gestÃo moderna de recursos humanos nos ÓrgÃos pÚblicos nelson marconi governo do estado de sÃo...
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GESTÃO MODERNA DE RECURSOS HUMANOS NOS
ÓRGÃOS PÚBLICOS
Nelson Marconi
GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO FUNDAP/EGAP CASA CIVIL
PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA
SETEMBRO DE 2004
QUAL O PERFIL DESEJADO PARA OS SERVIDORES ?
COMO ALCANÇÁ-LO ?
DE QUE FORMA DEVEM ATUAR OS SERVIDORES ?
OBJETIVO MAIOR DA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
O ALCANCE DO PERFIL DESEJADO PARA A
FORÇA DE TRABALHO E SUA ATUAÇÃO DE
FORMA MOTIVADA E EFICIENTE, EM UM
MODELO DE GESTÃO QUE VISE O ALCANCE
DE RESULTADOS E O ATENDIMENTO
SATISFATÓRIO AO CIDADÃO
PRINCIPAIS DIRETRIZES DA
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
• PERFIL DA FORÇA DE TRABALHO ADEQUADO ÀS FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES
• A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
•A PREOCUPAÇÃO COM O DESENVOLVIMENTO E A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS
•A QUALIFICAÇÃO PERMANENTE
PRINCIPAIS DIRETRIZES DA
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
•A ATUAÇÃO BASEADA NA ÉTICA
•A ADOÇÃO DISSEMINADA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
•A APROXIMAÇÃO ENTRE OS MERCADOS DE TRABALHO PÚBLICO E PRIVADO NO TOCANTE AOS NÍVEIS SALARIAIS E ÀS REGRAS VIGENTES
•UMA GESTÃO DE RH QUE FACILITE A ADOÇÃO DE PRINCÍPIOS GERENCIAIS E ENVOLVA TAMBÉM OS EXECUTIVOS DAS ORGANIZAÇÕES
METAS QUE VIABILIZAM
ESTAS DIRETRIZES
• PROCESSO DE RECRUTAMENTO EFICIENTE E RIGOROSO
• DEFINIÇÃO DA COMPOSIÇÃO NECESSÁRIA DA FORÇA DE TRABALHO E EXECUÇÃO DE UM CRONOGRAMA PARA ALCANÇÁ-LA
• REVISÃO PERMANENTE DO DIMENSIONAMENTO E DA ALOCAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
• ESTRUTURA ADEQUADA PARA OS CARGOS E CARREIRAS
METAS QUE VIABILIZAM
ESTAS DIRETRIZES
•REALIZAÇÃO DE AÇÕES DE CAPACITAÇÃO QUE POSSIBILITEM O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
• APRIMORAMENTO DA ESTRUTURA DE INCENTIVOS PARA MOTIVAR SERVIDORES E GERENTES A ATUAREM SOB A LÓGICA DE METAS E RESULTADOS
• ARCABOUÇO LEGAL TRANSPARENTE PARA OS SERVIDORES E A SOCIEDADE
COMPONENTES DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO
DESENVOLVIMENTOPROGRESSÃOAVALIAÇÃOCAPACITAÇÃO
COMPONENTES DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
INCENTIVOS SALARIAIS
REMUNERAÇÃOPREVIDÊNCIADEMAIS BENEFÍCIOS
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?
ESTRATÉGIAS PARA ESTIMULAR O DESEMPENHO DA FORÇA DE TRABALHO
ESTRATÉGIAS PARA APRIMORAR O PERFIL ATUAL E ALCANÇAR O PERFIL DESEJADO DA FORÇA DE TRABALHO
AS ESTRATÉGIAS NÃO DEVEM PRESSIONAR FORTEMENTE A EVOLUÇÃO DAS DESPESAS
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?
PROCESSO DECISÓRIO
AS FORMAS DE CONTROLAR E AVALIAR AS POLÍTICAS
A EXISTÊNCIA DE INFORMAÇÕES E SISTEMAS É FUNDAMENTAL
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS QUE A POLÍTICA DEVE TRAÇAR ?
ESTRATÉGIAS PARA LIDAR COM AS RESTRIÇÕES FISCAIS E LEGAIS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DAS POLÍTICAS
COMO CONCILIAR TODOS ESTES ASPECTOS E IMPLEMENTAR POLÍTICAS ADEQUADAS ?
CARACTERÍSTICAS ATUAIS DA GESTÃO DE RH
ESTRUTURA SALARIAL DISTORCIDA
AUSÊNCIA DE MECANISMOS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CAPACITAÇÃO ESPORÁDICA E NÃO PLANEJADA
AUSÊNCIA DE INFORMAÇÕES
ÁREAS DE RH ATUANDO COMO DEPTO. PESSOAL
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DA GESTÃO DE RH
DEFINIÇÃO DO PERFIL E QUANTITATIVO DESEJADO DA FORÇA DE TRABALHO
VÍNCULO ENTRE AS METAS DE RH E DA ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA DE CARREIRAS QUE PRIVILEGIE O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ASSOCIADA À CAPACITAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DA GESTÃO DE RH
CORREÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL
SOLUÇÃO DA DICOTOMIA ENTRE ISONOMIA E NECESSIDADE DE FLEXIBILIZAÇÃO
MELHORIAS SALARIAIS VINCULADAS AO DESEMPENHO E AO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
POLÍTICA MAIS TRANSPARENTE PARA A SOCIEDADE
CARACTERISTICAS DESEJAVEIS DA GESTAO DE RH
FACILIDADE PARA A MOBILIDADE DOS SERVIDORES
DISPONIBILIDADE DE INFORMAÇÕES E LEGISLAÇÃO CLARA
REGULAMENTAÇÃO DE ASPECTOS IMPORTANTES DA EMENDA 19
CARACTERISTICAS DESEJAVEIS DA GESTAO DE RH
ENVOLVER GERENTES NA GESTÃO DE RH
CRIAR MECANISMOS DE COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
CONTROLAR E AVALIAR RESULTADOS DA POLÍTICA
ÓRGÃOS DEFINIDORES E GESTORES DA POLÍTICA DE RH
•GERENTES EXECUTIVOS: DEVEM PARTICIPAR DAS
DECISÕES REFERENTES AO DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL DOS FUNCIONÁRIOS
•GERENTES DE EQUIPE: DEVEM GERIR OS
FUNCIONÁRIOS SUBORDINADOS NO TOCANTE À
CAPACITAÇÃO, PROGRESSÃO E AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
• GERENTES DE RH: DEVEM AUXILIAR AS DIVERSAS
ÁREAS NO TOCANTE AO ALCANCE DO PERFIL
NECESSÁRIO PARA A FORÇA DE TRABALHO E REALIZAR
AS TAREFAS ADMINISTRATIVAS DO SETOR
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
• ADEQUAÇÃO DO PERFIL DOS SERVIDORES
ÀS ATRIBUIÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
• ESTIMATIVA DOS QUANTITATIVOS
DESEJADOS PARA AS DIVERSAS ÁREAS
• PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
• PREVISIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA
COMO REALIZAR O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ?
ATRAVÉS DA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA INSTITUIÇÃO
ASSIM, O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DEVE:
CONSIDERAR AS ÁREAS EM QUE A ORGANIZAÇÃO
IRÁ CENTRAR SUA ATUAÇÃO NO FUTURO
DEFINIR O PERFIL E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIOS
PARA O DESEMPENHO DESTAS ATRIBUIÇÕES
ANALISAR A DISTRIBUIÇÃO ATUAL DO
QUANTITATIVO DE PESSOAL ENTRE AS DIVERSAS
ÁREAS
ASSIM, O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO DEVE:
ESTIMAR, DE FORMA GENÉRICA, O QUANTITATIVO
NECESSÁRIO DE FUNCIONÁRIOS PARA O DESEMPENHO
DAS FUNÇÕES QUE SERÃO PRIORIZADAS
ANALISAR A EVOLUÇÃO DEMOGRÁFICA DA FORÇA DE
TRABALHO
TRAÇAR UMA ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO,
CAPACITAÇÃO E REDISTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DO
PERFIL E DIMENSIONAMENTO DESEJADOS
INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
ATRIBUIÇÕES ATUAIS DA ORGANIZAÇÃO
AS MUDANÇAS ESPERADAS EM TAIS ATRIBUIÇÕES EM
FUNÇÃO DA REDEFINIÇÃO DO PAPEL DA ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ATUAL E DESEJADA PARA A ORGANIZAÇÃO
AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO
DESTAS ATRIBUIÇÕES
INSUMOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
ALTERAÇÕES QUE VEM OCORRENDO NOS
PROCESSOS DE TRABALHO (COMO AS
INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS)
TENDÊNCIAS PARA A COMPOSIÇÃO DA FORÇA
DE TRABALHO EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES E
PAÍSES
PRESSUPOSTOS PARA O PLANEJAMENTO DA FORÇA DE
TRABALHO
FORTALECIMENTO DAS CARREIRAS
REDUÇÃO DO NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS
ÓRGÃOS COM ATUAÇÃO MAIS ABRANGENTE
DEMANDAM, EM GERAL, MAIS FUNCIONÁRIOS
TERCEIRIZAÇÃO DE PARCELA RAZOÁVEL DOS SERVIÇOS
DE APOIO
INFORMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO
GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS
GERENTES
FUNCIONÁRIOS QUE DESENVOLVEM ATIVIDADES TÍPICAS DE ESTADO
ESPECIALISTAS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES NÃO TÍPICAS DE ESTADO MAS QUE REQUEREM COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
FUNCIONÁRIOS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS
FUNCIONÁRIOS TERCEIRIZADOS QUE DESEMPENHAM ATIVIDADES AUXILIARES DE APOIO
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
GERENTES:
CAPACIDADE PARA GERIR A FORMULAÇÃO E VIABILIZAR A IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS, BEM COMO A SUA EXECUÇÃO QUANDO FOR O CASO
CAPACIDADE PARA CONTROLAR E AVALIAR A EXECUÇÃO DESTAS POLÍTICAS
CAPACIDADE PARA A GESTÃO INTERNA DAS UNIDADES SOB SUA RESPONSABILIDADE
COMPETÊNCIAS REQUERIDASTÉCNICOS:
CAPACIDADE PARA FORMULAR POLÍTICAS, PROJETOS E PROGRAMAS E CONTROLAR SUA IMPLEMENTAÇÃO, BEM COMO EXECUTÁ-LAS QUANDO FOR O CASO
CAPACIDADE PARA ELABORAR NORMAS, PROMOVER A ARTICULAÇÃO COM AS INSTITUIÇÕES ENVOLVIDAS E AVALIAR RESULTADOS
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS À SUA ÁREA DE ATUAÇÃO
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
FUNCIONÁRIOS DAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS E TERCEIRIZADAS:
CAPACIDADE PARA A OPERACIONALIZAÇÃO EFICIENTE DAS TAREFAS DE SUA ÁREA
CONHECIMENTO DE NOVAS TÉCNICAS DE TRABALHO