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P laneamento e Gesto da Produo Pg. 1 de 29

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ndice

Parte 1 - Introduo _______________________________________________________________ 2

Enquadramento do curso ________________________________________________ 3

Objectivos Pedaggicos _________________________________________________ 4

Objectivos Gerais .............................................................................................. 4

Objectivos Especficos ........................................................................................ 4

Estrutura Programtica ___________________________________________________ 5

Parte 2 Desenvolvimento _________________________________________________________ 6

1. Planeamento _________________________________________________________ 7

1.1. Objectivos e finalidades ................................................................................ 7

1.2. Tipos .......................................................................................................... 9

1.2.1. Planeamento estratgico ............................................................................ 9

1.2.2. Planeamento operativo ............................................................................ 11

1.3. Fases do Planeamento ................................................................................ 11

2.Tcnicas relacionadas com o planeamento ___________________________ 14

2.1. Grfico de Gantt ........................................................................................ 14

2.2. Rede PERT ................................................................................................. 16

2.3. JIT ........................................................................................................... 18

2.3.1. Objectivos .............................................................................................. 18

2.3.2. Implicaes estratgicas do JIT .................................................................. 19

2.3.3. Benefcios operacionais do JIT ................................................................... 19

2.4. Kanban .................................................................................................... 20

3. Gesto da Produo _________________________________________________ 23

3.1. Introduo ................................................................................................ 23

3.2.Controlo de gesto e oramentao ............................................................. 23

3.3.Gesto oramental ..................................................................................... 24

3.3.1.Sistemas de incentivos .............................................................................. 25

Parte 3 - Concluso _______________________________________________________________ 27

Concluso _____________________________________________________________ 28

Bibliografia _____________________________________________________________ 29

Web Sites ______________________________________________________________ 29

Nota ___________________________________________________________________ 29


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PARTE 1

Introduo

Parte 1 - Introduo


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Enquadramento do curso

A competitividade das empresas decide-se, cada vez mais, pela reduo e controlo dos custos

e pela reengenharia dos processos produtivos no sentido de optimizar as tarefas ou fases do

processo que acrescentam valor ao produto e que o cliente valoriza.

O domnio da funo produo assume assim, hoje em dia, uma importncia relevante, nele

se focando a ateno dos gestores de empresa e de reas de produo.

A evoluo radical da relao da empresa com os seus clientes, com o meio ambiente e

finalmente com as pessoas constituram o pano de fundo.

Observamos empresas capazes de reagir rapidamente s solicitaes, de inovar

permanentemente e de se adaptar imediatamente a toda e qualquer alterao do seu meio

envolvente.

Desde que existem, as empresas tm por objectivo produzir. O papel da gesto da produo

assim to antigo quanto a existncia das prprias empresas.


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Objectivos Pedaggicos

Objectivos Gerais

O curso de Planeamento e Gesto de Produo tem como objectivos gerais integrar e

relacionar os indicadores de gesto da produo com a gesto global de uma empresa.

Objectivos Especficos

Em termos de competncias especficas a adquirir, pretende-se que no final do curso os

formandos sejam capazes de:

Lidarem com a problemtica da organizao da empresa, particularmente na rea de

Gesto da Produo, atravs da apresentao de um conjunto de teorias e tcnicas

relacionadas com a Funo produtiva da empresa.

Participarem de uma forma mais eficiente na gesto do sector de produo.


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Estrutura Programtica

A estrutura programtica do curso de formao foi desenvolvida tendo por base as

caractersticas do pblico-alvo, as suas necessidades de formao e os objectivos

pedaggicos que se pretendem alcanar com a interveno formativa. Os contedos

programticos a desenvolver visam, globalmente, o reforo do nvel de conhecimentos e

aptides dos formandos, de forma a potenciar a melhoria do seu desempenho profissional.

No mbito do curso de formao, ser prosseguido o seguinte plano de estudos:

Introduo aos conceitos relacionados com Planeamento e Gesto da Produo;

Apresentao das tcnicas de planeamento e sua aplicao;

Controlo de gesto.


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PARTE 2

Desenvolvimento

Parte 2 Desenvolvimento


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1. Planeamento

1.1. Objectivos e finalidades

Planeamento uma actividade contnua, sistemtica e disciplinada que consiste em ordenar e

estruturar as tarefas a desenvolver, de modo a que se alcancem determinados objectivos

previamente fixados.

O acto de Gerir implica as seguintes tarefas:

Planificar prefixar aspectos de aco futura;

Organizar analisar, classificar e agrupar os meios humanos, materiais e financeiros da

empresa de modo a se poderem atingir com eficcia as metas predeterminadas;

Dirigir procurar gerir com eficincia os recursos disponveis de modo a obterem-se os

resultados previstos com um mnimo de custos;

Controlar e Avaliar verificar e ajustar o trabalho em andamento ou j completado, isto

, verificar se o planificado foi atingido e, no caso de o no ter sido, analisar os desvios

verificados de modo a que, no futuro, se tomem decises mais correctas.

Quando estas quatro funes so analisadas isoladamente recebem o nome de funes

administrativas, formando uma sequncia cclica, o ciclo administrativo.

Funes Administrativas

Planeamento

Controlo

e Organizao

Avaliao

Direco

Ciclo

Administrativo


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No entanto, quando visualizadas numa abordagem integral, tendo em vista o alcance dos

objectivos, estas quatro tarefas constituem o processo administrativo.

No processo administrativo, existe uma sequncia lgica de funes administrativas que se

encontram intimamente relacionadas numa interaco dinmica em que cada uma afecta as

demais, sendo o todo maior que a soma das partes.

O Processo Administrativo

O xito de uma empresa no est unicamente dependente do facto de estar correctamente

financiada e de possuir instalaes e equipamentos suficientes em quantidade e qualidade,

mas depende tambm de uma organizao racional. Dito por outras palavras, uma

planificao correcta da organizao empresarial deve ser motivo de preocupao

constante dos responsveis da empresa. Na vida da empresa, o planeamento uma funo

critica, porque um erro grave de previso pode acarretar o fim da empresa. No admira que

uma grande parte dos esforos desenvolvidos na empresa sejam dedicados ao estudo das

tarefas de planificao.

A empresa deve possuir um plano que abarque o conjunto das actividades a desenvolver. Se

tal no acontecer, as previses ou no existem ou so totalmente aleatrias e a sua base de

actuao frgil, desordenada e ineficaz.

Mas a planificao no abrange apenas a previso correcta do futuro da empresa.

Intimamente ligado com a previso est o controlo, que tem por finalidade a anlise

sistemtica e critica dos desvios entre o previsto e o realizado, de modo a conhecer-se, no s

os responsveis pelos desvios verificados, mas tambm para se poderem tomar em devido

tempo as medidas necessrias para os corrigir.

Planeamento

Controlo e Avaliao Direco

Organizao


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1.2. Tipos

O planeamento envolve a definio dos objectivos da organizao, estabelecendo a

estratgia global (que pode ser definida como o conjunto de caminhos seguidos pela empresa

para alcanar os objectivos), e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as

actividades da organizao.

Existem 2 tipos de Planeamento:

Planeamento Estratgico Envolve toda a organizao ou cada uma das suas reas de

negcios, a mdio e longo prazo.

Planeamento Operativo Define-se ao nvel de gesto da primeira linha e com horizonte de

curto prazo

1.2.1. Planeamento estratgico

A empresa um sistema criado pelo Homem, que mantm uma constante e dinmica

interaco com o meio que a envolve externamente, isto , com o ambiente que a rodeia.

Neste ambiente externo movem-se clientes, fornecedores, sindicatos, a administrao

pblica, que servem de fonte de energia e de informao empresa. No entanto, o

ambiente est em constante mutao pelo que o processo de adaptao da empresa ao

ambiente deve ser um processo dinmico.

Para que a empresa consiga sobreviver neste ambiente necessita obter constante e apurada

informao, no s quanto natureza desse meio mas tambm quanto eficcia e

adequao dos bens que produz, pois a contnua oferta de bens indesejveis e desnecessrios

conduzir, a mdio prazo, reduo da sua capacidade de actuao.

Assim, o ambiente uma fonte de oportunidades para a empresa, mas ao mesmo tempo uma

ameaa sua sobrevivncia.

Deste modo, a empresa no dever definir objectivos nem a curto nem a longo prazos, sem

estabelecer a sua estratgia global.

A estratgia global tem em vista colocar a empresa em situao vantajosa face ao meio

envolvente.

A anlise do meio envolvente exige a recolha sistemtica de informao sobre o

enquadramento exterior da empresa. Esta informao pode ser recolhida atravs de vrias

fontes como sejam:

Os contactos pessoais;

Estatsticas, organismos pblicos;

Associaes patronais e profissionais;


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Bancos;

Revistas;

Conferncias;

Mas o planeamento estratgico exige tambm uma avaliao cuidadosa do perfil da

empresa, ou seja, dos seus recursos e capacidades, nas reas fsica, financeira, tcnica e

humana. S assim se ficam a conhecer as foras e fraquezas da empresa.

A anlise do perfil permite-nos responder s seguintes questes bsicas:

Quais as capacidades da empresa?

Como que com estas capacidades conseguimos fazer que pretendemos?

Na elaborao de um plano estratgico h a considerar:

Avaliao do Perfil da Empresa

Questes a ponderar Factores a ter em conta

Qual a razo da existncia da

organizao?

Que bens produz ou que servios ir

prestar?

A quem se destinam tais bens ou

servios?

Onde se situa a sua rea de actuao?

Qual o esquema tipo de distribuio?

Misso da empresa

Produtos, servios

Clientela

Mercado-alvo

Formas de distribuio

Anlise SWOT

OPORTUNIDADES

Que alteraes fundamentais se iro

verificar no nosso sector ou campo

de actividade nos prximos 5, 6 ou

10 anos?

AMEAAS

PONTOS FORTES

Que papel e que pode e deve ter a

nossa organizao naquilo que ir

acontecer?

PONTOS FRACOS


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Com esta anlise pretende-se:

Comparar os recursos e capacidades da empresa, com as oportunidades e ameaas

do meio envolvente;

Determinar os factores de sucesso da empresa, isto , ponderar os pontos fortes em que

baseia a sua estratgia e as fraquezas que deve ultrapassar;

Comparar as foras e fraquezas com as dos concorrentes por forma a identificar os

recursos de que deve dispor e as medidas que deve implementar para obter vantagens

competitivas.

1.2.2. Planeamento operativo

Os Planos Operativos referem-se, normalmente, a partes ou aspectos da empresa.

Basicamente procuram responder a seis questes:

Por que que esta tarefa deve ser feita?

Com que recursos dever ser feita?

Onde dever ser feita?

Quem a dever fazer?

Como dever ser feita?

No que concerne ao prazo a que respeitam, so de considerar:

O planeamento a longo prazo que um processo de elaborao de decises para

actuao no futuro, tendo em vista atingirem-se determinados objectivos de carcter

geral. Refere-se a unidades temporrias amplas, em geral a um ano ou mais, e

encontra-se inscrito num documento, o programa, onde se encontram clarificadas as

linhas gerais de actuao empresarial.

O planeamento a curto prazo um processo de formulao e seleco de

objectivos, estratgias, actividades e recursos projectados para serem executados em

unidades temporais curtas.

Ao documento onde se recolhe o que foi planificado a curto prazo d-se o nome de plano.

1.3. Fases do Planeamento

O Planeamento actualmente baseado em mtodos cientficos e requer a criao de um

grupo de trabalho que deve ter sua disposio os dados passados da empresa e do sector

em que est inserida, conjuntamente com as previses econmicas, politicas e sociais do pas.


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Este grupo deve ainda ter possibilidades se um contacto rpido e harmonioso com todas as

estruturas da empresa por forma a evitar atritos que impeam um planeamento correcto.

Um planeamento correcto implica fundamentalmente as seguintes etapas:

Estabelecimento dos objectivos ou seja, a determinao das metas que se espera que

a empresa venha a atingir, isto , alvos que se seleccionam e se procuram atingir

dentro de um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis

ou possveis.

Os objectivos definidos para qualquer nvel hierrquico devem ter em linha de conta os

seguintes princpios bsicos:

o Princpio da comunicao todos os elementos de determinado nvel

hierrquico devem conhecer e compreender os objectivos fixados ao seu nvel

de actuao;

o Princpio da coerncia vertical o objectivo ptimo de um determinado nvel

organizacional deve ser aquele que torna mais provvel, mais fcil e econmica

a realizao dos objectivos do nvel hierrquico imediatamente superior;

o Princpio da coerncia horizontal deve haver harmonia e coerncia entre os

objectivos dos rgos situados ao mesmo nvel organizacional, para evitar

conflitos ou incompatibilidades;

o Princpio da flexibilidade se a execuo puser a nu certos defeitos ou falhas

devidos definio dos objectivos, estes devem ser corrigidos.

De notar que todos os objectivos devem ser:

o Quantificveis;

o Realistas;

o Calendarizados;

o Motivantes;

o teis;

o De verificao possvel;

o Consistentes.


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Identificao dos meios isto , a previso dos recursos humanos, materiais e

financeiros, necessrios para que os objectivos predeterminados sejam atingidos.

Definio e escolha de estratgias a estratgia consiste, genericamente, em saber

como afectar os recursos tendo em vista a prossecuo dos objectivos definidos, isto ,

seleccionar de entre as possveis alternativas, a melhor, ou seja, a mais adequada para

se alcanarem os objectivos prefixados.

A conduo de uma estratgia de xito, depende fundamentalmente, da forma de utilizao

dos recursos de ordem humana, material e financeira que a empresa dispe.

Nesta fase ser tambm muito importante, distribuir as possveis estratgias por uma escala de

custos, de modo a poder fazer-se a comparao dos custos que as possveis estratgias

acarretam para a empresa.

Escolha de uma estrutura uma vez escolhida a estratgia, necessrio encontrar uma

estrutura ideal de acordo com o modelo seleccionado.

Definio de mtodos de trabalho isto , escalonar as operaes a realizar de modo

a alcanarem-se os objectivos pretendidos.

Programao das actividades ou seja, determinar o tempo necessrio realizao de

cada operao, fazendo-se a previso do momento em que esta deve comear e do

momento em que a mesma deve terminar.

Controlo das actividades um planeamento bem feito deve ainda implicar a previso

de um controlo e superviso de todos os elementos intervenientes no processo, a fim de

se comprovar no s se o plano foi executado de acordo com o programado, mas

ainda se para se analisarem os desvios, caso tenham ocorrido.

O controlo uma fase fundamental do planeamento, dado que:

o Tudo o que foi objecto de planificao deve ser objecto de controlo;

o Para cada desvio deve ser encontrado um responsvel;

o Cada desvio detectado deve ser objecto de uma medida correctiva, a fim de

se poder repor a empresa no caminho desejado.


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2.Tcnicas relacionadas com o planeamento

Dada a importncia do planeamento, vrios especialistas se tm debruado sobre o estudo de

modelos de planeamento que permitam as empresas a encarar o futuro com uma certa

margem de segurana.

De entre os vrios modelos existentes, de salientar o Grfico Gantt (por ter sido um dos

primeiros) e o Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados).

2.1. Grfico de Gantt

O grfico de Gantt, tambm conhecido como mtodo de ensaios e erros, um cronograma,

isto , um grfico de dupla entrada, em que nas linhas so colocados os eventos planificados e

nas colonas os perodos de tempo considerados como padro.

Pretende atingir fundamentalmente trs finalidades:

Definir antecipadamente as fases de trabalho, de modo a evitarem-se operaes

repetidas;

Acompanhar o plano, isto , permitir ao planificador inspeccionar o modo pelo qual as

etapas do plano esto a ser executadas;

Estabelecer uma sequncia lgica, ou seja, a existncia de uma sucesso ptima de

etapas, o que elimina partida as etapas desnecessrias para a sua execuo.

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relao a cada tarefa, que se proceda

estimativa do tempo necessrio para a sua realizao.

Para tal o planificador deve obter:

o Uma estimativa optimista (X) se tudo correr pelo melhor, qual o tempo

necessrio para a realizao da actividade.

o Uma estimativa pessimista (Y) qual o tempo necessrio para completar a tarefa

em condies de grande azar.

o O tempo mais provvel (Z) que baseado na experincia anterior de

actividades semelhantes.

Atravs de uma mdia ponderada obtemos, o tempo esperado de durao de uma

actividade(te):

te = k1(X+Y) + K2(Z) = X+Y+4Z ( onde k1 e k21 os ponderadores)

6

1 Estatisticamente concluiu-se que (Z) tem uma possibilidade de ocorrncia quatro vezes maior que qualquer dos

outros dois tempos.


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Para elaborao do grfico de Gantt preciso:

Fazer uma listagem prvia das tarefas que devem ser realizadas.

Construir o grfico:

o Na coluna do lado esquerdo representado o roteiro operacional, ou seja, as

indicaes das etapas pela ordem que devem ser realizadas;

o Na primeira linha do quadro est representado no s o tempo necessrio

realizao de todas as operaes, mas ainda o tempo necessrio realizao

de cada etapa.

Exemplo:

Grfico de Gantt

Tarefas Tempo (dias)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Planeamento

Pesquisa de recursos

Fabricao

1

2

3

Montagem Parcial

A

B

Montagem Final

Inspeco

A sua elaborao permite-nos ter uma viso clara, no s das tarefas a desenvolver e da sua

ordenao, mas ainda do tempo previsto como necessrio para as executar.

O grfico de Gantt permite-nos ainda, durante a fase de execuo, efectuar a comparao

entre o previsto e o realizado, pois d-nos a conhecer as etapas que esto atrasadas em

relao ao programado e as que esto adiantadas em relao ao previsto.

No entanto este modelo apresenta, fundamentalmente as seguintes desvantagens:

No d a conhecer se se est ou no a efectuar uma distribuio ptima de recursos;

No permite associar as previses de custos nem s vrias fases do planeamento nem

ao processo total.


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2.2. Rede PERT

Para se ultrapassarem as deficincias apresentadas pelo grfico de Gantt, surgiram vrios

modelos, que tem por base a existncia de um caminho crtico, diferenciando-se entre si

apenas no trabalho preparatrio para o desenvolvimento do modelo. De entre esses modelos,

o modelo de PERT, o mais utilizado.

O modelo de PERT pressupe os seguintes pr-requisitos para a sua utilizao:

Repartio do projecto, a ser elaborado em tarefas independentes com anotao de

todas as etapas, operaes e elementos necessrios evoluo do processo;

Determinao de uma ordem sequencial para as etapas, baseadas em razes de

ordem tecnolgica ou administrativa;

Estimativa do tempo necessrio realizao de cada operao.

S aps a obteno destas informaes possvel construir a rede PERT, ou seja, a construo

de um grfico que represente cada uma das tarefas do projecto e as relaes que entre elas

se estabelecem, quer a montante quer a jusante.

Para compreendermos melhor, apoiamo-nos num pequeno exerccio econmico.

Exerccio:

Suponhamos que a empresa Alfa desejava elaborar um oramento de vendas para o

prximo exerccio econmico.

A primeira tarefa que teria que desenvolver consistiria na estimativa do volume de vendas a

efectuar no prximo exerccio econmico (A). Faria de seguida, a previso do valor das

vendas (B) e, em simultneo, o clculo da produo para o prximo perodo (C). A tarefa

seguinte consistiria na estimativa do custo da produo (D). por fim, caberia ao planificador

a elaborao do documento oramental de acordo com os dados obtidos (E) e em que se

faria a previso dos tempos necessrios ao desenvolvimento do processo.


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O trabalho realizado pode-se resumir da seguinte forma:

Tarefas Tempo de Execuo Antecessor Imediato

A Previso de Vendas

B Valor das Vendas

C Clculo da Produo

D Custo da Produo

E Elaborao do Oramento

14 dias

3 dias

7 dias

4 dias

10 dias

-

A

A

C

B,D

Representao do projecto num modelo de rede de PERT:

E

B 10 d

A 3 d 14 d C D 4 d 7 d

Nota explicativa:

As setas representam as actividades a serem executadas.

O fim de uma actividade est representado por um circulo e recebe o nome de

evento.

Observam-se arranjos diferentes de actividades e eventos. Umas vezes, uma actividade

no pode ser iniciada, sem que a anterior termine; outras vezes, diversas setas partem

do mesmo evento, porque as actividades decorrentes podem efectuar-se em

simultneo.

Estamos agora em condies de analisar o modelo e determinar:

O caminho crtico, ou seja, o tempo mnimo necessrio para a execuo do projecto.

Assim o caminho crtico obtido quando se percorre o percurso mais longo atravs da

rede.

O comprimento do caminho crtico, que dado pela soma dos tempos individuais que

vo ligando os crculos ao longo do caminho crtico.

Tarefas crticas, so as tarefas que se encontram ao longo do caminho crtico.

Tarefas no crticas, so aquelas que embora fazendo parte do projecto, no se

encontram no caminho crtico.

1 2

4

3

5


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Anlise do nosso exemplo:

O caminho crtico de 35 dias e est representado a Azul (actividades A,C,D,E), da

seguinte figura:

E

B 10 d

A 3 d 14 d C D 4 d 7 d

A tarefa no critica neste modelo a actividade B e relativamente a ela podemos dizer

que temos uma variao de 8 dias sem comprometer a realizao do projecto.

2.3. JIT

Tendo inicialmente sido desenvolvida e aplicada na indstria automvel, actualmente

implementada em diferentes tipos de indstrias. A filosofia de Just-in-time assim utilizada hoje

em dia para referir sistemas de produo repetitivos nos quais ambos os movimentos de

materiais durante a produo e nas entregas dos fornecedores, so cuidadosamente

escalonados (programados) no tempo de forma a que em cada passo do processo existe uma

quantidade/lote (geralmente pequena) de material que chega para ser processada,

imediatamente depois da quantidade/lote precedente ter sido terminado. O resultado um

sistema na qual no existe items acumulados para serem processados, nem trabalhadores

parados ou mquinas espera de items para serem processados.

O JIT algumas vezes descrito como um sistema de controlo de stocks (ou inventrio) devido

ao seu controlo apertado sobre o inventrio. No entanto como filosofia de gesto da

produo possui um conjunto de objectivos muito simples:

Produzir os items necessrios,

Na quantidade pretendida,

Com a qualidade requerida,

No tempo previsto.

2.3.1. Objectivos

Compromisso de alcanar a Excelncia em todas as fases que vo da concepo de um

produto ou sistema de fabrico seu prprio funcionamento/operacionalidade.

De uma forma simplificada os objectivos do JIT podem ser resumidos da seguinte forma:

1 2

4

3

5


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Zero Defeitos

Zero Setup s

Zero Stocks

Zero Avarias

Zero Lead-time

Zero Tempo de Transporte entre postos de trabalho

Lote de dimenso unitria

2.3.2. Implicaes estratgicas do JIT

Quando a estratgia da empresa se centra em melhorias rpidas em termos da rotatividade

dos stocks e na produtividade dos trabalhadores, a implementao de um sistema JIT poder

ser uma soluo. O JIT tambm uma parte integral da estratgia baseada na competio

com base no tempo porque concentra-se em reduzir os tempos de execuo ou durao das

vrias actividades.

Ligaes tpicas de deciso num sistema de JIT:

Inventrio

Prioridades Competitivas

Posicionamento Estratgico

Design do Processo

Gesto da Fora do Trabalho

Manuteno

Gesto de Materiais

Plano de Produo (plano director)

Qualidade

2.3.3. Benefcios operacionais do JIT

Alguns dos benefcios que esto associados a um sistema produtivo que funciona em JIT so os

seguintes:

A reduo dos tempos de setup possibilita no limite a produo de uma nica unidade

de uma forma econmica.

Eliminao do stock de segurana e a diminuio do nvel de WIP permitir empresa

ocupar um espao menor em termos de armazm e possibilita que haja um menor

investimento em inventrio.

A reduo da dimenso dos lotes, bem como o balanceamento do fluxo de materiais,

tornando este mais suave ao longo de todo o processo, permitir empresa reduzir os


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tempos de fabrico, aumentar a produtividade da Mo-de-obra e aumentar a

percentagem de ocupao das mquinas.

A simplificao do processo um dos resultados prticos da implementao de um

sistema JIT e de que exemplo um processo cujo o seu controlo de fluxo de materiais

seja feita atravs do KANBAN.

A organizao e realizao de aces de animao onde intervm grupos de

trabalho, com o objectivo de resolverem problemas existentes, aumenta a participao

das vrias pessoas intervenientes no processo. Este estimula participao dos

trabalhadores que participam nas diversas fases do ciclo de vida do produto, permite

melhorar algumas etapas do processo e por sua vez aumentar a qualidade do produto.

De um modo resumido pode-se listar alguns dos benefcios do JIT como sendo os seguintes:

Reduzir requisitos em termos de espao;

Reduzir investimento em inventrio (matrias-primas, componentes, WIP e produtos

acabados);

Reduzir os prazos de fabrico;

Aumentar a flexibilidade de introduzir alteraes na mistura de produtos;

Aumentar os nveis de produtividade e aumentar a utilizao do equipamento;

Suavizar/balancear o fluxo de produo, reduzindo interrupes causadas por

problemas imprevistos;

Reduzir trabalho de papel por requerer apenas sistemas de planeamento simples;

Definir prioridades vlidas para o planeamento da produo;

Encorajar a participao dos trabalhadores na resoluo de problemas;

Incentivo para estabelecer uma boa relao com fornecedores;

Reduo das necessidades para certo tipo de MO indirecta como sejam pessoas

afectas movimentao de materiais;

Aumento da qualidade do produto, reduo de desperdcio e de trabalho de

recuperao;

Etc.

2.4. Kanban

Um ponto fraco dos sistemas de planeamento e controlo da produo e em particular dos

sistemas de MRP/MRPII, a existncia de uma previso em relao procura o que implica por

precauo a existncia de inventrio.

O KANBAN s por si constitui apenas uma tcnica que funciona num ambiente JIT e permite o

fornecimento de peas sem se basear em quaisquer previses mas tendo em conta as

necessidades reais que existem. Assim no se verifica quaisquer excessos de inventrio em

armazm ou em curso de fabrico.


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O termo de KANBAN a denominao em japons para carto que corresponde a um sinal

visvel. Como tcnica, dentro da filosofia JIT baseada num carto que comunica a

necessidade (i.e. a procura) para trabalho ou materiais da operao precedente.

Informao tipo de um carto:

Informao de identificao: referncia da pea, n de peas por contentor.

Informao de movimentao: posto de trabalho cliente/fornecedor; local a colocar

contentor/ local de etiquetas livres.

Informao de gesto: n de Kanbans em circulao ao nvel de uma referncia e de

um lote.

Informao tcnica: ferramentas, procedimentos de controlo e operao.

Regras para estabelecer a simplicidade e eficcia no funcionamento do KANBAN:

As peas no devem ser fabricadas numa estao de trabalho a montante a no ser

que haja uma autorizao para tal.

Existe precisamente um kanban de transporte e um de produo para cada contentor,

sendo o nmero de contentores por item no sistema, uma deciso de gesto que deve

ser tomada cuidadosamente.

S devem usados contentores de dimenses normalizados, ou previamente

estabelecida, e quando utilizados devero ser sempre cheios nas quantidades

definidas.

Limitaes do KANBAN:

O KANBAN s por si dever ser um elemento do sistema de JIT. A sua implementao

far parte de uma estratgia de implementao de um sistema que funcione segundo

a filosofia do JIT.

Os items que faam parte do sistema KANBAN devem ser usadas todos os dias. Um

contentor cheio deve ser consumido no mesmo dia em que consumido a fim de

permitir uma diminuio do inventrio.

Os items muito caros no devero partida ser includos ou geridos por um sistema

KANBAN. O seu custo faz com que seja dispendiosa o seu transporte e armazenamento,

sendo por isso recomendado que a sua gesto seja feita de uma forma muito apertada

pelo planeamento.

Tipos de sistemas KANBAN:

KANBAN carto Simples - Permite um controlo mais apertado; possibilita ainda um bom

controlo de entregas de peas de um posto para o seguinte.


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KANBAN carto Duplo - Possibilita uma maior adaptao a flutuao de do output nas

fases de produo que se sucedem; mais efectivo na melhoria da produtividade por

permitir a remoo dos kanbans para expor e resolver problemas.

Resumo de vantagens associadas ao KANBAN:

Estimula melhorias de produtividade;

Reduz inventrio;

Reduz os tempos de execuo ou de durao, em relao produo;

Permite a fabrica responder a pequenas variaes previstas na procura;

Fcil de compreender como sistema de controlo de fluxos;

Pouco trabalho de papel.

Concluso:

O KANBAN intrinsecamente um sistema orientado para sistemas de produo

discretos com repetitividade em termos dos seus produtos.

O KANBAN requer um planeamento nivelado, contentores normalizados e uma grande

disciplina.

O KANBAN coloca um nfase especial na tecnologia do processo, ou seja por exemplo

na configurao do fluxo baseado no produto, desenvolvimento de novos mtodos,

procedimentos, sistemas de fixao e ainda no desenvolvimento e implementao de

novos equipamentos.


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3. Gesto da Produo

3.1. Introduo

O mtodo da gesto assenta na definio de objectivos e no acompanhamento da sua

implementao. Com o acompanhamento possvel controlar e, por sua vez, ajustar os

objectivos.

Os objectivos podem ser de natureza estratgica ou operacional. Os objectivos estratgicos

estabelecem uma direco a seguir no longo prazo e devem ser estabelecidos com um

profundo conhecimento da empresa e da realidade que a envolve - mercados, aspectos

sociais, culturais, etc. Os objectivos operacionais permitem estabelecer um plano prtico, com

um horizonte temporal mais curto, que define a forma como a empresa vai organizar os seus

factores de produo no sentido de cumprir os objectivos estratgicos.

O ciclo da gesto inclui trs vrtices distintos, todos ligados entre si e sem princpio ou fim

aparente - o Planeamento, a Implementao e o Controlo.

3.2.Controlo de gesto e oramentao

O Controlo de Gesto permite alcanar dois tipos de objectivos:

Controlo Operacional - despoletar medidas correctivas durante a implementao

atravs da ligao entre o controlo e implementao;

Controlo Estratgico - correco pela ligao entre o controlo e o planeamento.

A correcta implementao do plano permite controlar custos e garantir nveis de produo,

produtividade, eficincia e/ou eficcia. Ao ter acesso correcta informao relativa

explorao, e aos mercados, etc., o gestor pode fazer um planeamento mais adequado,

utilizando de forma mais eficiente dos recursos disponveis ou dos que pode vir a aceder

(quando em caso de investimento). Esta eficiente utilizao dos recursos um dos objectivos

centrais das cincias econmicas. Se for caso de os objectivos estratgicos deixarem de ser os

mais ajustados realidade em causa muito importante que o processo de controlo

rapidamente o detecte para que se volte a definir objectivos de forma a que esses

instrumentos possam ser uma fora motriz da empresa e no uma fonte de desmotivao e de

confuso.

Cada vez mais a qualidade da gesto das empresas agrcolas (isto , o contributo que a

gesto d para se atingirem os objectivos da empresa) est dependente da capacidade

existente na empresa para gerir informao que, entre outras coisas, permita verificar at que

ponto os objectivos propostos foram ou no atingidos e, adicionalmente, proporcionar

explicaes para os eventuais desvios que tenham ocorrido.


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Essa capacidade depende muito da existncia de processos e suportes fsicos que permitam

seleccionar, recolher, registar, processar e utilizar a informao relevante para as decises de

gesto. Uma parte substancial desta informao gerada internamente na empresa, em

consequncia da sua prpria actividade: factores consumidos nas diversas actividades

produtivas, custos que lhes esto associados, forma de utilizao da estrutura produtiva por

parte das diversas actividades e receitas geradas pelas vendas dos seus produtos, so

exemplos disso mesmo.

A Contabilidade uma ferramenta muito til de controlo de gesto tendo em conta que

produz um retrato da actividade da empresa e da sua situao.

Designa-se por Contabilidade o conjunto de processos normalizados utilizados para recolher,

classificar e processar informao interna da empresa. Historicamente a Contabilidade foi

desenvolvida com o objectivos de permitir conhecer a situao patrimonial da empresa e os

seus resultados globais. Neste mbito so apurados os proveitos e os custos globais da

empresa, sendo os custos apenas classificados por natureza (pessoal, servios externos,

consumveis, etc.) e nunca por actividade ou centro de custo. Um outro objectivo maior desta

Contabilidade servir de base ao apuramento do montante de impostos a pagar ao Estado. A

esta Contabilidade d-se o nome de Contabilidade Geral, Externa, Histrica ou Fiscal.

regulada pelo Plano Oficial de Contas (POC), que define os princpios e a forma de classificar

os diversos elementos patrimoniais da empresa num conjunto de contas.

De acordo com a forma como estas contas so organizadas e o seu valor apurado, assim so

elaborados os principais documentos da Contabilidade Geral: o Balano (reflecte o patrimnio

da empresa numa determinada data), a Demonstrao de Resultados (que evidencia a forma

como foram obtidos os resultados da empresa durante um determinado intervalo de tempo) e

o Mapa de Origem e Aplicao de Fundos (revela em termos financeiros a forma como a

empresa financiou a sua actividade e aplicou os fundos por si gerados durante um

determinado perodo de tempo).

As informaes disponibilizadas pela Contabilidade Geral so normalmente insuficientes para

as necessidades sentidas pelos gestores. Estes necessitam de informao detalhada sobre

custos e proveitos, por perodos de tempo mais curtos, por forma a poderem medir a eficcia

dos diversos segmentos da sua empresa periodicamente, ao longo de um exerccio

econmico.

a este tipo de necessidades que a Contabilidade de Gesto pretende dar resposta,

revestindo-se de algumas caractersticas prprias.

3.3.Gesto oramental

Uma das ferramentas mais usuais do controlo o Controlo Oramental.

A elaborao do Oramento anual, ao permitir estabelecer os resultados esperados para o

planeamento de curto prazo, sendo importante em si mesma, est longe de esgotar a utilidade


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desta ferramenta de gesto. O controlo da sua execuo, isto , a comparao entre a

situao planeada (Oramento) e a situao verificada (de acordo com o plano de contas

da empresa, no mbito da sua Contabilidade de Gesto), um mecanismo igualmente

importante para a gesto de qualquer empresa.

Importa analisar, ao longo do perodo a que o Oramento diz respeito, at que ponto a

realidade (quer em termos de fluxos reais quer de fluxos econmico-financeiros) corresponde

ao planeamento.

Para este efeito, a actividade real deve ser sistematicamente comparada com a previso

oramental. Para efeitos de controlo do oramento, so fundamentais os conceitos de

intervalo de controlo e de desvio do oramento:

Intervalo de controlo - periodicidade com que se efectua a medio dos desvios entre

os valores oramentados e os valores verificados; este intervalo no poder ser inferior

ao intervalo de tempo mnimo considerado em sede de oramento;

Desvio ao oramento - varivel que mede a diferena entre os valores oramentados e

os valores verificados, podendo assumir valores positivos ou negativos.

3.3.1.Sistemas de incentivos

Uma vez que as empresas so compostas por pessoas e essas pessoas so responsveis por um

dos principais factores de produo - o Trabalho, uma das dimenses mais importante da

gesto a Gesto dos Recursos Humanos. Nas exploraes agrcolas no s no usual usar

esta designao, como muitas vezes esta dimenso praticamente desprezada.

Em casos de exploraes de pequena dimenso, com poucos trabalhadores e, por vezes

familiares, a dimenso social dos relacionamentos ultrapassa a necessidade de explicitar

ferramentas de gesto de recursos humanos. Isto , as relaes sociais e humanas so to

prximas, profundas e transversais que s por si so garantia de um bom ambiente social de

trabalho - com os consequentes bons resultados ao nvel da tomada de decises que

envolvem os recursos humanos.

A questo dos recursos humanos tem de ser analisada por duas vertentes - a da gesto das

espectativas dos trabalhadores e a da gesto dos objectivos.

No importante ser exaustivo na descrio das expectativas, o importante que o

empresrio agrcola se habitue a incorporar esta perspectiva nas suas decises. Por exemplo

ao contratar algum para uma determinada funo, tentar encontrar uma pessoa cujas

expectativas se possam ajustar a essa posio.

Como j foi referido no decorrer deste curso, a definio de objectivos uma pea de capital

importncia para a gesto. Para que os objectivos possam ser prosseguidos fundamental que

os trabalhadores estejam em sintonia com esses objectivos. A comunicao dos objectivos


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importante mas no sufi ciente, muitas vezes necessrio implementar sistemas que

funcionem como um incentivo para cada trabalhador Sistemas de Incentivos.

Baseados nos objectivos estratgicos e operacionais e no plano anual da empresa devem ser

elaborados um conjunto de indicadores de performance que possam medir o grau de

cumprimento dos referidos objectivos. Ao fazer a anlise dos resultados de cada trabalhador

estamos a fazer avaliao de desempenho que a base de qualquer sistema de incentivos.

A avaliao de desempenho deve ser acompanhada por alguma forma de incentivo, que so

usualmente designados por prmios, e que devem preferencialmente ser definidos com base

nos resultados lquidos da empresa. Este tipo de prtica no usual nas empresas agrcolas,

mas numa fase do desenvolvimento do sector em que se comea a dar maior nfase ao

desenvolvimento tecnolgico e, consequentemente, ao nvel de formao dos recursos

humanos, este tipo de ferramentas poder vir a ser de grande utilidade para atrair e fixar os

melhores recursos para as empresas.

Ao se apoiar nos objectivos da empresa de forma a fazer centrar a actuao dos

trabalhadores nesses mesmos objectivos a similitude desta ferramenta com o Painel de

Controlo Multi-dimensional notria. Alguns dos indicadores de performance podem ser

inclusive partilhados pelos dois sistemas.

Esta ferramenta juntamente com a poltica salarial e de carreiras so peas fundamentais para

estabelecer um sentido de justia entre os trabalhadores - uma das grandes expectativas dos

trabalhadores.


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PARTE 3

Concluso

Parte 3 - Concluso


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Concluso

As tcnicas para desenvolvimento do Planeamento e Controle da Produo devero ser

utilizadas em consonncia com as estratgias globais da organizao, interagindo com os

demais sistemas da empresa, na busca da realizao das metas organizacionais.


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Bibliografia

Courtois, A., Pillet, M., Martin, C., Gesto da Produo, 4 edio, LIDEL edies

tcnicas, Lisboa, 2002.

Marques, Ana P., Gesto da Produo Diagnstico, Planeamento e Controlo, 4

edio , Texto Editora, Lisboa, 1998.

Baranger, P., Huguel, G., Produo, Edies Slabo, 1994

Web Sites

www.agrogestao.com

www.portaliefp.pt

www.sistrada.pt

Nota

Os contedos deste manual de formao so da exclusiva responsabilidade do/a formador/a

Maria Jos Antunes.

As fontes mencionadas foram fornecidas pelo autor.

Os direitos so cedidos pelo autor Bestcenter para efeitos de reproduo e disponibilizao

aos formandos em frequncia do curso de Planeamento e Gesto da Produo.

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