1GESTÃO DE PESSOAS

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Ministério da CulturaMarta Suplicy

Secretaria de Economia CriativaMarcos André Carvalho

Governo do Estado da BahiaJaques Wagner

Secretaria de Cultura do Estado da BahiaAntonio Albino Canelas Rubim

Superintendência Promoção CulturalCarlos Paiva

Diretoria de Economia da CulturaCarmen Lúcia Castro Lima

Coordenadora Executiva do Escritório Bahia CriativaRita Clementina Pereira

Coordenador Técnico do Escritório Bahia CriativaDaniel Carneiro

ElaboraçãoAdriana D’Almeida

SupervisãoCarmen LimaDaniel CarneiroRita Clementina

RevisãoAna Célia Martinez

Projeto Gráfico e EditoraçãoDesigner Márcio Medeiros

Secretaria de Cultura do Estado da Bahia (Secult/BA). ®Copyright 2014 – Todos os direitos reservados.

A distribuição total ou parcial deste conteúdo é permitida, desde que sejam citadas as fontes.

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SUMÁRIO1 O ESCRITÓRIO BAHIA CRIATIVA

2 APRESENTAÇÃO

3 GESTÃO DE PESSOAS

3.1 Conceito de Gestão de Pessoas

3.2 Motivação

3.3 Direito Trabalhista e Terceirização

3.3 Gestão de Pessoas Aplicada a Empreendimentos e Projetos Criativos

4 ATIVIDADES

5 LEITURAS RECOMENDADAS

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Provavelmente, você já percebeu que tem um ingrediente novo nas receitas de modelos de negócios. Uma

pesquisa rápida na internet e talvez tenha descoberto diversos documentos oficiais, relatórios, pesquisas

acadêmicas e redes empresariais que utilizam o conceito de economia criativa. Mas, afinal, o que é a

economia criativa?

A capacidade de inventar, reinventar e empreender a partir das potencialidades do entorno, são

reconhecidamente características do ser humano. Todavia, apenas a partir de meados dos anos 1990,

diversas instituições públicas e privadas passaram a dar destaque às atividades econômicas relacionadas

à criatividade como mola propulsora do desenvolvimento econômico, social e urbano. Embora, ainda

não exista consenso no que tange às definições e conceitos do setor, em geral, são incluídas no escopo

das atividades criativas aquelas resultantes de “ato criativo gerador de um produto, bem ou serviço, cuja

dimensão simbólica é determinante do seu valor, resultando em produção e riqueza cultural, econômica

e social” (BRASIL, MINC, 2012).

O termo economia criativa é utilizado para denominar uma conceituação mais ampla do segmento cultural

com foco em sua dimensão econômica. A economia criativa é o conjunto das atividades econômicas

relacionadas ao Patrimônio Cultural, às Expressões Culturais Tradicionais, às Artes Visuais, às Artes dos

Espetáculos, à Arte Digital, ao Audiovisual, aos Serviços Funcionais, e às Artes Editoriais, Publicações

e Mídias Impressas. Os segmentos criativos abrangem aqueles reconhecidamente “culturais” em suas

diversas linguagens; e outros que têm a criatividade e o valor cultural como elementos fundamentais, a

exemplo do design, arquitetura, publicidade e moda.

Para além do impacto econômico, outros indicadores apontam a força dos segmentos criativos no que

concerne à formação de redes urbanas que fomentam o desenvolvimento socioprodutivo de forma

transversal. A dinâmica da economia criativa realiza-se a partir de redes de colaboração e influência. Na

definição de Jason Potts e outros (2008), tal economia está inserida nos “mercados de redes sociais”,

nos quais, redes de interações de indivíduos atuam desde a produção até o consumo e influenciam

decisivamente os resultados finais (POTTS et al., 2008, p. 169). Neste cenário, insere-se a tendência

mundial de elaborar políticas públicas estratégicas para potencializar o trabalho em rede e as vocações dos

1 O ESCRITÓRIO BAHIA CRIATIVA

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segmentos criativos em cidades.

O Bahia Criativa é um escritório público de atendimento e suporte aos profissionais e empreendedores

que atuam nos setores criativos na Bahia, por meio da oferta de informação, capacitação, consultorias e

assessorias técnicas, entre outros serviços voltados para a qualificação da gestão de projetos, produtos e

empreendimentos criativos.

Fruto de um convênio firmado entre o Ministério da Cultura e o Governo da Bahia, o equipamento

é gerido pela Secretaria de Cultura do Estado e tem como objetivo proporcionar qualificação ligada à

gestão de sustentabilidade econômica de atividades criativas e também contribuir para o desenvolvimento

de competências que auxiliem na geração de ocupação, renda e, assim, produzir riquezas culturais,

econômicas e sociais.

Equipe Bahia Criativa

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2 APRESENTAÇÃO

Caro Participante,

As aceleradas transformações sociais, demográficas, culturais e tecnológicas em curso têm um profundo

impacto nos ambientes de trabalho, impondo a necessidade de novos formatos organizacionais e gerando

novas expectativas, demandas e atitudes da força de trabalho.

Tais alterações configuram ambientes altamente instáveis, que exigem contínuo ajustamento das

organizações e maior capacidade de antecipar-se as tais mudanças, para garantir a sua sobrevivência e/ ou

o seu crescimento. As atuais mudanças têm transformado a competitividade, a tecnologia, a flexibilidade

e a modernização, em questões diretamente vinculadas à sobrevivência das organizações. Inseridas na

busca de produtividade e qualidade, emergem novas perspectivas de se lidar com o patrimônio humano

das organizações.

Em um ambiente de crescente competitividade, uma empresa necessita atrair e manter os profissionais

mais competentes e criativos, caso, deseje prosperar. Nesse sentido, a questão de recursos humanos

surge como foco de discussão. As inovações tecnológicas frustram-se ou perdem a sua força, caso, a

organização não disponha de um patrimônio humano efetivamente comprometido com o trabalho e que

nele encontre condições de autorrealização e crescimento.

Neste sentido, o presente módulo tem como objetivo, apresentar aspectos cruciais relacionados à

GESTÃO DE PESSOAS e que impactam na perpetuidade destas organizações.

É um prazer tê-lo nesta formação, e sinta-se convidado para aprender conteúdos e experimentar a

aplicação destes na sua área de atuação.

Equipe Bahia Criativa

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3 GESTÃO DE PESSOAS

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde, o talento humano e suas capacidades são vistos

como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Os avanços observados nas últimas

décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão, com o intuito de melhorar o

desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessi-

dades dos clientes. Nota-se também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do

investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático

para um modelo de gestão gerencial, que, em muitos casos, tiveram grandes avanços como por exemplo:

a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução

de hierarquias e implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos

altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim, nas pessoas

que compõem a organização e que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com

as profundas mudanças nos cenários nacional e internacional, como a globalização, houve a necessidade

urgente de buscar novas formas de gestão. Assim, é necessário quebrar os velhos paradigmas para en-

tender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras, bem como entender o novo conceito de

gestão de pessoas.

Os gestores têm uma grande responsabilidade na formação do profissional que a instituição de-

seja, objetivando, tanto o desenvolvimento e crescimento da instituição, quanto o do próprio funcionário

tido como colaborador, para adquirir os resultados esperados.

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que

devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem

características que já possuem. Se as pessoas, dentro das organizações, tiverem oportunidade de progres-

são, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa em questão.

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3.1 CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS

O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos envolve uma associação

de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os com-

portamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. (CHIAVENATO, 1999)

A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimen-

to de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a

gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém, o RH engloba técnica e os

mecanismos que o profissional utiliza; e a gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profis-

sionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores porque é uma área

que requer capacidade de liderança. (CHIAVENATO, 1999)

A gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, e tem o

objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional.

3.2 MOTIVAÇÃO

Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso

abrir-lhe outro mundo de imagens, além daquele que há em sua própria

alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu

o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo, e isso é tudo.

Hermann Hesse

Você já parou para pensar o que motiva as pessoas a desenvolverem suas atividades no trabalho?

Ou a estudar? Ou a realizar um curso técnico e/ou de pós-graduação? Você já percebeu que algumas

pessoas são naturalmente motivadas, enquanto outras precisam de estímulos externos?

Para responder às perguntas, é preciso conhecer um pouco mais, o conceito de “motivação”. En-

tendemos por motivação, a disposição de um indivíduo em realizar tarefas. A teoria motivacional estuda

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as causas ou os fatores que causam o estado de disposição das pessoas para realizar tarefas. É possível

a motivação vir da própria pessoa? Talvez a citação de Hermann Hesse acima, nos ajude nessa reflexão.

Existem dois tipos de motivos, conforme ilustra a Figura 1:

Figura 1 – Motivação

Fonte: Elaborada pela autora

Como o motivo interno é construído nas pessoas? Está certo quem acredita que isso, varia de pes-

soa para pessoa. De que depende o grau de motivação de uma pessoa? Depende de como ela se encontra

ante suas necessidades pessoais. Maslow, psicólogo norte-americano, desenvolveu uma importante teoria

sobre o tema, que é usada até hoje como referência na teoria da motivação humana. (MAXIMIANO,

2000a)

Segundo esse autor, existe uma hierarquia de necessidades, as quais condicionam o comporta-

mento dos indivíduos, conforme pode ser visto na pirâmide de Maslow representada a seguir (Figura 2):

12Figura 2 - Pirâmide de Maslow

Fonte: (MAXIMIANO, 2000a).

A pirâmide nos ajuda a entender o processo de motivação pessoal. Considerando o que é repre-

sentado na pirâmide (MAXIMIANO, 2000a).

• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido,

é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.

• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

• Quando as necessidades de níveis inferiores estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades

localizadas nos níveis mais elevados começam a predominar. Contudo, quando alguma necessidade de

nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão

no organismo.

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• Toda pessoa tem sempre mais de uma motivação.

• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração passa a ser considerada ameaça psicológica.

As necessidades básicas, como se pode ver, estão na base da pirâmide, e quando não satisfeitas,

condicionam o comportamento do indivíduo. Uma vez atingido o patamar mínimo de satisfação básica,

o indivíduo passa a necessitar de segurança que, quando obtida, deixa de ser relevante como fator moti-

vacional, e assim, sucessivamente.

Por que é tão importante para as organizações conhecer a teoria de necessidades de Maslow?

A razão é que, quando as empresas conhecem bem seus funcionários, podem desenvolver políticas

de recursos humanos focadas nas necessidades de cada colaborador, aumentando a sua eficácia e, conse-

quentemente, melhorando a produtividade e o desempenho dos sujeitos envolvidos. Mas, as empresas não

podem contar apenas com a motivação interna de seus funcionários, elas precisam criar as condições am-

bientais para potencializar a motivação dos colaboradores. Aí é que entra a motivação externa, entendida

como “[...] estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque

satisfazem as necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser al-

cançada” (MAXIMIANO, 2000b). As necessidades externas podem ser divididas em duas categorias principais:

o trabalho e as condições de trabalho.

Com relação ao trabalho, destacam-se: o conteúdo, o sentimento de relevância do trabalho desem-

penhado, a responsabilidade, as perspectivas de crescimento e o prestígio advindos desse trabalho. Já as

condições de trabalho relacionam-se: com o estilo de supervisão do chefe, as relações interpessoais com os

colegas, o salário, as políticas de recursos humanos e as condições físicas e de segurança do trabalho (Figura

3).

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Figura 3 – Motivação, Satisfação e Qualidade de Vida no Trabalho

Fonte: (MAXIMIANO, 2000b).

Para fundamentar ainda mais essa abordagem motivacional, alguns psicólogos desenvolveram a ideia de

qualidade de vida no trabalho, que tem sido incentivada pelas organizações atuais em função do aumento do es-

tresse e das pressões no ambiente de trabalho.

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3.3 DIREITO TRABALHISTA E TERCEIRIZAÇÃO

Relação de trabalho e Relação de emprego

Relação de trabalho é toda aquela que se estabelece entre pessoas a partir do momento em que, uma

contrata a outra, para a realização de um trabalho qualquer. Assim, existe relação de trabalho entre o cliente e seu

dentista, entre uma ONG e seus voluntários, e entre um condomínio e o técnico que, eventualmente, é contratado

para a manutenção dos elevadores. Já, a relação de emprego, objeto de proteção segundo as leis trabalhistas, é a

relação de trabalho que se estabelece entre empregado e empregador, caracterizada por pressupostos específicos

que veremos adiante. Mas, antes, vejamos estes dois casos:

Caso 1:

Uma empresa contrata um motoboy para retirar e protocolar documentos de seus clientes. Ele comparece

ao escritório de segunda a sexta-feira, onde recebe do gerente administrativo-financeiro, instruções sobre as ativi-

dades que deve realizar. Suas entradas e saídas, inclusive para o almoço, são marcadas em folha de ponto. Todo mês,

ele recebe também um contracheque, indicando a quantia que foi depositada em sua conta salário.

Caso 2:

Uma organização contrata os serviços de uma empresa de motoboys para retirar e protocolar documentos

de seus clientes. Sempre que precisa desses serviços, o gerente administrativo-financeiro entra em contato com

a empresa, que envia um motoboy de sua equipe que esteja disponível, naquele momento. O motoboy recebe o

documento a ser entregue ou o pedido de retirada de documento, realiza a tarefa, reporta-se ao gerente administra-

tivo-financeiro da organização, e depois retorna à empresa de motoboys para a qual trabalha.

Pressupostos que caracterizam a relação de emprego:

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Os pressupostos que nos orientam na identificação de uma verdadeira relação de emprego encontram-se,

principalmente, no próprio conceito de “empregado” adotado pela Consolidação das Leis do Trabalho, brasileira,

em seu artigo 3º, que define (BRASIL. Ministério do Trabalho, 2001): Considera-se empregado toda pessoa física

que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Adicionalmente, identifica-se um último pressuposto na conceituação de “empregador” constante no ar-

tigo 2º (BRASIL. Ministério do Trabalho, 2001): Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que,

assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.

Encontramos, então, o conceito de “empregado”, aliando esses fatores: pessoalidade, não eventualidade,

onerosidade e subordinação. Por conseguinte, chegamos também aos pressupostos da própria relação de emprego,

pois, se não houver empregado e empregador, não se trata de uma relação de emprego, mas, sim, de trabalho. Ve-

jamos, então, mais detalhadamente, cada um desses pressupostos. (BARROS, 2007)

Pessoalidade:

Segundo esse pressuposto, o empregado deve executar suas tarefas pessoalmente, não podendo se fazer

substituir, salvo nas hipóteses específicas previstas em lei (afastamento decorrente de férias, licença-maternidade,

auxílio-doença, etc.) ou de forma eventual, com a concordância do empregador. Dessa noção básica, decorre tam-

bém o entendimento de que o empregado deverá ser sempre pessoa física.

A relação de emprego estabelece-se com um empregado específico, escolhido pelo empregador, de acor-

do com as aptidões pessoais e técnicas que tem para ocupar o cargo. Por tratar-se de uma escolha específica, o

empregador não admite que o empregado seja substituído habitualmente.

Não eventualidade:

Segundo esse pressuposto, o serviço prestado pelo empregado deve ser necessário às atividades normais

da empresa. A prestação de serviços, não necessariamente, deve ser contínua, mas, deve haver a integração do tra-

balho do empregado à atividade normal do empregador, à exploração de sua atividade econômica.

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A eventualidade, por outro lado, é caracterizada pela descontinuidade da prestação do serviço (o trabalha-

dor não exerce aquela função com intenção de estabelecer relação de emprego com a empresa). Outras caracterís-

ticas da eventualidade são: o trabalhador não ter uma única fonte de renda; prestar seus serviços a várias empresas

diferentes, sem se fixar a qualquer uma delas; a curta duração do trabalho; o trabalho estar vinculado a um evento

específico dentro da dinâmica normal da empresa; a natureza do trabalho não corresponder aos fins normais do

empregador.

Se o empregado presta serviços ao empregador, três vezes por semana, por exemplo, mesmo que pareça

não existir continuidade, tal atividade será não eventual, se, independentemente do tempo em que o empregado

está à disposição do empregador, ele prestar serviços relacionados e necessários à atividade normal da empresa; e

existe vontade, tanto do empregado quanto do empregador, de integrá-lo à dinâmica empresarial e ao quadro de

pessoal.

Onerosidade:

Quando existe uma relação de emprego, deve haver um contrato de trabalho entre empregado e emprega-

dor, que, como todo contrato, cria direitos e obrigações para ambas as partes: De um lado, o empregado compro-

mete-se a prestar os serviços contratados, segundo os moldes acordados; de outro, o empregador compromete -se

a pagar ao empregado, o salário previsto em contrapartida aos serviços.

É a existência dessas obrigações, para ambas as partes, que define a onerosidade própria da relação de em-

prego. Essa onerosidade deve existir em dois planos: o objetivo e o subjetivo. No plano objetivo, ela se caracteriza

pelo pagamento de salário pelos serviços prestados. No plano subjetivo, caracteriza-se pela intenção do emprega-

do em receber esse salário.

Subordinação:

A existência de subordinação é o pressuposto mais importante na caracterização da relação de emprego.

Muitos juristas, inclusive, conceituam o próprio “direito do trabalho” como um ramo do direito, voltado às rela-

ções de trabalho subordinado. Contudo, somente haverá relação de emprego se, além da subordinação, estiverem

caracterizados os demais pressupostos que estudamos.

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A subordinação é a submissão do empregado ao poder de direção do empregador, de quem, ele é depen-

dente no que diz respeito à organização da prestação de seus serviços. Em suma, o empregador, como dono do

estabelecimento e contratante dos serviços, tem o poder de determinar, dentro dos limites permitidos por lei, os

níveis de produção desejados, a jornada de trabalho a ser cumprida, a distribuição de funções no âmbito empre-

sarial, etc.

Esse poder não se restringe a como se organizam a empresa e os serviços prestados. O empregador

tem também o poder de controlar e fiscalizar se as diretrizes estabelecidas são cumpridas e se as atividades

dos funcionários estão de acordo com elas. Também tem um poder disciplinar, ou seja, de aplicar as sanções

permitidas pela legislação trabalhista. Conforme dissemos, estando presentes esses quatro pressupostos, esta-

remos diante de uma relação de emprego, que é objeto de proteção específica das leis trabalhistas.

Possibilidades de terceirização:

Como a legislação trabalhista é voltada para a proteção da relação de emprego e para o incentivo da cele-

bração de contratos de trabalho, a CLT não menciona a transferência de qualquer atividade empresarial a terceiros,

estabelecendo que, todo serviço necessário aos fins empresariais deve ser executado por empregados.

Contudo, inevitavelmente, essa terceirização de serviços tornou-se uma prática frequente no mercado e,

a fim de, ao menos, definir as hipóteses em que a terceirização é possível, o Tribunal Superior do Trabalho- TST

editou o Enunciado nº 331 (Consolidação das Leis Trabalhistas, 2011), que prevê o seguinte:

I – A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo diretamente

com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário (Lei 6.019, de 03.01.74).

II – A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, não gera vínculo de emprego

com os órgãos da administração pública direta, indireta ou fundacional (artigo 37, II, da Constituição da Repúbli-

ca/1988).

III – Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância (Lei 7.102, de

20.06.83) e de conservação e limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador,

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desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta.

IV – O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade

subsidiária do tomador dos serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da administração

direta, das autarquias, das fundações públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia mista, des-

de que hajam participado da relação processual e constem também do título executivo judicial (artigo 71 da Lei

8.666/1993).

Assim, atualmente, entende-se que é possível a terceirização de serviços em qualquer uma destas quatro

situações: situações empresariais que autorizem a contratação de trabalho temporário; prestação de serviços de vi-

gilância; prestação de serviços de conservação e limpeza; e prestação de serviços especializados ligados à atividade

meio da empresa. (BARROS, 2007).

É possível dividir essas situações em dois grupos: a contratação de trabalho temporário e a contratação de

trabalho especializado ligado à atividade-meio da empresa, pois, é fato, que serviços de vigilância, limpeza e con-

servação estão ligados à atividade-meio de praticamente qualquer empresa.(DELGADO,2007)

Serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador. Prosseguindo em nossos estudos, antes de

vermos os pormenores específicos da contratação de trabalho temporário, vamos delimitar brevemente, o que os

estudiosos do direito do trabalho entendem como atividade-meio passível de terceirização no âmbito empresarial.

(DELGADO, 2007)

Conceitualmente, atividades meio são aquelas funções e tarefas que não têm relação fundamental com o

objetivo específico da empresa ou não contribuem de forma significativa para o posicionamento da empresa no

mercado. São exemplos: os serviços de transporte, conservação, custódia, operação de elevadores, limpeza, alimen-

tação dos empregados, etc. (DELGADO, 2007)

É claro que uma empresa pode optar por manter empregados responsáveis pela prestação desses serviços

caracterizados como atividade-meio. Por exemplo: um escritório de contabilidade pode optar pela contratação de

um motoboy como empregado, em razão de ter constante necessidade de seus serviços. O que vai diferenciar se é

uma relação de emprego ou de trabalho terceirizado, é a forma como se dá a prestação do serviço, especialmente,

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se existe pessoalidade e subordinação direta do empregado. O Enunciado nº 331 determina isso, expressamente,

no item III: “desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta”.

Trabalho temporário

É permitida também, a terceirização, quando é necessário o trabalho temporário, previsto na Lei nº

6.019/74, em duas hipóteses:

• Quando há necessidade de substituir temporariamente empregados regulares (em decorrência de férias,

licença-maternidade, outras licenças previdenciárias, etc.).

• Quando há um aumento extraordinário dos serviços da empresa.

É importante ressaltar que, nesse último caso, com o fim do aumento das atividades; seja pelo retorno

das atividades empresariais ao nível produtivo anterior (como ocorre em hotelaria, quando termina o período de

alta estação e o hotel volta a operar em seus níveis de ocupação normais), seja pelo alcance de um novo patamar

rotineiro mais elevado de produção; o contrato de trabalho temporário não é mais permitido. Na primeira situação,

são extintos os contratos, e na segunda, a empresa deve adequar de forma definitiva o seu quadro de pessoal ao

novo patamar de produção.

No caso do trabalho temporário, como existe uma maior inserção do trabalhador no ambiente da empresa,

pode haver pessoalidade e subordinação direta na prestação dos serviços, sem que se considere uma relação de

emprego. No entanto, o trabalho deve restringir-se ao motivo que justifica a terceirização, e os seguintes requisitos

devem ser respeitados:

• Deve haver um contrato de trabalho entre a empresa terceirizada e o profissional em questão;

• Deve existir um contrato entre o tomador de serviço e a empresa terceirizada, indicando, obrigatoria-

mente, o motivo que justifica a contratação do trabalho temporário;

• A duração máxima do contrato temporário é de três meses, e esse prazo, só pode ser ampliado, com

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autorização específica do órgão local do Ministério do Trabalho (normalmente a Delegacia Regional do Trabalho).

Responsabilidade do tomador de serviços

O Enunciado nº 331 do Tribunal Superior do Trabalho - TST (2011) prevê que o tomador de serviços tem

responsabilidade subsidiária com relação às obrigações trabalhistas assumidas pela empresa terceirizada.

Assim, caso a empresa terceirizada não tenha condições de arcar com as obrigações trabalhistas, os em-

pregados podem exigir do tomador de serviços que arque com essa responsabilidade, porém, apenas pelo período

em que prestaram serviços a ele.

Por esse motivo, muitos tomadores de serviços procuram acompanhar o cumprimento das obrigações

trabalhistas por parte das empresas terceirizadas e definem, em cláusula específica do contrato, que a terceirizada

somente receberá seu pagamento se apresentar a documentação referente ao pagamento de seus empregados (có-

pia do contracheque, folha de ponto, comprovantes de recolhimento de FGTS, INSS, etc.)

3.4. GESTÃO DE PESSOAS APLICADA A EMPREENDIMENTOS E PROJETOS CRIATIVOS

O Instituto de Economia Criativa considera como componente da economia criativa: “a atividade que cria

valor, a partir da capacidade intelectual.” Diante da vastidão do que pode ser considerado economia criativa ou não,

e levando em consideração o valor atual e futuro dos produtos e serviços dessas indústrias, a Fundação Sistema

Estadual de Análises de Dados de São Paulo (Seade) decidiu criar uma classificação oficial no país. O objetivo é fo-

mentar políticas que incentivem o desenvolvimento dessas atividades, de maneira semelhante ao que fez o governo

inglês, quando criou um ministério para apoiar as indústrias criativas.

Trata-se do reconhecimento de que, Empreendimentos e projetos criativos possuem particularidades.

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Mas, em que, exatamente, este segmento diferencia-se dos demais setores?

A economia criativa: agrega novos perfis de profissionais, jornadas de trabalho e estrutura hierárquica di-

ferenciadas, formatos de remuneração variáveis, comprometimento com a inovação, abertura para dialogo, novos

modelo de negócios, entre outros aspectos.

Apresentamos alguns exemplos de empresas que atuam com Economia Criativa e como elas lidam com

aspectos relativos à Gestão de Pessoas.

Produtora Gatacine

O produtor e empresário Marcelo Galvão é um exemplo de como atua um profissional na economia cria-

tiva e sua produtora, a Gatacine, de como a colaboração de autônomos movimenta as indústrias da área. “A Gata-

cine existe desde 2001, mas decidi dedicar-me exclusivamente a ela há um ano”, conta ele, que atuava em grandes

empresas da área como a O2, de Fernando Meireles. Sua empresa, sediada em São Paulo, produz hoje conteúdo

para Internet, TV e cinema.

A menina dos olhos de Galvão é a produção para cinema, que já emplacou na telona os longas 4º B, Bellim

e Demônio (coprodução) e o documentário Lado B – Como se faz cinema sem dinheiro no Brasil. Ele filma agora,

Rinha, que conta com atores globais e já tem previsão de iniciar um novo projeto em abril de 2008.

Na equipe fixa estão o sócio, alguns assistentes e estagiários. “Em cada produção trabalho com muitos

profissionais liberais em diferentes funções: na maquiagem, figurino, produção, alimentação, transporte... Mas

procuro sempre manter a mesma equipe”, conta. O número de colaboradores sempre cresce. Mas trabalhar nas

indústrias criativas não é moleza, não. É um ambiente onde há pressão por resultado tanto quanto nas empresas

tradicionais.

A diferença é que isso acontece em um clima descontraído e com mais autonomia para o profissional,

que pode encontrar seu próprio modo de solucionar os problemas. “Para mim, ser criativo é adaptar-se a

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novas situações, resolver coisas que não se consegue da forma tradicional. A pressão incentiva a pessoa a ar-

ranjar uma solução”, comenta Marcelo Galvão. “Dou autonomia para o profissional fazer o que quiser, desde

que me entregue no prazo estabelecido”, conta.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/viva-a-economia-criativa/14062/) ,

Case Jynx Playare

Na Jynx Playare, em Recife (PE), a gestão de pessoas não é muito diferente. Com uma equipe fixa maior,

de 35 funcionários, a empresa tem clima descontraído, mas com prazos e metas a serem cumpridos. Para con-

quistar novos mercados e manter um crescimento contínuo, a produtividade dos profissionais de diferentes áreas

– jornalismo, marketing, economia, programação, game e designers –quase todos com o curso superior completo

e com idade média de 21 anos, foi determinante.

Algumas medidas diferenciadas foram tomadas para favorecer o clima de descontração: “permitimos a

flexibilização do horário de trabalho para os que se interessam em fazer mestrado”, conta Márcia. Se os programas

de mensagem instantânea e os jogos são proibidos em algumas empresas tradicionais, na Jynx eles são instrumento

de trabalho. “Se alguém está jogando é porque está trabalhando, conhecendo o produto de um concorrente, por

exemplo”, diz Márcia.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/viva-a-economia-criativa/14062/) ,

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3 ATIVIDADES

Leitura e discussão do texto “Viva a Economia Criativa” (http://www.administradores.com.br/noticias/

negocios/viva-a-economia-criativa/14062/), considerando aspectos em que a Gestão de Pessoas deve ser diferen-

ciada em empreendimentos criativos no que diz respeito a manter os colaboradores motivados e a sua permanência

no empreendimento.

Debate de caso:

Uma Cooperativa de Coleta Seletiva decide ampliar sua atuação e cria uma extensão que fabrica joias e

artefatos por cooperados. Os produtos são feitos a partir de materiais reutilizados ou reciclados. São vendidas por

mês, aproximadamente, 200 peças; além de decoração para eventos.

Apesar do sucesso do novo empreendimento, a Cooperativa X apresenta um problema: um elevado índice

de “Turnover” (alta rotatividade), além da necessidade de ampliar o quadro de cooperados para atender a demanda

crescente. A gerente informa que não percebe motivação e envolvimento por parte da maioria dos trabalhadores.

O que poderia ser proposto à gerente desta cooperativa?

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4 LEITURA RECOMENDADA

Motivação e trabalho em equipe podem fazer a diferença

Estar envolvido, interessado, inteiro no que se faz, assim como sentir-se desafiado, isso é motivação.

Embora seja um movimento que venha de dentro, a motivação pode, como outras competências, ser estimu-

lada por meio de cursos, treinamentos ou outras ajudas externas, como leitura, troca de experiências, enfim, tudo o que

trabalhe o campo da imaginação, do sonho, da fantasia. A pessoa motivada é aquela que, seja qual for a situação, olha os

obstáculos de frente, como barreiras a serem transpostas e não como problemas a serem carregados como fardos.

É o diferencial daqueles que não esperam a distribuição de tarefas e partem em busca de novas ações, conquis-

tando melhores resultados, tanto para si mesmos quanto para a empresa ou grupo de trabalho ao qual estejam ligados.

A motivação nasce do entusiasmo natural de estar vivo, de pulsar com a vida. Assim, o indivíduo motivado tem perfil

facilmente reconhecido: é positivo, entusiasmado com seu trabalho, gosta do que faz, tem macrovisão das situações e está

sempre buscando motivações extras.

Como é regido pela autorrealização, sente-se capaz, é criativo e está atento a tudo o que acontece, com uma

visão abrangente. As pessoas motivadas geralmente são extremamente pragmáticas, pois têm uma alta capacidade de não

se deixar levar por caminhos ou discursos que levem à dispersão, e, consequentemente, à perda do foco a ser perseguido.

Por estarem constantemente se conduzindo, são capazes de motivar e comandar equipes sem se impor ou serem autori-

tárias, pois são naturalmente respeitadas. Tanto o trabalho em equipe quanto a motivação poderão ser treinados.

Assim, o sucesso de uma organização é substancialmente influenciado pela interação de vários grupos na busca

de soluções criativas para problemas, lançamentos de novos produtos, ações e obtenção de resultados em conjunto.

O trabalho em grupo vai exigir dos componentes, características comuns a qualquer time que queira alcançar

bons resultados, como: estar aberto a desafios, coesão, comprometimento, responsabilidade e motivação.

A maturidade é fundamental para o trabalho em equipe, pois ele vai exigir abrir mão de opiniões para escutar

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os outros e, muitas vezes, concordar que há opiniões melhores que as suas. Assim, controlar as emoções é importante e

demonstra segurança nas próprias habilidades. Com essa consciência de que todos na equipe têm algo para contribuir,

ninguém se torna o dono da verdade. A produtividade está diretamente ligada à motivação. Embora se saiba que a pes-

soa motivada é aquela que gosta do que faz e considera o dinheiro consequência positiva do trabalho benfeito, isso não

exclui a motivação que vem do reconhecimento por parte dos colegas, superiores e até recompensas do ponto de vista

econômico, como: bônus, prêmios e participação nos lucros.

Entretanto, em tempos de “vacas magras” como o que vivemos, quando a política de recompensas financeiras é

mais difícil, a empresa pode investir em treinamento, cursos, fortalecimento da autoestima dos funcionários. Aí, entra em

jogo, a capacidade dos dirigentes e líderes de serem criativos e descobrirem o que faz a diferença para manter as pessoas

unidas em torno de um projeto em situações adversas.

A pessoa motivada é otimista e parece estar sempre com os hemisférios esquerdo e direito do cérebro conec-

tados. Pragmática, sabe planejar e manter uma noção de tempo e espaço bem definidos, o que nasce do lado esquerdo,

onde prevalece o raciocínio, a lógica a razão.

Ao mesmo tempo, são bem-humoradas, usam a imaginação e o lúdico na medida certa. São criativas e, por-

tanto, capazes de pular de um pensamento, conversa ou situação, em que, o pessimismo pode levar à paralisia, até com

uma gargalhada. É o lado direito do cérebro, dono da fantasia, abrindo uma janela para o novo, o passo seguinte. Em

criatividade, é importante ter o pensamento livre para criar e a disciplina para sistematizar, fazer tudo funcionar, avaliar...

Tanto no trabalho individual quanto em equipe, é fundamental desenvolver a tolerância e a paciência. Sabemos

que a tolerância é fundamental para permanecermos motivados e criativos, já que, em criatividade não existem erros,

pois, tudo, é parte de um processo. Mantenha o bom humor e a confiança. Afinal, sua criatividade e motivação precisam

estar conectadas a essa luzinha interior que ilumina todos os momentos.

Fonte: FELIPPE, Maria Inês. Motivação e trabalho em equipe podem fazer a diferença.

Disponível em: <http://www.vencer.com.br/view_artigos_colaboradores.asp?codtext=485>.

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REFERÊNCIAS

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