gestão_da_qualidade_total

1

Gestão Estratégica da Qualidade

Aula 1

Prof. Dr. Robson Seleme

Engenharia de Produção

[email protected]

Currículo Resumido

� Engenheiro Civil: executor de

obras e projetos de engenharia

industrial

� MBA Internacional em Finanças pelo Instituto Superior de Pós-graduação

� Consultor Empresarial/Industrial na área de produção, 1991

� Mestre em Engenharia de

Produção, área: Gestão da

Qualidade e Produtividade

(UFSC)

� Doutor em Engenharia de

Produção, área: Inteligência

Organizacional (UFSC)

Conceitos

Estratégia

Processos

Ferramentas

Pessoas

Sistemas de Gestão

O que é qualidade?

Diante da multiplicidade de

critérios empregados para definir

qualidade, Garvin, revendo

a literatura, identificou cinco

abordagens principais

para defini-la

id10177625 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com

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2

1. Transcendental

Segundo esse enfoque, qualidade

seria sinônimo de beleza,

atratividade e excelência nata.

Exemplo: marca, criação de

design de produto para

atender a determinado

mercado

2. Baseada no Produto

Se o produto realiza aquilo

que se espera, ele tem

qualidade

Essa abordagem vê a qualidade

como uma variável precisa

e mensurável, também,

na diversidade de algumas

características adicionais que

agregam valor

ao produto

�Qualidade é a

adequação ao uso.�

(JURAN, 1974)

3. Baseada na Produção

Se o produto está dentro das

normas e especificações do

projeto do produto/serviço

na sua fase de produção,

o produto tem qualidade

�Qualidade é a conformidade do

produto às suas especificações.�

(CROSBY, 1979)

3

4. Baseada no Consumidor

É o reflexo das preferências do consumidor

Se o consumidor estiver satisfeito, o produto tem qualidade

5. Baseada no Valor

Desempenho ou conformidade a um preço aceitável

�Qualidade é um conjunto de

características do produto � tanto

de engenharia como de fabricação �

que determinam o grau de

satisfação que proporcionam ao

consumidor durante o seu uso.�

(FEIGENBAUM, 1961)

Qualidade é a aptidão de um

produto ou serviço em satisfazer

às necessidades do

cliente ou utilizador

O que é qualidade?

�Um produto ou serviço de

qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de

forma segura e no tempo certo

às necessidades do cliente�.

(FALCONI, Vicente)

Garantia da qualidade:

conjunto de ações preestabelecidas e sistemáticas necessárias para dar confiança adequada de que um produto ou serviço satisfará as exigências definidas relativamente à qualidade

Conceitos Inerentesà Qualidade

4

Política da qualidade:

objetivos e orientações gerais

de uma empresa, no que se

refere à qualidade, tal como

são definidos pelo mais alto

nível da gestão

Acreditação:

procedimento por meio do qualum organismo com autoridadereconhece formalmente queum organismo ou indivíduoé competente para efetuardeterminadastarefas

Certificação:

procedimento por meio do

qual uma terceira parte dá

uma garantia escrita de que

um produto, um processo

ou um serviço está

conforme as exigências

especificadas

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM):

pode ser definido como �gestão de toda a organização para que esta se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que são importantes para o cliente�

Objetivos operacionais fundamentais:

1. projeto cuidadoso do produto ou serviço

2. certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir, consistentemente, o projeto

Esses dois objetivos só podem

ser alcançados se toda

a organização estiver

orientada a eles.

5

Qualidade do projeto: valor inerente de um produto no mercado.

Dimensões inclusas:desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, operacionalidade,responsabilidade, estética e reputação

Qualidade de conformidade:

grau em que as especificações

do projeto do produto ou

serviço não são cumpridas.

Dimensões da Qualidade

Desempenho

Características

Confiabilidade

Conformidade

Durabilidade

Estética

Qualidade Percebida

Refere-se às características

operacionais básicas do

produto

Exemplo: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico

DesempenhoDesempenho

São as funções

secundárias do produto

que suplementam seu

funcionamento básico

Exemplo: os acessórios do carro

CaracterísticasCaracterísticas

Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de dar defeito durante o seu ciclo de vida é baixa

Exemplo: trinca, empenamento, descolamento, rachadura etc.

ConfiabilidadeConfiabilidade

6

Refere-se ao grau emque o produto está no que se refere aos padrõesespecificados

Exemplo: quantidade, valor, dimensões etc.

ConformidadeConformidade

Refere-se à vida útil de

um produto, isto é, ao uso

proporcionado por um produto

até que ele possa ser

substituído por outro,

ou seja, reparado

DurabilidadeDurabilidade

Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição

Exemplo: Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) que seja eficiente.

AtendimentoAtendimento

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais

Exemplo: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente.

EstéticaEstética

Baseada na opinião do cliente

Exemplo: preferência por

uma determinada

marca.

Qualidade PercebidaQualidade Percebida Evolução da Qualidade

De acordo com David Garvin,

a evolução da qualidade ocorre

em quatro eras:

7

1a � Inspeção

Foco Verificação

Visão Problema a ser resolvido

Ênfase Uniformidade do produto

Método Instrumentos de medição

Responsável Departamento de inspeção

2a � Controle Estatístico do Processo

Foco ControleVisão Problema a ser resolvidoÊnfase Uniformidade do produto com menos inspeçãoMétodo Ferramentas e técnicas estatísticasResponsável Departamento de fabricação e engenharia

3a � Garantia da Qualidade

Foco CoordenaçãoVisão Problema a ser resolvido, o qual é enfrentado proativamenteÊnfase Toda a cadeia de fabricação do produto ao mercadoMétodo Programas e sistemasResponsável Todos os departamentos e a alta administração superficialmente

4a � Gestão Total da Qualidade

Foco Impacto estratégicoVisão Diferencial competitivoÊnfase Necessidades do mercado e do clienteMétodo Planejamentoestratégico, objetivos e mobilizaçãoResponsável Todos os departamentos e a alta administração fortemente

Gestão pela qualidade totalNegócio, meio ambiente e sociedade

Sistemas de garantia da qualidadeOperação

Controle da qualidadeProcesso

InspeçãoAtividades

Total parceriacom os clientes e

fornecedores

A qualidade nos métodos

de gestão

Períciaindividual

Estreito contato com

o cliente

Garantia da qualidade em cadaposto de trabalho com os clientes

Amplo contato com os clientes e fornecedores

Pouco contatocom os clientes e fornecedores

Controle dequalidade/ inspeção

ModeloAtual

Linhade

Montagem

Artesão

O Futuro

8

Empresa Eficiente

Capacidade de Gestão

Ferr

amen

tas

de

Ges

tão

Empresade Qualidade

Empresa Flexível

Empresa Inovadora

Gerenciamento por Sistemas

Cliente

Desdobramento da qualidade

Processo

Matéria-prima

Máquina

Mão de obra

Método

Meio ambiente Medidas

ProdutoTreinamento

ManuaisDesenhosEspecificações

Procedimentos

Sistema (Projeto do Processo)

Execução(Homem)

Revisão doSistema

Domínio Tecnológico

SistemaCorreto?

NÃO

SIM

NÃO

Execuçãoconforme sistema? SIM

Feedback

Gestão Sistêmica da Qualidade

Qualidade!!!

Lucratividade: maiores receitas e menores custos

A função das operações deve garantir bens e serviços para consumidores externos e internos

�Qualidade é consistente em conformidade com as expectativas dos consumidores.�

Referências de Apoio

GARVIN, David A.

Gerenciando a qualidade: a

visão estratégica e competitiva.

Rio de Janeiro: Qualitymark,

1999.

GARVIN, David A. NBR ISO

9000: sistemas de gestão da

qualidade � fundamentos e

vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.

SELEME, Robson; STADLER,

Humberto. Controle da

qualidade: ferramentas

essenciais. Curitiba: Ibpex, 2010.

Créditos

� Elaboração do material:

Prof. Elton Schneider

� Adaptações:

Prof. Robson Seleme

1



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Aula 2

Conceitos

Estratégia

Processos

Ferramentas

Pessoas

Sistemas de Gestão

Evolução dos Sistemas

de Gestão Estratégica

Era da qualidade

Era da produtividade

Era da produção em massa

Ênfa

se n

os

valo

res

AnosVF � Valor para o Fabricante

VU � Valor para o Usuário

Era da competitividade

Atendimentopersonalizado

Promoções

Serviços adicionais

Menores preços

Mudança nos modelos de

gestão

1920 1950 1960 1970 1980 1990

Inovação e proposição de valor

Atual

Era dos serviços e das experiências

Inversão de valores

Gestão Estratégica

da Qualidade

Serviços eexperiências

Intangíveis

Não é possível estocar

Participação



2

O que é estratégia?

O que somos hoje?

Como faremos?

Como queremos ser amanhã?

Missão Estratégia Visão

Onde a empresa está no momento em termos de

mercados, produtos e

outras metas corporativas.

Onde a empresa deseja estar no futuro em termos de

mercados, produtos e

outras metas corporativas.

Processo de mudança

É o padrão ou plano que integra

as principais metas, políticas

e sequência de ações de

uma organização em

um todo coerente

Estratégia

Mudança organizacional

Inteligência competitiva

Estratégias

Missão que cumprimos

Visão do futuro

Como somos?

O que fazemos?

Onde estamos?

Como o cliente nos vê?

Quais os fatores críticos

de sucesso?

Como queremos ser?

Onde queremos estar?

O que queremos fazer?

Que clientes iremos atender?

Cadeia de valor

2010 2018

Novos:

Conhecimentos

Habilidades

Capacidades

Competências

Novos:

Conhecimentos

Habilidades

Capacidades

Competências

Quais os fatores críticos de sucesso?

Objetivos de desempenho

Negócios Mercado

Balanced Scorecard

Ambiente contextualAmbiente contextual

Ambiente transacionalAmbiente

transacional

CenáriosForças Forças

competitivas

2014

Gestão da qualidade total

Ditam quais os resultados e quando

precisam ser alcançados, mas não

dizem como devem ser conseguidos

Metas ou Objetivos

São as regras ou diretrizes

que expressam os limites dentro

dos quais a ação deve ocorrer

Políticas

Estabelecem a sequência passo a passo das ações necessárias para que você atinja os principais objetivos. Expressam como os objetivos serão alcançados dentro dos limites estabelecidos pela política

Programas

3

São aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e, em última análise, sua viabilidade, à luz do previsível e do imprevisível, assim como as mudanças desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes

Decisões Estratégicas

Determinam: metas, prazos,

limites, recursos, rumos, missão

e visão do negócio

Exemplos

4

1. As estratégias bem sucedidas contêm três elementos essenciais:

a) metas ou objetivos

b) as políticas

c) os programas e sua sequência

de realizações

Dimensões da Estratégia

2. Estratégias eficientes giram

em torno de alguns conceitos

e investidas-chave que lhes dão

coerência, equilíbrio e enfoque

5

a) O que queremos para o negócio?

� Como atenderemos o cliente

e o mercado?

� Como orientaremos o

funcionamento do negócio para

que as metas sejam atingidas?

3. A estratégia lida não apenas

com o imprevisível, mas

também com o desconhecido

a) Forças competitivas (clientes,

fornecedores, concorrentes,

entrantes e substitutos)

b) Impacto das forças ambientais

no negócio (meio ambiente,

governo, sociedade, legislação,

economia)

c) Tendências de mercado

(informatização, globalização,

informação, mobilidade,

tecnologia)

A essência da estratégia é construir uma postura que seja muito forte (e ao mesmo tempo

flexível), de maneira seletiva, para que a organização possa alcançar suas metas, independentemente das maneiras imprevisíveis, por

meio das quais as forças externas possam, na realidade, interagir

quando a ocasião chegar.(MINTZBERG, Henry)

1. Objetivos claros, decisivos e diretos

2. Impacto motivacional

3. Consistência e iniciativa

4. Compatibilidade com o ambiente

5. Horizonte de tempo

6. Flexibilidade e liderança

Estratégia EficienteIntenção estratégica

=

Obsessão pela vitória

em todos os níveis da empresa

(HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K.)

6

Muitas empresas possuem intenção estratégica e, no entanto, não conseguem atingir suas metas. O conceito abrange: foco da organização na essência de ganhar, pessoas motivadas, comunicação, contribuição pessoal e trabalho em equipe

Intenção Estratégica1. Capta a essência de ganhar

2. É estável ao longo do tempo

3. Estabelece uma meta que

merece esforço pessoal e

comprometimento

Deve criar um sentido de urgência

Deve ter foco competitivo e inteligência competitiva

Estabelecer as competências do negócio e da equipe

Marcos claros e objetivos para a avaliação de desempenho

Envolvimento da Liderança

Poucas vantagens competitivas

são duradouras

Manter um registro das vantagens

existentes não é o mesmo que

desenvolver novas vantagens

Vantagem Competitiva

A essência da estratégia reside em

criar as vantagens competitivas de

amanhã mais rapidamente do que

os concorrentes possam imitar

as que você possui hoje

Consistência = a estratégia não

deve apresentar metas e políticas

mutuamente inconsistentes

Princípios Gerais da Estratégia

7

Consonância = a estratégia precisa

representar uma reação adaptável

ao ambiente externo e às mudanças

críticas que nele ocorrem

Vantagem = a estratégia precisa

proporcionar e/ou manter uma

vantagem competitiva na área

de atividade selecionada

Viabilidade = a estratégia

não pode sobrecarregar

os recursos disponíveis nem

criar subproblemas insolúveis

Geraçãode Valor

Valor é a quantia que os compradoresestão dispostos a pagar pelo que

determinada organização fornece...Valor, em vez de custo, deve ser utilizado

na análise da posição competitiva.

(PORTER, Michael)

Atividades de apoio

Infraestrutura da empresa

Administração de recursos humanos

Desenvolvimento da tecnologia

Aquisição

MARG

EM

Atividades principais

Logística de

entrada

OperaçõesLogística

de saída

Marketinge vendas

ServiçosPós-venda

A cadeia de valores

(PORTER, Michael. Vantagem competitiva.)

A cadeia de valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar valor para os clientes.

Perspectivas do

Balanced Scorecard

8

O Balanced Scorecard converte a estratégia em um sistema integrado, definido por meio

de quatro perspectivas de negócio.

A visão

Financeira

Interna

Aprendizado e Crescimento

�Para satisfazer nossos

acionistas, que

objetivos financeiros devem ser atingidos?�

Perspectiva Financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidade

Crescimento

Valor para o acionista

�Para atingir nossos

objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?�

Perspectiva do Cliente


Imagem

Serviço

Preço/custo

Cliente �Para satisfazer nossos clientes e acionistas,

em quais processos internos

devemos ser excelentes?�

Perspectiva Interna


Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

" Para atingir nossas metas, como nossa organização

deve aprender e inovar?�

Perspectiva do Aprendizado


Inovação mercadológica

Aprendizado contínuo

Ativos intelectuais

Fazer as regras

Seguir as regras

Quebrar as regras

Valor a longo prazo para o

acionista

Melhorar a estrutura de

custos

Aumentar a utilização dos ativos

Expandir oportunidades

de receita

Aumentar o valor para o

cliente

Especialista Improvisar

Estratégia de Negócios

Perspectiva Financeira e de Negócios

Baixo custo Diferenciação Preço baixo Clientes Produto

Estratégia de mercado

Proposição de valor ao cliente

Produto Preço Qualidade Disponibilidade SeleçãoFuncionalidade

Serviços Parcerias Marca

Atributos do produto ou serviço

Relacionamento Imagem

Perspectiva do Cliente

Processos regulatórios

e sociais

Meio ambiente

Segurança e saúde

Emprego

Comunidade

Resultado da Estratégia

Processosde gestão operacional

Abastecimento

Produção

Distribuição

Gerenciamento de riscos

Processos de gestão de clientes

Seleção

Conquista

Retenção

Crescimento

Processos de gestão da inovação

Pesquisa de mercado P&D

Projeto e desenvolvimento

Lançamento e teste

Rapidez Custo Confiabilidade Flexibilidade Qualidade

Cadeia de valor

Processosde gestão

tecnológica

Seleção

Treinamento

Desenvolvimento

Marcas e patentes

Perspectiva dos Processos Internos

Créditos

Material elaborado pelo

Prof. Elton Schneider

Modificado pelo

Prof. Robson Seleme

1


Aula 3


Engenharia da Produção

[email protected]

Conceitos

Estratégia

Processos

Ferramentas

Pessoas

Sistemas de Gestão

Qual

idad

on-l

ine

Qualidade on-line

Qualidade on-line

Qual

idad

e on-l

ineAmbiente da qualidade off-line

Am

bie

nte

off-l

ine

Am

bie

nte

off-l

ine

Fronteira da Organização

Ambientes da Qualidade

Ambiente da Qualidade in-line

Fronteira da Produção

Qualidade in-line

�Avalia diretamente o processo

produtivo

�Maximização da eficiência e

controle absoluto do processo

Ausência de defeitos (NAV)

Capacidade de produção (NAV)

Estratégias de operação da empresa (AV)

Produtividade, otimização do processo (AV)

Atendimento às especificações (AV)

Qualidade off-line

�Avalia as atividades de suporte do processo de produção

Suporte à produção

Atividades que influenciam ou afetam o processo produtivo



2

Áreas típicas: gestão, organização, marketing(mais importante para a qualidade), projetos

�Exemplos: manutenção, segurança do patrimônio

Qualidade on-line

�Relação empresa-mercado em tempo real

�Em tempo real, relação (reação-velocidade) da empresa com o mercado (eficácia)

Relação com o mercado

Percepção de necessidades

ou conveniências de clientes

e consumidores

Pronta reação às mudanças,

ou induz à mudança

Custos da Qualidade

�Custos de prevenção: são

os custos gerados para

a manutenção em níveis

mínimos dos custos das

falhas

�Custos de avaliação: gerados pelas atividades de medir e auditar os serviços e produtos para garantir os requisitos mínimos

�Falhas internas e falhas externas: resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade antes e após a entrega para o cliente

Custo de prevenção + avaliação

Custo da falha

Cu

stos

Qualidade

Custo da qualidade

3

Ferramentas para a Gestão da Qualidade

Ao gerir a qualidade do seu negócio você costuma:

Olhar para dentro�Zoom in�

Olhar para fora�Zoom out�

Produto

Processo

Sistema

Negócio

�Zoom in�

�Zoom out�

Evolução da Gestão

1910 1930 1950 1980 2000

Inspeção 100%Inspeção de amostragem

Controle estatístico de processoControle estatístico de qualidade

Círculos de controle da qualidade

Garantia da QualidadeISO 9000

ISO 14000TQCTQMPNQ

Com

ple

xidade

Reativo

Corretivo

Preventivo

Preditivo

�Zoom in�

�Zoom in�

�Zoom out�

�Zoom out�

Estilos de Gestão

Da Qualidade para a

Excelência da Gestão

Semqualidade formal

Controleda

qualidade

Qualidadeassegurada

Gestãodo

processodo

negócio

Sistema integradode gestão

Operacional

Estratégico

�Zoom in�

�Zoom out�

Produto � Processo � Sistema

� Sociedade

Liderança

4

Modelos de Gestão e

Ferramentas mais Usados

TQ

C

Sistema Integrado de Gestão

Ben

chm

ark

ing

OHSAS 18001

Avaliação da Qualidade

�Qualidade total:

conceito básico 1 �

multiplicidade (diversos serviços)

conceito básico 2 � evolução

(melhoria da qualidade)

�Generalização do conceito da qualidade:

adequação ao uso �

o consumidor

minimizar perdas impostas

à sociedade � clientes/

sociedade/meio ambiente

�Como avaliar a qualidade?

Os elementos básicos para os quais a avaliação da qualidade direciona suas ações são:

a) consumidores e clientes

� nível de satisfação

5

b) objetivos da empresa �atingir as metas

c) processo produtivo �melhora no controle/ produção

d) mão de obra �objetivos empresa X mão de obra

e) suporte ao processo �avaliação indireta

�Abordagem quantitativa dos processos de avaliação da qualidade:

o objetivo básico da avaliação da qualidade é evitar avaliações subjetivas, devendo ser interativo esse modelo de avaliação

�Avaliação da qualidade baseada em indicadores � qualidade e produtividade

�Avaliação estatística dos processos

�Avaliação estatística dos produtos

Indicadores da Qualidade

1. Objetividade

2. Clareza

3. Precisão

4. Viabilidade

O que considerar?

5. Representatividade

6. Visualização

7. Ajuste

8. Unicidade

9. Alcance

10. Resultados

Estrutura de um indicador

Elemento

Desempenho de equipamentos

Pessoal alocado

Fator

Peças produzidas por período

Pessoal alocado por área

Medida

Número de peças por hora ou quantidade de peças por ano

Pessoal alocado no departamento de distribuição

6

Qualidade e produtividade

� Mecanismo de avaliação

formulado em bases mensuráveis

� Os indicadores são sempre

expressos por números, ou seja,

em valores associados a escalas

contínuas

� Podem ser:

in-line indicadores de desempenho

off-line indicadores de suporte

on-line indicadores de sobrevivência

Desempenho + Suporte + Qualidade

�Balanced scorecard

�Avaliação de multicritérios

Melhoria de Processos

�Shigeo Shingo propõe cinco estágios:

estágio preliminar � uma nova maneira de pensar

estágio 1 � identificação dos problemas

estágio 2 � conceitos básicos para melhorias

estágio 3 � planejamento das melhorias

estágio 4 � implementação das melhorias

Kaizen

�Kai (modificar) + Zen(para melhor):

introduzido na Administração a partir de 1986 por Massai Imai e associado à melhoria contínua

7

considerada uma filosofia organizacional e comportamental

não deve haver um único dia sem que haja alguma espécie de melhoria

motivos que esfriam as ações

ações sugeridas para combater o modismo

�Como filosofia, pode ser aplicado em partes específicas da organização:

kaizen de projeto (novos conceitos)

kaizen de planejamento (novos sistemas)

kaizen de produção (eliminar desperdícios)

�Kaizen como filosofia é mais

amplo do que a gestão pela

qualidade total; inclui a melhoria

contínua dos gerentes e dos

operários em todos os aspectos

da vida

Técnicas para a Gestão da Qualidade

Gestão da qualidade total Zero defeitos

Melhoria contínua da qualidade Kanban

Just-in-time Círculos da qualidade

5S � housekeeping Parcerias entre cliente e fornecedor

Total ProductiveMaintenance (TPM)

Single Minute Exchange of Dies (SMDE)

Poka-yoke Orientação aos consumidores

Projeto de novos produtos Grupos autônomos

Ciclo PDCA

Determinar os métodos para alcançar objetivos

Engajar-se em educação e treinamento

Executar o trabalho

Verificar os efeitos da execução

Agir apropriadamente

Determinar objetivos e metas

Círculo de controle para qualidade � W. E. Deming (1950 � Japão) � seis passos

P = Plan D = Do

C = Check A = Action

Resolução de Problemas �Masp

Método

de

Análise

e

Solução

de

Problemas

QC Story

8

�Ciclo PDCA:

1. manutenção

2. melhoria

3. inovação

Modelo Conceitual 5W2H

What? O quê? Objeto

Who? Quem? Sujeito

Where? Onde? Local

When? Quando? Tempo

Why? Por quê? Razão/Motivo

How? Como? Método

How much? Quanto? Valor

Fazer café preto na cafeteira

A zeladora do turno da manhã

Na cozinha localizada no 3o andar

Todas as manhãs às 9:00 horas

Mantém ativo os funcionários

Abrir a tampa superior da cafeteira, colocar de um lado a água e de outro o pó de café sobre o filtro na base cônica, e ligarValor da porção do pó de café + Valor da hora com encargos da zeladora + Valor da energia consumida...

Brain.....

�Brainstorming

�Brainwriting

�Benchmarking:

ferramenta utilizada para

a identificação das melhores

práticas existentes,

normalmente dos concorrentes

representa a busca pelo

�estado da arte� encontrado

no mercado

Fluxogramação

�Fluxograma:

é uma técnica desenvolvida

para �desenhar o fluxo�

de processos, por meio de

formas e pequenos detalhes

�Os objetivos do fluxograma são:

padronizar a representação

dos procedimentos

maior rapidez na descrição

dos métodos

9

facilitar a leitura e o entendimento

facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes

maior flexibilidade

melhor grau de análise

Exemplo de Fluxograma

Identificação de Problema

Início

Fim

Análise dos relatóriosIdentificação dos problemas

Registrar e estabelecer o POP

Propor a solução para o problema

Avaliar as variações no foco do problema e identificar as causas

Priorizar os problemas a serem selecionados

Observar e desdobrar o problema sob vários ângulos

Coleta de dados

Ajustar sistema de coleta de dados e

medição

Levantar necessidade de recursos

A

Os dados representam a situação e são exatos

Existem fatos e dados que possibilitam

observar os problemas?

Há recursos para a resolução do

problema prioritário

O resultado foi efetivo?

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não

Por quês???

Estratificação

Estratificação

�Forma de realizar a separação

de grupos em subgrupos, a

fim de possibilitar análise até

se encontrar os problemas

InternosExternos

Funcionamento do motorVedação das portas

Problema na tubulação

Temperatura externa

Problema na refrigeração do armazém

1a Estratificação

2a Estratificação

10

Os Cinco Porquês

�Consiste em se fazer a pergunta

na busca pela causa do problema

1. Por que o caminhão chegou

atrasado?

R: porque o pneu estourou

2. Por que o pneu estourou?

R: porque o pneu estava gasto

3. Por que não foi verificado?

R: porque o caminhão não

fez manutenção

4. Por que o caminhão não fez manutenção?

R: porque não estava no plano de manutenção

5. Por que não estava no plano de manutenção?

R: porque o plano de manutenção estava errado

Defeito/Problema

�O que causa produtos/serviços defeituosos?

�Como são fabricados itens defeituosos?

�O que deveria ser feito para diminuir essa ocorrência?

Acreditar que possam ser

reduzidos

Podemos nos livrar dos

defeitos desde que essas

causas sejam descobertas

e eliminadas

�O que causa produtos/ serviços defeituosos ou situações-problema?

Variação

Conformes � Não conformes

�Materiais, condição dos equipamentos, método de trabalho e inspeção

11

Evolução do Conceito

Defeito X Qualidade

1. Defeito = desvio ou ação que

não agrega valor ao produto,

ou que não produz impacto

sobre a melhoria do processo

Evolução do conceito de qualidade

1. Ausência de defeitos no produto

2. Ausência de defeitos no processo

3. Ajuste do produto conforme o uso, atendendo às expectativas mínimas do consumidor

Diagnóstico do Processo

�Princípio da variação

�Princípio de Pareto:

causas vitais e causa triviais

poucas que provocam grandes impactos

Quando um diagnóstico é correto?

1. Intuição

2. Experiência

3. Análises estatísticas �base em dados

4. Pesquisa experimental


� ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

� KUME, Hitoshi. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Gente, 1993.

� LAS CASAS, Alexandre Luzzi.

Qualidade total em serviços.

São Paulo: Atlas, 2007.

� PALADINI, Edson Pachedo.

Gestão estratégica da

qualidade. São Paulo: Atlas,

2008.

12

� SELEME, Robson; STADLER

Humberto. Controle da

qualidade: ferramentas

essenciais. Curitiba: Ibpex, 2010.

� STADLER, Humberto. Estratégias

para a qualidade: o momento

humano e o momento tecnológico.

Curitiba: Juruá, 2006.

1


Aula 4



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Conceitos

Estratégia

Processos

Ferramentas

Pessoas

Sistemas de Gestão

Coletando Dados

Tenha objetivos bem definidos

Os objetivos da coleta de dados são:

1. controle e acompanhamento do processo de produção (produto/serviço)

2. análise de não conformidade

3. inspeção

QualitativosX

Quantitativos



2

Registrando Dados

Folhas de verificação

� Facilitar a coleta de dados

� Organizar os dados simultaneamente à coleta

1. Folha de verificação para registro de reclamações de clientes

2. Folha de verificação para a distribuição do processo

3. Folha de verificação para item defeituoso

4. Folha de verificação para localização de defeitos

5. Folha de verificação de causa de defeito

Folha de verificação para o registro de reclamações de clientes

Folha de verificação para a distribuição do

processo de

. Folha de verificação para a distribuição do processo

Variação em uma medida que mede 8,300 +- 0,009 mm

3

Folha de verificação para item defeituoso Folha de verificação para localização de defeitos

Diagrama de Pareto

Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula mostrando que a distribuição de renda é desigual

A maior parte da riqueza ou da renda pertence a uma minoria de pessoas

J. M. Juran aplica um método gráfico como uma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou esse método de análise de Pareto

A maior parte dos defeitos e de seus custos decorrem de um número pequeno de causas

A: Problema 1

B: Problema 2

C: Problema 3

D: Problema 4

E: Problema 5

F: Problema 6

4

520390

270 230150 120 100 160

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

III IV V III I VII VII VIII

Diagrama de Pareto por Efeitos

É um diagrama que se refere aos seguintes resultados indesejáveis, e é utilizado para descobrir qual é o maior problema:

1. qualidade: defeitos, erros, falhas, reclamações, devoluções, reparos

2. custo: montante de perdas, gastos

3. entrega: falta de estoques, falta de pagamentos, atrasos na entrega

4. segurança: acidentes, enganos, quebras

Diagrama de Pareto por Causas

É um diagrama que se refere às causas no processo, e é utilizado para descobrir qual é a causa do problema

5

1. Operador: turno, grupo, idade, experiência, habilidade, identidade da pessoa

2. Máquina: máquinas, equipamentos, modelos ferramentas, organizações, instrumentos

3. Matéria-prima: fabricante, fábrica, lote, tipo

4. segurança: condições, ordens, preparativos, métodos

Avaliação dos Efeitos de Melhoria

Avaliação dos efeitos da melhoria

Impacto visual da melhoria

Matriz de Priorização � GUT

Utilizada para escolha de ações a serem tomadas quando os recursos são escassos ou quando exigem ordem de prioridade

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT

5 Gravíssima 5Ação

imediata 5Agravar

rapidamente 5 125

4 Muito grave 4Ação

rápida 4Agravar no curto

prazo 4 64

3 Grave 3Ação

normal 3Agravar no

médio prazo 3 27

2 Pouco grave 2 Ação lenta

2 Agravar no longo prazo

2 8

1Menor

gravidade 1Pode

esperar 1 Acomodar 1 1

No transporte para a entrega de mercadorias aos clientes, foram identificados os problemas abaixo; definir a ordem de prioridades de ação

6

Problemas G U T GxUxT

Atraso na entrega por problemas de trânsito

Produto entregue não conforme em função de erros na expedição

Produto entregue danificado por problemas de acondicionamento

Produto entregue conforme fora da data aprazada

Produto não aceite pelo cliente em função do não atendimento às especificações

1 1 1 1

3 3 4 36

3 3 5 45

2 1 1 2

5 5 5 125

Diagramas de Causa e Efeito

Em 1953, Kaoru Ishikawa sintetizou opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de causa e efeito, quando discutiam problemas de qualidade

É um diagrama que mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores

Há dois métodos típicos para se construir:

� diagramas de causa e efeito para identificação de causas

� diagramas de causa e efeito para levantamento sistemático das causas

DCE � Identificação de Causas

Procedimentos para construção de diagramas de causa e efeito para identificação de causas

1. Determine as características da qualidade

2. Escolha a característica da qualidade e escreva no lado direito do papel, desenhando a espinha dorsal apontada da esquerda para direita

7

3. Escreva as causas secundárias e primárias

4. Estipule a importância de cada fator e destaque os fatores particularmente importantes

DCE � Levantamento Sistemático das Causas

Procedimentos para construção de diagramas de causa e efeito para levantamento sistemático de causas

1. Estabeleça as características da qualidade

2. Encontre o maior número possível de causas que são suspeitas em afetar a característica

3. Exclua as relações entre as causas e elabore um diagrama ligando essas causas com as características através das relações de causa e efeito

4. Estipule a importância de cada fator e destaque os fatores mais importantes

Estrutura do Diagrama

Efeito

Método

MedidaMão de obra

Materiais MáquinasEquipamentos

MeioAmbiente

Fim Meta Resultado Produto

Responsabilidade

Causas

Meios Métodos Dados Insumos

Autoridade

Aula com Qualidade Total

8

Exemplo: diagrama para o estabelecimento das causas de uma aula com qualidade total

Distribuições e Histogramas

Variação e Distribuição

É inevitável que valores de um certo conjunto de dados apresentem variação �entretanto, não são sempre os mesmos

Devem ser determinados de maneira ordenada

São regidos sempre por uma certa regra e, nesta situação, seguem uma certa distribuição

Populações e amostras

Processo

Lote

Amostra

Dados

Amostragem Medição

População Amostra Dados

Ação sobre o processo(controle/análise

de processo)

Ação sobre o lote(inspeção � estimativa da

qualidade de produto)

Dados obtidos de uma amostra servem de base para uma decisão sobre a população

Quanto maior o tamanho da amostra, mais informação obtemos sobre a população

9

A grande quantidade de dados, apesar de serem colocados em tabelas, tem um elevado grau de dificuldade para a sua análise

Um histograma permite uma análise rápida, na qual podemos conhecer nossa população de maneira mais objetiva

1. Calcular a amplitude

2. Determinar o intervalo de classe

3. Preparar o formulário da tabela de frequência

Etapas para construção

4. Determinar os limites das classes

5. Calcular o ponto médio

6. Obter as frequências

Tabelas de Frequência 1. Utilize uma folha de papel quadriculado

2. Marque os eixos verticais: o direito com a frequência relativa; o esquerdo com a frequência

3. Marque os valores dos limites das classes no eixo horizontal

10

4. Desenhe retângulos cuja altura represente a frequência da classe

5. Trace a linha no histograma para representar a média e, se for o caso, os limites de especificação

6. Anote o histórico dos dados, período de coleta, quantidade, desvio padrão e médias

Diagramas de Dispersão

Muitas vezes, é essencial estudar a relação entre duas variáveis associadas

Para estudar esta relação, pode-se utilizar o chamado diagrama de dispersão

Na qualidade podemos relacionar:

� uma característica da qualidade e um fator que a afeta

� duas características da qualidade que se relacionam

� dois fatores que se relacionam com uma mesma característica de qualidade

Diagramas de Dispersão Coeficiente de correlação

Para estudar a relação entre xe y traçamos o diagrama de dispersão. Entretanto, para se conhecer a força dessa relação em termos quantitativos, é útil calcular o coeficiente de correlação

11

Gráficos de Controle

Foi originalmente proposto em 1924, por W. A. Shewhart, com a intenção de eliminar variações anormais pela diferenciação entre variações devidas a causas assinaláveis (é evitável) e a causas aleatórias (inevitável)

X � R (média e amplitude) VARIÁVEIS

É usado para controlar e analisar valores, como comprimento, peso etc.

Gráfico X (valor individual)VARIÁVEIS

Quando os dados de um processo são obtidos em um grande intervalo e não podem ser divididos em subgrupos

Gráfico pn(número de itens

defeituosos)

Quando a característica da qualidade é representada pelo número de itens defeituosos e pelas amostras de tamanho

constante

Gráfico p (fração defeituosa)

Quando a característica da qualidade é representada pela fração defeituosa com amostras de tamanho variável

Gráfico c (número de defeitos)

É utilizado para analisar um processo através dos defeitos em um produto de tamanho constante

Gráfico u (número de defeito por

unidade)

É utilizado para analisar um processo através dos defeitos em um produto de tamanho variável

Critérios que Devem ser Analisados

A sequência apresenta uma periodicidade-tendência acima e abaixo da linha central.

Quando três ou mais pontos consecutivos estão na faixa entre dois e três sigmas.

Quando as sequências de pontos apresentam uma tendência crescente ou decrescente.

Sequência de pontos de controle em número superior a 6, acima ou abaixo da linha de controle.

Pontos fora dos limites de controle.

12

CheckListAvaliação de Processos

Identificar o desempenho do processo

1. O desejo e as necessidades do cliente estão sendo satisfeitos?

2. O produto ou serviço atende às especificações?

3. O processo de fabricação ou fornecimento do produto está de acordo com o planejamento?

Estabilidade

Normalidade

Competência

É traduzida pela capacidade do processo em atender às especificações do cliente.

Tal capacidade representa a faixa de valores que se preveem para a maioria dos resultados futuros.

Outras Ferramentas

Design Off Experiments (DOE) �Projeto de Experimentos

Quality Function Deployment (QFD) � Desdobramento da Função Qualidade

13

Six Sigma � metodologia DMAIC Gráficos de linha

Utilizado para estabelecer a tendência de uma série de dados

Utilizado para estabelecer comparativos entre séries de dados

Pode ser utilizado para auxílio à tomada de decisão

Verificar o número de atendimentos por loja e identificar a necessidade de melhoramentos � considerar lojas de mesma configuração

1. Utilizar folha de observações para cada loja

2. Resumir os dados e colocá-los em uma tabela

3. Marcar os valores de cada loja no gráfico

Construção de Gráficos de Linha

14

Pesquisa

Muito utilizada para identificar tendências e opiniões

Ferramentas de pesquisa:

� questionários

� entrevistas

Podem ser estruturadas de forma:

� pessoal ou impessoal

� dissertativas ou objetivas

Bem atendidoBem atendido atendidoatendido mal atendidomal atendido

Simbologia � Gráficos �Diagramas

Gráficos

Diagramas ou...gramas

Representação gráfica de um fenômeno, um conceito ou uma ideia

� Ideogramas � Fluxogramas � Monogramas� Organogramas

� Ideias� Processos� Iniciais de nomes� Organização

Diagramas Representação


SELEME, Robson; STADLER Humberto. Controle da qualidade, métodos e ferramentas estatísticas. Curitiba: Ibpex, 2008.

PALADINI, Edson Pachedo. Gestão estratégica da qualidade.São Paulo: Atlas, 2008.

15

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 2007.

STADLER, Humberto. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento tecnológico. Curitiba: Juruá, 2006.

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KUME, Hitoshi. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Gente, 1993.

1



Aula 5

[email protected]


Conceitos

Estratégia

Processos

Ferramentas

Pessoas

Sistemas de Gestão

O Mercado Atual

Três Características Dominantes

Competitivo a oferta é maior que a demanda

Complexo há muitos elementos em interação

Muda rápida e continuamente

Desafios para a Gestão da Empresa

Ambiente competitivo: agregar maior valor aos clientes

Ambiente complexo/imprevisível: trabalhar com os diferentes cenários possíveis

Ambiente dinâmico: gerenciar as contínuas mudanças



2

A Reposta:

Gestão do Capital Humano

Ambiente competitivo: agregar maior valor aos clientes requer que o foco mude do chefe para o clientee o ambiente externo

Ambiente complexo: trabalhar com diferentes cenários requer mudança de futuro previsível para capacidadede trabalhar com incertezas

.

Ambiente dinâmico: gerenciar

as contínuas mudanças requer

mudança de acomodação para

flexibilidade e busca por

aprimoramento contínuo

Pessoas Competentes

Processos e capital humano: processos são o elo entre o gerenciamento do capital humano e os objetivos estratégicos da organização (FITZ-ENZ, 2000)

Competência organizacional é a

�Capacidade de executar um dado

processo, de forma a satisfazer

às necessidades a ele

relacionadas.� (SILVEIRA, 2002)

Competência Organizacional

Equipamentos

Materiais

Infraestrutura

Sistemas

Conhecimentos

Atitudes

Habilidades

Capacidades

Fator estrutural

Fator humano

3

Aprendizagem e Competência

Corresponde a quatro níveis de aprendizagem

Pode-se definir o conhecimento, a competência do indivíduo, do grupo, da organizaçãoe supraorganizacional

�O recurso fundamental dos negócios não é o capital, o trabalho ou as instalações; os recursos básicos

chamam-se conhecimentoe informação. Ideias são

a chave do sucesso.�

(GALVIN, R. W. � Chairman da Motorola Inc.)

�Aprender é a nova forma

de trabalhar; é o auge

da atividade produtiva.�

(ZUBOFF, S. The Age of the

Smart Machine)

Quando pensamos em excelência

empresarial, estamos falando

de integração de pessoas

e processos

Excelência Empresarial

Nessa perspectiva, implementar tecnologicamente um processo não significa necessariamente alcançar objetivos, uma vez que a interligação entre os processos com o uso da tecnologia envolve pessoas

4

Aí reside a importância de se estar

analisando o lado humano

da qualidade

Negócios

PessoasTecnologia

F P

E

F ferramentasP processosE estrutura

O maior problema das empresas,

muitas vezes, não está nos

processos, mas no interfaceamento

É aí que devemos atuar

Nesta etapa, é preciso conhecer o que significa:

»competências

»conhecimentos técnicos

»cargos e funções

»educação e desempenho humano

Qualidade Técnica e Qualidade Humana

Qualidade pode ser vista

sob dois aspectos:

»técnico

»humano

Qualidade técnica: busca satisfazer

exigências e expectativas concretas

como tempo, qualidade, finanças,

taxa de defeitos, função,

durabilidade, segurança

e garantia

5

Qualidade humana: busca

satisfazer expectativas e desejos

emocionais como atitudes,

comprometimento, comportamento,

atenção, credibilidade, consciência

e lealdade

Os Cinco Tipos de Qualidade

Uma empresa deve trabalhar com os cinco tipos de qualidade:

»pessoal

»departamental

»de produtos

»de serviços

»de empresa

A Importância da Qualidade Pessoal

A qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades

É difícil imaginar uma empresa satisfazendo, com consistência, os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e serviços sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nível de qualidade pessoal

Atitude e Resistência à Mudança

6

1. Fixe metas de qualidade pessoal

2. Estabeleça sua própria contagem de qualidade pessoal

3. Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com os seus esforços

4. Encare a sua ligação seguinte como um cliente valioso

5. Evite erros

6. Execute as tarefas de forma eficaz

7. Utilize bem os recursos

8. Seja comprometido

9. Aprenda a terminar aquilo que começa � fortaleça sua autodisciplina

10.Controle seu estresse

11.Seja ético; mantenha sua integridade

12.Exija qualidadeNo Domingo �nóis� relaxa.

7

Níveis de Maturidade na Organização

Sistema Integrado de Gestão de Pessoas

Sistema Integrado

de Gestão de Pessoas por

Competências

Recrutamento e Seleção

Treinamento e Desen-

volvimento

Avaliação

Carreira

SucessãoAlocação

Remune-ração

O Desenvolvimento das Pessoas e a Educação

Corporativa Desenvolver talentos

e competências para aumentar

a competitividade e obter melhores

resultados

8

VisãoMissãoEstratégias

Competências empresariais

Resultados nos negócios

Direciona-mento

Atuação Métrica

Objetivos e sonhos

individuaisCompetências

humanasPerformance

individual

Cultura Competência Resultado

Conectividade e competitividade

Educação corporativa

Gestão de Ativos Intangíveis

Ativos intangíveis

Capital intelectual

Capital organizacional

Capital de relacionamento

Capital institucional

Capital humano

PatentesP&DCriatividadeInteligência competitivaInteligência jurídicaLiderançaInovaçãoConhecimentoTeses, modelos e metodologias

Barganha com fornecedoresFidelidade de clientesLobby com imprensaAcesso a créditoRelação com acionistasRelação com a comunidadeRelação com colaboradoresTurn-over pessoalRelacionamento com concorrentesAlianças e parceriasLobby político

Modelo negócioGestão do conhecimentoCRMArquitetura de processosERPProcesso de seleção Processo de treinamento

Marcas/símbolosImagem/reputaçãoEmbaixadores corporativos Responsabilidade socialFeitos/mitos

Capital social Capital do cliente

Capital tecnológico

Capital cultural

Capital de excelência

Gestão de Ativos Intangíveis

MetodologiaIdentificar

Categorizar

Qualificar

Quantificar

Ativosintangíveis

Capital intelectual

Capital deexcelência

Capital organizacional

Capital de relacionamentos

Capital institucional

Identificar

Levantarinternamente

Selecionarestratégias

Cruzar BSC Redigir

Atribuição derelevância interna

Entrevistasstakeholders

Ponderarrelevância externa

Elencar ativospor relevância

1

CategorizarClassificar em capitais

Desenhar a função de cada capital

2

QualificarSistematizar geração de valor

Alocação

Definir projetos, ações e fluxos de geração de valor para cada ativo

3

9

Quantificar

Ponderar ativos com pesos e stakeholderspor capital

Capital intelectual

Definir metodologia de valoração dos ativos selecionados

Avaliação interna de estratégias para valorar

4

Desenvolver fórmulas de valoração por capital

Encontrar valor intangível

Aplicar metodologia Checar consistência

Cadeia de Valores da Gestão do Conhecimento

Sociedade

� Melhor qualificação profissional

� Menor desemprego

� Distribuição de renda

� Melhor educação

� Menos pobreza

� Diversidade

� Integração global

Alta performancedo negócio

Resultadofinanceiro

Aumenta o valor

donegócio

Atração de novos

investimentos

Aumenta acompetitividade

do negócio

Empregado: desenvolvimento de carreira;

remuneração (bônus)

Cidadão: emprego; ambiente social

Clientes: qualidade, preço, opções

Fornecedores: mais negócios e clientes

Governo: desenvolvimento econômico; impostos;

balança Comercial

A sociedade produzirá pessoas mais bem preparadas para adicionar valor ao negócio.

1



Aula 6

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Conceitos

Estratégia

Processos

Ferramentas

Pessoas

Sistemas de Gestão

Sistemas de Gestão

ABNT NBR ISO 9001:2008 �

Sistema de Gestão da Qualidade

ABNT NBR ISO 14001:2004 �

Sistema de Gestão Ambiental

OHSAS 18001:2007 � Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional

SA 8000:2008 � Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

ABNT NBR 16001:2004 � Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

Sistemas de Gestão e seus Objetivos

ABNT NBR ISO 9001:2008

»Fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis

»Aumentar a satisfação dos clientes

ABNT NBR ISO 14001:2004

»Controlar o impacto de atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente

»Melhorar o desempenho ambiental



2

OHSAS 18001:2007

»Controlar os riscos de segurança e saúde ocupacional

»Melhorar continuamente as condições de segurança e saúde ocupacional

AS 8000:2008

»Melhorar as condições de trabalho

»Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores

ABNT NBR 16001:2004

»Controlar os impactos sociais das organizações em suas três dimensões (econômica, ambiental e social)

»Promover cidadania, transparência e desenvolvimento sustentável

Princípios de Gestão

Foco no Cliente

Identificar os clientes da

organização e segmentá-los

em grupos para dispensar-lhes

o melhor atendimento possível

3

Identificar as necessidades dos clientes e assegurar que os objetivos da organização estejam voltados para a sua satisfação

Difundir as necessidades dos clientes pelas da organização

Medir a satisfação dos clientes e agir sobre os resultados

Liderança

Considerar as necessidades

de todas as partes interessadas

(clientes, acionistas, empregados,

fornecedores, comunidades locais

e comunidade como um todo)

Estabelecer objetivos e metas desafiadores para a organização

Criar, sustentar e inspirar valores, responsabilidades sociais, comportamento ético e justo em todos os níveis da organização

Fornecer às pessoas recursos,

treinamento e liberdade necessários

para agir com responsabilidade

e comprometimento

Envolvimento das Pessoas

Compreendem a importância de seu papel e sua contribuição para os resultados da organização

Aceitam a responsabilidade pela solução de problemas; procuram identificar restrições para o seu bom desempenho

Avaliam seu desempenho em relação a objetivos; procuram oportunidades para melhorar conhecimentos e habilidades

Compartilham, livremente, experiências e conhecimentos, e debatem temas e problemas de forma aberta, sem restrições

4

Abordagem de Processo

Identificar

Planejar

Implementar

Analisar e melhorar

Hierarquia de Processos

Atividades

Subprocessos

Processos

Macroprocessos

Princípios de Gestão

Abordagem Sistêmica de Gestão

Estruturar um sistema para atingir os objetivos da organização do modo mais eficiente e eficaz

Compreender as interdependências dos processos dos sistemas

Desenvolver abordagens que harmonizem e integrem processos

Clarear responsabilidades, reduzir barreiras, definir metas, medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema

Melhoria Contínua

Estruturar uma abordagem corporativa consistente para melhorar o desempenho da organização

Estabelecer metas e indicadores de melhorias alinhados à organização, a suas unidades e aos empregados

5

Fornecer treinamento em técnicas e ferramentas de melhorias

Transformar a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas em um objetivo de todos que compõem a organização

Abordagem Factual para Tomada de Decisão

Definir a estrutura de informações necessárias

Assegurar que os dados e as informações sejam suficientemente precisos e confiáveis

Analisar dados e informações com métodos adequados

Tornar as informações acessíveis a todos que dela necessitam para a tomada de decisão

Benefícios Mútuos nas Relações com os

Fornecedores

Identificar e selecionar

os fornecedores, mantendo

comunicação clara e transparente

Estabelecer relacionamentos que balanceiam os ganhos de curto e longo prazos

Compartilhar informações e planos; inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e resultados obtidos pelos fornecedores

Desenvolver atividades de melhoria em conjunto

Responsabilidade Social

Aplicar ações favoráveis e vantajosas diante das necessidades da sociedade

Identificar e cumprir a legislação aplicável

6

Identificar e gerenciar impactos ambientais e sociais

Estimular ações voluntárias dos empregados em iniciativas de cunho social e comunitário

Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade

Clientes

Requisitos

Clientes

Satisfação

Responsabilidadeda direção

Gestão de recursos

Medição, análise e melhoria

Realização do produto

Entrada Saída

Melhora contínua do sistema de gestão da qualidadeNormas Ambientais

Aumento da conscientização ambiental

Preocupação com gerações futuras

Pressões legais e normativas

Exigências de seguradoras

Restrições de financiamento

Pressão dos consumidores

Pressões de grupos ambientalistas

Atuação dos órgãos ambientais

Sofisticação do processo produtivo

Modelo de um Sistema de Gestão Ambiental

7

Política ambiental

Planejamento

Implementação e operaçãoVerificação

Análise pela administração

Melhoria contínua

Melhoria contínua

Modelo de um Sistema de Saúde e Segurança

no Trabalho

Maior proteção ao trabalhador

Menores perdas

Maior bem-estar

social

Maior produtividade

Maior prosperidade

Melhoria contínua

Melhoria contínua

Portaria no 3.214

Decodificação

Procedimentos administrativos

Procedimentos técnicos

ISO 26000

Identificação de princípios de responsabilidade social

Integração, implementação e promoção de práticas socialmente responsáveis

Identificação e envolvimento de partes interessadas

Divulgação do comprometimento organizacional e desempenho social

Contribuição para o desenvolvimento sustentável

Contribuição da equipe de implantação

Diagnóstico e plano de implantação

Desenvolvimento de competências e clima

organizacional

Concepção e documentação

Implantação

Treinamento e Promoção

Auditoria interna

Sistema ok?

Auditoria de certificação

Certificação

Sistema ok?

Ajustes

Sim

Não

Sim

Não

8

Sistema Integrado de Gestão da Qualidade

Fornecedor Insumos Processo Cliente

Impacto sobre o ambiente

e a sociedade

Produtos indesejáveis

Riscos à saúde e à segurança

Produtos

Qualidade

Saúde e segurança

Responsabilidade social

Meio Ambiente

Gestão Competente de SGQ

Responsabilidade Social

Educação Experiência profissional

Treinamento Atitude

Conhecimentos e habilidades específicos em

qualidade

Qualidade

Conhecimentos e habilidades específicos em

gestão ambiental

Meio Ambiente

Conhecimentos e habilidades

genéricos

SEU � SISTEMA EDUCACIONAL UNINTER Faculdade de Tecnologia Internacional - Fatec

Estratégias para a Qualidade




1 � A gestão Estratégica da Qualidade

Quando falamos do assunto gestão, o termo nos remete a uma série

de conceitos e aplicações, a palavra gestão virou sinônimo de

gerenciamente, desta forma é comum que nas organizações

tenhamos:

a) A gestão da qualidade

b) A gestão de pessoas

c) A gestão da produção

d) A gestão de finanças

e) A gestão de logística

f) A gestão de materiais

g) A gestão de marketing

h) A gestão da gestão......



Visto desta forma, a gestão de um negócio nos remete ao pensamento cartesiano, onde

cada departamento ou setor o negócio, pensa e age de modo a solucionar os seus

problemas.

Com a evolução do pensamento a respeito da gestão de negócios passamos a idéia de

sistemas de gestão empresarial, onde o objetivo é a busca pela integração das partes.

Os objetivos setoriais/departamentais dão lugar aos objetivos do negócio, mesmo com

esta reformulação de posicionamento, os primeiros passos dos sistemas de gestão ainda

vêem a empresa como um sistema fechado, onde a solução para seus problemas é

encontrada dentro do seu expectro de atuação.

Porém, a complexidade dos tempos atuais, fez com que a gestão dos negócios tomasse

novo rumo. Além da preocupação com a integração dos processo internos, o olhar da

gestão voltou-se para o que está acontecendo �em torno de si� e não mais somente

com o que acontece dentro do negócio.

Esta mudança de percepção na gestão dos negócios foi motivada por uma série de

fatores, vamos nos basear no modelo das forças competitivas, elaboradas por Porter:

O modelo mental linear é necessário para lidar com os problemas mecânicos (abordáveis pelas ciências ditas exatas e pela tecno-logia). Mas não é suficiente para resolver problemas humanos em que partici-pem emoções e sentimen-tos (a dimensão psico-social). Por exemplo, o raciocínio linear aumenta a produtividade industrial por meio da automação, mas não consegue resolver o problema do desemprego e da exclusão social por ela gerados, porque essas são questões não-lineares. O mundo financeiro é apenas mecânico, mas o universo da economia é mecânico e humano. Complexidade e pensamento complexo:breve introduçã e desafios actuais. Humberto Mariotti http://www.apmcg.pt/files/54/documentos/20080304111639281527.pdf

http://www.apmcg.



Clientes: a partir do momento que as empresas passaram a

perceber que não importava a qualidade do produto fabricado,

mas sim o atendimento das expectativas do cliente, foi dado o

primeiro passo para a reformulação nos sistemas de gestão dos

negócios.

Concorrentes: a concorrência passou a ser a mola propulsora

de mudanças em muitas organizações, devido principalmente, a

ter percebido que o importante é atender o cliente em suas

necessidades. Nem todos as organizações mudam porque

sentem a a mudança de rumos do seu cliente, elas mudam

porque são pressionadas principlamente pelo concorrente.

Produtos Substitutos: em todos os negócios sofremos dois

tipos de concorrência, a primeira forma é representada pelos

concorrentes diretos, tomemos como exemplo os fabricantes de

bebidas, temos Coca Cola, Imbev, Pepsi, entre outros; porém o

mercado de bebidas também formado por outros produtos tais

como, lácteos, sucos, energéticos, que são os produtos

substitutos, que concorrem indiretamente com o nosso negócio

por um mesmo valor que o cliente tem para consumir.



Fornecedores: os fornecedores representam outro grupo de agentes da mudança, as

organizações que já entenderam a importância do relacionamento com seus

fornecedores, estão saindo na frente, devido ao grande numero de novas e boas idéias

que podem ser desenvolvidas pelos �parceiros� fornecedores.

Novos entrantes: conhecer a concorrência é conhecer a si mesmo, porém conhecer

aqueles que ainda não sabemos que serão nossos concorrentes no negócio é ter visão

de mercado. Nos últimos anos vimos empresas dos mais diversos ramos de atividade,

diversificando seus ramos de atuação, o grupo Constantino que atuava em transporte

de passageiros via terrestre, optou pela aviação; A Votorantim entrou no ramo de

Finanças com a BV Financeira; As empresas processadoras de fumo, voltaram-se para o

ramo alimentício. A entrada de novos jogadores faz que o jogo mude é preciso estar

atento a estas mudanças.

A complexidade na gestão dos negócios não ficou restrita ao gerenciamento dos sistemas

internos e a gestão do ambiente de jogo descrito por Porter. Na verdade contínuamos evoluindo

e sendo forçados a evoluir para novos sistemas de gestão em função do grande impacto que que

outras forças ambientais e eventos pré-determinados estão tendo sobre os negócios.

Cada vez mais governo, legislação, políca, meio ambiente, sociedade e evolução das tecnologias

da infomação e comunicação (TIC´s), estão modificando o ambiente onde a empresa atua. Nos



dias atuais estamos tão unidos aos problemas globais que desajustes na economia americana, são logo sentidos nas bolsas

de valores pelo mundo afora. Do mesmo modo negócios veêm seus mercados serem diluídos diante de uma mudança de

legislação que restringe o seu acesso a estes mercados. Gerir o negócio com toda certeza virou um jogo de xadrez para

mestres, como nos mostra a figura 02.

Figura 02 � Evolução dos Sistemas de Gestão

Fonte: Elaborado pelo Autor



É preciso compatibilizar os interesses do negócio com o seu ambiente de jogo, afetando

e sendo afetado por seus integrantes, adaptando o negócio ás imposições do ambiente

legal e global, talvez nunca antes na gestão dos negócios o termo �globalização� tenha

feito tanto sentido.

A introdução dos conceitos de complexidade e globalização no estudo da qualidade,

ajuda-nos a entender por que ao definirmos o conceito de qualidade precisamos pensar

em termos de dimensões, pensadores e sua evolução enquanto ferramenta gerencial.

1.2 � O conceito de Qualidade

Diante da multiplicidade de conceitos e de critérios empregados para definir qualidade,

David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para

definir qualidade:

1 - Transcendental: Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza,

atratividade e excelência nata, situação encontrada em produtos ou serviços que são

reconhecidos pela qualidade em tudo que fazem. Ex: Relógios � Rolex, Automóveis �

Rolls Royce, companhia aéria � emirates.

Ao falar do significado do

conceito de globalização, o

pensador Zygmunt

Bauman vai um pouco

mais longe, ao afirmar que:

�O significado mais pro-

fundo transmitido pela idéia

da globalização é o do

caráter indeterminado,

indisciplinado e de auto-

propulsão dos assuntos

mundiais; a ausência de

um centro, de um painel de

controle, de uma comissão

diretora, de um gabinete

administrativo. A globali-

zação é a �nova desordem

mundial�.

http://www.jornallivre.com.b

r/noticia/?nr_pg_atual=17&i

d=192194 � em

05/10/2008.

http://www.jornallivre.com.b



2 - Baseada no produto: Se o produto realiza aquilo que se espera, ele tem qualidade.

Esta abordagem vê a qualidade como uma variavel precisa e mensuravel e tambem na

diversidade de algumas caracteristicas adicionais que agregam valor ao produto.

Qualidade é a adequação ao uso. (JURAN, 1974). Ex. Se a balança pesa, tem qualidade;

se o rádio transmite músicas, tem qualidade; se o carro anda, tem qualidade.

3 � Baseada na produção: Se o produto está dentro das normas e especificações do

projeto do produto/serviço na sua fase de produção, o produto tem qualidade. Qualidade

é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1979). Ex. Se a balança

peso dentro de padrões de desempenho pré-estabelecidos, tempo e precisão, tem

qualidade; se o carro anda e faz 18 Km/litro de combustível como especificado no

manual do veículo, tem qualidade.

4 - Baseada no consumidor: É o reflexo das preferências do consumidor, se o

consumidor estiver satisfeito o produto tem qualidade. Este é o conceito mais difícil de

estabelecer, pois depende da impressão pessoal de cada um, nossa percepção do que é

qualidade varia em função de nossas experiências no uso e/ou consumo do produto. Ex.

Se o rádio toca músicas em padrão stéreo, em qualidade; se o carro não dá problemas

de manutenção, tem qualidade; se a comida não tem alho e cebola, em qualidade.

Falconi[3] sintetiza o

conceito de qualidade nos

seguintes termos: �um

produto ou serviço de

qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de

forma confiável, de forma

acessível, de forma segura

e no tempo certo às

necessidades do cliente�.

Isso significa para o

mesmo: um projeto

perfeito; sem defeitos;

baixo custo; segurança do

cliente, entrega no prazo

certo, no local certo e na

quantidade certa.

http://www.eumed.net/libro

s/2006a/mfnb/1h.htm - em

05/10/2008.

http://www.eumed.net/libro



5 - Baseada no valor: Desempenho ou conformidade a um preço aceitável. Qualidade

quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o uso e o

preço de venda do produto. (FEIGENBAUM, 1961). Ex. Um carro da Ferrari tem mais

qualidade que um fusca? Na verdade uma Ferrari tem mais tecnologia, mais potência,

mais velocidade e um preço compatível com estas características. O fator preço nos leva

a uma diferenciação de níveis de consumidores que podem e querem pagar o preço do

produto, isto pode significar qualidade para muitos, afinal de contas a exclusividade é

vista como um diferencial de qualidade, como vimos na abordagem transcendental.

Conceituar a QUALIDADE é difícil, vivenciá-la é extremamente simples: sempre

que o ser humano sente que satisfez plenamente seus desejos, suas

necessidades, suas expectativas, aí sim temos QUALIDADE!

O que é Qualidade? Qualidade é a capacidade que uma organização tem em atender e

surpreender os seus clientes e/ou mercado, com produtos ou serviços que atendam

necessidades do cliente/mercado ou utilizador. Tem qualidade um produto ou serviço

que tem: Valor de mercado, o cliente paga mais para tê-lo, possui projeto adequado, os

itens especificados no projeto funcionam e atendem o cliente, de baixo custo para

fabricação, que traga segurança ao cliente no seu uso, não implicando em serviços e

itens adicionais para o seu funcionamento, na quantidade certa de acordo com as

necessidades do cliente/mercado.

Qualidade é o atributo que faz as coisas ou pessoas distinguíveis entre si. Pode-se dizer que qualidade é o que determina a natureza das coisas. Ela permite a avaliação, a aprovação, a aceitação ou a recusa de um bem ou serviço. Entretanto, qualidade é um conceito abstrato, que varia de acordo com o tempo, os costumes, a tecnologia e a cultura. http://www.geocities.com/SiliconValley/Peaks/8375/conceito.htm - em 05/10/2008

http://www.geocities.co



1.3 � Conceitos inerentes a Qualidade

No estudo da qualidade, seus sistemas de gestão e funcionamento precisamos entender

de conceitos complementares utilizados para trabalhar em programas de qualidade.

Vamos a eles:

GARANTIA DA QUALIDADE: Conjunto de ações pré-estabelecidas e

sistemáticas necessárias para dar confiança adequada de que um produto

ou serviço satisfará as exigências definidas, relativamente à qualidade.

POLÍTICA DA QUALIDADE: Objetivos e orientações gerais de uma

empresa no que se refere à qualidade, tal como são definidos ao mais alto

nível da gestão.

ACREDITAÇÃO: Procedimento através do qual um organismo com

autoridade reconhece formalmente que: um organísmo ou indivíduo é

competente para efetuar determinadas tarefas.

CERTIFICAÇÃO: Procedimento através do qual uma terceira parte dá uma

garantia escrita de que um produto, um processo ou um serviço está

conforme às exigências especificas.

Crosby (1986) define a qualidade como o cumprimento dos requi-sitos, ou seja, qualidade significa entregar exata-mente aquilo que os clientes (internos e ex-ternos) querem, neces-sitam e esperam. Para Crosby o conceito de que "todo trabalho é um processo" e o conceito da prevenção são utilizados para identificar e melhorar as correntes de valor existentes ou que estão em desenvolvimento. Crosby utiliza ainda o mapeamento dos processos para comparar o fluxo atual com o fluxo ideal e assim otimizar o ordenamento das atividades que compõem o processo. http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_7487.pdf - em 12/10/2008.

http://www.abepro.org.br/bi



Gerenciamento da Qualidade Total (TQM): pode ser definido como

�gestão de toda a organização para que esta se sobressaia em todas as

dimensões de produtos e serviços que são importantes para o cliente�

Objetivos operacionais fundamentais: Projeto cuidadoso do produto ou

serviço. Certificar-se de que os sistemas organizacionais podem produzir,

consistentemente, o projeto. Esses dois objetivos só podem ser alcançados

se toda a organização estiver orientada para os mesmos.

Qualidade do Projeto: Valor inerente de um produto no mercado.

Dimensões inclusas: Desempenho, Características, Confiabilidade,

Durabilidade, Operacionalidade, Responsabilidade, Estética, e Reputação.

Qualidade de Conformidade: Grau em que as especificações do projeto

do produto ou serviço não são cumpridas.

Estes são alguns conceitos importantes da qualidade, para o aprofundamento da

discussão sobre os conceitos inerentes a qualidade é preciso que sejam trabalhadas as

dimensões da qualidade, que são apresentadas, na figura 03 � Dimensões da Qualidade.

Feigenbaum define "CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE" como um sistema efetivo de inte-gração de esforços para o desenvolvimento, a manu-tenção e o apr-moramento da Qualidade dos vários grupos em uma organi-zação, para capacitar os departamentos responsá-veis pela pro-dução de um bem ou serviço a atender plenamente as neces-sidades dos clientes da maneira mais econômica. http://www.ceunes.ufes.br/downloads/2/mariogonzalez-Apostila%20Aula%2029-08%20e%2003-09%20Gest%C3%A3o%20da%20qualidade%20(Principais%20autores).pdf em 12/10/2008.

http://www.ceunes.ufes.b



Fonte: Elaborado pelo Autor



A análise das dimensões da qualidade envolve:

1 � Desempenho: Refere-se as características operacionais básicas do produto.Ex:

eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico. Podemos acrescentar

critérios de desempenho ao produto/serviço tais como: rapidez, durabilidadade,

resistência, aderência, volatilidade, entre outros.

2 � Características do produto/serviço: São as funções secundárias do produto que

suplementam seu funcionamento básico. Ex.: os acessórios do carro, no caso de serviços

envolvem atendimento, número de caixas, horário de funcionamento, quantidade de

marcas concorrentes para o mesmo produto, entrega, formas de pagamento, etc.

3 � Confiabilidade: Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de dar

defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Exemplo: trinca, empenamento,

descolamento, rachadura. A análise da confiabilidade é importante nos sistemas, em

função de que os sistemas podem apresentar falhas, a partir desta constatação é preciso

identificar as causas, diminuir o seu impacto e ajustar o sistema para prevenção contra

re-incidência dos mesmos problemas. Confiabilidade é um conceito global, que se

decompõe em vários vectores quantificáveis: fiabilidade (reliability), disponibilidade

(availability), reparabilidade (maintainability), segurança contra acidentes (safety),

segurança contra acesso não autorizado (security).

Em 1954, Juran introduziu no Japão uma nova era no controle da qualidade, que passou a ter tratamento global, sendo o pioneiro na aplicação dos conceitos da qualidade à estratégia empresarial. Segundo Juran, a gestão da qualidade é dividida em três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria. Para ele, a melhoria da qualidade deve ser a prioridade do gestor, seguido pelo planejamento, e finalizando com o contro-le de qualidade, que deve ser delegado aos níveis operacionais. http://si.uniminas.br/~katia/T1_QS_2007_1.pdf em 12/10/2008.

http://si.uniminas.br/~katia/



4 � Conformidade: Refere-se ao grau em que o produto está de acordo com os

padrões especificados. Ex.: quantidade, valor, dimensões. Um conceito normalmente

utilizado é o dá não-conformidade, podendo ser representado por uma entrega atrasada,

um produto que funcione mal, bocejar em uma reunião, em suma é qualquer fato que

represente um resultado não desejado.

5 � Durabilidade: Refere-se a vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado

por um produto ate que ele possa ser substituído por outro, ou seja reparado. O

durabilidade de um produto pode ser vista sob dois pontos de vista, a durabilidade

técnica e a durabilidade econômica. Do ponto de vista técnico, espera-se que o produto

atenda os requisitos de tempo, consumo, produção, entre outros, por exemplo, uma

geladeira deve ser capaz de funcionar por 5, 10 ou 15 anos sem perder sua capacidade

de resfriamento. Do ponto de vista econômico, o produto deve pelos menos pagar o

investimento que foi feito em sua aquisição, no caso das empresas que o produto dure

até a sua completa depreciação.

6 � Atendimento: Refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição. O

consumidor hoje em dia está cada vez mais informado e exigente, isto se deve

principalmente ao fato de que, existem vários produtos e serviços em condições atender

uma mesma necessidade. O que a empresa precisa fazer é preparar as pessoas um

atendimento rápido e cordial. Ex.: SAC � serviço de atendimento ao consumidor que

Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997)�a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organiza-

ção, principalmente da alta

cúpula�.

http://www.cesuc.br/revista/ed-

3/GESTAO_PELA_QUALIDADE

_TOTAL.pdf

em 12/10/2008.

http://www.cesuc.br/revista/ed-



seja eficiente, serviços de assistência técnica, a implantação de um CRM na gestão do

relacionamento com o cliente.

7 � Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.

Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o

cliente. Na atualidade, tanto empresas quanto consumidores, estão cada vez mais

atentos as emoções causadas pelo produto ou serviço, as emoções, o toque, o design,o

cheiro, tudo passou a ser importante no desenvolvimento de novos produtos, o cliente

precisar ser conquistado, cativado, atraído, mantido.

8 � Qualidade percebida: refere-se a qualidade percebida pelo cliente, se ele diz que

tem qualidade, o produto e/ou serviço tem qualidade. Da indústria automobilística aos

bares e restaurantes, atualmente, qualquer empresa que adote um programa de

qualidade, trabalha com uma ferramenta de medição da satisfação de seus clientes. Seja

através de questionários de satisfação, seja através de telemarketing ativo, a

preocupação é a mesma, satisfazer o cliente.

1.4 � Histórico dos sistemas de gestão da qualidade

O método Taguchi/Projeto

Robusto pode ser entendido

como uma nova abordagem da

qualidade voltada para o projeto

do produto e do processo. Esta

abordagem foi desenvolvida pelo

Prof. Taguchi e por ele deno-

minada de controle de qualidade

off-line. Segundo Taguchi, a

qualidade é medida pelo desvio

que uma característica funcional

apresenta em relação ao valor

esperado da mesma. Os fatores

chamados "Ruído" (temperatura,

umidade, poeira, deterioração,

etc.) causam tais desvios e

resultam em perda de qualidade

do produto. Este "prejuízo" pode

ser avaliado através de uma

"função perda" que foi

inicialmente proposta pelo

professor Taguchi.

http://www.portaldeconhe

cimentos.org.br/index.php

/por/content/view/full/77

05 - em 13/10/2008.

http://www.portaldeconhe



Desde o surgimento das primeiras teorias de gestão de negócios, criados por Taylor, Fayol e

Ford no início de 1900, já existia a preocupação não só com a produtividade, mas também

com qualidade, embora o termo qualidade ainda não fosse o foco central da discussão. Ao

estabelecer a divisão de tarefas, a especialização do operador, a padronização de

componentes, estabeleceram-se os primeiros cirtérios de qualidade a serem apresentados

por produtos e serviços, a isto chamou-se padronização.

A primeira era de gestão da qualidade, também chamada de era da inspeção, pode ser

assim definida:

Foco= O foco do sistema de gestão era o da verificação e acompanhamento in loco dos

problemas de qualidade, o inspetor de qualidade era o responsável pela determinação

da qualidade de um processo ou de um componente.

Visão = A visão adotada pelos gestores da qualidade é a de que existem problemas, e

os memos precisam ser resolvidos.

Ênfase = A preocupação em termos de qualidade, estava diretamente ligada a

uniformidade dos produtos, como dizia Ford, �Todos podem ter um carro Ford modelo T

Preto�.

Nada nem ninguém na empresa está excluído desse esforço, até porque, se a qualidade é o objetivo da organização, qualquer item de produção que não estiver comprometido com esse empenho não contribui para o objetivo em questão e torna-se, por isso, perfeitamente dispensável � seja uma pessoa, uma máquina ou uma operação (PALADINI, 2000: 29).

De acordo com Slack et all (1999) e Paladini (2000), através da GQT a qualidade torna-se preocu-pação de todos, dedican-do-se esta técnica ao controle e redução dos custos da qualidade, através de redução das falhas, além de estudar os processos que levam à melhoria contínua da produção.



Método = O Método utilizado para medir e acompanhar a qualidade, estaba baseado

em instrumentos de medição, trenas, paquímetros e calibres, ditavam as regras de

produtos considerados com ou sem qualidade.

Responsável = A responsabilidade por tudo que acontecia com a qualidade era do

Departamento de Inspeção.

Se os primeiros passos foram dados no início do século, que se voltava para o produto

acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na

razão direta da intensidade da inspeção, a idéia era impedir que produtos defeituosos

fossem enviados ao cliente, a solução dos problemas ainda não era o foco do processo.

A segunda era dos sistemas de gestão qualidade, foi chamada de era do controle

estatístico processo, onde o foco passou a ser a introdução de ferramentas estatísticas

para o levantamento de informações a respeito do desempenho de produtos e

processos, como segue:

Foco= O foco da gestão da qualidade está no Controle de processos, produtos,

componentes e operadores, que são controlados estatísticamente visando a

manutenção e padrões de qualidade em tudo na organização.

O sucesso do Sistema Toyota de

Produção é resultado da sula

excelência operacional. Esta

excelência é baseada parte em

ferramentas e métodos de

melhoria de qualidade que

ficaram famosos por conta da

Toyota como JIT, Kaizen,

Jidoka, Heijunka. Os verdadeiros

resultados surgiram porque a

Toyota colocou as pessoas no

centro de todo o sistema,

motivando a liderança, treinando

seus funcionários, criando uma

cultura de melhoria contínua do

processo produtivo etc. Isso fica

claro ao analisarmos o modelo

dos �4 P�s da Toyota�:

Philosophy, Process, People and

Partners e Problem Solving.

http://www.administradores.com.

br/artigos/lean_manufacturing_u

m_novo_conceito_em_manuf

atura_parte_i/20327/

- em 13/10/2008.

http://www.administradores.com.



Visão= Embora novos procedimentos tenham sido incorporados ao dia-a-dia do

processo produtivo, a visão do sistema ainda é o de que existem problemas e se

existem precisam ser resolvidos.

Ênfase= a principal mudança ocorrida nesta era diz respeito ao fato de que,

percebeu-se a impossibilidade da realização da inspeção 100% no processo

produtivo, o objetivo agora é a uniformidade de produtos com menos inspeções

de processos.

Método = as ferramentas e técnicas estatísticas estabelecem o nível de

tolerâncias para as atividades, operações componentes.

Responsável= a responsabilidade pelo desempenho da qualidade passa a ser

dividida enter o departamento de fabricação e o departamento de engenharia.

A grande responsável pelo sugimento do controle estatístico de processo (CEP), foi a

produção em massa. A partir do momento em que praticamente todos os produtos e

serviços passam a ser produzidos em grandes escalas, o CEP foi a primeira ferramenta a

disposição dos gestores do processo produtivo, que auxiliou na garantia da qualidade,

nesta era surge o departamento de controle da qualidade.

A terceria era da gestão da qualidade, ficou conhecida como a era da garantia da

qualidade. A mudança está no entimento de que a qualidade deve ser pensado como

uma filosofia de gestão. Ver figura 04, evolução da qualidade.

DEMING (1986) sugere o ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir (Plan-Do-Check-Act), para proces-sos orientados à qualidade, na construção de um produto. Na fase Planejar, são estabelecidos os alvos a serem atingidos, na medição dos atributos de qualidade do produto. Na fase Executar, o produto é elaborado em concordância com os padrões de desenvolvimento e guias de qualidade. Na fase Verificar, o produto é confrontado com seus objetivos de qualidade. Na fase Agir, são gerados relatórios de possíveis problemas, que se tornam base para ações corretivas. (DEMING, 1993:56) "Qua-lidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/gestao_da_qualidade_total_ou_tqm.htm - em 13/10/08.

http://paginas.terra.com.br/ne



Fonte: Elaborado pelo autor



Ser competitivo e manter um bom desempenho é o grande desafio enfrentado pelas organizações, principalmente porque as

empresas são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles

destacam-se: a) deficiências e falta de capacitação dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não

geram motivação e pela falta de liderança na condução dos processos empresariais; c) tomada de decisões que não são

sustentadas adequadamente por fatos e dados e por uma visão objetiva do futuro do negócio; e d) posturas e atitudes que

não induzem à melhoria contínua, faltando bom senso, senso crítico e visão sistêmica dos processos. A era da garantia da

qualidade, que pode ser descrita da seguinte forma:

Foco= o foco desta era está na coordenação dos esforços de todos na organização em busca da qualidade.

Visão = a visão desta era está na pro-ação, em vez da reação aos problemas detectados, o problema a ser resolvido

é visto como uma oportunidade de melhoria, quanto mais aproveitamos as oportunidades, maior o resultado para a

organização.

Ênfase = a ênfase está em toda a cadeia de fabricação do produto ao mercado, clientes e fornecedores são chamados

a participar do processo de melhorias nos produtos e serviços da organização, a qualidade não é mais pensada apenas

do ponto de vista interno da organização.

Método = O método de trabalho consiste em criar programas e sistemas da qualidade, siglas como TQC (total quality

control) e GQT (gestão pela qualidade total) agora fazem parte do dia-a-dia da empresa.

Responsável = A responsabilidade é de todos os departamentos e alta administração superficialmente, falta nesta era

a consciência de que a qualidade é estratégica para a organização.

Na década de 80, a gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, a informação e desenvolvimento

das novas tecnologias, as variáveis econômicas, as mudanças sócio-culturais, psicológicas e políticas, passaram a ser



fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial das empresas. Tem também, como seu interesse

básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas,

levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.

O que é preciso reforçar e atuar fortemente é na responsabilidade e atividades da direção destas organizações, sejam elas

empresariais ou não. A direção deve dar demonstrações de que acredita e age em favor da qualidade a participação efetiva

dos gestores deve ser visível a todos ficando claro que se trata de um valor a ser conquistado e mantido em todos os níveis.

Tais ações caminham para a comprovação técnica da qualidade nos produtos e vão além da disponibilidade de recursos,

condições para a capacitação, serviços e processos com a determinação dos requisitos de clientes, dos requisitos de mercado,

dos requisitos legais, dos requisitos que a própria empresa entende como o seu diferencial a ser mantido.

Desta forma estamos chegando a quarta era de gestão dos sistemas da qualidade, a era da gestão da qualidade total,

que pode ser descrita como:

Foco = Nesta era a qualidade é vista como um elemento de impacto estratégico. Elementos como missão, visão e

valores são integrados a gestão da qualidade, os programas de qualidade agora são chamados de sistemas integrados

de gestão da qualidade.

Visão = A visão geral dos negócios, estabelece a qualidade como um diferencial competitivo a ser alcançado. A

qualidade agora é obrigação não mais necessidade. Ênfase = A ênfase adotada está na análise ambiental, as

necessidades do mercado e do cliente são determinadas via estudos do ambiente do negócio.

Método = o método para elaboração dos programas de qualidade estão relacionados com o planejamento estratégico,

com os objetivos dos negócios e suas visões de futuro, a mobilização para a qualidade vem de cima.

Responsável = A responsabilidade pela qualidade é de todos os departamentos e da alta administração fortemente.



2 � A Estratégias para a Qualidade

A gestão estratégica de negócios e a gestão da qualidade estiveram de mãos dadas, durante a evolução dos sistemas de

gestão de negócios, por isso daqui para frente usaremos a expressão gestão estratégica da qualidade (GEQ) como sendo o

modelo atual de gestão a ser utilizado para gerir os negócios e a qualidade.

Analisando historicamente a gestão estratégica da qualidade, na década de 1920 teve início o processo de produção em

massa de produtos e serviços. Na década de 1950 as atenções foram voltadas para a melhoria da produtividade, fato este

ocasionado pela necessidade de recuperação dos paizes e economias, destruídos pela segunda grande guerra mundial. Na

década de 1970 descobrimos a gestão da qualidade, as ferramentas básicas de gestão da qualidade, o envolvimento das

pessoas através dos círculos de controle da qualidade (CCQ´s). A década de 1990 ficou conhecida como a era da

competitividade, onde fronteiras foram derrubadas, a globalização, a disseminação e o acesso a informações instantâneas

modificaram a forma de gestão dos negócios de maneira significativa.

Porém o processo evolutivo não para por aí, na atualidade estamos vivendo a era dos serviços e das experiências. Os

clientes, cada vez mais exigentes, estão à procura de menores preços, de promoções de serviços adicionais, de atendimento

personalizado. A figura 05 nos mostra a Evolução dos Sistemas de Gestão Estratégica.




Fonte: Elaborado pelo autor.



Esta nova era de serviços e experiências nos conduz a novos parâmetros para a GEQ, que serão descritos abaixo:

Personalização = produtos e serviços tendem a ser personalizados para cada cliente, a organização que conseguir

entregar personalização a seus clientes estará um passo a frente na fidelização dos clientes.

Contato= a personalização somente é possível através do contato com o cliente, e este contato pode ser feito via

venda pessoal ou via central de relacionamento com o cliente (CRM).

Participação= o envolvimento da alta administração, não somente na fixação de metas e objetivos, mas na

operacionalização das metas e objetivos faz com que a gestão do negócio tome novas formas diferentes das estruturas

tradicionais de gestão que estamos acostumados a ver.

Intangibilidade= serviços e experiências são vividos no momento da troca, cliente e fornecedor são avaliados e

medidos no momento da troca, o que importa e sempre importa é a garantia de um bom atendimento.

Não podem ser estocados = não existe estoque de bom atendimento, cada troca deve ser feita como se fosse a

mais importante da vida do negócio, treinar, treinar e treinar para bem atender, nada mais resta.

Qualidade é um conceito pessoal =

Pessoas = a qualidade em uma organização só existe pelas pessoas, máquinas, prédios e matéria-prima existem em

todas as organizações, o que faz a diferença são as pessoas.

Analisado o contexto histórico da GEQ é preciso entender onde a gestão estratégica de negócios e a gestão qualidade se

fundem em um único sistema de gestão. Os itens a seguir representam alguns, mas não todos os itens de integração:

a) Missão: De acordo com David (1999), missão é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção

e significado à essa existência. A missão da organização representa sua proposta de atuação frente as necessidades do

mercado que pretende atender, seus produtos e seus serviços. Segundo Kotler (1997), uma missão bem definida



desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem

explicitada atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, porém, coletivo. A

Missão delimita a forma de atuação do negócio hoje, como todos devem se portar diante das situações do dia-a-dia.

b) Visão: Já a visão é o sonho de uma organização. É aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espaço. A

visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar, objetivamente, nos próximos anos

de sua existência (DAVID, 1999). A visão deve funcionar como fonte de inspiração para a organização, a visão trabalha

no campo dos sonhos, da organização ideal, deve trazer motivação, desafio, vontade de permanecer no negócio.

c) Valores: Os Valores representam um conjunto de idéias em torno das quais se constrói e opera a Organização. Estas

idéias estabelecem os limites de atuação da organização em busca de sua visão de futuro, bem como, delimitam a

forma de atuação da empresa na busca pelos resultados estabelecidos na missão. Os Valores orientam, limitam e

estimulam todas as atividades e relações existentes na Organização, inclusive com os seus clientes, funcionários e

acionistas. Como vivemos em um ambiente de constante mudança, é preciso que a organização tenha um conjunto de

princípios que norteiam as decisões independentemente das mudanças no ambiente externo da organização, isto não

quer dizer que os valores sejam imutáveis, novos valores deverão ser acrescentados aos que já existem, respeito ao

meio ambiente, responsabilidade social, são exemplos de situações novas que estão sendo adotadas como valores

pelas organizações na atualidade.

d) Objetivos/Metas/Resultados: Tanto a estratégia quanto a qualidade precisam ser medidas, afinal de contas, o que

não é medido não é gerenciado. Para que exista a possibilidade de medição de desempenho as metas organizacionais e

de qualidade, precisam ser medidas sob a forma de indicadores de desempenho, com indicadores de grandeza, ou

seja, números, com prazos e responsabilidades definidas.



e) Análise Ambiental/Inteligência Competitiva: O processo de análise ambiental deve anteceder ao estabelecimento

das metas e objetivos a serem alcançados, o entendimento de quais os rumos que tomarão: a sociedade, o governo, a

legislação, a tecnologia e o meio ambiente nos levam a um processo de revisão da missão, visão e valores

organizacionais. A inteligência competitiva é caracterizada pela análise das forças competitivas existentes nos

mercados nos quais atuamos, onde o cliente, o concorrente, os fornecedores, os potenciais entrantes e os produtos

substitutos. Estas duas ações ajudam tanto no direcionamento, quanto no estabelecimento de metas e objetivos para

o negócio e para qualidade.

f) A mudança: Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudança nunca começa porque ela nunca para"(p.381), desta

forma podemos dizer que a mudança é um processo constante, que está em constante andamento, "mudando" seria

denominação ideal ao invés de mudança, para que essa idéia de processo contínuo fique caracterizada.

g) Está centrada nas pessoas: prédios, máquinas e matérias-primas todas as organizações possuem o que faz a

diferença entre uma organização e outra, são pessoas que nela trabalham. A busca pela qualidade está diretamente

ligada a capacidade da organização em treinar e qualificar sua mão-de-obra para a geração de valor ao cliente e ao

mercado. Quanto mais competências, habilidade, capacidades e conhecimentos forem desenvolvidos nas pessoas,

maior será sua capacidade de ação, reação e pro-ação.

Mas onde a estratégia de negócios e qualidade se encontram? Na verdade, atualmente, se fundem, uma não existe sem a

outra, veja figura na próxima página, a qualidade está tão presente na gestão de negócios, que podemos afirmar ser a

qualidade a base de sustentação da estratégia empresarial.

A figura 06 nos mostra a Gestão Estratégica para a Qualidade,



Esta nova era de serviços e experiências nos conduz a novos parâmetros para a GEQ, que serão descritos abaixo:

Personalização = produtos e serviços tendem a ser personalizados para cada cliente, a organização que conseguir

entregar personalização a seus clientes estará um passo a frente na fidelização dos clientes.

Contato= a personalização somente é possível através do contato com o cliente, e este contato pode ser feito via

venda pessoal ou via central de relacionamento com o cliente (CRM).

Participação= o envolvimento da alta administração, não somente na fixação de metas e objetivos, mas na

operacionalização das metas e objetivos faz com que a gestão do negócio tome novas formas diferentes das estruturas

tradicionais de gestão que estamos acostumados a ver.

Intangibilidade= serviços e experiências são vividos no momento da troca, cliente e fornecedor são avaliados e

medidos no momento da troca, o que importa e sempre importa é a garantia de um bom atendimento.

Não podem ser estocados = não existe estoque de bom atendimento, cada troca deve ser feita como se fosse a

mais importante da vida do negócio, treinar, treinar e treinar para bem atender, nada mais resta.

Qualidade é um conceito pessoal =

Pessoas = a qualidade em uma organização só existe pelas pessoas, máquinas, prédios e matéria-prima existem em

todas as organizações, o que faz a diferença são as pessoas.

Analisado o contexto histórico da GEQ é preciso entender onde a gestão estratégica de negócios e a gestão qualidade se

fundem em um único sistema de gestão. Os itens a seguir representam alguns, mas não todos os itens de integração:

a) Missão: De acordo com David (1999), missão é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção

e significado à essa existência. A missão da organização representa sua proposta de atuação frente as necessidades do

mercado que pretende atender, seus produtos e seus serviços. Segundo Kotler (1997), uma missão bem definida



desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem

explicitada atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, porém, coletivo. A

Missão delimita a forma de atuação do negócio hoje, como todos devem se portar diante das situações do dia-a-dia.

b) Visão: Já a visão é o sonho de uma organização. É aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espaço. A

visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar, objetivamente, nos próximos anos

de sua existência (DAVID, 1999). A visão deve funcionar como fonte de inspiração para a organização, a visão trabalha

no campo dos sonhos, da organização ideal, deve trazer motivação, desafio, vontade de permanecer no negócio.

c) Valores: Os Valores representam um conjunto de idéias em torno das quais se constrói e opera a Organização. Estas

idéias estabelecem os limites de atuação da organização em busca de sua visão de futuro, bem como, delimitam a

forma de atuação da empresa na busca pelos resultados estabelecidos na missão. Os Valores orientam, limitam e

estimulam todas as atividades e relações existentes na Organização, inclusive com os seus clientes, funcionários e

acionistas. Como vivemos em um ambiente de constante mudança, é preciso que a organização tenha um conjunto de

princípios que norteiam as decisões independentemente das mudanças no ambiente externo da organização, isto não

quer dizer que os valores sejam imutáveis, novos valores deverão ser acrescentados aos que já existem, respeito ao

meio ambiente, responsabilidade social, são exemplos de situações novas que estão sendo adotadas como valores

pelas organizações na atualidade.

d) Objetivos/Metas/Resultados: Tanto a estratégia quanto a qualidade precisam ser medidas, afinal de contas, o que

não é medido não é gerenciado. Para que exista a possibilidade de medição de desempenho as metas organizacionais e

de qualidade, precisam ser medidas sob a forma de indicadores de desempenho, com indicadores de grandeza, ou

seja, números, com prazos e responsabilidades definidas.



e) Análise Ambiental/Inteligência Competitiva: O processo de análise ambiental deve anteceder ao estabelecimento

das metas e objetivos a serem alcançados, o entendimento de quais os rumos que tomarão: a sociedade, o governo, a

legislação, a tecnologia e o meio ambiente nos levam a um processo de revisão da missão, visão e valores

organizacionais. A inteligência competitiva é caracterizada pela análise das forças competitivas existentes nos

mercados nos quais atuamos, onde o cliente, o concorrente, os fornecedores, os potenciais entrantes e os produtos

substitutos. Estas duas ações ajudam tanto no direcionamento, quanto no estabelecimento de metas e objetivos para

o negócio e para qualidade.

f) A mudança: Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudança nunca começa porque ela nunca para"(p.381), desta

forma podemos dizer que a mudança é um processo constante, que está em constante andamento, "mudando" seria

denominação ideal ao invés de mudança, para que essa idéia de processo contínuo fique caracterizada.

g) Está centrada nas pessoas: prédios, máquinas e matérias-primas todas as organizações possuem o que faz a

diferença entre uma organização e outra, são pessoas que nela trabalham. A busca pela qualidade está diretamente

ligada a capacidade da organização em treinar e qualificar sua mão-de-obra para a geração de valor ao cliente e ao

mercado. Quanto mais competências, habilidade, capacidades e conhecimentos forem desenvolvidos nas pessoas,

maior será sua capacidade de ação, reação e pro-ação.

Mas onde a estratégia de negócios e qualidade se encontram? Na verdade, atualmente, se fundem, uma não existe sem a

outra, veja figura na próxima página, a qualidade está tão presente na gestão de negócios, que podemos afirmar ser a

qualidade a base de sustentação da estratégia empresarial.

A figura 06 nos mostra a Gestão Estratégica para a Qualidade,



3 � Ferramentas para a gestão da Qualidade

3.1 � Visão Zoon In e Visão Zoon out

Ao gerenciar a qualidade em seu negócio você usa a �Visão Zoon in� ou a �visão Zoon out�? Não entendeu ? Então vamos

explicar:

Visão Zoon In: todas as tentativas de melhorar a qualidade do negócio são feitas sob o ponto de vista interno da

organização, isto não quer dizer que estejamos errados agindo desta forma, mas podemos estar fazendo a qualidade

que o cliente não quer.

Visão Zoon Out: significa que antes de estabelecermos nossas ações para a qualidade, em primeiro lugar a

organização deve: perguntar ao cliente o que ele espera em termos de geração de valor, o que ele valoriza no produto

ou serviço que estamos ofertando ao mercado; em segundo lugar a organização precisa saber para onde estará indo

no futuro, se suas ações atuais em prol da qualidade são suficientes para estar viva no futuro.

Embora estes conceitos sejam bastante óbvios nem todas as organizações estão aptas a ver o seu negócio desta maneira. É

muito comum que olhem �para seus umbigos� e não vejam as oportunidades de mercado passando. A qualidade é gerada

internamente no negócio � visão zoon in, mas deve ser feita em função das necessidades do cliente da organização com

vistas a sua perpetuação no mercado � visão zoon out.

A figura 07 nos mostra a evolução da gestão qualidade.



3.2 � Ferramentas da Qualidade

Ao estudarmos a qualidade precisamos entender que o volume de ferramentas já desenvolvidas para a gestão da qualidade é

muito grande, vamos destacar algumas:

A � Ferramentas básicas: Folha de Coleta de Dados, Diagrama de Pareto, Estratificação, Diagrama de Causa e Efeito,

Histograma, Diagrama de dispersão e Gráfico de controle

B � Ferramentas gerenciais: Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relações, Diagrama de Árvore ou Sistemático,

Diagrama de Matriz, Análise de Dados da Matriz, Análise PDPC e diagrama de setas.

C � Ferramentas avançadas: Brainstorming, Benchmarking, 5S´s + 3, 5W2H, Empowerment, QFD/FEMEA, Matriz GUT,

Kaizen, TPM � Gestão Produtiva Total, 6 Sigma e ás 8 Disciplinas.

O segredo do sucesso na gestão da qualidade está no forma de uso, uso combinado destas ferrramentas, buscando a melhor

combinação das ferramentas com os objetivos organizacionais, ou seja, tudo deve estar amarrado sob a forma de uma

sistema integrado de gestão da qualidade. Cada ferramenta é utilizada com um propósito claro de integração da estratégia

organizacional com a estratégia para a qualidade.

A figura 08 nos mostra como as ferramentas da qualidade são utilizadas em conjunto com o ciclo PDCA, sendo que neste

modelo apresentado, fica claro a importância da visão zoon out para a questão do planejamento da qualidade na organização,

enquanto que as ações para a implantação e ações para a qualidade são feitas internamente no negócio, visão zoon in.



4 � O lado Humano da Qualidade

O ambiente no qual as organizações estão competindo atualmente apresenta algumas características que merecem destaque:

- É complexo: esta complexidade se manifesta pela quantidade novas situações a serem gerenciadas pela organização, crises

mundiais, globalização, evolução tecnológica, restrições de mercado, enfim gerenciamento de incertezas.

- É competitivo: fusões, aquisições, novos mercados, novos concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, são

realidades a serem enfrentadas pelas organizações forçando o desenvolvimento de novas formas de agregar valor ao cliente

e ao mercado, é preciso focar no cliente.

- É mutável: a competição e a complexidade nos levam a um ambiente de constante mudança, gerenciar a mudança significa

ter flexibilidade de adaptação, capacidade de gerar a mudança e principalmente aprimoramento contínuo.

Moral da história é preciso gerar competências organizacionais. Mas como gerar competências organizacionais sem pessoas?

É impossível, a competência organizacional surge da combinação de fatores estruturais (máquinas, matéria-prima,

tecnologia) e fatores humanos (conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidades e competências individuais). Outro

conceito ligado a geração de competências organizacionais é o de excelência empresarial onde os processos organizacionais

(vendas, produção, assistência técnica, atendimento ao cliente) são melhorados e otimizados por pessoas. Isto nos leva a

concluir que tanto competências organizacionais quanto excelência empresarial somente são obtidos com excelência e

competência de pessoas.

A figura 09 nos mostra os fatores para a formação da competência organizacional.




O recurso fundamental das organizações, atualmente,

chama-se conhecimento. Aprender é uma nova forma de

trabalhar. Gerir informações, conhecimentos e

aprendizagem, é uma nova competência a ser desenvolvida.

Já a integração entre o negócio, a tecnologia e as pessoas na

busca da excelência empresarial se dá através de

ferramentas de gestão bem aplicadas, de processos

analisados e aperfeiçoados, e de uma estrutura de gestão do

negócio alicerçada em liderança, ética, valores, metas,

planos e visão de futuro para o negócio.

O problema maior das empresas, muitas vezes não está nos

processos, mas no interfaceamento, é aí que devemos atuar.

Afinal de contas a qualidade das pessoas que atuam no

processo de gestão do negócio e na gestão qualidade pode

ser vista sob dois aspectos:

Qualidade técnica - busca satisfazer exigências e

expectativas concretas como por exemplo: tempo,

qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade,



segurança e garantia.

Qualidade humana - busca satisfazer expectativas e desejos emocionais, como por exemplo: atitudes,

comprometimento, comportamento, atenção, credibilidade, consciência e lealdade.

Uma empresa deve trabalhar com o cinco tipos de qualidade:

I - qualidade pessoal = origem de todas as qualidades existentes na organização, sem qualidade pessoal não existem as

demais;

II - Qualidade departamental = o verdadeiro sentido da expressão trabalho em equipe, dentro de uma organização, é

verificado quando todos atuam de forma uníssona em um departamento ou setor, ou seja, as ações, atos e objetivos são

comuns a todos;

III - Qualidade de produtos = a qualidade do produto é uma decorrência da qualidade humana com a qualidade

departamental, o produto terá maior ou menor índice de qualidade, tanto quanto as pessoas estiverem capacitadas para a

execução de suas atividades e os processos organizacionais estiverem ajustados ao funcionamento e objetivos do

departamento e da organização;

IV - qualidade de serviços = muito temos falado a respeito da mudança, estilos de gestão, ferramentas e principalmente a

respeito do cliente, que é mais exigente, mais informado, e portanto quer da empresa mais do que somente o produto ele

quer serviços na forma de atendimento diferenciado, produto adaptado a suas necessidades, cortesia, entre outros;



V - Qualidade de empresa = quando se tem qualidade de pessoas, departamentos, produtos e serviços é possível afirmar

que esta empresa tem qualidade. Gerir a qualidade de uma organização requer evolução, o gerenciamento da qualidade é um

processo evolutivo que não está pronto e que nunca tem um fim.

Quando estamos falando de pessoas naturalmente também estamos falando de resistência a mudança, por isso é muito

importante que a organização tenha planos para combater a resistência, novamente o importante é começar pelas pessoas:

a) Fixe metas de qualidade pessoal este é o início do processo

b) Estimule as pessoas a manterem sua própria contagem de qualidade pessoal

c) Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com os seus esforços

d) Encare a sua ligação seguinte como um cliente valioso

e) Evite erros, acertar é humano

f) Execute as tarefas de forma eficaz

g) Utilize bem os recursos

h) Seja comprometido

i) Aprenda a terminar aquilo que começa � fortaleça sua autodisciplina




j) Controle seu estress

k) Seja ético � mantenha sua integridade

l) Exija qualidade

O envolvimento das pessoas em termos de programas de qualidade pode ser medido em termos de níveis de maturidade,

que são:

Maturidade Inexistente � quando ainda não existem níveis de qualidade estabelecidos.

Maturidade Informal � não existem regras estabelecidas para controle dos processos, as ações são isoladas ao estilo

bombeiros apagando incêndios.

Maturidade Organizada � a disciplina é a regra básica, os principais processos estão definidos e padronizados, o compromisso

das pessoas da organização para com a qualidade já está definido.

Maturidade Estruturada � os procedimentos são estruturados, existe algum grau de controle do processo, início de uso de

indicadores de desempenho.

Maturidade Gerencial � Indicadores existentes, consistentes e bons, metas e planos baseados em dados, processos

integrados e alinhados.



Maturidade Otimizada � existe a integração entre sistemas de gestão de negócios e gestão da qualidade, o processo de

evolução é contínuo, o próprio sistema se realimenta.

A figura 10 nos mostra por que é importante investir em pessoas, na verdade todo o investimento feito nas pessoas resulta

em maior competitividade para o negócio. Muitas empresas se questionam, �mas por que investir em pessoas se as mesmas

não ficam na organização?� A resposta é simples porque o conceito hoje é o de preparar pessoas para a sociedade e não mais

para a organização. Quanto maior a qualificação da mão-de-obra existente na sociedade, mais fácil de repor as perdas.

Quanto mais qualificadas menor o desemprego e maior o nível de renda; Com mais emprego e renda, geramos maiores

condições de educação, menor pobreza e maior integração do indivíduo com a sociedade.

Para aqueles que ainda estão se questionando a respeito das vantagens para a organização de investir na qualificação de

mão-de-obra, seguem algumas vantagens: Alta performance nos negócios, maior resultado financeiro, aumento do valor do

negócio, atração de novos investimentos, maior competitividade.

Na verdade todos saem ganhando: O empregado passa a ter uma visão clara de sua carreira e possibilidades de assenção

profissional; O Cliente fica satisfeito pois tem produto de qualidade a um preço acessível com atendimento de qualidade; Os

fornecedores vislumbram a possibilidades de mais e novos negócios; O cidadão desempregado e o governo vislumbram novas

possibilidades em termos de uso da mão-de-obra osciosa, capacitação dos indivíduos para a sociedade, geração de mais

impostos e portanto de possibilidades de um sociedade mais justa.



5 � Sistemas de Gestão da Qualidade





As ações em busca de sistemas de normalização da atividades de empresas e organizações remonta ao século XVIII quando

foram estabelecidos os padrões para o sistema métrico de medidas, o que foi imediatamente introduzido na indústria, devido

ao sistema de produção em série, onde os produtos fabricados exigiam componentes adequados ao sistema produtivo e

principalmente intercambiáveis entre os vários produtos produzidos.

Após a segunda grande guerra mundial, mais precisamente em 1947, a International Orgabnization fos Standardization � ISO

(Organização internacional de Normalização) iniciou suas operações. A palavra ISO foi escolhida para representar a

organização em função de seu significado, que tem origem no grego �isos� significa �igual�.

A utilização dos conceitos de gestão na Norma ISO tem trazido uma série de vantagens, entre as quais:

- Produtos com maior confiabilidade, segurança e qualidade

- Aceitação dos produtos, estabilidade e crescimento as empresas que se classificam como fornecedoras de classe mundial

- Melhores resultados operacionais, maior participação de mercado e maiores lucros aos acionistas

- Mão-de-obra mais qualificada, treinada, estável e satisfeita em relação aos seus empregos

- Preocupação e geração de novas ações governamentais em prol do meio ambiente, da saúde do empregado e segurança

no trabalho

- Redução de custos de seguros, redução de barreiras comerciais, melhoria da imagem da organização.



Os sistemas de gestão atualmente em uso podem ser diferenciados por seus objetivos globais, como verificado no quadro

abaixo:

Quadro 01: Sistemas de Gestão e seus Objetivos

Sistema Objetivos Globais do Sistema

Sistema de Gestão da Qualidade � NBR ISO 9001:2000

- Fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis;

- Aumentar a satisfação dos clientes;

Sistema de Gestão Ambiental � NBR ISO 14001:2004

- Controlar os impactos de atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente;

- Melhorar o desempenho ambiental;

Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional � OHSAS

18001:2007

- Controlar os riscos de segurança e saúde ocupacional;

- Melhorar continuamente as condições de segurança e saúde ocupacional;

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social � SA

8000:2001

- Melhorar condições de trabalho;

- Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores;

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social � ABNT

NBR 16001:2004

- Controlar os impactos sociais das organizações em suas três dimensões: econômica, ambiental e social;

- Promover a cidadania, a transparência e o desenvolvimento sustentável;

Fonte: Ribeiro Neto, Sistemas de Gestão Integrados. Ed Senac. São Paulo, 2008.



A implantação de sistemas de gestão da qualidade exige que se façam mudanças no sistema de gestão da organização. A palavra �sistema� aqui é utilizada para expressar a idéia de �todo�, ou seja, a organização com um todo em busca da qualidade de seus produtos e serviços, qualidade em seus processos, qualidade das pessoas e qualidade de gestão. Outro conceito inerente a gestão de sistemas envolve a retroalimentação ou feed back, conceito segundo o qual o sistema se re-alimenta, melhora, evolui. A evolução dos sistemas de gestão da qualidade deve ser o foco da organização, onde a implantação dos sistemas de gestão deve evoluir propiciando a organização um diferencial competitivo. É sugerido que a organização inicie pela implantação de:

- Uma sistemática de gerenciamento de seus processos de modo a obter produtos com qualidade assegurada, garantindo desta forma a satisfação de seus clientes. Sistema a ser utilizado NBR ISO 9000.

- Uma sistemática de gerenciamento ambiental, com o controle sobre a extração, transformação e manejo de todas as suas matérias primas até o produto acabado, em toda a extensão da cadeia de suprimentos do negócio.

- Uma sistemática de gerenciamento de riscos a saúde e segurança ocupacional mais profunda do que a implantada nas duas primeiras sistemáticas.

- Uma sistemática de gerenciamento integrada onde as três dimensões de retorno sejam atendidas: resultado econômico, social e ambiental.

A interdependência dos sistemas de gestão da qualidade, não impede que as organizações optem por uma sistemática em detrimento de outra. Aconselha-se que as organizações sigam um determinado roteiro e tracem planos de melhorias para seus sistemas. A implantação de sistemas de gestão leva em consideração princípios comuns que são:

I � Foco no cliente: uma organização não existe sem seus clientes, portanto é tarefa primordial da organização identificar, classificar, segmentar e satisfazer as necessidades de todos os seus clientes;

II � Liderança: o exemplo e a dedicação vêm de cima. Os rumos, os propósitos a visão de futuro da organização devem ser estabelecidos pela liderança da organização, onde o planejamento, o controle e a melhoria da qualidade devem ser estabelecidos pela alta direção do negócio. Estabelecer objetivos e metas, criar e respeitar valores, treinar e qualificar pessoas, encorajar a mudança são tarefas da alta direção da empresa.



III � Pessoas: assegurar que as pessoas sejam treinadas e qualificadas também é função da alta administração do negócio, mas principalmente conscientizá-las sobre: o seu papel e a importância de todos no processo; aceitação da responsabilidade pelos resultados do negócio; seu envolvimento na solução de problemas e melhoria dos sistemas implantados; troca de experiências e evolução em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e competências individuais que contribuam para o desenvolvimento de novas competências organizacionais.

IV � Abordagem de Processo: a organização precisa identificar seus macro-processos, aqueles que cruzam as barreiras departamentais e que representam valor para o cliente. Planejar os processos definindo sua seqüência de execução, seus requisitos, formas de mensuração; Implantação destes processos com vistas ao controle do desempenho dos mesmos; Análise e melhoria dos processos com vistas à retroalimentação do sistema.

V � Abordagem sistêmica de Gestão: a organização é composta por um conjunto de sistemas inter-dependentes, relacionados entre si, com objetivos comuns e objetivos próprios de cada sistema, mas com uma única meta, manter a empresa em funcionamento gerando resultados.

VI � Melhoria Contínua: sistemas que se re-alimentam não tem a garantia de sucesso, porém sistemas de gestão com envolvimento de pessoas e centrados na necessidade de seus clientes tendem a se manter. A evolução dos sistemas deve ser a marca registrada de um sistema de gestão da qualidade.

VII � Abordagem factual para tomada de decisões: não se pode gerenciar o que não é possível de ser medido, daí a necessidade de informações a respeito dos processos da organização. A tomada de decisão deve ser calcada em fatos e números a respeito dos principais indicadores do sistema de gestão da qualidade.

VIII � Relacionamento com os Fornecedores: a criação de parcerias com os fornecedores exige da organização, uma comunicação clara e transparente, compartilhamento de informações, desenvolvimento conjunto de novos processos, matérias-primas e componentes, além de evolução em seus sistemas de gestão.

IX � Responsabilidade Social � este item exige da empresa a compreensão de que a sociedade é parte interessada na organização e que suas necessidades precisam ser atendidas e superadas.



X � Responsabilidade Ambiental � o meio ambiente é um recurso finito e pertence a sociedade, portanto cabe a organização a obrigação de prever em seus processos a manutenção do meio ambiente que é um recursos escasso mas de todos nós.

Para a gestão de um sistema da qualidade precisamos levar em conta que:

- o sistema deve ser desenvolvido em consonância com os requisitos do cliente e buscando a satisfação de suas

necessidades;

- a realização do produto é o ponto máximo do sistema, ele é a personificação, a realização da qualidade em algo palpável;

- Medir, analisar e melhorar são verbos obrigatórios para a gestão do sistema;

- O condutor do processo, o capitão do barco, a liderança do processo é executada pela alta direção da organização, metas

são fixadas, perseguidas, e re-alinhadas de acordo com os rumos que desejamos dar ao negócio, o exemplo e as metas vem

de cima;

- A gestão dos recursos disponíveis, sejam eles máquinas, tecnologias, mão-de-obra ou matérias primas deve ser

responsabilidade de todos na organização, do porteiro ao presidente;

- Se um sistema pode ter alma, sua alma está em melhorar sempre. A melhoria contínua de um sistema indica que ele tem

alma e portanto nunca morre.

A figura 11 nos mostra um modelo de um sistema de gestão da qualidade.



6 � A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade

Ao tratarmos questão de evolução dos sistemas de gestão da qualidade, podemos afirmar que os caminhos que nos

trouxeram até aqui, serão muito diferentes dos que seguiremos no futuro. O diferencial competitivo das organizações estará

em combinar seu arsenal de ferramentas, na busca de inteligência competitiva suficiente para sobrepujar os concorrentes,

atendendo o cliente melhor que todos. Para isso a organização irá precisar integrar pessoas, processos, ferramentas e

sistemas na busca da melhoria contínua de seus sistemas de gestão e portanto da melhoria contínua de seus sistemas de

gestão da qualidade.

Este processo de melhorias contínuas, exige da organização, uma adequação às expectativas de seus cliente e mercados, ou

seja, uma visão Zoon out onde as ações internas da organização, devem levar em conta:

� Processos flexíveis

� Um sistema de informações atuante

� Considera as mudanças de preferências e hábitos

� Atende as variações de comportamento do cliente e do mercado

Olhando para dentro da organização, uma visão Zoon In, o foco deve estar no controle dos processos e do produto, e isto

implica em:

� Implica em políticas claras




� Considera os clientes internos

� Exige conformidade com o projeto

� Cuida da produtividade

� Atende os prazos estabelecidos

A gestão do sistema de qualidade é estratégico para o

negócio, e exatamente por ser estratégico, deve ter

recursos apropriados para seu desenvolvimento,

implantação, controle, acompanhamento, avaliação e

melhoria contínua. A sustentabilidade institucional é

mantida pelo enfoque estratégico de gestão do sistema

da qualidade.

O negócio precisa ser repensado em termos de:

- Filosofia de gestão: seu compromisso com a sociedade,

com a verdade, com o meio ambiente, com o

desenvolvimento, com a sustentabilidade, entre outros.



- Questão emocional: não somos seres desprovidos de emoções, na verdade temos 95% de emoção para 5% de razão nas

decisões que tomamos, naturalidade, prazer e brasilidade devem ser incorporados aos modelos de gestão.

- Questão funcional: precisamos desenvolver na organização o espírito empreendedor, voltado para a qualidade, a inovação e

a biodiversidade, sem o comprometimento da sustentabilidade da sociedade como um todo.

- Enfoque: devemos nos focar na interdisciplinariedade dos sistemas de gestão, alternando conceitos de sistemas,

biodiversidade e eco-biodiversidade.

- Sustentabilidade da sociedade: todo negócio deve levar em consideração resultados econômicos, sociais e ambientais.

- Aprendizagem organizacional: voltada para a estabilidade dos sistemas, melhoria dos sistemas, excelência dos sistemas,

para a inovação nos sistemas de gestão.

- Melhores ferramentas: envolvem liderança, sistemas, conhecimento e pessoas.

- Integração: é a palavra chave para o futuro da gestão de sistemas de gestão da qualidade.

A figura 12 nos mostra uma proposta de integração de sistemas de gestão da qualidade.



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