gestÃo de pessoas unid 16

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MÓDULO DE:

GESTÃO DE PESSOAS

AUTORIA:

NATÉRCIA GUIMARÃES GOMIDE



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Módulo de: Gestão de Pessoas

Autoria: Natércia Guimarães Gomide

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

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e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando

tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.

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divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização

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E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

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Apresentação

Estamos vivenciando momentos de profundas transformações no processo de gestão das

empresas. As constantes mudanças no mundo organizacional fazem com que estas

precisem se atualizar e inovar-se continuamente, gerando um estilo administrativo holístico e

dinâmico, criando oportunidades, liberando as potencialidades, removendo obstáculos e

incentivando a iniciativa pessoal, proporcionando o desenvolvimento dos talentos e na busca

de um comprometimento cada vez maior por parte de seus associados para o alcance dos

objetivos.

É do conhecimento comum a grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com

pessoas, daí a grande necessidade de se mudar o referencial da gestão organizacional

através da consolidação de uma cultura participativa e integrada, proporcionando um

ambiente harmonioso e produtivo e um clima favorável ao crescimento profissional.

Na atualidade fica patente a importância estratégica de se ter uma boa gestão de pessoas

para se alcançar o sucesso e o desenvolvimento da empresa, caracterizando o ser humano

como o principal ativo organizacional.

O presente curso tem por objetivo conceder uma abordagem prática da Gestão com Pessoas

demonstrando que esta é mais do que um conjunto de processos, devendo ser norteada por

uma filosofia de ação. O curso discute os conceitos e práticas comuns a gestão de pessoas

nas organizações, enfocando a importância das relações de trabalho no atual mundo

corporativo.


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Objetivo

Compreender a relevância da Gestão de Pessoas para o sucesso organizacional, analisando seus processos e práticas e visualizando algumas possibilidades estratégicas.

Ementa

Gestão com pessoas – mais que processos uma filosofia de ação; O cenário atual e a

Gestão de Pessoas; Processos e práticas na Gestão com Pessoas; Traçando estratégias na

gestão com pessoas.

Sobre o Autor

Mestre em Administração; especialista em Filosofia e Administração e Desenvolvimento de

Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores.


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SUMÁRIO

UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8

Gestão com pessoas – mais que processos uma filosofia de ação ................ 8

UNIDADE 2 ..................................................................................................... 12

História da Gestão de Pessoas ..................................................................... 12

UNIDADE 3 ..................................................................................................... 16

Gestão de Pessoas - mais que processos .................................................... 16

UNIDADE 4 ..................................................................................................... 22

Liderança - uma filosofia de ação ................................................................. 22

UNIDADE 5 ..................................................................................................... 27

Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 27

UNIDADE 6 ..................................................................................................... 33

O resultado através das pessoas .................................................................. 33

UNIDADE 7 ..................................................................................................... 38

O cenário atual e a Gestão de Pessoas ........................................................ 38

UNIDADE 8 ..................................................................................................... 42

Mudança de visão, de posição e de ação ..................................................... 42

UNIDADE 9 ..................................................................................................... 49

Visão estratégica na gestão de pessoas ....................................................... 49

UNIDADE 10 ................................................................................................... 54

Processos e práticas na Gestão com Pessoas ............................................. 54

UNIDADE 11 ................................................................................................... 57

Agregando pessoas ...................................................................................... 57

UNIDADE 12 ................................................................................................... 62

Recrutamento de pessoal ............................................................................. 62

UNIDADE 13 ................................................................................................... 67


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Seleção de pessoal. ...................................................................................... 67

UNIDADE 14 ................................................................................................... 73

Aplicação de Pessoas ................................................................................... 73

UNIDADE 15 ................................................................................................... 77

Descrição e análise de cargos ...................................................................... 77

UNIDADE 16 ................................................................................................... 80

Gestão do desempenho ................................................................................ 80

UNIDADE 17 ................................................................................................... 85

Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 85

UNIDADE 18 ................................................................................................... 88

Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 88

UNIDADE 19 ................................................................................................... 92

Educação Corporativa .................................................................................. 92

UNIDADE 20 ................................................................................................... 96

Recompensando pessoas ............................................................................. 96

UNIDADE 21 ................................................................................................... 99

Cargos e Salários ......................................................................................... 99

UNIDADE 22 ................................................................................................. 104

Benefícios sociais ....................................................................................... 104

UNIDADE 23 ................................................................................................. 106

Plano de carreira ........................................................................................ 106

UNIDADE 24 ................................................................................................. 108

Análise e diagnóstico organizacional .......................................................... 108

UNIDADE 25 ................................................................................................. 111

Análise qualitativa de pessoal ..................................................................... 111

UNIDADE 26 ................................................................................................. 116

Análise quantitativa de pessoal ................................................................... 116

UNIDADE 27 ................................................................................................. 122


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Análise do atual contexto de pessoal .......................................................... 122

UNIDADE 28 ................................................................................................. 128

Estratégias para o desenvolvimento das pessoas ...................................... 128

UNIDADE 29 ................................................................................................. 135

Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de pessoas ............ 135

UNIDADE 30 ................................................................................................. 139

Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de pessoas ...................................................................................... 139

GLOSSÁRIO ................................................................................................. 142

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 143


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UNIDADE 1

Gestão com pessoas – mais que processos uma filosofia de ação

Objetivo: Compreender as mudanças e transformações que impactaram nas relações de trabalho.

Evolução mundial do trabalho.

O estado feudal era praticamente completo em si, a economia era de subsistência,

produzindo apenas o suficiente para a sobrevivência, porém, sempre que cultivavam ou

fabricavam além das necessidades de consumo, o excedente era permutado nos mercados

locais. Nesta ocasião, não havia incentivo a uma produção superior às necessidades

pessoais.

As Cruzadas deram novo ímpeto ao comércio, e muitos foram os europeus a cruzarem o

continente por terra, encontrando pelo caminho mercadores que os supriam com suas

provisões, oferecendo-lhes os mais variados produtos oriundos de outras localidades e

países.

Ao regressarem de suas jornadas para o Ocidente, traziam consigo o gosto pela comida,

roupas finas e outras coisas que haviam visto e experimentado. Mercados e feiras começam

a se instalar, a procura gerou a demanda, e por consequência o desenvolvimento comercial

se expandiu em ritmo acelerado.

Os meios de transporte se aperfeiçoam, facilitando o fluxo das mercadorias, difundindo a

comercialização por toda parte e configurando de vez o papel do mercador. A expansão do

comércio redesenha a sociedade da época, interferindo diretamente no seu modo e

qualidade de vida.


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Leitura Recomendada: O livro de Leo HUBERMAN. “História da riqueza do homem” é muito

interessante e mostra a trajetória do homem e a forma como a riqueza e seu conceito foram

desenvolvidos.

No final do século XVII, a evolução tecnológica fez com que uma economia agrária se

tornasse uma economia industrial, transformando de vez as questões relativas ao trabalho.

Houve uma permuta do autoemprego para um princípio de relações empregatícias, embora

ainda não formalizada e regulamentada.

Esta nova proposta produtiva modificaria de vez os modelos de desenvolvimento do trabalho,

sendo o homem não mais responsável pelo produto acabado e sim apenas por uma etapa do

processo produtivo.

Esse novo ambiente criou um novo desenho organizacional e a divisão do trabalho,

delineando uma diversidade de estruturas, com isso, a necessidade da administração de

pessoas no cenário organizacional.

Conforme esses fenômenos ocorriam, surgiu a necessidade da contratação de pessoas para

coordenar e orientar a produção. Posteriormente com a legalização das relações trabalhistas,

tem-se início a administração de pessoal, que eram os especialistas que se encarregavam

das rotinas trabalhistas e de pessoal, atendendo a burocracia decorrente dos contratos de

trabalho.

Com o surgimento dos sindicatos, aparecem os responsáveis pelas relações industriais que

eram os intermediários das relações trabalhistas externas. Contudo, até então, não se tinha a

preocupação com o homem propriamente dito, mas sim com a produção e as máquinas,

sendo o ser humano relegado a um segundo plano.

Os conceitos administrativos passaram por muitas definições, transformando as estruturas

das empresas, obrigando-as a experimentar uma série de mudanças para não sucumbir,

buscando a sua adequação ao cenário atual.


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A concorrência e a diversidade mercadológica demonstraram a necessidade da criação de

diferenciais competitivos. Muitos estudos e pesquisas buscaram desenvolver novos métodos

e técnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo.

Desta forma, surge a preocupação com a Administração dos Recursos Humanos, na busca

de uma forma para promover e integrar o trabalhador, aumentando gradativamente a sua

produtividade, por meio da coordenação de interesses entre empresa e mão-de-obra.

A princípio a Administração de Recursos Humanos se envolvia mais com os processos

necessários ao melhor aproveitamento da mão-de-obra, considerando o homem como um

recurso, não se preocupando com sua essência, suas necessidades e/ou potencialidades.

A Gestão de Pessoas surge quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores

como: informação, tecnologia e talentos. Sabe-se, contudo, que a exclusividade de uma

empresa não é resultante apenas de sua tecnologia, que pode ser de acesso comum;

tampouco, pelo produto ou serviço a ser comercializado, pois o mercado concorrente

também pode oferecê-lo.

A informação, por sua vez, só tem eficácia quando se sabe de seu valor e de sua utilidade,

trabalhando-os a seu favor. Ao se analisar detidamente este quadro, verificar-se-á que a

singularidade organizacional não é decorrente de processos que, embora fundamentais

possam ser reproduzidos e igualados pela concorrência.

O Ser Humano é o capital que pode diferenciar uma empresa da outra, visto que só o

homem pode fazer com que uma organização seja melhor do que outra, pois apenas ele

detém o potencial intelectual na realização e execução do trabalho.

A máquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competência para criar

formas inovadoras que deem destaque especial no desenvolvimento do trabalho. É ele quem

assimila e acompanha as transformações do mercado, estabelece contatos e relações, tem o

dom de perceber as necessidades e exigências do outro, podendo assim estruturar e

reestruturar novos planos e ações.


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Atributos inerentes ao homem como a astúcia, a perspicácia e a perícia determinam as

atividades principais a serem desenvolvidas na busca do êxito. Ele, portanto, é o grande

diferencial que pode conduzir uma organização ao sucesso, à estagnação ou ao mais

completo fracasso.


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UNIDADE 2

Objetivo: Conhecer as mudanças e transformações históricas que promoveram as mudanças nas relações de trabalho.

História da Gestão de Pessoas

Muitas foram as mudanças no mundo do trabalho, as drásticas transformações do século XX,

provocaram mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais revertendo os modelos

de gestão autocrático para estruturas organizacionais mais participativas e integradas, que

trouxeram inovações produtivas, fazendo surgir os trabalhadores do conhecimento.

Da revolução industrial à era do conhecimento, muitas foram as abordagens sobre como lidar

com pessoas dentro do contexto organizacional. Ao longo do tempo, a área de RH passou

por 3 fases distintas: Relações Industriais, Administração de Recursos Humanos e,

finalmente, Gestão de Pessoas.

Fazendo um resgate histórico, podemos considerar que no Brasil até o final da década de 30,

não existia nada que configurasse o que atualmente chamamos de Gestão de Pessoas.

Nesta época praticamente não havia intervenção estatal nas relações trabalhistas, que eram

em sua maioria, formada por pequenas estruturas organizacionais, o que proporcionava

maior proximidade entre o patrão e o empregado.

No governo de Getúlio Vargas foi criado o Ministério do Trabalho, e posteriormente a CLT –

Consolidação das Leis do Trabalho em 1943, que até hoje define as características básicas

do sistema legal e oficial das relações do trabalho.

Com a regulamentação do trabalho as empresas precisaram se organizar para atender às

novas exigências governamentais, pois havia grandes problemas entre trabalhadores e

empresas. Surge assim a Seção de Pessoal, com o objetivo de regulamentar a relação

trabalhista.


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As Relações Industriais aparecem na década de 50, quando outros decretos e medidas

legais foram sendo acrescidos e se adequando à legislação, como, por exemplo, a criação

do sistema único de previdência pública (o INPS, posteriormente INSS), e o FGTS – Fundo

de Garantia por Tempo de Serviço, reconhecendo e regulamentando os direitos sociais.

No governo de Juscelino Kubitschek, houve um grande desenvolvimento industrial,

ocasionando um aumento na qualificação da mão-de-obra, bem como, o aumento das

aspirações e expectativas nas classes trabalhadoras, mudando assim, o perfil requisitado

para o profissional da seção de pessoal, exigindo profissionais com maior preparo para atuar

diante do novo cenário, contudo, o trabalho era apenas burocrático, com o objetivo de

cumprir a lei.

Neste período houve uma dinamização e participação crescente dos sindicatos na vida

política nacional, ocasionando revoluções e atritos entre trabalhadores, empresa e Estado. O

departamento de Relações Industriais era destinado a fazer cumprir as prescrições e

obrigações legais, realizando as rotinas trabalhistas, através das atividades operacionais.

Na década de 70 surge a necessidade de uma Administração de Recursos Humanos mais

estruturada, visto que o mercado começa a apresentar certa escassez de mão-de-obra, e

também pelo fato de que nasce um novo perfil de trabalhador.

A área de Recursos Humanos, além das tarefas operacionais e burocráticas, inicia o

desenvolvimento de funções operacionais e táticas como órgão prestador de serviços

especializados nos diversos subsistemas de gestão, preocupando-se com o suprimento,

aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle dos Recursos Humanos.

O movimento sindical renasce e há uma grande explosão de greves, com a criação das

centrais sindicais, surgindo as comissões de fábrica, e iniciando as negociações coletivas

diretas entre capital e trabalho.

No final da década de 80 com a nova constituição, há o fim da intervenção do Ministério do

Trabalho nos sindicatos, permitindo a livre associação no setor público, fazendo um avanço

na flexibilização das relações de trabalho.


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No início dos anos 90, explode o trabalho informal, gerando uma precariedade do trabalho,

aumentando a utilização do trabalho temporário e também autônomo.

Nos anos 90, na era Collor, com a abertura do mercado brasileiro para os produtos

importados, algumas questões que antes não figuravam no cenário organizacional, entram

em pauta no cotidiano empresarial, como a competitividade global, a qualidade dos

processos, a produtividade e a reestruturação produtiva, concebendo uma nova realidade

para as relações de trabalho, como a adoção da jornada flexível, o banco de horas com

redução e aumento da jornada de trabalho, a participação nos lucros, os programas de

demissões voluntárias, a terceirização e a subcontratação de serviços.

As empresas não estavam preparadas tecnologicamente para atender a estas novas

necessidades, e poder competir em situação de igualdade com os produtos internacionais

que começaram a entrar no país. Foi necessário rever as estratégias empresariais, diante

dos inúmeros gargalos que impediam um desenvolvimento mais contundente das

exportações brasileiras.

A competitividade mundial e a globalização, principalmente a partir do início deste século

desfecharam o golpe fatal nas organizações, obrigando-as a repensar seus modelos

produtivos e suas relações de trabalho, compreendendo que para vender em mercado de

alta competitividade era necessário adotar novas estratégias, e estas não se restringiam às

questões tecnológicas ou de informação, pois o grande diferencial estava nas pessoas.

Os modelos de gestão tiveram que ser repensados, e reestruturações foram feitas para

atender a esta realidade. A arquitetura organizacional reduz seus níveis, as autoridades se

tornam mais flexíveis, os sistemas de informação e comunicação são reformulados, e as

empresas começam a perceber que uma nova era está se instalando, a Era do

Conhecimento e para tanto é necessário criar empresas que aprendam, equipes de alta

performance, desenvolvendo habilidades organizacionais que permitam realizar ações

flexíveis e criativas,sendo necessário se inventar e reinventar cotidianamente.

Diante deste novo cenário surge um novo conceito, que é o de Gestão de Pessoas, que

propõe a descentralização do departamento, aumentando sua amplitude de ação, deixando


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de ser reativo para ser pró-ativo. Servindo como órgão de “staff” que presta consultoria

interna, para que a área possa assumir o seu real papel, que é de desenvolver estratégias de

orientação global, visando atingir os objetivos e metas organizacionais e a qualidade de vida

no trabalho de seus colaboradores.

Esse novo modelo organizacional requer um profissional multiqualificado, capaz de atuar

cognitivamente, e não mais como um especialista. Do atual profissional espera-se uma

formação que privilegie o raciocínio lógico, a abstração, o aprender a aprender, além do

aprender a fazer. Na verdade é necessário um trabalhador polivalente.

Por isso, a atual tarefa da Gestão de Pessoas não se atém ao controle dos trabalhadores,

sendo que o primordial é auxiliar ajudar os colaboradores a descobrir quais são seus

interesses de realização, proporcionando as condições necessárias para que o trabalho seja

executado em consonância com esses interesses.

Desta forma, a gestão com pessoas é responsável pela promoção do encontro de interesses

entre empregados, empregadores e clientes. Para isso, é importante que a Gestão de

Pessoas passe a incorporar a dimensão estratégica, e passe a atuar em parceria com todas

as áreas da organização em um processo matricial.

Atividade Dissertativa

Diante de um cenário de grandes transformações da área de Gestão de Pessoas,

sabemos que o R.H. deve assumir cada vez mais seu papel estratégico, apoiando a

transformação as organizações. Faça uma análise do atual contexto da gestão de

pessoas e perpectivas futuras.


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UNIDADE 3

Objetivo: Compreender que a Gestão de Pessoas deve transcender o papel de desenvolvimento de rotinas trabalhista e controle dos trabalhadores, tendo um papel social a cumprir.

Gestão de Pessoas - mais que processos

A administração de recursos humanos desgastou seu conceito, sendo hoje muitas vezes

vista de forma pejorativa. Poucas foram as inovações práticas nesta área e seu discurso

revela-se dissonante das ações.

A teoria evoluiu, mas a prática não a implementou. A administração de recursos humanos se

manteve por longo período preocupado em aspectos processuais e controladores, não

atendendo sua origem que faz referência ao desenvolvimento do ser humano. Seu atual

papel transcende a mera formalidade, devendo ter ações mais estratégicas

Quase todas as organizações dão preponderância às funções técnicas em detrimento das

atividades gerenciais. Na atual conjuntura, é vital se atentar para a administração e o

desenvolvimento de seu corpo funcional, capacitando-os e adequando-os às necessidades

produtivas da empresa, uma vez que um quadro desqualificado, inadequado ou mal

aproveitado gera problemas contínuos que impedem a organização de atingir seus objetivos

e metas instituídas.

Não raro, despende-se muito tempo administrando deficiências provenientes do

desempenho, trabalhando-se mais as consequências que as causas. Estas disfunções são

absorvidas como naturais e se mesclam aos reais problemas institucionais, não

disponibilizando tempo para a busca de iniciativas e soluções que possam conduzir ao

crescimento e desenvolvimento organizacional, perdendo-se continuamente na

administração de pequenas causas.


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Em tese, a função de recursos humanos é inerente a todos os que lidam com homens, não

sendo atribuição de uma única pessoa, grupo ou departamento, devendo ser disseminada a

toda organização, na forma de cultura internalizada, principalmente àqueles que ocupam

papéis-chave, ou seja, cargos de natureza gerencial.

Para que isto seja levado a termo, há a necessidade de gestores que se posicionem tática e

estrategicamente, que conheçam a realidade e as necessidades do negócio, traçando um

plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem

desenvolvidas e repassando as decisões de modo que estas sejam adotadas e instituídas

indistintamente em todos os departamentos, áreas ou setores organizacionais.

O papel de Gestão de Pessoas não pode se resumir à simples aplicação de técnicas,

devendo transcender o manual que se restringe à mera prescrição de modelos de processos.

Os métodos e técnicas desenvolvidos pelos novos subsistemas de Gestão de Pessoas são

importantes ferramentas de orientação e tomada de decisão, contudo, é importante observar

que quando estes são tratados de forma dissociada da realidade da empresa ou

desvinculados de suas necessidades perdem o seu valor.

É necessário que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da empresa,

coordenando a programação quantitativa e qualitativa de pessoal, de forma dinâmica, com

uma ampla visão, não só do presente, mas principalmente do futuro, estabelecendo-se uma

política clara de valorização e reconhecimento das pessoas.

É fundamental colocar os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com

os clientes. Esta afirmação não significa em absoluto se ater à resolução de problemas

pessoais, mas sim oferecer condições adequadas de trabalho, qualidade de vida no trabalho,

para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competência essencial.

Comportamento gera comportamento, portanto, o homem, quando tratado com dignidade e

respeito, também o fará no atendimento ao cliente. O comportamento intraorganização se

reflete e, quando há o desgaste das forças internas, fatalmente se compromete a conduta

externa.


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O homem não pode ser encarado como uma simples unidade de produção ou algo

facilmente definível em termos econômicos. O homem é uma unidade psicossocial ímpar e,

como tal, não existe previsibilidade em seu comportamento nem um padrão de respostas a

um dado conjunto de estímulos. Os seus princípios e a formação de sua estrutura psíquica,

porém, são similares, não como determinantes de ações e reações, mas como norteadores

gerais do comportamento humano.

Para o homem, o motivo é o princípio para a ação e a satisfação no trabalho deve ser

encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos resultados esperados.

A motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de

comportamento do indivíduo. As expectativas desenvolvidas por uma pessoa no trabalho se

relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfação destes objetivos e necessidade de

alta produtividade, por isso, é importante a percepção de sua capacidade de influenciar a

própria produtividade e seus resultados. A valorização concedida a estes resultados

ocupacionais são as variáveis motivacionais que determinarão o desempenho no trabalho.

Por isso, é necessário permitir o crescimento e a realização que são inerentes ao ser

humano, sua vocação para o desenvolvimento, e na medida em que se estabelecem boas

relações de trabalho, com respeito e dignidade por parte de ambos, este crescimento será

impulsionado pela própria pessoa, ou seja, de dentro para fora e não de fora para dentro.

A organização deverá estar aberta para receber este potencial, explorando-o de forma

produtiva e impulsionando o crescimento pessoal e profissional do homem, conquistando sua

parceria.

Sabe-se que ninguém motiva ninguém, porém, existem fatores extrínsecos que influenciarão

no ambiente de trabalho, criando um clima positivo e realizador, tornando-se um estímulo ao

trabalhador. Neste caso, a motivação pode ser produto das condições favoráveis

implantadas e das oportunidades delas decorrentes, gerando satisfação no trabalho.

Um sistema de trabalho deve confrontar as questões que explicam por que um indivíduo

deve trabalhar e se esforçar para melhorar o desempenho da organização. As razões pelas


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quais ele desenvolverá tal ação devem estar sempre associadas às possibilidades de um

crescimento contíguo ao da empresa.

Além disto, é de suma importância acreditar no trabalho e na instituição à qual se serve. Este

é o propósito que dá significado ao trabalho, fazendo com que um dia seja diferente do

outro.A empresa só se torna vencedora, quando seus colaboradores alcançam a sua

realização pessoal, quando um vence, a vitória deve ser necessariamente coletiva.

Desta forma, as pessoas tendem a se envolver emocionalmente e a dar o melhor de si,

sempre que percebem perspectivas positivas. Para tanto, faz-se necessário o

estabelecimento de uma política clara e transparente, onde a credibilidade e a confiabilidade

entre as partes sejam tácitas e se estruturem com base em um relacionamento de parceria e

participação, criando um clima de comprometimento, propiciando-lhe um crescimento

proporcional ao da organização.

Este é, sem sombra de dúvidas, um motivo para seu desenvolvimento profissional e sua

efetiva contribuição ao negócio.

Imagina-se que a administração e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e

dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangíveis.

Esta afirmação nem sempre reflete a realidade. Não há dúvida de que a qualidade não pode

ser mensurada e quantificada de forma direta, contudo pode ser sentida, não só através dos

resultados alcançados como também na satisfação do cliente; sendo que os custos se

tornam investimentos, quando bem direcionados.

Erros na tomada de decisões, que resultem na inconstância do quadro funcional,

impossibilitam a formação de equipes e o desenvolvimento de projetos, pelas constantes

rupturas no grupo, gerando custos implícitos muitas vezes não percebidos e não

computados. O alto “turn over” é normalmente uma consequência de problemas internos

como: estilos de supervisão e liderança; falta de oportunidade de crescimento; enfim, falhas

nas políticas de recursos humanos.


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As preocupações com o homem devem começar na contratação indo até o seu

desligamento, pois, a adequação e os valores inerentes às ações de captação, integração,

acompanhamento e avaliação, desenvolvimento e manutenção dos talentos é que garantirá o

futuro de qualquer empresa.

Esse é o perfil de uma empresa humanizada, que nada mais é que o reconhecimento de sua

origem e formação, ou seja, unidades sociais ou um conjunto de pessoas com propósitos

similares para lograrem um fim comum. Estes aspectos refletem uma gestão de pessoal

diferenciada, que não se atém apenas a processos, mas sim voltada para uma filosofia de

valorização do ser humano.

Para empreender tal intento, é fundamental desenvolver os líderes que serão os

responsáveis por essa proposta. Eles devem acreditar e investir em seus colaboradores,

tornando-os aptos a lidar com um mercado em crescimento e com as novas tecnologias.

Deverão ainda considerar a necessidade de um aprendizado contínuo como essencial,

preocupando-se em capacitar a organização de ações proativas, ante as mudanças no

cenário local e mundial.

O crescimento organizacional está na visão daquele que é líder e não daqueles que tenham

mais tempo de casa, um título ou um cargo, mas sim dos que são comprometidos com o

papel a ser desempenhado e que, efetivamente, saibam relacionar-se com as pessoas e

passar a cultura organizacional, exercendo uma influência positiva sobre o grupo.

Essas atividades não são exclusividade de grandes instituições organizacionais, podendo ser

aplicadas indistintamente a qualquer empresa, desmistificando a fala corrente de que

desenvolvimento de pessoas só pode ser implantado em grandes organizações.

As empresas de pequeno e médio porte devem encarar esta questão não só como

prioridade, mas também como oportunidade, pois as mesmas têm algumas facilidades extras

em função de seu tamanho como canais de comunicação mais fluidos, nível hierárquico

reduzido e um menor número de líderes a ser desenvolvido, o que lhe concede flexibilidade e

rapidez.


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Ao realizarmos uma análise de que o papel da Gestão de Pessoas é mais do que

processos, e considerando a afirmação de que uma empresa só se torna vencedora,

quando seus colaboradores alcançam a sua realização pessoal, e ainda que, quando um

vence, a vitória deve ser necessariamente coletiva. Proponho um debate sobre o quanto

estamos próximos desta realidade ou não, considerando a maioria das empresas que

conhecemos no mercado.


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UNIDADE 4

Objetivo: Definir o papel e a importância do líder no desenvolvimento organizacional.

Liderança - uma filosofia de ação

Muitas vezes os termos ‘líder’ e ‘administrador’ são utilizados para designar aquelas pessoas

que exercem comando, não existindo uma dicotomia entre eles. Todo administrador é um

líder e vice-versa, sendo concebidos como dois pólos do mesmo contínuo, variando apenas

os graus de uma pessoa para outra. Contudo, devemos considerar que o administrador está

mais voltado para os processos e os líderes para as pessoas, sendo competências distintas

que nem sempre trazem os mesmos resultados.

Toda organização é o reflexo de seus líderes. Eles ocupam o papel de ‘ego ideal’ e

contribuem para modelar o caráter e o comportamento de seus seguidores.

Os líderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional têm um papel

social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados,

transmitindo modelos conceituais, na busca de se internalizarem novos valores e elementos

da cultura.

Na maioria das empresas os fundadores têm papel crucial no estabelecimento de uma

cultura organizacional inicial, porém as ações de todos os líderes são de real importância na

criação e administração desta cultura, devendo ser sua competência essencial a habilidade

em trabalhá-la.

É de suma responsabilidade monitorar, influenciar, sedimentar e transmitir a cultura

organizacional, embasando-se no conceito pró-ativo das organizações e no desenvolvimento

de forças produtivas.


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Os líderes deverão agir e reagir perante as mudanças do mercado, sendo influenciados e

influenciando o sistema produtivo. É atuando sobre este, que fatalmente influenciarão os

comportamentos que regem a sociedade vigente.

O líder é, e sempre será, um agente de mudança, criando e/ou sustentando a cultura,

construindo o presente e delineando o futuro.

Os líderes devem conhecer as pessoas com as quais trabalham, precisam possuir altas

aspirações e ter grandes ideais, compreendendo a dinâmica do movimento do grupo que

lideram e como este gera energia.

A energia é a capacidade de ação e realização de uma organização, e é exatamente por

possuir grande energia, que precisam gerenciar a transmissão desta para seus

subordinados, ajudando-os a produzirem suas próprias energias. Esta energia é resultante

de fortes convicções pessoais que motivam e geram estímulo aos demais.

O líder não é apenas o administrador, mais que isto é o criador; não é quem toma, mas quem

dá; não é quem fala, mas quem ouve; é aquele que está disposto a se arriscar, devendo ter

convicção de seus propósitos e o espírito voltado para servir.

A liderança é um relacionamento que tem origem em seu meio e seu sucesso é incorporado

em sua equipe como o mais precioso valor e crença. Por isto, os líderes devem ser

comprometidos, demonstrando claramente os seus princípios e responsabilidades, tendo

ações que resguardem a equidade, e o denotem equilíbrio e justiça em suas decisões.

O homem que serve, preocupa-se em pensar o porquê e o para quê de todas as coisas,

buscando a melhoria contínua para si e seu meio, criando um ambiente de trabalho que

propicie a realização de tarefas criativas, incentive a inovação e enalteça a realização,

transformando a capacidade potencial em real.

O interesse pelo seguidor deve ser genuíno, sabendo que as pessoas se enriquecem através

de seus feitos no trabalho. Um líder deve, por princípio, acreditar no potencial de seus pares,

exaltando as suas qualidades e reconhecendo as suas diferenças e limitações, mostrando-se

sempre pronto e disposto para auxiliá-los a crescer. Quando necessário, deve criticar as


24

ideias, contudo, deve respeitar o pensador. Não precisa ser bom, mas é fundamental que

seja justo.

O poder que exerce sobre o grupo não deve ser conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito

que é conquistado através da sabedoria daquele que sabe e faz, e não pela imposição do

cargo que ocupa.

O líder tem que participar como membro integrante de sua equipe e não apenas

representando-a quando lhe é conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas, devem

ser assumidas; as responsabilidades compartilhadas; os méritos atribuídos a quem de

direito.

Deve-se centrar em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade interior e pro agindo ao

exterior. A habilidade de liderança é contingencial e emerge da força de sustentar aqueles

que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela

experiência.

Essas atividades são incompatíveis com o perfil de liderança controladora que destina seu

tempo ao cerceamento de seus colaboradores, temendo a concorrência advinda da

subordinação e impedindo que estes extrapolem seu potencial; ao contrário, é importante

saber incentivar a equipe para o trabalho produtivo, auxiliando assim o crescimento e o

desenvolvimento tanto individual quanto grupal.

A liderança deve estar disseminada em todos os níveis, sendo importante a filosofia, a visão

e a ação. A filosofia propiciará uma visão adequada e direcionará uma ação correta e eficaz.

Estes três elementos não podem estar dissociados, pois se assim for, perde seu valor, força

e direção. O estabelecimento de uma estrutura interna dinâmica e saudável se reverte em

qualidade de vida no trabalho, repercutindo no atendimento, sendo a satisfação do cliente

uma consequência natural desta ação.

Visto por esse ângulo, a princípio parece ser utópico existir líderes que correspondam a esse

padrão. A questão, contudo, não é buscar líderes ideais e sim líderes que atendam às

necessidades organizacionais e de seus colaboradores. Para tanto, importa pensar na


25

possibilidade de desenvolver líderes, considerando que mesmo que a liderança seja

complexa de ser ensinada, esta pode e deve ser aprendida.

A gênese da liderança está no âmago do Ser. Toda mudança deve ter origem dentro de si

mesmo, para que, posteriormente, possa ser proposta a outros. Somente olhando para

dentro de si é que será possível entender quais são os seus propósitos pessoais, desejos,

valores, princípios éticos e morais, não apenas no campo das ideias, mas executando e

fazendo de suas palavras ação.

O desenvolvimento do líder tem como ponto de partida o seu crescimento interior,

preocupando-se em ‘como ser’. Esta filosofia, quando internalizada, será observada através

das palavras, condutas, atitudes, relacionamentos e ações. O líder, voltado para ‘como ser’,

ouve e aprende, tornando-se alguém imprescindível para os dias atuais e, principalmente,

para o futuro.

Os procedimentos para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida não serão encontrados

em pacotes previamente elaborados de treinamento que têm formato e tamanho únicos.

Dever-se-ão desenvolver programas específicos que atendam às necessidades e ao perfil

organizacional, considerando-se as diferenças individuais, para que o processo de

crescimento obedeça às peculiaridades e aos interesses de cada um, enfocando-se as

características e habilidades que permitam a ampliação da competência essencial específica,

não enfatizando as deficiências, mas fortalecendo os pontos fracos, e maximizando os

pontos fortes.

É importante levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento através de um

diagnóstico qualitativo, elaborando-se um inventário de habilidades que permita determinar

as competências que precisam ser aperfeiçoadas ou desenvolvidas na composição do perfil

adequado à organização.

Liderar é, e sempre será, ciência e arte. Ciência, no que se refere aos meios de administrar

processos, racionalizando e atingindo resultados mais eficazes; arte, no estabelecimento de

uma relação interpessoal positiva empreendida com seu grupo referencial de liderados.


26

A liderança só será levada a termo através de fatores endógenos do homem que permitam

identificar as causas exógenas, possibilitando-se a transformação de agente passivo em

ativo, de reativo em pró-ativo, tendo por essência o envolvimento e comprometimento com os

objetivos do grupo.

Atividade Dissertativa

Verifique quais são as estratégias na empresa que trabalha que estão sendo utilizadas

para o desenvolvimento de pessoas, e faça um texto dissertativo, mostrando as ações

que estão trazendo os melhores resultados.


27

UNIDADE 5

Objetivo: Demonstrar a importância da capacitação e desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional e seu impacto nos resultados do negócio.

Desenvolvendo pessoas

A princípio estas questões podem parecer até mesmo medíocres, de tão claras e evidentes.

Em verdade, são procedimentos que refletem condições básicas para a ação, que trazem,

porém, resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimônio humano de

uma empresa não é sinal de um estágio administrativo avançado e sim uma condição “sine

qua non” para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação do binômio, homem/empresa.

Observar o desenvolvimento de competências no ambiente organizacional não só é viável

como também necessário, para que a empresa atinja alto grau de competitividade.

Entretanto, as pessoas aprenderam a desconfiar daquilo que lhes parece particularmente

simples e lógico, caracterizando-se como demasiadamente óbvio, por parecer desprovido de

criatividade e de inovação.

Apesar da abordagem simplista, seu valor é indubitável. Embora esses fatos sejam de senso

comum, nas empresas ainda se consome mais tempo nas tomadas de decisão relativas a

equipamentos ou processos do que nas referentes às pessoas.

Empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem dúvida, é mais

complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver

uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo.

Tratar de medidas burocráticas é sempre mais seguro do que tentar uma incursão na

enigmática mente humano. Contudo, não se precisa entender a mente humana para se

valorizar mais as pessoas que os processos; basta ter princípios éticos que propiciem ações

mais dignas e justas.


28

O conceito maniqueísta que ainda envolve a relação capital/trabalho dificulta a convivência

entre empregador/empregado ou líder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiança

primitiva entre as partes.

O significado do trabalho na vida do indivíduo também não parece claro, associando-se

sempre à punição, e não como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. Não importa

qual seja a razão, o trabalho está presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande

parte do tempo de cada um é investida em atividades laborais. Então, por que não

transformar esta atividade em algo agradável, dando sentido ao trabalho? A resposta a esta

questão se deve ao fato de que a relação holística do significado do trabalho não depende

somente do indivíduo, se sua maturidade e/ou capacidade, mas também do fato de se saber

se as organizações do trabalho nas empresas já assimilaram essa visão.

Para tanto, há que se estabelecer uma relação empática entre as partes, alicerçando-a na

credibilidade e confiança mútuas. Este é um procedimento originalmente simples, mas que,

ao ser rompido, dificilmente será reconstruído, deixando sempre resíduos emocionais.

A despeito de estes fatos serem de senso comum, as empresas postergam e protelam o

desenvolvimento de seus colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo

forte e coeso que auxilie no desenvolvimento organizacional, o que também é uma

decorrência de se considerar a educação corporativa como sendo um custo e não

investimento.

Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e descaso,

cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao não se compreender que nenhuma

organização vai além do que lhe permite a capacidade do seu quadro funcional. Quanto mais

apto for o seu corpo de colaboradores, tanto mais a empresa está preparada e capacitada

para atender seus clientes e obter lucros significativos.

O desenvolvimento organizacional pressupõe o aprimoramento do capital humano e, para

tanto, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os

objetivos, estabelecer as metas, concedendo autonomia e delegando-lhe poder para decidir,

após sua preparação.


29

Estas ações promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam através do incentivo e do

reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiança entre os membros e a

criação de laços promove a comunicação e o senso de equipe, oportunizando aos indivíduos

a externalização de seu potencial, aprendendo uns com os outros ao longo de seu

crescimento intelectual e humano.

Embora sejam os profissionais da linha de frente a ter o maior contato com o cliente, a

capacitação do quadro funcional não deve se limitar a eles. As pessoas que lidam

diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste

contato.

A qualidade no atendimento, contudo, será um reflexo de todo o processo e, portanto, o

desenvolvimento do talento não se restringe a um determinado segmento ou setor, mas a

toda a empresa.

Essa estratégia, embora pareça simples a princípio, deve ser constituída sobre propósitos

bem fixados, evitando a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos

genéricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional.

As lideranças devem ser autênticas e maduras, pois é a partir delas que se fortalecerá o

senso de equipe, aperfeiçoando-se a esta capacidade de trabalhar o feedback,

desenvolvendo-se a competência na comunicação e relações interpessoais, estabelecendo

assim, relações com base no conhecimento e respeito aos limites mútuos.

Como consequência natural, o grupo irá amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz.

Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se-á à cultura organizacional e se refletirá no

clima que poderá ser sentido não só no ambiente interno como também no externo, na

relação com clientes e fornecedores, ganhando tempo, produtividade e eficiência.

A organização tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de competências

possíveis na busca de soluções para os complexos problemas apresentados cotidianamente.

O desenvolvimento humano não se dá em separado e sim de forma holística. Pouco ou nada

adianta ter algumas cabeças pensantes se não houver consonância geral. O quadro


30

funcional só pode ser visto em sua totalidade, e se quiser realmente atingir níveis de

excelência no desempenho do trabalho.

Aprender deve ser um desafio institucionalizado, uma aventura na qual o sujeito é o principal

protagonista. O aprendizado não é inerte e deve provocar uma mudança relativamente

permanente no comportamento, configurando a sua assimilação, gerando diversas respostas

pela aquisição do novo conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana,

tendo um significado especial não só para o aprendiz como também para o meio no qual está

inserido.

Além do incentivo ao aprendizado, o estímulo à criatividade também deve ser exortado,

permitindo que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possível, testando

inovações, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexíveis. Para tanto, o

trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a

oportunidade e a responsabilidade de traçar as suas atividades, controlar as suas metas e

estabelecer o seu próprio ritmo, recebendo continuamente orientação e o feedback sobre o

seu desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro.

O desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essência e, com isto, possibilitar o

surgimento de novos líderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida

como uma atitude, uma disposição na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os

homens que entendem a si e que buscam a si próprios poderão compreender os propósitos e

desejos alheios.

O líder dotado de sensibilidade interpessoal, procura descobrir quais as necessidades de

seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o

crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua.

A centralização deve ser abolida, pois não permite a liberação do espírito empreendedor e a

formação de líderes. A diluição dos papéis deve compartilhar a visão, alinhando a energia do

grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspirações em ações. Isto se tornará

realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes,

indistintamente, do topo à base.


31

Estas ideias, porém, só se viabilizarão quando a cúpula administrativa se envolver, não só no

planejamento, mas também na sua realização, acreditando e difundindo as ideias resultantes

de um conjunto de princípios e conceitos que fundamentam a ação, não se limitando a um

mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a

execução.

As atividades eleitas só se concretizarão através da performance de um corpo de liderança

que se destaque não só pelas suas qualificações profissionais, mas pelas suas qualificações

interpessoais. Assim se criará um clima que refletirá o somatório dos sucessos individuais,

fazendo com que o espírito da equipe seja mantido em alto nível, estimulando o homem a se

aperfeiçoar e a contribuir com o melhor de si.

A credibilidade é uma conquista que se dará através de atitudes que demonstrem genuíno

interesse em formar parcerias, sem se administrar a organização por sustos ou modismos.

O planejamento para o desenvolvimento de competências é de médio ou longo prazo, não

devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porém duradouro.

Para tanto, a cultura organizacional deverá se submeter a severas mudanças, passando por

remodelações fundamentais em suas crenças e valores, criando novas práticas e estratégias

de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento ao cliente.

O atendimento ao cliente e a toda cadeia de valor, não pode ser uma medida cosmética que

se contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas ações apenas para o

ambiente externo. As empresas estão percebendo que a vantagem competitiva definitiva é a

capacidade que possuem de organizar, gerir e estimular os indivíduos.

O fato de as empresas não terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir,

leva-as a contribuir com a comunidade na qual estão inseridas, prestando um serviço

adequado.

Desenvolver competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas que

fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos novos tempos, e

ajustado às circunstâncias vigentes.


32

Ser detentor do capital, da tecnologia e das informações parece já não ser o bastante para

manter uma empresa viva e bem sucedida, devendo-se essencialmente explorar as aptidões,

desenvolver habilidades e criar talentos.


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UNIDADE 6

Objetivo: Debater sobre algumas condições necessárias que permita obter melhores resultados através das pessoas

O resultado através das pessoas

O resultado através das pessoas é a resultante do elenco das competências individuais, e

das contribuições que estas podem dar para o desenvolvimento do negócio. Contudo, nem

sempre é esta a visão que se tem, posto que os talentos das pessoas nem sempre sejam

identificados ou explorados pelas organizações em sua plenitude. Por isso a grande tarefa da

gestão de pessoas, é saber utilizar sua matéria-prima mais nobre, o Ser Humano.

É verdade que as pessoas podem constituir problema ou solução, desafio ou oportunidade, e

é neste ponto que se distingue se as pessoas estão sendo bem aproveitadas como mão-de-

obra ou cabeça-de-obra, se está utilizando apenas a sua força de trabalho, desperdiçando

talentos e dons na operacionalização de processos, pura e simplesmente ou se está

usufruindo de sua potencialidade para o crescimento da empresa e de si mesmas.

A Gestão de Pessoas é uma arte, que precisa ser aprimorada continuamente, para que a

organização consiga alcançar diferenciais de qualidade e competitividade. A gestão de

pessoas é o grande desafio que remete a organização a elevados padrões de excelência.

Para que o resultado possa vir através das pessoas, é necessário estar orientando e

direcionando os colaboradores quanto ao seu papel, suas atribuições e responsabilidades, é

fundamental que as pessoas se conheçam e se reconheçam dentro da realidade

organizacional. Ter objetivos claros, metas estabelecidas norteiam a conduta do trabalhador.

O indivíduo precisa não apenas se identificar no contexto organizacional, mas também

conhecer as estratégias empresariais, bem como, o negócio e seus propósitos.


34

Por incrível que pareça muitas vezes a organização traça as suas estratégias, objetivos e

metas para o futuro, contudo, não as divulga, não as compartilha com as pessoas que

efetivamente serão responsáveis pelos resultados.

Todos devem conhecer o que se pretende do negócio, qual é o direcionamento e as

condutas que precisam ser adotadas, por isso ela deve ser propagada, para que todos

conheçam e entendam quais são as competências distintivas que deverão ser buscadas e as

competências pessoais que precisam ser desenvolvidas. Neste ponto entra a Gestão de

Pessoas, considerando que este é o órgão que tem o compromisso de alavancar este

processo, apoiando os gestores na busca de novas práticas, políticas e competências para

levar a termo o processo organizacional.

Todas as pessoas fazem parte deste show, todos são protagonistas e não meros

coadjuvantes. Dentro desta concepção o líder deve ser a inspiração para esta atuação,

necessitando, fortalecê-lo com instrumentos efetivos de desenvolvimento de pessoas. Um

dos caminhos mais seguros é o da educação continuada, para que a formação e

fortalecimento do grupo enquanto competência se amplie longitudinalmente.

Sentir-se parte integrante do processo organizacional, é necessário e fundamental para que

as pessoas possam se envolver e comprometer com a empresa. Comprometimento é a

palavra-chave para o sucesso, mas atingi-lo é que é o problema. Alguns conceitos são

fundamentais para que se consiga este grau de envolvimento.

A confiabilidade e credibilidade da empresa são fundamentais, a organização precisa ter uma

imagem forte, tanto interna quanto externamente, seu nome deve poder ser dito em alto e

bom som e o seu crachá usado com orgulho.

Para isso, a organização deve ser reconhecida e interpretada pelos públicos como uma

entidade ou órgão compromissado não apenas com os interesses próprios, mas também

com a sociedade. Estes fatores são resultantes de uma comunicação ampla e dinâmica, que

converte a realidade e a identidade em uma imagem organizacional favorável e confiável.


35

A gestão participativa permite ao colaborador sentir-se partícipe do processo. Quando se tem

liberdade de expressão e opinião, quando se é ouvido, se envolve e se sente responsável

pelos resultados.

O envolvimento é uma consequência natural do sentimento de pertencimento. Quando se

confia e acredita, o envolvimento conduz ao comprometimento, ao desejo de contribuir, de

ter a oportunidade de brilhar junto. Mas para isto, os louros precisam ser compartilhados, não

se pode ficar apenas com o ônus, é preciso também dividir o bônus.

Esta ação participativa enriquece os cargos, permitindo ao colaborador permear e aprender

várias atribuições. As atividades repetitivas embotam a mente e cansam o corpo.

O enriquecimento e a diversificação das atividades estimulam o trabalhador, fazendo com

que este se sinta estimulado ao crescimento pessoal e profissional. Os cargos precisam

oferecer desafios às pessoas, os colaboradores devem ser estimulados a um pensamento

proativo e inovador, se preparando para a superação dos obstáculos, cultivando

constantemente as habilidades essenciais para a superação das dificuldades.

É necessária a criação de equipes de trabalho integradas e cooperativas, que tenham em

mente os objetivos e metas estabelecidos pelo planejamento estratégico. Os desafios agem

como estimuladores do comportamento produtivo, os obstáculos a serem vencidos

propulsionam as pessoas de encontro aos resultados.

Outro fator importante é a adequabilidade das competências aos cargos, as pessoas

precisam gostar do que fazem e conhecer a sua capacidade produtiva. Quando estão

engajadas, sentem-se valorizadas e trabalham felizes.

Gostar do que faz é meio caminho andado para fazer bem feito. Por outro lado, ter o seu

trabalho reconhecido é a outra metade do caminho para um bom resultado. Quando

reconhecidas as pessoas sentem-se entusiasmadas e felizes, aumentando a produtividade.

A valorização é percebida como uma razão forte para a estimulação, gerando um clima

adequado para a superação dos desafios. A empresa deve oferecer condições necessárias e

adequadas ao desenvolvimento das atividades. A falta de recursos, informações e tecnologia


36

suficientes ao desenvolvimento do trabalho, prejudicam o desempenho e desestimulam o

trabalhador.

Por consequência é necessário que a empresa ofereça oportunidade de crescimento e

desenvolvimento dentro da estrutura hierárquica da empresa. A perspectiva de crescimento

alavanca e motiva os colaboradores. Quando se percebe por parte da empresa investimento

e interesse no aprimoramento profissional, o trabalhador tende a se superar, demonstrando

os seus reais potenciais, pois sabe que é valorizado e será recompensado.

Por outro lado, não se pode deixar de considerar a existência de uma vida fora da

organização, sendo importante que a empresa possibilite um equilíbrio entre a vida

profissional e pessoal.

É importante gerar dentro da organização uma competitividade sadia, obtendo uma sinergia

entre os colaboradores, sendo que cada um deve tentar superar a si mesmo e não o outro, o

que é diferente da competitividade destrutiva, onde cada qual tenta se destacar mais que o

outro, destruindo o senso de unidade e de conjunto.

É fundamental que o líder oriente as condutas das equipes, estimulando a cooperação e

mostrando a necessidade de um espírito de equipe e senso de compartilhamento, mostrando

que todos lutam para um mesmo fim.

A sinergia dos colaboradores e sua sintonia com a organização são fundamentais para um

resultado eficiente e eficaz. Comprometer a equipe significa respeitar as individualidades e

diversidades, reconhecendo a importância do trabalho e os propósitos da empresa.

O desenvolvimento da maturidade do grupo parte da postura e ações das lideranças. O

papel e o estilo do líder são elementos básicos para a geração da satisfação de seu pessoal.

O seu comprometimento e engajamento no processo, e a demonstração de suas ações são

norteadores para as ações de seus colaboradores. A linearidade de seus atos gera

segurança e desejo de realização.


37

Estas ações tendem a gerar e manter um clima saudável e equilibrado, motivando e

elevando a autoestima da equipe, melhorando o relacionamento interpessoal e a qualidade

de vida na empresa.

A qualidade de vida no trabalho, primeiramente foi vista como uma possibilidade de se

trabalhar menos, contudo, a melhoria das condições de trabalho demonstra que esta tem por

propósito possibilitar uma melhor adaptação do indivíduo na sua relação com a empresa. Há

uma máxima que diz: ‘trabalhar não mata, o que mata é passar raiva’.

O desenvolvimento de talentos é o ponto focal da atuação da Gestão de Pessoas, por isso, o

conceito do ‘ser’ integral precisa ser trabalhado, investindo na educação e desenvolvimento

continuado adaptando o indivíduo às grandes mudanças ocorridas no mercado e no negócio.

Para o reconhecimento do ‘ser’ na sua totalidade, faz-se necessário ter um grande

envolvimento com a força de trabalho, baseando-se em princípios como respeito mútuo,

transparência na comunicação e comprometimento com os clientes internos e externos,

visando os resultados globais da empresa. Isto exige que se transcenda um modelo estático

de gestão, adotando uma filosofia de ação que implicaria em uma grande transformação aos

modelos atuais.

Os gestores precisarão aprender a criar novos modelos organizacionais, considerando a

riqueza e o potencial das equipes para o desenvolvimento dos processos de forma ampla e

global. Harmonizar pessoas, favorecer o clima organizacional, enriquecer os cargos, gerar

satisfação no trabalho, é a missão de gestores de pessoas.

Para que isso aconteça é preciso considerar que cada pessoa é especial, constituindo-se em

um universo único. É preciso conceder um tratamento personalizado que permita ao

indivíduo ter seu espaço de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional conjugado

com o desenvolvimento e crescimento da empresa.


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UNIDADE 7

O cenário atual e a Gestão de Pessoas

Objetivo: Compreender que as mudanças e transformações que impactam nas empresas devem ser administradas.

Mudanças mundiais e gestão da transição

Nunca tantas mudanças aconteceram em tão pouco tempo, numa questão de décadas, toda

a sociedade se rearranja – sua visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas

sociais e políticas, suas artes e instituições básicas.

Num período relativamente curto – talvez desde o final dos anos 40 ou início dos 50, nunca

houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: “downsizing”, “rightsizing”, terceirização,

gerenciamento da qualidade total, “benchmarking”, reengenharia, dentre outros.

Muitas destas técnicas e ações são apenas formas de fazer diferente aquilo que já é feito,

são ferramentas de ‘como fazer’, enquanto que o grande desafio está no “o que” fazer.

As mudanças mundiais promoveram muitas crises, o que requer um novo olhar sobre o

ambiente do negócio. As dificuldades percebidas e sentidas, não se dão pelo fato das coisas

estarem sendo malfeitas ou erradas, na maioria dos casos estão sendo feitas as coisas

certas, ou seja, há eficiência, mas nem sempre eficácia. Isto se deve ao fato de que as

hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se

encaixam com a realidade.

A teoria do negócio é que molda o comportamento de qualquer organização, dita suas

decisões a respeito do que deve ser feito ou não, definirá o que a empresa considera como

sendo um resultado significativo.

A teoria do negócio trata ainda de mercado, clientes e concorrentes, seus valores,

comportamento, da tecnologia e sua dinâmica e das forças e fraquezas de uma empresa, e


39

se estes fatores não estiverem alinhados com a realidade, fatalmente os resultados

organizacionais não serão atingidos.

Todas estas questões dizem respeito ao motivo pelo qual uma empresa é paga, sendo

importante que a empresa não perca a noção sobre o seu propósito e do mercado no qual

está inserida, precisando constantemente monitorar e compreender as grandes mudanças,

para direcionar suas estratégias e ações.

As mudanças muitas vezes geram desestabilização do negócio, e por isso requerem novas

atitudes, não apenas ações paliativas. As empresas por sua vez, acreditam em fórmulas

mágicas e imediatistas para a solução de seus problemas, e o processo de mudança não

ocorre por desejo, mas sim por ação e realização.

A mudança, na maioria das vezes, é determinada por um fenômeno externo, contudo é

fundamental que se faça a transição que deverá ser administrada no ambiente interno. Não

basta boa vontade para que uma mudança aconteça, a gestão da transição terá que ser

realizada.

As mudanças podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, contudo, são as

transições daí decorrentes que geralmente são mal compreendidas e mal administradas.

Considerando que a mudança é uma variação na situação externa, a transição por sua vez,

refere-se à reorientação psicológica interna, composta de três fases pelas quais as pessoas

passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passando por

uma região neutra e terminando com um novo começo, ou reinício.

A transição precisa ser gerida, pois quando mal conduzida pode levar muito mais tempo para

ser efetivada, muitas vezes envolvendo mais gastos e desgastes por parte das pessoas

envolvidas.

Reflexão: Na atualidade muitas são as aquisições e fusões, e estas por sua vez

proporcionam um choque cultural entre as empresas que estão se unificando.


40

Negar esta realidade é impossível, o negócio acontece, mas é necessário pensar nas

pessoas envolvidas no processo, e desenvolver projetos e programas que permitam que a

transição seja tranquila.

Para que a mudança ocorra será necessário se pontuar o passado, ou seja, finalizar antes de

tentar empreender o novo.

É sempre muito complexo desvincular-se das situações anteriores, mas precisa ser realizado

de forma gerenciada e pensada minimizando as resistências.

É importante ressaltar que as pessoas muitas vezes não resistem à mudança, mas sim ao

processo de transição.

A transição pode ser minimizada utilizando-se ampla rede de informação e comunicação,

líderes orientadores e suportivos, período de readaptação aos novos sistemas ou estruturas,

para facilitar a adaptação das pessoas, e pode acontecer de forma gradativa ou abrupta, o

importante é se pontuar as etapas, pois algumas vezes é melhor um grande impacto, do que

impactos sem fim.

A confusão ocasionada entre o modelo ‘antigo’ e o ‘novo’ pode trazer alguma conturbação,

mas também pode ser aproveitada para torná-lo criativo e motivador, revertendo o quadro

caótico da crise e transformando-o em oportunidade, desde que haja abertura a inovação e a

criatividade.

A transição pode ser vista como uma mudança de fase, e se as pessoas compreenderem

que esta pode ser para melhor, tendem a parar de resistir e unir forças para realizar. Desta

forma, pode representar desenvolvimento e fonte de renovação.

Não se deve protelar as mudanças identificadas como necessárias, pois quanto mais passar

o tempo mais complexas estas se tornam, lembrando que as mudanças tendem a acontecer

de forma muito mais rápida do que a transição, o que pode ocasionar uma crise irreversível,

e a mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais,

estabelecendo uma visão de futuro e um horizonte estratégico para o negócio.


41

A mudança e outros fenômenos externos ou internos constituem o maior desafio enfrentado

pelos administradores e líderes para manter a sustentabilidade do negócio e sua

permanência no mercado. Muitas foram as grandes companhias que se estagnaram e

morreram, assim sendo, a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade, é o grande

objetivo a ser atingido.

Por esta e outras razões é utopia estudar a Gestão de Pessoas dissociada dos fins e

objetivos da empresa, pois as pessoas sempre representarão a essência de um negócio de

sucesso.


42

UNIDADE 8

Objetivo: Descrever e refletir sobre as transformações ocorridas na visão, posição e modelos de ação da área de Gestão de Pessoas.

Mudança de visão, de posição e de ação

Se a finalidade de uma organização é o lucro ou a remuneração do capital investido, não

podemos esquecer que seu objetivo é operacional e social, ou seja, ela é responsável pelo

seu funcionamento adequado enquanto entidade econômica, mediante a produção de bens

ou serviços, que visam atender as necessidades da sociedade, ou mais precisamente dos

consumidores, e ao mesmo tempo dos trabalhadores.

Seu objetivo social visa atender toda a sua cadeia de valor, enquanto seu objetivo

operacional está estreitamente associado aos seus colaboradores. E considerando finalidade

e objetivo, somente empresas lucrativas podem atender a seus públicos e seus

trabalhadores.

A gestão de Recursos Humanos é contingencial, não existindo fórmulas ou condutas que

possam ser padronizadas e aplicadas genericamente a todas as organizações, pois cada

empresa é um organismo vivo, que se pauta em sua própria história e realidade. A

similaridade está nos processos inerentes a cada um dos subsistemas (suprimentos,

aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle) os quais permitem a operacionalização

do plano de ação na gestão de pessoas.

A Gestão de Pessoas já não se atêm apenas a processos e práticas, sendo muitas as suas

preocupações como: qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, satisfação no

trabalho, engajamento funcional, dentre outros temas emergentes que são de suma

importância para o sucesso da empresa.

Gerenciar pessoas já não é mais uma exclusividade do departamento de RH, sendo que

todos que lidam com pessoas são efetivamente gestores, e são responsáveis pelos


43

desempenhos e pelos resultados esperados de sua área e pelas pessoas que lá estão

alocadas. Desta forma, todo o corpo tático é um gestor de pessoas.

O papel da gestão de pessoas no cenário atual versa sobre as tendências e ações, que são

consideradas úteis e válidas em termos de administração de pessoas. Pode-se observar que

as empresas se apresentam em variados estágios de desenvolvimento no que tange à

Gestão de Pessoas. Algumas ainda trabalham apenas com o controle das rotinas

trabalhistas, outras estão na fase da operacionalização de alguns subsistemas e, umas

poucas têm uma visão estratégica e uma filosofia humanizada.

Estas empresas conseguem perceber no ser humano o seu real potencial e talento,

oportunizando o seu crescimento e viabilizando o seu sucesso, com isso a empresa aumenta

a sua competitividade no mercado. As empresas que trabalham com este diferencial se

destacam como sendo as melhores empresas para se trabalhar.

Um engano frequente é o de se imaginar que pequenas empresas não precisam se

preocupar com a gestão de pessoas, mas ao contrário do que se pensa, quanto menores são

as estruturas organizacionais mais fácil é de se empreender práticas e políticas de recursos

humanos que regerão e institucionalizarão uma filosofia de ação.

A gestão de pessoas é aplicável a qualquer tamanho ou segmento organizacional, pois o que

realmente importa é a filosofia com a qual se programa e implementa a Gestão de Pessoas,

ou seja, os propósitos que norteiam as ações relativas às pessoas.

Muitas empresas mudaram o seu discurso, porém, sem o devido reflexo nos

comportamentos. Não se pode simplesmente mudar o que se diz, ou as palavras de

referência como: colaboradores, associados, etc., faz-se necessário mudar as ações;

discurso e prática devem estar em profunda consonância para que se obtenha credibilidade

e envolvimento.

No cotidiano empresarial a inovação deve ser uma constante, desenvolvendo um estilo de

administração dinâmico, aberto, democrático, gerador de oportunidades e liberador de

potencialidades, removendo obstáculos e encorajando a iniciativa pessoal, promovendo o


44

desenvolvimento profissional através da orientação quanto aos objetivos e metas a serem

alcançados.

A Gestão de Pessoas passou por muitas fases e muitos fatos, mas enfim parece ter

identificado o seu real propósito, que é gerir pessoas, ou melhor, gerir com pessoas.

O modelo antigo de administração de pessoas que era visualizado dentro de fronteiras

departamentais está saindo de seu feudo e se transformando em uma área de consultoria

interna, que tem por objetivo coordenar projetos e processos empresariais, para a obtenção

de resultados positivos que atendam as expectativas e estratégias do negócio.

Por outro lado, os profissionais também precisam mudar. A preocupação do profissional

moderno não pode ser centrada em si, na tentativa de salvaguardar o seu “status quo”, pelo

contrário, todos devem se preocupar em agir como donos do negócio, projetando suas

carreiras e prospectando o futuro, deve ser uma preocupação de todos, para isso, hábitos

terão que ser mudados, o estudo continuado é uma condição “sine qua non” para o

crescimento e perpetuação de qualquer profissional no mercado de trabalho.

É este o novo perfil profissional exigido pelas empresas, da administração superior, aos

cargos de operação. Estas são as novas características dos empregos.

De espectador a ator, todos devem mudar a sua ação e sua visão, buscando resultados,

empreendendo e criando soluções para os problemas existentes e antevendo possibilidades

futuras.

É neste cenário que a gestão de pessoas deve se enquadrar, fazendo com que a

organização tenha um corpo funcional atuante, estimulando o crescimento pessoal e da

empresa como um todo, para isso, todos precisam estar engajados em uma proposta ampla

de ação, não se restringindo apenas às práticas dos processos.

Embora tenha um cunho interdisciplinar, a área de Recursos Humanos trabalhou isolada por

um longo período, definindo e decidindo todas as questões relativas a pessoas na

organização, a centralização era total.


45

O antigo monopólio de Recursos Humanos parece enfim ter se rompido. Anteriormente a

Administração de Recursos Humanos, se detinha ao domínio das técnicas, insistindo em

requerer para si o domínio das decisões sobre as ações e as pessoas.

Nos processos seletivos, escolhiam; nas atividades de desenvolvimento, decidiam; nos

planos de cargos e salários, deferiam; a despeito das reais necessidades ou problemas das

áreas envolvidas. Hoje já se desenvolveu a consciência de que nas questões relativas às

pessoas, todos estão envolvidos e todos são responsáveis.

O órgão de Recursos Humanos era orientado exclusivamente para a realização dos

processos, quer fossem estes de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção ou

controle.

Na atualidade sabe-se que a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha, ou seja,

todos os gestores de pessoas são responsáveis pelos seus colaboradores. O papel do líder,

como dito anteriormente é fundamental para o desenvolvimento do seu corpo funcional.

Por outro lado, o departamento de Gestão de Pessoas tem a função de “staff” (assessoria),

dada a sua responsabilidade pelo estabelecimento do planejamento estratégico e a

responsabilidade na coordenação da gestão estratégica, traçando uma visão comum na

relação com as pessoas dentro da organização.

O seu papel é desenvolver ações que busquem a qualidade de vida no trabalho, através de

um clima organizacional favorável, institucionalizando e internalizando os objetivos, valores e

princípios organizacionais na busca do comprometimento com os resultados desejados.

Na linha de atuação anterior, o departamento de Recursos Humanos era visualizado como

responsável por quaisquer ações relativas a pessoas, independente de ser ou não o seu foco

e, embora seu posicionamento no organograma fosse muitas vezes no plano operacional,

era comum (e talvez ainda seja), se alocar um grande número de setores não relacionados

às atividades fins de gestão de pessoas ao departamento, transformando este em um grande

departamento - em termos quantitativos – tirando o foco dos seus principais objetivos.

Exemplos comuns podem ser citados: segurança, manutenção e conservação predial,


46

jardinagem ou correlatos, é fato cotidiano encontrá-los, como sendo da responsabilidade do

departamento de Recursos Humanos.

Outro aspecto a ser analisado é o fato de que até pouco tempo atrás, o relacionamento entre

pessoas e organizações era considerado conflitante, ou seja, era quase incompatível a

parceria entre o capital e o trabalho, acreditava-se que os objetivos das organizações eram

incompatíveis com os objetivos das pessoas.

O comportamento era de disputa e as medidas eram do tipo ganha/perde, ou seja, em uma

situação de recursos limitados, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra.

Hoje, para uma organização alcançar seus objetivos da melhor maneira possível, precisa

saber canalizar os esforços das pessoas para que também elas atinjam os seus objetivos

individuais em uma relação ganhar/ganha.

Ao assumir esta conduta operacional o departamento de Recursos Humanos se distanciava

das ações táticas e estratégicas da organização, se atendo à realização dos processos,

burocratizando as ações, buscando uma padronização de condutas e rotinização do

comportamento dos empregados.

Esses sistemas tradicionalmente utilizados como referencial demonstraram ser frágeis diante

do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.

Com o tempo, a Administração de Recursos Humanos teve que se transformar para

acompanhar as novas demandas de mercado e o novo contexto empresarial.

Novas nomenclaturas foram adotadas, mas mais do que isto, a forma de atuação passou por

mudanças de configuração e postura para atender a esta nova realidade, e por

consequência, o reconhecimento das pessoas enfim surgiu como um fator preponderante

para o sucesso organizacional.

Podemos considerar as grandes transformações que contribuíram para que as pessoas

deixassem de ser consideradas como recursos para serem vistas como parceiras.

Anteriormente os ‘empregados’ eram isolados em seus postos de trabalho, tendo um horário


47

rígido a ser seguido, e sua preocupação fundamental era com as normas e regras

organizacionais; atualmente os ‘colaboradores’ formam equipes produtivas que se

preocupam com resultados esperados, bem como, com o atendimento e satisfação do cliente

interno e externo.

Um dos grandes valores organizacionais do passado era a lealdade e fidelidade, o famoso

‘vestir a camisa’, não compreendendo que o comprometimento é uma consequência das

ações, práticas e políticas da empresa. Os ‘chefes’ eram senhores absolutos no poder,

determinando sobre a vida de seus subordinados. A atual proposta de relação passa pela

responsabilidade compartilhada, tendo os ‘líderes’ como mentores de seus colaboradores.

As pessoas vistas como ‘recursos’ não passavam de agentes passivos, cumpridores de

ordens, porém como ‘parceiros’ agem de forma mais expressiva e significativa, enfatizando

as suas responsabilidades, e tendo a oportunidade de demonstrar o seu valor, o seu talento,

colocando a sua competência a serviço da organização e de si mesmo, no desenvolvimento

e crescimento pessoal.

A mudança mais surpreendente no papel da Gestão de Pessoas foi o seu crescente

envolvimento no desenvolvimento e implantação de estratégias, considerando que as

estratégias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e

da formação de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca a Gestão de Pessoas em

um papel central.

Em um ambiente de mudanças rápidas, globalmente competitivo e orientado para a

qualidade, em geral são os funcionários da empresa, e seu potencial, que oferecem a chave

para a competitividade. Sendo cada vez mais comum envolver a Gestão de Pessoas nos

primeiros estágios de desenvolvimento e da implementação do plano estratégico da

empresa, em vez de deixá-lo apenas reagir a ele.

A área de Gestão de Pessoas precisa ajudar a empresa a pensar diferente, apoiando as

transformações e inovações, proporcionando um crescimento sustentável.


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É preciso não só buscar respostas, mas também se antecipar a essas, para tanto, deve-se

posicionar como uma unidade de negócio dentro da empresa, definindo seus objetivos e

metas e analisando os resultados numéricos gerados pela sua atuação.

Se por um lado a alta administração precisa reconhecer a importância do capital humano,

por outro lado, a área de recursos humanos se precisa se conscientizar de que os resultados

são determinantes para o seu sucesso.

A gestão de pessoas vive um momento ímpar, dadas as possibilidades de sair das rotinas

burocráticas para ser um agente transformador da realidade, questionando modelos e

agregando valor.

Antes tudo parecia ser cronometrado, todos os passos precisavam ser delimitados, hoje, com

as constantes mudanças, não se pode e, não se deve criar programas rígidos, o que permite

um sem número de oportunidades de criar e inovar continuamente, melhorando o

desempenho da empresa e do empregado.

No contexto em que as mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar

alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo

envolvimento e participação. Desta forma, a gestão de pessoas, traz consigo uma proposta

de ação e não de reação, constituindo-se em um agente de mudança, instituída de um

propósito proativo que atende às mudanças do meio ambiente.

A gestão de pessoas objetiva a priori proporcionar condições organizacionais para que as

pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias a capacidade de assumir

responsabilidades, promover o seu autodesenvolvimento e autogestão, aceitando desafios

cada vez mais complexos.


49

UNIDADE 9

Objetivo: Demonstrar a importância da Gestão de Pessoas ter uma visão estratégica e atuar com este objetivo.

Visão estratégica na gestão de pessoas

Não é preciso mudar o discurso da área de RH, o que é preciso é mudar a ação. Os esforços

da área não devem se concentrar em modismos ou em ações fragmentadas, o fundamental

é que todos os esforços sejam direcionados para o fortalecimento do negócio, para tanto, é

necessário que se desenvolva uma visão estratégica na gestão de pessoas, associando as

políticas e práticas de Gestão de Pessoas ao planejamento estratégico da organização.

Não adianta movimento sem ação, muito barulho sem resultado. As ações devem ser

planejadas para o atendimento dos objetivos finais da empresa. Isto significa mudar valores,

princípios, estrutura, práticas e papéis, alinhando a área à estratégia organizacional,

clarificando os resultados esperados.

As constantes mudanças mundiais nos obrigam a atuar de forma proativa, antecipando ou

gerando mudanças, antevendo crises, transformando-as em oportunidades. Estas

transformações não acontecem apenas na área de gestão de pessoas, estas mudanças

estão acontecendo no mundo, na sociedade, nas empresas e sintomaticamente nas

pessoas.

A gestão com pessoas parte do princípio de um envolvimento global com as estratégias

organizacionais, a Gestão de Pessoas deve contribuir na elaboração e condução do plano

estratégico, participando como gerador de idéias perseguindo sua missão original no que se

refere ao desenvolvimento humano e organizacional, através da busca da qualidade,

competência e desempenho de cada profissional, para atender às demandas

organizacionais.


50

O grau de absorção exigido das pessoas se torna cada vez mais acentuado, as atividades

laborais não se restringem a mera operacionalização, as pessoas precisam lidar com idéias e

conceitos, visualizados dentro de um contexto mundial.

As ações precisam ser criativas e inovadoras, buscando alternativas e soluções para os

problemas que tendem a ser mais complexos que os anteriores, pois as organizações não

apresentam um quadro de estabilidade e previsibilidade anterior, sendo efêmeras e

orgânicas.

A necessidade do trabalho conjunto tende a unir e não mais separar, os recursos humanos

se transformam em parceiros. Assim sendo, o RH precisa ter uma visão macro, pois não é

uma área que administra recursos, pelo contrário, é responsável pelo bem mais precioso da

organização, o capital humano.

Na atualidade não há mais espaço para processos isolados, apenas como

instrumentalização ou operação, é preciso mudar o foco, visualizando a empresa como um

todo. As pessoas detêm o capital intelectual, que é a maior riqueza organizacional. A

diversidade de talentos e a boa utilização deste potencial oportunizam a geração de ações

mais eficazes.

Administrar as competências é muito mais sábio do que tentar dirigir o negócio considerando

como fonte de riqueza maior o ‘capital financeiro’, que por sua vez depende da força do

trabalho para trazer a devida remuneração.

É importante que cada pessoa seja vista como uma oportunidade, refletindo uma visão

estratégica associada à preocupação com as pessoas, fundamentando uma vantagem

competitiva para a empresa.

Transformar a área de RH de um centro de custos em um centro de resultados se torna uma

necessidade e uma realidade. Os impactos da atuação do RH nos negócio são cada vez

mais visualizados, podendo e devendo ser demonstrados.

Um recrutamento e seleção adequados demonstram que a baixa rotatividade e a retenção de

pessoal trazem economia e produtividade. A antevisão do perfil de habilidades e


51

competências necessárias para o desenvolvimento do negócio permite uma educação

continuada antecipando as necessidades dos conhecimentos necessários para a atuação no

futuro.

Estes fatores podem ser contabilizados para demonstração de que as pessoas representam

investimentos e não custos. É preciso demover a idéia de que existem pessoas produtivas

que são as que trazem receita e pessoas improdutivas que geram despesas, esta é uma

classificação dicotômica e errônea para a concepção do ser dentro da organização.

Para que a área de RH demonstre os seus resultados, é preciso que suas ações estejam

direcionadas ao propósito e expectativa de crescimento do negócio, e para isso precisamos

reinventar novas fórmulas para propor ações e mensurar os resultados.

Muitas vezes na ânsia de capacitação da força de trabalho, treinamentos são desenvolvidos

e os seus resultados são apresentados de forma quantitativa, ou seja, no número de horas-

aula ministradas e o número de horas recebidas per capita. Não é bem esta a expectativa. O

que precisa ser demonstrado é a adequabilidade do que foi proporcionado em termos de

conhecimento e desenvolvimento pessoal, e o quanto os conteúdos abordados agregaram às

necessidades organizacionais.

O desenvolvimento de pessoal deve ter uma visão continuada e estar alinhado com a

perspectiva de crescimento do negócio, bem como, às suas necessidades prementes. A

atuação da gestão de pessoas não deve se concentrar na função exercida e sim no core

business da área.

A Gestão de Pessoas é uma área com amplitude suficiente para trabalhar como um

termômetro quanto à satisfação interna. Ouvindo as pessoas se pode saber se o

direcionamento e a condução do negócio estão adequados.

As pessoas são fontes de informação e orientação para mudanças. O apoio dos gestores

permite o alinhamento das estratégias de pessoal, através de um clima interno sadio, aberto

à inovação, e propício ao crescimento. Desta forma a tarefa estratégica da Gestão de


52

Pessoas deve ser centrada no aprimoramento das competências, desenvolvimento de

lideranças e educação continuada.

A ideia de empresas que aprendem precisa se institucionalizar, para que a integração e a

sinergia entre as pessoas se torne altamente produtiva, em um processo constante de

construção e manutenção de competências. Considerar as pessoas como parceiras e

fornecedoras de suas competências contribui para o sucesso da gestão com pessoas.

O grande desafio de qualquer organização é saber utilizar os seus recursos adequadamente,

maximizando o capital intelectual, mas para isso, é necessário saber utilizar adequadamente

o potencial individual e principalmente a capacidade obtida pela formação de equipes.

A visão estratégica na gestão de pessoas pressupõe o desenvolvimento da visão estratégica

em cada um dos colaboradores, sendo que cada qual precisa ter uma visão macro do

negócio e seus objetivos e uma visão micro do seu próprio desenvolvimento.

É preciso comprometer a força de trabalho, através de uma liderança baseada em princípios,

demonstrando que o fluxo do conhecimento e a produção individual afetam a produção como

um todo.

Para isso, o papel gerencial é o de tutelar o crescimento e desenvolvimento de cada um dos

seus parceiros, aprender a ensinar é tarefa básica e fundamental de todos os gestores. É

necessário viabilizar a explosão do potencial individual, e também criar grupos para o

desenvolvimento de projetos ou de conhecimento dentro da organização, aproveitando a

riqueza das diversidades para extrair os resultados conjuntos. As pessoas já não trabalham

mais isoladas no segmento de atividades, precisam estar envolvidas e com uma visão

holística sobre os seus propósitos.

Formar e transformar os talentos em inteligências competitivas é papel da gestão com

pessoas. As constantes mudanças impostas às empresas, em uma época em que a

informação está disponível a todos, a vantagem se dá na triagem da informação, mas sim na

transformação destas em conhecimentos e ações rápidas e práticas, para isso precisamos


53

de pessoas com mentes estratégicas, que criem vantagem competitiva a partir do

conhecimento comum.

Como visto, a Gestão de Pessoas passou por inúmeras transformações e neste cenário de

constantes mudanças, é fundamental que pessoas e organizações se capacitem com o

propósito de se manterem competitivas no mercado atual, desenvolvendo competências

para conhecer, planejar e intervir nos processos corporativos. Estas competências devem

abranger diversas áreas aprendendo a lidar com situações e decisões complexas,

desenvolvendo a visão estratégica, mobilizando recursos, comunicando-se de forma

assertiva, melhorando as capacidades interpessoais, propiciando o comprometimento com

a empresa e compromisso com a mudança, além de descobrir e manter talentos. Qual é

então o papel do gestor de pessoas diante deste novo desafio?


54

UNIDADE 10

Processos e práticas na Gestão com Pessoas

Objetivo: Discorrer sobre a origem e o desenvolvimento das práticas na Gestão de Pessoas.

Origem e desenvolvimento das práticas na Gestão de Pessoas

As práticas da gestão com pessoas surgiram de algumas necessidades percebidas no

ambiente organizacional. Após a Revolução Industrial e a constituição das primeiras

indústrias foi sentida a necessidade de se organizar as atividades e distribuir os postos de

trabalho de forma racional para a obtenção de resultados.

No modelo produtivo anterior, as pessoas se organizavam para a confecção de produtos,

criação de animais, e outras atividades, de forma global, de certa forma todos conheciam o

processo como um todo. Com a industrialização, a fragmentação das atividades foi vista

como uma solução para a complexidade das novas atividades que estavam sendo

desenvolvidas.

O homem a serviço da máquina passou a desempenhar apenas parte da atividade produtiva,

em uma proposta de valorizava o tempo/movimento. A máquina não estava a serviço do

homem, e sim o contrário, o homem servia ao equipamento e deveria se adaptar a ele.

As empresas percebiam que problemas gerados pelo stress das atividades repetitivas,

traziam acidentes de trabalho e desgaste aos ocupantes dos cargos, minimizando a

produtividade, e ao invés de tentarem mudar ou adequar a linha produtiva, pensavam em

trocar o elemento humano que por ventura não se adaptasse ao processo produtivo.

Mas, fato é que com o passar do tempo, olhos mais sábios entenderam que a máquina deve

servir ao homem, que as pessoas têm potencial e podem ser mais bem aproveitadas,

bastando que obtivessem técnicas de conhecimento e aprimoramento para que a

produtividade atingisse níveis excelentes e desgastes menores aos trabalhadores.


55

Uma das primeiras preocupações da administração de pessoas foi em convocar e escolher o

melhor trabalhador de acordo com os requisitos do cargo para ocupá-lo, ou seja, o homem

certo para o cargo certo. Depois, veio a preocupação com relação aos treinamentos para que

o trabalhador soubesse ‘o que’ e ‘como’ deveria realizar adequadamente o seu trabalho,

surgindo posteriormente propostas de desenvolvimento de pessoal.

A descrição de cargos tinha como objetivo inicial padronizar as atividades dos cargos, e para

verificar o seu cumprimento, surgindo a avaliação de desempenho para averiguar e

documentar o desempenho.

A análise de cargos e salários tinha a princípio uma proposta que visava apenas à

adequação salarial, e os benefícios foram sendo introduzidos no composto remunerativo

como diferencial entre as empresas, evitando assim ir aumentando os valores salariais, posto

ser possível reduzi-los posteriormente.

Todos os processos foram gradativamente sendo inseridos no contexto organizacional de

acordo com as necessidades que foram percebidas e também pelos problemas

experimentados no cotidiano organizacional

De simples práticas e processos administrativos, a gestão de pessoas veio se aprimorando

tendo hoje preocupações mais nobres, considerando que não se prestam apenas à

adaptação do homem à organização, mas buscando melhorar e integração entre o homem e

seu ambiente de trabalho.

Na atualidade as questões estudadas fazem referência à qualidade de vida no trabalho,

satisfação no trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e outros fatores que fazem

com que uma empresa seja melhor de se trabalhar do que outra.

É fato que encontramos organizações nos vários estágios de desenvolvimento no que se

refere à Gestão de Pessoas, e preocupação com o desenvolvimento do seu pessoal, mas

aqui vamos tratar somente das melhores práticas e processos utilizados pelas empresas na

gestão com pessoas.


56

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


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UNIDADE 11

Objetivo: Compreender a importância da agregação de pessoas como sendo o primeiro passo para uma gestão adequada de pessoas.

Agregando pessoas

Agregar pessoas ou subsistema de suprimentos se refere ao atrair e escolher as pessoas

adequadas para a composição do quadro funcional. O recrutamento e a seleção de pessoal

devem ser evidenciados como a procura de um candidato “ideal’ e potencial que se adeque

às necessidades do cargo, mas também do grupo no qual será inserido.

Até hoje não é raro, as empresas contratarem pelas especificações técnicas do cargo e

demitir pelas características comportamentais do indivíduo. Os maiores determinantes que

norteiam o processo de contratação não devem se reduzir apenas às experiências anteriores

ou ao domínio das técnicas que poderão ser treinadas, desenvolvendo as habilidades

necessárias ao desempenho do cargo.

As qualidades e aptidões mais importantes, a serem analisadas, são as humanas: a

afinidade e o interesse na atividade a ser desenvolvida; a facilidade nas relações

interpessoais; a capacidade e o desejo de aprender; a maturidade para compreender que o

trabalho deve ser uma oportunidade incessante de crescimento bem como uma fonte de

prazer, desde que se faça aquilo de que se gosta e sabe. Estas aptidões não são facilmente

ensinadas e apreendidas.

Para se compreender a estrutura de uma organização, faz-se necessário compreender o seu

desenho de cargos, ou seja, o delineamento das atividades requeridas para o seu

funcionamento, permitindo a visualização dos postos de trabalho e das atribuições e

responsabilidades inerentes a cada trabalhador.


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Agregar pessoas aos cargos é uma das primeiras preocupações da gestão de pessoas. As

organizações precisam de trabalhadores eficientes e eficazes que atendam às necessidades

requeridas pelos postos de trabalho, respondendo com competência às demandas do cargo.

Cada cargo deve ser descrito de forma a prever o desempenho necessário para que o

processo produtivo organizacional atinja os resultados esperados.

Se de um lado temos o perfil do cargo, por outro devemos ter o perfil ideal para o trabalhador

ocupante para o cargo, que é a análise do cargo. Cada organização de acordo com suas

especificidades descreve os seus cargos, sendo que uma mesma nomenclatura pode prever

atividades distintas para cargos nomeados igualmente, e essa diferença acontece pelas

diferentes necessidades de cada organização.

De acordo com perfil delineado e desejado inicia-se o processo de busca pelo candidato

ideal para ocupar o cargo. O candidato ideal deve atender a uma série de requisitos da

organização, que vai desde as competências pessoais, até o grau de adaptação previsto

para o atendimento das necessidades do cargo e do grupo com o qual vai trabalhar.

Um candidato pode ser adequado para uma organização, mas não servir para a outra, pois

a identificação com o grupo de trabalho, grau de desenvolvimento pessoal, cultura

organizacional, etc. determinam as especificações da organização, por isso, é importante

ressaltar que em um processo seletivo não existem reprovados, mas sim candidatos que não

se adequaram ao perfil requerido pela organização.

Na prática de suprimentos três aspectos devem ser estudados e conhecidos: análise do

mercado de trabalho e de recursos humanos; recrutamento e seleção de pessoal e; processo

de integração.

Analisar o cenário do mercado de trabalho e de recursos humanos é uma necessidade para

que se consiga visualizar as demandas existentes no mercado, Tanto com relação às vagas,

quanto em relação à mão-de-obra disponível no mercado.

Algumas variáveis influenciam a movimentação do mercado de trabalho e de recursos

humanos. A perspectiva econômica, políticas governamentais, mudanças demográficas,


59

desenvolvimento tecnológico, nível de educação, distribuição por sexo da força de trabalho,

natureza e qualidade dos postos de trabalho, dentre outros fatores, também importantes.

A perspectiva econômica pode ser citada como uma das mais importantes, pois é de acordo

com o crescimento econômico que se determina a oferta e a procura de mão-de-obra pelas

empresas. Um aquecimento econômico movimenta a indústria, o comércio e os serviços,

aumentando a procura por pessoas qualificadas para atender às necessidades das

empresas para aumentar a sua produtividade e atender ás demandas do mercado

consumidor. Este aquecimento pode ser sazonal, como por exemplo, o provocado por

períodos de férias que aumentam o turismo, período de safra ou fatores específicos

característicos de uma cidade ou região.

Estas flutuações influenciam diretamente no ganho dos trabalhadores, quando maior o

número de pessoas que ofertam uma determinada especialidade, menor o valor da

remuneração, ou o contrário, quando se tem escassez de uma determinada especialidade

maior será o valor apresentado para o desenvolvimento das atividades.

As políticas e medidas governamentais também influenciam no mercado de trabalho, por

exemplo, o aumento das taxas de juros que muitas vezes provocam uma retração nos

negócios. Quando há pouca possibilidade de manter ou aumentar a produção, reduz-se o

número de empregados, o que reflete diretamente no comércio e no setor de serviços,

gerando desemprego e reduzindo os valores salariais, que por sua vez, diminui o poder

aquisitivo, criando um ciclo de retração que afeta toda a sociedade.

Como reflexo há uma tendência de que muitos trabalhadores migrem para o mercado

informal, na tentativa de sobreviver. Outro aspecto de medidas governamentais que precisa

ser analisada é com relação aos encargos trabalhistas.

A alta incidência de tributos tem contribuído para que as empresas deixem de investir em

novos profissionais, optando sempre por estagiários, considerados como mão-de-obra barata

pela não incidência de encargos. Porém, quando estes terminam seu período de estágio não

são absorvidos pela organização, sendo na maior parte das vezes trocados por novos


60

estagiários. Esta conduta foge ao princípio do que seria um período de preparação e

treinamento para jovens profissionais, objetivando a inclusão no mercado.

As mudanças demográficas devem ser analisadas com visão de futuro. As muitas mudanças

da sociedade e cultura prometem alguns impactos demográficos.

Alguns países do mundo já estão preocupados com sua população que está se tornando

idosa, e a redução no número de nascimentos, o que por consequência reduzirá a força

jovem de trabalho.

Alguns países já começaram a investir em importação de mão-de-obra jovem, oferecendo

benefícios para intercâmbios culturais e de trabalho. Por outro lado, alguns segmentos de

trabalho descobriram que a terceira idade pode contribuir muito na realização de

determinadas atividades, com uma vantagem inestimável, que é estabilidade no trabalho.

O desenvolvimento tecnológico impactou severamente vários setores da economia, as

máquinas e equipamentos tomaram o lugar de muitos trabalhadores. Nas indústrias se

reduziu muito a mão de obra nas linhas de montagem; no setor bancários os caixas

eletrônicos reduziram drasticamente o seu contingente atendentes; nas lavouras, as

máquinas de plantar e colher praticamente eliminou a mão-de-obra rural.

Os trabalhadores tiveram que aprender outros ofícios para ingressarem no mercado de

trabalho novamente, outros segmentos e atividades foram surgindo, e principalmente no

setor de serviços novos tipos de trabalho e novas carreiras se configuraram. É relevante

comentar sobre o crescimento das ONGs, que são organizações não governamentais que

vêm conquistando um grande espaço.

A necessidade de elevação do nível de educação para atender as demandas organizacionais

e as novas tecnologias vem pressionando cada vez mais o trabalhador no que se refere à

qualificação e desenvolvimento pessoal.

Por outro lado, uma empresa que pretende atuar dentro de um determinado ambiente deve

prever se há ou não contingente de pessoas adequado para atender às suas demandas, e

ainda, se o ambiente externo proporciona ou não possibilidade de desenvolvimento destas


61

pessoas de modo a suprir o conhecimento necessário para que as pessoas consigam

ajustar-se aos cargos sem dificuldade.

Na atualidade esta preocupação permeia tanto as empresas quanto os empregados, pois as

exigências de mercado são muitas. As empresas começam a se despertar para a educação

continuada e os trabalhadores para a busca de qualificação profissional e desenvolvimento

pessoal.

O percentual crescente de mulheres no mercado de trabalho provocou uma reviravolta,

pressionando as empresas no sentido de assegurar condições de trabalho e oportunidade de

progresso e remuneração similares.

Profissões anteriormente ocupadas apenas pelos homens, já começam a ser desenvolvidas

em condições de igualdade por ambos os sexos. Contudo, se por um lado as empresas se

tornam mais sensíveis pelo próprio perfil feminino, por outro alguns ajustes precisaram ser

feitos, para atender as especificidades da mulher trabalhadora, como horários mais flexíveis,

creches, trabalho realizado em casa, etc.

A natureza e a qualidade dos postos de trabalho têm se aprimorado ao longo do tempo. Se

no período mecanicista o homem precisava se adaptar à máquina, hoje já existe uma

preocupação de adaptar a máquina ao homem, criando melhores condições de trabalho,

equipamentos estudados sob um foco ergonômico, no intuito de oferecer melhores condições

de trabalho e qualidade de vida no trabalho.

Além desses muitos são os fatores condicionantes do mercado de trabalho, todos eles

transformaram o mercado de trabalho, e precisam ser observados e considerados ao se

desenvolver o planejamento estratégico de recursos humanos.


62

UNIDADE 12

Objetivo: Analisar os modelos de recrutamento, permitindo decidir qual seria mais adequado à organização.

Recrutamento de pessoal

Para agregar pessoas, uma das primeiras preocupações deve ser com relação a atrair um

bom contingente de pessoas que possam participar do processo seletivo, ou seja, recrutar

candidatos em quantidade suficiente para proceder ao processo de seleção, por isso,

recrutar com eficácia é fundamental para se obter sucesso no processo seletivo.

Para recrutar adequadamente, é necessário conhecer o mercado de trabalho e acompanhar

suas oscilações. Cada tipo de cargo requer um tipo de recrutamento diferente, de modo a

atingir a população ou público desejado, sendo ainda necessário se definir se o objetivo são

candidatos potenciais (não tem experiência ou conhecimento no cargo, mas apresenta

potencial para se desenvolver) ou reais (tem experiência e conhecimento comprovados em

atuações anteriores), e isso depende dos objetivos organizacionais.

Se fizermos uma analogia do processo de recrutamento com o de uma pescaria, poderíamos

dizer que precisamos de isca certa para o peixe certo, não se pode pretender pescar tubarão

com minhoca.

As fontes de recrutamento são muitas e precisam ser estudadas meticulosamente, sendo

necessário identificar o meio adequado de atração para a mão-de-obra específica que se

deseja. Para cada tipo de trabalhador é preciso detectar um meio e uma forma de

aproximação, para isso, podemos contar com placas na porta da empresa, banco de dados

interno ou de outras empresas, escolas e universidades, jornais, revistas, televisão, enfim,

todo tipo de mídia e meio de comunicação.

Estas são fontes primárias de recrutamento que estabelecem um contato direto entre a

empresa e o mercado. Como fonte secundárias de recrutamento podem ser citadas:


63

associações de classe, sindicatos, empresas terceirizadas especializadas em recrutamento e

seleção. Contudo, não importa o meio utilizado desde que se consiga atingir o resultado, ou

seja, um bom contingente de candidatos para o processo seletivo.

Ter um banco de dados de currículos enviados para a empresa é fundamental, pois poupa

tempo, além de serem currículos de pessoas que se interessam por trabalhar na

organização, pois ao encaminharem seus currículos demonstram desejo de ingressar na

empresa.

Receber currículos somente quando se tem vagas abertas representa descartar a

oportunidade de conhecer qual é a imagem que a organização passa para o mercado. Hoje

em dia a manutenção deste banco de dados se torna ainda mais fácil pela acessibilidade via

e-mail, ou ainda, manter um formulário padrão de currículo, que pode ser preenchido pela

internet pelo candidato.

Para atrair candidatos é necessário que a empresa se preocupe com sua imagem no

mercado, que seja uma empresa com boa empresabilidade. É importante que a empresa

seja bem vista pelo público externo e que os melhores talentos se interessem em trabalhar

na organização.

Para isso, as empresas devem se preocupar em equilibrar oportunidades de trabalho,

reconhecimento justo, possibilidades de desenvolvimento e de realização profissional, enfim,

que tenham uma postura ética e comprometimento social.

O recrutamento é também uma oportunidade que a empresa tem de se mostrar no mercado

e promover a sua marca. Algumas empresas se destacam quanto à atratividade por

comporem um quadro de melhores para se trabalhar.

O Guia que destacam ‘As melhores empresas para você trabalhar’, tratam de alguns fatores

que caracterizam estas empresas: rol de benefícios, modelos de remuneração, ética e

cidadania, desenvolvimento profissional, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, dentre

outros.


64

Estes são alguns pontos a serem considerados, contudo, outros ainda podem ser

levantados como: condições de trabalho, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho,

satisfação no trabalho, clima organizacional, enfim, políticas e práticas de gestão de

pessoas. Em verdade todos estes fatores estão estreitamente associados, não sendo

possível abordar um, sem considerar outro.

O recrutamento pode ser interno ou externo, sendo que ambos apresentam vantagens e

desvantagens, por isso devem-se considerar cautelosamente as políticas que regerão esta

conduta.

O recrutamento interno busca o profissional dentro da própria empresa, através de

remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda

transferidos com promoção. Como fonte de recrutamento pode utilizar: cartazes; intranet,

jornal interno, murais, indicação de outras áreas, dentre outros meios de informação.

O recrutamento interno tem as seguintes vantagens: demanda menor custo e menor tempo

na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: valorização de colaboradores,

desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em

treinamento de pessoal.

O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos

colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os

colaboradores; não adaptação do profissional promovido.

O recrutamento interno oferece a oportunidade de valorizar o quadro funcional, criando

expectativas positivas de crescimento na organização, estimulando as pessoas a darem o

melhor de si no intuito de demonstrar a sua competência.

Ao se fazer um recrutamento interno já se pode vislumbrar antecipadamente o desempenho

futuro do candidato, posto que o candidato já pôde ser observado em ação, já se conhece o

seu grau de aceitabilidade dele pelo grupo, e também sua maturidade interpessoal, fator

fundamental para o desenvolvimento de equipes de trabalho.


65

Por outro lado, é difícil para os candidatos que por ventura não tem o perfil adequado para o

cargo e não consegue perceber que ainda não tem o conhecimento ou a maturidade

necessária para ocupar determinado posto de trabalho, o que pode gerar descontentamento

ou revolta.

Outro fator que também pode representar desvantagem se deve ao fato de que um novo

elemento (externo), via de regra provoca movimento no grupo fazendo com que as pessoas

se movimentem caso estejam acomodadas, além de poder trazer novas idéias. Uma pessoa

nova na organização, sempre vem carregada de expectativas e tenta dar o melhor de si,

mostrando o seu melhor trabalho.

Com relação às questões operacionais e técnicas podemos considerar o recrutamento

interno mais rápido e mais barato, além de aproveitar os investimentos feitos pela

organização em termos de desenvolvimento de pessoal.

O recrutamento externo busca o profissional fora da empresa, ou seja, no mercado de

trabalho. As fontes de recrutamento externo dependem do tipo de vaga que precisa ser

preenchida e pode ser realizado através de: escolas e universidades, agências de emprego,

concorrência, clientes, headhunters (caçadores de talentos), agências de recrutamento, ou

ainda utilizando meios de mídia.

O recrutamento externo tem as seguintes vantagens: traz novas idéias para a organização,

renova e enriquece os recursos humanos da organização. Por outro lado, apresenta as

seguintes desvantagens: não se conhece bem as competências e características dos

candidatos, o processo é mais longo e oneroso, requerendo também maior investimento no

processo de adaptação do novo colaborador.

Este tipo de recrutamento pode provocar insatisfação e desmotivação na equipe interna, que

já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de um novo

elemento.

Outra vantagem do recrutamento externo se deve à possibilidade da entrada de novos

conhecimentos que venham a contribuir para o desenvolvimento organizacional, além do fato


66

de que o novo vem despido de vícios, preconceitos ou problemas vivenciados na

organização no passado.

É importante considerar que ambos os processos são interessantes, cabendo à organização

decidir qual é o modelo de recrutamento que melhor atenderá às suas necessidades e

políticas.

É importante se atentar para que as políticas que regem estas ações contribuam para trazer

esclarecimentos aos trabalhadores e não dúvidas ou rancores, por se sentirem injustiçados,

ou ainda, agindo como grande desestímulo para o pessoal interno, contribuindo para que a

empresa perca os seus melhores talentos, por não apresentar oportunidade interna e nem

plano de carreira.

PESQUISA RECOMENDADA: Entre em sites e recrutamento, leia jornais e revistas e

verifique como estão sendo feitos os recrutamentos na atualidade, quais são as

competências mais requisitadas ? As técnicas ou as comportamentais?


67

UNIDADE 13

Objetivo: Verificar a importância de um processo seletivo adequado, suas etapas e técnicas.

Seleção de pessoal.

Encontrar novos colaboradores é o objetivo de todas as empresas, ou seja, encontrar a

pessoa certa para o cargo certo.

As pessoas são diferentes, assim como os cargos, por isso, deve-se ter em mente a

importância da escolha dos novos parceiros, e isso não apenas em termos de competências,

mas também em termos de perfil, adequação com a liderança, identidade com a cultura

organizacional e com o segmento do negócio.

O objetivo do processo seletivo é tentar prospectar o desempenho do futuro trabalhador,

identificando aquele que parece ser o mais adequado para ocupar o cargo vago. É uma

tentativa de prognosticar as diferenças individuais, sejam elas físicas ou psicológicas.

O primeiro passo para se buscar o candidato ideal é desenhar o cargo a ser preenchido com

suas características e necessidades. Um dos métodos mais utilizados é a descrição e análise

de cargos para saber quais são as atribuições e responsabilidades inerentes ao cargo, e

ainda, delinear o perfil do trabalhador, especificando os conhecimentos necessários e as

habilidades requeridas para o desenvolvimento das atividades, bem como, as atitudes que

podem fazer com que o desempenho atinja ou supere os objetivos esperados para aquele

posto de trabalho.

A ficha profissiográfica do cargo também é um excelente instrumento para a definição das

características e especificações dos cargos, analisando os requisitos sociais necessários ao

desempenho do cargo; os conhecimentos e requisitos mentais importantes; as experiências

anteriores requeridas, bem como, requisitos físicos, sensoriais e manuais quando estes se

fazem necessários, principalmente para cargos operacionais.


68

O objetivo do processo seletivo é comparar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos,

identificando aquele(s) que a priori parece preencher melhor os requisitos e exigências do

cargo.

Habitualmente se fala que o candidato foi reprovado no processo de seleção, considero

pertinente observar, que esta afirmação deve ser evitada, visto que o correto seria dizer que

o candidato não é adequado para a vaga oferecida, contudo, pode ser adequado para outra

vaga nesta empresa, ou ainda neste mesmo cargo ser adequado em outra empresa.

O processo seletivo é um processo de comparação, e não é conveniente julgar as

competências de uma pessoa e reprová-la, parece demasiadamente cruel, abaixando ainda

mais sua estima.

Todo candidato merece respeito e consideração, principalmente se considerarmos o fato de

que estes tendem a estar em um momento de maior fragilidade emocional e financeira, pois

na maioria dos casos está desempregado.

O processo seletivo é um processo de decisão e escolha, por isso é fundamental

participação do requisitante do cargo, ou seja, de alguém da área solicitante, para que se

possa além de identificar as competências do indivíduo, também checar a relação empática

entre o ingressante e seu o grupo de trabalho e também com a liderança com a qual irá

trabalhar.

O modelo de decisão pode ser por seleção ou por classificação. O primeiro prevê vários

candidatos para uma vaga, e o segundo, vários candidatos para várias vagas, e a decisão se

dá na comparação e adequação dos candidatos para as vagas.

Os critérios de seleção baseiam-se nos dados e informações provenientes da análise e

especificações do cargo a ser preenchido. A partir da identificação do cargo estruturam-se as

etapas do processo seletivo, que variam de acordo com o cargo a ser selecionado.

Quanto mais complexo ou, quanto maiores as especificidades do cargo, mais detalhado deve

ser o processo de escolha, no intuito de prospectar o desempenho futuro do candidato.


69

De acordo com o conteúdo e exigências do cargo, se escolhe os instrumentos e ferramentas

que tentarão aferir os conhecimentos, habilidades e ainda, as atitudes do candidato frente a

determinadas situações.

As técnicas de seleção mais utilizadas são a entrevista individual ou coletiva, provas de

conhecimentos gerais ou específicos, testes psicométricos, testes de personalidade,

inventários e técnicas de simulação. Estas técnicas são escolhidas de acordo com as

necessidades pré-fixadas na descrição e análise do cargo.

É importante ressaltar que provas, testes, e inventários são apenas norteadores e

prognosticadores do desempenho futuro, e que nenhum instrumento de aferição deve ser

considerado de forma taxativa e dogmática, com vistas a rotular o candidato, ou ainda

acreditando que os resultados representem a verdade mais absoluta sobre o candidato.

Estas ferramentas são de grande valia, mas devem ser utilizados de forma ética.

Escolhidos e aplicados os instrumentos que melhor se adequam ao cargo que será

selecionado realiza-se o processo seletivo, analisando os resultados individuais comparando

os candidatos com o perfil da vaga e entre si.

As entrevistas individuais constituem talvez a técnica mais importante para a seleção, tendo

por objetivo colher informações, conceder informações e integrar o candidato, sendo um

excelente recurso para iniciar e finalizar o processo.

A entrevista inicial, normalmente é uma entrevista de triagem, levantando algumas

informações superficiais e checando o interesse do candidato na vaga. Já no final do

processo seletivo, a entrevista tem o propósito de consolidar os dados obtidos ao longo do

processo seletivo, comparando ou confirmando algumas informações, tirando algumas

dúvidas ou pendências criadas durante a seleção.

Esta entrevista final tem cunho investigativo, permeando as experiências profissionais

anteriores, histórico escolar, histórico familiar, hábitos sociais, saúde, pretensões de carreira,

tendo ainda o objetivo de observar o indivíduo em suas atitudes, criatividade, postura,

fluência verbal, forma de expressão, enfim, estudar o indivíduo em ação.


70

O modelo de entrevista mais adequado ao processo seletivo é o semiestruturado, que segue

um amplo roteiro de investigação, mas trabalha com perguntas abertas que permitem ao

candidato discorrer livremente sobre os temas, concedendo amplitude para que ele possa

fazer sua exposição, demonstrando suas idéias.

Importante ressaltar que as perguntas não devem ser invasivas, de modo a criar

constrangimento para o candidato, sendo que a área de investigação deve se ater às

questões que permitam analisar o candidato no que é concernente ao trabalho e não sua

vida pessoal.

A entrevista pessoal é um instrumento subjetivo que pode apresentar falhas e limitações na

direta proporção em que o entrevistador não está devidamente preparado e treinado para

evitar os vieses perceptivos, contaminação de seus pontos de vista ou preconceitos contra o

candidato, acarretando em erros de julgamento e consequentemente de tomada de decisão.

O entrevistador deve estar ciente de que a escolha deve ser pertinente à vaga, e não sua

preferência pessoal.

As entrevistas coletivas e dinâmicas de grupo se tornaram muito populares nos processos

seletivos, e são de fundamental importância, permitindo a observação do candidato em ação

e interação.

A entrevista coletiva pode e deve ser utilizada no princípio do processo seletivo, pois reduz

custos permitindo a pré-selecão dos os candidatos que apresentam os melhores perfis para

prosseguir nas próximas etapas, evitando os custos inerentes a testes e/ou entrevistas

individuais.

Ao se aplicar jogos, dinâmicas de grupo ou realizar vivências, se tem a oportunidade de

averiguar o comportamento dos candidatos diante de novos desafios, frente aos seus

concorrentes, suas habilidades interpessoais e maturidade emocional.

Um risco na utilização destas técnicas é a sua banalização, ou seja, a aplicação indevida,

sem uma finalidade pré-definida, isto é, o uso do jogo pelo jogo em si, e não com um

propósito de análise e observação.


71

As exigências do processo seletivo se respaldam não apenas nas exigências das

especificações dos cargos, mas também na oferta e procura existente no mercado de

trabalho e de recursos humanos no período do processo.

Se há insuficiência de oferta de vagas e excesso de candidatos, as empresas não

competem entre si para a conquista destes candidatos, desta forma, não são necessários

grandes investimentos em recrutamento e o rigor e o grau de exigência do processo se torna

mais acentuados.

A empresa tende a reduzir os investimentos em treinamento e desenvolvimento, visto que

existem candidatos já treinados e disponíveis no mercado, o que provoca uma ênfase no

recrutamento externo, primando por políticas de substituição de pessoal e não de

desenvolvimento de pessoal.

Em situação contrária, ou seja, quando há muitas vagas e poucos candidatos, há o

abrandamento das exigências sobre os candidatos, a tendência se dá sobre o recrutamento

interno, e ainda a necessidade maior de desenvolvimento dos candidatos, que nem sempre

se apresentam prontos para o desempenho, precisando ser treinados para ocupá-lo.

Todas as contratações merecem atenção e empenho, pois os erros de contratação provocam

custos diretos e indiretos, na maior parte das vezes não visualizada pela organização, posto

que não aparecem nas planilhas financeiras e contábeis.

As contratações indevidas ou inadequadas provocam a elevação da rotatividade de pessoal

que trás consequências nefastas para a produtividade e também para o quadro funcional.

Além dos custos relativos ao recrutamento e processo seletivo, ainda se tem os custos para

registrar e integrar o indivíduo, e caso não se consiga adequar o indivíduo ao cargo os custos

demissionais serão uma consequência certa deste processo.

Mas estes custos citados são os que podemos considerar custos diretos, e são facilmente

calculáveis e demonstráveis, por outro lado existem custos invisíveis, como o reflexo na

produtividade, custos extraoperacionais, que se referem a gastos oriundos da má utilização

dos equipamentos, erros, desperdícios, etc.


72

Fazendo uma análise do atual mercado de trabalho e de Recursos Humanos, como você

considera que está este mercado com relação ao número de vagas ofertadas e de

pessoas capacitadas para preenchê-las?


73

UNIDADE 14

Objetivo: Demonstrar a importância da aplicação de pessoas e do processo de integração do novo colaborador.

Aplicação de Pessoas

A finalidade básica da aplicação de pessoas é subsidiar as decisões a respeito do lugar mais

adequado para cada colaborador na empresa, tendo em vista sua eficiência, eficácia e

efetividade.

A aplicação de pessoas compreende o processo de integração, a descrição e análise de

cargos e a gestão de desempenho.

Escolhido o parceiro ideal através de um processo seletivo adequado, o próximo passo é

integrar o novo participante, orientando-o para o desempenho adequado das atribuições e

responsabilidades inerentes ao seu posto de trabalho, e acompanhar o seu desempenho,

para o atendimento dos objetivos organizacionais.

Uma empresa é constituída como um mapeamento de processos necessários aos seus

resultados, que representa o desenho dos cargos que descrevem as atividades necessárias

ao processo produtivo, criando uma coordenação racional das atividades.

Como uma grande engrenagem, cada posto de trabalho, trás consigo atribuições e

responsabilidades, que permitirão que o fluxo do trabalho conduza aos resultados esperados.

Para isso, é fundamental que cada colaborador esteja imbuído de seus propósitos,

recebendo a devida atenção e orientação para a execução do trabalho e o atendimento de

seus objetivos e metas, cumprindo o seu papel de entrega.

A divisão do trabalho permite que cada um conheça a sua cota de participação para os

resultados, além de delinear as linhas de hierarquia e autoridade.


74

Embora as atividades estejam distribuídas de maneira fragmentada, a empresa deve ser

vista em sua totalidade de forma holística. Das atividades mais simples às mais complexas,

todas se complementam para que o produto ou serviço atenda às expectativas do público

consumidor.

Todos os colaboradores devem ter conhecimento de qual é sua cota parte de participação e

do quanto a sua contribuição é importante na construção dos resultados. Todos devem ser

orientados e incentivados, designando assim, o papel das lideranças na coordenação das

atividades.

A integração do indivíduo na organização é um passo que merece uma atenção especial,

evitando um desgaste na relação empregado/empresa. Todo funcionário deve ser recebido

com a mesma deferência de um cliente, dedicando-lhe um tempo exclusivo para explicar o

sistema de trabalho, os valores, a cultura, as normas e as regras de funcionamento, dentre

outras informações básicas que o auxiliarão na adaptação das novas atividades e execução

das rotinas de trabalho com êxito.

Ao aceitar um novo trabalho, o indivíduo está, na maior parte das vezes, entusiasmado com

a oportunidade, contudo, quando a organização se furta ao papel de integrá-lo ou não

designa, para tanto, um representante para fazê-lo, outras pessoas, talvez não tão indicadas,

farão. Estas horas de investimento inicial evitarão perda de tempo no futuro.

O acompanhamento no trabalho não significa controle, mas sim o exercício contínuo de

orientação e apoio, para que se feche o ciclo produtivo de planejamento, de execução e de

avaliação.

Nunca se tem a segunda chance de causar a primeira impressão. A empresa deve ter a

preocupação em receber adequadamente o novo funcionário. O processo de integração é de

fundamental importância para que a adaptação do novo empregado ocorra rapidamente.

Não necessariamente precisa ser um programa formal de integração, com modelo e

estrutura de treinamento, algumas vezes pelo baixo “turn over” ou ainda pelo espaçamento

entre uma contratação e outra, uma atividade mais formal poderia envolver custos que a


75

organização não esteja disposta a despender, por isso, o processo de integração pode ser

simples, mas não pode deixar de existir.

Integrar o novo funcionário significa aproveitar o momento em que ele está totalmente

disponível para receber novas informações, e municiá-lo com a história, a estrutura funcional

e física, objetivo, negócio, propósitos organizacionais. Sempre que possível, e isso

dependerá do porte da empresa, deve ainda ser apresentado aos departamentos e pessoas

responsáveis, para facilitar buscas futuras.

A filosofia organizacional, sua cultura, crenças e pressupostos devem ser compartilhados,

facilitando assim a integração do novo funcionário.

Além destas informações básicas, o ingressante deve ser colocado a par de quais são suas

responsabilidades e atribuições, para que possa iniciar sua atividade consciente de quais são

as expectativas sobre o seu desempenho. Deve-se sempre ter alguém disponível para

repassar as atividades e esclarecer dúvidas.

Muitas vezes as pessoas dizem: ‘não tenho tempo para perder ensinado ninguém’, mas isso

pode significar ter que administrar enganos e corrigir erros, que além de serem

desperdiçadores de tempo podem vir a gerar conflitos e prejuízos, além de provocar uma

indisposição entre as parte.

O indivíduo bem orientado e treinado se sente mais seguro e começa a produzir mais cedo,

trazendo o seu grau de contribuição ao departamento e à organização.

Quando se tem o objetivo de se formar equipes de alto desempenho, a oportunidade dos

primeiros encontros pode ser vital para o desenvolvimento de relações duradouras.Integrar o

indivíduo à organização é similar a exercer o papel de bom anfitrião.

Se o candidato foi escolhido no processo seletivo como sendo o parceiro ideal, se vamos

trabalhar juntos e temos os mesmos objetivos, não podemos deixar por conta do destino,

precisamos valorizar e aproveitar a oportunidade para estabelecer uma relação de

proximidade e confiança.


76

É importante familiarizar os ingressantes com a linguagem usual da empresa; os usos e

costumes internos; a arquitetura organizacional; os principais produtos e serviços; a missão,

visão, princípios e valores; os objetivos do negócio, etc.

Os programas de integração ou indução constituem o principal método de aculturamento dos

novos participantes, e sua finalidade é fazer com que o ingressante aprenda e incorpore

valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis

para o bom desempenho.


77

UNIDADE 15

Objetivo: Verificar o valor da descrição e análise dos cargos como subsídio aos demais subsistemas da Gestão de Pessoas.

Descrição e análise de cargos

A descrição e a análise de cargos são confundidas com frequência, ou são tratadas como se

fossem similares. Isso não é real, na verdade o objeto de estudo é o mesmo, mas os

propósitos são diferentes.

A descrição de cargos, é o detalhamento do cargo, é o registro das tarefas previstas e das

responsabilidades atribuídas. As tarefas podem ser diárias, periódicas ou esporádicas.

A descrição demarca os deveres relacionados ao cargo, fornecendo ao executante

informação sobre ‘o que’ e ‘o quando’ devem ser realizadas as atividades. A descrição lida

com a natureza do cargo, diferenciando-o dos demais cargos.

PESQUISA RECOMENDADA: Faça uma pesquisa na internet e verifique o CBO –

Classificação Brasileira de Ocupações, que pode lhe ser útil para a atividade de descrição de

cargos, principalmente em termos de nomenclaturas mais adequadas.

Ao se realizar a descrição dos cargos, se tem uma oportunidade ímpar de rever o desenho

organizacional, verificando a redundância ou dupla incidência de operações ou falhas no

encadeamento lógico para as ações.

A descrição de cargos pode ser obtida através de entrevista, questionário ou observação

direta ao cargo. A utilização de mais de um destes métodos pode ser de grande valia para

que a definição das atividades tenha mais clareza.

O método de entrevista é interessante, sendo que através de uma amostra de ocupantes da

função se pode obter o detalhamento das atividades para que se possa definir atribuições e

as responsabilidades.


78

A observação é a mais onerosa, mas é muito utilizada para atividades muito operacionais,

quando o ocupante do cargo tem dificuldade de descrever suas atividades, ou ainda, para

complementar as descrições feitas na entrevista, e que possam ter gerado dúvidas, ou ainda

careçam de complementação para a devida descrição.

O método do questionário pode ser muito interessante para se fazer coleta de dados

rápidos, e é muito econômico em termos de tempo, contudo, pode apresentar falha na

descrição das atividades, além de contar com as peculiaridades descritivas de cada uma das

pessoas que responderam ao questionário. Este método pode ser interessante para iniciar

um procedimento de coleta de dados, mas certamente precisará de alguns complementos

através de entrevista.

A análise de cargos é um processo de obtenção, análise e registro das informações,

referendando os requisitos qualificativos, além das responsabilidades envolvidas na

execução das atividades.

As condições de trabalho exigidas e riscos impostos pelo cargo também são contemplados.

Ao se analisar um cargo, deve-se ter em mente quais os requisitos necessários ao seu

ocupante ideal, e não o ocupante real.

Analisa-se quais as características e perfil desejado ao ocupante, com vista a buscar o

aprimoramento do trabalho atual, tentando ainda prever quais poderiam ser as necessidades

de desenvolvimento para que o ocupante do cargo atenda às expectativas de desempenho

no futuro.

Com base na descrição de cargos, é possível prospectar as competências requeridas ao

ocupante do cargo, definindo-se mais claramente quais são os conhecimentos, habilidades e

aptidões que permitirão o bom desempenho do cargo.

A descrição e análise de cargos são vitais para inúmeras atividades da gestão de pessoas. O

recrutamento utiliza a descrição e a análise do cargo para demarcar os requisitos mínimos

exigidos aos candidatos.


79

Na seleção essas informações são cruciais para se traçar o processo seletivo, auxiliando na

escolha das técnicas que melhor possam avaliar os conhecimentos, as habilidades e

aptidões dos candidatos buscando adequar o perfil do candidato ao perfil da vaga, na

tentativa de visualizar as tendências do desempenho do candidato versus a expectativa de

desempenho do cargo.

A descrição de cargos também atende ao propósito de integração de novo contratado, pois

suas atribuições e responsabilidades delineiam quais são as expectativas de desempenho

previstas para o cargo, imbuindo o funcionário de seus deveres.

A gestão do desempenho tem por base as informações para comparar o desempenho real

com o desempenho esperado, podendo assim averiguar se o indivíduo está aquém, além ou

na média do que foi traçado em termos de produtividade para o seu posto de trabalho.

Para a área de desenvolvimento, serve como norteador de ações de treinamento técnicos ou

comportamentais, que precisam ser desenvolvidos e que estão previstos no cargo. A

descrição demonstra mais os requisitos técnicos, e a análise principalmente 2 requisitos

comportamentais.

No desenvolvimento de cargos e salários, a descrição e a análise fundamentam a avaliação

dos cargos, que é a atividade que permite a hierarquização dos mesmos, criando a estrutura

interna dos cargos. Como visto, é uma ferramenta de fundamental importância para os

demais subsistemas.

A organização é um organismo vivo em contínua mutação, seja pelo crescimento da

empresa, seja pelas mudanças tecnológicas cada vez mais frequentes. A descrição e análise

de cargos precisam ser revisadas periodicamente, ampliando os cargos de acordo com o seu

enriquecimento, e o colaborador deve ter acessibilidade ao conteúdo do seu cargo para que

possa projetar a sua necessidade de crescimento e desenvolvimento.


80

UNIDADE 16

Objetivo: Analisar a gestão do desempenho como uma das ferramentas mais importantes da Gestão de Pessoas.

Gestão do desempenho

A avaliação do desempenho é uma das ferramentas mais estratégicas da gestão com

pessoas, não no formato como foi utilizada originalmente pois tinha um cunho punitivo, mas

com um propósito de desenvolvimento e acompanhamento do indivíduo no desenvolvimento

de sua carreira, com o objetivo de otimizar o seu desempenho.

A avaliação do desempenho não é um controle coercitivo e punitivo, ao contrário, é um

sistema de feedback que permite ao executor do trabalho vislumbrar quais os pontos de seu

desempenho necessitam de aprimoramento e quais podem ser mantidos.

A comparação entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um

claro diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Avaliar o desempenho significa monitorar a adequação ou inadequação do indivíduo no

cargo, levantando necessidades, corrigindo desvios, fazendo os ajustes necessários para

que os objetivos do cargo sejam atingidos.

Uma organização é a coordenação racional das atividades das pessoas em busca de

alcançar um determinado objetivo comum e explícito, através da divisão do trabalho, da

função hierárquica de autoridade e responsabilidade, e por isso, o desempenho precisa ser

analisado para saber o quanto se tem ou não atendido às expectativas.

A empresa determina os postos de trabalho, e estabelece um padrão para o desempenho

esperado (DE), o ocupante do cargo, no exercício de suas atribuições e responsabilidades

apresenta um desempenho real (DR).


81

A gestão do desempenho estabelece o foco nos diferencias entre o DE e o DR, ou seja, o DE

pode ser igual, superior ou inferior ao DR. Estas 3 condições nos norteiam quanto às

medidas a serem adotadas:

1. Quando o desempenho real é igual ao desempenho esperado, significa que há

adequação entre o cargo e seu ocupante.

2. Quando o desempenho real é superior ao desempenho esperado, significa que o

ocupante, possivelmente, tem um potencial superior ao exigido pelo cargo ou, que o

cargo está mal dimensionado, ou ainda, que o ocupante poderia estar realizando outras

atividades ao cargo, enriquecendo-o.

3. Quando o desempenho real é inferior ao desempenho esperado, significa que há uma

inadequação que precisa ser apurada, para proceder a alterações.

O primeiro fator que se analisa, é se o trabalhador está ou não apto para o exercício do

cargo, contudo, a inadequação do desempenho pode ter algumas outras origens a serem

questionadas como: falta orientação ao empregado sobre a expectativa de desempenho que

se espera dele; falta treinamento do empregado para o exercício da função; falta de

condições adequadas de trabalho; e/ou falta de feedback para o desempenho esperado do

empregado.

Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, consequentemente, conhecer a

dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente

organizacional em que essas ações se passam.

O conhecimento do trabalho se obtém através de uma análise detalhada do que necessita

ser feito, como deve ser feito e, que características de personalidade e competências são

necessárias ao ocupante para executá-lo.

A gestão de desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa

de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, sendo um processo

histórico e dinâmico que envolve avaliado/avaliador e representa uma técnica de direção.


82

É uma apreciação sistemática da performance de cada pessoa em função das atividades que

ela executa, das metas estabelecidas e dos resultados obtidos. Estima o valor, a excelência

e as competências de uma pessoa (conhecimentos, habilidades e atitudes) e, sobretudo, a

sua contribuição para o negócio da organização na ocasião atual.

A gestão do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva pregressa analisando a

contribuição de cada um para o alcance dos objetivos do sistema administrativo,

constituindo-se em um método que visa continuamente, conceder e receber feedback,

estabelecendo um contrato com os colaboradores no que se refere aos resultados

desejados, acompanhando os desafios propostos internamente e impostos externamente,

corrigindo-os ou redirecionando-os sempre que necessário.

O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo por base o

planejamento estratégico, o acompanhamento e avaliação dos progressos conseguidos, na

busca de soluções cada vez mais inovadoras para se atingir as metas e objetivos

organizacionais propondo realizações futuras.

Avaliar o desempenho passou a ser uma atividade primordial nas organizações. As

empresas precisam de resultados, e os resultados são alcançados através do trabalho e

desempenho das pessoas que na empresa trabalham.

As novas exigências nos ambientes internos e externos das organizações fazem com que a

avaliação do desempenho humano seja uma necessidade cada vez mais premente. Nas

disputas pelo mercado, as empresas precisam se posicionar pró-ativamente para enfrentar

as mudanças que lhe são impostas capacitando o seu corpo funcional e se adaptando às

novas imposições do meio ambiente.

A busca da excelência, a necessidade de flexibilidade e adaptação, exige pessoas

envolvidas e comprometidas com os resultados, em contrapartida, deve-se valorizar os

talentos e potenciais humanos.

A performance reflete o sucesso da própria organização, razão pela qual precisa ser

mensurado. O desempenho do corpo funcional demonstra a proximidade ou o


83

distanciamento da empresa em relação aos seus objetivos, servindo como norteador para o

aperfeiçoamento dos colaboradores.

Por ser uma ferramenta estratégica para a gestão de pessoas, que confronta os resultados

obtidos com as metas estabelecidas, identifica os desvios e age sobre as causas, quando

não bem administrado pode ser o determinante do sucesso ou fracasso do negócio.

Embora o processo de avaliar seja inerente ao ser humano, e que de uma ou outra forma

estamos a todo o momento emitindo um juízo sobre algo ou alguém, a avaliação do

desempenho, é uma das ferramentas da gestão com pessoas mais complexas de se

implementar.

Conceder e receber “feedback”, ainda é complexo ao ser humano, pois muitas vezes não

somos desenvolvidos ou maduros o bastante para aceitá-lo com tranquilidade ou emiti-lo

com naturalidade.

Para minimizar o impacto ou aumentar a aceitação do processo de avaliação dentro da

organização, é importante que se inicie o processo avaliativo baseando-se em indicadores de

desempenho concretos, como produtividade, resultados esperados, redução de custos, etc.,

fatos que não podem ser contestados.

O ”feedback” deve ser uma prática cotidiana, incorporada aos valores culturais da empresa,

deixando de ser um evento para se tornar uma atitude.

O processo de avaliar deve ser mais valorizado do que a avaliação propriamente dita, os

esforços devem se concentrar na identificação das deficiências do desempenho para o

crescimento e desenvolvimento profissional do avaliado, ajudando-os a melhorarem dia após

dia.

Desta forma, o foco é sobre os sistemas e processos, compreendendo a interação entre os

diversos fatores que produzem resultados, atuando nos pontos cruciais de alavancagem do

negócio.


84

O processo de avaliação deve estabelecer uma ligação estreita entre os objetivos da

empresa e os objetivos individuais, sendo que deve haver coerência entre as diretrizes

estratégicas e os objetivos e indicadores de desempenho individual, e, o mais importante é

que a gestão do desempenho focalize o futuro e não o passado.


85

UNIDADE 17

Objetivo: Demonstrar que o desenvolvimento de pessoal é uma necessidade básica de todas as organizações.

Desenvolvendo pessoas

O treinamento e o desenvolvimento de pessoal devem ser uma atividade constante, visto que

a evolução mundial não cessa. Estas ações não se restringem ao ato de treinar, para um

desempenho mais adequado ou aprimoramento de processos; o homem deve ser

desenvolvido enquanto ‘Ser’, enfocando-se a educação como um processo contínuo e

presente no dia-a-dia organizacional.

O crescimento deve ser valorativo e gradativo, obedecendo a uma sequência de passos

estudados e elaborados sobre as necessidades para o desenvolvimento do ‘Ser’, delineando-

se todas as possibilidades de desenvolvimento.

As cinco disciplinas propostas por Peter Senge descrevem bem este conceito. Para ele, elas

se constituem em um programa permanente de estudo e de prática que leva ao aprendizado

organizacional, sendo que o importante é adquirir as capacidades fundamentais para a

empresa.

As disciplinas são, respectivamente: o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão

compartilhada, o aprendizado em equipe e o pensamento sistêmico. Versam sobre a

condição do crescimento do homem através da expansão de sua capacidade pessoal, não

só para obter os resultados desejados, mas também para melhorar a imagem internalizada

de mundo a cada dia, verificando permanentemente como moldar atos e decisões.

O engajamento do grupo permite uma visão compartilhada na criação e elaboração de

princípios e diretrizes, além de potencializar as aptidões coletivas que, em união, resultam na

ampliação do desenvolvimento da inteligência e da capacidade de seus talentos.


86

Estes aspectos propiciam um ambiente empresarial adequado ao desenvolvimento

organizacional e estimulam seus participantes na perseguição das metas escolhidas.

Leitura Recomendada: No livro “As cinco disciplinas” de Peter Senge, o autor mostra que as

organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente

suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.

Parceiros bem selecionados, desempenho monitorado, é hora de se pensar em aprimorar a

performance do trabalhador, explorando o seu potencial ao máximo. Isso porque a natureza

dinâmica dos negócios faz com que muitas transformações se delineiem em um processo

evolutivo constante.

O sucesso da organização requer a identificação de talentos e o desenvolvimento de

competências, na busca de diferenciais criativos e inovadores. Para tanto, há a necessidade

de investir no capital humano da empresa, capacitando-o, visto que as mudanças básicas

estão relacionadas às pessoas, pois a tecnologia de nada adianta se não houver um quadro

apto para trabalhá-la.

A máquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competência para criar

formas inovadoras que deem destaque especial ao desenvolvimento organizacional.

Atributos inerentes ao homem como a astúcia, a perspicácia e a perícia determinam as

atividades principais a serem desenvolvidas na busca do êxito. Ele, portanto, é o grande

diferencial que poderá conduzir uma organização ao sucesso, à estagnação ou ao mais

completo fracasso.

Imagina-se que a administração e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e

dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangíveis. Esta afirmação nem sempre reflete a

realidade.

A comparação entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um

claro diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.


87

A capacitação de pessoal deve ser uma atividade continuada, diante das grandes

transformações mundiais e organizacionais. O crescimento deve ser valorativo e gradativo,

obedecendo a uma sequência de passos estruturados e elaborados sobre as necessidades

para o desenvolvimento do trabalhador, determinando todas as necessidades para o

aprimoramento do trabalhador, este é o papel da educação corporativa.

Empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem dúvida, é mais

complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver

uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas burocráticas é sempre

mais seguro do que tentar uma incursão na enigmática mente humana.

O planejamento para o desenvolvimento de competências só acontece de médio a longo

prazo, não devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porém

duradouro.

Desenvolver competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas que

fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos novos tempos, e

ajustado às circunstâncias vigentes.

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que a

empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam

da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.


88

UNIDADE 18

Objetivo: Analisar a necessidade de se utilizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas como uma ação contínua nas organizações, como diferencial competitivo.

Treinamento e desenvolvimento

Treinamento, desenvolvimento ou educação corporativa, tem por princípio o mesmo objetivo

que é promover o crescimento e desenvolvimento cognitivo e pessoal, porém, o propósito e a

profundidade de abordagem são diferentes.

O treinamento visa adaptar o homem a determinada situação de trabalho sistemática e

organizada, voltada para a aquisição de novas habilidades relacionadas às suas tarefas,

aprimorando o seu desempenho específico.

O desenvolvimento tem uma expectativa mais ampla que visa o processo de crescimento

integral do homem, não apenas expandindo suas habilidades, mas também o incentivando a

utilizar suas capacidades para aplicar seu conhecimento e experiência na solução de novas

e diferentes situações de trabalho.

O desenvolvimento de pessoal supre o indivíduo de conhecimentos, desenvolvendo atitudes

específicas para o desempenho de tarefas atuais e futuras em um processo de crescimento

contínuo.

A educação corporativa por sua vez, tem um horizonte mais abrangente, a qual objetiva, não

apenas desenvolver o indivíduo às tarefas ou ao cargo, mas sim prepará-lo para um

desempenho amplo de atuação dentro do contexto do negócio, atualizando-o e reciclando-o

continuamente, adaptando-o aos novos estímulos do mercado. A educação corporativa é

dialética, contínua e evolutiva dentro da história da empresa.

A educação dentro das fronteiras organizacionais atua com foco no desenvolvimento das

competências individuais, ampliando os conhecimentos, aprimorando habilidades,


89

desenvolvendo ou estimulando atitudes que conduzam ao desempenho ideal ou próximo

deste.

Toda situação de desenvolvimento começa como uma resposta a uma necessidade ou uma

oportunidade no ambiente organizacional, para isso, é preciso estabelecer o valor que faz

com que o círculo completo do processo seja cumprido, considerando, as necessidades, os

problemas e as oportunidades que precisam ser atendidas.

O processo educacional dentro empresa deve ter uma visão de longo prazo devendo,

portanto, estar atrelado às perspectivas de crescimento e desenvolvimento do negócio,

amarrado com o planejamento estratégico da empresa.

A educação corporativa não pode se restringir a atividades soltas, sem uma orientação para

os resultados desejados, é importante que seja traçado um plano de desenvolvimento com

base em necessidades levantadas e que sejam mensurados os resultados alcançados para

se saber se os objetivos pretendidos foram alcançados.

Um levantamento de necessidades identifica os indicadores gerais de treinamento e

desenvolvimento. Estes podem ser norteados para uma ação preventiva ou reativa.

Em algumas situações, podem-se prever “a priori” necessidades de desenvolvimento de

pessoal, em situações tais como: na admissão de novos trabalhadores; modificações na

estrutura do cargo ou da divisão de atividades; alterações nos métodos ou processos de

trabalho; expansão ou implantação de novos serviços, enfim, muitas vezes antes de se

realizar alguma alteração nas atividades internas ou externas da organização, já se sabe

com antecedência que as pessoas precisarão ser preparadas para os novos desafios de

seus cargos especificamente, ou ainda, para atender ás demandas organizacionais.

Por outro lado, algumas situações não podem ser previstas, mas são diagnosticadas através

de reincidência de erros e problemas identificados no dia-a-dia da organização. Estes podem

ter duas classificações: problemas de produção ou problemas de pessoal.


90

Os problemas de produção se evidenciam pela baixa produtividade; desgastes e estragos

freqüentes em máquinas e equipamentos; erros e desperdícios; elevado índice de acidentes,

dentre outros.

Por outro lado, os problemas oriundos das relações de grupos podem ser facilmente

identificados através da baixa motivação para o trabalho; conflitos interpessoais; falta de

cooperação entre as partes; alto absenteísmo, e muitos outros indicadores que denotam que

as relações internas não estão fluindo bem.

Os indicadores citados representam os sintomas, contudo, é necessário identificar as

causas, pois não se obtém resultados positivos tratando sintomas, devem-se atacar os

problemas pela raiz.

Identificar as causas significa definir com clareza o problema que necessita de intervenção,

sendo este o primeiro passo para o desenvolvimento de uma ação de desenvolvimento de

pessoal na organização.

O diagnóstico estabelecido deve ser integrado às necessidades organizacionais e ter uma

visão holística, não sendo apenas retrospectivo, mas, sobretudo prospectivo, e com um

cunho contínuo, devendo ser uma ação longitudinal e não transversal.

Estabelecidos os objetivos a serem atingidos, identificados os indicadores de desempenho

que possam ser mensurados ao final da ação interventiva, possibilita o delineamento das

ações que deverão ser empreendidas.

O planejamento e a programação das ações permitirão a operacionalização dos objetivos,

por isso, definir estrategicamente quais são as pessoas que deverão se submeter ao

programa de desenvolvimento; quais os conteúdos importantes e relevantes; quais as

técnicas que propiciarão o repasse dos conhecimentos ou que permitirão treinar ou

desenvolver as habilidades requeridas, ou seja, os métodos e técnicas que possibilitarão

com que o indivíduo consiga internalizar os novos conceitos.


91

Visualizando a necessidade do desenvolvimento de novas atitudes, as atividades devem ser

programadas em um encadeamento lógico e cronológico de ações que consigam envolver e

integrar o grupo com o novo propósito.

Planejadas as ações, é hora da aplicação do programa ao público identificado, para

posteriormente, avaliar os resultados alcançados, verificando se os objetivos originais foram

ou não atingidos.

A avaliação do treinamento propicia o feedback necessário à área de Gestão de Pessoas,

para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de

comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já

estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência às avaliações do aprendizado, de

reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

Importante ressaltar, que mudanças sempre são difíceis de serem alcançadas. As pessoas

são resistentes a novas proposições, por isso, uma ação de treinamento e desenvolvimento

de pessoal não pode ser uma ação isolada, mas sim um projeto a ser desenvolvido

continuamente com resultados de médio em longo prazo, para que se possa assegurar que

os comportamentos consigam ser alterados e os novos conteúdos sejam colocados em

prática.


92

UNIDADE 19

Objetivo: Demonstrar o impacto e valor agregado da educação corporativa no sucesso do negócio.

Educação Corporativa

No mundo contemporâneo a sociedade se alicerça na comunicação e no conhecimento, e

tem como principal personagem o capital humano.

No novo cenário mundial, os serviços, a qualidade e a criatividade são os principais

elementos para o sucesso, as ideias passam a ser moeda corrente e o conhecimento se

torna o fator de produção mais importante.

Na sociedade do conhecimento, a educação para o ‘pensar’, é o que promove a

prosperidade, tornando a aprendizagem organizacional uma necessidade. Dentro deste novo

conceito, o valor não está na aprendizagem adaptativa, mas principalmente na generativa,

que expande a capacidade de criar o futuro.

O desenvolvimento humano precisa ser estimulado, visto que frente ao cenário mundial,

precisamos de pessoas qualificadas e bem preparadas para a competitividade, posto que, a

educação tem legitimidade macroeconômica, implicando diretamente no desenvolvimento e

competitividade do país.

Leitura recomendada: ‘Educação Corporativa’ de Jeanne C. Meister. Este autor cita que as

corporações estão despertando para uma nova realidade, na qual aprender a gerenciar o

conhecimento está se tornando uma atividade vital para o sucesso.

Apesar do significativo aumento do número de IES - Instituições de Ensino Superior no

Brasil, ainda não se consegue suprir a demanda necessária ao país em termos de formação

e qualificação de pessoal.


93

A educação formal habitualmente trabalha com o princípio cartesiano, fragmentando os

problemas. O pensamento sistêmico precisa ser privilegiado nas organizações, favorecendo

a visão holística e possibilitando a análise da realidade, bem como, a visualização das

necessidades de inovação que agreguem valor na cadeia de processos.

Para que isto aconteça, é necessário que os gestores e gerenciadores ajam como

profissionais do conhecimento, e saibam criar projetos e soluções inovadoras a partir do

potencial intelectual da empresa.

Diante deste quadro, faz-se necessário que as empresas comecem a buscar alternativas

para minimizar o impacto deste déficit educacional, tomando providências cabíveis para

mudar esta realidade.

Para isto, as empresas precisarão investir nas competências humanas a fim de promoverem

diferenciais competitivos, valendo-se de seu capital intelectual como fator para o sucesso

empresarial.

Este descompasso educacional e a atual realidade de mercado trouxeram à tona a

necessidade de gerar novas possibilidades para compensar este hiato. Diante deste cenário,

surge o conceito de educação corporativa, com o intuito de criar uma infraestrutura que

garanta o aprendizado contínuo, combatendo a obsolescência do conhecimento.

No modelo econômico contemporâneo, a inteligência organizacional representa diferencial

de mercado, deixando clara a importância de se adotar um papel proativo para o

desenvolvimento das competências críticas humanas exortando o capital intelectual

requerido para o sucesso do negócio.

O aprendizado organizacional contínuo emerge como possibilidade de desenvolvimento e

sustentação das vantagens competitivas, para isso, é fundamental inspirar os talentos

humanos para o crescimento pessoal/profissional permanente, na busca de um desempenho

excepcional.

A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de

conhecimentos, visando melhor capacitação técnica e cultural do profissional.


94

O desenvolvimento de pessoas é um fator de sucesso empresarial, quando a construção do

conhecimento está aliada à busca de resultados. A prática tem demonstrado que a migração

dos modelos de treinamentos tradicionais para a educação corporativa ganhou foco e força

estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida.

A educação corporativa é o conjunto de práticas educacionais planejadas que visa promover

oportunidades de desenvolvimento aos colaboradores com a finalidade de auxiliá-lo a atuar

mais efetivamente na construção de sua carreira, através do aprimoramento das

competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa,

difundindo a visão e valores estratégicos, além de fomentar a reciclagem e o acúmulo do

saber a partir da socialização da aprendizagem em qualquer lugar e a qualquer tempo.

A ampliação do potencial humano tem por objetivo desenvolver meios para alavancar novas

oportunidades de penetração de mercado, aprofundar relacionamentos com os componentes

da cadeia de valor, abrindo horizontes que impulsionem o negócio a um novo futuro.

O principal objetivo da educação corporativa é alavancar competências empresariais e

humanas através de práticas educacionais contínuas que privilegiem a gestão do

conhecimento, evitando a desatualização profissional seja o campo técnico, cultural e/ou

profissional, e permitindo aos profissionais investir na sua capacidade profissional com

eficácia e competência.

Com uma cultura de aprendizagem contínua, é importante avaliar o que se aprende, ou o

que foi aprendido pelos colaboradores, por isto é fundamental instituir avaliação dos

programas para os participantes de forma a se saber se as metas estão sendo atingidas,

utilizando os resultados para o aperfeiçoamento do processo de educação, adequando as

atividades práticas que resulte em profissionais mais bem preparados e motivados para o

desempenho de suas atribuições e responsabilidades no trabalho.

A educação corporativa associada às boas práticas de gestão de pessoas resulta em mais

lucros; e as empresas com melhores condições para trabalhar são as que têm mais sucesso.


95

Pesquisa recomendada: Verifique dentre as universidades brasileiras, as que apresentam

características corporativasl, identificando o tipo de atividades que estas têm desenvolvido, e

o quanto esta atividade tem contribuído para seu sucesso.

As organizações precisam capacitar seu quadro funcional continuadamente para que

estejam atualizadas quanto às necessidades do negócio. Muitas organizações ainda não

percebem a educação corporativa como um investimento, colocando desta forma o próprio

desenvolvimento organizacional em risco, em virtude de suas obsolescência. Vamos

debater sobre as muitas possibilidades de educação dentro das empresas analisando as

suas vantagens.


96

UNIDADE 20

Objetivo: Analisar a recompensa de pessoas como uma relação de troca entre a força de trabalho e o capital, sendo ambos fundamentais para o desenvolvimento organizacional.

Recompensando pessoas

A relação de trabalho é constituída por dois lados, de um, a empresa que necessita do

capital humano para poder produzir bens ou serviços, de outro o trabalhador que detém o

seu potencial e competências específicas para atender a essa necessidade. Assim sendo, o

que se estabelece é uma relação de troca, onde os interesses devem se coadunar.

Quanto mais capacitado for o trabalhador, maior o seu poder de barganha, pois o

conhecimento lhe propicia opções no mercado de trabalho. Quanto melhores forem às

políticas e práticas de gestão de pessoas, mais a empresa consegue atrair talentos, contudo,

atrair talentos pode não ser o suficiente, mais do que isto a organização precisa estar

preocupada em retê-los.

Se a relação de trabalho se constitui em permuta, a recompensa do trabalhador deve ser na

justa contrapartida do seu grau de contribuição para a manutenção e crescimento do

negócio.

A recompensa do trabalhador é expressa não apenas na forma de salários, mas também

como benefícios, gratificações, bônus, enfim vários fatores que contribuem e agregam valor

original salarial, formando o composto remunerativo.

Desta forma, o composto remunerativo é fundamental no propósito de assegurar que a força

de trabalho se estabelecerá com certa estabilidade evitando que a rotatividade de pessoal

comprometa a qualidade, produtividade, e os resultados organizacionais.

A relação de pagamento pela força de trabalho constitui também uma medida de valor do

indivíduo dentro do contexto organizacional, identificando um posto de trabalho e


97

estabelecendo uma hierarquia que representa que quanto maior o valor de contribuição do

indivíduo, maior a sua recompensa e status.

A remuneração é ao mesmo tempo custo e investimento. Custo visto que representa valores

no custo do produto final ou serviço, investimento porque representa aplicação no capital

humano para a melhoria da qualidade e produtividade podendo então ser considerado um

fator de produção.

Os benefícios constituem valor agregado na recompensa do trabalhador. É importante que

os benefícios atendam às especificidades do corpo funcional da organização. Por outro lado,

os benefícios têm sido visto por muitos empresários como uma forma de recompensar o

colaborador, evitando a alta incidência de encargos trabalhistas.

Os planos de carreiras representam uma oportunidade de crescimento, é uma visualização

das possibilidades que o trabalhador tem de galgar cargos dentro da empresa, de saber

quais seriam os caminhos para se chegar a um patamar desejado de trabalho e de

remuneração, delineando uma perspectiva futura.

Além disso, um programa de desenvolvimento de carreira deve ser percebido como um

processo dinâmico que associa as necessidades da empresa com as dos seus

colaboradores, atendendo às necessidades futuras de ambos.

Apesar de a recompensa ser o maior bem que o homem tem como fruto do seu trabalho

existe outras questões fundamentais, que apesar de intangíveis, são cruciais para a

manutenção e o desenvolvimento humano no ambiente organizacional. Como exemplo,

podemos citar as políticas internas que devem privilegiar o empenho e o esforço

(meritocracia) e, à medida que demonstre capacidade e competência, passe a ocupar cargos

ou posições melhores de acordo com a sua qualificação.

O reconhecimento incentiva a assunção de metas organizacionais como um desafio pessoal,

sentindo-se parte do processo produtivo. É também importante considerar a aceitação do

homem e de seus componentes psicológicos emocionais, profundos e inconscientes, pois

enquanto estes não forem admitidos e aceitos como reais como variáveis sempre presentes


98

em todas as situações de interação humana, persistirão as dificuldades de comunicação,

negociação, decisão, relacionamento e trabalho em equipe.

Uma vez aceitos, esses componentes precisam ser identificados, estudados e

compreendidos. Ao mesmo tempo, habilidades interpessoais de diagnóstico e ação precisam

ser desenvolvidas para lidar com aqueles componentes de maneira apropriada.

A remuneração tem o propósito básico de recompensar os trabalhadores pelo dispêndio de

tempo e força de trabalho empreendido na manutenção e crescimento do negócio, por isso, é

necessário que se reconheça o colaborador como sendo o fator fundamental da

produtividade organizacional, valorizando-o adequadamente.




99

UNIDADE 21 Objetivo: Mostrar as principais etapas que compõem um projeto de cargos e salários, e a

importância de se manter a equidade salarial na empresa.

Cargos e Salários

Partindo-se do pressuposto de que a seleção foi adequada, foi feita a integração do novo

colaborador, medidas de desenvolvimento estão sendo realizadas, não se pode arriscar a

perder este potencial para o mercado, portanto, a sua manutenção e retenção se faz

fundamental. O homem necessita ser reconhecido e recompensado pelo seu trabalho, na

proporção de seu valor de contribuição e poder de entrega para o negócio.

A administração salarial representa a forma mais direta de recompensa pelo trabalho

desenvolvido e, como tal, deve buscar a equidade tanto na relação interna dos salários como

na compatibilidade com o mercado, evitando-se a evasão de empregados para a

concorrência. A questão da remuneração também pressupõe uma interligação entre o

crescimento da empresa e de seu funcionário, podendo assim, estruturar um sistema de

remuneração variável que preveja a distribuição de uma parcela do resultado decorrente do

alcance das metas.

A determinação dos valores salariais a serem pagos sofre muitas influências, considerando

as muitas variáveis que exercem efeitos sobre os mesmos. Um dos fatores a ser considerado

é a própria capacidade financeira da organização; por exemplo, as empresas como menor

capacidade financeira tendem a recompensar menos os seus funcionários, levando em

consideração salários e benefícios. Outro grande fator se refere ao sindicato que exerce uma

influência direta a partir das negociações coletivas, que algumas vezes colocam cláusulas

que delimitam pisos salariais, ou acrescentam benefícios que se agregam aos valores

salariais.


100

O mercado de trabalho também determina o valor relativo de cada cargo, de acordo com as

oscilações do contingente de trabalhadores para uma determinada atividade em certa região.

Deve-se considerar ainda, a concorrência existente em uma dada localidade, sobre um tipo

de trabalho específico, como por exemplo, se em uma região existe um pólo industrial que

requer uma mão-de-obra específica, a concorrência entre as empresas tende a se acentuar

na busca dos melhores talentos.

A legislação trabalhista impõe as taxas e encargos a serem recolhidos, agindo duramente

sobre os valores reais do custo do trabalhador para a empresa e os valores realmente

recebidos no contracheque do empregado. Outro fator que também merece ser considerado

é o custo de vida da cidade ou região na qual a empresa está instalada.

Todos estes fatores constituem variáveis que se inter-relacionam e atuam sobre o salário e

os benefícios concedidos. Desta forma podemos considerar que os salários são regidos por

dois fatores, o ambiente externo e o ambiente interno. O ambiente externo é determinado

pela lei da oferta e da procura os valores salariais para cada posto de trabalho, de acordo

com os salários vigentes no mercado. Quanto mais escassa uma especialidade ou

competência de trabalho, maiores serão os valores designados para esse cargo. Se por

outro lado, há abundância de mão-de-obra em uma determinada especialidade, isso faz com

que os salários se reduzam, pois a oferta de mão-de-obra contribui para o rebaixamento dos

salários. Com relação ao ambiente interno, os salários devem identificar um equilíbrio entre

os cargos de acordo com o valor de contribuição de cada trabalhador, e também com as

especificações dos cargos.

Na busca do equilíbrio externo e interno, algumas podem ser as ferramentas associadas na

busca da equidade. Para o equilíbrio externo a pesquisa de salários é a melhor maneira de

se obter informações de como os cargos estão sendo avaliados pelo mercado de trabalho, e

para equilíbrio interno, as informações são obtidas através da avaliação e classificação de

cargos, que se baseiam nas informações contidas nas descrições e análise de cargos.

As ferramentas citadas são parte de um projeto de cargos e salários que visa instituir o

equilíbrio interno e externo dos salários na organização. Para se conseguir norteadores para


101

instituir o equilíbrio interno, deve-se partir das descrições dos cargos, desenvolvendo as suas

especificações, que na verdade nada mais são do que a análise do cargo no que se refere a

alguns fatores necessários ao ocupante do cargo. Isto feito, os cargos são classificados em

grupos ocupacionais, com a intenção de conceder tratamento igual a atividades similares.

Os cargos podem ser avaliados pelos métodos quantitativos ou qualitativos, e essa decisão

vai depender do grau de especificidade e sensibilidade que se pretenda alcançar nos

resultados. Se a intenção é apenas hierarquizar os cargos, sem mensurar a distância entre

estes, os métodos não quantitativos podem atender às necessidades, contudo, se há a

necessidade de se determinar o grau diferencial entre os mesmos, os métodos quantitativos

atendem melhor à essa expectativa.

Leitura recomendada: “Administração de Cargos e Salários” de Benedito Rodrigues Pontes,

Ed. LTr. Nesta obra o autor detalha todas as fases para implantação e manutenção de

Programa de Administração de Cargos e Salários, Carreiras e Remuneração Flexível. Os

temas são abordados de forma clara, organizada e objetiva, facilitando a compreensão do

contexto de um projeto de Cargos e Salários.


102

De forma sucinta, vejamos quais são as principais etapas para se realizar um projeto de

cargos e salários. O primeiro passo é descrever os cargos de acordo com as necessidades

impostas pelo posto de trabalho, e não pelas tarefas efetivamente realizadas. A análise dos

cargos deve ser feita sobre os requisitos necessários ao ocupante do cargo, lembrando que

deve ser realizado em termos das exigências do cargo e não da realidade dos atuais

ocupantes, mas sim em termos ideais. A definição da estrutura de cargos compreende a

avaliação e classificação dos cargos, ou seja, a avaliação de um cargo é feita mediante os

fatores escolhidos como sendo de relevo para a análise do mesmo. Normalmente se verifica

as responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo, como: área mental,

responsabilidades, esforço físico e condições de trabalho.

A próxima etapa é fundamental para a comparação entre os cargos que é a sua avaliação,

que significa estabelecer um valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma

hierarquia entre os mesmos.

Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los

em ordem de importância. Além de ordenar os cargos a avaliação irá permitir o

estabelecimento da estrutura salarial, que determinará a curva de salários internos da

empresa, evitando decisões arbitrárias para a determinação dos salários.

Importante ressaltar, que para o desenvolvimento das avaliações dos cargos, deve-se formar

um comitê de avaliação para a análise, sendo interessante convidar trabalhadores

representantes dos cargos (de preferência que sejam formadores de opinião) para que os

mesmos possam participar do processo avaliativo, permitindo a estes compreender a

dinâmica do processo, o que facilita na aceitação do projeto.

A avaliação dos cargos estabelece referenciais para o equilíbrio interno, por outro lado, a

pesquisa salarial, trará os referenciais de mercado. A pesquisa deve ser realizada em

empresas de porte ou segmento similar ao da empresa, formando a curva salarial externa. A

comparação entre estes dois fatores permitirá a formação das classes e graus salariais,

permitindo assim a análise da amplitude das faixas salariais previstas em cada cargo.


103

O projeto de cargos e salários deve também através das políticas instituídas averiguar

posteriormente qual o rol de benefícios que comporão a remuneração de cada grupo de

cargos.

A remuneração estratégica dependerá dos objetivos da empresa e da definição de como as

pessoas poderão e deverão alcançar suas metas para receber premiações ou bonificações

pelos resultados. A remuneração variável deve ter o cuidado de verificar se legalmente estes

extras não incorporarão os salários, pois de acordo com as leis vigentes se houver grande

incidência de recompensas, estas serão incorporadas naturalmente ao salário do trabalhador

deixando de ser remuneração estratégica, para compor o salário normal. É preciso

considerar que nem todas as fases organizacionais são rentáveis, desta forma é importante

remunerar os resultados e não o desempenho, pois por oscilações de variáveis externas

pode-se estar tendo um excelente desempenho sem o devido retorno de capital o que pode

comprometer o caixa da empresa.

Remunerar estrategicamente significa recompensar o desempenho individual e grupal de

acordo com os objetivos propostos e as metas estabelecidas.

Uma das mais antigas discussões e que não se consegue consenso é: Salário é, ou não,

um fator motivador? Coloque a sua opinião.


104

UNIDADE 22

Objetivo: Verificar as muitas opções de benefícios, e como estes podem agregar valor na qualidade de vida do trabalhador, melhorando a sua qualidade de vida.

Benefícios sociais

Os valores salariais representam apenas parte do composto remunerativo, sendo que os

benefícios muitas vezes são o grande diferencial para a retenção de pessoal na empresa.

Os benefícios agem como remuneração indireta, agregando valores ao salário. A política

tributária contribui para o crescimento de benefícios, ajuda de custo e/ou incentivos por parte

da organização, isso também acontece pela isenção de impostos para quem recebe, sendo

que alguns podem ser dedutíveis para quem oferece.

Contudo, deve-se ter cuidado, pois os benefícios se incorporam aos salários, se tornando

direito adquirido pelo trabalhador, podendo muitas vezes gerar passivo trabalhista.

Os empresários quase sempre percebem os benefícios como sendo custos, contudo,

existem muitos tipos de benefícios que têm custos reduzidos e que constituem fator de

competitividade na captação e retenção de pessoal, além de melhorar os índices de

satisfação do trabalhador, atendendo também a requisitos de saúde e segurança, o que

reflete diretamente na qualidade de vida do trabalhador, resultando em qualidade no

trabalho.

Os benefícios muitas vezes estão relacionados com a responsabilidade social da

organização, sendo alguns instituídos por regulamentação legal ou pelos sindicatos e outros

que são extras ou marginais, na verdade estes é que constituem diferencial organizacional, e

são instituídos pela competitividade das empresas na disputa pelos trabalhadores

disponíveis no mercado.


105

Dentre os benefícios legais pode-se destacar: a previdência social, seguro desemprego,

seguro acidente de trabalho, vale transporte parcial correspondente a 6% do valor salarial, e

outros mais determinados legalmente.

Os benefícios extras ou marginais podem ser classificados quanto à sua natureza, podendo

ser benefícios monetários ou não. Dos benefícios monetários muitos estão correlacionados à

remuneração estratégica, como: gratificações periódicas, participação nos resultados,

prêmios por produtividade, suplementação de aposentadoria através de previdência privada,

alguns destes benefícios podem ser produto até mesmo de associações ou cooperativas

internas na organização, que têm se tornado cada dia mais comum.

Benefícios não monetários, não significam que a empresa não terá custos, mas sim que não

é composto de valores que integram diretamente o salário. Esses benefícios agregam valor e

qualidade de vida no trabalho e tem sido muito utilizado pelas organizações, como:

assistência médico hospitalar, assistência odontológica, auxílio educação, auxílio creche,

clube e agremiações de lazer, seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo,

transporte próprio, horário flexível e/ou banco de horas.

Alguns benefícios não demandam custos ou apresentam custos relativamente baixos, e que

por outro lado, podem ter um valor inestimável para o trabalhador, exemplo disso, é a

flexibilização de horário (banco de horas) que muitas vezes permite ao trabalhador ajustar

sua vida profissional à vida pessoal com mais facilidade. Outras pequenas concessões

administrativas podem facilitar muito a vida do trabalhador, melhorando-a.

Algumas organizações utilizam programas flexíveis de benefícios, o que permite aos

funcionários escolherem dentre um rol de benefícios e vantagens propostas, aqueles que

melhor atendem as suas necessidades pessoais, com isso o trabalhador compreende melhor

os benefícios e também os custos implícitos a esses, maximizando o valor psicológico de seu

programa.


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UNIDADE 23

Objetivo: Demonstrar a importância e o valor do plano de carreiras, não apenas para o colaborador, mas também como uma ação estratégica.

Plano de carreira

Ter um plano de carreiras institucionalizado é uma das melhores formas de fixação das

pessoas nas organizações. Gerar oportunidades de desenvolvimento dentro da própria

organização é um grande estímulo à maior parte dos trabalhadores que ao perceberem a

possibilidade de ascensão, melhoram seu desempenho.

Os planos de carreira auxiliam não só na retenção de pessoal e estimulação a produção,

mas também constituem uma forma de maximizar o recrutamento interno garantindo mão –

de- obra qualificada para o presente e futuro.

Para isso é importante, que a organização acompanhe o mercado de trabalho e de recursos

humanos, identificando as necessidades de se desenvolver um corpo funcional que garanta

a qualidade dos produtos e serviços, assegurando o funcionamento e lucratividade do

negócio.

Para viabilizar esta proposta a empresa deverá integrar os subsistemas da gestão de

pessoas, garantindo políticas e práticas adequadas, desde uma contratação voltada para o

potencial do candidato até o desenvolvimento focado nas necessidades do negócio os

planos futuros.

Para que se possa desenvolver um plano de carreiras associado ao planejamento do

negócio é importante ter políticas de gestão de pessoas flexíveis o suficiente para, adaptar-

se e promover o apoio a mudanças de carreiras internamente.

Se anteriormente era a organização que se preocupava em gerenciar as carreiras dos seus

funcionários, hoje cada qual deve ser o gestor de sua própria carreira, ou seja, o próprio


107

indivíduo é responsável pelo seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional,

cabendo às organizações identificarem estes potenciais latentes estimulando-os ao

crescimento.

O desenvolvimento de carreiras é um processo dinâmico que visa associar as necessidades

da empresa com as dos empregados e por isso, o trabalhador deve fazer o planejamento de

carreira, prospectando as competências necessárias que possibilitarão a sua ascensão.

Para isso é necessário que ele identifique os conhecimentos, habilidades e atitudes,

necessários ao seu aprimoramento, estabelecendo metas que contribuam para o seu

desenvolvimento.

Por outro lado, os gerentes devem ser os grandes estimuladores deste crescimento,

oferecendo orientação e assessoria contínua para propiciar o desenvolvimento de seus

parceiros, incentivando e acompanhando o crescimento gradativo do trabalhador,

concedendo feedback, de modo a auxiliar na visualização dos pontos que precisam ser

melhorados, bem como, descrevendo as oportunidades de carreiras que se configuram como

possibilidade para o indivíduo.

Um fato a ser considerado, é a tendência à horizontalização das organizações, o que reduz

muito, as oportunidades de promoção e progresso de carreira, limitando as trajetórias de

carreira que delimitam as linhas de avanço dentro da empresa, criando mais movimentos

laterais do que diagonais ou verticais.

Dentro da proposta de plano de carreira, devem-se considerar também os planos de

sucessão, que devem ser considerados como pontos relevantes a serem estudados e

conduzidos, a fim de garantir o sucesso da organização no amanhã. Os planos de sucessão

devem ser pensados não apenas para cargos estratégicos, mas para todos os cargos críticos

e chaves da organização.


108

UNIDADE 24

Objetivo: Demonstrar o quanto a análise e o diagnóstico organizacional servem como norteadores para as tomadas de decisão e desenvolvimento organizacional.

Análise e diagnóstico organizacional

Criar um plano para o desenvolvimento das pessoas na organização é fundamental para

assegurar a confluência dos interesses do negócio através da promoção das competências e

talentos dos colaboradores.

Um planejamento estratégico de pessoal deve ser um processo contínuo que requer tomada

de decisão no presente, analisando o impacto e repercussão futura para a organização.

Com base no plano traça-se as estratégias que o viabilizarão, ou seja, deve-se delinear um

conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e as ações que permitirão

atingir os objetivos descritos no planejamento, definindo o estado de desenvolvimento que a

empresa está, e, quais são suas perspectivas dentro de um horizonte estratégico

determinado.

É através do planejamento e das estratégias que se delimita um plano de ação que

viabilizará os objetivos e metas delineadas. Para tanto, o primeiro passo é levantar as

necessidades organizacionais em termos quantitativos e qualitativos de pessoal, bem como,

seus pontos fortes e fracos, permitindo ver o posicionamento organizacional em termos de

oportunidades e ameaças frente ao mercado.

Este diagnóstico de pessoal identifica a situação da empresa quanto aos seus recursos

internos e externos, estabelecendo o quanto se pode ou deve empreender para a melhoria

dos sistemas e processos, adequados às pessoas e às reais necessidades organizacionais.

A pergunta chave para o estabelecimento deste diagnóstico é a determinação de quais

fatores produtivos, operacionais e estratégicos são necessários para o sucesso, a eficiência


109

e a eficácia da organização, e também quais são as competências empresariais,

organizacionais e pessoais que precisam ser desenvolvidas, considerando que as pessoas

são o fator produtivo e diferencial da empresa.

As estratégias organizacionais deverão propiciar um clima agradável no ambiente de

trabalho, conciliando satisfação com eficácia e desempenho, através da adequação dos

processos e tecnologias à qualidade de vida no trabalho.

A efetivação desta proposta se fundamenta em uma nova postura da gestão com pessoas

que contempla a revisão nos modelos de relacionamento entre os níveis, as condições

estruturais, a capacitação da organização e das gerências, o desenvolvimento de formas de

percepção de futuro, foco no desempenho e a estimulação à criatividade e a inovação.

Desta forma, o planejamento para a Gestão com Pessoas, é um processo gerencial de

identificação e análise das necessidades organizacionais, para o desenvolvimento de

políticas, programas, sistemas e atividades que venham a satisfazer as necessidades

levantadas a curto, médio e longo prazo.

Para isso, o plano para o desenvolvimento de pessoas deve estar integrado ao negócio e

aos objetivos da empresa, garantindo a efetiva participação gerencial, estabelecendo

prioridades e definindo um cronograma de ação e integrando os processos, programas,

práticas e atividades da área.

Ao longo de seu crescimento as empresas passam por diversos ciclos de desenvolvimento

que caracterizam sua fase de vida, e da mesma forma como ocorre com os organismos

vivos, o crescimento e o envelhecimento das organizações manifestam-se primordialmente

na inter-relação entre dois fatores: flexibilidade e controle.

Na medida em que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficiência relativa na sua

flexibilidade ou autocontrole cria dificuldades previsíveis e repetitivas que os gerentes, via de

regra, rotulam de problemas. Estes problemas quando não detectados e controlados acabam

conduzindo as organizações a processos improdutivos que podem ter sua origem na

tecnologia, na administração, estrutura e/ou nos comportamentos.


110

O diagnóstico de Recursos Humanos visa identificar os problemas oriundos destas áreas,

com ênfase nos comportamentos, contudo, muitas vezes estes não passam de reflexos das

disfunções decorrentes das outras áreas, acrescidas de problemas de políticas e práticas de

pessoal, ou seja, na maioria das vezes o comportamento não é a causa, mas sim a

consequência de incongruências administrativas e ineficácia gerencial.

A investigação diagnóstica é uma proposta técnica e metodológica para a Administração e

Desenvolvimento de Pessoas, e deve ser o primeiro passo para a ação de planejamento.

A identificação das necessidades organizacionais é essencial para que decisões possam ser

tomadas de forma mais profissional e com mais convicção, visto estarem respaldadas nos

dados e na realidade situacional da organização.Essa ação, possibilita prever disfunções em

uma ou mais áreas da empresa.

Por ser um trabalho dinâmico deve ser permanente, efetivando-se como um verdadeiro

sistema aberto, no qual uma fase não se esgota, sendo que tudo que nela se conclui, é

objeto de avaliações e reavaliações em fase posterior, podendo a ela retornar.

O diagnóstico permite a elaboração de uma sequência de passos a serem desenvolvidos

para a modificação da realidade disfuncional detectada, requerendo sempre a participação

do poder decisório da organização.

O envolvimento e comprometimento da alta administração, é de fundamental importância,

bem como, de seus gerentes, coordenadores e/ ou supervisores (escalão hierárquico médio,

detentor do poder de delegação e coordenação da mão-de-obra), sem o qual se inviabiliza o

sucesso da coleta de informações e a posterior tentativa de implementação de ações, devido

às resistências.


111

UNIDADE 25

Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma análise qualitativa do quadro funcional para as tomadas de decisão.

Análise qualitativa de pessoal

Para se analisar e avaliar uma organização, duas são as propostas de trabalho: a análise

quantitativa e a análise qualitativa, e estas atividades não podem ser desenvolvidas

dissociadamente.

A análise quantitativa explora os indicadores de Recursos Humanos, ou seja, os aspectos

tangíveis e objetivos, passíveis de mensuração, que nos demonstram a priori um quadro

geral da situação da empresa, enquanto que a análise qualitativa tem por preocupação os

aspectos intangíveis e subjetivos da organização, identificando e analisando o desempenho

real apresentado, em consonância com o desempenho esperado, procurando identificar o

nível de capacitação ou qualificação profissional, face às necessidades do trabalho, bem

como, a sua contribuição para o desenvolvimento do negócio.

Algumas etapas são fundamentais para realizar a análise e avaliação quantitativa e

qualitativa de pessoal, como será sucintamente descrito.

O primeiro passo é realizar o desenho dos cargos, identificando e analisando o corpo

funcional de cada unidade organizacional.

O desenho dos cargos é realizado com o intuito de demonstrar a necessidade de cada posto

de trabalho e as atividades e responsabilidades inerentes a cada cargo. Para tanto, deve-se

fazer a descrição dos cargos, isto é, a listagem das atividades desenvolvidas, analisando a

pertinência de cada uma destas atividades e as responsabilidades atribuídas.

A descrição do cargo permite que se tenha uma expectativa quanto ao desempenho ideal do

mesmo, ou seja, se um cargo existe, é porque ele tem um papel de contribuição para o


112

desempenho organizacional, assim sendo, neste momento pode-se ter uma visualização da

empresa como um todo, bem como a compreensão do fluxo do trabalho, adequando às suas

necessidades e corrigindo erros nos processos de trabalho.

Este é um trabalho de análise e reflexão crítica. O desenho dos cargos permite verificar se o

número de ocupantes em cada unidade organizacional é ou não, pertinente ao volume de

atividades que precisam ser desenvolvidas, identificando assim as áreas que podem estar

com um número de colaboradores superior ou inferior ao necessário, permitindo muitas

vezes uma realocação do pessoal disponível, ou ainda a redistribuição das pessoas

atendendo às sazonalidades do negócio.

Antes de se fazer a análise do corpo funcional de cada unidade organizacional, deve-se fazer

a análise dos cargos, isto é, a identificação do potencial humano necessário para o

desenvolvimento de cada uma das atividades de acordo com as responsabilidades

envolvidas, compreendendo que inicialmente é necessário identificar o ocupante ideal para o

exercício das tarefas prevista no cargo, para posteriormente averiguar se o atual quadro de

funcionários atende a estas expectativas.

Esta atividade tem por objetivo identificar se a mão-de-obra alocada é ou não adequada para

o desenvolvimento das atividades. A verificação da adequação pode ser realizada aferindo-

se a incidência de erros na execução das atividades, na qualificação do serviço prestado, se

as atividades são realizadas dentro do prazo, e outros indicadores que demonstram

ineficácia.

A diferença entre a expectativa de realização e o realizado determina a necessidade de

melhoria no corpo funcional. Realizado o desenho dos cargos, é hora de analisar os cargos -

críticos e cargos - chaves, ou seja, ao analisar o corpo funcional de cada unidade

organizacional, deve-se atentar para alguns cargos que são especiais e merecem tratamento

específico: cargos - críticos e cargos - chaves.

Estes cargos têm um grau de contribuição significativo e comprometedor para o resultado

organizacional, por isto, precisam ter pessoas sendo treinadas continuamente para o seu

exercício, para que os ocupantes em vigência não detenham poder de conhecimento,


113

domínio tecnológico e de relações interpessoais, gerando a sensação de que são

insubstituíveis.

Para que isto não ocorra, a capacitação profissional deve ser uma preocupação constante e

crescente, a começar pelo processo seletivo, que deve se preocupar com a qualificação dos

novos contratados, selecionando criteriosamente talentos que vão suprir as necessidades

organizacionais.

Uma forma de se precaver é estabelecer um rodízio de aprendizagem contínuo, habilitando

‘no mínimo’ um funcionário por cada cargo – crítico e cargo - chave, não permitindo que o

conhecimento das atividades fique retido na mão de uma única pessoa. Lembrando, todos os

empregados têm direito a férias, eventualmente podem ficar doentes, ou terem imprevistos

em suas vidas, e a empresa não pode parar na ausência destes.

Os substitutos deverão ser atualizados frequentemente sobre as novas atribuições e

atividades daquele cargo, estando em contato estreito com o ocupante crítico ou chave.

A escolha do substituto deve obedecer aos critérios de competências e habilidades

requeridas ao cargo, ou seja, deve ser pertinente à análise do cargo. Este é um exemplo de

sucessão, que é fundamental para o desempenho da empresa.

Analisar os aspectos qualitativos do quadro funcional é o terceiro passo da análise e

diagnóstico de pessoal.

Os aspectos qualitativos do quadro funcional fazem referência à faixa etária, gênero, nível de

escolaridade, tempo de empresa, tempo de cargo, dentre outros.

Estes indicadores podem auxiliar na identificação de disfunções, contudo, não existem

regras pré-estabelecidas, pois a Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos é

contingencial, ou seja, depende da realidade de cada empresa, não existindo um padrão.

Para analisar estes fatores, deve-se levar em conta a cultura organizacional e o objetivo do

negócio.


114

A análise da faixa etária concede indicadores sobre a idade média do quadro funcional.

Estudos atuais demonstram que a diversidade é interessante, pois a mescla do impulso e

energia do ‘novo’ devem se equilibrar com a experiência e maturidade do ‘velho’.

Ao se analisar a característica da idade, facilmente se identificará que o jovem, tende a ser

mais disponível à mudança, e disposto ao aprendizado e à busca. Normalmente é mais

flexível e mais adaptável, contudo, pela falta de experiência ou excesso de energia pode

cometer erros por não ter muitos referenciais históricos.

Por outro lado, o profissional mais maduro, traz consigo uma bagagem de conhecimentos e

experiências que tem um grande valor, e muitas vezes são intransferíveis, contudo, tende a

ser mais acomodado e temeroso frente às mudanças, apresentando algumas dificuldades de

adaptação.

Em função destes fatores deve-se equilibrar o quadro funcional, analisando também se

existem conflitos de geração na empresa, ou seja, muitas vezes se estabelecem disputas e

impasses que prejudicam o desenvolvimento do negócio.

Não existem mais regras quanto à idade dos líderes, o líder deve ser aquele que apresenta

maior competência e desempenho, e não o mais antigo de casa como era no passado.

A análise do gênero, isto é, a distribuição do masculino e do feminino, em algumas situações

pode impulsionar a produtividade. Homens e mulheres têm características e habilidades

diferentes. Não existem funções exclusivamente masculinas ou femininas, o que existe são

alguns preconceitos e estereótipos que precisam ser desmistificados, pois o que

efetivamente importa é o resultado final.

Os níveis de escolaridade, a experiência ou preparação para o exercício das atividades,

permitem a análise da qualificação profissional requerida para o desempenho de cada cargo,

devendo ser devidamente ajustada - nem a maior, nem a menor - pois existem implicações

salariais envolvidas nesta questão.


115

Quando se fala em escolaridade, a referência real deve ser ao conhecimento, pois a

aquisição de um diploma nem sempre garante o sucesso, tampouco o saber, porém, são

indícios de um poder de compreensão maior.

Por princípio as pessoas não cometem erros propositais, e sim, por desconhecimento. O que

pode parecer óbvio para um, não necessariamente será para o outro.

Algumas vezes se espera o desempenho adequado, sendo que nem sempre o indivíduo

possui o conhecimento necessário, ou ainda, não recebeu orientação e/ou não foi

devidamente supervisionado, neste sentido, já possuir o conhecimento pode minimizar

surpresas desagradáveis e prejuízos ao negócio.

O tempo médio na empresa é normalmente um indicador da estabilidade, da segurança e

satisfação dos empregados. Empresas que demonstram preocupação com o empregado,

que valorizam e reconhecem o seu pessoal, tem normalmente um quadro estável, contudo,

isto não pode significar estagnação.

Nesta análise devem-se considerar variáveis como o tempo de existência do negócio,

reestruturações recentes, e ainda, o fluxo de contratações. O tempo de cargo possibilita

indicações sobre a estagnação dos empregados nos cargos.

Toda empresa deve se preocupar com o desenvolvimento de seus empregados, e sempre

que possível valorizar a prata da casa quando surgirem oportunidades de desenvolvimento

profissional e promoção de cargo; o que além de ser uma recompensa e reconhecimento ao

desempenho do indivíduo promovido, é também um estímulo ao desempenho de outros que

percebem a possibilidade de crescimento na organização. Um plano de carreiras é pertinente

a qualquer tamanho organizacional.


116

UNIDADE 26

Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma análise quantitativa do quadro funcional para as tomadas de decisão.

Análise quantitativa de pessoal

Alguns indicadores de desempenho permitem um bom diagnóstico organizacional,

fornecendo um quadro que indica para possíveis disfunções organizacionais.

O absenteísmo representa uma preocupação constante, pois provoca perda de produtividade

e lucratividade, e muitas vezes é o reflexo da falta de comprometimento dos empregados

com a empresa, ou ainda, que o trabalho tem sido um sacrifício para o indivíduo levando-o a

se esquivar das responsabilidades sempre que possível.

A falta de motivação para o trabalho ou a tentativa frequente de se ausentar pode ter várias

causas e até mesmo justificativas, que precisam ser analisadas cautelosamente para que se

possa trabalhá-las na sua origem, portanto, antes de punir, é preciso tratar os sintomas.

As causas mais comuns do absenteísmo são:

• Doenças do trabalhador – estas podem ser comprovadas ou não através de atestados.

Neste caso, devem-se fazer algumas considerações: se é uma doença comprovada,

verificar se esta não é uma doença laboral, exemplos: problemas respiratórios (ambientes

com ventilação artificial ou insuficiente); “stress” (sobrecarga de trabalho, inadequação de

chefia, excesso de pressão, etc.); lesões por esforço repetitivo e dores musculares (falta

de ergonomia); dentre outras doenças ocupacionais que precisam ser analisadas.

Existem algumas doenças que não podem ser comprovadas, as que são reais como:

indisposição estomacal, desarranjo intestinal, gripe, e outras, que muitas vezes são de

fácil diagnóstico, porém, o trabalhador não procurará auxílio médico em função dos

custos ou dificuldades na assistência médica vigente no país.


117

• Problemas familiares – a vida é permeada de reveses, doenças de familiares, problemas

financeiros, problemas com filhos, e muitos outros. Nestes casos é pertinente apurar as

causas e checar as incidências, para não correr o risco de perder bons colaboradores por

falta de compreensão.

• Atrasos voluntários e involuntários – atrasos podem ocorrer a qualquer um, pelas mais

diversas razões, o despertador que não tocou, o ônibus que atrasou, o café que derramou

no uniforme, mas o que importa é o fato do indivíduo se a intenção do indivíduo era ir

para o trabalho mesmo que atrasado ou não. Por isso, é importante apurar as razões e a

reincidência.

• Desmotivação – esta talvez seja uma das causas mais preocupantes, uma vez que o

colaborador não está estimulado com o trabalho, o que pode ser proveniente de uma

chefia inadequada, falta de orientação, empobrecimento ou repetitividade das atividades,

inadequabilidade das práticas e políticas de Recursos Humanos da empresa, ausência de

desafios ou incentivos que transformem o trabalho em uma atividade de prazer.

Muitas são e podem ser as causas geradoras da ausência no trabalho, contudo, o mais

importante é que estas sejam identificadas, averiguadas as incidências por área e por

empregado, para que não se tenha uma imagem distorcida do possível problema.

Somente um relatório quantitativo e qualitativo poderá dar uma visão geral da gravidade da

situação, estabelecendo-se assim um diagnóstico que permitirá a estruturação de ações que

venham a sanear o problema real, e não por possíveis inferências, ou atribuições de

irresponsabilidade.

Calcular os índices de absenteísmo pode ser relevante para se obter os dados das perdas no

percentual de tempo não trabalhado, mas somente a depuração das causas poderá eliminar

este sintoma.

O turn over é outro grande indicador organizacional, sendo um dos indicadores mais

importantes da saúde organizacional. A alta rotatividade de pessoal tende a ser um sinal de


118

que existem sérias disfunções internas, provavelmente uma decorrência de falhas nas

práticas e políticas de Recursos Humanos, dentre outras possíveis causas.

A análise das causas de demissão e solicitação de demissão permite a visualização da

realidade organizacional.

Todos os desligamentos devem ter as suas causas apuradas, para que se possa delinear o

perfil do problema existente, pois existem custos diretos e indiretos nos processos de

demissão, muitas vezes não percebidos contabilmente, mas que prejudicam não só a

produtividade e os resultados esperados, mas também a moral da equipe, fora a imagem da

organização no mercado que pode ficar comprometida.

Quando um empregado é contratado, deve-se ter em mente que este é o início de uma

parceria, onde o empregado detém o conhecimento e a força do trabalho da qual a empresa

necessita para o seu desenvolvimento, e para tanto, vai recompensá-lo através de uma

remuneração.

A proposta de parceria deve ser de longa durabilidade, pois os desligamentos acarretam

vários custos: de contratação, de demissão, de orientação para o desempenho do cargo, de

treinamentos que evitam perdas de produtividade, quebra e manutenção de equipamentos,

dentre outros; e a troca de pessoal incorre na não formação de uma equipe de trabalho que

reflete diretamente na produtividade.

A ideia de que existe muita mão-de-obra no mercado é uma ilusão e uma ‘administração de

desculpas’ para este quadro disfuncional.

Os desligamentos podem ter duas origens: a demissão e o pedido de demissão. Em ambos

os casos são importantes se apurar as causas.

Quando a iniciativa de desligamento é da empresa, é necessário apurar se a falha é

proveniente: do processo de recrutamento e seleção, dos estilos de chefias, das políticas

internas, da cultura organizacional, etc.


119

Não basta simplesmente receber a solicitação da chefia alegando que o funcionário, ‘Não se

enquadrou às normas organizacionais’, ou ainda, ‘Vem apresentando baixo desempenho’

que são as alegações mais comuns. Estas justificativas podem até serem fundamentadas e

corresponderem a realidade, mas não são o suficiente para identificar a causa real.

Quando é o empregado quem solicita a demissão, é preciso saber se a origem da não

adaptabilidade é proveniente: da natureza da atividade, das condições de trabalho, da falta

de oportunidade de crescimento, dos problemas de relações interpessoais com chefia ou

colegas, das condições salariais, etc.

A perda de talentos para o mercado pode ser um indicador de que a situação interna não

está favorável ou justa, fazendo com que haja evasão de mão-de-obra.

As situações acima citadas são apenas algumas das muitas possibilidades, mas que revelam

sempre uma preocupação e a necessidade de uma medida preventiva, e não paliativa para a

questão.

O cálculo da rotatividade de pessoal deve levar em conta um determinado período de tempo,

podendo ser o mês, o trimestre, o ano, etc. Outro fator que deve ser levado em consideração

é a departamentalização, o que permitirá identificar os setores que apresentam os mais altos

índices de rotatividade.

Não existe índice ideal para o turn over, pois uma porcentagem só pode ser observada

dentro do contexto global, e não apenas dos resultados. Por exemplo, se dissermos que um

departamento teve 50% de rotatividade no período de um mês, este número poderia assustar

alguns, mas se dissermos que o departamento tem apenas dois empregados, e que houve a

troca de apenas um empregado, estes 50% não pareceria tão assustador.

Porém, se no mês seguinte este mesmo departamento apresentar o mesmo número

poderíamos ter algumas dúvidas, e pensar em possíveis problemas.

As áreas operacionais têm uma tendência a apresentar uma rotatividade mais acentuada,

pela própria natureza do trabalho.


120

O melhor diagnosticador das questões relativas à rotatividade de pessoal é a entrevista de

desligamento, que consegue aflorar os problemas descobrindo a sua origem.

Alguns poderão pensar muitos são os exageros ou as mentiras que surgem no momento da

entrevista, contudo, vale ressaltar que não é o relato de um único desligado que configura a

realidade, mas sim a incidência e reincidência dos relatos que permitem a formação de um

quadro, do que efetivamente está acontecendo para gerar o “turn over”.

Outro indicador relevante são os índices de acidentes de trabalho, e devem ser prioridade

em qualquer empresa, constituindo causa de real preocupação. Os acidentes podem

acontecer por condições inseguras ou por atos inseguros.

Muitas vezes os acidentes são provenientes das condições de trabalho que nem sempre são

adequados, ou por ações inadequadas provenientes de um clima interno negativo, da

pressão pela produtividade, equipamentos antigos, etc.

Se preocupar com a segurança é papel da organização, evitando condições inseguras de

trabalho, mantendo: o local de trabalho, o “lay out”, as instalações físicas, o equipamento em

condições adequadas para o desenvolvimento das atividades.

A conscientização de seu trabalhador evita atos inseguros como: a não utilização dos

equipamentos de segurança, ou a distração no manuseio de máquinas, devendo estar

sempre atento ao grau de “stress” e cansaço do trabalhador. As atitudes devem ser

preventivas e não remediativas.

Ao se quantificar os acidentes de trabalho deve-se averiguar a gravidade, qualificando-o

pelas consequências geradas que podem ser: acidente sem afastamento ou acidentes com

afastamento.

Os acidentes com afastamento podem gerar incapacidade temporária, incapacidade

permanente parcial, incapacidade total permanente, ou mesmo a morte.

Os acidentes de trabalho geram perdas e prejuízos não só financeiros, mas também causam

desgaste na imagem organizacional, pois afinal ser ‘campeão’ de acidentes de trabalho não


121

é honra para nenhuma empresa, pelo contrário é motivo de vergonha e de incompetência na

gestão de pessoas.

Após o levantamento quantitativo/qualitativo através dos pontos destacados, se tem as

informações mínimas para iniciar um Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.

O quadro de dados levantados permite uma visão da atual condição dos Recursos Humanos

na empresa, podendo iniciar uma estruturação das atividades necessárias a curto, médio e

longo prazo.

A grande questão neste momento é o real desejo de se modificar esta realidade, trabalhando

para este objetivo, pois ter a consciência não é suficiente, o importante é gerar as ações.


122

UNIDADE 27

Objetivo: Demonstrar o quanto a análise do contexto de pessoal, auxilia no estabelecimento de objetivo e metas para o futuro organizacional.

Análise do atual contexto de pessoal

O diagnóstico identifica a situação atual e real, e o planejamento determina os objetivos e

metas que se pretende alcançar, estabelecendo as políticas e práticas necessárias para a

transformação da realidade atual.

A empresa se transforma no tempo, por isto, o trabalho da estratégia é construir o futuro, não

como uma retrospecção do passado, mas como uma prospecção de um horizonte

estratégico futuro.

Como não há formas de assegurar os fatos vindouros, o planejamento estratégico deve

trabalhar com alternativas, para que não seja uma atividade intuitiva que visualiza um único

caminho para se alcançar o fim.

Para se projetar um cenário futuro, deve-se ter por base o diagnóstico organizacional, que é

muito mais do que uma avaliação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, sendo

uma visão das possibilidades, sobre as quais se erigirão as propostas para o atendimento

dos objetivos traçados, e para a execução do planejamento, o papel do líder é de vital

importância neste empreendimento.

O líder eficaz é aquele que dota a organização de objetivos para além daqueles que

caracterizam o momento atual da organização. Objetivos estes que permitam que a

organização se oriente em uma senda evolutiva, definida, e que permita a transição de forma

saudável, fazendo a transição entre o estado atual e o desejado.

Nesse sentido, mais importante do que a eficiência, é a capacidade do dirigente em

assegurar os meios necessários ao desenvolvimento da organização.


123

Quando se realiza o planejamento estratégico da empresa, muitas vezes se pensa na

tecnologia a ser implantada, nos investimentos que deverão ser feitos, nas estratégias de

“marketing”, etc., contudo, frequentemente se esquece ou desconsidera o fato de que quem

levará estas ações a termo será o ser humano, ou seja, o trabalhador. Assim sendo, o

dirigente não poderá desvincular os objetivos organizacionais da Gestão de Pessoas.

O desempenho organizacional será nada mais, nada menos, do que o reflexo da capacitação

do seu quadro de pessoal.

Os empresários precisam se conscientizar de que a produtividade é diretamente proporcional

ao grau de competência de seus dirigentes e empregados. As pessoas são o maior ativo da

organização, constituindo parte significativa do seu capital intelectual, que garante a

produtividade e eficácia da empresa, assegurando a sua sobrevivência no mercado.

A performance da organização se baseia principalmente no envolvimento e

comprometimento de seu ativo de Recursos Humanos, por isso, estes devem estar

capacitados, estimulados e aptos a promoverem as mudanças, e a enfrentarem os novos

desafios que são impostos nas rotinas diárias de trabalho.

Para tanto é necessário conhecer o potencial produtivo da empresa e identificar as

competências humanas, reconhecendo no homem não apenas um recurso a ser utilizado ou

um custo gerado, mas sim, um capital intelectual investido, garantindo do retorno do

investimento financeiro da empresa.

A consolidação das informações levantadas no processo diagnóstico permite identificar e

analisar as necessidades organizacionais em termos de Recursos Humanos, e o

delineamento da realidade do quadro funcional em seu aspecto quantitativo/qualitativo,

possibilita o dimensionamento das oportunidades de desenvolvimento que precisam ser

empreendidas, bem como as medidas de correção ou implementação de práticas e políticas

de RH que deverão sem implantadas a curto, médio e longo prazos, para garantir a

realização das estratégias do negócio, dos objetivos da organização e sua perpetuação sob

as condições mutáveis de mercado.


124

Quando se efetua um diagnóstico organizacional, os problemas identificados podem ser de

origem: tecnológica, administrativa e/ou estrutural e comportamental.

As defasagens tecnológicas não são totalmente levantadas neste diagnóstico, porém, ao

contrário do que se imagina, os problemas de origem tecnológica têm relação direta com a

qualificação do quadro de empregados, pois para se trabalhar novas tecnologias como:

implantação de novos sistemas, modernização de máquinas e equipamentos, implantação

novos processos ou procedimentos de trabalho, ou ainda, tecnologias gerenciais, requer

conhecimentos, e para isto, a empresa precisa de um quadro funcional qualificado e

preparado, que consiga lidar com os novos desafios de trabalho.

Os equipamentos são cada vez mais complexos de serem operados, os sistemas

apresentam complexidade crescente, os métodos e processos de trabalho estão cada vez

mais elaborados, o que exige um grau de discernimento e competência correspondente por

parte dos dirigentes e trabalhadores.

Os problemas provenientes das questões administrativas e estruturais podem ser detectados

em parte pelo levantamento realizado, através do desenho dos cargos e da análise do corpo

funcional de cada unidade organizacional.

Esta atividade permite perceber a distribuição das tarefas e responsabilidades, verificando a

alocação das pessoas e atividades, podendo assim detectar as assimetrias estruturais no

binômio homem/trabalho.

Além da distribuição do trabalho, uma análise mais acurada permite a percepção da

dissonância nas relações funcionais como: isolamento de departamentos, métodos

inadequados de trabalho, rupturas nos processos de trabalho, duplicidade de atividades,

podendo ainda, averiguar a estruturação e desempenho dos grupos na relação com as

tarefas requeridas a cada qual, a adequação e distribuição de lideranças, e ainda, a

existência ou não de normas e procedimentos para a realização das atividades propostas.


125

O tipo de atividade e segmento do negócio determina quais são os cargos críticos e cargos

chaves, sobre os quais se devem desenvolver um estudo perspicaz que demarcará os

investimentos e cuidados especiais necessários.

Este é um momento de reflexão para se compreender que não é possível tentar manter o

controle total da situação, devendo, portanto, diluir o poder e delegar responsabilidades.

Uma análise de quem são os ocupantes dos cargos críticos e chaves se faz necessária,

apurando o grau de responsabilidade atribuída, para saber se a empresa conta com pessoal

adequado para o seu desenvolvimento.

Por outro lado, é pertinente realizar uma análise interna e externa salarial apurando se há ou

não um equilíbrio salarial com o mercado, pois é do conhecimento geral que não se pode ter

o melhor empregado pelo menor salário.

Este é um custo que se transforma em investimento se decisões adequadas forem tomadas,

se ações inovadoras forem empreendidas, se a qualidade do produto ou atendimento se

superarem.

É fácil sentir os problemas diários de uma empresa, porém, muitas vezes é difícil perceber a

ausência de problemas promovida por uma boa administração, que é fruto de um quadro de

pessoal qualificado, bem orientado e treinado para o desenvolvimento do negócio.

Os problemas de ordem comportamental nem sempre recebe a devida atenção dos gestores,

e na verdade estes são de vital importância para os resultados organizacionais.

Muitas vezes as teorias da Administração se ocupam quase exclusivamente, do

funcionamento organizacional apenas nos aspectos visíveis, tangíveis, aparentes, racionais,

facilmente acessíveis ao estudo.

Os aspectos intangíveis e invisíveis permanecem intocados, como se não existisse nem

tivesse influência sobre os aspectos tangíveis. A organização reluta em admitir que faça

parte de um sistema maior e que existam outros valores, diferentes dos apregoados

internamente.


126

Muitas vezes, aceita a competição, a agressão e a violência; acreditando que essa atitude

minimiza e esconde fracassos de pessoas e grupos. Só vê um segmento da pessoa (o

‘elemento produtivo’); utiliza coerção, através de ameaças, punições e privações; ignora que

casamento e família dos empregados fazem parte do seu contexto; rejeita o irracional como

componente sempre presente; repudia a idéia de que o sexo dos empregados e suas

implicações afetam o comportamento organizacional; nega a existência da dimensão

espiritual em seu interior.

As desordens organizacionais surgidas a partir dos problemas comportamentais podem ser

detectadas através da análise do absenteísmo e da rotatividade de pessoal.

As pessoas quando submetidas a alto grau de stress e insatisfação tendem a evadir-se da

organização temporária ou definitivamente, por isso, o ser humano não deve ser tratado

como um recurso material descartável, devendo ser reconhecido pelo seu talento e

valorizado pelo seu poder de entrega e agregação de valor.

Os problemas de comportamento mais comuns são: inadequação da liderança, excesso de

poder, centralização, abuso de autoridade, desmotivação para o trabalho, problemas de

decisão, insegurança, conflitos e disputas interpessoais, e muitos outros, que não se

consegue demonstrar e nem estão explícitos, porém, não é preciso ser muito perspicaz para

perceber quando o clima organizacional está negativo.

Estes dados permitem a visualização e compreensão da conjuntura atual de Recursos

Humanos. Deve-se então identificar quais são os seus pontos fortes e fracos de acordo com

os objetivos organizacionais, estabelecendo a prioridade das ações que deverão ser

empreendidas, definindo as metas para se alcançar o fim almejado. Porém algumas

questões merecem consideração para que mudanças sejam empreendidas com sucesso.

As propostas de mudanças só poderão se efetivar, se houver o irrestrito apoio e participação

da alta administração, disponibilizando-se a promover as mudanças que se façam

necessárias para manter a empresa em ritmo evolutivo.


127

Todas as propostas inerentes a trabalhos de Gestão de Pessoas pressupõem a dinâmica da

relação empresa/empregado, e esta só se sedimentará sobre uma base de real interesse e

valorização da mão-de-obra.

Somente sob esta condição de reconhecimento do quadro efetivo e de seu potencial de

trabalho e desempenho - que se revela através das condutas e políticas de Gestão de

Pessoas - é que será possível obter um clima motivador e estável para o desenvolvimento

eficaz do desempenho do trabalhador.

O clima organizacional deve ser agradável e transmitir tranquilidade e segurança,

propiciando condições adequadas para o desenvolvimento do trabalho, em um ambiente com

níveis reduzidos de conflito, e isto não significa a inexistência de metas ou de relaxamento de

cronogramas.

A fim de se minimizar o impacto causado pelas novas proposições, todos os projetos

gerados a partir do planejamento, deverão ser compartilhados e/ou comunicado sobre seus

propósitos, envolvendo o quadro gerencial e o corpo funcional de forma participativa,

gerando o envolvimento e comprometimento.

É importante manter os colaboradores atualizados das decisões sobre as atuações e

intervenções que se esteja empreendendo.

A comunicação é fundamental nos processos de implantação de ações, pois informam as

intenções e fatos reais, evitando-se as distorções tanto de conteúdo quanto de processo,

pois podem gerar resistências que prejudicam o desenvolvimento do trabalho.

Os líderes são os grandes difusores dos parâmetros comportamentais e da cultura

organizacional, cabe a estes o papel principal de divulgação transparente dos objetivos,

metas e propósitos, através de uma participação efetiva e especial nos processos, estando

engajados e determinados na proposição de mudanças.

Deriva-se daí, o fato de que os projetos deverão buscar soluções desenvolvendo um clima

de parceria e participação entre todos, compartilhando esforços e se comprometendo com os

resultados propostos.


128

UNIDADE 28

Objetivo: Debater sobre as estratégias para o desenvolvimento das pessoas, associada às estratégias organizacionais.

Estratégias para o desenvolvimento das pessoas

O diagnóstico permite uma análise quantitativa e qualitativa, definindo o quanto a

organização dispõe e precisa de pessoal para suprir suas necessidades a curto, médio e

longo prazo.

A elaboração das estratégias para o desenvolvimento dos Recursos Humanos se inicia com

a identificação das carências de capacitação profissional e necessidade de desenvolvimento

de pessoal, a definição para revisão ou criação de políticas, normas e procedimentos e

programas para a gestão dos Recursos Humanos.

As intervenções propostas só terão êxito, quando se conquista o comprometimento das

pessoas que a integram. Para que isto ocorra, alguns princípios são de fundamental

importância como: transparência de objetivos, confiabilidade, reciprocidade, parceria e

envolvimento.

As pessoas necessitam conhecer os objetivos de seus cargos e as metas organizacionais,

sendo que a empresa deve ter uma conduta íntegra, ética e justa, estabelecendo assim a

credibilidade necessária para que os empregados confiem em suas ações e na reciprocidade

gerada a partir desta relação, se comprometendo no processo de parceira por saberem que

participam do crescimento da empresa, gerando possibilidade para o seu crescimento.

O que se espera do empregado não é a lealdade cega, mas sim o seu compromisso com os

resultados da empresa, que em contraponto proporciona consequentemente, o crescimento

pessoal e profissional.


129

O princípio da Gestão de Pessoas deve se basear no fato de que as pessoas representam o

principal ativo da empresa a ser mobilizado, para que possam utilizar, de forma eficiente, os

demais recursos organizacionais e ainda, para atuar eficazmente na obtenção de resultados

empresariais positivos.

Para atender a essas expectativas do negócio, a gestão de pessoas tem como missão, a

busca da qualidade, da competência e do desempenho, no nível da capacitação profissional

requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento empresarial e das

características do mercado, no presente e no futuro.

Em contrapartida, a empresa assegurará aos seus recursos humanos: oportunidades de

trabalho, reconhecimento justo, segurança pessoal e possibilidades de desenvolvimento e de

realização profissional. Este é o preceito básico para o desenvolvimento do planejamento, a

reciprocidade.

Para se estabelecer as estratégias, deve-se identificar os problemas tecnológicos,

administrativos/estruturais e comportamentais que interferem no resultado e na produtividade

organizacional, examinando as possíveis causas do desempenho deficiente, afim de se

priorizar os problemas, demarcar os objetivos e metas a serem atingidos, controlando e

reavaliando os resultados continuamente.

Como o planejamento de Recursos Humanos deve caminhar lado a lado com o planejamento

estratégico da empresa, alguns problemas tecnológicos podem ser evitados, sempre que

houver previsão de mudanças, antecipando-se na preparação do quadro funcional antes da

implantação de novos sistemas, modernização de máquinas e equipamentos, implementação

de novos processos ou procedimentos de trabalho.

Por outro lado, se for diagnosticado discrepâncias de ordem tecnológica, como: altos custos

na manutenção de equipamentos e máquinas, acidentes de trabalho, erros contínuos,

problemas de produtividade em quantidade e qualidade, desperdício de matéria prima, e

outros similares; é preciso avaliar quais as necessidades devem ser corrigidas através de

orientações, treinamento e supervisão contínua que permitam a adequação do sujeito às

novas tecnologias.


130

O desenvolvimento do quadro funcional deve ocorrer concomitante ao desenvolvimento

tecnológico da empresa.

É comum que se atribua os fracassos às pessoas, o que nem sempre acontece quando se

obtém sucesso.

Muitas vezes as deficiências no desempenho não são responsabilidade exclusiva do

trabalhador, por isso, a organização e seus dirigentes (gerentes, coordenadores,

supervisores, etc.) ocupam o papel de orientar e supervisionar as atividades.

Muitas vezes são necessários treinamentos para o desenvolvimento de conhecimentos ou

habilidades específicas para a execução do cargo, assim sendo, o papel dos líderes não

deve se ater simplesmente ao preenchimento dos postos de trabalho, cabendo a estes a

responsabilidades de acompanhar e supervisionar o desempenho, assegurando a

produtividade e consequente rentabilidade organizacional.

As tecnologias gerenciais, ou seja, o estilo de manejo de pessoal é básico para o alcance

dos resultados.

Algumas vezes, a empresa tem uma expectativa superior àquilo que o funcionário pode

entregar, e mesmo que este tenha boa intenção, nem sempre alcança o resultado necessário

por não estar preparado para o desenvolvimento do trabalho com qualidade.

Estas questões estão diretamente relacionadas com os níveis de escolaridade, com as

experiências anteriores, enfim, ao fato de não estar capacitado para o trabalho. Em razão

disto, deve-se ter sempre em mente que o princípio de tudo está na contratação do

empregado, que deve estar apto a atender as necessidades do negócio.

O desempenho deficiente pode ser proveniente da falta de condições de trabalho, da qual o

empregado não é responsável por não ter as condições mínimas para a execução do

trabalho.

Muitas vezes, a inadequação de equipamentos ou pessoas, não permite uma qualidade no

atendimento ou execução do trabalho, por exemplo: não é viável redigir um extenso contrato


131

sem nenhum tipo de erro e com qualidade de apresentação em uma máquina de escrever

manual, ou ainda, não se pode esperar que uma única telefonista atenda a 10 linhas

telefônicas e 22 ramais, sem perder ligações ou colocar os clientes e usuários em fila de

espera, é importante ter bom senso na verificação do desempenho humano.

Os problemas de ordem ergonômica são pouco notados, por aqueles que não o vivenciam,

mas é certo que interferem diretamente na produtividade. Quem trabalha com equipamentos

inadequados (cadeira, mesa, computador, etc.), ou em condições climáticas extremas

(excesso de frio ou calor), dentre outros problemas ergonômicos, não consegue um bom

resultado, isto é notório. É necessário levantar os custos e os benefícios relativos à

produtividade.

Nas questões administrativas e estruturais, a primeira observação a ser feita é com relação à

distribuição do trabalho, ou seja, se o trabalho está distribuído de forma equitativa e justa, ou

alguns estão arcando com a incompetência de outros.

É fato corrente que quando se tem uma tarefa a delegar, procura-se a pessoa que a

concluirá com mais desembaraço e qualidade, muitas vezes recaindo sempre sobre as

mesmas pessoas, que são as que apresentam o melhor desempenho.

A descrição dos cargos permite uma divisão do trabalho e das responsabilidades,

determinando qual é a expectativa que se tem sobre cada um dos postos de trabalho,

promovendo ainda o esclarecimento para o próprio trabalhador que muitas vezes não

conhece as suas atribuições e nem as especificações de seu cargo.

A descrição dos cargos identifica também a duplicidade de tarefas, intra ou inter

departamentos, além de se poder promover um estudo dos fluxos de trabalho, de modo a

melhorar os métodos ou processo de trabalho.

Esta atividade prática e reflexiva também contribui para a identificação da origem dos

problemas, sendo que algumas vezes são provenientes dos processos, e outras,

provenientes das próprias pessoas. Muitas vezes o trabalho não flui em função de métodos

inadequados, porém, outras, por rivalidades entre grupos, inabilidade da liderança ou ainda,


132

excesso de centralização. Neste momento duas serão as questões primordiais: a

adequabilidade da distribuição das atividades e responsabilidades e, a capacitação do

quadro funcional alocado, destacando-se o papel dos líderes.

A descrição de cargo concede o papel a ser desempenhado, e a análise do desempenho

visualiza o diferencial positivo ou negativo do desempenho.

A avaliação do desempenho é uma ferramenta de grande utilidade quando bem conduzida,

permitindo a identificação de potenciais para progressão de carreira, preenchendo as

lacunas de cargos chaves e críticos, e também, para a correção das diferenças entre o

desempenho real e o esperado, identificando necessidades de treinamento e

desenvolvimento de pessoal.

Para o desempenho adequado é necessário que o trabalhador obtenha todas as informações

pertinentes às suas atividades, por isso, o fluxo de informações deve ocorrer de modo que

haja transparência dos objetivos e propostas organizacionais, promovendo o

desenvolvimento e a participação das pessoas nos projetos. Deve-se ter clareza de quais

informações são importantes para quem. A retenção da informação já não significa mais

poder, e sim, perda de tempo.

Nas questões relativas ao comportamento, as preocupações mais relevantes se referem ao

absenteísmo e rotatividade de pessoal. O investimento em uma pessoa é muito alto para que

a empresa cometa erros na contratação ou integração e, por isso, necessite trocar

frequentemente o quadro funcional, assim sendo, deve-se contratar talentos potenciais

aprimorando-os e integrando-os às propostas do negócio.

O conhecimento do mercado de trabalho e de Recursos Humanos, também auxilia no

conhecimento do fluxo das vagas oferecidas pelas outras empresas e também as fontes de

formação e desenvolvimento de mão- de- obra no mercado, atentando-se para o

oferecimento de talentos, para não correr o risco de ficar na mão, ou melhor, sem mão -de -

obra. Esta é uma das medidas adotadas por grandes empresas, sendo as Universidades

Corporativas um exemplo desta ação.


133

A consolidação de todas estas informações determinará quais as práticas e políticas que se

constituem em indicadores para o desenvolvimento.

Dentre as práticas mais comuns de Recursos Humanos, destacam-se os processos de

recrutamento e seleção, a descrição e análise de cargos, avaliação do desempenho,

treinamento e desenvolvimento e, as questões relativas ao composto remunerativo. Estas

atividades captam, adaptam, avaliam, desenvolvem e recompensam o homem.

A estruturação de uma área de Gestão de Pessoas não requer grandes formalidades, desde

que se tenha a filosofia para a ação, cumprindo os princípios de sua missão.

Independente de ser um departamento institucionalizado (de acordo com o tamanho da

empresa) ou informal, o seu papel é apoiar as demais áreas na tomada de decisão no que se

refere às questões relativas ao corpo funcional, não decidindo pelas áreas de linha, mas sim,

como um apoio que se presta a esclarecimentos e orientações das melhores práticas e

processos, minimizando erros e estabelecendo padrões na lida com as pessoas.

O estabelecimento de políticas contribuirá para a agilidade nas tomadas de decisão, através

da análise de casos frequentes, permitindo estudar os problemas uma única vez, formando

uma ‘jurisprudência’ para casos similares que venham a ocorrer posteriormente.

No planejamento estratégico o tempo é um fator que deve ser dimensionado criteriosamente,

obedecendo às possibilidades de implantação e implementação, estabelecendo prazos para

cada uma das intervenções.

Bem ou mal, as coisas funcionavam até então, não se pode então desesperar e querer

mudar a organização do dia para noite. Existe um tempo necessário para a transição sendo

prudente respeitá-lo, sob pena de colocar tudo a perder, pela insegurança e medo gerados

nas pessoas frente às possibilidades de mudança.

Tempo não é recuperável, portanto, não se pode correr o risco de ao tentar se corrigir as

falhas, gerar novos problemas tecnológicos, administrativo/estruturais e principalmente

comportamentais.


134

Gerar um clima positivo para o trabalho, desenvolver relações maduras entre níveis, tratar o

trabalhador como ‘ser humano’, são as condições mínimas para se atingir os objetivos

organizacionais, sob as quais se devem fundamentar todo o planejamento de Gestão de

Pessoas.

Sumariando, o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas pressupõe uma estruturação

da área, através do desenvolvimento de políticas e práticas condizentes com os objetivos e

realizações esperadas para o desenvolvimento do negócio.

Em sua opinião e experiência vamos realizar um levantamento de ações estratégicas

para o desenvolvimento de pessoas. Proposta: Tomando por base seus estudos e

experiências, o que você acha da idéia de realizarmos um levantamento de ações

estratégicas para o desenvolvimento de pessoas?

Pergunta? Questionamento? Proposta vaga?


135

UNIDADE 29

Objetivo: Mostrar que outros fatores ou práticas de Gestão de Pessoas, podem contribuir para a compreensão do diagnóstico organizacional.

Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de pessoas

As práticas discutidas até agora, são atividades que contribuem para a adaptação do

indivíduo ao cargo e ao trabalho. Contudo, o tempo e a evolução dos modelos

organizacionais demonstraram que não apenas a adaptação se faz necessária, mas também

a cultura organizacional, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho e a

satisfação no trabalho.

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através dos

princípios, crenças, normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros

da organização.

É um sistema de significados compartilhados por todos os membros e que faz com que uma

empresa se diferencie das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que

existe em uma organização, ou seja, é um conjunto de propriedades do ambiente de

trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que

influenciam o comportamento.

A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como: normas,

valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.

A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios,

a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade

concedida, bem como, o grau de lealdade expresso por seus funcionários.


136

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da

organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela

condiciona a administração das pessoas.

Representa também as normas informais e não escritas que orientam o comportamento

cotidiano dos seus colaboradores, direcionando suas atitudes para o alcance dos objetivos e

metas organizacionais.

É a cultura organizacional que define a missão e estabelece os objetivos da organização. A

cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização como: planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor

conhecer a organização. Por essa razão o processo de mudança é muito difícil, exigindo

cuidado e tempo.

Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições

organizacionais que operam sobre elas.

O clima organizacional é uma ferramenta que permite a visualização do grau de satisfação

ou insatisfação do trabalhador no contexto organizacional, é uma mensuração positiva ou

negativa do modelo de gestão aplicado, e das condições gerais de trabalho.

A pesquisa de clima detecta os efeitos destas disfunções sobre o comportamento humano,

expondo sentimentos e percepções dos trabalhadores e, por conseguinte, permite supor o

impacto causado nos resultados organizacionais.

O clima organizacional é uma ação transversal que permite a compreensão das

circunstâncias organizacionais que influenciam o comportamento dos indivíduos que nela

trabalham.

Embora o clima seja um reflexo interno, também sofre algumas influências externas que

impactam sobre a vida dos trabalhadores como: instabilidade na economia, custo de vida,

crises políticas, índices de desemprego, dentre outros fenômenos que mobilizam e

sensibilizam o trabalhador.


137

Importante lembrar e ressaltar que os modelos de gestão são vitais para a determinação da

produtividade organizacional. O desempenho está diretamente associado às relações

interpessoais internas estabelecidas, as relações entre níveis hierárquicos, atribuições de

responsabilidades, desafios impostos aos cargos, enriquecimento das tarefas, etc.

Por uma relação e evolução histórica da formação das organizações, sua origem

mecanicista, é comum as empresas apresentarem alta competência técnica e baixa

competência gerencial, isso ocorre pelo baixo valor dado a esta relação.

As organizações originalmente tinham a preocupação voltada para as máquinas e não para

os homens, e mesmo que o tempo tenha mostrado não ser este o grande diferencial

competitivo, boa parte das empresas ainda não se atentou para o fato de que o capital

intelectual é o verdadeiro patrimônio organizacional, fazendo com que se perca mais tempo

decidindo sobre a aquisição de um equipamento do que sobre a contratação de uma pessoa.

Monitorar e detectar o grau de satisfação na organização é uma forma de estabelecer um

diagnóstico que permitirá ações e intervenções que busquem a melhoria contínua e o

tratamento dos fatores que afetam a produtividade organizacional, gerando mais satisfação e

resultados.

Alguns fatores merecem ser destacados como sendo fonte de insatisfação e determinação

de clima organizacional negativo como:

• Baixo nível de motivação pessoal por parte dos trabalhadores, que pode ter várias

causas, desde um reflexo do baixo investimento em desenvolvimento de pessoal, como

também, falta de reconhecimento do trabalho, condições de trabalho inadequadas, etc;

• Desordem e insatisfação oriunda de disfunções salariais;

• Problemas de comunicação e desinformação;

• Ausência de definição de responsabilidades e atribuições por cargos, o que provoca uma

mesclagem de ações redundantes e provoca também a falta de identidade do cargo;

• Falta de oportunidade de desenvolvimento dentro da organização.


138

Estes e muitos outros fatores abalam a confiança dos trabalhadores reduzindo a

produtividade e a satisfação no trabalho.

A pesquisa de clima proporciona vários indicadores que permitem a identificação e posterior

intervenção na gestão empresarial conseguindo um impacto positivo e o retorno da

produtividade e resultado organizacional.

A pesquisa de clima permite avaliar a qualidade das práticas de gestão adotadas analisando

modelos, eficácia e estilo gerenciais avaliando o preparo do corpo gerencial a lida diária com

seus colaboradores, bem como o desenvolvimento e crescimento destes ao longo do tempo.

Para tanto, a mensuração do clima organizacional não pode ser uma ação isolada devendo

ter um cronograma periódico de aplicação para acompanhamento e evolução das ações

interventivas.

A investigação periódica de clima permite também, detectar o padrão de atendimento

prestado tanto ao cliente interno quanto externo, e ainda, o isolamento de áreas ou falta de

cooperação entre departamentos, o que interfere diretamente nos planos de

desenvolvimento organizacional.

O clima organizacional é um sintoma de problemas indesejáveis que precisam ser detidos

para não prejudicar o crescimento da empresa, mas também conceder aos seus

colaboradores um ambiente estimulador de trabalho propício à produtividade.

Os resultados da pesquisa de clima determinam numa relação direta o grau de satisfação ou

insatisfação do trabalhador, sendo importante lembrar, que a satisfação no trabalho é um

fator com forte influência no comprometimento do indivíduo com a organização.


139

UNIDADE 30

Objetivo: Mostrar que outros fatores ou práticas de Gestão de Pessoas, podem contribuir para a compreensão do diagnóstico organizacional.

Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a análise da gestão de pessoas

A compreensão da qualidade de vida para os indivíduos, passa pelo reconhecimento das

necessidades humanas, exigindo para isto, o conhecimento dos aspectos políticos,

econômicos e sociais inerentes a este processo.

O trabalho humano pode ser considerado um dos aspectos centrais do modelo de

organização social atual, pois o modo de produção, relacionado à economia de mercado,

influencia a qualidade de vida no trabalho.

Muitas são as ferramentas e metodologias que visam criar e manter um ambiente de trabalho

seguro, saudável e agradável.

O processo de Qualidade de Vida deve ser alinhado com o processo da Qualidade Total, e

tem o objetivo de proporcionar aos funcionários o gerenciamento de sua saúde e estilo de

vida; condições de bem estar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos

interpessoais, visando o equilíbrio entre mente e corpo, ou seja, deve-se desenvolver de

forma pró- ativa no trabalhador, a melhoria da satisfação com o trabalho, melhoria das

práticas de saúde e, consequentemente, de redução de riscos.

A melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, já

que impacta indireta ou diretamente a produtividade das pessoas, e os resultados obtidos

pelas organizações.


140

Diante do exposto, é fácil perceber que as práticas e processos de Gestão de Pessoas são

de vital importância para o dia a dia, contudo, por si só não garantem necessariamente

melhores resultados, principalmente financeiros.

É preciso alinhar a percepção da alta administração sobre a contribuição da área de Gestão

de Pessoas, garantindo padrões de qualidade para suas atividades, e gerando maior

integração entre as ações isoladas da área e a estratégia global das empresas e a utilização

de ferramentas para avaliar os resultados das práticas de Gestão de Pessoas.

A avaliação dos resultados de Gestão de Pessoas tem um papel importante em ambientes

empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negócios e profissionais da

área a monitorar as práticas de gestão de maneira a propiciar e monitorar a realização dos

objetivos da empresa.

Através da avaliação, consideráveis ganhos podem ser auferidos, como por exemplo, a

possibilidade de direcionar os investimentos para os resultados que agregam valor para a

organização, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos e metas da empresa. Esse

processo pode ser otimizado, superando-se alguns obstáculos que a avaliação encontra

especificamente nas atividades de Gestão de Pessoas.

Nem sempre é fácil demonstrar os ganhos que a Gestão de Pessoas traz para a empresa.

Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os

resultados do que foi investido.

Existe uma falsa crença, muito difundida entre os profissionais, de que os resultados da área

não podem ser avaliados, a não ser muito subjetivamente, o que não corresponde à

realidade, pois já existem ferramentas e indicadores que permitem aos profissionais

comprovar o valor agregado gerado pela Gestão de Pessoas.

A necessidade de competência e talento fez da Gestão de Pessoas uma função estratégica,

e a maximização do valor do capital humano se tornou não somente uma exigência para o

sucesso do negócio, mas também uma questão de sobrevivência.


141




142

GLOSSÁRIO Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala

de aula, no site da ESAB.


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