1

Gestão deEmpreendimentos Comunitários no Manejo Florestal

- CURSO BÁSICO -

Hélio Silva Pontes Daniel Mendes Pinto Brasília Agosto de 2009

2

Ficha Técnica Presidente da República Luiz Inácio Lula da Silva Ministro do Meio Ambiente Carlos Minc Secretária-Executiva Izabella Teixeira Diretor-Geral do Serviço Florestal Brasileiro Antonio Carlos Hummel Conselho Diretor do Serviço Florestal Brasileiro Antonio Carlos Hummel Cláudia de Barros e Azevedo-Ramos José Natalino M. Silva Luiz Carlos de Miranda Joels Thaís Linhares Juvenal Realização Gerência Executiva de Florestas Comunitárias Márcia Muchagata – Gerente Executiva Autores Hélio Silva Pontes Daniel Mendes Pinto Apoio Centro Nacional de Apoio ao Manejo Florestal – Cenaflor Cristina Galvão – Chefe Cecília Jorge – Assessora de Comunicação Brasília, agosto/2009

Desenvolvendo capacidades para o uso da floresta em benefício das gerações presentes e futuras.

1

APRESENTAÇÃO

Este material didático tem como objetivo geral servir de base

teórica do curso “Gestão de empreendimentos comunitários no Manejo

Florestal- Módulo Básico”, um trabalho executado pelo Serviço Florestal

Brasileiro que visa capacitar e sensibilizar as comunidades tradicionais e

agricultores familiares que manejam, ou pretendem manejar florestas

públicas, em princípios, constituição, teoria e práticas de gestão de

associações e cooperativas.

Seu conteúdo aborda de forma geral, prática e direta os temas

associativismo, cooperativismo e gestão de empreendimentos comunitários,

que, juntamente com metodologias de dinâmicas de grupo, recursos visuais

e exercícios práticos, pretende transferir conhecimentos básicos e

necessários para um bom funcionamento dos negócios. Tendo como missão o

desenvolvimento de empreendimentos comunitários autônomos,

independentes, profissionalmente geridos e capazes de usar os recursos

florestais de forma sustentável.

2

ASSOCIAÇÃO

INTRODUÇÃO:

A criação de uma associação ou cooperativa dentro da comunidade é de fundamental para que o grupo saia do anonimato e consiga ter maior expressão política, satisfação das necessidades sociais e aumento da renda.

Para criar uma associação e uma cooperativa é necessário reunir um grupo de pessoas da comunidade que queiram alcançar objetivos comuns. Em seguida é preciso: obter o máximo de conhecimento sobre o que é uma organização e que através dela, a associação terá base de sustentação para seu desenvolvimento, pois a prestação de serviços para seus associados deve ser a mais eficiente possível.

É através de uma associação bem representada e atuante, que a comunidade se fortalece e suas metas poderão ser alcançadas. A organização comunitária proporciona integração que resulta no maior aproveitamento de sua potencialidade, usando a força da cooperação.

Organização Política Administrativa:

O Brasil é um pais do tipo federado, como indica seu nome oficial, Republica Federativa do Brasil, isto é, nele, o poder está organizado em três níveis hierárquicos: Federal, Estadual e Municipal.

Há um governo central, denominado governo federal, responsável pela União, ou seja, pelo Estado Brasileiro como um todo. Compete a ele zelar pelo bem-estar do povo brasileiro, cuidando dos interesses nacionais e do relacionamento do Brasil com os Estados estrangeiros.

Para atender os problemas internos, o território nacional esta dividido em regiões políticos-administrativas denominadas Estados. Cada uma delas tem um governo Estadual, que goza de autonomia no que diz respeito aos interesses regionais. De modo semelhante, os Estados são divididos em unidades políticos-administrativas, denominados Municípios. À frente de cada uma está o governo municipal, que goza de certa autonomia, no que diz respeito aos interesses da área municipal.

A área municipal é administrada pelo prefeito, auxiliado pelos seus secretários e coordenadores, fiscalizado pelo poder legislativo e pela sociedade civil. Na área rural a população se organiza em vilarejos, distritos e comunidades.

As comunidades, geralmente são formadas, com a seguinte estrutura: Igrejas, escolas, clubes e as residências dos comunitários. As comunidades são grupos de pessoas que compartilham dos mesmos recursos naturais e enfrentam as mesmas dificuldades.

As comunidades tidas como organizadas, geralmente possuem presidente ou coordenador, o que possui poder de decisão, para representar de maneira informal os interesses da comunidade. Para que essas comunidades passem a existir de direito, precisam ser constituídas como pessoa jurídica. Dessa forma poderão ter acesso a diversas instituições públicas ou privadas, nacionais e estrangeiras. Podendo buscar recursos de varias naturezas com o objetivo de melhorar as condições de vida da comunidade.

3

Para a comunidade criar “uma pessoa jurídica”, seja ela Associação Sindical, Associação de moradores, associação cooperativista e etc. É necessário discutir qual o tipo de organização que vai melhor atender os anseios da coletividade.

As formas mais comuns de pessoas jurídicas são:

- Associação Comunitária: são pessoas que se reúnem para resolver problemas de ordem interna da comunidade, como por exemplo, melhoria no atendimento de saúde, estradas, construção de uma sede e etc...

- Associação Sindical: são organizações civis com objetivo de defender interesses de classes de profissionais que nele se filiam.

- Associação Cooperativista: são as sociedades de caráter econômico que reúnem pessoas para prestar serviços e resolverem problemas sociais através do econômico.

Principais Perguntas e Respostas sobre uma Associação

O que é um Estatuto?

É o conjunto de regras que dizem como vai ser a estrutura e funcionamento da associação com base na lei.

Trata-se de um documento legal para a administração de uma organização. Deve haver uma Assembléia com votação formal por parte dos membros para que o estatuto se torne oficial. Uma vez registrado, não pode ser mudado sem que haja nova votação na assembléia.

O estatuto ajuda um grupo de pessoas a administrar uma organização com eficiência. Quando surgirem imprevistos no decorrer das atividades, se recorre a ele. O estatuto deve conter e tratar, de modo claro e preciso, o seguinte:

A Constituição Federal (onde está a mãe de todas as leis) diz no Artigo 5°, Inciso XVII – é plena a liberdade de associação para fins lícitos, vedada a de caráter paramilitar;

Inciso XVIII – a criação de associação e, na forma da lei, a de cooperativas, independe de autorização, sendo vedada a interferência em seu funcionamento.

Como estamos falando de associações Civis, elas deveram ser sem fins lucrativos, mas podem ter finalidade econômica. Isso quer dizer que quando ocorrer um resultado positivo nas operações financeiras (lucro) este deve ser aplicado para atividades que visem alcançar seus objetivos sociais, e no caso de cooperativas é distribuído de maneira proporcional a participação de cada cooperado naquele resultado.

Os objetivos a serem ser colocados no estatuto, devem corresponder com os anseios dos sócios e da comunidade, prevendo todas as atividades que podem ser executadas pela organização.

Em seguida se indica o local onde a associação se localiza. Ou seja, Comunidade, Município e Estado onde ela estará funcionando (sede).

4

Quando se funda uma Associação, geralmente, se pretende que ela dure bastante tempo, então se coloca no estatuto que ela terá tempo indeterminado.

Uma única pessoa não deve redigir os estatutos, e sim por todos os membros ou por um grupo representativo da organização, e no momento da Assembléia de Constituição, ser inteiramente discutido.

E como a associação vai fazer para atingir os seus objetivos?

A associação sozinha tem, e deve ter, força para fazer muitas coisas. Mas para certas coisas é necessário buscar apoio de outras pessoas e organizações parceiras. Por isso é importante colocar no Estatuto que a associação poderá fazer convênios, acordos, se associar a outras organizações, para buscar alcançar os seus objetivos.

Quem pode e quem não pode ser sócio?

É pela área de ação e pela atividade desenvolvida, como extrativismo, pesca, trabalhadores rurais, de moradores ou produtores. É por meio da identificação do objetivo em comum que se define quem poderá se associar. Lembramos que não é bom prever um numero fixo de sócios, devendo deixar claro no estatuto que o número é indeterminado.

Quais os direitos e deveres dos sócios?

Os direitos e deveres são de livre escolha. Normalmente a cada direito corresponde a um dever. Por exemplo: os direitos de participar, de dar opinião, de ser eleito corresponde aos deveres de comparecer a todas as reuniões e Assembléias e de votar. Abaixo colocamos alguns direitos que devem estar previstos em todas as Associações:

� Votar e ser votado;

� Participar de todas as atividades da associação;

� Ocupar cargos eletivos;

� Pedir para que se realize Assembléia quando for necessário;

� Ter livre acesso a todas as informações da contabilidade;

� Assistir a toda e qualquer reunião da associação;

� Participar com direito a voto de todas as decisões que forem tomadas na associação.

Também vamos lembrar de alguns deveres que deverão estar previstos nos estatutos:

� Obedecer o estatuto e outras normas da associação;

� Comparecer às assembléias e outras reuniões para que for convidado;

� Indenizar a associação por prejuízos que causar;

5

� Não tomar decisões sozinho, em nome da associação;

� Zelar pela associação e trabalhar para que ela alcance seus objetivos;

� Prestar informações quando solicitado.

Qual a penalidade para os sócios?

Quando se trabalha com pessoas, sempre enfrentamos diferenças e problemas. Isso é normal. Por isso já sabemos que poderemos enfrentar situações difíceis. Se algum associado não cumprir as regras do Estatuto prejudicando o grupo, é preciso tomar uma atitude.

É preciso prever como serão punidos estes sócios. Pois se cada um puder fazer e desfazer com a associação, a mesma irá se acabar logo. Mas é necessário ser democrático para decidir essa punição, e prever o direito de defesa.

Quais serão os recursos financeiros da associação?

O patrimônio nada mais é do que os bens que possua ou venha possuir a associação. Por exemplo: um terreno, uma máquina, um veículo, etc.

A associação por ser uma união de pessoas e não uma união de bens, deve ser colocado no estatuto o seguinte:

1. Do que constituirá o patrimônio da associação;

2. No caso de extinção da associação, qual será o destino dos bens.

Haverá contribuição dos sócios? Como será?

Normalmente, as Associações tem uma contribuição dos sócios para realizar suas atividades. Porém, não é bom que o valor dessa contribuição esteja previsto no Estatuto, pois não se sabe como será a economia do país. Sendo necessário colocar apenas que haverá uma contribuição obrigatória dos sócios, deixando a decisão do valor para a Assembléia Geral.

Onde e com quem pode se buscar recursos?

A associação é livre para buscar recursos onde quiser. Por isso, se aconselha colocar no Estatuto que se buscará os recursos, tanto junto a Organizações Governamentais, como não governamentais. Podendo estas serem Nacionais e estrangeiras.

Quais serão os órgãos dirigentes da Associação?

A maioria das associações possui basicamente três órgãos dirigentes:

• Assembléia Geral;

• Conselho de Administração;

• Conselho Fiscal;

6

A Assembléia Geral é o principal órgão de direção da associação, onde são decididas as ações com a participação de todos os sócios. Se a associação for muito grande, mais de 500 sócios, é necessário organizar núcleos ou grupos para discutir assuntos a serem levados para assembléia (pré-assembléias). São nas assembléias que se fazem as prestações de contas, eleição dos órgãos de direção, planejamentos estratégicos e demais assuntos que poderão refletir na execução dos objetivos gerais da associação, de maneira democrática. Para isso, é necessário prever como serão as votações. Uma coisa é certa, cada voto um membro, cada membro um voto, e definição de numero mínimo de sócios tomar decisões importantes, além de claridade e transparência nas informações necessárias.

Tudo que for decidido pela Assembléia tem que ter alguém que encaminhe e garanta que seja realizado. Para isso se escolhe uma Diretoria. Não existe um numero fixo de membros, mas é comum a formatação com três membros para uma bom funcionamento sendo um Presidente, um Secretário e um Tesoureiro. Podendo ainda, quando necessário, ser formado comissões especiais para executar tarefas temporárias.

Como é o processo de eleições?

É importante prever, de forma bem clara, no Estatuto, como fazer as eleições, e quem pode participar e ser eleito. Isto para evitar mal entendidos e garantir a democracia interna. No caso do prazo de mandato, é necessário que seja nem muito longo, nem muito curto, e que ocorra renovação de pelo menos um terço para haver renovação.

Devemos definir as responsabilidades e tarefas de todos os membros da diretoria, para que ocorra uma futura avaliação.

Como deverá ser feita a fiscalização da Associação?

O Conselho Fiscal é o órgão que acompanha o trabalho da diretoria e encaminha informações para a assembléia geral, através da auditoria contábil, acompanhamento de metas, de modo a estabelecer clareza, honestidade e eficiência dos atos da associação.

O que pode acontecer se a associação não der certo?

A dissolução (fechamento) de uma associação pode ocorrer por deliberação de seus membros, ou por determinação legal ou judicial. No primeiro caso, é importante que o Estatuto determine que só poderá acontecer em assembléia geral. Deve ser por maioria absoluta de seus membros, ou seja, 50% mais 1. Ocorrendo a extinção da associação, seus bens não ficarão com os sócios, mas serão doados a outra associação que possua fins idênticos ou semelhantes. (Lei 3.071, de 1° de janeiro de 1916).

Quem representará a Associação, em qualquer local e assunto?

Legalmente, quem representa a Associação é sempre o seu Presidente. E na falta do Presidente o seu substituto diretor.

7

Se for preciso mudar o estatuto como se fará?

Tendo em vista a importância do Estatuto, sua reforma deverá ser regulada com o máximo de cuidado. O principal cuidado é atribuir essa competência, à Assembléia Geral. O segundo cuidado é exigir, que todos os associados saberão, com antecedência, que o estatuto será reformado. O terceiro cuidado é definir um número (quorum) mínimo.

Os cargos da Diretoria serão remunerados?

A lei proíbe que uma associação pague salário ou distribua dinheiro aos seus associados. Os diretores poderão receber valores para despesas com viagens, alimentação, hospedagem e outras necessárias para realizar as atividades da associação.

Qual será o período para realizar a prestação de contas (ano fiscal)?

O ano fiscal da Associação é de livre escolha. Não precisa seguir o período de janeiro a dezembro. Ela deve ser definida de acordo com a sua fundação. Exemplo: se ala foi fundada em 15 de março, seu ano fiscal terminará dia 14 de março do ano seguinte.

Recomendações Importantes:

• No momento em que uma comunidade decide em constituir uma associação, deve estar pronta para funcionar e prestar seus serviços, assumir seus compromissos e responder pelo seus atos, devendo planejar todas as ações para alcançar seus objetivos sociais.

• É através de uma associação bem representada e atuante, que a comunidade se fortalece e suas metas poderão ser alcançadas. A organização comunitária proporciona integração, a maior aproveitamento de sua potencialidade, através da união.

• No momento de eleger a diretoria os comunitários devem estar conscientes de sua responsabilidade. A diretoria é o órgão executor da associação. É ele que realiza as ações previstas no estatuto, para cumprir os objetivos de todos os envolvidos.

• A busca de conhecimento é a maior recurso ou patrimônio que uma associação pode perseguir.

• Para uma boa organização, a diretoria, antes de sair em busca de recursos, deve reunir e planejar o que pretende realizar, e quanto custa, através de um orçamento. Vale ressaltar que é preciso fazer uma lista de prioridades e sempre iniciar pelo mais importante.

• Prestar conta dentro do prazo, legalmente estabelecido, deve ser sempre prioridade da diretoria.

• A participação de toda comunidade é fundamental para um funcionamento adequado da associação, e cabe a diretoria incentivar essa participação.

8

Passos para criar uma Associação 1. Reunir pessoas interessadas: a associação deve ser constituída por

pessoas interessadas, pois nem sempre todos da comunidade aceitam a idéia. Então se começa com aqueles que manifestam interesse de maneira espontânea, sem forçar seu comportamento, cabe ressaltar que aderir como sair é livre.

2. Discutir o Estatuto: isso não precisa ser explicado, pois já foi detalhado nas paginas anteriores.

3. Assembléia Geral de Constituição: a primeira atividade é nomear uma mesa diretora para coordenar os trabalhos, composta de um Presidente para dirigir a reunião, e um Secretário para fazer as anotações no Livro de Ata e registrar todos os presentes. A primeira discussão será sobre a decisão de criação ou não da associação. Em seguida será apresentada a proposta de Estatuto, para dar inicio à votação de aprovação do Estatuto. Após o termino da votação do estatuto, a mesa deverá dar inicio ao processo de Eleição da Diretoria e do Conselho Fiscal. Todos os passos deverão ser registrados no Livro Ata.

O que é e como utilizar o Livro Ata e o Livro de Presença? Livro Ata e o Livro de Presença são os nomes que se dão aos livros que

possuem páginas numeradas. A numeração é importante porque permite verificar se foram ou não arrancadas folhas. Estes livros poderão ser adquiridos em qualquer papelaria.

Antes de iniciar o livro, é necessário fazer um termo de abertura, na primeira página, e um termo de encerramento, na ultima, de acordo com o modelo a seguir:

Termo de Abertura Aos, ........................ dias do mês de ...................... do ano de ............

eu ................................................................................................................. (nome do Presidente ou Secretario) abri este livro que possui ..................... páginas, todas numeradas

tipograficamente e rubricadas por mim que servirá para registro das Atas de ................................ da Associação ...................................................................................................................

..................................................... (assinatura) Cuidados ao registrar ocorrências no Livro Ata: Anotar o local, a data, o horário, a composição da mesa de trabalho, os

temas (pauta do dia), os relatos e nome dos que se manifestaram, o horário do termino da reunião, o nome e assinatura de quem fez os registros. As paginas deverão ser rubricadas pelo Presidente. Não se admite parágrafos e devem-se evitar rasuras, e sempre escrever números por extensos.

Procedimentos básicos para Registro da Associação

9

• Providenciar os seguintes documentos, a ser encaminhado ao cartório:

� 03 vias do Estatuto, aprovado pela Assembléia, assinados pelo Presidente e Advogado;

� 02 vias da Ata da Assembléia de Fundação; � Livro Ata e Livro de Presença; � 02 copias do RG e CPF da Diretoria e Conselho Fiscal; � Requerimento ao Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas, assinado

pelo Presidente, com firma reconhecida; � Relação dos Diretores contendo os seguintes dados: Nacionalidade,

Naturalidade, Data de Nascimento, Estado Civil, Profissão, RG, Carteira de Trabalho e Endereço.

� CNPJ da Associação: O local para solicitar o registro da associação perante o governo, definido

como CNPJ, é a Receita Federal. Este documento é necessário para a Associação poder abrir contas nos bancos, fazer convênios e financiamentos e Declaração de Isenção do Imposto de Renda.

• Alvará de licença de funcionamento:

Para ter autorização da funcionamento no município, é solicitado na Prefeitura Municipal o Alvará de funcionamento, para que o gestor do município tenha conhecimento da existencia da Associação.

• Inscrição na Previdência Social:

A inscrição é necessária para o caso de contratação de empregados, se for fazer alguma contratação.

Observação: A assessoria de um profissional em registrar entidades de

personalidade jurídica como um Contador, é importante para obter agilidade e segurança nos procedimentos de registro.

COOPERATIVISMO

Este é o emblema do cooperativismo: um círculo

abraçando dois pinheiros, que indicara união do movimento, a imortalidade de seus princípios, a fecundidade de seus ideais, a vitalidade de seus adeptos. Tudo isto marcado pela trajetória ascendente dos pinheiros que se projetam para o alto, procurando subir cada vez mais.

10

COOPERAÇÃO

Para poder falar sobre cooperativismo e o funcionamento de cooperativas é importante refletir, inicialmente, porque as pessoas cooperam ou não cooperam. A organização social de qualquer comunidade ou sociedade reflete exatamente o equilíbrio que se processa entre essas os diversos comportamentos que nós temos perante as pessoas que nos relacionamos, esse comportamento vamos chamar de “processo social”. Estão presentes, em nossas vidas, tanto forças unificadoras como forças divisoras. São elas:

a) COOPERAÇÃO – Quando os indivíduos trabalham juntos, tendo em

vista um objetivo comum. b) OPOSIÇÃO – Quando lutam um contra o outro, vontade contrária,

conflito. c) ACOMODAÇÃO – É uma forma de ajustamento decorrente de

situações de conflito não resolvidos. Falta de ambição, de aspiração. d) COMPETIÇÃO – É a busca de vantagem, disputa, desafio. É o oposto

da cooperação.

Exercício:

Para ajudar na reflexão vamos fazer um rápido exercício, que envolve uma reflexão sobre as forças presentes na nossa comunidade ou organização através de uma eleição individual, que pode ser secreta para que o participante tenha mais liberdade para expor seu real ponto de vista, siga os seguintes procedimentos: - Pegue tarjetas, desenhe ou escreva no quadro os quatro processos sociais e reserve um espaço ao lado para registrar os votos; - A eleição é por peso onde um traço significa os pontos dados para o nível de força de cada processo social. O peso é o seguinte: 1 traço = fraco; 2 traços = médio; 3 traços = forte. - Peça para cada participante votar, faça a somatória dos votos e discuta com o grupo o resultado do exercício. Tempo: Levantamento: 30-45 minutos Processamento: 45-60 minutos Material: tarjetas, folhas de papel, pincéis e quadro.

11

ENTÃO O QUE É COOPERAR?

É trabalhar junto, é ajudar o outro e ser ajudado para o êxito de um mesmo

propósito. Não é um ato irracional, produzido por instinto (como as formigas e as abelhas), mas uma resposta intelectual e criativa do ser humano frente à natureza. Resposta que não veio pronta, mas que está sendo construída e aprendida através da história.

COOPERATIVISMO

Foi com passar do tempo e a evolução da sociedade que surgiu o cooperativismo como um processo associativo pelo qual indivíduos ou grupos juntam forças de produção, trabalho, capacidade de consumo, poupanças, etc. Para se desenvolverem econômica e socialmente, elevando seu padrão de vida.

Para entender o que é o cooperativismo, sua doutrina e funcionamento é

necessário entender como surgiu a primeira cooperativa, que se tornou um modelo universal.

O PRIMEIRO COOPERATIVISMO DO MUNDO

O surgimento do processo de industrialização na Europa (Revolução

Industrial), fez com que os artesãos e trabalhadores rurais migrassem para as grandes cidades, atraídos pelas fábricas em busca de melhores condições de vida. A migração desordenada provocou excesso de oferta de mão-de-obra nos centros urbanos e, conseqüentemente, resultou na exploração do trabalhador de forma abusiva e desumana.

A vida não era fácil para aqueles cujo trabalho contribuiu para o processo da industrialização. A grande maioria dos operários eram trabalhadores agrícolas recém-chegados às cidades, expulsos da terra. Nas fábricas, encontrava-se trabalho facilmente, mas a jornada era de 15, ou até 17 horas/dia. O ritmo das máquinas, a rotina e as condições perigosas, tornavam o trabalho uma opressão. As fábricas eram escuras, quentes e pouco arejadas. A expectativa de vida da população era de 21 anos.

Se as condições de trabalho eram péssimas, as de moradia não ficavam atrás. Os operários moravam em habitações super lotadas e sujas. Os solteiros

12

deixavam suas famílias no campo e viviam em barracões com outros membros do outro sexo. Se perdessem o emprego, também perdiam o abrigo. Como o sistema do transporte público era praticamente inexistente, o trabalhador ficava restrito a morar, por piores que fossem as condições, a um raio de distância que possibilitasse ir a pé ao trabalho. Londres, Manchester ou Lancashire, não comportavam o acúmulo de gente que para lá se deslocava em busca de trabalho. O abastecimento de água era precário, faltavam sistemas de esgoto e aquecimento.

Rochdale era uma cidade de tecelãos auto-educados, orgulhosos de suas tradições e confiantes no seu valor, buscaram, através da educação, a ferramenta para romper sistema industrial de relação do trabalho. Assim, com maior capacidade de entender e questionar o mundo em sua volta, e influenciados por experiências já realizadas naquela época por teóricos do socialismo e grupos alternativos que tentaram se organizar em comunidades autogestionadas, tiveram a atitude de se mobilizar e constituir uma sociedade de consumo, baseada na ajuda mútua, em 21 de dezembro de 1844, fundaram a “Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale”, composta por 28 trabalhadores, onde cada cooperado investiu uma libra que foi levantada durante um ano.

Em 1848, já possuía 140 membros. E, em 1849, com a falência do principal banco da região, passou a ter 390 enquanto o capital da cooperativa subiu de 30 libras para 1.194 livras. No primeiro ano, o total de retiradas foi de 710 libras. Em 1860, com 3.450 sócios, o capital era de 152.000 libras.

Seus objetivos iniciais iam além da simples criação de uma empresa de consumo. Almejavam abrir a loja, construir casas para seus sócios e fábricas para dar trabalhos aos desempregados. Conseguiram fazer tudo isso. Mas, seus terrenos e a construtora tiveram problemas porque os inquilinos não puderam arcar com as prestações e as empresas, que adotavam princípios de autogestão e de divisão de lucros, foram compradas por outros acionistas. O insucesso do projeto fez com que posteriormente os pioneiros se restringissem a incentivar as cooperativas de consumo.

Assim nasceu a primeira cooperativa de consumo da história. Idealizada

para oferecer aos seus associados artigos de primeira necessidade, a Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale transformou-se na semente do movimento cooperativista. Os tecelões aperfeiçoaram o sistema e desenvolveram um conjunto de princípios, conhecidos mais tarde como “Princípios Básicos do Cooperativismo”. Tais princípios foram adotados posteriormente por cooperativas surgidas em diversos países do mundo, definidos através dos seguintes princípios básicos:

1. CONTROLE DEMOCRÁTICO, UM SÓCIO, UM VOTO. 2. ADESÃO ABERTA DE NOVOS MEMBROS NO MESMO PÉ DE IGUALDADE

DOS ANTIGOS. 3. JUROS LIMITADOS OU FIXADOS SOBRE O CAPITAL SUBSCRITO. 4. DISTRIBUIÇÃO DE PARTE DO EXCEDENTE PROPORCIONAL ÀS

COMPRAS. 5. VENDAS À VISTA, SEM CREDIÁRIO. 6. VENDAS SÓ DE PRODUTOS PUROS, NÃO ADULTERADOS. 7. NEUTRALIDADE POLÍTICA RELIGIOSA.

As primeiras cooperativas constituídas no Brasil foram de consumo: - Ouro Preto/MG, em 1889 – Sociedade Econômica Cooperativa dos

funcionários Públicos de Minas Gerais. - Limeira/SP, em 1891 – Funcionários da Companhia Telefônica. - Rio de Janeiro/RJ, em 1894 – Dos militares.

13

Em seguida surgiram as de crédito, em 1902, em Nova Petrópolis/RS (Caixa Rural do tipo Raiffeisen); e as de produção agropecuária, também no Rio Grande do Sul em 1906.

Exercício:

Linha de vida

Este exercício tem como objetivo levantar informações objetivas e subjetivas sobre a história da organização ou comunidade. Após estudar a historio do cooperativismo os participantes podem fazer o seguinte questionamentos sobre as história de suas organizações:

Quais foram as etapas ou os acontecimentos importantes na vida (história) da sua organização?

Desenhem uma linha que vai simbolizar o tempo. Nesta linha vocês vão marcar as etapas históricas, os dados e acontecimentos importantes na vida da organização. Para registrar os fatos podem desenhar, escrever, colar fotos ou usar qualquer outra forma que vocês achem válida.

Informações importantes:

Quem fundou a organização, quando, por que, e como foi o processo de fundação?

Quais as mudanças mais importantes na história da organização?

Quais as mudanças mais importantes que aconteceram com/na organização nos últimos tempos?

Quem iniciou as mudanças, participou no processo de mudança?

Quais os impactos dessas mudanças? Quais os resultados positivos e negativos, na estrutura, nos procedimentos, nas tarefas, para os sócios, para os clientes ou parceiros?

O grupo de trabalho apresenta o resultado do seu trabalho na plenária. Para facilitar o processamento das informações, o/a instrutor/a faz algumas perguntas orientadoras:

Como foi o processo de trabalho?

O que vocês descobriram sobre a sua organização?

O que vocês acham que são os fatos mais importantes de tudo que vocês revelaram?

Revendo a história da sua organização, o que vocês acham que são/foram os pontos mais fortes, o que vocês sabem fazer bem? Têm experiência? O que isso significa para a situação atual?

Tempo:

Levantamento: 30-45 minutos

Processamento: 45-60 minutos

Material: folhas de papel, pincéis, revistas, fotos, etc.

14

Valores do Cooperativismo As cooperativas se baseiam em valores de ajuda mútua e responsabilidade,

democracia, igualdade, equidade e solidariedade. Na tradição dos seus fundadores. Os membros das cooperativas acreditam nos valores éticos da honestidade, transparência, responsabilidade social e preocupação pelo seu semelhante.

PRINCÍPIOS DO COOPERATIVISMO

Os princípios cooperativos são as linhas orientadoras através das quais as cooperativas levam os seus valores à prática. Após os “Pioneiros de Rochdale” terem firmado as primeiras regras para o funcionamento de sua cooperativa, o modelo se espalhou por todo o mundo. Com a criação da Aliança Cooperativa Internacional – ACI, foram realizados várias discussões que resultaram no aperfeiçoamento dos fatores que definem o modelo universal de uma cooperativa, até que em 1995, em Londres, Inglaterra, foram revistos e estabelecidos os seguintes princípios, e que até hoje norteiam o a doutrina, legislação e a prático do cooperativismo, são eles:

1 Adesão voluntária e livre

As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas.

Alguns pontos importantes a serem interpretados:

• O caráter voluntário corresponde ao ideal de os membros envolvidos estejam dispostos a participar por livre e espontânea vontade;

• A adesão acarreta responsabilidades ao cooperado, que deve conhecer a doutrina, filosofia, princípios cooperativistas, os objetivos da organização e, principalmente, o estatuto onde se encontra os direitos e deveres do cooperado;

• As cooperativas devem agir de maneira adequada perante a diversidade social onde está inserida.

2 Gestão democrática e livre

As cooperativas são organizações democráticas, controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulheres, eleitos como representantes dos demais membros, são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau superior são também organizadas de maneira democrática.

3 Participação Econômica

Os membros contribuem eqüitativamente para a formação do capital das cooperativas, que é controlado democraticamente. Parte desse capital é,

15

normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma remuneração limitada ao capital integralizado, decorrente de sua participação. Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades, de acordo com a decisão democrática nas Assembléias Gerais:

• Desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível.

• Beneficio aos membros na proporção das suas transações com a cooperativa;

• Apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.

4 Autonomia e independência

As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem à capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia da cooperativa.

5 Educação, formação e informação

As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em geral, particularmente os jovens, sobre a natureza e as vantagens da cooperação.

6 Intercooperação

As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais. Os empreendimentos conjuntos podem impulsionar os resultados a serem alcançados e fortalecer as bases de distribuição de benefícios que as cooperativas se propõem a realizar.

7 Interesse pela comunidade

As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros. A responsabilidade social e ambiental está no centro política de funcionamento de uma cooperativa, desde os “Pioneiros de Rochdale”.

“O Cooperativismo é a esperança dos que sabem que há

sempre um problema a resolver e uma revolução a evitar”.

Charles Gide

16

A COOPERATIVA

Após estudar os princípios do cooperativismo fica mais fácil entender o que

é uma cooperativa definido pela Aliança Cooperativa Internacional. Tendo o seguinte conceito:

“Uma associação autônoma de pessoas que se unem,

voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de um empreendimento de propriedade coletiva e democraticamente gerido. ACI/Manchester/1995”.

A cooperativa é ao mesmo tempo, uma associação de pessoas (projeto

social) e um empreendimento econômico (projeto econômico). Por isso se diz que ela tem dupla natureza sendo considerada uma das formas mais avançadas e modernas de organizações da sociedade.

Para a Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB: Cooperativa é uma organização de, pelo menos, vinte pessoas físicas unidas pela cooperação e ajuda mútua, gerida de forma democrática e participativa, com objetivos econômicos e sociais comuns, cujos aspectos legais e doutrinários são distintos de outras sociedades. Fundamenta-se na economia solidária e se propõe a obter um desempenho econômico eficiente, através da qualidade e da confiabilidade dos serviços que presta aos próprios associados e aos usuários - X CBC/Brasília/1988.

A Constituição Brasileira, promulgada em 5 de Outubro de 1988, diz em seu Artigo 5 – item XVIII:

“A criação de associações e, na forma da Lei, a de cooperativas, independem de autorização, sendo vedada a interferência estatal em seu funcionamento”.

A Lei Cooperativista no. 5. 764 de 16.12.71, assim define as

cooperativas: Art. 4º “É uma sociedade de pessoas, com forma e natureza

jurídica própria, de natureza civil, não sujeita a falência, constituída para prestar serviços aos associados”.

Art. 3º “Os associados são as pessoas que celebram

contrato de sociedade cooperativa e reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum sem objetivo de lucro”.

17

Principais Características que definem uma cooperativa:

• Sociedade de pessoas e não de capital: o objetivo é prestar serviços aos seus associados, e a cooperativa representa os interesses comuns de quem as integram e não o simples capital que eles investiram;

• Autogestão: a cooperativa é gerida democraticamente pelos seus associados;

• Dupla natureza: a cooperativa tem uma natureza social e econômica. O cooperado é ao mesmo tempo dono da cooperativa e usuário dos serviços;

• Propriedade comum: significa que a cooperativa é de propriedade conjunta de todos os associados, seus bens e recursos financeiros e materiais, e que aceitam assumir de forma igualitária os benefícios e riscos do empreendimento.

Outras Características das Sociedades Cooperativas contidas na Lei

nº 5.764/71:

• Adesão Voluntária, com número limitado de associados... • Variabilidade do Capital Social, representado por quotas-partes. • Limitação do número de quotas-partes do capital para cada

associado (menos de 1/3 do capital total da cooperativa)... • Inacessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranho

à sociedade cooperativa; • Singularidade do voto (cada associado um voto); • Número mínimo de pessoas (Quorum) para funcionamento e

deliberação da Assembléia Geral, fundado no número de sócios presentes à reunião;

• Retorno das Sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas pelo associado com a cooperativa...

• Indivisibilidade das reservas obrigatórias em caso de sobras (Reserva Legal e Reserva de Assistência Técnica, Educacional e Social - RATES).

• Neutralidade política e indiscriminação religiosa , racial e social. • Prestação de assistência aos associados e, quando prevista nos

estatutos, aos empregados da cooperativa. • Área de admissão de associados limitada às possibilidades de

reunião, controle, operações e prestação de serviços.

• Os direitos e deveres de todos os associados são os mesmos (nas decisões, nos compromissos e nos serviços prestados pela cooperativa).

• Aumentam os rendimentos dos associados. • O associado participa da administração. • Possibilita melhorias sociais e econômicas a associados e

comunidade. • Afasta ou disciplina a ação dos intermediários. • Pode prestar Assistência Técnica, educacional e social aos

associados e familiares. • Defende o preço justo dos produtos e serviços no mercado.

18

Características contidas no novo Código Civil, Título II, Subtítulo II, Capítulo VII:

• Viriabilidade, ou dispensa do capital social; • Concurso de sócios em número mínimo necessário a compor a

administração da sociedade, sem limitação de número máximo; • Limitação do valor da soma de quotas-parte que cada sócio poderá

tomar; • Intransferibilidade das quotas-partes a terceiros estranhos à

sociedade, ainda que por herança; • Indivisibilidade da reserva legal entre os sócios, ainda que em

caso de dissolução da sociedade. O ato cooperativo É fundamental o entendimento do ato cooperativo e seus reflexos no

tratamento que a cooperativa recebi da entidades oficiais de fiscalização, controle e tributação.

A Lei nº 5.764/71, em seu art. 79, define ato cooperativo: “Denominam-se atos cooperativos os praticados entre as

cooperativas e seus associados, entre estes e aquelas e pelas cooperativas entre si quando associadas, para a consecução dos objetivos sociais”.

Parágrafo único: “O ato cooperativo não implica operação de mercado, nem contrato

de compra e venda de produto ou mercadoria”. O resultado econômicos desses atos cooperativos resultam em sobras ou

perdas. No caso da cooperativa realizar operações econômicas com terceiros ou transações que não são necessárias para a realização dos atos cooperativos ou que não estão previsto nos objetivos sociais, configuram-se como ato não cooperativo, que resultará em lucro ou prejuízo e tratado como se trata em qualquer empresa mercantil, inclusive com incidência de diversos impostos que sobrecaem nos lucros, como o imposto de renda pessoa jurídica.

Exemplo: Ato cooperativo: Quando uma cooperativa de manejadores florestais da

comunidade XYZ compra 100 litros de óleo de copaíba de seu associado. Ato não cooperativo: A cooperativa de manejadores florestais da

comunidade XYZ aluga seu próprio barco para o Serviço Florestal Brasileiro visitar outra comunidade fora da área de ação da cooperativa.

Diferenças entre Sociedade Cooperativa e Sociedade Mercantil e

Associação O que determina de forma clara as diferenças da cooperativas com outros

tipos de sociedade é a legislação brasileira. Cada forma de organização possui sua legislação específica que na prática são extremamente distintas.

O Ministério do Trabalho aponta 5 elementos que diferenciam as cooperativas das demais sociedades, são eles:

19

1) Formação do Quadro Social: Toda sociedade, por definição, deverá ser constituída por um número determinado de sócios participantes. As sociedades limitadas, por exemplo, devem ser constituídas por no mínimo 2 sócios. Já as cooperativas, quando singulares, devem ser constituídas por no mínimo, 20 pessoas físicas, podendo haver pessoas jurídicas, desde que suas atividades sejam correlatas às da cooperativa, a adesão é livre e voluntária e não existe número máximo de associados, desde que a cooperativa comporte a participação e a prestação de serviço a todos os sócios.

2) Capital Social: O capital social total da cooperativa aumenta ou diminui na proporção do número de associados, sendo desnecessário a alteração do Estatuto Social.

3) Representatividade: As tomadas de decisão nas cooperativas são tomadas de forma democrática durantes as Assembléias Gerais, onde se reúnem todos os cooperados com direito a um voto cada, independente do capital investido. Já nas sociedades mercantis, a decisão cabe a quem possuir o maior parte do capital investido.

4) Sobras Líquidas Resultantes das Operações Comerciais com Cooperados: A sobra líquida é a diferença entre os ingressos (que corresponde as receitas em uma sociedade mercantil) e os dispêndios (que corresponde às despesas em uma sociedade mercantil). Como a cooperativas não possui objetivo de lucro, e sim prestar serviços econômicos aos associados, essa sobra retorna para o cooperado de forma proporcional ao que ele contribuiu.

5) Objetivo Social: A cooperativa possui como missão maior a prestação direta de serviços aos associados e, para tanto, poderá desempenhar qualquer gênero de serviço, operação ou atividade que viabilize, da melhor forma possível, a atuação profissional de seus associados. A seguir segue um quadro resumo que demonstra as principais diferenças

entre cooperativas, associação e sociedade mercantil:

Sociedade Cooperativa Associação Sociedade Mercantil

� É uma sociedade de pessoas ♦ É uma sociedade de pessoas ◊ É uma sociedade de capital

� Objetivo principal é a prestação de serviços econômicos ou financeiros

♦ Objetivo principal é realizar atividades assistenciais, culturais, esportivas etc.

◊ Objetivo principal é o lucro

� Número ilimitado de cooperados

♦ Número ilimitado de associados

◊ Número ilimitado de acionistas

� Controle democrático = uma pessoa tem apenas um voto

♦ Cada pessoa tem um voto ◊ Cada ação representa um voto

� Assembléias: quorum é baseado no número de cooperados

♦ Assembléias: quorum é baseado no número de associados

◊ Assembléias: quorum é baseado no capital

� Não é permitida a transferência das quotas-partes a terceiros, estranhos à sociedade

♦ Não tem quotas-partes ◊ Transferência das ações a terceiros

� Retorno dos excedentes proporcional ao valor das operações.

♦ Não gera excedentes ◊ Lucro proporcional ao número de ações.

20

Segmentos do Cooperativismo Brasileiro A Lei nº 5.764/71, em seu art. 5º, diz que as cooperativas poderão

adotar como objeto qualquer gênero de serviço, operação ou atividade, sendo que em todos os casos, as atividades respeitem as legislações do setor.

A Organização das Cooperativas Brasileiras reconhece a criou de 13

ramos de cooperativas, pelas peculiaridades e destaque perante o setor que atuam, são eles:

Agropecuário - Este segmento tem como principal objetivo principal

comercializar os produtos agrícolas de seus cooperados e fornecer insumos para a atividade agropecuária, cujos meios de produção pertençam ao associado, ou seja, o associado produz na sua propriedade ou fornece o produto a ser comercializado, de forma individual e a cooperativas disponibiliza os serviços necessários para que produtor seja melhor remunerado. Este ramo, também, busca diminuir o custo de produção e melhorar a produtividade de seus associados usando estruturas mistas que incluem serviços de consumo, crédito e assistência técnica.

Produção - Este segmento se caracteriza pela transformação que o

cooperado impõe à matéria-prima, sendo que os meios de produção (Ex: área de produção, utensílio, máquinas e equipamentos) são de propriedade coletiva, e que, depois de ser beneficiada, o grupo de cooperados coloca o produto à disposição da administração da cooperativa, para que seja ofertado os serviços de transporte, armazenagem e comercialização.

Trabalho - Este tipo de segmento de cooperativismo é o que mais cresce

hoje no Brasil e vem assumindo uma importância muito grande, devido ao crescente número de cooperativas constituídas de trabalhadores de diversos ofícios e profissões. A característica principal deste segmento é a união de profissionais do mesmo ramo ou que em seu conjunto prestam serviços profissionais, e oferecem ao mercado.

Crédito - O cooperativismo de crédito se desenvolve na base de uma

contribuição de um valor mensal fixado em assembléia, com a finalidade de se formarem um fundo comum, para que no futuro cada um deles possa ter acesso via empréstimos a este fundo, com reduzida parcela de juros. Este segmento muitas vezes é responsável pela expansão de diversas atividades empresariais de seus associados e em alguns países este segmento comanda um significativo movimento financeiro, chegando a emprestar dinheiro para outras atividades empresariais fora do segmento cooperativo.

Consumo - A primeira cooperativa de consumo foi concebida pelos

Pioneiros de Rochdale. A finalidade deste tipo de cooperativa é a prestação de serviços ao seu quadro social através da compra em comum, para eliminar atravessadores e conseguir desconto através da compras em grande quantidade, e até mesmo, reduzir custo de transporte e armazenagem, com objetivo de fornecer melhores preços.

Habitacional - Este tipo de segmento é destinado a construção,

manutenção e administração de conjuntos habitacionais para o conjunto de seus cooperados a um preço justo.

21

Mineração – O ramo mineração se caracteriza pela extração, manufatura e

comercialização de minérios e exploração de jazidas que pertença a cooperativa. Educação – Composto por cooperativas de professores, por cooperativas

de alunos de escola agrícola, por pais de alunos para solucionar problemas de qualidade e custo na educação formal.

Especial - Este segmento do cooperativismo identifica as cooperativas,

cujo quadro social é formada por pessoas portadoras de deficiência, por menores ou de pessoas ou de grupos de pessoas que necessitem de tutela.

Saúde - Este novo tipo de segmento do cooperativismo é integrado por

todos os profissionais da área de saúde tais como médicos, fisioterapeutas, psicólogos, nutricionistas, etc.

Infra-Estrutura: abrange as cooperativas que ofertam serviços de infra-

estrutura ao seu quadro social. As mais expressivas são as de eletrificação rural e telefonia rural.

Turismo e lazer: composto por cooperativas que prestam serviços

turísticos, artísticos, de entretenimento, de esportes e de hotelaria, onde os cooperados trabalham nas estruturas de propriedade coletiva e fornece os serviços à terceiros.

Transporte: pertence as cooperativas que atuam no transporte de cargas

e passageiros. O cooperado possui seu transporte e a cooperativa fornece serviços de comercialização para oferta dos serviços ao mercado, manutenção dos veículos, fornecimento de combustível (consumo) a até mesmo dos próprios veículos.

Cooperativas no Manejo Florestal Comunitário Após estudar todos os ramos acima, é importante pararmos para refletir

como as atividades que envolvem o Manejo Florestal Comunitário podem influenciar na definição da missão, objetivos e funcionamento da cooperativa.

A atividade florestal executada de forma coletiva por comunidades (conjunto de manejadores florestais) pode ser resumida em duas formas de trabalho que podem se adequar aos seguintes ramos:

O produtor trabalha de forma individual, utiliza seus próprios meios de produção e utiliza os serviços de transporte, armazenamento e comercialização da cooperativa.

Cooperativa Agropecuária, onde se utiliza o nome Agroextrativista.

O produtor executa a atividade de forma coletiva, ocupa um posto de trabalho no processo de produção, os meios de produção são de propriedade coletiva e elege uma diretoria que irá comercializar a produção e ofertar outros serviços necessários para o desenvolvimento da atividade e demais necessidades do quadro social.

Cooperativa de Produção (definição da OCB) ou Cooperativa autogestionada (definição da Economia Solidária).

22

O SISTEMA DE REPRESENTAÇÃO

Para que o sistema cooperativista mantenha uma referencia para sua

evolução, aprimoramento e promoção, foi organizado o seguinte sistema de representação:

• Nos cinco continentes: ACI – Aliança Cooperativa Internacional;

• No âmbito do continente americano: OCA – Organização das Cooperativas

das Américas; No âmbito Brasileiro: - OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras, conforme a Lei

5764/71. Constituída no dia 02 de Dezembro de 1969, durante o IV Congresso

Brasileiro de Cooperativismo, sediado em Belo Horizonte, Minas Gerais. Está sediada em Brasília-DF, e congrega todas as unidades da federação

através das organizações das cooperativas estaduais e uma de suas competências é atuar como órgão técnico-consultivo do cooperativismo.

O cooperativismo brasileiro vive atualmente uma divisão ideológica entre duas vertentes. A partir da década de 1990, começa a se configurar uma nova vertente – a da Economia Solidária - que traz a reivindicação da urgente democratização das relações de trabalho. Com esse postulado, contrapõe-se ao sistema da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), fundado em 1970, que defende uma concepção de cooperativismo focada na eficiência econômica. O embate encontra também sua tradução no plano associativo no qual o monopólio de representação da OCB é contestado de fato pelo surgimento de entidades de representação de cooperativas solidárias como a União e Solidariedade das Cooperativas e Empreendimentos de Economia Social do Brasil (UNISOL/Brasil), da Economia Solidária, e a União Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidária - UNICAFES, constituída no Primeiro Congresso da União Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidária, realizado nos dias 20, 21 e 22 de junho de 2005, na cidade de Luziânia - Goiás com o objetivo de representar nacionalmente e desenvolver ações de apoio, às cooperativas e organizações a ela associadas.

SISTEMA BRASILEIRO DE ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS:

• Pela Lei 5.764/71, vinte ou mais pessoas podem constituir uma cooperativa singular, em qualquer ramo da atividade humana, sendo considerada uma cooperativa de primeiro grau.

• Três ou mais cooperativas singulares podem formar uma central

ou uma federação de cooperativas, considerada de segundo grau.

23

• Três ou mais centrais ou federações podem constituir uma confederação, considerada de terceiro grau.

AUTOGESTÃO A Constituição Brasileira, promulgada em 5 de Outubro de 1988, definiu

uma importante conquista do movimento cooperativista – a autogestão. Até essa data a constituição de cooperativas era vinculada à autorização governamental (INCRA). Atualmente, o Estado não pode mais interferir no sistema cooperativista, exceto para prestar apoio técnico e/ou financeiro.

ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DE COOPERATIVAS

A COOPERATIVA COMO SISTEMA SOCIAL A Cooperativa é um sistema de organização inserido na sociedade, que com

ela interage e estabelece relações de trocas sociais, políticas, legais, tecnológicas, econômicas, etc., influenciando e sofrendo influências.

O sistema de organização interno da cooperativa subdivide-se em três

outros subsistemas:

• Associados... • Dirigentes... • Colaboradores (empregados)...

Exercício:

Diagrama de Venn

Esta dinâmica busca explorar o ambiente externo da organização,

identificando as cooperações com outras organizações e grupos existentes, bem como caracterizar a relação das cooperações que a organização possui com outras organizações para que possamos observar como estamos inseridos em um sistema social.

Para realizamos o exercício os participantes do curso e possíveis membros de organizações comunitárias locais, desenham a sua organização no centro de um papel flip chart ou papel kraft. Eles podem escolher a forma como vão desenhá-la (por exemplo: como uma casa, uma figura, etc.).

Em seguida deve-se perguntar ao grupo quais as outras organizações e grupos com os quais ela tem contato, através do seguinte questionamento:

24

Com quem a sua organização mantém contato? Uma vez identificadas as outras organizações e grupos, o consultor

pede ao grupo para descrever, para cada organização mencionada, o caráter da relação, que pode ser visualizado de diferentes formas:

Relação forte ou fraca: distância que mantém em relação à organização.

Organização importante ou menos importante: marcar utilizando um símbolo grande ou pequeno.

Relação tranqüila ou problemática: usar diferentes tipos de linhas e/ou símbolos.

Outros pontos que o grupo acha importantes para caracterizar a relação que mantém com esta organização.

Perguntas orientadoras que podem ajudar a guiar o processo: Quais são os contatos mais freqüentes ou quais as organizações que

vocês sentem mais próximas de vocês? (colocar os contatos mais freqüentes mais próximos da organização e os menos freqüentes, mais distantes).

Vocês acham esta organização importante para a vida da sua organização?

Como se dá esta relação? Como é o clima quando fazem contatos com eles? Já houve conflitos?

Uma vez terminado o desenho, o instrutor começa a discutir o campo das cooperações, com o objetivo de levar o grupo a descobrir quais as cooperações mais importantes, onde ela tem que mudar e de que maneira pode ser feito.

Algumas perguntas orientadoras que podem ser feitas: O que vocês descobriram enquanto desenhavam as cooperações que

vocês têm? Vocês estão satisfeitos com as cooperações da maneira que vocês

escreveram? Se vocês pudessem mudar alguma coisa nas relações, o que

mudariam? Como podem mudar/melhorar esta relação? Material necessário: Folhas de papel, lápis de diferentes cores e quadro. Tempo para realizar: Levantamento: 40-60 minutos; Processamento: 45-60 minutos. A Lei 5.764/71 determina, para a constituição e funcionamento de uma

cooperativa, a existência dos seguintes órgãos sociais:

� Assembléia Geral dos Associados;

� Conselho Fiscal;

� Conselho de Administração/Diretoria Executiva/Demais Conselhos a necessários à administração.

25

O Estatuto Social da Cooperativa, por sua vez, deve dispor sobre a estrutura e o funcionamento dos órgãos de Administração e eventuais conselhos de apoio, núcleos de associados etc. Finalmente, o Conselho de Administração e/ou Diretoria, devem definir os setores e departamentos técnico-administrativos da cooperativa.

A estrutura de uma Cooperativa pode ser visualizada através de seu

organograma.

ASSEMBLÉIA GERAL

É o órgão supremo da Cooperativa, a instância maior de decisão. É a reunião de todos os associados, com poderes para decidir os negócios relativos ao objetivo da sociedade e tomar as resoluções convenientes ao funcionamento, ao desenvolvimento e a defesa da sociedade.

É comumente convocada e presidida pelo Diretor Presidente da

Cooperativa, podendo ainda ser convocada:

a) por deliberação do Conselho de Administração; b) pelo Conselho Fiscal c) por 1/5 (um quinto) dos associados em pleno gozo dos seus direitos sociais,

após solicitação não atendida. A AG é convocada com antecedência mínima de 10 (dez) dias, para a

primeira convocação e de 1 (uma) hora após esta para a segunda e terceira convocações, através de “Edital de Convocação”.

Dos Editais de Convocação Devem Constar:

a) a denominação da cooperativa; b) o tipo de Assembléia (ordinária ou extraordinária);

26

c) a hora e a data da reunião, bem como o local onde será realizada; d) os assuntos a serem tratados (ordem do dia); e) o número de associados com direito a voto, na data da convocação; f) data do edital e assinatura do responsável pela convocação.

Para que a Assembléia Geral seja instalada em 1a (primeira) convocação, é

necessário que haja “quorum”, ou seja, é necessária a presença de, pelo menos 2/3 dos associados. Caso a Assembléia não seja realizada em primeira convocação, pode ser realizada em 2a e 3ª convocação, no mesmo dia da primeira, com intervalo de no mínimo 1 (uma) hora, desde que conste no edital de convocação.

Para ser instalada em 2a (segunda) convocação é necessária a presença de

metade mais um (50%+ 1) dos associados e, em 3a (terceira) convocação, com no mínimo, 10 (dez) associados.

Tipos de Assembléias:

• ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA - (AGO) Deve ser realizada anualmente nos três primeiros meses após o

termino do exercício social (fechamento das contas). Tendo como principais objetivos a prestação de contas da diretoria, destinação das sobras apuradas, eleição dos órgãos da administração e Conselho Fiscal.

• ASSEMBLÉIA GERAL EXTRAORDINÁRIA - (AGE) Realizada sempre que necessário, poderá deliberar sobre qualquer

assunto de interesse da cooperativa, desde que informados no Edital de Convocação. Os assuntos tratados exclusivamente pela AGE são: reforma do estatuto; fusão, incorporação ou desmembramento; mudança de objetivo da sociedade; dissolução da cooperativa.

CONSELHO FISCAL Órgão fiscalizador supremo da cooperativa, independente e

subordinado unicamente à Assembléia Geral, cujas atribuições são definidas no Estatuto Social como determina a Lei 5.764/71.

É composto por 6 (seis) associados, sendo três efetivos e

três suplentes, eleitos anualmente, onde, apenas dois podem ser reeleitos. Sua fiscalização é realizada examinando os livros e documentos, reunindo-se com dirigentes, com os colaboradores e

com os associados. São funções básicas do Conselho Fiscal:

• Verificar se existem reclamações dos associados nos diversos assuntos da cooperativa;

• Examinar livros e documentos; • Examinar balanços e balancetes;

27

• Convocar gerente e o contador para esclarecimentos; • Convocar o Conselho de Administração (ou Diretoria), quando

necessário; • Examinar e dar parecer sobre a prestação de contas da

Administração; • Verificar o cumprimento da legislação cooperativista, trabalhista

e fiscal; • Participar ativa e efetivamente dos trabalhos da cooperativa.

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO/DIRETORIA EXECUTIVA

Órgão superior na administração da cooperativa,

eleito em AG, para um mandato nunca superior a 4 (quatro) anos, sendo obrigatória a renovação de no mínimo, 1/3 (um terço) dos seus componentes ao final de cada mandato.

É de sua competência:

• Planejar e traçar normas para as operações e serviços da cooperativa;

• Controlar os resultados; • Decidir sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa; • Acatar determinações da Assembléia Geral; • Dar continuidade às decisões tomadas na AG; • Prestar contas e informar sobre as propostas e as limitações

existentes; • Zelar pelo equilíbrio da cooperativa; • Contratar administradores fora do quadro social

Comitês, Conselhos ou Grupos de Trabalho Especiais Com o principal objetivo de estimular a participação ativa dos cooperados

na vida da cooperativa, a sociedade poderá constituir grupos de cooperados organizados por atividade, tema ou área geográfica, para assessorar a assembléia, diretoria e conselho fiscal. Esses grupos de cooperados possuem a capacidade de promover uma comunicação mais eficiente entre as decisões tomadas nas reuniões dos órgãos diretivos e quadro social.

A organização do quadro social é fundamental para que a cooperativa atenda as necessidades dos associados de forma ágil e adequada, pois, através da reunião de cooperados em grupos, discutem-se expectativas, bem como a forma prática de atingi-las.

GERENTES E COLABORADORES

A operacionalização das atividades de uma cooperativa

deve ser executada por um quadro de Gerentes contratados e Colaboradores (empregados). A este quadro técnico-profissional cabe a tarefa de gerenciar, coordenar e executar as tarefas e atividades que possibilitem a realização das políticas e das decisões da AG, do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva.

28

É necessário ressaltar que, além de conhecer o contexto ambiental no qual a cooperativa atua, os dirigentes devem estar conscientes de que precisam conhecer a si próprios para poder enfrentar com sucesso os desafios que têm pela frente. ESTRUTURA DE PODER NAS COOPERATIVAS

A) Nível Estratégico Funções - Define objetivos e metas

- Estabelece políticas

- Escolhe estratégicas

- Destina recursos

- Exerce controles

- Planejar

- Organizar

- Controlar

B) Nível Tático Funções - Estabelece as Táticas

- Delega Autoridade

- Distribui Tarefas

- Orienta e controla a execução das tarefas

- Coordenar

- Dirigir

- Supervisionar

C) Nível Operacional Funções

- Executa as Tarefas - Executar

Assim, temos:

a) Nível Estratégico: • Assembléia Geral • Conselho de Administração/Diretoria Executiva • Conselho Fiscal • Comitê Educativo

b) Nível Tático

• Gerente(s) e Assessorias

c) Nível Operacional

• Todos os demais colaboradores/empregados, de todos os setores da cooperativa.

A sociedade cooperativa existe para servir de instrumento para a solução de problemas de natureza econômica comuns às pessoas que constituem e a integram...

A cooperativa, enquanto associação, é regida por princípios democráticos em que a participação do associado como usuário é privilegiada frente a sua condição de detentor do capital, pela regra do voto singular e unipessoal.

29

Enquanto empreendimento, a cooperativa é um conjunto de recursos – capital, tecnologia e conhecimento – aplicados à consecução dos objetivos da associação, perseguindo a máxima eficiência no manejo destes recursos.

Portanto, a administração de uma cooperativa tem suas peculiaridades. Além de seguir todos os ditames da ciência da administração, como em qualquer outra empresa, ela precisa, no mínimo:

• Criar transparência entre a cooperativa e o quadro social, pois é condição necessária para que haja plena confiança, ajuda mútua e participação;

• Servir da melhor forma possível ao seu lado social, que são os donos e usuários;

• Viabilizar a maior participação possível dos associados nos negócios da cooperativa, pois disso depende sua eficiência e eficácia empresarial.

RELAÇÃO DA COOPERATIVA COM OS ASSOCIADOS

Os empreendimentos cooperativos possuem algumas peculiaridades que os diferenciam das empresas de capital aberto, mas, em geral, estão sujeitos a uma permanente avaliação por parte de seus públicos relevantes (internos e externos) por padrões que não respeitam essa diferenciação.

Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedade de capitais. O capital é meio e não finalidade.

Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade de capital não é o suficiente para definir a sua eficiência econômica.

Em segundo lugar, as cooperativas são empreendimentos onde o dono não deve ter um comportamento capitalista puro, visando tão somente a remuneração de seu investimento.

Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se norteiam somente pelo determinismo de mercado. Há também que se nortear pela necessidade de sobrevivência e crescimento dos associados enquanto unidades produtivas e, a remuneração de seu trabalho.

Doutrinariamente as cooperativas brasileiras têm, em sua essência, seguido os preceitos dos pioneiros de Rochdale cujas idéias estão presentes na atual legislação.

Poucos se dão conta de que a eficiência da cooperativa está dire-tamente ligada ao sucesso individual dos associados.

O equilíbrio entre distribuição e acumulação de sobras, entre estrutura voltada pra o mercado ou para o quadro social e entre decisões gerenciais e profissionais ou democráticas e, em suma, o conceito de eficiência básico que deve nortear uma cooperativa.

30

PARTICIPAÇÃO, DEVERES E DIREITOS DOS ASSOCIADOS

A participação é um dos pilares de sustentação de qualquer cooperativa, o

objetivo dos dirigentes mais conscientes, pois se torna o meio para se constituir e manter uma cooperativa.

O envolvimento do associado deve ir além da utilização dos serviços oferecidos e de sua freqüência em reuniões e Assembléias Gerais.

Para que haja participação, é necessário que o associado sinta que ele faz parte, toma parte e tenha parte na cooperativa, ou seja:

- fazer parte: sentimento que as pessoas têm de pertencer a um grupo, a

uma cooperativa. - tomar parte: ação de construir algo, decidir caminhos, estar presente

nas reuniões e assembléias, nos momentos importantes da vida da cooperativa. - ter parte: sentimento de realização pessoal decorrente do

aproveitamento de contribuição individual em benefício da cooperativa. Nem sempre significa vantagem material, mas preenche a necessidade de reconhecimento.

O envolvimento grupal, então, garante um compromisso com os

resultados, significação para o empreendimento e o cumprimento mais fiel das decisões.

DEVERES DOS ASSOCIADOS

• Participar das assembléias gerais, colaborando no planejamento, funcionamento, avaliação e fiscalização das atividades de sua cooperativa.

PLANO RÁPIDO

José Alberto Gueiroz

Jornal do Brasil – 01/05/85 Esta é uma pequena estória que explica muitas coisas grandes. São 4 (quatro) os personagens da estorieta: TODO

MUNDO,ALGUÉM, QUALQUER UM e NINGUÉM. O conto é brevíssimo: “Havia um importante serviço a ser feito e todo mundo, estava certo de

que alguém o faria. Qualquer um poderia te-lo feito mas, ninguém pensou nesta hipótese. Alguém reclamou porque o serviço era de todo mundo, mas todo mundo estava certo de que qualquer um o faria. Só que ninguém podia imaginar que todo mundo iria tirar o corpo fora. Por fim, todo mundo terminou culpando alguém porque ninguém fez o que qualquer um poderia ter feito”.

Observação: Qualquer semelhança com a realidade é mera coincidência.

31

• Debater idéias e decidir pelo voto os objetivos e matas de interesse, acatando a decisão da maioria.

• Denunciar, sempre, os procedimentos indevidos, zelando pelo patrimônio moral e material da cooperativa.

• Pagar sua parte, caso ocorram prejuízos financeiros (perdas) na cooperativa.

• Operar com a sua cooperativa, respeitando as decisões votadas nas Assembléias Gerais que representam a vontade da maioria.

• Pagar o compromisso da quota de capital fixada pra constituir ou ingressar na cooperativa.

• Zelar pelo interesse comum e autonomia da sociedade. • Estimular a integração da cooperativa com o movimento cooperativista. • Buscar capacitação profissional para o desempenho de suas atividades. DIREITOS DOS ASSOCIADOS

• Freqüentar as Assembléias Gerais, decidindo pelo voto os assuntos de interesse da sociedade.

• Votar e ser votado para cargos administrativos,fiscais ou outras funções. • Participar das atividades econômicas, sociais e educativas da cooperativa. • Receber retorno proporcional as operações realizadas com a cooperativa, caso venham ocorrer sobras, salvo deliberação contraria das Assembléias Gerais.

• Examinar os livros e documentos da cooperativa e solicitar esclarecimentos aos dirigentes, conselheiros e colaboradores (empregados).

• Opinar e defender suas idéias, propondo a Assembléia Geral. Ao Conselho de Administração ou Diretoria Executiva, medidas de interesse da cooperativa.

• Convocar AG, caso se faca necessário, conforme estabelecido no estatuto. • Obter, antes da realização das AG, informações, balanços financeiros, demonstrativos e relatórios.

• Desligar-se da cooperativa quando lhe convier, retirando seu capital, de acordo com o estabelecido no estatuto.

GENERALIDADES DOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO E FISCAL

Perfil ideal dos Conselheiros

• Disponibilidade de tempo: A importância deste valor varia conforme o cargo a assumir. Aos cargos de conselheiros de administração (vogais) ou conselheiros fiscais suplentes, praticamente não existe esta preocupação em função de sua necessidade apenas nos dias de reunião. Já para os cargos da diretoria executiva e conselheiros fiscais efetivos essa disponibilidade deve ser maior em função das atividades e obrigações exigidas pelos cargos.

• Noções Básicas sobre o funcionamento de uma cooperativa e sobre cooperativismo. Os conselheiros devem conhecer os aspectos que distinguem uma cooperativa de outros tipos de empresa. Devem ter consciência e acreditar na validade teórica e prática do cooperativismo e da cooperação. O fato de um associado desconhecer estes aspectos é, sem

32

dúvida, um problema, mas, aos conselheiros de administração e fiscal, isso é inconcebível.

• Noções, se possível, experiências na área de administração, economia e contabilidade. É importante que os conselheiros de administração e fiscal possam se familiarizar rapidamente com os procedimentos simples da administração e fiscalização. Saibam os objetivos de um planejamento, de um balancete, de um relatório de gestão.

• Experiência em Cooperativas. Esta condição está relacionada, principalmente, à capacidade de liderança dos conselheiros; a habilidade de se mover nas questões políticas da sociedade; de prever as implicações políticas de medidas administrativas junto aos associados; de administrar, com eficiência, os problemas surgidos, em benefício dos associados e da cooperativa. REQUISITOS ÀS AÇÕES DOS CONSELHEIROS A missão dos membros dos Conselhos de Administração e Fiscal envolve

várias atitudes desde a ponderação, o equilíbrio, a minuciosidade e prudência, até o sacrifício.

• Ponderação e Equilíbrio: Quando dos tratamentos dos problemas surgidos na cooperativa, dos mais simples aos mais complexos, quer quando do entendimento entre os próprios conselheiros e conselhos, quer no relacionamento com associados, gerentes, contador e demais colaboradores.

• Descrição: Evitando que os fatos administrados e/ou fiscalizados gerem falsos alarmes.

• Minuciosidade: Que levará o exame de todos os pormenores que possam interessar ao esclarecimento dos fatos, junto aos associados e Assembléia Geral.

• Prudência: Evitando que se formulem acusações infundadas, sem a devida comprovação.

• Sacrifício: Porque o associado, desde que aceitou o cargo tem que dispor de tempo capacidade de dedicação que implica, muitas vezes, em renúncia às suas próprias atividades, procurando cumprir o seu mandato de maneira correta e responsável. RELAÇÃO ENTRE O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E O

CONSELHO FISCAL:

1. Autoridade. A autoridade de ambos emana da Assembléia Geral e ambos são responsáveis perante ela.

2. Mandato. O mandato do Conselho da Administração é de 3 (três) anos, enquanto o mandato do Conselho Fiscal é de somente 1 (um) ano.

3. Reeleição. No Conselho Fiscal não é permitido a reeleição de mais de 1/3 (um terço) dos seus componentes, enquanto que no Conselho de Administração podem permanecer até, no máximo, 2/3 (dois terços) dos componentes.

4. Supervisão Mútua. a) O Conselho de administração deverá cuidar para que se cumpram os

estatutos e as decisões emanadas da Assembléia Geral e, nesse particular, cuidará para que o Conselho Fiscal realize o que lhe corresponde;

33

b) O Conselho Fiscal é o único órgão controlador das ações do Conselho de Administração/Diretoria Executiva, fiscalizando-o para que realize suas funções e atribuições.

c) No caso de surgirem divergências entre um e outro, deverá ser convocada Assembléia Geral para esclarecer as divergências.

5. Coordenação das funções: a) Deve-se empenhar esforços para que as ações de ambos os órgãos se desenvolvam de forma coordenada;

b) O Conselho Fiscal deve informar, mensalmente, ao Conselho de Administração de suas constatações, advertindo-o no que se fizer necessário e dando-lhe tempo para que corrija as falhas encontradas.

CONDIÇÃO DOS CANDIDATOS PARA A ELEGIBILIDADE: De acordo com a Lei Cooperativista em seus artigos 51 e 56 e seus

parágrafos, não podem ser eleitos como conselheiros de administração ou fiscal: • O associado que já faça parte do conselho de administração não

pode ser eleito para o conselho fiscal e vice-versa. • Aqueles que possuem grau de parentesco até o 2º grau em linha

reta ou colateral. Entende-se por parentesco até o 2º grau em linha reta ou colateral

(consangüíneos ou afins): Parentes do 1º grau: pais e filhos (naturais ou adotivos), padrastos (ou

madrastas) e enteados; sogros e genros (ou noras); esposas e esposos (ligados por casamento civil, religioso ou “de fato”).

Parente do 2º grau: irmãos (naturais ou adotivos); avós e netos e cunhados.

• As pessoas impedidas por lei, os condenados a pena que vede, ainda que temporariamente o acesso a cargos públicos e, ainda, quem responda por crime falimentar, de prevaricação, concussão, suborno, peculato ou contra a economia popular, a fé pública ou a propriedade.

Entende-se por estas situações: Prevaricação: falta de cumprimento do dever, a que está obrigado em

razão de ofício, cargo ou função de interesses público, por improbidade ou má-fé. Peita ou suborno: acordo ou ajuste, de caráter ilícito, em virtude do qual,

mediante paga ou promessa de pagamento, uma pessoa induz a outra a praticar ato oposto à justiça ou à moral em violação aos deveres que lhe são impostos.

Concussão: extorsão ou exigência abusiva do funcionário público ou autoridade pública, que, encarregada de arrecadar dinheiro público, oriundo de impostos, direta ou indiretamente, mediante imposição, coação ou ameaça, exorbita de seus deveres, em seu proveito ou de outrem, fazendo com que os contribuintes paguem mais do que realmente devem pagar.

Peculato: apropriação, subtração, consumo, ou desvio de valores ou bens móveis pertencentes à Fazenda Pública ou que se encontrem em poder do estado, por funcionário público, que os tenha sob sua a guarda ou responsabilidade, em razão do cargo, da função ou do ofício seja em proveito próprio ou alheio.

Falimentar: Culpado por praticar falência. Crime contra a economia popular: atos ilícitos praticados por pessoas

inescrupulosas e que de certo modo causam prejuízo ao patrimônio popular, isto é, diminuição de bens de pessoas pertencentes ao povo.

Crime contra a fé pública: falsificação de modo geral. Crime contra a propriedade. Furtos de modo geral.

34

OBSERVAÇÃO: Quem tiver esse tipo de procedimento numa cooperativa, deve ser

afastado de imediato, pois inviabiliza qualquer cooperativa. Na cooperativa só deve entrar e nela permanecer a pessoa que se comprometer a dela participar efetivamente.

DEZ PROCEDIMENTOS PARA INVIABILIZAR A COOPERATIVA

1. Não freqüente a sede da cooperativa, e quando for lá, procure algo para reclamar.

2. Ao participar de qualquer atividade, encontre apenas falhas no trabalho de quem está lutando para acertar.

3. Nunca aceite uma incumbência, pois é muito mais fácil criticar do que fazer.

4. Quando a Diretoria solicitar sua opinião, diga que não tem nada para falar, e depois fale tudo o que lhe vem na cabeça para outras pessoas.

5. Faça apenas o absolutamente necessário e quando outros fizerem algo a mais, diga que a cooperativa é dominada por um grupinho.

6. Não leia as comunicações da cooperativa, alegando que elas não trazem nada de interessante ou diga que não as recebeu.

7. Caso seja convidado para algum cargo eletivo, diga que não tem tempo e depois afirme que têm pessoas que não querem largar o poder.

8. Quando houver qualquer divergência na Diretoria, opte logo por uma facção e crie toda ordem de fofocas.

9. Sugira, insista e cobre a realização de eventos pela cooperativa, mas não participe deles. Depois diga que tinha pouca gente.

10. Não preencha qualquer questionário da cooperativa, quando ela solicitar sugestões. Caso a Diretoria não adivinhar as suas expectativas, chame-a de ignorante.

Quando a cooperativa fracassar “com essa cooperação fantástica”, estufe o peito e conclua com o orgulho de quem sempre tem razão: “Eu não disse?”

35

1 GESTÃO ADMINISTRATIVA

Objetivo: Introduzir a necessidade de Gestão Eficaz e Eficiente da

organização e apresentar ferramentas e instrumentos de gestão.

1.1 Introdução As organizações possuem um papel fundamental nos dias atuais: são elas

que mantém ou até melhoram a qualidade de vida da sociedade. Imagine se não houvessem supermercados, restaurantes, postos de combustíveis, rádios, emissoras de televisão, companhias de esgoto e abastecimento, empresas de fornecimento de energia elétrica, empresas de telefonia... Para que as organizações possam fornecer qualidade de vida, elas precisam ser bem gerenciadas. Vejamos a seguir os principais conceitos discutidos neste módulo e, logo a seguir, as ferramentas necessárias para se gerenciar com um bom desempenho as organizações.

1.1.1 Organização Todas as organizações são compostas por recursos e missão. Os recursos

podem ser máquinas, equipamentos, ferramentas, pessoas, dinheiro, tempo, estrutura, informações, imóveis, animais, dentre outros, que, fazem parte da organização e, quando estão organizados, são usados para que ela cumpra com seus objetivos.

Para as organizações poderem existir, além dos recursos, elas precisam de um propósito, de uma razão para existir, de uma missão. A missão procura responder a questão “qual é o nosso negócio?”

Dinâmica: Em um quadro, flipchart, na terra ou no chão, o instrutor

desenha três colunas, conforme a seguir:

Produto Matéria-Prima Recursos que

transformam a matéria-prima

Descrição detalhada dos bens e serviços que serão oferecidos. Ex.: armazenagem, transporte e comercialização de castanha

Descrição de todos os recursos que entrarão como matéria-prima no sistema produtivo. Seguindo o exemplo dado em “Produto”, a castanha é a única matéria-prima.

Descrição de todos os recursos necessários para se entregar o produto. Ex.: armazém, caminhões, pessoas, combustível, energia elétrica, embalagens, telefone, informação sobre a localização de compradores, etc.

Sugere-se que o instrutor estimule uma “tempestade de idéias” para cada coluna e

ele próprio escreva nas colunas. Outra forma de conduzir, é solicitar que as pessoas sejam divididas em grupos e elas

façam um desenho em cada papel (se não forem alfabetizados) de produtos, matéria-prima e recursos que transformam a matéria-prima e depois as pessoas do grupo colocam os desenhos em suas respectivas colunas, apresentado suas idéias ao grupo.

O objetivo desta dinâmica é apresentar o conceito de organização do ponto de vista

sistêmico e mostrar ao grupo o mínino de estrutura necessária para criar a organização. Tempo: 30-40 minutos

36

1.2 Eficiência e Eficácia 1.2.1 Avaliação de desempenho das organizações Um das formas de se avaliar se uma organização está sendo bem

gerenciada ou não é através de sua eficiência e eficácia. A eficiência está relacionada com a forma mais produtiva de se agir, ou seja, alcançar os resultados desejados usando menos recursos, enquanto que a eficácia está relacionada ao cumprimento dos objetivos, isto é, se existem 10 objetivos e os 10 objetivos foram cumpridos, a organização foi eficaz.

1.2.2 Analisando a eficiência Para se analisar se uma organização está sendo eficiente ou não, é

necessário o estabelecimento de limites para comparação. A ferramenta mais utilizada para esta comparação é o estudo das “melhores práticas”. Neste estudo são identificadas, analisadas e implantadas as melhores práticas dentro da organização.

O estudo das melhores práticas deve ser usado com cuidado, pois a

organização não copia as melhores práticas de outra organização, e, sim, estuda e as adapta para sua realidade, pois o que pode funcionar muito bem para outra organização, pode não trazer resultados algum para outra e ainda causar insatisfação e prejuízo. Um exemplo bem prático é a comparação entre hipermercados e as mercearias. Os hipermercados investem milhões em propagadas e promoções e por isso vendem mais. As mercearias, por serem menores e possuir um mercado mais local, não precisam investir tanto quanto os hipermercados em promoções e propaganda, mas podem aproveitar para investir em promoções menores e propagandas em bairros mais próximos.

1.2.3 Analisando a Eficácia Antes de se analisar a eficácia, é necessário que a organização possua

objetivos. Objetivos são situações futuras que a organização deseja para si. Um objetivo bem elaborado é aquele que possui prazo, descrição detalhada e é mensurável.

Por exemplo: “vender no mínimo 300 caixas de castanha até o final do mês.” No exemplo exposto, “vender caixas de castanha” é a descrição detalhada

do objetivo, “no mínimo 300” é a medida para avaliar se o objetivo foi alcançado ou não e “até o final do mês” é o prazo. Portanto, ao final do mês, se foram vendidas as 300 caixas de castanha ou mais, o objetivo foi cumprido. É importante observar que, mesmo se o objetivo for bem elaborado, de nada adianta se os envolvidos não conhecem, não entenderam ou não concordam com os objetivos estipulados. É com o empenho de todos que os objetivos podem ser viabilizados e alcançados.

Dinâmica: Sugere-se trabalhar o entendimento do conceito de objetivo, solicitando aos

participantes que desenhem o que eles desejam para si no prazo de 5 anos. Cada um apresenta o que foi desenhado e o instrutor avalia se aquele objetivo é fácil ou

difícil de medir. Duração: 20-30 minutos

37

1.3 Processo de Estabelecimento de Objetivos Os objetivos fazem parte de um processo maior chamado planejamento.

Dentro de um planejamento, além dos objetivos, são estipulados a visão, missão e as estratégias da organização. O planejamento procura dar suporte aos objetivos organizacionais e fazer com que os objetivos sejam coerentes com a realidade do mercado e da organização.

Todas as organizações planejam, de forma intuitiva ou não. A forma intuitiva é o planejamento de “cabeça”, onde não há nada por escrito, nem estruturado, há maior ocorrência de conflitos, insatisfações, maiores gastos e chances da organização não ser bem sucedida em seus negócios. A outra forma de se planejar é a estruturada, onde a missão, os objetivos e as estratégias são amplamente pensadas, discutidas e documentados dentro da organização para que todos estejam em concordância, entendam o planejamento e para que haja controle do que está sendo feito quando o planejamento for implementado. A desvantagem do planejamento estruturado é a demora em ser finalizado, mas as chances da organização ser bem sucedida em seus negócios são maiores. “É melhor andar um passo para trás para depois andar dois para frente do que nunca sair do lugar”.

Para que o planejamento seja bem sucedido, é necessário que todos na organização participem do processo de planejamento. Assim há maior envolvimento e motivação de todos para executar o planejamento.

1.4 Processo de Planejamento Antes de iniciar o processo de planejamento deve-se definir qual o

horizonte de planejamento: se será um planejamento para o trimestre, para o semestre, para um ano, para dois anos, etc. Como o planejamento é um processo flexível e que necessita de revisões de tempos em tempos, é interessante que o primeiro planejamento da organização seja feita para um ano, ou seja, todos os objetivos serão anuais. Para facilitar que os objetivos anuais sejam alcançados, pode-se adaptar os objetivos anuais em objetivos mensais.

Além de se pensar no horizonte, é necessário também se pensar na abrangência do planejamento, se o planejamento orientará as ações de toda a organização, se orientará apenas as ações de um setor, grupo ou área temática dentro da organização, ou se será o planejamento de processos ou de rotina. Quando uma organização inicia suas operações, o primeiro planejamento a ser feito é o de toda a organização.

O processo de planejamento apresentado aqui será o para toda a organização. Após feito o planejamento de toda a organização, cada área ou grupo da organização pode fazer o seu planejamento, desde que seja coerente com os objetivos de toda a organização.

1.4.1 Análise de Ambiente Todo planejamento inicia com a busca detalhada de informações sobre o

ambiente externo e interno da organização. O ambiente externo é composto por todos os fatores que influenciam a organização, mas que a organização não possui controle, ou seja, políticas e legislação governamentais, influências da natureza na produção, desempenho da economia global, estratégia e posicionamento dos concorrentes, tendências e comportamento dos consumidores, novas tecnologias, reivindicações de comunidades e ONGs, desempenho e relacionamento com fornecedores e revendedores, e características do mercado como um todo. O ambiente interno são os fatores que a organização tem influência e pode controlar como medidas de desempenho, comportamento, satisfação e capacidade dos

38

colaboradores, cultura e valores organizacionais, qualidade, produtividade, uso dos recursos, finanças, administração, Vantagem competitiva e ética.

Figura 1: Modelo Empresarial Fonte: BERNARDI, 2006

Nesta análise de ambiente costuma-se fazer uma distribuição das

informações do ambiente externo em ameaças e oportunidades e do ambiente interno em forças e fraquezas. Se o levantamento destas informações não é realizada ou se ela não é realizada corretamente, a missão e os objetivos podem se tornar irreais e incoerentes com a situação atual da organização e do mercado.

Dinâmica: O instrutor forma grupos e solicita que cada grupo desenhe em cada pedaço

de papel as ameaças, as oportunidades, as forças e as fraquezas. O instrutor desenha ou escreve no quadro, flipchart, na terra ou no chão o seguinte quadro:

Oportunidades Forças Ameaças Fraquezas

Cada grupo apresenta seus desenhos e o instrutor coloca-os em suas respectivas

colunas. A partir das informações desta atividade, o grupo possui base para elaborar sua missão

e definir melhor qual será o produto da organização. Duração: 30-40 minutos

39

1.4.2 Missão A missão é propósito da organização e é o que orienta todas as ações da

organização. Ela procura responder a pergunta “Qual é o nosso negócio?”. A definição da missão deve estar orientada para o mercado, ou seja, em

termos da satisfação das necessidades básicas de clientes, deve ser realista, nem ampla, nem restrita demais, deve levar em conta as habilidades características da organização e devem ser motivadoras. Os lucros não são considerados em uma missão porque são conseqüência da missão.

Por exemplo, a Aracruz Celulose é uma empresa que produz celulose branqueada de fibra curta de eucalipto, mas sua missão não é apenas produzir celulose, sua missão é: “ofertar produtos obtidos de forma sustentável a partir de florestas plantadas, gerando benefícios econômicos, sociais e ambientais, contribuindo desta forma para o bem-estar e a qualidade de vida das pessoas.” A Cooperativa Regional Agropecuária Sul Catarinense - COOPERSULCA é uma cooperativa agropecuária que produz e comercializa produtos agropecuários, principalmente o arroz, e sua missão é “Produzir os melhores alimentos, visando à satisfação, a saúde física e mental dos consumidores, através da qualidade dos nossos serviços, preservando o meio ambiente e promovendo o desenvolvimento econômico, social e cultural das famílias produtoras, difundindo o Cooperativismo”. A Cooperativa Agroindustrial COPAGRIL trabalha principalmente com recebimento e venda de produtos cereais e sua missão é “A Copagril é uma cooperativa agroindustrial com a missão de interagir tecnologia e eficiência produtiva à agropecuária, para satisfazer a necessidade e o bem-estar das pessoas, através da industrialização e comercialização de produtos alimentícios com padrões de excelência.”

Dinâmica: Após formar os grupos, o instrutor solicita que seja discutida a

missão da organização, tomando como base a análise de ambiente e os clientes que deseja atender. O instrutor deve ir de grupo em grupo colhendo por escrito as impressões de cada grupo sobre como deveria ser a missão da organização. Ao final, o instrutor apresenta todas as declarações de missão e o grupo debate a declaração de missão definitiva da organização.

Duração: 20-30 minutos 1.4.3 Objetivos Os objetivos são estabelecidos após a análise de informações do ambiente

da organização e o estabelecimento da missão porque precisam estar coerentes com eles. No caso da análise de ambientes, os objetivos são estabelecidos levando-se em conta em como maximizar as oportunidades e os forças, e transformar as ameaças e fraquezas em oportunidades e forças, respectivamente. Nesta fase, a pergunta que se faz é “O que faremos para cumprir nossa missão?”

Atualmente, os objetivos são estabelecidos sob diferentes pontos de vista da organização, como objetivos para satisfazer os clientes, objetivos para melhorar a qualidade dos produtos e dos processos internos, objetivos para a sobrevivência e o bom desempenho financeiro da organização, objetivos para o aprendizado e crescimento dos colaboradores e objetivos que visem a sustentabilidade do meio ambiente. Numa cooperativa, o cliente é o próprio cooperado, enquanto que as empresas para quem a cooperativa compra ou vende fazem parte do processo produtivo e os objetivos relacionados a estas empresas são incluídos na perspectiva de qualidade dos produtos e processos internos. Estas perspectivas não são estáticas e podem ser alteradas. Pode-se excluir, alterar ou incluir novas perspectivas dentro desta metodologia.

40

Exemplos de pontos de vista e seus objetivos:

Perspectiva Financeira

Descrição Medida Prazo

Participação de mercado aumentar em 5% até o final do ano

Faturamento R$ 2.000.000,00 até 6 meses

Perspectiva do Cliente

Descrição Medida Prazo

Número de reclamações reduzir em 25% até 3 meses

Imagem junto à comunidade

90% positiva até o final do ano

Perspectiva do Produto e dos Processos Internos

Descrição Medida Prazo

Prazos de entrega 10% mais rápidos até o final do ano

Utilização da Capacidade instalada

90% da capacidade instalada

até o próximo semestre

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Descrição Medida Prazo

Cooperados com ensino médio concluído

70% do total de cooperados até o final do ano

Capacitação em manejo florestal

35% do total de cooperados até 6 meses

Perspectiva do Meio Ambiente

Descrição Medida Prazo

Floresta replantada 15% da área total até o final do ano

Implantação da coleta seletiva de lixo

100% das comunidades até 6 meses

41

Alguns exemplos de descrição de objetivos segundo cada perspectiva:

Perspectiva Objetivos

Financeira Lucro operacional líquido, lucro operacional bruto, receita

bruta, receita líquida, ponto de equilíbrio, custo e despesas fixas, custos e despesas variáveis, custos e despesas totais, retorno sobre investimento, quota parte por associado, preço, participação de mercado, liquidez, vendas.

Do Cliente Índice de satisfação do cliente, vantagem

competitiva, reclamações, devoluções, participação em assembléias, atendimento a demandas, confiança, imagem da organização, relacionamento com o cliente.

Processos internos e Produtos Índice de retrabalho, de produtos defeituosos, de

perdas, máquinas quebradas, tempo de processamento, tempo de espera, tempo de transporte, capacidade produtiva, tempo de entrega, prazos cumpridos, canais de distribuição, fornecedores.

Aprendizado e Crescimento

Avaliação de desempenho do pessoal, nível de instrução, competências, sugestões,

Meio Ambiente

Sustentabilidade, certificação, desmatamento, poluição atmosférica, reciclagem, coleta seletiva, aproveitamento da água,

Dinâmica: O instrutor forma grupos e solicita que cada grupo discuta objetivos do

ponto de vista financeiro. O instrutor passa de grupo em grupo escrevendo o que cada grupo definiu de objetivos do ponto de vista financeiro para, no final, expor a todos os objetivos do ponto de vista financeiro e discutir um conjunto de objetivos definitivo para o ponto de vista financeiro. O mesmo procedimento é feito para os pontos de vista do cliente, de processos internos e produtos, aprendizado e crescimento, e meio-ambiente.

Duração: 50-60 minutos.

1.4.4 Estratégias As estratégias são o conjunto de ações e recursos necessários para se

realizar os objetivos. Cada objetivo possui uma ou mais estratégias e é nesta fase procura-se responder a pergunta “como fazer para alcançar o objetivo?” e a partir daí, define-se o curso de ação, os recursos necessários para alcançar o objetivo e os responsáveis, que podem ser um setor ou grupo da organização ou uma pessoa.

42

A técnica de “tempestade de idéias” pode ser usada para a elaboração de estratégias. Nesta técnica, as pessoas falam suas idéias sem que ninguém critique ou censure enquanto alguém anota todas as idéias. Quando as idéias se esgotarem, cada uma das sugestões é analisada e discutida até que se encontre a melhor idéia.

Dinâmica: o instrutor coordena a tempestade de idéias de estratégias para cada

objetivo e seus recursos. Ao final, para cada estratégia pensada, o grupo propõe responsáveis por sua execução.

Duração: 40-50 minutos

1.5 Implantação e Controle do Planejamento O produto final de um processo de planejamento é um documento escrito

contendo todos os resultados do levantamento de informações classificadas em oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, a missão da organização, os objetivos e as estratégias. Ressaltando que todos na organização devem ter participado do processo de planejamento e todos devem ter acesso a esse documento final do processo de planejamento.

A partir da finalização do documento, o planejamento deve ser colocado em prática. Os responsáveis por cada estratégia podem fazer um planejamento para colocar as estratégias em prática quando a estratégia envolve muitos recursos ou há dúvidas sobre como colocá-la em prática.

A medida que o planejamento é executado, a organização deve se reunir de tempos em tempos para acompanhar a sua execução e reavaliar os objetivos e as estratégias, caso haja dificuldade em realizá-los, ou tenha surgido imprevistos na execução. Isto se chama controlar: comparar o planejado com o que está sendo executado e implementar ajustes e correções se necessários.

O planejamento é um processo, ou seja, ele não tem fim. Enquanto a organização existir, o planejamento também deve existir. As organizações estão constantemente revendo seus planejamentos na medida em que o controle é efetuado, os objetivos são cumpridos e os mercados evoluem.

1.6 Planejamento por Área Temática 1.6.1 Operações e Logística A área temática de operações envolve lidar com todos os recursos da

organização de forma organizada que geram um produto ou serviço, ou seja, envolve desde a escolha e compra da matéria-prima até a entrega do produto nas mãos do consumidor final.

Algumas questões são importantes responder para se planejar adequadamente esta área temática:

Qual é a descrição detalhada do que será produzido? Quais são as matérias-primas necessárias para se produzir, onde serão

compradas, quem as vende e por quanto? Como será o transporte e armazenagem das matérias-primas? Quais são os equipamentos, ferramentas e máquinas necessárias para se

produzir e como estarão posicionados no local de trabalho? Quanto será produzido e onde e como será estocado o que foi produzido? Como será o transporte e entrega do produto para o consumidor final? Como nos informaremos se o consumidor final está comprando muito ou

pouco?

43

Um importante lembrete nesta área temática é a troca de informações sobre a demanda do consumidor final entre as organizações que participam do processo de fornecimento, produção e distribuição do produto final, a fim de que todas estas organizações consigam planejar o quanto cada uma vai produzir. Por exemplo, a fabricação de móveis depende do fornecimento de madeira. Se o mercado de móveis não está vendendo tantos móveis quanto os anos anteriores, a organizações que fornecem madeira serão altamente afetadas. Se houver troca de informações entre fornecedores de madeira e fabricantes de móveis, os fornecedores de madeira poderão planejar suas receitas e reajustar sua produção para atender melhor os fabricantes de móveis, sem que o estoque de madeira cresça e fique mais custoso por causa do aumento de espaço, perdas, roubos, seguro e produção ociosa.

1.6.2 Mercado A área temática de mercado lida com a as relações de troca de valores

entre as organização de forma que todas saiam satisfeitas. As perguntas que se procuram responder nesta área temática são: Quem são os compradores? Quais as características que o comprador espera do produto? Como o comprador quer que o produto seja entregue? Qual será o preço do produto para o comprador? Como será a comunicação e o relacionamento com o comprador? Quem são meus concorrentes e o que eles estão fazendo? A principal preocupação da área temática de mercado é conhecer o

comprador. Sabendo quem são os compradores, o que, quando, como e onde eles querem o produto, a organização pode direcionar os esforços em satisfazê-los. O comprador, quando muito satisfeito, sempre procura comprar mais e se torna fiel e assim a organização consegue se manter no mercado e gerar cada vez mais receitas.

A formação do preço também é outra preocupação. Existem três formas de formular o preço de um produto: a baseada no gastos totais mais a margem de lucro, a baseada no da concorrência e a baseada no quanto o consumidor está disposto a pagar.

A primeira forma de estipular o preço é a mais tradicional, mas não é a mais indicada para mercados altamente competitivos. A desvantagem de estipular o preço a partir dos gastos totais de mais a margem de lucro é que os preços pode acabar sendo altos demais para o comprador pagar.

A segunda forma, a baseada na concorrência, é indicada para mercados altamente competitivos. Por esta forma, a organização estipula o preço do seu produto levando em conta o quanto as características e o preço dos produtos da concorrência. Deve-se ter o cuidado para que o preço estipulado não seja menor do que o gasto total da organização, senão haverá prejuízo e a organização não sobreviverá. Quando isto acontece, uma das saídas é reduzir os gastos.

A terceira forma, o quanto o comprador está disposto a pagar, é mais recomendada para produtos que são escassos no mercado ou mercados pouco competitivos. Nesta técnica, os preços começam de uma forma que cubram os gastos totais e a medida que o tempo passa, a organização sobe o preço para analisar a reação do mercado. Se menos pessoas compram, mas a receita é maior do que antes, então o preço deve permanecer, senão o preço deve voltar ao anterior.

É interessante para a organização possuir vários pequenos compradores ao invés de apenas um grande comprador. Quando a organização possui um ou poucos

44

mas grandes compradores, a organização corre o risco perder o poder de barganhar com este compradores, já que ela se torna altamente dependente destes compradores. O mesmo acontece se a organização possui um ou poucos mas grandes fornecedores.

1.6.3 Pessoas A área temática de pessoas cuida para que as pessoas que trabalham na

organização estejam satisfeitas e sejam produtivas. As perguntas que se procura responder são: Quais e quantos são as funções necessários para a organização funcionar? Quais os benefícios e a remuneração de cada função? Como reter os melhores talentos para cada função? Quem já está trabalhando na organização e onde e com o que estão

trabalhando? Como fazer com que as pessoas sejam mais produtivas na organização? Quais os conhecimentos e habilidades necessárias para cada cargo? Que treinamentos e capacitações são necessários? Deve-se preocupar em fazer com que todos que trabalham para a

organização tenham salários e funções compatíveis com o talento delas. A maior dificuldade da área temática de pessoas é em saber se as pessoas

estão ou não fazendo um bom trabalho. Cada pessoa é diferente da outra. Umas têm mais limitações que outras e isso deve ser levado em conta quando o desempenho destas pessoas é avaliado.

As organizações que são consideradas um bom lugar para se trabalhar geralmente atraem os melhores talentos e para ser considerada um bom lugar para se trabalhar, a organização precisa identificar quais os talentos ela precisa para depois descobrir como ser atrativa para esses talentos.

Ressalta-se que a motivação não vem do salário e, sim, das funções desempenhadas pelas pessoas. Se elas se sentem valorizadas, reconhecidas e importantes no que fazem, as pessoas ficam motivadas e geralmente desejam trabalhar mais e melhor.

Uma das formas de se motivar as pessoas é através da administração participativa. Na administração participativa, fornecedores, clientes e principalmente as pessoas que trabalham para a organização participam das decisões. A forma mais pura de administração participativa é a autogestão, onde todos que trabalham para a organização também são as donas dela.

1.6.4 Finanças A área temática de finanças é que cuida dos investimentos e gastos da

organização de forma organizada. Esta área não é igual a contabilidade pois a contabilidade não lida com o planejamento de gastos, de investimento e do que realmente entra e sai do caixa.

A maior preocupação desta área temática é em manter o equilíbrio entre os gastos e as receitas. Ela possui um relacionamento estreito com a contabilidade, mas não é a mesma coisa, já que a contabilidade lida com informações de acontecimentos atuais e tributários, e não futuros e estratégicos.

As perguntas a serem respondidas para se planejar nesta área temática são:

Quanto será o gasto com investimento inicial na organização?

45

Com o que serão os gastos e quanto será gasto mensalmente pela organização?

Qual é a previsão de receitas e de gastos? O que fazer com as sobras? Como agir quando houver perdas? A área temática de finanças é uma das mais preocupantes na organização e

a falta de planejamento ou um planejamento irrealista nesta área pode trazer conseqüências desastrosas para todo o futuro da organização.

2 GESTÃO FINANCEIRA 2.1 Diferença de Contabilidade e Finanças (i) Existem duas diferenças básicas entre contabilidade e finanças:

contabilidade lida com o gerenciamento dos dados financeiros da empresa e em regime de competência, ou seja, toda a venda é registrada como se o dinheiro já estivesse sido dado, independente do comprador ter pago a vista, parcelado ou se ainda não pagou, isso é feito para efeitos de pagamentos de tributos e impostos. Já finanças, lida com o planejamento financeiro da organização e em regime de caixa, o que significa que a venda é registrada pelo valor real que entra e sai do caixa.

2.2 Análise de Balanços Contábeis Em um balanço contábil encontra-se geralmente duas colunas: Ativos em

uma coluna, e Passivos e Patrimônio Líquido em outra. Os ativos são os bens e direitos em que a organização investiu para poder conduzir seus negócios, como, por exemplo, imóveis, equipamentos, máquinas, marcas, estoques de matéria-prima e produtos acabados. Os passivos são todas as obrigações como dívidas, e financiamentos, que foram originados para se adquirir os ativos, ou seja, é o dinheiro devido para pagar àqueles que a organização comprou ou pediu emprestado. E o patrimônio líquido representa a diferença entre o ativo e o passivo, ou seja, as sobras ou perdas, e as reservas financeiras.

A seguir um exemplo de balanço patrimonial

ATIVO PASSIVO

Ativo circulante Passivo Circulante

Disponível Clientes Créditos com Associados

� Perdas e Prejuízo a Receber � Adiantamentos � Fornecimento de Bens � Financiamentos

Outros Créditos Investimentos Temporários Estoques

� Operações com Associados � Operações com Terceiros � Produtos Industrializados � Bens Fornecidos à Associados � Almoxarifado

Despesas e Dispêndios Antecipados

Fornecedores Empréstimos e Financiamentos Obrigações com Associados

� Sobras a Distribuir � Juros sobre Capital Social a pagar � Remuneração/Produção a Pagar � Adiantamento � Pró-Labore a pagar � Capital Social a restituir

Obrigações Fiscais Outras Obrigações Provisões

46

Ativo Não Circulante Passivo Não Circulante

Exigível a Longo Prazo � Empréstimos e Financiamentos � Retenções Contratuais � Provisões

Resultados de Exercícios Futuros � Com Associados � Com Terceiros

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Realizável a Longo Prazo � Créditos e Valores � Investimentos Temporários a Longo

Prazo � Despesas e Dispêndios Antecipados � Depósitos Judiciais

Permanente � Investimentos

Entidades Cooperativas Entidades Não-Cooperativas

� Imobilizado � Intangível � Diferido

Capital Social � Reservas de Sobras � Reserva Legal � Reserva de Assistência, Técnica

Educacional e Social Reservas Estatutárias

� Sobras/Perdas à Disposição da Assembléia Geral Ordinária

� Perdas Não Cobertas pelos Cooperados

Total do Ativo Total do passivo mais patrimônio líquido

Fonte: SANTOS et al, 2008. O total do ativo é igual ao total do passivo mais patrimônio líquido. O que é importante saber do balanço contábil é de onde estão vindo os

recursos para pagar os ativos: do passivo ou do patrimônio líquido. Quanto maior for o patrimônio líquido, mais a organização está se autofinanciando, não dependendo de terceiros e se endividando.

2.3 Capital de Giro O capital de giro é o a quantidade de dinheiro necessário para dar

continuidade às operações da organização enquanto os produtos não são vendidos ou o dinheiro das vendas não entra em caixa.

Desde o momento em que se compra a matéria-prima até o momento em que se vende o produto final, a organização precisa arcar com todos os gastos. Enquanto o dinheiro da venda do produto final não entra em caixa, o dinheiro que a própria organização usa para pagar seus gastos é chamado de capital de giro.

2.5 Controle Contas a Receber e a Pagar

Para a organização ficar em dia com suas obrigações, pagar seus

fornecedores, suas contas, funcionários e tributos, é necessário estabelecer um método de controle de contas a pagar e a receber que tenha a descrição do que será pago ou recebido, os dados para pagamento ou para a emissão de nota fiscal, quando a conta será paga ou recebida, o vencimento, e de onde sairá o recurso para pagar a conta ou para onde irá .

Uma das ferramentas para se controlar contas a pagar é uma simples agenda. Na agenda, as informações necessárias como o nome do gasto/devedor, os dados para pagamento/cobrança e a origem/destinação dos recursos devem constar por escrito na data planejada.

47

Ex.: Dia 29/11

Contas a Pagar → Pagamento da conta de luz, código de barras : xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx, vencimento dia 05/12, através da conta do Banco do Brasil, agência xxxx-x, conta corrente xxxxx-xx .

________________________________________________________________ Contas a Receber → Recebimento de R$ 1.770,84 da empresa Madeira Bonita Ltda., pela compra de xx m3 de madeira bruta no dia 01/11, nota fiscal no. xxxxxx .

________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Conforme a quantidade de pagamentos e recebimentos aumenta, é

necessário o uso de outras ferramentas e recursos para controlar o que sai e o que entra na conta da organização, como planilhas eletrônicas, computador e até mesmo, programas de computador adaptados para as necessidades da organização.

Além de manter as obrigações financeiras em dia, o controle de contas a pagar e a receber fornece um histórico de gastos e recebimentos da organização, que são usados como informação para se elaborar uma previsão de gastos e receita no futuro.

2.6 Análise de Investimentos/Financiamento

Para se calcular o quanto de dinheiro será necessário para iniciar o

negócio, é necessário saber: Qual o custo de comprar todos os materiais, equipamentos, máquinas e

ferramentas necessários para iniciar o negócio; Qual é a previsão de início de vendas e recebimento das contas a receber; Quanto será necessário para manter o negócio até que as vendas iniciem e

os compradores comecem a pagar pelos produtos. 3 COMPORTAMENTO Objetivo: Sensibilizar a comunidade a se desenvolver de forma sustentável

e ética. 3.1 Ética Ética está relacionada a diferenciar o que é certo do que é errado e sempre

fazer o certo. Dentro das organizações, para que as pessoas sempre tenham uma conduta ética é necessário estabelecer regras e valores que orientem as ações de todos, ou seja, um código de ética.

Um código de ética ajuda as pessoas na organização a serem melhores pessoas e a terem sensação de união, já que todos compartilham do mesmos valores éticos. Já a organização fica menos sujeita a multas e processos, e aumenta a confiança dos compradores e fornecedores nela, fortalecendo cada vez mais as relações comerciais entre eles.

No código de ética devem estar previstos os direitos e deveres de todos os colaboradores da organização, os valores da organização, o tratamento dado uns para com os outros, e punições.

48

Não se deve basear o código de ética da organização apenas no que está na lei, é preciso estabelecer com clareza qual é a conduta da organização e seus colaboradores para que não haja dupla interpretação do que é certo ou errado. O código de ética não deve ser muito detalhado, a ponto de atrapalhar o funcionamento da organização, e nem muito abrangente, a ponto de não dar orientações importantes mais detalhadas para melhor entendimento.

Alem do código de ética por escrito, há o uso de simulações para melhor implementar o comportamento ético. Nestas simulações, há um coordenador que organiza a situação e alguns colaboradores participam da encenação enquanto outros observam para depois comentar e debater sobre o assunto.

3.2 Técnicas de Negociação Numa negociação não existe mágica para fazer com que a organização

sempre saia ganhando. Para que uma negociação seja bem sucedida, as pessoas que estão negociando devem chegar a um acordo que beneficie ambas.

Antes de começar uma negociação, as seguintes informações devem ser pesquisadas:

Qual é a importância para a organização do que está sendo negociado? Qual é a importância para o outro negociador do que está sendo

negociado? Existe alguma outra pessoa ou organização que possui o que se está

negociando? Se sim, por quanto esta outra pessoa ou organização está negociando? Quais são as formas de transação que podem ser usadas na negociação?

Um produto por dinheiro? Um produto por serviço? Um produto por outro produto? Existem algumas formas de se chegar a um acordo na negociação: Mercado puro – quando o que está sendo negociado não tem muita

importância para a organização porque negocia com baixo volume, mas para bastante pessoas ou organizações. Ex.: Lápis é um produto que é vendido a baixo volume, mas muitas pessoas o compram. A negociação neste caso é rápida e não há conflitos.

Parceria para desenvolvimento – quando o que está sendo negociado é muito importante para a organização, mas muito pouco importante para os outros negociadores a ponto de não ofertar na quantidade ou qualidade desejada pela a organização. A organização, neste caso, pode desenvolver uma parceria com o outro negociador para treiná-lo e orientá-lo sobre o tipo e a quantidade do que se está sendo negociado. Ex.: Empresas de beneficiamento da castanha podem treinar comunitários a extrair, filtrar e embalar a castanha para que a castanha seja oferecida em maior quantidade e qualidade para essas empresas. Neste caso, a princípio, a castanha não é tão importante para os comunitários, mas se torna mais tarde devido o relacionamento de parceria.

Parceria estratégica – quando o que está sendo negociado é muito importante tanto para a organização quanto para o outro negociador. Neste caso ambos pode estabelecer um relação de longo prazo, firmando um contrato entre si estabelecendo regras para o relacionamento e um preço diferenciado devido à alta quantidade ou qualidade negociada. Ex.: uma serralheria grande da região depende de uma transportadora para levar seus produtos a outros compradores. Na região não existem grande empresas e a transportadora só trabalha com esta serralheria. Como a relação de dependência um do outro é grande, ambos pode fazer uma parceria trocando informações como a demanda da serralheria e a disponibilidade de rotas, tempo e veículos da transportadora a fim de dar mais qualidade e velocidade aos serviços da transportadora e maior estabilidade na demanda da serralheria.

49

Contrato de longo prazo – neste caso o que está sendo negociado possui baixa importância para a organização ou para o negociador, mas é algo que só um possui ou é algo muito custoso. Estabelecendo um contrato de longo prazo pode ser a solução para que o que foi negociado venha em quantidades ou qualidade a custos menores.

3.3 Características de Empreendedores O empreendedor é aquele que sabe criar e aproveitar oportunidades, tem

visão de futuro, corre riscos calculados, é comprometido com o que faz e valoriza o trabalho em equipe e as pessoas.

Criar e aproveitar oportunidades – o empreendedor é aquela pessoa que não espera acontecer, ele faz acontecer. Assim que ele tem uma idéia de negócio e percebe que ela pode dar certo, ele toma a iniciativa e pensa numa maneira de implementar sua idéia para negócios antes de qualquer outra pessoa. Antes de mais nada, para poder criar e aproveitar oportunidades, é necessário estar atualizado sobre o mercado e suas tendências. Assistir a jornais, ouvir rádio e ler revistas de notícias ajuda na busca de oportunidades.

Visão de futuro – é a visão que se tem de como se quer que o negócio esteja daqui a anos, ou seja, se o empreendedor que o negócio cresça, se ele quer que o negócios seja o líder no setor, se ele quer que o negócio cubra mais regiões, se ele quer mais produtos diferenciados, etc. Esta visão de futuro também está relacionada com a própria vida do empreendedor. Ele sabe onde e o que ele quer estar fazendo num prazo de 10 a 20 anos no futuro. Esta visão de futuro não é só importante para os empreendedores, mas também para todas as pessoas. Afinal, quem não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve.

Correr riscos calculados – correr riscos faz parte de qualquer novo negócio, mas o risco diminui quando se planeja e busca informações sobre como funciona o negócio. Através de informações, o empreendedor avalia os riscos e toma suas decisões baseado no custo e benefício de cada risco e o planejamento oferece uma orientação estruturada para toda a organização sobre qual o caminho seguir.

Compromisso com o que faz – após o negócio começar, o empreendedor sabe que ele deve se dedicar para que o negócio sobreviva os primeiros anos e prospere no futuro. O negócio não é abandonado uma vez que se começa. O empreendedor precisa se esforçar para que o negócio dê certo. Haverá pessoas que irão dizer que o negócio não dará certo ou que a idéia não é boa, mas se o empreendedor acredita, ele se empenha e fazer a idéia acontecer.

Valor para o trabalho em equipe e pessoas – para que qualquer negócio funcione, é necessário pessoas trabalhando em conjunto para entregar resultados. O empreendedor sabe disso e procura orientar e valorizar as pessoas que formam a equipe. Ele elogia e recompensa os resultados positivos, conhece as limitações e anseios das pessoas com quem trabalha, e procura motivá-los a serem cada vez mais produtivos.

3.4 Relacionamento Humano Em um ambiente de trabalho, os relacionamentos devem ser profissionais.

Isto significa que no trabalho, todos devem entregar resultados, seguir as regras da organização e aproveitarem da melhor maneira o período de trabalho, independente das pessoas serem amigas, desconhecidas, familiares, divorciados, etc. Na organização, há objetivos e as pessoas precisam trabalhar em equipe para conseguirem gerar resultados.

O relacionamento deve ser de cordialidade e respeito sempre, independente do que as pessoas pensam uma das outras. Toda a crítica deve ser

50

feita com o cuidado de não ser pessoal e sim relacionada ao trabalho e de maneira que venha a melhorá-lo, sem humilhação e ofensas. As pessoas devem se cumprimentar quando se encontram no trabalho e se despedir quando termina o expediente. Não é necessário que as pessoas sejam amigas no trabalho, mas que elas saibam e respeitem as limitações de cada um e saibam trabalhar com todos para buscar resultados.

Quando as pessoas levam gestos e palavras para o lado pessoal, o diálogo entre as pessoas é a melhor saída.

3.5 Comunicação A comunicação dentro de organizações é um tema que não deve ser

deixado de lado. Para que as equipes sejam coordenadas, é preciso que elas tenham comunicação entre si. A comunicação é também usada para planejar, organizar, coordenar, monitorar, negociar, resolver conflitos, avaliar o desempenho, e transmitir informações de interesse de todos na organização.

Todas as decisões tomadas na organização precisam de informação de qualidade, e uma das formas de se conseguir estas informações é através de uma comunicação de qualidade. Por exemplo: se a organização pretende comprar uma nova máquina, é preciso informações se há recursos financeiros o suficiente para comprá-la. Usando da comunicação, a pessoa que irá tomar a decisão pode se comunicar com o tesoureiro para colher esta informação.

Para que haja uma comunicação eficaz dentro da organização, é necessário pensar:

Quem são pessoas envolvidas direta e indiretamente com a organização? Que tipo de informação elas precisam? Como e quando será transmitida a informação para elas? Uma equipe sem comunicação, não é uma equipe, é apenas um grupo de

pessoas desorientadas. Um dos instrumentos de comunicação mais usados é a reunião. 3.6 Condução de Reuniões Para que uma reunião seja bem conduzida, é necessário acima de tudo ter

uma pauta, ou seja, ter uma lista de assuntos a ser tratada para orientar a todos na reunião. Reuniões são interessantes de se fazer quando há um assunto complexo, que envolve vários pontos de vista, ou quando há uma decisão a ser tomada em equipe.

Todos devem receber a informação de qual é a pauta da reunião antes da hora da reunião para que todos venham preparados e a reunião seja mais produtiva.

Numa reunião há um coordenador e um relator. O coordenador é a pessoa que controla os assuntos da pauta de forma que o assunto seja bastante discutido e de forma objetiva, sem que haja fuga do assunto. O relator é responsável pela ata de reunião, isto é, ele registra por escrito quem estava presente na reunião, o que foi dito e por quem, e quais foram as principais decisões tomadas.

A ata de reunião deve ser feita para que a organização tenha um registro de todas as decisões tomadas e as pessoas tenham conhecimento destas decisões. A palavra escrita é permanente, enquanto que a palavra falada cai no esquecimento cedo ou tarde.

Se na reunião há pessoas que não se conhecem, cabe ao coordenador solicitar que as pessoas se apresentem para que elas se sintam confortáveis em falar durante a reunião.

51

3.7 Trabalho em Equipe O trabalho em equipe é uma forma coordenada e produtiva de se trabalhar.

Uma equipe só é formada quando todos as pessoas se esforçam por um objetivo em comum e esse esforço é coordenado, ou seja, todas as pessoas na equipe possuem tarefas bem definidas e todas as pessoas estão em constate comunicação para informar o andamento de suas tarefas, possíveis dificuldades, e a experiência adquirida.

O esforço coordenado só ocorre quando todos do grupo possuem objetivos em comum e quando o planejamento de tarefas é feito com a participação da equipe.

3.8 Resolução de Conflitos Conflitos são situações de confronto, desacordo ou frustração entre duas

ou mais pessoas. Numa organização, o conflito é um acontecimento normal, mas a forma de como o conflito é resolvido é que é a dúvida de muitas pessoas.

A maneira mais produtiva de se resolver conflitos é a de forma pacífica através de um diálogo, onde os argumentos e a opinião de cada parte são expostos e as pessoas chegam a um acordo sem agressividade, nem submissão. Neste diálogo, o ponto de vista e os diretos são defendidos e respeitados e o conflito só é resolvido quando ambas as partes ficam satisfeitas com o resultado do diálogo.

Não se deve ter medo de confrontar para resolver o conflito. Não confrontar uma situação de conflito, gera uma situação de submissão e, portanto, quem não confronta através de diálogo está deixando de lado seus direitos e sua opinião.

Quando o diálogo for realizado, deve-se usar um tom de voz que transmita segurança e fazer contato visual. Isso demonstra firmeza no discurso, ao mesmo tempo respeito pela outra pessoa.

52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

Chiavenato, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. Rio de Janeiro, 1999.

CORRÊA, Carlos Alberto; CORRÊA, Henrique L. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

Duarte, L.M.B. Capitalismo e cooperativismo no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: L&PM/Anpocs, 1986.

Duarte, L.M.G. op. cit.

ENGELS, F. A situação da classe trabalhadora na Inglaterra. 2ª ed. Global Ed. 1985.

Fleury, M.T.L. Cooperativas agrícolas e capitalismo no Brasil. São Paulo: Global, 1983.

HAYES, Samuel L (org.). Finanças para Gerentes. Rio de Janeiro/São Paulo: Editora Record, 2004

HOBSBAWN, E.J. Mundos do Trabalho. Paz e Terra, S.Paulo, 1987.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Editora Pearson – Prentice Hall, 2003.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

Oliveira Junior, Carlos Claro. Cooperativas e agroindústria, estratégias de crescimento e reflexos estruturais. Curitiba, F. IPARDES, 1985.

Pinho, D.B. O pensamento cooperativo e o cooperativismo brasileiro, Brasília: CNPq, 1982.

Pinho, D.B. op . cit.

Santos, Ariovaldo dos. Contabilidade das sociedades cooperativas: aspectos gerais e prestação de contas / Ariovaldo dos Santos, Fernando Henrique Câmera Gouveia, Patrícia dos Santos Vieira. São Paulo: Atlas, 2008.

SANTOS, Ariovaldo dos; GOUVEIA, Fernando Henrique Câmara; VIEIRA, Patrícia dos Santos. Contabilidade das Sociedades Cooperativas: aspectos gerais e prestação de contas. São Paulo: Editora Atlas, 2008.

SINGER, P. A formação da classe operária. Atual, S.Paulo, 1985.

Valadares, José Horta. Cooperativismo: Lições para nossa prática. Brasília: SESCOOP, 2003.

VAN HORNE, James C. Política e administração financeira. Livro técnico Científico, São Paulo, EDUSP, 1974, 2 v.

53