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GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Ms. Marcio Moreno

ORIENTAÇÕES IMPORTANTES QUE

FACILITARÃO SUA ADAPTAÇÃO E SEU

APRENDIZADO

• Solicitamos que ao entrar na sala, desligue seu celular. O uso desse

equipamento além de não permitido, demonstra desrespeito à

seus colegas.

• Gravar, fotografar, filmar e/ou registrar a aula e o professor e/ou o

quadro negro, e/ou telas de projeção de slides, ou voz, por qualquer

meio audiovisual e/ou sonoro, em qualquer mídia móvel ou fixa, não

é permitido sem autorização do professor; Qualquer outro objeto de

filmagem/gravação não são permitidos na sala de aula. Evite

problemas, inclusive jurídicos, que podem prejudicar a sua carreira.

• É fundamental sempre que necessário, consultar o Manual de

Informações Acadêmicas sobre os procedimentos administrativos

do curso e da universidade. Ganhe tempo!

• Haverá chamada em todas as aulas, à critério do professor (limite

25% faltas).

CONT.

• A disponibilização de slides aos representantes de sala, à ser

repassada por esses aos demais alunos é uma liberalidade do

professor, já que esse é um material pessoal do respectivo docente,

por ele desenvolvido, e tem o objetivo de apenas facilitar a didática e

metodologia de suas aulas. Quando houver essa disponibilização, o

aluno deverá estar ciente de que esse material não contém todas as

informações da disciplina em questão e que portanto o estudo

apenas desses slides, não garantirá o necessário conhecimento do

aluno para uma boa avaliação.

• O que estudar para as provas?

• slides, textos fornecidos, estudos de caso, atividades em sala, suas

anotações dos debates, conteúdos online da Universidade,

dinâmicas. Os materiais fornecidos aos alunos são de uso exclusivo

e não devem ser propagados em redes sociais. Vídeos e e-books

complementares são sugestivos de leitura, como facilitadores de

conteúdo, e não possuem qualquer vínculo comercial e/ou

consultoria com o professor ou a universidade.

• Tenha sempre uma atitude assertiva e executiva: sua conduta

pessoal diz quem você é. Respeito absoluto aos colegas, aos

professores, ao coordenador e a instituição sempre!

DÚVIDAS FREQUENTES:

Se eu faltar, como faço para recuperar?

-Consulte o líder da sala e um colega da sua confiança e

tire copia das anotações feitas para você estudar para a

prova.

Posso mandar e-mail para o professor?

- Não há atendimento ou acompanhamento por e-mail,

redes sociais ou WhatsApp. Envie ao líder da sala.

Não estou conseguindo trabalhar em grupo, o que faço?

- Ao final da aula e junto com o líder da sala converse

com o professor. O que o professor não resolver, o

coordenador será acionado para colaborar e achar a

melhor solução.

CONT.

Posso estudar pelo celular na sala de aula?

- Com a presença do professor na sala o celular deve

permanecer desligado.

Posso consultar outros materiais na internet?

- Procure consultar primeiro os materiais da disciplina

(slides, textos, atividades) fornecidos pelo professor.

Tenho dúvidas sobre a matéria e não estou conseguindo

acompanhar, posso falar com o professor?

- A qualquer momento o professor estará a disposição

para ajudar dentro do que for possível e achar a melhor

solução.

CONT.

Estou sendo vitima de bullying na sala; o que faço?

-Comunique o líder da sala e em seguida agende

horário com o coordenador do curso e explique o que

está acontecendo imediatamente. Evite propagar

situações ou discutir sobre o assunto em redes sociais

ou canais de mídia móvel.

Por questões de ordem pessoal, religião, valores e

costumes não quero participar das atividades

propostas pelo professor, como devo agir?

- O mundo é global e vivemos a diversidade, portanto

mais chance de ser bem sucedida é a pessoal que

sabe separar as coisas, participar e se posicionar

sempre com elegância nas situações.

CONT.

Não estou confortável com o curso, com a disciplina e

com a Universidade mas quero (e preciso) me formar. O

que faço?

- Agende um horário com o coordenador do curso

explique a situação de modo privado. Ouvir outras

pessoas pode abrir caminhos, e em paralelo busque

orientação junto a um coach (consultor pessoal).

Qual é o melhor jeito para desenvolver bem a

disciplina?

- Assista as aulas, participe das atividades propostas,

leia o material fornecido e também os sugestivos como

complemento (vídeos, entrevistas, artigos) e sempre

tenha horários para estudo.

AVALIAÇÕES – CRITÉRIOS

• Uma prova a cada bimestre, mais uma prova que poderá substituir a NP1 ou NP2 e exame final, sendo todas as avaliações, com valores de 0 a 10;

• Poderão acontecer trabalhos em sala, durante o semestre, com ou sem aviso prévio;

• Eventualmente, poderão acontecer trabalhos para casa;

• Os valores dos trabalhos em sala ou em casa poderão variar entre 0,5 e 1,0;

• As notas dos trabalhos, serão somadas, quando possível, com as notas das provas bimestrais

PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES

Conhecimentos

Administração de pessoas e equipes

Administração estratégica

Administração financeira e orçamentária

Visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas da

organização

Administração de vendas e marketing

Administração de sistemas de informação


Competências

Identificar Problemas/Formular e Implantar Soluções

Ser Capaz de Enfrentar Desafios e Solucionar Conflitos

Desenvolver o Raciocínio Lógico, Crítico e Analítico sobre a Realidade Organizacional

Assumir o Processo Decisório das Ações de Planejamento, Organização, Direção e Controle

Desenvolver e Socializar o Conhecimento Alcançado no Ambiente de Trabalho

Elaborar e Interpretar Cenários


Habilidades

Relacionamento Interpessoal

Visão do Todo

Liderança

Adaptação à Transformação

Criatividade e Inovação

Técnicas


Atitudes

Comportamento Ético

Comprometimento

Profissionalismo

Aprendizado Contínuo

Atitude empreendedora/Iniciativa

Responsabilidade Socioambiental

A DISCIPLINA

Esta disciplina trata de conceituar o que é a Administração,

de salientar sua importância para a sociedade humana e de

mostrar sua evolução, desde suas origens até suas tendências.

Foca, também, o administrador, as características que lhe são

exigidas, bem como os papeis que deve desempenhar nesse

contexto.

PARTE I

A INTERAÇÃO ENTRE

PESSOAS E

ORGANIZAÇÕES

AS ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO À TEORIA DOS

SISTEMAS

1. Origem dos Sistemas

Filósofo Inglês Herbert Spencer (1820-1904) afirmava, no início do século, que

“um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços

essenciais:

TRAÇOS ESSENCIAIS:

• No crescimento;

• No fato de tornar-se mais complexo à medida

que cresce;

• No fato de que, tornando-se mais complexo,

suas partes exigem uma crescente

interdependência mútua; e

• Porque em ambos os casos há crescente

integração acompanhada por crescente

heterogoneidade”.

Alguns anos mais tarde – inicio da década de 30

-, o filósofo e cientista belga Claude Lévi-Strauss,

partidário do estruturalismo, dizia que “uma

estrutura oferece um caráter de sistema,

consistindo em elementos combinados de tal

forma que qualquer modificação num deles

implica uma modificação de todos os outros”.

A diversidade de enfoques leva à constatação

de que não há propriamente uma única teoria

dos sistemas gerais, mas sim a presença de um

conjunto de conceitos, princípios, métodos e

técnicas associados à idéia central de sistemas.

2. CONCEITUAÇÃO DE SISTEMA

Face às suas origens, o sistema constitui-se numa:

SÉRIE DE ELEMENTOS INTERDEPENDENTES EM

CONSTANTE INTERAÇÃO, COM VISTAS À

CONSECUÇÃO DE UM OU MAIS OBJETIVOS.

Esses elementos interligados são os chamados

“subsistemas” ou “componentes”, onde

podemos falar amplamente de sistemas

políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc.

Assim, um sistema é um conjunto de subsistemas

capazes de transformar um conjunto de

entradas (“inputs”) num conjunto de saídas

(“outputs”) para atingir um ou mais objetivos

prederminados.

Resumindo o conceito de sistema, pode-se afirmar

ser ele um conjunto de componentes

interligados e capazes de transformar uma série

de “inputs” numa série de “outputs” para uma

consecução de objetivos num plano.

A figura a seguir representa um sistema básico

nessa linha de raciocínio:

SISTEMA BÁSICO

PERGUNTA-SE?

Sendo o sistema um conjunto de

elementos visando à consecução de

objetivos, pergunta-se:

“a empresa também pode ser

considerada um sistema?”

Como é sabido, toda empresa tem sua própria

“cultura organizacional”, representada, entre

outros, por fatores como:

Filosofia administrativa;

Políticas de atuação no mercado;

Tradição e imagens; e

Processos

RESPONDENDO:

• Esses e outros fatores organizacionais devem funcionar, na medida do possível, de forma ordenada e dinâmica. Desse modo, a

empresa também deve ser considerada como um sistema.

• O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens, de valores, de recursos humanos, materiais e financeiros.

1.1 TIPOS DE SISTEMAS

EMPRESARIAIS

O sistemas empresariais podem ser:

FECHADOS ou

ABERTOS.

SISTEMAS FECHADOS

Sistemas FECHADOS, ex. o monopólio deempresas, cujos produtos e/ou processosestão protegidos por patentes ou outrasvantagens.

Opera, via de regra, com um intercambiolimitado em relação ao ambiente.

SISTEMAS ABERTOS• Trocam matéria e energia com o ambiente

regularmente. Os seres biológicos são tipicosrepresentantes face à sua interação com o ecossistema.

• Exportam certos produtos e serviços para o meio ambiente, seja através de experimentos oriundos da mente pesquisadora, seja por meio de uma estrada construída por uma empresa de engenharia.

• Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo, em continua interação, como sistemas financeiro, informática, compras, marketing, recursos humanos, etc.

• Devem ser vistos como estratégicos, poissão constituídos de componentes dispostosa alcançar objetivos determinados, deacordo com planos específicos.

• Uma característica administrativa deimportância vital é a de que todos osobjetivos dos sistemas organizacionaisdevem contribuir diretamente para aconsecução das metas globais da empresa.

4. O SISTEMAS DE RECURSOS

HUMANOS

A atividade de RH só pode se manifestarplenamente no chamado “sistemaadministrativo aberto”.

O esquema a seguir procura mostrar, deforma bem simplificada, a relação

existentes entre o sistema aberto de RH eseus ambientes externo e interno:

RH E SEUS AMBIENTES EXTERNO E

INTERNO

O esquema revela que a função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho com seus inúmeros desafios e problemas, principalmente nem contexto econômico e social pouso estável como é o caso do Brasil.

• Já a vertente externa do sistema de RH visa

enfrentar e superar de forma racional e eficiente os

inúmeros desafios internos da empresa em termos

de gestão adequada da mão de obra disponível.

• Tanto as vertentes externa como a interna devem

contribuir de maneira decisiva para que os objetivos

do sistema seja atingidos em função do

planejamento estratégico de RH, metas essa que

fluem, normalmente, para metas gerais da empresa.

• A administração visa estabelecer e dirigir as políticas

e procedimentos, mediante os quais se pode utilizar

mais corretamente os recursos humanos, materiais e

financeiros da organização em função de seus

objetivos.

• É nesse contexto, com um amplo campo de ação,

que o sistema aberto de RH recebe a colaboração

decisiva de áreas específicas do conhecimento, tais

como: Psicologia Industrial, Medicina do Trabalho,

Sociologia Organizacional, Direito Trabalhista, etc.

O ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR

DE RH

• É justificado em função da variedade de problemas e desafios com que a gestão de pessoal se defronta a cada momento –entrevistas de admissão ou demissão de empregados, treinamento, mediação de conflitos, reinvidicações, encargos, etc.

• Por outro lado, a partir de 5 de outubro de 1988, data da promulgação da nova Constituição do Brasil, surgiram novos desafios sociais, políticos e econômicos e, por extensão, o sistema de RH da empresa necessita adaptar-se à nova situação.

CONCEITO DE EFICÁCIA

ORGANIZACIONAL

• A literatura sobre eficácia organizacional é volumosa e geralmente envolve indicadores contábeis em termos de lucro, vendas, faturamento, despesas ou critérios parecidos.

• Pode envolver outros indicadores financeiros como custo por unidade, porcentagem de lucro sobre vendas, crescimento do valor em estoque, utilização da fábrica e do equipamento, relação entre capital e faturamento, capital e lucratividade etc.

Em geral, são unidades de mensuração bastante simples e tópicas e não espelham a totalidade. Além disso, elas se referem ao passado e não discutem o presente ou o

futuro da organização.

E o pior: focalizam ativos tangíveis e omitem os ativos intangíveis da organização.

DICAS A ENERGIA QUE

IMPULSIONA O SISTEMA?

Como sistemas abertos, as organizações sobrevivem somente enquanto forem capazes de manter NEGENTROPIA, isto é, entropia negativa (o contrário da entropia) através da importação de um volume maior de energia do que elas devolvem ao maio ambiente como produto (saída).

DICAS A ENERGIA QUE


A razão é obvia: parte da entrada (input) de energia obtida pela organização é transformada em saída (output) organizacional; outra parte é absorvida e consumida pela organização.

DICAS A ENERGIA QUE


Para poder fazer o trabalho de transformação, a própria organização precisa ser criada, receber energia e ser mantida, e tais requisitos estão refletidos na inevitável perda de energia entre entradas e saídas.

DICAS A ENERGIA QUE


Quase todas as organizações absorvem

energia pelo menos de duas formas:

pessoas (recursos humanos) como fontes

de energia e materiais (recursos não

humanos).

As organizações fazem distinções contábeis entre as fontes de energia, entre os usos que cada um terá, e a classificação da entrada de energia de pessoas como direta ou indireta (mão-de-obra produtiva ou improdutiva), dependendo da proximidade da transformação básica em que a organização está empenhada.

DICAS A ENERGIA QUE


A mão-de-obra direta refere-se a toda energiaque age diretamente sobre os materiais queentram na organização (produzir, vender, etc.),enquanto a ,mão-de-obra indireta refere-se àenergia que atua sobre os outros membros daorganização (supervisão ou serviços deassessoria) ou sobre materiais que não sãoparte da transformação organizacional(planejamento, estudos de tempo,contabilidade, etc.).

Geralmente, utilizam-se toneladas, metros, horas, litros, etc., conforme o material ou mercadoria.

DICAS A ENERGIA QUE


A medida mais próxima é o dinheiro (custo), que

não é, necessariamente, comensurável com a

entrada e saída de energia.

Os próprios economistas reconhecem a

desvantagem de usar o dinheiro como unidade

de medida em circunstancias que solicitem

investimentos de energia e rendimento

intelectual.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS

SUCESSO ORGANIZACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL

2

AS PESSOAS

TEORIAS DE MASLOW E

HERZBERG

Herzberg

Maslow

COMUNICAÇÃO - RUÍDO

COMPARATIVO SISTEMAS

MENSAGEM

PADRAO REFERENCIA

VARIÁVEIS INTERVENIENTES

FONTE E DESTINO

3.

AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

3. TRABALHO DE CLASSE:

• Reciprocidade entre indivíduo e

organização.

• A relação entre intercâmbio.

• Cultura Organizacional.

PARTE II

O Sistema de Administração de

Recursos Humanos.

Pág. 109 a 126

OS RECURSOS

ORGANIZACIONAIS

AS ESPECIALIDADES DA ADM. E

RECURSOS

OS RECURSOS E SUA

ADMINISTRAÇÃO

AS PESSOAS COMO RECURSOS

RECURSOS ORGANIZACIONAIS

A COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA

TEORIA X

Concepção tradicional da administração.:

Teoria X

• Baseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado, a saber:

1. O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).

TEORIA X

2. Como esses incentivos são controladospela organização, o homem é um agentepassivo que precisa ser administrado,motivado e controlado pela organização.

3. As emoções humanas são irracionais enão devem interferir no auto-interesse doindivíduo.

4. As organizações podem e devem serplanejadas de tal forma que o sentimentoe as características imprevisíveis possamser neutralizados e controlados.

TEORIA X

5. O homem é essencialmente preguiçoso edeve ser estimulado por incentivos externos.

6. Os objetivos individuais em geral se opõeaos objetivos da organização, impondo-se,pois, um controle mais rígido.

7. Em virtude de sua irracionalidade intrínseca,o homem é basicamente incapaz deautocontrole e de autodisciplina.

TEORIA X

Dentro dessa concepção tradicional o

homem, a tarefa de administração torna-se restrita à aplicação e controle de energia humana unicamente em direção dos objetivos da organização.

A concepção de administração passa a ser a seguinte:

TEORIA X

1. A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, materiais,

equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins econômicos.

2. A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas, motivá-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da organização.

TEORIA X

3. Sem esta intervenção ativa por parte daadministração, as pessoas seriam passivas àsnecessidades de organização ou mesmoresistiriam a elas.

As pessoas devem, portanto, ser persuadidas,recompensadas, punidas, coagidas,controladas: as suas atividades devem serdirigidas.

Esta é a tarefa de administração. Geralmente,resumimos isso dizendo que administrarconsiste em conseguir que as coisas sejamfeitas por meio das pessoas.

TEORIA Y

Nova concepção da administração.:

Teoria Y

Baseia-se em conjunto de suposições da teoriada motivação humana:

1. A aplicação de esforço físico ou mental emtrabalho é tão natural quanto jogar oudescansar.

O homem médio não tem desprazer inerenteem trabalhar. Dependendo de condiçõescontroláveis o trabalho pode ser uma fontede satisfação (e deve ser voluntariamentedesempenhado) ou uma fonte de punição(e deve ser evitado se possível).

TEORIA Y

2. O controle externo e a ameaça de puniçãonão são os únicos meios de obter o esforçode alcançar os objetivos organizacionais.

O homem deve exercitar a auto direção e oautocontrole a serviço dos objetivos que lhesão confiados.

3. Confiar objetivos é uma função de premiar,associada com seu alcance efetivo. As maissignificativas de recompensas como asatisfação das necessidades do ego ou deauto-realização são produtos diretos dosesforços dirigidos aos objetivosorganizacionais.

TEORIA Y

4. O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.

A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase sobre a segurança pessoal são geralmente consequência de cada um e não características humanas inerentes e universais.

TEORIA Y

5. A capacidade de aplicar alto grau deimaginação, de engenhosidade, na soluçãode problemas organizacionais é amplamente,e não escassamente, distribuída napopulação.

6. Sob as condições de moderna vida industrial,as potencialidades intelectuais do homemmédio são apenas parcialmente utilizadas.

TEORIA Y

• Em outros termos:

1. O homem não é passivo nem contraria osobjetivos da organização.

2. As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacitados para assumir plenas responsabilidades.

TEORIA Y

• Dentro da moderna concepção do homematravés da teoria Y, a tarefa da administraçãotorna-se muito mais ampla:

1. A administração dos elementos produtivos daempresa: dinheiro, materiais, equipamentos,pessoas, para que atinja seus fins econômicos.

2. As pessoas, não são, por sua natureza,passivas ou resistentes às necessidades daorganização. Elas podem tornar-se assimcomo resultado de sua experiência em outrasorganizações.

TEORIA Y

3. A motivação, o potencial de

desenvolvimento, a capacidade de assumirresponsabilidade, de dirigir ocomportamento para os objetivos daorganização, todos estes fatores estãopresentes nas pessoas. Esses fatores não sãocriados nas pessoas pela administração.

É responsabilidade da administraçãoproporcionar condições para que as pessoasreconheçam e desenvolvam, por si próprias,essas características.

TEORIA Y

4. A tarefa essencial da administração é criarcondições organizacionais e métodos deoperação por meio dos quais as pessoaspossam atingir melhor os seus objetivospessoais, dirigindo seus próprios esforços emdireção aos objetivos da organização.

TEORIA Y

Dentro dessa concepção, administrar é:

• um processo de criar oportunidades,

• libertar potenciais,

• remover obstáculos,

• encorajar o crescimento,

• proporcionar orientação.

É uma administração por objetivos em vez deuma administração por controles.

COMPARATIVO X E Y

VARIÁVEIS COMPARATIVAS

4. ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOS

TÉCNICAS DE RH

Técnicas utilizadas no ambiente

externo

Técnicas utilizadas no ambiente

interno

• Pesquisa de mercado de

trabalho

• Recrutamento e seleção

• Pesquisa de salários e benefícios

• Relações com sindicato

• Relação com entidades de

formação profissional

• Legislação trabalhista

• ETC

• Análise e descrição de cargos

• Avaliação de cargos

• Treinamento

• Avaliação de desempenho

• Planos de carreira

• Planos de benefícios sociais

• Política salarial

• Higiene e segurança

• ETC

TÉCNICAS DE RH(CONT.)

Técnicas de

Administração

de RH

- Recrutamento

- entrevista

- Seleção

- Integração

- Aval. de desempenho

- Treinamento

- Desenv. de pessoal

Aplicadas

diretamente

sobre as pessoas

Aplicadas

diretamente

sobre as

pessoas

através de:

Cargosocupados

Planos genéricos

Analise e desc. de

cargos

Avaliação e classif.

de cargos

Hig. e segurança

Planejamento de RH

Banco de dados

Plano de benefícios

Sociais

Planos de carreira

TÉCNICAS DE RH(CONT.)

Análise e descrição de cargos

Recrutamento e seleção

entrevistas

Estudo de tempos e movimentos

Avaliação de desempenho

Banco de dados

Entrevista de desligamento

Registros de rotação de pessoal

Registros de queixas e

reclamações

Avaliação de cargos

Análise de mercado de salários

Treinamento de supervisoressupervisão

Determinação de salários

Promoções,

transferências,

readmissões e

desligamentos

Estabelecimento de

padrões de produção

Admissão de pessoal

Técnicas de RH que fornecem dados Decisões baseadas em dados

DIVERSOS NÍVEIS DE

REFERENCIAS

NÍVEIS DE REFERÊNCIA - DIVERSOS

cargoindividual

Seção Departamento Organização Mercado de trabalho

Macro ambiente

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


ONDE RH É DESCENTRALIZADA


SIMPLES (NÍVEL INSTITUCIONAL)

A NOVA ORGANIZAÇÃO DA CONSTELAÇÃO

LIBRA

OS CINCO PROCESSOS BÁSICOS NA GESTÃO

DE PESSOAS.

OS CINCO SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE

PESSOAS E SUA INTERAÇÃO

PROCESSOS E SUBPROCESSOS

DE RH

ATRIBUIÇÕES DAS ÁREAS

POLÍTICAS

DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

O que distingue a ARH das outras áreas da

organização é o seu singular ambiente de

operações.

Administrar os recursos humanos é diferente de

administrar qualquer outro recurso

organizacional, porque envolve algumas

dificuldades. As dificuldades básicas de ARH

são:


a) A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar.

b) A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor.


c) Os recursos não estão somente dentro da área de ARH, mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente é responsável direto por seus subordinados. A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

d) A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e eficácia. Porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes.


e) A ARH trabalha em ambientes e condições que

não determinou e sobre os quais possui um grau

de poder e controle muito pequeno. Daí estar

geralmente destinada à acomodação,

adaptação e transigência.

Somente com uma clara noção de finalidade

principal da organização, com muito esforço e

perspicácia, o executivo da ARH poderá

conseguir – se é que consegue – razoável poder

e controle sobre os destinos da organização.


f) Os padrões de desempenho e de qualidade dos

recursos humanos são complexos e

diferenciados, variando de acordo com o nível

hierárquico, com a área de atividade, com a

tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou

atribuição.

O controle de qualidade é feito desde o processo

inicial de seleção do pessoal e estende-se ao

longo do desempenho cotidiano.


g) A ARH não lida diretamente com fontes de

receita. Aliás, ocorre algum preconceito de que

ter pessoal forçosamente implica ter despesa.

Muitas empresas ainda convencionam

restritivamente seus membros em termos

reducionistas como pessoal produtivo e pessoal

improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto.

A maioria das empresas ainda aloca seus

membros em termos de centros de custos e não

em termos de centro de lucros como realmente

devem ser considerados.


h) Um dos aspectos mais críticos da ARH está na

finalidade de se saber se ela está fazendo ou

não um bom trabalho.

A ARH está cheia de desafios e riscos não

controlados ou não controláveis, não

padronizados e imprevisíveis.

É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em

que se podem cometer erros desastrosos ainda

que na certeza de estar jogando corretamente.


Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio

significativo da alta direção, o qual é transferido

para outras áreas que adquirem

enganosamente maior prioridade e importância.

Isso nem sempre pode ser bom para a

organização toda: o que é bom para um

segmento da organização não é

necessariamente bom para toda a organização.

DEFINIR A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho ou mercado de

emprego é constituído pelas ofertas de

trabalho ou emprego oferecidas pelas

organizações, em determinado lugar e em

determinada época.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

O mercado de recursos humanos é

constituído pelo conjunto de pessoas

aptas ao trabalho em determinado lugar

e em determinada época.

RELAÇÕES ENTRE MERCADO DE RH E

MERCADO DE TRABALHO

Mercado de trabalhoMercado de recursos

humanos

Candidatos disponíveis Vagas disponíveis

Cargos

preenchidos

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A expressão rotatividade de recursos

humanos é usada para definir a flutuação

de pessoal entre uma organização e seu

ambiente.

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

• A entrevista de desligamento constitui um dos meios de

controlar e medir os resultados da política de RH

desenvolvida pela organização

• Costuma ser o principal meio de diagnosticar e

determinar as causa da rotatividade de pessoal

Entrevista de desligamento

• Custos primários da

rotatividade

• Custos secundários da

rotatividade

• Custos terciários da

rotatividade

ABSENTEÍSMO

O Absenteísmo – também

denominado

Ausentismo – é uma expressão

utilizada

para designar as faltas ou

ausências dos

empregados ao trabalho

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

As três fases do Planejamento do recrutamento

1. O que a organização precisa em termos de

pessoa

2. O que o mercado de RH pode oferecer

3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar

Daí, as três etapas do processo de recrutamento:

1. Pesquisa interna de necessidades;

2. Pesquisa externa de mercado;

3. Definição das técnicas de recrutamento à aplicar

PLANEJAMENTO DE PESSOAL

• Planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos

recursos humanos necessários para atingir os objetivos

organizacionais.

• Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos

humanos necessários para a realização da ação organizacional

futura.

• O planejamento de pessoal é sempre de responsabilidade do

órgão responsável pela gestão de pessoas da organização.

RECRUTAMENTO INTERNO

Recrutamento

interno é quando,

havendo

determinada vaga,

a empresa procura

preenche-la através

do remanejamento

de seus empregados

RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento

externo funciona

com candidatos

vindo de fora.

Havendo vagas, a

organização procura

preenche-las com

pessoas estranhas,

ou seja, com

candidatos externos

atraídos pelas

técnicas de

recrutamento.

CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Há um antigo conceito

que diz que a seleção

constitui a escolha do

homem certo para o lugar

certo.

Portanto, a seleção busca

entre os candidatos

recrutados, aqueles mais

adequados aos cargos

existentes na organização.

Assim, a seleção visa

solucionar dois problemas

básicos:

1. Adequação do homem

ao cargo

2. Eficiência e eficácia do

homem ao cargo

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