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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI 0 RELATÓRIO ANALÍTICO DO SWOT E DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO APROVADO PELA COMISSÃO DE PLANEJAMENTO UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ ITAJUBÁ , MG Documento discutido, alterado e aprovado pela Comissão de Planejamento na reuniões dos dias 28 e 29 de fevereiro de 2012. FEVEREIRO / 2012

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

0

RELATÓRIO ANALÍTICO DO SWOT E DEFINIÇÃO DO

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO APROVADO PELA COMISSÃO DE

PLANEJAMENTO

UUNNIIVVEERRSSIIDDAA DDEE FFEEDDEERRAA LL DDEE IITTAA JJ UUBB ÁÁ

IITTAAJJ UUBB ÁÁ ,, MMGG Documento discutido, alterado e aprovado pela Comis são de Planejamento na

reuniões dos dias 28 e 29 de fevereiro de 2012.

FEVEREIRO / 2012

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

1

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DA UNIFEI

RELATÓRIO ANALÍTICO DO SWOT E DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO APROVADO PELA COMISSÃO DE PLANEJAMENTO

ÍNDICE

� A METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DA MATRIZ DO SWOT 03

• A METODOLOGIA PARA ESCOLHA DOS ITENS PELA COMISSÃO 05

• OPORTUNIDADES ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ 07

• AMEAÇAS ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ 09

• FORÇAS ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ 11

• FRAQUEZAS ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ 12

� AS MATRIZES DE CORRELAÇÕES DO SWOT COM TODOS OS RESPONDENTES 15

• TABELAS DE DIMENSÕES PARA CORRELAÇÃO:CENÁRIO EXTERNO 15

• TABELAS DE DIMENSÕES PARA CORRELAÇÃO:CENÁRIO INTERNO 17

• MATRIZ 1 - MATRIZ GERAL DE CORRELAÇÕES 21

• MATRIZ 2 - MATRIZ GERAL FINAL MÉDIA/RESPONDENTE 22

� CRITÉRIOS DE CORRELAÇÃO DO SWOT 23

� RESULTADOS DO SWOT DA UNIFEI COM TODOS OS RESPONDENTES 25

� ANÁLISE DOS RESULTADOS DO SWOT COM TODOS OS RESPONDENTES 30

• INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTENCIAL DE

CAPTAÇÃO DAS OPORTUNIDADES EXTERNAS

30

• INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTENCIAL DE IMPACTO DAS AMEAÇAS EXTERNAS

35

� RESUMO 1 40

• SOBRE AS OPORTUNIDADES 40

• SOBRE AS AMEAÇAS 41

• NO CONJUNTO 41

� CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS 42

• OPORTUNIDADES MAIS IMPORTANTES 42

• AMEAÇAS MAIS IMPORTANTES 43

• FORÇAS MAIS IMPORTANTES 45

• FRAQUEZAS MAIS IMPORTANTES 46

• FORÇAS E FRAQUEZAS QUE SURGIRAM NA ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS MAIS RELEVANTES, MAS QUE NÃ O ESTAVAM ENTRE OS ITENS COM MAIOR RESULTADO NA MATRI Z DO SWOT

49

• FORÇAS E FRAQUEZAS QUE ESTAVAM ENTRE OS ITENS COM MAIOR RESULTADO NA MATRIZ DO SWOT, MAS NÃO SURGIRAM NA ANÁLISE DAS

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS RELEVANTES

50

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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� AS MATRIZES DE CORRELAÇÕES DO SWOT DA UNIFEI SEM EXTREMOS 50

• MATRIZ 3 - MATRIZ GERAL DAS CORRELAÇÕES SEM EXTREMOS 51

• MATRIZ 4 - MATRIZ GERAL FINAL MÉDIA/RESPONDENTE SEM EXTREMOS 52

� RESULTADOS DO SWOT DA UNIFEI SEM EXTREMOS 53

� ALTERAÇÃO DOS RESULTADOS EM DECORRÊNCIA DA RETIRADA DOS

RESPONDENTES QUE FICARAM FORA DO DESVIO PADRÃO

57

• INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTENCIAL DE

CAPTAÇÃO DAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SEM EXTREMOS

57

• INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTENCIAL DE IMPACTO DAS AMEAÇAS EXTERNAS SEM EXTREMOS

58

� RESUMO 2 58

• SOBRE AS OPORTUNIDADES 58

• SOBRE AS AMEAÇAS 58

• NO CONJUNTO 58

� CONSOLIDAÇÃO COMPLEMENTAR DOS RESULTADOS EM DECORRÊNCIA DA

RETIRADA DOS RESPONDENTES QUE FICARAM FORA DO DESVIO PADRÃO

59

� ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS BEM

VOTADAS, MAS QUE NÃO CONSTARAM DA MATRIZ DE CORRELAÇÕES, OU

FORAM REFORÇADAS APENAS NA MATRIZ SEM OS EXTREMOS

60

• OPORTUNIDADES QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECERAM

NA MATRIZ SEM EXTREMOS

60

• AMEAÇAS QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECERAM NA

MATRIZ SEM EXTREMOS

63

• FORÇAS QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECERAM NA MATRIZ

SEM EXTREMOS

65

• FRAQUEZAS QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECERAM NA

MATRIZ SEM EXTREMOS

68

� RECOMENDAÇÕES GERAIS PARA O PLANEJAMENTO 71

� QUESTÕES GERAIS 71

� A UNIFEI COMO UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA E EMPREENDEDORA 81

� QUESTÕES ESPECÍFICAS 85

� O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIFEI 92

� QUADRO: ESTRATÉGIAS DE INSERÇÃO REGIONAL E AVALIAÇÃO DE

PERTINÊNCIA

94

� ALGUMAS SUGESTÕES BASEADAS NAS ANÁLISES JÁ REALIZADAS PARA

DISCUSSÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIFEI

95

� ANEXO 1 (PARA AJUDAR NA LEITURA ) - RELAÇÃO DE ITENS DEFINIDA PELA

COMISSÃO PARA VOTAÇÃO PELA COMUNIDADE

98

� ANEXO 2 –O FUTURO DA UNIVERSIDADE E OS RECURSOS PÚBLICOS NA ERA

DO EMPREENDEDORISMO

107

� ANEXO 3 – UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA 110

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

3

A METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DA MATRIZ DO SWOT

O SWOT analisa o cenário externo a partir da identificação das

Oportunidades e Ameaças mais importantes e o cenário interno por meio da

identificação das Forças e Fraquezas institucionais mais relevantes.

Combinando os dois cenários é possível obter indicações, algumas das ações

prioritárias e metas para captar as Oportunidades e defender a IES das Ameaças

utilizando as Forças existentes e corrigindo Fraquezas que possam estar

comprometendo estas ações. Deste modo, além de objetivos estratégicos, também

se obtém uma orientação para definição de planos concretos de ação para alcançar

os objetivos propostos.

No trabalho realizado junto à UNIFEI, o Instituto Lobo elaborou um Relatório

Diagnóstico baseado na análise da Universidade, a partir de dados e informações da

própria UNIFEI (incluindo relatórios de gestão e resultados da avaliação institucional

e dados enviados pelas instâncias internas e pela SPQ) e, quando possível, os

dados foram comparados a indicadores nacionais e internacionais.

Além disso, foram apresentados pelo Instituto Lobo dados externos da

situação do Ensino Superior no Brasil em geral, incluindo os resultados das IFES e a

situação da UNIFEI em relação a todo esse quadro, cuja análise serviria de subsídio

para a definição, por meio da Comissão de Planejamento Estratégico da UNIFEI

(composta pelos membros gestores indicados pela Reitoria) das principais Forças,

Fraquezas, Oportunidades e Ameaças presentes no atual cenário da UNIFEI.

A partir do Relatório Diagnóstico analisado e finalizado após reuniões com a

Comissão de Planejamento, foi sugerida pelo Instituto Lobo uma lista de itens

associados a cada uma das quatro dimensões do SWOT, que também foi submetida

à Comissão para análise e depois foram feitas as mudanças consensuadas e

definidas.

A lista final com os itens definidos pela Comissão (ANEXO 1) com as Forças,

Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da UNIFEI foi submetida à apreciação e

votação - por meio do site da Universidade à qual toda a comunidade da UNIFEI

teve acesso (além dos ex-alunos por meio da Associação dos Formados pela

UNIFEI e de representantes da Comunidade Externa).

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4

A votação permitiu que cada respondente escolhesse até dez itens que

considerasse mais importantes em cada dimensão (Força, Fraqueza, Oportunidade

e Ameaça), ou, se escolhesse até nove poderia incluir a sugestão de um novo item,

chamado de “Questão Aberta”.

Os resultados foram coletados e analisados, tendo sido preparadas as tabelas

que serviram de base para a análise e a escolha, pela Comissão de Planejamento

da UNIFEI, dos itens que compuseram a matriz de correlações cujos resultados são

analisados nesse documento.

Foram analisados os relatórios preparados pelo Instituto Lobo com a

organização das planilhas de votação por diferentes recortes. Para cada recorte

foram comparados os itens mais votados nos seguintes tipos de tabelas preparadas

pelo Instituto Lobo:

1- Da UNIFEI como um todo, por cada dimensão: Votação Numérica, Votação

Homogênea e Votação Ponderada;

2- De cada Campus: Votação Numérica, Votação Homogênea e Votação

Ponderada;

3- De cada Grupo respondente: Votação Numérica.

• A Votação Numérica foi obtida da simples somatória dos votos tabulados

para cada dimensão vindos de todos os grupos respondentes.

• A Votação Homogênea permitiu que o mesmo peso fosse atribuído para

cada Grupo, independentemente do número de votantes. Uma vez que há grande

discrepância entre o número absoluto de respondentes de cada Grupo, o Instituto

Lobo adotou como critério que a maior votação da dimensão no referido Grupo

receberia um valor de 100 e as demais votações seriam proporcionais, isto é, os

votos do item multiplicado por 100 e dividido pelos votos do item de maior votação

na dimensão.

• Na Votação Ponderada houve o estabelecimento de pesos diferenciados

para cada Grupo que participou da votação, em razão do grau de visão, ou de

conhecimento global das questões estratégicas da UNIFEI. O Instituto Lobo fez uma

simulação indicando os seguintes pesos para os diferentes Grupos: Gestores peso

3, Professores e Ex-alunos peso 2, Alunos e Funcionários peso 1.

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Após o resumo de cada dimensão nos diferentes tipos de tabulação da

Votação, foi feita uma análise dos principais achados do Instituto Lobo, compararam-

se quais itens sofreram mudanças drásticas de posição nas diferentes planilhas e

quais itens foram substituídos por outros, em razão dos diferentes critérios adotados

em cada planilha. O resultado, em geral, foi uma grande homogeneidade entre as

diferentes Planilhas, ou seja, houve apenas pequenas diferenças entre a Votação

Numérica, a Votação Homogênea e a Votação Ponderada.

Para completar este conjunto de informações, os gráficos com a distribuição

dos votos por item de cada dimensão para análise da concentração dos itens mais

votados, indicou que 10 itens seriam necessários e suficientes para cobrir a maior

abrangência de respostas.

Como foi feito para a UNIFEI como um todo, realizou-se a análise da votação

por Campus, com os mesmos critérios para as 3 tabelas: Votação Numérica,

Votação Homogênea e Votação Ponderada.

Na votação por Grupos, somaram-se os votos dos 2 campi dos diferentes

grupos respondentes: Gestores de Itajubá e de Itabira, Professores de Itajubá e de

Itabira, Alunos de Itajubá e de Itabira e Funcionários de Itajubá e de Itabira.

Todos os itens votados foram colocados em planilhas comparativas em ordem

decrescente de resultado.

METODOLOGIA PARA ESCOLHA DOS ITENS PELA COMISSÃO

Na reunião de 24 de novembro de 2011 a Comissão de Planejamento da

UNIFEI analisou o conteúdo dos Relatórios apresentados e seus anexos, verificou

as principais questões relativas aos achados dos relatórios nas diferentes

tabelas/planilhas apresentadas e decidiu quais critérios seriam adotados, em

princípio, para definição dos itens que iriam compor a matriz de votação.

A metodologia utilizada pela Comissão de Planejamento da UNIFEI para

definir os itens das dimensões Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da

matriz da UNIFEI foi a seguinte:

1- Foram separados todos os itens que estavam até na 10ª colocação de

qualquer das 3 planilhas de Votação da UNIFEI como um todo, tendo sido

organizadas a Votação Numérica, Votação Homogênea e Votação Ponderada

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da Comunidade da UNIFEI de modo a apresentar uma nova Planilha

apontando quais itens apareciam nas 3 planilhas simultaneamente;

2- Em seguida, listou-se os itens mais votados em pelo menos uma das

planilhas (da Votação Numérica, Votação Homogênea ou Votação

Ponderada);

3- Foram retirados os itens que eram específicos de um Campus, com a decisão

de que estes itens deveriam compor este Relatório Analítico;

4- Foram votados quais dos itens constantes dos critérios 1 e 2 acima seriam

introduzidos na matriz ficando definido que aqueles que constavam dos

critérios 1 e/ou 2 mas não foram escolhidos pela Comissão deveriam mesmo

assim fazer parte da análise deste documento, por sua relevância na votação

pela comunidade da UNIFEI; e

5- A Comissão decidiu que os itens votados que constavam dos critérios 1 e 2,

ou seja, que apareciam em qualquer das planilhas poderiam passar pelas

seguintes situações:

a. Serem retirados, pois apesar de terem sido muito votados não

representavam item estratégico preponderante na visão da maioria da

Comissão, mas mesmo retirados deveriam fazer parte deste Relatório

Analítico;

b. Serem alterados em sua redação para permitir uma melhor

compreensão e adequação à colocação na matriz;

c. Serem aglutinados entre si, ou com outros menos votados, mas que

compreendiam a mesma vertente estratégica;

d. Serem substituídos por outros que, na opinião da maioria da Comissão,

seriam mais importantes para a análise e definição do planejamento

estratégico da UNIFEI; e

e. Serem incluídos itens que constaram das questões abertas, que - por

terem sido sugestões dos respondentes da comunidade e não terem

sido contemplados pela Comissão nos itens que foram para votação e

portanto não puderam ser votados pelos demais, mas poderiam ter

importância estratégica – na opinião da maioria dos membros da

Comissão deveriam fazer parte da matriz de correlações (o que acabou

ocorrendo em alguns casos).

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6- A Comissão também decidiu que os itens que ficaram entre os 10 mais

votados por qualquer dos Grupos respondentes Gestores, Professores,

Alunos e Funcionários) que não entrassem na matriz, a exemplo dos itens

específicos de cada campus (Itajubá e Itabira) deveriam fazer parte, também,

deste Relatório Analítico.

Após as decisões relativas ao item 5 anterior, a Comissão escolheu a maioria

dos itens entre os itens votados nas 3 planilhas pela Comunidade, em alguns que

estavam em pelo menos uma das planilhas e também introduziram alguns itens das

questões abertas, além de várias modificações de texto.

Os itens escolhidos para a matriz de correlações foram os seguintes:

OPORTUNIDADES ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ

� 4 = “Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na

extensão nas áreas tecnológicas e afins”.

� 6 = “Crescimento da importância internacional do Brasil para aumentar

intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros”.

� 8 = “Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa”.

� 9 = “Demanda e necessidade de elevar significativamente o número de

matrículas na pós-graduação stricto sensu (PNE- meta 14) e políticas de

incentivo para a criação de mestrados profissionalizantes”.

� 11 = “Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente de

desenvolvimento local e regional”.

� 16 = “Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em

agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG”.

� 18 = “Necessidade de maior participação das universidades no processo de

melhoria do Ensino Básico (Fundamental e Médio) e proximidade potencial de

interação com os sistemas de educação local e regional”.

� 28 = “Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições

de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades

Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais”.

� 29 = “Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia

(exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-

Engenharia etc)”.

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� 30 = “Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de

parques e pólos tecnológicos”.

As Oportunidades 4, 6, 8, 9, 11, 16 e 18 escolhidas pela Comissão estão

também entre as 10 mais votadas nas 3 planilhas (da Votação Numérica, Votação

Homogênea e Votação Ponderada).

A Oportunidade 28 aparece entre as 10 mais votadas nas planilhas VH e VP e

é a 11ª colocada na planilha VN. A Oportunidade 29 foi a 15ª mais votada na

planilha VN, está na 14ª e na 15ª colocações nos campi de Itajubá e Itabira,

respectivamente e é a 9ª na planilha dos Gestores.

A Oportunidade 30 foi a 7ª colocada na votação dos 2 campi nas 3 planilhas.

São estas as Oportunidades que apareceram na votação para a matriz, mas

as Oportunidades abaixo elencadas também serão analisadas neste relatório pelas

seguintes razões:

� As Oportunidades 3 – “Ampliação do nível de investimento público em

Educação até atingir 7% do PIB (PNE – meta 20)” e 25 – “Possibilidade de

ampliação da oferta de cursos não restritos às ciências exatas” ficaram

entre as mais votadas em pelo menos uma planilha.

� As Oportunidades 7 – “Demanda crescente para capacitação corporativa e

educação continuada presencial, semipresencial e a distância” e 15 –

“Expansão recente do setor empresarial local com empresas de

notoriedade mundial (Ex.: Siemens, Helibrás/Eurocopter)” serão

analisadas porque foram destacadas por Itajubá (a Oportunidade 7 em 10ª

na VN, em 14ª na VH e 15ª na VP e a Oportunidade 15 em 8ª na VN e em

2ª na VH e VP).

� As Oportunidades 1 – “Ambiente favorável à implementação de

bacharelados em Ciência e Tecnologia”, 5 – “Continuidade de apoio

financeiro substancial do município de Itabira e da empresa Vale para o

campus de Itabira” e 22 – “Políticas e disponibilidade de recursos para

projetos de inovação nos níveis municipal, estadual e federal”, serão

analisadas porque foram destacadas por Itabira (a Oportunidade 1 em 6ª

na VN, em 11ª na VH e 13ª na VP e foi também a 10ª colocada na votação

dos Professores, a Oportunidade 5 em 1ª nas 3 planilhas – o que indica

uma grande prioridade – a Oportunidade 22 na 14ª na VN, na 9ª na VH e

na 8ª na VP).

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Assim, todas as Oportunidades entre os 10 mais votadas em todas as

análises pela Comunidade serão contemplados na análise do SWOT.

AMEAÇAS ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ

� 2 = “Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta

a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das universidades

com o setor empresarial”.

� 4 = “Não reposição de vagas decorrentes de aposentadorias de cargos

extintos gerando aumento da necessidade de terceirização de serviços pela

expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio da UNIFEI”.

� 5 = “Baixa atratividade das cidades de atuação da UNIFEI - em razão do

acesso e da pouca disponibilidade de eventos e locais de lazer (inclusive

noturno) - comparada às demais cidades universitárias do país”.

� 8 = “Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a

dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa”.

� 12 = “Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal

não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI”.

� 13 = “Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por

novos e bons estudantes”.

� 14 = “Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais voltados ao

ensino, à ampliação de cursos e ao aumento de vagas, dificultando o

equilíbrio necessário de despesas para realização de outras atividades

acadêmicas com qualidade pelas universidades (Ex: pesquisa e extensão) “

� 15 = “Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes

de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização

geográfica”.

� 20 = “Risco de descontinuidade ou redução de contrapartida adequada pelo

Governo Federal para sustentabilidade do aumento de vagas e de

investimentos nos campi”.

� 21 = “Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de

comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI”.

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As Ameaças 4, 5, 8, 12, 13, 15 e 20 escolhidas pela Comissão estão também

entre as 10 mais votadas nas 3 planilhas (da Votação Numérica, Votação

Homogênea e Votação Ponderada).

A Ameaça 2 aparece entre as 10 mais votadas na planilha VN , é a 12ª

colocada na VH e é a 11ª colocada na planilha VP. A Ameaça 14 não aparece nas

planilhas entre as mais votadas e foi incluída pela Comissão, assim como a 21, que

veio das Questões Abertas (ou seja, uma sugestão da Comunidade que respondeu

ao SWOT) e ganhou força para ser incluída entre as mais importantes na matriz.

As Ameaças 13 e 15 tiveram sua redação modificada de modo a contemplar

na 13 a dificuldade de atração de estudantes (que antes estava unida à dificuldade

de atração de professores) e a 15 uniu o risco de perda e de não atração de

professores competentes e líderes de grupos para outras IES em certas áreas,

ampliando o espectro de possibilidades a serem consideradas para atração e

manutenção dos professores, antes restritas a universidades mais prestigiadas.

São estas as Ameaças que apareceram na votação para a matriz, mas as

Ameaças abaixo elencadas também serão analisadas neste relatório pelas

seguintes razões:

� A Ameaça 3 – “Aumento da concorrência e risco de perda de espaço se

houver a entrada de outras universidades de alto nível na região de

atuação da UNIFEI, inclusive por meio da Educação a Distância” ficou

entre as 10 mais votadas na VH e VP e será analisada, assim como a 17 –

“Possibilidade de redução do apoio financeiro em geral às universidades

federais pelo governo, como aconteceu em períodos anteriores,

inviabilizando os projetos em andamento e futuras expansões” que foi

destacada nos 2 Campi, Itajubá e Itabira, entre as 10 primeiras (4ª em VN

e 3ª em VH e VP, além de 6ª em VN e VH e 7ª em VP, respectivamente).

� Em Itabira, as Ameaças 16 – “Perda de continuidade das parcerias

diferenciadas no campus de Itabira (Prefeitura e Vale) como importantes

agentes de financiamento para expansão” (2ª nas 3 planilhas) e 18 –

“Reforma da carreira docente e da lei do funcionalismo público” (8ª em VN,

10ª em VH e 13ª em VP) também preponderaram e serão analisadas.

Assim, todas as Ameaças entre os 10 mais votadas em todas as análises pela

Comunidade serão contemplados na análise do SWOT.

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FORÇAS ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ

� 1 = “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional”.

� 2 = “Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado”.

� 4 = “Atuação centenária na área de Engenharia”.

� 6 = “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias”.

� 9 = “Chegada de novos professores com possibilidade de desenvolver

pesquisa e extensão”.

� 11 = “Crescimento significativo de parcerias com universidades estrangeiras”.

� 13 = “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino

de graduação com boas notas no ENADE”.

� 21 = “Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas”.

� 24 = “Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem

sucedidos e resultados concretos de qualidade”.

� 33 = “Projetos especiais multidisciplinares que envolvem alunos com bons

resultados em competições nacionais e internacionais (Baja, Aero-Design,

Fórmula SAE, Eco-veículo, Futebol e Guerra de Robôs)”.

As Forças 2, 4, 6, 9, 11, 13, e 21 escolhidas pela Comissão estão também

entre as 10 mais votadas nas 3 planilhas (da Votação Numérica, Votação

Homogênea e Votação Ponderada). A Força 24 aparece entre as mais votadas nas

planilhas VH e VP, é a 12ª colocada na VH. A Força 33 é a 6ª colocada na planilha

VN e aparece na 10ª e 13ª colocações na VH e VP, respectivamente.

A Força 1 aparece nas planilhas VN e VP entre as 10 mais votadas e em 11ª

colocação na VH. A Força 1 teve sua redação somada ao texto da Força 5 (que

consta entre as 10 mais votadas pelos Professores – 7ª colocação) .

São estas as Forças que apareceram na votação para a matriz, mas as

Forças abaixo elencadas também serão analisadas neste relatório pelas seguintes

razões:

� As Forças 10 – “Crescimento da pós-graduação nos últimos anos, com

desempenho de razoável a bom” e a Força 22 – “Expectativa e

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12

reconhecimento da necessidade de reestruturação, reorganização e

planejamento da UNIFEI pela comunidade interna” serão analisadas

porque foram destacadas nas 3 planilhas, mas não foram escolhidas pela

Comissão (a Força 10 ficou em 10ª na VP, 12ª na VH e 14ª na VN – a

Força 22 ficou em 8ª na VH, 9ª na VN e 11ª na VP), assim como as Forças

3, 7, 30 e 35 que ficaram entre as 10 mais votadas em pelo menos um

Grupo (respectivamente: a 8ª para os Professores, a 9ª para os Gestores,

a 8ª para os Alunos e a 4ª para os Funcionários).

� As Forças 22 – “Expectativa e reconhecimento da necessidade de

reestruturação, reorganização e planejamento da UNIFEI pela comunidade

interna” e 28 – “Parcerias diferenciadas no campus de Itabira (Prefeitura e

Vale) como importantes agentes de financiamento” serão analisadas

porque ficaram entre as 10 mais votadas no campus de Itabira (Força 22

em 9ª na VN e 8ª em VH e VP e a Força 28 que foi a 2ª colocada nas 3

planilhas de Itabira).

Assim, todas as Forças entre os 10 mais votadas em todas as análises pela

Comunidade serão contemplados na análise do SWOT.

FRAQUEZAS ESCOLHIDAS PARA A MATRIZ

� 1 = “Ausência de Sistema de Informações Gerenciais informatizado,

integrado, eficiente e confiável para compreender a Universidade e propor

melhorias”.

� 2 = “Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de

cobrança de desempenho para Servidores Docentes e Técnico-

Administrativos”.

� 8 = “Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente

suas funções de gestores”.

� 9 = “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”.

� 11 = “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas),

documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

13

legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco

conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos

gestores)”.

� 12 = “Falta de conhecimento pela comunidade interna dos conceitos e

características relativos aos diferentes modelos de universidade moderna (ex:

universidade de pesquisa, universidade empreendedora, universidade

tecnológica etc)”.

� 15 = “Falta de formação didático-pedagógica de vários docentes”.

� 22 = “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI”.

� 29 = “Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações

prejudica a imagem da Universidade”.

� 40 = “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”.

As Fraquezas 1, 2, 9, 11, 15, e 29 escolhidas pela Comissão estão também

entre as 10 mais votadas nas 3 planilhas (da Votação Numérica, Votação

Homogênea e Votação Ponderada). A Fraqueza 8 aparece entre as mais votadas

nas planilhas VN e VH, é a 13ª colocada na VP. A Fraqueza 12 é a 9ª colocada nas

planilhas VH e VP, mas aparece na 12ª na VN.

A Fraqueza 22 aparece na 11ª nas planilhas VN e VH da UNIFEI, e na 14ª na

VP, o mesmo ocorrendo no Campus de Itajubá, com exceção da VH em que esta

fraqueza não aparece. Ela também está presente em 8ª posição na VN de Itabira e

na 11ª na VH e na VP. É a 7ª mais votada pelos Alunos e a 9ª mais votada pelos

Professores.

A Fraqueza 40 aparece apenas na planilha VP da UNIFEI na 12ª colocação,

mas está na 10ª e 7ª colocações respectivamente na VH e na VP do campus de

Itajubá e na 12ª na VP de Itabira. É a 10ª Fraqueza na opinião dos Professores. A

Fraqueza 9 teve sua redação somada ao texto das Fraquezas 4 e 10 (que constam

entre as 10 mais votadas nas 3 planilhas) pois representavam a mesma vertente de

problema .

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

14

São estas as Fraquezas que apareceram na votação para a matriz, mas as

Fraquezas abaixo elencadas também serão analisadas neste relatório pelas

seguintes razões:

� As Fraquezas 6 – “Conjunto dos cursos de graduação em Engenharia não

está, pelo menos, entre os 3 melhores das instituições públicas em relação

aos indicadores divulgados pelo governo” e 19 – “Falta de políticas

institucionais concretas e abrangentes de apoio acadêmico e social ao

aluno ingressante com deficiências, despreparo dos docentes para lidar

com essa realidade, inclusive nas disciplinas com alto índice de

reprovação, o que pode levar à evasão e/ou comprometer a sequência

curricular programada para o curso” serão analisadas porque foram

destacadas em pelo menos uma planilha (a Fraqueza 6 ficou em 12ª na

VH e 10ª na VP e a Fraqueza 19 ficou em 10ª na VN).

� As Fraquezas 24 – “Fluxos de decisão incluem instâncias desnecessárias

ou inadequadas, por vezes com processos mal instruídos, gerando

morosidade e conflitos hierárquicos” e 44 – “Representação e composição

inadequada no CONSUNI face ao processo de evolução da UNIFEI“ que

ficaram entre as 10 mais votadas em pelo menos um Grupo

(respectivamente: a 9ª para os Professores e Funcionários e a 10ª para

Gestores a Funcionários) também farão parte da análise.

� A Fraqueza 31 – “Necessidade de maior descentralização gerencial

acompanhada de mecanismos de controle e responsabilização” será

analisada porque ficou entre as 10 mais votadas no campus de Itabira (em

10ª na VN, 9ª em VH e 8ª em VP).

Assim, todas as Fraquezas entre os 10 mais votadas em todas as análises

pela Comunidade serão contemplados na análise do SWOT.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

15

AS MATRIZES DE CORRELAÇÕES DO SWOT COM TODOS OS

RESPONDENTES

As dimensões “Oportunidade, Ameaças, Forças e Fraquezas” com os 10 itens

finais escolhidos pela Comissão de Planejamento estão listadas, respectivamente,

nos Cenários Externo e Interno que estão dispostos nas Tabelas seguintes.

TABELAS DE DIMENSÕES PARA CORRELAÇÃO: CENÁRIO EXTER NO

1- RELAÇÃO DAS OPORTUNIDADES PARA A MATRIZ

4 Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na

extensão nas áreas tecnológicas e afins.

6 Crescimento da importância internacional do Brasil para aumentar

intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros.

8 Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa.

9

Demanda e necessidade de elevar significativamente o número de

matrículas na pós-graduação stricto sensu (PNE- meta 14) e políticas de

incentivo para a criação de mestrados profissionalizantes.

11 Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente de

desenvolvimento local e regional.

16 Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em

agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG.

18

Necessidade de maior participação das universidades no processo de

melhoria do Ensino Básico (Fundamental e Médio) e proximidade

potencial de interação com os sistemas de educação local e regional.

28

Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições

de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades

Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

29

Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia

(exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-

Engenharia etc)

30 Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de

parques e pólos tecnológicos.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

16

2- RELAÇÃO DAS AMEAÇAS PARA A MATRIZ

2

Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta

a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das

universidades com o setor empresarial.

4

Não reposição de vagas decorrentes de aposentadorias de cargos

extintos gerando aumento da necessidade de terceirização de serviços

pela expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio da

UNIFEI.

5

Baixa atratividade das cidades de atuação da UNIFEI - em razão do

acesso e da pouca disponibilidade de eventos e locais de lazer (inclusive

noturno) - comparada às demais cidades universitárias do país.

8 Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a

dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa.

12 Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal

não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI.

13 Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por

novos e bons estudantes.

14

Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais voltados ao

ensino, à ampliação de cursos e ao aumento de vagas, dificultando o

equilíbrio necessário de despesas para realização de outras atividades

acadêmicas com qualidade pelas universidades (Ex: pesquisa e

extensão)

15

Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes

de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização

geográfica.

20

Risco de descontinuidade ou redução de contrapartida adequada pelo

Governo Federal para sustentabilidade do aumento de vagas e de

investimentos nos campi.

21 Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de comunicação

às ideias e iniciativas da UNIFEI.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

17

TABELAS DE DIMENSÕES PARA CORRELAÇÃO : CENÁRIO INTERNO

3- RELAÇÃO DAS FORÇAS PARA A MATRIZ

1

Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional.

2 Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado.

4 Atuação centenária na área de Engenharia.

6 Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias.

9 Chegada de novos professores com possibilidade de desenvolver

pesquisa e extensão.

11 Crescimento significativo de parcerias com universidades estrangeiras.

13 Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino de

graduação com boas notas no ENADE.

21 Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas.

24 Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem

sucedidos e resultados concretos de qualidade.

33

Projetos especiais multidisciplinares que envolvem alunos com bons

resultados em competições nacionais e internacionais (Baja, Aero-

Design, Fórmula SAE, Eco-veículo, Futebol e Guerra de Robôs).

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

18

4- RELAÇÃO DAS FRAQUEZAS PARA A MATRIZ

1

Ausência de Sistema de Informações Gerenciais informatizado,

integrado, eficiente e confiável para compreender a Universidade e

propor melhorias.

2

Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de

cobrança de desempenho para Servidores Docentes e Técnico-

Administrativos.

8 Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente

suas funções de gestores.

9

Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

11

Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos

constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não

atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento

dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

12

Falta de conhecimento pela comunidade interna dos conceitos e

características relativos aos diferentes modelos de universidade moderna

(ex: universidade de pesquisa, universidade empreendedora,

universidade tecnológica etc).

15 Falta de formação didático-pedagógica de vários docentes.

22

Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI.

29 Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações

prejudica a imagem da Universidade.

40

Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos

grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de

pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

19

Definidos os itens de cada dimensão, foi feita a correlação entre esses itens,

cujo resultado foi denominado Matriz de Correlações. Essa fase da elaboração do

Planejamento Estratégico da UNIFEI foi aplicada à Comissão de Planejamento da

UNIFEI que esteve reunida em 24 e 25 de novembro de 2011.

Com a relação das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças escolhidas

em cada dimensão (conforme explicado anteriormente), os membros da Comissão

se locomoveram ao laboratório de informática para usar o programa de aplicação da

Matriz de Correlações, criado pelo Instituto Lobo.

Cada membro da Comissão de Planejamento da UNIFEI respondeu, com a

Matriz de Correlações em branco para preenchimento (em Excel), o conceito que

achava adequado para correlacionar cada uma das 10 Forças, 10 Fraquezas, 10

Oportunidades e 10 Ameaças, conforme instruções abaixo:

a. Para o primeiro quadrante , (esquerda superior), célula D4, responder a seguinte

pergunta: “Esta Força ajuda a UNIFEI a captar essa Oportunidade?”

Se a resposta for ajuda muito, deverá receber o peso 3, se a resposta for

ajuda pouco, digite 1 e se não ajudar em nada ou não existir correlação, digite 0.

Proceda da mesma forma para todas as Oportunidades com todas as Forças num

total de 100 células.

b. Seguir para o segundo quadrante (esquerdo inferior), célula D16, respondendo a

pergunta: “Essa Fraqueza prejudica a UNIFEI a captar essa Oportunidade?”

Se a resposta for prejudica muito, deverá receber o peso 3, se a resposta for

prejudica pouco, digite 1 e se não prejudica em nada ou não existir correlação, digite

0. Complete todo o quadrante num total de 100 células.

c. Seguir para o terceiro quadrante (direito superior), célula P4, respondendo a

seguinte pergunta: “Essa Força protege a UNIFEI dessa Ameaça?”

Se a resposta for protege muito, deverá receber o peso 3, se a resposta for

protege pouco, digite 1 e se não protege em nada ou não existir correlação, digite 0.

Complete todo o quadrante num total de 100 células.

d. E, finalmente, o quarto quadrante (direito inferior), célula P16, respondendo a

seguinte pergunta: “Essa Fraqueza expõe a UNIFEI ainda mais a essa Ameaça?”

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

20

Se a resposta for expõe muito, deverá receber o peso 3, se a resposta for

expõe pouco, digite 1 e se não expõe em nada ou não existir correlação, digite 0.

Complete todo o quadrante num total de 100 células. Ao final salve todas as

respostas e chame o técnico.

Após as tabelas com os itens escolhidos aparecem os resultados dos itens

que foram correlacionados e geraram duas matrizes: a Matriz Geral de Correlações

(com a soma absoluta) e a Matriz Geral Final Média / Respondente (que

representa o resultado da soma total dividido pelo número de respondentes), ou

seja, a Matriz 1 e a Matriz 2 , respectivamente, reproduzidas adiante.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

UNIFEI – MATRIZ 1 “MATRIZ GERAL DE CORRELAÇÕES” (So ma Absoluta das respostas de todos

OPORTUNIDADES + AMEAÇAS

4 6 8 9 11 16 18 28 29 30 T7 ↓ 2 4 5 8 12

FO

AS

1 32 27 30 35 16 40 4 31 25 39 279 8 2 7 18 18

2 42 26 27 35 25 35 23 30 29 24 296 7 10 15 15 18

4 30 19 27 10 21 19 13 21 28 24 212 3 3 32 0 8

6 38 30 37 36 27 35 18 36 40 37 334 11 8 28 9 18

9 30 19 24 31 22 30 18 30 25 21 250 7 12 19 13 13

11 23 39 10 14 5 15 6 18 23 21 174 3 1 16 4 11

13 33 32 25 18 21 20 20 35 30 15 249 8 8 36 7 27

21 34 22 26 23 37 19 18 24 31 38 272 16 13 27 9 20

24 25 30 38 23 21 20 13 26 28 29 253 7 5 32 5 13

33 11 11 15 3 6 18 10 13 17 7 111 3 0 17 1 5

T1 → 298 255 259 228 201 251 143 264 276 255 2430

T4 → 73 62 229 81 151

T9 ↓

FR

AQ

UE

ZA

S -

1 21 16 23 15 13 20 11 23 17 18 177 22 6 7 17 20

2 24 8 19 23 11 19 19 22 14 10 169 12 12 1 22 14

8 31 22 19 31 12 24 20 22 28 14 223 8 9 7 16 18

9 40 28 31 19 31 34 19 36 28 40 306 26 22 7 23 25

11 29 20 25 18 23 22 14 18 16 23 208 36 13 5 26 13

12 20 12 19 10 24 18 15 17 19 30 184 16 6 6 16 12

15 24 7 5 13 4 5 32 12 9 3 114 3 9 10 12 9

22 34 28 35 34 32 27 22 26 26 28 292 16 4 36 8 8

29 18 12 18 11 10 3 6 13 7 9 107 3 5 27 5 13

40 38 31 19 37 19 40 6 26 25 29 270 8 9 20 34 28

T2 → 279 184 213 211 179 212 164 215 189 204 2050 T5

→ 150 95 126 179 160

T3 → 19 71 46 17 22 39 -21 49 87 51 T6

→ -77 -33 103 -98 -9

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

22

UNIFEI - MATRIZ 2 “MATRIZ GERAL FINAL MÉDIA / RESPO NDENTE” (Soma absoluta dividida pelo número de Resp ondentes = 14) OPORTUNIDADES + AMEAÇAS -

4 6 8 9 11 16 18 28 29 30 T7 ↓ 2 4 5 8 12 13 14 15 20 21 T8 ↓ T11 ↓

FO

AS

1 2,3 1,9 2,1 2,5 1,1 2,9 0,3 2,2 1,8 2,8 19,9 0,6 0,1 0,5 1,3 1,3 2,1 0,5 1,9 1,2 1,0 10,5 30,4

2 3,0 1,9 1,9 2,5 1,8 2,5 1,6 2,1 2,1 1,7 21,1 0,5 0,7 1,1 1,1 1,3 2,1 0,8 1,9 1,1 0,8 11,4 32,5

4 2,1 1,4 1,9 0,7 1,5 1,4 0,9 1,5 2,0 1,7 15,1 0,2 0,2 2,3 0,0 0,6 2,3 0,5 1,9 0,9 1,6 10,5 25,6

6 2,7 2,1 2,6 2,6 1,9 2,5 1,3 2,6 2,9 2,6 23,9 0,8 0,6 2,0 0,6 1,3 2,7 0,7 2,4 0,8 1,0 12,9 36,8

9 2,1 1,4 1,7 2,2 1,6 2,1 1,3 2,1 1,8 1,5 17,9 0,5 0,9 1,4 0,9 0,9 1,4 0,4 1,4 0,8 0,7 9,3 27,1

11 1,6 2,8 0,7 1,0 0,4 1,1 0,4 1,3 1,6 1,5 12,4 0,2 0,1 1,1 0,3 0,8 2,0 0,4 2,0 0,6 1,0 8,5 20,9

13 2,4 2,3 1,8 1,3 1,5 1,4 1,4 2,5 2,1 1,1 17,8 0,6 0,6 2,6 0,5 1,9 2,9 1,1 1,9 1,2 2,0 15,3 33,1

21 2,4 1,6 1,9 1,6 2,6 1,4 1,3 1,7 2,2 2,7 19,4 1,1 0,9 1,9 0,6 1,4 2,1 1,0 1,9 1,6 1,4 14,1 33,5

24 1,8 2,1 2,7 1,6 1,5 1,4 0,9 1,9 2,0 2,1 18,1 0,5 0,4 2,3 0,4 0,9 2,7 1,0 2,1 1,6 1,9 13,6 31,7

33 0,8 0,8 1,1 0,2 0,4 1,3 0,7 0,9 1,2 0,5 7,9 0,2 0,0 1,2 0,1 0,4 1,8 0,2 0,5 0,4 1,1 5,9 13,8

T1 → 21,3 18,2 18,5 16,3 14,4 17,9 10,2 18,9 19,7 18,2 173,6 T4

→ 5,2 4,4 16,4 5,8 10,8 22,0 6,7 17,9 10,1 12,6 111,9

T9 ↓ T10 ↓ T12 ↓

FR

AQ

UE

ZA

S -

1 1,5 1,1 1,6 1,1 0,9 1,4 0,8 1,6 1,2 1,3 12,6 1,6 0,4 0,5 1,2 1,4 0,5 0,3 0,8 0,6 0,8 8,1 20,8

2 1,7 0,6 1,4 1,6 0,8 1,4 1,4 1,6 1,0 0,7 12,1 0,9 0,9 0,1 1,6 1,0 0,8 0,4 1,6 0,3 0,4 7,8 19,9

8 2,2 1,6 1,4 2,2 0,9 1,7 1,4 1,6 2,0 1,0 15,9 0,6 0,6 0,5 1,1 1,3 1,4 0,8 1,6 0,3 0,7 8,9 24,9

9 2,9 2,0 2,2 1,4 2,2 2,4 1,4 2,6 2,0 2,9 21,9 1,9 1,6 0,5 1,6 1,8 1,1 0,9 1,6 1,5 0,9 13,4 35,2

11 2,1 1,4 1,8 1,3 1,6 1,6 1,0 1,3 1,1 1,6 14,9 2,6 0,9 0,4 1,9 0,9 1,1 0,7 1,4 0,6 0,7 11,1 26,0

12 1,4 0,9 1,4 0,7 1,7 1,3 1,1 1,2 1,4 2,1 13,1 1,1 0,4 0,4 1,1 0,9 0,9 1,0 1,1 0,3 0,9 8,2 21,4

15 1,7 0,5 0,4 0,9 0,3 0,4 2,3 0,9 0,6 0,2 8,1 0,2 0,6 0,7 0,9 0,6 1,8 1,1 0,9 0,2 0,7 7,8 15,9

22 2,4 2,0 2,5 2,4 2,3 1,9 1,6 1,9 1,9 2,0 20,9 1,1 0,3 2,6 0,6 0,6 2,6 1,3 2,1 0,8 2,1 14,1 34,9

29 1,3 0,9 1,3 0,8 0,7 0,2 0,4 0,9 0,5 0,6 7,6 0,2 0,4 1,9 0,4 0,9 2,1 0,6 1,4 0,1 0,8 8,9 16,6

40 2,7 2,2 1,4 2,6 1,4 2,9 0,4 1,9 1,8 2,1 19,3 0,6 0,6 1,4 2,4 2,0 2,2 1,4 2,4 1,3 1,1 15,4 34,6

T2 → 19,9 13,1 15,2 15,1 12,8 15,1 11,7 15,4 13,5 14,6 146,4 T5

→ 10,7 6,8 9,0 12,8 11,4 14,6 8,4 14,9 6,0 9,1 103,7

T3 → 1,4 5,1 3,3 1,2 1,6 2,8 -1,5 3,5 6,2 3,6

T6 → -5,5 -2,4 7,4 -7,0 -0,6 7,4 -1,7 3,0 4,1 3,5

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

23

Em cada matriz é possível analisar cada resultado, separando-se os itens

com resultado mais importante, dados pelas somas chamadas de T, que vai de T1 a

T16, ressaltando-se os 3 ou 4 itens que tiverem o maior destaque, cuja foram de

obtenção está descrita abaixo e, em seguida, encontra-se o resultado da UNIFEI

baseado na Matriz 2.

CRITÉRIOS DE CORRELAÇÕES DO SWOT

T1 - Oportunidades externas com mais possibilidade de captação em razão do apoio das Forças institucionais (soma da linha vertical de cada Oportunidade do quadrante das Forças)

T2 - Oportunidades externas que mais sofreram perdas em sua possibilidade de captação em razão das Fraquezas in stitucionais (soma da linha vertical de cada Oportunidade do quadrante das Fraquezas)

T3 - Oportunidades externas mais importantes levan do-se em conta o conjunto de Forças e Fraquezas institucionais (quanto mais positivo, maior a importância) (resultado da subtração do T1 – T2)

T4 - Ameaças externas que tiveram o potencial de impacto diminuí do em razão das Forças institucionais (soma da linha vertical de cada Ameaça do quadrante das Forças)

T5 - Ameaças externas que tiveram o potencial de impacto aumenta do em razão das Fraquezas institucionais (soma da linha vertical de cada Ameaça do quadrante das Fraquezas)

T6 - Ameaças externas mais importantes levando -se em conta o conjunto de Forças e Fraquezas institucionais (quanto mais negativo, maior a importância = resultado da subtração do T4 – T5)

T7 - Forças institucionais que mais apoiam a captação das Oportunidades externas (soma da linha horizontal de cada Força do quadrante das Oportunidades)

T8 - Forças institucionais que mais contribuem para diminuir o potencial de impacto das Ameaças externas (soma da linha horizontal de cada Força do quadrante das Ameaças)

T9 - Fraquezas institucio nais que mais que mais atrapalham a captação das Oportunidades externas (soma da linha horizontal de cada Fraqueza do quadrante das Oportunidades)

T10 - Fraquezas institucionais que mais contribuem para aumentar o potencial de impacto das Ameaças externas (soma da linha horizontal de cada Fraqueza do quadrante das Ameaças)

T11 - Forças institucionais mais importantes levando -se em conta o conjunto de Oportunidades e Ameaças externas (quanto mais positivo, maior a importância = resultado da soma do T7 + T8)

T12 - Fraquezas institucionais mais importantes levando -se em conta o conjunto de Oportunidades e Ameaças externas (quanto mais positivo, maior a importância = resultado da soma do T9 + T10)

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

24

T13 - Correlação entre Oportunidades e Forças (quanto maior a pontuação, mais favorável = resultado da soma da linha do T1 ou do T7, pois ambos apresentam o mesmo resultado)

T14- Correlação entre Ameaças e Forças (quanto maior a pontuação, mais favorável = resultado da soma da linha do T4 ou do T8, pois ambos apresentam o mesmo resultado)

T15 - Correlação entre Oportunidades e Fraquezas (quanto maior a pontuação, menos favorável = resultado da soma da linha do T2 ou do T9, pois ambos apresentam o mesmo resultado)

T16 - Correlação entre Ameaças e Fraquezas (quanto maior a pontuação, menos favorável = resultado da soma da linha do T5 ou do T10, pois ambos apresentam o mesmo resultado)

Geral (T13 + T14) – (T15 + T16) = X (quanto mais positivo melhor) Quando o resultado de X for positivo, a correlação das Forças com as Oportunidades e Ameaças em seu conjunto é maior que a correlação das Fraquezas com as Oportunidades e Ame aças INDICANDO UMA POSIÇÃO ESTRATÉGICA POSITIVA.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

25

RESULTADOS DO SWOT DA UNIFEI COM TODOS OS RESPONDEN TES

T1 - Oport unidades externas com mais possibilidade de captaçã o em razão do apoio das Forças institucionais

PONTOS

4 - Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afins. 21,3

29 - Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-Engenharia etc)

19,7

28 - Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

18,9

8 - Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa. 18,5

6 - Crescimento da importância internacional do Brasil para aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros. 18,2

30 - Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de parques e pólos tecnológicos.

18,2

T2 – Oportunidades externas que mais sofreram perdas em sua possibilidade de captação em razão das Fraquezas in stitucionais PONTOS

4 – Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afins. 19,9

28 – Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

15,4

8 – Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa. 15,2

16 – Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG. 15,1

9 – Demanda e necessidade de elevar significativamente o número de matrículas na pós-graduação stricto sensu (PNE- meta 14) e políticas de incentivo para a criação de mestrados profissionalizantes.

15,1

T3 - Oportunidades externas mais importantes levando -se em conta o conjunto de Forças e Fraquezas institucionais PONTOS

29 - Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-Engenharia etc)

6,2

6 - Crescimento da importância internacional do Brasil para aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros. 5,1

30 - Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de parques e pólos tecnológicos. 3,6

28 - Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

3,5

8 - Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa. 3,3

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

26

T4 - Ameaças externas que tiveram o potencial de impacto diminuí do em razão das Forças institucionais PONTOS

13 - Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por novos e bons estudantes. 22,0

15 - Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização geográfica. 17,9

5 - Baixa atratividade das cidades de atuação da UNIFEI - em razão do acesso e da pouca disponibilidade de eventos e locais de lazer (inclusive noturno) - comparada às demais cidades universitárias do país.

16,4

21 - Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI. 12,6

12 - Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI. 10,8

T5 – Ameaças externas que tiveram o potencial de impacto aumentado em razão das Fraquezas institucionais PONTOS

15 – Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização geográfica. 14,9

13 – Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por novos e bons estudantes. 14,6

8 – Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa. 12,8

12 – Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI. 11,4

2 – Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das universidades com o setor empresarial.

10,7

T6 - Ameaças externas mais importantes levando -se em conta o conjunto de Forças e Fraquezas institucionais PONTOS

8 - Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa. - 7,0

2 - Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das universidades com o setor empresarial.

- 5,5

4 - Não reposição de vagas decorrentes de aposentadorias de cargos extintos gerando aumento da necessidade de terceirização de serviços pela expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio da UNIFEI.

- 2,4

14 - Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais voltados ao ensino, à ampliação de cursos e ao aumento de vagas, dificultando o equilíbrio necessário de despesas para realização de outras atividades acadêmicas com qualidade pelas universidades (Ex: pesquisa e extensão)

- 1,7

12 - Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI. - 0,6

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

27

T7 – Forças institucionais que mais apoiam a capt ação das Oportunidades externas PONTOS

6 – Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias. 23,9

2 – Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado. 21,1

1 – Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional. 19,9

21 – Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas. 19,4

24 – Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade. 18,1

T8 - Forças institucionais que mais contribuem para dimi nuir o potencial de impacto das Ameaças externas PONTOS

13 - Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino de graduação com boas notas no ENADE. 15,3

21 - Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas. 14,1

24 - Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade. 13,6

6 - Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias. 12,9

2 - Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado. 11,4

T9 – Fraquezas institucionais que mais que mais atr apalham a captação das Oportunidades externas PONTOS

9 – Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

21,9

22 – Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI. 20,9

40 – Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

19,3

8 – Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores. 15,9

11 – Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

14,9

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

28

T10 - Fraquezas institucionais que mais contribuem para a umentar o potencial de impacto das Ameaças externas PONTOS

40 - Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

15,4

22 - Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI. 14,1

9 - Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

13,4

11 - Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

11,1

8 - Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores. 8,9

29 - Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações prejudica a imagem da Universidade. 8,9

T11 – Forças institucionais mai s importantes levando -se em conta o conjunto de Oportunidades e Ameaças externas PONTOS

6 – Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias. 36,8

21 – Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas. 33,5

13 – Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino de graduação com boas notas no ENADE. 33,1

2 – Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado. 32,5

24 – Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade. 31,7

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

29

T12 - Fraquezas institucionais mais importantes levando -se em conta o conjunto de Oportunidades e Ameaças externas PONTOS

9 - Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

35,2

22 - Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI. 34,9

40 - Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

34,6

11 - Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

26,0

8 - Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores. 24,9

VISÃO GERAL PONTOS A correlação das Forças com as Oportunidades e Ameaças em seu conjunto é maior que a correlação das Fraquezas com as Oportunidades e Ameaças indicando uma posição estra tégica positiva.

35,4

RESULTADO FAVORÁVEL

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

30

ANÁLISE DOS RESULTADOS DO SWOT COM TODOS OS

RESPONDENTES

O SWOT não deve ser confundido com o Planejamento Estratégico

Institucional, pois representa a análise dos cenários interno e externo, do ponto de

vista da Instituição. Nesse sentido deve ser utilizado como o ponto de partida para a

elaboração mais completa destes cenários a partir dos quais serão definidas as

estratégias centrais para a atuação da UNIFEI nos próximos anos, ou seja, serve

como uma diretriz para o Planejamento Estratégico, mas não o esgota.

Apesar de algumas críticas provindas da academia em geral ao Planejamento

Estratégico Institucional, ele ainda é, se tomadas as devidas precauções, a mais

importante ferramenta de gestão utilizada nas melhores organizações de todo

mundo, inclusive as educacionais, e nas melhores universidades internacionais.

INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTEN CIAL DE

CAPTAÇÃO DAS OPORTUNIDADES EXTERNAS

Da análise das correlações verifica-se que as Oportunidades externas que

podem ser captadas pela UNIFEI com maior apoio das Forças institucionais foram:

� A Oportunidade 4 – “Cenário propício para expansão de atuação no ensino ,

na pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afins ” recebeu 21,3

pontos das Forças e, apesar de ter sido muito prejudicada pelas Fraquezas (19,9

pontos), manteve-se positiva, apesar de não ter sido apontada como uma das

Oportunidades mais importantes.

As principais Fraquezas que prejudicaram a Oportunidade 4, pela ordem de

pontos, foram:

o 9 – “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”;

o 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

31

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”;

o 22 – “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI”;

o 8 – “Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente

suas funções de gestores”; e

o 11 – “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas),

documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos

legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco

conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos

gestores)”.

Considerando que essas Fraquezas aparecem com alta pontuação, é

importante destacar que merecem atenção especial por parte da Administração

Superior para que sejam reduzidas por meio de ações estratégicas, podendo ser

corrigidas com soluções a serem implantadas a curto, ou médio prazos.

As Forças que mais apoiaram a Oportunidade 4, pela ordem de pontuação,

foram:

o 2 – “Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado”;

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias”;

o 21 – “Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas”;

o 13 - “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino

de graduação com boas notas no ENADE”; e

o 1 - “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional”.

� A Oportunidade 29 – “Programas federais de expansão e valorização da áre a

de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto I nterministerial

denominado Pró-Engenharia, etc.) ” foi a segunda Oportunidade mais apoiada

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

32

pelas Forças (19,7 pontos), principalmente pela 6 – “Boa capacidade técnica

(pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias”. Após

confrontada com as Fraquezas acabou se tornando a Oportunidade mais

importante da UNIFEI.

Embora não tenha sido muito atingida pelas Fraquezas, a Oportunidade 29 foi

mais prejudicada pelas seguintes Fraquezas, pela ordem de pontos:

o 8- “Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente

suas funções de gestores”; e

o 9 - “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”.

� A Oportunidade 28 – “Possibilidade de novas parcerias para projetos e

cursos com Instituições de Ensino Superior brasilei ras, incluindo o

Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudes te de Minas Gerais ”,

foi a terceira Oportunidade mais apoiada pelas Forças (18,9 pontos) e a segunda

mais prejudicada pelas Fraquezas (15,4 pontos), mas mesmo assim figurou entre

as cinco mais importantes Oportunidades.

As Forças que mais apoiaram a Oportunidade 28 foram, pela ordem de

pontos:

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias”;

o 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino

de graduação com boas notas no ENADE”;

o 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional”;

o 2 – “Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado”; e

o 9 – “Chegada de novos professores com possibilidade de desenvolver

pesquisa e extensão”.

Das Fraquezas que mais prejudicaram a Oportunidade 28 destaca-se a 9 –

“Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

33

administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão

institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor

de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”.

� A Oportunidade 8 – “Demanda crescente pela cooperação universidade-

empresa ”, a quarta mais apoiada pelas Forças (18,5 pontos), foi prejudicada

pelas Fraquezas (15,2 pontos), mas manteve-se entre as cinco Oportunidades

mais importantes, tendo sido apoiada fortemente pelas seguintes Forças:

o 24 - “Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem

sucedidos e resultados concretos de qualidade”; e

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias”.

A Oportunidade 8 foi mais prejudicada pelas seguintes Fraquezas, pela ordem

de pontos:

o 22 – “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI”; e

o 9 - “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”.

Com 18,2 pontos as Oportunidades 6 e 30 empataram na quinta posição:

� A Oportunidade 6 – “Crescimento da importância internacional do Brasil para

aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos es trangeiros ”, é a

segunda Oportunidade mais importante, pois foi amplamente apoiada pelas

Forças:

o 11 – “Crescimento significativo de parceiras com universidades estrangeiras”;

o Força 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do

ensino de graduação com boas notas no ENADE”, com menos intensidade.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

34

A Oportunidade 6 foi mais prejudicada pelas seguintes Fraquezas, pela ordem

de pontos:

o 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”;

o 22 – “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI”; e

o 9 – “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”.

� A Oportunidade 30 – “Programas nacionais estaduais de apoio à criação e

consolidação de parques e pólos tecnológicos ”, a terceira mais importante, foi

apoiada principalmente pelas Forças:

o 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional”;

o 21 – “Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas’; e

o 6 – ‘Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias”.

A Oportunidade 30 foi mais prejudicada principalmente pela Fraqueza 9 -

“Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em

administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão

institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor

de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos”.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

35

INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTEN CIAL DE

IMPACTO DAS AMEAÇAS EXTERNAS

Da análise das correlações verifica-se que as Ameaças externas que podem

prejudicar a UNIFEI com maior reforço das Fraquezas institucionais foram:

o Ameaça 15 – “Perda e/ou dificuldade de atração de professores co mpetentes

e líderes de grupos para outras IES em certas áreas , ou em razão da

localização geográfica ” foi a Ameaça mais potencializada pelas Fraquezas, mas

também foi bem apoiada pelas Forças, tornando-a positiva, o que amenizou muito

sua posição entre as Ameaças mais contundentes da UNIFEI.

A principal Fraqueza que potencializa a Ameaça 15, foi destacadamente:

o 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”;

Bem atrás, seguem as Fraquezas:

o 22 - “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI.”; e

o 15 – “Falta de formação didático-pedagógica de vários docentes.”

A Ameaça 15 foi a segunda mais protegida pelas Forças internas, sendo as

principais as seguintes, pela ordem de pontos:

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias.”;

o 24 – “Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem

sucedidos e resultados concretos de qualidade.”; e

o 11 – “Crescimento significativo de parcerias com universidades estrangeiras.”

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

36

� Ameaça 13 – “Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior

(IES) por novos e bons estudantes ” foi a Ameaça que, mesmo tendo sido a

segunda mais potencializada pelas Fraquezas, foi a mais protegida pelas Forças,

tornando-a, empatada com a Ameaça 5, a Ameaça com menor contundência da

matriz.

As principais Fraquezas que potencializam a Ameaça 13, foram pela ordem

de pontos:

o 22 - “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por

exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI.”;

o 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”; e

o 29 – “Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações

prejudica a imagem da Universidade.”

A Ameaça 13 foi a mais protegida pelas Forças internas, sendo as principais

as seguintes, pela ordem de pontos:

o 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino

de graduação com boas notas no ENADE.”

o 24 – “Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem

sucedidos e resultados concretos de qualidade.”; e

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias.”

� Ameaça 8 – “Demanda externa por atividades remuneradas que pode m afetar

a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa ” foi a Ameaça que, por ter

pouca proteção das Forças, foi potencializada pelas Fraquezas, tornando-se a

Ameaça com maior contundência da matriz (pontuação de - 7).

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

37

A principal Fraqueza que potencializa a Ameaça 8, foi destacadamente:

o 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”;

Bem atrás, seguem as Fraquezas:

o 11 - “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos

constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não

atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos

mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).”; e

o 2 – “Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de

cobrança de desempenho para Servidores Docentes e Técnico-

Administrativos.”

A Ameaça 8 foi mais protegida pelas seguintes Forças internas, apesar da

pouca intensidade desta proteção, pela ordem de pontos:

o 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional.”

o 2 – “Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado.” ; e

o 9 – “Chegada de novos professores com possibilidade de desenvolver

pesquisa e extensão.”

� Ameaça 12 – “Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e v agas de

pessoal não serem favoráveis aos planos estratégico s institucionais da

UNIFEI”, estando entre as 5 Ameaças mais protegidas pelas Forças e com baixo

impacto das Fraquezas, perdeu muito de seu potencial de prejudicar a UNIFEI,

mas ainda está entre as 5 Ameaças mais importantes.

A principal Fraqueza que potencializa a Ameaça 12, foi destacadamente:

o 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo

integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

38

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores

bem classificados, apesar do aumento recente”;

Bem atrás, seguem as Fraquezas:

o 9 – “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.”; e

o 1 – “Ausência de Sistema de Informações Gerenciais informatizado,

integrado, eficiente e confiável para compreender a Universidade e propor

melhorias.”

A Ameaça 12 foi mais protegida pelas seguintes Forças internas, apesar da

pouca intensidade desta proteção, pela ordem de pontos:

o 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino

de graduação com boas notas no ENADE.”

o 21 – “Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas.”; depois empatadas as Forças:

o 1- “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional.”

o 2 – “Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado.”; e

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias.”

� Ameaça 2 – “Arcabouço legal incompatível com a autonomia univer sitária,

que dificulta a relação universidade-sociedade e, e m especial, a relação das

universidades com o setor empresarial ”, pouco expressiva no apoio das Forças

foi muito prejudicada pelas Fraquezas, acabou se tornando a segunda Ameaça

mais importante da UNIFEI.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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A principal Fraqueza que potencializa a Ameaça 2, foi destacadamente:

o 11 – “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas),

documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos

legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco

conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos

gestores).”;

Bem atrás, seguem as Fraquezas:

o 9 – “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada

em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização na

figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.”; e

o 1 – “Ausência de Sistema de Informações Gerenciais informatizado,

integrado, eficiente e confiável para compreender a Universidade e propor

melhorias.”

A Ameaça 2 foi mais protegida pelas seguintes Forças internas, apesar da

pouca intensidade desta proteção, pela ordem de pontos:

o 21 – “Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas.”; e

o 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada

na área das Engenharias.” depois empatadas as Forças:

o 2 – “Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com

doutorado.”;

o 1 - “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da

produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional.”; e

o 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino

de graduação com boas notas no ENADE.”.

As Ameaças mais protegidas pelas Forças foram:

� 13 – “Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por

novos e bons estudantes” - 22 pontos;

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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� 15 – “Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes

de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização

geográfica” - 17,9 pontos;

� 5 – “Baixa atratividade das cidades de atuação da UNIFEI - em razão do

acesso e da pouca disponibilidade de eventos e locais de lazer (inclusive

noturno) - comparada às demais cidades universitárias do país” - 16,4 pontos;

� 21 – “Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de

comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI” - 12,6 pontos; e

� 12 – “Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal

não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI” - 10,8

pontos.

A Força 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do

ensino de graduação com boas notas no ENADE” protegeu todas as cinco Ameaças

e a Força 24 – “Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem

sucedidos e resultados concretos de qualidade” deixou de proteger apenas a

Ameaça 12.

RESUMO 1

SOBRE AS OPORTUNIDADES:

� A Força mais efetiva para captação de Oportunidades é a Força 6 = “Boa

capacidade técnica (pessoal equipamentos e laborató rios) instalada na

área das Engenharias ” (23,9 pontos).

� A Força menos efetiva para captação de Oportunidades é a Força 33

=“Projetos especiais multidisciplinares que envolvem alunos com bons

resultados em competições nacionais e internacionai s (Baja, Aero-

Design, Fórmula SAE, Eco-veículo, Futebol e Guerra de Robôs) ”. (7,9

pontos).

� A Fraqueza que mais fragiliza as Oportunidades é a Fraqueza 9 = “Equipe de

gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco tre inada em

administração universitária, tem pouco apoio de inf ormação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoi o político a novos

projetos ” (21,9 pontos).

� A Fraqueza que menos fragiliza as Oportunidades é a Fraqueza 29 =

“Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações

prejudica a imagem da Universidade ” (7,6 pontos).

SOBRE AS AMEAÇAS

� A Força que mais protege das Ameaças é a Força 13 = “Presença entre as

10 melhores instituições no desempenho do ensino de graduação com

boas notas no ENADE ” (15,3 pontos).

� A Força que menos protege das Ameaças é a Força 33 =“Projetos especiais

multidisciplinares que envolvem alunos com bons res ultados em

competições nacionais e internacionais (Baja, Aero- Design, Fórmula

SAE, Eco-veículo, Futebol e Guerra de Robôs) ” - (5,9 pontos).

� A Fraqueza que mais potencializa as Ameaças é a Fraqueza 40 = “Pouca

produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral,

concentração da produção em poucos pesquisadores, p oucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduz ido de

pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente ” (15,4

pontos).

� As Fraquezas que menos potencializam as Ameaças, empatadas são a

Fraqueza 2 = “Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de

incentivo e de cobrança de desempenho para Servidor es Docentes e

Técnico-Administrativos ” e a Fraqueza 15 = “Falta de formação didático-

pedagógica de vários docentes ” (7,8 pontos).

NO CONJUNTO

� A Força mais importante no conjunto da UNIFEI é a Força 6 = “Boa

capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laborat órios) instalada na

área das Engenharias ” (23,9 pontos).

� A Força menos importante no conjunto da UNIFEI é a Força 33 =“Projetos

especiais multidisciplinares que envolvem alunos co m bons resultados

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

42

em competições nacionais e internacionais (Baja, Ae ro-Design, Fórmula

SAE, Eco-veículo, Futebol e Guerra de Robôs) ” - (7,9 pontos)

� A Fraqueza mais importante no conjunto da UNIFEI é a Fraqueza 9 = “Equipe

de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em

administração universitária, tem pouco apoio de inf ormação e falta de

visão institucional global que também geram excesso de centralização

na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoi o político a novos

projetos ” (21,9 pontos).

� A Fraqueza menos importante no conjunto da UNIFEI é a Fraqueza 29 =

“Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações

prejudica a imagem da Universidade ” (7,6 pontos).

CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS

OPORTUNIDADES MAIS IMPORTANTES

Das correlações resultaram as seguintes Oportunidades mais importantes

para serem captadas pela UNIFEI diante das atuais Forças e Fraquezas

institucionais:

� Oportunidade 29 – “Programas federais de expansão e valorização da áre a de

Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Inte rministerial

denominado Pró-Engenharia etc) ” - 6,2 pontos;

� Oportunidade 6 – “Crescimento da importância internacional do Brasil para

aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos es trangeiros ” - 5,1

pontos;

� Oportunidade 30 – “Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e

consolidação de parques e pólos tecnológicos ” - 3,6 pontos;

� Oportunidade 28 – “Possibilidade de novas parcerias para projetos e cu rsos

com Instituições de Ensino Superior brasileiras, in cluindo o Consórcio das

Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Ge rais ” - 3,5 pontos e

� Oportunidade 8 – “Demanda crescente pela cooperação universidade-

empresa ” - 3,3 pontos.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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AMEAÇAS MAIS IMPORTANTES

Das correlações resultaram as seguintes Ameaças mais importantes para

serem consideradas diante das atuais Forças e Fraquezas institucionais:

� Ameaça 8 – “Demanda externa por atividades remuneradas que pode m afetar

a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa ” - 7,0 pontos negativos;

� Ameaça 2 – “Arcabouço legal incompatível com a autonomia univer sitária,

que dificulta a relação universidade-sociedade e, e m especial, a relação das

universidades com o setor empresarial ” - 5,5 pontos negativos;

� Ameaça 4 – “Não reposição de vagas decorrentes de aposentadoria s de

cargos extintos gerando aumento da necessidade de t erceirização de

serviços pela expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio

da UNIFEI” -2,4 pontos negativos;

� Ameaça 14 – “Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais

voltados ao ensino, à ampliação de cursos e ao aume nto de vagas,

dificultando o equilíbrio necessário de despesas pa ra realização de outras

atividades acadêmicas com qualidade pelas universid ades (Ex: pesquisa e

extensão) ” -1,7 pontos negativos ; e

� Ameaça 12 – “Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e v agas de

pessoal não serem favoráveis aos planos estratégico s institucionais da

UNIFEI” - 0,6 pontos negativos.

Quantas vezes cada Fraqueza aparece como item que potencializa as principais

Ameaças à UNIFEI:

� Fraqueza 9 - “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em gera l, pouco

treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e

falta de visão institucional global que também gera m excesso de

centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a

novos projetos .” = 4 vezes

� Fraqueza 11- “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organog ramas),

documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e o utros ordenamentos

legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

44

conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos

gestores).” = 3 vezes

� Fraqueza 40 - “Pouca produção científica relativa ao número de d outores

em tempo integral, concentração da produção em pouc os pesquisadores,

poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido

de pesquisadores bem classificados, apesar do aumen to recente.” = 3

vezes

� Fraqueza 1 – “Ausência de Sistema de Informações Gerenciais

informatizado, integrado, eficiente e confiável par a compreender a

Universidade e propor melhorias.” = 2 vezes

� Fraqueza 2 – “Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de i ncentivo

e de cobrança de desempenho para Servidores Docente s e Técnico-

Administrativos. “ = 2 vezes

� Fraqueza 8 – “Coordenadores de Programas de Formação não exercem

plenamente suas funções de gestores.” = 1 vez

� Fraqueza 12 – “Falta de conhecimento pela comunidade interna dos

conceitos e características relativos aos diferente s modelos de

universidade moderna (ex: universidade de pesquisa, universidade

empreendedora, universidade tecnológica etc).” = 1 vez

� Fraqueza 15 – “Falta de formação didático-pedagógica de vários d ocentes.”

= 1 vez

� Fraqueza 22 - “Falta de um programa institucional de divulgação /marketing

como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, d a situação dos

egressos da UNIFEI.” = 1 vez

Quantas vezes cada Força aparece como item que protege a UNIFEI das principais

Ameaças:

� Força 21- “Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de

grandes empresas.” = 4 vezes

� Força 2 - “Alto índice de professores em tempo integral, ded icação

exclusiva e com doutorado” = 3 vezes

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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� Força 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados mui to ativos e

aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional” = 2 vezes

� Força 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e l aboratórios)

instalada na área das Engenharias.” = 2 vezes

� Força 9 – “Chegada de novos professores com possibilidade de

desenvolver pesquisa e extensão.” = 2 vezes

� Força 13 – “Presença entre as 10 melhores instituições no des empenho do

ensino de graduação com boas notas no ENADE.” = 2 vezes

� Força 24 – “Imagem institucional positiva nas áreas em que at ua, egressos

bem sucedidos e resultados concretos de qualidade.” = 1 vez

A partir da análise acima, é possível priorizar as Fraquezas que devem ser

atacadas para diminuir o impacto no maior número possível de Ameaças: As

Fraquezas 9, 11 e 40 que prejudicam a captação de 3 a 4 das Ameaças mais

importantes.

Da mesma forma, apenas as Forças 21 e 2 tem maior impacto na proteção da

UNIFEI em relação às Ameaças mais importantes. É preciso , portanto, desenvolver

outras Forças para que a UNIFEI fique mais protegida das principais Ameaças.

FORÇAS MAIS IMPORTANTES

Das correlações resultaram as seguintes Forças internas mais importantes na

captação das Oportunidades e proteção das Ameaças são as seguintes:

� Força 6 – “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e lab oratórios)

instalada na área das Engenharias ” - 23,9 pontos;

� Força 2 – “Alto índice de professores em tempo integral, dedic ação exclusiva

e com doutorado ” - 21,1 pontos;

� Força 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e

aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional ” - 19,9 pontos;

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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� Força 21 – “Expansão das atividades e dos campi com apoio do go verno e

de grandes empresas ” - 19,4 pontos e

� Força 24 – “Imagem institucional positiva nas áreas em que atua , egressos

bem sucedidos e resultados concretos de qualidade ” - 18,1 pontos.

Quantas vezes cada Força aparece como item que apoia a captação das principais

Oportunidades da UNIFEI:

� Força 6 - “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e l aboratórios)

instalada na área das Engenharias.” = 5 vezes

� Força 1 - “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muit o ativos e

aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional” = 3 vezes

� Força 13 - “Presença entre as 10 melhores instituições no des empenho do

ensino de graduação com boas notas no ENADE.” = 3 vezes

� Força 2 - “Alto índice de professores em tempo integral, dedi cação

exclusiva e com doutorado” = 2 vezes

� Força 21 - “Expansão das atividades e dos campi com apoio do g overno e

de grandes empresas” = 2 vezes

� Força 24 - “Imagem institucional positiva nas áreas em que atu a, egressos

bem sucedidos e resultados concretos de qualidade” = 2 vezes

� Força 4 - “Atuação centenária na área de Engenharia.” = 1 vez

� Força 9 - “Chegada de novos professores com possibilidade de desenvolver

pesquisa e extensão.” = 1 vez

� Força 11 – “Crescimento significativo de parcerias com univers idades

estrangeiras.” = 1 vez

FRAQUEZAS MAIS IMPORTANTES

Das correlações resultaram as seguintes as seguintes Fraquezas que mais

contribuem para impedir a captação das Oportunidades e potencializaram as

Ameaças são as seguintes:

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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� Fraqueza 9 – “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco

treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e

falta de visão institucional global que também gera m excesso de

centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a

novos projetos ” - 35,2 pontos;

� Fraqueza 22 – “Falta de um programa institucional de divulgação /m arketing

como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, d a situação dos

egressos da UNIFEI ” - 34,9 pontos;

� Fraqueza 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de dou tores em

tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores,

poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido

de pesquisadores bem classificados, apesar do aumen to recente ” - 34,6

pontos

� Fraqueza 11 – “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organog ramas),

documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e o utros ordenamentos

legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco

conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos

gestores) ” – 26 pontos e

� Fraqueza 8 – “Coordenadores de Programas de Formação não exercem

plenamente suas funções de gestores ” - 24,9

Quantas vezes cada Fraqueza aparece como item que prejudica o potencial de

captação das principais Oportunidades da UNIFEI:

� Fraqueza 9 – “Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco

treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e

falta de visão institucional global que também gera m excesso de

centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a

novos projetos.” = 5 vezes

� Fraqueza 22 – “Falta de um programa institucional de divulgação / marketing

como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, d a situação dos

egressos da UNIFEI.” = 5 vezes

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

48

� Fraqueza 40 – “Pouca produção científica relativa ao número de do utores

em tempo integral, concentração da produção em pouc os pesquisadores,

poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido

de pesquisadores bem classificados, apesar do aumen to recente.” = 4

vezes

� Fraqueza 8 – “Coordenadores de Programas de Formação não exercem

plenamente suas funções de gestores.” = 1 vez

� Fraqueza 11 - “Estrutura organizacional, (com reflexos nos organo gramas),

documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e o utros ordenamentos

legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco

conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos

gestores).” = 1 vez

� Fraqueza 12- “Falta de conhecimento pela comunidade interna dos

conceitos e características relativos aos diferente s modelos de

universidade moderna (ex: universidade de pesquisa, universidade

empreendedora, universidade tecnológica etc).” = 1 vez

A partir da análise acima, é possível priorizar as Fraquezas que devem ser

atacadas para diminuir o impacto no maior número possível de Oportunidades: As

Fraquezas 9, 22 e 40 que prejudicam a captação de 5 a 4 das Oportunidades mais

importantes.

Da mesma forma, apenas as Forças 6,1 e 13 tem maior impacto na captação

de 5 a 4 Oportunidades mais importantes para a UNIFEI. É preciso, portanto,

aproveitar essas Forças para que a UNIFEI possa captar as principais

Oportunidades.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

49

FORÇAS E FRAQUEZAS QUE SURGIRAM NA ANÁLISE DAS OPOR TUNIDADES

E AMEAÇAS MAIS RELEVANTES, MAS QUE NÃO ESTAVAM ENTR E OS ITENS

COM MAIOR RESULTADO NA MATRIZ DO SWOT.

Outras Fraquezas que apareceram como relevantes para potencializar as Ameaças:

� Fraqueza 1 – “Ausência de Sistema de Informações Gerenciais

informatizado, integrado, eficiente e confiável par a compreender a

Universidade e propor melhorias ”.

� Fraqueza 2 – “Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de i ncentivo

e de cobrança de desempenho para Servidores Docente s e Técnico-

Administrativos ”.

Outra Força que apareceu como relevante para captar Oportunidades mais

importantes:

� Força 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e

aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional ”.

Outras Forças que apareceram como relevantes para proteger a UNIFEI das

Ameaças mais importantes:

� Força 1 – “Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e

aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível

internacional ”.

� Força 9 – “Chegada de novos professores com possibilidade de d esenvolver

pesquisa e extensão ”.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

50

FORÇAS E FRAQUEZAS QUE ESTAVAM ENTRE OS ITENS COM M AIOR

RESULTADO NA MATRIZ DO SWOT, MAS NÃO SURGIRAM NA AN ÁLISE DAS

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS MAIS RELEVANTES.

Apenas uma outra Fraqueza apareceu como relevante para potencializar as

Ameaças:

� Fraqueza 8 – “Coordenadores de Programas de Formação não exercem

plenamente suas funções de gestores .”

AS MATRIZES DE CORRELAÇÕES DO SWOT DA UNIFEI SEM

EXTREMOS

O Instituto Lobo tomou a iniciativa de analisar o preenchimento da matriz de

cada respondente com foco nos pesos dados nos quadrantes, visando identificar a

aderência nas respostas: “ajuda muito?” com peso 3, “ajuda pouco” com peso 1 e

“não ajuda em nada” ou “não existe correlação” com peso 0.

A partir desse levantamento obteve-se a média e desvio padrão das

oportunidades e das ameaças de todos os respondentes.

Com esse resultado foram identificados 3 (três) de 14 (quatorze)

respondentes que posicionaram-se fora do desvio padrão (nas oportunidades e nas

ameaças), e achamos interessante analisar se, com as suas exclusões, haveria

mudanças importantes nos resultados.

Para isso foram geradas novas matrizes, a Matriz Geral de Correlações

Sem Ext . (com a soma absoluta retirado os extremos) e a Matriz Geral Final Média

/ Respondente Sem Ext (que representa o resultado da soma total dividido pelo

número de respondentes retirados os extremos), ou seja, a Matriz 3 e a Matriz 4

com apenas os 11 respondentes que ficaram dentro do desvio padrão:,

respectivamente, reproduzidas adiante.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

51

UNIFEI - MATRIZ 3 “MATRIZ GERAL DE CORRELAÇÕES SEM EXT”= (Soma Absoluta das respostas sem extremos ) OPORTUNIDADES + AMEAÇAS - 4 6 8 9 11 16 18 28 29 30 T7 ↓ 2 4 5 8 12 13 14 15 20 21 T8 ↓ T11 ↓

FO

AS

1 25 21 23 26 15 31 2 24 18 30 215 8 2 7 14 15 25 4 22 16 11 124 339

2 33 21 20 28 21 30 19 21 22 19 234 4 7 12 9 13 24 9 23 12 10 123 357

4 26 14 18 7 20 13 13 14 22 19 166 2 3 25 0 8 27 7 25 13 19 129 295

6 29 21 28 27 21 26 14 27 31 28 252 8 8 21 5 9 29 7 25 11 13 136 388

9 23 12 17 22 18 23 14 23 18 14 184 6 7 13 10 9 12 5 13 7 8 90 274

11 16 30 6 11 4 8 2 13 16 14 120 2 1 13 4 8 24 6 21 7 13 99 219

13 24 23 18 14 15 15 16 26 23 12 186 8 8 27 5 18 31 12 20 13 24 166 352

21 27 15 22 19 31 15 14 17 26 31 217 12 10 21 7 15 22 10 22 16 16 151 368

24 21 26 29 19 17 13 10 20 21 24 200 6 5 26 2 9 31 10 25 18 21 153 353

33 7 6 11 2 6 11 10 8 13 4 78 0 0 12 1 2 19 2 6 2 12 56 134

T1 →

231 189 192 175 168 185 114 193 210 195 1852 T4 →

56 51 177 57 106 244 72 202 115 147 1227

T9 ↓ T10 ↓ T12 ↓

FR

AQ

UE

ZA

S -

1 17 12 18 11 9 14 8 19 11 12 131 13 5 6 14 17 6 3 9 9 9 91 222

2 19 6 14 17 10 15 16 20 13 7 137 9 10 1 21 11 10 5 19 4 5 95 232

8 22 18 16 27 8 17 15 16 23 10 172 6 8 5 12 16 15 10 20 3 10 105 277

9 31 24 24 16 22 25 14 29 23 31 239 19 16 5 17 18 14 11 19 16 12 147 386

11 24 16 20 15 16 17 10 16 14 21 169 30 12 5 25 13 12 10 19 8 10 144 313

12 15 9 16 5 15 14 10 14 14 23 135 10 5 2 15 9 9 10 11 4 11 86 221

15 15 4 3 12 3 4 25 10 8 0 84 3 6 7 9 7 19 12 9 3 10 85 169

22 27 22 29 25 28 22 18 20 20 22 233 12 4 30 8 7 31 15 27 11 25 170 403

29 17 11 18 10 10 2 6 9 6 5 94 3 5 24 5 10 26 6 17 2 10 108 202

40 31 30 15 28 15 31 6 21 21 20 218 7 6 16 28 21 24 16 27 15 11 171 389

T2 → 218 152 173 166 136 161 128 174 153 151 1612 T5

→ 112 77 101 154 129 166 98 177 75 113 1202

T3 → 13 37 19 9 32 24 -14 19 57 44

T6 → -56 -26 76 -97 -23 78 -26 25 40 34

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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UNIFEI – MATRIZ 4 “MATRIZ GERAL FINAL MÉDIA / RESPO NDENTE SEM EXT “ (Soma absoluta dividida pelo nº de Respon dentes sem

extremos = 11) OPORTUNIDADES + AMEAÇAS - 4 6 8 9 11 16 18 28 29 30 T7 ↓ 2 4 5 8 12 13 14 15 20 21 T8 ↓ T11 ↓

FO

AS

1 2,3 1,9 2,1 2,4 1,4 2,8 0,2 2,2 1,6 2,7 19,5 0,7 0,2 0,6 1,3 1,4 2,3 0,4 2,0 1,5 1,0 11,3 30,8

2 3,0 1,9 1,8 2,5 1,9 2,7 1,7 1,9 2,0 1,7 21,3 0,4 0,6 1,1 0,8 1,2 2,2 0,8 2,1 1,1 0,9 11,2 32,5

4 2,4 1,3 1,6 0,6 1,8 1,2 1,2 1,3 2,0 1,7 15,1 0,2 0,3 2,3 0,0 0,7 2,5 0,6 2,3 1,2 1,7 11,7 26,8

6 2,6 1,9 2,5 2,5 1,9 2,4 1,3 2,5 2,8 2,5 22,9 0,7 0,7 1,9 0,5 0,8 2,6 0,6 2,3 1,0 1,2 12,4 35,3

9 2,1 1,1 1,5 2,0 1,6 2,1 1,3 2,1 1,6 1,3 16,7 0,5 0,6 1,2 0,9 0,8 1,1 0,5 1,2 0,6 0,7 8,2 24,9

11 1,5 2,7 0,5 1,0 0,4 0,7 0,2 1,2 1,5 1,3 10,9 0,2 0,1 1,2 0,4 0,7 2,2 0,5 1,9 0,6 1,2 9,0 19,9

13 2,2 2,1 1,6 1,3 1,4 1,4 1,5 2,4 2,1 1,1 16,9 0,7 0,7 2,5 0,5 1,6 2,8 1,1 1,8 1,2 2,2 15,1 32,0

21 2,5 1,4 2,0 1,7 2,8 1,4 1,3 1,5 2,4 2,8 19,7 1,1 0,9 1,9 0,6 1,4 2,0 0,9 2,0 1,5 1,5 13,7 33,5

24 1,9 2,4 2,6 1,7 1,5 1,2 0,9 1,8 1,9 2,2 18,2 0,5 0,5 2,4 0,2 0,8 2,8 0,9 2,3 1,6 1,9 13,9 32,1

33 0,6 0,5 1,0 0,2 0,5 1,0 0,9 0,7 1,2 0,4 7,1 0,0 0,0 1,1 0,1 0,2 1,7 0,2 0,5 0,2 1,1 5,1 12,2

T1 → 21,0 17,2 17,5 15,9 15,3 16,8 10,4 17,5 19,1 17,7 168,4 T4

→ 5,1 4,6 16,1 5,2 9,6 22,2 6,5 18,4 10,5 13,4 111,5

T9 ↓ T10 ↓ T12 ↓

FR

AQ

UE

ZA

S -

1 1,5 1,1 1,6 1,0 0,8 1,3 0,7 1,7 1,0 1,1 11,9 1,2 0,5 0,5 1,3 1,5 0,5 0,3 0,8 0,8 0,8 8,3 20,2

2 1,7 0,5 1,3 1,5 0,9 1,4 1,5 1,8 1,2 0,6 12,5 0,8 0,9 0,1 1,9 1,0 0,9 0,5 1,7 0,4 0,5 8,6 21,1

8 2,0 1,6 1,5 2,5 0,7 1,5 1,4 1,5 2,1 0,9 15,6 0,5 0,7 0,5 1,1 1,5 1,4 0,9 1,8 0,3 0,9 9,5 25,2

9 2,8 2,2 2,2 1,5 2,0 2,3 1,3 2,6 2,1 2,8 21,7 1,7 1,5 0,5 1,5 1,6 1,3 1,0 1,7 1,5 1,1 13,4 35,1

11 2,2 1,5 1,8 1,4 1,5 1,5 0,9 1,5 1,3 1,9 15,4 2,7 1,1 0,5 2,3 1,2 1,1 0,9 1,7 0,7 0,9 13,1 28,5

12 1,4 0,8 1,5 0,5 1,4 1,3 0,9 1,3 1,3 2,1 12,3 0,9 0,5 0,2 1,4 0,8 0,8 0,9 1,0 0,4 1,0 7,8 20,1

15 1,4 0,4 0,3 1,1 0,3 0,4 2,3 0,9 0,7 0,0 7,6 0,3 0,5 0,6 0,8 0,6 1,7 1,1 0,8 0,3 0,9 7,7 15,4

22 2,5 2,0 2,6 2,3 2,5 2,0 1,6 1,8 1,8 2,0 21,2 1,1 0,4 2,7 0,7 0,6 2,8 1,4 2,5 1,0 2,3 15,5 36,6

29 1,5 1,0 1,6 0,9 0,9 0,2 0,5 0,8 0,5 0,5 8,5 0,3 0,5 2,2 0,5 0,9 2,4 0,5 1,5 0,2 0,9 9,8 18,4

40 2,8 2,7 1,4 2,5 1,4 2,8 0,5 1,9 1,9 1,8 19,8 0,6 0,5 1,5 2,5 1,9 2,2 1,5 2,5 1,4 1,0 15,5 35,4

T2 → 19,8 13,8 15,7 15,1 12,4 14,6 11,6 15,8 13,9 13,7 146,5 T5

→ 10,2 7,0 9,2 14,0 11,7 15,1 8,9 16,1 6,8 10,3 109,3

T3 → 1,2 3,4 1,7 0,8 2,9 2,2 -1,3 1,7 5,2 4,0 T6

→ -5,1 -2,4 6,9 -8,8 -2,1 7,1 -2,4 2,3 3,6 3,1

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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RESULTADOS DO SWOT DA UNIFEI SEM EXTREMOS

T1 - Oportunidades externas com mais possibilidade de ca ptação em razão do apoio das Forças institucionais

PONTOS

4 - Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afins. 21,0

29 - Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-Engenharia etc)

19,1

30 - Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de parques e pólos tecnológicos. 17,7

28 - Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

17,6

8 - Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa. 17,5 T2 – Oportunidades externas que mais sofreram perdas em sua possibilidade de captação em razão das Fraquezas in stitucionais

PONTOS

4 – Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afins. 19,8

28 – Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

15,8

8 – Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa. 15,7 9 – Demanda e necessidade de elevar significativamente o número de matrículas na pós-graduação stricto sensu (PNE- meta 14) e políticas de incentivo para a criação de mestrados profissionalizantes.

15,1

16 – Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG. 14,6

T3 - Oportunidades externas mais importantes levando -se em conta o conjunto de Forças e Fraquezas institucionais

PONTOS

29 - Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-Engenharia etc)

5,2

30 - Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de parques e pólos tecnológicos. 4,0

6 - Crescimento da importância internacional do Brasil para aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros. 3,4

11 - Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente de desenvolvimento local e regional. 2,9

16 - Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG. 2,2

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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T4 – Ameaças externas que tiveram o potencial de impacto diminuí do em razão das Forças institucionais

PONTOS

13 – Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por novos e bons estudantes. 22,2

15 – Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização geográfica. 18,4

5 – Baixa atratividade das cidades de atuação da UNIFEI – em razão do acesso e da pouca disponibilidade de eventos e locais de lazer (inclusive noturno) – comparada às demais cidades universitárias do país.

16,1

21 – Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI. 13,4

20 – Risco de descontinuidade ou redução de contrapartida adequada pelo Governo Federal para sustentabilidade do aumento de vagas e de investimentos nos campi.

10,5

T5 - Ameaças externas que tiveram o potencial de impacto aumentado em razão das Fraquezas institucionais

PONTOS

15 - Perda e/ou dificuldade de atração de professores competentes e líderes de grupos para outras IES em certas áreas, ou em razão da localização geográfica. 16,1

13 - Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por novos e bons estudantes. 15,1

8 - Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa. 14,0

12 - Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI. 11,7

21 - Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI. 10,3

T6 – Ameaças externas mais importantes levando -se em conta o conjunto de Forças e Fraquezas institucionais

PONTOS

8 – Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa. -8,8

2 – Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das universidades com o setor empresarial.

-5,1

4 – Não reposição de vagas decorrentes de aposentadorias de cargos extintos gerando aumento da necessidade de terceirização de serviços pela expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio da UNIFEI.

-2,4

14 – Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais voltados ao ensino, à ampliação de cursos e ao aumento de vagas, dificultando o equilíbrio necessário de despesas para realização de outras atividades acadêmicas com qualidade pelas universidades (Ex: pesquisa e extensão)

-2,4

12 – Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI. -2,1

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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T7 - Forças institucionais que mais apoiam a captação das Oportunidades externas

PONTOS

6 - Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias. 22,9

2 - Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado. 21,3

21 - Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas. 19,7

1 - Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos e aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional. 19,6

24 - Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade. 18,2

T8 – Forças institucionais que mais contribuem para diminu ir o potencial de impacto das Ameaças externas

PONTOS

13 – Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino de graduação com boas notas no ENADE. 15,1

24 – Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade. 13,9

21 – Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas. 13,7

6 – Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias. 12,4

4 – Atuação centenária na área de Engenharia. 11,7

T9 - Fraquezas institucionais que mais que mais atrapalh am a captação das Oportunidades externas

PONTOS

9 - Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

21,7

22 - Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI. 21,2

40 - Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

19,8

8 - Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores. 15,6

11 - Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

15,4

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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T10 – Fraquezas institucio nais que mais contribuem para aumentar o potencial de impacto das Ameaças externas

PONTOS

40 – Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

15,6

22 – Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI. 15,5

9 – Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

13,4

11 – Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

13,1

29 – Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações prejudica a imagem da Universidade. 9,8

T11 - Forças institucionais mais importantes levando -se em conta o conjunto de Oportunidades e Ameaças externas

PONTOS

6 - Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias. 35,3

21 - Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas. 33,5

2 - Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado. 32,5

24 - Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade. 32,1

13 - Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino de graduação com boas notas no ENADE. 32,0

T12 - Fraquezas institucionais mais importantes levando -se em conta o conjunto de Oportunidades e Ameaças externas PONTOS

22 - Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI. 36,6

40 - Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

35,4

9 - Equipe de gestão pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

35,1

11 - Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

28,5

8 - Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores. 25,2

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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VISÃO GERAL PONTOS A correlação das Forças com as Oportunidades e Amea ças em seu conjunto é maior que a correlação das Fraquezas com as Oportunidades e Ameaças indicando uma posição estra tégica positiva.

24,1

RESULTADO FAVORÁVEL

ALTERAÇÃO DOS RESULTADOS EM DECORRÊNCIA DA RETIRADA

DOS RESPONDENTES QUE FICARAM FORA DO DESVIO PADRÃO

(denominados extremos)

INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTEN CIAL DE

CAPTAÇÃO DAS OPORTUNIDADES EXTERNAS – SEM EXTREMOS

Da análise das correlações verifica-se que as Oportunidades externas que

podem ser captadas pela UNIFEI com maior apoio das Forças institucionais da Matriz

2 para a Matriz 4, foram mínimas as alterações:

� Oportunidade 4 - “Cenário propício para expansão de atuação no ensino , na

pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afi ns ”: manteve-se positiva,

apesar de não ter sido apontada como uma das Oportunidades mais importantes. As

principais Fraquezas que a prejudicaram foram as mesmas nas duas matrizes e só

houve a mudança de colocação entre as Oportunidades 8 e 11.

INFLUÊNCIA DAS FORÇAS E FRAQUEZAS INTERNAS NO POTEN CIAL DE

IMPACTO DAS AMEAÇAS EXTERNAS – SEM EXTREMOS

Da análise das correlações verifica-se que em relação às Ameaças externas

com maior proteção das Forças institucionais da UNIFEI também foram mínimas as

alterações da Matriz 2 para a Matriz 4:

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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� Ameaça 21 – “Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órg ãos de

comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI ” entrou no lugar da Ameaça 2

“Arcabouço legal incompatível com a autonomia univer sitária, que dificulta a

relação universidade-sociedade e, em especial, a re lação das universidades

com o setor empresarial .” que era pouco expressiva na Matriz 2, no quinto lugar, foi

trocada pela nova na mesma posição.

� Ameaça 12 “Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e v agas de

pessoal não serem favoráveis aos planos estratégico s institucionais da UNIFEI”

foi substituída na Matriz 4 pela Ameaça 20 – “Risco de descontinuidade ou

redução de contrapartida adequada pelo Governo Fede ral para sustentabilidade

do aumento de vagas e de investimentos nos campi ”.

RESUMO 2

SOBRE AS OPORTUNIDADES:

� A única alteração na Matriz 4 foi em relação à Fraqueza 29 – “Manutenção

precária em alguns aspectos do campus e instalações prejudica a

imagem da Universidade ” (7,6 pontos) que foi substituída pela Fraqueza 15 –

“Falta de formação didático-pedagógica de vários doc entes ” (7,6 pontos).

SOBRE AS AMEAÇAS:

� As únicas alterações na Matriz 4 foi em relação às Fraquezas 2 – “Ausência e

dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de cobrança de

desempenho para Servidores Docentes e Técnico-Admin istrativos ” e 15 –

“Falta de formação didático-pedagógica de vários doc entes ” que foram

substituídas pela Fraqueza 22 “Falta de um programa institucional de

divulgação / marketing como, por exemplo, dos resul tados, das

pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI ”.

NO CONJUNTO

� A única alteração na Matriz 4 foi em relação à Fraqueza 29 – “Manutenção

precária em alguns aspectos do campus e instalações prejudica a

imagem da Universidade ” (7,6 pontos) menos importante no conjunto na

Matriz 2 que foi substituída pela Fraqueza 15 – “Falta de formação didático-

pedagógica de vários docentes ” (7,6 pontos).

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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CONSOLIDAÇÃO COMPLEMENTAR DOS RESULTADOS EM

DECORRÊNCIA DA RETIRADA DOS RESPONDENTES QUE

FICARAM FORA DO DESVIO PADRÃO (denominados extremos )

RESUMO DA DIFERENÇA ENTRE AS MATRIZES COM E SEM EXT REMOS ITENS SUBSTITUÍDOS DA MATRIZ 2

COM EXTREMOS ITENS S UBSTITUTOS DA MATRIZ 4 SEM

EXTREMOS OPORTUNIDADES

Oportunidade 28 = “Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.”

Oportunidade 11 = “Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente de desenvolvimento local e regional.”

Oportunidade 8 = “Demanda crescente pela cooperação universidade - empresa.”

Oportunidade 16 = “Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG.”

AMEAÇAS Ameaça 2 = “Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das universidades com o setor empresarial .”

Ameaça 21 = “Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órgãos de comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI”

Ameaça 12 = “Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI”

Ameaça 20 = “ Risco de descontinuidade ou redução de contrapartida adequada pelo Governo Federal para sustentabilidade do aumento de vagas e de investimentos nos campi ”

FRAQUEZAS Fraqueza 29 = “Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações prejudica a imagem da Universidade ”

Fraqueza 15 = “Falta de formação didático-pedagógica de vários docentes ”

Fraquezas 2 = “Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de cobrança de desempenho para Servidores Docentes e Técnico-Administrativos ” e 15 – “Falta de formação didático-pedagógica de vários docentes ”

Fraqueza 22 = “Falta de um programa institucional de divulgação / marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI ”.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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Não houve grande mudança na ordem, ou substituições relevantes das

Oportunidades, Ameaças e Fraquezas mais importantes.

Entretanto, as alterações que ocorreram serão levadas em consideração, para

efeito de análise, nos comentários do Instituto Lobo neste documento, ou seja, os

itens substitutos da coluna da direita do quadro resumo anterior serão analisados

também.

Se for decisão da Comissão de Planejamento, esses itens serão contempladas

no conjunto estratégico que está sendo elaborado.

ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E

FRAQUEZAS BEM VOTADAS, MAS QUE NÃO CONSTARAM DA

MATRIZ DE CORRELAÇÕES, OU QUE FORAM REFORÇADAS

APENAS NA MATRIZ SEM OS EXTREMOS 1

OPORTUNIDADES QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECEM NA

MATRIZ SEM EXTREMOS

� A Oportunidade 3 – “Ampliação do nível de investimento público em Educa ção

até atingir 7% do PIB (PNE – meta 20) ” e a Oportunidade 25 – “Possibilidade de

ampliação da oferta de cursos não restritos às ciên cias exatas ” ficaram entre

as mais votadas em pelo menos uma planilha.

Comentário: Ficou claro no desenvolvimento e nos resultados do SWOT que a

UNIFEI pretende manter um foco bem definido, por alguns anos, sendo este a área de

tecnologia, complementada pelas ciências afins, como ciências exatas e

administração. Portanto, a Oportunidade 3 poderá ser utilizada no PEI 2, mas voltada à

missão da UNIFEI. A Oportunidade 25, diante dos demais resultados do SWOT e fica

afastada deste período de Planejamento Estratégico, com exceção de casos em que a

1 Trata-se da inclusão de todos os itens que não fora m escolhidos para a matriz, mas ficaram entre os 10 mais votados em qualquer das planilhas da Votação Numérica, Homogênea e Ponderada do SWOT geral da UNIFEI aplicado pela int ernet, além dos itens que ficaram entre os 10 primeiros em pelo menos um dos campi, ou em pelo menos um segmento consultado (gestores, professores, alunos e funcionários). Tam bém foram incluídos os itens que apareceram apenas na Matriz 4 (sem os extremos). Co m isso, todos os itens priorizados em qualquer dos recortes realizados foram contemplados na análise deste documento. 2 Planejamento Estratégico Institucional - PEI

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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própria UNIFEI defina institucionalmente que são estratégicos, dentro das chamadas

áreas afins.

� A Oportunidade 7 – “Demanda crescente para capacitação corporativa e

educação continuada presencial, semipresencial e a distância ” e a

Oportunidade 15 – “Expansão recente do setor empresarial local com

empresas de notoriedade mundial (Ex.: Siemens, Heli brás/Eurocopter) ” foram

destacadas pelo Campus de Itajubá (a Oportunidade 7 em 10ª na VN, em 14ª na

VH e 15ª na VP e a Oportunidade 15 em 8ª na VN e em 2ª na VH e VP).

Comentário: O aumento da demanda por cursos de educação continuada, inclusive

corporativos nas diferentes modalidades de ensino, não pode ficar fora do

Planejamento Estratégico da UNIFEI para os próximos anos. A dinâmica destes

cursos (inclusive dos cursos de Lato Sensu e os MBAs, aliás ambos ausentes da

maioria dos comentários da comunidade acadêmica em geral) deverá exigir uma

reestruturação dos setores ligados à extensão e à EAD e destes em relação às

Fundações, aumentando a pesquisa de mercado, divulgação da competência

instalada na UNIFEI, sua capacidade de identificar profissionais capazes de suprir

demandas específicas, mesmo que fora dos quadros da UNIFEI, avaliar custos e

agilizar recebimentos. A gestão deste tipo de curso exige um perfil de pessoas que

tenham além do conhecimento das capacidades internas, um amplo relacionamento

externo e grande capacidade administrativa e comercial. Deve ser dado um

tratamento especial à necessidade de explicita e adequada regulamentação destas

atividades e formas de remuneração de docentes, repasses de custos diretos,

indiretos e de investimento para a UNIFEI e de avaliação dos docentes das demais

atividades acadêmicas para evitar a Ameaça apontada pela comunidade e aceita

como tal pela Comissão como a mais importante a ser evitada, a Ameaça 8:

“Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a dedicação dos

docentes ao ensino e à pesquisa”: A Oportunidade 15 – “Expansão recente do setor

empresarial local com empresas de notoriedade mundial (Ex.: Siemens,

Helibrás/Eurocopter)” se refere a empresas na área de Itajubá e deverá ser

contemplada especificamente no planejamento tático-operacional para o campus de

Itajubá .

� A Oportunidade 1 – “Ambiente favorável à implementação de bacharelados em

Ciência e Tecnologia ”, a Oportunidade 5 – “Continuidade de apoio financeiro

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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substancial do município de Itabira e da empresa Va le para o campus de

Itabira ” e a Oportunidade 22 – “Políticas e disponibilidade de recursos para

projetos de inovação nos níveis municipal, estadual e federal ”, foram

destacadas por Itabira (a Oportunidade 1 em 6ª na VN, em 11ª na VH e 13ª na VP

e foi também a 10ª colocada na votação dos Professores, a Oportunidade 5 em 1ª

nas 3 planilhas – o que indica uma grande prioridade – a Oportunidade 22 na 14ª

na VN, na 9ª na VH e na 8ª na VP).

Comentário: O campus de Itabira tem enorme potencial de crescimento, sendo uma

das possíveis expansões a implantação de cursos de bacharelado em Ciência e

Tecnologia. A manutenção do apoio da Vale deve ser garantida mediante uma gestão

ágil e eficaz dos recursos recebidos da empresa. Os projetos de inovação dependem

de professores e alunos com esta capacidade, mas também de formação para a

inovação, assunto pouco desenvolvido ainda em escolas de Engenharia.

Conhecimentos das estratégias de inovação devem fazer parte da cultura da UNIFEI,

associada ao estímulo e apoio institucional ao empreendedorismo de seu corpo

acadêmico, sendo necessário discutir o que seria isso e como isso seria feito

institucionalmente e dentro do que pensa cada grande área, ou setor acadêmico da

Universidade. Estas Oportunidades devem estar contempladas no PEI em geral com

as ações necessárias para captá-las e especificamente no planejamento tático-

operacional para o Campus de Itabira .

� A Oportunidade 11 “Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente

de desenvolvimento local e regional ” e a Oportunidade 16 “Grande

disponibilidade para a captação de recursos para pe squisa em agências de

fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAP EMIG” apareceram na

Matriz Sem os Extremos.

Comentário: A participação da UNIFEI como agente fundamental do

desenvolvimento local e regional teve mais peso na matriz sem extremos do que na

matriz como os extremos (ou seja, com as notas que fugiram do desvio padrão). Esta

Oportunidade faz (e deve fazer) parte da Missão da UNIFEI, e suas repercussões (as

positivas e as de difícil aceitação por parte da comunidade) devem ser contempladas

no Planejamento Estratégico da UNIFEI. Esse posicionamento estratégico deve ser

fruto de uma política institucional independente da UNIFEI, mas seus resultados

efetivos dependem das respostas e da cooperação com os agentes locais e regionais

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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e o papel do marketing (no seu melhor aspecto) é fundamental da operacionalização

desta vertente. Ao mesmo tempo em que sua qualificação no nível nacional e a busca

de uma presença maior e de mais integração/cooperação com boas IES estrangeiras

apontam para uma inserção nacional/internacional que pode e deve conviver com a

vocação regional, para fortalecer a capacidade da UNIFEI de cumprir sua Missão. O

conceito do valor compartilhado deve ser analisado para nortear as ações que a

UNIFEI desenvolver junto às comunidades locais e regionais de cada campus. Para

isso e além disso, a UNIFEI deve olhar com mais ênfase para as agências de

fomento, em especial à FAPEMIG, na busca de recursos que promovam sua Missão

de desenvolvimento regional, mas também para torná-la mais independente dos

orçamentos governamentais e mais forte para fazer frente às ameaças que se

colocam por questões políticas e/ou de mudanças de investimentos nas IFEs. Captar

mais fundos deve ser um objetivo a alcançar, mas também é consequência de várias

ações a serem contempladas no PEI na UNIFEI e no planejamento tático –

operacional das áreas e campi.

AMEAÇAS QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECEM NA MATRIZ SEM

EXTREMOS

� A Ameaça 3 – “Aumento da concorrência e risco de perda de espaço se

houver a entrada de outras universidades de alto ní vel na região de atuação da

UNIFEI, inclusive por meio da Educação a Distância ” ficou entre as 10 mais

votadas na VH e VP, assim como a Ameaça 17 – “Possibilidade de redução do

apoio financeiro em geral às universidades federais pelo governo, como

aconteceu em períodos anteriores, inviabilizando os projetos em andamento e

futuras expansões ” que foi destacada nos 2 Campi, Itajubá e Itabira, entre as 10

primeiras (4ª em VN e 3ª em VH e VP, além de 6ª em VN e VH e 7ª em VP,

respectivamente).

Comentário: De fato, a possibilidade de aumentar a concorrência é uma realidade. As

universidades estaduais e federais de boa qualidade na região podem ser Ameaça ou

Oportunidade, desde que ações para cada uma das visões sejam contempladas no

PEI, uma vez que além de concorrentes, as melhores IES podem ser excelentes

parceiras como, por exemplo, a USP em Lorena (que, estranhamente, sendo uma forte

concorrente e tão próxima, não foi citada em nenhum momento do processo de SWOT

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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da UNIFEI porque quem quer que seja). Todas terão espaços para crescer se

associarem-se para atender às crescentes demandas tecnológicas do país. É preciso

que a UNIFEI passe a monitorar os dados e ações estratégicas das concorrentes

(definindo-as com clareza em primeiro lugar), para não sofrer a perda de bons alunos

e docentes e, também, bons projetos, em especial na pós-graduação. Por exemplo, a

USP de Lorena tem resultados mais fortes (um Programa nota 4 e três Programas

nota 5 – entre estes de nota 5, há 2 programas com doutorado) que a UNIFEI na pós-

graduação stricto sensu.

� A Ameaça 16 – “Perda de continuidade das parcerias diferenciadas n o campus

de Itabira (Prefeitura e Vale) como importantes age ntes de financiamento para

expansão ” (2ª nas 3 planilhas) e a Ameaça 18 – “Reforma da carreira docente e

da lei do funcionalismo público ” (8ª em VN, 10ª em VH e 13ª em VP) também

preponderaram em Itabira.

Comentário: Já foi mencionada acima a importância da manutenção dos apoios da

Vale e da Prefeitura, cujos recursos precisam ser administrados com transparência,

agilidade e eficácia. Pode-se imaginar, pelo porte e importância destes aportes, a

criação de um núcleo de captação e acompanhamento do uso de recursos externos

(para além de projetos de pesquisa & desenvolvimento). Se é verdade que a

continuidade do apoio destas empresas é vital para a manutenção/crescimento do

campus de Itabira, o planejamento tático-operacional para o campus de Itabira

precisará apontar ações para ampliar a cesta de parceiros e captação de recursos

para diminuir, com o tempo, essa dependência tão grande, tornando-se mais

empreendedora.

� A Ameaça 21 “Pouco apoio de setores da sociedade local e dos órg ãos de

comunicação às ideias e iniciativas da UNIFEI ” e a Ameaça 20 “Risco de

descontinuidade ou redução de contrapartida adequad a pelo Governo

Federal para sustentabilidade do aumento de vagas e de investimentos nos

campi ” aparecem na Matriz Sem os Extremos.

Comentário: A Ameaça 21 apareceu como indicação da própria Comissão de

Planejamento, por meio de um dos seus integrantes durante a escolha dos itens da

matriz (tanto é que não consta da lista que foi para a votação da comunidade). Este

procedimento é correto e ocorreu de acordo com a metodologia adotada. É importante

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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destacar que, mesmo assim, a Ameaça 21 ganhou expressão na escolha da

Comissão e se mostrou relevante apenas na Matriz sem os Extremos. É difícil

confirmar a existência e o poder desta Ameaça, ainda mais quando há Oportunidades

votadas que vão contra esta posição (ex: Oportunidade 33 : “Reconhecimento pela

comunidade empresarial da qualidade técnica da UNIFEI.”), mas é preciso reconhecer

a fundamental diferença entre o que está dito na Ameaça 21 e na Oportunidade 33.

Há uma indicação de que a UNIFEI é melhor aceita no meio onde circula com seus

projetos integrados à economia local (empresas locais, governo e órgãos ligados ao

desenvolvimento da região) do que pela sociedade (aí incluir-se-ia todos os

segmentos da sociedade civil e não apenas quem se beneficia diretamente dos

projetos e cursos da UNIFEI e os órgãos de comunicação). Isso é mais comum do

que se imagina, uma vez que as melhores universidades atraem não só o público

local, mas muita gente de fora, (os alunos que escolhem a UNIFEI não são oriundos,

necessariamente, das cidades onde estão seus campi) e uma vez que costuma haver

uma interação geral dos docentes muito mais voltada para aos seus pares (externos à

UNIFEI e à região) em termos de pesquisa, por exemplo, do que para moradores

locais. Também os órgãos de comunicação nem sempre são dotados das

informações corretas e relevantes sobre o impacto da universidade na região

(costuma-se usar o jargão “good news, no news”, ou seja, se há boas notícias isto

não é notícia, pois prevalece, em muitos órgãos de imprensa, a busca pelo desastre,

escândalo ou sensacionalismo etc.). Para mudar este quadro, ou amenizá-lo, é

preciso que a UNIFEI tenha um plano de marketing e comunicação voltado não só

para a comunidade interna e órgãos aos quais se subordina, mas notoriamente

voltado à sociedade local e da região de cada Campus (como fazem, por exemplo,

algumas IES comunitárias no sul do Brasil) com estratégias específicas para levantar,

documentar e divulgar os impactos positivos da UNIFEI na região em relação à

economia, à formação de mão de obra qualificada, à geração de empregos, ao

desenvolvimento de pesquisas, à incubação de empresas e aos projetos/ações

comunitários, culturais etc. Como dizem os agentes de marketing, é preciso

“cacarejar” quando ovos são colocados, pois sem isso, não se sabe o que ocorre nos

muros da UNIFEI e somente as notícias ruins ganham destaque. É um trabalho

profissional, não acadêmico, que exige planejamento e estratégias bem definidas,

executadas e acompanhadas. Entretanto, pode gerar, como contrapartida, demandas

que não são do interesse da UNIFEI para as quais será preciso dizer não. A Ameaça

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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20 se soma às outras que apontam para a atual dependência orçamentária da UNIFEI

da dotação do governo e de algumas parcerias com empresas de grande porte.

FORÇAS QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECEM NA MATRIZ SEM

EXTREMOS

� A Força 10 – “Crescimento da pós-graduação nos últimos anos, com

desempenho de razoável a bom ” e a Força 22 – “Expectativa e

reconhecimento da necessidade de reestruturação, re organização e

planejamento da UNIFEI pela comunidade interna ” foram destacadas nas 3

planilhas, mas não foram escolhidas pela Comissão (a Força 10 ficou em 10ª na

VP, 12ª na VH e 14ª na VN – a Força 22 ficou em 8ª na VH, 9ª na VN e 11ª na VP

geral e em 9ª na VN e 8ª em VH e VP e foi a 2ª colocada nas 3 planilhas de

Itabira).

Comentário : A Força 10 – “Crescimento da pós-graduação nos últimos anos, com

desempenho de razoável a bom” foi talvez o item mais polêmico, pois diferentemente

de outros casos semelhantes de atividades cujo crescimento foi considerado uma

Força, mesmo com o reconhecimento de que ainda não era suficiente para a UNIFEI,

no caso da Pós-graduação, o crescimento foi considerado menos impactante, talvez,

por ser uma atividade acadêmica explícita e que conta para a avaliação das

universidades. É claro que o crescimento foi algo positivo, mas a UNIFEI ainda é

reconhecida como uma instituição de graduação, até em razão de sua origem

histórica. Estrategicamente, é preciso mais do que aumentar a Pós-graduação: a

UNIFEI deve incluir em seu PEI ações para ter uma pós-graduação com notas 5 e 6,

com mais alunos, mais produção e mais repercussão na atração de bons estudantes

e docentes em geral. Isto poderá ter reflexos positivos também na graduação, na

forma como se atrai, avalia e remunera os docentes na UNIFEI. A Força 22 –

“Expectativa e reconhecimento da necessidade de reestruturação, reorganização e

planejamento da UNIFEI pela comunidade interna” demonstra o apoio da comunidade

à decisão da Reitoria da UNIFEI de rever o Planejamento Estratégico e os

documentos básicos norteadores das políticas institucionais e sua expectativa de

avanços na reestruturação da Universidade. Esta Força ficou fora da matriz porque,

provavelmente, está sendo atendida com a própria realização do PEI. Fica,

entretanto, o recado de que o PEI precisa caminhar e gerar resultados concretos, que

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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vão além de planejar, mas agir e mudar estruturalmente aquilo que precisa ser

revisto, reorganizando os processos a partir da nova estrutura. Para não perder o

apoio interno e aumentar a credibilidade dos que ainda são céticos em relação ao

tema a reelaboração dos ordenamentos legais da UNIFEI deve ser levada a cabo, a

partir das definições do PEI.

� A Força 28 – “Parcerias diferenciadas no campus de Itabira (Prefe itura e Vale)

como importantes agentes de financiamento ” ficou entre as 10 mais votadas no

campus de Itabira.

Comentário : Esta Força está coerente e reforça as análises já feitas sobre as

Oportunidades, em especial para o planejamento tático-operacional para o Campus de

Itabira .

� A Força 3 “Área de ciências exatas em crescimento e com aument o de

qualificação ”, a Força 7 ”Campi em cidades pequenas que atraem estudantes

cujas famílias temem a violência dos grandes centro s, permitindo uma

vivência diferenciada e o amadurecimento mais rápid o dos alunos ” a Força 30

“Potencial de influência na qualidade do ensino de E ngenharia em geral ” e a

Força 35 “Reconhecimento pela comunidade externa da importânc ia e

relevância da UNIFEI para realização de projetos de desenvolvimento

regional ” ficaram entre as 10 mais votadas em pelo menos um Grupo

(respectivamente: a 8ª para os Professores, a 9ª para os Gestores, a 8ª para os

Alunos e a 4ª para os Funcionários).

Comentário : As Forças 3 e 30 vão ao encontro da própria Missão da UNIFEI, são

causa e consequência de sua atuação bem sucedida há tantos anos e que acabaram

por gerar a Força 30, o reconhecimento da comunidade da importância da UNIFEI.

Tudo isso soma-se para que a UNIFEI possa cumprir seu papel no desenvolvimento

regional e local nas áreas em que tem expertise. Há que se comentar apenas a Força

7, já que ela foi motivo de discussão e não há ainda uma clareza se isso é uma Força,

ou mesmo uma Fraqueza da UNIFEI. Ela pode ser entendida como Fraqueza se a

localização dos Campi em cidades pequenas não estiver ajudando a atrair (e manter)

estudantes cujas famílias temem a violência dos grandes centros, ou se não permitir

uma vivência diferenciada e o amadurecimento mais rápido dos alunos. Pode ser uma

Força se a UNIFEI buscar ações que diminuam o impacto dos problemas de sua

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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localização (como o aumento de atividades culturais, melhores condições de

convivências dos alunos nos campi e de apoio à busca de moradia (ou mesmo

desenvolver ações de fundraising para apoiar financeiramente a manutenção dos

alunos com dificuldades) e às atividades que ajudam a integrar o aluno à instituição.

Muitas universidades, pequenas ou grandes, vicejaram no interior de São Paulo (a

USP e a UNESP por exemplo) ou em Minas Gerais (Ouro Preto, Juiz de Fora, Viçosa

são alguns exemplos), mas principalmente nos países com ensino superior mais

desenvolvido. Nos Estados Unidos, muitas das melhores universidades estão em

cidades relativamente pequenas, mas desenvolveram atrativos para manter seus

alunos e docentes (além é claro dos 2 maiores deles: a qualidade acadêmica e

salários/ou condições de manutenção atraentes). Portanto, a UNIFEI precisa

transformar esta fato (pois é um fato que seus Campi estão em cidades pequenas)

em uma Força amplamente reconhecida interna e externamente e precisa

desenvolver políticas, ações e divulgação para que isso aconteça.

FRAQUEZAS QUE NÃO FICARAM ENTRE AS 10 OU SÓ APARECEM NA MATRIZ

SEM EXTREMOS

� A Fraqueza 6 – “Conjunto dos cursos de graduação em Engenharia não está,

pelo menos, entre os 3 melhores das instituições pú blicas em relação aos

indicadores divulgados pelo governo ” e a Fraqueza 19 – “Falta de políticas

institucionais concretas e abrangentes de apoio aca dêmico e social ao aluno

ingressante com deficiências, despreparo dos docent es para lidar com essa

realidade, inclusive nas disciplinas com alto índic e de reprovação, o que

pode levar à evasão e/ou comprometer a sequência cu rricular programada

para o curso ” foram destacadas em pelo menos uma planilha (a Fraqueza 6 ficou

em 12ª na VH e 10ª na VP e a Fraqueza 19 ficou em 10ª na VN).

Comentário: A UNIFEI é reconhecida tradicional e nacionalmente pela qualidade da

sua graduação. Qualquer planejamento que ignore ou minimize este fato pode por

toda a tradição e prestígio institucional em risco, já que a pesquisa, a pós-graduação e

a extensão ainda não gozam do mesmo prestígio, nem conseguiram resultados

competitivos com os da graduação. Entretanto, a graduação pode ainda melhorar, uma

vez que ainda não está no topo do desempenho em todos os seus cursos. A busca do

maior reconhecimento nacional pode ser feita por ações estratégicas planejadas para

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atrair melhores alunos e professores (aumentar a seletividade dos mesmos) e pela

redobrada atenção aos cursos de graduação, maior participação e responsabilidade

dos Coordenadores de Curso (queixa recorrente de alunos e alguns outros gestores).

É preciso contemplar no PEI a avaliação externa dos Projetos Pedagógicos dos

Cursos e respectivas matrizes curriculares e mecanismos para adequá-los (quando

necessário) às novas necessidades de cada área. Também é preciso definir ações

para levantamento e melhor acompanhamento dos egressos e seus resultados

efetivos para poder usar no marketing e na melhoria dos PPCs. Tudo isso pode

ocorrer, mas ações para que a UNIFEI alcance uma meta de ser a primeira opção do

ingressante é uma medida crucial, assim como seu acompanhamento, em especial

nos primeiros semestres. É preciso verificar onde estão os problemas e dar atenção

aos resultados nos exames nacionais dos egressos. A atração de melhores alunos

exigirá ações de marketing e divulgações no nível nacional e, talvez, algumas medidas

direcionadas a atrair bons estudantes de fora, o que passa inclusive pela vida intra e

extramuros dos alunos. Os problemas com a formação pedagógica dos docentes, tão

criticada pelos alunos, exige que um processo de avaliação de desempenho docente

seja efetivado, com medidas de apoio e cobrança dos que não atendem ao padrão de

qualidade a ser exigido pela UNIFEI.

� A Fraqueza 24 – “Fluxos de decisão incluem instâncias desnecessárias ou

inadequadas, por vezes com processos mal instruídos , gerando morosidade

e conflitos hierárquicos ” e a Fraqueza 44 – “Representação e composição

inadequada no CONSUNI face ao processo de evolução da UNIFEI“ ficaram

entre as 10 mais votadas em pelo menos um Grupo (respectivamente: a 9ª para os

Professores e Funcionários e a 10ª para Gestores a Funcionários).

Comentário: Estas Fraquezas apontam e confirmam a necessidade de avaliação e

elaboração dos novos ordenamentos da UNIFEI, a partir de suas características e das

definições estratégicas que devem repercutir em sua estrutura organizacional. Para

isso é importante discutir a adequação do que existe, mas sem deixar de lado o

conhecimento das estruturas das melhores universidades do mundo e suas

repercussões nos resultados de cada instituição. Estas Fraquezas foram amplamente

identificadas e analisadas pelos grupos que participaram do “WORKSHOP INDOOR

EM GESTÃO UNIVERSITÁRIA MODERNA” que foi realizado de 8 a 12 de agosto de

2011 na UNIFEI junto com o Instituto Lobo. A mudança estrutural é esperada e

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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consequência natural de um bom processo de Planejamento Estratégico Institucional

de qualquer organização.

� A Fraqueza 31 – “Necessidade de maior descentralização gerencial

acompanhada de mecanismos de controle e responsabil ização ” ficou entre as

10 mais votadas no campus de Itabira (em 10ª na VN, 9ª em VH e 8ª em VP).

Comentário: Atenuar esta Fraqueza exige que, na reelaboração dos ordenamentos

legais, seja possível introduzir mecanismos claros de atribuição e cobrança de

responsabilidades, direitos e deveres e , acima de tudo, mecanismos de incentivo e de

ação direta sobre o desempenho dos gestores, professores e funcionários. A

implantação de gestão do conhecimento, a introdução de sistemas de

acompanhamento e controle (para dados e processos que sejam ágeis, confiáveis e

adequados) vão exigir também o treinamento de gestores para utilizá-los e alimentá-

los adequadamente. Estas serão medidas importantes para permitir uma

descentralização eficaz e responsável.

� A Fraqueza 15 “Falta de formação didático-pedagógica de vários doc entes ” e a

Fraqueza 22 “Falta de um programa institucional de divulgação / marketing

como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, d a situação dos egressos

da UNIFEI” aparecem na Matriz Sem os Extremos.

Comentário: O fato dessas duas Fraquezas terem ganho potencial de impacto na

Matriz Sem os Extremos traz à tona o fato de que estes dois itens já eram mais

valorizados pelos gestores nas análises da própria votação da comunidade. A

Fraqueza 15 ganhou o reforço da opinião dos alunos, que reclamam muito deste

problema, mas como é possível verificar, não é uma visão prioritária dos docentes

(nunca é!). A Fraqueza 22 é fundamental e pode atrapalhar planos de se colocar em

campo e fazer acontecer outras coisas importantes da UNIFEI. Ou seja, para

aumentar a seletividade dos alunos e combater a Ameaça 22 (“Pouco apoio de

setores da sociedade local e dos órgãos de comunicação às ideias e iniciativas da

UNIFEI”) a UNIFEI terá que desenvolver um bom e profissional programa institucional

de divulgação / marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da

situação dos egressos para poder aumentar o impacto de sua importância e de sua

qualidade. Para isso é preciso medir este impacto, ter dados atualizados e a coragem

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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de levantar os problemas junto aos diferentes segmentos, mesmo que não se

concorde com o que alguns possam vir a dizer.

RECOMENDAÇÕES GERAIS PARA O PLANEJAMENTO

QUESTÕES GERAIS

Como instrumento, o SWOT é indispensável para a formulação de um

Planejamento Estratégico Institucional, uma vez que coloca a comunidade diante de

sua própria realidade e permite uma consulta rápida e organizada aos diferentes

segmentos que compõem a Universidade sem a dispersão que consultas genéricas

costumam representar.

O papel de consultoria do Instituto Lobo, na realização e análise do SWOT é,

além de orientar a aplicação, interpretar, sob o ponto de vista externo, as conclusões

do grupo de participantes, extraindo o que considera mais relevante tendo em vista o

trabalho realizado, mas também segundo sua própria experiência para análise e

decisão da Comissão de Planejamento.

Isso não quer dizer que as sugestões apontadas indiquem que nada esteja

sendo feito em relação aos problemas levantados, pois com certeza, muitas ações

são desenvolvidas com os mesmos objetivos, mas é preciso definir e explicitar quais

são as prioridades que requerem um incremento forte e direcionado de caráter

estratégico.

Por isso, não são críticas, mas alertas e recomendações de melhoria, pois

sempre, tudo pode melhorar e o PEI tem o papel de priorizar exatamente o que

precisa melhorar com maior rapidez, ou com mais intensidade.

Os pontos ressaltados devem ser entendidos, como já foi mencionado, como

sugestões a serem analisadas e avaliadas dentro de um processo bem mais amplo e

profundo de Planejamento Estratégico Institucional.

As principais conclusões e destaques do SWOT da UNIFEI são, em primeiro

lugar, o resultado globalmente positivo, onde as Oportunidades em seu conjunto são

maiores que as Ameaças e, também, as Forças se apresentam maiores que as

Fraquezas.

Isto indica, normalmente, que essa Instituição (poderia também ser outro tipo

de organização, ou até de empresa, pois o SWOT é uma ferramenta de uso geral)

poderia adotar uma postura mais agressiva, ou seja, ser mais proativa por ter mais

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oportunidades para captar baseada em suas Forças do que Ameaças das quais se

defender em virtude de Fraquezas ou poucas Forças a proteger a instituição.

O aspecto mais interessante, na opinião do Instituto Lobo sobre o SWOT da

UNIFEI foi a convergência, quase absoluta, sobre as principais questões que

afetariam a UNIFEI estrategicamente, sejam elas Oportunidades ou Ameaças, e quais

fatores internos, sejam eles Forças ou Fraquezas, contribuiriam ou prejudicariam as

condições para atingir seus principais objetivos.

Essa convergência (que está assegurada pelas escolhas apontadas pela

comunidade e pela Comissão de Planejamento) se dá independentemente do recorte,

peso ou prevalência dos grupos de respondentes que foram analisados ao longo de

todos esses meses.

As pequenas diferenças não mudam em nada os grandes vetores que devem

conduzir a UNIFEI no futuro, mesmo que haja pequenas diferenças sobre o peso de

uma ou outra Oportunidade ou Ameaça à UNIFEI, ou sobre quais Forças e Fraquezas

são prioritárias para apoiar o desenvolvimento estratégico da Universidade.

Talvez a maior contribuição que o Instituto possa dar a UNIFEI em relação à

análise do SWOT, além de apontar a convergência dos grandes eixos de ação

defendidos pela comunidade em geral (e confirmados pelos dados), seja explicitar

três falsos antagonismos que tem gerado alguma polêmica (mesmo que setorizada) e

que não ajudam a UNIFEI a avançar ainda mais em seus projetos. A descrição

desses “falsos antagonismos” não representa a garantia de que todos que os

defendem pensam exatamente como descrevemos, mas é importante polarizar as

diferenças para que fiquem mais claras.

O primeiro falso antagonismo: baseia-se na divisão entre os membros da

comunidade que entendem que a UNIFEI deve priorizar uma de duas vertentes:

1- A vertente do Ensino : defendida pelos que se assentam na tradição centenária

do ensino de Engenharia e que se preocupam, no caso de um planejamento

estratégico apontar a necessidade de uma maior concentração de esforços e

recursos no desenvolvimento da pesquisa e da inovação, que haja uma perda

grande e de péssimo impacto para a graduação da UNIFEI e uma desvalorização

dos docentes que se dedicam (com êxito) ao ensino; e

2- A vertente da Pesquisa : defendida por quem acredita que, estando a graduação

bem desenvolvida e com bons resultados, é hora agora de explicitar a

necessidade de priorizar as atividades de pesquisa (e consequentemente, a pós-

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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graduação stricto sensu) para que o ensino não continue com as rédeas de vários

processos que impedem o incremento da produção e disseminação do

conhecimento novo e do envolvimento maior da UNIFEI no desenvolvimento

regional, com a valorização dos docentes envolvidos (e produtivos) nos projetos

de pesquisa, extensão e integração com a sociedade.

Quem se preocupa, ou vive mais em razão dos cursos de graduação pensa

não só em manter a qualidade dos cursos pioneiros, mas trazer para o mesmo

patamar desses, os novos cursos recém criados. Só as ações para que isso

aconteça, para muitos, seriam suficientes para cobrir um bom plano estratégico.

Entretanto, os dados e o próprio SWOT provam que estar entre as 10

melhores IES no resultado do ENADE, ter boa capacidade técnica instalada e quase

todos os docentes doutores (em especial no campus de Itajubá) em dedicação

exclusiva são fatores importantes que trouxeram a UNIFEI até aqui, mas não tem sido

suficientes (e não serão) para colocar a UNIFEI como a primeira e melhor opção de

escolha dos alunos e docentes. Por isso, é preciso melhorar ainda mais os resultados

da graduação, pilar da UNIFEI.

Quem se preocupa, ou vive mais em razão da pesquisa e da pós-graduação

pensa que enquanto essas duas atividades não forem formalmente priorizadas,

dificilmente a UNIFEI ultrapassará as universidades que hoje apresentam melhores

resultados e atraem alunos mais preparados e professores de mais prestígio, já que

tudo hoje decorre das necessidades da graduação (como por exemplo a contratação

e a alocação de docentes).

Enquanto a graduação deu um salto (em quantidade e qualidade), o

crescimento que houve (e é um fator altamente positivo) na pós-graduação e na

pesquisa não foi considerado suficiente e há a consciência de que a concentração da

produção em poucos grupos de pesquisa de nível internacional (que aparece com

clareza no SWOT) restringe o seu avanço e o reconhecimento da UNIFEI como uma

instituição de pesquisa e inovação.

São problemas típicos da fase de amadurecimento de uma universidade que

está mudando de rosto, e, em virtude disso, vários gestores, professores, alunos e

funcionários temem que a graduação possa andar para trás, comprometendo o

sucesso consolidado ao longo dos anos, enquanto outros tantos (dos mesmos

segmentos) defendem que, estando a qualidade da graduação consolidada, é hora de

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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avançar na qualidade dos demais pilares universitários: a pesquisa e a extensão, e,

como consequência, o stricto sensu.

São essas posições antagônicas? Não, não são. As duas vertentes se

preocupam com razão, respaldadas nas experiências e nos dados disponíveis sobre a

própria UNIFEI e sobre outras IES. Entretanto, caminhar no sentido de uma vertente

não significa caminhar no sentido oposto da outra, por isso não existe antagonismo.

Essa convicção do Instituto Lobo reforça, exatamente, a necessidade de que

isso seja colocado de forma clara, que essas divergências sejam expostas para que

os resultados oriundos do Planejamento Estratégico Institucional possam contemplar

tanto a busca do topo da excelência na graduação, como o avanço da quantidade e

qualidade da pesquisa, da extensão e da pós-graduação.

Isso é possível sem que seja necessário recorrer ao mais antigo e inadequado

expediente que se usa no planejamento das IES: abraçar todas as causas e não

priorizar nenhuma para não aborrecer ninguém, e, como consequência, ter um

planejamento inócuo.

Se a UNIFEI fosse uma universidade de ensino, exatamente com os mesmos

resultados que obtém agora, e fosse necessário passar do atual patamar para figurar

entre as 5 ou 3 melhores universidades brasileiras nos resultados de seus cursos de

graduação, com absoluta certeza, grande parte das ações estratégicas estariam

voltadas a aumentar a capacidade de atração dos melhores alunos e professores e a

desenvolver mecanismos de manutenção e incentivo desses talentos.

Para isso, o que é necessário fazer, como em todas as universidades que

querem estar no topo, passa quase pela mesma “receita”: cria-se mais condições

para integrar alunos e docentes a projetos de pesquisa de alto nível (pois são esses

projetos que atraem cada vez mais os melhores alunos e professores), prioriza-se a

formação de grupos de pesquisas com liderança experiente e boa produção

internacional, e, como consequência de tudo isso, a pós-graduação stricto sensu

também melhora e progride! Ou seja, são aros de uma mesma roda que ajudam a

tocá-la para frente.

Não há razão para que não se explicite mais força a uma área do que a outra

em determinado momento, pois nas melhores universidades os mecanismos para

aprimoramento de todas essas atividades estão profundamente correlacionados e a

melhoria de uma área acadêmica (quando bem planejada e executada) transborda

para as demais.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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É preciso ter o discernimento para, ao planejar, saber priorizar e, ao priorizar

apontar como isso não leva ao risco de perder o que já está bem alicerçado.

O segundo falso antagonismo: baseia-se na crença de que uma universidade

empreendedora se contrapõem à existência e formação de alunos em cursos

tradicionais, por isso, no entendimento da Missão da UNIFEI, há uma tendência à

divisão em duas vertentes:

1- A vertente empreendedora : defendida por quem acredita que, para ser uma

universidade empreendedora, é preciso fazer com que todos os seus formados

sejam preparados para serem empreendedores (mesmo que tenham uma visão

ampliada do conceito de empreendedorismo que vá além de formar empresários,

ou donos de empreendimentos comerciais) e que, portanto, é preciso mudar todos

os cursos (já que cursos tradicionais não formam empreendedores). De forma

parecida com o primeiro antagonismo, muitos que defendem a visão

empreendedora são, como resultado óbvio dessa vertente, os que apostam no

incremento da produção e disseminação do conhecimento novo e do envolvimento

maior da universidade no desenvolvimento regional por meio da inovação e das

parcerias com os diversos segmentos da sociedade; e

2- A vertente da formação tradicional : basicamente é defendida, também, por

quem tem nas atividades de ensino sua maior prioridade e experiência, que

argumentam que o mercado não exige apenas o profissional empreendedor, pois

muitas empresas tem lugar e demandam bons engenheiros “clássicos”, ou por

quem trabalha na pesquisa com base disciplinar, menos voltada ao

desenvolvimento tecnológico, à solução de problemas da comunidade/região e à

utilidade dos resultados do conhecimento novo. Da mesma forma, defendem a

visão correta de que as universidades consideradas entre as mais

empreendedoras no mundo ainda tem a maioria (se não todos) os seus cursos de

graduação tradicionais, naquilo que diz respeito, pelo menos, ao Projeto

Pedagógico e às praticas docentes.

São essas posições também antagônicas? Não, também não são. Essa

diferença de visão existe, na opinião do Instituto Lobo, dentro da própria Comissão de

Planejamento da UNIFEI. Como apontaram corretamente os alunos entre as 10

maiores Fraquezas da UNIFEI, é preciso explicitar mais e melhor o que esses termos

significam (em especial “a universidade tecnológica e empreendedora”), que se é

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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comum ao vocabulário e à prática de vários gestores, docentes e alunos de alguns

cursos que absorveram esse perfil em seus projetos de formação, certamente está

ainda longe de parte da comunidade acadêmica e distante de um entendimento

comum sobre o que eles representam na vida prática da UNIFEI.

O problema, nesse caso, vem (pelo menos em parte) do desgaste e do uso por

vezes indevido do termo “empreendedorismo”.

Quase todos compreendem (e aceitam) que é preciso inovar e que essa é uma

atribuição típica de todo Engenheiro, mas nem sempre inovar e gerir o processo de

inovação são competências realmente contempladas e efetivadas nos Projetos dos

Cursos, ou fazem parte das habilidades e competências adquiridas pelos formados.

Embora intimamente relacionados, a invenção, a inovação e o

empreendedorismo não são a mesma coisa e não devem ser tratados da mesma

forma. Quando falamos em inovação, invenção e empreendedorismo e quando

colocamos em prática políticas para favorecer certos tipos de atividades ou

investimentos, é preciso compreender as implicações e consequências dessas

palavras e ações.

Por essa razão, não é surpresa que o termo universidade empreendedora e a

formação de empreendedores tenham tantas interpretações e, obviamente, diferentes

repercussões entre pessoas que respondem pela formação de outras.

Pode-se desviar o foco da denominação “empreendedorismo” e levar em conta

as características desejadas para o profissional do século XXI, como, por exemplo,

criatividade, vontade de assumir desafios, capacidade de aprender ao longo de toda

vida, flexibilidade, versatilidade, abertura para o novo, capacidade de solucionar

problemas e gerir projetos, saber prever necessidades e onde buscar informação etc

e ficará mais fácil correlacioná-las a uma postura empreendedora.

Mesmo que essa postura empreendedora venha a fazer parte de um perfil

geral dos formados de uma universidade, isso não a torna, necessariamente, uma

universidade empreendedora, nem torna os seus formados, necessariamente,

empreendedores. Não é para o conjunto, não é para cada um, mas é preciso saber

para quem e como fazê-lo.

Entretanto, saber como cultivar e desenvolver no estudante essas

características (seja quais forem os adjetivos que se queira adotar para marcar esse

diferencial), ou em setores de uma organização, ou mesmo na instituição como um

todo não é resultado do fazer como já está sendo feito, não é uma intenção

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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autorrealizável, pois exige uma definição de onde, como e com quem se chega a esse

resultado com eficácia.

O Planejamento Estratégico Institucional pode se abster de explicitar a

necessidade da UNIFEI de tornar-se, de fato, uma universidade empreendedora, mas

ao analisarmos as Oportunidades e Ameaças e onde estão suas Forças (apontadas

pela própria comunidade da UNIFEI), sabemos que o caminho a percorrer é o mesmo

que percorrem as universidades que querem ter mais recursos para melhorar sua

capacidade técnica (pois os orçamentos públicos, a exemplo das mensalidades do

setor privado, não são suficientes para levar uma universidade ao patamar de

excelência que se deseja, ou mesmo para garantir o padrão de manutenção e

modernização de sua infraestrutura), incentivar seus talentos, influir no

desenvolvimento regional e estabelecer-se como paradigma de qualidade em todas

as suas atividades acadêmicas.

Não importa o nome que se dê à estrada, pois ela sempre unirá os mesmos

pontos. Da mesma forma, não basta apenas colocar no papel estas intenções, ou

fazer mudanças de nomenclaturas e estruturas. É preciso planejar e saber como e

onde agir para se percorrer esse caminho com sucesso, superando os percalços que

sempre existem.

Por fim, o terceiro falso antagonismo: baseia-se na crença de que uma

universidade de pesquisa se contrapõe ao conceito de uma universidade tecnológica,

por isso, no entendimento da Missão da UNIFEI, há uma tendência à divisão em

duas vertentes:

1. A vertente da Universidade de Pesquisa : defendida por quem acredita que, para

ser uma universidade de pesquisa, a UNIFEI deve se basear nos preceitos de um

projeto público que garanta “maior pureza acadêmica”, com avaliação pelos pares,

menos influência das componentes de mercado, e, se possível, abranger mais

áreas do conhecimento para poder ser uma universidade plena, em que os pares

convivem e se organizam em estruturas que os mobilizam e convergem para sua

área de formação e/ou pesquisa, para o real “estado da arte” e para o contexto

internacional onde as áreas estiverem mais desenvolvidas, sendo as demais

atividades acadêmicas (inclusive o ensino) quase secundárias; e

2. A vertente da Universidade Tecnológica : defendida por quem acredita que uma

universidade especializada, no contexto das regiões que precisam de apoio ao

desenvolvimento socioeconômico, tem mais condições de cumprir sua missão pelo

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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foco de suas atividades e pelo direcionamento menos pulverizado de seus

recursos. Para isso, a universidade precisa se relacionar com o setor produtivo,

envolver-se com os agentes regionais e criar parcerias, das quais devem retornar

parte do capital necessário para fazer frente aos projetos e para suas aplicações e

para complementar a parte orçamentária necessária para sua manutenção e

modernização, constituindo-se, cada vez mais, em fonte de financiamento

alternativa e aplicada aos objetivos e necessidades da região em que está

inserida.

O conceito que a sociedade faz da universidade de pesquisa é acolhido e

reconhecido em todo mundo, em razão de sua importância para o desenvolvimento

estratégico dos países.

Por isso, para muitos, essas universidades devem ter seu financiamento

extenso e garantido pelo Governo, sem grandes exigências de produção e

desempenho, pois a convivência entre os diversos componentes que representam a

clássica excelência acadêmica da universidade de pesquisa traz, por si só, os

resultados positivos para os formados e para os melhores docentes pesquisadores.

A universidade de pesquisa típica valoriza a produção do conhecimento em si,

com total autonomia e liberdade do pesquisador em relação à sua escolha e ao

financiamento ao seu projeto, sem priorização explícita por parte da instituição de

áreas estratégicas de investimento em relação ao projeto institucional. Esse modelo,

com raras exceções, não encontra mais sustentabilidade na maioria dos países.

Pode parecer que não há contraponto entre a universidade de pesquisa e a

universidade tecnológica, pois é possível ser uma universidade de pesquisa

tecnológica (atendendo aos critérios do que é uma universidade de pesquisa) voltada

à aplicada à solução de problemas concretos. Essas instituições podem (e devem em

muitos casos) incentivar, inclusive, que alguns setores mantenham a pesquisa não

aplicada (em geral de docentes ligados a áreas básicas) para que a qualidade

acadêmica em geral e a qualidade técnica dos próprios projetos incorporem o

diferencial que a universidade de pesquisa (que produz a fronteira do conhecimento

em áreas não necessariamente aplicadas de imediato) agrega não só aos seus

projetos de pesquisa, mas à extensão e ao ensino.

É preciso, portanto, que fique claro que ser uma universidade tecnológica não

significa ser menos do que uma universidade de pesquisa, mas diferente dela e das

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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demais, e exige a renúncia dos mitos e da aura da universidade de pesquisa que tem,

em si, todas as áreas atendidas de forma semelhante, com destaque somente para os

docentes mais produtivos que captam os recursos junto às agências e governos nas

pesquisa que eles definem e solicitam apoio à IES.

Para desenvolver tecnologia, infelizmente, setores mais conservadores

apontam que esse modelo trata de uma “rendição ao mercado” e que, em virtude

disso, as estruturas convencionais da universidade de pesquisa não funcionam mais e

precisam ser derrubadas/alteradas para que os agentes possam se mobilizar por

meio de projetos, nos quais nem sempre a hierarquia acadêmica da cátedra é a mais

conveniente para a realização dos mesmos.

Há portanto um ponto de intersecção entre os dois tipos de universidade, que é

a excelência que as aproxima, mas há outro de distensão, já que projetos voltados à

solução de problemas não respondem bem à estrutura departamental.

Como superar alguns preconceitos, como defender uma universidade

tecnológica, se o conceito da mesma pode indicar para alguns, de forma equivocada,

que ela é pouco acadêmica, é menor em sua abrangência e é menos pública do que a

universidade de pesquisa?

Ao contrário do que indicam os preconceitos citados, os caminhos de ambas,

quando voltadas à excelência, necessariamente se cruzam: ou seja, universidades

tecnológicas mais avançadas se tornam universidades de pesquisa em seus critérios

mais objetivos de produtividade acadêmica, publicações e captações assim como as

universidades de pesquisa aproximam seus setores mais competentes (até porque

são demandados pela sociedade) para desenvolver e repassar o conhecimento da

técnica (ou seja, a tecnologia!) e recebem por isso, geralmente de fontes públicas e

privadas.

A resposta para esse problema pode não ser completa já em um primeiro

Planejamento Estratégico realmente efetivo, mas deve demarcar o caminho da

excelência que acaba por unificar os dois modelos, sendo preciso, como

consequência, indicar as principais ênfases institucionais e explicitar que não há

antagonismo entre ser uma universidade de pesquisa e uma universidade tecnológica

quando ambas estão entre as melhores.

Por isso, o SWOT da UNIFEI trouxe com veemência as Oportunidades não só

de parceria com empresas, mas do aumento da busca de captação das agências de

fomento (com ênfase para a FAPEMIG) e órgãos e empresas estatais, que tem

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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recursos para bons projetos. Uma universidade de pesquisa, ou uma universidade

tecnológica não pode abrir mão de nenhuma dessas fontes de financiamento.

Isso é o que se espera do futuro, pois se sabe que, com a ampliação do

paradigma da pesquisa acadêmica, as universidades mais importantes do mundo e

do Brasil se aproximaram do setor produtivo da sociedade e passaram, elas mesmas,

a tentar se situar no novo ambiente, muitas geraram escritórios de enlace com as

empresas e/ou de patentes e aumentaram a captação de receitas não tradicionais,

em um momento onde os recursos governamentais de apoio irrestrito às

universidades estava sendo sistematicamente reduzido.

Da mesma forma, as universidades privadas já não podiam cobrir seus custos

somente com as mensalidades estudantis e os endowments, sendo novas formas de

captação indispensáveis para que elas continuassem sua trajetória ascendente na

produção científica e tecnológica competitivamente.

Isso não significa que toda a pesquisa universitária deva ser voltada à

inovação, nem que todas as universidades precisem reorientar suas áreas de

investigação, suas prioridades e sua própria forma de gestão. Esta tendência pela

inovação de produtos e processos se fez mais evidente nas instituições com uma

vocação mais tecnológica.

Em outras instituições o movimento para a sociedade se fez em cursos de

extensão (via educação continuada e em projetos de consultoria empresarial ou

governamental), que também trazem novas receitas, prestígio e integração com a

sociedade.

Ao analisarmos as Oportunidades e as Forças da UNIFEI, não há que se falar

da possibilidade de ser uma universidade tecnológica, pois ela já o é.

A questão é saber se a UNIFEI seria uma universidade tecnológica dentro dos

critérios internacionalmente reconhecidos e como isso repercute hoje e deve

repercutir no futuro em suas decisões estratégicas e nas diferentes áreas e setores

nas quais ela se organiza. Para isso, é preciso ter clara as Oportunidades prioritárias,

as Forças realmente necessárias para captá-las e as Fraquezas que atrapalham esse

processo.

Para ilustrar todos esses pontos, constam deste documento (respectivamente

nos Anexos 2 e 3) dois textos que ajudam a ampliar o debate sobre esses conceitos

gerais.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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A UNIFEI COMO UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA EMPREENDEDOR A

A UNIFEI tem primado pelo reconhecimento das qualidades de seu ensino de

graduação que tem trazido bons frutos à sua imagem institucional, abrindo espaços,

inclusive, para a expansão das ações da universidade em outras áreas, como de

pesquisa e desenvolvimento e de educação continuada, além do apoio recebido de

grandes empresas locais e governos municipais.

No entanto, a graduação da UNIFEI, embora bastante forte não está entre as

três primeiras nos resultados dos Exames Nacionais nas áreas tecnológicas. Além

disso, o crescimento dos cursos de graduação poderá por em risco os bons

resultados obtidos até agora.

Universidades tecnológicas internacionais vêm procurando adaptar-se aos

novos tempos. Não basta, para ser uma universidade tecnológica de primeira linha

internacional, buscar a qualidade de seu ensino de graduação, porque os custos de

formação de um estudante diferenciado, internacionalmente, exigem um investimento

permanente que está fora dos atuais recursos provenientes do estado, no caso das

instituições públicas, ou das mensalidades escolares (mesmo com o apoio financeiro

das bolsas e empréstimos governamentais).

Tudo isso, normalmente, não cobre além de 50% dos gastos por estudante

necessários para o suporte financeiro de uma universidade tecnológica de primeira

linha internacional.

Não há universidades tecnológicas de alto nível que não sejam

empreendedoras em sua gestão. O estímulo ao empreendedorismo na educação

pode ter vários graus. Por exemplo, Stanford dá muito mais ênfase ao

empreendedorismo do que o MIT.

Não é mais possível acompanhar o desenvolvimento das melhores

universidades tecnológicas sem uma forte dose de empreendedorismo. Isto porque,

tanto a carência de financiamento compatível com os custos das melhores

universidades de pesquisa quanto a ausência de desafio pela inovação permanente,

fazem com que a universidade seja incapaz de competir no novo cenário da educação

superior.

O Governo Federal no Brasil, que é até hoje fonte principal de financiamento

direto alocado às universidades federais, não poderia financiar integralmente uma

universidade tecnológica de primeira linha, uma vez que seus critérios de

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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financiamento são baseados em indicadores médios, como é natural para um órgão

gestor do sistema que tende a equilibrar os recursos entre as diferentes instituições e

entre as diversas regiões do país.

Não cabe ao gestor do sistema, na ausência de um projeto de diferenciação de

um grupo seleto de universidades que vão se caracterizar pela pesquisa extensiva e

pela formação de doutores, privilegiar uma universidade a não ser por pequenos

incentivos à parte dos indicadores, certamente incapazes de cobrir as necessidades

de uma universidade de pesquisa competitiva. Mesmo que o Brasil viesse a adotar

um adequado sistema de orçamentação em que as distintas missões das

universidades gerassem distintos indicadores e aportes (o que ocorreu em alguns

estados de alguns países mais desenvolvidos), não haveria financiamento suficiente

para cobrir os custos dessas instituições plenamente.

Por isso, ajudadas por suas características próprias, as universidades

tecnológicas tem procurado desenvolver suas características empreendedoras e

principalmente inovadoras, tanto na gestão institucional quanto nas atividades de

ensino, pesquisa e extensão.

Geralmente isso acontece quando se busca criar uma mentalidade e uma

cultura empreendedoras em suas gestões e na comunidade acadêmica, além de

gerar novas empresas, associar-se a projetos de P&D de grande porte, cuidar de

estimular e, posteriormente, de se apropriar de novas patentes, participar e/ou gerir

parques tecnológicos, criar incubadoras de empresas, etc. Como disse Drucker,

empreendedorismo compreende, necessariamente, a busca de resultado financeiro.

Com isso, as universidades tecnológicas empreendedoras tem sido capazes de

dobrar seus recursos originais, atingindo os indicadores comuns às universidades de

primeira linha internacional: 700 mil dólares orçamentários por docente, cerca de 10

alunos por docente, sendo pelo menos 30% desses alunos no stricto sensu e

atingindo a ordem de grandeza entre 10 e 20 mil estudantes.

Assim são os perfis da Georgia Institute of Technology (Georgia Tech), ou do

Massachusetts Institute of Technology (MIT), da Universidade Tecnológica da

Califórnia (Caltech) e do Olin College, também de Massachussets (estes últimos

somente diferem no número de alunos, não na sua proposta inovadora).

A aproximação da universidade dos setores empresariais, aliada às mudanças

ocorridas na sociedade como um todo refez o pensamento dos educadores sobre a

formação do profissional necessário ao século XXI (documento UNESCO). Pelas

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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qualidades necessárias, este profissional terá muitas das características do que se

considerava uma pessoa empreendedora.

Além do profissional precisar desenvolver características empreendedoras, as

próprias instituições sentiram a necessidade de dar um passo além da inovação, que

trazia no máximo contratos com empresas e registros de patentes, para se

transformarem, elas mesmas em empreendedores, estimulando o corpo acadêmico,

formado por estudantes, professores e técnicos a desenvolverem suas próprias

empresas dentro da universidade e com apoio dela, por meio de incubadoras ou por

participação em parques tecnológicos ou mesmo gerir parques tecnológicos e abrir a

possibilidade das universidades se associarem ou abrirem suas próprias empresas de

base tecnológica.

A incorporação da visão empreendedora, além de fazer com que as

universidades viessem a participar mais ativamente do desenvolvimento econômico

dos países, trouxe novos recursos às universidades que, para competirem em uma

ambiente onde a pesquisa é cada vez mais cara, permitiria que elas entrassem no

clube das melhores universidades de pesquisa.

Há, no entanto, universidades que possuem setores altamente

empreendedores, que desenvolvem qualidades empreendedoras em seus estudantes

sem que necessariamente possuam uma gestão institucional empreendedora ou

generalizem a experiência e a formação de empreendedorismo para todos os cursos

de graduação.

Nos EUA nem todas as universidades consideradas top na formação de

empreendedores são tecnológicas ou se distinguem por uma gestão empreendedora.

Por outro lado, gestões empreendedoras tendem a passar para as atividades

educacionais de extensão uma visão empreendedora generalizada.

Uma universidade empreendedora pode significar três coisas, que podem

ocorrer isolada ou simultaneamente (ver, também, o que consta do Anexo 2):

1- A Universidade propriamente, como uma organização, se torna

empreendedora;

2- Os membros da universidade – faculdade, estudantes, funcionários - vão se

tornando paulatinamente empreendedores pela mudança da cultura,

proveniente das mudanças ocorridas na gestão inovadora e pela adoção das

orientações contidas nos documentos que orientam a formação do profissional

do futuro;

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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3- A interação da universidade com seu entorno, a ligação estrutural entre a

universidade e a região segue os padrões empreendedores, modificando o que

se define como extensão universitária, na direção do modelo introduzido por

Michael Porter da Criação do Valor Compartilhado.

Apoiar o desenvolvimento da inovação e do empreendedorismo internos, no

entanto, não significa que se vá descuidar da graduação. Muito pelo contrário: é a

ampliação das atividades e o aumentos dos recursos captados que manterão e

elevarão a qualidade do ensino de graduação, suporte essencial para a atração de

futuros bons estudantes que prosseguirão seus estudos na UNIFEI e outros que virão

pela qualidade de sua pesquisa e estabelecerão o padrão de qualidade da pós-

graduação.

Naturalmente, e “adiabaticamente”, as culturas da inovação e do

empreendedorismo vão contaminar o próprio ensino de graduação, chegando a este

nível de ensino os projetos inovadores e oferecendo aos estudantes experiências e

programas para desenvolver seus traços empreendedores.

A UNIFEI precisa estar pronta para enfrentar este desafio para poder

internalizar e perpetuar a cultura inovadora/empreendedora, embora nem todos os

seus estudantes, necessariamente, desenvolvam especificamente estes talentos.

Resumindo as características das universidades tecnológicas e trazendo-as

para a realidade da UNIFEI podemos apresentá-las como segue, em três grandes

necessidades que devem estar contempladas no seu Planejamento e Posicionamento

Estratégicos:

1- A captação de fundos amplos e diversificados : significa a busca de recursos

externos às fontes tradicionais de recursos (públicos para IES públicas ou

mensalidades para IES privadas) que em conjunto não ultrapassam 50% das

receitas destas universidades, diversificação de parceiros, grandes contratos de

pesquisa e desenvolvimento e iniciativas comerciais próprias;

2- A autonomia de decisão e a agilidade na implantação de novas atividades :

significa que a universidade deve ter autonomia de gestão para decidir sobre suas

prioridades e agilidade institucional e jurídica para implementar novas linhas de

atuação e de negócios, ter autonomia sobre as formas de contratação,

remuneração e incentivos para seu corpo técnico e científico. Ter autonomia,

também, para definir as funções dos docentes (por exemplo, nas melhores

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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universidades de pesquisa 25% do corpo docente se concentra no ensino, 25% se

concentra na pesquisa e 50% se divide entre estas duas tarefas). Para isso sua

estrutura, a composição de seus órgãos de governança e suas atribuições devem

apoiar esses quesitos. Devido à crescente complexidade e variedade de

atividades destas instituições o corpo dirigente se ampliou horizontalmente,

havendo uma maior divisão e aprofundamento das tarefas de gestão de projetos e

setores. As universidades devem possuir ampla autonomia para selecionar seus

estudantes de graduação e pós-graduação e deve ser proativa nas ações que

auxiliam esse recrutamento e seleção; e

3- A aceitação da competição interna e externa : a compreensão e aceitação da

competitividade é um dos pilares das modernas universidades de pesquisa.

Competir por melhores alunos, por um corpo docente mais qualificado e produtivo,

por mais verbas públicas e maiores contratos com empresas privadas e órgãos da

sociedade são metas prioritárias. Isto significa autonomia para decidir sobre

critérios de aceitação de estudantes e de recrutamento de professores e

funcionários. A competitividade também exige a busca do melhor desempenho

possível e a valorização do mérito, dadas as condições da universidade. Isso

significa processos seletivos apertados e a utilização dos prazos probatórios para

desligar professores e funcionários que não estejam adequados aos objetivos

institucionais. A competitividade também exige um sistema de informações

altamente eficiente e um BI (Business Intelligence) efetivo e utilizado

intensamente. Como parte da competitividade, e também como estímulo à

organização e melhoria do desempenho interno, processos de avaliação e

acreditação nacionais e internacionais são importantes. Na área acadêmica

acreditações internacionais. Na área administrativa aplicação das ISO já bem

estabelecidas.

QUESTÕES ESPECÍFICAS

As Oportunidades que resultaram mais importantes no SWOT realizado na

UNIFEI ressaltam a importância da área de atuação da Universidade, isto é, o foco

tecnológico (centrado na Área de Ciências Exatas e, em especial, nas Engenharias e

áreas que apoiem a tecnologia e a inovação) que permite que as demais

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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Oportunidades sejam facilitadas, uma vez que todas se relacionam diretamente com a

Engenharia ou dela dependem fortemente.

Portanto, o foco na Engenharia, complementado por ações em áreas afins,

deve ser mantido, fortemente apoiado na Oportunidade 29 “Programas federais de

expansão e valorização da área de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC,

Projeto Interministerial denominado Pró-Engenharia etc)”.

No entanto, embora o foco na Engenharia e áreas afins seja o principal

caminho para desenvolvimento da UNIFEI, para que as Oportunidades sejam

efetivamente captadas, em sua extensão, é preciso observar as diferenças entre elas.

A Oportunidade 29 será tanto melhor captada quanto maior e mais competente

for a UNIFEI nas suas atividades de formação de recursos humanos, de graduação,

pós-graduação e educação continuada, e na produção indexada, de pesquisa e

extensão comprovada.

A Oportunidade 6 “Crescimento da importância internacional do Brasil para

aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros”, vai exigir alto

desempenho acadêmico para poder ser bem aproveitada quando se considera a

cooperação acadêmica. A boa relação e a experiência de projetos com empresas

podem ser aproveitadas em uma outra vertente desta Oportunidade que é o apoio a

empresas estrangeiras que desejam se fixar em território nacional nas regiões de

influência da UNIFEI.

A Oportunidade 6, tanto quanto a 16 “Grande disponibilidade para a captação

de recursos para pesquisa em agências de fomento e fundos setoriais, com destaque

para a FAPEMIG” e a 28 “Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos

com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das

Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais”, são Oportunidades que

dependem da excelência acadêmica, da organização e políticas de incentivo visando

a excelência e de recursos para alimentar estas ações. O retorno significativo exige

investimento nestas atividades.

A Oportunidade 30 “Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e

consolidação de parques e pólos tecnológicos”, de certa forma está correlacionada

com a Oportunidade 6, no sentido de que a presença da UNIFEI e sua ação junto a

parques e pólos tecnológicos será uma importante experiência de cooperação com

empresas e servirá para ajudar o desenvolvimento regional nas áreas onde a UNIFEI

atua. A UNIFEI precisa ter clara a forma de atuação neste tipo de parceria.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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Há apoio e recursos para dar suporte às ações acima: não só parte da

Oportunidade 6 pode ser utilizada dentro destas perspectivas, como a Oportunidade 8

“Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa” e a Oportunidade 11

“Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente de desenvolvimento local

e regional” somam nesta mesma direção. A definição estratégica de atuação da

UNIFEI deve incorporar todas essas questões, assim como o planejamento das áreas

deve apontar a forma como a UNIFEI tratará estas questões em cada caso, dentro

das diretrizes maiores.

A relação da UNIFEI com as empresas nacionais e estrangeiras e com os

governos e sociedades locais onde desenvolve suas ações, reúne um conjunto denso

de Oportunidades e reforça a Missão de ser agente de desenvolvimento local e

regional.

Porém, a relação universidade-empresa não é de fácil gerenciamento. Ela

precisa ser proativa, eficaz para as duas partes, legítima na legislação universitária,

fazer uso adequado da legislação de inovação e de patentes, não prejudicar mas, ao

contrário, auxiliar na melhoria permanente das atividades acadêmicas.

Sem obscurecer o foco principal de uma universidade, que é a formação de

recursos humanos (e mesmo nesta área o PEI precisará ser contundente no sentido

da busca dos melhores indicadores nacionais no ensino), é a hora de introduzir

mecanismos de ruptura que permitam valorizar e incrementar a produção e a difusão

do conhecimento, com a coragem de introduzir projetos mesclados que contemplem

essas vertentes e as integrem.

Isso implica em mudanças nos programas de formação, nos diversos níveis,

com reflexos estruturais, nas atribuições e nos processos de decisão. Por essa razão,

é fundamental que o Planejamento Estratégico indique em que grau de abrangência e

profundidade essas mudanças devem ocorrer para que as áreas e setores possam se

colocar, também, dentro de suas características, nas condições mais adequadas.

Para isso o Campus de Itabira pode ser o campo de prova das inovações de

transversalidade do conhecimento que caminhe e se apóie em uma estrutura

matricial, com o cuidados para evitar os riscos que esta estrutura carrega.

As Forças principais identificadas no SWOT que apoiam estas Oportunidades

são: 6 “Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na

área das Engenharias”, 13 “Presença entre as 10 melhores instituições no

desempenho do ensino de graduação com boas notas no ENADE”, 2 “Alto índice de

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado”, 21 “Expansão

das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas” e 24

“Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e

resultados concretos de qualidade”.

As Forças 13 e 24 se realimentam, a primeira para criar uma imagem positiva e

a segunda ajudando a atrair bons alunos e professores. As Forças 6 e 2 poderão ser,

provavelmente, melhor potencializadas a partir de um projeto mais direcionado e com

metas e incentivos claros.

A Força 21 contribui para uma expansão territorial e mudança de escala das

atividades da UNIFEI. É uma Oportunidade tanto do ponto de vista puramente

acadêmico quanto da captação de recursos governamentais e empresariais, além de

reforçar significativamente a missão social da UNIFEI.

A relação com as empresas e governos exigirá da UNIFEI o reforço e

articulação entre as áreas técnicas ligadas à Engenharia, as áreas de Administração e

Planejamento nas relações com as empresas e destas com a gestão interna da

Universidade, em especial as áreas de Gestão da Inovação e Patentes, sendo

entretanto fundamental desenvolver a capacidade de diversificar as lideranças para

aumentar a capilaridade nas relações externas e modificar a atual estrutura interna da

Universidade para atender a esse novo conceito.

Quando se confronta as Oportunidades com as Fraquezas institucionais

verifica-se que as Fraquezas identificadas globalmente, também afetam muito as

Oportunidades mais importantes.

Assim, a Fraqueza mais relevante nos dois casos é a 9 “Equipe de gestão

pequena e sobrecarregada em geral, pouco treinada em administração universitária,

tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global que também

geram excesso de centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio

político a novos projetos”, que pode, na verdade, ser o maior obstáculo para a

captação das Oportunidades levantadas.

Uma equipe pequena e sobrecarregada não dispõe de tempo para planejar,

estabelecer contatos e encontrar novas Oportunidades, ficando extremamente

dependente de poucas figuras representativas, mas que trabalharão na captação de

Oportunidades amplas e institucionais, não tendo como ampliar as Oportunidades

específicas que somente os especialistas podem identificar. O PEI e o Planejamento

Tático-operacional da UNIFEI devem apontar ações que incentivem o

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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desenvolvimento e o trabalho das novas e atuais lideranças docentes e técnico-

administrativas e valorizem a função gestão.

A Fraqueza 22 - Falta de um programa institucional de divulgação / marketing

como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da

UNIFEI, é um obstáculo para que a UNIFEI possa atrair melhores alunos e docentes e

obter amplo reconhecimento nacional e internacional que poderá facilitar a captação

destas Oportunidades.

A Fraqueza 40 “Pouca produção científica relativa ao número de doutores em

tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos

de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem

classificados, apesar do aumento recente”, põe em risco a possibilidade de ampliar a

captação de convênios de pesquisa, a cooperação técnica de alto nível com as

empresas e a cooperação internacional centrada em projetos de pesquisa e de

intercâmbio docente.

Além disso, sem boa pesquisa e alta produção mais difundida na UNIFEI (pois

hoje são poucos os grupos que concentram a maior produção), dificilmente a pós-

graduação stricto sensu da UNIFEI dará o salto necessário.

Que Ameaças podem se relacionar com as Oportunidades identificadas no

SWOT?

Certamente, a principal Ameaça, 8 “Demanda externa por atividades

remuneradas que podem afetar a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa”,

que não é um problema restrito à UNIFEI, ou às universidades federais, ou ao Brasil.

Esta questão afeta todas as universidades no mundo quando elas se expandem para

além das atividades internas de formação de recursos humanos e na produção

intelectual sem vínculos com sua utilização pelo setor produtivo ou governos.

Inicialmente, contatos de professores com setores fora da Universidade e

eventual sucesso nesta relação são saudados com entusiasmo, uma vez que

demonstram a relevância do trabalho que se realiza na Universidade e no

estreitamento das relações desta com o seu entorno.

No entanto, à medida que esta atividade é estimulada e cresce, sem que haja

simultaneamente uma reformulação nos planos de carreira docente, nos processos de

avaliação institucional com formas de incentivo e punição, nos Estatutos e

Regimentos da Instituição, dois caminhos se tornam mais prováveis:

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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1. uma separação profunda entre os que captam recursos externos e deles se

ocupam como principal e quase única preocupação, encontrando formas de

captação e remuneração nem sempre de acordo com a legislação universitária e

trabalhista; ou

2. a comunidade, representada principalmente por alunos, funcionários e professores

de áreas que, tradicionalmente, não captam recursos externos, se mobiliza para

condenar estas atividades e introduzir modificações na legislação acadêmica que

coíbam, na prática, estas cooperações.

Não se trabalha adicionalmente, não se corre risco de iniciar uma aventura

tecnológica com as empresas ou o governo se houver chance de um fracasso público,

ou se não houver algum tipo de retorno e incentivo. Quando os incentivos a estas

práticas são abolidos, as próprias práticas tendem a desaparecer.

Portanto, é preciso enfrentar este problema de frente, fazer corajosamente as

opções e implantá-las institucionalmente.

A segunda, a Ameaça 2 “Arcabouço legal incompatível com a autonomia

universitária, que dificulta a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação

das universidades com o setor empresarial”, também vai no mesmo sentido.

A legislação é complexa, restritiva e inibe uma ampla e saudável relação

universidade-sociedade que traga retorno acadêmico e financeiro para a Universidade

e sua comunidade de maneira significativa. Estes obstáculos oscilam no tempo

ficando mais ou menos restritivos, em função de impropriedades ocorridas e

denunciadas periodicamente.

As Ameaças 14 “Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais

voltados ao ensino, à ampliação de cursos e ao aumento de vagas, dificultando o

equilíbrio necessário de despesas para realização de outras atividades acadêmicas

com qualidade pelas universidades (Ex: pesquisa e extensão)” e 12 “Indicadores do

MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos

planos estratégicos institucionais da UNIFEI”, embora pareçam distintas seguem uma

mesma direção.

Tanto para o MEC quanto para a sociedade em geral é a formação de recursos

humanos no nível do terceiro grau, a graduação, o principal objetivo das

Universidades. Assim ela será julgada pelos dois segmentos.

A pressão da sociedade será absorvida pelo MEC que poderá valorizar ainda

mais em seus indicadores o ensino de graduação, que se considerar somente

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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indicadores quantitativos, tenderá a nivelar as universidades por baixo, fazendo com

que os custos de uma universidade de excelência, com fortes atividades de pesquisa

acadêmica e aplicada junto a empresas e governos, não sejam levados em conta, o

que obrigará a UNIFEI, se buscar este modelo, a captar recursos significativos fora do

âmbito do MEC. O PEI da UNIFEI deve levar em conta esta necessidade no

planejamento de todas as áreas.

Não é preciso perder de vista a importância da graduação (a área mais visível

para a sociedade e para a construção de uma imagem institucional favorável, mais

ainda no Brasil) e de possuir um desempenho muito bom nos seus cursos (não

necessariamente em grandes números), pois ela não precisa inviabilizar o avanço da

pesquisa e da pós-graduação.

Ou seja, é possível ter o recado da excelência da graduação e, como

consequência, buscar o incremento da qualidade dos processos de formação pela

incorporação de pesquisa e da inovação de alto nível.

Isso gerará mudanças na gestão do corpo docente, nos projetos de curso, nos

incentivos à pesquisa que decorrem dessas decisões e realimentam esse círculo, mas

essas mudanças devem ser acordadas e incentivadas de acordo com as

características de cada segmento / área da UNIFEI.

A gestão empreendedora leva a uma cultura que permearia, naturalmente e

como consequência, a formação dos alunos como um diferencial que seria um avanço

paulatino e positivo para o futuro da UNIFEI. No Plano Tático e Operacional de cada

campus e de cada Instituto, seria interessante incrementar os cursos que já tem

iniciativas neste sentido.

A Ameaça 4 “Não reposição de vagas decorrentes de aposentadorias de

cargos extintos gerando aumento da necessidade de terceirização de serviços pela

expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio da UNIFEI” se baseia,

certamente, na experiência brasileira de que o investimento em projetos novos nem

sempre é acompanhado do custeio correspondente.

O entusiasmo por um novo projeto é reorientado para um projeto que seja

ainda mais novo e é comum que os gestores públicos se esqueçam de que cada

investimento novo exigirá recursos de manutenção e custeio para que permaneçam

tendo a utilidade para a qual foram planejados.

Portanto, o crescimento da UNIFEI deve prever um crescimento não

proporcional de recursos de pessoal e custeio no futuro da sua atual expansão,

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

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independentemente da Universidade ter ou não atingido as metas previstas no Plano

do Governo Federal. Para isso, a questão do aumento da cesta de captação de

receitas também é um remédio eficaz.

Um Sistema de Informações realmente adequado será um ponto estratégico de

apoio para qualquer que seja a decisão de expansão da UNIFEI, tendo sido apontado

na Fraqueza 1 “Ausência de Sistema de Informações Gerenciais informatizado,

integrado, eficiente e confiável para compreender a Universidade e propor melhorias”

de forma relevante por toda comunidade e confirmada pelo Instituto Lobo em suas

análises.

Academicamente, deve-se ressaltar as Fraquezas 8 “Coordenadores de

Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores”, 2

“Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de cobrança de

desempenho para Servidores Docentes e Técnico-Administrativos” e 15 “Falta de

formação didático-pedagógica de vários docentes”.

Estes itens acima são Fraquezas que devem ser combatidas dentro de um

programa de excelência que envolva avaliação de desempenho com consequências,

mas também a revisão dos ordenamentos legais, atribuições e mecanismos de

governança da UNIFEI, sendo que as Fraquezas 8 e 15 se referem diretamente à

graduação e a Fraqueza 2 é institucional, com reflexos em todas as atividades da

UNIFEI.

O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIFEI

Para definir o melhor Posicionamento Estratégico da UNIFEI é preciso analisar

a situação regional que acabará por indicar quais são as atividades típicas de uma

IES de acordo com a situação econômica e de desenvolvimento da região em que

está inserida como mostra o Quadro “ESTRATÉGIAS DE INSERÇÃO REGIONAL E

AVALIAÇÃO DE PERTINÊNCIA”.

A Universidade Federal de Itajubá possui dois campi, o mais antigo na cidade

de Itajubá e o mais recente na cidade de Itabira. Analisando-se o perfil

socioeconômico das duas cidades para situá-lo no quadro acima de Estratégias de

Inserção Regional, sugere-se que ambas estão em uma situação intermediária, em

crescimento e com um nível de renda per capita intermediário.

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Relatório Analítico do SWOT – Posicionamento Estratégico da UNIFEI

93

Apesar das diferenças das regiões dos dois campi da UNIFEI, as áreas

vermelhas referem-se à situação das duas regiões na tabela e, em relação ao quadro

de posicionamento estratégico, se colocam na posição de EM CRESCIMENTO e

entre RENDA PER CÁPITA ALTA e BAIXA (em termos nacionais).

Isso significa que as duas regiões estão sendo objeto de implantação de novas

indústrias e áreas industriais, que inclui empresas de alta tecnologia, economias

razoavelmente equilibradas, novas empresas de serviço e fluxo de imigração e

emigração, com imigração de trabalhadores e técnicos para as novas indústrias que

estão se instalando nas regiões. O desenvolvimento urbano no Brasil é sempre

desordenado.

Baseada nesta análise do Quadro abaixo, o posicionamento estratégico em

relação à busca de uma inserção e um impacto no desenvolvimento regional

recomendada é a de participação da UNIFEI - como universidade e nos dois campi,

tanto no campus de Itajubá quanto no Campus de Itabira (com perfis semelhantes

diante do Quadro 1) - nos seguintes tipos de ação:

1- Apoio à implantação de novas empresas, em projet os de alta

tecnologia;

2- Atuação internacional crescente;

3- Treinamento de mão de obra, em especial de alto nível;

4- Participação na educação básica e tecnológica lo cal;

5- Participação e desenvolvimento de projetos cultu rais; e

6- Participação em e/ou realização de projetos de d esenvolvimento

urbano em colaboração com empresas e governos.

A possibilidade de criação de outro campus da UNIFEI não é descartada, caso

atenda e seja de excepcional interesse na Universidade, dentro de sua Missão, como

por exemplo a expansão para São José dos Campos.

O Posicionamento Estratégico da UNIFEI (em seus aspectos de amplitude de

atuação, públicos e nichos específicos de atuação e diferenciais que agregarão valor

à sua marca e seus integrantes), mais detalhadamente, será contemplado nos itens

do Planejamento Estratégico Institucional, inclusive com indicadores mensuráveis.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 94

QUADRO = ESTRATÉGIAS DE INSERÇÃO REGIONAL E AVALIAÇ ÃO DE PERTINÊNCIA

PROPORÇÃO DE CRESCIMENTO REGIONAL

A L T O

• Declínio de prosperidade geralmente devido à fuga de

indústrias • Perda de mão-de-obra qualificada • Sistema educacional forte e com apoio social

Papel da IES • Fixação de mão-de-obra qualificada • Extensão cultural • Projetos de atração de pólos de tecnologia • Atuação na área de serviços

• Economia equilibrada • Implantação de indústrias de alta tecnologia • Empresas de serviço • Imigração de trabalhadores

Papel da IES • Projetos de desenvolvimento de alta tecnologia • Projetos culturais • Intercâmbio internacional • Formação de mão-de-obra de alto nível

NÍV

EL

DE

RE

ND

IME

NT

O

PE

R C

AP

ITA

B A I X O

• Região empobrecida • Êxodo da população jovem e ambiciosa • Indústria precária e sem competitividade • Repousa no setor público

Papel da IES • Educação básica • Fixação de mão-de-obra • Colaboração com pequenas e médias empresas • Extensão em transporte, habitação etc.

• Fluxos opostos de imigração e emigração • Implantação de novas indústrias e áreas industriais • Desenvolvimento urbano acelerado e desordenado

Papel da IES

• Apoio à implantação de novas empresas • Treinamento de mão-de-obra e reciclagem • Educação básica e tecnológica • Projetos de desenvolvimento urbano

ESTAGNADA / DECAINDO EM CRESCIMENTO

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 95

ALGUMAS SUGESTÕES BASEADAS NAS ANÁLISES JÁ

REALIZADAS PARA DISCUSSÃO NO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DA UNIFEI

1- A Missão da UNIFEI compreenderá o reforço no atual foco de conceito de uma

Universidade Tecnológica e Empreendedora e na inserção regional com a

amplificação do complexo de ações da cadeia de inovação em todas as suas

atividades;

2- Ampliar as atividades e as fontes de receita por meio de estratégias de gestão

do conhecimento que apoiem a UNIFEI: para isso será preciso estudar formas de

captação de recursos, criar estímulo ao empreendedorismo de gestores,

professores, estudantes e técnico-administrativos, desenvolver uma gestão

empreendedora, rever a participação das fundações em projetos e patentes,

estimular os “spin offs” dos projetos, orientar a comunidade sobre o que é uma

Universidade Tecnológica Empreendedora e suas consequências, etc (ex: trazer

especialistas e reitores de universidades empreendedoras e/ou tecnológica para

discussão, produzir documentos, realizar encontros etc);

3- Criar um projeto específico de aumento da seletividade e manutenção de bons

alunos, docentes e técnico-administrativos na UNIFEI (para a graduação e para a

pós-graduação);

4- Estudar a possibilidade de implantar novos cursos de graduação e pós-

graduação de caráter inovador em seu foco e/ou forma de ensino, em particular,

avaliar a conveniência de criar cursos de bacharelados em Itabira dentro de sua

Missão;

5- Apoiar as lideranças de pesquisa (e se necessário atrair para alguns grupos que

necessitem deste tipo de reforço por meio da contratação de alguns professores de

grande experiência em projetos apoiados em agências de fomento ou prefeituras e

empresas privadas), aliviando de outras atividades os professores mais capazes de

liderarem bons projetos de pesquisa e captar recursos para seu desenvolvimento.

Nesse contexto, é preciso aproveitar o que cada docente tem de melhor e priorizar

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 96

os projetos institucionais de forma a garantir mais pesquisa para bons pesquisadores

e mais aulas e dedicação ao ensino para bons professores e valorização de fato de

ambos. É preciso quebrar o paradigma de que todos partem do mesmo patamar e

de que a pesquisa é uma tarefa (e um encargo) sempre suplementar ao ensino;

6- Criar um Escritório de Projetos para apoiar pesquisadores na organização,

captação e gestão de projetos;

7- Implantar a Gestão do Conhecimento, rever, para melhor aproveitar as

competências, a distribuição de tarefas e responsabilidades. A Gestão do

Conhecimento deve ter consequências derivadas de projetos específicos, como por

exemplo, criar um órgão superior a gestão institucional do corpo docente, colocar os

melhores professores na graduação em cursos chave e, principalmente, nos anos

iniciais destes cursos, etc;

8- Aumentar a inserção internacional da Universidade em todas as suas vertentes;

9- Incentivar a produção científica de alto nível e a pós-graduação stricto sensu

com seleção criteriosa de professores e programas de pós-doutorado no exterior;

10- Diversificar recrutamento de professores buscando pós-doutores bem formados,

de preferência com boa experiência internacional nas áreas de atuação da UNIFEI e

incluir com maior ênfase as necessidades da pesquisa, pós-graduação e extensão

na seleção dos mesmos;

11- Regulamentar a participação dos docentes em projetos com financiamento

externo e os critérios de levantamento de custos e repasse para a Universidade;

12- Criar mecanismos oficiais de incentivo e cobrança de desempenho e mérito dos

servidores da UNIFEI;

13- Treinar periodicamente os gestores para aperfeiçoar a gestão e efetivar uma

melhor distribuição das atividades e da administração;

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 97

14- Rever a estrutura organizacional e, a partir dela, o Estatuto e o Regimento,

simplificando mecanismos de decisão, estimulando o bom desempenho e

desencorajando comportamentos negativos;

15- Fazer a revisão completa dos processos de gestão e mecanismos de

comunicação interna a partir do item anterior;

16- Rever, reestruturar e reorganizar a extensão: sua interface com a pesquisa e o

ensino, as atividades culturais e de responsabilidade social e a educação

continuada;

17- Implantar e de fato utilizar um sistema moderno e integrado de gestão (que vai

além do software e da informatização dos processos operacionais), para

organização de informações gerenciais e planejamento / avaliação baseada em

indicadores qualitativos e quantitativos;

18- Avaliar/Rever os Projetos Pedagógicos dos Cursos (incluindo a inovação nos

processos de ensino) e definir a melhor forma de atuação dos Coordenadores de

Cursos (ou Programas de Formação);

19- Reforço da atuação junto à educação básica dos dois municípios, principalmente

junto às escolas, com foco na geração de competências na área tecnológica;

20- Organização de serviços de apoio aos governos locais para o desenvolvimento

sócio-econômico (e neste âmbito, o desenvolvimento urbano) das cidades dos campi

em que atua;

21- Preparação de plano de contingência para enfrentar uma eventual queda no

apoio governamental, em particular no orçamentário;

22- Estudo para desenvolvimento dos Campi dentro das prioridades gerais da

UNIFEI, mas preservando a autonomia das ações e das soluções locais;

23- Busca de acreditação internacional junto a organismos reconhecidos;

24- Busca de certificação em normas de ISO para processos administrativos; e

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 98

25- Participação, realização e divulgação de fóruns e grupos internacionais voltados

ao aperfeiçoamento e do Ensino de Engenharia.

Itajubá, Fevereiro de 2012.

Prof. Dr. Roberto Leal Lobo e Silva Filho

Profª Maria Beatriz de C. Melo Lobo

Instituto Lobo para o Desenvolvimento da Educação, da Ciência e da Tecnologia

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 99

ANEXO 1 (para ajudar a leitura)

RELAÇÃO DE ITENS DEFINIDA PELA COMISSÃO PARA VOTAÇÃO PELA

COMUNIDADE

CENÁRIO EXTERNO

RELAÇÃO DEFINIDA PELA COMISSÃO DAS PRINCIPAIS OPOR TUNIDADES

EM ORDEM ALFABÉTICA

CÓD. OPORTUNIDADE

1. Ambiente favorável à implementação de bacharelados em Ciência e Tecnologia.

2. Ambiente mais favorável para doações de pessoas físicas e jurídicas para projetos específicos das universidades.

3. Ampliação do nível de investimento público em Educação até atingir 7% do PIB (PNE – meta 20).

4. Cenário propício para expansão de atuação no ensino, na pesquisa e na extensão nas áreas tecnológicas e afins.

5. Continuidade de apoio financeiro substancial do município de Itabira e da empresa Vale para o campus de Itabira.

6. Crescimento da importância internacional do Brasil para aumentar intercâmbio, cooperação e investimentos estrangeiros.

7. Demanda crescente para capacitação corporativa e educação continuada presencial, semipresencial e a distância.

8. Demanda crescente pela cooperação universidade-empresa.

9. Demanda e necessidade de elevar significativamente o número de matrículas na pós-graduação stricto sensu (PNE- meta 14) e políticas de incentivo para a criação de mestrados profissionalizantes.

10. Demanda para a proteção da propriedade intelectual por parte de incubadoras, inventores independentes e empresas.

11. Demanda por ampliação da ação da UNIFEI como agente de desenvolvimento local e regional.

12. Demandas por formação e pesquisas em várias áreas do conhecimento decorrentes do Pré-Sal.

13. Existência de egressos bem sucedidos e da Associação de Ex-alunos da UNIFEI.

14. Existência do Sistema Municipal de Ciência, Tecnologia, Inovação e Empreendedorismo.

15. Expansão recente do setor empresarial local com empresas de notoriedade mundial (Ex.: Siemens, Helibrás/Eurocopter).

16. Grande disponibilidade para a captação de recursos para pesquisa em agências de fomento e fundos setoriais, com destaque para a FAPEMIG.

17. Necessidade de Expansão com duplicação, entre 2011 e 2020, do número de jovens de 18 a 24 anos no Ensino Superior (PNE – meta 12).

18. Necessidade de maior participação das universidades no processo de melhoria do Ensino Básico (Fundamental e Médio) e proximidade potencial de interação com os sistemas de educação local e regional.

19. Novas visões e Oportunidades para aumento de parcerias e expansão das atividades de extensão da UNIFEI.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 100

20. Panorama nacional macroeconômico favorável.

21. Plano Brasil 2022, o Plano Brasil Maior e o Plano Mineiro de Desenvolvimento que sinalizam áreas estratégicas de crescimento do País e do Estado.

22. Políticas e disponibilidade de recursos para projetos de inovação nos níveis municipal, estadual e federal.

23. Políticas governamentais e programas de apoio à interação internacional (bolsas federais).

24. Políticas públicas favoráveis à participação das Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) no processo de Inovação (Lei da Inovação, Lei do Bem, etc.).

25. Possibilidade de ampliação da oferta de cursos não restritos às ciências exatas.

26. Possibilidade de atratividade crescente de bons estudantes oriundos de regiões mais distantes em razão do sistema de seleção unificado SISU/ENEM.

27. Possibilidade de cooperação com institutos e laboratórios nacionais na área geográfica da UNIFEI.

28. Possibilidade de novas parcerias para projetos e cursos com Instituições de Ensino Superior brasileiras, incluindo o Consórcio das Universidades Federais do Sul e Sudeste de Minas Gerais.

29. Programas federais de expansão e valorização da área de Engenharia (exemplos: MEC, MCTI, MDIC, Projeto Interministerial denominado Pró-Engenharia etc)

30. Programas nacionais e estaduais de apoio à criação e consolidação de parques e pólos tecnológicos.

31. Projeto estadual de criação do Complexo Aeronáutico Mineiro com Pólo de Asas Rotativas em Itajubá.

32. Projetos e necessidades de CT&I (Ciência, Tecnologia e Inovação) do Parque Tecnológico de São José dos Campos reForçados pelo relacionamento e proximidade da UNIFEI com o Vale do Paraíba.

33. Reconhecimento pela comunidade empresarial da qualidade técnica da UNIFEI.

34. Valorização das condições institucionais peculiares e pioneiras para transforma-se em universidade empreendedora.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 101

CENÁRIO EXTERNO

RELAÇÃO DEFINIDA PELA COMISSÃO DAS PRINCIPAIS AMEAÇAS EM

ORDEM ALFABÉTICA

CÓD. AMEAÇAS

1. Ambiente macroeconômico mundial desfavorável à internacionalização.

2. Arcabouço legal incompatível com a autonomia universitária, que dificulta a relação universidade-sociedade e, em especial, a relação das universidades com o setor empresarial.

3. Aumento da concorrência e risco de perda de espaço se houver a entrada de outras universidades de alto nível na região de atuação da UNIFEI, inclusive por meio da Educação a Distância.

4. Não reposição de vagas decorrentes de aposentadorias de cargos extintos gerando aumento da necessidade de terceirização de serviços pela expansão de cursos, comprometendo os recursos de custeio da UNIFEI.

5. Baixa atratividade das cidades de atuação da UNIFEI - em razão do acesso e da pouca disponibilidade de eventos e locais de lazer (inclusive noturno) - comparada às demais cidades universitárias do país.

6. Competição com outras universidades de MG politicamente mais apoiadas por captação de recursos extra-orçamentários, oriundos de emendas parlamentares.

7. Crescimento de educação corporativa (realizada diretamente pelas empresas) e de instituições de certificação de cursos abarcando a área de atuação típica das universidades.

8. Demanda externa por atividades remuneradas que podem afetar a dedicação dos docentes ao ensino e à pesquisa.

9. Demanda pela dispersão das atividades da universidade, inclusive pela diversificação de áreas de atuação, tirando o foco na área tecnológica.

10. Falta de cultura para inovação nas empresas e mudança na legislação de incentivos na área de atuação da UNIFEI.

11. Falta de tramitação da nova lei de autonomia universitária para as Instituições Federais de Ensino (IFEs).

12. Indicadores do MEC que geram aporte de recursos e vagas de pessoal não serem favoráveis aos planos estratégicos institucionais da UNIFEI.

13. Maior atratividade de outras Instituições de Ensino Superior (IES) por novos e bons estudantes e professores.

14.

Movimentos da sociedade em defesa de investimentos mais voltados ao ensino, à ampliação de cursos e ao aumento de vagas, dificultando o equilíbrio necessário de despesas para realização de outras atividades acadêmicas com qualidade pelas universidades (Ex: pesquisa e extensão)

15. Perda de professores competentes e líderes de grupos para universidades mais prestigiadas em certas áreas, ou em razão da localização geográfica.

16. Perda de continuidade das parcerias diferenciadas no campus de Itabira (Prefeitura e Vale) como importantes agentes de financiamento para expansão.

17. Possibilidade de redução do apoio financeiro em geral às universidades federais pelo governo, como aconteceu em períodos anteriores, inviabilizando os projetos em andamento e futuras expansões.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 102

18. Reforma da carreira docente e da lei do funcionalismo público.

19. Rejeição de alguns setores a políticas institucionais que favoreçam incentivos por desempenho e/ou captação de recursos a servidores docentes e técnico-administrativos.

20. Risco de descontinuidade de contrapartida adequada pelo Governo Federal para sustentabilidade do aumento de vagas e de investimentos nos campi.

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 103

CENÁRIO INTERNO

RELAÇÃO DEFINIDA PELA COMISSÃO DAS PRINCIPAIS FORÇA S EM ORDEM

ALFABÉTICA

CÓD. FORÇAS

1. Alguns grupos de pesquisa institucionalizados muito ativos.

2. Alto índice de professores em tempo integral, dedicação exclusiva e com doutorado.

3. Área de ciências exatas em crescimento e com aumento de qualificação.

4. Atuação centenária na área de Engenharia.

5. Aumento da produção científica recente, com alguns trabalhos de bom nível internacional.

6. Boa capacidade técnica (pessoal, equipamentos e laboratórios) instalada na área das Engenharias.

7. Campi em cidades pequenas que atraem estudantes cujas famílias temem a violência dos grandes centros, permitindo uma vivência diferenciada e o amadurecimento mais rápido dos alunos.

8. Captação significativa de projetos de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e prestação de serviços junto a empresas e governos.

9. Chegada de novos professores com possibilidade de desenvolver pesquisa e extensão.

10. Crescimento da pós-graduação nos últimos anos, com desempenho de razoável a bom.

11. Crescimento significativo de parcerias com universidades estrangeiras.

12. Cursos de Educação Continuada com tradição e qualidade que trazem profissionais para a Universidade que passam a conhecer e divulgar a qualidade institucional.

13. Presença entre as 10 melhores instituições no desempenho do ensino de graduação com boas notas no ENADE.

14. Evasão baixa na maioria dos cursos de graduação comparada com outras Instituições Federais de Ensino (IFEs).

15. Existência de estrutura específica e parte de pessoal imbuído de visão empreendedora.

16. Existência de fundações de apoio estruturadas para apoiar a gestão e o controle de projetos.

17. Existência de incubadora tecnológica de cooperativas populares (INTECOOP).

18. Existência de núcleos e órgãos de gestão de coordenação interdisciplinar voltados à inovação, à propriedade intelectual, ao empreendedorismo e à cooperação com empresas.

19. Existência do Núcleo de Educação a Distância com competência e concebido para a realização de pesquisas em educação e tecnologias de gestão.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 104

20. Existência de uma Associação de Ex-alunos da UNIFEI forte e atuante.

21. Expansão das atividades e dos campi com apoio do governo e de grandes empresas.

22. Expectativa e reconhecimento da necessidade de reestruturação, reorganização e planejamento da UNIFEI pela comunidade interna.

23. Foco institucional em cursos da área tecnológica diminui dispersão de recursos e aumenta coesão e imagem para captar projetos na área.

24. Imagem institucional positiva nas áreas em que atua, egressos bem sucedidos e resultados concretos de qualidade.

25. Localização geográfica permite alcance de pessoal discente e docente de outros estados (SP e RJ) e outras regiões de MG.

26. Modelo de universidade tecnológica, de pesquisa e empreendedora em fase inicial de consolidação.

27. Organizações estudantis consolidadas e reconhecidas (por exemplo: AIESEC, UNIFEI Jr).

28. Parcerias diferenciadas no campus de Itabira (Prefeitura e Vale) como importantes agentes de financiamento.

29. Potencial de contribuição para melhoria regional do ensino fundamental e médio na área de exatas.

30. Potencial de influência na qualidade do ensino de Engenharia em geral.

31. Presença de curso de Administração bem conceituado potencializa a aplicação do modelo de ensino de empreendedorismo e formação de gestores para a Universidade.

32. Programa institucionalizado de geração de empreendimentos na Universidade (empreendedorismo, pré-incubação, incubação e parque tecnológico).

33. Projetos especiais multidisciplinares que envolvem alunos com bons resultados em competições nacionais e internacionais (Baja, Aero-Design, Fórmula SAE, Eco-veículo, Futebol e Guerra de Robôs).

34. Reconhecimento da dedicação e competência da figura do Reitor pela comunidade externa (nacional e regional).

35. Reconhecimento pela comunidade externa da importância e relevância da UNIFEI para realização de projetos de desenvolvimento regional.

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 105

CENÁRIO INTERNO

RELAÇÃO DEFINIDA PELA COMISSÃO DAS PRINCIPAIS FRAQU EZAS EM

ORDEM ALFABÉTICA

CÓD. FRAQUEZAS

1. Ausência de Sistema de Informações Gerenciais informatizado, integrado, eficiente e confiável para compreender a Universidade e propor melhorias.

2. Ausência e dificuldade de implantar mecanismos de incentivo e de cobrança de desempenho para Servidores Docentes e Técnico-Administrativos.

3. Baixa demanda em alguns cursos fora das Engenharias e em alguns pólos.

4. Centralização na figura do Reitor de iniciativas de busca de apoio político a novos projetos.

5. Complexidade do conceito e atual regulamentação do que é extensão dificultam seu acompanhamento, valorização e expansão.

6. Conjunto dos cursos de graduação em Engenharia não está, pelo menos, entre os 3 melhores das instituições públicas em relação aos indicadores divulgados pelo governo.

7. Cooperação internacional insuficiente e grande parte dos corpos docente e discente despreparada em línguas e culturas estrangeiras.

8. Coordenadores de Programas de Formação não exercem plenamente suas funções de gestores.

9. Equipe de gestão pequena e sobrecarregada.

10. Equipe de gestores, em geral, é pouco treinada em administração universitária, tem pouco apoio de informação e falta de visão institucional global.

11. Estrutura organizacional, (com reflexos nos organogramas), documentos constitutivos (Estatuto e Regimento) e outros ordenamentos legais não atendem às novas necessidades da UNIFEI e há pouco conhecimento dos mesmos pela maioria da comunidade (inclusive dos gestores).

12. Falta de conhecimento pela comunidade interna dos conceitos e características relativos aos diferentes modelos de universidade moderna (ex: universidade de pesquisa, universidade empreendedora, universidade tecnológica etc).

13. Falta de conhecimento, discussão, definição de políticas e procedimentos ligados à gestão financeira pela maioria dos dirigentes e docentes da UNIFEI.

14. Falta de cultura de pró-atividade de atuação dos integrantes nos colegiados (em especial nos colegiados de curso).

15. Falta de formação didático-pedagógica de vários docentes.

16. Falta de instâncias de relacionamento e trabalho conjunto das áreas acadêmicas entre si e delas com as áreas administrativas.

17. Falta de interação e experiência profissional junto ao mercado de parte importante do corpo docente.

18. Falta de órgão e políticas superiores que integrem e unifiquem a gestão multifuncional do corpo docente, o que gera dificuldade de acompanhamento das suas atividades e produção.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 106

19. Falta de políticas institucionais concretas e abrangentes de apoio acadêmico e social ao aluno ingressante com deficiências, despreparo dos docentes para lidar com essa realidade, inclusive nas disciplinas com alto índice de reprovação, o que pode levar à evasão e/ou comprometer a sequência curricular programada para o curso.

20. Falta de tradição em avaliações, de controles e de planos objetivos, com metas realistas e com consequências que tratem dos assuntos cruciais da UNIFEI.

21. Falta de um escritório de projetos e/ou há pouco apoio gerencial aos projetos de pesquisa e extensão.

22. Falta de um programa institucional de divulgação /marketing como, por exemplo, dos resultados, das pesquisas, da situação dos egressos da UNIFEI.

23. Faltam estratégias institucionais documentadas, de médio e longo prazo, específicas para a pesquisa e extensão.

24. Fluxos de decisão incluem instâncias desnecessárias ou inadequadas, por vezes com processos mal instruídos, gerando morosidade e conflitos hierárquicos.

25. Função gestão pouco valorizada pelos servidores e poucos mecanismos para criar e manter uma equipe de gestão coesa e comprometida com a hierarquia e a adesão aos projetos institucionais.

26. Grupos de pesquisa pulverizados e vinculados aos institutos inibem e podem prejudicar programas/ações interdisciplinares e de maior impacto.

27. Identificação de programas de mudança como projetos de gestão de uma Reitoria, que mesmo aprovados nos órgãos superiores, não são vistos como institucionais pela comunidade da UNIFEI.

28. Localização geográfica limita atração de alunos e professores que prefiram grandes centros.

29. Manutenção precária em alguns aspectos do campus e instalações prejudica a imagem da Universidade.

30. Não cumprimento, por vários setores, de prazos e obrigatoriedade de preenchimento e encaminhamento de dados e relatórios (inclusive de gestão).

31. Necessidade de maior descentralização gerencial acompanhada de mecanismos de controle e responsabilização.

32. Nível de qualidade de parte do pessoal e da infraestrutura não é compatível com as necessidades da UNIFEI.

33. Pequena amplitude da Educação a Distância, em geral, e pouca utilização das novas tecnologias no ensino regular.

34. Política de contratação de docentes orientada mais pela graduação e pouco pela pesquisa.

35. Pós-graduação atualmente sem cursos com notas 6 e 7 e somente com um curso nota 5 pela CAPES e com alguns cursos que ainda estão com poucos alunos, principalmente em doutorado, apesar do crescimento recente.

36. Pouca consistência da comunicação interna que acaba não sendo objetiva, formal e no tempo adequado.

37. Pouca flexibilidade e possibilidade de mobilidade estudantil em razão das regras acadêmicas, das matrizes curriculares rígidas e da distribuição de poder nas instâncias decisórias.

38. Pouca integração e interação entre as áreas básicas e as profissionais dos cursos.

39. Pouca participação em projetos ligados aos Fundos Setoriais e agências de fomento à pesquisa.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 107

40. Pouca produção científica relativa ao número de doutores em tempo integral, concentração da produção em poucos pesquisadores, poucos grupos de pesquisa com notoriedade nacional e número reduzido de pesquisadores bem classificados, apesar do aumento recente.

41. Pouca tradição na produção de patentes.

42. Poucas atividades institucionais e de convivência no campus fora das atividades acadêmicas de rotina e pouca participação e valorização das atividades oferecidas (Ex: cultura, lazer, esportes, projetos comunitários etc).

43. Poucas parcerias e cooperação com instituições nacionais de alto nível.

44. Representação e composição inadequada no CONSUNI face ao processo de evolução da UNIFEI.

45. Vários Projetos Pedagógicos de Curso não “conversam“ com o Projeto Pedagógico Institucional e não atendem à formação moderna desejada para o profissional do futuro.

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 108

ANEXO 2

O FUTURO DA UNIVERSIDADE E OS RECURSOS PÚBLICOS NA ERA DO

EMPREENDEDORISMO3

“Vivemos na era da Informação, o que é consensual, mas vivemos outra era,

raramente mencionada, que é a do Empreendedorismo. Como estas duas eras se

interceptam e interagem é que merece ser estudado.

Realidades da era do Empreendedorismo: PIB cresceu mais de 10 vezes em

40 anos, 4/5 vindo de países em desenvolvimento ou do que foi a Cortina de Ferro.

Não é uma coincidência. A liberdade tem reflexos positivos na economia. Neste

crescimento, a importância dos empreendedores não pode ser minimizada. Eles são

os responsáveis pelo sucesso das economias, desde o salto americano ao

crescimento atual.

No entanto, há razões para preocupações. Na era da Informação quando

riqueza, progresso e sucesso são cada vez mais dependentes dos cérebros do que

do solo, como estão os principais repositórios de informações – as universidades?

Como elas entendem, incubam, praticam o empreendedorismo elas mesmas?

A economia do conhecimento e o empreendedorismo levaram a muitas

inovações radicais e até a novos modos de vida. As universidades foram, em boa

parte, responsáveis por isso. Como elas vêm lidando com isso?

O aumento da renda tem trazido mais gente para as universidades. As

demandas da era da economia do conhecimento tornam cada vez mais valiosa a

formação do povo, principalmente em certas carreiras. Em consequência houve uma

drástica mudança demográfica nos campi universitários. Como estão as

universidades lidando com esta mudança de sua base de consumidores?

As universidades também deixaram de ser isoladas. As famosas torres de

marfim não foram derrubadas, mas elas precisam se ligar a outras torres em uma

rede emaranhada e sem precedentes. Competições tornaram-se uma febre: por

3 Pequeno resumo elaborado pelo Instituto Lobo da conferência patrocinada pela Kauffman

Foundation e pelo Max Plank Institute “The Future of The Research University: Meeting the Global

Challenges of the 21st Century” (2008)

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Instituto Lobo

UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 109

estudantes, professores, recursos para pesquisa, reconhecimento, etc. A

competição não é mais regional, nem nacional, ela é global.

Manuel Trajtenberg, professor de economia da Universidade de Tel Aviv,

resumiu a situação observando que as universidades podem ser empreendedoras

em três sentidos.

1. Primeiro, no sentido de que elas são inovadoras em termos da própria

instituição, como elas se estruturam e são governadas e como se

adaptam às mudanças.

2. Segundo, na medida em que as universidades geram

empreendedorismo na economia como um todo gerando idéias,

treinando empreendedores e trabalhando com as empresas.

3. Terceiro é quando as universidades como instituições empreendedoras

utilizam suas habilidades para gerar amplas mudanças na sociedade

como um todo.

Pouca gente discordará de que as universidades não tem realizado um bom

trabalho no primeiro sentido, reformando-se elas mesmas. Por mais importantes que

elas sejam para modificar o panorama ao seu redor, internamente elas permanecem

as mesmas. No entanto, para elas poderem ser efetivas no segundo sentido, elas

precisarão abraçar o empreendedorismo no primeiro.

O segundo sentido, que liga diretamente empreendedorismo a negócios, é

mais problemático. As universidades nunca se sentiram a vontade neste papel. Elas

preferem se manter distanciadas do setor privado empresarial e, ao contrário, fazer

parcerias com os governos ou organizações sem fins lucrativos.

Entretanto, as universidades tem tido um papel fundamental alimentando o

empreendedorismo. Elas treinam os cientistas que farão as descobertas, os

engenheiros que fazem a aplicação prática do conhecimento, os empresários que

comercializam estas aplicações e os administradores que mantêm estes negócios

funcionando. Tudo isso é feito sem que haja uma consciência clara do papel da

universidade ao longo de todo este processo – do qual Stanford e o Silicon Valley

são exemplos claros.

As universidades tem demonstrado maior facilidade no empreendedorismo no

terceiro sentido, que é o de mudar a sociedade ao seu redor. Geralmente, mas nem

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 110

sempre, para melhor. Mas é impossível pensar em uma sociedade moderna

atualmente sem um grande contingente de pessoas com formação superior.

O que é realmente ser uma universidade empreendedora? Que modificações

serão necessárias? Qual o grau de envolvimento da universidade com a sociedade e

com os diferentes setores da economia? Como preservar suas qualidades na

mudança?

Não temos todas as respostas. Estamos tentando, ainda, formular as boas

perguntas.”

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 111

ANEXO 3

UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS 4

Uma instituição será especificamente designada como Universidade

Tecnológica se satisfizer os seguintes parâmetros de referência, juntamente com os

requisitos legais e política das universidades em geral:

1- Missão de uma Universidade Tecnológica

� Fornece programas extensos e de alta qualidade de ensino / atividade de

aprendizagem em todos os níveis (dos bacharelados aos doutorados);

� Tem ligações intensivas e de base ampla com empresas locais, associações

profissionais e organizações comunitárias, juntamente com um plano estratégico

de aprofundamento permanente das raízes locais da instituição;

� Possui um escritório profissional dentro da instituição, com foco especializado na

parceria com empresas, construção de empresa e links com a comunidade,

trabalhando em conjunto com outras unidades;

� Forma graduados que estão profissionalmente preparados para trabalhar em

qualquer lugar do mundo que seja compatível com sua formação.

2- Perfil institucional (nível de escala e amplitude d e oferta)

� Uma instituição grande o suficiente para ser comparável com as melhores

universidades existentes;

� Ter, no mínimo, 30% dos alunos de todo o seu ensino superior matriculados no

stricto sensu;

� Ter, pelo menos, 20% dos alunos (em relação ao total de alunos regulares)

matriculados na educação de continuada e aperfeiçoamento profissional da

indústria, incluindo trabalho a tempo parcial programas relacionados e programas

de estudo e trabalho; e 4 Trechos organizados pelo Instituto Lobo do documento produzido pelo professor Simon Marginson,

da Universidade de Melbourne, consultor internacional, para a “Criteria for Designation to

Technological University Status”, National Strategy for Higher Education, (2011) Coautor do

clássico livro Marginson, S. e Considine, M., The Enterprise University, Power, Governance and

Reinvention in Austrália, Cambridge University Press (2000)

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 112

� Ter projetos que aproveitem e saibam gerir o conhecimento já existente.

3- Atuação Internacional

� Desenvolve ampla colaboração internacional, tais como projetos de pesquisa,

troca estudantes e de pessoal em programas de parceira;

� Possui um escritório internacional profissional dentro da instituição para o

aprimoramento dessas atividades, especialmente aqueles relacionados ao ensino

e aprendizagem, apoiado por especialistas; e

� Ter, pelo menos 10% de todos os estudantes oriundos de programas de

intercâmbio com outros países.

4- Ensino e desenvolvimento curricular

� Os projetos de cursos e matrizes curriculares são desenvolvidos em estreita

consulta com as empresas, profissionais e organizações profissionais (isto não

significa ceder a todas as demandas das empresas, mas ouvir seus pontos de

vista e adaptá-los à missão da universidade5); e

� Os programas de ensino incluem a possibilidade de pesquisa e extensão como

parte da formação, apoiados por bolsas de estudo (se possível pagas por

empresas).

5- Pesquisa

� A estratégia de pesquisa coloca em primeiro plano a missão de investigação

aplicada, links para empresas e a contribuição para a inovação e transferência de

conhecimento.

� Esta seria marcada por uma estreita ligação com a indústria e com outras

unidades de investigação e por uma ênfase especial na incubação de empresas

para desenvolvimento de produtos e transferência de conhecimentos;

� Capacidade para dar suporte contínuo aos programas, projetos de pesquisa e

formação de doutorados de padrão internacional;

� Avaliação da qualidade da pesquisa através de indicadores ortodoxos, incluindo

número de pessoal com qualificações de PhD, equipamento de investigação,

5 Comentário do Instituto Lobo

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 113

pessoal e infraestrutura, parcerias e orçamento para financiamento específico da

pesquisa, publicações e outros resultados;

� Desenvolvimento de atividades de pesquisa conjunta com empresas, algumas

com base em parcerias de financiamento;

� Ter, pelo menos, 50 % de todos os docentes em níveis de doutorado;

6- Liderança, gestão e governança

� Possuir órgão atuante que inclui representantes de empresas, associações

profissionais e comunidades locais;

� Colaboração efetiva e acordos de cooperação com outras instituições de ensino

superior, incluindo contribuições para o desenvolvimento do cluster conforme o

caso;

� Liderança ágil, visionária e de gestão com as capacidades estratégicas para

planejamento e definição de prioridades, construção de alianças nacionais e

internacionais e comando das mudanças necessárias;

� Implementação de plano de desenvolvimento para o futuro como uma

universidade tecnológica com a devida atenção à renda projetada, gastos,

trajetória de desenvolvimento estratégico e gestão de riscos;

� Planejamento e estrutura de comendo compatível capaz de manter a instituição

unida em seus propósitos, sem tolher boas iniciativas, e manter a coerência com

as prioridades institucionais;

� Autonomia de gestão orçamentária e financeira e de gerenciamento de talentos;

� Comunicação eficaz, inclusive internacional; e

� Estar permanentemente revendo as decisões estratégicas e os cenários externo e

interno e adaptando as ações e os orçamentos às novas realidades.

7- Desenvolvimento de recursos humanos

� Manter programas de capacitação para funcionários, professores e gestores,

voltados a identificar e aperfeiçoar o desempenho de cada um;

� Avaliações permanentes e transparentes apoiadas em ações gerenciais para

torná-las efetivas baseadas em fortes e claras políticas pessoal com ênfase em

incentivo e mecanismos de cobrança de desempenho;

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UNIFEI – Relatório SWOT/ Posicionamento Estratégico 114

� Priorizar a contratação de professores que, além da formação acadêmica, tenham

experiência profissional comprovada; e

� Valorizar a titulação pós-graduada dos professores.

8- Financiamento e empreendedorismo

� Um espírito empresarial e empreendedor na liderança executiva e em todas as

partes da instituição, incluindo a capacidade de gerar fundos de fontes não

tradicionais, juntamente com programas de desenvolvimento profissional no

aprimoramento destas capacidades;

� Capacidade de gestão de projetos, de atividades empresariais e de

desenvolvimento de programas de consultoria remunerada; e

� Uma proporção crescente de recursos para ensino e pesquisa que são originados

a partir de negócios e da comunidade.

9- Garantia de qualidade

� Processos de garantia de qualidade comprovadamente exigentes para as

atividades de ensino e resultados de pesquisa, extensão e serviços de apoio;

� Nos processos internos de avaliação da qualidade, o uso universal do

benchmarking internacional para análise dos programas;

� Processos fortes para feedback de avaliação, conforme o caso, por empresas,

organizações comunitárias, instituições parceiras, usuários e alunos.