gestÃo de pessoas 2

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

GESTO DE PESSOAS

MARIA ERILEUZA DO NASCIMENTO DE PAULA

GESTO DE PESSOAS: A ORIGEM

Na era da Teoria Clssica da Administrao desenvolvida por Fayol, o trabalhador era tido apenas e unicamente como uma pea da prpria mquina que operava. Deste, eram aproveitadas toda sua fora fsica e capacidade mental para proveito exclusivo da organizao em que trabalhava.

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GESTO DE PESSOAS A ORIGEM

GESTO DE PESSOAS: A ORIGEM

A fim de explorar ainda mais este recurso, notou-se na poca, a necessidade de manter um supervisor, responsvel por delegar ordens e manter no s o ritmo das tarefas executadas como tambm a disciplina entre o grupo de trabalhadores, estabelecendo assim a relao chefe / subordinado.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Surgida como um movimento de oposio Teoria Clssica da Administrao, a Escola das Relaes Humanas surgiu na dcada de 20 e teve como principal proposta, estabelecer um processo de maior humanizao nas empresas; dando ao elemento humano sua devida importncia.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Nesta abordagem, o homem passa a ser visto como um todo. Suas necessidades fsicas, psicolgicas, e sociais passaram a ser de interesse da organizao; j que esta compreendeu que o elemento humano o capital mais precioso de uma empresa. Aspectos relacionados satisfao no trabalho, interao entre as pessoas, individual e grupalmente, aspectos relacionados motivao, tomada de deciso e ao estudo dos perfis de liderana ganharam destaque a partir desta teoria.

PIRMIDE DE MASLOW

NECESSIDADES DO TRABALHADOR

Necessidades biolgicas e fisiolgicas: as empresas devem oferecer salrios justos, horrios adequados e intervalos de descanso; Necessidades de segurana: as empresas devem deixar claro para seus funcionrios que esto dentro das normas de segurana de trabalho, bem como oferecer benefcios, como seguro de vida, planos de sade e de aposentadoria;


Necessidades sociais: mostrar aos colaboradores por meio de projetos e palestras em grupo, a necessidade do trabalho em equipe e a importncia das relaes interpessoais; Necessidades de auto-estima: reconhecer o trabalho e o esforo dos colaboradores por meio de elogios, promoes e premiaes, no propriamente financeiras;


Necessidades de auto-realizao: viabilizar idias dos funcionrios, fazer com que estes participem das tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho; promover cursos de atualizao e oferecer oportunidades dentro da empresa.

A EVOLUO DA REA DE RH


A princpio, a rea de Recursos Humanos tinha como propsito contratar e controlar o quadro de funcionrios atravs de documentos, arquivos, folhas de pontos e pagamentos. Com o surgimento da Teoria das Relaes Humanas, substituindo a concepo do Homo economicus pelo Homo social, o RH passou a ter um papel fundamental na relao patro / empregado. Conceitos sobre perfis de liderana, motivao e poder nas relaes informais, se desenvolveram a parir desta fase.


A nova concepo do elemento humano dentro da empresa, fez surgir um novo profissional: o Gerente de RH; tendo este como papel principal, buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competncias suficientes para ajudar na transformao da empresa; mas principalmente, acrescentar valor e tornar mais ricos os acionistas destas companhias.

A GESTO DE PESSOAS DA ERA DO CONHECIMENTO

A GESTO DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO

O movimento da gesto de pessoas na era do conhecimento passou a ser mais valorizado nos anos 90; principalmente, com o advento da globalizao. Saber, passa a ser um diferencial competitivo para as empresas; que foram obrigadas a repensar suas estratgias de pessoas e, principalmente, seus programas na rea de RH; suas estratgias para atrair, desenvolver, compensar e reter o mais importante ativo da organizao: AS PESSOAS!

O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

formado por pessoas e organizaes, dentro desse contexto, fica difcil estabelecer uma separao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes. Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizaes: pessoal, funcionrios, empregados, operrios, trabalhadores, colaboradores, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.


O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas as pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo o qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito.


OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: 1. Sobrevivncia; Crescimento Sustentado 2. Lucratividade; Produtividade 3. Qualidade nos Produtos/Servios 4. Reduo de Custos; Participao no Mercado 5. Novos Mercados; Novos Clientes 6. Competitividade 7. Imagem no Mercado


OBJETIVOS INDIVIDUAIS 1. Melhores Salrios e Benefcios 2. Estabilidade no Emprego 3. Qualidade de Vida e Segurana no Trabalho 4. Satisfao no Trabalho; Considerao 5. Oportunidades de Crescimento 6. Liberdade para Trabalhar; Liderana 7. Orgulho da Organizao.

CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e evoluo de desempenho. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.

CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel a mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.

ASPECTOS DA MODERNA GESTO DE PESSOAS

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidades prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no meros recursos da organizao.


As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e esttico.


As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-las excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira.

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

Administrar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.

OS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS

A moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar etc.

O QUE A GESTO DE PESSOAS

o processo administrativo que: planeja, organizar, dirige e controla e est relacionada a todas as funes do administrador. A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: Anlise e descrio de cargos; Desenho de cargos; Recrutamento e seleo de pessoal;

O QUE A GESTO DE PESSOASAdmisso de candidatos selecionados; Orientao e integrao de novos funcionrios; Administrao de cargos e salrios; Incentivos salariais e benefcios sociais; Avaliao do desempenho dos funcionrios;

O QUE A GESTO DE PESSOASTreinamento e desenvolvimento de pessoal; Desenvolvimento organizacional; Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho; Relaes com empregados e relaes sindicais.

OS SEIS PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS

Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: so processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. Incluem desenho de cargos, anlise de descrio de cargos e avaliao de desempenho.


Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Incluem recompensas, remunerao e benefcios. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas.


Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicos satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, segurana e qualidade de vida. Processos de Monitorar Pessoas: so processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultado. Incluem banco de dados e SIG.

GESTO DE PESSOASEVOLUO E ESTGIO ATUALQualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre!

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS

Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional que predominava nas empresas. A estrutura dessa forma, funciona como uma fora centrfuga de esforos, e a enorme dificuldade de cooperao interdepartamental ( os departamentos mais se separam do que cooperam entre si ) impedindo uma viso sistmica e a obteno da sinergia.


AS ESPECIALIDADES DO RH

Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoes e transferncias. Manuteno de Pessoal: aconselhamento, avaliao de desempenho, clculo de rotatividade, sade e preveno de acidentes, benefcios e servios aos funcionrios.


Relaes no Trabalho: relaes com empregados relaes com sindicatos, greves, negociaes coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mtuos. Treinamento e Desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos lucros. Remunerao: pesquisas salariais, planos de incentivos, participao nos lucros, enriquecimento de cargos e salrios.


Comunicaes Internas: revista interna, manual de empregados, controle de rudos, pesquisas de atitude e clima. Organizao: desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliao, inovao, utilizao de abordagens para reduzir conflito e superar resistncias s mudanas organizacionais. Administrao: alternativas de modelos gerenciais (autoritrio, consultivo, participativo e de auto administrao) assistncia mudana.


Polticas e Planejamento Pessoal: definio de objetivos organizacionais, polticas e estratgias; identificar, traduzir e cumprir polticas do RH, planejamento. Auditoria e Pesquisa: relatrios gerenciais, avaliao de polticas e programas, estudos de inovao e anlises de custos e benefcios.

AS RESPONSABILIDADES DO RH E DOS GERENTESLidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bem sucedidas definem as responsabilidades para os gerente: Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar; Integrar e orientar os novos funcionrios na organizao;

AS RESPONSABILIDADES DO RH E DOS GERENTES

Treinar os funcionrios para o trabalho; Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado; Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho; Interpretar as polticas e procedimentos da organizao; Controlar os custos laborais;

AS RESPONSABILIDADES DO RH E DOS GERENTES

Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa; Criar e manter elevado moral na equipe; Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho. Com o princpio da responsabilidade, deve-se descentralizar a gesto de pessoas no nvel das gerncias.

A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO

A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem um elemento do seu sistema nervoso que introduz inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Tratas as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos e de massa enceflica produtiva

A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO

Assim, hoje fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa.

AS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIOO sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das burocracia, das fbricas, apesar da mudana que que se acelerou nas ltimas dcadas. E, sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que nele aconteceram marcaram a maneira de administrar as pessoas.

A ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICAEste o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950, cobrindo a metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador.

A ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA

A ERA DA INDUSTRIALIZAO NEO CLSSICA o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 e 1990. Teve incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas.

A ERA DA INDUSTRIALIZAO NEO CLSSICA

A ERA DA INFORMAO o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca que estamos vivendo atualmente. Sua caractersticas principal so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe para o mundo desdobramentos imprevisveis, transformou-o em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparvel ao da Revoluo Industrial em sua poca.

A ERA DA INFORMAOO capital financeiro deixou de ser recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o conhecimento sobre como us-lo e aplic-lo rentavelmente. a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. O conhecimento torna-se bsico e o desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til o produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.

A ERA DA INFORMAOAs organizaes entraram em um perodo de permanente volatilidade e turbulncia sem precedentes devido ao impacto de megatendncias globais que esto quebrando velhos paradigmas, a saber: O explosivo e crescente poder das tecnologias da informao e de comunicaes, que respondem pelo nome de revoluo digital, revoluo da multimdia ou superestrada da informao, e que esto eliminando fronteiras polticas e organizacionais.

A ERA DA INFORMAO

A rpida globalizao dos mercados, da concorrncia, das associaes, do capital financeiro e da inovao gerencial que traz uma viso cosmopolita do novo mercado global. A substituio de uma economia baseada na manufatura e na explorao de recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na inovao.

A ERA DA INFORMAO

AS MUDANAS NA FUNO DE RHAs trs eras ao longo do sculo XX industrializao clssica e neoclssica e era da informao trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo dessas trs eras, a rea de RH passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto com pessoas. Cada abordagem est ajustada aos padres de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes.

PESSOAL/RELAES INDUSTRIAISNa industrializao clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais de relaes industriais. Os departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito ao emprego: admisso atravs de contrato individual, anotao em carteira de trabalho, contagem de horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicao de advertncias e medidas disciplinares, contagem de frias etc.

RECURSOS HUMANOSNa industrializao neoclssica surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos em relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas como rgo prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas etc.

GESTO DE PESSOASNa era da informao surgem as equipes de gesto de pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de Gesto de Pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs de terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas.

GESTO DE PESSOASNa era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitividade para as organizaes bem sucedidas, deixando de ser ARH para se transformar em Gesto de Pessoas. De uma rea fechada, e centralizadora, para aberta, amigvel, compartilhadora e descentralizadora.

OS DESAFIOS DO 3 MILNIO

A NOVA ERA DO CAPITAL INTELECTUALCapital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual.

A NOVA ERA DO CAPITAL INTELECTUALCom o mercado cada vez mais exigente, as empresas vm sentindo a necessidade de investir cada vez mais em recursos humanos, acrescentado em seu capital o conhecimento, originado atravs do investimento em capital humano qualificado, agregando s empresas recursos financeiros, que a cada dia se tornam mais valorizados. A dificuldade encontrada pela contabilidade a sua devida contabilizao, j que o capital intelectual a mais nova fonte de recursos das empresas.

O QUE CAPITAL INTELECTUAL?A aplicao do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o valor das organizaes, pois a materializao da utilizao desse recurso, mais as tecnologias disponveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado, produzem benefcios intangveis que agregam valor s mesmas. Podemos perceber que so recursos gerados pelas empresas atravs do intelecto das pessoas.

O QUE CAPITAL INTELECTUAL?Com a valorizao do conhecimento ficou claro que podem ser copiado os equipamentos, as mquinas dos concorrentes, os produtos, mas no o seu capital intelectual, as suas informaes. O que ocorre que os mtodos para as demonstraes do real valor das empresas ainda no so satisfatrios, onde so mensurado ativos tangveis e considerando apenas alguns dos intangveis ocasionando em uma diferena no seu valor de mercado.

OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOASNa verdade, os papis assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos. Eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgico. Precisam ser polcia e parceiros simultaneamente. Em outros termos, para que a rea de RH possa adicionar valor organizao, ela precisa desempenhar papis cada vez mais mltiplos e complexos.

OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS

Administrao de estratgias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional. Administrao da infra estrutura da empresa: como RH pode oferecer organizao para ajudla a ser eficiente e eficaz. Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.

OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS

Administrao da contribuio dos funcionrio: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.

A ADMINISTRAO DE TALENTOS HUMANOSNa era da informao em que j estamos aprendendo a viver as mudanas que ocorrem nas empresas no so somente estruturais; so, sobretudo, mudanas culturais e comportamentais transformando o papel de pessoas que delas participam. Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades e tcnicas.

A NOVA ORIENTAO EM PLENA ERA DA INFORMAO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define o comportamento da organizao em mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e dos objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia organizacional o elemento humano: a cabea e o sistema nervoso da organizao.

MISSOSignifica a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Uma definio responda misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.

MISSOA misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.

MISSOA moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza e se concretiza atravs das pessoas. So as pessoas que conduzem a garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio das pessoas: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade conjunta.

VALORES BSICOSA moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza e se concretiza atravs das pessoas. So as pessoas que conduzem a garantem o alcance da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio das pessoas: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade conjunta.

VISOViso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais.

VISOA viso estabelece uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar. A viso no deve ser conservadora, mas deve refletir uma postura no conformista, de no aceitao complacente, em relao aos atuais resultados da empresa. Essa definio de para onde se dirige a empresa deve ser clara e objetiva.

VISOA falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em ambiente mutvel e competitivo. A viso somente atingida quando todos dentro da organizao e no apenas alguns membros dela trabalham em conjunto e em consonncia para que isso acontea efetivamente. Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consciente para divulgar a sua viso.

O CARTER DE FUTURO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAISObjetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Vimos que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organizao. Da o nome objetivos organizacionais para diferenci-los dos objetivos pessoais ou individuais desejados pelas as pessoas para alcanar proveitos pessoais. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios, ou seja:

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Ser focalizados em um resultado a atingir e no em uma atividade. Ser consciente, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao. Ser especficos, isto , circunscritos e bem definidos. Ser mensurveis, ou seja, quantitativos e objetivos.


Ser relacionados com um determinado perodo de tempo como dia, semana, ms ou ano. Ser alcanveis, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis. Existem trs tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia a dia.


Objetivos inovadores: so os objetivos que incorporam ou agregam alvo de novo organizao. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar aquilo que j existe. A definio dos objetivos globais conduz a formulao da estratgia organizacional.

ESTRATGIA ORGANIZACIONALA estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende a misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais a longo prazo. Envolve a empresa como a totalidade para obteno de efeitos sinergticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados.


um mecanismo de aprendizagem organizacional atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise.


PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOSO planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO RHHoje, com os novos desafios impostos pela era da informao, a estratgia organizacional tornou-se o mecanismo de interao e sobrevivncia num ambiente mutvel, dinmico e competitivo. Vivemos a poca da gesto de pessoas, com pessoas, dando nfase ao capital humano e intelectual. Assim, o planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICOTrs filosofias de planejamento estratgico:

Planejamento conservador e defensivo; Planejamento otimizante e analtico; Planejamento prospectivo e ofensivo.

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o nmero de pessoas com o volume de procura do produto; 2. Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os nveis futuros de mo-de-obra para cada rea funcional, correlacionando-os com o fator estratgico correspondente; Modelo de substituio de postos-chave: projeta as futuras substituies em funo do status dos candidatos internos.

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informaes passadas de pessoas que deixam a organizao e que so promovidas, permitindo predizer quantas pessoas devero ser admitidas, para manter a estabilidade; Modelo de planejamento integrado: leva em considerao o volume de produo planejado, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura no mercado, planejamento de carreiras.

FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RHNa verdade, as pessoas nem sempre trabalham exatamente como delas se espera. Elas se atrasam ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doena ou para cumprirem compromissos pessoais que s podem ser resolvidos no horrio de servio. Sofrem acidentes, e devem gozar frias a cada 12 meses. Assim, torna-se necessrio levar em conta os ndices de absentesmo e de rotatividade de pessoal para fazer o planejamento de RH.

ABSENTESMOTer funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os momentos do horrio de trabalho. As ausncias dos empregados provocam certas distores quando se referem ao volume e disponibilidade da fora de trabalho. Ausncias so faltas ou atrasos para o trabalho. O absentesmo sua principal consequncia. O oposto do absentesmo a presena. Esta se refere a quanto tempo o funcionrio est disponvel para o trabalho.

ROTATIVIDADE DE PESSOALA rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de outras da organizao. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio.

ROTATIVIDADE DE PESSOALExistem dois tipos de desligamento de funcionrios: Desligamento por iniciativa do funcionrio; Desligamento por iniciativa da empresa. A entrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente e abrange os seguintes aspectos: Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio).

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Opinio do funcionrio sobre a empresa, o gerente e os colegas. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho. Opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso. Opinio a respeito do relacionamento humano , moral e sobre a atitude das pessoas. Opinio quanto oportunidade existentes no mercado de trabalho.

gestÃo de pessoas 2

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