gestão da inovação - 19/07/2009 - eliseu boto

© 2007 IBM Corporation

Gerenciando a Inovação em um Mundo Plano: experiências em projetos da IBM

Palestrante: Elizeu Boto


� Parte I – Introdução

� Parte II – Dez Forças que Achataram o Mundo

� Parte III – IBM CEO Study

� Parte IV – O Papel da Inovação

� Parte V – “Spam”

Agenda


Por quê inovação?

� “O que as pessoas realmente desejam não sãoprodutos, mas satisfazer experiências… pessoasquerem produtos pela experiência que os os seusserviços agregados podem lhes proporcionar.”Lawrence Abbott (tradução livre)

� E a próxima frase da vez em gestão é…

Vídeo “Ideiando”







Agenda


1. Queda do muro de Berlim

2. Netscape

3. Workflow Software

4. Open-Sourcing

5. Outsourcing

6. Offshoring

7. Supply-Chaining

8. Insourcing

9. In-forming

10. Steroids

Referência: The World is Flat de Thomas Friedman, 2005

Dez Forças que Achataram o Mundo


� Em 1985 a economia mundial, então composta por América do Norte, Europa Ocidental, Japão, Leste da Ásia, América Latina e África era composta por 2.5 bilhões de pessoas

� Em 2000, com o fim da União Soviética, aberturas da Índia e China para o capitalismo e o crescimento da população mundial, a economia mundial passou a ser composta por 6 bilhões de pessoas

Referência: Estudo da Harvard University de Richard Freeman, 2004

A partir de 2000, um nova força de trabalho de 1.5 bilhões de pessoas duplicou a economia mundial

1 - Queda do Muro de Berlim


� 1991 – Primeiro Web Site (WWW)

� 1993 – Mosaic (12 usuários, 50 Web Sites)

� 1994 – Primeira versão do Netscape

� 1995 – Netscape IPO

2 - Netscape


Boeing Links Apps Via XML

Space division using portal acrossproject groups to improve product lifecycle management

About 7,000 Boeing employees in Huntington Beach, Calif., are using the I-Man portal, which was launched with thehelp of EDS. Starting this month, thatportal will supply access to data, including preliminary designs fromNASA's Space Launch Initiative (SLI), a multiyear plan to design a replacementfor the aging space shuttles.

3 - Workflow Software


4 - Open Sourcing


5 - Outsourcing


6 - Offshoring


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7 – Supply-Chain


8 - Insourcing


� “Eu gostaria de agradecer ao Google por me ensinar como encontrar o amor. Enquanto procurava por meu irmão que saíra de casa há anos, e me deparei com um site de strippers no México – eu fiquei chocada. Meu irmão estava se prostituindo. Logo, eu voei até o México na esperança de libertá-lo desta profissão degradante. Fui até o clube onde ele estava trabalhando e encontrei meu irmão. Mais do que isso, eu conheci um dos seus colegas de trabalho... Nós nos casamos no último fim de semana e eu tenho certeza de que sem os serviços do Google, eu jamais teria encontrado meu irmão, meu marido, ou a surpreendentemente lucrativa natureza da indústria da prostituição masculina no México! Obrigado, Google!”

Testemunho de uma usuária do Google

Em 2002 – média de 150 milhões de buscas por dia

Em 2008 – média de 2 bilhões de buscas por dia

9 - In-forming


Google é Deus?

� 1 – Sabe tudo

� 2 – Está em todo lugar

� 3 – Responde às suas preces

� 4 – Imortal

� 5 – Infinito

� 6 – É do bem

� 7 – O Google se lembra de todos

� 8 – É mais popular do que todas religiões

� 9 – Existem evidências de que o Google existe

Referência: http://www.thechurchofgoogle.org, 2008


10 - Steroids


From regaining customer and shareholder confidence during the “burning platform” days of the early ’90s to building a new model for growth in the 21st

century, IBM has more than a decade of deep experience in business transformation

IBM’s transformation has been a journey that started with our “burning platform” days in 1992 and continues today

1984 1992 2004 2005 2006


O Paradoxo da Estratégia


InternacionalInternacionalInternacional MultinacionalMultinacionalMultinacional IntegradaIntegradaIntegrada

“We no longer have to replicate IBM from floor to ceiling in every country. We are optimizing key operations in the right places in the world – eliminating redundancies and excess

overhead – and integrating those operations horizontally and globally. …This is about doing the right tasks, with the right skills, in the right places.”

- Sam Palmisano, IBM CEO, May 20, 2005 Analyst Meeting

A Transformação do Modelo de Negócios


�Sistema orientado à discussão e ranking de idéias

�Acesso igual para todos

�Exemplos

�WorldJam – 35 idéias identificadas paraimplementação (2004)

� ValuesJam – Valores da IBM (2003)

� InnovationJam – 10 idéias identificadascom investimentos de U$100 MM (2006)

Jams

Funcionários colaborando com clientes e parceiros em um

evento global para identificarnovas oportunidades de negócios

e para a sociedade.

Discussões em alta escala, colaboração em tempo real e tomada de decisão







Agenda


The collective wisdom of these CEOs has led us to the five core traits of the Enterprise of the Future

Findings from 1,130 interviews� Organizations are bombarded by change, and many are struggling to keep up

� CEOs view increasingly demanding customers not as a threat, but as an opportunity to differentiate

� Nearly all CEOs are adapting their business models—two-thirds are implementing extensive innovations

� CEOs are moving aggressively toward global business designs, deeply changing capabilities and partnering more extensively

� Financial outperformers are making bolder plays

Core Traits of the Enterprise of the Future

Hungry for change

Innovative beyond customer imagination

Globally integrated

Disruptive by nature

Genuine, not just generous

1 2 3 4 5

© Copyright IBM Corporation 2008

IBM Global Business Services

The Enterprise of the Future is …

Hungry for Change


Change Needed Past ChangeSuccess

Although CEOs are more confident about managing change, the gap between their capability and the challenge ahead is growing

The Change Gap* Triples

* Difference or ‘gap’ between expected level of change needed and past success in managing change

“We have seen more change in the last ten years than in the previous 90.”Ad J. Scheepbouwer, CEO, KPN Telecom

Change Needed Past ChangeSuccess

2006 2008

Source: IBM Global CEO Study 2008; n (2006) = 709, n (2008) = 1104

Change NeededNo/limited Change

Moderate Change

Substantial Change

No/limited Success

Moderate Success

Successful

Past Change Success

22%CHANGE GAP*8%

CHANGE GAP*

6%

11%

83%

19%

20%

61%

13%

22%

65%

12%

31%

57%


84%

42%33%

67%

44% 41%48% 48%

35%

Market Factors People Skills Technological Factors

2004 2006 2008

CEOs told us these three external forces will cause the most change for their organizations over the next three years

Top 3 External Factors

Source: IBM Global CEO Study 2008; n (2004) = 403, n (2006) = 760, n (2008) = 1130

Market Factors are still important but less dominant

Technological Factors are steady at third position

People Skills are as important as market factors

“Our inability to find talent has been an inhibitor to growth globally.”Lorman Correa, Presidente, Inelectra S.A.

“External factors affect me and my competitors equally. The differentiator is talent management.”Hector Ruiz, Chairman & CEO, AMD


The Enterprise of the Future is hungry for change

Recommendations

Strategic

People

Process

Technology

� Continue to build the expectations of continuous and disruptive “damage” into the culture of the organization

� Hire, recognize and retain visionary challengers who are given freedom to infuse deep change

� Develop processes to ensure viable new ideas that can be quickly exploited

� Develop process internally – and across partners - that can adapt to frequently changing business models

� Leverage technologies that create new and disrupt current industry structures

� Develop adaptive IT infrastructure to support changing business models

Ad hoc and reactive change

Project-driven change

Change portfolio and program

Anticipating and proactive change

Change becomes the strategy

HUNGRY FORCHANGE

Building the Enterprise of the Future




Innovative Beyond Customer Imagination


CEOs see even more potential with informed and collaborative customers and are rapidly increasing their investment there

Investment* past 3years

Investment* next 3years

Source: IBM Global CEO Study 2008, n = 609; * Total investments: all asset investments + all investments in R&D, marketing and sales

Rise of the informed and collaborative customer

“We must redefine our value proposition to customers. Information and advisory content are becoming even more valuable than traditional drivers.”H. Edward Hanway, Chairman & CEO, CIGNA Corp.

“The rise of the informed and knowing consumer will continue to have an impact regarding our go-to-market priorities. We must know how to leverage new media. We've been surprised by the impact that just a few consumers can have with their blog entries.”Rob Hurlbut, CEO, Attune Foods

22%INCREASE

16.7%

20.4%

No impact 14%

Positive impact 76%

Negative impact 10%


Nintendo is well-positioned for the future – an organization innovative beyond customer imagination

� To regain its leadership position, Nintendo leveraged the loyalty and expertise of its core customer segment

� Established online community of experienced and loyal gamers called “Sages”

� Offering incentives in return for customer information and community contributions

� Gaining valuable insights into market needs and preferences

� Nintendo successfully connected with two new customer groups

� New customer groups included women and older men

� Influencing everything from game offerings to new product design

� Regaining market leadership with 44% market share after a low of22% in the mid-2000s

Nintendo: Building market share through customer collaboration


The Enterprise of the Future is innovative beyond customer imagination

Recommendations

Strategic

People

Process

Technology

� Build collaborative relationships with key external partners and key customers for open innovation

� Proactively approach customers to co-develop ideas for mutual benefit

� Develop and integrate processes and guidelines for external partner management

� Enable open innovation� Leverage collaborative tools to support co-

development� Deliver technology platform to support open

innovation

Customer intelligence

Customer information transparency

Two-way customer interaction

Customer collaborative development

Expanding customer aspirations

INNOVATIVE BEYONDCUSTOMERIMAGINATION





Globally Integrated


CEOs are planning radical changes in business design to capitalize on global integration

57%

55%

43%

40%

39%

24%

30%

32%

35%

37%

33%

32%

50%

34%

10%

11%

20%

27%

29%

26%

36%

Partner extensively

Globalize brands/products

Drive multiple cultures

Optimize operations globally

Deeply change mix of capabilities, knowledge

and assets

Grow through mergers & acquisitions

Do everything in-house

Localize brands/products

Strive for one culture

Optimize operations locally

Grow organically

32%

35%

33%

32%

50%

34%

Defend your coreActively enter new markets 37%

Maintain current mix of capabilities, knowledge and assets

Source: IBM Global CEO Study 2008; private sector responses

Equally Important


The Enterprise of the Future will be globally integrated

Strategic

People

Process

Technology

� Adopt a proactive position across multiple innovation levers to drive new value and maintain market leadership

� Embed collaboration into performance management system

� Identify new business opportunities based on global talent sourcing

� Business services enable new market innovations� Enable processes to support open innovation� Leverage global “centers of excellence” to optimize

capability and delivery� Create technology services to enable new market

innovations� Deliver technology platform to support open

innovation across the ecosystem

Recommendations

Exploring global opportunities

Driving specific global initiatives

Building global capabilities systematically

Global centers of excellence

Global enterprise innovation

GLOBALLYINTEGRATED





Disruptive by Nature


56%

91%

New Pricing/TaxationStructures and Models

ReconfigureProduct/Service/Value

Mix

n = 234 n = 203

Source: IBM Global CEO Study 2008

38%

57%

71%

Work WithinOrganization

Focus onDifferentiating

Activities

IntenseCollaborationwith External

Partners

Enterprise Model Innovation Focus

n = 369

Revenue Model Innovation Focus

36% 36%

73%

Create EntirelyNew Industries

Move Into NewIndustries

RedefineExisting Markets

Industry Model Innovation Focus

Collaboration is instrumental to drive Enterprise Model Innovation

Revenue Model innovators shift the value mix

Industry Model Innovation remains rare

Within the various business models, CEOs plan to implement distinct initiatives


Eli Lilly is well-positioned for the future – an organization disruptive by nature

� U.S. pharmaceutical maker Eli Lilly and Company is constantly evolving its business model

� Bringing new medicines to market faster through integrated partner network

� In 2001 Lilly launched open marketplace for innovation – InnoCentive

� Marketplace for scientific challenges with members from 175 countries

� Best solutions can earn financial awards up to US$1 million

� Lilly has spun off InnoCentive while retaining partial ownership

� Lilly established Fully Integrated Pharmaceutical Network (FIPNet)

� Pioneering risk-sharing relationships with partners to develop new compounds

� Lilly’s collaborative business models offer several benefits

� Reducing costs, increasing development capacity, accelerating drug development process and better leveraging own and partner’s assets

� Revenue CAGR 2002 to 2007 of over 11%

Eli Lilly: Building pipeline through collaborative business models


The Enterprise of the Future is disruptive by nature

Recommendations

Strategic

People

Process

Technology

� Constantly innovate across BMI dimensions to maximize value creation

� Have an adaptable workforce that can sense, anticipate and respond to changes in the outside market

� Allow for freedom in processes where needed� Implement rigorous idea stage-gating process

to select new BMI opportunities� Fully exploit enabling power of technology in

transforming business models

Exploring Business Model Innovation opportunities

Experimenting with BMI

Implementing BMI initiatives

Multiple BMI strategies

Radical and pervasive BMI

DISRUPTIVE BY NATURE





Genuine, not just Generous


Majority of CEOs see CSR as an opportunity, not a threat, and plan to significantly invest in CSR to integrate with society

Investment past 3years

Investment next 3years

Increasing customer expectations of corporate social responsibility

“The consumer’s concept of quality will no longer be measured by only the physical attributes of a product —it will extend to the process of how the product is made, including product safety, environmental compliance and social responsibility compliance.”Victor Fung, Chairman, Li & Fung

25%INCREASE

10.7%13.4%

No impact 20%

Positive impact 69%

Negative impact 11%

Source: IBM Global CEO Study 2008, n = 609; * Total investments: all asset investments + all investments in R&D, marketing and sales


The Enterprise of the Future is genuine, not just generous

Recommendations

Strategic

People

Process

Technology

� Identify and act upon opportunities to apply firm capabilities to solve significant social issues with positive commercial value

� Develop new business opportunities based on investments in employee CSR innovations

� Embed discussions of stakeholder value into business decision processes

� Employ and enhance collaboration, transparency and traceability capabilities

� Create new technologies to address opportunities

Regulatory compliance

Strategic philanthropy

Values based self-regulation

Efficiency through CSR

CSR as growth platform

GENUINE, NOT JUST GENEROUS


Vídeo “Green”







Agenda


O que é Inovação?

� Inovar é ter uma idéia que seus concorrentes aindanão tiveram e implantá-la com sucesso.

� A inovação faz parte da estratégia das empresas: seufoco é o desempenho econômico e a criação de valor.

� Inovação não é invenção…

Fonte: “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, Moysés Simantob e Roberta Lippi, Editora Globo, 2003”

Vídeo “Homem Inovação”


Classificando a Inovação

� Inovação de produtos e serviços:

– Banco do Brasil / Honda / NYPD

� Inovação de processos:

– Embrapa / Whirlpool

� Inovação de negócios– GOL / Bharti

� Inovação em gestão– Copesul / Nortel

Fonte: “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, Moysés Simantob e Roberta Lippi, Editora Globo, 2003”


TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

(Fonte: Fórum de Inovação / FNQ)


A Inovação no Brasil

� Maior parte da inovação tecnológica está na incorporação de tecnologia a produtos, e não em P&D.

� Ainda restrita ao meio acadêmico.

� Cultura de aversão ao risco.

� Empresas de grande porte lideram as inovações: 68,4% dascompanhias com 500 ou mais funcionários incorporaram novas tecnologias a seus produtos ou processos.

� O índice cai para 31,6% nas empresas de 10 a 49 empregados.


A INOVAÇÃO NA INDÚSTRIABRASILEIRA

As poucas empresas que Inovam representam 25,9% do faturamento Industrial no Brasil e são as mais produtivas, pagando melhores salários.

Fonte: Instituto Inovação

% de empresas Faturamento % Emprego %

Empresa padrão 21,3 62,6 48,7

Empresa Inovadora 1,7 25,9 13,2

Outras (indiferentes) 77,1 11,5 38,2

Empresa Inovadora 1,7 25,9 13,2


Desenvolvendo a inovação

� Baseie suas idéias em dados.

� Teste suas idéias.

� A falha é o preço do risco.

� Incentive TODOS na empresa a serem inovadores.

� Desenvolva uma infra-estrutura para inovação.

� Estabeleça diretrizes estratégicas.

� Adote um modelo de gerenciamento participativo

Inovação = Idéia + Implementação + Resultados


Executando a Inovação através de projetos


E por trás disso tudo, estão as pessoas…

� Segundo estudo da IBM e do Human Capital Institute (HCI), que ouviu quase 2 mil pessoas em todo o mundo, 84% das organizações se importam com a gestão de talentos, mas poucas se dedicam àquestão -apenas 42% dos gestores afirmaram tertempo para a gestão de pessoas.

� 800 milhões de usuários utilizarão redes sociais até o ano de 2012.


O fenômeno das redes sociais

� Uma rede social é uma redede pessoas

� O foco, no entanto, não estánas pessoas, mas sim nosrelacionamentos

� O valor está no relacionamento ou arraigadoentre as pessoas

� Confiança é o fator quemantém esta rede unida


Benefícios do networking

Para indivíduos:

� Se manter no radar para atuação emprojetos de alto interesse (mais de 70 porcento das posições são preenchhidasatravés de networking)

� Aumento da visibilidade, eficiência e produtividade.

� Mais oportunidades para contribuir.

� Possibilidade de contribuir como mentor ouconsultor.

� Inovação através de brainstorming e colaboração.

Para organizaçôes:

� Maior produtividade dos funcionários.

� Maior envolvimento de todos através dacolaboração.

� Maior acesso aos talentos.

� Compartilhamento de conhecimento e know-how.

� Aumento do capital social.

� Ambiente de trabalho mais dinâmico e sustentável com maior retenção e satisfação dos funcionários.







Agenda


Desenvolvendo uma Cultura de Inovação

porque ela é prioridade para nossosclientes e a IBM é especialmentequalificada para ser inovadora

o porquê da inovação

o como da inovação por usar capacidades existentes paragerar resultados fantásticos paranossos clientes

o quê da inovaçãoprodutos, serviços, processos de negócio, modelos de negócio, gestão& cultura, política & sociedade

o quando da inovação nunca ouve uma época melhor paraser um inovador

o quem da inovação você


Novas formas de colaboração

IBM Institute for Business Value, CEO Study 2006

Parceiros

Clientes

Consultores

Competidores

Associações, grupos e conferências

Academia Internet, blogs

Bases de dados

Outros

P&D

Comercial

Funcionários

5% 15% 25% 35% 45%45% 35% 25% 15% 5%

CEOs: Fontes de novas idéias e inovação


Gestão Estratégica do PortifólioAdequado

Insuficiente

Baixa Alta

Baixo Desempenho

Alto Desempenho

Empresa Alinhada/ InovaçãoEstratégia

“Fazer Certo”

“Fazer a Coisa Certa”

Eficiência de Inovação

Est

raté

gia

de In

ovaç

ão

Gerenciamentode Projetos

GestãoEstratégicade Portifolio


Tenho a impressão que, mesmo depois de correr tanto, continuamos no mesmo lugar.

Claro que sim! No nosso mundo, você

precisa correr o máximo que puder para permanecer no mesmo lugar.

Se você quiser chegar a algum lugar, você precisa correr duas vezes mais

rápido do que isso!


Para maiores informações…

� IBM CEO Study– www.ibm.com/enterpriseofthefuture

� Livros– Ten Faces of Innovation, Tom Kelley and Jonathan

Littman, 2006– Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,

Moysés Simantob e Roberta Lippi, Editora Globo, 2003– O Mundo é Plano, de Thomas Friedman, 2005– O Paradoxo da Estratégia, de Michael Raynor, 2007– Gestão de Idéias para Inovação Contínua, Antônio

Carlos Álvares, José Carlos Barbieri e Jorge Cajazeiras� Contato

– [email protected]

gestão da inovação - 19/07/2009 - eliseu boto

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