120

CE Cadeia produtiva do Coco - Fazenda Patos 115

MG Cadeia produtiva - Leite 100

MG Gerações futuras - MG 1.000

MG Jovem Permacultor 125

RN Cadeia produtiva - Bolos e doces 135

RN Cadeia produtiva - Mel 1.000

RN Cadeia produtiva - Reciclagem 150

RN Gerações futuras - RN 2.600

RN Inclusão digital 166

RN Segurança hídrica 4.035

RS Cadeia Produtiva do Pescado 200

Projeto Permacultura:

787 pessoas

160 pessoas qualificadas em cursos técnicos de diarista, serviços de portaria, porteiro e vigia, agente de limpeza e conservação, auxiliar de cozinha, pedreiro de alvenaria, armador de ferro, chef de cozinha, entre outros, através do SENAI e SENAC.

Para acessar mais informações sobre o Programa Raízes e osprojetos financiados visite cpflrenovaveis.com.br/raizes/

Projeto Gerações Futuras + Saúde Neonatal:

2.445�pessoas�


Relacionamento com Fornecedores (G4-12, G4-LA14)

O relacionamento com nossos fornecedores é estruturado de maneira a garantir a devida

atenção às questões sociais, ambientais e trabalhistas envolvidas em cada tipo de presta-

ção de serviço ou fornecimento. Essa identificação é realizada por critérios que definem a

criticidade do fornecedor como baixa, média ou alta, assegurando que aqueles mais críticos

sejam controlados por meio da avaliação de critérios específicos de sustentabilidade, rela-

ções trabalhistas, integridade nos negócios, gestão ambiental e saúde e segurança.

Desde 2015, esse procedimento é realizado através do Portal de Fornecedores, o qual pro-

porciona uma relação mais direcionada e efetiva. O Portal funciona também como apoio

para as escolhas nas contratações, as quais são analisadas individualmente de acordo

com os resultados das avaliações (também disponibilizadas no Portal).

Busca-se, na medida do possível, contratar fornecedores locais21, mas esse tipo de ação

depende diretamente da disponibilidade de mão de obra, logística interna, etc. Assim, as

Políticas de Compras e Gestão de Fornecedores dão suporte e orientação a todo o processo

de contratação, não obrigando ou estipulando contratações de fornecedores em razão da

naturalidade, sede ou domicílio.

Os critérios utilizados para definição dos fornecedores são: atendimento às boas práti-

cas de sustentabilidade, custos competitivos, qualidade, capacidade técnica, qualificação

cadastral e nível dos serviços prestados.

21 Consideramos�como�fornecedores�locais�empresas�que�operam�dentro�do�Estado�das�operações�que�neces-sitam da contratação.

CAPITAL NATURAL (G4-EN31)

Nossa Diretoria Institucional é responsável pela gestão

socioambiental, incluindo os recursos naturais dos nossos

ativos. Essa gestão está baseada em indicadores e metas

definidos anualmente, aliados às estratégias do negócio. É

constante a atuação da nossa equipe de Sustentabilidade,

que acompanha de perto o desenvolvimento das obras e o

dia a dia dos empreendimentos em operação, com o obje-

tivo de atender aos requisitos de sustentabilidade.

Em 2016, o total de gastos com Gestão Ambiental ficou

em R$ 24 milhões, incluindo os custos para a implantação

de 12 ativos, sendo uma PCH e 11 parques eólicos, para

atividades de licenciamento e Programas Ambientais nas

obras, e gestão ambiental dos demais ativos em operação.

Energia (G4-EN3)

Nos escritórios de São Paulo consumiram-se, ao longo de

2016, 178.478 KWh em eletricidade e 78.359,5 KWh em

refrigeração. Já a utilização de combustíveis derivados de

fontes não renováveis somou 251.955,1 litros de gasolina

e 54.797,7 litros de diesel. O consumo de etanol, combus-

tível derivado de fontes renováveis, foi de 31.856,7 litros.

As devidas conversões geram os seguintes valores:

Consumo de energia elétrica – MWh 256,8

Consumo de combustível (não renovável) – MWh 3,0

Consumo de combustível (renovável) – MWh 0,2

Total de energia consumida MWh 260,0

Resíduos (G4-EN23)

Para garantir boas práticas e adequação às regulamen-

tações vigentes no que se refere aos resíduos gerados

pela Companhia, realizam-se auditorias que garantem seu

devido armazenamento e destinação. Em 2016, geramos

um total de 55 toneladas de resíduos secos, 24 toneladas

de úmidos e 39 toneladas de resíduos perigosos, entre

outros, conforme detalhes na tabela a seguir. Todos são

destinados adequadamente, de acordo com seu tipo.

Principais números da área de suprimentos

+1.100 FORNECEDORES CONSULTADOS

+R$ 22 MILHÕES DE CUSTOS EVITADOS

51% PEDIDOS DE OPEX22

MÉDIA DE TEMPO DE COTAÇÃO DE 29 DIAS

+R$ 14,5 MILHÕES POUPADOS

O&M E ENGENHARIA SÃO OS MAIORES COMPRADORES INTERNOS, RESPONSÁVEIS POR MAIS DE 70% DO VALOR TOTAL DE COMPRAS E NÚMERO DE COTAÇÕES EM 2016

22 Sigla�da�expressão�em� inglês�Operational�Expenditure,�que�signi-fica�o�capital�utilizado�para�manter�ou�melhorar�os�bens�físicos�de�uma empresa.

90,1% DAS ASSINATURAS SÃO DE SERVIÇOS

+750 COTAÇÕES FINALIZADAS

66% DOS VALORES EM TRANSAÇÕES DE CAPEX23

+11.900 RECURSOS MONITORADOS

+1.700 RODADAS DE COTAÇÃO

+R$ 245 MILHÕES EM COMPRAS

+R$ 14,5 MILHÕES POUPADOS

23 Sigla�da�expressão�em�inglês�Capital�Expenditure�(em�português,�despesas�de�capital�ou�investimento�em�bens�de�capital),�o�que�designa�o�montante�de�dinheiro�despendido�na�aquisição�(ou�intro-dução de melhorias) de bens de capital da empresa.

74 _ Relatório Anual_2016 Gestão�e�Resultados�_�75��Gestão�e�Resultados�_�75��

Durante a fase de instalação, com todos os processos

já adequados previamente, realizam-se cerca de 20 pro-

gramas socioambientais em cada obra, garantindo o

cumprimento dos requisitos legais aplicáveis e a miti-

gação dos impactos diagnosticados. No âmbito da pre-

servação da biodiversidade local, destacam-se nesta

fase os programas de resgate de fauna e de germo-

plasma, os quais envolvem estudos e coleta de semen-

tes de espécies nativas que ocorrem na área de influên-

cia do empreendimento. Todo esse trabalho de resgate

contribui para a manutenção da composição genética

e a preservação das espécies ameaçadas de extinção,

vulneráveis, endêmicas e bioindicadoras.

No complexo eólico Pedra Cheirosa, foram registrados

1.066 indivíduos durante as atividades de afugenta-

mento e resgate de fauna, sendo 849 répteis (79,6% do

total), 111 aves (10,4%), 75 anfíbios (7,0%) e 31 mamífe-

ros (2,9%). Nesse mesmo complexo foram ainda resga-

tados 10,0 kg de sementes de 18 espécies, sendo seis

endêmicas e 2.803 mudas de 43 morfoespécies diferen-

tes, também sendo seis endêmicas.

Após a finalização das obras, na fase de operação dos

empreendimentos, as campanhas de monitoramento

PESO TOTAL DE RESÍDUOS, DISCRIMINADO POR TIPO

Tipo de ResíduoObras - 2016

Operação 2016

Corporativo - EscritóriosCampo dos Ventos e

São Benedito 2016Pedra Cheirosa

2016

Resíduo seco (plástico, papel, vidro, metal - ton) 4 1 50 0,4

Resíduo úmido (orgânico - ton) 3 1 19 1,6

Resíduos perigosos (ton) 10 1 28 -

Resíduos de construção civil (ton) 30 12 8 -

Obs.:�Complexos�eólicos�Campo�dos�Ventos�e�São�Benedito�e�Pedra�Cheirosa�(fase�de�obra�-�implantação).�

Água (G4-EN8)

Utilizada em grande quantidade e prioritariamente nas nossas obras para produção do con-

creto que estruturará as futuras fundações, bem como para umectação de acessos (prin-

cipalmente nos parques eólicos), o nosso consumo de água é devidamente outorgado e

regularizado junto aos órgãos licenciadores, passando por auditoria e requisitos contratuais.

O volume total de água que utilizamos nas nossas operações em 2016 (incluindo os com-

plexos eólicos, PCHs e UTEs) foi de 1.034.408 m³, retirados das seguintes fontes:

• Água de superfície, incluindo áreas úmidas, rios, lagos e oceanos: 110.720,7

• Água subterrânea: 476.486,1

• Água da chuva coletada diretamente e armazenada pela organização: 7,7

• Efluentes de outra organização: não se aplica

• Abastecimento de água municipal ou de outros serviços de água: 447.194

Houve uma significativa redução de 75% em comparação com o ano de 2015, quando

foram retirados 4.194.162 m³ de água. A queda tão acentuada no consumo se deve prin-

cipalmente ao fato de que em 2015 passávamos pela fase de instalação das bases dos

aerogeradores nos complexos eólicos Campo dos Ventos e São Benedito. Nessas ativida-

des, utiliza-se uma quantidade maior de água, principalmente na confecção do concreto

utilizado. Já em 2016, com a entrada em operação de alguns parques pertencentes aos

complexos eólicos, utiliza-se uma quantidade menor de água.

Biodiversidade e Áreas de Conservação (G4-EN11, G4-EN12, G4-EN14)

Atuamos em diversos biomas brasileiros e nos preocupamos em cuidar da preservação dos

espaços onde nossos ativos estão situados. Atualmente possuímos 61,9 km² de áreas des-

tinadas a proteção ambiental, sendo 27,1 km² de Áreas de Preservação Permanente (APP) e

34,8 km² de Reservas Legais. Essas áreas possuem características de Mata Atlântica, restinga

litorânea, lagoas costeiras e dunas e falésias, o que significa alto valor de biodiversidade.

Embora nossas atividades sejam consideradas de baixo

impacto ambiental, todas as unidades em implantação

e operação são devidamente licenciadas pelos órgãos

ambientais competentes, os quais exigem a apresenta-

ção de um Plano Básico Ambiental ou Plano de Controle

Ambiental, onde são detalhadas todas as medidas de

controle, bem como os programas ambientais propos-

tos nos Estudos Ambientais. Realizamos tais estudos

de maneira aprofundada, para que todas as medidas

de preservação e mitigação dos impactos ambientais

sejam executadas e planejadas de forma eficaz e em

conformidade com as exigências legais. No escopo dos

programas ambientais realizados estão campanhas de

monitoramento de fauna, flora, qualidade da água, ruí-

dos, recuperação das áreas degradadas, consolidação

de áreas de preservação permanente, entre outros.

Esse processo engloba uma grande estrutura pré-

via, ainda no planejamento dos empreendimentos, de

maneira a analisar detalhadamente cada área sob o viés

ambiental e social a fim de que os projetos sejam exe-

cutados com o menor impacto socioambiental possível,

o que se reflete inclusive na escolha de equipamentos

menos impactantes e nas adequações de layouts para

proteção da biodiversidade local.


são continuadas e os resultados analisados para verificação da conformidade legal e da efi-

cácia dos programas de mitigação dos impactos. Durante o ano de 2016, foram realizados

745 programas ambientais nos empreendimentos em operação.

Para as PCHs destacam-se os programas de monitoramento e transposição de ictiofauna,

os quais visam mitigar os impactos sobre a reprodução de espécies migratórias. Durante

os programas de monitoramento de ictiofauna nas PCHs localizadas em Minas Gerais, em

2016 foram resgatados 868 indivíduos, de 51 espécies distintas.

Com relação aos empreendimentos eólicos, têm destaque os programas de monitoramento

de avifauna. Os programas são realizados com base nos procedimentos indicados pelos

órgãos ambientais, e os resultados são comparados com os dados da União Internacional

para a Conservação da Natureza, a fim de constatar a situação das espécies envolvidas.

Em 2016, nossos estudos sobre biodiversidade identificaram, no Rio Grande do Norte: uma

espécie de ave criticamente ameaçada - Penelope superciliaris (jacupemba); uma vulnerá-

vel - Stigmatura napensis (papa-moscas-do-sertão); e três espécies com mínimo de preocu-

pação - Australoheros taura, Astyanax bagual e Eurycheilichthys sp. São realizados relató-

rios periódicos de acordo com os requisitos legais aplicáveis aos projetos.

Segurança de BarragensA Política Nacional de Segurança de Barragens foi institu-

ída pela Lei Federal 12.334, a partir da qual a ANEEL esta-

belece, através da Resolução Normativa nº 696 datada de

15 de dezembro de 2015, que haja um Plano de Segurança

para cada usina do Sistema Elétrico. Nesse sentido, surge

o Plano de Ação de Emergência (PAE), que estabelece pro-

cedimentos técnicos e administrativos a serem adotados

em situações de emergência potencial na barragem, a fim

de mitigar efeitos provocados por eventual ruptura. A par-

tir das informações enviadas pelas empresas, a Defesa

Civil dos municípios envolvidos é responsável por elabo-

rar os Planos de Contingência, de Proteção e Defesa Civil

Municipal, planejando o atendimento em caso de proble-

mas estruturais para garantir uma resposta eficaz a situ-

ações de emergência que ponham em risco a segurança

das regiões localizadas próximas à jusante das barragens.

Fomos a primeira empresa do estado de São Paulo a ter

protocolado o PAE com grande qualidade e estreito envol-

vimento junto à Defesa Civil, fator elogiado pelo órgão.

O primeiro PAE a ser elaborado e entregue foi o da PCH

Americana, que aconteceu em dezembro de 2016 e janeiro

de 2017, envolvendo a Defesa Civil do Estado de São Paulo

e mais sete municípios. Os passos seguintes a essa etapa

ficam a cargo da Defesa Civil de cada município, onde nos

prontificamos a apoiar no que for necessário, principalmente

no que se refere à participação em treinamentos, simulações

e audiências públicas, que deverão acontecer ainda este ano.

Também promovemos o contato entre a Associação

Brasileira das Empresas Geradoras de Energia Elétrica

(ABRAGE), as empresas participantes e a Defesa Civil do

estado, organizando a entrega de todos os PAEs e orien-

tando o apoio ao órgão por meio de um sistema inteligente,

o qual possibilita que todas as informações componentes

desse protocolo possam ser acessadas de maneira clara e

eficiente. Tal processo ainda está sendo discutido, a fim de

que os resultados sejam facilitados e efetivos.

Até dezembro de 2017 devemos elaborar outros 24 Pla-

nos de Ação de Emergência correspondentes às nossas

usinas, o que envolverá cerca de 80 municípios brasileiros.

gestÃo e resultados - cpfl renovÁ veis | relatório...

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