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CENTRO UNIVERSITÁRIO CESMAC
FELIPE JOSÉ FEITOSA SOUTO JAQUELINE SOUZA OLIVEIRA
GESTÃO DE PESSOAS: Uma ferramenta necessária ao engenheiro civil?
MACEIÓ – AL 2017/2
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FELIPE JOSÉ FEITOSA SOUTO JAQUELINE SOUZA OLIVEIRA
FELIPE JOSÉ FEITOSA SOUTO
JAQUELINE SOUZA OLIVEIRA
GESTÃO DE PESSOAS: Uma ferramenta necessária ao engenheiro civil?
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito final para conclusão do curso de Engenharia Civil do Centro Universitário - CESMAC, sob a orientação do Professor Esp. Rubenício Izidro da Silva Júnior.
MACEIÓ – AL 2017/2
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BIBLIOTECA CENTRAL CESMAC
O48g Oliveira, Jaqueline Souza
Gestão de pessoas : uma ferramenta necessária ao engenheiro civil
/ Jaqueline Souza Oliveira , Felipe José Feitosa Souto.-- Maceió , 2017.
Alexandre da Silva.-- Palmeira dos Índios , 2017.
55 f.: il.
TCC (Graduação em Engenharia Civil) - Centro Universitário CESMAC,
Maceió, AL, 2017.
Orientador: Rubenício Izidro da Silva Júnior.
1. Gestão de pessoas. 2. Construção civil. 3. Gestor
4. Conflitos. 5. Engenheiro civil I. Souto, Felipe José Feitosa
II. Silva Júnior, Rubenício Izidro da. III. Título.
CDU: 624:658.310.8
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QUELINE SOUZA OLIVE
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AGRADECIMENTOS
Dedicamos este trabalho em primeiro lugar а Deus, qυе nos permitiu e iluminou
nosso caminho durante esta caminhada, aos familiares, aos professores, aos
engenheiros que participaram da pesquisa e uma grande companheira de estudos
Mayra Bruna de Farias Santos Souto, todos pelo apoio, compreensão, persistência,
paciência e motivação em todos os momentos.
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GESTÃO DE PESSOAS: Uma ferramenta necessária ao engenheiro civil PEOPLE MANAGEMENT: A necessary tool for the civil engineer
Felipe José Feitosa Souto Graduando do Curso Engenharia Civil
Jaqueline Souza Oliveira Graduanda do Curso Engenharia Civil
Rubenício Izidro da Silva Júnior Professor do curso de engenharia civil
RESUMO Este trabalho tem como objetivo geral discutir a importância da gestão de pessoas para o engenheiro civil, o saber conversar, o saber compreender, o saber ordenar, o saber liderar, solucionar conflitos no canteiro de obras em contexto de construção civil. Logo, o presente trabalho constitui-se de uma revisão bibliográfica da área da gestão de pessoas, os aspectos da gestão de pessoas no perfil do engenheiro civil como gestor, os principais conflitos entre o engenheiro civil com os colaboradores. Assim, através da pesquisa foi desenvolvido um estudo para analisar e averiguar o conhecimento do engenheiro civil sobre a área da gestão de pessoas. No qual foi aplicado um questionário com perguntas fechadas via e-mail, para vinte engenheiros civis com registro no CREA-Al tendo trabalhado na área da construção civil. Mediante a pesquisa e o estudo da aplicação do questionário é perceptível e indispensável o conhecimento da gestão de pessoas para o engenheiro civil, visto que, este profissional atualmente vem desempenhando novos papéis, um deles é o papel de gestor, que envolve o engenheiro civil na comunicação direta com os colaboradores, sendo esta uma das maiores dificuldades de compreensão de ambas partes, em razão de um lado um conhecimento mais técnico e cientifico e de outro um conhecimento básico e menos técnico, uma linguagem mais simples.
PALAVRAS-CHAVES: Gestão de pessoas. Construção civil. Gestor. Conflitos. Engenheiro civil. ABSTRACT This work aims to discuss the importance of People Management for a civil engineer, to know how to talk, to understand, to delegate, to lead, to solve conflicts at a construction site in the context of Civil Construction. Therefore, the present work consists of a bibliographical review in the People Management area, the civil engineer as a manager and the main conflicts between the engineer and the coworkers. Thus, through the research, a study to analyze and ascertain the knowledge of the civil engineer on the area of people management has been developed. In which, a survey with questions via e-mail was applied to 20 civil engineers, registered with CREA-AL and experience in the civil construction area. By the research and the study of the application of the questionnaire, it is importante the knowledge of people management to civil engineers, since this profession is currently playing new roles, one of them is the manager role, which involves the civil engineer in direct communication with collaborators, representing one of the greatest difficulties of understanding both parties. On one hand, a more technical and scientific knowledge and on the other, a basic and less technical knowledge and a simpler language.
KEYWORDS: People management. Civil construction. Manager. Conflicts. Civil engineer.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 8 1.1 Considerações iniciais....................................................................................... 8 1.2 Objetivos............................................................................................................ 10 1.1.1 Objetivo geral................................................................................................... 10 1.1.2 Objetivos específicos....................................................................................... 10 2 A ÁREA DA GESTÃO DE PESSOAS................................................................... 11 2.1 A evolução da gestão de pessoas do século XVIII aos tempos atuais........ 11 2.2 A gestão de pessoas e as organizações......................................................... 12 2.3 A gestão de conflitos nas organizações ......................................................... 13 2.4 O papel do gestor de pessoas......................................................................... 16 3 A GESTÃO DE PESSOAS E A ENGENHARIA CIVIL...........................................18 3.1 A história da engenharia civil e os dias atuais................................................19 3.2 O perfil do engenheiro civil como gestor e líder.............................................21 3.3 Os principais conflitos na gestão de pessoas na construção civil.............. 22 4 METODOLOGIA.................................................................................................... 25 4.1 Tipo de Estudo.................................................................................................. 25 4.2 Local da Pesquisa............................................................................................. 25 4.3 Amostra ..............................................................................................................25 4.3.1 Tamanho da amostra ou amostragem............................................................. 25 4.3.2 Critérios de inclusão......................................................................................... 25 4.3 Critérios de exclusão........................................................................................... 26 4.3.4 Recrutamento dos Sujeitos e TCLE................................................................. 26 4.3.5 Procedimentos.................................................................................................. 26 4.3.6 Relação risco/benefícios da pesquisa.............................................................. 27 4.3.7 Critérios para interromper a pesquisa .............................................................. 27 5 RESULTADOS....................................................................................................... 28 6 CONCLUSÃO........................................................................................................ 43 REFERÊNCIAS......................................................................................................... 46 APÊNDICE................................................................................................................ 49 Apêndice - Questionário......................................................................................... 50 ANEXOS................................................................................................................... 52 Anexo - Termo de consentimento livre e esclarecido......................................... 53
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 5.1 - O conhecimento sobre gestão de pessoas é importante para o desenvolvimento do trabalho na Engenharia Civil.....................................................28 Gráfico 5.2 - Realização de algum curso sobre gestão de pessoas.........................29 Gráfico 5.3 - Interesse em se aprimorar na área de gestão de pessoas..................30 Gráfico 5.4 - Aquisição do conhecimento de gestão durante a formação acadêmica..................................................................................................................31 Gráfico 5.5 - Há uma formação humanística dos profissionais dentro da grade curricular do curso de Engenharia Civil......................................................................32 Gráfico 5.6 - Aquisição do conhecimento sobre gestão de pessoas na área de trabalho...................................................................................................................... 32 Gráfico 5.7 - Influência do cumprimento do cronograma das obras por problemas na comunicação do Engenheiro Civil aos seus colaboradores do canteiro de obras, visando à realização de suas tarefas.........................................................................33 Gráfico 5.8 - Enfrentamento de algum tipo de conflito por parte de colaboradores no canteiro de obras........................................................................................................34 Gráfico 5.9 - Comprometimento da gestão do Engenheiro Civil na condução de seu projeto por conta de conflitos.....................................................................................35 Gráfico 5.10 - Conhecimento de conflitos no processo de gestão de pessoas enfrentados por outros Engenheiros Civis.................................................................36 Gráfico 5.11 - Enfrentamento de conflitos de comunicação na gestão de pessoas na construção civil...........................................................................................................36 Gráfico 5.12 - Enfrentamento de conflitos de relacionamento na gestão de pessoas na construção civil......................................................................................................37 Gráfico 5.13 - Enfrentamento de conflitos de conhecimento técnico na gestão de pessoas na construção civil........................................................................................38 Gráfico 5.14 - Enfrentamento de conflitos comportamentais na gestão de pessoas na construção civil...........................................................................................................39 Gráfico 5.15 - Enfrentamento de conflitos culturais na gestão de pessoas na construção civil...........................................................................................................39 Gráfico 5.16 - Contribuição da ferramenta Treinamento e Desenvolvimento do Engenheiro Civil na Gestão de Pessoas para correção de possíveis conflitos na gestão de uma obra................................................................................................................40
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Gráfico 5.17 - O Engenheiro Civil vem ultimamente ocupando cargos de gestão nas estruturas hierárquicas das organizações e isso pode ser um dos motivos dos conflitos na gestão de pessoas por falta de formação específica para essa finalidade....................................................................................................................42
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
A gestão de pessoas abandonou aquele conceito de ser só mais um setor das
empresas, pois está presente em todos os lugares: do recrutamento dos funcionários
até a dispensa dos mesmos, no comportamento dos líderes com seus liderados, na
comunicação interpessoal, na motivação dos empregados, entre outros.
Leite (2008) define a gestão de pessoas como um resultado da união de
políticas e práticas definidas de uma organização para orientar a conduta humana e
as relações entre pessoas no ambiente de trabalho.
Ela é situacional e contingencial, pois necessita de vários aspectos, como a
estrutura organizacional utilizada, a cultura existente em cada organização, as
propriedades do quadro ambiental, a atividade da empresa, os procedimentos internos
e outros fatores importantes (CHIAVENATO, 1999).
Um dos pontos relevantes no gerenciamento de pessoas é que o gestor
entenda que cada colaborador tem suas particularidades, já que as pessoas são
diferentes em vários aspectos umas das outras, sendo indispensável trabalhar essa
pluralidade em busca de melhores resultados para a instituição, mantendo o estímulo,
criando um bom clima organizacional e gerando engajamento como forma de facilitar
a atividade em equipe, inovando na busca pelos resultados (CAMPELLO, 2015).
Os colaboradores estão vulneráveis a vários fatores, como: problemas
familiares, financeiros, de saúde, insatisfação de atuação no trabalho que exerce,
entre outras dificuldades, e por mais diferente que seja o setor de atividade em que
as empresas atuam e todas as outras características, há uma série de fatores comuns
que são responsáveis pelo surgimento de conflitos nas equipes de trabalho, a qual é
de fundamental importância a resolutividade desse processo que causa várias
desordens nas empresas.
O conflito é característico da vida de cada indivíduo e é parte essencial da
natureza humana, sendo muito mais do que um simples desacordo, é uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa de outra parte de atingir seus objetivos. Ele pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes (pessoas, grupos e organizações)
(CHIAVENATO, 2014).
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O surgimento do conflito pode ser encontrado com a observação de alguns
elementos na organização, são eles: comunicações insuficientes (lateral ou vertical);
agressividade e inveja intergrupal; atrito interpessoal – antipatia entre pessoas de
grupos diferentes; mediação frequente do alto escalão em conflitos menores;
multiplicação de regras, regulamentos, normas e mitos; e, baixo ânimo, por conta da
frustração originada da ineficiência (HANDY, 1978).
Como o conflito é inevitável, o gestor deve saber interrompê-lo a tempo e evitar
o seu aparecimento, sendo essa uma de suas mais importantes qualidades.
(CHIAVENATO, 2014).
De certa maneira, a gestão de pessoas tem como ponto principal os
colaboradores, fazer com que estes tenham todos os requisitos necessários para
potencializar suas forças, aumentar seu rendimento e trazer para empresa o resultado
desejado (TAVARES, 2012).
O exercício da profissão de Engenheiro Civil também se baseia na prática da
gestão. Desde gestor de logística, cargo no qual tem que escolher sobre os variados
materiais que necessita arranjar e utilizar nas obras até a de gestor de pessoas
objetivando a execução do cronograma previsto no projeto de construção dirigindo
cada estágio programado e supervisionando as condições de sua execução
mantendo, dessa forma, os parâmetros de qualidade e assegurando o ambiente de
trabalho (TAVARES, 2012).
O engenheiro precisa ter uma visão mais abrangente, não somente buscando
resultados para problemas específicos, mas considerar soluções de forma geral,
procurando a compatibilização de todos os elementos envolvidos no processo.
Associada à sua formação técnica científica deve possuir outros saberes, como
gestão de qualidade, segurança ambiental, custo e recursos humanos, o que
consequentemente reflete no aperfeiçoamento profissional (NEVES, 2006).
É fundamental refletir sobre o gerenciamento de pessoas na indústria da
construção civil para que se possa encontrar um posicionamento fundamentado que
modifique o que se tem sobre operários apenas, e começar a compreender os
trabalhadores como capital humano da empresa com o propósito de mantê-los
motivados a aperfeiçoar suas capacidades e competências trazendo assim vantagens
tanto para o profissional quanto para a empresa (TAVARES, 2012).
Com base no que foi exposto e na escassez de artigos e textos científicos
acerca deste tema, viu-se a necessidade de mostrar como a gestão de pessoas é
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fundamental no exercício da profissão do engenheiro, ampliando a sua formação e
qualificando ainda mais o seu trabalho para que o desenvolva com eficácia e
sabedoria.
1.2 Objetivos
1.3 Objetivo geral
Discutir a importância da gestão de pessoas para o engenheiro civil, o saber
conversar, o saber compreender, o saber ordenar, o saber liderar, solucionar conflitos
no canteiro de obras em contexto de construção civil.
1.4 Objetivos específicos
Averiguar o nível de conhecimento dos engenheiros civis sobre a gestão de
pessoas.
Verificar até que ponto o trabalho produtivo pode ser afetado pela falta de manejo
do engenheiro com seus funcionários.
Identificar os tipos mais comuns de conflitos e suas devidas soluções.
Oferecer estratégias que orientem a gestão de pessoas no ambiente de trabalho
do engenheiro civil.
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2 A ÁREA DA GESTÃO DE PESSOAS
Para que se possa comentar sobre gestão de pessoas é essencial descrever
uma breve história sobre o desenvolvimento do trabalho humano começando do
trabalho manual à criação das fábricas, pois a partir da fundação das mesmas e da
industrialização que foram feitas as observações iniciais com relação às pessoas no
meio de trabalho (PACHECO, 2009).
2.1 A evolução da gestão de pessoas do século XVIII aos tempos atuais
Bass (1994) destaca o percurso da fase do trabalho manual (agrícola), que
pode ser justificada pela história da organização humana como a evolução das formas
de trabalho desenvolvidas pelas pessoas. Assim sendo, pode-se indicar que o
primeiro cargo vinha da base familiar e as funções eram praticamente repartidas de
acordo com as principais características pessoais como sexo, idade, força e aptidão.
Logo após, quando as pessoas já trabalhavam juntas e em sociedades que
ainda não havia sido industrializada existia forte associação com a rotina de trabalho,
onde o resultado não era tão relevante quanto à maneira de realizá-lo (BASS, 1994).
Com a chegada da Revolução Industrial, por volta da segunda metade do
século XVIII, a representatividade da agricultura enfraqueceu-se ainda mais por conta
do surgimento da produção e aplicação de conhecimentos tanto organizacionais como
industriais (MAXIMIANO, 2002).
O aumento da quantidade de indústrias foi expressivo, pois o volume de
produção que vinha das fábricas era muito maior que o volume da produção manual,
e em razão disso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço a
trabalhos de fábrica (PACHECO, 2009).
Além disso, a Revolução Industrial também marcou o contexto social de várias
maneiras, pois as pessoas tiveram que se adaptar a uma forte e rápida movimentação
econômica e um novo estilo de vida (PACHECO, 2009).
Marras (2007) destaca que a gestão de pessoal teve cinco fases: a fase contábil
(antes de 1930; sua principal marca foi a preocupação existente com os custos da
empresa), a legal (1930-1950; período onde o poder é deslocado e sai das mãos dos
chefes de produção para as do chefe de pessoal), a tecnicista (1950-1965; fase em
que foi instituído no Brasil o modelo de gestão de pessoal que elevou a função de RH
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ao status orgânico de gerência), a administrativa (1965-1985; quando ocorreu uma
mudança importante, com a qual se pretendia transferir a ênfase em procedimentos
burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais
humanística, voltadas para os indivíduos e suas relações) e a fase estratégica (1985
- atual; caracterizada pelo início dos primeiros programas de planejamento estratégico
ligados ao planejamento estratégico central das empresas).
Wood Jr (1992) dizia ainda que o mercado não era muito exigente até a década
de 80 e a função e os procedimentos do setor de recursos humanos não mudaram
muito até esse período, porém, com a era da globalização cada vez mais presente e
o mercado mais “esclarecido”, as empresas começaram a enxergar melhor a gestão
de pessoas e perceberam que para se perdurarem num futuro próximo teriam que
aprender a gerenciar melhor seus funcionários.
Um exemplo que mostra o quanto o setor de recursos humanos se desenvolveu
é que até os termos e expressões que eram usados se modificaram muito com o
tempo. Denominações como relações humanas e administração de pessoas agora
são chamadas de gestão de pessoas, desenvolvimento de recursos humanos além
de outros termos que basicamente mostram a importância e as novas funções da área
(TERRA, 2017).
A área de recursos humanos se renovou e passou a ser vista como mais um
instrumento para auxiliar no crescimento da empresa. Entramos então no atual estágio
deste setor, que é a gestão de pessoas como solução para as demandas de
excelência organizacional (ARAÚJO, 2006).
2.2 A gestão de pessoas e as organizações
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. As mesmas estão aprimorando sua atuação estratégica e sua visão
em todo processo produtivo (CHIAVENATO, 2014).
A primeira ideia do termo Gestão de Pessoas é proporcionar um melhor suporte
às atividades e normas ligadas aos funcionários da empresa e traçar políticas
eficientes para valorização do homem na essência da empresa. Porém, a implantação
desta ideia promove um conjunto de fatores ligados aos métodos e políticas de
recrutamento, seleção, treinamento e enquadramento de trabalhadores (FERREIRA,
2014).
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Como se pode ver, a gestão de pessoas é composta por pessoas e
organizações, estando ambos ligados pelo elo da empregabilidade. São nas
empresas em que as pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas,
procurando alcançar os seus propósitos individuais, como sobrevivência, estabilidade,
reconhecimento, entre outros. As empresas têm também os seus objetivos a
conquistarem, mas para isso, dependem unicamente das pessoas e da maneira de
como estas pessoas serão conduzidas a fim de alcançar as metas almejadas
(FERREIRA, 2014).
2.3 A gestão de conflitos nas organizações
Em uma organização existem pessoas com objetivos e ideias diferentes,
personalidades distintas e cada pessoa tem um histórico de vida oposto ou
semelhante uns com os outros. Todas essas características e entre outras, na maioria
das vezes, conduz a geração de conflitos. Conforme Chiavenato (2014), o conflito é
inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.
Berg (2012) afirma que a palavra conflito tem o significado de choque entre
duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um
embate entre duas forças contrárias, e compreender o conflito é saber lidar com ele
para alcançar o sucesso pessoal e profissional.
O conflito existe quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar
seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na busca
de atingir objetivos. Essas interferências podem ser: ativa - mediante ação para
provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos, ou passiva - mediante omissão
(CHIAVENATO, 2014).
De uma forma geral, os autores ressaltam que para compreender os conflitos
é preciso conhecer as formas e os tipos de conflitos para poder agir da melhor forma,
que possibilite a minimização, neutralização e extinção dos conflitos. Quaisquer
tomadas de decisão poderá colocar em risco o ambiente, as pessoas, a empresa e as
próximas tomadas de decisões da organização.
Segundo Chiavenato (2014), há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o
conflito externo. O conflito interno é o intrapessoal, que envolve dilemas de ordem
pessoal, já o conflito externo envolve vários outros conflitos como interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
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Para Berg (2012) existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais. O conflito pessoal é o conflito interno de um indivíduo, está
relacionado aos seus pensamentos, ideias, valores, diante de situações de recusa ou
aceitação, que leva a pessoa ao estresse e atrito. Conflito interpessoal é o conflito que
ocorre entre os indivíduos, ou seja, quando duas ou mais pessoas tem decisões
distintas de uma determinada situação. Nesse conflito interpessoal existe o intragrupal
(divergência numa mesma área, setor, etc.) e o intergrupal (dissenção entre setores
diferentes). E o conflito organizacional que está fundamentado nos processos que
envolve as organizações.
A identificação do tipo de conflito é fundamental para que o gestor analise quais
as melhores estratégias a serem tomadas e consiga verificar o estágio, os níveis de
gravidade e a com que potencialidade ele pode vir causar prejuízos para a empresa.
Chiavenato (2014) determina três níveis de gravidade de conflito:
Conflito percebido: ele não é revelado, as partes percebem e compreendem que o
conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos
vizinhos podendo existir interferência ou bloqueio. Esse tipo de conflito é
conhecido como latente.
Conflito experienciado: Também conhecido como conflito oculto, tem sentimentos
de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra.
Conflito manifesto: é quando uma das partes tem um comportamento de
interferência ativa ou passiva. Ele é chamado de conflito aberto, que pode anunciar
sem qualquer dissimulação.
Com o conhecimento das características do conflito, o gestor aumenta as
chances de estabelecer as melhores estratégias para solucionar o conflito, visando a
participação e colaboração dentro e fora da corporação. Os conflitos sempre existirão,
mas é preciso que todos estejam preparados para compreender as opiniões vizinhas,
pois cada indivíduo tem sua maneira de pensar e agir.
Segundo Berg (2012), as principais causas de conflito organizacional são:
As mudanças - acontecem por pressão do mercado, forçando a organização a se
adequar aos novos procedimentos, como tecnológicos, estruturais ou
comportamentais. Visa melhorar a eficácia dos resultados, seja aumentando os
lucros, enxugando custos, entre outros, com o propósito de crescimento ou de
manter a empresa no mercado. Essas mudanças organizacionais podem causar
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demissões, reestruturações e espalhar tanto medo quanto resistência aos
colaboradores.
Os recursos limitados – Ocorre quando há o enxugamento dos recursos, redução
de profissionais, entre outros. Geram grandes jornadas de trabalho provocando
cansaço, estresse, problemas psicológicos, frequentemente afetando os diversos
setores das organizações.
O choque entre metas e objetivos – Acontece nas diretorias, departamentos e
setores. Ocorre quando as ideias entram em confronto e diversos empecilhos
surgem durante o desempenho das atividades. A comunicação se torna omissa,
precária, dificultando as relações humanas e deixando de lado os objetivos e
metas da empresa.
As causas de conflitos nas organizações podem estar relacionadas a um ou
mais fatores e, quando um gestor entende bem a área da gestão de pessoas, fica
mais fácil a resolução dos problemas.
Na maioria das vezes, os conflitos nas corporações são simples quando
identificados de início, quando isso não acontece os conflitos passam a assumir
outros, aumentando e gerando mais transtornos entre as relações humanas e até
mesmo materiais.
Conforme Chiavenato (2014) existem três maneiras de como administrar os
conflitos nas organizações:
Abordagem estrutural: o conflito se manifesta das concepções criadas pelas
condições de diferenciação, recursos limitados e escassos, e de interdependência.
O gestor averigua as possibilidades de entraves que existem entre as relações
humanas e determina medidas que possibilitem a eliminação dos elementos
geradores dos conflitos.
Abordagem de processo: busca reduzir conflitos pela modificação do processo, ou
seja, quando uma parte reage cooperativamente conduzindo a outra parte à
participação de cooperação conjunta, através reunião de confrontação entre as
partes e a também a colaboração da participação de todas partes.
Abordagem mista: abrange os dois aspectos, estruturais e processo.
Diante das características dos conflitos, a gestão de pessoas necessita
constantemente de uma comunicação clara, correta e limpa, ela é fundamental para
o bom desempenho das relações humanas. Através da comunicação conseguimos
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compreender o que o outro quer transmitir e respeitá-lo. Uma boa comunicação pode
evitar danos, estresse, cansaço psicológico, além dos diversos conflitos que possam
vir a existir dentro e fora das organizações.
2.4 O papel do gestor de pessoas
O gestor de pessoas é encarregado de cumprir os resultados presumidos
através das pessoas. A garantia desses resultados compreende vários passos, como
reconhecer os motivos, tanto individuais como do grupo, entender a capacitação e o
grau de competências estabelecidas e a serem alcançadas e assegurar que o
ambiente da empresa seja apropriado para que as capacidades das pessoas sejam
exploradas e um alto nível de motivação seja atingido, além de simplificar o trabalho
em conjunto (CAMPELLO, 2015).
É primordial que o gestor possa identificar o grau de amadurecimento
psicológico e profissional de cada componente de sua equipe para tornar mais fácil o
processo de liderança situacional com melhores resultados, ou seja, saber quando
dirigir, persuadir, apoiar ou delegar (BLANCHARD; HERSHEY, 1986).
O gestor competente deve ter as seguintes condutas: incentivar o aprendizado
e o desenvolvimento constante das pessoas; despertar nas pessoas o sentimento de
vínculo – “sentimento de pertencer a empresa, ser parte, ser crucial”; gerar um clima
que encoraja os desafios e a imaginação; cuidar da sua equipe sendo eficaz nos
esforços de influenciar e conquistar cooperação e comprometimento das pessoas;
excitar o entusiasmo; manter o autodomínio, gerenciando adequadamente com seus
sentimentos, assim como com os sentimentos das outras pessoas; fazer elogios e dar
feedback às pessoas sempre e quando se achar necessário; ser flexível, ou seja, ser
capaz de se adaptar às diversas situações em ocasiões distintas (CAMPELLO, 2015).
Essa última atitude tem um papel fundamental no processo de gestão de
pessoas, pelo fato da diversidade dos fatores envolvidos e da necessidade de
adaptação do gestor de acordo com as situações com as quais ele se defronta no dia
a dia das organizações. (CAMPELLO, 2015)
De maneira evidente, nenhum ser humano é perfeito, logo, um gestor de
pessoas deve ter algumas qualidades ou características que aguentem sua condição
de liderança, entre as quais se destacam, segundo Gainza (2011):
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Qualificação: o gestor deve estar qualificado tecnicamente, sem ter a necessidade
de ser a pessoa que mais conheça a atividade; nem sempre os mais preparados
acabam sendo os melhores líderes;
Capacidade de mando: o gestor deve ter capacidade de tomar as decisões certas
e devidas nos momentos oportunos com tomadas de decisão claras, orientadoras
e precisas;
Capacidade de comunicação: essa qualidade envolve a capacidade de comunicar-
se com os membros da equipe e também de escuta-los;
Honestidade e humildade: o gestor não deve se sentir superior aos demais pela
posição hierárquica que o cargo lhe confere. Nenhum ser humano está isento de
cometer erros ou equívocos e saber escutar e reconhecer o erro também faz parte
desta qualidade.
O gestor eficiente é aquele que procura maneiras de estimular os seus
colaboradores, elaborando situações junto à direção da empresa para que os talentos
descobertos na mesma permaneçam e continuem ajudando a empresa a atingir seus
objetivos e conquistar os resultados desejados. Para isso, o gestor tem que conhecer
bem tudo o que influencia na gestão de pessoas e a maneira como elas interferem em
cada situação, utilizando-as da melhor forma possível e no momento apropriado.
Espera-se deste gestor que ele também utilize tais conceitos em relação à sua
atuação, pois assim, além do autodesenvolvimento, ele estará “servindo de exemplo”
para sua equipe de colaboradores (CAMPELLO, 2015).
A gestão de pessoas deve atentar, cada vez mais, para a variável “tempo”.
Garantir que as organizações tenham a capacidade de transformação pressupõe que
as mudanças ocorrem com maior frequência e muito rapidamente. Instruir as pessoas
e conduzi-las com a celeridade da mudança atual é o grande desafio dos grandes
líderes e das áreas de Recursos Humanos (RH) dentro das empresas (CAMPELLO,
2015).
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3 A GESTÃO DE PESSOAS E A ENGENHARIA CIVIL
O mundo moderno vem exigindo das organizações mais competências,
estratégias e proatividade, e o maior desafio é a participação de todos para alcançar
as metas da empresa. Atualmente, a principal matéria-prima de uma empresa são
todas as pessoas que compõem a organização, e quando estas pessoas são bem
geridas, elas têm uma dinâmica melhor diante dos problemas e driblam com menos
dificuldade perante a ausência dos seus líderes.
Conforme Verbena apud Nakamura (2012), a falta de gestão eficiente pode
levar a equipe, num primeiro momento, a não atingir resultados esperados. Além do
que, a falta de engajamento e a insatisfação da equipe podem levar a empresa a correr
riscos desnecessários.
Porém, muitos profissionais não estão preparados para exercer a liderança de
uma empresa, que acaba acarretando sérios conflitos internos e externos, pois os
empresários ainda têm uma visão da gestão de pessoas em suas organizações como
desperdício de tempo e dinheiro.
Mas na construção civil, a mão de obra operária é um dos principais recursos
e, por isso, deve merecer atenção especial. Assim, é fundamental ter uma
conscientização que alcance todos os níveis da empresa e todos os que se relacionam
com eles (SERRA, 2010).
Deste modo, o ramo da construção civil é um tipo de serviço que tem muitas
etapas diferenciadas e especificas de execuções, sendo a maioria dos seus serviços
terceirizados, onde o término de cada etapa necessita o mínimo de erros ou falhas
para conclusão no tempo determinado de uma obra. Isso acaba exigindo um
gerenciamento mais criterioso e desafiador.
Segundo Nakamura (2012), engenheiros, mestres de obras e encarregados
desempenham esse papel em parceria. Só que quase sempre realizam essa função
sem ter recebido formação para isso. Cursos básicos, técnicos e faculdades de
engenharia ensinam aspectos técnicos e não temas relacionados às relações
humanas. Essa precariedade do conhecimento da gestão de pessoas nas instituições
acaba gerando erros e acertos na prática, ao invés de uma postura de tomada de
decisão assertiva.
A gestão de pessoas busca utilizar os melhores métodos para preparar as
pessoas a lidar com os problemas sem perder o foco do trabalho. Como boa parte das
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empresas tem vários tipos de serviços, muitas vezes esse fluxo de entrada e saída de
pessoas a depender para cada situação exige um planejamento adequado e uma
liderança que trabalhe da melhor forma as relações humanas, financeiras e
administrativas.
De fato, Oliveira (2014) ressalta entre os diversos processos que visam apoiar
as estratégias de qualidade, a gestão de pessoas é um dos processos que melhor se
destaca, que permite a sinergia entre as equipes, a criação de uma cultura voltada
para a qualidade e o envolvimento da força de trabalho na melhoria contínua dos
processos.
3.1 A história da engenharia civil e os dias atuais
Com a descoberta da agricultura e a pecuária surgem há 10000 anos, as
primeiras aldeias e edificações, onde o homem deixa de ser nômade e começa a
trabalhar e viver em comunidades em um determinado local. Daí em diante, o homem
vem evoluindo suas construções com mais segurança e conforto, abrigando maior
quantidade de pessoas em uma edificação, que permitem a reunião de grandes
comunidades irmanadas, seja o objetivo religioso, político, lazer e, a transposição de
um rio ou a construção de uma barragem. (GOMES, 2009 apud OLIVEIRA, 2011).
Segundo Tavares (2012), a definição da engenharia civil estar relacionada com
a função de projetar e executar obras. Na época só existia a engenharia militar e para
diferenciar desta foi denominada engenharia civil, como conhecemos até hoje.
Conforme Telles (1984) citado por Tavares (2012), na década de 1740, as
instituições francesas École Nationale des Ponts et Chaussés e a École Nationale
Supérieure des Mines, ambas localizadas em Paris, foram as pioneiras em ministrar
cursos de engenharia. O descobridor do cimento Portland, o engenheiro inglês John
Smeaton, foi o primeiro que usou o nome engenheiro civil.
As fortificações da cidade de Jericó construídas aproximadamente há 8000 a.C.
são consideradas as obras mais antigas que se tem de informação. Na Mesopotâmia,
por volta do ano 3500 a.C., os sumérios utilizam tijolos de barro cozido nas
construções. No Egito entre 3000 e 2500 a.C., o barro era cozido em palha para
posterior fabricação dos tijolos. E nesse mesmo período, a utilização da argamassa
de gipsita e cal era utilizada nas enormes construções das pirâmides no Egito
(KAEFER, 1998 apud FERREIRA SOUSA et al., 2010).
20
Assim como, as pirâmides do Egito umas das construções mais antigas, uma
grandiosa estrutura, que representam fortemente o símbolo de poder do antigo Egito
e a Muralha da China, estes um dos maiores empreendimentos já executados no
mundo, elas foram construídas devido uma série de guerras realizadas por volta de
450 a.C, que vem impressionando várias gerações (SANTOS et al., 2012).
De acordo com Tésio (2007), no Brasil as construções tiveram início no período
colonial com edificações de fortificações e igrejas. Os projetos e edificações eram
executados somente por duas categorias na área de engenharia, sendo os oficiais do
exército português e os mestres pedreiros. O conhecimento dos oficiais eram mais
cientifico e técnico, pois tinham um curso regular na área, já os mestres pedreiros não
tinham conhecimento científico.
Seguindo a linha do autor Tésio, o Brasil a partir do século XX, com o
desenvolvimento industrial sofre diversas mudanças, como a construção de ferrovias
e prédios que contribuíram para o crescimento das obras e desenvolvimento do país.
Logo, Valle et al. (2007) apud Santos et al., (2012), o desenvolvimento histórico
da engenharia motivou os aspectos relacionados à garantia de determinado padrão
de qualidade, surgindo normas de execução para a realização de obras.
Desta maneira, a engenharia civil vem buscando evoluir e modernizar através
das novas técnicas que abrange a utilização de inovados tipos de materiais e mão de
obra qualificada. Porém mesmo com toda evolução, a engenharia ainda necessita de
mais crescimento e investimento na qualificação da mão-de-obra, pois temos uma
precariedade enorme de profissionais qualificados.
Então, essa demanda da falta de profissionais habilitados e capacitados que
possa vir atender, desempenhar da melhor forma os serviços e aproveitar ao máximo
os materiais utilizados nas obras, que possibilite menos impactos ao ambiente são
umas das maiores dificuldades que o nosso país enfrenta nas obras e em diversos
lugares do mundo.
Diante disso, a incorporação das novas tecnologias é essencial, para
execuções de novos métodos e ferramentas que visam melhorias na qualidade dos
serviços, sustentabilidade e, consequentemente, uma gestão dos processos de
inovação transformando um ambiente de trabalho mais estruturado, adequado,
competente e atualizado.
21
3.2 O perfil do engenheiro civil como gestor e líder
Atualmente, as empresas estão cada vez mais buscando profissionais que
tenham uma visão ampla, boa comunicação, interajam com os colaboradores, proativo
e atinja não somente as metas da empresa, mais que visem a qualidade do serviço e
gere um ambiente de trabalho com melhores atitudes entre as pessoas.
A missão se tornar ainda maior para os cargos de gestor, gerente e diretor.
Assim, como todas as organizações o ramo da construção civil vem sofrendo
mudanças ao longo do tempo possibilitando melhores condições de trabalho e mais
pessoas competentes e assertivas.
Couto (2016), ao gerir uma obra, o gestor deve ser organizado, engajado,
criativo, participativo, ter visão difusa, assumir responsabilidades, evitar riscos, ter
estabilidade emocional e saber delegar e não deixar as atividades de qualquer
maneira com os seus subordinados
Assim, o engenheiro civil como gestor de mão de obra, seja uma obra de grande
ou pequeno porte e tendo disponível ou não uma estrutura de apoio, precisa ter
habilidades comportamentais necessárias para poder administrar a sua força de
trabalho (TERRA, 2017).
Perante isso, a atividade do engenheiro civil engloba desde gestor de logística
onde tem que decidir sobre os diversos materiais que precisa adquirir e empregar nas
obras, até a de gestor de pessoas visando o cumprimento do cronograma previsto no
projeto de construção acompanhando cada etapa programada e supervisionando as
condições de sua execução preservando, dessa forma, os padrões de qualidade e
garantindo a segurança no trabalho (TAVARES, 2012).
Conforme Serra (2010), a abordagem moderna de gestão exige que os
profissionais da construção civil possuam conhecimentos cognitivos, habilidades
gerenciais e atitudes que os capacitem para administrar eficientemente os recursos
da produção, principalmente as pessoas.
Logo, a falta da mão de obra qualificada torna o trabalho do gestor ainda mais
importante para ajudar a reter talentos e extrair o potencial dos colaboradores. Para
tanto, o gestor de obra tem que buscar boas práticas, na possibilidade de garantir
mais qualidade aos serviços, redução de desperdícios, elevar a segurança, diminuir a
rotatividade de profissionais e aumentar a produtividade (NAKAMURA, 2012).
22
3.3 Os principais conflitos na gestão de pessoas na construção civil
Todas as empresas que geram empregos estão passíveis de conflitos internos,
principalmente, por ser essas empresas um ambiente de relação de pessoas, de
subjetividades aliadas ao objetivo da empresa, em que cada indivíduo tem sua própria
natureza, desejo, necessidade e nível de satisfação a ser atingido (DINEY, 2005 apud
FERREIRA JUNIOR, 2007).
Nos ambientes empresariais, dentro dos quais os indivíduos colaboradores
trabalham e vive a maior parte do seu tempo, ou mesmo de suas vidas. Nesse
contexto, as pessoas dão algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto
ou em longo prazo (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Cheung et al (2000) apud Bucker (2010), os conflitos são causados
pelo tamanho e duração do empreendimento, complexidade dos documentos
contratuais, mudanças das condições, dificuldade e pobreza nas comunicações,
limitação dos recursos, problemas financeiros e entre fatores.
Existem diversas causas para manifestações dos conflitos, que são derivadas
da falha de um, ou mais membros da equipe envolvida no empreendimento (POH,
2005 apud BUCKER, 2010):
Falhas na execução do seu trabalho de forma eficiente e dentro do prazo;
Falha em se expressar de forma clara;
Falha em entender as implicações das instruções.
Em 2012, um estudo sobre os “Conflitos na gestão de pessoas na construção
civil” elaborado por Aureliano Tavares, onde este realizou um ensaio de campo
através de um questionário com participação de 51 engenheiros civis atuantes na
construção civil. Segundo, o estudo foi detectado principais tipos mais comuns de
conflitos:
Conflitos de comunicação;
Conflitos de relacionamento;
Conflito relacionamento ao conhecimento técnico;
Conflitos comportamentais;
23
Conflitos culturais;
Conflitos horizontais
Conflitos por falta de estudos da área de gestão de gestão de pessoas.
Na pesquisa de campo de Tavares, se obteve 94,10% dos engenheiros já
tiveram problemas com seus colaboradores quanto ao meio de diálogo no dia-dia de
trabalho. Desta maneira, a transmissão da mensagem é um dos pontos extremamente
importante para compreensão dos comandos. Portanto, no ambiente de trabalho
quanto mais clara, objetiva e limpa for a comunicação, menor são as chances de erros
e conflitos.
Conforme Clarck (1997) apud Oliveira (2007), muitos dos problemas que
ocorrem em uma organização são resultados direto das pessoas não se
comunicarem. Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas
organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe.
O líder deve saber expor objetivos e metas de forma clara para que as pessoas
entendam e aceitem o que é delegado (NAKAMURA, 2012).
Quanto ao conflito de relacionamento 88,24% dos pesquisados já tiveram
algum problema com os seus colabores. Conforme Tavares, os conflitos de
relacionamento podem se desenvolver em função das variáveis individuais, que são
diferenciadas quanto às características de personalidade, a objetivos pessoais, aos
valores internalizados, cultura, distintas formas de estímulos e motivação, às
condições de equilíbrio sobre as reações dos indivíduos, e às peculiaridades de visão
profissional ou pessoal futuras.
Outro fator avaliado pela pesquisa foi o conhecimento técnico que põem os
profissionais avaliarem seus próprios conhecimentos adquiridos com outros níveis de
conhecimento mais cientifico e técnico, que em algum momento no trabalho esses
conhecimentos se diferem com as práticas gerando conflitos de relacionamento de
conhecimento técnico, como no caso temos o engenheiro civil com um conhecimento
com um nível mais aprofundado e especifico em relação ao mestre de obra que
executa um determinado serviço a anos. Do resultado da pesquisa de Tavares 90,20%
dos engenheiros civis enfrentaram este tipo de conflito.
Os conflitos comportamentais tiveram altos índices, com 88,30% dos
engenheiros que participaram. Esses tipos de conflitos são danosos ao
relacionamento profissional que necessitam de tratamento imediato em benefício da
24
ordem e disciplina, para cooperação de trabalho em equipe. Por maior que seja a
distância profissional entre chefe e seu subordinado nunca deve haver tratamento
discriminatório na relação hierárquica (TAVARES, 2012).
Como todo indivíduo é formado por uma ou mais cultura que pode ser diferente
ou não entre outras pessoas, isso possibilita opiniões diferentes e até mesmo ações
divergentes perante um determinado procedimento. Essas diferenças entre idade,
religião, e outros aspectos propiciam muitas vezes, a desenvoltura de conflitos
culturais, que podem ser analisados nos dados adquiridos do estudo de campo do
referido autor com 82,30% dos engenheiros já se depararam com esse tipo de conflito.
Uma empresa quando não trabalha a gestão dos seus níveis hierárquicos
podem comprometer toda a estrutura operacional, administrativa e financeira. A
situação ainda fica mais acentuada quando os conflitos são no mesmo nível
hierárquico, pois os integrantes têm autonomia e direção para interagir no mesmo
patamar. Resultando assim, os conflitos horizontais que são as desavenças entre
indivíduos do mesmo nível hierárquico. Esse tipo de conflito contabilizou 78,50% da
avaliação feita por Tavares.
Perante, todos esses tipos de conflitos será que um engenheiro civil está
preparado para identificar, solucionar, minimizar e eliminar os conflitos citados
anteriormente? Provavelmente a maioria dos profissionais saem das instituições sem
ter no mínimo preparo para gerir situações que estão geralmente presentes no
ambiente de trabalho.
Muitos engenheiros civis não tem a dimensão do quanto o conhecimento sobre
gestão de pessoas é essencial para uma organização. Às vezes, só dar conta da
importância do assunto, quando se depara em situações extremamente críticas ou
quando são expostos a tratar do tema em questão. Segundo, os dados coletados da
pesquisa 80,40% sente a necessidade ou carência do conhecimento de gestão no
período de formação profissional.
Desta maneira, a precariedade das instituições do curso de engenharia civil
tratar o assunto gestão de pessoas, o engenheiro civil precisa estar mais atento a
gestão de pessoas e suas ferramentas que o ajudam a gerir os operários no canteiro
de obras, potencializando o recurso humano na obra.
25
4 METODOLOGIA
4.1 Tipo de Estudo
Trata-se de estudo quantitativo descritivo. A pesquisa quantitativa considera
que “tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas
estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de
correlação, análise de regressão, etc.) ”.
No que diz respeito ao tipo, a pesquisa descritiva “visa descrever as
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. ” (SILVA; MENEZES, 2005).
4.2 Local da Pesquisa
O estudo será feito via e-mail, através de contato online com engenheiros civis
da cidade de Maceió-AL.
4.3 Amostra
O estudo será feito com engenheiros civis da cidade de Maceió – AL.
4.3.1 Tamanho da amostra ou amostragem
Serão selecionados 20 engenheiros civis por amostragem não probabilística
acidental por ser mais acessível ao pesquisador.
4.3.2 Critérios de inclusão
Ser engenheiro civil graduado com registro no Conselho Regional de Engenharia
e Agronomia de Alagoas (CREA-AL);
Ter trabalhado na área da construção civil.
26
4.3 Critérios de exclusão
Engenheiros civis sem experiência em obras.
4.3.4 Recrutamento dos Sujeitos e TCLE
O recrutamento será feito via e-mail, através de um convite para uma lista de
contatos de engenheiros próximos ao pesquisador principal que obedecem aos
critérios de inclusão/exclusão. Em anexo irá o questionário, com as devidas instruções
de preenchimento, e o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, constando todas
as informações sobre a pesquisa. Se o indivíduo aceitar o convite e responder o
questionário, retornando por e-mail, significa que ele concordou em participar da
pesquisa e aceitou o TCLE.
4.3.5 Procedimentos
Para a aquisição das informações sobre gestão de pessoas serão feitos
convites via e-mail para uma lista de contatos de engenheiros próximos ao
pesquisador principal que obedecem aos critérios de inclusão/exclusão da pesquisa.
Em anexo, no e-mail, irá o questionário composto por perguntas pertinentes ao
assunto abordado de acordo com as variáveis identificadas, seguido das instruções
de como preenchê-lo corretamente, bem como o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido, constando todas as informações sobre a pesquisa. Se o indivíduo aceitar
o convite e responder o questionário, retornando por e-mail, significa que ele
concordou em participar da pesquisa e aceitou o TCLE. Após o retorno do e-mail com
o questionário respondido, será feita a análise dos dados através do programa Excel
2010, com posterior discussão do pesquisador a partir dos dados coletados (sem
exposição dos sujeitos pesquisados), considerando a realidade local e a vivência do
trabalho do engenheiro; para tanto, os dados serão comparados com os apresentados
por outras pesquisas.
27
4.3.6 Relação risco/benefícios da pesquisa
Os riscos da pesquisa são:
Constrangimento ao indivíduo por não saber responder alguma afirmação do
questionário, porém esse risco será minimizado com a alternativa “prefiro não
responder” presente em todas as afirmativas; e também, o fato do questionário ser
via on-line diminui esse risco, pois o sujeito estará sozinho ao respondê-lo;
Quebra de sigilo, porém esse risco será minimizado, pois os questionários não
terão identificação de quem os fez. Além disso, o manuseio será feito pelos
pesquisadores que obedecerão à ética em pesquisa.
Os benefícios da pesquisa são:
Ampliação do conhecimento dos engenheiros e maximização dos estudos nesta
temática, gerando com isso benefícios sociais e científicos através da divulgação
do relatório de pesquisa da realidade local no que diz respeito ao conhecimento e
a necessidade da gestão de pessoas no dia-a-dia do engenheiro civil;
Contribuir com a escolha de estratégias que poderão auxiliar na gestão de
pessoas, no desempenho das tarefas, na gestão de conflitos e na qualidade de
trabalho do engenheiro civil através da divulgação dos resultados da pesquisa pelo
mesmo e-mail que foram contactados;
4.3.7 Critérios para interromper a pesquisa
Não obter uma porcentagem significativa (50%) de questionários da amostra.
28
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Participaram desta pesquisa 20 engenheiros e todos responderam ao
questionário por completo. As afirmações foram elaboradas de acordo com as
orientações da escala de atitude, que aponta como opções de resposta as alternativas
compostas da seguinte forma:
1. Concordo totalmente
2. Concordo parcialmente
3. Indiferente
4. Discordo parcialmente
5. Discordo totalmente
6. Prefiro não responder
As respostas “concordo parcialmente” e “concordo totalmente” dadas as
indagações feitas no questionário foram interpretadas como respostas positivas que
remeteram à argumentação de validação da ocorrência e confirmação sobre as
variáveis que estruturaram as perguntas.
A seguir serão mostrados os dados apurados e a discussão dos questionários.
Sobre o quanto é importante para o desenvolvimento do trabalho na
Engenharia Civil o conhecimento sobre gestão de pessoas a grande maioria dos
entrevistados respondeu que concorda totalmente (90%), e uma pequena parte
concorda parcialmente (10%) (Gráfico 1).
Gráfico 1 - O conhecimento sobre gestão de pessoas é importante para o desenvolvimento do trabalho na Engenharia Civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
90%
10% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
29
O conhecimento da gestão das pessoas é de grande importância para a
obtenção de sucesso na construção civil. Administrar a gestão de pessoas significa
recrutar, selecionar e empregar a mão de obra de modo mais eficiente, aproveitando
o potencial ao máximo do pessoal e alocando-os nas funções de acordo com seu perfil
instalado e o perfil desejado. A compreensão desta nova forma de enxergar as
pessoas como colaboradoras virou ponto crucial para as empresas se destacarem e
conseguirem sua vantagem no mercado (BORGES, 2011).
Quando perguntados se já fizeram algum tipo de curso sobre gestão de
pessoas, sete (35%) afirmaram que concordam totalmente e seis (30%) afirmaram
que discordam totalmente. Os demais, três (15%) foram indiferentes, dois (10%)
disseram que concordam parcialmente e dois (10%) afirmaram que discordam
parcialmente (Gráfico 2).
Gráfico 2 – Realização de algum curso sobre gestão de pessoas Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Apesar de todos terem reconhecido a importância da gestão de pessoas na
Engenharia Civil, menos da metade (45%) dos entrevistados responderam que
fizeram algum curso na área de Gestão de Pessoas. Ou seja, poucos procuraram se
aperfeiçoar, sugerindo que muitos engenheiros civis não tem a dimensão do quanto o
conhecimento sobre gestão de pessoas é essencial para uma organização. Às vezes,
só se dão conta da importância do assunto quando se deparam com situações
extremamente críticas ou quando são expostos para tratar do tema em questão.
Já em relação ao interesse em se aprimorar na área de gestão de pessoas,
metade dos entrevistados (50%) concordaram totalmente com essa afirmação. Os
35%
10%15%
10%
30%Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
30
outros 25% concordaram parcialmente, 15% foram indiferentes, 5% discordaram
totalmente e 5% preferiram não responder (Gráfico 3).
Gráfico 3 – Interesse em se aprimorar na área de gestão de pessoas. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
A grande maioria (75%) demonstra disposição em se aprimorar na área, porém
o conservadorismo na Construção Civil impede que os mesmos despertem um
interesse maior no aperfeiçoamento.
Muitas construtoras ainda não se preocupam com a gestão e o gerenciamento
de pessoas como deveriam, para a maioria delas, está se caracteriza apenas pela
seleção e contratação de funcionários, e se esquecem de que pode ser uma
ferramenta fundamental para a empresa, exercendo funções como: treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores que podem elevar o seu patamar e aumentar o
grau de competitividade desta (PENNA, 2013).
Quanto à aquisição do conhecimento sobre gestão de pessoas durante a
formação acadêmica, apenas 5% concordaram totalmente. O restante, 35%
concordaram parcialmente, 35% discordaram totalmente, 15% discordaram
parcialmente e 10 % foram indiferentes (Gráfico 4).
50%
25%
15%
5%
5%
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
31
Gráfico 4 – Aquisição do conhecimento de gestão durante a formação acadêmica. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Apenas 40% dos Engenheiros concordaram que há uma formação específica
na área de gestão de pessoas, isso mostra a deficiência das faculdades em preparar
o aluno para lidar com o gerenciamento dos colaboradores em sua área de trabalho.
Analisando a grade curricular de sete faculdades de Engenharia Civil da cidade
de Maceió - AL, observamos que 2 duas não ofereceram nenhuma disciplina ou
conteúdo relacionado à gestão de pessoas, outras quatro apresentaram a matéria
Administração como disciplina mais próxima da gestão pessoas, tendo porém carga
horária igual ou inferior a 40 horas, e apenas uma apresentou a disciplina
Administração com carga horária de 140 horas. Levando em consideração essa curta
análise, podemos perceber que apesar do mercado estar evoluindo em busca de
profissionais capacitados no gerenciamento de pessoas, ainda há a carência na
formação do Engenheiro Civil.
Penna (2013), afirma que também é possível ver que o foco do curso de
Engenharia Civil é técnico, sendo as matérias de humanas de muito pouca relevância,
sendo estas cruciais para a formação do engenheiro conforme visto. A que a
hierarquia coloca o engenheiro muito distante dos operários e devido a sua formação,
ele não é preparado para lidar com as relações humanas que se apresentam.
Neste mesmo contexto, quando perguntados sobre a formação humanística
dos profissionais dentro da grade curricular do curso de Engenharia Civil, 50%
discordaram totalmente, 15% discordaram parcialmente, 20% concordaram
totalmente, 10% foram indiferentes e 5% preferiram não responder (Gráfico 5).
5%
35%
10%15%
35%
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
32
Gráfico 5 – Há uma formação humanística dos profissionais dentro da grade curricular do curso de Engenharia Civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Com um resultado ainda mais alarmante, apenas 20% dos entrevistados
responderam que há uma formação humanística dos profissionais segundo a grade
curricular do curso, dando a entender que os Engenheiros Civis não são levados a
compreender as necessidades de seus colaboradores, sendo elas: as básicas, de
segurança, sociais, entre outras, o que acaba dificultando o processo de gestão de
pessoas e resolução de conflitos.
A maioria dos entrevistados (75%) concordaram totalmente quando
questionados se a aquisição do conhecimento sobre gestão de pessoas aconteceu na
área de trabalho, 20% concordaram parcialmente e 5% foram indiferentes (Gráfico 6).
Gráfico 6 – Aquisição do conhecimento sobre gestão de pessoas na área de trabalho. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Pelos resultados do Gráfico 6, é notável que praticamente todos os
entrevistados (95%) adquiriram seu conhecimento sobre gestão de pessoas na prática
20%
10%
15%
50%
5% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
75%
20%
5% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
33
do dia a dia, não sendo o ideal, pois o certo seria aprender com embasamento
científico para melhor orientação nas tomadas de decisões.
Quando perguntados se os problemas de comunicação do Engenheiro Civil
com seus colaboradores influenciam o cumprimento do cronograma das obras, 50%
responderam que concordaram parcialmente, 40% concordaram totalmente e 10%
discordaram parcialmente (Gráfico 7).
Gráfico 7 – Influência do cumprimento do cronograma das obras por problemas na comunicação do Engenheiro Civil aos seus colaboradores do canteiro de obras, visando à realização de suas tarefas. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Levando em conta o resultado obtido, podemos observar que a maioria dos
engenheiros (90%) acredita que a sua comunicação com os colaboradores é
imprescindível para um bom andamento do cronograma das obras.
A comunicação eficaz como parte da estratégia da empresa de construção civil
influenciará diretamente na produtividade de suas obras, pois determinará que os
gestores tenham foco em transmitir informações e demandas claras de maneira
sistemática e documentada a todos os envolvidos nos projetos. Quando há eficiência
na comunicação da obra, os índices de retrabalho são reduzidos, favorecendo a
rentabilidade e o cumprimento dos prazos estabelecidos (TERRA, 2017).
Os entrevistados também foram questionados se já enfrentaram algum tipo de
conflito por parte dos colaboradores no canteiro de obras, 65% concordaram
totalmente, 20% concordaram parcialmente, 5% foram indiferentes, 5% discordaram
parcialmente e 5% discordaram totalmente (Gráfico 8).
40%
50%
10% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
34
Gráfico 8 – Enfrentamento de algum tipo de conflito por parte de colaboradores no canteiro de obras. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
De acordo com os resultados, 85% dos engenheiros, de alguma forma, já
enfrentaram algum tipo de conflito com seus colaboradores. Isso demonstra algo
corriqueiro, principalmente na Construção Civil, onde geralmente há um baixo nível
de escolaridade nos colaboradores diretos, além das diferenças de idades, culturas e
posicionamentos.
No comando de pessoas, um dos problemas que pode ocorrer é o conflito. Um
acontecimento comum entre pessoas, que ocorre frequentemente no ambiente de
trabalho e também nas diversas formas do relacionamento humano. Fatalmente, o
gestor de obras passará por situações desse tipo no seu ambiente de trabalho.
Portanto, o conflito sempre existirá em ambiente formado por indivíduos que buscam
os mesmos propósitos e possuem interesses comuns (GOTO, 2009).
Quando perguntados se os conflitos que eles enfrentaram já comprometeu a
gestão na condução de seu projeto, 70% responderam que concordam totalmente,
20% concordam parcialmente, 5% discordam totalmente e 5% discordam
parcialmente (Gráfico 9).
65%
20%
5%5%
5% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
35
Gráfico 9 – Comprometimento da gestão do Engenheiro Civil na condução de seu projeto por conta de conflitos. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Segundo o Gráfico 9, 90% dos Engenheiros afirmaram que tiveram algum
comprometimento em sua gestão por conta de conflitos, mostrando a necessidade do
preparo do engenheiro para lidar com os mesmos, sem que afete a continuidade dos
serviços no canteiro de obras.
O conflito pode ser proveitoso para a empresa e para os funcionários ou pode
ser ruim, dependendo do objetivo e das intenções dos envolvidos. Se o conflito busca
discussões proveitosas, com troca de conhecimento profissional e troca de visões e
perspectivas e com isso, proporcionando maior entrosamento entre os trabalhadores
e melhorando o clima organizacional, ele é um conflito proveitoso. Porém, se o conflito
ocasiona disputas hostis e a antipatia, comprometendo o ambiente produtivo e as
relações entre os funcionários, este é do tipo prejudicial (TAVARES, 2012).
Tendo isso como base, vemos que o papel do engenheiro é gerir a mão de obra
com o intuito de buscar eliminar os conflitos prejudiciais e aumentar os conflitos
proveitosos, que incitam a criatividade e o senso crítico e que somando as visões e
conhecimentos dos envolvidos chega a um resultado melhor (TERRA, 2017).
A maioria dos entrevistados (15 - 75%) concordaram totalmente quando
questionados sobre o conhecimento de conflitos enfrentados por outros Engenheiros
Civis no processo de gestão de pessoas. Dos que restaram, 10% concordaram
parcialmente, 10% preferiram não responder e 5% discordaram totalmente (Gráfico
10).
70%
20%
5%
5% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
36
Gráfico 10 – Conhecimento de conflitos no processo de gestão de pessoas enfrentados por outros Engenheiros Civis. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Com esse resultado, podemos ver que além de grande parte dos entrevistados
terem passado por algum tipo de conflito, a maioria também conhece outros
engenheiros que passaram pela mesma situação, confirmando o elevado número de
conflitos enfrentados pelos Engenheiros em seu ambiente de trabalho.
Quando perguntados se já enfrentaram conflitos de comunicação na gestão de
pessoas na construção civil, 65% dos entrevistados responderam que concordam
totalmente e 25% concordam parcialmente enquanto que 5% discordam totalmente e
5% foram indiferentes à questão (Gráfico 11).
Gráfico 11 – Enfrentamento de conflitos de comunicação na gestão de pessoas na construção civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
75%
10%
5% 10%Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
65%
25%
5%
5%Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
37
De acordo com o resultado do gráfico 11, vimos que 90% dos Engenheiros
afirmaram que já enfrentaram conflitos de comunicação, sendo este um dos tipos mais
comuns.
Analisando os conflitos de comunicação, torna-se indispensável tomar as
medidas apropriadas para evitar que a situação se transforme em algo grave e
incontrolável, especialmente se uma das partes envolvidas não concordar com um
acordo por meio do diálogo. Reações pessoais podem se manifestar e se tornar um
problema para toda a empresa (TAVARES, 2012).
Conflitos de comunicação entre as equipes causam desalinhamento, atrasos
desnecessários devido à falta de clareza sobre como lidar com determinadas
demandas e, no médio prazo, desmotivação dos colaboradores (TERRA, 2017).
Em relação aos conflitos de relacionamento enfrentados na gestão de pessoas
na construção civil, 55% afirmaram que concordam totalmente, 35% concordam
parcialmente, 5% discordam parcialmente e 5% foram indiferentes (Gráfico 12).
Gráfico 12 – Enfrentamento de conflitos de relacionamento na gestão de pessoas na construção civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Seguindo o mesmo padrão dos conflitos de comunicação, o gráfico 12 também
apresentou um grande índice de afirmação, onde 90% dos entrevistados confirmaram
terem enfrentado os conflitos de relacionamento.
Tavares (2012) acredita que os conflitos de relacionamento se desenvolvem
conforme as variáveis individuais, diferenciando-se quanto às particularidades de
cada indivíduo, às expectativas pessoais, aos valores internalizados, à cultura, às
55%35%
5%
5%
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
38
variadas formas de estímulos e motivação, às condições de controle sobre as reações
individuais, e às peculiaridades de visão profissional ou pessoal futuras.
Já quanto ao enfrentamento de conflitos de conhecimento técnico na gestão de
pessoas na construção civil, 55% dos interrogados concordam totalmente, 25%
concordam parcialmente, 10% foram indiferentes, 5% discordam parcialmente e 5%
discordam totalmente (Gráfico 13).
Gráfico 13 – Enfrentamento de conflitos de conhecimento técnico na gestão de pessoas na construção civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Assim como os conflitos anteriormente citados, os conflitos de conhecimento
técnico também tiveram um alto índice (80%) de enfrentamento por parte dos
engenheiros na construção civil.
Isto ocorre na maioria das vezes por divergência de opiniões entre o engenheiro
e seus líderes de operação, como por exemplo, o engenheiro detém o conhecimento
científico, empírico, adquirido na faculdade, enquanto que seus líderes apresentam o
conhecimento técnico adquirido no decorrer da sua vida profissional.
Essa diferença de conhecimentos podem provocar atritos ou discordância na
execução de alguma tarefa, cabendo ao engenheiro, enquanto gestor, ter
discernimento para solucionar este tipo de conflito.
Sobre o enfrentamento de conflitos comportamentais na gestão de pessoas na
construção civil, 50% concordam totalmente, 25% concordam parcialmente, 25%
foram indiferentes e 5% discordaram parcialmente (Gráfico 14).
55%25%
10%
5%
5% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
39
Gráfico 14 – Enfrentamento de conflitos comportamentais na gestão de pessoas na construção civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Isso demonstra que 75% dos engenheiros já enfrentaram algum tipo de conflito
comportamental durante sua gestão de pessoas. Esse tipo de conflito se dá por
diversas causas, como: autoritarismo do engenheiro, problemas pessoais dos
colaboradores, falhas na comunicação entre os membros da equipe, atitudes que
podem refletir em comportamentos agressivos entre os mesmos.
Tais atitudes devem ser contidas por meio de advertências, suspensões ou até
demissões em casos mais graves, a fim de se estabelecer a ordem no local de
trabalho e evitar o comprometimento da execução da obra.
Quando questionados a respeito do enfrentamento de conflitos culturais na
gestão de pessoas na construção civil, 50% dos participantes da pesquisa
concordaram totalmente, 10% concordaram parcialmente, 25% foram indiferentes,
10% discordaram totalmente e 5% discordaram parcialmente (Gráfico 15).
Gráfico 15 – Enfrentamento de conflitos culturais na gestão de pessoas na construção civil. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
50%
25%
20%
5%Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
50%
10%
25%
5% 10%Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
40
Vemos que 60% dos entrevistados enfrentaram conflitos culturais em seu
trabalho na Construção Civil. Comparando com os dados dos gráficos anteriores,
observamos que a porcentagem de afirmativas foi reduzida, mas, ainda assim, é um
número relevante.
Este tipo de conflito advém de diferenças de gerações (idades), de religiões, de
regiões, entre outros. Um exemplo disso é que os colaboradores mais experientes
podem ter dificuldade de acatar ordens de alguém com “menos experiência” do que
ele, gerando resistência e dificultando o processo de trabalho principalmente quando
se trata em utilizar inovações da construção civil.
O engenheiro gestor deve solucionar este conflito para que se tenha um
convívio com respeito e harmonia com todos dentro do canteiro de obras.
Foi questionado também, aos entrevistados, se a ferramenta “Treinamento e
Desenvolvimento” do Engenheiro Civil na gestão de pessoas poderia contribuir para
correção dos possíveis conflitos na gestão de uma obra, onde obtivemos respostas
totalmente positivas, com 70% concordando totalmente e 30% concordando
parcialmente.
Gráfico 16 – Contribuição da ferramenta Treinamento e Desenvolvimento do Engenheiro Civil na Gestão de Pessoas para correção de possíveis conflitos na gestão de uma obra. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Isso demonstra que todos os engenheiros entrevistados concordam sobre a
importância de treinamentos na área de gestão de pessoas para um melhor
entendimento e soluções dos conflitos.
Uma das ferramentas mais importantes para o aumento da produtividade do
trabalho quando se fala de administração da mão de obra é o treinamento. Ele também
70%
30%
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
41
constitui um fator de autossatisfação do treinando, sendo um agente motivador
comprovado. Os funcionários necessitam aprender novas habilidades para interagir
de forma mais ativa nas reuniões e atividades organizacionais, conhecer aspectos
inerentes ao cargo, regras e regulamentos da empresa e informações sobre produtos
e serviços ofertados por ela a fim de se sentirem parte da empresa e com ânimo para
realizar suas tarefas (GOTO, 2009).
Chiavenato (2014) confirma isso afirmando que “o treinamento é o processo
educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e
atitudes para o desempenho de seus cargos”. Por isso, as empresas que possuem
uma boa gestão de pessoas investem no treinamento para capacitar os funcionários
e melhorar a produtividade deles nas suas funções ou ainda capacitá-los para assumir
outros cargos.
Considerando que o resultado final da obra será, principalmente, devido a
performance do engenheiro civil responsável por gerenciar a obra e levando em conta
que o engenheiro, de forma geral, não executa diretamente nenhum serviço, é fato
que o sucesso da obra está diretamente ligado a como o engenheiro gerencia a mão
de obra. Isso mostra a importância do conhecimento profundo de gestão de pessoas
por parte do engenheiro civil, principalmente aquele responsável pela direção,
execução e fiscalização das obras. Portanto, a primeira medida importante para um
bom gerenciamento das pessoas é a qualificação do engenheiro (TERRA, 2017).
Considerando que o Engenheiro Civil vem, ultimamente, ocupando cargos de
gestão nas estruturas hierárquicas nas empresas, foi questionado aos entrevistados
se isso poderia ser um dos motivos dos conflitos na gestão de pessoas, por conta da
falta de formação específica para essa finalidade, e como resposta, 50% concordaram
parcialmente, 35% concordaram totalmente, 10% discordaram totalmente e 5%
discordaram parcialmente.
42
Gráfico 17 – O Engenheiro Civil vem ultimamente ocupando cargos de gestão nas estruturas hierárquicas das organizações e isso pode ser um dos motivos dos conflitos na gestão de pessoas por falta de formação específica para essa finalidade. Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
A grande maioria (85%) dos entrevistados afirmou que o engenheiro civil
encontra-se despreparado para lidar com a gestão de pessoas em geral, o que
ocasiona um aumento de conflitos por não estarem aptos a entender as necessidades
de seus colaboradores.
Muitas vezes a faculdade de engenharia se dedica a ensinar somente aspectos
técnicos, e não temas relacionados às relações humanas. Os gestores acabam
aprendendo na prática, por meio de erros e acertos, a lidar com pessoas e gerenciar
conflitos (TERRA, 2017).
Atualmente existem diversos cursos de pós-graduação, tanto presenciais
quanto à distância, voltados para a área de Gestão de Pessoas, que os Engenheiros
poderiam e deveriam fazer para seu aperfeiçoamento profissional.
35%
50%
5% 10% Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Indiferente
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
PNR
43
6 CONCLUSÃO
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo, porém quanto mais
uma pessoa tiver um conhecimento aprimorado e saber se relacionar entre indivíduos,
maior possibilidade desta pessoa entrar e permanecer em uma empresa. Na
construção civil é notória essa busca de profissionais com esse perfil, pois é o setor
que abrange diferentes profissionais e etapas de serviços.
Isso acaba exigindo dos gestores um bom preparo não só do conhecimento
técnico, como também da gestão de pessoas e planejamento estratégico. Porém, as
instituições técnicas e superiores ainda têm uma carência na formação do engenheiro
civil dos estudos da área de gestão de pessoas.
De fato, ao fazer o levantamento da pesquisa deste trabalho tivemos algumas
dificuldades no assunto da gestão de pessoas na construção civil. Assim, buscamos
os aspectos e conteúdo que abrange a gestão de pessoas implementado nas
atividades na indústria da construção civil, que nos possibilitou conhecer o perfil de
um gestor, saber ouvir o próximo, ter uma linguagem mais clara e objetiva, buscar o
equilíbrio e união dentro e fora do ambiente de trabalho, sendo essas e outras como
o engenheiro civil pode investir para o seu desempenho profissional. Pois, uma boa
gestão garante mais segurança, qualidade, redução de custos, minimiza conflitos e
torna o ambiente de trabalho mais proativo em todos os procedimentos de uma
empresa.
Com o desenvolvimento conceitual e aplicação do questionário constatou-se a
necessidade dos engenheiros civis, de conteúdos com maior enfoque na formação
humanística e gestão de pessoas durante a formação acadêmica, sendo estes
conteúdos a possibilita de identificar, conhecer e compreender melhor o indivíduo e
seu meio ambiente de trabalho. E a medida que as perguntas do questionário fazia a
relação dos problemas diários com o tema tratado, mais perceptível era a importância
da gestão de pessoas para o engenheiro civil.
A gestão de pessoas é um dos métodos e técnicas que envolve todas as
estruturas e níveis dentro e fora de uma organização, por essas circunstâncias a
implementação do conhecimento desta área só tende ampliar os negócios. Um gestor
quando conhece a gestão de pessoas, ele sabe quais as medidas adequadas que
melhor solucionam os problemas cotidianos e até mesmo futuros.
44
Deste modo, com as mudanças e exigências do mercado de trabalho o
engenheiro civil vem desempenhando nas obras o papel de gestor, logo, este deve
atingir metas e qualidades em todas suas etapas de serviços e, uma das maiores
dificuldades dos engenheiros é fazer com que os colaboradores tenham essa
preocupação e execute os serviços com competência e compromisso. Para tanto, a
formação acadêmica não é suficiente, pois as instituições trabalham mais o ensino
técnico e cientifico, que submete o engenheiro a buscar o conhecimento da área de
gestão através de cursos, especialização e mestrado; quando muitas vezes já estão
no mercado de trabalho e sofrem as consequências de não ter um embasamento
durante sua formação acadêmica.
Existem diversas ferramentas e instrumentos que as empresas podem adotar
e implementar para que os colaboradores trabalhem em parceria com os gestores e
melhore as relações humanas, à medida que os serviços são executados. Através de
capacitação, treinamentos, palestras, cursos e entre outros, são uns dos recursos
fundamentais que contribuem para preparar e estimular a participação dos
colaboradores e estes terem uma visão mais ampla e atualizada, onde envolve todas
as estruturas da empresa melhorando as relações humanas, bem como facilita nas
interações de compreensão e comunicação entre os níveis hierárquicos da
organização.
As diversas falhas que existem nas empresas, muitas delas estão relacionadas
a cultura brasileira de não ter o hábito de trabalhar o planejamento e o treinamento,
que aumenta as possibilidades de erros nos procedimentos executivos. Outro fator é
a má qualificação dos profissionais, que começa desde ao ensino precário e
desestruturado nas escolas de ensino fundamental e médio, até ao ensino superior,
que afeta todo o processo educacional, social, econômico e ambiental. Se tivéssemos
mais investimentos na qualidade do ensino e nas organizações menos problemas e
gastos desnecessários nosso país não estaria enfrentando como o desemprego, a má
qualidade de ensino, falta de mão de obra qualificada, desperdício de materiais, e
entre outros problemas que vem se perpetuando ao longo dos anos.
Deste modo, quando existem investimentos para melhoria da qualidade do
conhecimento de um indivíduo, maior a possibilidade de acertos nas tomadas de
decisões, muitos problemas existentes hoje no trabalho são por falta de conhecimento
adequado e o trabalhador se retrai ou comete erros quando não estão preparados
para assumir suas devidas funções.
45
O conhecimento é a única ferramenta que pode transformar um ser humano,
um lar, as organizações e uma nação; e quanto maior for esse conhecimento mais
facilidade uma pessoa pode compreender o outro, enfrentar as dificuldades no
ambiente de trabalho e no lar, debater ou opinar entre indivíduos e mais sabedoria
nas decisões futuras.
46
REFERÊNCIAS
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49
APÊNDICE
50
APÊNDICE
Questionário
Prezado Engenheiro,
O presente instrumento tem a finalidade de coletar informações sobre uma das
atividades profissionais do Engenheiro Civil no canteiro de obras, que é a gestão de pessoas.
Muitos são os motivos que conduzem as diferentes formas de relacionamento entre os
integrantes da construção civil e a comunicação é um fator importante para orientar a
realização de suas numerosas tarefas.
Dessa forma, com a expectativa de que possa contribuir com dados relevantes para a
sustentação do estudo que estou realizando no curso de Engenharia Civil do Centro
Universitário Cesmac, solicito que se posicione sobre as assertivas apresentadas na seguinte
escala de atitude.
Antecipadamente agradeço.
INSTRUÇÕES: Assinale um “X” na opção que melhor identifica sua opinião de acordo com as assertivas elaboradas.
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Indiferente Discordo
parcialmente Discordo
totalmente
Prefiro não
responder
1. O conhecimento sobre gestão de pessoas é importante para o desenvolvimento do trabalho na Engenharia Civil
2. Você já fez algum curso sobre gestão de pessoas.
3. Você tem interesse em se aprimorar na área de gestão de pessoas.
4. O seu conhecimento sobre gestão de pessoas foi adquirido durante sua formação acadêmica.
5. Se olharmos para a grade curricular do curso de Engenharia Civil, há realmente uma formação humanística dos profissionais.
6. O seu conhecimento sobre gestão de pessoas foi adquirido na área de trabalho.
7. O cumprimento do cronograma das obras pode ser influenciado por problemas na comunicação do Engenheiro Civil aos seus colaboradores do canteiro de obras, visando à realização de suas tarefas.
8. Você já enfrentou algum tipo de conflito por parte de colaboradores no canteiro de obras.
9. Esses conflitos comprometem a gestão do Engenheiro Civil na condução de seu projeto.
10. Além dos conflitos que você já enfrentou no processo de gestão de pessoas também tem conhecimento de outros conflitos enfrentados por Engenheiros Civis.
51
11. Você já enfrentou conflitos de comunicação na gestão de pessoas na construção civil.
12. Você já enfrentou conflitos de relacionamento na gestão de pessoas na construção civil.
13. Você já enfrentou conflitos de conhecimento técnico na gestão de pessoas na construção civil.
14. Você já enfrentou conflitos comportamentais na gestão de pessoas na construção civil.
15. Você já enfrentou conflitos culturais na gestão de pessoas na construção civil.
16. A ferramenta Treinamento e Desenvolvimento do Engenheiro Civil na Gestão de Pessoas pode contribuir para corrigir os possíveis conflitos na gestão de uma obra.
17. O Engenheiro Civil vem ultimamente ocupando cargos de gestão nas estruturas hierárquicas das organizações e isso pode ser um dos motivos dos conflitos na gestão de pessoas por falta de formação específica para essa finalidade.
52
ANEXO
53
ANEXO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(Em 2 vias, firmado por cada participante voluntário (a) da pesquisa e pelo responsável)
“O respeito devido à dignidade humana exige que toda pesquisa se processe após consentimento livre e esclarecido dos sujeitos, indivíduos ou grupos que por si e/ou por seus representantes legais manifestem a sua anuência à participação na pesquisa. ” (Resolução nº 446/12 – IV, do Conselho Nacional de Saúde).
O (a) Senhor (a) está sendo convidado (a) a participar como voluntário (a) do estudo
“GESTÃO DE PESSOAS: Uma ferramenta necessária ao engenheiro civil”, que será realizada via e-mail, recebi do (a) Sr. Rubenício Izidro da Silva Junior, professor e especialista em Engenharia e Segurança do Trabalho, responsável por sua execução, as seguintes informações que me fizeram entender sem dificuldades e sem dúvidas os seguintes aspectos:
Este estudo se destina a discutir a importância da gestão de pessoas para o engenheiro civil, o saber conversar, o saber compreender, o saber ordenar, o saber liderar, solucionar conflitos no canteiro de obras em contexto de construção civil; considerando que a importância deste estudo é ampliar o conhecimento dos engenheiros no que diz respeito a necessidade da gestão de pessoas no dia-a-dia da engenharia civil; que os resultados que se desejam alcançar é mostrar como a gestão de pessoas é fundamental no exercício da profissão do engenheiro, ampliando a sua formação e qualificando ainda mais o seu trabalho para que o desenvolva com eficácia e sabedoria; tendo início planejado para começar em julho/2017 e terminar em dezembro/2017.
O (a) Senhor (a) participará do estudo da seguinte maneira: será feito um convite, via
e-mail, onde será apresentado o questionário, com as devidas instruções de preenchimento, e o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, constando todas as informações sobre a pesquisa. Se o Sr. (a) aceitar o convite e responder o questionário, retornando por e-mail, significa que o Sr. (a) concordou em participar da pesquisa e aceitou o TCLE. Sabendo que os possíveis riscos à sua saúde física e mental são o constrangimento por não saber responder alguma afirmação do questionário e a quebra de sigilo, mas serão minimizados da seguinte forma: Quanto ao constrangimento, esse risco será minimizado com a alternativa “prefiro não responder” presente em todas as afirmativas, e o fato da pesquisa ser via online, pois o sujeito estará sozinho. Já com relação à quebra de sigilo, esse risco será minimizado, pois os questionários não terão identificação de quem os fez. Além disso, o manuseio será feito pelos pesquisadores que obedecerão à ética em pesquisa.
Os benefícios previstos com a sua participação são: Ampliação do conhecimento dos engenheiros e maximização dos estudos nesta temática, gerando com isso benefícios sociais e científicos através da divulgação do relatório de pesquisa da realidade local no que diz respeito ao conhecimento e a necessidade da gestão de pessoas no dia-a-dia do engenheiro civil; Contribuir com a escolha de estratégias que poderão auxiliar na gestão de pessoas, no desempenho das tarefas, na gestão de conflitos e na qualidade de trabalho do engenheiro civil.
O Sr. (a) poderá contar com a assistência do pesquisador principal. Durante todo o estudo, a qualquer momento que se faça necessário, serão fornecidos esclarecimentos sobre cada uma das etapas do estudo. A qualquer momento, o (a) Senhor (a) poderá recusar a continuar participando do estudo e, retirar o seu consentimento, sem que isso lhe traga qualquer penalidade ou prejuízo. As
54
informações conseguidas através da sua participação não permitirão a identificação da sua pessoa, exceto aos responsáveis pelo estudo. A divulgação dos resultados será realizada somente entre profissionais e no meio cientifico pertinente.
O (a) Senhor (a) deverá ser ressarcido (a) por qualquer despesa que venha a ter com a sua participação nesse estudo e, também, indenizado por todos os danos que venha a sofrer pela mesma razão, sendo que, para estas despesas é garantida a existência de recursos.
O (a) Senhor (a) tendo compreendido o que lhe foi informado sobre a sua participação voluntária no estudo “Gestão de Pessoas: Uma Ferramenta Necessária ao Engenheiro Civil”, consciente dos seus direitos, das suas responsabilidades, dos riscos e dos benefícios que terá com a sua participação, concordará em participar da pesquisa mediante a sua assinatura deste Termo de Consentimento.
Ciente, ______________________________________________________DOU O MEU CONSENTIMENTO SEM QUE PARA ISSO EU TENHA SIDO FORÇADO OU OBRIGADO.
Endereço do (a) participante-voluntário (a): Domicílio:______________________________________________________________nº______Complemento:___________Bairro: _______________________ CEP/cidade: _______________ Telefone:__________________ Ponto de Referência: __________________________________ E-mail:_______________________________________________________________________ Endereço do responsável pela pesquisa: Instituição: Centro Universitário Cesmac Sr. (o): Felipe José Feitosa Souto Endereço: Rua Marquês de Herval, 145, Apto 03 Bairro: Farol Cidade: Maceió - Alagoas CEP: 57055-100 FONE: 082 99810-0976 Endereço do responsável pela pesquisa: Instituição: Centro Universitário Cesmac Sr. (a): Jaqueline Souza Oliveira Endereço: Rua Iris Alagoense, 56, Casa Bairro: Farol Cidade: Maceió - Alagoas CEP: 57051-370 FONE: 082 99249-3724 Endereço do orientador responsável pela pesquisa: Instituição: Centro Universitário Cesmac Sr. (o): Rubenício Izidro da Silva Júnior Endereço: Rua João Paulo Peregrino, 49. Bairro: Jatiúca Cidade: Maceió - Alagoas CEP: 57035 – 775 FONE: 082 99936-9655
55
ATENÇÃO: Para informar ocorrências irregulares ou danosas, dirija-se ao Comitê de Ética em Pesquisa e Ensino (COEPE), pertencente ao Centro Universitário Cesmac – FEJAL: Rua Cônego Machado, 918. Farol, CEP.: 57021-060. Telefone: 3215-5062. Correio eletrônico: [email protected]. Horário de funcionamento: diariamente no horário de 12 às 22 horas. Maceió, _________ de ______________________ de _________
___________________________________ ________________________________ Assinatura ou impressão datiloscópica Assinatura do responsável pelo Estudo Do (a) voluntário (a) ou responsável legal (rubricar as demais folhas) (rubricar as demais folhas)