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1

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Estratégias de integração cultural adotadas pós Fusão & Aquisição

Belo Horizonte

2013

2

PATRÍCIA DE SOUZA BRAZ

GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Estratégias de integração cultural adotadas pós Fusão & Aquisição

Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional

em Administração do Centro Universitário UNA,

como requisito parcial à obtenção do título de

Mestre.

Área de concentração: Inovação e Dinâmica

Organizacional.

Linha de pesquisa: Dinâmica Organizacional,

Inovação e Sociedade.

Orientadora: Prof. Dra. Cristiana Trindade

Ituassu

Belo Horizonte

2013

4

B287m Braz, Patrícia de Souza

Gestão da cultura organizacional: estratégias de integração cultural adotadas

pós Fusão & Aquisição/ Patrícia de Souza Braz. – 2013.

95f.: il.

Orientador: Profa. Dra. Cristiana Trindade Ituassu

Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2013. Programa de

Mestrado em Profissional em Administração.

Bibliografia f. 91-95.

1. Comportamento organizacional. 2. Empresa - Fusão. 3. Empresa – Aquisição.

I. Ituassu, Cristiana Trindade. II. Centro Universitário UNA. III. Título.

CDU: 338.486.3

6

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu saudoso pai e à minha

mãe que sempre souberam que este sonho se tornaria

realidade; às tias Nininha, Sônia e Celeste pelo

exemplo e dedicação à educação; aos amigos Lena,

Renato e Leninha pela inspiração para ir além.

7

AGRADECIMENTOS

Agradeço a oportunidade de utilizar o banco de dados da Consultoria para realização desta

pesquisa.

À minha mãe Selma pelo incentivo, incondicional amor, pela torcida, força e paciência! A ela

todo meu amor e eterna admiração. Ao meu pai Miltim, que mesmo ausente, sempre me

incentiva a buscar mais e mais conhecimentos. À minha irmã, Alessandra, e Rodrigo, pelo

encorajamento e amizade. À tia Sônia e Idalina pelo carinho e apoio costumeiros. Aos amigos

Lena e Renato pelo apoio e incentivo nas horas mais difíceis e pelo exemplo de vida.

Agradeço a orientadora Cristiana Ituassu pelo apoio. De forma especial, à Professora Doutora

Betania Tanure pelo aprendizado diário e confiança; e à professora Doutora Carolina

Maranhão, pela sabedoria, tranquilidade, cumplicidade e pela habilidade na transmissão de

seus conhecimentos, que foram valiosos para cada palavra aqui escrita. Minha gratidão reside

não só quanto às orientações formais, mas ao apoio e presença constantes durante os últimos

anos da minha vida.

Às profissionais e amigas Cláudia e Patrícia pela parceria na revisão final da dissertação. Às

queridas Pitanga e Régis por fazerem parte da minha vida e compartilharmos a realização de

mais um sonho. E especialmente, às amadas amigas Leninha e Mila por todo apoio e pela

compreensão nestes dois anos de ausências, de cansaço e de instabilidade de humor, pelo

incentivo nas horas mais difíceis, pela companhia nas madrugadas afora e pelo

compartilhamento das emoções e sentimentos mais paradoxais que senti ao longo desta

dissertação. Todo o meu amor e gratidão vão para vocês.

8

Não conseguimos nada sozinhos neste mundo,

e o que quer que aconteça é o resultado da

tapeçaria completa da vida

e todos os nós individuais

tecidos de uns nos outros

que criam algo.

(Sandra Day O'Connor, Supreme Court Justice)

9

RESUMO

Este trabalho tem como principal objetivo identificar a percepção das lideranças sobre os

traços da cultura organizacional que devem permanecer ou não em uma empresa brasileira

após um processo de Fusão & Aquisição (F&A). Busca-se também analisar a percepção das

lideranças sobre as estratégias de integração em F&A para o momento presente e futuro dessa

empresa. Esta empresa brasileira considerou a percepção das lideranças das duas empresas

envolvidas neste processo para realização desta pesquisa. A metodologia utilizada neste

trabalho foi o estudo de caso em empresas brasileiras que passaram recentemente por

processo de fusão ou aquisição. A estratégia de coleta de dados foi o grupo de foco, e a

análise utilizada foi a análise de conteúdo de Bardin (2002). Foi possível verificar que, para o

presente, a estratégia percebida pela maioria dos respondentes foi a assimilação e o

movimento reverso, o que significa prevalecer a cultura dominante de uma das empresas

estudadas. E, para o futuro, as estratégias adotadas serão a transformação ou a mescla, as

quais indicam respectivamente a criação de novos modos de operar para uma nova

organização ou a complementaridade de competências das empresas pesquisadas. Ao analisar

os principais traços culturais que devem permanecer, têm-se a valorização dos colaboradores

e a manutenção da logomarca; e o traço principal que não deve permanecer é a cultura

familiar. Espera-se que as análises trazidas nesta dissertação contribuam para uma reflexão

ainda mais profunda sobre a importância da cultura organizacional para o sucesso dos

processos de F&A.

Palavras-chave: Cultura Organizacional; Fusões & Aquisições, Gestão Empresarial

10

ABSTRACT

This work has as main objective to identify the perception of leadership on organizational

culture traits that should remain or not in a Brazilian company after a process of Merger &

Acquisition (M&A). It also sought to analyze the perception of leaders on strategies for going

through integration in M&A for the present time as well as for the future time for this

company.This new Brazilian company has considered the perception of the leaders from the

two companies involved into this process for this research. The methodology applied was the

case study from Brazilian companies which have recently experienced merger and acquisition

processes. The data collection strategy was the focus group, and the analysis method used was

content analysis from Bardin (2002). Doing so, it was possible to verify that the present

strategies perceived by most respondents were assimilation and reverse motion, which means

the prevailing dominant culture from one of the companies that had been studied. As for the

future the strategies adopted will be, processing or blending, which indicates respectively the

creation of new ways of operating for a new organization or the complementary skills from

the surveyed companies. Analyzing the main cultural traits that should stay, it becomes clear

the appreciation for collaborators as much as for the maintenance of its logo, the main

characteristic though is that, the family culture should not be kept. It is expected that the

analyzes brought up from this dissertation can somehow contribute to a deeper reflection on

the importance of organizational culture for the success of M & A processes.

Keywords: Organizational Culture, Mergers & Acquisitions, Business Management

11

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – ENEO - NÚMERO DE ARTIGOS PUBLICADOS ......................... 39

TABELA 2 – ENGPR - NÚMERO DE ARTIGOS PUBLICADOS ........................ 40

TABELA 3 – ENANPAD - NÚMERO DE ARTIGOS PUBLICADOS .................. 40

TABELA 4 – ENEO - NÚMERO DE ARTIGOS PUBLICADOS SOBRE

CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................

41

TABELA 5 – ENGPR - NÚMERO DE ARTIGOS PUBLICADOS SOBRE


42

TABELA 6 – ENANPAD - NÚMERO DE ARTIGOS PUBLICADOS SOBRE


42

12

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – VÁRIAS CATEGORIAS USADAS PARA DESCREVER CULTURA 25

QUADRO 2 – AREAS TEMÁTICAS PESQUISADAS ........................................... 37

QUADRO 3 – TEMAS EXCLUÍDOS POR EVENTO ............................................. 43

QUADRO 4 – FUSÕES, AQUISIÇÕES E ASSOCIAÇÕES: REFERÊNCIAS

CONCEITUAIS ..................................................................................

46

QUADRO 5 – EFEITOS COLATERAIS: IMPACTOS NEGATIVOS GERADOS

PELOS PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO ..........................

49

QUADRO 6 – ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE

RESULTADOS PÓS F&A .................................................................

51

QUADRO 7 – POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE ALFA COMO

EMPRESA ADQUIRENTE ...............................................................

67

QUADRO 8 – POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE ALFA COMO

EMPRESA ADQUIRIDA ..................................................................

69

QUADRO 9 – COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE ALFA

COMO EMPRESA ADQUIRENTE ..................................................

70

QUADRO 10 – COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE ALFA

COMO EMPRESA ADQUIRIDA .....................................................

70

QUADRO 11 – ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE ALFA COMO


71

QUADRO 12 – ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE ALFA COMO


72

QUADRO 13 – SIMBOLOS, CRENÇAS E VALORES ORGANIZACIONAIS DE

ALFA COMO EMPRESA ADQUIRENTE .......................................

72


ALFA COMO EMPRESA ADQUIRIDA ..........................................

73

QUADRO 15 – PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE ALFA COMO


74

QUADRO 16 – PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE ALFA COMO


75

QUADRO 17 – POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE ALFA


75

QUADRO 18 – POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE ALFA


76

QUADRO 19 – POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE BETA COMO

13

EMPRESA ADQUIRENTE ............................................................... 76

QUADRO 20 – POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE BETA COMO


77

QUADRO 21 – COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE BETA


78

QUADRO 22 – COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE BETA


79

QUADRO 23 – ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE BETA COMO


80

QUADRO 24 – ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE BETA COMO


80


BETA COMO EMPRESA ADQUIRENTE .......................................

80


BETA COMO EMPRESA ADQUIRIDA ..........................................

81

QUADRO 27 – PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE BETA COMO


81

QUADRO 28 – PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE BETA COMO


82

QUADRO 29 – POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE BETA


82

QUADRO 30 – POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE BETA


83

14

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – ALFA E BETA COMO ADQUIRENTE ........................................... 58

GRÁFICO 2 – ALFA E BETA COMO ADQUIRIDA .............................................. 58

GRÁFICO 3 – ALFA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRENTE – ESTRATÉGIA

F&A DO PRESENTE .........................................................................

59

GRÁFICO 4 – ALFA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRIDA – ESTRATÉGIA F&A

DO PRESENTE ..................................................................................

60

GRÁFICO 5 – BETA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRENTE – ESTRATÉGIA

F&A DO PRESENTE .........................................................................

61

GRÁFICO 6 – BETA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRIDA – ESTRATÉGIA F&A

DO PRESENTE ..................................................................................

61

GRÁFICO 7 – ALFA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRENTE – ESTRATÉGIA

F&A DO FUTURO ............................................................................

63

GRÁFICO 8 – ALFA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRIDA – ESTRATÉGIA F&A

DO FUTURO ......................................................................................

63

GRÁFICO 9 – BETA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRENTE – ESTRATÉGIA

F&A DO FUTURO ............................................................................

64

GRÁFICO 10 – BETA NA CONDIÇÃO DE ADQUIRIDA – ESTRATÉGIA F&A

DO FUTURO ......................................................................................

65

15

LISTA DE SIGLAS

ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em

Administração

CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica

CEO – Chief Executive Officer

ENANPAD – Encontro da Associação Nacional de Pós- graduação e Pesquisa

em Administração

EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas

ENEO – Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

EOR – Estudos Organizacionais

F&A – Fusão e Aquisição

PCW – PriceWaterHouseCoopers

RT – Relações de trabalho

USP – Universidade de São Paulo

16

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 15

1 O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA ............................................................... 19

1.1 Objetivos .................................................................................................................. 21

1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 21

1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 21

2.1 Cultura ..................................................................................................................... 22

2.2 Cultura Organizacional ......................................................................................... 26

2.3 A Influência da Cultura Nacional nas Organizações .......................................... 33

2.4 Levantamento Bibliográfico Sobre Cultura Organizacional ............................. 36

2.5 Fusões & Aquisições ............................................................................................... 44

2.6 Estratégias de Fusão e Aquisição .......................................................................... 50

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 54

4 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 56

4.1 Estratégias de Integração Cultural Pós F&A ...................................................... 57

4.2 Estratégias de Integração Cultural em Vigor (Presente) .................................... 59

4.3 Estratégias de Integração Cultural Adotadas para o Futuro ............................. 62

5 CATEGORIZAÇÃO DOS TRAÇOS DA CULTURA DE ALFA E BETA ........ 66

5.1 Categorização dos Dados ....................................................................................... 66

5.2 Traços da Cultura de Alfa como Empresa Adquirente e Adquirida ................. 67

5.3 Traços da Cultura de Beta como Empresa Adquirente e Adquirida ................ 76

5.4 Análise dos Resultados: Estratégias de Integração e os Traços Culturais -

Empresas Alfa E Beta .......................................................................

83

5.4.1 O Presente – Estratégias de F&A .......................................................................... 84

5.4.2 O Futuro – Estratégias de F&A ............................................................................. 85

5.4.3 Alfa: Traços Culturais que devem ou não permanecer .........,,,............................. 85

5.4.4 Beta: Traços Culturais que devem ou não permanecer ......................................... 86

CONCLUSÃO ............................................................................................................... 87

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 91

17

INTRODUÇÃO

As organizações são criações humanas, visto que estas são compostas por seres

humanos que são o cerne de sua existência. Os estudos organizacionais têm buscado padrões

de referência que orientem as pesquisas, considerando as crises e contradições do contexto

dessas organizações. Neste sentido, houve necessidade de recorrer a uma perspectiva

multidisciplinar, considerando as perspectivas da antropologia, sociologia, psicologia, dentre

outros, para compreender esta dinâmica realidade organizacional (LEAL; ROCHA, 2008).

A cultura contribui para a compreensão da dinâmica organizacional e o seu conceito

originou-se da antropologia e sociologia. No decorrer do tempo, surgiu uma diversidade de

definições, sendo possível identificar traços comuns, tais como: se manifesta por meio de

tudo que o homem produz para satisfazer suas necessidades e conviver em sociedade;

estabelece os limites desenhando as formas de convivência sempre atrelada ao contexto

cultural; é construída e partilhada pelos seus membros; existem elementos tangíveis (são

máquinas, ferramentas, instrumentos de trabalho dentre outros) e não-tangíveis (que são

constituídos na mente dos indivíduos - valores, crenças, símbolos, dentre outros); as formas

de manifestação da cultura (valores, normas, ideologia etc.) influenciam expressivamente na

formação de personalidade e no comportamento do indivíduo (DIAS, 2003).

Assim, a cultura relaciona-se a um conjunto de valores, crenças, rituais, normas,

dentre outros elementos, considerando os seus níveis mais profundos e complexos. Nos

diferentes níveis de manifestação de uma cultura, segundo Hofstede (1991), os símbolos, os

heróis e os rituais, por serem visíveis ao observador externo, são considerados práticas. Há

também elementos considerados invisíveis e estes se relacionam a como as práticas culturais

são interpretadas por quem está inserido na cultura. Estas manifestações são consideradas

superficiais e, ao estudar os valores, encontram-se diferenças significativas entre as nações

(HOFSTEDE, 1991). Portanto, a compreensão da cultura de outros países e o conhecimento

da cultura do seu próprio país torna-se fundamental, pois influencia a cultura organizacional.

A cultura organizacional vem sendo pesquisada e desperta um forte interesse teórico-

prático de acadêmicos, consultores e profissionais na década de 1980 (FREITAS, 2010). É

uma área consolidada da administração e dos estudos organizacionais, com bases teóricas

claramente estabelecidas, e que se tornou fundamental para a compreensão desse fenômeno.

Não há unicidade a respeito do conceito de cultura organizacional dada a sua complexidade

(FREITAS, 2010). A partir da diversidade de conceitos, existem alguns pontos que

18

possibilitam melhor compreensão sobre cultura organizacional, tais como: estabelece limites

que regulam as relações sociais aceitos por todos da organização; é uma construção coletiva

que implica identificação do indivíduo com as formas de conduta que orientam seu

comportamento; existem subculturas que estão articuladas à cultura organizacional de forma

geral; a cultura organizacional se adquire por meio da socialização de cada individuo que está

inserido na organização; apresenta elementos que são tangíveis e não-tangíveis; é dinâmica, se

modifica constantemente (FREITAS, 2010).

Os estudos sobre cultura organizacional vêm se intensificando em decorrência de

diversos acontecimentos mundiais, como a globalização de mercados, as privatizações, as

parcerias, alianças estratégicas e fusões e aquisições. No cenário empresarial mundial ganham

destaque os processos de Fusão e Aquisição (F&A), os quais buscam alcançar sinergias

financeiras e tecnológicas, ganhos de produção em escala, capilaridade geográfica e aumento

de participação no mercado. No Brasil, a partir dos anos 1990, com a abertura econômica,

houve um aumento de investimentos estrangeiros no país, o qual levou as empresas locais a

buscarem os processos de F&A, os programas de atualização tecnológica e de modernização

da gestão (CHU; WOOD JR, 2008).

É nesse cenário que se assenta este trabalho. Para concretizar os processos de F&A, as

organizações que resultam desta união priorizam o foco nos resultados empresariais de curto

prazo, relegando para segundo plano a esfera da cultura organizacional (uma esfera da gestão

de negócios de médio prazo). Considerando-se, então, a complexidade inerente à integração

de empresas, muitas vezes concorrentes, o estudo da cultura organizacional configura-se

como de fundamental importância para a estruturação de maior sinergia entre os funcionários

e os processos.

Os aspectos da cultura organizacional das empresas ALFA e BETA, após o processo

de F&A, configuram-se como um desafio para a gestão da empresa ÔMEGA. Outro aspecto

importante no processo de F&A é o papel da liderança1. Ele se torna fundamental na gestão da

cultura organizacional. Ser líder é ter capacidade para construir e sustentar relacionamentos

que se baseiam na influência, persuasão e interação, mobilizando as pessoas na direção de

uma inspiração comum e imbuindo de significados a vida de cada uma delas (TANURE,

2011).

1 O termo liderança refere-se aos colaboradores das empresas ALFA e BETA: gerência , coordenação e

supervisão

19

No processo de gestão da cultura organizacional, o líder deve conhecer sua própria

cultura para que consiga identificar incompatibilidades com a cultura da outra organização;

deve estar preparado e disposto para decodificar a outra cultura e se envolver em atividades

que demonstrem as crenças, percepções, sentimentos, emoções e reações em várias situações;

articular incompatibilidades e sinergias de forma que os envolvidos na tomada de decisão

compreendam e trabalhem com as realidades culturais; deve usar de argumentação e

persuasão para convencer o CEO (Chief Executive Officer) e convencer, também, o nível

executivo sobre a importância da cultura organizacional. (SCHEIN; 2009).

Um desafio que se coloca às lideranças é gerir a cultura organizacional de maneira

eficiente, com vistas a integrar os aspectos competitivos de cada empresa. Nesse sentido, esta

dissertação configura-se como um estudo de caso de uma organização brasileira, que será

doravante denominada ÔMEGA, fruto do processo de F&A entre outras duas empresas

nacionais que doravante serão denominadas ALFA e BETA. Importante ressaltar que a

empresa ÔMEGA resulta do processo de F&A das empresas ALFA e BETA. Isso significa

que as marcas das duas empresas de origem não deixaram de existir. Por uma questão de

sigilo, não será identificado o setor ou qualquer outra informação que permita a identificação

das empresas em estudo.

A empresa ÔMEGA está implementando diversas iniciativas com vistas à integração

de processos, funções, mercados e serviços. As empresas ALFA e BETA, antes da fusão,

eram concorrentes no mercado brasileiro, estruturavam-se de forma bastante distinta em

relação aos valores, missão e visão empresariais. Além disso, as características da cultura

organizacional eram, também, bastante distintas: a empresa BETA era considerada mais

organizada estruturalmente, com processos formalizados e adequadamente delegados. A

empresa ALFA estruturava-se principalmente em torno da figura unitária do poder do dono.

Entre os funcionários de ALFA, imperavam processos mais dinâmicos e desburocratizados,

no entanto, com controles administrativos menos eficientes, com baixo índice de delegação de

responsabilidades e tarefas.

No intuito de contribuir de alguma forma para o enfrentamento desse desafio, buscou-

se conhecer a percepção das lideranças das empresas ALFA e BETA sobre os aspectos da

cultura organizacional que devem ser modificados e aqueles que devem permanecer,

considerando-se o modelo de estratégias de integração de F&A de autoria de Tanure; Evans;

Pucik (2007). Acredita-se que, partindo dos aspectos percebidos sobre a cultura

20

organizacional de cada empresa, tornar-se-á possível verificar qual a estratégia de gestão da

cultura está sendo delineada para a nova empresa.

Esta dissertação foi estruturada em cinco partes: a primeira refere-se ao problema e sua

importância. A segunda trata do referencial teórico que aborda cultura, fusões e aquisições. O

conteúdo de cultura contempla uma contextualização, a influência da cultura nacional nas

organizações, um estudo bibliográfico sobre cultura organizacional nos principais eventos do

ANPAD – Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração. Para fusões

e aquisições também há uma contextualização e a apresentação das estratégias de integração

cultural sobre a perspectiva do modelo de Tanure, Evans, Pucik (2007). Já a terceira parte

contempla os procedimentos metodológicos adotados neste estudo de caso. A quarta parte

refere-se à análise dos dados coletados, no que se refere às estratégias de integração cultural

pós F&A e os traços culturais de Alfa e Beta. E, finalmente, são apresentadas as conclusões.

21

1 O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA

Os debates acerca do conceito de cultura organizacional e sua influência no mundo e

nas organizações contemporâneas tornaram-se frequentes, principalmente pelo aumento de

F&A de empresas. (PWC, 2012)

Os executivos de companhias que passam por processos de F&A buscam resultados,

como: criar sinergias, economias de escala, aumento da participação no mercado, redução de

custos, rentabilidade, produtividade (WOOD JR, 2004; VASCONCELOS 2009).

A PriceWaterHouseCoopers (PCW) realizou uma pesquisa em 2008/2009 com cem

CEO(s) que gerenciaram processos de F&A. O foco da pesquisa foi a integração das

empresas: as principais barreiras e fatores críticos de sucesso no período de F&A. A partir das

respostas dos CEO(s), alguns pontos devem ser ressaltados: 38% acreditam ter realizado

corretamente a mensuração de sinergias financeiras e operacionais antes da F&A (62% não

levaram em conta corretamente este ponto); 40% dos entrevistados afirmam que o tempo de

integração foi maior do que o previsto, devido a uma estrutura complexa de integração (20%)

e aos problemas com as diferenças culturais (16%); 25% dos colaboradores não permanecem

na empresa, o que significa perda de capital intelectual; tempo de integração (23%),

diferenças culturais (21%) e comunicação interna (19%) são consideradas as principais

barreiras nos processos de integração; planejamento detalhado (35%), análise de sinergias

(25%) e integração da equipe (12%) são considerados os principais fatores de sucesso. É

importante ressaltar que a aceitação da nova cultura (5%) também surgiu como um dos fatores

de sucesso.

Um processo de F&A traz consequências tanto para a empresa quanto para o

indivíduo. Para a empresa é possível perceber perda do foco estratégico, aumento da

burocracia e do controle de despesas, prejuízo no clima organizacional, tendência a desprezar

as experiências e aprendizados vivenciados nas empresas de origem e o comprometimento da

comunicação organizacional. Para os indivíduos, os efeitos colaterais refletem-se em

sofrimento e angústia, perda de confiança e do comprometimento, aumento da resistência às

mudanças, raiva e ressentimento em relação à organização e queda no desempenho e

produtividade. (WOOD JR 2004; VASCONCELOS 2009).

Um dos maiores desafios da gestão da cultura organizacional é criar condições para

que as pessoas tenham atitudes alinhadas aos resultados empresariais sustentáveis e estejam

comprometidas a alcançá-los. Nesse sentido, a percepção das lideranças é fundamental, uma

22

vez que elas são responsáveis por modelar e disseminar a cultura organizacional. Essa

modelagem do comportamento dos seus subordinados ocorre por meio de sua forma de se

relacionar com as pessoas e suas equipes e da coerência entre o discurso e a prática, sendo um

exemplo a ser seguido por todos. (SCHEIN, 2009)

Se alguém deseja distinguir liderança de gestão ou administração, pode-se

argumentar que a liderança cria e muda as culturas, enquanto a gestão e a

administração agem na cultura (...). Quando examinamos atentamente cultura e

liderança, vemos que são dois lados da mesma moeda; nem uma nem a outra pode,

realmente, ser entendida por si própria (SCHEIN, 2009, p.10).

A PriceWaterHouseCoopers (PCW) publica periodicamente um relatório sobre Fusões

e Aquisições no Brasil, relativo a janeiro a dezembro/2012. As expectativas apresentadas ao

longo do período foram confirmadas, registrando 770 transações anunciadas e um

crescimento de 2,5% em relação ao número de negócios anunciados no mesmo período no

ano de 2011. Do total dessas transações anunciadas, cerca de 700 transações aconteceram no

Brasil. Na região Sudeste acontece a maior concentração das transações (511) e as regiões

Norte (13) e Nordeste (65) apresentam tendência à expansão, devido às exonerações

tributárias e outros incentivos fiscais. A pesquisa aponta a mesma tendência dos últimos

anos, sendo o segmento de Tecnologia da Informação o líder do ranking com 13%, o que

representa 96 transações; em seguida, o setor de varejo com 10%, o que representa 77

transações. Um ponto importante é que, mesmo com o cenário internacional instável, os

investidores mantêm o foco no mercado brasileiro.

Nesse contexto, esta dissertação voltou sua atenção para o mapeamento de percepções

das lideranças de duas empresas (ALFA e BETA) que passaram por processo de F&A, e

sobre traços existentes na cultura organizacional dessas empresas, adotando no estudo o

modelo de estratégias de integração cultural de Tanure, Evans, Pucik (2007).

Assim, compreender como as lideranças das empresas ALFA e BETA percebem os

traços culturais que devem ou não permanecer na empresa ÔMEGA, bem como qual é a

estratégia de integração cultural adotada, são questões que esta dissertação procurou elucidar

ao buscar resposta à seguinte pergunta: qual é a percepção das lideranças sobre os traços da

cultura organizacional que devem permanecer ou não na empresa ÔMEGA, considerando o

modelo de estratégias de integração de F&A?

23

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Identificar a percepção das lideranças sobre os traços da cultura organizacional que

devem permanecer ou não na empresa ÔMEGA, considerando o modelo de estratégias de

integração de F&A de Tanure, Evans, Pucik (2007).

1.1.2 Objetivos Específicos

Analisar a percepção das lideranças sobre quais são as estratégias de integração em

F&A para o momento presente e futuro da empresa ÔMEGA;

Mapear a percepção das lideranças das empresas ALFA e BETA sobre os traços da

cultura que devem permanecer na empresa ÔMEGA, considerando o modelo de

estratégias de integração em F&A.

Mapear a percepção das lideranças das empresas ALFA e BETA sobre os traços da

cultura que não devem permanecer na empresa ÔMEGA, considerando o modelo de

estratégias de integração em F&A.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem como objetivo abordar conceitos e fornecer sustentação teórica para

os principais assuntos relacionados à pergunta desta dissertação, a qual se refere à Cultura

Organizacional e Estratégias de F&A.

Inicialmente será tratado o tema cultura considerando Hofstede (1991), Schein (2009)

e Freitas (2010). Em seguida será abordado o tema cultura organizacional, conteúdo essencial

desta dissertação, com as premissas apresentadas por autores, como Motta e Caldas (2010),

Pettigrew (1996), Carrieri (2002), Dias (2003), Zanelli (2004), Tanure, Evans, Pucik (2007),

Schein (2001; 2009), Fleury (2012).

Na sequência, será abordada a influência da cultura nacional nas Organizações,

considerando Hofstede (1991), Barros (2001); Rodrigues (2001), Schein (2009), Motta e

24

Caldas (2010), Tanure (2011). É importante relacionar a cultura organizacional e cultura

nacional para contextualizar a influência de uma sobre a outra quando se aborda a gestão da

cultura organizacional. (MOTTA E CALDAS, 2010)

Outro tema fundamental se refere à F&A, considerando Dupas e Rosseti (BARROS,

2001); Wood Jr (2004); Caldas (VASCONCELOS, 2004); Tanure, Evans e Pucik (2007),

Camargos e Barbosa (2008), Vasconcelos (2009). Finalmente serão abordadas as Estratégias

de F&A, conforme modelo adaptado por Tanure, Evans e Pucik (2007), considerado modelo

nesta dissertação como eixo teórico para análise dos dados.

2.1 CULTURA

O primeiro passo para se pesquisar sobre cultura, sobre as diferenças culturais na

sociedade e em grupos, é adotar uma atitude de relativismo cultural, o que significa suspender

julgamentos de valor ao lidar com grupos ou sociedades distintas do pesquisador

(HOFSTEDE, 1991). O antropólogo Claude Lèvi- Strauss (1988) afirma que:

O relativismo cultural afirma que uma cultura não tem critérios absolutos para julgar

as atividades de outra cultura como “pobre” ou “nobre”. No entanto, cada cultura

pode e deve utilizar tal julgamento face às suas próprias atividades uma vez que os

seus membros são simultaneamente actores e observadores. (LÈVI- STRAUSS,

1988, citado por HOFSTEDE, 1991, p.21)

Como se trata de um tema complexo, que provoca muitos debates e por isso não

esgotado pelos pesquisadores, consultores e profissionais, há diversas abordagens para definir

e estudar cultura: Hofstede, 1991; Trice e Beyer, 1993; Schultz, 1995; Deal e Kennedy, 1999;

Cameron e Quinn,1999; Ashkanasy, Wilderom e Peterson, 2000 e Martin, 2002 (SCHEIN,

2009, p.11) . Recorreu-se, de forma especial, a Hofstede e Schein para a definição conceitual

de cultura que norteou o presente trabalho. Selecionaram-se, também, no debate que envolve

a reflexão sobre a cultura, dois temas considerados fundamentais para o estudo de caso

realizado nesta dissertação.

Para Hosfstede:

A antropologia social (ou cultural) é o estudo das sociedades humanas, em particular

(embora não só), das mais tradicionais ou “primitivas”. Na antropologia social,

“cultura” é a palavra que engloba todos aqueles padrões de pensamento, sentimentos

e comportamentos referidos anteriormente. Ela inclui não apenas as actividades

consagradas a refinar a mente, mas também todas atividades simples e ordinárias da

25

vida: cumprimentar, comer, mostrar ou esconder emoções, manter uma certa

distância física dos outros, fazer amor, ou manter a higiene do corpo. (HOFSTEDE,

1991, p. 18)

Hosfstede (1991), ao apresentar o conceito de cultura, se refere a um sentido mais

amplo, também utilizado pelos antropólogos sociais. Considera-o sempre como um fenômeno

coletivo, visto que é compartilhado pelos indivíduos que vivem no mesmo ambiente social.

Isto significa que a cultura se origina no ambiente social do indivíduo e não na genética. A

programação mental ou cultural se refere ao comportamento das pessoas ou de grupos, o qual

é parcialmente pré-determinado em função de padrões de pensamentos, sentimentos e

comportamentos adquiridos. A personalidade de um indivíduo é constituída por uma parte

que é herdada e por outra adquirida. A aquisição se dá pela influência da cultura e das

experiências pessoais.

As diferenças culturais manifestam-se de diferentes formas. E entre os muitos

termos usados para descrever as manifestações da cultura, podemos reter quatro que

cobrem a totalidade do conceito de forma minuciosa: símbolos, heróis, rituais e

valores. [...]

Os símbolos são palavras, gestos, figuras ou objetos que transportam um significado

particular que é apenas reconhecido pelos que partilham a cultura. [...]

Os heróis são pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem

características altamente valorizadas numa determinada cultura e que por isso

servem de modelos de comportamento. [...]

Os rituais são actividades colectivas, tecnicamente supérfluas, para atingir fins

desejados, mas considerados como essenciais numa determinada cultura: são, pois,

realizados para o seu próprio bem.

[...] O núcleo da cultura é formado pelos valores. Podemos definir um valor como

uma tendência para se preferir certo estado de coisas face a outro[...]. (HOFSTEDE,

1991, p. 22-23)

Nos diferentes níveis de manifestação de uma cultura, segundo Hofstede (1991), os

símbolos, os heróis e os rituais, por serem visíveis ao observador externo, são considerados

práticas. E com relação ao seu significado cultural, são invisíveis, pois se relacionam a como

estas práticas são interpretadas por quem está inserido na cultura.

Em outras palavras, pode-se fazer como Freitas (2010), que recorreu ao conceito de

cultura de Aktouff (Apud FREITAS 2010) cujo núcleo central consiste em relacionar o

material e o imaterial. Para Aktouff, (Apud FREITAS 2010) o material refere-se às estruturas

econômicas, às técnicas, às estruturas sociais, às leis e normas, às vivências concretas. Já o

denominado imaterial engloba a vida simbólica e suas representações, ideologias, ideias,

valores, crenças e símbolos que influenciam o comportamento do indivíduo, nas mais

diferentes situações, tais como aqueles comportamentos vivenciados no seu trabalho ou na

26

organização a qual o indivíduo se encontra vinculado. Em síntese, Aktouff “considera que as

representações e a simbologia de nosso cotidiano são suportados e só existem à medida que

nascem de um fato concreto das estruturas sociais, das experiências vividas, do mundo

material.” (AKTOUFF, 1993 apud FREITAS, 2010)

Sadri e Lees (2001) apontam que uma cultura eficaz deve estar alinhada com valores

dos colaboradores e coerente com o ambiente no qual a organização está inserida. O atual

ambiente global de negócios aponta a cultura e a vantagem competitiva como aspectos

críticos e de sucesso para as empresas.

Schein (2009) aborda a formação da cultura e apresenta duas possibilidades que

consideram os grupos desestruturados e os grupos formais:

A cultura é formada de dois modos. [...] a interação espontânea em um grupo

desestruturado gradualmente leva a padrões e normas de comportamento que se

tornam a cultura desse grupo – frequentemente dentro de algumas horas após a

formação do grupo. Em grupos mais formais, um indivíduo cria o grupo ou torna-se

seu líder. [...] O fundador individual – seja um empreendedor ou apenas o iniciador

de um novo grupo – terá certas visões, metas, crenças, valores e suposições pessoais

sobre como as coisas devem ser. Inicialmente, imporá isso ao grupo e/ou membros

selecionados na base de sua similaridade de pensamentos e valores. (SCHEIN, 2009,

p. 15)

Na formação da cultura em grupos formais, o líder estabelece uma relação de

confiança com os seus seguidores. Somente se o grupo conseguir realizar sua tarefa e se os

membros sentirem-se bem é que os valores e crenças do fundador serão legitimados, ou seja,

reconhecidos e compartilhados pelo grupo. Caso o grupo fracasse, este pode desaparecer ou

buscar outra liderança até que alcancem o sucesso. (SCHEIN, 2009)

A cultura como conceito será mais útil se ajudar-nos a entender melhor os aspectos

ocultos e complexos da vida de grupos, organizações e ocupações profissionais, pois

não podemos obter esse entendimento se usarmos definições superficiais. Pode se

relacionar a personalidade/caráter ao indivíduo e cultura a um grupo. Todavia, à

medida que nossa personalidade e caráter orientam e restringem nosso

comportamento, a cultura guia e restringe o comportamento dos membros de um

grupo, mediante normas compartilhadas e assumidas neste grupo. A cultura é

intrínseca a nós como indivíduos, além de estar em constante evolução à medida que

nos reunimos e criamos novos grupos que, por fim, criam novas culturas. Assim,

cultura como conceito é uma abstração, mas suas consequências comportamentais e

atitudinais são, de fato, muito concretas. (SCHEIN, 2009, p. 8)

Schein (2009) considera vários autores para descrever categorias que traduzem o que é

cultura.

27

QUADRO 1

VÁRIAS CATEGORIAS USADAS PARA DESCREVER CULTURA

Categoria Descrição Autores

Regularidades

comportamentais

observadas quando as

pessoas interagem

A linguagem que usam, os costumes e

tradições que desenvolvem e os rituais

que empregam em ampla variedade de

situações

Goffman (1959, 1967); Jones,

Moore e Snyder (1988); Trice e

Beyer (1993, 1985); Van Maanem

(1979b)

Normas do grupo Os padrões e valores implícitos que se

desenvolvem em grupos de trabalho

Homans (1950); Kilmann e

Saxton (1983)

Valores expostos Princípios e valores articulados,

publicamente anunciados, que o grupo

declara tentar atingir

Deal e Kennedy (1982, 1999)

Filosofia formal Políticas amplas e princípios

ideológicos que orientam as ações de

um grupo em relação a acionistas,

funcionários, clientes e outros

stakeholders

Ouchi (1981); Pascoale e Athos

(1981); Packard (1995)

Regras do jogo Regras implícitas, não escritas,

difundidas por toda organização

Schein (1968); Van Maanen

(1979a, 1979b); Ritti e

Funkhouser (1987)

Clima Sentimento transmitido em um grupo

pelo layout físico e o modo que os

membros da organização interagem

entre si, com clientes ou outros

públicos externos

Ashkanasy, Wilderom e Peterson

(2000); Schneider (1990); Tagiun

e Litwin (1968)

Habilidades natas Competências especiais demonstradas

pelos membros de um grupo para

realizar certas tarefas, habilidades de

fazer certas coisas que passam de

geração a geração, sem

necessariamente estar articuladas por

escrito

Argyns e Schõn (1978); Cook e

Yanow (1993); Henderson e Clark

(1990); Peters e Waterman (1982)

Hábitos de pensar,

modelos mentais e

paradigmas linguísticos.

Modelos cognitivos compartilhados

que orientam as percepções, o

pensamento e a linguagem usada pelos

membros de um grupo e ensinada aos

novos membros no inicio do processo

de socialização

Douglas (1986); Hofstede (1001);

Van Maanen (1979b); Senge e

outros (1994)

Significados

compartilhados

Entendimentos emergentes criados por

membros do grupo à medida que

interagem entre si

Geertz (1973); Smircich (1983);

Van Maanen e Barley (1984);

Weick (1995)

“Metáforas raízes” ou

símbolos de integração

As formas pelas quais os grupos se

desenvolvem, que podem ou não ser

apreciadas conscientemente, mas

tornam-se inseridos nos prédios

layouts de escritórios e outros artefatos

materiais do grupo

Gagliard (1990); Hatch (1990);

Pondy, Frost, Morgan e

Dandridge (1983); Schultz (1995)

Rituais e celebrações

formais

Maneiras pelas quais um grupo celebra

eventos-chave que refletem valores

importantes ou “passagens”

importantes dos membros

Deal e Kennedy (1982,1999);

Trice e Beyer (1993)

Fonte: adaptado de Schein (2009, p.12-13).

28

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Os estudos sobre cultura organizacional vêm se intensificando em decorrência de

diversos acontecimentos mundiais. Murdocco, Oliva (2010) apontam que os conceitos de

cultura organizacional surgiram na década de 1960, junto com os conceitos de

desenvolvimento organizacional e da necessidade de mudança nas relações internas e a

implantação de valores compartilhados nas organizações. Na década de 1970, se relaciona ao

aumento de desempenho dos produtos japoneses e ao declínio dos produtos norte-americanos.

A partir de 1973, a crise do petróleo e a crescente internacionalização das organizações em

geral contribuíram para ampliar o interesse e a compreensão entre cultura e os estilos de vida

das organizações (ZANELLI et al, 2004).

A cultura organizacional, corporativa ou de empresa têm constituído um tópico que

desperta interesse desde o início da década de 1980. Então, a literatura de gestão começou a

popularizar a noção de que a “excelência” de uma organização estava contida nas formas

comuns de pensar, sentir e agir dos seus membros. (HOFSTEDE, 1991, p. 34)

Autores, como Ouchi (1982), Deal e Kennedy (1982), Peters e Waltermam Jr. (1982),

Pascale e Athos (1981) e Kanter (1983) tiveram seus trabalhos divulgados em outros idiomas

e alcançaram recorde de vendas, segundo Freitas (2010). Abordaram exemplos de empresas

bem sucedidas, tratando o tema cultura de forma teórico-prática. A cultura organizacional

ganha maior expressão nos anos 1980, tanto como discurso quanto na significativa produção

acadêmica. (FREITAS, 2010, p. 3).

Nas décadas de 1980 e 1990 há um reforço no conceito de cultura organizacional

devido à competitividade entre as empresas dos EUA, Europa e Japão. O fator de sucesso do

Japão estava atrelado à cultura do país. Na década de 1990, a globalização dos mercados e os

processos de mudança nas organizações mantêm em evidência os estudos sobre cultura

(ZANELLI et al, 2004).

Os estudos sobre cultura organizacional continuaram nos anos de 1990 e 2000 e as

mudanças no cenário macroeconômico, como as privatizações, as fusões e aquisições,

parcerias e alianças estratégicas suscitaram maior interesse pelo tema. Nos anos 1990, o

destaque foi a mudança cultural diante das reestruturações derivadas dos processos de

privatização em todo o mundo, tanto nas novas organizações quanto nas empresas privadas

(ZANELLI et al, 2004).

29

Nos anos 2000, as reestruturações incorporaram as fusões e aquisições, as parcerias e

alianças estratégicas e os consórcios internacionais. Sendo assim, os estudos sobre cultura

organizacional foram revalorizados e considerados mais complexos, visto que organizações

que antes eram concorrentes passaram a conviver como partes de unidades empresariais

(FREITAS, 2010, p.9).

A pesquisadora Smircich (1983) contribuiu significativamente para a produção

acadêmica sobre os pressupostos: o que é o homem, o que é cultura e o que é a organização.

E, com base nesses pressupostos, os estudos de cultura organizacional podem ser analisados

sobre duas perspectivas: 1) como uma metáfora – considera a cultura como algo que a

organização é; e 2) como uma variável – considera a cultura como algo que a organização

tem.

Entender a organização como uma cultura é reconhecer o papel ativo dos indivíduos

na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de intepretações

compartilhadas para as suas experiências, o que leva o pesquisador a procurar

entender como o grupo cria sentido para as suas experiências, sendo necessária uma

postura empática e o próprio envolvimento no processo de investigação. Entretanto,

a aceitação de que a cultura é uma variável permite que ela possa ser definida e

instrumentalizada tal como a estratégia, a estrutura, ou seja, trata-se de mais um

ingrediente sob o controle da direção e que pode ser alterado sempre que for

conveniente aos seus objetivos. Nesse sentido, ela pode ser vista e trabalhada a partir

de instrumentos de pesquisa inerentes ao paradigma funcionalista, que favorecem

um olhar neutro e meramente funcional sobre a organização considerada a

perspectiva de seus dirigentes. (FREITAS, 2010, p.12)

Schein (2009, p.11) relatou: “ao conversar sobre cultura organizacional com colegas e

membros das organizações, frequentemente constato que concordamos que “ela” existe e que

é importante em seus efeitos, mas quando tentamos defini-la, temos ideias completamente

diferentes do que “ela” é”.

A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de traços materiais e

não materiais que caracterizam uma sociedade. Observa-se que também influencia a

percepção, as crenças, os valores e o comportamento individual e grupal, construindo

significados, possibilitando modos de interpretar eventos organizacionais, apontando

possibilidades de resolver problemas, mostrando um senso de direção para os diversos

públicos, além de valorizar os comportamentos que são exemplares. (FREITAS, 2010, p. 38)

Segundo Saraiva (2002), a cultura organizacional exerce papel extremamente

relevante na condução das práticas organizacionais, nas formas, nos valores e nas ações das

pessoas que nela estão inseridas, e, consequentemente, ocorre uma troca mútua de valores,

personalidades e ações que se completam e passam a fazer parte um do outro – tanto a

30

organização passa a receber e ter como parte as características pessoais de seus indivíduos,

quanto as pessoas passam a absorver parte da cultura e práticas das organizações para si.

Segundo Pettigrew (1996, p.146) “a cultura é entendida como um conjunto de valores,

crenças e pressupostos complexos que definem a maneira como são conduzidos os negócios

da empresa”. Este conceito considera cultura no nível mais profundo e complexo.

Schein (2009) nos estudos sobre cultura considera-a em três níveis e aborda seus

aspectos visíveis e invisíveis.

O primeiro nível se refere aos artefatos que são fáceis de serem observados e difíceis

de serem decifrados. Esse nível inclui os produtos visíveis do grupo, como o layout do

ambiente físico, linguagem, tecnologia, produtos, a forma de se vestir, os modos de se

comunicar, as manifestações das emoções, rituais e cerimônias observadas, mitos e histórias

contadas, dentre outras. É preciso ficar atento para que não haja inferências sobre suposições

mais profundas nesse nível, pois se isso acontecer essas interpretações serão projeções dos

sentimentos e reações do observador.

O segundo nível é denominado crenças e valores expostos, considerados como fatores

visíveis da cultura. Quando um grupo reage a uma nova tarefa, problema ou questão, a

solução proposta reflete algumas suposições do indivíduo (se é certo ou errado/se funciona ou

não). O indivíduo que influencia o grupo e soluciona o problema é reconhecido como líder ou

fundador. Então:

Se o gerente convencer o grupo a agir conforme sua crença, se a solução funcionar e

se o grupo tiver a percepção compartilhada desse sucesso, o valor percebido de que

propaganda faz bem aos negócios gradualmente se transforma: primeiro no valor ou

na crença compartilhada e, finalmente, em uma suposição compartilhada (se ações

baseadas nisso continuam a ser bem sucedidas) (SCHEIN, 2009, p. 26).

É importante ressaltar que no nível três - suposições básicas, se a solução de um

problema funciona repetidamente, os indivíduos passam a reconhecê-la como verdadeira, por

isso essas suposições são tão difíceis de mudar. A tendência é que não sejam debatidas ou

confrontadas. Estas certezas tácitas compartilhadas e aprendidas são consideradas base para

emissão de comportamentos e aprendizados das pessoas nas organizações.

Fleury (2012, p. 9) conceitua cultura organizacional como “substrato de crenças e

valores que fundamentam as práticas formais e informais que constituem a dinâmica de cada

organização”. Este conceito contribuiu para ampliar a compreensão dos fenômenos

31

organizacionais por meio do viés simbólico e das relações de poder no ambiente interno e

externo às organizações.

É possível verificar que o conceito de cultura organizacional permanece voltado para

as necessidades de compartilhamento e traços de coletivismo defendidos para aplicação nas

organizações.

Na perspectiva da cultura corporativa ou cultura organizacional, a cultura é

usualmente definida como base na metáfora da “cola”, que mantém a organização

unida. Ela expressa os valores, crenças e ideais compartilhados por todos agentes

organizacionais. A cultura é aqui estudada como uma variável que oportuniza

evidenciar, compreender e até controlar a criação e verdades, valores, e crenças que

ocorrem na organização, manifestadas pelo aparato simbólico constatado em mitos,

rituais, histórias, lendas, cerimônias, etc. (CARRIERI, 2002, p.41)

Freitas (2010) ressalta que, ao descrever como funcionam os elementos da cultura

organizacional e as mudanças comportamentais que esses provocam, é possível tratar este

assunto de forma mais concreta. Esses elementos da cultura foram adaptados para a realidade

organizacional, uma vez que se originaram da antropologia. São eles: valores (funcionam

como orientador do comportamento das pessoas, sendo considerado o que é importante para o

sucesso organizacional), crenças e pressupostos (expressam o que é tido como verdade na

organização), ritos/rituais e cerimônias (é o planejamento de atividades que demonstra o que é

a cultura organizacional), sagas e heróis (enfatizam a superação de grandes obstáculos e que o

sucesso pode ser alcançado por um ser humano), as histórias (narram acontecimentos reais

que informam sobre a organização, o comportamento existente e o ambiente organizacional

que se deseja), os tabus (orientam os comportamentos dos indivíduos em sentido inverso,

como temas que causam constrangimento, zonas proibidas, erros que envergonham, segredos

que devem ser mantidos, entre outros) e as normas (se referem ao padrão, às regras da

organização).

Cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo

constantemente desempenhada e criada por nossas interações com outros e moldada

por comportamentos de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e

normas que orientam e restringem o comportamento. (SCHEIN, 2009, p.1)

Para interpretar a cultura organizacional é necessário reconhecer ambiguidades

resultantes das experiências de cada indivíduo que faz parte dela, ou seja, reconhecer sua

heterogeneidade. (SILVA e VALADÃO JR., 2011).

Matos e Saraiva (2012) realizaram um estudo no centro comercial de pequenos

negócios no Ceará cujo objetivo foi analisar as atividades de vendas enquanto um ritual de sua

32

cultura organizacional. As formas com as quais as atividades foram abordadas, a partir da

realidade investigada, demonstraram as expressões culturais daquela organização através dos

hábitos, costumes e significados legitimados pelos próprios vendedores que deles fazem uso.

Para Motta e Caldas (2010), as organizações descobriram que novas estratégias e

práticas gerenciais fazem sentido do ponto de vista financeiro ou mercadológico, porém não

há como implementá-las porque requerem premissas e valores muito diferentes da cultura

organizacional atual.

Segundo Saraiva (2002, p.191), a análise e compreensão de pontos importantes que

permeiam a cultura organizacional são fundamentais a fim de decifrar aspectos relevantes na

dinâmica das organizações, favorecendo a reestruturação de pontos carentes, além de

viabilizar novas estratégias de adaptação a uma nova realidade em torno da interação com os

ambientes externo e interno. A cultura organizacional é permeada por elementos subjetivos e

difíceis de mensurar, ainda assim possibilita analisar as práticas na administração

contemporânea, a evolução do conceito e sua aplicabilidade no decorrer do tempo.

Grotto e Angeloni (2004) propõem a ligação do conceito e aplicação da cultura

organizacional aplicada ao coletivismo e compartilhamento de conhecimento e informações.

As autoras identificam a grande necessidade de tornar conhecimentos tácitos valiosos em

conhecimentos explícitos por meio do estabelecimento de uma cultura organizacional voltada

para esta finalidade, dada a importância que o conhecimento exerce dentro da organização

contemporânea, bem como seu compartilhamento.

Logo, a ideia de coletivismo, compartilhamento e coesão – característicos da cultura

organizacional moderna, é trabalhada especialmente no âmbito do conhecimento a fim de

almejar e alcançar ainda mais vantagens competitivas frente ao mercado. “Para adoção destes

padrões é fundamental que mudança de valores pessoais e organizacionais seja lapidada para

a adoção desta cultura e para que estas práticas sejam parte do cotidiano das pessoas”.

(GROTTO E ANGELONI, 2004; BEATRIZ, 2004).

Saraiva (2002); Craide et al (2006) ainda refletem sobre a influência que as

características pessoais dos líderes e fundadores exercem na construção da cultura das

organizações. Não somente dos líderes e dos fundadores como também o mercado, as crises e

os momentos de grande bonança influenciam na cultura organizacional e em suas práticas de

forma geral. Embora haja um padrão pré-determinado inicial de cultura para cada

organização, o padrão inicialmente determinado não é estático, visto que está sujeito à

mudanças ao longo do tempo por razões diversas.

33

Silversthorne (2011) aponta como uma importante tarefa do CEO manter ou conduzir

uma mudança de cultura. Se ele não acreditar nisso, não deve fazer. A gestão da cultura deve

ser conduzida a partir do topo.

Souza et al (2007) abordam a relação da cultura organizacional com as competências

organizacionais. De acordo com os autores, a relevância acerca dessa relação é tratada a partir

das mudanças na realidade do mercado bem como as mudanças sofridas pelas organizações

nos dias atuais em busca de vantagens competitivas e elaboração de estratégias

organizacionais sólidas e inteligentes. A importância da Gestão de Pessoas e os benefícios

trazidos por ela proporcionados para a organização, principalmente por influenciar o

comportamento organizacional, são trazidos de forma mais efetiva aos discursos acerca dos

estudos organizacionais, dados os resultados que ela potencialmente pode produzir

trabalhando com recursos valiosos da organização: as pessoas (SOUZA et al, 2007).

Os autores ainda refletem acerca da forma como é concebida uma nova cultura para a

organização e a forma como essa nova cultura influencia a forma das pessoas sentirem,

agirem e pensarem. Assim, a instrumentalização das competências organizacionais é

fundamental no processo de concepção de uma cultura organizacional, visto se tratar de um

processo de transformação de paradigmas, conceitos e percepção das pessoas em relação ao

universo em que estão inseridas (SOUZA et al, 2007).

Vasconcelos et al (2009) enfatizam o papel que a liderança exerce no processo de

gestão da cultura organizacional orientada para o compartilhamento do conhecimento. Para os

autores a liderança exerce um papel de articulador e influenciador para que o processo

transitório cultural transcorra minimizando as resistências negativas, além de fazerem com

que os benefícios sejam percebidos, admirados e absorvidos pelas pessoas. Nesse sentido, a

liderança atua como articuladora e incentivadora de capacitação das pessoas, promoção de

práticas de compartilhamento de conhecimento e informações, promoção de uma

comunicação clara e transparente, disseminadora e aplicadora de prática de valores e crenças

da organização, reconhecimento e valorização do trabalho, dentre outras influências.

Dificilmente encontraríamos hoje um executivo ou um consultor ou mesmo um

acadêmico organizacional que negará a importância dos aspectos culturais nos

processos de mudança organizacional; a cultura, se aliada, pode facilitar a

transformação organizacional, sem maiores danos, rumo a novos valores, mas ela

também pode ser um freio forte se a mudança for simplesmente imposta pela cúpula

ou se ela for operada sem conhecimento e cumplicidade dos diversos grupos

organizacionais estratégicos para a implementação de uma nova filosofia ou

mentalidade. Não raro, nesses momentos, palavras como liderança, motivação,

34

envolvimento e compromisso não significam mais que meras palavras. (FREITAS,

2010, p. 61)

Os argumentos de Silva (2002) vão ao encontro de Saraiva (2002) e outros autores da

área no que tange à nova forma de definir cultura organizacional para o mundo

contemporâneo, desvencilhando-se de padronização e normatização de horários, de rotina de

trabalho e de burocracias diversas. Desse modo, novos padrões culturais buscam a adoção de

modelos organizacionais voltados para ampliação da competição, aumento da produtividade,

internacionalização e outros mecanismos de alcance de vantagens de forma participativa e

com envolvimento das pessoas que compõem as organizações.

Freitas (2006) ressalta a importância de mapear as relações de poder, os processos de

trabalho e as práticas, os recursos humanos e a comunicação para se definir cultura

organizacional. Sabe-se que a cultura é forte quando os valores da organização são adotados

pela maioria dos seus membros.

Acredito que as culturas iniciam-se com líderes que impõem seus próprios valores e

suposições a um grupo. Se esse grupo é bem- sucedido e as suposições mostram-se

verdadeiras, temos uma cultura que definirá às próximas gerações de membros, que

tipos de liderança são aceitáveis. Agora, a cultura define a liderança. Porém, à

medida que o grupo passa por dificuldades de adaptação, que seu ambiente muda ao

ponto em que algumas de suas suposições não serem mais válidas, a liderança entra

mais uma vez em ação. Agora, a liderança é a habilidade de ficar à margem da

cultura que criou o líder e de iniciar os processos de mudança evolucionária que

forem mais adaptativos. Essa capacidade de perceber as limitações da cultura

própria de alguém e de desenvolver adaptativamente a cultura constitui a essência e

o desafio final da liderança. (SCHEIN, 2009, p.1)

As organizações modernas buscam eficácia, competitividade, liderança de mercado e

lucratividade, principalmente a partir da década de 90, em decorrência das mudanças no

cenário macroeconômico (como as privatizações, as fusões e aquisições, parcerias e alianças

estratégicas). Paralelamente a essa busca, surgem obstáculos e desafios em torno do alcance

destes objetivos, mas sabe-se que não existe uma fórmula genérica pronta para que esses alvos

sejam alcançados. De acordo com Nogueira, Souza e Torres (2002), não há uma “aplicação

universal” de rotinas e práticas administrativas que se apliquem a toda organização que

persegue determinados objetivos. Além disso, resultados distintos são obtidos ainda que as

mesmas ações sejam adotadas em diferentes organizações ou grupos de uma forma geral.

Assim, as organizações se veem em uma incessante busca por mecanismos que viabilizem e

tornem possível tornarem-se sustentavelmente competitivas, rentáveis e atrativas para que a

sobrevivência seja garantida. Para isso, muitas organizações atacam pontos que julgam

35

importantes e relevantes no cenário interno e externo à organização. Cada organização, de

uma forma peculiar, adota tipos de estratégias que acredita ser compatíveis com sua

capacidade e com a geração de resultados efetivos.

As dimensões racionais das fusões e aquisições são compostas por estrutura, processos

e estratégias e as dimensões emocionais, são compostas pela cultura, liderança e pessoas. Na

fase da integração as pessoas e a cultura não tem recebido a mesma atenção dada à estrutura

organizacional, a estratégia e processos. Quando se considera as duas dimensões na

integração há possibilidade de criar mais valor (TANURE, 2011). Segundo Schein (2001),

quando as empresas passam por fusão ou por diversos tipos de parcerias e joint ventures,

geralmente não se preocupam com a cultura existente antes da criação da nova empresa, mas

depois se utilizam do discurso de aproveitamento do melhor de cada empresa, porém, as

evidências mostram uma orientação contrária ao discurso.

O Artigo que aborda a incorporação do Banco Nossa Caixa pelo Banco do Brasil

demonstra o cuidado com a gestão das pessoas e consideração pela cultura organizacional

incorporada pode ser observada em algumas ações prioritárias: atenção à comunicação, às

mudanças de papéis e procedimentos, foco na capacitação e desenvolvimento profissional,

preocupação com a abrangência e a agilidade na integração (BRANDÃO et al (2012);

SILVA, FADUL, 2010)

Desta forma, novos padrões culturais buscam a adoção de modelos organizacionais

voltados para ampliação da competição, aumento da produtividade, internacionalização e

outros mecanismos de alcance de vantagens de forma participativa e com envolvimento das

pessoas que compõem as organizações.

2.3 A INFLUÊNCIA DA CULTURA NACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES

O fenômeno da globalização impactou significativamente a gestão das organizações,

apontando as deficiências nos estilos de gestão, processos, tecnologia, estrutura, mão de obra

qualificada, dentre outros e mostrando a distância do padrão exigido mundialmente. Dessa

forma, tornou-se visível o aumento da complexidade nas relações internacionais. Por isso,

compreender a cultura de outros países e conhecer a cultura do próprio país se torna

fundamental para ser bem sucedido na relação entre fornecedores, parceiros e colaboradores

de origens diversas. Conhecer os hábitos e costumes de uma população/região é condição sine

36

qua non para entender as características da cultura da organização que refletem a cultura

nacional, principalmente quando se pretende aperfeiçoar ou inserir novas formas de pensar e

agir no grupo social (TAGLIAPIETRA e BERTOLINI, 2007).

Há duas correntes que analisam esta questão, segundo Barros (2001); Rodrigues

(2001): a convergente e a divergente. A corrente “convergente tem como premissa que o

management é único e existe um best way, isto independente da região do mundo em que a

pessoa e a empresa estão inseridas.” (Barros, 2001, p.104). Já a perspectiva divergente “tem

como principio a diversidade dos estilos de gestão, em função da influência das diferentes

culturas locais marcadas pelas características de determinado país/região.” (Barros, 2001,

p.104)

As autoras consideram que, na atualidade, a gestão dos paradoxos é uma habilidade

fundamental para lideranças, portanto é necessário considerar a complementaridade das duas

perspectivas convergente e divergente. A convergente é aplicada nas dimensões

organizacionais, como as estruturas que são importadas ou exportadas com maior facilidade;

já a abordagem “divergente” aponta as diferenças entre países, sendo aplicada nas dimensões

organizacionais como valores e atitudes.

A cultura nacional exerce influência sobre a cultura organizacional e se mostra

relevante analisar os modelos de gestão importados e frequentemente utilizados nas

organizações. Na maioria das vezes, esses modelos foram concebidos em culturas distintas ou

antagônicas da cultura local. Nesse sentido, faz-se necessário realizar profundas mudanças

nos padrões de comportamentos dos colaboradores para que a implantação desses modelos

seja bem sucedida e produza resultados esperados. (MOTAS; CALDAS, 2010)

Por esses modelos e práticas gerenciais serem concebidos em suas culturas natais,

muitas vezes trazem pressupostos e valores culturais diferentes e até conflitantes

com os nossos. Como muitos deles pressupõem mudança significativa nas

organizações, mexem, por uma reação natural de autodefesa, com valores e

pressupostos culturais de indivíduos e de sua organização. Muitos desses modelos e

práticas gerenciais, portanto, podem fracassar ou ser tímidos em seus resultados,

justamente por não terem respaldo em alguns traços básicos de nossa cultura.

(MOTTA; CALDAS, 2010, p. 38)

É importante ressaltar que o processo de criação e implantação da cultura se dá pela

liderança, por meio da coerência no que se diz e no que se faz, ou seja, entre discurso e

prática.

37

[...] a cultura de uma organização sofre grande influência de seus fundadores,

líderes, de seu processo histórico, de seu mercado. Nesse quadro, a cultura nacional

é um dos fatores na formação da cultura organizacional e sua influência pode variar

de organização para organização. (MOTTA; CALDAS, 2010, p. 41)

Hofstede (1991) estudou sobre os valores de cidadãos de mais de cinquenta países, em

cinco continentes. Foi realizado um estudo na IBM com profissionais de postos de trabalho

idênticos e que trabalhavam nas filiais da IBM em diversas nações. O resultado desse estudo

apontou a existência de problemas comuns, mas com soluções diferentes, de acordo com o

país, nas seguintes áreas: desigualdade social, relação entre o indivíduo e o grupo; conceitos

de masculinidade e feminilidade, formas de gestão da incerteza (HOFSTEDE, 1991)

O resultado encontrado por Hofstede (1991) foi estruturado em quatro dimensões: 1)

distância hierárquica - nível de tolerância dos membros menos influentes em aceitar e esperar,

2) individualismo/coletivismo - grau em que os indivíduos são integrados em grupos, 3)

masculinidade/feminilidade - grau de distribuição de papéis emocionais entre os sexos; e 4)

controle da incerteza - grau em que uma cultura se sente confortável ou não em situações

desestruturadas (situações diferentes do que é habitual). Foi identificada, ainda, uma quinta

dimensão denominada orientação a curto/longo prazo - que pressupõe comportamentos

baseados no passado/presente e no futuro - e a qual pôde não ter sido identificada

anteriormente devido aos enviesamentos culturais por parte dos investigadores. Essas

dimensões de diferentes culturas podem ser comparadas às de outras culturas. Por não serem o

enfoque desta pesquisa, as cinco dimensões não serão descritas detalhadamente.

Segundo Hofstede (1991), no mundo moderno há uma tendência de as culturas

nacionais se tornarem semelhantes, geralmente por meio das práticas. Essas práticas se

referem à forma como as pessoas se vestem, utilizam as mesmas expressões da moda,

compram os mesmos produtos, assistem aos mesmos programas de televisão e a filmes. Essas

manifestações da cultura são superficiais e, na maioria das vezes, avaliadas como se fossem o

todo. Quando se aprofunda nos estudos sobre cultura observa-se que diferenças significativas

entre as nações permanecem, visto que as pessoas são diferentes em atitudes e valores em

relação ao trabalho.

Segundo Schein (2009, p.20), para o propósito de definir cultura, é importante

reconhecer que uma cultura organizacional fragmentada ou diferenciada geralmente reflete

uma multiplicidade de subculturas, e nessas subculturas há suposições compartilhadas.

Além disso, Rosa, Tureta e Brito (2006), Craide (2006) levantam a necessidade de

compreensão da cultura organizacional sob a perspectiva do contexto social e o extenso

38

universo que esta representa. O papel da cultura da nação em que a organização está inserida é

um fator de grande influência na adoção de determinados modelos de cultura organizacional

Desta forma, a realidade da cultura organizacional deve estar em concordância com os

aspectos culturais da sociedade do país como um todo, fazendo-se válida a importância de

contextualizar a cultura nacional para aplicação e implementação de padrões ou novos

padrões da cultura organizacional. (ROSA, TURETA, BRITO 2006).

O estudo da cultura brasileira deve considerar a pluralidade e a heterogeneidade do

país e das organizações. Um exemplo é o Brasil, considerado um país diversificado e

complexo nos aspectos culturais (ROSA; TURETA; BRITO, 2006; JÚNIOR; ÁVILA, 2008).

Chu e Wood Jr (2008) realizaram um estudo comparativo com estudos anteriores

sobre traços da cultura organizacional brasileira. O estudo revelou um quadro híbrido, em

período de transição, dos traços culturais nos períodos pré e pós-globalização. Não foi

possível fazer generalizações, em virtude da grande extensão territorial e da diversidade

cultural do Brasil. Os resultados obtidos puderam indicar algumas tendências, como: a) é

preciso reconhecer as diferenças culturais; b) reconhecer o caráter híbrido da cultura

organizacional, o qual pode implicar na convivência de grupos com distintos traços culturais

na mesma organização; c) dar atenção ao caráter transitório dos traços culturais por causa

deste movimento evolutivo (lidar com as pressões do momento pós-globalização e conviver

com líderes formados em ambientes pré-globalização); e d) estar atentos à complexidade e à

ambiguidade dos sistemas culturais.

Um estudo realizado após sete anos do processo de aquisição de uma empresa

brasileira denominada Biobrás, por uma multinacional dinamarquesa, atuante no ramo

farmacêutico, com o objetivo de compreender a influência da cultura nacional na organização,

afirma que é impossível negar o impacto de uma dada nacionalidade no contexto das

organizações, sejam estas: públicas, privadas, multinacionais ou de pequeno, médio ou grande

porte (SILVEIRA e GARCIA, 2010).

2.4 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Uma análise da produção intelectual sobre o tema Cultura Organizacional contribui no

desenho de sua relevância. Nesse sentido, foram realizadas pesquisas bibliográficas sobre o

tema cultural organizacional nos seguintes eventos da Associação Nacional de Pós-graduação

e Pesquisa em Administração (ANPAD): ENEO (Encontro de Estudos Organizacionais),

39

ENGPR (Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho) e ENANPAD (Encontro da

Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração).

Para esta pesquisa foram utilizados somente os artigos publicados em três eventos de

relevância para a comunidade acadêmica promovida pela ANPAD, no período de 2001 a

2012. O evento ENEO engloba ensino, pesquisa, teoria e construção do conhecimento,

fragmentação e identidade do campo de estudos organizacionais no país. Acontece a cada dois

anos, desde o ano 2000. O Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (EnGPR)

tem como foco o desenvolvimento da área de estudos em Gestão de Pessoas e Relações de

Trabalho no Brasil. Acontece a cada dois anos, desde o ano 2007. E o encontro da ANPAD é

o maior evento da comunidade científica e acadêmica de Administração no país. Acontece,

anualmente, desde 1997.

E para selecionar apenas os artigos que tratassem da temática analisada, foi definido

que os mesmos deveriam conter no título ou no resumo ao menos um dos termos a seguir:

cultura e organização, cultura organizacional, cultura e empresa, cultura empresarial. É

importante ressaltar que os artigos publicados foram acessados mediante busca no site da

ANPAD ou nos respectivos CD-ROMS no período de 2001 a 2012.

Os eventos possuem diversas áreas temáticas. A seguir, conforme Quadro 2, tem-se as

áreas que foram utilizadas neste trabalho:

QUADRO 2

ÁREAS TEMÁTICAS PESQUISADAS

Evento Ano Temáticas

ENEO

2012 Abordagem Institucional nos Estudos Organizacionais

Conhecimento e Aprendizagem em Organizações

Diálogos entre Estudos Organizacionais, Gestão de Pessoas e

Relações de Trabalho

Discursos, Comunicação e Organizações

Ontologia, Epistemologias, Teorias e Metodologias nos Estudos

Organizacionais

Estudos Críticos e Práticas Transformadoras em Organizações

Diversidade e Trabalho

Contexto Familiar nos Estudos Organizacionais

Indivíduos, Grupos e Comportamento Humano em Organizações

Práticas, Desenhos e Arquiteturas Organizacionais

Redes e Relacionamentos Intra e Interorganizacionais

Simbolismos, Culturas e Identidades em Organizações

2010 Abordagem Institucional nos Estudos Organizacionais

Conhecimento e Aprendizagem em Organizações

Diálogos entre Estudos Organizacionais, Gestão de Pessoas e

Relações de Trabalho

Discursos, Comunicação e Organizações

40

Ontologia, Epistemologias, Teorias e Metodologias nos Estudos

Organizacionais

Estudos Críticos e Práticas Transformadoras em Organizações

Diversidade e Trabalho

Contexto Familiar nos Estudos Organizacionais

Indivíduos, Grupos e Comportamento Humano em Organizações

Práticas, Desenhos e Arquiteturas Organizacionais

Redes e Relacionamentos Intra e Interorganizacionais

Simbolismos, Culturas e Identidades em Organizações

2008 Análise Crítica, Formas de Gestão e Práticas Transformadoras em

Organizações

Agência, Institucionalização e Gestão de Organizações no Brasil:

discutindo agência socialmente imersa

Discurso, Comunicação e Organização

Redes e Relacionamentos Intra e Interorganizacionais: as redes

como mecanismo e contexto para a construção de conhecimento em

Estudos Organizacionais

Organizações e Culturas no Brasil: especificidades locais e

regionais

Simbolismos e subjetividades nas práticas de gestão no Brasil

Indústrias de Criação: Concepções e Práticas no Brasil

Processos de Aprendizagem das Organizações

Práticas de gestão nas empresas familiares

Gênero: empoderamento de mulheres nas organizações

2006 Sem definição de temáticas

2004

Interdisciplinaridade e Estudos Organizacionais

Ensino e Pesquisa em Estudos Organizacionais

Relações Internacionais e Análise de Redes

Organizações da Sociedade Civil

Estudos Organizacionais em Países Emergentes

Teoria Crítica e Estudos Organizacionais

Cultura e Poder nas Organizações

Mudança e Novas Formas Organizacionais

Estudos Organizacionais e Práticas Administrativas

Grupos e Indivíduos em Organizações

Organizações e Institucionalização

2002

O ensino de estudos organizacionais

Pesquisa em organizações

Configurações estruturais: redes, relações interorganizacionais,

relações intraorganizacionais e novas formas de organização

Cultura e identidade organizacional

Perspectiva institucional nos estudos organizacionais

Teoria, crítica e poder nos estudos organizacionais

O indivíduo e a organização

Organizações, Estado e Sociedade

Perspectivas estratégicas nas organizações

Mudança em organizações

Temas livres: novas tendências nos estudos organizacionais

ENGPR

2011

Gestão de Pessoas, Relações de Trabalho e Comportamento

Organizacional

Trabalho e Diversidade

Gestão de Carreiras

Mudanças e Permanências nas Relações de Trabalho Liderança

Prazer e Sofrimento no Trabalho

Trabalho, Gestão e Subjetividade

41

Políticas, Modelos e Práticas em Gestão de Pessoas

Conhecimento, Aprendizagem e Competências.

Tabus em Gestão de Pessoas: Dimensões Esquecidas

Temas Livres

2009

Aproximando RT e EOR: uma (re)leitura das Relações de Trabalho.

Discurso organizacional e Gestão de Pessoas

Gestão de carreiras: transformações no contexto das carreiras

Gestão por resultados versus Gestão de Pessoas

Impactos das mudanças e das permanências nas Relações de

Trabalho

Liderança: gestor e/ou líder?

Prazer e sofrimento no trabalho

Relações de Trabalho e Gestão de Pessoas

Relações sujeito-trabalho-organização

Teoria e prática de Gestão de Pessoas

2007 Gestão de Pessoas

Relações de trabalho

ENANPAD 2012 a 2005 Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

Estudos Organizacionais

2004 a 2001 Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

Teoria das Organizações

Fonte: dados da pesquisa

O evento ENANPAD possui uma média de onze divisões acadêmicas e em cada uma

delas existem diversas temáticas. Para este trabalho, foram pesquisadas duas divisões: Gestão

de Pessoas e Relações de Trabalho, Estudos Organizacionais e Teoria das Organizações.

No período de 2001 a 2012 foram publicados 2939 artigos nos eventos ENEO,

ENGPR e ENANPAD considerando as temáticas citadas no quadro 2. Nesta seção serão

apresentados os resultados obtidos mediante a análise quantitativa e qualitativa dos sessenta e

quatro artigos publicados sobre o tema cultura organizacional.

TABELA 1

ENEO - número de artigos publicados

Evento Ano Número de artigos publicados

ENEO

2012 133

2010 179

2008 161

2006 129

2004 146

2002 72


No período de 2002 a 2012 foram publicados 820 artigos sobre diversas temáticas,

conforme tabela 1. Pode-se observar um aumento no número de publicações comparando os

anos de 2004 com 146 publicações, 2008 com 161 publicações e 2010 com 179 publicações,

42

totalizando 486 publicações. No geral observa-se um aumento progressivo no número de

publicações, com exceção dos anos 2002 com 72 publicações, 2006 com 129 publicações e

2012 com 133 publicações devido a uma redução na produção do número de artigos,

totalizando 334 publicações, ou seja, sendo o somatório menor em número total de

publicações do que nos outros anos. É importante ressaltar que este evento acontece

bianualmente.

TABELA 2

ENGPR - número de artigos publicados


ENGPR

2011 116

2009 113

2007 120


Nos anos 2007 a 2011 foram publicados 349 artigos, considerando as temáticas

listadas anteriormente. Em 2007 foram publicados 120 artigos, em 2009 foram publicados

113 artigos e em 2011 publicaram 116 artigos. Este evento acontece bianualmente. O evento

ENGPR é relativamente recente na ANPAD, visto que aconteceram apenas 3 edições nos

últimos seis meses. Desta forma, é importante considerar que a cada ano este se torna mais

conhecido no meio acadêmico, principalmente pelo volume de artigos apresentados que

totalizaram uma média de 116 artigos por evento.

TABELA 3

ENANPAD - número de artigos publicados


ENANPAD

2012 194

2011 193

2010 224

2009 219

2008 206

2007 188

2006 163

2005 173

2004 98

2003 86

2002 86

2001 76


43

O ENANPAD acontece anualmente, sendo considerado o evento de maior relevância

na área da Administração. Apresenta uma produção científica que contribui expressivamente

para a evolução do conhecimento. No período de onze anos foram publicados 1906 artigos,

sendo uma média de 173 artigos/ano nas seguintes temáticas: Gestão de Pessoas e Relações

de Trabalho, Estudos Organizacionais e Teoria das Organizações. No ano 2012 foram

publicados 194 artigos, em 2011 foram publicados 193 artigos, em 2010 foram publicados

224 artigos, em 2009 foram publicados em 219 artigos, em 2008 foram publicados com 206

artigos, em 2007 foram publicados 188 artigos, em 2006 foram publicados 163 artigos, em

2005 foram publicados 173 artigos. E no período de 2001 a 2004 foram publicados

respectivamente 98, 86, 86 e 76 artigos. Observa-se um aumento do número de publicações

sobre cultura organizacional nos eventos de 2008 a 2012, o que corresponde a uma média

anual com 207 artigos. São percentuais significativos, considerando o restante das

publicações, com uma média anual de 124 artigos.

TABELA 4

ENEO - número de artigos publicados

sobre cultura organizacional

Evento Ano Número de artigos

publicados sobre cultura

organizacional

Total de artigos

publicados/temática(s)

ENEO

2012 1 133

2010 3 179

2008 5 161

2006 3 129

2004 3 146

2002 3 72


O tema cultura organizacional surgiu em apenas dezoito artigos, o que corresponde a

2,1% dos 820 publicados, no período de 2002 a 2012. Observa-se um número relativamente

baixo, com uma média de três publicações sobre cultura organizacional no decorrer dos

eventos.

44

TABELA 5

ENGPR - número de artigos publicados




organizacional

Total de artigos


ENGEPR

2011 1 116

2009 5 113

2007 2 120


No período de 2007 a 2011 foram publicados oito artigos sobre cultura organizacional,

o que corresponde a 2,2% das 349 publicações. Como o ENGPR é um evento com apenas três

edições, é possível que, no decorrer dos anos, se torne mais conhecido no meio acadêmico e

ocorra um aumento do número de publicações, especialmente do tema Cultura Organizacional

TABELA 6

ENANPAD - número de artigos publicados




organizacional

Total de artigos


ENANPAD

2012 2 194

2011 2 193

2010 4 224

2009 4 219

2008 7 206

2007 6 188

2006 2 163

2005 3 173

2004 1 98

2003 1 86

2002 1 86

2001 1 76


No período de 2001 a 2012 foram publicados 34 artigos sobre cultura organizacional,

o que corresponde a 1,7% das 1.906 publicações. Ao comparar o número de publicações anual

dos três eventos, observa-se uma constância de 2% de artigos publicados no ENEO com seis

eventos e ENGPR com três eventos. No ENANPAD pode-se afirmar que o número de

publicações não se manteve constante nos decorrer dos anos para manter ou superar os 2%

apresentados no ENEO e no ENGPR.

45

É importante ressaltar que vários artigos foram excluídos desta pesquisa por tratarem

do tema cultura sob outros enfoques. Para confirmar a exclusão dos artigos foi considerado o

título do artigo ou a análise dos resumos.

QUADRO 3

TEMAS EXCLUÍDOS POR EVENTO

Evento Ano Temas Excluídos

ENEO

2012 Cultura de Pernambuco, indústria cultural

2010 Análise subcultural, cultura popular

2006 Cultura brasileira, gestão da cultura

2004 Cultura institucional, cultura brasileira, diversidade cultural

2002 Cultura nacional, cultura local

ENGPR

2011 Não se aplica

2009 Cultura brasileira

2007 Dimensão cultural brasileira

ENANPAD

2012 Cultura de aprendizagem, hipercultura, inteligência cultural e

adaptação transcultural

2011 Cultura de saúde, cultura de segurança, ajustamento

intercultural, organizações culturais, consumo e cultura

2010 Interculturalidade, massificação da cultura, competência

intercultural, cultura gaúcha

2009 Organizações culturais, gestão intercultural, cultura

transnacionais

2008 Cultural dynamics, cultura brasileira

2007 Diversidade cultural, padrões culturais, aprendizagem

organizacional como mudança cultural, interculturalidade

2006 Gestão intercultural, organizações culturais, cultura de

aprendizagem

2005 Diversidade cultural, cultura italiana

2004 Cultura do trabalho, cultura intervencionista

2003 Cultura brasileira, cultura e natureza, potencialidade de

flexibilidade cultural


Este levantamento bibliográfico demonstra uma lacuna entre o que é pesquisado no

meio acadêmico e o atual contexto organizacional. No decorrer dos anos observa-se um

aumento no número de F&A no Brasil e as pesquisas demonstram que um dos mais

importantes fatores de insucesso é a falta de gestão da cultura organizacional, porém este fato

não evidencia maiores estudos e pesquisas sobre o tema em três eventos do ANPAD. O

ENEO, ENGPR e ENANPAD são considerados os mais relevantes eventos acadêmicos de

suas respectivas áreas no Brasil.

Outro levantamento bibliográfico foi realizado sobre cultura organizacional em

organizações públicas no período de 1997 a 2007, nos periódicos brasileiros mais conhecidos,

46

como as revistas: Administração da USP, Administração Pública, Administração

Contemporânea e Administração Contemporânea Eletrônica, Administração de Empresas e

Cadernos EBAPE. Outras fontes pesquisadas foram os Anais: do ENANPAD, do Encontro de

Estudos Organizacionais, do Encontro de Estratégia, do Encontro de Gestão de Pessoas e

Relações de Trabalho e do Encontro de Administração pública e Governança.

Neste estudo também constatou-se que a produção acadêmica foi muito baixa,

consistindo em 47 artigos publicados sobre a temática pesquisada no período de 1997 a 2007,

ao contrário do que se pressupunha como hipótese. Este estudo sobre cultura organizacional

na esfera pública se tornava relevante, visto que foi dada uma forte ênfase na questão da

mudança cultural para o sucesso da reforma do Estado implementada a partir de 1995. As

organizações que fizessem a gestão de sua cultura organizacional se tornavam mais eficientes,

eficazes e efetivas no seu desempenho e nos seus resultados (SILVA e FADUL, 2010).

2.5 FUSÕES & AQUISIÇÕES

Para Carmargos e Barbosa (2008), as F&A(s) constituem uma das atividades de

destaque que reconfiguraram e transformaram as relações empresariais ao longo do século

XX, principalmente nas suas duas últimas décadas, quando então as denominadas quarta

(anos 80) e quinta (anos 90) ondas de F&A(s) resultaram na intensificação da união ou

combinação entre empresas, que ganharam dimensões globais.

Para Dupas (2001, p.22) “o mundo tem assistido, em todas as áreas econômicas, a um

violento processo de fusões e incorporações motivado pela nova lógica competitiva, que

pressupõe saltos tecnológicos e busca de mercados cada vez mais globais”. No cenário

mundial, a globalização incentivou o crescimento das operações de F&A(s) com o objetivo de

alcançar ganhos em escalas de produção, capilaridade geográfica, criação de novos produtos e

sinergias tecnológicas e financeiras. Este contexto incentivou grandes empresas a atuar em

outros países, através de aquisições, parcerias e joint ventures (GUARITA, 2002). O que

acontece frequentemente é que, ao falar em globalização, há uma redução do termo quando se

considera apenas o mercado e desconsideram os valores culturais (MARKS e MIRVIS, 1998;

BARROS, 2001; GHOSAL; TANURE, 2004).

Segundo a consultoria PriceWaterhouseCoopers sobre Fusões e Aquisições no Brasil,

no ano 2012 foram anunciadas 770 transações, o que representa um crescimento de 2,5% em

47

relação ao número de negócios anunciados em 2011. É importante frisar que o ano 2012

apresentou situações atípicas, como a reformulação dos critérios do CADE (Conselho

Administrativo de Defesa Econômica) e a crise econômica europeia, mesmo assim, o Brasil

manteve-se atraente para o mercado internacional. Foram realizadas 701 transações no Brasil,

o que representa 91% das transações. A região sudeste permanece com a concentração das

transações, sendo São Paulo com 55,6%, Rio de Janeiro com 10,6%, Minas Gerais com 4,8%

e Espírito Santo com 1,6%. As regiões norte e nordeste, respectivamente, com 1,8% e 9,3%.

Observa-se que as exonerações tributárias e outros incentivos fiscais mostram tendência à

expansão das demais regiões do país. As transações mais significativas estão no setor de TI

com 13%, no Varejo com 10% e no químico/petroquímico com 8%, dentre outros.

Rossetti (2001) descreve os principais fatores que justificam os processos de fusões e

aquisições no Brasil: as dimensões territoriais do país dão margem à ampliação do âmbito

geográfico de atuação; a abertura da economia impõe às empresas a busca por escalas

compatíveis com as dimensões das empresas globais, pelo desenvolvimento e suporte de

tecnologia, o fortalecimento para enfrentar concorrência de maior peso e a união de esforços

para altos investimentos; a competição mais acirrada que se estabeleceu praticamente em

todos os mercados, o que levou a uma série de propósitos estratégicos.

Rossetti (2001), Guarita (2002), Tanure, Evans e Pucik (2007) e Camargos (2010)

ressaltam os seguintes motivos para a compra de uma empresa: a) ganhos de market share

(participação no mercado); b) maior amplitude geográfica de atuação; c) crescimento, com

ampliação de escalas operacionais.

Uma pesquisa realizada por Souza (2012) corrobora os motivos citados anteriormente

e amplia a lista acerca das razões para a aquisição de uma empresa: a) participação de

mercado, b) linha de produto, c) penetração no mercado, d) localização geográfica e e) ganho

de escala, dentre outros que foram citados com menor grau de importância.

O cenário empresarial e a competitividade exigem maior eficiência, lucratividade e

criação de valor para os stakeholders. É fundamental considerar a influência do acionista nos

resultados empresariais. Atualmente sua participação tem sido cada vez mais solicitada. E,

quando ele se decepciona com a empresa, tende a transferir suas ações a um comprador que

promete maior retorno.

[...] ultimamente eles (os acionistas) têm sido mais atuantes, e sua participação é

cada vez mais solicitada. Se a cotação das ações de uma empresa está em baixa,

existe sempre a possibilidade de alguma outra empresa ou grupo de investidores

48

tentar adquiri-la, prometendo maior retorno aos atuais acionistas caso a empresa

mude a gerência. Acionistas decepcionados podem sentir-se tentados a transferir

suas ações ao comprador e, nesses casos, fusões e aquisições constituem uma sanção

contra uma gerência medíocre. (HEAU, 2001, p. 56 in BARROS 2001)

Existem várias possibilidades de associação entre empresas, dependendo do interesse a

que se propõem. Rossetti (2001) apresenta seis tipologias apresentadas no quadro abaixo:

QUADRO 4

FUSÕES, AQUISIÇÕES E ASSOCIAÇÕES – REFERÊNCIAS CONCEITUAIS

TIPOLOGIA DESCRIÇÃO Aliança Associação entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns para

juntamente desenvolverem uma nova atividade.

Joint venture Literalmente significa “união de risco”. Associação de empresas para o

desenvolvimento e execução de projetos específicos sem caracterizar sociedade ou

nova companhia.

Consórcio Grupo de empresas formado para a aquisição de outra empresa, execução de uma

obra ou financiamento de um projeto de grande envergadura.

Contrato de

Longa Duração

Acordo, pacto ou convenção entre empresas para a execução de atividade comum.

Fusão União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa, geralmente

sob controle administrativo da maior ou da mais próspera. Aquisição Compra de controle acionário de uma empresa por outra

Fonte: ROSSETTI (2001), p.72

O quadro facilita a compreensão das tipologias por meio das descrições apresentadas2.

Nesta pesquisa será adotado o termo fusão e aquisição para referir-se à transação entre as

empresas estudadas. Para Tanure, Evans e Pucik (2007), após a assinatura do acordo, a

maioria das fusões se parece muito com aquisições. A importância está na intenção estratégica

e não no nome que a transação recebe.

Guarita (2002) ressalta que a consultoria A. T. Kearney fez um levantamento de alguns

problemas que ocorrem no processo de fusões e aquisições com 25 mil empresas, de 53 países

no período de 1988 a 2000 e constatou: 75% não atingiram os seus objetivos estratégicos e

58% delas destruíram valor; diferenças culturais representam um grande obstáculo para o

sucesso das novas negociações; as principais dificuldades estão relacionadas às pessoas e a

sua gestão. Muitas vezes acontece a “perda da memória” da empresa adquirida; executivos da

empresa compradora querem dominar a outra, impondo sua cultura, e, consequentemente, os

resultados não são bons.

2 Importante diferenciar que nesse trabalho é adotado o termo F&A para se referir à transação entre as empresas

e não a tipologia de formas de associações.

49

A partir da pesquisa apresentada pela A. T. Kearney observa-se o quanto se torna

fundamental compreender o fenômeno fusões e aquisições e a cultura organizacional. Além

dos apresentados na pesquisa, outro ponto principal se refere à relação direta da cultura com o

estágio de evolução em que a organização se encontra.

Nas novas organizações, a cultura reflete as crenças e valores do fundador. E para

qualquer mudança será necessário questionar o “fundador”. Nas organizações de meia idade

existem três aspectos com relação à cultura: a) como manter os elementos da cultura que estão

relacionados ao sucesso da organização, b) como integrar as várias subculturas e c) como

identificar e resignificar os elementos da cultura em detrimento de mudanças no ambiente

externo. O desafio é manter a essência da cultura e gerenciar as mudanças de alguns

elementos culturais.

Já nas empresas antigas os elementos culturais estão estagnados e a cultura torna-se

um empecilho à mudança. Há uma tendência da organização em considerar os fatos de

sucesso e, com isso, aceitar as mudanças necessárias ao novo contexto se torna mais difícil.

Nesse caso, a cultura se transforma em impedimento à estratégia, segundo Schein (2001).

Muitos problemas das organizações estão no fato de se continuar fazendo as coisas como

“antes”, da dificuldade em aceitar que é necessário modificar a cultura (SAYÃO, TANURE,

DUARTE, 2006).

A aquisição pode ser uma alternativa viável para muitas organizações, entretanto,

pode ser também, o início de uma prolongada experiência mal sucedida. Muitos são

os critérios normalmente apontados para realizar-se uma aquisição: operações

convergentes, complementaridade de produtos, poder de compra junto a

fornecedores e outros fatores normalmente ligados ao desempenho financeiro do

negócio. Todavia, a possibilidade de integração cultural entre adquirente e adquirida

parece ser o critério que deveria ser levado em maior consideração. Pois dessa forma

alguns possíveis reveses na fase de implantação do processo teriam maior

probabilidade de serem evitados. (TORTATO, 1999, p.1)

Para que uma aquisição seja bem sucedida, é necessário adequar a estratégia

pretendida com a operação e a forma de integração no período pós-aquisição (TANURE,

CANÇADO, 2004). Este é um grande desafio para as empresas, mas, se alcançado, a

integração entre empresas deve ser bem sucedida.

Para Souza (2012), os principais fatores-chave de sucesso na integração das empresas

se referem: a) ao estudo detalhado da empresa antes da aquisição, b) à complementaridade

entre os negócios das empresas e a comunicação para os empregados, dentre outros que foram

citados com menor grau de importância. Além da preocupação com a integração dos

50

negócios, é fundamental avaliar, mais que a comunicação, o impacto do fenômeno F&A para

os colaboradores.

Um processo de F&A produz efeitos colaterais tanto para a empresa quanto para o

indivíduo, portanto a forma como é conduzido gera impactos sobre os resultados

empresariais. Os efeitos colaterais para a empresa são percebidos pela perda do foco

estratégico, perda do espírito de equipe, perda de liderança, aumento da burocracia,

deterioração no clima organizacional e crise de comunicação. Com relação ao indivíduo, os

efeitos observados são a perda de confiança, do comprometimento e da atitude

empreendedora, aumento da resistência às iniciativas da empresa, raiva e ressentimento em

relação à organização e queda no desempenho e na produtividade individuais, queda na

criatividade e na capacidade de inovação. (WOOD JR et al., 2004; VASCONCELOS in

MOTTA, CALDAS; 2010).

Segundo Souza (2012), as principais situações críticas encontradas no processo de

integração se referem a: a) diferenças entre as culturas, b) aceitação do corpo gerencial e c)

aceitação dos funcionários, dentre outros que foram citados com menor grau de importância.

Os compradores e vendedores necessitam ser preparados estratégica e

psicologicamente para que possam definir e aplicar orientações sensatas para a integração.

Não existe uma teoria única que explique os complexos e variáveis comportamentos humanos

nas organizações durante um processo de F&A, embora existam várias interpretações do que

está acontecendo e sugestões de prescrições para sua gestão (MARKS; MIRVIS, 1998).

Quando se inicia de a fase da integração, percebe-se que há falhas, como o atraso no

planejamento, o processo e o fluxo de comunicação interna e externa estão prejudicados e a

operação não atende as necessidades dos clientes novos e antigos. As empresas brasileiras que

participam de F&A precisam estar preparadas para enfrentar todo o processo. É nesta fase

pós-operatória que se decide o sucesso da operação, ou seja, que se define se serão ou não

alcançados os objetivos definidos na fase de planejamento (FREIRE et al, 2010).

Uma pesquisa realizada por Wood Jr (2004), em 54 processos de F&A envolvendo

241 entrevistas com executivos e gerentes de linha, apresenta alguns efeitos colaterais

decorrentes dos processos de F&A gerados para o indivíduo e para a empresa.

51

QUADRO 5

EFEITOS COLATERAIS

Impactos negativos gerados pelos processos de fusão e aquisição

CONSEQUÊNCIAS INESPERADAS PARA O INDIVÍDUO

• Raiva e ressentimento em relação à empresa

• Queda na criatividade e na capacidade de inovação

• Perda de comprometimento

• Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa

• Queda no desempenho e na produtividade individuais

• Perda de atitude empreendedora

• Perda de confiança na empresa

CONSEQUÊNCIAS INESPERADAS PARA A EMPRESA

• Perda de visão estratégica

• Perda de espírito de equipe

• Perda de experiência e memória organizacional

• Perda de liderança

• Aumento de burocracia

• Crise de comunicação

• Deterioração do clima organizacional

Fonte: WOOD JR (2004), p.43

Esta pesquisa possibilita analisar as consequências para o individuo e para a empresa

que, na maioria das vezes, não são valorizadas como essenciais para a gestão do negócio,

fazendo com que haja perda de valor da organização.

A consultoria Mercer (2009) ressalta que uma transação bem sucedida acontece

quando os resultados do negócio são alcançados e as pessoas se comportam de maneira a criar

e não destruir valor. Isto pressupõe: tomar as decisões certas em tempo hábil, líderes

alinhados sobre a estratégia do negócio e reforçando os comportamentos-chave necessários

para o sucesso, desenho e implementação de sistemas e programas que reforcem os

comportamentos e garantir que os colaboradores entendam que são capazes de executar suas

atividades de novas formas. A realidade das F&A no mundo dos negócios é sempre complexa

e se torna mais difícil pelo fato de cada empresa ter padrões comportamentais únicos que

definem sua cultura. Por isso a gestão da mudança se torna fundamental para alcançar a

cultura necessária para uma integração bem sucedida.

Marks e Mirvis (2000) sugerem a criação de equipes de transição que dura

normalmente até um ano para coordenar e apoiar a implementação da mudança. Para isso, é

necessária uma estrutura eficaz e uma liderança preparada para conduzir processos

52

sistemáticos e orientar as análises junto à sua equipe, visando à integração dos negócios. Essa

estrutura de transição contribui para o difícil trabalho em duas agendas simultâneas, levando a

organização pós-fusão para o destino desejado.

A tarefa de alimentar a mudança da cultura é uma responsabilidade do CEO e tem que

ser conduzida a partir do topo. Se o CEO não acreditar na mudança, não deve fazê-la e assim

a cultura se formará e será apenas mais um “desconhecido” para lidar. (SILVERTORNE,

2011).

Para Tanure, Evans e Pucik (2007), não existe um modelo ideal para fazer a gestão das

pessoas e da cultura nas F&A. A estratégia que será utilizada deve ser planejada e gerenciada

e, nesse sentido, a área de Recursos Humanos tem um papel decisivo no sucesso das Fusões e

Aquisições.

2.6 ESTRATÉGIAS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO

Após um processo de F&A, há cinco possibilidades de estratégias de integração da

cultura, conforme modelo adaptado por Tanure; Evans; Pucik (2007) e que inicialmente foi

desenvolvido por Mirvis e Marks. As cinco estratégias de integração da cultura são:

Assimilação, Transformação, Mescla, Pluralidade e Movimento Reverso. A adoção de uma

das estratégias aponta para qual direção a organização deve seguir no que se refere à sua

cultura.

Segue abaixo a apresentação desse modelo de forma detalhada e o qual será utilizado

nesta dissertação. São dois eixos: horizontal e vertical. No eixo horizontal estão os níveis de

mudança na empresa Adquirida e no eixo vertical estão os níveis de mudança da Adquirente.

Em ambos a escala é considerada de baixo para alto. Além disso, são duas estratégias em cada

extremidade e uma estratégia no meio do quadro.

53

QUADRO 6

Estratégias de integração para obtenção de resultados pós F&A

Alto

Assimilação

Empresa adquirida

conforma-se à cultura da

adquirente

ABSORÇÃO CULTURAL

Transformação

As duas empresas encontram

novos modos de operar

TRANSFORMAÇÃO

CULTURAL

Níveis de

mudança

na

empresa

adquirida

Mescla

Soma equilibrada dos elementos

culturais dos dois lados

INTEGRAÇÃO CULTURAL

Baixo

Pluraridade

Empresa adquirida mantém sua

independência

AUTONOMIA CULTURAL

Movimento reverso

Caso incomum em que a

empresa adquirida dita os

termos do acordo

ASSIMILAÇÃO

CULTURAL REVERSA

Baixo Níveis de mudança a empresa adquirente Alto

Fonte: TANURE, EVANS e PUCIK, 2007.

Para decidir qual estratégia de integração será utilizada pela nova empresa é

importante conhecer a cultura de cada uma e o que se pretende construir como estratégias para

visão de futuro da organização.

a) ASSIMILAÇÃO

Quando se opta pela estratégia de assimilação, geralmente a empresa adquire outra

empresa visando o aumento do seu market share, visto que já domina o mercado e possui um

corpo gerencial adequado. Neste caso, a área de gestão de pessoas deve se preparar para

absorver a empresa adquirida no menor prazo possível. E o apoio ao corpo gerencial é

fundamental para enfrentar as mudanças necessárias (GHOSHAL, TANURE, 2004).

A adoção da assimilação como estratégia de integração não é admitida facilmente

pelos principais executivos, mas é rapidamente percebida pelo corpo social da

empresa. A maioria dos dirigentes hesita em assumir essa estratégia por que eles são

sensíveis à opinião pública, que não vê com bons olhos os métodos de assimilação

cultural. Tal atitude causa confusão no ambiente interno da empresa, aumenta o grau

54

de dificuldade de integração e gera desconfiança por parte dos colaboradores, dada a

falta de coerência entre o discurso e a prática. (GHOSHAL, TANURE, 2004, p. 117)

Para fazer a gestão da integração cultural, pode-se considerar um processo dividido em

três fases, pós aquisição. Na fase I, deve-se fazer a “limpeza” e construir a fundação, alinhar o

os executivos da cúpula da empresa, introduzir disciplina para sistemas, relatórios e controles,

realizar rapidamente algumas ações que gerem impacto para melhorar o desempenho e o

moral dos colaboradores. Na fase II, a revitalização da estratégia e da organização, instituir

uma visão e criar metas ambiciosas, investir na melhoria das competências funcionais dos

colaboradores, se necessário reorganizar a estrutura, manter a alta gerência comprometida. E a

fase III é o momento de integrar a pessoas e as operações, limitar as interfaces entre as

unidades adquirentes e adquiridas, racionalizar conjuntamente as áreas, promover o fluxo de

pessoas em mão dupla e em diferentes níveis organizacionais (GHOSHAL, TANURE, 2004)

b) TRANSFORMAÇÃO

Na estratégia denominada transformação, as duas empresas encontram novos modos

de operar. E a missão, princípios e visão das empresas são questionados e realinhados com

foco na construção de uma nova organização (GHOSHAL, TANURE, 2004)

A transformação é caracterizada pela mudança significativa do modelo de gestão,

tanto da adquirida quanto da adquirente. Sua história não privilegia objetivamente

nem subjetivamente nenhuma das empresas. Em geral, a transformação se

caracteriza como a gestão da mudança radical da cultura empreendida por um

dirigente capaz de mobilizar as energias das pessoas e mudar o fluxo natural das

coisas. (TANURE, 2011, p. 72)

Esta mudança só acontecerá efetivamente por meio de líderes que mobilizem as

pessoas para construção do jeito de ser e fazer desta nova organização. Acontece a interação

entre as empresas com a predominância de uma e ora de outra (GHOSHAL, TANURE, 2004)

c) MESCLA

A mescla busca integrar o que há de melhor nas duas empresas, visando

complementaridade de competências. Nesse caso, acontece literalmente uma integração de

culturas. Para Tanure (2011) essa estratégia acontece “quando as empresas ou setores que

estão em fusão têm pesos, tamanhos e forças similares. As culturas das duas empresas

55

convivem, não há dominância clara de uma delas e o grau de mudança é moderado, tanto para

a adquirida como para a adquirente.” Na prática, as empresas que optam pela estratégia de

mescla geralmente se sobrepõem sobre a outra, de forma leve ou invasiva, portanto não é

possível encontrar essa relação de forma equilibrada como se apresenta na teoria. Não há

como integrar diferentes modos de fazer, sem considerar as disputas por poder, vaidade,

administração de egos e espaço. O custo torna-se alto, pois todos querem decidir nessa

situação, avaliando o que fica e o que será menosprezado, demandando mais tempo e riscos.

Sabe-se que nem sempre as escolhas se baseiam em critérios de qualidade e eficiência,

geralmente consideram o relacionamento e os aspectos políticos. A área de gestão de pessoas

deve identificar talentos, analisar os conhecimentos de ambas e restabelecer o vínculo de

confiança (GHOSHAL, TANURE, 2004).

d) PLURALIDADE

Na pluralidade mantém-se a independência de ambas empresas, preservando a cultura

e o modelo de gestão. Neste caso, acontece a autonomia cultural. Existe um baixo grau de

mudança nas empresas e ambas convivem mantendo suas identidades. Segundo Tanure (2011,

pág.64),

[...] esta estratégia se mostra interessante quando o motivo da compra é

principalmente a aquisição de competências, quando os negócios da adquirida são

distintos dos da adquirente e quando ambas tem situação financeira estável, bons

resultados e valores compatíveis (o que não significa que sejam iguais).

Essa estratégia pode ser duradoura, mas, no decorrer no tempo, é necessário implantar

novos sistemas para acompanhamento e controle, então, as características da empresa que

comprou são incorporadas aos processos da empresa adquirida. Como as duas culturas devem

ser preservadas, é fundamental que os executivos direcionem a empresa nesse sentido por

meio de ações. Geralmente as pessoas que estão na empresa adquirida agem com

desconfiança, pois não acreditam que haverá preservação da cultura da empresa como é

divulgado pelos altos executivos responsáveis pelo processo após a aquisição. As pessoas

ficam com medo de que as mudanças aconteçam de forma abrupta e desrespeitosa. É

necessário gerenciar e garantir coerência de atitudes nas decisões para demarcar essa nova

direção de forma sistemática (TANURE, 2011).

56

e) MOVIMENTO REVERSO

O movimento reverso é a estratégia menos frequente, pois o modelo de gestão e a

cultura da empresa adquirida é implantada na empresa adquirente, já que o comprador avalia

aquele modelo como o mais competitivo com foco no futuro. Nesse caso, a cultura dominante

é a da empresa adquirida. É também denominada de assimilação cultural reversa.

(GHOSHAL, TANURE, 2004).

Independente da estratégia adotada, segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), o que

pode assegurar o sucesso de F&A é a experiência da empresa com esse tipo de operação.

Outro ponto refere-se aos fundamentos sólidos de gestão de recursos humanos e bons

antecedentes com gestão de mudanças que facilitam a operação.

Todo o conteúdo abordado neste trabalho é pano de fundo para as discussões que se

darão a partir de agora. A compreensão do histórico e dos conceitos de liderança, cultura

organizacional, bem como trazer à tona o debate sobre fusão e aquisição, suas estratégias e

processos, é fundamental para o desenvolvimento da pesquisa aqui proposta. Além disso, ter

em mente a contextualização das empresas ALFA, BETA e ÔMEGA, empresas essas que

oferecem seus dados para a pesquisa, é fundamental para o desenrolar do que se propõe. Em

outras palavras, a partir de agora, buscar-se-á entender como o trabalho de campo foi feito e

como seus resultados podem ajudar no debate sobre a importância da cultura organizacional

nos processos de F&A e, nesta pesquisa, mais especificamente, no que se refere à percepção

da liderança sobre o tema e também sobre seu papel.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nos capítulos anteriores foram apresentados o problema em estudo e sua importância,

definido os objetivos e apresentado o referencial teórico adotado. Neste item é apresentado o

conjunto de procedimentos metodológicos adotados no estudo de caso.

Considerando:o alto índice de empresas que passam por processo de F&A e não

conseguem atingir seus objetivos empresariais; a existência de várias estratégias para

integração das empresas adquirente e adquirida após o processo de F&A; a possibilidade de

impactos negativos para indivíduos vinculados às empresas que passam por processo de F&A;

a tese já confirmada, através de pesquisas, como se viu no referencial teórico, que são várias

57

as dificuldades nos processos de F&A que se apresentam relacionadas às pessoas e à cultura

organizacional; o desafio que se coloca para a empresa resultante de processo de F&A, no

âmbito da cultura organizacional, é criar condições para que as pessoas tenham atitudes

alinhadas e estejam comprometidas para alcançar resultados empresariais sustentáveis; a

possibilidade das lideranças da empresa resultante de processo de F&A contribuírem

efetivamente na criação das atitudes acima citadas.

Este trabalho pretendeu identificar a percepção das lideranças sobre os aspectos da

cultura que permanecem ou não permanecem na empresa ÔMEGA, após um processo de

fusão e aquisição, em duas empresas brasileiras: ALFA E BETA. O estudo de caso visa ao

exame detalhado de um ambiente ou de uma situação em particular e sua natureza qualitativa

preocupa-se com a percepção da realidade (GODOY, 1995).

A pesquisa é descritiva e utilizou o ambiente organizacional como fonte direta de

dados. Nesse caso, o pesquisador possui atuação fundamental. O mesmo utilizou o enfoque

indutivo e o dedutivo na análise de seus dados e, de forma geral, esteve preocupado com o

processo e não simplesmente com os resultados e o produto, uma vez que o significado que as

pessoas dão às coisas e à sua vida é sua preocupação essencial (RICHARDSON, 1989). Trata-

se de considerar que o pesquisador interagiu com o que está sendo pesquisado e que as

suposições englobam a concepção de uma realidade subjetiva, considerando valores e

inferências relacionados a determinado contexto que é passível de verificação. A descrição

das empresas pesquisadas foi escamoteada para preservar o sigilo com relação à identificação

das mesmas.

Quanto ao dado qualitativo, Pereira (1999) afirma que este “é a representação

simbólica atribuída a manifestações de um determinado evento; é a estratégia de um

fenômeno aparentemente imponderável uma vez que, fixando premissas de natureza

ontológica e semântica, instrumentaliza o reconhecimento do fenômeno, a análise de seu

comportamento e suas relações com outros fenômenos”. Assim, esta pesquisa pretendeu

investigar a percepção das lideranças sobre os aspectos da cultura que deveriam ser

modificados, considerando o modelo de estratégias de integração de fusão e aquisição (F&A).

Foram utilizados grupos focais, seguindo roteiro, com o objetivo de mapear os

aspectos da cultura de duas empresas brasileiras (ALFA E BETA), com base nas percepções

das lideranças, após o impacto de um processo de F&A. A técnica de amostragem utilizada

foi a não-probabilística por julgamento. Os dados foram analisados com base na técnica de

análise de conteúdo (BARDIN, 2002).

58

Elegeu-se como foco identificar percepções das lideranças oriundas das empresas

ALFA e BETA sobre os traços da cultura organizacional que devem permanecer ou não na

empresa ÔMEGA, após o processo de F&A, considerando o modelo estratégias de integração

de fusão e aquisição.

4 ANÁLISE DOS DADOS

Nesta seção é importante retomar quais respostas se buscam nos dados coletados.

Assim, tem-se como perguntas orientadoras desta pesquisa: a) qual modelo de gestão da

integração está em vigor? b) na percepção dos membros do grupo, qual deve ser o modelo

futuro de integração entre as empresas ALFA e BETA? c) na percepção dos membros do

grupo, quais os traços da cultura organizacional de sua empresa de origem devem permanecer

e quais traços não devem permanecer?

O marco teórico, apresentado anteriormente, constituiu-se no fio condutor para

definição de conteúdo dos dados que foram coletados e para a análise desses dados. Partiu-se

da identificação de um macro diagnóstico no qual se destacam alguns aspectos da importância

do tema estudado nesta dissertação, tais como: o destaque no cenário mundial do aumento dos

processos de F&A de empresas que, entre seus vários objetivos, buscam ganhos de produção

em escala, capilaridade geográfica e aumento de participação no mercado; o Brasil enquadra-

se nesse cenário de crescimento dos processos de F&A de empresas, tipo de associação entre

organizações que atingem um crescimento de 60% entre 2009 e 2010 no país; é significativo o

número de empresas que passam por processos de F&A e priorizam os resultados

empresariais de curto prazo em detrimento da esfera da cultura organizacional. Ignoram,

muitas vezes, as experiências e aprendizados vivenciados nas empresas de origem. Essa

atitude gera efeitos colaterais para as pessoas, podendo trazer sofrimento, angústia, perda de

confiança, aumento da resistência às mudanças, ressentimento em relação à nova empresa,

queda no desempenho e na produtividade; vários autores, como Tanure, Evans, Pucik (2007),

fundamentando-se em pesquisas, afirmam a dificuldade das empresas que passam por

processo de F&A em atingirem o objetivo da operação e vinculam essa dificuldade às pessoas

e à cultura organizacional.

Tomaram-se como referências básicas as noções de cultura organizacional e liderança.

O conceito de cultura organizacional é entendido como um organismo intrínseco, complexo e

amplo que pode variar de empresa para empresa e, ao mesmo tempo, pode ser moldada ou

59

modificada. A gestão da cultura organizacional permite a estruturação de maior sinergia entre

os colaboradores e a nova empresa resultante de processo de F&A; contribui, assim, para

melhor desempenho na busca de seus objetivos empresariais. O grande desafio da cultura

organizacional é criar condições para que as pessoas tenham atitudes alinhadas aos interesses

da empresa e estejam comprometidas na busca de resultados empresariais sustentáveis.

É nesse contexto que adquire importância a figura da liderança. No presente trabalho,

a liderança é formada pelo conjunto de colaboradores das empresas ALFA e BETA.

A análise dos resultados dos grupos focais, realizados com lideranças das duas

empresas que compõem a nova organização, permitiu identificar traços culturais que existiam

nas empresas ALFA e BETA, os quais devem permanecer na empresa ÔMEGA. Buscou-se

capturar as percepções a partir dos posicionamentos dos pesquisados emitidos nos grupos

focais. A análise dos relatórios dos grupos focais realizados com as lideranças permitiu

identificar percepções das mesmas, oriundas das empresas ALFA e BETA e, que, após o

processo de F&A, continuam exercendo a mesma função de liderança.

Resgatados os principais eixos argumentativos desta dissertação, será realizada a análise

dos dados coletados, seguindo a seguinte ordem: na seção 4.1 serão analisados os dados

referentes às estratégias de integração cultural pós F&A, na seção 4.2 serão analisadas as

estratégias de integração cultural em vigor (no presente) e na seção 4.3 as estratégias de

integração cultural que devem ser adotadas para o futuro.

4.1 ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO CULTURAL PÓS F&A

Os gráficos 1 e 2 referem-se ao percentual de respondentes que consideraram ALFA

ou BETA como empresa adquirente ou como empresa adquirida. Para este estudo, foram

considerados como respondentes somente as lideranças, sem distinguir sua empresa de

origem, seja ALFA ou BETA. Nesta pesquisa, as empresas ALFA e BETA foram as mais

citadas pelos respondentes e quando surgiu o nome da holding de ambas como resposta, essas

foram agrupadas como ALFA ou BETA para fins de análise. Nos gráficos e números abaixo

encontram-se:

O gráfico 1 refere-se ao percentual de respondentes que considera ALFA e BETA

como empresa Adquirente.

60

O gráfico aponta que a maioria dos respondentes corresponde a 76% e consideram

ALFA como empresa adquirente e os 24% restantes consideram a Empresa BETA como

adquirente.

O gráfico 2 refere-se ao percentual de respondentes que considera ALFA e BETA

como empresa Adquirida, ou seja, a empresa que foi adquirida por outra.

O gráfico aponta que a maioria dos respondentes corresponde a 76% e considera

BETA como empresa adquirida e os 24% restantes consideram a Empresa ALFA como

adquirida.

Este gráfico 2 possibilita uma leitura cruzada com o gráfico 1, visto que, se no gráfico

anterior, a empresa ALFA foi considerada, pela maioria dos respondentes, como adquirente,

61

no gráfico 2, deduz-se que a empresa BETA foi considerada como a empresa adquirida pela

maioria dos respondentes.

4.2 ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO CULTURAL EM VIGOR

O gráfico 3 apresenta qual é a estratégia de F&A para o presente (em vigor) quando a

empresa ALFA é considerada Adquirente, a partir da perceção das lideranças.

A maioria dos respondentes, que corresponde a 61%, percebe a Assimilação como a

estratégia adotada para o presente. Isso significa que a cultura da empresa ALFA prevalece

sobre BETA, quando esta é percebida como empresa adquirida. Os 35% restantes se referem

às outras possibilidades de estratégias de integração cultural, sendo a Mescla a segunda

estratégia mais significativa com 13%, Movimento Reverso e Pluralidade com 8% cada,

Transformação com 4%, e não respondeu com 6%.


empresa ALFA é considerada Adquirida, a partir da perceção das lideranças.

62

A maioria dos respondentes, que corresponde a 40%, percebe o Movimento Reverso

como a estratégia adotada para o presente. Isso significa que a cultura da empresa ALFA

prevalece sobre BETA, quando esta é percebida como empresa adquirente. Os 20% se

referem à estratégia de Mescla, em que prevalece a soma dos elementos culturais das duas

empresas. Os 40% restantes se referem às estratégias de Assimilação e Pluralidade com 7%

cada e Transformação com 13%. E não respondeu com 13%.

O gráfico 4 possibilita uma leitura cruzada com o gráfico 3, visto que a maioria dos

respondentes (40% e 61%) considera a cultura da empresa ALFA, independente se percebida

adquirente ou adquirida, como dominante sobre a empresa BETA. A Mescla também foi

considerada como a segunda estratégia de maior relevância (20% e 13%) para os

respondentes, visto que, para esses respondentes prevalece a soma dos elementos culturais das

empresas ALFA e BETA.

Outro ponto foi o número de não respondentes que cresceu (7%) quando comparado

ao gráfico 3. Esse aumento deve-se à dificuldade dos respondentes em perceber qual é a

estratégia de F&A do presente quando ALFA é percebida como adquirida, ou seja, como a

empresa que foi comprada por BETA.

O gráfico 5 apresenta qual é a estratégia de F&A para o presente ( em vigor) quando a

empresa BETA é considerada Adquirente, a partir da perceção das lideranças.

63

A maioria dos respondentes, que corresponde a 37%, percebe o Movimento Reverso

como a estratégia adotada para o presente. Isso significa que a cultura da empresa ALFA

(adquirida) prevalece sobre BETA, quando esta é percebida como empresa adquirente. Os

19% se referem à estratégia de Mescla, em que prevalece a soma dos elementos culturais das

duas empresas. Os 44% restantes se referem às estratégias de Assimilação com 6%,

Pluralidade com 12%, Transformação com 13% e não respondeu com 13%.


empresa BETA é considerada Adquirida, a partir da perceção das lideranças.

64

A maioria dos respondentes, que corresponde a 61%, percebe a Assimilação como a

estratégia adotada para o presente. Isso significa que a cultura da empresa ALFA (adquirente)

prevalece sobre BETA, quando esta é percebida como empresa adquirida. Os 13% se referem

à estratégia de Mescla que considera a soma dos elementos culturais das duas empresas. Os

26% restantes se referem às estratégias de Movimento Reverso e Pluralidade com 8% cada,

Transformação com 4%, e não respondeu com 6%.

O gráfico 6 possibilita, ainda, uma leitura cruzada com o gráfico 5, visto que a maioria

dos respondentes (61% e 37%) prevalece a cultura da empresa ALFA, independente se

percebida adquirente ou adquirida, como dominante sobre a empresa BETA, com

diferenciação das estratégias (Assimilação e Movimento Reverso). A Mescla também foi

considerada como a segunda estratégia de maior relevância (13% e 19%) para os

respondentes, visto que prevalece a soma dos elementos culturais das empresas ALFA e

BETA.

Outro ponto foi o número de não respondentes que reduziu (7%) quando comparado

ao gráfico 5. Essa redução deve-se à dificuldade dos respondentes em identificar a estratégia

de integração adotada para o presente, considerando BETA como adquirente, ou seja, como

empresa que comprou a empresa ALFA.

Nos gráficos 1 e 2, observa-se que ALFA é considerada pela maioria dos respondentes

como a empresa adquirente, ou seja, que comprou a empresa BETA. E, por sua vez, BETA é

considerada como empresa adquirida, ou seja, que foi comprada por ALFA. Nos gráficos de 3

a 6, observa-se que a maioria dos respondentes considera as estratégias de integração cultural

(Assimilação ou Movimento Reverso) que preservam a cultura da empresa ALFA,

independente se ALFA ou BETA são consideradas adquirida ou adquirente, para o presente.

4.3 ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO CULTURAL A SEREM ADOTADAS PARA

O FUTURO

O gráfico 7 apresenta qual é a estratégia de F&A para o futuro quando a empresa

ALFA é considerada Adquirente, a partir da perceção das lideranças.

65

A maioria dos respondentes, que corresponde a 51%, percebe a Transformação como a

estratégia adotada para o futuro. Isso significa que as duas empresas (ALFA e BETA) devem

encontrar novos modos de operar com foco na construção de uma nova organização, na visão

dos respondentes. Os 31% se referem à estratégia Mescla na qual prevalece a soma dos

elementos culturais das duas empresas. Os 18% restantes se referem à estratégia de

Assimilação com 10%, Movimento Reverso com 2% e não respondeu com 6%. A estratégia

Pluralidade não foi citada pelos respondentes considerando o futuro.


ALFA é considerada Adquirida, a partir da perceção das lideranças.

66


estratégia adotada para o futuro. Isso significa que as duas empresas ( ALFA e BETA)

encontram novos modos de operar com foco na construção de uma nova organização. Os 27%

se referem à estratégia Mescla, que considera a soma dos elementos culturais das duas

empresas (ALFA e BETA). Os outros 39% se referem às estratégias Assimilação e

Movimento Reverso, com 13% cada e não respondeu com 13%. A Pluralidade não foi citada

pelos respondentes para o futuro.

O gráfico 8 possibilita, ainda, uma leitura cruzada com o gráfico 7, visto que a maioria

dos respondentes (34% e 51%) considera a Transformação como estratégia adotada para o

futuro, o que significa que as duas empresas (ALFA e BETA) encontram novos modos de

operar com foco na construção de uma nova organização. A Mescla foi considerada como a

segunda estratégia de maior relevância (27% e 33%) para os respondentes, o que significa que

deve prevalecer a soma dos elementos culturais das duas empresas (ALFA e BETA).

Outro ponto foi o número de não respondentes que aumentou (9%) quando comparado

ao gráfico 7. Esse número expressivo deve-se à dificuldade dos respondentes em identificar a

estratégia de integração cultural para o futuro, quando ALFA é considerada empresa

adquirida, ou seja, que foi comprada por BETA.


BETA é considerada Adquirente, a partir da perceção das lideranças.

A maioria dos respondentes, que corresponde a 62%, escolheu estratégias que

consideram as duas empresas: Mescla e Transformação com 31% cada, como estratégias

adotadas para o futuro. Isso significa que, para uma parte dos respondentes, ocorre a soma dos

67

elementos culturais das duas empresas e, para a outra, as duas empresas encontram novos

modos de operar. Os 18% se referem à estratégia Assimilação na qual prevalece que a cultura

da empresa BETA (adquirente) prevalece sobre a empresa ALFA. Os outros 38% se referem

às estratégias Assimilação com 12%, Movimento Reverso com 13% e não respondeu com

13%. É interessante observar que, no geral, houve um equilíbrio nos percentuais. A estratégia

Pluralidade não foi citada pelos respondentes.


BETA é considerada Adquirida, a partir da perceção das lideranças.


estratégia adotada para o futuro. Isso significa que as duas empresas (ALFA e BETA)

encontram novos modos de operar com foco na construção de uma nova organização. Os 31%

se referem à estratégia de Mescla, na qual prevalece a soma dos elementos culturais das duas

empresas. E os 18% restantes consideram a Assimilação com 10%, Movimento Reverso com

2% e não responderam com 6%. A estratégia de Pluralidade não foi citada pelos respondentes.

O gráfico 10 possibilita, ainda, uma leitura cruzada com o gráfico 9, visto que a 1ª

estratégia mais significativa foi a Transformação (51% e 31%) e a 2ª foi a Mescla (ambos

com 31%) como estratégias adotadas para o futuro.

Outro ponto foi o número de não respondentes que reduziu (7%) quando comparado

ao gráfico 9. Essa redução deve-se à maior facilidade dos respondentes em identificar as

68

estratégias de F&A do futuro, considerando BETA como empresa adquirida, ou seja, que foi

comprada por ALFA.

Nos gráficos de 7 a 10, observa-se que a maioria dos respondentes considera a

Transformação como 1ª opção e a Mescla como 2ª opção a ser adotada como estratégia de

integração cultural para o futuro. Nesse caso, os respondentes percebem que a integração deve

acontecer por meio do envolvimento das duas empresas (ALFA e BETA), seja por meio da

soma dos elementos culturais de ambas ou ALFA e BETA encontrando novos modos de

operar com foco na construção de uma nova organização.

5 CATEGORIZAÇÃO DOS TRAÇOS DA CULTURA DE ALFA E BETA

5.1 CATEGORIZAÇÃO DOS DADOS

Na primeira categorização dos dados, foram encontrados para a Empresa ALFA – o

que deve permanecer – 193 registros, já para a empresa BETA – 144 registros. E - o que não

deve permanecer - 100 registros para ALFA e 97 registros para BETA, independente se

considerada como empresa Adquirente ou Adquirida.

Na segunda categorização dos dados, foram encontrados para a Empresa ALFA – o

que deve permanecer – 72 registros, já para a empresa BETA – 92 registros. E - o que não

deve permanecer - 67 registros para ALFA e 77 registros para BETA independente se

considerada como empresa Adquirente ou Adquirida.

Na segunda e última categorização, os registros foram distribuídos em seis rubricas,

conforme descritos abaixo: política de Gestão de Pessoas refere-se ao gerenciamento e

orientação das pessoas no trabalho, com foco na valorização, no desenvolvimento e na

retenção de profissionais; comprometimento dos colaboradores refere-se a como os

profissionais demonstram compromisso com as pessoas e com a organização, por meio de

comportamentos; estratégias de comunicação referem-se às ações de cada empresa para expor

seus produtos, por meio de diversos canais de comunicação (jornal, revista, rádio, TV dentre

outros) com o objetivo de conquistar o seu público alvo; símbolos, crenças e valores referem-

se aos elementos intangíveis que traduzem a cultura da empresa, com o objetivo de mostrar o

“tom” de como é o funcionamento da mesma; processos de tomada de decisão referem-se a

como são estabelecidos os processos e seus fluxos, bem como a tomada de decisão; políticas e

69

estratégias organizacionais referem-se à orientação e gerenciamento do negócio, com

estabelecimento de missão, visão, valores organizacionais, metas e resultados empresariais,

visando à sustentabilidade do negócio.

5.2 TRAÇOS DA CULTURA DE ALFA COMO EMPRESA ADQUIRENTE E

ADQUIRIDA

O quadro 7 se refere à categoria Política de Gestão de Pessoas de ALFA quando a

mesma é adquirente.

QUADRO 7

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE ALFA

COMO EMPRESA ADQUIRENTE

Política de Gestão de Pessoas de ALFA

como Empresa Adquirente

O que deve permanecer O que não deve permanecer

Valorização dos colaboradores Paternalismo

Treinamento e desenvolvimento pessoal e

profissional

Carga horária gerencial excessiva

Modelo de remuneração Resistência dos colaboradores à mudança

Oportunidade de crescimento profissional Falta de incentivo ao desenvolvimento

pessoal e profissional

Trabalho em equipe Falta de critério para promoções

Fonte: o próprio autor

Os principais traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER

foram: a valorização dos colaboradores, treinamento e desenvolvimento pessoal e

profissional, modelo de remuneração, oportunidade de crescimento profissional e trabalho em

equipe. Os principais traços culturais identificados como O QUE NÃO DEVE

PERMANECER foram: paternalismo, carga horária gerencial excessiva, resistência dos

colaboradores à mudança, falta de incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional, falta

de critério para promoções.

Este quadro contribui para compreensão do complexo e dinâmico fenômeno que é a

cultura organizacional. Percebe-se que há a indicação da permanência de ações ao mesmo

tempo em que parte dos respondentes indica a mesma ação como algo que não deve

permanecer.

O primeiro tema que se repete nas duas colunas é o desenvolvimento pessoal e

profissional dos colaboradores. O item “Treinamento e desenvolvimento pessoal e

70

profissional” presente na coluna O QUE DEVE PERMANECER tende a relacionar-se ao

forte treinamento oferecido aos profissionais da área comercial, com viés técnico em

negociação, mix de produtos e atendimento diferenciado ao cliente.

Segundo os respondentes, esse programa oferecido pela empresa é reconhecido como

um diferencial, visto que possibilita o desenvolvimento pessoal e profissional. Além disso,

seus profissionais dizem que são abordados pela concorrência, a qual também reconhece que

estão mais preparados para exercerem suas funções na área comercial.

Já na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER aparece “falta de incentivo ao

desenvolvimento pessoal e profissional”. Esse item, segundo os argumentos dos respondentes,

relaciona-se à falta de investimento da empresa no desenvolvimento das lideranças, pois não

há um programa gerencial com foco em gestão de negócios e pessoas. Além disso, há

referências ao fato de que a empresa não incentiva seus líderes a buscar aprimoramento

profissional, seja para cursos de graduação ou pós-graduação. Eles enfatizam que a maioria

dos líderes possui 2º grau completo e que a empresa não flexibiliza a jornada de trabalho e

não oferece bolsas de estudo para que possam investir em seus estudos.

O segundo tema, o qual se repete, se refere ao crescimento profissional dos

colaboradores. Na coluna O QUE DEVE PERMANECER, há referência à “Oportunidade de

crescimento profissional” e na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há referência ao

fato de haver “falta de critério para promoções”. Os argumentos utilizados por aqueles que

indicam a existência de “Oportunidade de crescimento profissional” se referem à política da

empresa de não contratar profissionais do mercado de trabalho para a maioria dos cargos de

liderança. São vários os exemplos de colaboradores que tiveram oportunidade de fazer

carreira dentro da empresa. Já os argumentos contrários fazem referência à indicação de

colaboradores para ocupar as posições de liderança, o que significa não dar oportunidade para

aqueles que têm o perfil e se interessam pelas vagas. Por isso, o que não deve permanecer é a

falta de critérios para essas promoções.

Durante esta pesquisa, alguns respondentes citaram que a área de Recursos Humanos

já iniciou a implantação do recrutamento interno para todas as unidades, com o

estabelecimento de critérios para cada vaga, tendo em vista a capilaridade geográfica da

empresa. Essa ação tende a mudar a percepção dos respondentes ao longo do tempo.

O quadro 8 se refere à categoria Política de Gestão de Pessoas de ALFA quando a

mesma é adquirida.

71

QUADRO 8

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE ALFA

COMO EMPRESA ADQUIRIDA

Política De Gestão de Pessoas de ALFA

como Empresa Adquirida


Valorização dos colaboradores Falta de foco no colaborador

Trabalho em equipe Ausência de incentivo à qualidade de vida

Modelo de remuneração Não reconhecimento das lideranças

Treinamento dos colaboradores Falta de critérios para promoções Fonte: o próprio autor


foram: a valorização dos colaboradores, trabalho em equipe, modelo de remuneração e

treinamento dos colaboradores. Os principais traços culturais identificados como O QUE

NÃO DEVE PERMANECER foram: falta de foco no colaborador, ausência de incentivo à

qualidade de vida, não reconhecimento das lideranças e falta de critério para promoções.

O primeiro tema que se repete nas duas colunas se refere aos colaboradores. Na coluna

O QUE DEVE PERMANECER, há referência à “valorização dos colaboradores”. Esse item,

segundo os argumentos dos respondentes, pode ser percebido pela faixa salarial dos

colaboradores, que é superior ao que é oferecido no mercado em empresas do mesmo

segmento; a cesta básica com produtos de qualidade; e a capacitação oferecida aos

colaboradores da área comercial. Já na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há

referência à “falta de foco no colaborador”. Esse item, segundo os argumentos dos

respondentes, relaciona-se à carga horária excessiva das lideranças; falta de infraestrutura

adequada, como refeitório e banheiros nas unidades; e ausência de um espaço para

convivência dos colaboradores.

O quadro 8 possibilita uma análise cruzada com o gráfico 7 para enfatizar os itens

comuns à categoria Política de Gestão de Pessoas de ALFA, independente se considerada

como empresa adquirente ou adquirida. Na coluna O QUE DEVE PERMANECER, há

referência aos seguintes itens comuns: “valorização dos colaboradores, treinamento de

colaboradores e trabalho em equipe”. Já na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há

referência a um item comum: “falta de critério para promoções”.

O quadro 9 se refere à categoria Comprometimento dos Colaboradores quando a


72

QUADRO 9

COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE ALFA


Comprometimento dos Colaboradores de ALFA



Orgulho de trabalhar na empresa Rivalidade entre profissionais

Humildade Conformismo

Disciplina Individualismo

Respeito Soberba Fonte: o próprio autor


foram: orgulho de trabalhar na empresa, humildade, disciplina e respeito. Os principais traços

culturais identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: rivalidade entre

profissionais, conformismo, individualismo e soberba.

O primeiro tema, o qual se repete nas duas colunas, é o orgulho. Na coluna O QUE

DEVE PERMANECER, há referência ao “Orgulho de trabalhar na empresa”. Segundo os

respondentes, a maioria dos funcionários tem paixão e brilho nos olhos por fazer parte da

empresa, visto que se trata de uma das maiores no seu segmento. Além disso, outro

argumento se trata de a empresa ser reconhecida pelo atendimento diferenciado e de

possibilitar ao cliente adquirir produtos por meio de crédito facilitado. Já na coluna O QUE

NÃO DEVE PERMANECER, há referência à “Soberba”, a qual se relaciona ao tema orgulho

no sentido de presunção. Segundo os argumentos dos respondentes, a soberba pode ser

observada naqueles que fazem parte de feudos e são apadrinhados, ou seja, sentem-se

protegidos de “qualquer mal” e “superiores” aos outros.

O quadro 10 se refere à categoria Comprometimento dos Colaboradores de ALFA

quando a mesma é adquirida.

QUADRO 10

COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE ALFA


Comprometimento dos Colaboradores de ALFA



Simplicidade

- Respeito

Disciplina

Responsabilidade


73


foram: simplicidade, respeito, disciplina e responsabilidade. Nessa categoria não houve

identificação de traços culturais na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER.

O quadro 10 possibilita uma análise cruzada com o gráfico 10 para enfatizar os itens

comuns à categoria Comprometimento dos Colaboradores de ALFA, independente se

considerada como empresa adquirente ou adquirida. Na coluna O QUE DEVE

PERMANECER, há referência aos seguintes itens comuns: “disciplina e respeito”. Já na

coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, não há referência a itens comuns.

O quadro 11 se refere à categoria Estratégias de Comunicação de ALFA quando a


QUADRO 11

ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE ALFA


Estratégias de Comunicação de ALFA



Facilidade de comunicação entre liderança e

colaborador

Falta de comunicação


O traço cultural identificado como O QUE DEVE PERMANECER foi a facilidade de

comunicação entre gestor e colaborador. O traço cultural identificado como O QUE NÃO

DEVE PERMANECER foi a falta de comunicação.

O tema que se repete nas duas colunas se refere à comunicação, quando na coluna O

QUE DEVE PERMANECER aparece o item “Facilidade de comunicação entre gestor e

colaborador”. Esse item, segundo os argumentos dos respondentes, pode ser percebido

principalmente nas unidades, já que as lideranças vieram do chão de fábrica, o que contribui

para maior proximidade com os seus colaboradores. Na coluna O QUE NÃO DEVE

PERMANECER aparece “Falta de comunicação”. Esse item, segundo os argumentos dos

respondentes, relaciona-se à falta de comunicação no momento em que ocorreu a F&A. Não

houve um comunicado interno sobre o fato, a maioria dos colaboradores ficou sabendo pela

mídia (jornais e rádios) ou por algum colega que já tinha conhecimento do fato. Para os

respondentes, a maioria sentiu-se traído pela “família”, o que gerou um clima de tensão e

angústia em vários colaboradores, principalmente para os mais “antigos de casa” que

mantinham uma relação mais próxima com a mesma.

74

O quadro 12 se refere à categoria Estratégias de Comunicação de ALFA quando a

mesma é adquirida.

QUADRO 12

ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE ALFA


Estratégias de comunicação de ALFA



- Falta de informação sobre o processo de F&A Fonte: o próprio autor

Não houve identificação de traços culturais referentes ao O QUE DEVE

PERMANECER, e o traço cultural identificado como O QUE NÃO DEVE PERMANECER

foi a “Falta de informação sobre o processo de F&A”.

O quadro 13 se refere à categoria Símbolos, Crenças e Valores de ALFA quando a


QUADRO 13

SÍMBOLOS, CRENÇAS E VALORES ORGANIZACIONAIS DE ALFA


Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de ALFA



Logomarca Imposição pelo poder

Valores e símbolos Cultura familiar

Bom atendimento Conservadorismo

Valorização da história Superioridade hierárquica Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram:

logomarca, valores e símbolos, bom atendimento e valorização da história. Os traços culturais

identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: imposição pelo poder,

cultura familiar, conservadorismo e superioridade hierárquica.

O tema que se repete nas duas colunas se refere à história de ALFA. Na coluna O

QUE DEVE PERMANECER, aparece o item “Valorização da história”. Nesse item, segundo

os argumentos dos respondentes, pode ser percebida a influência da história da empresa e do

fundador (ambas se misturam), como um exemplo de superação, persistência, determinação e

de sucesso que deve ser seguido pelos colaboradores. Os colaboradores que tiveram contato

com o fundador e sua família são os seus principais disseminadores. Na coluna O QUE NÃO

DEVE PERMANECER, aparece a “Cultura familiar”. Esse item, segundo os argumentos dos

75

respondentes, relaciona-se aos fortes traços culturais da empresa, como paternalismo,

autoritarismo, conservadorismo, excesso de controle, centralização de processos e da tomada

de decisão.

O quadro 14 se refere à categoria Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de

ALFA quando a mesma é adquirida.

QUADRO 14

SÍMBOLOS, CRENÇAS E VALORES ORGANIZACIONAIS DE ALFA


Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de ALFA



Mito do fundador Cultura familiar

Crer nos valores da empresa Paternalismo

Logomarca O mito do fundador

Slogan Feudos Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: o mito

do fundador, crer nos valores da empresa, a logomarca e o slogan. Os traços culturais

identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: cultura familiar,

paternalismo, o mito do fundador e feudos.

Os temas que se repetem nas duas colunas se referem ao fundador. Na coluna O QUE

DEVE PERMANECER, há referência ao “Mito do fundador”. Esse item, segundo os

argumentos dos respondentes, pode ser percebido pela influência do mito do fundador, como

um exemplo de superação, persistência, determinação e de sucesso que deve ser seguido pelos

colaboradores. Outro argumento citado refere-se à perpetuação da figura do fundador, por

meio de fotos de corpo inteiro em tamanho original ou de meio corpo em diversas áreas e

recepção de unidades. Na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há referência ao

“Mito do fundador”. Esse item, segundo os argumentos dos respondentes, relaciona-se aos

fortes traços culturais da empresa, como paternalismo, autoritarismo, conservadorismo,

excesso de controle, centralização de processos e da tomada de decisão.

O quadro 14 possibilita uma análise cruzada com o quadro 13 para enfatizar os itens

comuns à categoria Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de ALFA, independente se


PERMANECER, há referência aos seguintes itens comuns: “logomarca e valores”. Já na

76

coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há referência a um item comum: “cultura

familiar”.

O quadro 15 se refere à categoria Processos de Tomada de Decisão de ALFA quando a


QUADRO 15

PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE ALFA


Processos de Tomada de Decisão de ALFA



Excelência no negócio Cobrança desmedida

Poder de decisão Falta de integração

Velocidade na tomada de decisão Processos centralizados

Gestão de processos operacionais e

organizacionais

Resultado a qualquer preço e crescimento a

qualquer custo Fonte: o próprio autor


excelência no negócio, poder de decisão, velocidade na tomada de decisão e gestão de

processos operacionais e organizacionais. Os traços culturais identificados como O QUE

NÃO DEVE PERMANECER foram: cobrança desmedida, falta de integração, processos

centralizados, além de resultado a qualquer preço e crescimento a qualquer custo.

O tema que se repete nas duas colunas se refere ao negócio. Na coluna O QUE DEVE

PERMANECER, há referência à “excelência no negócio”. Esse item, segundo os argumentos

dos respondentes, pode ser percebido pela abertura de capital, pela expertise do negócio, pela

expansão do negócio por meio da abertura de novas unidades e pelo eficiente sistema de

logística. Na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há referência ao “Resultado a

qualquer preço e crescimento a qualquer custo”. Esse item, segundo os argumentos dos

respondentes, relaciona-se a como a excelência no negócio é alcançada, desconsiderando a

forma como acontece, ou seja, neste caso “os fins justificam os meios”.

O quadro 16 se refere à categoria Processos de Tomada de Decisão de ALFA quando a

mesma é adquirida.

77

QUADRO 16

PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE ALFA


Processos de Tomada de Decisão de ALFA



-

Processos centralizados

Falta de integração

Falta de agilidade

Decisões autoritárias Fonte: o próprio autor

Não houve identificação de traços culturais referente ao O QUE DEVE

PERMANECER. E os traços culturais identificados como O QUE NÃO DEVE

PERMANECER foram: processos centralizados, falta de integração, falta de agilidade e

decisões autoritárias.


comuns à categoria Processos de Tomada de Decisão de ALFA, independente se considerada

como empresa adquirente ou adquirida. Na coluna O QUE DEVE PERMANECER, não há

referência a itens comuns. Já na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há referência

aos seguintes itens comuns: “falta de integração e processos centralizados”.

O quadro 17 se refere à categoria Políticas e Estratégias Organizacionais de ALFA

quando a mesma é adquirente.

QUADRO 17

POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE ALFA


Políticas e Estratégias Organizacionais de ALFA



Atenção diferenciada ao cliente Falta de controles administrativos

Presença na mídia Estrutura inflada

Foco em resultados Falha na entrega de produtos

Crédito facilitado Falta de gestão nos custos


Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: atenção

diferenciada ao cliente, presença na mídia, foco em resultados e crédito facilitado. Os traços

culturais identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: falta de controles

administrativos, estrutura inflada, falha na entrega de produtos e falta de gestão nos custos.

78

O quadro 18 se refere à categoria Políticas e Estratégias Organizacionais de ALFA


QUADRO 18

POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE ALFA


Políticas e Estratégias Organizacionais de ALFA



Atenção diferenciada ao cliente

Falta de gestão dos custos Investimentos na área comercial e na estrutura da

empresa

Foco em resultados

Controle de estoque Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: atenção

diferenciada ao cliente, investimentos na área comercial e na estrutura da empresa, foco em

resultados e controle de estoque. O traço cultural identificado como O QUE NÃO DEVE

PERMANECER foi à falta de gestão dos custos.


comuns à categoria Políticas e Estratégias Organizacionais de ALFA, independente se


PERMANECER, há referência aos seguintes itens comuns: “atenção diferenciada ao cliente e

foco em resultados”. Já na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER há referência a um

item comum: “falta de gestão dos custos”.

5.3 TRAÇOS DA CULTURA DE BETA COMO EMPRESA ADQUIRENTE E

ADQUIRIDA

O quadro 19 se refere à categoria Política de Gestão de Pessoas de BETA quando a


79

QUADRO 19

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE BETA


Política de Gestão de Pessoas de BETA



Valorização dos colaboradores Modelo de remuneração

Incentivo ao desenvolvimento pessoal e

profissional dos colaboradores

Falta de investimento no crescimento profissional

RH mais atuante Contratação de lideres do mercado

Flexibilidade de horários Não valorização da base Fonte: o próprio autor


valorização dos colaboradores, incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional dos

colaboradores, RH mais atuante e flexibilidade de horários. Os traços culturais identificados

como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: modelo de remuneração,falta de

investimento no crescimento profissional, contratação de líderes do mercado e não

valorização da base.

O tema que se repete nas duas colunas se refere ao desenvolvimento dos

colaboradores. Na coluna O QUE DEVE PERMANECER, há referência ao “incentivo ao

desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores”. Esse item, segundo os

argumentos dos respondentes, pode ser percebido pelo incentivo ao desenvolvimento pessoal

e profissional dos colaboradores por meio de bolsas de estudos e da flexibilidade da jornada

de trabalho para possibilitar tal investimento. Os respondentes afirmam que a maioria dos

líderes da empresa BETA está cursando graduação ou já é graduada. Na coluna O QUE NÃO

DEVE PERMANECER, há referência à “falta de investimento no crescimento profissional”.

Esse item, segundo os argumentos dos respondentes, relaciona-se ao fato de a empresa BETA

não possibilitar o crescimento profissional dos seus colaboradores, quando se trata de

contratação de líderes do mercado.

O quadro 20 se refere à categoria Política de Gestão de Pessoas de BETA quando a

mesma é adquirida.

QUADRO 20

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DE BETA


Política De Gestão de Pessoas de BETA



Valorização dos colaboradores Não valorização dos colaboradores

80

Bem estar e qualidade de vida Falta de treinamento e desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento gerencial Paternalismo

Flexibilidade de horários Alta rotatividade Fonte: o próprio autor


valorização dos colaboradores, bem estar e qualidade de vida, treinamento e desenvolvimento

gerencial e flexibilidade de horários. Os traços culturais identificados como O QUE NÃO

DEVE PERMANECER foram: não valorização do ser humano, falta de treinamento e

desenvolvimento, paternalismo, falta de zelo da empresa para com os colaboradores e alta

rotatividade.

Os temas que se repetem nas duas colunas se referem às pessoas. Na coluna O QUE

DEVE PERMANECER, há referência à “Valorização dos colaboradores” e ao “Treinamento

e desenvolvimento gerencial”. Esses itens, segundo os argumentos dos respondentes, podem

ser percebidos por meio da existência da Fundação BETA, a qual cuida dos direitos dos

colaboradores, e o programa gerencial específico para líderes, com foco em gestão de

negócios e de pessoas. Na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER, há referência à “Não

valorização das pessoas” e à “Falta de treinamento e desenvolvimento”. Esses itens, segundo

os argumentos dos respondentes, relacionam-se à falta de zelo com as pessoas durante o

processo de F&A, o que gerou angústia e ansiedade por causa das demissões e a integração

com ALFA. E parte dos respondentes aponta ainda a falta de investimento em treinamento e

desenvolvimento para os demais colaboradores, inclusive a necessidade de atualizar o modelo

utilizado para área comercial.


comuns à categoria Política de Gestão de Pessoas de BETA, independente se considerada

como empresa adquirente ou adquirida. Na coluna O QUE DEVE PERMANECER, há

referência aos seguintes itens comuns: “valorização das pessoas, incentivo ao

desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores e flexibilidade de horários”. Já na

coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER não há referência de itens comuns.

O quadro 21 se refere à categoria Comprometimento dos Colaboradores de BETA


81

QUADRO 21

COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE BETA


Comprometimento dos Colaboradores de BETA



Trabalho em equipe Falta de comprometimento

Disciplina Falta de relacionamento entre colaboradores

Garra -

Determinação -

Adaptabilidade às mudanças - Fonte: o próprio autor


trabalho em equipe, disciplina, garra, determinação e adaptabilidade às mudanças. Os traços

culturais identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: falta de

comprometimento e falta de relacionamento entre colaboradores.

O quadro 22 se refere à categoria Comprometimento de Colaboradores de BETA


QUADRO 22

COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE BETA


Comprometimento dos Colaboradores de BETA



Garra Indisciplina

Criatividade Desmotivação

Trabalho em equipe Resistência às mudanças

Determinação Individualismo

Envolvimento Comodismo Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: garra,

criatividade, trabalho em equipe, determinação e envolvimento. Os traços culturais

identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: indisciplina, desmotivação,

resistência às mudanças, individualismo e comodismo.


comuns à categoria Comprometimento dos Colaboradores de BETA, independente se


PERMANECER, há referência aos seguintes itens comuns: “trabalho em equipe, garra e

82

determinação”. Já na coluna O QUE NÃO DEVE PERMANECER não há referência a itens

comuns.

O quadro 23 se refere à categoria Estratégias de Comunicação de BETA quando a


QUADRO 23

ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE BETA


Estratégias de Comunicação de BETA



Clareza e disseminação das informações -

Indicadores Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: clareza

e disseminação das informações e indicadores. Não foram identificados traços culturais para

O QUE NÃO DEVE PERMANECER.

O quadro 24 se refere à categoria Estratégias de Comunicação de BETA quando a

mesma é adquirida.

QUADRO 24

ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DE BETA


Estratégias de comunicação de BETA



Compartilhamento de informações - Fonte: o próprio autor

O traço cultural identificado como O QUE DEVE PERMANECER foi

compartilhamento das informações. Não foram identificados traços culturais para O QUE

NÃO DEVE PERMANECER.

O quadro 25 se refere à categoria Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de

BETA quando a mesma é adquirente.

83

QUADRO 25

SÍMBOLOS, CRENÇAS E VALORES ORGANIZACIONAIS DE BETA


Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de BETA



Logomarca

Supervalorização da imagem Mito do fundador

Identidade/cultura da empresa

Rituais marcantes Fonte: o próprio autor


logomarca, mito do fundador, identidade/cultura da empresa e rituais marcantes. O traço

cultural identificado como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foi a supervalorização da

imagem.

O quadro 26 se refere à categoria Símbolos, crenças e valores organizacionais de

BETA quando a mesma é adquirida.

QUADRO 26

SÍMBOLOS, CRENÇAS E VALORES ORGANIZACIONAIS DE BETA


Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de BETA



Logomarca Ausência de identidade/cultura

Imagem Falta de valorização da marca

Festa de final de ano Valorização do status

- Sentimento de inferioridade Fonte: o próprio autor


logomarca, imagem e festa de final de ano. Os traços culturais identificados como O QUE

NÃO DEVE PERMANECER foram: ausência de identidade/cultura, falta de valorização da

marca, valorização do status e sentimento de inferioridade.


comuns à categoria Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais de BETA, independente se


PERMANECER, há referência ao item comum “logomarca”. Já na coluna O QUE NÃO

DEVE PERMANECER não há referência a itens comuns.

84

O quadro 27 se refere à categoria Processos de Tomada de Decisão de BETA quando a


QUADRO 27

PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE BETA


Processos de Tomada de Decisão de BETA



Tratar as decisões compartilhadas Escassez de recursos

Gestão de negociação Falta de sinergia entre áreas

Preocupação com os custos - Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: tratar

as decisões compartilhadas, gestão de negociação e preocupação com os custos. Os traços

culturais identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: escassez de

recursos e falta de sinergia entre áreas.

O quadro 28 se refere à categoria Processos de Tomada de Decisão de BETA quando a

mesma é adquirida.

QUADRO 28

PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO DE BETA


Processos de Tomada de Decisão de BETA



Busca de sinergias Falta de padronização dos processos

Comando compartilhado Foco excessivo em indicadores quantitativos

Foco em resultado Falta de visão a longo prazo Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: busca

de sinergias, comando compartilhado e foco em resultado. Os traços culturais identificados

como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: falta de padronização dos processos, foco

excessivo em indicadores quantitativos e falta de visão em longo prazo.

O quadro 29 se refere à categoria Políticas e Estratégias Organizacionais de BETA


85

QUADRO 29

POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE BETA


Políticas e Estratégias Organizacionais de BETA



-

Terceirização

Falta de logística

Falta de foco no cliente

Método de vendas Fonte: o próprio autor

Não foi identificado traço cultural para O QUE DEVE PERMANECER. Os traços

culturais identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: terceirização, falta

de logística, falta de foco no cliente e o método de vendas.

O quadro 30 se refere à categoria Políticas e Estratégias Organizacionais de BETA


QUADRO 30

POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS DE BETA


Políticas e Estratégias Organizacionais de BETA



Foco em públicos específicos Desrespeito ao cliente

Planejamento Falta de logística

Preocupação com custos Baixo investimento no negócio

Controle de processos Atendimento precário Fonte: o próprio autor

Os traços culturais identificados como O QUE DEVE PERMANECER foram: foco

em públicos específicos, planejamento, preocupação com custos e controle de processos. Os

traços culturais identificados como O QUE NÃO DEVE PERMANECER foram: desrespeito

ao cliente, falta de logística, baixo investimento no negócio e atendimento precário.


comuns à categoria Políticas e Estratégias Organizacionais de BETA, independente se


PERMANECER, não há referência a itens comuns. Já na coluna O QUE NÃO DEVE

PERMANECER há referência aos seguintes itens comuns: “falta de logística e falta de foco

no cliente”.

86

5.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS: ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO E OS

TRAÇOS CULTURAIS - EMPRESAS ALFA E BETA

A cultura organizacional vem sendo pesquisada, despertando interesse teórico-prático

em acadêmicos, consultores e profissionais, desde a década de 1960. É uma área já bastante

consolidada da administração e dos estudos organizacionais, com bases teóricas estabelecidas.

Esses estudos vêm se intensificando em decorrência de diversos acontecimentos

mundiais, como a globalização de mercados, as privatizações, as parcerias, alianças

estratégicas e fusões e aquisições. No cenário empresarial mundial, ganham destaque os

processos de fusão e aquisição, os quais buscam alcançar sinergias financeiras e tecnológicas,

ganhos de produção em escala, capilaridade geográfica e aumento de participação no

mercado.

No Brasil, a partir dos anos 1990, com a abertura econômica, houve um aumento de

investimentos estrangeiros no país, o qual levou as empresas locais a buscarem os processos

de F&A, os programas de atualização tecnológica e de modernização da gestão.

Esta seção tem a finalidade de apresentar uma análise dos resultados quantitativos e

qualitativos, considerando as estratégias de integração cultural e os traços das empresas

ALFA e BETA que contribuirão para a constituição da holding de ambas empresas,

denominada Ômega.

Na análise geral quantitativa, ou seja, sem distinção de presente ou futuro, a maioria

das lideranças, quando questionada sobre as estratégias de integração, percebe a empresa

ALFA como Adquirente (76%) e a empresa BETA (24%) como Adquirida.

5.4.1 O PRESENTE – ESTRATÉGIAS DE F&A

Na condição de adquirente, o tipo de estratégia de F&A de ALFA na percepção das

lideranças, é a Assimilação, ou seja, a cultura de ALFA prevalece sobre a de BETA. Já

quando ALFA é percebida como adquirida, o tipo de estratégia de F&A, na percepção das

lideranças, é o Movimento Reverso, ou seja, a cultura de ALFA também prevalece sobre a

cultura de BETA. Esses resultados indicam que, independente de ALFA ser percebida como

adquirida ou adquirente pelas lideranças, sua cultura prevalece.

Quando BETA é percebida como adquirente, o tipo de estratégia de F&A na

percepção das lideranças é o Movimento Reverso, ou seja, a cultura de ALFA prevalece sobre

87

a de BETA. Já quando BETA é percebida como adquirida, o tipo de estratégia de F&A na

percepção das lideranças é a Assimilação, ou seja, a cultura de ALFA também prevalece

sobre a cultura de BETA. Esses resultados indicam que, independente de BETA ser percebida

como Adquirida ou Adquirente, prevalece a cultura de ALFA. Essas análises indicam que a

cultura de ALFA prevalece como estratégia de integração cultural, independente da empresa

de origem dos respondentes, e responde ao objetivo específico que se refere à análise da

percepção das lideranças sobre a estratégia de F&A que está sendo adotada pela empresa

Ômega.

5.4.2 O FUTURO - ESTRATÉGIAS DE F&A

Quando ALFA é percebida como Adquirente, o tipo de estratégia de F&A na

percepção das lideranças será a Transformação, ou seja, as duas empresas (ALFA e BETA)

encontram novos modos de operar com foco na construção de uma nova organização. Quando

ALFA é percebida como Adquirida, o tipo de estratégia de F&A na percepção das lideranças

também será a Transformação, ou seja, as duas empresas (ALFA e BETA) encontram novos

modos de operar com foco na construção de uma nova organização. Esses resultados indicam

que, independente de ALFA ser percebida como Adquirida ou Adquirente pelas lideranças,

prevalecerá a soma dos elementos culturais de Alfa e de BETA.

Quando BETA é percebida como Adquirente, o tipo de estratégia de F&A na

percepção das lideranças será a Transformação, ou seja, as duas empresas (Alfa e BETA)

encontram novos modos de operar com foco na construção de uma nova organização. Quando

BETA é percebida como Adquirida, o tipo de estratégia de F&A na percepção das lideranças

será a Transformação, ou seja, as duas empresas (ALFA e BETA) encontram novos modos de

operar com foco na construção de uma nova organização.

Quanto à análise qualitativa, a mesma se refere aos traços culturais que são comuns de

ALFA e de BETA, na condição de adquirente e adquirida, sendo o que deve permanecer e o

que não deve permanecer na empresa Ômega. Não há itens comuns em todos os atributos,

então, nesta análise, serão considerados apenas aqueles que possuem elementos comuns,

respondendo ao objetivo específico desta dissertação.

88

Alguns traços aparecem como o que deve permanecer e como o que não deve

permanecer simultaneamente, o que demonstra uma divergência nas percepções das

lideranças e o quanto o mesmo merece atenção na análise realizada pela empresa Ômega.

5.4.3 ALFA: TRAÇOS CULTURAIS QUE DEVEM OU NÃO PERMANECER

No atributo “Política de Gestão de Pessoas” devem permanecer: a valorização de

colaboradores e o modelo de remuneração. O traço cultural que não deve permanecer é a falta

de critério para as promoções. O item investimento em treinamento e desenvolvimento

profissional gera divergência e merece atenção, pois algumas lideranças percebem que deve

permanecer e outras que não deve permanecer.

No atributo “Comprometimento dos Colaboradores” devem permanecer: a disciplina e

o respeito. Não foram identificados traços culturais comuns do que não deve permanecer.

No atributo “Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais” devem permanecer: a

logomarca, valores e símbolos. O traço cultural que não deve permanecer é a cultura familiar.

No atributo “Processos de Tomada de Decisão” não foram identificados traços

culturais comuns no que deve permanecer. E o que não deve permanecer são os processos

centralizados e a falta de integração.

No atributo “Políticas e Estratégias Organizacionais” devem permanecer: atenção

diferenciada ao cliente e foco em resultados. O traço cultural que não deve permanecer é a

falta de gestão dos custos.

5.4.4 BETA: TRAÇOS CULTURAIS QUE DEVEM OU NÃO PERMANECER

No atributo “Política de Gestão de Pessoas” deve permanecer: a valorização de

colaboradores e não foi identificado traço cultural comum no que não deve permanecer.

No atributo “Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais” o que deve permanecer é

a logomarca. O traço cultural que não deve permanecer é a cultura familiar.

No atributo “Políticas e Estratégias Organizacionais” não foi identificado o que deve

permanecer. Os traços culturais que não devem permanecer: falta de logística e falta de

foco/desrespeito com o cliente.

89

CONCLUSÃO

Para concretizar os processos de F&A, as organizações que resultam desta união

buscam priorizar o foco nos resultados empresariais de curto prazo, relegando para segundo

plano a esfera da cultura organizacional. No entanto, atribuir esse lugar à cultura

organizacional tem contribuído para as dificuldades enfrentadas nos processos de F&A. E é

acreditando que compreender melhor esse complexo movimento é importante para a

adequação das ações desenvolvidas nos processos de F&A, que este trabalho pretendeu,

dentre outras coisas, demonstrar a importância da esfera da cultura organizacional como

estratégia de futuro para empresas fruto de processo de fusão e aquisição.

Para tal, buscou-se analisar: (A) a percepção de lideranças sobre a estratégia utilizada

no momento presente do processo e a que eles acham que deve ser adotada pela nova

empresa; e (B) quais aspectos da cultura que devem permanecer e os que não devem

permanecer dos traços de cada empresa de origem na formação da cultura na nova empresa.

Buscando responder aos objetivos específicos que orientam essa dissertação, este

trabalho voltou sua atenção para o mapeamento de percepções das lideranças de duas

empresas (ALFA e BETA) que passaram por processo de F&A, e sobre traços existentes na

cultura organizacional dessas empresas, adotando no estudo o modelo de estratégias de

integração cultural de Tanure, Evans, Pucik (2007).

O primeiro objetivo foi: A) quanto à percepção das lideranças sobre as estratégias de

integração em F&A para o momento presente e futuro da empresa ÔMEGA, conclui-se que

para o presente a estratégia indicada pela maioria das lideranças que apontam ALFA como

adquirente é a de assimilação e para aqueles que indicam BETA como adquirente é

movimento reverso. Para o futuro, na primeira perspectiva temos a transformação e para a

segunda temos a adoção da mescla como estratégia de integração.

No momento presente, quando as lideranças indicam a estratégia de assimilação na

perspectiva de ALFA como adquirente, além das próprias estratégias inerentes ao processo de

fusão e aquisição em questão, pode-se inferir que há uma percepção dominante dos

respondentes quando estabelecem que ALFA é a empresa adquirente. Esta é percebida como

bem sucedida no segmento em que atua se comparada à BETA.

O movimento reverso, estratégia menos frequente, mas que aparece como importante

referência quando a perspectiva é de BETA como adquirente, indica que as lideranças

90

também avaliam que a cultura de ALFA prevaleceu, pois apresenta expertise no negócio.

Nesse caso, a cultura dominante é a da empresa adquirida.

Já para o momento futuro temos que, na análise das lideranças, a estratégia mais

adequada na perspectiva de ALFA adquirente é a transformação, ou seja, as duas empresas

encontram novos modos de operar e a missão, princípios e visão da empresa são questionados

e realinhados com foco na construção de uma nova organização. Essa mudança só acontecerá

efetivamente por meio de líderes que mobilizem as pessoas para construção do jeito de ser e

fazer desta nova organização.

Os resultados também mostram que parte significativa das lideranças, quando a

perspectiva é BETA adquirente, indica a mescla como a alternativa de estratégia para gestão

da cultura no futuro. Nesse caso, acontece literalmente uma integração de culturas. Na prática,

as empresas que optam pela estratégia de mescla geralmente se sobrepõem uma à outra, de

forma leve ou invasiva. Não há como integrar diferentes modos de fazer sem considerar as

disputas por poder, vaidade, administração de egos e espaço. Sabe-se que nem sempre as

escolhas se baseiam em critérios de qualidade e eficiência e podem, não raro, considerar os

relacionamentos e os aspectos políticos.

Analiticamente é interessante a percepção de que, independente da perspectiva de

quem adquiriu e de quem foi adquirido, as lideranças consideram que no futuro deve haver a

criação de uma terceira forma de gestão que gere alternativas que atendam à nova empresa. A

Transformação e a Mescla são estratégias diferentes que indicam que as lideranças acreditam

que haverá uma nova e mais adequada forma de gerir diferentemente da estratégia do

presente.

Outro objetivo específico deste estudo foi: (B) quanto à percepção das lideranças sobre

os traços da cultura organizacional que devem permanecer ou não na empresa ÔMEGA (fruto

da F&A das empresas ALFA e BETA), temos que: de ALFA devem permanecer: (i) a

valorização que a mesma dá aos colaboradores e ao modelo de remuneração; (ii) a disciplina e

o respeito entre os colaboradores; (iii) a logomarca, valores e símbolos da empresa; (iv)

atenção diferenciada ao cliente e foco em resultados. Já de BETA, temos que devem

permanecer: (i) valorização de colaboradores; (ii) a logomarca.

Esse tipo de resultado tende a mostrar coerência entre o tipo de estratégia adotada para

a F&A e o porquê de ela assim ser indicada. Ao passo que ALFA é percebida como a empresa

que adquiriu e que passa a ser a nova gestora, incluindo sua cultura e seus processos a nova

91

organização. Ao mesmo tempo, seus atributos de gestão também são indicados com mais

frequência como os que devem permanecer.

Quando questionados sobre quais os aspectos que não deveriam permanecer na

empresa ÔMEGA, temos: de ALFA não devem permanecer (i) falta de critério para as

promoções; (ii) cultura familiar; (iv) os processos centralizados e a falta de integração; (v)

falta de gestão dos custos. Já de BETA, temos que não devem permanecer (i) cultura familiar;

(ii) falta de logística e falta de foco/desrespeito com o cliente.

Mais uma vez chama a atenção o fato de que, até mesmo para uma referência negativa,

a empresa mais citada e considerada como exemplo e contra exemplo é a empresa ALFA

(ainda que os respondentes citem alguns traços dos atributos “Políticas e Estratégias

Organizacionais; e Símbolos, Crenças e Valores Organizacionais”, os quais não devem

permanecer oriundos da empresa BETA). Isso de alguma forma pode indicar a força e a

prevalência de ALFA no processo presente de F&A e que tal influência é introjetada até

mesmo na construção dos novos valores culturais e de gestão a serem praticados pela empresa

ÔMEGA.

Compreender o histórico e os conceitos de cultura organizacional, bem como trazer à

tona o debate sobre a fusão e aquisição, suas estratégias e processos, foi fundamental para o

desenvolvimento deste trabalho. Mais que isso, ao captar a percepção das lideranças sobre o

processo pelo qual estão passando em suas empresas, o estudo permitiu verificar que os

mesmos têm consciência do processo, são capazes de identificar o tipo de integração que

estão vivendo e poderiam ser estrategicamente incluídos na adequação da nova cultura. Ao

passarem a fazer parte dessa nova cultura, poderiam minimizar os atuais problemas, aqui

discutidos, decorrentes do atual lugar secundário atribuído à gestão da cultura nos processos

de F&A.

Assim, espera-se que as análises trazidas aqui contribuam para uma reflexão ainda

mais profunda sobre as tendências da gestão e a compreensão da importância do lugar da

cultura organizacional para a efetivação dos processos de fusão e aquisição no ambiente das

corporações.

Este estudo encontra algumas limitações, principalmente se considerarmos a

dinamicidade das empresas envolvidas em processos de F&A. As limitações que podemos

apontar são a participação da pesquisadora como consultora no momento da coleta de dados,

o que pode ter influenciado os respondentes, bem como a própria abstração exigida no

momento da análise dos dados. Por mais objetivação no processo de codificação, sabe-se da

92

possibilidade de interferência do pesquisador neste processo. Outra questão é a necessidade de

sigilo dos dados coletados, o que pode ter causado dificuldades tanto na redação quanto na

leitura dos dados. Por fim, dada a complexidade do fenômeno analisado e das diversas

categorias utilizadas para a construção desta dissertação, acredita-se que a análise dos dados

pode ter ficado complexa, dificultando a fluência do texto.

E como nenhuma pesquisa esgota-se em si mesma, há sempre sugestões de estudos

futuros. No que tange ao tema tratado nesta pesquisa, é possível, ainda, desenvolver uma

pesquisa quantitativa a fim de verificar, dentre as rubricas qualitativamente encontradas neste

estudo, quais têm peso maior e qual estratégia elas apontam para o presente e futuro. Outro

estudo que pode se derivar deste é a análise do status quo da empresa ÔMEGA, no tocante às

estratégias de fusão e aquisição adotadas, bem como seus traços culturais vigentes,

considerando-se o lapso temporal entre o momento em que esta pesquisa foi realizada e o

presente. Além dessas sugestões, a análise de discurso, adotada como estratégia crítico-

metodológica, também poderia agregar conhecimentos sobre o fenômeno estudado, sob a

ótica dos discursos sobre poder e controle.

93

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