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GESTÃO AUTÔNOMA NA USIMINAS
EM CUBATÃO: UMA ALTERNATIVA
PARA A MANUTENÇÃO COM O FOCO
NA LUCRATIVIDADE DO NEGÓCIO
Milton José de Oliveira Pitzer (USIMINAS)
Paulo Roberto Torres Matta (USIMINAS)
O objetivo deste artigo é mostrar o estado da arte da gestão autônoma,
como configurada na Usina siderúrgica José Bonifácio de Andrada e
Silva - Usiminas em Cubatão e indicar suas implicações, tendo em
vista a manutenção sistêmica e o nossoo foco obstinado na máxima
lucratividade e atratividade do negócio.
Palavras-chaves: gestão autônoma; gestão à vista; manutenção
autônoma.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1 Introdução
Nesta sessão mostraremos, de forma geral, a necessidade de excelência em gestão no setor de
siderurgia e situaremos, de forma particular, a gestão autônoma no contexto paradigmático
em que são desenvolvidos os trabalhos metodológicos na Usiminas em Cubatão. Definiremos
termos e apresentaremos justificativa para apresentação deste Trabalho no trigésimo Encontro
Nacional de Engenharia de Produção – XXX ENEGEP em São Carlos (SP) em 2010.
1.1 Sobre a necessidade da excelência em gestão na siderurgia
As modernas usinas de aço classificam-se segundo o seu processo produtivo. Siderúrgica
integrada a coque e sinter é a unidade fabril capaz de fabricar o aço, a partir das matérias
primas básicas, carvões, minérios de ferro, fundentes e outros insumos, operando todas as
fases básicas e tecnológicas de produção, que são a redução pelo carbono dos minérios de
ferro em ferro-gusa líquido; o refino do ferro-gusa líquido e a transformação em aço sólido,
moldado e semi-acabado; e a laminação dos semi-acabados em produtos finais para consumo.
Informações para iniciantes em siderurgia podem ser encontradas em Mourão et al (2007).
Uma caracterização descritiva e não normativa de produtos finais em aço pode ser consultada
em Bresciani Filho et al (1991) e uma descrição minuciosa do aço, de suas características e
propriedades, que excede o escopo deste Trabalho, pode ser conferida em Scheer (1977).
Como importante setor econômico, a siderurgia integrada para a produção do aço possui
característica típica de indústria de base da cadeia produtiva, uso intensivo de capital e de mão
de obra e tradicionalmente médio retorno financeiro ao longo prazo.
Os processos tradicionais de produção de aço são problemáticos e desafiadores sob o ponto de
vista das condições de ergonomia ocupacional e da preservação do meio ambiente uma vez
que suas matérias-primas básicas – carvões e minérios diversos – são mineradas, manuseadas,
transportadas, transferidas, recebidas e estocadas ao céu aberto e os diversos manuseios destes
materiais granulados de relativamente baixa umidade na escala de milhões de toneladas por
ano (M.t/a) produzem emissões de material particulado fino. As tarefas de manter estas fontes
de emissão sob rigoroso controle, dentro de estreitas faixas permissíveis, mas a um custo que
não inviabilize o negócio, bem como as de melhorar as condições de segurança, asseio e
ergonomia no trabalho apresentam desafios sistemáticos e permanentes para todas as equipes
laborais (PITZER & PINTO, 2008).
Comparados aos preços de outros produtos tecnológicos de uma cadeia complexa de produção
global, os preços finais do carvão, do minério de ferro e do aço são de relativamente baixo
valor, não obstante os altos custos fixos e operacionais para produzi-los. Levando-se ainda em
conta os altos custos da logística para movimentá-los, os riscos de oscilações do câmbio, do
preço da energia e de taxas médias de crescimento econômico e considerando ainda o impacto
improdutivo das altas taxas de juros e impostos nas atividades produtivas, podemos afirmar
que a viabilidade econômica deste setor produtivo encontra-se na escala de produção de M.t/a.
Estas características típicas e próprias da mineração e da siderurgia integrada para a produção
do aço criam uma exigência de excelência de desempenho na gestão das empresas a fim de
produzir o lucro que atraia e remunere convenientemente seus acionistas. Este desempenho é
medido convenientemente nos domínios técnicos, logísticos, administrativos e operacionais
por diversos indicadores de produtividade, eficiência, eficácia, efetividade e satisfação.
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Por fim, nesta escala de produção de M.t/a, qualquer eventual parada de qualquer unidade
fabril por contingência não prevista, não programada ou não planejada é capaz de impactar o
fluxo de caixa, por lucro cessante, em valores de centenas de milhares de Reais por hora e
quaisquer não conformidades na qualidade dos produtos em relação às suas especificações
requeridas, podem causar desvios, desperdício e perdas de milhões de Reais por dia, nas ações
de correção. Por outro lado, nesta mesma escala de produção, quaisquer centavos de Real de
economia gerada por uma operação ou um projeto de melhoria de gestão do processo são
capazes de agregar centenas de milhares de Reais ao fluxo de caixa e ao lucro.
Gestão, por isso mesmo, é a chave da excelência e da atratividade do negócio da mineração e
da siderurgia e isso se evidencia na quantidade de abordagens que se pode encontrar nestas
empresas, entre outros, gestão integrada do processo, gestão sistêmica, gestão da qualidade,
gestão da manutenção, gestão ambiental, gestão de custos, gestão estratégica.
O objetivo das próximas sessões será o de situar a possibilidade e a relevância da colaboração
da gestão autônoma nestes processos sistêmicos, em busca obstinada pela lucratividade.
1.2 Sobre o Pilar de Gestão Autônoma (Pilar GA) na USIMINAS – Usina de Cubatão
A Usiminas é um dos maiores complexos siderúrgicos das Américas, capaz de fabricar e
encantar seus clientes com produtos de aço plano e tubulares; semi-acabados ou acabados; em
bruto ou customizados em peças nos seus centros de serviço próprios – Soluções Usiminas;
revestidos ou não-revestidos; de qualidades certificadas pelas mais severas exigências e para
as necessidades de tão diversos setores produtivos quanto os automobilístico e de autopeças,
elétrico e eletroeletrônico; da indústria metal-mecânica e da mecânica pesada; da siderurgia,
metalurgia e de máquinas e ferramentas; da indústria naval, nuclear e da construção civil;
mineração, energia e petrolífera.
A Usiminas é tradicional fornecedora de produtos de aço de qualidade certificada no mercado
nacional e internacional e entre as dezenas de certificações destacam-se as da ISO 9001:2008,
ISO TS 16949:2009, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001. Informações sobre a Usiminas, suas
empresas e sua excelência em produtos certificados para inúmeras aplicações especializadas
podem ser encontradas no sítio oficial de internet desta Empresa (USIMINAS, 2010). A
Usiminas tem uma relação histórica com a siderurgia japonesa desde a sua constituição há
mais de cinqüenta anos, através da participação acionária da Nippon Steel Corporation – NSC
(USIMINAS, 1990).
Programas diversos de treinamento, desenvolvimento e de assistência técnica em processo de
siderurgia e em manutenção de equipamentos já movimentaram em fluxo bilateral milhares de
especialistas de vanguarda em siderurgia, nestas últimas décadas.
Não obstante o acompanhamento atento e de perto do desenvolvimento das mais modernas
tendências da ciência e tecnologia e das técnicas de administração e de gestão da manutenção,
desenvolvemos; por um lado, certamente inspirados no pragmatismo sistêmico e coletivista
dos japoneses, por outro, pela pressão permanente do fluxo de caixa do negócio, conforme
citado anteriormente nesta sessão; uma vocação para a prática da manutenção com foco no
fluxo de caixa do negócio e este, acreditamos, deve ser mesmo o foco da gestão sistêmica da
manutenção, queremos dizer, qualquer técnica ou método que não se mostre simplesmente
capaz de garantir a sobrevivência através da rentabilidade e da atratividade do negócio, não
cumpre a regra zero do Pai da administração, Peter Ferdinand Drucker (2008), retomada,
entre tantos expoentes, por Jack Welch (2005) com a sua Paixão por Vencer.
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Desta forma, acreditamos que o superlativo de excelência é a simplicidade e que enquanto
não encontramos uma solução simples para um problema, não encontramos a causa-raiz do
problema, provavelmente, porque ainda não tenha sido impressionada a nossa percepção
coletiva de um resultado qualquer como realidade indesejável. Quanto às conseqüências disto
em nossa prática de gestão autônoma, retomaremos a este assunto em nossa Discussão.
A Usina Siderúrgica José Bonifácio de Andrada e Silva – Usiminas em Cubatão (SP) é uma
das modernas unidades siderúrgicas integradas a coque e sinter capaz de fabricar e despachar
até 4,5 M.t/a de aço plano com centenas de especificações de espessuras, dimensões,
propriedades metalúrgicas e mecânicas, físicas e químicas. Funciona com aproximadamente
4.500 colaboradores próprios sendo que, dois terços deles, em área operacional, têm o
potencial de beneficiar-se diretamente com o programa de gestão autônoma.
Entendemos gestão autônoma (GA) como “o efetivo engajamento dos colaboradores nos
processos siderúrgicos na gestão à vista e autônoma de seus postos de trabalho, de seus
equipamentos e de seus próprios desempenhos” através da aplicação de metodologia
estruturada, padronizada e aprovada administrativamente na Usina pelo Comitê Diretivo do
Projeto Evoluir. O programa de gestão autônoma foi estruturado a partir de 2007 pelo Pilar
GA e a partir das necessidades de excelência empresarial do Projeto Evoluir.
Pilar de Gestão Autônoma – Pilar GA “é uma célula estratégica, com tempo previsto de
duração de até cinco anos, para que se reproduza e se multiplique como conceito, garanta a
auto-sustentação da metodologia nas ações operacionais e na excelência dos resultados das
equipes”, está configurada para instigar Mobilização, Impregnação e Ritmo – MIR a fim de
produzir “máxima capacitação para o máximo desempenho” através da disseminação de
“cultura de excelência em resultados de classe mundial na interação do homem com o seu
equipamento” (PITZER, MATTA & DA SILVA, 2008).
Gestão à vista e autônoma é parte integrante de um roteiro prático focado em resultados e
denominado de Gestão de Operações Classe Mundial, marca registrada da Solving-Efeso,
mas customizado de comum acordo com o Pilar GA da Usina de Cubatão e que define a si
mesmo como “um sistema integrado por um conjunto estruturado de métodos designados a
melhorar o desempenho global das empresas, através da detecção, redução e eliminação de
perdas.” (SOLVING-EFESO, 2010). Na Usiminas em Cubatão o definimos aos colaboradores
de forma mais simples e parabólica: “Não se preocupem com elétrons: acionem o interruptor
que lhes indicamos e lhes garantimos que uma luz acende.” (PITZER, 2010).
A necessidade de inovação criativa nos métodos de trabalho para o desempenho superior das
empresas, o desejo de sobreviver sustentável e dignamente num ambiente de acirrada
competição, extrema exigência e em permanente mutação e o aumento da felicidade das
pessoas por promover o seu próprio aperfeiçoamento e obter a excelência na evolução de seus
resultados, mais do que justificam submeter este Trabalho aos colegas deste XXX ENEGEP
em 2010 e em nome dos mais de dois mil colegas e amigos da gestão autônoma na Usiminas.
Na sessão a seguir, indicaremos os métodos científicos empregados e descreveremos a
literatura especializada que utilizamos para a consecução de nossos resultados.
2 Metodologia
Nesta sessão indicaremos as metodologias que norteiam o Pilar GA e abordaremos também
ferramentas práticas utilizadas no Programa de Gestão Autônoma, como suporte para a efetiva
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manutenção de ambiente propício ao desenvolvimento de mudança cultural com despertar de
inovação e criatividade, focando desempenho e melhores resultados.
Configuramos o Pilar GA na Usina de Cubatão, estratégica tática e operacionalmente, para
funcionar com foco nos resultados do negócio e como uma evolução metodológica que toma
como base parte da idéia da manutenção autônoma oriunda da Manutenção Produtiva Total,
como se pode encontrar em Nakajima (1992) e em Takashi & Osada (2002), mas
acrescentamos outras, com a aplicação de um roteiro prático customizado em parceria entre o
Pilar GA da Usina de Cubatão e a Solving-Efeso que se propõe a colocar estratégia em ação.
Escrevemos parte, porque nossa configuração própria utiliza estratégica clássica para instigar
Maturidade, Impregnação e Ritmo – a Configuração Estratégica MIR de Luiz Fernando da
Silva Pinto – já mostradas nos trabalhos de Pinto (2006), Pitzer & Pinto (2008) e de Matta,
Pitzer & Da Silva (2008) e considera a possibilidade, como hipótese metodológica, de ativar a
sinergia entre pessoas, consideradas homo strategus, seres de infinitas possibilidades
lingüísticas a serem exploradas num ambiente complexo; queremos dizer, somos autorizados
a trabalhar considerando um modelo de empresa que não ignora que ela mesma se comporta
como um sistema dinâmico, não determinístico, não linear, interativo, realimentado,
complexo e lingüístico; que ela mesma opera uma boa parte do tempo longe de um estado
ideal de equilíbrio estável e que, se isto melhor corresponde à realidade, tal modelo é mais útil
indubitavelmente e a sua adoção aumenta a probabilidade de que as escolhas estratégicas e
táticas sejam mais acertadas e produzam melhores resultados operacionais (PITZER, 2010).
Esta nova e saudável cultura em gestão empresarial considera ainda que a heterogeneidade é
uma das chaves da criatividade e a organização que sabe aproveitar as diferenças de opinião e
de valores entre os seus membros para explorar novas idéias e inovar caminha sempre em
passos mais largos e sempre à frente de seus concorrentes, como um verdadeiro rule breaker
(HAMEL & BREEN, 2007).
Segundo Matta, Da Silva & Vóris (2006), em ambiente de negócios altamente competitivo e
globalizado, a retenção e o desenvolvimento com potencialização de talentos humanos são
imperativos para manter uma organização na vanguarda de um processo implacável e
inexorável de competição acirrada e quanto maior for o conjunto de motivos que o ser
humano reunir, maior será a quantidade e a qualidade das ações postas em prática em direção
destes motivos. A função da liderança em qualquer unidade organizacional, portanto, é
exatamente criar e impregnar a equipe com um consistente e convergente elenco de motivos,
capaz de despertar as potencialidades das pessoas e levá-las ao desenvolvimento de suas
capacitações na prática, corroborando uma afirmação de Kissinger (2001) de que liderar é
oferecer a alternativa de conduzir as pessoas de onde elas estão para onde nunca imaginaram
que pudessem chegar.
Identificamos ainda nas Pesquisas de Agostinho (2001 e 2003) e Senge (2008) um respaldo
que nos acenou a plena validade de tratar a organização como sistema complexo adaptativo
capaz de, além de evoluir através do aprendizado e da adaptação complexos, nos fornecer
chaves-mestras para moldarmos um processo evolucionário conforme as nossas melhores
necessidades e a nossa obstinada Visão Corporativa em Ser Melhor (USIMINAS, 2010).
Nossos trabalhos práticos, segundo o roteiro de gestão à vista e autônoma evidenciam por
similaridade que “[...] resultados globais surpreendentemente ordenados emergem de
interações entre indivíduos autônomos [...] capazes de se auto-organizarem [...] ajustarem
seu comportamento, estrutura ou entidade [...] construírem identidade agregada emergente a
partir de regras simples [...] exibirem coerência sob pressão de mudança, via ação
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condicional e previsão [...] desenvolverem capacidade sustentável de auto-regulação [...] e
fazerem isso com mínima direção central [...] a partir de pontos de alavancagem, onde
pequenas quantidades de input produzem grandes e direcionadas mudanças [...]” na direção
de maximizar suas próprias vantagens adaptativas coletivas, o jogo simbiótico ganha-ganha
que, ao ser reconhecido como realidade palpável, “[...] se agrega em níveis de complexidade
crescentes e cujo padrão emerge de interações complexas entre os diversos componentes de
menor complexidade.” (AGOSTINHO, 2003).
Por fim, mas por ser importante, reconhecemos a eficiência, eficácia e efetividade do ritmo
metodológico impresso pelo roteiro prático de gestão autônoma, customizado na Usina de
Cubatão em parceria do Pilar GA com a Solving-Efeso. Este roteiro é parte integrante de
outro, de maior abrangência e denominado de Gestão de Operações de Classe Mundial.
Na próxima sessão, discorreremos sobre os resultados até então alcançados pela dedicação e
pela prática das pessoas nos grupos de gestão à vista e autônoma nos diversos cenários da
Usiminas em Cubatão, durante os três primeiros anos de vigência do Programa e até 2010.
Resultados
Os resultados metodológicos controlados no programa de gestão autônoma pela Coordenação
do Pilar GA e apresentados em instância maior no Projeto Evoluir da Usina de Cubatão são os
assim denominados Extensão, Abrangência Percentual e Conquista de Passos, além dos
resultados específicos em efetividade e custos, alcançados pelos grupos de gestão à vista e
autônoma – Grupos GA. Os três primeiros serão visualizados na Figura 1 a seguir:
Figura 1 – Evolução do Programa de Gestão Autônoma na Usiminas – Usina de Cubatão
(SP)
Fonte: Coordenação do Pilar de Gestão Autônoma da Usiminas – Usina de Cubatão (SP) em
25/04/2010
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Por extensão, denominamos a quantidade de equipamentos sob a gestão à vista e autônoma de
seus operadores siderúrgicos, na base de um equipamento por grupo. A unidade de extensão
da GA é um número inteiro. O eixo horizontal principal à esquerda da Figura 1 mede a
evolução numérica da extensão da GA, indicada pela altura total das colunas. Apesar de que
não haja meta de Programa para extensão, existe a determinação de que todo equipamento de
classe “A” de importância tenha gestão à vista e autônoma por seus operadores de processo e
algumas superintendências da Usina de Cubatão já adotam meta interna de 100% de extensão.
Abrangência percentual se trata do número percentual de operadores siderúrgicos que já se
encontram em pelo menos uma das sete etapas metodológicas da GA. O eixo horizontal
secundário à direita da Figura 1 mede a evolução da abrangência percentual da GA, indicada
pela altura da linha negra. A meta de Programa para abrangência é de 100 %, ou seja,
queremos que todos os operadores siderúrgicos da Usiminas em Cubatão sejam
administradores-gestores autônomos e de classe mundial, de seus postos de trabalho, de seus
processos, de seus equipamentos e de seus próprios desempenhos.
Conquista de Passos GA é a evolução da maturidade dos Grupos GA, à medida que vão
vencendo os requisitos de cada uma das sete etapas previstas pelo roteiro prático de gestão à
vista e autônoma, em direção ao que chamamos de gestores autônomos de classe mundial.
Cada uma das colunas seccionadas em cores da Fig. 1 mostra a evolução da quantidade no
tempo de Grupos GA que conquistaram cada um dos Passos GA, uma cor diferenciada por
Passo. Os resultados são reais até a Onda Sete de 2010 e projetados, a partir da Onda Oito.
O pessoal operacional possível de se beneficiar com a implantação da gestão autônoma na
usina totaliza três mil funcionários.
Consideramos os resultados em extensão e abrangência, como resultado da classe eficiência
dos Grupos GA e das gerências. Consideramos os resultados em conquista de Passo GA da
classe de eficácia, entretanto, resta considerar um resultado ainda mais importante, da classe
de efetividade, assim definidos por Pitzer & alli (2006) com base nos trabalhos de Da Costa
(1994) e Siqueira (2006).
Um dos resultados específicos, resultados-produto da classe da efetividade, perseguidos pelos
Grupos GA é a falha tendendo a zero, mas com custo mínimo o que quer dizer que, atendidos
os requisitos prioritários de “máxima capacitação para máximo desempenho”, se é bom que
se consiga simultaneamente falha zero, muito melhor é que se consigam custos operacionais
mínimos, incluídos aí os que incorrem das atividades regulares da manutenção sistêmica.
Finalizando esta sessão, registramos que não obstante custo mínimo ser o objetivo principal
de nossa dedicação, a competência diferenciada das pessoas em cerca de 10% dos grupos de
vanguarda em gestão à vista e autônoma têm mantido seus equipamentos numa condição de
excelência e com status de falha zero há mais de um ano, alguns ano e meio; outros
conseguiram zerar as falhas esporádicas, mas o equipamento se mantém com falhas crônicas
de cerca de meia hora a uma hora por mês; e assim continuarão enquanto não provarem
merecer investimento para resultados melhores do que isso, ou seja, retorno com atratividade.
Na próxima sessão, discutiremos com mais propriedade as possibilidades e as implicações
sistêmicas da gestão à vista e autônoma na Usina de Cubatão.
4 Discussão
Empresas com fluxo de caixa positivo e auto-sustentável são aquelas que garantem receita
bruta suficiente para pagar seus custos, despesas e impostos; garantem ainda a receita líquida
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que remunera convenientemente o capital investido, mantendo-se como negócio atrativo e
permitindo avanços permanentes das conquistas sociais e do progresso, através de inversões e
de novos investimentos produtivos, capazes de alimentar um ciclo econômico virtuoso.
Excluem-se evidentemente deste raciocínio, aquelas que praticam uma lógica por absurdo de
máximo lucro para a máxima desigualdade social, que arrisca ou mesmo sacrifica a
sustentabilidade ao longo prazo. Empresas de maturidade avançada felizmente há cuja visão
de futuro, diretrizes e práticas em administração de vanguarda são conscientes de que não há
nenhuma possibilidade de sustentabilidade em ambiente social insustentável.
Podemos afirmar que em empresas nas quais estes conceitos elementares da lógica econômica
capitalista estejam consolidados; juntamente com a maturidade ao entender que é mesmo o
lucro a medida da efetiva competência em gestão; é recorrente a prática coletiva do que
denominamos de manutenção sistêmica com foco no fluxo de caixa do negócio.
Sob o ponto de vista econômico, não há outros resultados e garantias atribuíveis à prestação
de serviços de manutenção de equipamentos numa empresa senão:
a) A garantia da disponibilidade com plena funcionalidade dos processos e com
confiabilidade conhecida, ou seja, garantia de mínimo lucro cessante;
b) A garantia da máxima proteção dos ativos dos acionistas à inexorável depreciação, seja
por desgaste natural, pelo uso ou pela obsolescência técnica e tecnológica; e
c) A garantia de mínimo impacto no fluxo de caixa, ou seja, a garantia de um custo total de
manutenção aceitável, como atividade-meio que é; e não como se fosse atividade-fim.
Pensamentos sistêmicos desvinculados de lógica econômica assim exposta têm causado a
falência de metodologias aplicadas de forma fracionada e simplista em empresas, queremos
dizer, fracionamento reducionista em ambientes reconhecidamente dinâmicos, altamente
interativos e complexos; como nas últimas três décadas; alertam Kardec & Ribeiro (2008) e
Rodrigues (2002 e 2006) sobre os problemas da inversão de prioridades na busca da máxima
qualidade pela qualidade máxima, da falha zero pelo zero falha, do mínimo custo pelo
mínimo preço e da manutenção como atividade-meio pela manutenção como atividade-fim.
Jansen (2009) e Agostinho (2003) indicam que a evolução do pensamento sistêmico acena; a
partir da última década do século XX com Waldrop (1993), Holland (1995 e 1998) e
notadamente durante a primeira década deste com Jonhson (2007) e Senge (2008); as
vantagens da substituição das teorias mecanicistas da administração clássica por outras,
holísticas, que consideram os ambientes empresariais altamente interativos, auto-adaptativos,
complexos e lingüísticos e que, portanto, necessitariam de enfoques conceituais oriundos da
Teoria da Complexidade, particularmente de sistemas complexos adaptativos.
Parafraseando dois pesquisadores de nossa referência, administradores vêm notando há muito
tempo que um controle rigoroso de suas organizações é impraticável, tamanho é o número
possível de relações internas e externas, de tal forma que se torna impossível programar
exatamente os resultados de todas as combinações de interações possíveis; entretanto, tais
sistemas, definidos como complexos adaptativos apresentam uma capacidade de auto-
regulação a partir de regras simples e a partir de pequenos pontos de alavancagem e, mais
importante, apresentam a excepcional qualidade de fazer emergir resultados globais
surpreendentemente consistentes, convergentes e ordenados a partir das interações
estimuladas entre indivíduos autônomos, capazes de se auto-organizarem de forma
cooperativa para o aprendizado em grupo e de produzirem soluções emergentes destas
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interações autônomas a fim de garantir a manutenção de suas vantagens adaptativas próprias
(AGOSTINHO, 2003 e SENGE, 2008). Assim, estratégia do Pilar GA tem o foco estrita e
exatamente na produção das mínimas e simples regras e na identificação e na caracterização
destes pontos de alavancagem nos quais, aplicados pequenos estímulos às interações
autônomas entre funcionários organizados em Grupos GA, podem-se produzir os ditos
“resultados globais surpreendentemente consistentes, convergentes e ordenados”.
Quanto à operacionalização da metodologia, seguem-se as práticas tradicionais consolidadas e
aos gestores autônomos é ensinado que anomalia é qualquer diferença da condição-base do
equipamento; defeito é qualquer degeneração da função prevista; e falha é uma interrupção
imprevista na função do equipamento ou parte de equipamento (SCAPIN, 1999).
Não bastassem anomalias representarem importantes perdas de valor intrínseco, ou
depreciação do ativo físico dos acionistas, seguem-se freqüentemente a elas, outras mais
relevantes – defeitos e falhas, com conseqüentes perdas em qualidade e ritmo, podendo chegar
ao ponto de lucro cessante. Assim, na Usina de Cubatão o Programa de Gestão Autônoma
ataca as causas pela raiz, focando a rápida e eficiente solução das anomalias a fim de obter a
plena e eficaz resposta dos sistemas sócio-técnicos da Empresa, minimizando divergências
entre o planejado e programado em desempenho e custos; e o efetivamente obtido na prática.
5 Conclusão
Se tomarmos como premissa as considerações de Drucker (2008) de que não pode haver outro
objetivo numa empresa senão manter um fluxo de caixa positivo e auto-sustentável a partir de
decisões de compra por seus clientes satisfeitos com a relação de parceria no fornecimento de
produtos ou serviços com a qualidade e preço considerados bons e justos, gestores de
qualquer nível precisam praticar exaustivamente ações conseqüentes de três aforismos
populares: “se o ótimo é inimigo do bom, também o bom é inimigo do ótimo”; “se custo é
como unha, sempre é preciso aparar”; mas “se espremer demais, escapará entre os dedos”.
O primeiro aforismo nos alerta quanto à necessária maturidade para entender que se menos, o
cliente abomina; mais, nem deseja, nem precisa e assim indica o slogan do Pilar GA:
“Máxima capacitação para máximo desempenho”, queremos dizer, a capacitação do pessoal
deve ser tal que efetive um aumento necessário e suficiente no desempenho dos equipamentos
desonerando simultaneamente o fluxo de caixa.
O segundo deles reflete a própria siderurgia, em que o foco em fluxo de caixa é prioritário
para a sobrevivência digna; entretanto, projetos implantados utilizando conceitos de
terotecnologia e foco em modularidade, robustez, flexibilidade de índice de funcionamento e
mantenabilidade dos equipamentos, permitem que instalações e processos operem com
índices mensais típicos de disponibilidade operacional entre 95% a 97%, tempo de parada
programada entre 3% a 2% e índices de falha entre 2% a 1%, respectivamente, do tempo
mensal programável.
O terceiro lembra que a siderurgia também não opera em ponto de máxima lucratividade se
adotar uma gestão fracionada em sistemas, por exemplo, buscando máxima qualidade pela
máxima qualidade, manutenção pela manutenção e mesmo zero falha pela falha zero, ou seja,
o pensamento sistêmico deve ser holístico a fim de viabilizar interações simultâneas
conectadas com a rentabilidade do negócio como um todo e por isso, custo mínimo só pode
ser resultado de ações conjuntas e sinérgicas com foco obstinado na lucratividade.
A lógica da gestão autônoma é elementar – o segredo é sua operacionalização – e consiste em
acrescentar às poucas horas possíveis e limitadas num intervalo de 40 horas semanais de um
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inspetor de manutenção sistêmica que verifica condições, anomalias, sintomas e modos de
falhas nos equipamentos sob a sua responsabilidade; várias horas multiplicadas por vários
operadores e durante todo o intervalo de tempo útil de uma semana, na mesma atividade.
Consideramos regime ininterrupto de funcionamento de 24 horas ao dia, típico da siderurgia.
Quando o processo de auto-aprendizado interativo, disparado pelo próprio Grupo GA, alcança
maturidade metodológica e a auto capacitação das pessoas se aproxima do que chamamos de
completa e perfeita e, ainda, quando se disponibilizam recursos necessários e suficientes para
que providências bloqueiem ao tempo e à hora a evolução das anomalias, dos sintomas e dos
modos de defeitos e falhas, consegue-se a façanha excepcional de alcançar a excelência em
desempenho, mantendo índices de falha tendendo a zero e custo mínimo, paradoxalmente,
utilizando apenas intervenções corretivas planejadas, programadas e de efetividade máxima.
Terminamos este Trabalho atestando que este processo é eficiente, eficaz e efetivo, entretanto,
dependente da motivação e da maturidade das pessoas que, desde Blanchard & Hersey (2006)
sabemos ser situacional. Assim, não há garantias de que aquilo que foi conquistado possa ser
mantido em se variando cenários, queremos dizer, o ambiente de aprendizagem nos sistemas
complexos adaptativos deve ser continuamente estimulado e reconhecido pelos excelentes
resultados que pode apresentar; o que não pode ser confundido como uma espécie de motu
perpetuo et continuo, ou seja, não se gera por si mesmo e nem se mantém por si só.
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