Gestão de Clientese

CRM

Patrocínios:

OOnnlliinnee ffrreeee eeddiittiittoonn

LLuuííss RRaassqquuiillhhaa

NNoottaa IInnttrroodduuttóórriiaa ddoo AAuuttoorr

Este livro assume-se como um livro de versão exclu-sivamente on-line e de circulação gratuita.

Porquê uma edição gratuita?

Porquê uma edição sem preocupações de edição ede negócio?

Porquê oferecer horas de trabalho e anos de expe-riência?

Porque hoje a informação existe em larga escala nomundo virtual, está disponível à distancia de um clicke porque o futuro vai ditar um novo modelo de ne-gócio editorial: o e-book free edition.

Entendi que devia tentar. Devia arriscar. Devia ex-plorar uma nova abordagem aos conteúdos.

Já que os gratuitos chegaram aos jornais porquenão testá-los nos livros também? Será certamenteinédito!

Inspirado naquilo que muitas vezes ouço dos meusalunos – desde o preço elevado dos livros, à dificul-dade de encontrar à venda, à facilidade de fotoco-piar e com isso tornear as questões dos direitos deautor e pelo mais recente álbum lançado pelos Ra-

dioHead (que o lançaram on-line de forma gratuitaonde quem quer paga o que quiser, quem não quer,não paga nada) entendi que esta obra, pronta hácerca de 3 meses, devia ser testada no mundo vir-tual e gratuito.Não peço a quem faça o download quepague. Nem quero!

Apenas peço que quem considerar este livro rele-vante o divulgue, propague e massifique para quenão só o CRM mas também o autor aumentem asua visibilidade.

Se quiserem pagar?

Comprem os vários livros dos quais sou co-autor jáeditados pela Quimera da colecção Gestão.

Acima de tudo este teste, esta experiência, visa darum passo em algo que muitas vezes não está claronas nossas cabeças: pensar diferente, criar novasrealidades. Esta é mais uma. E num tema que cadavez mais carece de divulgação e inovação.

Espero que seja útil aos profissionais e alunos que olerão.

Luis RasquilhaMaio 2008

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CCVV ddoo AAuuttoorr:: LLuuííss RRaassqquuiillhhaa

Mestrando em Gestão no ISCTE. MBA peloINDEG/ISCTE. Pós-graduado em Marketing, com es-pecialização em Marketing de Serviços, na Universi-dade Católica. Licenciado em Relações Públicas ePublicidade pelo Instituto Superior de Novas Profis-sões (INP).

Docente titular no curso superior de Relações Pú-blicas e Publicidade do INP. Coordenador e Docentede Pós-Graduações e Mestrados no INP. DirectorExecutivo do INP-FEX – Formação de Executivos. Pro-fessor visitante da Université Nancy2 (IUT), emFrança e da Aartevelde Hogeschool, em Gent, na Bél-gica. Professor convidado da ESTG-IPGuarda, doGIEM/ISCTE e do ISG.

Director Geral do Grupo etic_; Director de Marketingda Multipublicações (revistas Marketeer e ExecutiveDigest); Director de Marketing, Comunicação eMarca do INP; Partner/Director-Geral da LPR Con-sulting (intervenções em marcas como GalpEnergia,SIVA/VW, Volvo/AutoSueco, Team View, EvCom,Açoreana Seguros, Instituto de Gestão do Fundo So-cial Europeu, CNS, SantanderTotta, Atlântico SA, Bai-xaChiado, IMI, IIR, GlobalEstratégias, AIP, A Vida ÉBela, entre outras). Foi co-fundador e Director Exe-cutivo da WOP (Washington Olivetto Portugal, Publi-cidade) e Director de Contas das agências depublicidade Ogilvy, Caetsu e Publicis.

Co-autor dos livros “Gestão da Comunicação”, “Ges-tão de Eventos”, “Gestão de Experience Marketing”,“Gestão e Planeamento da Comunicação” (colecção“Gestão” da Quimera) e “Gestão de Marketing deEventos Desportivo” (Plátano).

Contactos:

http://comunicacaomarketing.blogspot.com;

lrasquilha@gmail.com

44

ÍÍnnddiiccee

Nota Introdutória do Autor 2

CV do Autor 4

Agradecimentos 8

Prefácio 10

Gestão de Clientes e CRM: 12

0. Introdução ao CRM 14

1ª parte: Importância estratégica de uma gestão focada nos clientes: 16

1. O que é o CRM? 17

2. Histórico de Marketing 18

3. A Tecnologia de Suporte ao CRM 33

4. A Cultura da Empresa 34

5. Os Parceiros na instalação do CRM 36

6. Os Resultados 37

7. Gestão de Reclamações 53

2ª parte: CRM – muito mais que uma ferramenta na gestão da relação com os clientes 60

1. Estratégias de Retenção e Lealdade 62

2. Programas de Lealdade eRendibilidade do Cliente 62

3. Estratégias de Promoção da Lealdade 63

33ªª ppaarrttee –– CCRRMM -- GGeessttããoo ddaa RReellaaççããoo ccoomm oo CClliieennttee:: EEssttrruuttuurraa,, CCoonntteeúúddooss ee IImmpplleemmeennttaaççããoo 80

1. O Marketing Relacional e o CRM nos dias de hoje 80

2. Planeamento de um Programa de CRM: Soluções em Marketing Relacional/CRM– Exemplos Práticos 82

Case BPI 104

Case ACP 108

Case Edimpresa 111

Conclusão 112

Bibliografia

AAggrraaddeecciimmeennttooss

As páginas deste e-book gratuito não chegam paraagradecer a todos aqueles que, ao longo dos últimos10 anos, têm contribuído para tornar esta reflexãouma realidade. No entanto gostava de agradecer emparticular (pedindo desculpa a quem deva aqui estarreferenciado e apenas por lapso não está):

Aos meus alunos que têm partilhado comigo expe-riências e informações e me têm ensinado muito.

Ao Joaquim Caetano, meu amigo de lides Universi-tárias e Académicas, pela troca regular de opiniõese conversas sempre produtivas.

Ao Eduardo “Duca” Garcia, meu orientador do pen-samento sobre Marcas e Comunicação de Marke-ting, por todo o tempo de convívio ao serviço daOgilvy.

Ao Dr. Américo Ramalho, amigo e referência aca-démica e profissional, pelas fantásticas conversassobre comunicação havidas na nossa casa que foi eé o INP.

Ao Carlos Coelho da Ivity e ao António Quina d’ “AVida É Bela” por todos estes anos de co-work ao ser-viço das Marcas.

Ao INP, minha casa desde 1993, onde como alunoe como professor tenho desempenhado grandeparte da minha investigação.

À Multipublicações (Marketeer e Executive Digest) eao Grupo etic_ onde desempenho as minhas fun-ções profissionais.

Em especial à One-to-One, com destaque para a AnaBeirão e para a Teresa Lopes, por me terem facul-tado grande parte da informação aqui contida e porme terem iniciado nestas temáticas.

À minha família e amigos pela paciência e disponibi-lidade.

Aos meus colegas e professores de Licenciatura,Pós-Graduação, MBA e Mestrado, em especial aosprofessores, amigos e companheiros de guerra:Nuno Brandão, Luis Poupinha, José Quintela, SusanaCarvalho, João Pinto e Castro, Pedro Celeste, PedroDionísio, Hélia Pereira e Eduardo Correia. Mas tam-bém ao Dr. Carlos Vieira e ao Professor ManuelJosé Damásio.

Este Livro foi elaborado com um carácter eminente-mente pedagógico e é dirigido fundamentalmente aestudantes e profissionais destas e outras áreas deactuação profissional, pelo que os exemplos e ima-gens utilizados servem apenas de suporte aos con-teúdos teóricos, salvaguardando-se a propriedadeautoral e intelectual das marcas e ilustrações refe-renciadas/apresentadas.

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PPrreeffáácciioo

Escrever um Prefácio é sempre um desafio que secoloca e que encerra na sua essência um conjuntode factores determinantes para levar a bom rumoessa tarefa. Dois caminhos se podem tomar quandose inicia a escrita de um Prefácio: ou falarmos sobreo tema do livro a prefaciar ou explicar o porquê daaceitação de tal honrosa tarefa.

O primeiro parece-me o mais simples e prático. Otema é: Gestão de Clientes e CRM, e basta-nos daralgumas dicas sobre esta vertente de Marketing, as-sociar histórico e potencialidades, ilustrar com umou outro exemplo, ou caso de estudo resumido ... epronto está o Prefácio feito.

Na minha modesta opinião o autor descreve e bemtodas estas vertentes, faladas anteriormente, nãode um modo sumário, mas antes pelo contrário, deum modo exaustivo, descritivo e muito objectivosobre o que é a gestão de clientes e a sua relação in-trínseca com o CRM. Portanto, caminho a sair: oporquê da aceitação de escrever o Prefácio destelivro?

Comecei por agradecer ao Luís, tal “espinho” e“honra”, mas abertamente, como é meu timbre, dei-lhe a dica de não ser o especialista na área paraabordar este tema. Após insistência do mesmo, per-cebi o porquê deste convite, quando ele (Luís) muitosimpaticamente frisou: “... tens que ser tu porque ésmeu amigo...”.

Foi aqui que entendi o porquê do convite. Não foi sóa questão de “...ser seu amigo...”, mas o facto de estelivro nascer enquadrado num projecto começadonuma editora “nossa amiga”, numa colecção que co-meçámos juntos e juntos vamos continuar a traba-lhar para o engrandecimento da mesma (emboracom esta excepção de publicação gratuita) e o factode “ser seu amigo”.

Confesso, às vezes não é fácil entender o Luís. Sem-pre a 1000 com muitos projectos, muitas ideias,muitos passos.

Mas este é o Luís que eu conheço. Por outro lado, éum camarada, um tipo que dá gosto ouvir e ver tra-balhar. Sabe do que fala e procura insistentementeinformação quando não domina determinado tema.Amigo do seu amigo, é uma pessoa que sabe rece-ber e dar, que sabe olhar para o mundo com uma vi-sãomuito própria e crítica e que alimenta o seu egonuma aprendizagem constante feita na correria dodia-a-dia.

Pouco mais há a dizer do Luís, porque do livro nãotenho dúvidas vai ser um sucesso. Para ti Luís que consigas tudo o que mais desejasquer em termos pessoais quer em termos profis-sionais e sabes que podes sempre contar comigo,não como amigo... mas quem sabe, talvez comoirmão (mais velho, obviamente)...Deste teu amigo

Joaquim CaetanoTécnico de Comunicação – Montepio Geral

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IInnttrroodduuççããoo aaoo CCRRMM00..

00.. IInnttrroodduuççããoo aaoo CCRRMM::

ATÉ QUANDO SOBREVIVERÁ A SUA EMPRESA SEMCRM?

“A implementação de soluções CRM não deve e nãopode ser feita por uma questão de moda, por ne-cessidades de evolução da tecnologia instalada oupor meras recomendações de Consultores ou defornecedores de tecnologia.

Com efeito, pela experiência que temos do Mercadoportuguês, eu diria que contar-se-ão pelos dedos deuma mão as Empresas que implementaram ou virãoa implementar proximamente, soluções CRM quevirão a ser bem sucedidas no futuro – i.é., que o pay-back do investimento acontecerá num prazo razoá-vel”.

Começava assim um Artigo que escrevi no final de2001. Hoje, diria exactamente o mesmo!

E isto porquê?Porque, afinal, estes anos de “crise” conjuntural nãoajudaram as empresas a consolidar os seus investi-mentos em tecnologia e na reformulação das men-talidades internas – na sua filosofia de trabalho, noacabar com as “quintinhas” e com as disputas in-ternas, enfim, na sua cultura de empresa.

Porque, em “tempos de crise”, não se investe no fu-turo mas no amanhã, que é o mesmo que dizer, nopassado; então, é igual a não investir, mas deitar “di-nheiro” fora.

O CRM, num futuro muito próximo, será encaradopelos Marketeers como parte integrante do mix deprodutos e serviços e, nessa altura, ganha quem es-tiver mais à frente no Conhecimento do seu Cliente!A instalação de soluções CRM exige um longo cami-nho na construção da maturidade dos sistemas (tec-nologias) instalados, dos processos internos e dapostura das próprias pessoas no sentido de fazerevoluir a Cultura da Empresa para uma forte orien-tação para o Cliente. Não vale a pena pensar emCRM se o modelo tradicional de negócio se manti-ver, i.é., se a organização interna continuar centradanos produtos ou em mercados geográficos e não or-ganizada por segmentos de Clientes.

O CRM é muito mais do que uma tecnologia de apro-ximação ao Cliente; é uma Filosofia de Trabalho e,como tal, só algumas (muito poucas...) empresastêm a capacidade, hoje, para tirar partido da insta-lação de aplicações que fidelizem e permitam fazercrescer a sua quota nos seus melhores Clientes. Re-firo-me não só a empresas portuguesas como eu-ropeias ou mesmo americanas. Basta vermos asestatísticas sobre o baixo nível de satisfação dos CEOcom a implementação do CRM nas suas empresas– isto porque elas não mudaram o suficiente paraque os efeitos do CRM se começassem a sentir.

Vale a pena, por isto, ir um pouco mais longe.

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GGeessttããoo eessttrraattééggiiccaa CCRRMM11..

11ªª ppaarrttee:: IImmppoorrttâânncciiaa eessttrraattééggiiccaa ddee uummaaggeessttããoo ffooccaaddaa nnooss cclliieenntteess

11.. OO qquuee éé oo CCRRMM??

O CRM (Customer Relationship Management) émuito mais do que uma solução tecnológica: é umanova filosofia de trabalho.

O CRM é um conjunto de Processos, Tecnologias eComportamentos que só funcionam eficazmente seseguirem modelos de integração total e forem im-plementados de forma transversal a toda a organi-zação.

Tendo a capacidade de integrar os vários canais deComunicação entre as Empresas e os seus Clientes– Vendas, Stocks, Call Center, Marketing, Sistemasde Informação, a Internet,... – através da tecnologiainstalada e utilizando-se a informação just in time portoda a organização, o seu principal objectivo passapela gestão dos recursos internos de uma forma in-tegrada, gerando as condições necessárias para acriação de relações fortes entre a Empresa e osseus Clientes. Estas relações vão-se construindoatravés da recolha e tratamento da informação nasvárias frentes de contacto, permitindo assim atingiraquilo que hoje é o mais importante numa Empresa:aa rreetteennççããoo ddooss sseeuuss CClliieenntteess..

No futuro próximo, o CRM fará parte de qualquerModelo de Negócio, pois não será mais possível vi-sualizar uma empresa a operar no mercado com ascaracterísticas associadas à forte competitividadedas economias modernas sem sistemas de reten-ção de Clientes.

No mix de variáveis dos produtos e serviços, o CRMserá uma constante.

O CRM, desde que bem implementado e acompa-nhado no dia-a-dia da Empresa, é a resposta às preo-cupações actuais e futuras das Organizações no querespeita à estabilidade do seu negócio e à consis-tência da sua carteira de Clientes.

O CRM incorpora duas componentes:

• Componente funcional: serviços e tecnologias quepermitem o seu funcionamento.

• Componente filosófica: estratégia, visão, cultura deempresa e compromisso que permitam asseguraruma gestão eficaz da relação com os clientes.

Ambas as componentes são indispensáveis e devemser implementadas de forma equilibradae harmo-niosa.

OO CCRRMM nnããoo éé uummaa ssoolluuççããoo mmáággiiccaa!!Mas é uma forma de fazer negócio com resultadoscomprovados, que ajuda as empresas a aattrraaiirr,, mmaann--tteerr ee aauummeennttaarr oo vvaalloorr ddooss sseeuuss cclliieenntteess através dacaptação, armazenamento, análise e aplicação doconhecimento do consumidor.

AA BBaassee ddee DDaaddooss ddee CClliieenntteess éé oo eelleemmeennttoo cchhaavvee ddooCCRRMM, permitindo o acesso à informação transver-salmente a toda a organização. O conhecimento re-sultante da análise da BD dará origem ao Plano deComunicação, que será a chave para construir e de-senvolver o relacionamento com os consumidores.

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22.. HHiissttóórriiccoo ddee MMaarrkkeettiinngg

Porque será que hoje em dia se fala tanto em CRM?

Por que é a solução que melhor responde aos de-safios da actual conjuntura: o Mass Market desen-volveu-se de tal maneira que gerou a sua própria“morte” - as Empresas para sobreviverem, tiveramde encontrar caminhos alternativos para a retençãodos seus Clientes.

Os Consumidores “cresceram”, “cultivaram-se” epassaram a ser muito mais exigentes. A Qualidadepassa a ser um standard de qualquer produto/ser-viço e a fidelidade deixou de existir pois os Clientessão tratados todos da mesma forma. Criaram-seassim as condições para o desenvolvimento de mo-delos que distingam os Clientes uns dos outros; queretenham aqueles que interessam e que, no limite,abandonem os que custam caro às Organizações.

Tudo isto se foi desenvolvendo de forma gradual: oMarketing Directo foi o pioneiro na identificação dosClientes, no seu tratamento dirigido e na criação desegmentos comportamentais distintos. O MarketingRelacional é o resultado da evolução natural do Mar-keting Directo e hoje em dia é aplicado através de di-versos Modelos de Marketing como o PermissionMarketing, o Marketing one-to-one e outros.

E, claro, esta evolução só foi possível porque a tec-nologia foi evoluindo e os meios de comunicação seforam desenvolvendo, tendo o Marketing feito umbom uso deste desenvolvimento.

Aproveitou bem o Telefone (Telemarketing), a Inter-net (e-Marketing) e o Telemóvel (mobile-Marketing),para chegar ao seu Consumidor de uma forma maisdirigida e a custos bem mais baixos.

Conhecendo-o, pode vender-lhe os produtos/servi-ços mais adequados às suas necessidades, a cadamomento e ao preço que ele estará disposto apagar.

Mas para conhecer o Cliente, a Empresa tem de CO-MUNICAR com ele de uma forma eficaz e conse-quente. Subjacente a este processo de comunicaçãoestá a MMeettooddoollooggiiaa IIDDIICC (desenvolvida por Don Pep-pers e Martha Rogers) que se resume às seguintesetapas:

1ª - IIddeennttiiffiiccaarr os Clientes2ª - DDiiffeerreenncciiáá--llooss uns dos outros3ª - IInntteerraaggiirr com os Clientes4ª - CCuussttoommiizzaarr//PPeerrssoonnaalliizzaarr produtos e serviços

Em detalhe cada uma das fases:

IDENTIFICARO primeiro passo para iniciar uma relação one-to-onecom seus clientes é identificar cada um deles. Lem-bremo-nos que one-to-one não é para todos os clien-tes. Entretanto sem identificar cada um deles éimpossível saber com quais vale a pena iniciar umarelação one-to-one.

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Identificar o cliente significa conhecer sua identidade,forma de contacto preferida, todas as transacçõese interacções realizadas com a empresa, todas asreclamações feitas e quais foram as soluções to-madas.

Enfim, conhecer cada cliente e a sua história, deforma individual. Não é possível iniciar e manter umarelação com um anónimo desconhecido. O maior de-safio é que todos esses dados devem estar disponí-veis em todos os pontos de contacto do cliente. Issoquer dizer que é a empresa que tem de identificarcada um dos seus clientes e não um departamentoou funcionário. Além disso, o cliente tem de ser iden-tificado, independentemente do canal escolhido paraentrar em contacto com a empresa. É simples, masenvolve um grande desafio, pois os dados dos clien-tes costumam estar espalhados pela empresa em“silos” e muitas vezes encontram-se na cabeça daspessoas que têm contacto com o cliente.

Pense e responda: o que aconteceria se o vendedorque atende os seus melhores clientes desapare-cesse? A sua empresa perderia algo além de umbom funcionário?

Pois a grande maioria das empresas perderia todaa relação com o cliente, por outras palavras, teriade aprender tudo de novo a respeito dele, pois defacto nunca foi dona da relação. O funcionário era odono da relação. Pense no banco do qual você écliente. Ou será que você é cliente do gerente e nãodo banco?

Apesar de ser um grande desafio, a identificação docliente pela empresa é condição primordial no esta-belecimento de iniciativas one-to-one. Sem identificaro cliente é impossível conhecê-lo. A tecnologia podeexercer um papel importante nesse sentido e asnovas ferramentas que estão a surgir tornam cadavez mais fácil incluir e consultar registos; mas isso denada vai adiantar se as pessoas que lidam com as in-formações dos clientes não se consciencializaremda necessidade de manter informações actualizadase objectivas na sua base de dados.

Programas de identificação de clientes

A identificação do cliente faz parte de muitos negó-cios. Ao abrir uma conta no banco, ao comprar umautomóvel ou uma viagem aérea, o cliente é obri-gado a fornecer seu nome, telefone, endereço, etc.Além de ser obrigado a fornecer esses dados, ocliente muitas vezes tem de apresentar documen-tos comprovativos.

Isto não nos espanta, porque entendemos as razõesque estão por trás dessas exigências. Entretanto, háum grande número de negócios nos quais a identifi-cação do cliente não é exigida ou esperada.

Qual seria a sua reacção se o dono da banca de jor-nal exigisse o seu nome, telefone e endereço paralhe vender uma revista? Ou se algo semelhante sepassasse no supermercado, farmácia (para medi-camentos não sujeitos a receita médica), loja deCD’s, livraria ou bomba de gasolina? É claro que nãoforneceríamos.

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Não se espera que uma bomba de gasolina exija anossa identificação para colocar gasolina no auto-móvel. Nesse caso, na maioria das nossas transac-ções do dia-a-dia, não nos identificamos. Somosincógnitos. Compramos e saímos do estabeleci-mento como se nunca tivéssemos entrado.

Como então implementar iniciativas one-to-one emnegócios desse tipo?

A resposta é: Necessitamos incentivar o cliente aidentificar-se, por outras palavras, pagar para queele diga quem é. No mercado de consumo isso éfeito através dos “Programas de Fidelização”.

Esses programas servem para, através de algumtipo de atractivo, fazer com que o cliente se identifi-que cada vez que realiza uma transacção com a em-presa.

Programas de fidelização realmente tornam os clien-tes fiéis? Depende. Os programas de marketing defrequência, também conhecidos como programasde fidelidade ou fidelização, programas de relacio-namento ou qualquer que seja o nome dado, servemapenas para incentivar o cliente a identificar-se. E setais programas se limitarem a isso não conseguirãomanter os clientes fiéis no longo prazo. Pelo menosnão os melhores clientes.

Em muitos negócios, a identificação do cliente é ne-cessária, até exigida, por exemplo, quando fazemosnegócios com bancos.

Noutros, não. Nesses casos, o cliente sabe de queempresas é cliente, mas a empresa não sabe queele existe – ele é anónimo. Pense num supermer-cado. O cliente entra, faz suas compras, paga e sai.Se pagar em dinheiro, ninguém saberá que ele es-teve lá, salvo algumas pessoas que o conhecem.Mas a empresa não terá nenhum registo da pre-sença do cliente nem nenhuma ideia do que o levoua comprar naquela loja.

Embora o pagamento com cheque ou cartão de cré-dito deixem uma pista, poucas empresas usamesses dados como registo da presença do cliente ouos associam às compras feitas por ele. Quantasvezes teve de dar o seu número de telefone (omesmo) ao mesmo caixa do mesmo supermercadoquando pagou suas compras com um cheque damesma conta-corrente do mesmo banco?

Porque a identificação do cliente é tão importante?Porque sem identificar o cliente não se pode esta-belecer uma relação com ele. E esse é o objectivo dequalquer estratégia de CRM.

Cada vez mais os clientes preocupam-se com asquestões relativas à privacidade e provavelmentenão forneceria espontaneamente, ou se solicitado,os seus dados comprar numa padaria ou num su-permercado. É nesse momento que se devem utili-zar programas de marketing de frequência. Essesprogramas, quando criados de forma adequada, in-centivam, ou melhor, “pagam” para que os clientesse identifiquem.

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Todos eles oferecem alguma forma de pontuação oubonificação que está ligada à frequência com que ocliente se identifica durante a compra. Isso normal-mente se dá através da apresentação de um cartãocom cartão de banda magnética, código de barrasou número de identificação. Os pontos são trocadospor produtos, viagens, experiências ou permitem queo cliente tenha algum tipo de desconto.

As empresas aéreas foram pioneiras nesse tipo deiniciativa e hoje praticamente todas elas têm pro-gramas de milhas, muito semelhantes quando nãoidênticos. Aí reside o perigo de implementar progra-mas de marketing de frequência que se limitam aoferecer pontos ou milhas. Esses programas são fa-cilmente imitados pelos concorrentes e quandotodos têm programas semelhantes, isso rapida-mente deixa de ser percebido pelo cliente como algoatractivo.

É claro que se o cliente viaja pouco, concentrar asmilhas num único programa aumenta a possibilidadede conquistar mais prémios. Porém, os melhoresclientes, os que mais interessam às companhias aé-reas, são os que viajam muito. Para esses clientes,que já participam de todos os programas de milhas,trocar de uma empresa para outra não traz nenhumprejuízo ao seu stock de milhas.

Programas de marketing de frequência devem utili-zar a oportunidade oferecida pela identificação dosclientes para saber quais são os clientes de maiorvalor e de maior potencial, conhecê-los e com elesdesenvolver,

através de interacções inteligentes, o que se chamauma “relação de aprendizagem”. A partir daí a em-presa muda o seu comportamento com base no queaprendeu a respeito daquele cliente, personalizandoaspectos do serviço e do produto.

Entendendo melhor as necessidades dos melhoresclientes, a empresa pode tornar a relação única. Istocria barreiras de mudança e torna inconvenientemudar para um concorrente, porque nesse caso ocliente teria de começar a relação do zero.

A longo prazo, e a fidelidade mede-se a longo prazo,a única garantia de fidelidade é o custo da mudança,a inconveniência de mudar. Afinal, a única vantagemcompetitiva real é o conhecimento que a empresatem do seu cliente e que os concorrentes não têm.

É fundamental diferenciar os clientes após a identifi-cação. Dessa forma saberemos com que clientesvale a pena desenvolver uma “relação de aprendiza-gem”. O programa não pode parar na simples ex-pectativa de que os clientes serão fiéis porque osprémios são interessantes. É necessário acumular eestudar os dados transaccionais dos clientes paraaprender com eles.

A Tesco possui mais de 8 milhões de afiliados no seu“Programa de Fidelidade” e a única razão da exis-tência do programa é incentivar os seus clientes aidentificarem-se por ocasião da compra.

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Há muitas empresas que possuem tal programamas não armazenam os dadostransaccionais dos clientes. Sem dúvida, vão arre-pender-se mais tarde.

Identifique os seus clientes e tenha, para cada umdeles, dados como:

• História e transacções• Receita e lucratividade• Reclamações• Canal de comunicação preferido• Momento da vida• Valor – real, potencial e estratégico• Potencial de crescimento• Risco

Disponibilize esses dados em todos os pontos decontacto do cliente e lembre-se de nunca fazer comque o cliente lhe tenha de dizer a mesma coisa maisde uma vez!

Uma empresa de venda e entrega de presentes viaInternet, cliente do Peppers and Rogers Group, pre-cisava efectuar a identificação de seus clientesSOHO (Small Office, Home Office – Pequenos escri-tórios ou utilizadores domésticos para negócios),para iniciar o processo de marketing one-to-one. Asua necessidade era efectuar uma diferenciaçãocom base nas necessidades de cada cliente, identi-ficando, entre os presentes comprados pelos seusclientes, quais seriam dados em nome da empresa(empresariais) ou em nome do indivíduo (pessoais);e, principalmente, quais as necessidades específicasde cada um dos seus consumidores.

Essa preocupação era apenas a primeira, e era es-sencial: a forma como se agrupariam os consumi-dores actuais era fundamental para identificar osconsumidores futuros.

Assim, partindo de um longo questionário com cercade 30 perguntas, foram levantadas aquelas ques-tões que realmente tinham significado para o cliente,e que podiam trazer alguma informação útil para oagente de atendimento e para a empresa (goldenquestions).

No final do estudo, foram identificados 19 factores(10 empresariais e 9 pessoais) responsáveis por,aproximadamente, 60% da variação nas respostas.A empresa optou então pela utilização de quatrograndes grupos de clientes, que foram identificadospelas suas respostas ao questionário e pelos seushábitos de uso e comportamento registados na na-vegação no site e nas suas compras.

O interessante deste exemplo é que a empresa fezum trabalho na sua base actual de clientes de ma-neira a conseguir não só os critérios de diferencia-ção, mas, principalmente, uma abordagem eficientepara realizar a identificação dos seus novos clientesde maneira a oferecer, de imediato, produtos e ser-viços personalizados no seu Web site.

Outro factor importante a ser considerado é que,para conseguir a colaboração de mais de 600 clien-tes, a empresa distribuiu vales-presente com valo-res que variam de €15,00 a €25,00.

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No mundo B2C, o desafio de identificação é aindamaior. Na realidade, não existem empresas, maspessoas. A identificação de todos os que participamno processo de decisão de uma compra do clientefinal nem sempre é fácil.

Muitas vezes a relação dá-se com quem compra oproduto e não com quem usa. É importante lembrarque nesse mundo, o cliente final, embora geralmentenão participe do processo de decisão, é um influen-ciador poderoso na recompra, e não pode ser es-quecido. Frequentemente é necessário fornecerincentivos para que ele se identifique.

DDIIFFEERREENNCCIIAARR

Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorarou desconhecer essas diferenças não os faz iguais.Os clientes são diferentes no seu valor para a em-presa e nas suas necessidades. O objectivo da dife-renciação de clientes é encontrar os Clientes deMaior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial(CMP).

Assim, com esses clientes, podemos desenvolver anossa relação de aprendizagem.

Diferenciação por valor

Quando falamos de valor, sempre devemos pensarem Valor Vitalício (LifeTime Value — LTV), que é ovalor que o cliente tem durante toda a sua históriatransaccional com a empresa, as referências queele fez e que se transformaram em vendas, etc.

Devemos sempre exprimir valor em termos de lu-cratividade, é claro, se a empresa visa lucro. Por-tanto receita, apesar de ser uma das mais utilizadas,não é a mais adequada.

Devemos também medir quanto custa para atendere servir cada um dos nossos clientes, pelo simplesfacto de que os custos são diferentes de cliente paracliente. Entretanto, se a empresa somente tem a re-ceita acumulada de cada um dos seus clientes, pode-se começar por aí. Utilizar o que estiver disponível esofisticar a diferenciação paulatinamente.

Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo,segundo Carl Sewell, no seu livro “Customers for life”,um comprador de automóveis tem em média umLTV potencial de US$300.000, entre as comprasde automóvel, serviços, peças, referências, etc. Seráque o vendedor de automóveis sabe disso? Ou seráque somente vê na sua frente o cheque relativo àsua comissão pela venda daquele carro?

Sempre pensando em LTV, o valor do cliente podeser medido em termos reais, ou seja, toda a lucrati-vidade do cliente ao longo de sua relação com a em-presa, e em termos potenciais, ou seja, alucratividade dos negócios futuros que o cliente poderealizar com a empresa. O valor real é simplesmente a soma de toda a lu-cratividade gerada pelo clientenas suas transacções com a empresa e os negóciosgerados por sua indicação ou referência.Essesdados geralmente estão armazenados nos sistemascontabilísticos da empresa (pelo menos os dados dereceita) e servem para iniciar o processo de dife-renciação dos clientes.

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O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois en-volve dados externos à empresa, além de inferênciasestatísticas. Porém ele existe e deve ser medido.

Uma forma objectiva de medi-lo é saber quantasvezes o cliente comprou ou utilizou os serviços deum concorrente. É claro que se o cliente compraconnosco, mas também compra com concorrentes,ele tem um potencial a ser desenvolvido por nós. Ovalor real dividido pelo valor potencial equivale à par-ticipação no cliente.

Um exemplo interessante é o de uma cadeia ameri-cana de hotéis que considerava como clientes es-peciais aqueles que se hospedavam seis ou maisvezes por ano num dos seus hotéis. Após o cruza-mento dos dados com os dados de uma gestora decartões de crédito, descobriu-se que alguns clienteshospedavam-se somente cinco vezes por ano nosseus hotéis porque viajavam somente cinco vezespor ano – excelentes clientes, embora fossem tra-tados como clientes “normais”. Enquanto isso, havia clientes que se hospedavam nohotel oito vezes por ano, por exemplo, mas viajavam20 vezes por ano, ficando noutros hotéis. É claro queapós esta descoberta, houve uma mudança nas es-tratégias de tratamento desses clientes. Trabalhou-se para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolvero segundo.No valor potencial também estão incluídas variáveismenos tangíveis, que não podem ser medidas, e siminterpretadas. Clientes que colaboram com a em-presa com reclamações e sugestões, permitem esão usados como referência.

São clientes que têm um valor distinto dos clientesque simplesmente são passivos. Embora seja difícil,esse valor deve ser interpretado e armazenado nabase de dados de clientes. Por ser interpretado, temde ser afinado ao longo do tempo, à medida queaprendemos mais a respeito de nossos clientes.Lembremo-nos que o facto da empresa não inter-pretar essas variáveis não as torna inexistentes.

Começar com o que temos e depois sofisticar asmedidas. Se o objectivo é diferenciar a lucratividadede clientes, mas hoje a empresa somente tem dadosde receita, há que começar com eles. O preciosismopara o cálculo do LTV dos clientes é um factor quepode, muitas vezes, funcionar como desculpa para anão implementação de iniciativas de diferenciação.Como na realidade o LTV é uma idealização, e nãohá forma precisa de medi-lo, ele deve ser sempre re-visto.

O Valor dos Clientes e as Necessidades

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MMoottiivvaaççããoo HHuummaannaa

HHiieerraarrqquuiiaa ddaass NNeecceessssiiddaaddeess

Diferenciação por necessidades

Outra forma de diferenciar os clientes é através dassuas necessidades. Quanto maior o número de ne-cessidades conhecidas, maior é a oportunidade departicipar no cliente.

Em primeiro lugar podemos diferenciar os nossosclientes tendo como base necessidades aferidas pornós, para depois, idealmente, chegar ao nível indivi-dual.

Por exemplo, os utilizadores de computador têm ne-cessidades claramente distintas quando se discuteo uso doméstico e o uso na empresa. Utilizadoresdomésticos necessitam, por exemplo, de uma placade som para jogos, de um modem para conexão àlinha telefónica, etc. Já o utilizador “corporativo” ne-cessita de uma placa de rede, dispensa o modem,pois a rede conecta-o ao mundo e tem na placa desom um item desejável mas não fundamental.Da mesma forma, pessoas que viajam em passeiotêm necessidades diferentes das que viajam em tra-

balho. Assim, começamos diferenciando as necessi-dades de grupos, para depois chegarmos no nível in-dividual à medida que conhecemos melhor osnossos clientes.

Descobrir novas necessidades é descobrir novasoportunidades. Quanto mais sabe sobre as necessi-dades dos seus clientes, mais valor tem para eles.Quanto mais entendermos e respondermos a essasnecessidades, mais os nossos serviços são percebi-dos como diferenciados. Uma questão importanteque deve ser discutida pela empresa durante o pro-cesso de identificação e diferenciação de clientes équal o critério que será utilizado primeiro: valor ouecessidades?

Em geral, o resultado ideal é obtido aquando da com-binação dos dois elementos, mas os dados existen-tes e a capacidade da empresa em analisá-los etrabalhá-los é que define o que deve ser utilizado noprimeiro momento.

Algumas empresas já dispõem de dados sobre valore por isso começam por eles. Noutras, como numalivraria por exemplo, o valor é semelhante, mas asnecessidades são muito diferentes e, por isso, deveser o primeiro factor a ser empregado para a dife-renciação.

Estratificar os seus clientes

Com base nos critérios discutidos sobre como im-plementar iniciativas distintas para os diferentes es-tratos de clientes, para os CMV’s, devemosimplementar programas de retenção.

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Programas de reconhecimento e de possibilidade deutilização de canais de comunicação exclusivos sãoformas de recompensar os nossos melhores clien-tes. Porém, é através da relação de aprendizagem eda personalização que tornamos cada vez mais fortea nossa relação com esses clientes. Somente assimgarantimos a retenção desses clientes.

Os CMP’s necessitam de tratamento distinto. Ne-cessitamos desenvolver esses clientes através de in-centivos, como concessão prematura de privilégios,cross-selling e up-selling. Temos de investir nelespara entendê-los, procurando assim participar cadavez mais nesses clientes, que apesar de fazerem ne-gócios connosco, têm um potencial ainda a ser de-senvolvido.

E que fazer com os BZ’s (below zeros), aqueles quenos dão prejuízo? Devemo-nos livrar deles? Bem,pelo menos devemos cobrar o valor real dos servi-ços que lhes prestamos. Devemos ainda suprimir osseus nomes das listas de marketing directo e de ou-tras iniciativas de contacto, sem entretanto eliminaros seus nomes da nossa base de dados. Em resumo, devemos atendê-los, cobrando o valordos serviços, mas não devemos incentivá-los a con-tinuar connosco, talvez devamos fazer com que con-tinuar connosco lhes seja inconveniente. Dessaforma, mais cedo ou mais tarde, irão para a con-corrência.

Deve-se ressaltar que os clientes de maior valor po-tencial podem ser desenvolvidos para gerar mais re-ceitas directa ou indirectamente e os clientes demaior valor, devem ser retidos.

É pouco provável que a empresa tenha tempo parase preocupar em desenvolver os BZ’s.

Uma coisa que deve ser ressaltada em relação aosBZ’s, é que eles têm valor real e estratégico abaixodo custo de atendimento/serviço, ou seja, não háperspectiva de lucratividade.

Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolveinvestir em universitários porque espera mais tardeter lucro com o profissional formado, é porque em-bora o valor real actual seja baixo — eventualmenteabaixo do custo de atendimento/serviço — essecliente tem um valor potencial muito acima dessecusto e portanto não pode ser considerado um BZ.

Para se ter uma ideia de como a estratificação declientes é importante, um banco americano, após es-tudar a lucratividade dos seus clientes, chegou a nú-meros bastante interessantes: 27% da base declientes eram responsáveis por 100% da lucrativi-dade; 31% davam prejuízo ao banco e 42% nãodavam nem lucro nem prejuízo.

Chegaram também à conclusão que se eliminassem73% dos seus clientes, perderiam apenas 7% doseu negócio! É claro que não se está a sugerir que obanco deva eliminar 73% dos seus clientes, masalgo tem de ser feito.

Num trabalho efectuado pelo Peppers and RogersGroup, numa grande empresa de serviços financei-ros, foi desenvolvido um modelo de valor para dife-renciação. Após a análise dos dados, analisandoapenas a variável tarifa financeira paga, chegou-se àseguinte estratificação:

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• 1% eram CMVs e contribuíam com 24% da receita• 10% eram CMPs, contribuindo com 44% da re-ceita• Quando se adicionam os CMVs e os CMPs, eles sãoresponsáveis por mais de 2/3 das receitas da em-presa

Não podemos tratar todos os clientes da mesmaforma! Há que estruturar o perfil de acordo com asrespostas aos incentivos dados de forma a enqua-drar os clientes nos perfis de valor para a empresa.

IINNTTEERRAAGGIIRR

Uma vez descobertos os nossos Clientes de MaiorValor (CMV) e de Maior Potencial (CMP) o próximopasso é incentivá-los a interagir connosco.

A interacção é a única forma de conhecer cada vezmais os clientes. Com esses clientes, temos comoobjectivo final desenvolver uma relação de conheci-mento, onde cada vez mais personalizamos serviçose produtos para que o cliente veja conveniência emcontinuar connosco.

Há uma relação íntima entre a interacção e a dife-renciação. Na realidade essas duas estratégiasandam juntas, pois uma depende da outra.

As interacções iniciadas pelo cliente têm um poten-cial muito maior que as interacções iniciadas pelaempresa. É claro que quando o cliente liga para ocall-center, ele está à procura de atendimento e dealgum serviço. Nesse momento ele está à nossa dis-posição, com total atenção. Essa é uma excelenteoportunidade para conhecer melhor o cliente. Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta aocliente, ele deve ver algum valor em responder. Nãodevemos tentar vender nada que não tenha a vercom as necessidades do cliente. Cada nova perguntarespondida é conhecimento acumulado a respeitodo cliente e os colaboradores que têm contacto como cliente devem ser treinados e incentivados a co-nhecê-lo melhor e a registar esse conhecimento nasbases de dados de clientes da empresa.

Muitas empresas desperdiçam grandes oportuni-dades de conhecer melhor os seus clientes.

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As empresas aéreas, por exemplo, têm na sala VIPos seus melhores clientes, entretanto não fazemnada com eles. Não lhes perguntam nada, apesardo facto deles estarem ali horas, à disposição dequalquer interacção.

Quando a interacção é iniciada pela empresa, eladeve obedecer a duas regras básicas:

1. deve utilizar o canal de comunicação preferido docliente 2. deve ter a permissão do cliente para utilizar essecanal.

Uma mensagem da empresa enviada por correioelectrónico aos seus clientes, sem que eles tenhamdado permissão, pode gerar antipatia e fazer comque o cliente simplesmente feche esse canal de in-teracção. Além destas regras básicas, as mensa-gens devem ter algo de valor para o cliente. Se,apesar de ter autorizado esse tipo de interacção, in-sistentemente enviamos mensagens sem nenhumconteúdo de valor, o cliente pode também cancelara autorização e nunca mais abrir esse canal de co-municação.

Recentemente, citando o Peppers & Rogers Group,ao entrevistar uma gerente de uma grande em-presa, perguntou-se o que ela sabia sobre CRM ousobre marketing relacional. Com certo ar de medo,ela disse: “por favor, não me diga que CRM é ligarpara a casa do cliente às oito horas da manhã de sá-bado para tentar vender uma assinatura de revis-tas!”Noutra entrevista, quando perguntado aodirector responsável pelo call-center se a ligação do

cliente também era encarada como uma oportuni-dade de venda, ele, após fazer uma careta, respon-deu: “não é, e nunca vai ser! Isso não ételemarketing, é ‘telemassacre’! A nossa centralexiste para servir o cliente!”.

Algumas lições podem ser tiradas destas duas con-versas.

Cada vez mais, no intuito de aumentar as vendas, asempresas estão a interromper a vida dos clientesou de possíveis clientes, com comunicações impes-soais que pouco têm a ver com suas necessidades.Estamos a reproduzir um modelo antigo, que temcriado enorme antipatia nos clientes. As chamadasde telemarketing geralmente ocorrem nos horáriosmais inoportunos — após às 19h e às vezes logocedo, inclusivé aos sábados. Qual dos leitores aindanão recebeu uma ligação, provavelmente sábado demanhã, de uma certa organização para vender umproduto ou um serviço? O horário de maior possibi-lidade de encontrar a pessoa em casa que toma adecisão de compra é muitas vezes inoportuno paraquem recebe a ligação, justamente o cliente poten-cial.

Como resolver este dilema?

A resposta, embora simples e com suporte no sensocomum, tem sido utilizada ainda com certa timidez.Basta pedir a permissão do cliente para contactá-lo. Simples, não? Essa forma de marketing foi bapti-zada por Seth Godin de Marketing de Permissão, noseu livro com o mesmo nome.

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A ideia é simples: contactar o cliente somente apósobter a sua permissão e através da forma de con-tacto preferida dele. A cada contacto, procurar au-mentar o nível de permissão. Tornar a mensagemcada vez mais relevante para o cliente em trocadesse aumento de permissão. Personalizar a men-sagem de tal forma que o cliente passe a esperarpor ela. Nunca violar ou abusar da permissão docliente.

Como se obtém essa permissão?

É claro que não se vai pedir a permissão para ligarpara o cliente ligando-se para ele. A regra geral éque o primeiro nível de permissão deve ser “com-prado”. A empresa deve incentivar o primeiro con-tacto através de uma linha 800, através da Internetou de outros meios, oferecendo algum tipo de in-centivo ou benefício para que o cliente inicie a inte-racção.

Durante essa primeira etapa, devemos procurarobter a permissão do cliente para realizar futuroscontactos, oferecendo-lhe um benefício claro, quetenha a ver com suas necessidades. A cada nova in-teracção, procuramos conhecê-lo mais e aumentaro nível de permissão.

Essa é a forma de vender através do call-center sem“massacrar” o cliente. Quando o cliente liga comuma solicitação, temos uma oportunidade de ouropara, conhecendo-o, ganhar a sua permissão paraabordá-lo para uma venda. A arte está em oferecer algo que tenha a ver com oque o cliente necessita, e não com o que precisamosde vender, sem invadir sua privacidade e roubar o

seu tempo. Em qualquer caso precisamos, antes dequalquer coisa, identificar os clientes que têm a ne-cessidade e a possibilidade de comprar. A aborda-gem deve ser autorizada, pois se não for podedestruir a relação com o cliente.

Há casos de clientes que não compraram somentepor causa da forma como foram abordados. Umacoisa é certa: o marketing de interrupção não cons-trói relações duradouras mas sim, muitas vezes asdestrói. Quanto mais maduro e educado for o cliente,menos tolerante ele será a esse tipo de abordagem.Devemos pensar nisso e mude o nosso comporta-mento, como cliente e como fornecedor.

Um exemplo do que não fazer foi dado por uma ope-radora de telefones móveis Brasileira, que usou acaixa postal dos seus clientes para deixar uma men-sagem de publicidade de um produto. Não só o pro-duto oferecido nada tinha a ver com asnecessidades da maioria dos clientes, como eles ti-veram de pagar para ouvir a mensagem. Pode-seimaginar o atrito que isso acabou por gerar.Algumas perguntas básicas, mas que devem fazerparte do diálogo, são:

• Gostaria de ser contactado? • Quando? • Prefere que a marca entre em contacto consigo?• Qual é a melhor forma de ser contactado? • O que pode ser feito para tornar mais fácil a rela-ção com a marca? • O que fizemos errado?

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Outras dicas importantes:• Ter um objectivo claro• Não pedir coisas que já temos• Usar a forma de contacto preferida do cliente• Ser sensível ao tempo do cliente• Assegurarmo-nos de que o cliente vê valor no diá-logo• Incentivar o diálogo através de números 800, pá-ginas na Web, caixas de sugestões, etc.• Proteger a privacidade do cliente.

Devemos por isso mudar o nosso comportamentocom base na retroalimentação dos clientes!

A Amazon.com tem incentivado muito a interacçãodos seus clientes. Quando um cliente visita o Website, recebe recomendações com base no seu his-tórico de compras. Porém, ao longo do tempo, se ocliente também faz compras para outras pessoas,acaba por existir uma “contaminação” dos dados, oque faz com que as recomendações tenham cadavez menos significado para o cliente.

Para solucionar esse problema, a Amazon.comagora permite que o próprio cliente diga para quemé o presente quando vai comprá-lo. Permite ainda,que o cliente exclua ou classifique os itens compra-dos, ensinando à Amazon.com mais coisas a seurespeito, sempre com a perspectiva das melhoresrecomendações – que é o que o cliente ganha aofornecer dados de preferências para a Amazon.com.Numa grande rede de supermercados, o caixa per-gunta aos clientes, na saída, se houve algum itemque foi procurado e não encontrado. Quando se per-gunta o que vão fazer com essa informação, ou eles

não têm uma resposta directa ou quando a têm estavaria de um para o outro. O que é pior, é que se criaa expectativa de que o produto vai estar disponívelna próxima visita, o que geralmente não acontece.Se não há como mudar o comportamento com basena interacção do cliente, simplesmente não deve-mos incentivar o diálogo.

A forma de interagir deve levar em conta aspectosrelativos à eficiência. Uma vez que os clientes têmvalores diferentes para a empresa e os canais decontacto também, os mais caros devem estar prio-ritariamente disponíveis aos clientes de maior valor,e os de massa aos de menor valor.

Quantas vezes já se recebeu um questionário infin-dável de perguntas a respeito de aspectos pessoaisda nossa vida e que começa declarando que o ob-jectivo do questionário é conhecê-lo melhor e assimprestar um melhor serviço?

Uma proposta de valor extremamente débil quandose trata de solicitar que o cliente use o seu bem maisprecioso, o tempo, para oferecer dados pessoaissem nada objectivo em troca.

Propostas de valor vagas ou inexistentes são a piorforma de incentivar o cliente a fornecer dados quenão estão directamente ligados à transacção co-mercial em questão.Um exemplo: recentemente, ao passar pelo aero-porto vindo do exterior, fiz algumas compras comisenção de imposto (Tax Free). A senhora da caixaperguntou-me se a minha viagem tinha sido por mo-tivos de trabalho ou de passeio.

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Quando lhe perguntei o porquê da pergunta, ela nãosó não soube responder como também ficou es-pantada com a minha atitude (que confesso não é aatitude de seres “normais”).

O consumidor educado, muito assediado, será sem-pre mais e mais difícil de ser abordado.

PERSONALIZAR

A partir do conhecimento das necessidades dosclientes, devemos personalizaros nossos serviços e produtos para fazer com que aexperiência de fazer negócios com a nossa empresaseja única.

Quanto mais personalizamos mais valor entregamosao cliente, que vê conveniência em continuar con-nosco.

A questão está directamente ligada a programas deCRM. Iniciativas de marketing one-to-one dependemda interacção com os clientes. Não há como man-ter um relacionamento sem interacção. Entretanto,a interacção tem de ter um objectivo claro paraambos os interlocutores – a empresa e o cliente. Quando o motivo não é claro, o cliente tem o direitode questionar o porquê da pergunta e a empresadeve estar preparada para responder o que o clienteganhará em responder à pergunta.

Às vezes chega-se ao limite do absurdo. Há algumtempo um banco brasileiro enviou aos seus clientesum questionário de várias páginas. Reconhecia que

o questionário era longo e pedia desculpas por isso,mas surpreendente era a primeira pergunta: “háquanto tempo você é cliente do banco e em queagência tem conta?” (!).

Esta é outra forma de arrefecer a interacção: mos-trar que a empresa não tem memória e não tem omenor respeito pelo tempo do cliente. O banco temesses dados. Porquê perguntar o que já se sabe?

A única forma de garantir um processo de interac-ção contínua é mostrar claramente que a interac-ção beneficiará o cliente de alguma forma. Isso sóserá possível se a empresa mudar o seu comporta-mento a partir da interacção com aquele cliente.

Por isso, na prática, certos tipos de diálogos só sepodem ter com os melhores clientes. Afinal, não épossível personalizar a atenção a todos os clientes.

Idealmente, devemo-nos lembrar de tudo o que ocliente nos disse, independentemente do ponto decontacto, porque certamente o cliente lembrar-se-áde tudo que nos disse. Interacções genéricas e semum objectivo claro são um convite à indiferença.

E para terminar, uma regra de ouro no que diz res-peito à interacção: nunca, nunca fazer com que ocliente tenha de responder à mesma pergunta maisde uma vez! Devemos criar um ciclo de personaliza-ção e retroalimentação para que cada vez mais pos-samos, entendendo o cliente, fornecer o que eleespera e da forma que ele espera. Devemos aindaadequar a nossa mensagem e o nosso diálogo àforma preferida do cliente.

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A personalização é algo bem simples quando se co-nhecem as necessidades e as preferências docliente, mas exige muita flexibilidade da empresa etreino adequado das pessoas que têm contacto comele. Devem estar preparadas para mudar o seucomportamento de acordo com cada cliente.

Se a empresa possui um Web site, a personalizaçãopode ser levada ao extremo, com a disponibilizaçãode conteúdo que tenha a ver exactamente com osgostos e preferências de cada um dos seus clientes.Porém, é importante ressalvar que o cliente esperaessa personalização em todos os canais de contactocom a empresa.

Quanto mais bem sucedida for a personalização,mais simples e conveniente para o cliente é fazer ne-gócio connosco.

Para personalizar, a empresa deve estar ciente danecessidade de desenvolvimento do back-office, para

que possa produzir e entregar produtos como ocliente deseja. Um ano após um estudo sobre os me-lhores sites one-to-one da Web, o Peppers and Ro-gers Group, constatou que, dentre os 25 eleitoscomo os melhores, seis já não existiam. Não tinhamoperações capazes de suportar o grau de persona-lização a que se propunham.

Isto mostra algo interessante: praticar CRM não va-cina a empresa contra problemas operacionais. Sea empresa tem problemas básicos de processosnão os vai resolver com estratégias de relaciona-mento com os clientes.

Embora isso possa auxiliar a empresa a conseguirencontrar um caminho que a leve a recuperar a ren-tabilidade, a simples utilização de iniciativas de CRM,sem a concomitante revisão dos processos, nãoevita o colapso.

Em síntese:

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33.. AA tteeccnnoollooggiiaa ddee ssuuppoorrttee aaoo CCRRMM

Se por um lado, como já vimos, o Marketing na Em-presa tem de estar “amadurecido” para que o CRMseja uma necessidade e não uma imposição de umqualquer Departamento ou do próprio CEO, poroutro, as Tecnologias de Informação instaladas naempresa deverão, num estado mais básico, dar res-posta aos níveis menos exigentes da informação,mas essenciais à sua saudável sobrevivência: Fac-turação, Tesouraria, Pessoal, Logística,....

Estes níveis de informação de gestão deverão estarperfeitamente integrados na orgânica da Empresae os seus quadros deverão dominar as aplicaçõesinstaladas, pois só assim estarão preparados paradar “o salto” para o CRM.

É ilusão pensarmos que o CRM vem por si só resol-ver questões básicas da organização empresarialcomo a gestão eficaz de stocks, a facturação up-to-date e outros procedimentos que boas Aplicaçõesde gestão deverão fazer de uma forma muito maissimples e com uma relação custo/benefício muitomais satisfatória.

Alternativamente à instalação de soluções CRM nasempresas enquanto filosofia de negócio, os Anun-ciantes poderão recorrer a outsourcing para a ges-tão de Programas de CRM (Programas deFidelização) independentes da sua infra-estruturatecnológica, mas integrando os dados de Clientes jáexistentes.

Estes projectos são liderados pelo Marketing e de-verão ser acompanhados pelos Sistemas de Infor-mação da Empresa, enquanto garante de princípiose normas internas.

3333

44.. AA CCuullttuurraa ddaa EEmmpprreessaa

Mais importante que um Marketing preparado parao CRM ou que a Tecnologia instalada ou a instalar, overdadeiro ponto crítico, em nosso entender, é a Cul-tura da Empresa. Esta é o garante do sucesso doCRM.

Não basta “dizer”, é mesmo preciso “fazer”, i.é., umadecisão de investimento em CRM implica uma fortemudança no modelo de negócio da Empresa, aos di-versos níveis. O exemplo, também neste caso, devevir de cima e só com um forte empenho da liderança,através de instruções claras e de unicidade é quetoda esta radical mudança na Empresa será inte-riorizada e por conseguinte aplicada pelo restantepessoal.

Enumeramos aqui algumas situações que apesar deparecerem muito evidentes têm sido francamentedescuradas aquando da implementação de soluçõesCRM...

• OO CCRRMM tteemm ddee tteerr uummaa aapplliiccaaççããoo ttrraannssvveerrssaall – OCRM não pode ser resultado de decisões de investi-mento avulsas e departamentais. Só aplicado a todaa Empresa o CRM produzirá resultados positivos.

• OO eennffooqquuee ppaassssaa aa eessttaarr nnoo CClliieennttee – não é só oCall Center ou o pessoal que mais contacto tem como público que deve ser formado neste sentido. Toda a organização o deve ser – começando no CEO,passando pelos quadros superiores, pelo pessoal Ad-ministrativo, Contabilidade, Financeiro, Informática,etc.

Isto porque se não forem claros os objectivos nestesentido, se não forem implementados mecanismosde controlo e correcção de situações, o Cliente, pormuito bem tratado que seja ao balcão ou ao telefone,rapidamente vai perceber que aquela empresa nãoé UMA mas várias, pois aquilo que lhe chega àsmãos, p.ex., através da Assistência Técnica, vem deuma forma desintegrada, descuidada e não condi-zente com o serviço que teve na loja daquela Marca.E o nível de serviço, p.ex., deve ser único numamesma empresa. O modelo de negócio passa a cen-trar-se em Segmentos de Clientes e não no Produto.

• OO CCRRMM nnããoo pprroodduuzz rreessuullttaaddooss iimmeeddiiaattooss – o CRM,como já vimos, vai contribuindo para a construçãode relações fortes entre a empresa e os seus Con-sumidores. No entanto, estas relações não vêm de-finidas por defeito na Tecnologia de CRM e só apóso estudo aprofundado, com recurso a tecnologiasevoluídas de extracção de dados, análises estatísti-cas e de Data Mining será possível aproveitar a in-formação disponibilizada pelo Cliente. Estainformação será a base para a recolha de informa-ção adicional ao Cliente nos vários canais onde elevai interagindo com a Marca. Esta informação trans-forma-se em conhecimento, valor único e não passí-vel de ser partilhado nem usado pela concorrência.

ÉÉ eessttaa aa ggrraannddee ooppoorrttuunniiddaaddee ddoo CCRRMM – tratar a in-formação de forma única e obter conhecimentosúnicos sobre os nossos Clientes. Segmentando a in-formação diferenciamos a oferta e actuamos deforma mais dirigida, logo mais eficaz. Sendo assim,os resultados só se devem esperar a médio/longoprazo.

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• OO CCRRMM nnããoo ddeevvee sseerr iinntteerrrroommppiiddoo – Após iniciado,não se deve interromper um processo de constru-ção de relações com os Clientes, sob pena de estesdeixarem de confiar na empresa, correndo-semesmo o risco de a abandonarem. Mais graveainda, é a situação de descrédito a que podem che-gar alguns sistemas de fidelização que, por não seencontrarem devidamente sustentados e apoiados,são interrompidos pelos seus proponentes. Dado oseu forte peso no mercado, estes casos podem vir aprejudicar a entrada/sobrevivência de sistemas ho-mólogos, noutras áreas de negócio.

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55.. OOss PPaarrcceeiirrooss nnaa iinnssttaallaaççããoo ddoo CCRRMM

As soluções CRM têm sido implementadas nas Em-presas através de um esforço conjunto das Consul-toras e da Tecnologia (inclui-se aqui odesenvolvimento de software). No entanto, esta prá-tica tem-se demonstrado bastante ineficiente, namedida em que o único “caminho” para o Consumi-dor - a Comunicação - só aparece no final do pro-cesso e mesmo assim sem dele fazer parteintegrante.

- Mas se a base do CRM é o Cliente, como é que sepode descurar a Estratégia de Marketing Relacionalpara chegar até ele, da forma mais eficaz e rentávelpara a Empresa?

- Se o CRM é a construção de relações fortes comos Clientes, como se podem instalar os vários canaisdirectos de comunicação com o Cliente, sem atem-padamente se criarem os automatismos de res-posta suficientes para fazer face aos fluxos geradospelos novos processos de aproximação ao mesmo?

- Se o CRM permite recolher e tratar dados dosClientes, como é que vamos construir os modelos deinteracção com o Cliente, dispensando o conselhode uma empresa de Marketing Relacional?

Estas são algumas das perguntas que têm ficadosem resposta aquando da instalação de SoluçõesCRM. Mais tarde, já muitas vezes a Empresa nãoestá disposta a investir na correcção deste tipo de si-tuações e o CRM perde assim muita da sua poten-cial eficácia.

Parece-nos pois imprescindível, a presença, desde oinício do projecto de CRM, de uma empresa de Mar-keting Relacional, fechando-se assim o circuito decompetências, conforme se encontra espelhado nafigura abaixo.

3366

OObbjjeeccttiivvooss

Uma estratégia consistente de CRM permitirá atin-gir os seguintes objectivos essenciais:• Aumentar o lifetime value1 dos clientes• Alargar o leque de serviços a prestar aos Clientes• Fomentar o up-selling e o cross-selling• Evitar a saída de clientes da Marca

Ou seja, permitirá fidelizar os Clientes à Marca, man-tendo-os pelo maior tempo possível e aumentando oshare of customer2 .

Mas para atingir estes objectivos, é necessário cum-prir pelo menos 4 regras base:• Coerência na comunicação – integração de con-ceitos e códigos capazes de unificar toda e qualquermensagem da Marca• Oportunidade da comunicação – os momentos decontacto com o Cliente devem ter sempre uma jus-tificação e devem enquadrar-se no

1Valor futuro do Cliente para a empresa, calculado em função do seu perfil decompras até à data, da sua idade, do seu estilo de vida e do seu potencial decompra.

2 Quota no cliente – Em contraste com a Quota de Mercado, a Quota no Clienterefere-se à percentagem do negócio gerada por um Cliente ou grupo de Clien-tes. Razão entre o Valor Real (lifetime value) e o Valor Estratégico (potencial)

de um Cliente.

66.. OOss RReessuullttaaddooss

É fundamental adoptar métricas de avaliação das vá-rias componentes do CRM.

Assim, indicamos aqui as áreas mais críticas que de-verão estar abrangidas por uma medição regular deperformance da Solução de CRM:

• Retenção de Clientes• Satisfação de Clientes• Perca de Clientes• Segmentação de Clientes / Ranking de Clientes• Lifetime value• Quota no Cliente• Nível de produtividade• Nível de competitividade

Se o CRM é hoje uma necessidade indiscutível emqualquer organização que dependa dos seus Clien-tes para sobreviver (ou seja, em qualquer empresa!),há sectores de actividade em que já é difícil imaginaro presente – muito menos o futuro – sem um sis-tema de gestão e retenção de Clientes. Os sectoresautomóvel e moda são excelentes exemplos dissomesmo.

CCRRMM –– iinneevviittaavveellmmeennttee!!

3377

estádio de relação com a Marca e no ciclo de vida doproduto (integração do marketing/marca com omarketing e comercial do retalho)

• Respeito pela privacidade e especificidade de cadaCliente • Integração dos diferentes pontos de contacto a es-tabelecer entre a marca e o cliente

AA iimmpplleemmeennttaaççããoo ddee uumm ssiisstteemmaa ddee CCRRMM

A adopção de um sistema de CRM deve ser muitobem programada e criteriosamente implementadaem 3 fases:

1ª Fase:• Selecção de parceiro IT (suporte técnico)• Selecção de parceiro CRM (Comunicação, gestão eexploração da informação)

2ª Fase: • Implementação do sistema a nível técnico• Recolha, compilação e migração de dados de Clien-tes e Prospectos. Normalização, qualificação e des-duplicação. Exploração da informação, análises erecomendações• Definição da Estratégia de CRM

3ª Fase: • Implementação e alimentação do CRM – constru-ção de relações entre os clientes e a Marca (direc-tamente pela marca e/ou através dos Pontos deVenda)• Formação continuada e acompanhada pela equipade CRM (Cliente e Agência)

OO EEXXEEMMPPLLOO DDOO SSEECCTTOORR AAUUTTOOMMÓÓVVEELL

Este é o sector onde a confiança na Marca mais de-termina o nível de fidelidade de um cliente. Estamosa falar de um bem duradouro, que implica um es-forço financeiro forte, que marca o estereotipo doseu possuidor e que, mal sai do stand, perde metadedo seu valor. Todas estas circunstâncias obrigam auma maturação forte da decisão de compra e a umperíodo mais ou menos prolongado de reflexão (nomínimo 3 a 6 meses).

O tipo de produto em causa – automóvel – é o ge-rador de muitas actividades satélite que existempara complementar a oferta do produto e fornecemvalor acrescentado ao seu utilizador. Estamos a falarde serviços como a Pré-Venda, a Oficina, os ServiçosFinanceiros e o Após-Venda. Outros serviços no fu-turo complementarão a já tão vasta oferta de servi-ços disponibilizada pelos construtores aos seus

11 –– RReellaattiioonnsshhiipp MMaarrkkeettiinngg – Criação e gestão de ciclos devida completos, ao longo de todos os pontos de contacto ede todos os canais22 –– DDaattaabbaassee MMaannaaggeemmeennt – Processos eficientes de su-porte ao crescimento e consolidação da Marca33 –– CCoonnttaacctt CCeenntteerr – Gestão de Informações, Sugestões e

Reclamações.

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clientes, como seja a possibilidade de configuraçãodo próprio automóvel à medida.

E tudo isto, porquê? Porque sem isto, nenhumamarca sobreviveria na actual sociedade e desenvol-vimento da economia. A agressividade da concor-rência não deixa ninguém dormir!

OO ppooddeerr ddaa ccoommuunniiccaaççããoo ““iinnffoorrmmaaddaa””

O facto de se conhecer o Cliente e a sua relação coma Marca transforma a comunicação numa arma po-derosíssima. Um programa de CRM pode prever 3níveis de comunicação ao longo do ciclo de vida doCliente, enquanto proprietário de uma viatura:

-- CCoommuunniiccaaççããoo PPRROOAACCTTIIVVAA A Marca aproveita momentos especiais para sur-preender o Cliente. A aquisição da viatura, por exem-plo, deve ficar marcada no coração do Cliente comoum momento especial. Cabe ao Marketing dinamizar esta vertente da co-municação, ao longo de todo o ciclo.

-- CCoommuunniiccaaççããoo EEXXPPEERRIIEENNCCIIAALLUma forma de Comunicação Proactiva, mas que as-sume uma importância autónoma, na medida emque permite gerar momentos de contacto directomuito especiais. O Experience Marketing marca de-finitivamente o Cliente (ou o Prospect), facto que aMarca deve saber potenciar no futuro.

-- CCoommuunniiccaaççããoo RREEAACCTTIIVVAAÀ medida que o tempo passa, a relaçãoCliente/Marca também evolui. Ao longo deste ciclo,surgirão diversos momentos de contacto que resul-tam da própria interacção do cliente com a Marca:um test-drive, uma assistência técnica, uma recla-mação... são excelentes pretextos para agradecer afidelidade e dar argumentos para que o Cliente nãotenha olhos para outra marca.Cabe à área Comercial dinamizar esta vertente dacomunicação, sendo o Programa de CRM o garantede que a mensagem certa surge no momento certo.

OO CCRRMM NNAA MMOODDAA

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A Moda é o que é: uma tentação. E a tentação es-preita em cada esquina. Ou num catálogo perto de si.Ou tão simplesmente online, à distância de um click.Falamos de impulso.

Fidelidade dificilmente é sinónimo de exclusividadena relação com uma marca, quando falamos deModa. A oferta é vastíssima. Os standards de quali-dade são elevados e estão de tal modo democrati-zados, que a opção por uma ou outra marcadepende muitas vezes da conveniência e, acima detudo, do preço.

Em tempos de crise, é natural que a actividade seressinta. Para atrair clientes e dinamizar as vendas, as marcas socorrem-se de estratégias cada vezmais agressivas. Para além dos tradicionais Saldos,passámos a ser aliciados com campanhas de Pré-Saldos. E a tendência mais recente são já os Des-contos quase no início da estação.

Concluímos que “baixa de preços”, “descontos” e“saldos” são palavras mágicas que funcionam comoisco para atrair Clientes. Mas esta receita é válidapara todas as marcas e por isso não constitui valoracrescentado nem factor de diferenciação.

Uma estratégia de fidelização e retenção de Clien-tes é essencial no sector da Moda. O CRM surgecomo a única forma de criar um verdadeiro elo de li-gação ao Cliente, capaz de o reconhecer e tratarcomo único, independentemente da loja ou canal queutilize para contactar a Marca. É também a únicaforma de permitir falar com o Cliente e fazer-lhe pro-postas oportunas e convenientes.

O Cartão de Cliente assume normalmente o papelprincipal nesta relação, oferecendo muitas vezesvantagens cruzadas (noutros parceiros). Com ousem crédito associado, o cartão de cliente regista epremeia a frequência e/ou o valor das compras, ge-rando um histórico que a comunicação deve saberaproveitar da melhor forma.

““SSeeii qquueemm eellee éé……””

Saber quem é o Cliente, o tipo de artigos que cos-tuma adquirir (homem, senhora, criança; clássico,moderno, desportivo…), a frequência média com quecostuma comprar, é o melhor ponto de partida paradesenvolver uma relação consentida. Uma relaçãoque se alimenta ao longo de todo o ano:

-- CCoommuunniiccaaççããoo EEMMOOCCIIOONNAALLA Marca procura surpreender o Cliente, falando-lheem momentos especiais. O seu aniversário, o Dia doPai ou da Mãe, o Dia dos Namorados, o Natal… oumesmo acções de Responsabilidade Social, em quea Marca e o Cliente surgem como parceiros numamesma causa.

- CCoommuunniiccaaççããoo EEXXPPEERRIIEENNCCIIAALLCada vez mais, as Marcas sabem que ficarão pormais tempo marcadas no coração dos seus Clien-tes se os fizerem viver momentos especiais. Porisso, são cada vez mais aquelas que introduzem estavertente na sua estratégia de marketing relacional.Passagens de modelos, eventos desportivos, cultu-rais… tudo motivos para trazer os seus clientes maisfieis até si, para um “tratamento de luxo”.

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- CCoommuunniiccaaççããoo RRAACCIIOONNAALLO lançamento de uma nova colecção ou campanhasde Descontos/Saldos, são os momentos tradicio-nalmente mais assumidos para convidar o cliente avisitar a loja.

OO PPRREESSEENNTTEE DDOO FFUUTTUURROO

DDoouubbllee IInnccoommee NNoo KKiiddss –– DDIINNKK’’ss

Jovens casais, entre os 25 e os 35 anos, não têmnem pensam ter filhos nos próximos tempos. Indivi-dualistas, em constante mudança, buscam o prazere nada dispostos a fazer sacrifícios. Formar uma fa-mília não é sinónimo de renunciar a si mesmo. Entreo hedonismo e a impulsividade, vivem o prazer dossentidos, o desfrutar da vida, a procura constanteda qualidade, a sensualidade, a sexualidade – destaforma, a Millward Brown, no seu estudo “Jovens Fa-mílias”- Mudanças, Tendências e Marcas, de Outu-bro. 2005, caracteriza um novo grupo deconsumidores.

O dia começa cedo no T2 recentemente compradopelo Pedro e Joana, num dos novos bairros ao sairda cidade. O telemóvel toca às 7.15h interrom-pendo abruptamente o seu sono. Joana é a primeiraa levantar-se, até porque gosta de cuidar de si comtempo: um banho estimulante, um creme hidratante,uma selecção criteriosa de roupa e uma maquilha-gem discreta que realce a sua beleza. O Pedro le-vanta-se ao terceiro toque. Liga a televisão paraouvir as noticias, o tempo e o trânsito; barba e duchesão a contra relógio; os cuidados em frente ao es-pelho são bem mais demorados.

A tradição já não é o que era. Não há tempo, nem ohábito, de tomar o pequeno almoço sentados emconjunto. Saem juntos, mas apenas até ao automó-vel. Depois, cada um segue o seu caminho para o tra-balho no centro da cidade, porque conciliar horáriospara irem no mesmo automóvel é algo que perce

beram logo que não funcionaria: faz parte da inde-pendência de cada um e da imprevisibilidade dassuas vidas profissionais.

No percurso para o trabalho, Joana não perdetempo: bebe um iogurte magro, come uma barra decereais integrais e planeia o seu dia ao som das suasmúsicas preferidas gravadas no mp3. O Pedro, pre-fere a rádio, mas aproveita para fazer já alguns te-lefonemas. A bica e croissant serão já tomados nocafé junto ao escritório.

Chegados ao trabalho, há espaço para uma olhadarápida a um jornal diário ou até mesmo a sua ver-são online. Em seguida, há mails para ver e respon-der, reuniões a realizar e decisões a tomar. As horaspassam a correr e como o dia de trabalho nem sem-pre tem hora certa para terminar, uma passagemno ginásio á hora do almoço para a Joana, e no fimdo dia quando possível para o Pedro, ajuda-os a ali-viar o stress, a manter-se em forma, a gozar um mo-mento pessoal.

A chegada a casa é entre as 20:00 e as 21:00h. Oque fazer a seguir é intervalado por um evento pon-tual (quer a nível profissional ou pessoal) e por umacombinação táctica do que cozinhar para o jantar eperceber quem chega mais cedo para o fazer. Já emcasa, percorrem os canais cabo, em busca de noti-cias, documentários informativos e algumas as sé-ries. Para os filmes, o Home Cinema tem um papelpreponderante na sua vida, e pelo conforto, trocammuitas vezes o grande écran pelo cinema em casa.Em paralelo, há sempre um outro ritual: uma ligaçãoá Internet, o que significa ligar-se aos amigos, ho-mebanking, pagamento de serviços, e alguma pes-quisa de informação.

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As reuniões com os amigos são uma constante. Avida social é muito importante na vida desta dupla,consideram mesmo ser determinante na própriasaúde da relação. Os jantares são o ponto emcomum que os reúne, sozinhos ou com os amigos.

Com estes, formam um grupo intelectualmente de-senvolvido e por isso tornam-se uma espécie de opi-nion leaders: discutem qualquer tipo de assunto, etodos têm sempre uma opinião a dar.

No fim de semana, o tempo é outro! O importante équebrar a rotina: reservam algumas manhãs paraactividades pessoais (um desporto, um instituto debeleza), os almoços com a família e as tardes paraos momentos a dois (um passeio, uma esplanada,compras); a noite volta ser dos amigos: um jantarem casa ou em bons restaurantes, uma passagempor um bar. Mas podem também ser aproveitadospara viajar, experimentar e conhecer lugares novos.

Em suma: o seu dia é marcado pelo momento pre-sente, pela afirmação da sua identidade, com ten-dência para o individualismo; mas, em simultâneo,procuram uma relação estável com o seu compa-nheiro. Respondem com optimismo, espontanei-dade, improvisação, suportado por uma maiordisponibilidade económica. Ambicionam mais e me-lhor: um trabalho interessante e progressão profis-sional, um apartamento maior e bem equipado, umcarro melhor e estabilidade financeira.

Procuram o Eu Ideal, a extensão da juventude: a nívelfísico (estar em forma), a nível psicológico (relaxa-mento), a nível do casal (atracção/sedução) e a nívelsocial (estética, imagem).

Mas todo o esforço tem de ser compensado; daí oculto do lazer, da casa como refúgio onde a tecnolo-gia tem um lugar privilegiado, das viagens, e do con-sumo, associado aos novos símbolos desta geração:o dinheiro e o cartão crédito. O Dinki não faz com-pras do mês e tanto faz compras num hiper, comonum super, como até na mercearia perto de suacasa. Tudo pode depender do tempo disponível e dofactor proximidade. As compras para casa são, nor-malmente, feitas a dois, enquanto que as comprasde artigos como roupa, sapatos, acessórios, é indi-vidual ou até mesmo com um amigo/a. Gostam deexperimentar coisas novas; num mundo repleto depropostas, sentem-se seduzidos pelas marcas, masnão lhes são fieis.

As marcas desejam os Dinkis, não só pelo seu poderde económico, mas também pela sua capacidade deinfluência e geração de tendências de consumo,criando as bases para o desenvolvimento futuro dasmesmas. Com esse objectivo, usam argumentos eformas cada vez mais incisivas de se aproximar, con-quistar e manter viva esta relação. Procuram en-contrar no dia-a-dia deste grupo qualquer desculpa,ponto de contacto para se darem a conhecer, paraos lembrarem da sua presença, para se reinventa-rem.

Os meios convencionais de comunicação continuama ser muito importantes na construção da notorie-dade e top-of-mind, mas, isoladamente, podem en-contrar-se numa situação de fragilidade nocontactocom um grupo que cada vez mais os utilizade forma seleccionada, criteriosa e durante poucotempo, e que, a pouco e pouco, se vai afastando.

A sedução resulta de outro tipo de experiências, empontos de contacto inovadores, de forte apelo indivi-dual e que induzam estes consumidores a passar àacção, estabelecendo uma ligação directa e inte-ractiva como num “jogo de ténis”: a marca “serve”, jo-gando “a bola“ para o outro lado da rede, para ocampo do consumidor, “batendo” forte, mas demodo a obter resposta também forte – actos decompra, necessidades, opiniões, provocações, e atéoutros jogadores para mais “partidas”. É no explorardeste jogo permanente que se vai cimentando a re-lação entre participantes, marcas e consumidores,que se vão conhecendo cada vez melhor, seduzindo,jogando de forma cada vez mais harmoniosa, cons-truindo uma relação próxima e activa.

MMaarrkkeettiinngg IInntteelllliiggeennccee

O objectivo do Marketing hoje é responder ao apa-rente paradigma: como comunicar de uma formapersonalizada através dos grandes media, sentindoo consumidor que recebe a mensagem de umaforma que lhe é pessoalmente dirigida.

A informação é, em si, um valor a ter em contaquando definimos uma estratégia de marketing,desde a fase de planeamento até à sua execução in-tegrada.

O planeamento de marketing continua, na maiorparte dos casos, a ser realizado de dentro para fora,orientado para os produtos e pouco pelos consumi-dores, programado pela mensagem que se pretendepassar e pouco pelo que os consumidores podemquerer receber.O futuro passa por orientar a comunicação pelo con-

sumidor e não metralhá-lo com comunicação emmassa. Por criar relação de longo prazo e acção in-teractiva com o consumidor.

A estratégia de conhecimento do consumidor passapor melhor preparar os produtos que o satisfaçam,passa por integrar todas as vertentes do marketing,para que haja uma grande eficácia na mensagem ena interacção.

A informação recolhida sobre os consumidores podeser o segredo do sucesso, sobretudo nos produtosde grande consumo. Nestes casos, é necessáriopreparar a melhor forma de recolha, para que essainformação seja a ideal e não recolher informação amais, que depois atrapalha o essencial.

Quando executada por especialistas, a recolha da in-formação, Data Mining, é, logo à partida, um passoimportante para uma boa gestão dessa mesma in-telligence, levando de seguida a uma integração numprocesso de segmentação do consumidor, absolu-tamente fundamental para uma boa análise de reac-ção.

Se seguirmos o exemplo da recolha selectiva de in-telligence realizada por outros sectores mais sensí-veis, entendemos que apenas alguma informação éútil e que recolher a totalidade da informação, inde-pendentemente da sua relevância, é caro e dispen-sável.

Para que a informação possa ser útil, é necessárioque os programas de marketing relacional sejamelaborados para a rentabilidade de meios e raciona-lidade de operações.

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Programas de fidelização e relacionamento com oconsumidor têm que ser integrados em toda a es-tratégia de marketing e comunicação das marcas.Será que os responsáveis de marketing já apreen-deram a importância dos dados disponíveis, atravésde programas relacionais, e que podem ser utiliza-dos em processos de adaptação de produtos e ser-viços aos gostos, interesses e necessidades doconsumidor?

A eficácia demonstrada em estudos de reacção ime-diata dos consumidores às campanhas globais decomunicação é prova de que nem sempre a reacçãodos consumidores aos produtos/serviços ofereci-dos pelas marcas é a esperada e que as campanhasde produto podem não ser adequadas.

OO MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaall aaoo sseerrvviiççoo ddaa ccoommuunniiccaaççããoogglloobbaall

Pode haver uma muito considerável economia de es-forços ao aproveitar a informação que os progra-mas de fidelização dispõem, quase sempre podendoantecipar essas mesmas reacções através de tes-tes junto dos clientes fieis que aderem a esses pro-gramas.

Nestes casos, é fácil demonstrar a eficácia da re-presentatividade desses mesmos consumidoresque, está provado com casos de sucesso, estãomuito disponíveis para testar novos lançamentos, re-formulações de produto ou mesmo adaptações aosseus desejos.

Hoje, é indispensável uma visão dos clientes a 360º,que permita às empresas e aos seus gestores umamelhor adaptação à realidade de mercado, um me-lhor conhecimento de todas as faces do cliente.

Para tal, é indispensável que se utilize mais as fer-ramentas que se encontram disponíveis e que hajauma crescente adaptação ao que se espera no fu-turo.

TTeeccnnoollooggiiaa,, ppaarraa qquuee ttee qquueerroo..

O papel da tecnologia no marketing relacional é fun-damental, uma vez que se pretende atingir os se-guintes objectivos:

- Automatizar rotinas e tarefas repetitivas- Identificar leads importantes para o negócio- Identificar clientes através do seu potencial- Gerir clientes proactivamente - Compilar e coordenar informação dos clientes - Reduzir custos evitando esforços desnecessários

Os programas de CRM e Marketing Relacional, emgeral, permitem hoje:

- Criar, gerir e executar campanhas de uma formamais eficaz- Integrar os vários canais, gerindo melhor a comu-nicação- Criar campanhas dirigidas a anteceder o esforçode venda- Executar campanhas muito dirigidas para a pessoacerta, sempre- Analisar as campanhas para obter um melhor ROI- Adequar os esforços de marketing aos clientes

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tes. Para isso, os especialistas em MR socorrem-se de instrumentos de fidelização preciosos que co-locam ao serviço das Marcas.

Surge então uma questão, até aqui sem respostaobjectiva:- Como é que o Consumidor percepciona os esfor-ços das Marcas para os Fidelizar?

A One-to-one decidiu aprofundar esta questão e de-senvolveu o 1º Estudo de Mercado3 - centrado noConsumidor Português e na sua relação com Pro-gramas de Fidelização. Partilhamos consigo algumasdas principais conclusões a que chegámos.

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS DDEE FFIIDDEELLIIZZAAÇÇÃÃOOCCaarrttããoo –– SSiimm…… oouu mmaaiiss nnããoo??

O Cartão, enquanto instrumento de fidelização, con-tinua a ser pertinente, ou terá os dias contados?Como Consumidores que também somos, assumi-mos muitas vezes que “já são Cartões a mais”. Masserá esta a opinião generalizada?

Deste Estudo, conclui-se que é importante que existauma prova física que materialize a relaçãoMarca/Consumidor. Quanto mais sólida for essaprova, mais forte a relação tenderá a ser. Caso con-trário, a relação torna-se distante. O Cartão de

3 Estudo realizado em Out/Nov 2005. Universo: indivíduos deambos os sexos aderentes a Programas de Fidelização, entreos 25 e os 54 anos, residentes na Grande Lisboa e no GrandePorto. Metodologia Quantitativa: 500 entrevistas telefónicas.Metodologia Qualitativa: 2 reuniões de Grupo, uma em Lisboa,outra no Porto, com 10 participantes cada.

Estamos a entrar numa nova era de marketing e co-municação: mais respeitosa, menos paternalista, debusca de diálogo e não de monólogos, de resposta enão de fórmulas mágicas, privilegiando a A formatradicional de conhecer as reacções do consumidor,os estudos de mercado, vem sendo substituída comvantagem pela leitura da reacção directa, muitomais comportamental, mas igualmente quantificávelpara ir ao encontro das expectativas do marketeers.

OO QQUUEE PPEENNSSAA DDIISSTTOO,, SSRR.. CCOONNSSUUMMIIDDOORR??

Longe vai o tempo em que de P’s se fazia o Marke-ting. Estes deram lugar aos C’s, reconhecendo a im-portância do Consumidor, da Conveniência, daComunicação e do Custo. Muitas outras teorias seseguiram e muitas surgirão no futuro. Mas umacoisa é certa:

- O Consumidor é a razão de existir de qualquerMarca!

A consciência do papel central que o Consumidorocupa no Marketing dos dias de hoje tem contribuídopara o desenvolvimento de inúmeros Estudos deMercado nos últimos anos. Novas tendências, novosgrupos de interesses, novas atitudes, novas relaçõescom os media, novas oportunidades... muito se temevoluído no conhecimento do Consumidor.

Mas quando falamos de Marketing Relacional, a ne-cessidade de conhecimento vai mais fundo. Tudo oque fazemos, ou dizemos, tem de ser capaz de geraruma reacção (interacção). Um diálogo de palavras,reacções e emoções que, ao longo do tempo, con-tribuirá para construir relações cada vez mais for-

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Cliente surge como a forma mais prática e mais con-veniente de dar corpo à relação.

Mas o Consumidor revela-se pragmático. Para si, oCartão serve apenas um objectivo: dar acesso a des-contos! Não gera qualquer sentimento de pertençaou exclusividade.

A dinâmica de utilização de um Cartão está directa-mente relacionada com a dinâmica de comunicaçãoda Marca. Ou seja, é importante ir dando motivospara o Consumidor se lembrar de o utilizar.

A possibilidade do Cartão de Cliente funcionar tam-bém como Cartão de Crédito não é muito valorizadaà partida, na medida em que, quando adere a umprograma de fidelização, o Consumidor procura,acima de tudo, vantagens promocionais e não finan-ceiras. No entanto, a possibilidade de vir a aderir aocrédito é remetida para o futuro, mas não é descar-tada.

VVAANNTTAAGGEENNSS QQuuaaiiss vvaalloorriizzaa mmaaiiss??

De entre as vantagens mais valorizadas pelos Con-sumidores no âmbito de Programas de Fidelização,destacam-se com mais referências espontâneas:

- Concursos e sorteios (43%)- Cartão de cliente (42%)- Vantagens em parceiros (42%)- Ofertas/Brindes (39%)- Vales de desconto (32%)- Acesso a Descontos (30%)- Crédito sem juros (29%)

Conclui-se que o Consumidor valoriza vvaannttaaggeennss ttaann--ggíívveeiiss, programas que o próprio pode facilmente mo-nitorizar e sistemas de rreeddeennççããoo rrááppiiddaa. Não sãovalorizados programas de fidelização que apresen-tem prémios magníficos, mas que na prática sejamde difícil acesso.

4A falta de comunicação das marcas surge aqui como granderesponsável pela falta de interesse dos consumidores nos Pro-gramas de Fidelização e nos Cartões em particular. Uma es-tratégia de Marketing Relacional eficaz pode e deve relançarestímulos à sua utilização.

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CCaarrttõõeess ddee FFiiddeelliiddaaddee• 90% dos entrevistados possuem um ou mais Cartões de Fi-delidade. • Os principais motivos de adesão a um Cartão são o acesso aPromoções (35%), brindes (28%) e Concursos exclusivos(16%):

• 60% dos possuidores de Cartões afirmam utilizá-los regular-mente.• Entre os não utilizadores, o principal motivo é o facto de teremdeixado de ir à loja/quebra de relação com a marca (50%), en-quanto cerca de 25% afirmam não valorizar as vantagens.• Aqueles que já utilizaram o cartão, mas que deixaram de outilizar, justificam-no essencialmente pela inércia/esqueci-mento4 (75%). Este é também o principal motivo que justificaa não adesão a programas de fidelidade consubstanciados emcartões (65%).

Conclui-se que o Consumidor valoriza vvaannttaaggeennss ttaann--ggíívveeiiss, programas que o próprio pode facilmente mo-nitorizar e sistemas de rreeddeennççããoo rrááppiiddaa. Não sãovalorizados programas de fidelização que apresen-tem prémios magníficos, mas que na prática sejamde difícil acesso.

O Consumidor não está disposto a esperar muitotempo para poder beneficiar de um prémio. A nãoser que este seja de tal modo aliciante que “a es-pera” acabe por funcionar como investimento. É ocaso dos Programas de Passageiro Frequente, dascompanhias aéreas.

OOss ddeessccoonnttooss – imediatos ou vales de desconto –surgem como preferência face aos brindes, que mui-tas vezes são percebidos como de qualidade e utili-dade duvidosa.

Outras vantagens, como iinnffoorrmmaaççõõeess privilegiadassobre produtos, acções, novidades... são considera-das muito interessantes, mas só por si não vinculamo Consumidor à Marca.

Se no âmbito de um Programa de Fidelização aMarca oferecer também vantagens noutros ppaarrcceeii--rrooss, isso é... o ideal! É uma espécie de 2 em 1:

- a Marca demonstra que não se poupa a esforçospara satisfazer o seu Consumidor e que tem capa-cidade de negociar e surpreender.

- o Consumidor ganha duplamente e, sempre que be-neficia de vantagens nos parceiros, está a reforçaros seus laços com a Marca.Estas vantagens em parceiros são vistas como umamais-valia do Programa, mas não como motores deadesão ao mesmo.

AA CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOOGGoossttaa qquuee aass MMaarrccaass ffaalleemm ccoonnssiiggoo??

Cerca de 85% dos inquiridos afirma costumar re-ceber comunicação das Marcas. Quando questio-nados sobre a frequência com que as Marcas se lhedirigem, ressalta a frequência mensal (40%) e a tri-mestral (38%). Para 70% dos entrevistados, trata-se de uma frequência regular, enquanto 25% desteuniverso considera um ritmo demasiado elevado.

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No contacto com o Consumidor é aceite a utilizaçãodos vários suportes. Mas a opção por cada um delesdeve depender do objectivo da acção e da mensa-gem a ser veiculada.

O telefone (voz) é considerado o meio menos aceitepara contactar os Consumidores, no âmbito de umPrograma de Fidelização.

Os canais de comunicação preferenciais são:• SSMMSS – Ideal para acções relâmpago– Rapidez, urgência– Ex: clube de vídeo que avisa que pode reservar osfilmes para o fim-de-semana

• CCoorrrreeiioo – Informação para ler com comodidade– Formal, íntimo– Ex: aniversário, lançamentos, acções especiais

• IInntteerrnneett – Acção dinâmica– Rapidez, oportunidade, descomplicado, utilizaçãode som

Ex: saldos, promoções, festas.

CCoossttuummaa iinntteerraaggiirr ccoomm aass MMaarrccaass??

18% dos Consumidores entrevistados afirmam par-ticipar em concursos, promoções e passatempos.Destes, 61% preferem participar através do preen-chimento de cupão na loja, contra 29% que prefe-rem enviá-lo por correio. O SMS, como forma departicipação em passatempos, representa já 10%das preferências e assume maior representativi-dade junto dos targets mais jovens.

QQuuaannttoo vvaallee aa AAmmiizzaaddee??

Partilhar as vantagens da Marca com um amigo...sim! Se ganhar alguma coisa com isso e – muito im-portante! – se não for complicado ou não exigirgrande esforço. É esta a conclusão a que chegamos.

As Mulheres assumem-se mais disponíveis para re-comendar Marcas às suas amigas. A faixa entre os35-44 anos surge neste estudo como a mais re-ceptiva à partilha e recomendação.

O motivo da recomendação de uma Marca a umamigo prende-se, na maioria dos casos, com os pré-mios em causa (50%), sendo a confiança na Marcao segundo motivo mais referido.

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Apesar de, só por si, a confiança na Marca não sermotivo suficiente para a recomendação, é no en-tanto assumido que esse pressuposto é indispensá-vel para que o Consumidor aceite partilhar a suapreferência pela Marca.

VVEENNDDAA ÀÀ DDIISSTTÂÂNNCCIIAA

Procurámos entender como se processa a relaçãocom as Marcas, quando não existe um canal directoque facilite o contacto. Até que ponto o Consumidorentende e adere aos códigos da venda à distância,quer online, quer offline.

40% dos inquiridos afirmaram já ter efectuado com-pras à distância. Esta percentagem aumenta subs-tancialmente quando isolamos o sexo feminino.

Quanto aos canais privilegiados para efectuar com-pras à distância, conclui-se que o correio continua areunir a maioria das preferências (50%), sendo acompra por catálogo a principal responsável poresta realidade. Com 22%, em igual posição, surgemo telefone e a internet, demonstrando a crescente

CCoommpprraass oonnlliinnee

Cerca de 35% dos inquiridos afirmam ter hábitos re-gulares de acesso à internet, sendo o sexo mascu-lino aquele que apresenta o maior índice de adesão(68%).

Relativamente ao local de acesso à internet, é derealçar o facto de 44% já o fazerem a partir de casa,

Sendo que 48% acedem exclusivamente no local detrabalho. Quanto ao tipo de sites que costumam visitar, des-tacam-se os de cinema e as rádios online, seguido-se nas preferências os jornais e as viagens.

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Os principais produtos adquiridos online são livros eCD’s, embora as viagens surjam já com 15% daspreferências.

Da análise efectuada, concluiu-se que a internet as-sume um papel cada vez mais importante na deci-são de compra dos portugueses, embora muitasvezes a compra não seja efectuada por este canal.

Como principais factores de atracção, foram referi-dos os seguintes atributos:• Praticidade• Comodidade• Rapidez• Entrega normalmente rápida• Diversidade de consulta, comparação e escolha.

Como principais freios, foram referidos os seguintes:• Insegurança nos procedimentos• Formas de pagamento• Limitações do suporte (computador, electricidade,internet)• Tempo entre pedido e experimentação.

Neste sentido, foram destacadas como funcionali-dades mais interessantes, num site de comércioelectrónico, a consulta de artigos (43%) e de preços(22%).

A compra on-line ainda apresenta alguns receios,mas a consulta on-line é cada vez mais aliciante, pelarapidez e comodidade que lhe estão associadas.

A reacção à compra on-line pode estar associada àresistência à alteração de comportamentos (ques-tões de segurança), ou à necessidade de ver o pro-duto.

Relativamente aos Programas de Fidelização, ficoudemonstrado que este é um canal a explorar ao nívelda comunicação, apesar das resistências que foramdetectadas quanto ao acto de compra online.

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CCOONNCCLLUUIINNDDOO......

O Consumidor não é distraído.

Se não repara na sua Marca é porque não está ausar os trunfos certos. Se repara na sua Marca,mas não se deixa conquistar, das duas uma: ou nãovaloriza os seus atributos (não sente necessidade/apetência), ou não soube chegar-lhe ao coração.Possivelmente, mesmo ao seu lado, uma outraMarca estará a piscar-lhe o olho, numa atitude maisirresistível.

O consumidor não é distraído... nem ingénuo!

Tem perfeita consciência de que as Marcas se des-dobram em manobras de sedução para o conquis-tarem. E sabe – aliás, conta com isso! – que depoisde preencher um “inocente” cupão, ou depois de seregistar online, a Marca vai passar a namorá-lo e so-bretudo a mimá-lo.Uns gostam... e aderem a Programas de Fidelização.Outros não...

O consumidor que adere, fá-lo de uma forma inte-resseira. Espera da Marca todas as atenções e van-tagens exclusivas. Iniciar um Programa de Fidelidadeé, na perspectiva do Consumidor, assumir o com-promisso de construir uma relação activa. Cabe àMarca o papel de dinamizador. O Consumidor aceitaa moeda de troca: é preciso interagir, respondendoà curiosidade da Marca, experimentando novos pro-dutos/serviços, dando provas de fidelidade (con-sumo). Mas se a Marca não estiver à altura das expectati-vas que criou, se não for capaz de demonstrar as

vantagens reais do Programa, se não mantiver umcontacto regular, capaz de manter a chama acesa...então o Consumidor desliga-se. Esquece. Mas nãoapaga a Marca da sua memória. Pior que isso: risca-a!

RREECCOOMMEENNDDAAÇÇÕÕEESS

Este Estudo de Mercado vem ajudar-nos a cimentaralgumas ideias que a experiência de vários anos nospermitiu intuir, mas sobretudo permite-nos assumircom maior segurança algumas recomendaçõesbase:

» Antes de iniciar um Programa de Fidelidade, definaclaramente os seus objectivos imediatos, de médio ede longo prazo. Mantenha-os sempre presentes eactualizados! E se não estiver seguro de poder cum-pri-los, é preferível não avançar. Ainda...

» Reúna toda a “informação Cliente” num único su-porte de dados e assegure os acessos necessários,em real time, de modo a garantir que a informaçãoesteja disponível transversalmente à empresa (e aeventuais parceiros que assegurem o contacto como Consumidor).

» Crie linhas de comunicação e atendimento ao Con-sumidor, que facilitem o acesso a informações, su-gestões e – muito importante – reclamações!Lembre-se que um Consumidor que reclama não éindiferente à Marca... Transforme um episódiomenos feliz numa oportunidade.

» Comunique de forma eficaz. A mensagem a pas-sar deve ser clara e objectiva, mas sobretudo capazde gerar uma reacção.

5522

» Segmente a sua Base de Dados de acordo com osobjectivos. Os Consumidores não são todos iguais ea mensagem que precisa de comunicar num deter-minado momento, em princípio, não interessa atodos!

» Aposte na simplicidade das mecânicas. É bom seroriginal, mas sem complicar! O Consumidor não estádisposto a fazer grandes esforços para aderir aoconvite de interacção das Marcas.

» Assegure-se de que as vantagens são facilmentepercebidas pelo Consumidor. Não espere que ele asprocure nas entrelinhas.

77.. AA GGeessttããoo ddee RReeccllaammaaççõõeess É um elemento central no Marketing Relacional. As

empresas vivem dos eus clientes, da capacidade desatisfazer as suas necessidades e de os manter fe-lizes. Nunca como agora a designada “Gestão deSorrisos” fez tanto sentido.

Mas muitas empresas ainda encaram a reclamaçãocomo um problema e não como uma oportunidade.

“A complaint is a gift”

O número total de Clientes insatisfeitos, atinge valo-res 15 a 95 vezes superior ao número de Clientesreclamantes, uma grande proporção dos Clientesdescontentes, recomenda negativamente a em-presa, tendo o “passa palavra” negativo um impacto4 a 10 vezes superior ao positivo, potenciado peloimpacto que a Internet e as mailings list’s têm nestadivulgação negativa.

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Outro dado importante é que 96% dos Clientes in-satisfeitos não reclama pois encara a reclamaçãocomo uma perda de tempo.

A perda de Clientes por insatisfação traduz-se numasignificativa redução de lucros potenciais, no períodoesperado de relacionamento com esses Clientes

A atempada e eficiente resolução do problema, re-sulta em elevados níveis de retenção/recuperação

tendo um impacto multiplicador nos índices de sa-

tisfação dos clientes e respectiva divulgação. Clien-tes cujas reclamações foram adequadamenteresolvidas transmitem-no a cerca de 15 pessoas. Aresolução acima das expectativas do Cliente, induzem níveis de lealdade mais elevados do que no casode Clientes que nunca reclamaram.

A satisfação induz lealdade e retenção:

Um cliente satisfeito é de algum modo leal... Umcliente muito satisfeito é imensamente leal.

A criação de apóstolos positivos ou após tolos ne-gativos (designados de terroristas) é hoje em dia umdos factos mais importantes na gestão de clientes.

Mais do que gerar apóstolos positivos o foco da ges-

tão de reclamações deve ser o de evitar a criaçãode terroristas. O boato é aqui um elemento podero-síssimo, pois é capaz de ampliar a capacidade ou in-capacidade da empresa em gerir a reclamação.Reclamação como oportunidade:

Encarada como uma oportunidade, a gestão de re-clamações permite:

• Corrigir problemas,

• Incorporar ideias construtivas para melhorar as so-luções em vários níveis:

– melhorar os produtos, e o serviço– melhores práticas de marketing & comunicação,relacionamento e atendimento– transformar material promocional em material in-formativo– estar mais próximo do cliente

Se problemas e falhas ocasionais são de algummodo inevitáveis, Clientes insatisfeitos são perfei-mente evitáveis!

Uma adequada gestão de reclamação e recupera-ção deve transformar um cliente aborrecido e frus-trado num cliente leal e satisfeito. E a recuperaçãoefectiva do cliente pode melhorar os índices de afini-dade e retenção como se pode observar no quadroanterior.

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Em situações de insatisfação, como proceder demodo a destruir o menos possível o nível de retençãoe lealdade?

A ênfase deixa de ser no custo de agradar / recu-perar um cliente para incidir no valor acrescentadodessa atitude / resultado. Para tal deve-se actuarna amplitude de acção dos front office – sentido dejustiça e vanguarda da competitividade do serviço aocliente.

A recuperação do cliente permite taxas de rentabili-dade interessantíssimas:

• Valor da retenção de quem reclama,- Vendas não abandonadas,- Novas vendas e referências positivas

•Não é agradável falhar... no entanto querer sempreouvir quando ocorre,

A ignorância é um perigoso inimigo. Apenas uma pe-quena parcela dos insatisfeitos chega a reclamar,dando assim oportunidade à marca de corrigir, oque nos deixa uma conclusão importante: A insatis-fação sem reclamação é um problema!

A Gestão de Reclamações – Vantagens:

• Melhor imagem• Lealdade dos Clientes• Perda de Clientes inexpressiva• Aumento da quota de mercado• Noção realista do grau de satisfação• Constante melhoria de produtos e serviços• Melhores relações internas• Rentabilidade acrescida

O envolvimento do Top Management é crítico no su-cesso da gestão de reclamações, e no sucesso dosprogramas de CRM em geral. É fundamental naforma como internamente se transmite a motivaçãoe o incentivo à satisfação dos clientes, sendo impor-tante a clarificação da cultura e da postura, é ne-cessária amplitude de manobra na hierarquia para aresolução das reclamações de forma efectiva, justa,rápida e cortês, sendo um processo a ser monitori-zado e revisto constantemente para uma boa ges-tão e partilha da informação, para correcção dosprocessos internos.

Apesar de uma politica de recuperação representarcustos, é fundamental entender que uma má actua-ção e a consequente insatisfação tem um custo quenão controlamos, pois o custo de substituir umcliente é várias vezes mais alto que o custo de man-ter um já existente.

Uma adequada gestão relacional assegura menoresinvestimentos comunicacionais dirigidos à conquista,(com difícil análise de resultados), e possibilita maio-res investimentos comunicacionais dirigidos à basede clientes.

O Papel dos Gestores de Reclamações:

Não gere reclamações quem quer (será que alguémquer?), mas sim elementos da empresa importan-tes na relação com clientes e que devem ter algu-mas características próprias:

• Serem pacientes,• Articular os interesses da marca com os do cliente,• Sugerir alterações à estrutura, politicas e procedi-mentos,• Conhecer detalhadamente os processos,• Possuírem experiência noutros departamentospode ser uma vantagem,

A reclamação deve ser facilmente acessível aosclientes, pois reclamações resolvidas de imediatocontribuem para menor nível de insatisfação e frus-tração e a maior rapidez na reso

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resolução corresponde a maior eficiência e econo-mia.

Principais Passos na Gestão de Reclamações:

1. Recepção da reclamação,• Promover, facilitar e pedir desculpas em nome damarca, encorajar os clientes a dizerem exactamenteo que querem2. Registo e arquivo (papel ou base de dados),• Catalogar, classificar de modo a poder ser consul-tado, fácil identificação, facilitar a análise3. Processamento da informação,• Recolha de toda a informação relevante, encami-nhar para resolução, alocar um gestor, passar a umoutro nível de autoridade se necessário, 4. Dar conhecimento ao cliente,•Resposta personalizada, não evitar esforços paraentrar em contacto com o cliente5. Análise e research,• Para que o sistema seja justo é necessário reco-lher informação e ter todos os lados da historia• Guarde todos os relatórios referentes ao processo6. Proposta e resolução,• Dar conhecimento aos envolvidos – funcional e hie-rárquico• Mantenha o cliente informado• Logo que exista uma resolução informe o cliente7. Follow up,• Verificar se a resolução é do agrado do cliente. Foiefectivada?8. Relatórios, estatísticas e conclusões.• Produzir estatísticas e propostas de ajustamentosaos processos,• Desenvolver acções que minimizem as reclama-

ções,• Assegurar que a perspectiva dos clientes é ade-quadamente incorporada no processo de decisão dacompanhia

A Gestão de reclamações incorpora as seguintescomponentes:• Cultura,• Organização,• Processo,• Avaliação de resultados.» Ratio de resoluções no 1º contacto» Ratio de resolvidas vs não resolvidas» Ratio de fundamentadas vs sem fundamento» Ratio de reclamações vs correcções implementa-das» Timming da resolução vs timming da alteração

Em checklist:

• De que forma a repetição de compra é para nósimportante?• Existe um sistema de procedimentos na gestão dereclamações?• O staff da empresa tem noção da importância dosistema?• Existem incentivos de reforço ao aumento da con-centração na satisfação dos clientes?• A reclamação é facilmente acessível pelos clientes?• O sistema está organizado de modo a que :

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• Os funcionários da linha da frente possuam a am-plitude de decisão e responsabilidade para resolve-rem reclamações?• Reclamações mais sérias e em maior escala sãoentregues a um gestor de reclamações?• Existe treino e formação na área das reclamações?• Procuramos obter feed-back quanto ao nosso sis-tema de reclamações?• Usamos o sistema para controlo de qualidade, pre-venção de problemas, relatórios internos, e propos-tas?

Em síntese a para termo uma ideia das razoes pelasquais as empresas perdem clientes enunciamos umestudo McKinsey:

Porque abandonam os clientes?11%% Morrem33%% Mudam de residência55%% Deixam de comprar 99%% Preço1144%% Insatisfação com a solução 6688%% Atitude de indiferença

Os novos clientes de uma empresa são na sua maio-ria clientes insatisfeitos da concorrência.

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MMuuiittoo mmaaiiss qquuee uummaa ffeerrrraammeennttaa nnaa

ggeessttããoo ddaa rreellaaççããoo ccoomm ooss cclliieenntteess

22..

22ªª ppaarrttee:: CCRRMM MMuuiittoo mmaaiiss qquuee uummaa ffeerrrraammeennttaa nnaa ggeessttããoo

ddaa rreellaaççããoo ccoomm ooss cclliieenntteess

11.. EEssttrraattééggiiaass ddee RReetteennççããoo ee LLeeaallddaaddee

Se os clientes não são todos iguais…

se não têm todos as mesmas necessidades…

se têm diferente valor para a marca…

então faz sentido tratá-los de forma diferente!É nos Clientes de maior potencial que faz sentido in-vestir mais.

Devemos apostar no crescimento do cliente namarca

((qquuoottaa nnoo cclliieennttee vvss.. qquuoottaa ddee mmeerrccaaddoo))

e ter a coragem de abandonar aqueles que nãoforem rentáveis.

22.. PPrrooggrraammaass ddee LLeeaallddaaddee ee RReennddiibbiilliiddaaddee ddooCClliieennttee

DDeesseennvvoollvveerr aa rreellaaççããoo

Um programa de Marketing Relacional vive da ca-pacidade de “encantar os consumidores”:

Usar a palavra certa, no momento certo…

Demonstrar que o cliente é o mais importante paraa marca…

Surpreendê-lo e recompensá-lo pela fidelidade…

Incentivá-lo a ir mais longe na relação…

AA iimmppoorrttâânncciiaa ddaa ccoommuunniiccaaççããoo

A estratégia de comunicação assume um papel ca-pital num programa de Marketing Relacional:• a frequência da comunicação• os motivos de comunicação (“porque sim”… nunca!)• os canais a utilizar (offline, online) • os incentivos…

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nada pode ser deixado ao acaso.

RRaannkkiinngg ddee CClliieenntteess

A análise da BD de Clientes permitirá identificar di-ferentes perfis, que darão origem à criação de seg-mentos – grupos com comportamentossemelhantes.

Para cada segmento deverá ser definida uma es-tratégia, com objectivos claros.Clientes muito especiais, com elevado potencial e for-temente rentáveis para a marca devem ser acari-nhados e... ssuurrpprreeeennddiiddooss!

33.. EEssttrraattééggiiaass ddee PPrroommooççããoo ddaa LLeeaallddaaddee

O Marketing Experiencial surge então como um ins-trumento poderoso, que não podemos usar paratodos, mas que é profundamente eficaz para alguns.

O mercado, tal como o conhecemos e como já vimosatrás, tem vindo a sofrer transformações profundase nós encontramo-nos neste momento no meio deuma revolução profunda liderada pelo consumidorcada vez mais esclarecido exigente e com maiorpoder de decisão, que já não responde simples-mente ao poder dos media ou à origem da marca.

Esta revolução obriga-nos a repensar os modelos demarketing tradicionais, não só os modelos como osbenefícios que este associa a cada produto ou ser-viço, benefícios estes que já não podem ser viradospara o cumprimento de objectivos da empresa comofidelização e aumento de quota de mercado, índicesde notoriedade etc. mas sim para o consumidor que

procura cada vez mais no contacto com o produto,com a marca, com o conceito oferecido – o consu-midor que procura uma experiência e não apenasum produto.

Talvez seja a altura de lhe pedir, como leitor e comoconsumidor, a resposta para a seguinte questão:“Qual foi e onde foi a melhor experiência que tevecomo consumidor?”

Foi numa loja com excelente atendimento? Numasférias no hotel onde esteve hospedado? Na compa-nhia aérea onde viajou o Verão passado? No res-taurante que não conhecia e foi atendido como sefosse cliente de há anos? Quando foi ao futebol e asua marca preferida de bebida lhe ofereceu a opor-tunidade de viver um jogo fantástico? Tente visualizaruma experiência na sua cabeça, reviva-a, penso nolocal onde estava, relembre tudo o que o rodeava du-rante esta experiência e lembre-se como se sentiuantes, durante e depois desta.

Na maior parte das vezes é-nos difícil lembrar estetipo de experiências, porque de facto são poucas asque nos acontecem, que nos são proporcionadas,mas se a questão for colocada noutro sentido e per-guntarmos se nos lembramos de alguma experiên-cia desagradável nestas situações, decerto que asrespostas serão em maior número!

Hoje o consumidor procura respeito, reconheci-mento e comunicação relevante. E a melhor maneirade lhe proporcionar o que ele pretende é através daexperiência que lhe podemos oferecer, porque as ex-periências são pessoais, relevantes, memoráveis,sensoriais, emocionais, logo significativas.

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Esta evolução teve origem neste início de século,principalmente devido a 3 fenómenos específicos:

11 –– AA oommnniipprreesseennççaa ddee iinnffoorrmmaaççããoo;;22 –– AA ssuupprreemmaacciiaa ddaa mmaarrccaa;;33 –– TTuuddoo ssee ttoorrnnaa uummaa ffoorrmmaa ddee ccoommuunniiccaarr..

Se não concordam, veremos:

A oommnniipprreesseennççaa ddee iinnffoorrmmaaççããoo está associada anovas tecnologias, mesmo que ainda não esteja aacontecer, no futuro, toda a informação que puderser digital, será mesmo, o que levará a que tudo sejacomandado por informação tecnológica. Basta olharpara alguns exemplos cinematográficos que há unsanos revelavam tendências futuristas que hoje são jáuma realidade e basta olhar à nossa volta que po-demos ver que estamos rodeados de inovações tec-nológicas e que estas estão a entrar nas nossasvidas a velocidades estonteantes o que faz com queas nossas necessidades mudem e se tornem cadavez mais voláteis. Onde adjectivos como customiza-ção, rapidez e conveniência se tornam essenciais esão cumpridos pelo rápido desenvolvimento tecno-lógico que no futuro irá permitir, pela maneira comojá se integram nas nossas vidas, a ligação cada vezmais rápida e interligada entre o mercado e o con-sumidor, a qualquer hora em qualquer altura a par-tilha de experiências será uma realidade.

Marca, branding, love brands, retro brands, mmaarrccaa,,mmaarrccaa,, mmaarrccaa,, hhoojjee ttuuddoo ggiirraa àà vvoollttaa ddeellaa. Já não fa-lamos de produtos ou serviços mas de marcas. Asupremacia da marca é já uma realidade, um bomexemplo é o esforço das empresas em melhorarcada vez mais a sua marca, valorizando-a, tornando-

a num activo da empresa, no principal “produto” quese desdobra e multiplica em aplicações, tornando-se omnipresente nos locais habituais e nos locaismenos esperados ou associadas a acontecimentos,eventos, acções, merchandising, etc.

As marcas tornaram-se cada vez mais fortes, poissão usadas e estendidas no seu uso através de for-tes associações. Hoje qualquer local ou produto é vá-lido para comunicar ou estender o uso da marca equanto mais inesperado, melhor. Assim e através deassociações ou produtos, a marca valoriza-se e pro-porciona uma experiência de marca através de vá-rias situações de consumo que se interligam. O seugrafismo, a sua força, a sua identidade reconhecidapelo público leva a que esta se consiga prolongarpara outros produtos ou conceitos fora do produtoou conceito base. Por exemplo, hoje podemos beberuma água com a mesma marca de um designer demoda, podemos usar roupa associada antes a umamarca exclusiva de calçado, podemos usar bijouteriaou conduzir um carro de uma marca de relógios,tudo isto prova o valor da marca e prova que nummundo onde o valor de marca domina o mercado,os produtos deixam de ser simplesmente funcionaise meios de benefícios para evoluírem para meiosque proporcionam e aumentam para vários níveis asexperiências do seu consumidor.

Tal como todos os produtos começam a adoptarmarcas, tudo o que a estes se associa, comunica.Assim as pessoas, o negócio, os intervenientes deum negócio, os produtos, o que constitui os produtosetc. ttuuddoo ssee ttoorrnnaa uummaa ffoorrmmaa ddee ccoommuunniiccaarr, o quedeixa os fabricantes mais expostos e com necessi-dade de tomar consciência deste facto, adoptando

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estratégias e produtos para respeitar este princi-pio, pois a comunicação expõe-nos aos seus clien-tes, investidores, imprensa e comunidade e se maldirigida ou no caso de uma crise pode ser fatal parao seu sucesso.O tom da comunicação também se modificou, dei-xou de ser apenas informação para passar a ser en-tretenimento, proporcionar sensações, onde tudocomunica e tudo apela aos sentidos.

São estes fenómenos que dão origem à Economiade Experiência, que transforma “commodity” em ex-periência. Que nos faz olhar para a gestão de mar-keting de uma forma completamente diferente,onde as empresas se redesenham e definem assuas competências e de forma a capitalizar estasnovas oportunidades. As empresas pretendemmais que nunca a capitalização das suas marcas ea construção de uma relação global, integrada e di-reccionada entre si e os seus clientes. Afinal, se for-mos analisar o valor que pagamos entre um bemde consumo como o café, podemos começar a per-ceber que estamos a comprar uma experiência enão o produto em si, experiência esta traduzida naassociação do consumo deste produto a momen-tos de lazer, pausa, locais etc.

Se formos analisar de uma forma superficial as téc-nicas de marketing tradicional, facilmente se per-cebe que estas estão associadas a atributosfuncionais e benefícios de um produto ou de umamarca, e todas as estratégias, definições de cate-gorias de produtos, concorrência, mercado etc. sedefinem a partir destes pontos.

É fácil comparar produtos com outros que ofere-

cem os mesmos benefícios ou têm as mesmas ca-racterísticas ou atributos funcionais, onde a diferen-ciação é feita pelo grau de importância de cadabenefício ou atributo para o consumidor e pelo valorda marca. O consumidor é visto como decisor ra-cional que compara os produtos através de benefí-cios e atributos e não como um ser emocional queprocura obter uma experiência agradável de uso.

É claro que as características são extremamente im-portantes, mas hoje o consumidor já espera quali-dade e já espera que estas sejam uma parteintegrante do produto, mas como o consumidor estácada vez mais exigente e inteligente e procura algoadicional, a emoção, a experiência, mesmo que in-conscientemente é factor crítico de sucesso. O com-portamento de compra não é algo racional, é feitoao nível do nosso subconsciente, não existe uma pre-valência das variáveis racionais nas decisões decompra, como o preço ou a utilidade do bem.

Os consumos representam, por exemplo, símbolosexteriores de expressão de identidade e ao anali-sarmos a percepção do consumidor face aos milha-res de estímulos a que se está sujeito e poderáverificar-se que a decisão de compra está muitasvezes associada a estímulos que vão de encontro àssuas necessidades como indivíduo, motivações, emo-ções e vivências de experiências.

Estamos num ponto de viragem, no meio de uma rree--vvoolluuççããoo qquuee vvaaii ppôôrr eemm ccaauussaa ooss pprriinnccííppiiooss ddooss ttrraa--ddiicciioonnaaiiss mmooddeellooss ddee mmaarrkkeettiinngg bbaasseeaaddooss eemmaattrriibbuuttooss ee bbeenneeffíícciiooss ppaarraa ooss ssuubbssttiittuuiirr ppoorr mmooddeelloossbbaasseeaaddooss eemm eexxppeerriiêênncciiaass..

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O termo Experiential Marketing, Experience Marke-ting ou Brand Experience refere-se a experiênciasreais do consumidor que são proporcionadas pelasmarcas, produtos ou serviços com o objectivo deque estas se transformem em vendas, reconheci-mento e reforço de imagem de marca.

É a diferença entre dizer ao consumidor os benefí-cios de um produto ou serviço, ou deixar que o con-sumidor experimente ou obtenha a experiência porsi próprio dos benefícios que este lhe pode oferecer.O Experience Marketing dá a oportunidade do seucliente obter uma experiência de marca, produto ouserviço para que este consiga reunir a informaçãosuficiente para decidir de forma inteligente e infor-mada sobre a sua compra.

Os negócios podem viver ou morrer, não pelos atri-butos que prometem mas sim pela experiência queoferecem ao seu cliente em todos os pontos em quecomunica com este. Na loja, no seu site, com o seuproduto, e através de eventos e publicidade, todasestas formas devem ser integradas de forma a pro-porcionar uma experiência ao seu cliente. Caso sejabem implementada a estratégia de Experience Mar-keting pode elevar um produto que satisfaz, a umproduto que faz com que o consumidor o deseje e ouse repetidamente para voltar a viver a experiência.

EEnnttããoo oo qquuee ssee ccoonnsseegguuee ppeerraannttee oo ccoonnssuummiiddoorr??

11 -- RReellaaççõõeess ffoorrtteess ccoomm aass mmaarrccaass:: as “experiên-cias” são vividas para além dos tradicionais pontosde encontro. São vividas em momentos de lazer. Porisso, as marcas ficam mais próximas! Através de

experiências, as marcas associam-se à vivência demomentos únicos. Por isso as marcas ganhamvalor!

22 -- RReeffoorrççoo ddee PPoossiicciioonnaammeennttoo:: é fácil escolher “ex-periências” que exprimam de um modo eficaz o po-sicionamento das marcas. Por isso as marcasreforçam a sua diferenciação!

Mas a pergunta que talvez ainda continua nas vos-sas cabeças é “mas afinal o que é exactamente umaexperiência? Porque é que as experiências sãoassim tão importantes? Existem diferentes tipos deExperiências? E mais importante, como se imple-mentam estas experiências?

Vamos então avançando para tentar responder aestas questões.

Experiências são acontecimentos privados que ocor-rem em resposta a determinados estímulos. As ex-periências envolvem a totalidade do ser que assente, quer sejam reais, irreais como nos sonhos ouvirtuais, resultam da observação directa ou partici-pação em determinado evento. As experiências sãonormalmente induzidas ou provocadas por determi-nada situação ou estimulo, as experiências provo-cam reacções a estímulos.

Nas estratégias marketing, tendo em conta o valorda experiência, devemos então ser “fornecedores deexperiências” através da provocação de estímulosque resultam em experiências. Dependendo do quese faz e como se faz a nossa empresa ou marca irábeneficiar porque irá estar associada a estas expe-riências que provocam sentimentos, e sabemos que

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os sentimentos agradáveis face à marca reforçam arelação. No entanto isto não quer dizer que o con-sumidor é passivo, quer dizer que a empresa devedar o primeiro passo para proporcionar uma expe-riência mas esta deve estar depois atenta à reacçãodo consumidor.

O Experience Marketing diferencia-se do MarketingTradicional pois foca-se em 4 ideias chave principais,são elas, Experiência do Cliente, Análise de Situaçõesde Consumo, Os Clientes são Seres Racionais e Emo-cionais e os Métodos e Ferramentas deixam de serAnalíticos e Fixos para passam a ser Eclécticos e Di-versificados:

11 -- EExxppeerriiêênncciiaa ddoo CClliieennttee

Em contraste com o Marketing Tradicional, o Expe-rience Marketing foca-se em experiência do cliente.As experiências ocorrem como resultado de situa-ções vividas pelo consumidor, são estímulos origina-dos pelos sentidos emocionais e cerebrais, ligando aempresa e a marca ao estilo de vida do seu consu-midor. As experiências substituem os valores fun-cionais e proporcionam valores sensoriais,emocionais, cognitivos, comportamentais e relacio-nais.

“Experimentação – Experimente antes de Comprar”,as oportunidades de influenciar o consumidor pe-rante determinada marca ou produto são agora vis-tas de outra forma. É mais fácil influenciar oconsumidor depois da compra ocorrer e durante aexperiência de uso do que antes desta. Ora isto nemsempre é possível, porque o consumidor muitasvezes não está disposto a comprar algo sem experi-

mentar, por isso uma forma de ultrapassar estehandicap foi recorrer a técnicas hoje bem conheci-das como o Tryvertising ou Experimentação no pontode venda ou mesmo em casa ou outros locais, le-vando os consumidores a conhecer os produtos, ex-perimentando-os em ambientes mais descontraídos,porque quem gostar pode não só comprar mas tam-bém aconselhar e sabemos que o Word of Mouth éa melhor ferramenta de comunicação.

Um bom exemplo desta forma de experiência é osector automóvel, uma marca recentemente lançouuma campanha que incentivava o consumidor a“levar o carro para casa para experimentar, poisassim não ia quer desfazer-se dele”, desta forma oconsumidor nem percebe que está a ser “seduzido”pela marca. Outras situações interessantes, aindano sector automóvel, são por exemplo a disponibili-zação de modelos de topo da marca para os clientesVIP de determinada cadeia de hotéis, assegurandoum serviço personalizado e de grande exclusividadeaos seus hóspedes que lhes proporcionava assimuma experiência de marca agradável.

22 –– AAnnáálliissee ddee SSiittuuaaççõõeess ddee CCoonnssuummoo

Ao contrário do Marketing Tradicional, o ExperienceMarketing não se foca em produtos mas sim em si-tuações de consumo onde esses produtos podemser inseridos, por exemplo, ao contrário de se pen-sar em shampô, gel de banho, toalhas, pasta de den-tes etc. pensa-se em bem estar, relaxamento,beleza, cuidar do corpo num espaço que é a nossacasa de banho e começa-se então a pensar que tipoou marca.

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de produtos se poderão inserir para proporcionarestas experiências em situação de consumo.

Assim é mais fácil questionar como é que os produ-tos se podem desenvolver através de característi-cas, benefícios, embalagem, comunicação etc. parapotenciar a experiência de consumo que o consumi-dor procura. O consumo torna-se na expressão deum indivíduo na sociedade, torna-se numa forma deeste se integrar ou destacar nesta.

O consumo de determinado produto oferece agoraexperiências de sucesso, alegria, êxtase, relaxa-mento, divertimento, por isso o consumidor procuraagora nas suas situações de consumo quais os pro-dutos que se “encaixam” com a experiência que elepretende. Um exemplo de sucesso é facilmente re-conhecido numa nova marca de mobiliário e itenspara casa, instalada há pouco tempo em Portugal.Esta marca identificou esta tendência e apresentaos seus produtos em situações de consumo, criandoassim uma ideia de estilo de vida associado a cadasituação, assim para o consumidor é mais fácil ad-quirir determinado produto para lhe proporcionar oestilo de vida e experiência que ele pretende.

33 -- OOss CClliieenntteess ssããoo SSeerreess RRaacciioonnaaiiss ee EEmmoocciioonnaaiiss

Para um Experiential Marketeer, os clientes sãoseres racionais e emocionais, ou seja, os clientesquando tomam uma decisão racional são influencia-dos ou guiados por emoções associadas a expe-riências de consumo que já tiveram ou anseiam ter.É muito importante identificar quais são estas emo-ções, que surgem em momentos de consumo ou ex-periência de forma a comunicá-las correctamente.

Mas mais importante é ter a noção que o cliente éracional mas guiado por emoções, por isso há queentretê-lo, estimulá-lo, afectá-lo a nível emocional deforma positiva e muito importante, desafiá-lo parauma experiência.

44 –– OOss MMééttooddooss ee FFeerrrraammeennttaass ddeeiixxaamm ddee sseerr AAnnaa--llííttiiccooss ee FFiixxooss ppaassssaamm aa sseerr EEccllééccttiiccooss ee DDiivveerrssiiffiiccaa--ddooss

Não se seguem ideias preconcebidas ou sistemasestipulados, não se usa apenas uma ideia mas simum conjunto diferente de ideias. Em contraste commetodologias analíticas e quantitativas utilizadaspelo marketing tradicional, as metodologias e ferra-mentas do experience marketing são diversificadase multifacetadas. Primeiro preocupa-se com obterboas ideias e explorá-las e só depois se preocupacom a execução destas, ou seja, deve-se pensar deuma forma cada vez mais arrojada e “out of the box”.Ir mais além, pois os consumidores já não se esti-mulam com métodos e ferramentas tradicionais.

Tem que se dar o próximo passo e não pensar ape-nas de forma analítica e quantitativa e sim de umaforma imaginativa, qualitativa e intuitiva, já existemtécnicas que se baseiam nesta parâmetros, como oneuromarketing que descobre o que os consumido-res sentem subliminarmente ao observar o cérebrohumano quando exposto a estímulos externos, iden-tifica assim padrões de avaliação de marcas, produ-tos ou formas de comunicação, vai assim mais fundodo que os métodos tradicionais de pesquisa. O maisimportante é observar o consumidor e o seu com-portamento não só no local de compra mas tambémno local de consumo onde este experencia o produto

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O Experience Marketing pode ser usado em muitassituações, tais como:

• Tornar uma marca em declínio, numa marca de su-cesso;

• Diferenciação eficaz e difícil de imitar a marca faceà concorrência;

• Criação de uma imagem e identidade de marca;

• Promoção de inovação;

• Indução de comportamentos de experimentação,comportamentos de compra com objectivo de ga-nhar comportamentos de fidelização de compra.

Já hoje, mesmo que não nos apercebamos, o usodesta técnica é uma realidade, os pioneiros foramsem dúvida os Ingleses, país que onde o termo já nãoé novidade há muito e onde os Planos de Marketinglevam muito a sério os investimentos nesta áreacom resultados comprovados. O uso das áreas tra-dicionais continua a existir mas já não há a diferençaentre below ou above the line. Todas as áreas sãoconsideradas eficazes, mas parte de um plano es-tratégico de comunicação integrado que se comple-menta e que é muito bem pensado, onde a palavraexperiência toma um lugar importante e onde o prin-cipal beneficiado é o consumidor, que irá depois be-neficiar a empresa ou marca.

Empresas de grande consumo, empresas de bebi-das, transportes, novas tecnologias e serviço, entreoutras, estão cada vez mais atentas ao uso da ex-periência.

A experiência é algo por si memorável, leva à pro-moção de relações mais fortes com o consumidor eencoraja os índices de lealdade à marca porque tema capacidade de evocar emoções além de inspirar oconsumidor a envolver-se para adoptar os valoresda marca. A oferta de uma experiência é uma opor-tunidade para a marca, que não tem capacidade deinvestimento para actuar no mass market com ele-vados valores de investimento a nível comunicacio-nal, de criar uma relação emocional, umapersonificação do seu negócio através de uma inte-racção tangível. A experiência pode ser aplicada dediversas formas, não exige uma interacção físicacom o consumidor, a experiência é provocada pelossentidos e desde que esses sentidos sejam tocados,estamos a proporcionar uma experiência que podeser através de uma imagem, uma textura, uma men-sagem escrita que apele a determinado sentido oucrie uma disrrupção, um som, um sabor, um gesto,um evento, enfim, tudo o que possa apelar aos nos-sos sentidos ou que nos surpreenda pela positiva eé aí que entra a criatividade e a possibilidade de di-versificação da comunicação feita com o nosso con-sumidor.

Para comunicar uma excelente experiência e parasaber quais os estímulos que devemos provocar quenos ajudaram a cumprir os nossos objectivos co-municacionais e consequentemente os restantes be-nefícios que daí advêm, podemos construir ummódulo mental das áreas que afectam os nossossentidos, uma das teorias que investigamos foi de-senvolvida pelo autor Bernd H. Schmitt, onde este

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descreve 5 áreas estratégicas de experiências liga-das a meios fornecedores de experiências que for-mam a base de trabalho do Experience Marketing.

ÁÁrreeaass EEssttrraattééggiiccaass ddaass EExxppeerriiêênncciiaass::1 – SSeennttiirr (Marketing dos Sentidos)2 – EEmmoocciioonnaarr (Marketing Emocional)3 – PPeennssaarr (Marketing Intelectual e Cognitivo)4 – RReeaaggiirr // AAggiirr (Marketing de Reacção)5 – RReellaacciioonnaarr (Marketing Aspiracional)

Vamos então olhar de perto o que nos dizem:

SSeennttiirrApela aos nossos sentidos (audição, tacto, paladar,cheiro e visão), tem como objectivo criar experiên-cias sensoriais. Pode ser utilizado de diferentes for-mas e por diversas indústrias para motivar osconsumidores e acrescentar valor aos seus produ-tos, mas requer conhecimento sobre como propor-cionar um impacto sensorial.

A experiência da percepção confia ao produto umacerta atracção peculiar e única que mexe com ossentidos do indivíduo.

EEmmoocciioonnaarrApela aos sentimentos do consumidor e às suasemoções com o objectivo de criar experiências afec-tivas de baixo envolvimento até alto envolvimento dealegria e orgulho. Estas experiências são difíceis derecriar na comunicação, ocorrem mais facilmentedurante o consumo. Por isso para o uso de marke-ting emocional é importante saber e perceber quedeterminado estímulo pode originar determinadareacção ou vontade de participação por parte do

consumidor de modo a que este se envolva de formaempática com a marca. O apelo da marca à ocor-rência de determinada emoção pode fazer com queo consumidor se queira envolver com esta paraobter a sensação e experiência que a marca ofe-rece.A experiência da sensação envolve estados de espí-rito, a emoção e outros sentimentos.

PPeennssaarrApela ao intelecto com o objectivo de criar correla-ções cognitivas ou resolução de problemas que en-volvem o consumidor de forma criativa. Levar oconsumidor a pensar, discutir, interrogar intrigando-o e provocando-o de uma certa forma, cria uma en-volvente forte.

A experiência do pensamento conduz o cliente a uminteressante desafio intelectual, sobretudo para a re-solução de problemas específicos.

RReeaaggiirr // AAggiirrTem como objectivo provocar experiências físicas,reacções, vontade e incentivo de passar à acção,muito conhecido por apelar a estilos de vida e inte-racções. O marketing de reacção ou acção enri-quece a vida dos consumidores de determinadamarca, apelando à potenciação das experiências fí-sicas mostrando ao consumidor formas alternativasde agir ou reagir perante algo, leva à mudança deatitude e comportamento face à marca.

A mudança face a estilos de vida ou comportamen-tos já enraizados, é muitas vezes motivada de formainspiracional e espontânea, muitas vezes transmitidapor pessoas que são vistas como modelos aspira-

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aspiracionais a seguir.A experiência da acção está ligada a comportamen-tos e estilo de vida

RReellaacciioonnaarrO marketing aspiracional relaciona as 4 áreas atrásreferidas, associa o sentir, emocionar, pensar e agirde forma a ir mais além dos sentimentos individuaisde cada um de nós, associa-se às nossas aspiraçõescomo pessoas inseridas numa comunidade ou comocultura, transforma-se num ideal. Apela à melhoriano nosso “eu”, apela a “um mundo melhor”, apela aoaperfeiçoamento no que há de melhor em cada umde nós ou na nossa cultura, para que os outros nospercepcionem como um indivíduo que procura tor-nar-se uma pessoa melhor e que se procura identi-ficar com determinado modo de estar na vida. E istoé feito através da construção de relações fortes comas marcas e através de criação de marcas que ser-vem a comunidade onde o indivíduo se insere.

A experiência do relacionamento conduz o cliente ausufruir os benefícios de um produto do qual possase sentir orgulhoso com seu produto.

Evidentemente que estas áreas podem ser expe-riências do tipo individual ou colectivo: “Sentir, Emo-cionar e Pensar são necessariamente experiênciasindividuais, relacionar implica sempre a outra pes-soa e agir pode ser uma experiência individual oupartilhada. No primeiro caso referimo-nos a expe-riências particulares: Sentir, Emocionar, Actuar. Nosegundo caso podemos falar de uma experiência hí-brida, que se combina essencialmente em duasáreas: Pensar e Relacionar; Sentir e Actuar. Por úl-timo, temas a eexxppeerriiêênncciiaa hhoollííssttiiccaa qquuee iinntteeggrraa aass 55

áárreeaass..

Por exemplo, a Vodka Smirnoff é um produto ameri-cano, mas nós associamo-lo à Rússia devido à nossaexperiência, que associa o nome à origem e dá maislegitimidade ao produto. A campanha feita para avodka Absolut, que tem como tema principal o for-mato da garrafa, originou um clube de fãs que co-lecciona todas as campanhas, pois cada campanhaé uma nova experiência. No site do New Bettle, pode-se fazer um download da forma do carro e decorá-lo de forma personalizada, com qualquer motivo oucor. Os economistas diriam que a estratégia do iMacde enfatizar o seu design seria totalmente irrele-vante, mas é impossível não aceitar que o efeito quefaz o aparelho parecer “respirar”, quando está emmodo de hibernação, não tenha um impacto con-tundente na mente do consumidor. Por que o su-cesso do Mach-3 da Gillette? O efeito benéfico émínimo se comparado com toda a tecnologia usadapara conceber um modelo de três lâminas. Talvez ohomem se sinta mais másculo por se barbear, nãocom duas, mas com três perigosas lâminas. Quan-tos consumidores tatuam na própria pele a marcaHarley-Davidson?

Estes exemplos são poucos para o que já nos rodeiano nosso dia-a-dia. Agora devemos procurar identifi-car e integrar estas experiências de forma a cum-prir o objectivo de satisfação do cliente não só antesda compra, como durante e depois.

O Experience Marketing explora assim, através deexperiências físicas e emocionais, um outro olharsobre a atitude de marketing focando-se na expe-riência do consumidor, no que ele sente (explorando

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os seus 5 sentidos), no que ele pensa, nas associa-ções e relações que faz e como age perante toda aexperiência, para que após esta análise que trans-mite conhecimento, a marca consiga proporcionarexperiências em detrimento de produtos, ou seja, oproduto torna-se no veículo da experiência dirigidaao consumidor.

Depois de analisarmos de perto o que o autor BerndH. Schmitt considera como as 5 áreas estratégicaspara construir diferentes tipos de experiências,resta-nos saber como e com que meios podemostrabalhar para a implementação destas áreas.Vamos avançar para a forma de criação, constru-ção e implementação de estratégias de comunica-ção que os marketeers devem seguir paracomunicar experiências de forma a atingirem osseus objectivos estratégicos.

Os meios fornecedores de experiências, são osmeios que utilizamos para comunicar com o cliente,tendo em conta que tudo comunica, por isso paracriar uma campanha que envolva uma ou todas asáreas estratégicas que referimos atrás, temos quepensar que a comunicação envolve diferentes áreascomo a identidade visual, a identidade verbal, amarca, a embalagem de produto, espaços onde oproduto se insere e comunica (ponto de venda, web,publicidade, eventos etc.). O gestor do produto oumarca deve saber escolher e decidir quais os meiosa utilizar para criar uma experiência que se identifi-que com a empresa ou marca.

MMeeiiooss FFoorrnneecceeddoorreess ddee EExxppeerriiêênncciiaass::11 –– CCoommuunniiccaaççããoo 22 –– DDeessiiggnn –– IIddeennttiiddaaddee VViissuuaall,, IIddeennttiiddaaddee VVeerrbbaall ee

SSiiggnnooss33 –– PPrreesseennççaa ddee PPrroodduuttoo44 –– PPrreesseennççaa ddee MMaarrccaa ((CCoo--BBrraannddiinngg)) 55 –– AAmmbbiieenntteess 66 –– IInntteerrnneett 77 –– PPeessssooaass

CCoommuunniiccaaççããoo

A comunicação inclui publicidade, campanhas de re-lações públicas, comunicação externa e interna daempresa (newsletters, revistas, catálogos, magalogsque é uma junção de revista e catálogo, brochuras,relatórios anuais, relatórios de responsabilidade so-cial, etc.) entre outras.

Claro que a publicidade é a que está mais visível paraum maior número de pessoas, por isso a sua im-portância para a maioria das companhias depen-dendo das suas estratégias. Podemos, através dapublicidade, criar uma campanha que utilize uma das5 áreas estratégicas atrás referidas ou mesmo as5 no total. Por exemplo, se observarmos uma cam-panha de uma conhecida marca de cerveja nacional,percebemos que na campanha se passa o sabor in-confundível, o prazer de saborear que fica retido nasnossas mentes pela pausa que o anúncio faz apenaspara passar a experiência do sabor, o que um factoé que as vendas desta marca superaram as expec-tativas, será talvez pela experiência agradável que sepassou ao consumidor que o levou a querer experi-mentar e sentir a sensação passada pelo anúncio,talvez! Curioso foi que o principal atributo ou benefí-cio não foi focado na marca ou produto, mas sim nasensação que este provoca no acto do consumo.

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Outro exemplo interessante é o de uma marca dechampô que recria uma experiência de banho com-pletamente diferente que apela aos sentidos, ondeuma mulher que está no banho, utiliza o champô eenquanto está a massajar passa uma sensação querecria uma cena de um filme americano “WhenHarry Met Sally”, no qual a Meg Ryan simula um or-gasmo. O que é facto é que o champô tem vindo a in-crementar as vendas e a campanha não se baseoumais uma vez nos atributos ou benefícios que estepoderá proporcionar ao nosso cabelo, mas sim naexperiência agradável do banho.

O headline: “When was the last time you had a totallyorganic experience”, interessante, no mínimo!A publicidade emocional que muitas vezes vemosnão é a mais indicada na maior parte dos casos, por-que não se dirige aos sentimentos durante o con-sumo, o que é essencial para que esta estratégiafuncione. Deve-se compreender que tipo de estímu-los podem provocar certas emoções, deve-se igual-mente estudar a reacção e empatia do consumidorperante estes estímulos

São muitos os exemplos que se podem já ver não sóna publicidade como na comunicação das empresasperante os seus vários públicos, onde cada peça co-munica com a função de criar ou recriar uma expe-riência agradável e integrada com os valores daempresa ou da marca.

Outro exemplo interessante que tem surgido são asmagalogs, cada vez mais as marcas passam estilosde vida os must have (marketing de reacção), asso-ciados aos seus produtos, demonstrando experiên-cias que o consumidor pode vir a ter no acto do

consumo e com as quais se identifica. Esta peça co-munica em grande parte o modo de AGIR da marcae o estilo de vida a si associado.

Mas porque queremos referir exemplos mais cor-porate, podemos olhar para os relatórios anuais dasempresas. O que antes era apenas uma forma depublicar contas obrigatórias, hoje tornou-se numapeça de comunicação que oferece uma experiênciana sua consulta. Os exemplos mais interessantesvêm das empresas de telecomunicações que trans-mitem a sua forma de estar no mercado atravésdeste meio, tornando-o em peças únicas de consulta,onde além de vermos as contas da empresa pode-mos olhar para outro tipo de informação completa-mente inusitada para um relatório de contas há unsanos atrás. Tudo para que a consulta desta peça setorne numa experiência visual para quem o lê.

Muitos outros exemplos poderiam ser dados, masconvidamo-lo a descobrir por si, experimente estaratento e verá!

DDeessiiggnn –– IIddeennttiiddaaddee VViissuuaall,, IIddeennttiiddaaddee VVeerrbbaall ee SSiigg--nnooss

Tal como na comunicação, estas ferramentas sãoas mais importantes quando se fala em construçãode identidade, desde o nome, o logótipo e os símbo-los constituídos por este todas estas ferramentaspodem passar emoções, visuais e emocionais. Hojeé cada vez mais importante que estas ferramentaspassem a forma de estar da empresa ou marca nomercado.

Muitas tornaram-se ícones em que o nome e logo-

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tipo se misturam para criar um símbolo que apela aemoções, as love marks são um bom exemplo disso,quem não se lembra da marca Coca Cola, da pe-quena maça da Apple, do laço rosa associado a umacausa, do símbolo da MTV que quase se coleccionaas versões.

Um exemplo visível de uma estratégia de rebrandingé nos trazido por uma empresa de telecomunica-ções, a TMN que recentemente apresentou a suanova identidade, uma identidade que se centrou nahumanização e cujo objectivo é tornar-se numamarca de relacionamento, enfim, são tantos osexemplos. O importante perceber aqui é que o De-sign é um dos elementos mais importantes no pro-cesso de comunicação.

É através deste que se consegue associar um sím-bolo a emoções fortes e claro que a identidade ver-bal tem aqui também um grande papel poistransmite muitas vezes a forma de estar da marca.Fomos buscar um exemplo nacional cujo nome nãoé de todo convencional mas demonstra a forma deestar da empresa no mercado, a cadeia de baresAMO-TE, o seu nome apela a uma emoção forte,emoção esta que é demonstrada na forma de aten-dimento, espaço, merchandising, ambiente de lojaetc. tudo gira à volta do bem-estar do cliente. Já paranão falar na empresa A Vida é Bela, onde o brandname revela toda a actuação experencial da marca.

PPrreesseennççaa ddee PPrroodduuttoo

A presença de produto fala-nos, além de outros as-pectos, da forma de apresentação (packaging). Atendência seguida pelos designers é de criar emba-

lagens que sejam cada vez mais originais onde a ana-tomia tem um papel chave, de modo a que se con-siga despertar uma experiência visual e de tacto. Istoporque os consumidores são cada vez mais exigen-tes neste aspecto e as suas expectativas são extre-mamente elevadas. Muitas vezes o acto de compraé decidido não pelo produto mas pela sua embala-gem, pela maneira de como este se apresenta aocliente, deve criar desejo, provocar acção, devetransmitir que é uma experiência agradável. Umexemplo interessante que podemos observar são ascaixas de bombons ou perfumes, muitas vezes sãomais importantes que o seu conteúdo!

Outro fenómeno interessante é a observação da es-colha de embalagem que associamos à qualidadeefectiva do produto. Por exemplo, se quero comprarum doce tradicional, não associamos as novas em-balagens de vidro e tampa de metal tradicional. Pro-curamos embalagem que nas nossas memórias seassocia a tradição, tecido ráfia, cordão, etiqueta comidentificação manuscrita. Estamos perante uma ex-periência aspiracional.

Aspiramos algo que nos faz recordar uma experiên-cia de tradição.

PPrreesseennççaa ddee MMaarrccaa ((CCoo--BBrraannddiinngg))

As empresas, em geral, e os marketeers, em parti-cular, já se aperceberam de que actualmente exis-tem meios alternativos tão ou mais eficazes que acomunicação clássica, onde o contacto é directo eorientado para os clientes e os resultados pratica-mente imediatos, pois reflectem-se positivamenteem termos de notoriedade da marca e consequen-

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temente de vendas e reconhecimento do público-alvo.

Cansadas de não encontrar novos canais para mos-trar as suas marcas, as empresas cada vez maisapostam em eventos exclusivos. A presença demarca pode ainda ser feita através de patrocínio, li-censing, product placement, mecenato, etc. Osexemplos são muitos. Hoje é uma das ferramentasmais utilizada para reforço da identidade da marca,é a forma mais directa do consumidor experenciar amarca num meio que lhe é associado.

Mas, para a marca, não é suficiente só ser vista elanecessita de ser experenciada. Temos grandeseventos como o Euro 2004 que trouxe novas formasde contacto das marcas com o seu público. A CocaCola, por exemplo criou um campo de futebol insu-flável gigante, onde o público podia se podia divertir,jogar, entrar no espírito de evento e sempre em con-tacto com a marca. Resultado? Quem participou vaisempre associar a experiência agradável que teve àmarca que lhe proporcionou este momento.

Temos marcas também que patrocinam eventos demoda porque querem ser associadas às novas ten-dências e estilos de vida. Temos ainda eventos comoo Rock in Rio que desde cedo perceberam o poten-cial da presença de marca num evento que trans-mite tantas emoções de onde as pessoas que neleparticipam, conseguem obter experiências inesque-cíveis de momentos que se gravam nas suas mentese claro, a marca está lá. Resultado, aumento de no-toriedade, fidelização e no consumo da marca.

Estamos a associá-la à experiência do evento.

Outra forma de promover a presença de marca é ocinema. Quem é que não associa o Martini aos fil-mes do James Bond, os óculos de sol tão conheci-dos do filme Matrix, o carro usado na perseguiçãoespectacular que vimos, etc, é só estar atento e per-ceber que esses produtos estão lá por uma razão.Estão associados a estilos de vida que são ansiadospelo público de uma forma ou de outra, passam aestar associados a determinado momento, a deter-minada experiência. Outro exemplo, ainda dentrodeste, são as figuras públicas, actores, músicos quese vestem com determinada marca, consomem de-terminada bebida, frequentam determinado sítio, oque leva o consumidor a quem esta informação a umcomportamento de imitação porque anseia ter amesma experiência.

AAmmbbiieenntteess

Tal como tudo comunica, o espaço não é excepção,e o espaço traduz-se na arquitectura, nos edifícios,nos escritórios, lojas, espaços comerciais, espaçospúblicos etc. Os espaços onde as empresas se inse-rem, tendem cada vez mais a seguir uma arquitec-tura e decoração que se identifica com apersonalidade da empresa. Os espaços criam facil-mente experiências. Em doses certas, a aromatização, iluminação dife-renciada, espaços que passam conceitos têm opoder de transportar a pessoa para o ambiente quese pretende sugerir. Um ambiente de quarto de dor-mir é apenas isso, um quarto de dormir. Mas ape-nas se não for pensada em conjunto com umasituação, por exemplo. Se nesse espaço existir umailuminação diferente, um aroma agradável, uma mú-sica calma, uma decoração que passa tranquilidade,

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o consumidor também irá querer essa tranquilidadepara a sua casa. É só uma questão de se percebera diferença entre uma exposição de produto e o queeste produto pode oferecer inserido num contexto. OIkea explora esta filosofia ao máximo, inclusive a suaassinatura reflecte a sua forma de estar apelando àexperiência de viver a casa de forma diferente, “Vivamais a sua casa”, e através desta frase organiza-se o seu espaço, a exposição dos seus produtos queconvidam à vivência no ponto de venda. Desta formao consumidor adquire mais facilmente o mobiliário epeças decorativas, de forma a repetir a experiênciade espaço que lhe foi passada em exposição.

O segmento dos colchões é outro exemplo de evolu-ção neste campo. Como poderíamos comprar umcolchão se não podíamos deitar nele? Hoje, muitaslojas já expõem o colchão de maneira a que o clientese possa deitar para escolher o que mais gosta, oque lhe oferece mais conforto e bem-estar.

IInntteerrnneett

A capacidade interactiva da internet, torna-a no meioideal para criar experiências para os consumidores.Entretê-los, fazer com que estes descubram umaforma completamente diferente de pesquisar infor-mação, entretenimento ou conhecimento. A inte-ractividade que a internet, através de um sitepensado, pode trazer é infinita, a experiência que oconsumidor obtém, é extremamente positiva(quando bem sucedida). Num site podemos intera-gir com muitos dos nossos sentidos, a visão, a audi-ção e quem sabe no futuro com tacto e olfacto! Hojepodemos consultar um site de uma empresa e emvez de termos apenas informação temos uma expe-

riência personalizada de diálogo dirigido, podemosouvir música, ver imagens e vídeos, animações, en-trar em contacto com outras pessoas que consul-tam o mesmo site, etc. O consumidor conseguepersonalizar a sua experiência on-line, a sua nave-gação, tem o poder de escolha que não consegueatravés de outros meios de comunicação.

PPeessssooaass

As pessoas são uma das ferramentas mais impor-tantes no processo. O atendimento hoje é essencial.As pessoas da área comercial promovem cada vezmais uma relação personalizada com o seu cliente,fazendo-o sentir único e todas as pessoas envolvidasnum processo, na empresa, com a marca, lembram-se. Todas elas comunicam e todas elas podem emdeterminada altura estar em contacto com o cliente.

Quem não gosta de ir ao restaurante e ser tratadopelo nome, quem não gosta de ser bem recebido eatendido numa loja, quem não gosta de receber umchocolate com o seu café? É nos pequenos gestos eprincipalmente nos pormenores que se criam gran-des experiências. Hoje, já há lojas de roupa e de de-coração que servem café ou chá aos seus clientes,tornando a experiência de compra em algo agradá-vel, algo que irá ficar retido na mente do seu clientee com soluções cujo esforço financeiro por vezes émínimo!Os momentos da verdade, são os momentos ondea empresa, marca, produto, serviço e cliente setocam e produzem experiências importantes para ocliente, que ficam gravadas no seu subconsciente eque facilitam ou dificultam (caso sejam momentosagradáveis ou desagradáveis) a relação comercial

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no futuro.

77 FFiilloossooffiiaass ppaarraa aa CCoonnssttrruuççããoo ddee uummaa EExxccee--lleennttee EExxppeerriiêênncciiaa ppaarraa oo CClliieennttee

Uma Excelente Experiência para o Cliente deve:

1 – Ser uma fonte de vantagem competitiva a longoprazo;

2 – Ser pensada e criada de forma consistente paraconstituir uma experiência que excede as expectati-vas do cliente a nível físico e emocional;

3 – Diferenciar-se por se focar em estímulos paraprovocar emoções pretendidas que cumprem ob-jectivos;

4 – Concretizar-se através de liderança que inspira,através de uma cultura que conhece o seu poder nasociedade e através de pessoas reconhecidas comofelizes e realizadas;

5 – Ser pensada de “fora para dentro” e não de “den-tro para fora” (foco no cliente);

6 – Cumprir o objectivo de lucro por consequentesatisfação do cliente e reduzir custos através de ac-ções dirigidas evitando o marketing de massas;

7 – Reflectir a marca da empresa o mais possível,para que a experiência automaticamente se associeà sua imagem;

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GGeessttããoo ddaa RReellaaççããoo ccoomm oo CClliieennttee:: EEssttrruuttuurraa,, CCoonntteeúúddooss ee IImmpplleemmeennttaaççããoo

33..

33ªª PPAARRTTEE –– CCRRMM GGeessttããoo ddaa RReellaaççããoo ccoommoo cclliieennttee:: EEssttrruuttuurraa,,

CCoonntteeúúddooss ee IImmpplleemmeennttaaççããoo

11.. OO MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaall ee oo CCRRMM nnooss ddiiaassddee hhoojjee

Vivemos hoje uma fase de transição de canais.

O investimento em CRM acumula com o investi-mento que tradicionalmente é alocado aos outroscanais.

RRaarraammeennttee aassssiissttiimmooss aa uummaa ddiissttrriibbuuiiççããoo eeqquuiillii--bbrraaddaa ddooss iinnvveessttiimmeennttooss, pois na maior parte doscasos falta a ousadia para desviar uma parte do in-vestimento dos media tradicionais para o CRM.

O investimento em CRM não deve ser comparadocom outros canais quando falamos em recruta-mento, pois não é essa a sua função.

8800

AA ccoommppaarraaççããoo ssóó ddeevveerráá sseerr ffeeiittaa qquuaannddoo ppeennssaammoosseemm ffiiddeelliizzaaççããoo..

Em determinadas áreas de negócio o CRM combatefacilmente, em termos de eficácia, outros meioscomo a TV ou a Imprensa, para onde continuamainda a ser canalizados os maiores recursos damarca.

Estruturar um Programa de CRM passa por con-forme já detalhado atrás:

1.Identificar os consumidores2.Diferenciá-los através de variáveis de segmenta-ção3.Interagir com eles criando soluções adequadas acada perfil4.Personalizar a relação através de mensagens comos quais eles se identifiquem

Em termos de conteúdos devemos dar principal des-taque à oferta de marketing que vai fazer com que opúblico alvo se dirija até nós e desempenhe os com-portamentos de compra que esperamos dele.

EExxeemmppllooss PPrrááttiiccooss

22.. PPllaanneeaammeennttoo ddee uumm PPrrooggrraammaa ddee CCRRMM::SSoolluuççõõeess eemm MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaall//CCRRMM

EExxeemmppllooss PPrrááttiiccooss

SSuupplleemmeennttoo ddee MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaallMMAARRKKEETTEEEERR//OOnnee ttoo OOnnee 22000066

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: ALIMENTAR

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

• MMeerrccaaddoo mmuuiittoo ccoommppeettiittiivvoo –– quando entramosnum hipermercado preparados para fazer as com-pras do mês, das duas uma: ou levamos uma lista eseguimos religiosamente aquilo que decidimos emcasa, ou perdemo-nos! Perdemo-nos de amores porprodutos novos, por promoções... Leve 2 – Pague1... + 50% grátis... Todas as marcas conhecem a re-ceita para saltar para o colo dos consumidores. Oassédio é total! A diferenciação é cada vez menor.

• DDiivveerrssiiddaaddee ccrreesscceennttee ddee pprroodduuttooss –– os hábitos ali-mentares podem ser mais ou menos ricos. Mas énatural que, em qualquer dos casos, os consumido-res criem rotinas: peixe só fresco, vegetais só aca-bados de colher, sobremesas só caseiras, cereaissó de trigo... As marcas, conscientes do stress davida moderna, desenvolvem produtos alternativos,de grande qualidade, mas que muitas vezes demo-ram a conquistar a confiança dos consumidores. Apublicidade divulga-os, posiciona-os. Mas isso nãochega.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Nesta área de negócio falamos essencialmente commulheres, embora seja crescente o número de ho-mens que se ocupam das compras da casa, quernuma perspectiva de partilha de funções domésti-cas, quer porque vivem sozinhos. Pelo facto de ter-mos um grupo alvo maioritariamente feminino,estamos logo à partida em vantagem. Não, esta nãoé uma atitude feminista! É que, como poderemos vermais adiante, as mulheres têm uma predisposiçãonatural para dialogar com as marcas que demons-trem interesse em manter uma relação séria, as-sente em vantagens claras. Para isso, as nossasconsumidoras estarão dispostas a partilhar os seusgostos e preferências, os seus hábitos de consumoe até a falar sobre a sua família. Desta partilha, vainascer informação que, uma vez analisada e tradu-zida em conhecimento, nos vai ajudar a:

• FFiiddeelliizzaarr àà mmaarrccaa –– Queremos que só pense emnós. Quando vai às compras, não deve ter olhos paraa nossa concorrência. A marca deve ser capaz desatisfazer plenamente, não deixando espaço a inde-cisões.

• DDiivvuullggaarr eemm pprriimmeeiirraa mmããoo aass nnoovviiddaaddeess –– Quem jáconfia na marca, terá maiores probabilidades deacreditar nas qualidades de novos produtos ou seg-mentos de produtos. Há que explorar este filão.

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ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: AUTOMÓVEL

OO EEXXEEMMPPLLOO DDOO SSEECCTTOORR AAUUTTOOMMÓÓVVEELL

Este é o sector onde a confiança na Marca mais de-termina o nível de fidelidade de um cliente.

Estamos a falar de um bem duradouro, que implicaum esforço financeiro forte, que marca o estereó-tipo do seu possuidor e que, mal sai do stand, perdemetade do seu valor. Todas estas circunstâncias ob-rigam a uma maturação forte da decisão de comprae a um período mais ou menos prolongado de refle-xão (no mínimo 3 a 6 meses).

O tipo de produto em causa – automóvel – é o ge-rador de muitas actividades satélite que existempara complementar a oferta do produto e fornecemvalor acrescentado ao seu utilizador. Estamos a falarde serviços como a Pré-Venda, a Oficina, os ServiçosFinanceiros e o Após-Venda. Outros serviços no fu-turo complementarão a já tão vasta oferta de servi-ços disponibilizada pelos construtores aos seusclientes, como seja a possibilidade de configuraçãodo próprio automóvel à medida.

E tudo isto, porquê? Porque sem isto, nenhumamarca sobreviveria na actual sociedade e desenvol-vimento da economia. A agressividade da concor-rência não deixa ninguém dormir!

O poder da comunicação “informada”

O facto de se conhecer o Cliente e a sua relação coma Marca transforma a comunicação numa arma po-derosíssima. Um programa de CRM pode prever 3

• OOffeerreecceerr vvaalloorr aaccrreesscceennttaaddoo –– Todas as donas decasa sabem o quanto é difícil decidir as refeições dodia a dia. Facilmente se cai na rotina, pois a imagi-nação tem limites. As marcas podem oferecer umserviço verdadeiramente conveniente, facultando re-ceitas, sugerindo menus... A criatividade é o limite.

• FFoommeennttaarr aa iinntteerraaccttiivviiddaaddee –– Não é só a respon-der a questionários que se cria uma relação. É pos-sível ir muito mais longe. Os consumidores gostamde partilhar opiniões, de pedir conselhos, de fazer su-gestões e, não menos importante, de reclamar. In-centivemos esta predisposição. Ouvindo, motivamosou tranquilizamos. E contribuímos para tornar aindamais forte esta “amizade”.

• PPrroommoovveerr oo mmeemmbbeerr--ggeett--mmeemmbbeerr –– As mulheresadoram partilhar experiências, e se uma marca sediferenciar - pela positiva ou pela negativa! – existeuma forte probabilidade de vir a ser tema de con-versa. Se a experiência for boa, não será difícil con-vencer uma amiga a partilhá-la.

• IImmpplleemmeennttaarr aaccççõõeess ttááccttiiccaass –– Conhecendo, torna-se possível actuar para corrigir problemas ou paratirar partido de oportunidades de mercado.

TTrraannssffoorrmmaannddoo iinnffoorrmmaaççããoo eemm ccoonnhheecciimmeennttoo ee ddiiss--ppoonniibbiilliizzaannddoo ooss ccaannaaiiss mmaaiiss aaddeeqquuaaddooss ppaarraa aallii--mmeennttaarr uummaa rreellaaççããoo,, aass MMaarrccaass eessttaarrããoo aa ccoonnssttrruuiirraa ssuuaa bbaassee ddee ssuusstteennttoo ppaarraa oo ffuuttuurroo..

8855

níveis de comunicação ao longo do ciclo de vida doCliente, enquanto proprietário de uma viatura:

-- CCoommuunniiccaaççããoo PPRROOAACCTTIIVVAA A Marca aproveita momentos especiais para sur-preender o Cliente. A aquisição da viatura, por exem-plo, deve ficar marcada no coração do Cliente comoum momento especial. Cabe ao Marketing dinamizar esta vertente da co-municação, ao longo de todo o ciclo.

-- CCoommuunniiccaaççããoo EEXXPPEERRIIEENNCCIIAALLUma forma de Comunicação Proactiva, mas que as-sume uma importância autónoma, na medida emque permite gerar momentos de contacto directomuito especiais. O Experience Marketing marca de-finitivamente o Cliente (ou o Prospect), facto que aMarca deve saber potenciar no futuro.

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-- CCoommuunniiccaaççããoo RREEAACCTTIIVVAAÀ medida que o tempo passa, a relaçãoCliente/Marca também evolui. Ao longo deste ciclo,surgirão diversos momentos de contacto que resul-tam da própria interacção do cliente com a Marca:um test-drive, uma assistência técnica, uma recla-mação... são excelentes pretextos para agradecer afidelidade e dar argumentos para que o Cliente nãotenha olhos para outra marca.Cabe à área Comercial dinamizar esta vertente dacomunicação, sendo o Programa de CRM o garantede que a mensagem certa surge no momento certo.

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• AA ccoonnjjuunnttuurraa eeccoonnóómmiiccaa ddeessffaavvoorráávveell – as famíliasvêm reduzido o seu poder de compra, pelo queadiam a decisão de comprar ou trocar de carro.

•• BBaannaalliizzaaççããoo ddaass ooffeerrttaass ccoommeerrcciiaaiiss – todas asmarcas, com algumas excepções ao nível dos toposde gama, apostam forte nas ofertas ou descontos,como forma de atrair clientes aos concessionários.Mas este esforço, por ser massificado, deixa defazer a diferença.

• OO bbaaiixxoo nníívveell ddoo sseerrvviiççoo ppóóss--vveennddaa – este é um pro-blema que afecta a maioria das marcas. Muitasvezes deixa feridas que se reabrem inevitavelmenteno momento de pensar na troca de carro.

•• AA lliibbeerraalliizzaaççããoo ddoo MMeerrccaaddoo ((DDiissttrriibbuuiiççããoo ee OOffiicciinnaass))–– o vínculo à marca torna-se mais frágil ou desapa-rece, logo após a compra. Mais liberdade para osclientes. Mas as marcas terão de saber reagir... comqualidade e serviço, mas sobretudo reforçando re-lações.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Quem compra um automóvel, identifica-se perantea marca. Se recorre à Financeira do grupo, mais in-formação disponibiliza. No entanto, as marcas rara-mente tiram partido deste facto, transformando ainformação em conhecimento. No momento de pro-moveram um novo modelo ou simplesmente para di-namizar as vendas, apostam indiscriminadamenteem publicidade. Mas esquecem-se de falar com

aqueles que já deram provas de se identificaremcom a marca.

E, no entanto, parece óbvio que uma base de dadosde clientes bem gerida e uma comunicação coe-rente permitiriam:

•• FFiiddeelliizzaarr oo CClliieennttee àà mmaarrccaa –– ao reconhecer umcliente como especial, dando-lhe provas de que nãose esquece dele, oferecendo-lhe vantagens exclusi-vas, informando-o antecipadamente das novidades...a marca estará a construir e a reforçar uma rela-ção. Esse esforço será potencialmente recompen-sado no momento da troca de carro, ou na aquisiçaode um segundo. Não esqueçamos que o factor CON-FIANÇA é decisivo neste contexto.

•• PPrroommoovveerr oo uupp--sseelllliinngg ee oo ccrroossss--sseelllliinngg –– conhe-cendo o cliente e o seu agregado familiar, a sua ocu-pação profissional, os seus hobbies... estaremos emcondições de avançar com propostas convenientes...no momento certo.

•• FFoommeennttaarr aa qquuaalliiddaaddee ddoo sseerrvviiççoo –– quando umcliente encontra um problema na sua relação comos concessionários ou com as oficinas, tudo o que

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deseja é que a marca o ouça. O facto de normal-mente ficar a falar sozinho, agrava o problema,criando anti-corpos irreversíveis relativamente àmarca.. Abrindo um canal directo com os clientes –suportado por uma base de em oportunidades: opor-tunidades de repor a confiança, de propor serviçosde valor acrescentado (Extnsão de Garantia, porexemplo), de conhecer um pouco melhor o cliente,de propor um test-drive... de preparar uma futuravenda.

BBMMWW EExxppeerriieennccee

Em Setembro de 2005, a BMW Group Portugal con-vidou todos os seus clientes para uma jornada ines-quecível. Com emoção garantida, os adeptos da MINIe da BMW, em duas e quatro rodas, foram desafia-dos a conduzir os mais recentes produtos na pistado autódromo do Estoril e fora dela. Uma festa com65 automóveis e 20 motociclos.

Raras vezes o autódromo do Estoril viveu um fim-de-semana tão repleto de emoções e sensações, comoeste em que a BMW Group Portugal organizou oBMW Experience. Destinado a incentivar o contactodo público com as mais recentes criações da MINI edos automóveis e motos da BMW, esta iniciativa quearrastou até à pista do Estoril milhares de entusias-tas decorreu sob o slogan “Experimentar. Atrever.Desafiar. Conhecer”. Foi um evento em que os novosmodelos disputaram com os modelos clássicos, quefizeram história, o olhar atento dos fãs da BMW eda MINI.

Do BMW Série 3 aos míticos BMW M5 e M6, commotor V10 de 507 cv, era facultada a todos a pos-

sibilidade de experimentar a eficácia dos modelosdas marcas, contando que se atrevessem a aceitaro desafio de conduzir um dos modelos disponíveis napista do Estoril.

Os SAV da BMW também tinham uma área especí-fica, com quatro zonas de obstáculos especialmentepreparados para demonstrar todas as potencialida-des dos BMW X3 e X5. Os clientes podiam escolheros modelos de sua eleição, mas as emoções esta-vam desde logo garantidas.

Mas nem só de sensações ao volante viveu o BMWExperience. Para além de conduzirem ou serem con-duzidos, os visitantes desta iniciativa 100% do BMWGroup tinham ainda a possibilidade de pôr à provaos seus dotes de skipper, navegando, num lago arti-ficial, uma réplica telecomandada do barco daAlinghi/BMW, que vai disputar a 32.ª edição daAmerica’s Cup, em 2007, na costa de Valência; con-duzir à distância os fórmula 1 da Williams/BMW;ou pura e simplesmente avaliar os seus dotes decondução frente aos melhores pilotos do mundo nosimulador de F1.

Depois de um breve descanso numa das muitas es-planadas que decoravam o paddock do autódromo,os visitantes estavam aptos para bater umas bolasde golfe no Driving Range ou ver um filme sobre ahistória da marca na zona Heritage, enquanto espe-ravam pela sua vez no que prometia ser uma das ex-periências mais marcantes de todo o fim-de-semana:uma volta inesquecível de helicóptero sobre a des-lumbrante baía de Cascais.

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Foram três dias de festa em que os automóveis daBMW e da MINI, bem como os motociclos da marcaalemã, foram as estrelas e os maiores fornecedoresde adrenalina. Que o digam aqueles que ainda têmbem presente na memória as sensações indescrití-veis de andar ao lado de um piloto na pista do Esto-ril, num BMW M5 ou M6, com 507 voluntariososcavalos debitados por um imponente motor V10,precisamente a mesma geometria utilizada pelosmotores fornecidos pela BMW para os F1 da Wil-liams.

Vale a pena reflectir sobre este evento da BMW:

- OO qquuee tteerráá lleevvaaddoo ooss ppaarrttiicciippaanntteess aa aaddeerriirr ddeeffoorrmmaa ttããoo eennttuussiiaassttaa aa eessttaa iinniicciiaattiivvaa?? Seguramenteuma forte ligação à marca BMW ou MINI e a cer-teza de que as expectativas não seriam defrauda-das. Ou seja, uma forte confiança nas Marcas.

-- QQuuee eeffeeiittoo tteerráá ttiiddoo eessttee eevveennttoo eemm ccaaddaa uumm ddoossppaarrttiicciippaanntteess?? Certamente reforçou a imagem dequalidade, prestígio e dinamismo das Marcas BMWe MINI. E mais: deixou uma marca de tal modo gra-vada, que no momento de pensar na troca de auto-móvel, não haverá espaço para qualquer outrainsígnia.

-- SSeerráá qquuee oo eeffeeiittoo ppoossiittiivvoo ssee rreessuummiiuu aaoo uunniivveerrssooddooss ppaarrttiicciippaanntteess?? Claro que não! Um evento destanatureza, pela sua dimensão, originalidade e sobre-tudo pelas experiências únicas que proporciona, dáque falar. Quem viveu momentos como aqueles vaicertamente partilhar emoções com outras pessoas.É o word of mouth a funcionar. É o Cliente a funcio-nar como embaixador da Marca. Que melhor teste-

munho podemos ambicionar?

-- TTeerráá oo BBMMWW GGrroouupp PPoorrttuuggaall ttiirraaddoo oo mmeellhhoorr ppaarr--ttiiddoo ddeessttee eevveennttoo?? A resposta é sim! Para além degarantir 3 dias inesquecíveis aos seus Clientes e umlugar especial no seu coração, a BMW e a MINI sou-beram aproveitar a ocasião para recolher mais in-formações sobre cada um dos participantes.Conhecê-los melhor é meio caminho andado parapoder continuar a reforçar a relação no futuro. Fa-lamos de CRM, um tema que o BMW Group tratacom um cuidado muito especial e que, em Portugal,apesar da actividade ter tido início há apenas 1 anoe meio, assume já um papel fundamental na em-presa e é o garante de um ciclo de comunicação re-gular e eficaz com os seus Clientes.

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ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: AVIAÇÃO COMERCIAL

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• AA bbaannaalliizzaaççããoo ddoo pprréémmiioo ddee ““ffiiddeelliiddaaddee”” –– As milhassão o instrumento de fidelização, por excelência, dasCompanhias aéreas. A sua banalização, associadaao facto de não se ter ido mais longe na relação como Cliente está hoje a custar demasiado caro!

• AA ccoonnjjuunnttuurraa eeccoonnóómmiiccaa ddeessffaavvoorráávveell –– As viagensdeixaram de estar em alta!

•• AA iinnsseegguurraannççaa –– As sociedades desenvolvidasainda não conseguem “conviver” com o pavor do ter-rorismo.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Ao Conhecer os seus Clientes, as Companhias Aé-reas poderão:

• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– atravésdas vendas online (nº 1 nas vendas digitais) é possí-vel fazer muito mais para Reter e Fidelizar aquelesque nos elegeram. Sem grandes custos acrescidose trabalhando de acordo com os princípios do Per-mission Marketing, podemos dar Mais e Melhor (enão só milhas...) aos milhões de viajantes que diaria-mente circulam em aviões, aeroportos, etc...

•• AAnntteecciippaarr NNeecceessssiiddaaddeess –– Ser pro-activo e nãoreactivo faz parte do modelo de negócio das organi-zações modernas. Utilizar devidamente a informa-ção é obrigação do marketing. Saber recolhê-la e

tratá-la cabe aos especialistas de Marketing Rela-cional.

•• SSeerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– Hoje o Consumidorespera mais da sua Companhia aérea do que umsimples extracto de c/c. Pior ainda, se não tiver car-tão-cliente, não pode esperar nada. Viajar não é paratodos, mas se já conhecemos alguns, por que nãotentarmos aumentar a nossa quota de Cliente? Acomunicação seria bem mais consequente se fosseBEM dirigida.

• QQuuaalliiddaaddee ddoo SSeerrvviiççoo –– Enquanto por um lado oCliente exige rigor, cumprimento de prazos e de re-gras, por outro, espera um bom acolhimento e amaior atenção da sua Companhia. Surpreenda-o!

AA IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO éé uummaa ffeerrrraammeennttaa vviittaall ppaarraa oo MMaarr--kkeettiinngg ddaass CCoommppaannhhiiaass AAéérreeaass.. HHaavveennddoo iinnffoorrmmaa--ççããoo ddooss CClliieenntteess,, ppooddee--ssee iirr mmaaiiss lloonnggee nnaa rreellaaççããooccoomm eelleess,, aauummeennttaannddoo ppoorr eessttaa vviiaa,, aass VVeennddaass ee aarreennttaabbiilliiddaaddee ddoo nneeggóócciioo..

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ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: COSMÉTICA E HIGIENE PESSOAL

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• MMeerrccaaddoo mmuuiittoo ddeennssoo ee ccoommppeettiittiivvoo –– tanto ao níveldas marcas selectivas, como das de grande con-sumo, a oferta é vasta. As marcas são imensas, aslinhas de tratamento mais ainda. Quando se fala demaquilhagem, a oferta é infinita. As novidades sur-gem todos os dias.

•• OO ccoonnssuummiiddoorr nneemm sseemmpprree ssaabbee oo qquuee qquueerr oouu ddooqquuee pprreecciissaa –– se nas perfumarias nem sempre épossível encontrar o aconselhamento mais correcto,no caso das marcas de grande consumo o problemaagiganta-se: o consumidor é abandonado frente aoslineares e tem de fazer uma escolha para a qual nãotem informação suficiente. Na dúvida, não compra.

•• AA sseelleeccççããoo eerrrraaddaa ddee uumm pprroodduuttoo ppooddee ggeerraarr iinnssaa--ttiissffaaççããoo ccoomm aa mmaarrccaa..

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::::

Mais do que em qualquer outro sector, as marcasde cosmética e higiene pessoal têm a oportunidadede prestar um verdadeiro serviço de valor acres-centado, ao iniciarem um pprrooggrraammaa ddee ffiiddeelliiddaaddecom os seus Clientes. As vantagens são claras:

• DDiivvuullggaaççããoo ddee nnoovviiddaaddeess eemm pprriimmeeiirraa mmããoo –– pos-sibilidade de promover a experimentação através doenvio de amostras e/ou de vales desconto.

•IInnffoorrmmaaççããoo ppoorrmmeennoorriizzaaddaa ssoobbrree ooss pprroodduuttooss, aju-dando o consumidor a seleccionar os mais adequados ao seu caso.

•• PPoossssiibbiilliiddaaddee ddee ddaarr ssuuggeessttõõeess aaddeeqquuaaddaass ààss nnee--cceessssiiddaaddeess ddoo ccoonnssuummiiddoorr –– só possível quando seinveste na recolha de informação coerente, assentenuma relação de confiança mútua.

•• FFoommeennttaarr oo ccrroossss--sseelllliinngg –– especialmente impor-tante quando uma marca tem várias famílias de pro-dutos ou sub-marcas. Basta conhecer os hábitos deconsumo e ser pro-activa na sua relação com osconsumidores.

•Implementar acções tácticas para dinamizar as ven-das de um produto, ou de uma região em particular– a partir do momento em que a marca “possui” umconhecimento rico dos seus consumidores, está emcondições de actuar para corrigir tendências ou ex-plorar oportunidades.

•• PPrroommoovveerr oo mmeemmbbeerr--ggeett--mmeemmbbeerr –– o passa-pala-vra assume neste caso uma importância vital. Con-sumidores satisfeitos são os melhoresembaixadores da marca.

Este tipo de programas deve funcionar sempre deforma bi-direccional, tirando partido de todos ostipos de canais à nossa disposição, de modo a tor-nar-se verdadeiramente conveniente para o consu-midor. Mas atenção: uma vez iniciado, jamais deveráser interrompido, sob pena de penalizar gravementea marca.

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ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE::DESPORTO

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

O Desporto abrange áreas tão diversas como asMarcas de Sportswear, os Clubes das várias moda-lidades, Ginásios, Revistas, Equipamentos, etc. Con-centrámo-nos aqui no Desporto em geral, enquantoconceito.

•• AA MMooddaa –– A fortíssima importância da Moda“abafa” iniciativas de construção de relacionamentoentre as entidades e os seus Membros/Consumi-dores.

•• AA SSaaúúddee –– A saúde vive lado a lado com o Desportoe nem sempre se criam as melhores condições deinformação/comunicação necessárias ao melhordesempenho de um dado desporto, do material a uti-lizar, da forma de o exercer.....e não estamos a falarde profissionais, mas do comum cidadão!

•• OO ““CClluubbiissmmoo”” –– Se por um lado pode funcionarcomo o melhor aliado de qualquer Programa de Fi-delização, poucos serão os Clubes que se preocu-pam em reter e antecipar necessidades/problemasaos seus Membros.

•MMuuiittoo ppoouuccooss,, ggaannhhaamm MMuuiittoo –– As prestações indi-

viduais são mais valorizadas que as prestações dosgrupos. As equipas (enquanto conjunto de pessoas)são efémeras....os craques estão em constante mo-vimento...! O modelo está construído só para os me-lhores, para as “estrelas” do futebol, do ténis, dogolfe...

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:

•• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– A forterelação entre o Consumidor e o seu desporto ouClube favorito, leva-o a tomar atitudes muito maisemotivas que racionais – há que aproveitar estefacto para ir mais longe na pro-actividade das Ven-das. Muitas vezes o payback de investimentos reali-zados nesta área são de meses...

•• AAnntteecciippaarr NNeecceessssiiddaaddeess –– O Desporto devia apro-veitar o facto de estar na Moda para investir na suamodernização em termos de aproximação ao Con-sumidor – desde o Cliente ao Membro do Clube. Oque acontecerá se o Consumidor passar a concen-trar as suas atenções noutras áreas? E se isto nãoé previsto atempadamente pela Marca?

• Seerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– A comunicação é avoz da Marca. Estamos num segmento onde os ca-nais directos se sobrepõem totalmente aos canaismassificados – para isto poder ser verdade (e por-tanto para tornar mais eficazes os esforços de co-municação) há que começar a construir Programasde Fidelização, que ajudem a reter e a fidelizar os me-lhores adeptos e/ou Membros.

AA IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO éé uummaa ffeerrrraammeennttaa vviittaall ppaarraa oo MMaarr--kkeettiinngg ddaass eemmpprreessaass ddee CCoossmmééttiiccaa ee HHiiggiieennee PPeess--ssooaall.. HHaavveennddoo iinnffoorrmmaaççããoo ddooss CClliieenntteess,, ddáá--ssee iinníícciiooaaoo MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaall..

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• Qualidade do Serviço – O amadorismo temde dar lugar ao Profissionalismo! E nem sem-pre o barato deve ser o primeiro objectivo!

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: GASOLINEIRAS

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• AA ccoonnvveenniiêênncciiaa –– é a localização de um posto deabastecimento que determina, muitas vezes, a com-pra. Junte-se a isto factores como a rapidez, a se-gurança e a confiança, num mercado tãoconcentrado, onde está a diferença? Todas as Mar-cas afinal, são “convenientes”.

•• AAss rreeccoommppeennssaass –– A troca de fidelidade por Pré-mios é um conceito já interiorizado pelo Consumidore a sua reduzida eficácia (fraca redenção de pontos,de forma geral) tem permitido às Marcas manter omodelo.

•• OO PPrreeççoo –– Continua a ser o P mais relevante.

•• OO mmooddeelloo ddee nneeggóócciioo –– muito dependente do Dis-tribuidor/Revendedor, que tem uma cultura e filo-sofia de negócio muito conservadoras e poucoprofissionais/evoluídas.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:

• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– Quem

se preocupa com as Mulheres quando precisam deabastecer o seu automóvel? Quem se preocupa emrentabilizar os tempos das filas de espera, à boca dabomba? O Conhecimento do Consumidor, pode (edeve) ajudar a encontrar pistas para Diferenciar eInovar!

•• AAnntteecciippaarr NNeecceessssiiddaaddeess –– Num posto de abaste-cimento já se compra muito mais que só combustí-vel. Este cruzamento de dados não deveria ser feito?Aplicam-se aqui as regras do comércio e a integra-ção da informação permitira aumentar o negócio doconjunto de serviços disponíveis ao Consumidor diri-gindo melhor a oferta.

•• SSeerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– Para quando a inte-gração dos Canais online e offline? Para quando acomunicação “informada” com o Consumidor –aquela em que se revela o conhecimento de formapositiva e com valor acrescentado para o Cliente?Aquela que dá e que recebe? Hoje utilizar 1 Cartãoou pagar através de processos biométricos só é si-nónimo do conhecimento de transacções. É precisoir mais longe, bem mais longe para construir umaverdadeira relação Marca/Cliente.

•Qualidade do Serviço – Aqui o “Posto” é que manda!Em vez de uma atitude activa, pede-se uma atitudepró-activa.

OO MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaall nnoo DDeessppoorrttoo ddeevvee sseerr eenn--ccaarraaddoo ccoommoo oo MMaarrkkeettiinngg ddaass EEmmooççõõeess..

OO CCRRMM aaoo aajjuuddaarr aa ccoonnhheecceerr MMeellhhoorr oo CCoonnssuummiiddoorr,,aajjuuddaa aa eennccoonnttrraarr SSoolluuççõõeess mmaaiiss ccrriiaattiivvaass.. ÉÉ pprreecciissooccrriiaarr ccoonnddiiççõõeess ppaarraa AArrrriissccaarr!!

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ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: MÚSICA E LIVROS

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• MMeerrccaaddoo mmuuiittoo ddiinnââmmiiccoo ee ccoommppeettiittiivvoo –– Todos osdias são lançados novos títulos. Todos os dias sur-gem novos autores e novos intérpretes. Não existecapacidade para gerir tanta informação e para con-sumir tudo o que gostaríamos. Este é um mercadoverdadeiramente vertiginoso. Aqueles que conse-guem manter-se actualizados tornam-se selectivosnas suas escolhas, mas o consumidor em geralsente-se perdido e, cheio de stress, acaba por reagirda pior forma: não comprando, ou limitando-se acomprar os títulos de maior sucesso.

• OO ccoonnssuummiiddoorr ddeessccoonnhheeccee aa ooffeerrttaa ddiissppoonníívveell,, aaddee--qquuaaddaa aaoo sseeuu ggoossttoo –– Neste sector de actividade fa-lamos de gostos, de sensibilidades, de prazer. Muitasvezes identificamo-nos com este ou aquele autor ouintérprete e de repente descobrimos que existemmuitos outros com o mesmo estilo, que nos agra-dam igualmente, ou ainda mais. Por vezes menos co-nhecidos, menos promovidos pelas suas editoras epelos media. Estas são as descobertas que nos dãoverdadeiro prazer. Mas acontecem raramente. Por-que o tempo é pouco. Mas se alguém nos desseuma mãozinha...

• AA ccoonnjjuunnttuurraa eeccoonnóómmiiccaa nnããoo aajjuuddaa –– Não se tra-tando de bens de primeira necessidade, os livros e amúsica acabam por sofrer uma quebra da procuraem tempos de dificuldades.

•• OO cciicclloo ddee vviiddaa ddooss pprroodduuttooss - Tão depressa nas-

cem, como morrem... e outros virão! A aposta napromoção só vale enquanto é novidade. Mas o pro-duto tem um tempo de vida longo e é importantemantê-lo “no activo” durante o máximo tempo possí-vel.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Cada cliente é um mundo. E esse mundo, muitasvezes vai para além do próprio indivíduo: em termospessoais tem família, tem amigos... Profissional-mente tem necessidades muito específicas. Conhe-cer os Clientes, neste sector, é quase comodescobrir a chave do Totoloto. Ora veja se é exagero:

•• AApprroovveeiittaarr ttooddaass aass iinntteerraaccççõõeess ddoo cclliieennttee ppaarraa rree--ccoollhheerr iinnffoorrmmaaççããoo úúttiill –– Aos poucos irá poder per-ceber quais os seus géneros favoritos, se compralivros/música/filmes infantis, se adquire livros es-pecializados, revistas... Esta informação será essen-cial para poder assumir uma atitude pró-activa econselheira. O segredo está na correcta gestão daBase de Dados e na definição de uma estratégia decomunicação fortemente relacional.

• AAnnuunncciiaarr nnoovviiddaaddeess ppeerrttiinneenntteess –– Não interessamtodas as novidades. Interessam aquelas que se en-quadram no seu perfil. E se forem anunciadas em“ante-estreia” e com condições especiais para osmelhores clientes... a satisfação aumenta e a fideli-dade também.

•• MMaanntteerr ccoommuunniiccaaççããoo rreegguullaarr ccoomm oo CClliieennttee – É im-portante manter aberta a porta que permite fazerentrar ideias e sugestões. Para consumo próprio oupara oferecer. Mais uma vez, é a comunica-

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ção personalizada e dirigida que transformará o seuinvestimento em rentabilidade.

•• FFoommeennttaarr oo ccrroossss--sseelllliinngg – Nesta matéria, estamosno paraíso! As possibilidades de promover o cross-selling são imensas. Explorar afinidades... é disso quese trata.

•• PPrroommoovveerr oo mmeemmbbeerr--ggeett--mmeemmbbeerr – se alguém nosprestasse um serviço de aconselhamento e alertapermanente, dando provas de que se interessa pornós e se esforça por nos conhecer bem, não nossentiríamos tentados a recomendar este “serviço”a um amigo? E se ainda por cima, nos recompen-sassem pelo nosso esforço?

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: PRODUTOS FINANCEIROS

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• OO PPoossiicciioonnaammeennttoo –– Hoje em dia já ninguémguarda o dinheiro no colchão, pois a sociedade or-ganizou-se em redor das Instituições Financeiras –Banca, Seguradoras, Instituições de Crédito e Fi-nanceiras... Hoje, a nossa relação com um Banco émuitas vezes iniciada a partir de contas-ordenado –a empresa sugere, nós aceitamos e a partir daí ini-ciam-se relações de anos, muitas vezes para a vida.

Com as •• SSeegguurraaddoorraass oo ffeennóómmeennoo éé iiddêênnttiiccoo –– afalta de conhecimento que temos de seguros, leva-nos a não mudar de seguradora mesmo quando es-tamos insatisfeitos; até ao dia do sinistro....Aí o casocomplica-se. Ora, até hoje a realidade era esta, masaté quando? As novas gerações estão aí – mais in-formadas e menos conformadas.

•• AA ccoonnjjuunnttuurraa eeccoonnóómmiiccaa–– A crise é favorável a al-gumas actividades financeiras – p.ex. o crédito aoconsumo – e daí terem aparecido no mercado em-presas que estão a ganhar quota, com os clientesque a Banca pretere. Apesar da muita e relevanteinformação-cliente que as empresas têm, nem sem-pre dela se tira o melhor partido para o fomento docross e up-selling.

•• AA aaggrreessssiivviiddaaddee ccoommeerrcciiaall ee ddee mmaarrkkeettiinngg –– temosaqui dois pólos muito distantes: por um lado, os gru-pos financeiros tradicionais, “agarrados” aos valoresda confiança e segurança e por outro, empresas jo-vens que não têm receio de inovar nos produtos enas relações com os seus Clientes. Os jovens de hojesão os adultos de amanhã – e os marketeers dehoje?

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:

•• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– A inte-gração dos canais de comunicação com o Cliente, aopção pelo mais conveniente e a oferta dirigida, po-derão ser o suficiente para fazer a diferença navenda, e na compra. A concentração das Marcasvem ajudar à concentração da informação e

EEssttee éé uumm sseeccttoorr ddee aaccttiivviiddaaddee eemm qquuee FFiiddeelliizzaarr éé ssii--nnóónniimmoo ddee ggaarraannttiirr pprraazzeerr.. NNeessttaass cciirrccuunnssttâânncciiaass,,sseerrããoo ppoouuccaass aass rreessiissttêênncciiaass àà ppaarrttiillhhaa ddee iinnffoorr--mmaaççããoo ccoomm aa MMaarrccaa,, jjáá qquuee oo bbeenneeffíícciioo éé ccllaarraa--mmeennttee ppeerrcceebbiiddoo ee vvaalloorriizzaaddoo.. DDeessppeerrddiiççaarr eessttaaooppoorrttuunniiddaaddee éé ccoonnvviiddaarr aa ccoonnccoorrrrêênncciiaa aa eennttrraarr..

9955

tendencialmente diminuirá o número de entidadescom quem nos relacionamos. Há que tirar vanta-gens da situação, pois ela poderá vir a alterar-se.

•• SSeerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– Cada vez mais a efi-cácia passa pela mensagem ser bem dirigida – ora,na actual sociedade, dividida por segmentos de Con-sumidores, só Conhecendo se consegue alcançar.Aqui o Conhecimento passa por uma efectiva explo-ração dos dados na Comunicação.

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: RETALHO

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• AA ffoorrttee ccoonnccoorrrrêênncciiaa –– tanto ao nível da Grande Dis-tribuição (não só entre as insígnias mas, e sobre-tudo, face aos mais “pequenos”), como no Comérciotradicional, no Comércio online...

•• AA ccoonnjjuunnttuurraa eeccoonnóómmiiccaa ddeessffaavvoorráávveell –– ao afectaro Consumidor, a crise rapidamente chega aos bensde consumo, prejudicando as vendas dos artigosmenos essenciais e dos mais facilmente substituí-veis

•• AA ffrraaccaa ddiiffeerreenncciiaaççããoo –– Num mercado com eleva-dos standards de qualidade, é muito fácil substituiruma Marca por outra. Aqui o Preço e a Conveniên-cia é que “mandam”

•O baixo nível de Serviço – Os empregados mais malpagos do Retalho e consequentemente os que têmmenos formação, são geralmente os únicos que têmo contacto directo com os Clientes: Empregados debalcão, Caixeiros, ....Ora, este é o maior contra-sensodeste modelo de negócio.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:

• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– ser cria-tivo na venda é fundamental para poder fazer a dife-rença e SURPREENDER o Cliente

• AAnntteecciippaarr NNeecceessssiiddaaddeess –– Estar na hora certa eno local desejado pelo Cliente só é possível se aMarca tiver este CONHECIMENTO. Os Programasde Fidelização trabalhados de forma sistemática econtinuada, respondem a esta necessidade e ante-cipam problemas. Aqui e contrariamente ao que écomum pensar-se, não basta saber o Nome e Mo-rada do Cliente. È preciso perceber até onde é queele valoriza a nossa Marca e não ter complexos emtrabalhar só aqueles que “interessam”, i.é., os quesão mais rentáveis ou poderão vir a sê-lo.

•• SSeerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– A comunicação deuma Marca quando chega ao seu alvo deve ter omesmo efeito de qualquer comunicação entre 2 pes-soas – uma “fala” e a outra, se está atenta, “res-ponde”. E o grande problema é que a Comunicaçãomassificada não tem encontrado o seu alvo atento.Há que encontrar medias alternativas, canais maisdirigidos e mais convenientes em função do estilo devida de cada um.

AA TTeeccnnoollooggiiaa éé iinnddiissppeennssáávveell nnoo MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioo--nnaall.. OO bboomm uussoo ddaa iinnffoorrmmaaççããoo nnaa CCoommuunniiccaaççããoo ééqquuee vvaaii ffaazzeerr ttooddaa aa ddiiffeerreennççaa..

9966

•• QQuuaalliiddaaddee ddoo SSeerrvviiççoo -- O Consumidor quer ser bemtratado. Ao ser exigente ele está também a exigirmais das Marcas onde deposita confiança e acimade tudo, onde gasta o seu dinheiro.

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: TELECOMUNICAÇÕES

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• AA ccoommpplleexxiiddaaddee ddaass ssoolluuççõõeess tteeccnnoollóóggiiccaass –– Cadavez é mais difícil comunicar ao Consumidor, em es-paços e tempo reduzidos (como os de mass media),a complexidade da oferta disponível e oferecida pelosoperadores de telecomunicações e pela indústria(fornecedores de dispositivos)

•• OO CChhuurrnn -- A “saída” de Clientes da Marca é um dospontos críticos do negócio. Por um lado, que saiamos que não são “rentáveis”. Por outro, é preciso reteros que são bons Clientes e/ou que tenham capaci-dade de evolução positiva.

•• OO PPrreeççoo –– Todos fazemos contas à vida, e a contado telefone nunca é uma agradável surpresa. OsClientes estão atentos e fazem muitas compara-ções....

• AA MMooddaa –– Influencia tendências, atitudes, aspira-ções...!!! A sociedade já não se divide em classes so-ciais, mas em segmentos e estes podem ser muitopoderosos. Há que alimentá-los ou então, contrariá-los.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Ao Conhecer os seus Clientes, os Operadores pode-rão:

•• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– Nummercado altamente competitivo como este, nãodeve ser só a tecnologia a “comandar” as vendas.Novos processos precisam-se, pois nem só dasnovas gerações vivem as telecomunicações.

•• AAnntteecciippaarr NNeecceessssiiddaaddeess –– Um Cliente não se com-pra – conquista-se. E esta conquista passa por ali-mentar a relação que ele vai estabelecendo com aMarca. Conhecendo o seu consumo e mais algunsdados pessoais é possível ir mais longe e aumentaro Lifetime Value. Aumentando a satisfação do Clienteaumenta a retenção e diminui o Churn. Este pro-cesso deve ser gradual e construído por etapas.

•• SSeerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– Em mercados madu-ros as receitas esgotam-se. É preciso INOVAR naforma como se “chega” ao Cliente. Quem Conhecemelhor, consegue fazer mais, muito mais...!

•• QQuuaalliiddaaddee ddoo SSeerrvviiççoo –– a todos os níveis se exige a100% - na tecnologia, no “pack” contratado, no aten-dimento personalizado. Será que se justificam ascentenas de postos de inbound hoje ao dispor doCliente? Os tempos de espera no atendimento? Adesintegração das plataformas? Não seria mais ren-tável diversificar, integrando os canais mais eficaz-mente, a partir do Conhecimento do Cliente?

9977

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: TURISMO

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• AA IInnffoorrmmaaççããoo –– Faz toda a diferença conseguir“romper” a barreira dos não interessados em Por-tugal, dos aliados, dos indiferentes – e é a Comuni-cação que o terá de fazer. Mas decampanhas-destino, está o mundo cheio! Cada vezmenos o Turista se aventura num país, num hotel ounum restaurante; cada vez mais ele procura infor-mação relevante para poupar os seus esforços, oseu dinheiro e o seu tempo. Esta para além de rele-vante, deve ser dirigida e aqui muito há ainda a per-correr no caminho da recolha sistematizada dainformação-Cliente, das suas expectativas e do seunível de satisfação. O passa-palavra, é uma grandearma do Marketing neste sector, para o bem e parao mal.

•• AA FFrreeqquuêênncciiaa –– A repetição de uma estadia é sem-pre uma boa notícia! Ora, quando o serviço é insufi-ciente para captar mais uma e ainda outra vez, é aComunicação dirigida que terá de conseguir este ob-jectivo. No entanto, em Portugal, ainda estamosmuito longe das best practices neste sector.

• AA QQuuaalliiddaaddee –– Hoje em dia, sem qualidade não se(sobre)vive. Sendo o Turismo um sector estratégicopara Portugal, valia a pena que os operadores sepreocupassem com o seu futuro; valia a pena quepensassem em termos estratégicos, em colectivo,e não um por um; valia a pena que pensassem im-plementar sistemas de CRM que permitissem au-mentar a qualidade em áreas inovadoras que os

tornasse Diferentes e Diferenciados.

•• AA SSeegguurraannççaa –– Não devemos encarar a segurançanacional como um dado adquirido – esta é exigidapelo Turista; temos de o fazer acreditar que traba-lhamos nesse sentido e que não é por acaso (ou porque somos um país “esquecido”) que a temos.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

•• AAoo CCoonnhheecceerr ooss sseeuuss CClliieenntteess,, ooss ooppeerraaddoorreess ddeettuurriissmmoo –– Agências de Viagens, Hotéis, Restauran-tes, ... – poderão acompanhar os seus Clientes deforma mais efectiva e consequente:

•• EEnnccoonnttrraarr ffoorrmmaass ddiiffeerreenntteess ddee VVEENNDDEERR –– A nossalíngua é uma barreira natural ao Turismo. Temos,então, de nos voltar para fora, cá dentro – informarcorrectamente, sugerir directamente, acolher efi-cazmente!

•• AAnntteecciippaarr NNeecceessssiiddaaddeess –– Quem viaja só precisade argumentos para o fazer – conhecendo as suasmotivações, estilos de vida e interesses é meio ca-minho andado para a apresentação de propostascostumizadas e de valor. O que é preciso é começare não desanimar se os resultados demorarem maisalgum tempo a chegar. As Amizades não se cons-tróem num dia!

• SSeerr EEffiiccaazz nnaa CCoommuunniiccaaççããoo –– Desperdiçar é per-der; concentrar é ganhar – este terá de ser o cami-nho para a efectividade da Comunicação –Permissão e não Intromissão. Hoje e amanhã!

9988

ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: VIGILÂNCIA E SEGURANÇA

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

• AAccrreeddiittaa--ssee qquuee ssóó aaccoonntteeccee aaooss oouuttrrooss – esta éuma atitude típica de qualquer um de nós. Muitasvezes a decisão de instalar um sistema de vigilânciaé posterior à ocorrência de um assalto. Não anteci-pamos os problemas procurando soluções de segu-rança – remediamos a seguir.

• FFrraaccaa ddiiffeerreenncciiaaççããoo ddaass mmaarrccaass pprreesseenntteess nnoo mmeerr--ccaaddoo –– não existe a percepção da diferença entreas várias empresas de Vigilância presentes no mer-cado, embora se distingam as grandes das peque-nas.

• DDeeffiicciieennttee eenntteennddiimmeennttoo ddoo sseerrvviiççoo – muitos dosproblemas que por vezes surgem com os clientes,resultam da má compreensão do serviço que foi con-tratado, ou da deficiente explicação das condiçõesde utilização.

• FFaallttaa ddee ccuuiiddaaddoo ddooss pprroopprriieettáárriiooss ggeerraa iinneeffiicciiêênn--cciiaass nnoo sseerrvviiççoo –– um serviço de vigilância eficaz pres-supõe a colaboração de quem o contrata. Mas paraisso é necessário que exista esta consciência.

•• IInneeffiiccáácciiaa ddoo sseerrvviiççoo ppóóss--vveennddaa –– uma vez contra-

tado o serviço, existe a forte probabilidade de só vol-tar a haver um contacto com o Cliente quando hou-ver uma ocorrência. Este facto contribui para que aimagem das empresas de Vigilância tenham asso-ciadas a si uma imagem negativa.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

A partir dos problemas enunciados, parece óbvioque existe muito a fazer ao nível da relação destasempresas com os seus clientes. E se isto é verdadeno mercado empresarial, assume uma importânciafrancamente maior no caso do mercado residencial.

•• FFiiddeelliizzaarr oo CClliieennttee àà mmaarrccaa –– dar-lhe razões paraacreditar que fez a melhor opção. A segurança éuma questão muito sensível e o Cliente deve sentir-se, desde a primeira hora, acompanhado e orientadopelo parceiro que escolheu para garantir a sua se-gurança e a da sua família. O importante é prevenir!Por isso, cabe às empresas aconselhar os cuidadosa ter, hábitos a adquirir... Há que estar presente pelapositiva na vida dos seus clientes. Faz sentido falarde programas de fidelização. Até porque hoje mui-tos clientes insatisfeitos não mudam de empresapor inércia. Mas quando a concorrência “atacar”, aío caso muda de figura.

•• PPrroommoovveerr oo mmeemmbbeerr--ggeett--mmeemmbbeerr –– um cliente quereconheça o valor da sua empresa, será segura-mente um excelente “comercial” a trabalhar para si.Premeie-o por isso. Mas só vale a pena apostarnesta estratégia, quando estiver consciente de queestá a fazer tudo para conquistar a fidelidade dosseus clientes.

OO MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaall nnoo TTuurriissmmoo éé mmuuiittoo mmaaiissqquuee aa ““vveennddaa ddee ssoonnhhooss””.. ÉÉ aa ooppoorrttuunniiddaaddee úúnniiccaa ddeevveennddeerr eexxppeerriiêênncciiaass ddee vviiddaa,, qquuee ffiiccaarrããoo ppaarraa sseemm--pprree ggrraavvaaddaass;; ppaarraa sseemmpprree rreeccoorrddaaddaass.. RReellaaççõõeessaassssiimm,, ssããoo ppaarraa aa vviiddaa!!

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ÁÁRREEAA DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEE:: VPC (Vendas por Correspondência)

OO PPRROOBBLLEEMMAA::

•• MMeerrccaaddoo mmuuiittoo aaggrreessssiivvoo//ffoorrttee ccoonnccoorrrrêênncciiaa –poucos operadores, mas muito agressivos, quer emtermos de frequência de contactos, quer de mecâ-nicas comerciais.

•• DDeessccoonnffiiaannççaa ffaaccee àà ccoommpprraa àà ddiissttâânncciiaa –– dificultao recrutamento de novos clientes, especialmenteem faixas etárias mais altas. Tende a melhorar, gra-ças aos hábitos adquiridos com a massificação dainternet.

•• AA ccoonnjjuunnttuurraa eeccoonnóómmiiccaa ddeessffaavvoorráávveell –– há sempreoutras prioridades, quando a crise se faz sentir.

•• CClliieenntteess pprroommííssccuuooss –– pouca fidelidade. Salvo rarasexcepções, quem tem um Catálogo, tem vários. Ecompara produtos e preços. E promoções!

•• OO llaannççaammeennttoo ddaass ccoolleeccççõõeess ccoomm uummaa aanntteecceeddêênn--cciiaa ccaaddaa vveezz mmaaiioorr –– Nesta matéria, impera o “metoo”. Nenhum operador se arrisca a lançar a sua co-lecção mais tarde, pois sabe, à partida, que a con-corrência vai chegar mais cedo. Na verdade, acabapor ser conveniente para os clientes, pois quando ocalor ou o frio começam, já as colecções estão comgrandes descontos!

• EEssttrraattééggiiaass ccoommeerrcciiaaiiss vviicciiaanntteess –– o cliente sabeque a melhor oferta ainda está para vir. Tende aadiar a compra, o que exige esforços cada vez maio-res no início das estações.

AA SSOOLLUUÇÇÃÃOO::

Sendo um sector cujo negócio assenta na riquezadas bases de dados, acaba por se centrar na análisede dados transaccionais: frequência de compra,tipos de artigos adquiridos, valor médio de compra...

Indo um pouco mais longe no conhecimento dosseus Clientes, as Marcas poderiam:

•• EEnnccoonnttrraarr nnoovvooss aarrgguummeennttooss ddee vveennddaa –– não é in-diferente saber que um Cliente, ou alguém no seular, pratica desporto, que casou há pouco tempo(mudança de morada e/ou de nome) ou que esperaum bebé...

•• FFaazzeerr pprrooppoossttaass ccoonnccrreettaass ee aaddeeqquuaaddaass – umaproposta certa, no momento certo, é meio caminhopara ser bem sucedida.

•UUttiilliizzaarr ooss ccaannaaiiss mmaaiiss aaddeeqquuaaddooss –– não desperdi-çar esforços. Se um cliente prefere ser contactadopor e-mail, porquê inundar-lhe a caixa do correio? Saimais caro e contribui para criar alguma fricção coma marca.

•• FFiiddeelliizzaarr ppeellaa ccoonnvveenniiêênncciiaa –– um cartão de paga-mento, que confira vantagens óbvias, é um excelentemeio de fidelização. Ao mesmo tempo que facilita acompra mais frequente, minimiza o interesse pelaconcorrência.

110000

CCaasseess

Case Study BPI NET

SSuupplleemmeennttoo ddee MMaarrkkeettiinngg RReellaacciioonnaallMMAARRKKEETTEEEERR 22000066

AA EESSTTRRUUTTUURRAA EE AA IIMMPPEEMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDEE UUMM PPRROO--GGRRAAMMAA DDEE CCRRMM

EEssttrruuttuurraa bbaassee ddee aapprreesseennttaaççããoo ddee uumm ccaassee--ssttuuddyy

11.. PPrroodduuttoo//MMaarrccaa22.. IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaa AAccççããoo//PPrrooggrraammaa33.. PPoonnttooss FFoorrtteess ddoo SSeerrvviiççoo 44.. EExxeemmppllooss ddee OOppeerraaççõõeess 55.. PPoossiicciioonnaammeennttoo66.. SSeeggmmeennttaaççããoo 77.. OObbjjeeccttiivvooss88.. FFaaccttoorr ddee ddiiffeerreenncciiaaççããoo ffaaccee àà ccoonnccoorrrrêênncciiaa 99.. CCoommuunniiccaaççããoo1100.. RReessuullttaaddooss

1111.. TTeennddêênncciiaass

11.. PPrroodduuttoo//MMaarrccaa

BPI Net

22.. IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaa AAccççããoo//PPrrooggrraammaa

Como consequência da elevada adesão à Internet epara fazer face a uma tendência generalizada de al-teração no modo de vida, o BPI decidiu em 2000apostar fortemente em novos canais de relaciona-mento com o Banco, como a Internet e o telemóvel,e criar Serviços on-line que associam comodidade,rapidez e personalização (relacionamento one-to-one).

Começou por lançar em Fevereiro de 2000, o BBPPIINNeett, Serviço de Homebanking que permite aos Clien-tes realizarem de uma forma simples e rápida assuas operações bancárias através de um terminalde computador com acesso à Internet, a qualquerhora do dia e em qualquer parte do Mundo. A co-municação deste Serviço está associada ao headline““OO sseeuu BBaannccoo sseemmpprree àà mmããoo”” que evidencia a im-portância do acesso ao Banco poder ser efectuadoquando os Clientes quiserem, inserido no contextodo ritmo acelerado do dia-a-dia em que vivemos.

Em Outubro de 2004, o BPI chega ao telemóvel elança 2 novos Serviços – BBPPII NNeett MMoobbiillee ee BBPPII NNeettSSMMSS, com o headline ““OO sseeuu BBaannccoo nnoo tteelleemmóóvveell””, ecoloca à disposição dos Clientes estes dois Serviçosque permitem realizar consultas e operações ban-cárias através de telemóvel ou PDA.

110044

OO BBPPII NNeett MMoobbiillee permite aceder ao Banco a partirde um telemóvel ou PDA com Internet (3G,GSM/GPRS ou Wi-Fi) através do seguinte endereço:http://m.bpinet.pt, com uma navegação extrema-mente simples.

O BBPPII NNeett SSMMSS consiste no acesso ao Banco atravésda troca (envio e recepção) de mensagens de texto(SMS) a partir do telemóvel, para o Nº 4800, exis-tindo para cada transacção uma mensagem e re-gras pré-definidas.

Com estes lançamentos, o BPI alargou a oferta deServiços financeiros on-line associados à utilizaçãodas mais recentes tecnologias de mercado, acres-centando a vantagem da mmoobbiilliiddaaddee.

33.. PPoonnttooss FFoorrtteess ddoo SSeerrvviiççoo

* Comodidade – Pode utilizar aceder a este Serviçoem qualquer parte do mundo, 24 horas por dia, 365dias por ano.

* Flexibilidade – O BPI disponibiliza uma oferta multi-canal.

* Facilidade – A partir do telefone ou da Interneteste Serviço é extremamente simples de utilizar.

* Rapidez – Pode aceder à sua conta e efectuar umconjunto alargado de operações bancárias rapida-mente.* Preçário – A adesão ao Serviço é gratuita, benefi-ciando ainda de condições muito vantajosas na rea-lização de algumas operações, comparativamentecom qualquer Balcão BPI e concorrência.

* Segurança e Confidencialidade – Utilização dasmelhores práticas internacionais.* Vasto leque de operações bancárias – Este Ser-viço dispõe de praticamente a totalidade de opera-ções disponíveis nos canais tradicionais.* Benefícios Emocionais – Viver ao seu ritmo, maistempo para si próprio, melhores decisões (tempopara ponderar e poder actuar na altura certa), di-namismo/juventude.

44.. EExxeemmppllooss ddee OOppeerraaççõõeess

-- BBPPII NNeett

Consulta de Movimentos Pagamento ao Estado

Operação de Bolsa – Compra Transferência Interbancária (para Beneficiário)

110055

-- BBPPII NNeett MMoobbiillee

-- BBPPII NNeett SSMMSS

GGuuiiaa ddoo SSeerrvviiççoo ddoo BBPPII NNeett SSMMSS::

55.. PPoossiicciioonnaammeennttoo

O BPI Net posiciona-se como um Serviço que ofereceum conjunto alargado de transacções bancáriascom uma enorme simplicidade e facilidade de utili-zação.

66.. SSeeggmmeennttaaççããoo

* Target Primário: Clientes Particulares Residentesdo BPI, entre 25-64 anos, classes A, B, C1, urbanos,com acesso à Internet.* Target Secundário: restantes Clientes particularesdo BPI e ENI’s.

* DimensãoNeste momento o BPI Net conta com 550.000 ade-rentes ao Serviço e 459.000 utilizadores activos,com níveis de utilização diferente em cada um dosCanais.

77.. OObbjjeeccttiivvooss

* Oferecer ao Cliente um Serviço cómodo, simples,rápido e de custo reduzido;*Redução de custos para o Banco, pois permite re-duzir a carga transaccional dos Balcões possibili-tando o enfoque na actividade comercial;*Reforço da imagem do BPI como um Banco jovem,dinâmico, inovador e com uma oferta completa eajustada às necessidades dos Clientes.

110066

88.. FFaaccttoorr ddee ddiiffeerreenncciiaaççããoo ffaaccee àà ccoonnccoorrrrêênncciiaa

O BPI Net comparativamente com os outros Servi-ços de Homebanking tem 3 factores de diferencia-ção:* Simples* Prático* Seguro (o Cartão de Coordenadas é um sistemade segurança praticamente inviolável relativamentea fraudes que provoquem perda de património).

99.. CCoommuunniiccaaççããoo

** MMeeccâânniiccaa ddee CCoonnqquuiissttaa -- Vender o serviço que ocliente quer. -Colocar evolução Anúncio velhinho +BPI é um sossego?Comunicar o serviço de uma forma didáctica, de-monstrando de forma clara como se utiliza omesmo, que operações se podem realizar, comopodem ser realizadas e a conveniência que repre-senta para os Clientes.

** MMeeccâânniiccaa ddee FFiiddeelliizzaaççããoo -- Conhecer o cliente cadavez melhor por forma a desenvolver serviços e novasfuncionalidades que vão de encontro às suas neces-sidades por forma a criar uma relação de lealdade.E este conhecimento do Cliente também é conse-guido pelo seu feedback que resulta em melhoriasno Serviço.

** PPllaannoo ddee CCoommuunniiccaaççããoo ((ppeeççaass//ccaannaaiiss uuttiilliizzaaddooss))** CCaannaaiiss:: Balcões, Site Banco BPI, BPI Directo, Linhade apoio, Intranet** PPeeççaass:: Mailing, Folheto, Guia de Utilizador, CD-Romcom acesso grátis à Internet e Demonstração doServiço, Press Release, E-mail e SMS.

** LLooccaalliizzaaççããoo tteemmppoorraall Foi desenvolvida uma Campanha inicial de lança-mento e estão a ser realizadas continuamente aolongo do tempo Campanhas de fidelização sempreque se introduzem melhorias nos Serviços e se de-senvolvem novas funcionalidades.

1100.. RReessuullttaaddooss

** OObbjjeeccttiivvooss nnoo AArrrraannqquueeNo caso do BPI Net, o objectivo no arranque era adisponibilização de um Serviço de Homebanking comas funcionalidades já disponíveis na ATM com umasimples utilização por forma a migrar os Clientes dosBalcões e das ATM’s para um canal mais eficiente ede custo mais reduzido para o Banco. Em relação aoBPI Net Mobile e BPI Net SMS o objectivo principalera aproveitar um canal privilegiado de relaciona-mento com o Cliente – o telemóvel e aproveitar asmais recentes tecnologias de mercado para desen-volver um serviço que fosse de encontro às suas ne-cessidades. Para além disso o telemóvel é um canalcom uma enorme abrangência na população emgeral.

** RReessuullttaaddooss EEffeeccttiivvooss Actualmente o BPI Net conta com 550.000 Clien-tes Aderentes, que realizam cerca de 51.000 aces-sos diários e que realizam cerca de 119.000consultas/dia e 29.000 transacções/dia.

1111.. TTeennddêênncciiaass

Com o crescimento da Internet em Portugal, os ser-viços financeiros on-line tendem a tornar-se um há-bito dos portugueses, sendo que os Clientes que

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utilizam os novos canais não voltam a utilizar os ca-nais tradicionais na mesma medida que utilizavam,ou seja, esta transição é unidireccional. Ocorre atépor vezes que o Banco para alguns Clientes já nemexiste com os canais tradicionais, só o vêem com osnovos canais.

A tendência actual da Banca é a aposta na perso-nalização dos Serviços on-line e do nível de interacti-vidade com o objectivo de desenvolver uma relaçãode marketing one-to-one (customização) que apro-xima o Cliente do Banco e possibilita uma respostaimediata às suas necessidades.

Por outro lado será também uma tendência a cons-tante inovação e diferenciação da oferta para des-pertar novas necessidades nos utilizadores assimcomo a interacção entre canais por forma a apro-veitar sinergias multi-canal.

A segurança continuará a ser uma das prioridadesdos bancos e dos serviços de homebanking, reali-zando um elevado nível de investimentos nesta área.

CCaassee SSttuuddyy AACCPP

AACCPPO SEGREDO DA LONGEVIDADE

OO CClluubbee::A história do ACP remonta a 1903. Uma históriacom mais de 100 anos, repleta de acontecimentos.

O ACP é uma instituição de utilidade pública, comuma história centenária, que nasceu para prestarserviços aos automobilistas portugueses. Hoje, estanecessidade é ainda mais pertinente, na medida emque, se por um lado o sector automóvel se tornoubem mais complexo, por outro, o cidadão tambémevoluiu e tornou-se muito mais exigente. O ACPsoube identificar esta oportunidade e não só cons-truiu submarcas capazes de darem resposta aáreas específicas, como as Viagens, os Seguros, osClássicos, o Golfe,... como estabeleceu parceriaspara a prestação de serviços tão diversos, como aentrada num Museu ou o pagamento de comprasatravés do cartão ACP Master.

HHoojjee oo AACCPP tteemm mmaaiiss ddee 33..000000 ppaarrcceeiirrooss,, eessppaallhhaa--ddooss ppoorr ttooddoo oo ppaaííss,, qquuee sseerrvveemm aa ssuuaa ccaarrtteeiirraa aaccttiivvaaddee ssóócciiooss qquuee jjáá uullttrraappaassssaa ooss 118800..000000 aassssoocciiaaddooss..

Esta dinâmica é a principal responsável pela suaforte capacidade de captação e fidelização de sóciosque lhe tem permitido evoluir no tempo, mantendo-se contudo fiel aos mesmos princípios de há 100anos atrás, com a mesma ou maior ainda, proximi-dade aos seus sócios. É um clube que, de uma formaúnica, se tem conseguido transmitir de geração emgeração, desde há mais de um século! Hoje é um

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dos mais antigos clubes de Portugal, tendo conse-guido manter-se no top em termos de carteira ac-tiva dos sócios e lifetime value respectivo.

O histórico do ACP associado à organização de even-tos de renome com grande projecção nacional e in-ternacional e ao pioneirismo em muitas das acçõesdesenvolvidas em prol do automobilismo, tem con-tribuído fortemente para a construção da sua ima-gem de prestígio, idoneidade e responsabilidadesocial.

No entanto, os tempos mudam e às novas geraçõesé preciso dar diferente. É preciso ser inovador e di-ferenciador. É preciso mostrar que se está a mudar.E mudar é por vezes, renovar.

A capacidade de renovação da nova Direcção eleitaem 2004 exprime a grande força e vitalidade doclube e a recente renovação da identidade visual doACP é mais uma evidência da profunda mudançaque se tem vindo a operar.

A nova identidade traduz a forma dinâmica como oclube se propõe perspectivar o futuro.

A segmentação em termos de imagem corporativaagora apresentada tem como principal objectivomostrar ao sócio como o clube se interessa por todaa sua família, enriquecendo o leque de vantagens decada um em função dos seus interesses e idades. Aaposta agora incutida vai também no sentido de umamelhoria dos serviços prestados e ainda na criaçãode mais e inovadoras soluções para os seus asso-ciados.

Esta nova identidade visual personifica um clube pre-parado para mais uma etapa da sua história, acom-panhando o seu percurso rumo a um futuro que sepretende de crescimento e durabilidade.

CCaarraacctteerriizzaaççããoo ddoo AACCPP,, eennqquuaannttoo aappoossttaa nnoo MMaarrkkee--ttiinngg RReellaacciioonnaall::

• Produto:ACP – Automóvel Club de Portugal

• Grupo alvo: – tipologia – cidadão, maior de 18 anos, com cartade condução - automóvel e/ou motas (existe aindaa figura de sócio-cônjuge)

– dimensão – hoje o ACP tem mais de 180.000 só-cios activos

• Objectivos- Crescimento consistente da carteira- Recrutamento de sócios mais jovens (rejuvenesci-mento da carteira)- Diminuição da taxa de saída espontânea de sócios(“abandono”)- Melhoria dos serviços a prestar - Reforçar os serviços e benefícios aos sócios

• Principais vantagens para os sócios- Serviços gratuitos ACP- Serviços ACP exclusivos para sócios - Benefícios exclusivos de Parceiros ACP

• Meios de comunicação com o sócio - Welcome pack- Revista mensal

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- Comunicação directa das submarcas/serviços au-tónomos ACP- Contact Center

• Principais fontes de conquista de sócios – Delegações ACP– Member get Member– Parceiros– Eventos

DDoo ppaassssaaddoo aaoo ffuuttuurroo –– uumm ccaammiinnhhoo aasssseennttee eemm rree--llaaççõõeess ffoorrtteess

É numa base de confiança e reconhecimento que as-senta qualquer relação. A relação do ACP com osseus sócios não é diferente. Por isso se orgulha deter hoje uma carteira sólida, que se mantém e re-força diariamente. Muitos dos sócios deste clubeímpar são fiéis à décadas e décadas… Muitos trazemnovos sócios, porque reconhecem valor ao clube queelegeram há muitos anos atrás e que não se cansade trabalhar para lhes oferecer novas vantagens,novos serviços, atenções exclusivas.

MMaass oo ffuuttuurroo ffaazz--ssee ttaammbbéémm ddee nnoovvooss rroossttooss,, ddeennoovvaass aappoossttaass,, ddee nnoovvooss ddeessaaffiiooss..

E mais uma vez, o ACP lança-se numa cruzada de re-novação, sem nunca esquecer aqueles que já fazemparte da família. Família que será mais forte se con-seguir conquistar para o seu regaço também outrosmembros da família dos actuais sócios: os filhos, porexemplo, são um objectivo a atingir, pois será umaforma de os preparar para serem os sócios do fu-turo. Acompanhando-os ao longo da sua infância eadolescência, o ACP já fará parte das suas vidas

quando atingirem a maioridade. E será o parceironatural para que possam encarar o futuro com tran-quilidade, segurança e muitas vantagens.

Estreitar relações com os seus sócios é uma priori-dade para o ACP. Para isso, desenvolve um trabalhointenso de qualificação e análise da Base de Dados,que permitirá, cada vez mais, conhecer os sócios, oque fazem, o que esperam do clube… e, em conse-quência, permitirá ir cada vez mais ao encontro dosseus desejos, direcccionando a oferta e construindovantagens à sua imagem.

A aproximação do clube aos sócios poderá ir aindamais longe, concretizando um sonho da actual di-recção: dar corpo ao conceito de clube. Ou seja, oACP abrir-se-á, no futuro, aos sócios, como um es-paço de acolhimento e actividade social, recupe-rando espaços de lazer, restaurante, salas deleitura…

Crescendo, o ACP tem sido capaz de não se afas-tar da sua verdadeira razão de ser: o sócios. Pelocontrário, cresce apostando sempre na aproxima-ção e no estreitamento de relações.

Por tudo isto, olhamos para o ACP como um casosério de marketing relacional.

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CASE STUDYEEDDIIMMPPRREESSAA

»» PPRROODDUUTTOO // MMAARRCCAA

A Edimpresa tem origem na Editora Abril Morumbi,fundada em Maio de 1979, publicando na época re-vistas de banda desenhada para jovens. Até ao início da década de noventa irá expandir-se, in-cluindo no seu portofólio duas revistas que são aindahoje uma referência: Casa Cláudia e Exame.Nos anos 90, verificam-se várias fusões e aquisi-ções. Vários outros títulos vêm enriquecer a car-teira: a Activa em 91, a Caras em 95 e a Visão, em99, são apenas três exemplos. Em 96 passa a de-signar-se Abril-Controljornal-Editora e em 2003toma a designação actual de Edimpresa, Editora (Edi-presse/Impresa).

A Edimpresa é hoje a maior editora em Portugal,com 40 títulos editados, dos quais 29 com assina-turas.

»» IIDDEENNTTIIFFIICCAAÇÇÃÃOO // PPRROOGGRRAAMMAAAAssssiinnaattuurraassA área de Marketing Directo e Assinaturas ocupousempre um papel importante na empresa, masganha maior dinâmica com a chegada da Visão. Deentão para cá cresceu substancialmente. O exem-plo da Visão ilustra bem a aposta feita nesta área, jáque tinha 6.000 assinantes quando foi adquirida ehoje tem 40.000.

�� GGRRUUPPOO AALLVVOOLeitores fiéis, que valorizam o conforto de receber

as revistas em sua casa, em primeira-mão, e tam-bém o serviço de apoio ao Assinante. São sensíveisa um tratamento privilegiado.

»» OOBBJJEECCTTIIVVOOSSA Edimpresa teve como escola de Marketing Directoe Assinaturas a Editora Abril, do Brasil, que tem umaexperiência riquíssima, de muitos anos. E tal comono Brasil, os dois grandes objectivos desta actividadesão:1. garantir uma circulação paga estável2. rentabilidade

»» DDEESSCCRRIIÇÇÃÃOOA acção da Direcção de Assinaturas assenta emtrês áreas distintas, mas complementares:

-- CCaappttaaççããoo ddee nnoovvaass aassssiinnaattuurraass São desenvolvidas acções para angariação de novosassinantes – captação em banca, acções cruzadas,etc. – e também acções específicas para conquistade novas assinaturas junto de assinantes já em car-teira. Existe uma estratégia de captação essencial-mente assente no conceito “multi-marca”, emboratambém por marca. Em termos mais concretos, tem sido objectivo da Di-recção de Assinaturas potenciar os esforços atra-vés de vendas cruzadas junto das famílias. Esta temsido uma estratégia com bons resultados, pois per-mite uma economia de escala, ao comunicar váriasrevistas em simultâneo.

-- RReennoovvaaççããoo ddee aassssiinnaattuurraass Através de um ciclo de comunicação ajustado a cadatítulo, a Edimpresa procura antecipar a renovação

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da assinatura, oferecendo, no momento certo, asmelhores condições de renovação. A retenção (fidelização) assenta em descontos su-periores aos descontos de captação.

-- RReeccuuppeerraaççããoo ddee aannttiiggooss aassssiinnaanntteessQuem já assinou uma revista do grupo, é um assi-nante em potência. Por isso, a Edimpresa desenvolveacções específicas para recuperação destes assi-nantes, através de propostas adequadas ao perfildos mesmos.

Para a Edimpresa, é 5 vezes mais caro captar umnovo cliente do que fidelizar um actual. Daí a grandeaposta na retenção de assinantes.Para além da excelência dos produtos, é importanteapostar na qualidade do serviço: garantir serviçosde valor acrescentado e de fácil acesso. O telefone ea Internet assumem cada vez mais um papel rele-vante neste universo. A muito curto prazo, os assinantes da Edimpresavão poder consultar a sua ficha e fazer actualizaçõeson-line, bem como renovar a sua assinatura. A con-veniência é palavra-chave. É o “empowerment” doCliente.

A Edimpresa garante sempre vantagens exclusivasaos seus assinantes. A acção cruzada com o CartãoVitória é disso um bom exemplo: um actual assi-nante Edimpresa que tenha o cartão Vitória da TAP,e que faça uma nova assinatura, ganha mais milhasdo que um novo assinante.

Para garantir os melhores resultados, a Edimpresautiliza uma estratégia multi-canal:

- Papel – mailings, folhas de rosto, encartes…- Telemarketing – outbound (follow-on de campa-nhas) e inbound- Internet – e-mail marketing, site www.assineja.pt, eSMS- Venda directa, através de uma rede de vendedoresa nível nacional.

Quanto a parcerias, a estratégia é clara:- poucos parceiros, mas bons (parcerias estratégi-cas). À parte uma ou outra parceria de carácter social(ex.: Cartão Jovem), só serão considerados casosem que seja possível estabelecer vantagens bilate-rais relevantes.

Para além do BtoC, a Edimpresa aposta também noBtoB, que representa cerca de 10% da carteira.Para este canal, a Edimpresa adopta uma estraté-gia própria, que passa pelo contacto pessoal (comuma equipa própria) e condições específicas.

» RREESSUULLTTAADDOOSSHoje a Edimpresa tem 115.000 assinantes, com140.000 assinaturas.Como afirma Miguel Bragança, Director de Assina-turas da Edimpresa, uma carteira como esta não sefaz num dia. A rentabilidade da carteira passa pela capacidadede retenção. Um cliente começa a ser rentável de-pois de 1 ano e a sua rentabilidade aumenta emcada ano que renova a sua assinatura.

Em suma, existem dois caminhos possíveis paramanter uma carteira de assinantes:

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1. Taxa de Entrada – esta aposta é 5 vezes maiscara2. Tempo de vida do assinante – esta é a aposta daEdimpresa. Não se faz num dia… mas é mais rentá-vel.

≈ FFAACCTTOORR DDEE DDIIFFEERREENNCCIIAAÇÇÃÃOO FFAACCEE ÀÀ CCOONNCCOORR--RRÊÊNNCCIIAA

Brindes. Sim ou não?Para a Direcção de Assinaturas da Edimpresa, brin-des… só editoriais, pois não desvirtuam a revista. Enesta matéria já foram desenvolvidas várias acções,nomeadamente com a Visão, que têm sempre fun-cionado como valor acrescentado para o cliente

A diversidade do portfolio é sem dúvida uma fortevantagem competitiva, pois permite criar sinergiasimportantes entre os vários títulos.

»» OO FFUUTTUURROO

O futuro faz-se já hoje, na Edimpresa. Está em cursoo processo que permitirá, num futuro próximo, adop-tar uma verdadeira estratégia one-to-one. Atravésde um sistema de gestão do conhecimento, serápossível determinar o lifetime-value de cada cliente e,a partir daí, fazer uma gestão mais personalizada,com ofertas e um mix de comunicação adequados acada perfil.

O futuro trará também o crescimento exponencialdos meios online, quer ao nível da captação, quer daretenção de clientes. A par do site de assinaturas,que crescerá em funcionalidades, novos sites edito-riais serão também uma aposta, pois valorizam aoferta e representam um maior poder de captaçãoe geração de sinergias.

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CCoonncclluussããoo

Quando terminamos de escrever um livro com estasabordagens sabemos que ele já se encontra desac-tualizado pois a velocidade a que surgem novas te-máticas, novos conceitos e aplicações faz-nos estarpermanentemente na busca e no aperfeiçoar dasnossas actividades.

Mas por muitas novidades, inovações e metodolo-gias que nasçam, evoluam ou transformem nadacontraria a tendência Consumidor/Cliente e a im-portância que este tem no sucesso das marcas econsequentemente das empresas.

A relação com clientes é a base do sucesso empre-sarial. E esta, como dado adquirido que é, necessitade constantes melhorias e evoluções.

Este livro sobre CRM é apenas uma pequena partedo grandioso mundo que é a comunicação de mar-cas e a relação que estas têm com os seus públicos.

É também um incentivo a podermos manter esta co-lecção activa com mais temas e mais obras a publi-car em breve.

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BBiibblliiooggrraaffiiaa

AAKER, David A., “Managing Brand Equity”, FreePress, 1991;

AAKER, David A., “Building Strong Brands”, FreePress, 1996;

AAKER, David A., “Brand Leadership”, Free Press,2000;

ANDRÉS, Andreia, CAETANO, Joaquim e RASQUI-LHA, Luis, “Gestão de Experience Marketing”, Qui-mera, 2005;

BIRD, Drayton, “Bom Senso em Marketing Directo”,McGrawHill, 1991

BUTTLE, Francis, “Customer RelationShip Manage-ment Concepts and Tools”, Elsevier Butterworth Hei-neman, 1998

BRODERICK, Amanda, “Integrated Marketing Com-munications”, Prentice Hall, 2005;

CAETANO, Joaquim e RASQUILHA, Luis, “Gestão daComunicação”, Quimera, 2004;

CASTRO, João Pinto, “Comunicação de Marketing”,Edições Sílabo Gestão, 2002;

CORREIA, Eduardo, “Gestão de Clientes no Séc. XXI”,Sílabo, 2004;

DIONÍSIO, Pedro, RODRIGUES, Vicente et al, “Publici-tor”, Publicações D. Quixote, 1999;

DUBOIS, Bernard, “Compreender o Consumidor”, Pu-blicações D Quixote, 1993.

GUPTA, Sunil, “Managing Customers as Inves-tments”, Whartoon School Publishing, 2005;

HILL, Sam, “60 Trends in 60 Minutes”, Wiley, 2002;KAPFERER, Jean-Nöel, “Marcas Capital da Em-presa”, Edições Cetop, 1991;

KAPFERER, Jean-Nöel, “Strategic Brand Manage-ment”, Kogan Page, 2001

KOTLER, Philip, “Marketing Lateral”, Campus, 2004;PEPPERS, Don e ROGERS, Martha, “CRM SeriesMarketing 1 to 1”, 2ª Edição Revista e Ampliada,Peppers & Rogers Group, 2001

PEPPERS, Don & ROGERS, Martha, “Enterprise Oneto One”, Doubleday Dell Publishing Group, 1999.

PETERS, Tom, “Re-Imagine”, DK, 2003

RIES, Al e TROUT, Jack, “Positioning: The Battle foryour Mind”, Warner Books, 1993.

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SCHMITT, Bernard H., “Customer Experience Mana-gement”, John Wiley & Sons, New Jersey, 2003;

SHAW Colin Ivens John, “Building Great CustomerExperiences”, Pallgrave Macmillan, New York, 2002;

TROUT, Jack, Big Brands, Big Trouble. Lessons Lear-ned the Hard Way”, Wiley, 2001;

Apontadores Referência:

http://www.marketeer.pt

http://comunicacaomarketing.blogspot.com

http://www.one-to-one.pt/

http://www.ivity-corp.com/

http://www.trendwatching.com/