gestÃo de operacÕes aulas ii e iii professor : j. miguel sacramento [email protected]

GESTÃO DE OPERACÕES GESTÃO DE OPERACÕES

Aulas II e IIIAulas II e III

ProfessorProfessor: J. Miguel Sacramento: J. Miguel [email protected]@fgv.br

SISTEMAS INTEGRADOSSISTEMAS INTEGRADOS

MRP - MRP - Materials Requirements PlanningMaterials Requirements Planning

–Sistema inventado no fim da Sistema inventado no fim da década de 50 que realiza a década de 50 que realiza a explosão de materiais.explosão de materiais.

MRP II - MRP II - Manufacturing Resources Manufacturing Resources PlanningPlanning

–Evolução do MRP com integração Evolução do MRP com integração de informações para planejamento de informações para planejamento dos recursos necessários.dos recursos necessários.

SISTEMAS INTEGRADOS

MRP IIIMRP III

– O que é ?O que é ?– MRP II + KanbanMRP II + Kanban– O caso WEGO caso WEG

´60

´70

´90

´80

R

evo

luçã

o T

IR

evo

luçã

o T

I

Bill of materialsAutomático BOM

MRP - MaterialRequirements Planning BOM

MRP

MRPII - ManufacturingResources Planning BOM

MRPMRPII

ERP - EnterpriseResources Planning BOM

MRPMRPII

ERP

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

Escopo

JITJIT

JITJIT

JITJIT

JITJIT

JITJIT

REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL REALIDADE INDUSTRIAL OCIDENTAL PÓS GUERRAPÓS GUERRA Pouca diversificação de produtosPouca diversificação de produtos Produtos com longos ciclos de vidaProdutos com longos ciclos de vida Poucos concorrentes Poucos concorrentes Mercado interno em expansãoMercado interno em expansão Padrões de consumo conhecidosPadrões de consumo conhecidos Sistemas produtivos eficientes Sistemas produtivos eficientes Canais de distribuição montados Canais de distribuição montados Mão de obra experiente e abundanteMão de obra experiente e abundante Bom nível de Qualidade e ProdutividadeBom nível de Qualidade e Produtividade Matérias primas disponíveis Matérias primas disponíveis Recursos naturais, financeiros, energéticos e Recursos naturais, financeiros, energéticos e

tecnológicos abundantestecnológicos abundantes Espaço disponível.Espaço disponível.

SISTEMA DE PCP VIGENTESISTEMA DE PCP VIGENTE

Previsão de demandaPrevisão de demanda Planejamento das requisições de Planejamento das requisições de

materiaismateriais Ordens de compra e produçãoOrdens de compra e produção Follow upFollow up

REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSAREALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSAPÓS GUERRAPÓS GUERRA Mercado interno “inexistente”Mercado interno “inexistente” Mercado mundial desconhecidoMercado mundial desconhecido Grande concorrência internacionalGrande concorrência internacional Grande diversificação de produtos Grande diversificação de produtos Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos Canais de distribuição precáriosCanais de distribuição precários Distante dos consumidores finaisDistante dos consumidores finais Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidadeSistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade Mão de obra escassa e inexperienteMão de obra escassa e inexperiente Hierarquia rígidaHierarquia rígida Matérias primas escassas e fornecedores distantesMatérias primas escassas e fornecedores distantes Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e

tecnológicostecnológicos Pouco espaço.Pouco espaço.

JAPÃO PÓS GUERRA:JAPÃO PÓS GUERRA:O AMBIENTE OPERACIONALO AMBIENTE OPERACIONAL

Grande diversificação de produtos Grande diversificação de produtos Grande aumento da demandaGrande aumento da demanda Mercados desconhecidosMercados desconhecidos Desenvolvimento contínuo de novos produtos Desenvolvimento contínuo de novos produtos Alta produção simultânea de produtos diferentesAlta produção simultânea de produtos diferentes Fornecedores globaisFornecedores globais Clientes globaisClientes globais Grande concorrência internacional...Grande concorrência internacional...

______________________________________________________________________________________

IMPLICAÇÕES DO IMPLICAÇÕES DO NOVO AMBIENTE OPERACIONALNOVO AMBIENTE OPERACIONAL Processos flexíveisProcessos flexíveis Alta qualidade Alta qualidade Aumento exponencial da quantidade de Aumento exponencial da quantidade de

soluções requeridassoluções requeridas Rápido processamento de informaçõesRápido processamento de informações Aumento proporcional na velocidade nas Aumento proporcional na velocidade nas

decisões...decisões...

____________________________________________________________________

A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA NO PERÍODO PÓS GUERRANO PERÍODO PÓS GUERRA Hierarquia rígidaHierarquia rígida Empregados sem iniciativaEmpregados sem iniciativa Severa punição por erros cometidosSevera punição por erros cometidos Restrição ao conhecimento:Restrição ao conhecimento:

– Atividades departamentalizadasAtividades departamentalizadas– Isolamento do indivíduo e restrição à visão Isolamento do indivíduo e restrição à visão

globalglobal Cliente interno: inimigoCliente interno: inimigo Cliente externo: mal necessárioCliente externo: mal necessário

O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS NO PERÍODO PÓS GUERRANO PERÍODO PÓS GUERRA

Lay out funcionalLay out funcional Planejamento e Controle de Produção Planejamento e Controle de Produção

(PCP) tradicional(PCP) tradicional Grande quantidade de material em Grande quantidade de material em

processo.processo. Altos índices de retrabalho e refugoAltos índices de retrabalho e refugo Pouca flexibilidadePouca flexibilidade Grande lead time (tempo de resposta)Grande lead time (tempo de resposta)

Evolution of market requirements Evolution of market requirements & performance criteria & performance criteria

60’ 70’ 80’ 90’MarketMarketRequirements Requirements

PerformancePerformanceCriteria Criteria

PricePrice

QualityQuality

Product lineProduct line

Uniqueness Uniqueness

Efficiency Efficiency

QualityQuality

Flexibility Flexibility

Inovativeness Inovativeness

RECONSTRUINDO UM PAÍSRECONSTRUINDO UM PAÍS

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

HABILIDADESHABILIDADES ATITUDESATITUDES

PRINCÍPIOS,PRINCÍPIOS,VALORES MORAIS,VALORES MORAIS,

VIRTUDES, CARÁTERVIRTUDES, CARÁTER

AÇÃOAÇÃO

PLANO MARSHALLPLANO MARSHALL

SISTEMA FORD SISTEMA FORD REALIDADE JAPONESAREALIDADE JAPONESA

SUPERMERCADOSUPERMERCADO

SUPERMERCADO NA INDÚSTRIASUPERMERCADO NA INDÚSTRIA

QUEBRANDO O PARADIGMAQUEBRANDO O PARADIGMA

TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP DE PCP EMPURRAVAM AS EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUÇÃOORDENS DE PRODUÇÃO

SISTEMA SUPERMERCADO SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃOPUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS (NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)ORDENS DE PRODUÇÃO)

O SISTEMA DE EMPURRARO SISTEMA DE EMPURRAR

COMPRAS VENDAS

WIP?WIP?

O SISTEMA DE EMPURRARO SISTEMA DE EMPURRAR

COMPRAS VENDAS

O SISTEMA DE PUXARO SISTEMA DE PUXAR

COMPRAS VENDAS

APLICAÇÃO INICIALAPLICAÇÃO INICIAL

TOYOTATOYOTA RESULTADOS RESULTADOS ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAINELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN

SUPERMERCADO SUPERMERCADO

O sistema de puxarO sistema de puxarLinhade

montagem células

célula

células

célula

O SISTEMA SUPERMERCADO DE O SISTEMA SUPERMERCADO DE PRODUÇÃOPRODUÇÃO Gerenciador de fluxo perfeitoGerenciador de fluxo perfeito Regula o estoque máximoRegula o estoque máximo Prioriza produçãoPrioriza produção Identifica gargalos de produçãoIdentifica gargalos de produção Exige alta qualidadeExige alta qualidade Permite alta flexibilidadePermite alta flexibilidade Permite visualização do mercadoPermite visualização do mercado Descobre problemas de produçãoDescobre problemas de produção Cria vínculo cliente-fornecedorCria vínculo cliente-fornecedor

Como transformar esta descoberta em uma vantagem Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentável?competitiva sustentável?

________________________________________________________________________________________

O QUE É KANBANO QUE É KANBAN

SUA FUNÇÃO BÁSICA É SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O GERENCIAR O FLUXO DE MATERIALFLUXO DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E ENTRE CLIENTE E

FORNECEDOR.FORNECEDOR.

Em japonês significa cartãoEm japonês significa cartão É um É um cartãocartão que é vinculado que é vinculado

permanentemente a um permanentemente a um contentor com contentor com uma quantidade definida de peçasuma quantidade definida de peças

É uma É uma autorização para produçãoautorização para produção desta desta peça.peça.

UM CARTÃO KANBANUM CARTÃO KANBAN

PEÇA: 123.098PEÇA: 123.098 DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXODESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO QTD : 25 PEÇASQTD : 25 PEÇAS ORIGEM: MÁQUINA 45FAORIGEM: MÁQUINA 45FA DESTINO: SUB MONTAGEM DESTINO: SUB MONTAGEM

SM34SM34

PEÇAS

HORAS TrTEMPO DE RESPOSTA

ESTOQUEMÍNIMO = n.Q

DDEMANDADIÁRIADO CLIENTE

TcQTD DE HORASTRABALHADAS POR DIAPELO CLIENTE

VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE D / Tc

D . Trnn. = ---------- Tc .

KANBAN: KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR?PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR?

Q X ( 1 +ALPHA)

KANBANKANBAN

DD . . TrTrnn = --------- X (= --------- X ( 1 +ALPHA)1 +ALPHA)

Q . TcQ . Tc

OO ESTOQUEESTOQUE é diretamente proporcional é diretamente proporcional aoao TEMPO DE RESPOSTA TEMPO DE RESPOSTA

COMPONENTES DO TEMPO DE COMPONENTES DO TEMPO DE RESPOSTARESPOSTA

Obter informaçãoObter informação Fila de esperaFila de espera Preparação da máquinaPreparação da máquina Produção de peças p/ contentorProdução de peças p/ contentor Inspeção de qualidadeInspeção de qualidade Manutenção do equipamentoManutenção do equipamento TransporteTransporte

EXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBANEXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBAN

Cliente: Cliente: Trabalha 15 horas/diaTrabalha 15 horas/diaConsome 1600 peças/diaConsome 1600 peças/diaFornecedor: Fornecedor: Tempo de resposta 2 horas e 30 minutosTempo de resposta 2 horas e 30 minutosCapacidade do contentor: 60 peçasCapacidade do contentor: 60 peçasAlfa assumido: 5%Alfa assumido: 5%

QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA PARA NÃO QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR?INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR?

KANBANKANBAN

16001600 . . 2,52,5

nn = -------------- X (= -------------- X ( 1 +,05)1 +,05) 60 . 1560 . 15

nn = 4,67 = 4,67nn = 5 = 5

CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA REALREAL Obter informação......................................10Obter informação......................................10 Fila de espera...........................................35Fila de espera...........................................35 Preparação da máquina............................30Preparação da máquina............................30 Produção de peças p/ contentor...............10Produção de peças p/ contentor...............10 Inspeção de qualidade................................5Inspeção de qualidade................................5 Manutenção do equipamento....................40Manutenção do equipamento....................40 Transporte..................................................20Transporte..................................................20 Total.........................................................150 minTotal.........................................................150 min Cliente trabalha 15 horas/diaCliente trabalha 15 horas/dia Fornecedor trabalha 13 horas/diaFornecedor trabalha 13 horas/dia

KANBANKANBAN

16001600 . . 4,54,5

nn = -------------- X (= -------------- X ( 1 +,05)1 +,05) 60 . 1560 . 15

nn = 8,4 = 8,4nn = 9 = 9

KANBANKANBAN


Q . TcQ . Tc

OO ESTOQUEESTOQUE é diretamente proporcional aoé diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTATEMPO DE RESPOSTA

D.D.TT(INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)(INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)

nn = ----------------------------------------- = ----------------------------------------- X (X ( 1 +ALPHA)1 +ALPHA)

Q . TcQ . Tc

TEMPO DE RESPOSTA X TEMPO DE RESPOSTA X COMPOSIÇÃO DO ESTOQUECOMPOSIÇÃO DO ESTOQUE

OPERAÇÃO

A

OPERAÇÃO

B

INFORMAÇÃO

7

TRANSPORTE

5

SET UP

3

PRODUÇÃO

1

INSPEÇÃO

4

UM QUADRO DE KANBANUM QUADRO DE KANBAN

123.456 234.567 345.678 456.789

KANBANKANBAN


Q . TcQ . Tc

OO ESTOQUEESTOQUE é diretamente proporcional é diretamente proporcional aoao TEMPO DE RESPOSTA TEMPO DE RESPOSTA

FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTARESPOSTA Obtenção da informaçãoObtenção da informação::

– Kanban, lay outKanban, lay out Fila de esperaFila de espera::

– Redução do tamanho do loteRedução do tamanho do lote Preparação da máquinaPreparação da máquina::

– Set up rápido, SMED, OTEDSet up rápido, SMED, OTED Produção de peças p/ contentorProdução de peças p/ contentor::

– Análise de valor, automação, salto Análise de valor, automação, salto tecnológicotecnológico

FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE RESPOSTARESPOSTA

Inspeção de qualidadeInspeção de qualidade::– Poka yoke, CEPPoka yoke, CEP

Manutenção do equipamentoManutenção do equipamento::– MPTMPT

TransporteTransporte::– Lay out, lay out celularLay out, lay out celular

JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTOJIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO

O processo JIT exige a transferência da O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os próprios responsabilidade para os próprios

executantes das operações.executantes das operações. Uma pessoa sem informação não pode Uma pessoa sem informação não pode

assumir responsabilidade.assumir responsabilidade. Uma pessoa bem informada não poderia Uma pessoa bem informada não poderia

esquivar-se de assumir responsabilidade.esquivar-se de assumir responsabilidade. Responsabilidade deve estar associada àResponsabilidade deve estar associada à

CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS!PROBLEMAS!

COMO REDUZIR AS CENTENAS DE COMO REDUZIR AS CENTENAS DE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE CLIENTES E FORNECEDORESCLIENTES E FORNECEDORES Toda melhoria é uma mudançaToda melhoria é uma mudança Toda mudança causa insegurançaToda mudança causa insegurança

Portanto:Portanto:Toda melhoria causa Toda melhoria causa insegurançainsegurança ! !

Retirando e adicionando novamente um Retirando e adicionando novamente um cartão do sistema kanban podemos fazer cartão do sistema kanban podemos fazer

um problema um problema apareceraparecer e e desaparecerdesaparecer novamente.novamente.

O ESTOQUE E OS PROBLEMASO ESTOQUE E OS PROBLEMAS

SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADEPROCESSO

REDUZINDO OS ESTOQUESREDUZINDO OS ESTOQUES

Q= 25 PEÇAS

n= 5

ESTOQUE= 125 PEÇAS

Q= 25 PEÇAS

n= 4

ESTOQUE= 1OO PEÇAS

Q= 25 PEÇAS

n= 2

ESTOQUE= 50 PEÇAS


Q= 10 PEÇAS

n= 5

ESTOQUE= 5O PEÇAS

Q= 10 PEÇAS

n= 3

ESTOQUE= 3O PEÇAS

Q= 10 PEÇAS

n= 2

ESTOQUE= 20 PEÇAS


Q= 1 PEÇAS

n= 4

ESTOQUE= 4 PEÇAS

Q= 1 PEÇAS

n= 3

ESTOQUE= 3 PEÇAS

Q= 1 PEÇAS

n= 2

ESTOQUE= 2 PEÇAS

KANBANKANBAN

O kanban só estará sendo utilizado O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se estiver em sua plenitude se estiver caminhando para a suacaminhando para a sua

EXTINÇÃO!EXTINÇÃO!

E ONDE HÁ DESEMPREGO?E ONDE HÁ DESEMPREGO?

Administração de Recursos Humanos deve Administração de Recursos Humanos deve monitorar: monitorar:

Nível de capacitação e Nível de capacitação e Estágio e velocidade da evolução das Estágio e velocidade da evolução das

várias relações cliente-fornecedor várias relações cliente-fornecedor Para administrar o potencial humano Para administrar o potencial humano disponível e utilizar as pessoas certas em disponível e utilizar as pessoas certas em atividades de melhoria de processos ou para atividades de melhoria de processos ou para ampliação do quadro. ampliação do quadro.

KANBANKANBAN

Gerenciador de fluxoGerenciador de fluxo Organizador do processo de redução Organizador do processo de redução

dos estoquesdos estoques Priorizador de atividades e do processo Priorizador de atividades e do processo

de transferência de conhecimentode transferência de conhecimento Administrador do Administrador do KaizenKaizen......

...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE ...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA EMPRESA !DE PRODUÇÃO DA EMPRESA !

O QUE NASCEU PRIMEIRO:O QUE NASCEU PRIMEIRO: JIT OU KANBAN? JIT OU KANBAN? Kanban- ferramenta tão poderosa que é Kanban- ferramenta tão poderosa que é

confundida com o sistema Just In Time.confundida com o sistema Just In Time.

Just In Time é uma filosofia administrativa Just In Time é uma filosofia administrativa que dispõe de várias ferramentas, entre que dispõe de várias ferramentas, entre elas o kanban.elas o kanban.

Por sua importância o kanban é a espinha Por sua importância o kanban é a espinha dorsal do JIT.dorsal do JIT.

FILOSOFIA JUST IN TIMEFILOSOFIA JUST IN TIME

Aumentar a lucratividade através da Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou aumento da redução de custo ou aumento da produtividade. produtividade.

A redução de custo e aumento da A redução de custo e aumento da produtividade são conseguidos através da produtividade são conseguidos através da redução do redução do DESPERDÍCIODESPERDÍCIO..

OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOSOS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS

TransporteTransporte Super produçãoSuper produção DefeituososDefeituosos Tempo de esperaTempo de espera ProcessoProcesso EstoqueEstoque MovimentaçãoMovimentação Potencial HumanoPotencial Humano

OPERAÇÃO INDIVIDUALOPERAÇÃO INDIVIDUAL

OPERAÇÃO CONJUNTAOPERAÇÃO CONJUNTA

LAY OUT CELULARLAY OUT CELULAR

Redução de custo ou ganho de Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício produtividade com redução do desperdício em em TRANSPORTETRANSPORTE..

Redução de custo ou ganho de Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício produtividade com redução do desperdício em em FORÇA DE TRABALHOFORÇA DE TRABALHO..

LAY OUT FUNCIONALLAY OUT FUNCIONAL

ENTRADA

SAÍDA

•20 MÁQUINAS •20 OPERADORES

LAY OUT CELULAR:LAY OUT CELULAR:hora hora homemhomem x hora x hora máquinamáquina

Op. 01

Op. 02

Op. 03

Op. 04

LAY OUT CELULAR:LAY OUT CELULAR:hora hora homemhomem x hora x hora máquinamáquina

Op. 01

LAY OUT CELULAR:LAY OUT CELULAR:hora homem x hora máquinahora homem x hora máquina

•20 MÁQUINAS ( 0% )•8 OPERADORES ( - 60% )•ESTOQUE ( - 60% )

COM 4 CÉLULAS

LAY OUTLAY OUT

ARRANJO FÍSICO é a organização das ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoaspessoas e do processo no espaço. e do processo no espaço.

-O melhor arranjo físico de um grupo pode -O melhor arranjo físico de um grupo pode ser inviabilizado pela ser inviabilizado pela

INCAPACITAÇÃO DE SEUS INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTESCOMPONENTES

POLIVALÊNCIAPOLIVALÊNCIA

MultifuncionalidadeMultifuncionalidade otimização do uso da mão de obraotimização do uso da mão de obra quebra de rotina (ler)quebra de rotina (ler) aumento do nível de conhecimentoaumento do nível de conhecimento valorização do operadorvalorização do operador motivação e confiançamotivação e confiança reforça conceito cliente >fornecedorreforça conceito cliente >fornecedor controla qualidade e quantidade do próprio controla qualidade e quantidade do próprio

trabalhotrabalho aumenta oportunidades para melhoramento aumenta oportunidades para melhoramento

contínuo.contínuo.

MÃO DE OBRA MÍNIMAMÃO DE OBRA MÍNIMA

Estabelecer o Estabelecer o número mínimo de número mínimo de operadoresoperadores para cada nível de para cada nível de

demandademanda

EVOLUÇÃO SISTEMA JITEVOLUÇÃO SISTEMA JIT

+10%+10%+76%+76%

+126%+126%

Peças

produzidas

por hora homem

trabalhada

Empurrar Puxar Lay out

Celular

Grupo de

Manufatura

50 -55 -

88 -

113 -

EVOLUÇÃO DO LAY OUTEVOLUÇÃO DO LAY OUT

Operação individualOperação individual Operações conjuntasOperações conjuntas CélulaCélula Grupo de célulasGrupo de células Mini fábricaMini fábrica Fábrica dentro do clienteFábrica dentro do cliente ......

EVOLUÇÃO DO LAY OUTEVOLUÇÃO DO LAY OUT

Foco no processoFoco no processo Foco no produtoFoco no produto Foco no Foco no CLIENTECLIENTE

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOSALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

Instrumentos de escritaInstrumentos de escrita• Redução de 50% da área ocupada.Redução de 50% da área ocupada.• Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horasRedução do lead time de 45 dias para 13,5 horas• Redução de mão de obra de 1.350 para 750 Redução de mão de obra de 1.350 para 750

funcionáriosfuncionários• Aumento de qualidade.Aumento de qualidade.• Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.• Tempo de implantação 18 meses.Tempo de implantação 18 meses.

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOSALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

VestuárioVestuário– Redução do lead time de 43 dias para Redução do lead time de 43 dias para

no máximo 2 dias.no máximo 2 dias.– Tempo de implantação: 12 mesesTempo de implantação: 12 meses

Eletrodoméstico linha brancaEletrodoméstico linha branca– Redução de 70% da área ocupadaRedução de 70% da área ocupada– Redução do estoque em 60%Redução do estoque em 60%– Redução de 25 % da mão de obraRedução de 25 % da mão de obra– Tempo de implantação: 8 mesesTempo de implantação: 8 meses

EVOLUÇÃO TÍPICA EVOLUÇÃO TÍPICA SISTEMA JIT KANBANSISTEMA JIT KANBAN

WIP

US$ MI

meses0 12

2,0

1,5

1,0

0,5

JIT (ANO 3)

1,8

KB (ANO 2)

ANO 1

ANO 2

ANO 3

CÉLULASCÉLULAS

A quantidade de células em empresas A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas rapidamente do que em empresas industriais.industriais.

Karl AlbrechtKarl Albrecht

SISTEMA KANBAN

MINIMIZAÇÃO DO ESTOQUE

FOCALIZAÇÃO DO PROBLEMA

MELHORIA DAS ATIVIDADES

ALTA PRODUTIVIDADE

VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO

ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:•TREINAMENTO EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS•GRUPOS INFORMAIS•CCQ•CEDAC•PLANO DE SUGESTÕES•ATIVIDADES INDIVIDUAIS•ANÁLISE DE VALOR•KAIZEN ...

POR QUE REDUZIR ESTOQUE?POR QUE REDUZIR ESTOQUE?

V

MP PAWIP

COMPRAS VENDASVV

POR QUE REDUZIR ESTOQUEPOR QUE REDUZIR ESTOQUE

V V

MP PAWIP

COMPRAS VENDASV

MENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTAMENOR ESTOQUE = MENOR TEMPO DE RESPOSTA


V

MP PAWIP

COMPRAS VENDASV



MP PAWIP

COMPRAS VENDASV


O QUE O CLIENTE VALORIZAO QUE O CLIENTE VALORIZA

AGILIDADEAGILIDADE FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE INOVAÇÃOINOVAÇÃO ATENDIMENTOATENDIMENTO PREÇOPREÇO QUALIDADEQUALIDADE

JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOSJIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

V

V

V

PARA ALCANÇAR O MELHOR RESULTADOFÍSICO-FINANCEIRO AS CADEIAS DE SUPRIMENTOS DEVEM DESLOCARESTOQUES PARA O INÍCIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

VV

V

V

V

MP

MP WIP PA

MP WIP PA

MP WIP PA

V

V

V

V

LOJA

DISTRIBUIDOR

INDÚSTRIA

FORNECEDOR

WIP PA V

V V

V V

V V

JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS:JIT NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: o elo mais fraco da cadeia o elo mais fraco da cadeia

V

V

A CADEIA DE SUPRIMENTO PERDE DESEMPENHO FÍSICO- FINANCEIROSE UM DE SEUS INTEGRANTES NÃOTRABALHAR JUST IN TIME

MP WIP PA

MP WIP PA

MP

FORNECEDOR

INDÚSTRIA

DISTRIBUIDOR

LOJA

VWIP PAV

VMP WIP PA

V

V V

V

JITJIT

O sistema Just In Time é O sistema Just In Time é 90% 90% comportamentalcomportamental e 10% técnica. e 10% técnica.

Aplicar somente as técnicas apresenta Aplicar somente as técnicas apresenta resultados bons, porém efêmeros.resultados bons, porém efêmeros.

HONDA X GMB

CÉLULASCÉLULAS

A quantidade de células em empresas A quantidade de células em empresas de serviço crescerão muito mais de serviço crescerão muito mais rapidamente do que em empresas rapidamente do que em empresas industriais.industriais.

Karl AlbrechtKarl Albrecht

JIT EM MANUFATURA E SERVIÇOSJIT EM MANUFATURA E SERVIÇOS

ESTOQUEESTOQUE

(FILAS DE MATERIAIS)(FILAS DE MATERIAIS)

FILAS FILAS

(FILAS DE PESSOAS)(FILAS DE PESSOAS)

CUSTOCUSTO EMPATA CAPITALEMPATA CAPITAL DESPERDIÇA TEMPODESPERDIÇA TEMPO

ESPAÇOESPAÇO REQUER ARMAZEMREQUER ARMAZEM REQUER ÁREA DE ESPERAREQUER ÁREA DE ESPERA

QUALIDADEQUALIDADE OS DEFEITOS SÃO OS DEFEITOS SÃO ESCONDIDOSESCONDIDOS

GERA IMPRESSÃO NEGATIVAGERA IMPRESSÃO NEGATIVA

CONEXÃO ENTRE CONEXÃO ENTRE ESTÁGIOSESTÁGIOS

TORNA ESTÁGIOS TORNA ESTÁGIOS INDEPENDENTESINDEPENDENTES

PERMITE DIVISÃO DO PERMITE DIVISÃO DO TRABALHO E TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃOESPECIALIZAÇÃO

UTILIZAÇÃOUTILIZAÇÃO MANTÉM ESTÁGIOS DE MANTÉM ESTÁGIOS DE PROCESSO OCUPADOS PROCESSO OCUPADOS

MANTÉM OS SERVIDORES MANTÉM OS SERVIDORES OCUPADOSOCUPADOS

COORDENAÇÃOCOORDENAÇÃO EVITA TER QUE EVITA TER QUE SINCRONIZAR O FLUXOSINCRONIZAR O FLUXO

EVITA TER QUE ADEQUAR EVITA TER QUE ADEQUAR FORNECIMENTO FORNECIMENTO À DEMANDAÀ DEMANDA

JUST IN TIME EM SERVIÇOSJUST IN TIME EM SERVIÇOS

Alimentação ( Alimentação ( fastfast foodfood)) BancosBancos

LayLay out funcional: out funcional:– Atendimento ao públicoAtendimento ao público– Gerência de contasGerência de contas– Análise de créditoAnálise de crédito– Departamento jurídicoDepartamento jurídico– FinanciadoraFinanciadora

U.S. INSTITUTE OF MEDICINEU.S. INSTITUTE OF MEDICINE

33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÕES POR ANO;33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÕES POR ANO; 98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE 98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE

ERROS MÉDICOS EVITÁVEIS;ERROS MÉDICOS EVITÁVEIS; 250.000 PACIENTES ADQUIREM INFECÇÃO 250.000 PACIENTES ADQUIREM INFECÇÃO

HOSPITALAR;HOSPITALAR; 88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES 88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES

OU DOENÇAS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO OU DOENÇAS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO MÉDICO RECEBIDO;MÉDICO RECEBIDO;

PERFORMANCE COMPARÁVEL AO DE EMPRESAS PERFORMANCE COMPARÁVEL AO DE EMPRESAS COM RECURSOS HUMANOS DESATENCIOSOS E COM RECURSOS HUMANOS DESATENCIOSOS E COM BAIXA CAPACITAÇÃO.COM BAIXA CAPACITAÇÃO.

Estimativa atual nacional

Benefícios com redução de 50%


974.000 pacientes lesados

487.000 pacientes evitariam lesão


44.000 a 98.000 mortes

22.000 a 49.000 vidas salvas


$17 bilhões a $29 bilhões gastos

$8,5 bilhões a $14,5 bilhões economizados

$15,3 bilhões a $27,1 bilhões economizados

ERROS MÉDICOS EM HOSPITAIS

RESULTADO EXTRAPOLADO PARA O RESULTADO EXTRAPOLADO PARA O SISTEMA DE SAÚDE AMERICANOSISTEMA DE SAÚDE AMERICANO




185.000 pacientes lesados



7.000 mortes 3.500 vidas salvas 6.300 vidas salvas

$2 bilhões gastos $1 bilhão economizado

$1,8 bilhão economizado

ERROS EVITÁVEIS EM MEDICAÇÃO




250.000 pacientes afetados

125.000 pacientes evitariam a infecção

225.000 pacientes evitariam a infecção

30.000 a 62.500 mortes



$6,25 bilhões gastos

$3,13 bilhões economizados

$5,63 bilhões economizados

INFECÇÕES POR CATÉTER INTRAVENOSO

source: Harvard Business Review – September 2005

SIMULAÇÃO & EXPERIMENTOSIMULAÇÃO & EXPERIMENTOFARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTERFARMÁCIA DA UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER

SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOSSISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS

OBJETIVOOBJETIVO: : DISPONIBILIZAR A TEMPO OS MEDICAMENTOS NECESSÁRIOS DISPONIBILIZAR A TEMPO OS MEDICAMENTOS NECESSÁRIOS EM DOSAGEM CORRETAS PARA ENFERMAGEMEM DOSAGEM CORRETAS PARA ENFERMAGEM,,

SISTEMA EXISTENTE:SISTEMA EXISTENTE: MEDICAMENTO NÃO DISPONÍVEL NO TEMPO CERTO.MEDICAMENTO NÃO DISPONÍVEL NO TEMPO CERTO. ENFERMEIRAS INTERROMPEM SEU TRABALHO PARA CHAMAR A ENFERMEIRAS INTERROMPEM SEU TRABALHO PARA CHAMAR A

FARMÁCIAFARMÁCIA EQUIPE DA FARMÁCIA INTERROMPE TRABALHO PARA RASTREAR EQUIPE DA FARMÁCIA INTERROMPE TRABALHO PARA RASTREAR

PEDIDOPEDIDO– PEDIDO FOI RECEBIDO? FOI DADO ENTRADA? FOI PREPARADO? FOI PEDIDO FOI RECEBIDO? FOI DADO ENTRADA? FOI PREPARADO? FOI

ENTREGUE? ONDE ESTARIA A MEDICAÇÃO FALTANTE? QUANTO PODERÁ ENTREGUE? ONDE ESTARIA A MEDICAÇÃO FALTANTE? QUANTO PODERÁ SER ACELERADO O PROCESSO PARA ENTREGAR PARA QUEM O SER ACELERADO O PROCESSO PARA ENTREGAR PARA QUEM O NECESSITA?NECESSITA?

AÇÕES (WORK-AROUNDS) CONSOMEM HORAS DA ENFERMAGEM, AÇÕES (WORK-AROUNDS) CONSOMEM HORAS DA ENFERMAGEM, FARMÁCIA E OUTRAS.FARMÁCIA E OUTRAS.



PROBLEMAPROBLEMA: ADMINISTRAÇÃO DE MEDICAMENTOS FEITA EM LOTES: ADMINISTRAÇÃO DE MEDICAMENTOS FEITA EM LOTES

MÉDICOS FAZEM VISITAS LOGO PELA MANHÃ (ANTES DO INÍCIO DAS MÉDICOS FAZEM VISITAS LOGO PELA MANHÃ (ANTES DO INÍCIO DAS CIRURGIAS) E FOLLOW –UP DURANTE O DIA.CIRURGIAS) E FOLLOW –UP DURANTE O DIA.

DE ACORDO COM AS CONDIÇÕES DO PACIENTE PRESCREVEM DE ACORDO COM AS CONDIÇÕES DO PACIENTE PRESCREVEM MEDICAMENTOS QUE SERÃO COLETADOS E ENVIADOS MEDICAMENTOS QUE SERÃO COLETADOS E ENVIADOS PERIODICAMENTE PARA A FARMÁCIA.PERIODICAMENTE PARA A FARMÁCIA.

FARMÁCIA DIGITA PEDIDOS NO SISTEMA (COMPUTADOR): FARMÁCIA DIGITA PEDIDOS NO SISTEMA (COMPUTADOR): IDENTIFICAM EVENTUAIS PROBLEMAS COM DOSAGEM, INTERAÇÃO IDENTIFICAM EVENTUAIS PROBLEMAS COM DOSAGEM, INTERAÇÃO COM OUTROS MEDICAMENTOS, ALERGIAS E OUTROS.COM OUTROS MEDICAMENTOS, ALERGIAS E OUTROS.

PEDIDOS SÃO ACUMULADOS NO SISTEMA DURANTE O DIAPEDIDOS SÃO ACUMULADOS NO SISTEMA DURANTE O DIA NO FINAL DA TARDE, É EMITIDA UMA LISTAGEM DA MEDICAÇÃO PARA NO FINAL DA TARDE, É EMITIDA UMA LISTAGEM DA MEDICAÇÃO PARA

TODOS OS PACIENTES.TODOS OS PACIENTES. NO DIA SEGUINTE, A FARMÁCIA PREPARA OS PEDIDOS PARA CADA NO DIA SEGUINTE, A FARMÁCIA PREPARA OS PEDIDOS PARA CADA

PACIENTE TERMINANDO AO FINAL DA TARDE.PACIENTE TERMINANDO AO FINAL DA TARDE.



PROBLEMAS DECORRENTESPROBLEMAS DECORRENTES

TEMPO DECORRIDO 12 A 24 HORASTEMPO DECORRIDO 12 A 24 HORAS GRANDE PROBABILIDADE DE OCORRER MUDANÇA DA GRANDE PROBABILIDADE DE OCORRER MUDANÇA DA

MEDICAÇÃO: MEDICAMENTO, DOSAGEM OU HORÁRIO.MEDICAÇÃO: MEDICAMENTO, DOSAGEM OU HORÁRIO. TRABALHO PARA RE ESTOCAR PRODUTOS NÃO UTILIZADOSTRABALHO PARA RE ESTOCAR PRODUTOS NÃO UTILIZADOS TRABALHO PARA EVITAR QUE HAJA COBRANÇA POR TRABALHO PARA EVITAR QUE HAJA COBRANÇA POR

MEDICAMENTOS NÃO UTILIZADOS PELO PACIENTE.MEDICAMENTOS NÃO UTILIZADOS PELO PACIENTE. EXPIRAR VALIDADE DO MEDICAMENTO DISPONIBILIZADO.EXPIRAR VALIDADE DO MEDICAMENTO DISPONIBILIZADO.


APLICAÇÃO DE METODOLOGIA TOYOTA/ JUST IN TIME NO APLICAÇÃO DE METODOLOGIA TOYOTA/ JUST IN TIME NO SISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOSSISTEMA DE ENTREGA DE MEDICAMENTOS

MONTAGEM DE EQUIPE PARA CONDUZIR MONTAGEM DE EQUIPE PARA CONDUZIR EXPERIMENTOEXPERIMENTO

SEPARAÇÃO E CONTAGEM DAS ORDENS DO SEPARAÇÃO E CONTAGEM DAS ORDENS DO DIA ANTERIORDIA ANTERIOR

CÁLCULO DO TEMPO MÉDIO POR PEDIDO CÁLCULO DO TEMPO MÉDIO POR PEDIDO NECESSÁRIO PARA ATENDIMENTO DESTA NECESSÁRIO PARA ATENDIMENTO DESTA DEMANDA (3 MINUTOS)DEMANDA (3 MINUTOS)


““O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?”O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?”

MONTAGEM DE SIMULAÇÃO MONTAGEM DE SIMULAÇÃO

CONDUZIDA POR 01 FARMACÊUTICO E 01 TÉCNICOCONDUZIDA POR 01 FARMACÊUTICO E 01 TÉCNICO

PROCESSO COMPLETO: PROCESSO COMPLETO: RECEBER PEDIDORECEBER PEDIDO IDENTIFICAR MEDICAMENTOIDENTIFICAR MEDICAMENTO ACHAR MEDICAMENTO NO ESTOQUEACHAR MEDICAMENTO NO ESTOQUE PEGAR A DOSE CORRETAPEGAR A DOSE CORRETA ETIQUETARETIQUETAR CHECARCHECAR COLOCAR NA “CAIXA DE PAPELÃO”COLOCAR NA “CAIXA DE PAPELÃO”


““O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?”O QUE NOS IMPEDE DE ATENDER UM PEDIDO EM 3 MINUTOS?”

SIMULAÇÃOSIMULAÇÃO ATENDIMENTO SUCESSIVO DOS PEDIDOS COLOCANDO EM ATENDIMENTO SUCESSIVO DOS PEDIDOS COLOCANDO EM

CAIXA DE PAPELÃOCAIXA DE PAPELÃO CRONOMETRAGEM DE TEMPO GASTO PARA ATENDIMENTO CRONOMETRAGEM DE TEMPO GASTO PARA ATENDIMENTO

DOS PEDIDOS:DOS PEDIDOS: 1o. PEDIDO OK1o. PEDIDO OK 2o. PEDIDO OK2o. PEDIDO OK 3o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS:3o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS: ““POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM

MENOS DE 3 MINUTOS?” VERSUS “POR QUE NÃO FEZ SEU MENOS DE 3 MINUTOS?” VERSUS “POR QUE NÃO FEZ SEU TRABALHO?”TRABALHO?”


““POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM POR QUE NÃO CONSEGUIMOS ATENDER ESTE PEDIDO EM MENOS DE 3 MINUTOS?”MENOS DE 3 MINUTOS?”

NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO:NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO:“MEDICAMENTO X ESTAVA EM LOCAL DESCONHECIDO”“MEDICAMENTO X ESTAVA EM LOCAL DESCONHECIDO”

4o. PEDIDO OK4o. PEDIDO OK 5o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS:5o. PEDIDO EXCEDEU 3 MINUTOS:


ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORAETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA 6o. PEDIDO OK6o. PEDIDO OK E ASSIM POR DIANTE...E ASSIM POR DIANTE...



NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO:NÃO CONSEGUIRAM ENCONTRAR O MEDICAMENTO: ETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORAETIQUETA ENROSCOU NA IMPRESSORA NÃO ENTENDERAM A LETRA NO MÉDICONÃO ENTENDERAM A LETRA NO MÉDICO ATRASOU EM FUNÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREGAATRASOU EM FUNÇÃO DO ROTEIRO DE ENTREGA ESTOCADO POR ORDEM ALFABÉTICA E NÃO POR ESTOCADO POR ORDEM ALFABÉTICA E NÃO POR

FREQUÊNCIAFREQUÊNCIA RIGIDEZ NOS HORÁRIOS DE ENTREGARIGIDEZ NOS HORÁRIOS DE ENTREGA REPOSIÇÃO DE ESTOQUE NÃO SOLICITADA/ REALIZADAREPOSIÇÃO DE ESTOQUE NÃO SOLICITADA/ REALIZADA

DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE PARA SOLUÇÃO...DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE PARA SOLUÇÃO...

RESULTADO OBTIDO: RESULTADO OBTIDO: REDUÇÃO EM 88%REDUÇÃO EM 88% NA FALTA DE NA FALTA DE MEDICAMENTOS NA HORA E LOCAL CERTO.MEDICAMENTOS NA HORA E LOCAL CERTO.

BUSCANDO A BUSCANDO A EXCELÊNCIA OPERACIONALEXCELÊNCIA OPERACIONAL

1.1. AS ATIVIDADES SÃO DESENHADAS COMO AS ATIVIDADES SÃO DESENHADAS COMO SÉRIE DE EXPERIMENTOS EM ANDAMENTO SÉRIE DE EXPERIMENTOS EM ANDAMENTO QUE IMEDIATAMENTE DETECTAM PROBLEMAS;QUE IMEDIATAMENTE DETECTAM PROBLEMAS;

2.2. PROBLEMAS DETECTADOS SÃO PROBLEMAS DETECTADOS SÃO ENDEREÇADOS IMEDIATAMENTE PARA OS ENDEREÇADOS IMEDIATAMENTE PARA OS RESPONSÁVEIS PELA ÁREA (OU SEUS RESPONSÁVEIS PELA ÁREA (OU SEUS SUPERIORES IMEDIATOS);SUPERIORES IMEDIATOS);

3.3. SOLUÇÕES SÃO DISSEMINADAS SOLUÇÕES SÃO DISSEMINADAS ADAPTATIVAMENTE ATRAVÉS DE ADAPTATIVAMENTE ATRAVÉS DE EXPERIMENTO COLABORATIVO;EXPERIMENTO COLABORATIVO;

4.4. AS PESSOAS EM TODOS OS NÍVEIS SÃO AS PESSOAS EM TODOS OS NÍVEIS SÃO ENSINADAS A SE TORNAR ENSINADAS A SE TORNAR ““EXPERIMENTALISTASEXPERIMENTALISTAS”.”.

TPS @ WESTERN PENNSYLVANIA HOSPITALTPS @ WESTERN PENNSYLVANIA HOSPITAL

METRICTHE AMBIGUOUS WORK-AROUND METHODS

THE RAPID-EXPERIMENT APPROACH

Time between signing and starting registration Up to 2 hours 0

time spent registering patients 12 minutes to 1 hour 3 minutes

Time spent assembling patients' charts 9 hours each day 2h30min

Number of charts with unstamped pages. Nurses' time waisted as a result, each day

35 70 minutes

less than 1 negligible

Number of gowned patients waiting on chairs in hallway

4 to 7 at any given time 0

Time spent waiting in gowns in public 25 minutes, average 0

Number of patients whose lab controls are incomplete 7 out of 42 0

Availability of suppliesSome unavailable, others overstocked but past expiration

All availabel when, where, and in the quantity required

Number of unnecessary blood bank reports issued 10 to 11 per day 0

ELIMINATING AMBIGUITY AND WORK-AROUNDSWESTERN PENNSYLVANIA HOSPITAL

TPS @ PITTSBURGH REGIONAL TPS @ PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVEHEALTHCARE INITIATIVE

Number of CLABs

0

20

40

60

80

100

120

140

Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2

Quarter/ Year

Qty

of

CL

AB

s

CLABs

CLAB – Central Line Associated Bloodstream infections

TPS @ PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVETPS @ PITTSBURGH REGIONAL HEALTHCARE INITIATIVE

HOSPITAL COUNTERMEASURE RESULT

Avoid femural lines because of increased infecction risk

Change type of desinfetant

Use transparency dressing to improve visibiliry of wound to caregivers and reduce the need for physical manipulation as part of inspection

Call out every hand-washing lapse

Have nurses ask doctors each day if catheters can be removed or placed in low-risk sites

Change final lines for all new admissions, since history of current line is not known

Report every infection to the CEO every day, and investigate each one immediately

Require that kits always be complete so that practitioners can always don full protective garb

Require the lab to call the moment a positive culture is identified; initiate a root cause analysis immediately

Avoid femural lines

Ensure hand-washing compliance

Improve barrier kits and use them in a consistent manner

Allow medical residents to place lines only with supervision until they all are formally trained

Investigate each infecction as it's discovered

Remove all femoral lines within 24 hours

Prohibiting rewiring of dysfunctional lines

Remove all catheters for transferred patients

Use biopatch dressings for lines that are expected to be in place for two weeks or more

Allegheny General Hospital

Since 2002, zero infections in medical intensive care unit (MICU), 1 in cardiac unit care (CCU). (National average is 5 inspections per 1.000 line days). Zero urinary tract infections and zero ventilators-associated pneumonies in MICU and CCU for 6 months.

One MICU went without a CLAB infection for several months. System-wide rate cut to 1,2 infections per 1.000 line days.

Infections down from 37 in 2003 to 6 in 2004; Deaths down from 19 to 1 in the same period. Direct cost reduction of US$ 1.4 million.

Monongahela Valley Hospital

UPMC Health System

COMBINING COUNTERMEASURES HAS A BIG EFFECTQuest to eliminate Central Line- Associated Blood stream (CLAB) infections

87% reduction in CLABs infecctions even as number of lines placed rose 9.75%

LifeCare Hospitals

GESTÃO DE OPERAÇÕESGESTÃO DE OPERAÇÕES

É BASEADA EM:É BASEADA EM:

1.1. CAPITALCAPITAL

2.2. TECNOLOGIATECNOLOGIA

3.3. SISTEMA DE GESTÃOSISTEMA DE GESTÃO

4.4. PESSOAS:PESSOAS:

1.1. CONFIANÇA:CONFIANÇA:

- CAR- CARÁTERÁTER

- COMPETÊNCIA- COMPETÊNCIA

CONFIANÇA CONFIANÇA AFETA VELOCIDADE E CUSTOAFETA VELOCIDADE E CUSTO

CONFIANÇACONFIANÇACONFIANÇACONFIANÇA VELOCIDADEVELOCIDADEVELOCIDADEVELOCIDADE CUSTOCUSTOCUSTOCUSTO

ORGANIZAÇÕES REGIDAS PELA CONFIANÇA SÃO MAIS RÁPIDAS, EFICIENTES E LUCRATIVAS

ORGANIZAÇÕES REGIDAS PELA CONFIANÇA SÃO MAIS RÁPIDAS, EFICIENTES E LUCRATIVAS

afeta e

Fonte: Época Negócios. Por que o Brasil é ruim de inovação? Por Clemente NóbregaEdição 8 - Outubro de 2007 Disponível em http://epocanegocios.globo.com

““Os países mais Os países mais desenvolvidos são desenvolvidos são também aqueles em também aqueles em que as pessoas que as pessoas manifestam maior manifestam maior confiança umas nas confiança umas nas outras.”outras.”

Confiança gera Riqueza

NoruegaNoruega

Estados Unidos

Estados Unidos

BrasilBrasil

ChinaChina

IndiaIndia

gestÃo de operacÕes aulas ii e iii professor : j. miguel sacramento [email protected]

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