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Gestão de processos

Prof. Gilberto Porto – [email protected]

Avaliação inicial

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo é o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ação por ação. Certo Errado O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à análise e à melhoria dos processos em geral. Certo Errado No processo de elaboração de indicadores de desempenho, a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências externas, por aperfeiçoamento ou, ainda, por calibragem embasada na experiência interna, na impossibilidade de se considerarem outras referências. Certo Errado


Avaliação inicial

O SIPOC (supliers, inputs, process, outputs, constumers) é uma notação que utiliza fluxogramas com raias, com conceitos similares ao BPMN. Certo Errado Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em saídas (produtos). Certo Errado


O que é um processo?

Processo - Conceito

É uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificados. (Davenport – 1994)


Visão funcional da organização Visão por processos da organização

O que é um processo?

Diferenças

¨  Harmonização das inter-relações entre as áreas

¨  Comunicação oportuna

¨  Autoridade para quem age

¨  Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes

¨  Ciclos de processos menores e integrados

¨  Eliminação de processos que não agregam valor

¨  Pessoas realizando processos de forma estruturada

¨  Forte viés hierárquico/ funcional

¨  Ausência do fluxo integrado

¨  Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)

¨  Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional

¨  Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente

¨  Tempos de ciclos de processos muito longos

¨  Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”

¨  Existência de processos inúteis, sem serem questionados 6

A estrutura funcional tem limitações

Ela não atende às necessidades das organizações de ...


A visão por processos e a estrutura organizacional

7

¨  A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional

Diretoria 3

Gerência 5 Gerência 1

Diretoria 1

Presidência

Diretoria 2

Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3

Estrutura Organizacional

Processos de Negócio

Zonas de Conflitos

Processos

Classificação dos Processos

Sub-Processos

Atividades

FORNECEDOR EMPRESA MERCADO insumos produtos/serviços

MACROPROCESSO


MACROPROCESSO Grandes conjuntos de a.vidades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos obje.vos de suas unidades organizacionais.

PROCESSO Seqüência de a.vidades que recebe entradas, agrega-‐lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e a.vidades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização

9

Classificação dos Processos


CADEIA DE VALOR

l  A Cadeia de Valor mostra as entradas e saídas que estão conectadas às áreas internas e en.dades externas à organização.

l  É especialmente ú.l iden.ficar: ¢  Conexões entre processos e entre

processos e en.dades externas; ¢  Produtos e serviços gerados tanto

pelos processos como pela organização;

¢  Processos de fornecedores e clientes (internos e externos);

¢  Fronteiras dos processos (Limites); ¢  Vínculos ineficientes;

SUPRIR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

P&D MERCADO P&D PRODUTO P&D PROCESSO

RANDON PARTICI-PAÇÕES

DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS

PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO

CLIENTES

PESQUISAS COTAÇÕESESPECIFICAÇÕES

DE PRODUTO

VENDER ENTRE-GAR

ASSIS-TIR

COMPRA DE PEÇAS

INSUMOS

PRODUTOS E PEÇAS

MRP/ORDENS

CO

TAÇÕ

ES ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS

PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA

PROJETO DE PRODUTO

ROTEIROS DE FABRICAÇÃO

COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS

PEÇAS

GARANTIAS FORNECEDOR

CLIENTESPRODUTO ACABADO

DISTRI-BUIDORES

TREIN

AM

EN

TO

PEÇAS

GARAN

TIA

S

DISTRI-BUIDORES

CO

TAÇÕ

ES/P

ED

IDO

S/

CAP/P

EÇAS

FORNECE-DORES

ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS

FORNECEDOR PESSOAS FINANÇAS INFORMAÇÃO

SERVIÇ

OS

DIRETRIZES, METAS ANUAIS

GARANTIAS NF

PRODU-ZIR

10


Cadeia de Valor

Arranjos produtivoslocais

Mapa de Relacionamento Serviço Florestal BrasileiroOrganismos

Internacionais

TIAssessoriaJurídica

BRecursos

SISNAMA

Fiscalização E2

Concessões Florestais

LicitaçãoElaboração PAOF Gestão de Contratos

Manejo Florestal Comunitário

Apoio ao manejo florestal comunitário

Mapeamento decomunidades

residentes em FP

InventárioNacional

Informações Florestais

SetorFlorestal

PortalFlorestal

ServiçoFlorestal

B

Entidades auditoras

CAuditoria de contratos C

Organizações de base

F

F

INCRA

SPU

Sociedade

AssessoriaInternacional

Apoio aColegiados

Assessoria Comunicação

Universidade, EMBRAPA, FAP, CIRAD

MMA

F

ICMBio

Gestão UC’s D

D

E2

Consultores

AEstudos

A

E1

G

G

H

H

F

G

ONG’s

K

K

FUNAI

L

L

Demandas

Informação

D

JApoio e Informação

E1

Conselho Consultivo

FNDF M

M

Orientações

Informação

I

A

Demandas

Informação

Pesquisa

E1Informação Apoio

I

AE1

G

H

J

L

AssessoriaEstratégica (Gabinete)

B

Setor Produtivo

Comunidades Locais

Organizações de base

ONG’s

Universidade

Entes Federados

Associações Empresariais

Organismos Internacionais

Desenvolvimentosustentável

das áreas deconcessão

Desenvolvimento socioeconomico de

comunidades através do

manejo florestal

Criação e disseminação de conhecimentos

Consolidação e disponibilização de informações

florestais

Ouvidoria Coordenaçãodas UR’s

Caracterização tecnológica

Desenv. TecnológicoCadeias Produtivas

Capacitação em manejo florestal

Pesquisa e DesenvolvimentoAporte de Recursos

Captação(recursos e projetos)

Apoio a projetos

Apoio à gestão florestalnos Estados

Gestão florestal em FLONAS

Fomento à atividade florestal sustentável

Finanças e Orçamento RH Logística

Delimitação Identificação Demarcação

Sistema Nacional de Informações Florestais Cadastro das Florestas Públicas ICMBio

SISNAMA

IBAMA

Conciliar uso e

conservação das florestas, valorizando-as em benefício

das gerações presentes e futuras

Gestão de florestas públicas

Construção de conhecimentos

Desenvolvimento de capacidades

Oferta de serviços especializados

Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas

Auditorias florestais

Gestão de Florestas Públicas

Monitoramento deContratos

Proteção de florestas públicas

e combate a ilegalidades

iINMETRO

J

K


Tipos de Processos

Processos finalísticos

Processos de apoio

Processos de gerenciamneto

• São ligados à essência do funcionamento da organização; • São apoiados por outros processos internos; • Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo.

• São centrados na organização; • Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização; • Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.

. Permitem a organização monitorar, controlar, o seu desempenho

Identificação de Processos

Ordem Processos Tipo

1.

2.

3.

4.

5.

Processo de produção

Processo de Aquisição de materiais

Processo de Gestão Patrimonial

Processo de Gestão Financeira

Processo de Monitoramento & Avaliação

Finalístico

De Apoio

De Apoio

De Apoio

Gerenciamento

Seção Data Elaborado

Tipos de Processos


Análise e Melhoria de Processos

OBJETIVOS • Apresentar uma metodologia para Análise e Melhoria de Processos (AMP). • Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.


Análise e Melhoria de processos


Identificar Processos

• A identificação dos processos consiste em listar os processos da organização.

• Essa listagem deve ser feita de forma ampla. Posteriormente o processo será detalhado até o nível desejado.

• A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e o seu detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.

• O nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a análise que se pretende realizar.


Identificar Processos

Fornecedor Insumo Processo Saídas Clientes

Matriz SIPOC


Selecionar Processos

Critérios a observar para a seleção dos processos: ¨  impacto no cliente externo; ¨  potencial para a obtenção de benefícios

financeiros, ou a redução de custos para a organização;

¨  grau de integração com o direcionamento estratégico;

¨  impacto na imagem externa, etc.


Análise do Processo

Mapear o Processo Atual (AS IS)

•  Fluxo do trabalho (Diagramas)


MAPEAR O PROCESSO: JAD

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Facilitador

Clientes

Fornecedores Dono do Processo

Especialistas

20


O Mapa de Processo GerÍ ncia de ProduÁ„ o e Material de Apoio (GPMA) ¡ rea TÈcnica Diretoria de Insumos e ServiÁos (DIS) UAG Diretoria de Contabilidade

e FinanÁas (DICOF) Secretaria de Fazenda

Secretaria de Planejamento e Gest„ o (SEPLAG) / Central de

Compras

Fornecedor

ProgramaÁ„ o Quadrimestral de AquisiÁ„ o

Identificar materiais de

consumo regular a

serem adquiridos

Definir quantitativos,

prazos e condiÁı es dos

insumos a serem

adquiridos

Emitir Pedido de AquisiÁ„ o de Material

(PAM)

Encaminhar requisiÁ„ o para

a DIS

Verificar forma de aquisiÁ„ o no processo

ou

AquisiÁ„ o por licitaÁ„ o

Realizar estimativa de

preÁos

Identificar a existÍ ncia de

recursos

Encaminhar processo para alocaÁ„ o de

recursos

AquisiÁ„ o por ata de registro de

preÁo

ou

Recursos existentes

Recursos inexistentes

Solicitar cotas ‡ SEF

Tomar providÍ ncias

ou

H· recursos N„ o h· recursos

Informar a disponibilidade orÁament· ria

Esperar disponibilidade

de recursos

Fundamentar processo e encaminhar para a UAG/

SES

Despachar processo para a Central de Compras da

SEPLAG

Realizar licitaÁ„ o e

emitir autorizaÁ„ o de

compras

Autorizar emiss„ o de

AutorizaÁ„ o de Fornecimento de Materiais

(AFM)

Emitir a AFM

Emitir ao fornecedor

nota de empenho

Tomar ciÍ ncia de empenho do

material e encaminhar ao

GPMA

Receber o processo e aguardar

entrega do material

Encaminhar o processo fÌsico

para a DIS

Receber material do fornecedor (N˙ cleo de RecepÁ„ o)

Receber nota de empenho e

a AFM

Providenciar a entrega dos produtos ‡

GPMA

Conferir o material em

conformidade com a AFM

Convocar · rea tÈcnica para

ateste e aceite

Atestar material

ou

Material recusado

Material aceito

Emitir Nota de Recebimento

(NR) e encaminhar

para o pagamento

(DICOF)

Notificar o fornecedor

Corrigir material

ou

ou

ou

ou

E

RealizaÁ„ o de Pagamento

ou

AquisiÁ„ o emergencial

ou

Solicitar ata de registro de

preÁo ‡ Central de Compras

Encaminhar o material para o

n˙ cleo de expediÁ„ o.

Informar o almoxarifado

local do recebimento do

material

ou

Material para distribuiÁ„ o

na rede

Material com destinaÁ„ o

prÈ-determinada

Receber a SolicitaÁ„ o do

Material (RequisiÁ„ o Interna) por

parte do Sub-almoxarifado

Entregar o material no sub-almoxarifado especÌfico e

emitir TransferÍ ncia

de Material (TR)

Elaborar cronograma de

distribuiÁ„ o mensal para os

sub-almoxarifados

da rede

ou

DistribuiÁ„ o de material de consumo

regular aos sub-

almoxarifados

Identificar a existência de

recursos

ou

Recursos existentes

Recursos inexistentes

Solicitar cotas à SEF

Tomar providências

ou

Há recursos Não há recursos

Informar a disponibilidade orçamentária

Esperar disponibilidade

de recursos

ou


O Mapa de Processo


FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ Áreas

Tempo

A

B

C

D

4 8 20 22 24 26 30 horas

Início

Fim

PROBLEMAS


Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco

25

Setor

Financeiro

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança

Pessoa Física

Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa

Caixas

Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo


FLUXOGRAMA FÍSICO

26

Direção

Suprimentos

RH

Gerência Produção

Finanças

Recepção

Vendas

ESCRITÓRIOS

Almoxarifado

Supervisão Produção PCP

FÁBRICA

M1

Montagem

M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6

20

Fornecedor Cliente 1

2 18

14

12

4

7

20 23

13

24

21

16 17


Identificar Problemas

¨  Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo, não foi ou não será alcançado.

¨  A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar este processo.

¨  A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.


Métodos para Identificação de Problema

• Pesquisas / inspeções / entrevistas; • Monitoração das reclamações dos clientes; • Percepção dos servidores nos contatos com o

clientes; • Benchmarking.


Priorizar Problemas

Ferramentas:

¨  Folha de verificação ¨  Diagrama de Pareto ¨  Matriz GUT ¨  Pesquisa de opinião ¨  Votação múltipla, etc.


Identificar as causas dos Problemas

Ferramentas:

¨  Diagrama de Árvore ¨  Diagrama Espinha de Peixe ¨  5 Por Quês


Identificar as alternativas de solução

Tipos de soluções levantadas:

¨  Ação corretiva: é a ação que elimina o problema através da eliminação da causa originária do problema.

¨  Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses casos a causa do problema está fora da área de influência e controle do processo.

¨  Ação provisória: é uma ação-tampão que deve ser adotada quando o processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Esta medida dará tempo para se completar as especificações e a análise do problema.


Alternativas de Solução

¨  eliminação de duplicação; ¨  avaliação do valor agregado; ¨  simplificação; ¨  redução tempo do ciclo do processo; ¨  tornar os processos à prova de erros; ¨  padronização; ¨  parceria com fornecedores; ¨  questionamento do processo; e ¨  automação e mecanização.


Alternativas de Solução

Ferramentas Utilizadas

¨  Brainstorming, ¨  Brainwriting, ¨  Pesquisa de opinião, ¨  Benchmarking “As alternativas devem ser executáveis, simples, fáceis

de implementar e de serem mantidas.”


Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de processos

¨  Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de diferentes soluções propostas

¨  As simulações são analisadas e escolhidas de acordo com a sua viabilidade e impactos nos resultados

¨  É importante ressaltar que existe a necessidade de atrelar a responsabilidade pela gestão do processo a alguém, seja um gestor ou uma unidade implementadora. Essa definição deve ser contemplada no momento do redesenho dos processos, de forma a promover o comprometimento dos atores envolvidos no processo


Desenvolvimento de propostas de melhoria (TO BE)


Implementação da gestão de processos

¨  A última etapa da metodologia abrange: ¤ o planejamento e implementação das soluções

propostas ¤ a capacitação das pessoas envolvidas de acordo

com as atribuições e resultados a serem alcançados

¤ a gestão da mudança e implementação do processo de melhoria contínua

¤ Definição do gestor do processo ¤ Definição do indicador e meta do processo


Estabelecer Indicadores

¨  Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a equipe gerencial.

¨  A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimensão dos problemas e quantificando os elementos necessários à gestão desses processos.

¨  Só há sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gestão racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas.


Tipos de Indicadores

• Indicadores de Produtividade : medem a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos.

• Indicadores de Qualidade: focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto / serviço.

• Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

• Indicadores da Tempo: medem o tempo total do processo.


¨  A estruturação da sistemática de M&A, envolve: ¤  a definição de indicadores e metas de desempenho

de processo ¤  a definição de atores, da periodicidade de avaliação

e de pontos de controle do processo ¤  a contratualização de resultados ¤  a criação de escritório de acompanhamento de

processos ¤  a especificação de ambiente de Sala de Situação para

monitoramento de resultados por meio de painéis de controle

Escritório de Processos e o Gestor de processos


Escritório de Processos e o Gestor de processos

¨  O Escritório de Processos tem como objetivo: ¤ Determinar a metodologia de gestão de processos da

organização; ¤ Orientar e dar suporte aos gestores de processos; ¤ Disponibilizar as ferramentas e modelos; ¤ Conduzir os ciclos de acompanhamento do desempenho

do processo;


Movimento da Qualidade

¨  Contexto: Japão pós-segunda guerra ¨  TQM (Total Quality Management) ¨  A busca pela melhoria contínua dos processos

(Kaizen) ¨  Mobilização das equipes – círculos de controle da

qualidade (CCQs) ¨  Busca pelo erro e desperdício zero (o problema da

viabilidade financeira) ¨  A ISO 9000 e os padrões de qualidade


Ciclo PDCA

a.  É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

b. Constitui-se na razão do Sistema de

gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.


A (Action)

P (Plan)

D (Do)

C (Check)

Agir adequadamente (ações corretivas)

Definir as metas

Definir os métodos que

permitam atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa

Verificar os resultados da tarefa executada

Ciclo PDCA


Controle Estatístico de Processos (CEP)

¨  Controle do desempenho do processo e suas variações utilizando métodos estatísticos

¨  Foco nos desvios em relação a faixa de aceitação e busca por suas causas

LSC

LIC

Med.

406080100120140160180200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


Controle Estatístico de Processos (CEP)

¨  A Motorola começou a desenvolver um novo método buscando reduzir o número de defeitos – qualquer diferença entre o que foi produzido e a especifcação

¨  O Seis Sigma é uma evolução dos métodos de controle estatístico de processos para um número de 3,4 por milhão ou 99,99% de precisão


Teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints)

¨  O aumento da capacidade do processo representa um desafio para os gestores

¨  Segundo a TOC, o gestor deve priorizar a busca pelo gargalo (restrição) do processo que limita a capacidade produtiva

¨  Muitas das ações de melhoria de processos promovem incrementos de produtividade pontuais e não do sistema produtivo justamente por não priorizarem a identificação e eleminação do gargalo



¨  Goldratt desenvolveu essa abordagem a partir da observação do processo produtivo de uma fábrica e como seus investimentos em novos equipamentos não melhoravam a capacidade do processo

¨  O método consiste em: ¤  Identificar a restrição ¤ Elevar a restrição ¤ Bucar novas restriçõess



10 8 11 Onde priorizar investimentos de melhoria?

Qual a capacidade do

processo?

Onde priorizar investimentos de melhoria?

Qual a capacidade do

processo?

Exercícios

Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ ANAC -‐ Analista Administra.vo -‐ Área 1 Os beneccios dpicos associados à gestão por processos incluem a promoção de uma visão sistêmica das a.vidades, a manutenção do foco no processo e sua constante melhoria. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2006 -‐ ANCINE -‐ Analista Administra.vo Do ponto de vista organizacional, processos são definidos como um conjunto de tarefas e a.vidades interligadas que juntas transformam entradas em saídas. Certo Errado Do ponto de vista da qualidade, o processo é um elemento menor e sua adequação não é determinante no resultado operacional dos procedimentos de produção. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2006 -‐ ANCINE -‐ Analista Administra.vo O processo de levantamento e documentação de processos é a primeira etapa de uma análise correta dos processos organizacionais visando uma administração técnica dos mesmos. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐RR -‐ Auxiliar Administra.vo Em uma organização, é possível a obtenção da visão intera.va de diversas partes e pessoas por meio do processo, uma vez que ele permeia vários setores da organização. Certo Errado Na visão de processo, os fornecedores são necessariamente pessoas ou órgãos externos à organização. Certo Errado Em um cartório de tribunal, a limpeza das instalações é classificada como processo de apoio. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐RR -‐ Auxiliar Administra.vo O organograma é a forma de representação gráfica apropriada para mapear um processo. Certo Errado A representação de uma decisão no mapeamento de um processo é feita por um losango. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2011 -‐ BRB -‐ Analista de Tecnologia da Informação Os principais processos de negócio de uma ins.tuição seguem normalmente uma estrutura interfuncional e horizontal, de forma transversal à estrutura ver.cal dpica das organizações funcionalmente estruturadas. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Macroprocessos são grandes conjuntos de a.vidades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes de sa.sfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser classificados como finalís.cos, de apoio ou de gerenciamento. Certo Errado Cada processo está restrito a um departamento da organização ao qual está vinculado. Certo Errado O valor do produto ou serviço desenvolvido por uma organização é por ela fixado, já que é ela que realiza os processos. Certo Errado Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. Certo Errado O mapeamento de processos da organização consiste no conhecimento e na análise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma visão de baixo para cima da organização e restrita no âmbito das fronteiras de cada departamento da organização. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível estratégico de diretorias, de modo a permi.r sua perfeita compreensão e a obtenção sa.sfatória de produtos e serviços, obje.vos e resultados dos processos. Certo Errado O mapeamento de processos envolve a iden.ficação e a visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que são fornecedor, entrada, saída e cliente. Certo Errado Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e condnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratégia. Certo Errado O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de análise e melhoria de processos restrita à iden.ficação dos problemas existentes nos processos. Certo Errado A ferramenta de análise e melhoria de processos denominada 5W2H é u.lizada na iden.ficação das causas dos problemas existentes em um processo. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Segundo o princípio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra metade dos resultados significa.vos. Certo Errado O brainstorming pressupõe uma postura a.va do facilitador, que deve manter o dinamismo e a obje.vidade das sugestões e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestões dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de início, idéias aparentemente desconexas. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2011 -‐ TJ-‐ES -‐ Técnico de Informá.ca -‐ Específicos As técnicas necessárias para se realizar o mapeamento de processos de negócio de uma empresa incluem, além das entrevistas e reuniões, a análise de indicadores, dos documentos e das polí.cas e a imersão em ambiente real para iden.ficar a prá.ca corrente de execução de a.vidades no dia a dia da organização. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2011 -‐ TRE-‐ES -‐ Técnico -‐ Programação de Sistemas -‐ Específicos A reengenharia é fortemente orientada a modelagem, análise e melhoria condnua de processos, visto que propõe o uso da tecnologia como facilitadora da inclusão de controles nos processos organizacionais, com o obje.vo de reduzir os desvios de execução. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2010 -‐ ABIN -‐ OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA -‐ ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO Sem a tecnologia de informação é impossível a implementação da gestão de processos. Certo Errado Essa modalidade de gestão não elimina o departamento propriamente dito, mas requer uma visão global de gestão dos serviços e processos. Certo Errado Um processo pode ser aprimorado pela redução do número de etapas que o compõem ou de recursos que u.liza. Certo Errado A gestão de processos inclui-‐se na visão sistêmica de administração pública, na qual predomina o foco na estrutura da organização. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2010 -‐ MPU -‐ Analista Administra.vo Gestão de processos e ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si qualquer correlação. Certo Errado A gestão organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada a.vidade agrega à anterior. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2010 -‐ MPS -‐ Administrador Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compadvel com o exercício de uma administração racional. Trata-‐se da representação gráfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ STF -‐ Técnico Judiciário -‐ Área Administra.va Os macroprocessos, processos e subprocessos são a.vidades e(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐AL -‐ Técnico Judiciário Um técnico judiciário foi incumbido de realizar a análise e a melhoria do processo de autuação de documentos recebidos do protocolo de determinado órgão, que estavam chegando com erros de encaminhamento. Nessa situação, assinale a opção que apresenta a ferramenta adequada a ser u.lizada por esse técnico para descrever graficamente o relacionamento entre o gargalo do processo e as possíveis causas que possam estar gerando tais erros. a) fluxograma b) cadeia cliente-‐fornecedor c) matriz GUT d) 5W2H e) diagrama de Ishikawa

Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐AL -‐ Técnico Judiciário A técnica de mapeamento de processos que possibilita uma visão geral das fronteiras, dos clientes, dos fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a ser resolvido, sem u.lização do conceito de raias ou sem muito direcionamento para a área de tecnologia da informação, é denominada a) SIPOC. b) LOVEM-‐E. c) IDEF-‐O. d) BPEL. e) BPMN.

( CESPE - 2009 - CEHAP PB). Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas. padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios

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