7 principais sintomas de sistema de informação com

indício de problemas ou com potenciais problemas futuras

Indícios para uma reflexão!

Ponto de Vista 1 – PDV1

Introdução - Ponto de Vista - PDV1

“A maioria dos executivos tem a tendência de acreditar que, uma vez colocadas as metas para cada membro de sua equipe, elas serão automaticamente atingidas. Nossa experiência tem mostrado, de forma muito clara, que o atingimento de metas pode ser garantido desde que as lideranças estejam dispostas a seguir fielmente um certo ritual que engloba agenda anual de reuniões de acompanhamento, um bom sistema de informações. Análise de anomalias sempre que as metas não forem atingidas, com plano de ação complementar, auditorias em áreas onde as metas não são atingidas, padronização das modificações realizadas, etc... O resumo é que as pessoas precisam perceber que a empresa está disposta a atingir as metas estabelecidas.”

Texto extraído do livro Gerenciamento pelas Diretrizes, do V. Falconi, para introduzir ao tema

Fonte: Gerenciamento pelas Diretrizes, Falconi.

bom sistema de informações

Contexto e justificativa - Ponto de Vista - PDV1

• Vamos enfatizar sobre a disponibilidade e a qualidade do sistema de informação, e a eficácia da comunicação. Ao reler o brilhante livro do Falconi (Gerenciamento pelas Diretrizes), fez me refletir sobre o perfeito método sugerido pelo autor. No entanto, muitas organizações sofrem para gerar informações eficazes, por que as práticas do mercado na geração são tão dificultosas? Saindo do âmbito processual do PDCA em si, deparei-me com um item que chamou a atenção, “bom sistema de informações”, automatizado ou não, o que é foco do PDV1.

• Além dos processos padrões para revisitar operações dentro do ritual de acompanhamento do processo de PDCA, é preciso que as informações estejam íntegras, consistentes, assertivas e disponíveis, ao menos nas principais variáveis atreladas à operações de venda, financeira, operacional e pessoal.

• O objetivo é enfatizar sobre as principais dificuldades para a obtenção de um relatório gerencial vs um bom sistema de informações, sintomas nas praticas diárias..

• Entre as diversas empresas as quais tivemos oportunidade de constatar, onde deparamos com sintomas similares os quais resultaram em ineficiências operacionais. A maioria teve grande esforço manual para obter os dados a fim de gerar indicadores gerenciais encadeados corporativamente, sem que haja esforços de “maquiagem”! Informações que, em tese, um bom sistema de ERP deveria gerá-las de ponta a ponta, assim como se preconiza as boas práticas na gestão de processos (End to End, BPM). Mas por que isso não ocorre?

Tema: 7 principais sintomas de sistema de informação com indício de problemas ou com potenciais problemas futuras

PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS

Informações que, em tese, um bom sistema de ERP deveria gerá-las de ponta a ponta, assim como se preconiza boas práticas na gestão de processos (End to End, BPM). Mas por que isso não ocorre?

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Os 7 principais sintomas

1) Há informações disponíveis, mas sempre há desconfiança sobre a sua confiabilidade. As informações recebidas estão alinhadas, mas não condiz com as percepções informais.

2) Há dificuldade ao extrair dados rotineiros.

3) Há grande esforço para gerar relatórios gerenciais.

4) Há descomprometimento com agendas de reuniões de melhorias e revisão de processos.

5) Há falta de cultura no PMO/BPM/RISCO e nas boas práticas sobre as metodologias escolhidas.

6) Há requisitos parciais do escopo nos projetos que acabam não sendo implementados no tempo previsto.

7) Há ausência da liderança envolvida na definição dos requisitos estratégicos.

Ao longo da passagem por várias empresas, pudemos notar que estes

sintomas sistema de informação e comunicação não eficaz são frequentes. Notadamente, pode ser pontual, restrito a uma área, ou mais amplo quando os colaboradores acabam culpando a falha ou falta do sistema ERP.

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Quais são as questões para enfatizar os sintomas?

Sintoma 1 - Quais são as questões?

• Há impasse de informações entre as áreas sobre o mesmo assunto?

• Quantas áreas produzem as mesmas informações?

• Não há informação corporativa, ao menos para acompanhar os objetivos estratégicos?

• Cada área começa a criar informações paralelas para suprir suas necessidades? (*)

• Os dados trabalhados estão adequadamente consistidos e reconciliados antes de produzir as informações? (*)

• Qual o controle que garanta a consistência? • Qual a frequência dada a modificação do critério?

Quem tem autoridade para modificá-lo? • As mudanças são comunicadas? • Cada assunto/operação aberto há evidências de

controle de início, status e encerramento?

1) Há informações disponíveis, mas sempre há desconfiança sobre a sua confiabilidade. As informações recebidas estão alinhadas, mas não condiz com as percepções informais.

(*) Prática mais comum!

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Sintoma 2 - Quais são as questões?

• Há dificuldade na obtenção dados e informações por incompatibilidade entre a prática operacional e as funcionalidades do sistema de automação? (*)

• A prática rotineira de operações está alinhada com as estrutura e desenho de sistema de automação, e com tabela de relacionamento de dados?

• Usuário ao extrair manualmente dados de banco de dados está preocupado com a consistência de dados?

• Criam-se aplicações paralelas para suprir as falhas? (*)

2) Há dificuldade ao

extrair dados rotineiros

(*) Deficiências mais frequentes

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Sintoma 3 - Quais são as questões?

• Na véspera da agenda de reuniões estratégica ou importante, há correria para coletar os dados, ajustá-los para ficar coerente com...? (*)

• Faço horas extras ou trabalho muito quando preciso preparar relatórios para reuniões? (1)

• Acesso banco de dados para extrair e formatar dados para gerar relatórios gerenciais?

• O banco de dados utilizado é oficial? • Quantos bancos de dados existem para o

mesmo assunto? Se mais de um, eles são consistidos de alguma forma? (2)

• As diferentes áreas utilizam o mesmo banco? • Gasto mais tempo para extrair dados em

detrimento a análises? (*) (3)

3) Há grande esforço para gerar relatórios gerenciais (*) rotina muito frequente na cultura de muitas empresas, acabam utilizando estagiários para trabalhar com dados (1) Para muitos isso é vestir

camisa da empresa! A depender da frequência não faz sentido!

(2) São mais frequentes do se imagina

(3) Quanto tempo você gasta entre extrair dados, prepará-lo e por fim efetuar análise (60,30,10 ou 10,30,60 minutos respec.)?

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Sintoma 4 - Quais são as questões?

• As reuniões de agenda de revisão são tidas menos prioritários do que as operações diárias?

• Há sempre ao menos um stakeholder ausente ou que não fez dever de casa? (*)

• Há uma certa frequência que estas reuniões são canceladas? (*)

• As melhorias são sempre postergadas em pró de outras agendas operacionais diárias? (*)

• Há medição efetiva sobre as melhoria? • Como são comunicados estas melhorias

a seus pares?

4) Há

descomprometi-mento de

stakeholders com agendas de reuniões de revisão de melhorias e de processos

(*) Sinal de falta de maturidade na cultura de PDCA

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Sintoma 5 - Quais são as questões?

• O processo e macro fluxos foram devidamente mapeados e os objetivos estratégicos foram devidamente definidos, com metas acordados e indicadores encadeados?

• Os projetos do porte de um ERP, os stakeholders são adequadamente selecionados e possuem perfis de projetos?

• O mapeamento e avaliação de risco têm foco no negócio ou na metodologia?

• Quem faz é quem controla?

5) Há falta de cultura no PMO/BPM/RISCO e nas boas práticas sobre as metodologias escolhidas

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Sintoma 6 - Quais são as questões?

• Ao implantar um ERP, ou outro sistema, os stakeholders dão mais ênfase em definir e implantar as funcionalidades requeridas para suprir o dia a dia das operações (o que a princípio é natural), postergando outras necessidades como integridades de dados, controle, consistência, e visão analítica de desempenho e de risco?

• Na pressão do deadline do projeto, normalmente, estes últimos itens acabam não sendo priorizados?

• O projeto acaba sendo implementado em torno de 60% dos requisitos iniciais?

• Os requisitos ligados a controle da integridade de dados, relatórios analíticos, painéis de controle (cockpit) acabam classificados como menos prioritários?

6) Há requisitos parciais do escopo nos projetos que

acabam não sendo implementados no tempo previsto

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Sintoma 7 - Quais são as questões?

• A liderança de fato procura garantir um bom padrão de trabalho e aplicação de melhores práticas, bem como escolha de uma equipe coesa, integrada, motivada e disciplinada. Ou seja, o líder tem autoridade de parar, trocar de equipe, rever o orçamento, etc...? Ou a liderança de fato normalmente repassa essas responsabilidades para níveis intermediários? (*)

• Há definição do racional e critério das medidas de indicadores estratégicos?

• Se há medidas estratégicas, há uma boa comunicação para outros níveis organizacionais e esforço para que estejam disponíveis, assertivos, íntegros e consistentes?

7) Há ausência de liderança envolvida na definição dos

requisitos estratégicos

(*) Normalmente os líderes de fato acabam se ausentando por outras prioridades

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Lente de aumento

1) Cultura em projetos e a visão da liderança na definição de escopo. Principalmente, neste contexto, em definir os objetivos e requerimentos estratégicos

2) Cultura de gestão para ganho de maturidade, melhoria qualidade e inovação

3) Cultura organizacional na

gestão por diretrizes

4) Cultura de gestão dinâmico de risco e controle

Estes sintomas tem causas, níveis de processos e responsabilidades diferentes, obviamente! Entre causas e níveis, pudemos observar que existem diversas práticas e gestões, em algum momento, se ausentaram ou falharam. Ou ainda, incipientes, não maduros. Gestões como:

Relação entre gestão e práticas na cultura (1/2)

1) Cultura em projetos e a visão da liderança na definição de escopo

• Balanced ScoreCard – BSC; Teoria das Restrições – TOC; Project Management – PM

2) Cultura de gestão para ganho de maturidade, melhoria qualidade e inovação

• PDCA, TQC (Six Sigma, ISO, CMMI), Knowledge Management – KM, Business Process Management – BPM (Lean), Oceano Azul; Change Management – CM.

3) Cultura Organizacional na gestão por diretrizes

• Balanced ScoreCard – BSC; Teoria das Restrições – TOC; Gerenciamento pelas Diretrizes

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Relação entre gestão e práticas na cultura (2/2)

4) Cultura de gestão dinâmico de risco e controle

• SOX, Basileia, COSO, ISO (QSP); CMMI; COBIT; Self Assessment;

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Mensagem Final • O intuito é fornecer pistas para uma boa reflexão sobre dificuldades rotineiras de seus

processos ligados às sistemas de informação (automático ou não).

• Reforçar sobre a importância da comunicação eficaz, da qual depende de bom sistema de informação (confiável) e de suas métricas estarem atreladas a objetivos estratégicos (diretrizes), preferencialmente sem escalas (como na aviação)!

• Não é nosso objetivo elencar aplicações, regulações, ou metodologias diversas, ou ainda, estressar os seus relacionamentos entre eles e com as culturas de gestão!

• Contudo, se conseguirmos sensibilizar lhes a parar por um instante e, ao refletir sobre os sintomas relatados associando-se com a sua realidade, si dá conta de que a empresa aplica todas aquelas metodologias, mesmo assim, persistem os indícios, então... – Qual o nível de deficiência no sistema de informação e comunicação em que a empresa está inserida?

– Quais são as causas, no que precisa melhorar ou corrigir?

– O que deixou de ser observado?

• O uso sistemático do PDCA, mas não o único, poderá ajuda-lhes a compreender e direcionar aquelas questões associadas aos 7 sintomas. Assim, auxilia lhes a alcançar a excelência na administração! Mas o tratamento dos sintomas é suficiente?

• Dentro do pensamento sistêmico, atacar o sintoma ao invés de atacar o problema, é uma opção do tomador de decisão. A curto prazo, parece que o problema está resolvido. Mas a médio prazo, o problema volta, e volta ainda mais forte. Se ao extrapolarmos o racional e partir da premissa de que problemas novos haverão de surgir, os esforços das ações passarão a ter uma equação exponencial. Em temos econômicos, o acúmulo de tratamento de sintomas criam bolhas, se não tratado definitivamente a tempo, geram crises, quando a bolha estoura, o paciente vai para CTI.

Mensagem Final • Entretanto, como podem perceber, mencionamos a palavra

“Cultura” na gestão. É no ganho de maturidades em diferentes gestões que estas metodologias devem ser inseridas. Mas com ganho de maturidade individual é suficiente?

• É na analogia a uma orquestra sinfônica onde a maturidade ganho é o músico profissional que, por sua vez, deve estar inserida dentro da cultura da organização, a sinfônica, quando o seu resultante é o som harmônico de uma música erudita, da qual permite deliciarmo-nos, a informação. E, como não bastasse, aumentam as ligações de nossos neurônios cerebrais, portanto o conhecimento, o KM. Assim... – O modelo da cultura de gestão organizacional está com sinergia? – Quem está gerenciando a cultura? Quem deveria gerenciar? Como está a comunicação?

Qual a percepção dos stakeholders? – Assim como batuta de um maestro rege harmonicamente uma sinfonia, a quem deve

entregar o batuta dentro de uma organização para reger a cultura organizacional?

Neste caso, entraremos no outro contexto para próximo ponto de vista. Nele, estaremos dando ênfase sobre gestão da cultura. Aguardem...

Obrigado!

Blog: http://pontodevistanegociogestao.blogspot.com.br/