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A Gestão na Administração Pública, Manias e Anomalias PAULA SILVEIRA NELSON TRINDADE A GESTÃO NA ADMINISTRAçÃO PúBLICA Usos e Costumes Manias e Anomalias PAULA SILVEIRA NELSON TRINDADE EDITORIAL PREsençA

fiCHA TÉCNICA A Gestão da Administração Pública Paula Silveira e Nelson Trindade Maria Paula Silveira, Nelson Veñtura Trindade Lisboa, 1992 Gráfico de Editorial Presença Textype - Artes Gráficas, Lda. to: Guide - Artes Gráficas, Lda. 1992 545l91 ot dizeitos 35 # IQOO Lisboa IndICE 2 O MEU MINISTÉRIO É PIOR DO QUE O TEU... 16 ...um clima cinzento 16 ...vitima e cúmplice 18 ...uma forma especial de trabalhar... 23 3 ONDE ESTá O PODER?.... 31 ...um equívoco monumental. 31 ...o fiambre da sanduíche... 38 ...a Administração Pública é uma empresa?... 43 ...as fases do poder. 50 ...o contexto sou Eu!...... 52 ...como manda a Lei 55 ...o cidadão accionista........ JuRO CUMPRIR COM lEALDADE...... 72

..uma velocidade muito especial.... 72 manta de retalhos.... g7 .a mágica dos números..... 92 5.àÀ CONSidERAÇÃO SUPERIOR...#........ 102 ...a iniciativa de estar calado 102 ...tal pai, tal filho... ...surda e muda..... 113 ..um sistema uzombie.... 115 ...inteligência colectiva,precisa-se!.. 118 ..intoxicação informativa,não!... . 129 6 uF01VOC# QUE PEDIU A MUDANÇA?...n 135 .nunca há só um teimoso... 135 ...os Einstein do quotidiano.. 137

...... 145 um tecto invisível....... ..... 160 ..Deixar crescer....... ..... 165 ...n#o trocar os pés.... ..... 168 ...se mudar,é porque quer..... 171 ...massa crítica 179 ...da discussão nasce a luz..... 183 ...há receitas.. 7COM OS PÉS NA TERRA ...voando longe........ ...uma rampa de lançamento... 196 8. UM FINAL FELiz BIBLIOGRAFIA 207 QUADRO RESUMO DAS CARACTERíSTICAS DAS FASES DA ADminISTRAÇÃO PúBLICA Hdm.píbl. expressH o ex H a lei ex#Sa o capo social eleitOr de saviços f de serviço utente de dados cliente d exigøcis eoc#os do c úiåú# åm#mi#>hx forma feed-bHct f.back+feed fo#wHrd f.bHct+f.forward+feed target fOoCio W: bHse tipo probl pró-Hctiv base HfativH c/ base c/ base ao Hlvo comum por # # (2+ 2= 5) in o poder i0 a lei

in assim 1 - #se jogo #lHciooHl 2 - alVo o 3- técoica Hdi eSS#aIH d0ClICSB# CUm#I vivênciH experxOciH ex # tHr m#=ime e#c#Clâ lI8 poder m#=im# legalidade

rrVEIO, VIU E... VENCEU-NOS!# Há um funcionamento típico da Administração Pública? Este funcionamento é contagioso para outras organizações? É possível reconhecer um funcionário público pelo modo como vê o mundo à sua volta? Como se muda a Administração Pública? A Administração pública é uma organização de trabalho muito antiga. O seu nascimento respondeu a objectivos bem determinados e o seu funcionamento adaptou-se ao poder que a criou e que ela representava, dando origem a um fenómeno especial, típico, que serviu de modelo ao longo do tempo a muitas outras organizações de trabalho. 13

Pode assim dizer-se que ela, perante todo o sistema social, veio, enviu# e evenceu-nos na medida em que se impôs como modelo a seguir. O seu poder de influência é enorme quer sobre os seus próprios funcionários, quer sobre os restantes cidadäos e suas organizaçöes, empresas e poder político. Em relação aos primeiros, os seus funcionários, ela impöe-lhes um modo de estar característico, ##moldando- os## a comportamentos típicos os quais nem sempre säo os que eles mais apreciam e, por vezes, lhes dificultam mesmo as relações com o exterior. Sobre os restantes cidadãos, ela exerce um poder de fronteiras mal defmidas, mas ao mesmo tempo muito real e muito difuso e difícil de controlar. Pelo seu próprio funcionamento, ela ajuda a criar um determinado modo de estar social, político e económico, ##moldando## uma cultura e uma personalidade colectiva, que nem sempre são as mais eficazes do ponto de vista do desenvolvimento e da qualidade de vida. às empresas e outras organizações de trabalho, ela exerce também e uma influência enormes. Na verdade, ao longo da História, Ido #beben# à Administração Pública os ##modos-tipo## de funcionando modelos que se impuseram como norma. Por exemplo a mera nacionalização de uma empresa privada consegue empresa, aproximando rapidamente o seu funcionemento é característico da Administração Pública. Por outro a administraçäo Pública faz às empresas exigências administrativas que origina, por vezes, bloqueios ao desenvolvimento Por fim, o poder político também não lhe escapa. Bem ##instalada## na gestão dos ##bens públicos, intermediária entre a decisão política e a realidade, está em boas condições para influenciar esse poder político, controlando-o e impondo-lhe muitas vezes visöões e modos de acção que estariam fora dos propósitos iniciais deste.

Em resumo, afectando fortemente todas as entidades com que se relaciona, a Administração Pública é uma organização que marca presença, que não passa despercebida, prescindindo perfeitamente de quaisquer campanhas de marketing. Mas é possível aperfeiçoar a Administração Pública. A prová-lo estão os inúmeros esforços desenvolvidos, de há alguns anos a esta parte, para dotar esta organização de um funcionamento cada vez mais eficaz e mais próximo das aspirações dos cidadäos. Nos textos que se seguem ir-se-á desenvolver estes temas, assim como apontar algumas metodologias para aperfeiçoar o movimento de mudança que é hoje muito real na Administração Pública. Para um técnico de mudança organizacional o diagnóstico do presente é apenas um ponto de partida condicionante mas não determinante do movimento de mudança a provocar. A sua atenção foca-se nas características do movimento de mudança que se consegue imprimir e no grau de envolvimento grupal que é obtido. Nesta perspectiva, é mais saudável uma organização que se questiona, que faz perguntas, do que uma organização que sabe todas as respostas. KO MEU MINISTERIO E PIOR DO QUE O TEU...H Quando dois casais de funcionários públicos se encontram num banquete frequentemente acabam por cair no

jogo ##O meu Ministério é pior do que o #z#. ista dizzr que toda a sua conversa se vai centrar à volta das cada um contando uma história pior do que a anterior: tarefs #m excesso, mtinas intermináveis, falta de meios, pressão das hierarquias, o#tlitos com os colegas, falta de perspectivas, caneiras deficientes, vcaczmentos neduzidos, incompreensão dos utentes, incompetência dos poúti#s... O conjunto das histórias reflecte não só uma situação real como também um desafogar das mágoas sentidas durante toda a semana. Durante 5 dias, das 16 horas disponíveis por dia (descontando 8 horas de sono diárias), passam na Administração Pública do seu tempo às 18.800). As marcas psicológicas de tal facto são tão profundas e têm tanto peso emocional que depois, no seu tempo de descanso, em conversa com os amigos, se vêem obrigados a Kdescarregan# as tensões acumuladas. É verdade, trabalhar hoje na Administração Pública já não tem graça! A maioria dos seus Recursos Humanos está desmobilizada, desinteressada, desresponsabilizada, sem iniciativa e sem motivaçäo. Numa palavra, profundamente entendida com o seu trabalho quotidiano. Nos dias de hoje; perante as propostas cada vez mais intensas de vida, de tempo livre e de realização pessoal que invadem toda á sociedade, as pessoas já não aceitam que, em 30 anos de vida, passem 10 anos a dormir, 10 anos a aborrecerem-se no trabalho e

outros 10 anos a queixarem-se desse mesmo aborrecimento. Este clima Heinzento#,, hoje muito frequente, era impensável há 30 anos atrás. Nessa altura, estas mesmas condições de trabalho eram sentidas de maneira diferente. Na verdade, nessa época a grande distância de poder, de instrução e de cultura entre o funcionário médio e as hierarquias médias/superiores tornavam ##natural e humano" estas condições de trabalho, devido aos limitados Khorizontes sociais## em que aqueles viviam e aos baixos Ktectos## das suas ambições pessoais'. Por outro lado, essas condições de trabalho pareciam gratificantes quando comparadas com as características médias do trabalho nacional, sendo ainda compensadas com as vantagens de visibilidade social e prestígio pessoal conferidas, então, pelo estatuto do funcionário público. Em resumo, a situação caracterizava-se por ##satisfação no emprego## e por ##não insatisfação no trabalho##. Hoje tudo mudou. Fora da Administração Pública trabalha-se melhor e mais compensadoramente, ser funcionário público já não confere notoriedade e, por pressão do desenvolvimento social, o corpo administrativo está social, técnica e culturalmente muito mais perto dos seus dirigentes2. # Admitindo que o funcionário médio teria o correspondente ao 2 ano do Ciclo (6 anos de escolaridade) e nenhum curso de especialização, e que um Director-Geral teria uma Licenciatura (4+7+5 anos de escolaridaåe), a diferença de

instrução resultante 6 de 10 anos. Fste tão grande desnivel de áesenvolvimento pessoaltornava aceitável as diferentes condições de funcionamento e impedia o seu questionamento. Hoje, o funcionñrio médio tem 10/12 anos de escolaridade, cursos de es(obrigatórios para promoção) e o Director-Geral continua com 16 anos de escolaridade Assim, a distância de instrução reduziu-se para M6 anos. Nesta nova situaçäo das condiçßcs de o surge diariamente e a fmstração instala-se. Assim, com o actual modelo de funcionamento, as condições de adesão à Administração Pública tornam-se hoje muito precárias. Retratando a vida proflssional de um jovem que entra para a Administração Pública, verifica-se que normalmente ele inicia o seu emprego com grande energia e motivação para o trabalho. Todavia, à medida que o tempo passa, a sua implicação vai gradual e rapidamente decaindo, chegando a atingir valores muito perto do zero (apatia, resistência passiva, presentismo) ou mesmo valores negativos (resistência activa, absentismo, escapismo). Na verdade, o que acontece é que ele vai esbarrar com um muro quase intransponível que lhe veda qualquer acesso ao entusiasmo e motivação profissional. Esse muro é o ##funcionamento típico da casa,#. São as características desse ##funcionamento típico da casa,# que o ##motivarão a desistir## dos seus projectos, lhe aumentarão a parti- cipação nas queixas e frustrações do trabalho quotidiano e lhe pro- porão uma carreira profissional de absentista (física e/ou psicoló- gica): Porérn, e para sobreviver na organização, ele irá ainda

#ue inconscientemente adaptar-se a esse funcionamento o que o transformará num elemento activo ou passivo deste mesmo ##muro##. Assim, a integração deste jovem nesse ##funcionamento típico da casa## é feita por um processo negativo, quer por passivamente consentir a existência do ##muro##, quer por activamente ficar a fazer parte dele. Em qualquer dos casos, ele irá dar continuidade a esse ##muro##. ... víüma e cúmplice... 1'oáo e# # adaptação inconsciente para sobrevivêneia, se bem que åoIor#so, #Or sr# tornar um hábito de vida bem enraizado numa cult#ï prDñ#s#ñ#t #tfpicá: Com maior ou menor lentidão e dificuldades, surge um #riú'# os três pólos ##incómodo, hábito e cultura##, que poderá # numa posição pessoal de i !ld mão devia ser assim, ... (incómodo) ""_# jg nño me custa muito, ... (hábito) #o#ñ#o conheço método melhor!## (cultura) Depois, qúáÍquer tentativa para alterar esta situação é sentida como um ataque a essrG # ; #io existente, recusando-se a angústia duma ##solu- ção nova,# em favor do ##incómodo velho##, este bem conhecido e já com- pensado3. Começa então o jogo pessoal de Kvítima e cúmplice## do sistema, que se traduz em: - sofrer com a situação (vítima) e, simultanearnente, - ser um dos promotores dessa mesma situação (cúmplice)4.

Assim, a integração de um indivíduo no sistema ##Administração Pública## pode ser simbolizada por uma curva expressora do comportamento de um funcionário desde o seu primeiro dia de trabalho na organi- zação até ao dia em que se tornará parte integrante dessa mesma organi- zação. vítrn#r zw v#twa, #nr#G#e Neste gráfico, o muro simboliza a pressão que é feita sobre o funcio- nário cuja energia pessoal se vai reduzindo à medida que o muro vai pres- sionando. Este movimento representa a gradual perda de motivação do fun- cionário perante a inércia da organização e o seu ponto mais baixo localiza-se, em média, dois anos após a sua admissão. A sensação de vítima é, então, muito forte. 3 É o caso da histótia dos p6s enfaixados das chinesas na ópoca imperial. Depois de durante anos terem os pós apertados em ligaduras que os impediam de crescer, mais tarde recusavam tirar essas mesmas ligaduras devido à dor que o

regresso à normalidade causava (por exemplo, devido ao aumento da circulação sanguinea). ' Imaginemos alguóm que prisioneiro numa cela é obrigado a abrir um popsàgo para tir#r a sua nefeição. Vamos supor que durante vários anos o sistema sempre funcionou bem, se habituado a nunca ter prõblemas, nem a passar fome. 18

Na fase da cumplicidade, a sua energia pessoal mantém- se em mveis muito baixos (vítúna), mas a sua motivação eleva-se um pouco: ##aspirado## pela pressão a que está sujeito, ele passa a ser expressor activo ou passivo da própria pnessão organizacional. Torna-se, assim, cúmplice e vitima do sistema. Então, o resultado objectivn do acolllimento e integração do novo fun- cionário no sistema uAdministração Pública# é a aquisição de técnicas de sobrevivência organizacional, que Ihe possibilitam subsistir sem se afo- gar, nnlergulhado num ram-ram quotidiano##. Um dia ao almoço ao abrir o postigo apanha um ligeiro choque (10 volts). Surpreendido, conclui que deve existir alguma avaria, mas que eelesm a arranjarão e tudo voltará rapidamente ao normal. Assim, decide esperar calmamente pelo jantar. Ao jantar ao tentar abrir o postigo apanha um choqué ligeiramente maior (50 volts). Conclui que a avaria 6 um pouco znais grave do que pensava e resolve esperar pelo dia seguinte. No ouhn dia ao almoço ao tentar arranjar comida, sofre os efeitos de uma voltagem superior (100 volts). Ilesiste e volta a esperar que, à noite, tudo esteja nonxializado. Ao jantar tudo piorou. A voltagem está em 150 volts e ele, com muita fome e já preo- cupado, espera que #nalmente no dia seguinte tudo esteja nocmal. Mas, no dia seguinte, a voltagem subiu para 200 volts. O choque já não ó agcadável, sente-se docnte e também já está com muita fome. Co então a pensar que a situação é grave, a solução não vai r e ele terá que fazec qualquer coisa. Uma hipótese possfvel seria tentar manter a porta sempre modo a poder tirar a comida sem tocar no postigo. Mas

para isso teria que aguentar os cho- ques de 200 volts, enquanto tentava prender a porta. Simplesmente, com a voltagem cm 200 volts isso seria perigoso e muito violento. Se f no dia antcrior com 50, ou 100 volts, ainda conseguiria Mas agora com 200 volts já nãn E possfvcl. Decide esperar pelo dia seguinte. No oaan dia x voltagcm está em 258 volts. E ele pensa: com 240 volts eu podia ter pnrndido a porta, mas hoje '#C cspcrar quc "eles" arranjem a ava- #,r ;, alaua a voltagem subiu para 300 volts. E ele KAo , com 250 volts, eu podia ter prendido a porta, mas agora Espcr: #pchi'# # : Ms então a voltagem já está em 350 volts e ele pensa: cu podia fazer alguma coisa, mas agora... vou ter quc ...,r E assim s tc at# moner de fome. l<#m # # #1 Este processo é sémelhante para qualquer mvel profissional e as reac- ções de adaptação (técnicas de sobrevivência) que provoca oscilam entre as que são comuns a todos e as que variam de mvel para nível. Uma técmca de sobnevivência comum, mas aos difenentes níveis, é a chamada ##conquista do tesouroN. Quer isto di#r que todos os mveis pr# fissionais, tendo desistido de alterar o ##muro,# que os bloqueia, acabam por lutar sobretudo por objectivos pessoais, vendo a organização apenas como um meio para os alcançar. Nesta semelhança de posições, o que difere em

cada nível são os seus objectivos, ou seja, o ##tesouro,# a alcançar. Assim, para os funcionários de base, a época de conhecimento das tarefas representa a fase de aprendizagem das suas funções, normalmente muito insegura. A fase seguinte, caracterizada pelo domínio da roåna, significa a conquista da segurança e a construção de redes de intluência infor- tnal que lhes vai assegurár as necessárias promoções. O seu ##tesouro", o seu objectivo pessoal, é a ##segurança de emprego e a garantia de vencimento##, incluindo uma reforma segura. Estas são as suas maiores preocupações. Para o quadro técnico, o problema é diferente pois para ele não existe a preocupação de aprendizagem da função dado que entra na organização para exercer a sua especialização profissional prévia. Este quadro está portanto sempre seguro dos seus conhecimentos profissionais, pelo que o seu maior problema é o não reconhecimento das suas capacidades. Este fraco reconhecimento traduz-se num percurso lento numa carreira profissional com reduzida visibilidade, apesar de possuir um tecto alto. A consequência directa é o usufruto de um vencimento incompara- velmente mais baixo e rígido do que os salários empresariais ou europeus. O seu maior ##tesouro## é assim conseguir uma ascensão meteórica na carreira, de modo a ter acesso a níveis de visibilidade proftssional e vencimento superiores quer no interior quer no exterior da Administração Pública. As suas maiores queixas reportam-se à falta de capacidade das chefias em possibilitar notoriedade, à impossibilidade de realizar as suas ideias, ao bloqueio da expressão da sua competência, à total

impossibilidade de uma subida justa na carreira e à redução dos acessos profissionais. Quando o seu objectivo surge como inacessível (ou quase) a reacção pode tomar a forma de uma adaptação passiva, o jogo do ##tanto fazH ou de uma adaptação activa, o jogo do ##estamos fartos##5. 5 O jogo do etanto fazH coñsiste em perante os problemas ter uma posição,de recusa passiva, do tipo de acomodação e desinteresse pelo que está acontecéndo. . Ojogo do restamos fartos# consiste em perante os problemas ter uma dc sctiva, do tipo de enfado e vozearia acerca do que está acontecendo. . 20

No caso da chefia intermédia, o seu principal problema é não ser pre- terido na carreira hierárquica por escolhas fora das regcas instituidas na organização. O seu maior ##tesouro,# é, assim, conseguir percorrer sem atro- pelos o caminho ascencional que desenhou para si próprio. As suas queixas colocam-no sempre apertado entre a ##espada e a paredeN. Por um lado, afirma que chefia subordinados incompetentes com os quais não pode contar para aumentar a eficácia do serviço e, por outro lado, vê-se sempre chefiado por altos dirigentes acusados, invariavelmente, de não respeitanem as negras instituídas. Por último, para os altos dú'igentes, o foco da sua atenção é o contexto que envolve a própria Administração. É nele que se localizarn as fontes dos seus 'projectos pessoais. 0lham para fora da organização e não mais para dentro desta. O seu maior ##tesouroN é ocupar um cargo excepcionalmente bem remunerado numa empresa pública ou Fundação e as suas queixas referem-se normalmente à falta de lealdade das regras do mundo político. Todas estas diferentes orientações pessoais, eomuns no seu posicionamento perante a Administração Pública, integram-se entre si numa par- ticipação activa e entusiasmada, como jogadores e espectadores, no jogo favorito da organização, vulgarmente chamado ##Se Deus quisen#... Imaginemos um consultor externo que entrevista vários níveis hierár- quicos, procurando diagnosticar os problemas da organização. O Chefe de Secção diria: - ulsto poderia fancionar como deve ser se o Chefe de Divisão qui-

sesse. ,le não faz reuniões, não delega, não informa, não marca objectivos, não planeia... aqui perdldos, s6 a. . ."a ar fogos!"H Pbt #e# v## =o ##onai cómo deve ser se o Director de Serviços # 7.## #f' ) 1 E #c não saber fazer reuniões, de guardar as infor- trar tudo nas suas mãos, fazendo dos outros simples s, dé n#solver tudo em cima da hora, não prevendo nada, etc. Subindo nn escala hierárquica, o Director de Serviços diria: - elsto .#ionar muito bem se os Directores-Gerais qui- sessem. Elee , ou não querem, fazer as coisas comó devem ser feitas. Não temos ideia nenhuma para onde vamos, não conhe- cemos os objectivos, andamos a gerir isto ao acaso...,# Sem desistir, o consultor iria falar com o Director- Geral cujas queixas seriam as mesmas mas incidindo agora sobre a equipa mi#is- terial: - ##lsto poderia funcionar bem se o Ministro quisesse. "Eles" não informam a tempo, os projectos são sempre para "oñtem", não há planeamento, nem objectivos marcados..." Por sua vez o Ministro diria: - ##Isto poderia funcionar bem se a CEE quisesse ! É uma estrutura muito pesada, não informam a tempo, o planeamento é muito fluido, há muitos interesses em jogo a condicionar a marcação de objec-

tivos...#, Numa última tentativa, o consultor entrevistaria a CEE, que diria: - ##Isto poderia funcionar bem... "se Deus quisesse"! ! !## Se este jogo de ##empurrar o problema para cima,# reflecte a realidade do funcionamento da organização então ele significa que cada nível hie- rárquico é vítima do sistema. Porém, ele vai signifcar também que cada um é cúmplice desse mesmo sistema, na medida em que não tenta alterar o funcionamento das situa- ções que dependem exclusivamente de si, ou seja, ##não agarra o problema que está por baixo##. Assim, a integração na organização leva a que cada nível hierárquico esqueça o poder de intervenção que legalmente Ihe está atribuído, prescindindo de gerir as situações que dependem de si e assumindo apenas o papel de mera ##correia de transmissão#,. O funcionário público é, assim, uma vítima do sistema e um cúmplice militante desse mesmo sistema. Ele faz parte integrante de uma forma especial de trabalhar, de ver os problemas, de conceber as soluções. ... uma forma especial de trabalhar... A principal característica desta ##forma especial de trabalhan.# consist# na redução de qualquer problema a um regulamento. 22

Na Administração Pública não há situações reais de vida concreta para serem resolvidas, o que há são normàs a serem cumpridas. Por exempló, situações reais tais como uma estrada a construir ou um doente a atender são transformadas em normas de construção de estradas e em regulamentos de atendimento dos utentes. Um problema concreto é sempre reduzido a um ##dossien#, verdadeira colectânea de regras e procedimentos aplicados a esse problema. Este dos- sier nepresenta principalmente o modo como o problema é ##encaixado,# (tayloring) nas regras existentes, ou seja, como é ##cortado, moldado e re- construído## (taylor alfaiate). Face a um utente, o funcionário público pensa: ##Onde é que este caso encaixa na regra?## e não, por exemplo, ##Onde é que a regra resolve este caso?,# e ainda muito menos: ##Será que a regra impede de resolver este caso desta maneira imprevista?#, A diferença entre estas duas perspectivas está na inversão dos chamados rrmeios# e Kfms#. Ou seja, numa hipótese, a regra é o fun em si mesma, e o problema é apenas um meio para a sua aplicação. Enquanto #aa hipótese, pelo c#t<ário, a regra é um meio para solucionar o problema cuja solução é o fun da existência da regraó. Por Qutr#a pala na hipótese, situação mais comum na Adminie #P#bl#, se o groblema não se encaixa na regra é o pro-

blema qi# :#v#, # aj à regra (tayloring)', ou, em alternativa, passar aos tes#. Em consequência, a área dos pendentes é uma das # 6 . Um ó# # mEdico para poder tratar doentes. Isto significa que para ele ser mEdieo 6 o # dc #c sc scrvc para poder tratar doentes que ó o seu fim. O ontro a ibilidade de tratar doentes para poder ser médico. Isto significa que para ele tratar t o meio de que se serve para poder ser médico que E o seu fim. As duas posiçðes os fins c os meios trocados. ' Fsta si podc bem explicitada com uma analogia médica, dizendo que #a meåi- camentação c># # o d#te é que está enado#, ou seja, neste caso, dir-se-ia que Ha regra está o f qve se encaixam. mais ##vivas## desta organização. Nela se encontram todos os problemas que foram ignorados, esquecidos, escondidos e perdidos ao terem a des- dita de ##entrarH na organi,#ção. Como resultado desta dinâmica podem encontrar-se três tipos de processos ##pendentes##: - os inactivos (aqueles que esperam o esquecimento), - os activos (eternamente pedindo informações complementares) e ainda, em casos mais delicados, - os ##viajantesN (processos que pencoirem diversas entidades até encon-

trar aquela a que pertencem, o que é raro acontecer rapidamente). Estes últimos acabam muitas vezes por regressar à primeira entidade, ##órfäos## de paternidade, ou então ##adoptados## por diversas entidades. A adopção múltipla traduz-se na entrega da responsabilidade da deci- são a diversas entidades que a deverão formalizar em despacho ou porta- ria conjunta. Esta solução é usada para problemas difíceis de ntocan,, ou para decisões ##delicadas## que interferem com centros de poder sensíveis. A consequência normal é o problema levar muito tempo a ser resolvido (se o for), principalmente se estas entidades forem mais que duas ou complexas (tipo Ministério), e sobretudo se não for definido um coordenador responsável. No caso da segunda hipótese, o foco da atenção muda. Agora é a regra que deve ser ajustada, pesquisada e analisada em função do problema. Então, este não se tomará inactivo ou circulante (##viajanteN), pois, pelo contrário, é a regra que passará à posição de Khospita#zada", ou seja, sujeita a processos de melhoria. Nesta perspectiva, os problemas e os erros são um excelente capital a explorar, pois apontam os disfuncionamentos existentes. Intcoduz-se, assim, na cultura organizacional o ##direito ao erro,# na medida em que este é visto como uma potencialidade de progresso. A regra deixa de ser imutável e passa a viver de ##rectificaçãoH, única razão de ser da sua eficácia. A Administração Pú#lica tem a maior dificuldade em fazer rectiflcar a regra e em aceitar o erro como fonte de progresso. Assim, um técnico ou uma chefia sentem-se tão rnais importantes e necessários

quanto mais erros e problemas tivenem para resolver. Porém, estes dois aspectos não são pers- pectivados da mesma maneira. No plano dos erros, o jogo mais comum é o de ##Os meus subordinados são piores do que os teus##. Ele traduz-se em cada responsável procurar sobressair mostrando como, no meio de incompetentes que o não ajudam, ele é o único qwe

personifica a competência. E isso será tanto mais claro quanto mais os subordinados forem incompetentes. A mensagem que está subjacente é que o chefe tem que ser muito born #ara poder corrigir tantos erros. Assim, ##para um chefe ser bom, é necessário que os seus subordinados sejam maus>>. A consequência imediata é o chefe transformar-se numa ##oficina de retoques>>, passando os olhos por tudo o que sai das mãos dos seus funcio- nários, corrigindo e aperfeiçoando o trabalho destes. Numa palavra, ficando ao serviço deles para os arranjos finais. Em complemento, os subordinados aprendem rapidarnente que os seus erros são sempre detectados antes de saírem a público e, assim, passam a trabalhar com menos responsabilidade (deixando os pormenores para o chefe) e também a ficar cada vez mais dependentes da ##sabedoria>> superior. No plano dos problemas, a situação é semelhante, mas o jogo chama-se ##O que fariam sem mim?>>. Este consiste em provar a importância da chefia pela quantidade de problemas que tem para resolver e que, numa situação de tntina, são sempre os mesmos. Assim, não há interesse em os solucionar, pois, se isso acontecer, o chefe perde importância e razão de existir. Uma outca face desta siLuação é que #mesolver um problema>> é agir de um modo não rotineiro, é fazer um desvio no estabelecido para o dia-a-dia. Assim, num mundo de regras quase imutáveis, o poder de fazer excepção é muito importante pelo que esta possibilidade de sair da regra se torna uma das fontes dò poder da hierarquia.

Por outro lado, esta autoridade para eabrir excepções>> quando a situa- ção for justificável é um factor de flexibilidade, mas, nesta organização e ela # te um f da tigidez. Na prática, representa um #rz#uo táctico>>; # que tudo fique na mesma, um escape ra de mudança. É a regra de ##antes ton#qt#c!# ## # bratzdo dentro da regra, escapar a ela por um dcsvio dc # . A consequência disto é um grande volume de par s e ilt s sobre os mais variados temas. eirtulante dá, assim, um toque de dinamismo a esta on#~ ticá importante desta ##forma especial de trabalhan> é a inZensi#de com que as ##fronteiras>> são definidas, ou seja, a Adminis #ca tem uma noção muito forte do seu território e das relaçôes a manter com os seus ##vizinhos>>. Ela sabe o qt>øpcztence ao sistema e o que está fora do sistema. Assim como as Forças dividem a população nacional entre Kcivis>> e amilitares>>, também a Administração Pública divide a mesma população entre ##funcionários>> e ##administcados>>s. O ##membership>> é aqui muito forte, e os ##administrados>> são muitas vezes considerados intrusos e perturbadores da ordem do sistema9. O ##guichê>> é a fronteira física e símbolo da separação dos dois mun- dos, cuja r#lação é de submissão dos ##adminisúados>> aos ##funcionários>>. Essa submissão é simbolizada pela #<bicha>> no guichê, pelos códigos de abor- dagem - KV. Exa. se digne mandar certiftcar...>> - pelo hermetismo das suas regras e, de uma maneira geral, pelo carácter impositivo e intimidatório de que se revestem os contactos desta organização com os cidadãos-clientes. A Administração Pública não ##solicita>>, antes ##convoca>>.

Porém, não é só para o exterior que a Administração Pública define o seu território e estabelece relações de submissão. Dentro dela própria os vários departamentos possuem poderes e prestígios diferentes e cada um, por sua vez, monta o seu próprio guichê para receber os seus congéneres. Os departamentos que tiverem menos poder irão então fazer ##bicha>> nos guichês dos mais poderosos. É, assim, difícil fazer trabalhar a Administração Pública como um corpo único e coordenado, face às exigências do contexto social em que se insere. Um terceiro aspecto desta ##forma especial de trabalhar>> são as carac- terísticas do funcionamento do sistema hierárquico. Dentro desta organização, a Hierarquia tem um peso muito grande. Ser chefe dentro deste sistema não significa apenas um aumento de vencimento e uma alteração de funções, tem também todo um aparato e um poder inerente. Este fenómeno expressa-se pela linguagem ##religiosa>> que impera nesta organização: - ##o segredo dos deuses>>, - ##lá em cima...>>, - ##a voz dos deuses>>, - ##o santuário>>, - V. Exa., no seu ##alto>> critério, melhor decidirá. ...etc... Em relação ao aparato, este começa pelo tamanho da secretária. A secre- tária de um chefe tem uma dimensão especial, naturalmente maior do que. a dos seus subordinados e uma cadeira estofada a condizer. s Esta divisão da população em tais categorias já

intluenciou até os partidos poltticos, os quais nas óltimas eleições forani pródigos em chamar ecivis# aos eleitores! 9 eSe não existissem doente# o hospital funcionava bem.H 26

O número dé funcionários à disposição também tem grande impor- tância. Quanto maior for este número; maior será o poder desse chefe. Este poder 6 claramente expnesso pela colocação relativa das secretá- rias nas salas, em plateia, numa disposição característica da sala de aula da escola prim##a tcaåicional. Os funcionários ficam virados para o público e o chefe, ao fundo, controla as suas costas (situação de vigia em exames). Esta sacralização invade tudo e, assim, também o Gabinete do Chefe se torna um lugar sagrado. lÉ aqui que se guardam os ##tesouros## do ser- viço, aqueles objectos de valor que não devem ser utilizados sem uma ordem superior. E a História fala de máquinas de calcular eléctricas distribuídas aos serviços no início dos anos 70 e guardadas religiosamente nó gabinete do chefe, que vigiava a utilização deste ##tesouro tecnológico#,. Ao ser bana- lizado este equipamento, ou seja, ao deixar de dar prestígio, ele foi ##entregue## aos funcionários. O raciocínio ##cultural" que está por detrás desta decisão é que tudo o que tem Kvalon# tem que estar no Gabinete do Chefe, mesmo que a sua operação deva ser feita por níveis funcionais subalternos. O critério não é a operacionalidade mas a posse. Na mesma linha, quando mais tarde surgiram outros objectos ##mais valiosos##, o lugar lógico de Karmazenamento## era sempre o mesmo. Por ezemplo, para fazer fotocópias tinha que se ir ao Gabinete do Chefe, pois era lá que a máquina se encontrava. Nalguns casos, era mesmo ele que a

operavá. Com a vinda dos computadores, a fotocopiadora passou para o corredor e o computador ocupou o seu lugar. Se o Chefe não sabe trabalhar com ele, não faz mal, pois o operador passa a trabalhar lá, no seu Gabinete. Poder-se-ia pensar que, nos anos ##90", esta cultura se alterou mas é novamente no Gabinete do Chefe que os mais recentes ##tesouros tecnoló- gicos" se encontram (telefáx, videotext, etc.). E se nem sempre o seu operador é o próprio Chefe, não deixa de ser ele que autoriza, observa e controla a sua utilização. E o acesso a este gabinete obedece a regras rígidas.1#los anos 80, um jovem quadro assistiu à saída do seu chefe de departamento do gabinete do Presidente da Câmara. O senhor caminhava para a porta às arrecuas, o que levou este quadro a pensar: Kse este, que 6 chefe, sai às arrecuas, eu, que sou técnico, devo sair de gatas?# Mas o inZensifica-se e o poder hierárquico torna-se sagrado. A cerimónia #e de um chefe reproduz as cerimónias de prestação de vassalagem da I Média, em que os súbditos se mostcam ao novo dirigente, cum # -no e dão-se a conhecer, ao mesmo tempo que o gra- tificam e o consentem. Por último, a Administração Pública caracteriza-se por ser uma orga- nização onde a comunicaçãó é uma função rara. Aqui o chefe tem todas as respostas, mesmo antes de fazer as próprias

perguntas e, invariavelmente, estas respostas pertencem ao ##segredo dos deuses,#. Os despachos são guardados nas gavetas, em grande sigilo, e a sua diwlgação faz-se de boca-a-orelha e só para alguns iniciados. ##Quem-fala-com-quem## também está bem determinado. Ainda hoje é impensável, por exemplo, que um mero quadro médio apresente verbal- mente o seu parecer numa reunião com um Director-Geral. E muito menos 28

que o faça perante entidades superiores ! Este parecer, oriundo de técnicos especializados, é veiculado às altas esferas pela voz do seu chefe, muitas vezes sem a idenåficação do seu autor original. mesas de reunião têm também uma grande utilidade na Administração Pública. A sua grande maioria está coberta de processos que aguardam resolução, e a sua disponibilidade para a realização de reuniões é contestada por uma voz indignada: ##mas, então, onde é que eu ponlio aqueles papéis?#, A distribuição da correspondência obedece a um sistema de protocolo tão complicado, que transforma a circulação da informação entre serviços numa ##alfândega de import-export#,, com todo o seu manancial de autori- zações, carimbos e atrasos. A formação, seja ela feita em seminários ou por aquisição de livros e documentação, é vista como uma pura perda de tempo, um gasto desne- cessário e uma perturbação do serviço: ##vão todos para a formação, e quem fica aqui a trabalhar?#, Face a esta situação sobre a ##forma especial de trabalhar## da Administração Pública, algumas questões se colocam. Todos estes aspectos, algo caricatos, poderão ser considerados como fenómenos meramente circunstanciais, ou, pelo contrário, são expressão superficial, reduzida e pontual (ponta de um icebergue) de uma dinâmica mais profunda? Fazem eles parte do ##muro## a que o funcionário deve aderir, ou representam apenas o lado cómico e disfuncional da

organização? De uma maneira ou de outra, o funcionário ouve contar estas e outras bistórias, aumentadas, enfeitadas, e reflectoras de um dèterminado clima interno. E é assim que ele vai montando a sua estratégia de adaptação à organização, cada vez mais difícil à medida que esta se afasta das suas aspirações de trabalhador inteligente e de cidadão informado. A adesão à organização está, assim, seriamente comprometida. ; ;# ;## , ,# 1 r.H i? ft i$( # i_, : ##r,:. ###, , . 3 ONDE ESTÁ O PODER?

... um equívoco monumental... A Administração Públiea atravessa, hoje, uma crise de identidade. As principais questões com que se debate são: - Quem manda em mim? - Como se exerce esse poder? - Qual o meu papel social? Na verdade, estas questões são a essência de qualquer organização de trabalho e, se tiverem respostas pouco claras, podem ser responsáveis por inúmeras perdas de eficácia. Pode dizér-se que o poder na Administração Pública se encontra a atravessar uma mudança profunda com uma direcção pouco clara e muito con- flituada. Por um lado, o peso da História é enorme e, por outro, as novas aspirações soeiais ainda não estão totalmente definidas. 31

Hoje, a Administração Pública sente-se apertada entre duas fonças altamente d#n rnicas; os cidadãos e os dúigentes políticos. Esta sensação de pres- são global, que vem de todos os lados e que é vista como a principal causa que a Administração de <<cumprir a sua missão>> com a maior competên- fiuto de um equívoco que a Administração Pública criou para si própria. Este equívoco consiste no facto de a Administração Pública perspectivar o actual sistema social cóm base em concepções, em valores e até em regras que já não fazem parte dele. Estas concepções são, no fundo, o reflexo de uma cultura muito antiga; consequência das características do fenómeno histórico que as originou, e demonstram claramente a lentidão da adaptação do fenómeno organizacional às novas regras sociais. Assim, na sua origem, a Administração foi o braço executivo do poder real e como tal o seu papel era <<organizan> os bens do rei, dos quais faziam parte todos os habitantes do país, os chamados súbditos. Estes eram propriedade do rei e a sua vida era traçada segundo os desejos deste e vigiada pela Administração Real. Nesta altura não havia <<aperto>>, pois a pressão que se exencia era exclusivamente do rei sobre a sua Administração a qual, por sua vez, pressio- nava os súbditos. Estes ficavam, portanto, na posição de meros servidores de ambos. Numa palavra, era uma pressão rectilínia de cima para baixo e com um sentido únicu. Em esquema:

#t5di#n wt# # # Esta pressão agradava à Administração pois conferia-lhe o papel e o estatuto de espelho e reflexo do poder real, transformando-a assim numa imagem desse mesmo poder. A Administração dominava, por<anto, os súbditos (e out#ns <<bens>> reais) sob e a coberto das ordens do rei, num ambiente de grande estaticismo. A República e a Democracia Parlamentar vieram alterar toda esta situa- ção. Elas transformaram a Administração no braço executivo dos cidadãos os quais, através dela, gerem os seus bens comuns. A Administração Real transformou-se em Administração Pública. Esta passagem de um regime a outro inverteu o poder que dominava a Administração. Assim, se antes esta geria os bens do rei (súbditos incluí- dos) em nomé desse poder real, agora ela gere os bens dos cidadãos livres em nome do poder desses mesmos cidadãos. Como se vê, os cidadãos, ao deixarem de ser propriedade de qualquer poder instituído, ficaram fora da alçada da Administração Pública. Agora,

esta apenas tem poder para fazer com que os cidadãos cumpram as leis que eles próprios instituíram. Ou seja, ela gere apenas as relações da vida colectiva sob o mandato desse mesmo colectivo. Em esquema: Gúul J## #yt OL #1 1 #Ia V# 32 33

Porém, este poder dos cidadãos sobre a Administração Pública, para se tornar operacional, é exercido atcavés de representantes desses mesmos cidadãos - os dirigentes políticos. Estes, eleitos periodicamente e organizados em Assembleias e Governos centrais, regionais e locais, gerem na prática, os bens comuns de acordo com a vontade dos cidadãos. Em esquema:

Esco t# # #; #q, #.Qt L'# dw Todavia, esta #resentação das linhas de intluência não está completa, pois falta a relação entre os ##bens dos cidadãos+regras colectivas## e os próprios ##cidadãos#. Assim, as regras de vida colectiva instituídas pelos cidadãos afectaun esses mesmos cidadãos e representam um poder a que #stes têm que se subordinar. Na verdade, os extremos unem-se, pelo que o esquéma deve ser representado de forma circular. : O verdadeiro esquema será, então:

E S Lo É este o esquema representativo do sistema ##República Democrática Parlamentan#, que difere muito do esquema inicial da Administração Real, no qual a pressão sobre as entidades em jogo era simples, primária, recti- #ea e de cima para baixo. Pelo contrário, aqui, numa República Democrát.ica e Parlamentar, a pressão exercida sobre as entidades em jogo é circular, complexa e envolve processos de retro-regulação entre todas essas entidades. A dinâmica de todo o sistema é pois muito grande, pelo que a situa- ção já não apresenta o alto grau de estaticismo do regime anterior. Este novo faeto mudou radicalmente a essência da Administração Pública. Agora, quando esta procura a fonte do seu poder, já não vê o xei, mas sim o colectivo dos cidadãos, ou seja, aqueles que até há bem powco tempo ainda eram seus subordinados sob a forma de ##adminis s#. 34

Esta mudança social foi culturalmente vioknta e, como é natural em todos os processos sócio-organizacionais, a Administração Pública levou tempo a eñtendê-la e a adaptar-se a ela. Na prática, defendeu-se da mudança, e torneou-a. E criou-se, assim, um equívoco monumental. Este equívoco é resultado da mistura dos dois regimes políticos, da confusão entre as regras de um e de outro, da permanência da cultura antiga dentro da nova cultura e da fraqueza dos modelos de exercício do poder por parte dos cidadãos. Este equívoco consiste em perspectivar o novo modelo sob a forma do antigo, o que é feito através da ##rotação## dos pólos do poder, alterando as suas hierarquias relativas, em simultâneo com a ##deformação## das linhas de intluência. O prizrzeiro aspecto, a #antação##, consiste em, no anterior esquema circular, deslocar a entidade ##cidadãosN do topo do poder para uma posição subal= tema, enquanto a entidade ##dú'igentes políticos## ocupa o seu lugar. Ou seja,

úd#Jl# O se #, a rrdeformação##, ela tcaduziu-se em aproximar o modelo cirrular do modelo négio (rectilíneo). Esta deformação foi facilitada pela do cidadão face aos seus representantes politicos e face aó destino see bens comuns, o que enfrar)ueceu as suas linhas de poder e intluência. Assim, o esquema estreita-se, perde a forma circular e retoma a forma z#ctilínea tradicional, deixando de haver espaço para a dinâmica das linhas #e retco-regulação. Substituem-se os actores régios pelos actores republi- canos e o contcolo dos cidadãos sobre o poder político (retro-regulação) toma-sé distante, ténue e periódico. Ou seja: h1

5 udc##1 Criou-se, assim, um simulacro da situação régia, com um poder clara- nrente identificado e de #unsto## conhecido e um colectivo social a ser gerido. Agora, a Administração Pública, quando olha o poder, já nãó vê os cidadãos mas sim os dirigentes políticos e, quando olha o colectivo, já não vê só ##regras e bens comuns" a serem geridos, mas sim, também, os cida- dãos no papel de meros ##administcados#,. Este simulacro é a fonte do equívoco, é a causa da sensação de que se queixa hoje a Administração Pública. 36 37

Esta mudança social foi culturalmente vioknta e, como é natural em todos os processos sócio-organizacionais, a Administração Pública levou tempo a eñtendê-la e a adaptar-se a ela. Na prática, defendeu-se da mudança, e torneou-a. E criou-se, assim, um equívoco monumental. Este equívoco é resultado da mistura dos dois regimes políticos, da confusão entre as regras de um e de outro, da permanência da cultura antiga dentro da nova cultura e da fraqueza dos modelos de exercício do poder por parte dos cidadãos. Este equívoco consiste em perspectivar o novo modelo sob a forma do antigo, o que é feito através da ##rotação## dos pólos do poder, alterando as suas hierarquias nelativas, em simultânéo com a ##deformação## das linhas de intluência. O primeiro aspecto, a #antação", consiste em, no anterior esquema circular, deslocar a entidade ##cidadãos#, do topo do poder para uma posição subal- tema, enquanto a entidade ##dirigentes políticos## ocupa o seu lugar. Ou seja,

úd###, O se #, a rrdefonnação", ela tcaduziu-se em aproximar o modelo circular d4 lo n#gio (rectilíneo). Esta defonñação foi facili- fraca #ç#o áo cidadão face aos seus repnesentantes políticos e face ao destino dns scz# bens comuns, o que enfraqueceu as suas linhas de poder e intluência. Assirn, o esquema estreita-se, perde a forma circular e retoma a forma r#ctilínea tradicional, deixando de haver espaço para a dinâmica das linbas de retro-regulação. Substituem-se os actores régios pelos actores republi- canos e o controlo dos cidadãos sobre o poder político (retro-regulação) Wrua-se distante, ténue e periódico. Ou seja:

#,#, dw ## Criou-se, assim, um simulacro da situação régia, com um poder claramente identificado e de #dosto## conhecido e um colectivo social a ser gerido. Agora, a Administração Pública, quando olha o poder, já nãó vê os cidadãos mas sim os dirigentes políticos e, quando olha o colectivo, já não vê só ##regras e bens comuns## a serem geridos, mas sim, também, os cida- dãos no papel de meros ##administrados##. Este simulacro é a fonte do equívoco, é a causa da sensação de que se queixa hoje a Administração Pública. 36 3'7

... o ñambre da sanduícbe... o # Dir-se-ia que a Administração Pública sente-se, hoje, o fiambre de uma sanduíche apertado num pão que tem numa face os dirigentes políti= cos e na outra os cidadãos. Mas por que é que esta pressão a incomoda? Porque, como se viu, a Administração Pública trabalha com um modelo de funcionamento muito desadaptado do sistema social actual. Na verdade, o esquema deformado apresentado anteriormente, aber- ração do esquema circular, não só não é totalmente igual ao da Administração Real, como também, não tem uma perfeita sintonia com o contexto envolvente actual. Ou seja, a situação social em que ele é aplicado já não é está- tica, mas sirn dinâmica, as forças em jogo são em muito maior número e a negociação é um requisito exigido. Ou seja, ajá nada é como antes...## Assim, - os dirigentes políticos, que para ela simulam o poder do rei, já não têm o mesmo poder, mudam periodicamente de rosto e de ideolo- gia e, ponque são eleitos, querem agradar aos seus

eleitores e responder às necessidades destes... - os cidadãosjá não são #servidores", mas sim ##proprietários## do sistema. Elegem os dirigentes políticos, o que significa que os demi- tem sempz# que estes não respondem às suas aspirações, pedem con- na Administração Pública, exigem a resolução pnob , divulgam escândalos e actos pouco éticos e con- u - e pmpostas de solução... d6 t#råa ooleetiva mudam com alguma frequência, a tole- rância #> ento desviante é muito grande, a própria regra tem as suas atcnuantes, tendo deixado de ser absoluta... - a Administração Pública já não tem o mesmo poder, reflecte úm poder menor, é contestada, é vigiada, é posta em cheque... # E a Adnúnistração Pública, preparada para uma situação de domínio #bsoluto e estática, não tem mecanismos para se adaptar, confunde-se com Wda esta correlação de forças. Reage numa tentativa para perpetuar não só o seu antigo poder como para tornar estática urna situação social que já não o é. Ela tràbalha, assim, sobre um simulacro do modelo da Administração Rea1 colocado numa situação social que está muito longe de se lhe adap- Da passagem de um regime polítieo a outro (Monarquia para República Democrática Parlamentar) a Administração Pública reteve apenas um #specto: vê-se a si própria como a entidade que organiza um conjunto de bens, papel que, na verdade, é comum aos dois regimes. Porém, quanto aos problemas de ##quem é o dono desses bens## e de ##quem nianda##, ela ainda

não integrou a mudança e daí a sua sensação de ##fiambre da sanduíche#,. Assim, ela ainda trata os cidadãos não como Hproprietários,# da sua otganização mas sim como seus ##servidores", e ainda vê os dirigentes polí- ticos não como delegados destes cidadãos mas sim como o poder estático e absoluto a que ela deve obedecer. Ela confunde, então, o poder do rei com o poder dos dirigentes polí- ticos atribuindo a estes o mesmo papel, e confunde os cidadãos com os servidores, esperando que eles se comportem como tal. Um exemplo tipico da dificuldade que a Administração Pública tem em trabalhar com um poder altamente mutável é o caso da Administração Local. Como se viu, a Administração está apenas preparada para funcionar sob um comando único, bem identificado. Ora, na Administração Local, o jogo do poder político-partidário é muito intenso e muito entrançado e cstá muito próximo dos serviços: consoante os resultados eleitorais o Vereador (entidade eleita) e o seu subordinado, por exemplo, um Chefe de Serviço (entidade de carreira), pertencem ou não ao mesmo partido e ao do Presidente da Câmara. Este facto complica as relações de influência e obriga a que cada projecto seja negociado e renegociado muitas vezes, o que gera grande perturbação nos serviços, dando-lhes a sensação de ##desordem##, de falta de decisão; etc. Como é evidente, não é o jogo partidário que está errado' mas sim a cultura da Administração. Esta continua a exigú obedecer a uma directiva ' É verdade que se pode exigir que o jogo políåco- partidário seja secundarizadõ face à nesolução dos problemas sociais. Porém, a

sobrevalorização desse jogo não nega a existên- åa de uma cultura administiaåva passiva face ao seu contexto envolvente. 38

forte e de preferência imutável, em vez de aprender a ser ela própña um dos pólos da negociação democrática, jogando numa acção pró-activa (e näo passiva), numa cornpetência técnica de ponta e na capacidade de influenciar a própria decisão política. Quanto ao problema do tratamento do cidadão como <<servidon> os exemplos são inúmeros. Porém, há um que resume em si não só esta con- fusão entre <<cidadão>> e <<servidon> como mostra o contágio desta confu- são sobre empresas privadas e que vivem no mercado. A Secnetaria de Estado da Cultura promoveu, em 1#990, um filme publi- citário para a televisão no qual se faz um apelo aos cidadãos para fre- quentarem o Teatro. Este filme foi realizado por uma empresa publicitá- ria de grande nome internacional, ganhou um prémio num concurso português, e foi mesmo objecto de atenção no festival publicitário de Cannes. Nestas poucas frases diz-se explicitamente que: - o cidadão sabe que o Teatro é bom, - as razões que o cidadão tem para não ir ao teatro não são válidas (são <<inventadas>>), - o cidadão é responsável pela morte do Teatro, - o cidadão não deve fazer birras (<<drama>>), - o cidadão deve ir ao Teatro. . Ou seja, resumindo este raciocínio, o texto diz realmente: Se o cidadão não vai ao Teah-o é porque é pouco inteligente (pouco culto, ou pneguiçoso, ou preconceituoso...), infantil (tem binas) e torna-se responsável pelo desemprego de centenas de

artistas. Vá ao Teatro ! Como pode ver-se, o texto insulta, culpabiliza, ameaça e dá uma ordem ao cidadão. Ou seja, diz-se abertamente ao cidadão português que não vai ao Teatro (a enorme maioria): Você é uma criança inculta e irresponsável!... Amanhã quero vê-lo no Teatro! ! ! ! Mas, #a par da sua qualidade técnica e do interesse e inovação óbvios das # _ , este filme tem um problema grave: o seu texto passa úm ate rie #rvidão a cada cidadão. Na , o # v#icula através do seu texto concepções típicas de um pô#Gr a sct obedecido e que usa a <<culpa,> como argumento para f# #a obediência. Assim, áiz#se e... O T é vida, 6 cor, é alegria, e vocé sabe disso! a inventar razões para não ir ao Teatro, ele vai Não façn !... Vá ao Teatm!...># Pressupõe-se assim que o cidadão não tem razões objectivas e muito válidas para não comprar este produto, ou seja, o Teatro, razões essas que aliás ninguém ainda se propôs investigar. Deste ponto de vista, o cidadão não é um consumidor inteligente e livre na sua escolha mas sim um servidor a quem dão uma <<guia de marcha>> para se apresentar no Teatro. Ele não <<compra>> este produto, é pura

e simplesmente obrigado a levá-lo para casa. Este tipo de mensagens é característico duma organização habituada a um poder inquestionável. A Administração Pública, nas suas relações com o exterior, só sabe dar ordens: - <<apresente-se em tal sítio...>>, - <<pague...>>, - <<esclareça...>>, - <<envie...>> e disto é exemplo a maioria dos impressos que são enviados ao cidadão. 41

Mas o Teatro e o mundo publicitário são empresas privadas que vivem do mencado. Quer isto dizer que vivem num sistema de consumidores livres (portanto, não servidores) que decidem pela adesão ou recusa dos produtos. Como é possível, então, este tipo de discurso caracteristicamente ##administrativo>>? Será possível (???) imaginar a Coca-Cola a anunciar na televisão: e... A Coca-Cola ó vida, 6 cor, ó alegria, e você sabe disso! Enquanto continuar a inventar razões para não beber Coca- Cola, ela vai mon-endo... Não faça drama... Beba Coca-Cola!...>> Este discurso é, obviamente, impensável numa empresa que viva no mercado e respeite a inteligência dos seus consumidores! Parece, então, que houve aqui um fenómeno de contaminação típico. A Administração Pública conseguiu intluenciar a empresa publicitária, contaminou provavelmente os próprios teatros e, o que é mais grave, foi premiada nacionalmente e elogiada intetnacionalmente. A cultura da Administcação Pública é realmente muito forte e está presente em muitos imaginários colectivos! Com esta cultura de base é natural, pois, que a Administração Pública se sinta o ##fiambre>> de uma sanduíche. Ela está profundamente desadaptada do seu contexto pois sente como ##desordem>> aquilo que não é mais do que o sistemá social em movimento e sente como ##pressão>> aquilo que não é mais do que o legítimo controló de umas entidades sobre as outras. Na realidade, a Administcação Pública num regime Republicano e de

Democracia Parlamentar não é o fiambre de uma sanduíche mas sim uma Organização de Trabalho, a quem os seus proprietários legítimos deram a missão de gerir os seus ãens da forma mais eficaz. E, como tal, a sua efi- cácia tem que ser contrmlada2. Ela não é rrfiambre de uma sanduíche>> pela simples razão de que já não há Qualquer sanduíche! A Adzninisú'ação Pública não está ##ent.re>> os dirigentes políticos e os ci #os. Ela é, sim, a ponta ftnal de uma cadeia, é o prolon to aperacional dos cidadãos, e funciona sob a direcção dos dirigentes políticos, legítimos representantes daqueles. Se for assim, será que a Administ.ração Pública tem algo de semelhante com uma empresa prmdutiva? 2 A posição de um funcionário público é neste contexto duplamente interessante. Se, por um lado, ele na Administração Pública, por outro, ele é simultaneamente um cidadão. A sua respon#i e o seu interesse nos bons resultados da organização são assim duplamente maiatcs. .,. a Adminictra#o Pública é uma empresa?... Analisando a expressão ##Administração Pública>>, encontramos nela dois conceitos diferentes: - administração, - pública. O conceito de ##administração>> traduz a coordenação de recursos materiais e humanos em direcção a um alvo, ou seja, expressa todo o esforço de obtenção de um resultado através da acção de uma

estrutura organizada. Por outro lado, e segundo o Dicionário Etimológico da Lingua Portuguesa, ##público>> é um adjectivo qne vem do latim publicu que pode ter dois significados ligeiraniente diferentes: a) relativo ao povo, comum a todos, (Exemplo, chafariz público: aquele que se destina ao uso de todos, mas nin- guém tem poder decisório sobre ele.) b) que pertence ao Estado, oficial, (Exemplo, cargo público, no sentido de cargo oficial, ou seja, aquele que pr# vém do poder estatal.) Assim, o primeiro significado refere-se ao objecto de actuação (ubens/serviços destinados ao uso de todos>>), e o segundo significado refere-se à fonte do poder de decisão (##aquele que provém do poder estatal>>). Então, aplicando o conceito de ##administração>> às duas dimensões do conceito de ##público>> teremos: - uma ideia de Administração Pública que significa a gestão de ##recursos pertencentes a todos>>, e - uma ideia de ##Administração Pública>> que signiftca o poder de decidir ##afectando todos>>. Poder-se-á então concluir que, no conceito ##Administração Pública>>, o adjectivo ##público>> poderá qualificar uma gestão que se dirige a um #sis-

t#ma-objecto#> pertencente a todos, áreas de uso comum, acções de cfeitos colectivos, etc. 42 #3

Simultaneamente, poderá classificar o facto de o seu poder provir da sua função de instrumento do Estado, de representante e executor do poder oficial, logo, também ela oficial. Em consequência, a ##Administração Pública,#, como fonte de poder, como ##sistema de tomada de decisão,#, coloca-se acima do poder parácu- lar pois está ao serviço do poder público (poder oficial). Com base nesta análise semântica, poderá concluir-se que a Administração Pública é uma Organização de Trabalho? Será ela, então, susceptível de ser integrada num modelo expressor desta característica? E qual será esse modelo? Como ponto de partida, pode considerar-se que toda a organização de trabalho é um sistema social aberto ao seu contexto envolvente, consumi- dora de meios, transformadora de matérias-primas e produtora de um produto acabado que entrega ao seu meio ambiente. Nesta perspectiva, qualquer organização de trabalho é um cons- truído social com uma missão a ser alcançada. Esta missão é expressa em objectivos que são atingidos através dos resultados produzidos. A obtenção de resultados concordantes com os objectivos e com a missão é, portanto, a razão de ser da existência da própria orga- nização. Em esquema: Mnt.ì# J a.fr#v,c#Qn (-#ý#<n)

Aplicando este esquema a um exemplo prático, imagine-se uma escola de ensino prim#rio. Esta é uma organização de trabalho em que lhe entram todos os dias meios de trabalho sob a forma de dinheiro, energia e materiaÍ; p#fessores, etc. A sua actividade consiste em dar aulas e o resultado que obtém é ##alunos alfabetizados##. O objectivo desta escola é, por exemplo, alfabetizar, por ano, 80"b dos seus alunos inscritos. A sua missão é contribuir para o aumento da escolaridade no distrito. análisc tica anterior concluiu-se que a Administração Pública tem um Objecto, a gestão dos bens públicos, pznssegue Objectivos, utiliza Recursos e possui um Poder coordenaávo. Assim, e do ponto de vista funcional, a Administcação Pública parece integcar- se no modelo de Organização de Trabalho atrás referido. Mas, para que esta integração seja completa, é necessário verifcar se ela se adapta também ao modelo no plano das estruturas de poder: Assim, no referido modelo de organização de trabalho, existem três tipos de poder diferentes consoante as áreas em que se aplicam, - a chamada ##posse institucional#, que define a missão da organiza- ção e faz o seu controlo institucional, - a ##posse gestionária,#, que concretiza a missão da organização e faz o seu controlo gestionário, e - a ##posse efectiva##, que produz o resultado da organização e faz o

seu controlo efectivo, e que por sua vez são atribuídas a entidades diferentes. Por exemplo, aplicando este modelo a uma empresa por acções, vemos que a posse institucional pertence aos accionistas, formalizados numa entidade denominada a Assembleia de Accionistas. Representa o poder máximo da organização, perante a qual todos os outros poderes têm que responder pois não são mais do que seus delegados. Esta Assembleia, a fim de operacionalizar a concretização dos seu# desejos, cria uma outra entidade que irá agir em seu nome: o Conselho de Administração. Grupo mais reduzido, portanto mais operacional, tem a finalidade de realizar as directivas da Assembleia a quem presta contas. Na prática, e efectívamente, este Conselho controla e dispõe à vontade dos meios de produção e do produto acabado, gerindo toda a orga- nização em direcção à missão atribuída, definindo objectivos e realizan- do-os. Esta entidade, o Conselho de Administração, detém a posse gestionária da ernpresa. Todavia, o desenrolar das actividades quotidianas da execução não pode ser gerido por esta entidade, pelo que ela se vê forçada a delegar esse poder num grupo operacional capaz de pôr em marcha todo o processo de ptndução dos diversos resultados a obter. - O Conselho de Adnainistração institui, assim, um corpo de Directores a quem delega poderes para que, em conjunto com os seus colaboradores (quadros e executantes), dirijam na prática toda a vida diária da empresa na sua actividade transformadora. - Este corpo de Directores, em conjunto com os seus colaboradorrs,

detém a posse efectiva da empresa. 45

Em esquema: au; #.i,#w, G#I#; M;##d#, !y.zuxL##n Assim, neste m#elo, toda a organização é vista como um conjunto de deleg ##das; cuja fonte se encontra no prirneiro núcleo de poder e que; #s; ivamente se ramifica até alcançar o último mvel.

Como sc pode verifcar, a base deste modelo, a sua coluna vertebral, encontra-se no #W de delegação. É esta que atravessa toda a estrutura, dando-llle exis cia, coesão, funcionalidade e capacidade de actua- ção. Como definição, poder-se-á dizer que ##Delegado é aquele que age em nome de outren>#. Isto quer dizer que aquele que deu a delegação (delegante) continua com a responsabilidade por tudo o que acontece. E o que recebe a delegação (delegado) tem sempre que prestar contas ao delegante por tudo o que faz. Em resumo, #<Delegar é o outro agir em meu nome e eu ficar com a nesponsabilidade.u3 3 O conceito de delegação difere dos conceitos de descentralização e de desconcentra- ção. Os dois primeiros reportam-se à linha da nesponsabilidade (um quebra essa linha e o outro não) e o terceiro à utilização de recursos. Muitas vezes, o conceito de delegação ó empre- #b:#-.z

O sist. [1] (1 "delegante) delega no subsist. [2], permitindo que aca>e em seu nonze, ficando, contudo, o sist. [1] com a responsabilidade de todas as acções. Em complemento, poderá ainda o sistema [1] consentir que o seu delegado (subsist. [2]) subdelegue para o subsist. [3), sem que isso vá afectar a linha da responsabilidade. Na verdade, o sist. [1) fica sempne res- ponsável pelas acções dos subsistemas [2] e [3]. No processo de delegação, qualquer sistema pode delegar sempre para Kdentrou de si próprio, #as nunca pode colocar a responsabilidade fora de si. No plano da descentralização, o sistema [1] não pode descentralizar de si próprio nenhum subsistema, apenas pode descentralizar dentro de si. Ou seja, ele pode quebrar a linha da responsabilidade do sub sist. [2] para o subsist. [3], mas tem que manter este dependente de si þróprio, não pode abandonar essa responsabilidade. #,t.i ## z,#.#t.# O sistema [1] descent.ralizou o subsistema [3] do subsistema [2], ou seja, este deixou de ser responsável por aquele. Todavia, ambos continuam sob a responsabilidade do sis- tzma [1]. Por outras palavras, foi quebrada a linMa de responsabilidade entre o subsistema [2) e o subsistema [3]. Num exemplo, um Ministro poderá delegar funções num Secretário de Estado, mas não pode descentralizar de si prbprio essa mesma Secretaria de Estado. Todavia, poderá desce #izar dessa Secr#taria de Estado uma Dúecção-Geral e reportá-la a si prßprio ou a outra cntidade que dependa de si. 47

Em consequência, a delegação exige que aquele que delegou tenlia, em relação ao que recebeu a delegação, um misto de: confiança (porque ele age em seu nome) e controlo (porque as consequências e as responsabilidades da acção dele vão ser assumidas por si). Quando um destes termos falha, a delegação não é possível. Resumindo, o modelo apresenta três poderes em sucessivas delega- ções: - o poder institucional, que delega a gestão estratégica e táctica no - poder gestionário, que delega a gestão operacional no - poder efectivo. Aplicando agora este modelo à Administração Pública ter-se-á que tentar localizar estes poderes nas entidades que os detêm, nas funções que desempenham e nas relações que estabelecem entre si e com o contexto envolvente em que actuam. Viu-se na anterior análise semântica que a Administração Pública é, funcionalmente, uma organização de trabalho pois faz a gestão dos bens ##públicos## ou colectivos. Este facto permite classiflcá-la como o poder efectivo de um sistema de poder mais vasto. Por outro lado, ela tira a sua validade da relação que estabelece com o poder oficial (político). Este será, assim, o poder gestionário, ou sejá, os dirigentes politicos. Por sua vez, estes estão dependentes de um poder institucional que nas democracias ocidentais é o colectivo

dos cidadãos. Reunindo estas dimensões, pode #r-# que a Administração Pública é uma organização de tcabalho cujo #sistema-objecto## da sua intervenção são as áreas respeitantes a todos (público=comum a todos), e cuja legiti- mi p#nvbm de s#r o poder efectivo das entidades políticas (público=oficial) que døtêm o poder gestionário em representação do poder institucional, os ci . parece pòrtanto possfvel aplicar à Administração Pública o modelo apresentado con#o susceptível de expressar qualquer organização de trabalho: lbo pmdutivo cuja missão ó gerir os bens Qúbli- directas dos dirigentes políticos e seguindo dos søzs #delegantes institucionais", os ci . Ela é, assim, uma empresa. Explicitando a análise feita no modelo atrás descrito, encontrar-se-á Q(9X ##,i ùtM oVuMú

E5l,OLq O a r#u#á#> Mas esta caracterísåca ##empresarial## nem sempre esteve tão fortemente marcada na Administração Pública. Na verdade, e de acordo com o modelo apresentado, toma- se claro que as características da Administração Pública são sempre forte_ mente condi- cionadas pelas características do poder político (para o qual ela representa o poder efectivo), e pela ligação deste ao- poder insátucional que comanda todo o conjunto. Ver-se-á a seguir como as variações históricas das caracteristicas poli- ticas deram origem a vários tipos de Administcação Pública

... as fas do poder... Considerando as relações existentes entce os poderes institucional e gestionário ao longo da História, é possível desenhar três etapas na Administração Pública: - Administração Pública da discricionaridade; - Administcação Pública da legalidade; - Administração Pública SA (Sociedade Anónima) cada uma com características bem definidas. Como leit motiv para cada uma das etapas da evolução da Administração Pública poder-se-á dizer que: a) -na Administração Pública da discricionaridade, os desejos e as necessidades do cidadão não têm nenhuma importância pois o fundamental é que ele cumpra as directivas que recebe. Transfor- ma-se, assim, em ##administrado>> na sua própria sociedade cujos encargos ele sustenta através dos ##tributos>>. A relação caracteristica desta etapa é do tipo: autoridade - subordinado, onde este último tem apenas que obedecer. A mínima hesitação na aceitação da directiva recebida torna-se logo crime de ##lesa Majestade>>, ou seja, ofensa à autoridade. Ainda hoje se encontra um resquício desta relação na eAdministração Pública da segurança de pessoas e bens>> (polí- cia), quando para uma determinada cultura policial o cidadão é sempre um subordinado da autoridade e, em princípio e antes de qualquer outra hipótese, tem necessidade imediata de ser contro-

# lado. b) -na Pública da legalidade, o cidadão vê os seus desejos e neres # s serem interpnetados pelos representantes que e#gc c aijas.soluções por estes definidas e formalizadas em leis elc vai Da' é;#wmprir. Transforma-se assim em ##eleitor>> das enti- t#as do poder da sua própria sociedade cujos encargos dc manutenção ele suporta através dos ##impostos>>. A nelação característica desta etapa é do tipo: pr#stador de serviços - utente, onde este último utiliza serviços em função das necessidades pró- prias. Para isso dirige-se à Adnúnistraçãó Pública que lhe fornece o que está estipulado na lei, indifenente a que isso responda ou não à sua necessidade. Na ëpoca actual, um exemplo que se aproxima bastante deste tipo de funciónamento é o caso da Segurança Social. Aplicando este modelo ao exemplo da polícia, se tivermos uma ##Administração Pública da segurança de pessoas e bens>> a = funcionar nesta perspectiva, o cidadão normal é utente de servi- ços de segurança que existem para o servir e não para o controlar. Ele poderá contestá-lo dentro das normas em vigor, sem ser por isso acusado de crime de ##lesa Majestade>>. c) - na Administração Pública SA, o cidadão é um proprietário activo da organização, um seu ##accionista>>. Ele expressa a sua vontade, a qual, adquirindo um estatuto de directiva, torna-se o alvo a ser atingido pela organização. Deste modo, o cidadão transforma-se não só em ##administradon> da sua sociedade cujos encargos ele

financia através#das suas ##contribuições>>4, como também num consumidor dos serviços da Adnúnistração Pública. i A relação característica desta etapa é do tipo: fornecedor - cliente, entendendo aqui por cliente aquele que, numa relação de troca, tem a última palavra, ou seja, o poder decisional final. Neste sentido, todo o esforço do fornecedor é conseguir satisfazer ao måximo os desejos do cliente, procurando obter a deci- são final mais favorável. Para tal, ele procurará sempre satisfazer a necessidade do seu cliente, utilizando todos os meios, excepto o proibido, não se limitando portanto apenas ao estipulado. Um exemplo actual desta etapa será o caso dos Registos Notariais onde o cidadão que precise dos seus serviços está niti- damente na posição de cliente pois pode optar à vontade pelo notá- rio que melhor serviço forneça. Explicitando melhor a diferença desta etapa para a anterior, poder-se-á dizer que a Administração Pública da legalidade preocupa-se em nãofazer erros, actuando apenas na área do estipulado pelo regulamento. No exemplo da polícia, perante uma neces- ' Segundo o Dicionbrto Etimológico da l,mgua Portuguesa Livros Horimnte, Lda, ia, econúibuiçãom 6 eapresentar a sua paite em comum, juntar o seu quinóioH. 50 51

sidade de segurança de um cidadão, a questão será: ##lsto está nas minhaç funções?>> Pelo contrário, no caso da Administração Pública SA, ela pre# cupa-se fundamentalmente em ter êxitos, amscando-se eventualmente nas áreas de actuação extrafunções atribuídas, desde que não proibidas. No exemplo da polícia, perante a mesma necessidade de segu- rança de um cidadão, a questão será: ##Isto é proibido pelas minhas funções?>> Por outras palavras, será que a aadnúnistração pública da segurança de pessoas e bens>> não terá actividades importantes para além das estritamente regulamentadas, em direcção a uma melhoria de vida social nesta área?5 Aprofunde-se, agora, cada utna das etapas históricas da Administração Pública. ... #o conte8to sou Eu!#... Ao longo da História, desde a Antiguidade até aos dias de hoje, o modelo discricionário tem surgido em diversas épocas, sob várias formas consoante a maior ou menor discricionaridade que expressam. Nesta fase, os cidadãos que sofnem os efeitos da Administração #ública têm uma reduzida in#uência sobre o poder político que, em complemento, não faz distinção entre o poder institucional e o poder gestionário. Noutras palavras, o governante é o #senhor absoluto>>, não existindo controlos sobre a sua acção nem por parte dos restantes

poderes sociais, nem por parte dos próprios governados. Ele acumula, pois, o poder institucional e o poder gestionário. são problem#sticos (e#t função dos eventos) e casuísti- cos (em função das inte ). O poder discricionário faz a lei em cada momenÍo e aplica-a te quer, ordenando aos seus colaboradores anteriormente esboçadas, podemos ter: a) Numa siai#O em qoe nm #upo de ci se desloque à Assembleia da República fora da formalidade defmida, qual a solução: re#as prócessuais (A.P. da legalidade), ou para ouvir o seu problema em nor (A.P. S.A.)? b) Aioda boje, f#o# i, de diferentes #upos de ci , a polícia tem neações - se o ci for um marginal, a atitude normal 6 #autoridade-subordinado#; - se o ci pertencer ao grupo vizinhança ó #prestador de serviços-utentem; - se o ci ao gnipo no poder (politicolmilitar/económico) 6 Hfomece- efectivo) que executem as suas decisões (poder institucional+poder A A<lminish#ão é feita por funcionários que, em non#e desse poder #o e segundo os seus desejos, intervêm e acazazn no colectivo, nøcolhen- dinheiro e%u géneros (tributos), premiando e condenando (fazendo jus- t), obrigando a trabalho (criando riqueza), foz#ando a gueira (defesa), etc. Aplicando o esquema anterior a este caso, ele apresenta um volume úzzido de detentores do poder político e um funcionamento de sentido ico, isto é, apenas do poder ##institucional+gestionário>> para o efectivo dn,inistração Pública) e deste para o Público, não existindo portanto cir .tos de controlo emfeed-back do cidadão para o poder político. Ou seja,

esquema: r r ; ú #,w,#-#.#-# r ### # v ###=,,# P#ó r.ar ár# ###un ùo'Mu.ú t d.l # 52

Este tipo de Administração Pública está inåmamente dependente do poder omnisciente da entidade detentora da ##posse institucional e da posse gestionária", na linha tradicional do Imperador romano. Resume-se a ser um instrumento efectivo desse poder político, ligação do governante aos governados, impondo a estes a vontade daquele. Nesta perspectiva, a ##Administração Pública da discricionariedade## é realmente uma autoridade, investida nessa posição por ser a expressora da única autoridade existente: o Imperador, em nome de quem tudo é feito. Em consequência, o cidadão por ela governado adquire a posição com- plementar: de subordinado dessa mesma autoridade, onde a simples con- testação já é desrespeito por crime de ulesa Majestade##. Tudo está, assim, subordinado ao poder discricionário e a Administração Pública dirá, parafraseando o rei Luís XIV, ##o contexto sou Eu!## Os organogramas, expressando as linhas de dependência do tipo de ##quem reporta a quem", são constcuídos em ##teia##, com o poder absoluto no centco (tipo aranha) e diluindo poder para a periferia em função dos canais de influência construidos. Em consequência, quem está mais perto do centro tem mais poder e vai perdendo-o sucessivamente à medida que se afasta. Todavia, cada um destes elementos constrói por sua vez uma teia mais pequena, colocando-se a si próprio no seu centco (aranhiço). #-= A relação fundamental estabelecida é de ##dependência/contra-uepen- '#ncia#,, onde os critérios de ##fazer bem,# se resumem a

##ser ou nãon isso o poder deseja. Por outcas palavras, o critério de Kcorrecto## é estar sin- tónico com os desejos do poder. Em consequência, a capacidade de resposta, de crítica e de contestação é nula e rigorosamente proibida. Esta sub- #tissão aos desejos do poder é tão mais intensa quanto mais os #upos/indivíduos se situam nas zonas de periferia da teia do poder. r. O desenho global de uma situação deste tipo apnesentará no centco o poder discricionário máximo, depois em círculos concêntricos os poderes ldelegados, entre estes a Administração Pública, e no último círculo (peri- #ia) os administcados. O principal controlo é feito pela garantia de profunda obediência, numa cultura fortemente servilista, com grupos apatizados procurando sintoni- zar-se com o poder no estilo do his master voice. Neste sistema, os poderes intermédios l.ideram numa óptica de empa- tia com os desejos do poder superior ao seu, procurando antecipar-se ao que pensam ser a sua vontade, ou pelo menos, tentando não desagradar. A regra de ouro é: máxima eficácia dentro da máxima realização dos desejos do poder. Este modelo perdurou ao longo dos tempos, sofrendo mutações concordantes com a adaptação que a evolução social obrigava. Todavia, ainda hoje alguns dos seus traços predomin#m n# culturas quer da Administração Pública, na sua visão do seu- papel em relação ao cidadão, quer da sociedade, no modo como se vê perante essa mesma Administração Pública.

w como manda a Lei... Na fase da Administração Pública da legalidade, o poder político existe não por direito próprio ou por ##direito divino## mas sim por delegação dos diferentes cidadãos, verdadeiros possidentes do poder institucional, de quem o poder político se torna assim o ##servidon#. Por outras palavras, o poder institucional fica na posse dos cidadãos o o poder gestionário na posse dos dirigentes políticos, mantendo-se o poder cfectivo na posse da Administração Pública. # Todavia, não se tomou prático ao conjunto dos cidadãos assumir em bloco as responsabilidades e as actividades inerentes ao poder instituáo- Assim, a solução encontcada para tornar operacional este podcr msti- tucional foi a criação de um corpo intermédio entce os cidadãos e os #- 54

gentes politicos. Esta nova entidade, a meio c#m#nho entre um poder e o outro, desempenha funções numa área de fronteira, constituindo o conjunto dos ntantes do povo## de quem t#cebem delegação e em nome de quem agem. A instituição que os integra 6 o Parlamento. Na prática, é esta nova entidade que detém o poder institucional, pois a relação entne ela e os cidadãos, de quem é representante, não tem sido operacionalmente fácil. Na verdade, a influência dos cidadãos é remota, periódica, com tempos de reacção longos e sujeita a múltiplas intluências de grupos de pressão. Fernando da Silveira, em Administração Pública e Contexto Histórico ém Portugal, possibilita conñrm#r esta análise. Assim, interralando no seu texto comentários nossos, teremos: eNas democracias ocidentais a mis#ão govemamental [... ou seja, a acção do poder gestionário...] consiste em realizar um pro aprovado pelo Parlamento [... isto 6, o poder institucional...], prn essø que prncura exprimir, para um perfo- do determinado, o modo de#manter, restaurar ou melhorar a ordem social em diversos sectores. Cada ministro [... poder ges- tionário...], no quadro das suas a#buições, interpreta o pro- t#ndo em atenção os conselhos dos seus semços efectivo...]; dá-lhes instmções para a sua n'aÚ>..#ão e controla a sua aplicação. Deste modo a Adminis `o Púbfica a como um de execução [... poder éfectivo... ]; que pr#pðe ao govemo [... poder gestionário... ] os meios legis- lativos, regulamentaz#s, e #m#n#strativos da poli-

tica d#uele.# Assim, nesta fase, a AdministraÇão Pública é o poder efectivo de um aparelho gestionário constituido pelos dirigentes políticos que agem sob a orientação de um # o ento, por sua vez represen- #ta f segundo o#modelo anterior, verifca-se a polttico em dois: o poder institucional e o poder ges- ti #o, # o efectivo na posse da Adminis#ção Pública. Pafm, z capaci dos cidadãos de controlarem o poder institucional, eles, na prática, são ainda representados sob a auto- Pública e colocados numa posição apenas um pouco diferenó#:d# åo #ridor da etapa anterior. Esta pequena diferença de posição traduz-se na ezistência de uma linha de intluência ecidadãos- -dirigentes politicos# (eleições periódicas) que não se encontcàva na fase anterior. Assim, em esquema:

adw#M"Þ#;-#r 5colA #1# r#rw> da v;#w i.#>### 56

Por outras palavras, a diferença desta etapa para a etapa anterior está em que os cidadãos sobre quem recaem as acções da Administração Pública são tambétn os seus delegantes ##afastados#,. Na verdade, estes controlam de longe, o poder institucional que controla o poder gestionário; por sua vez controlador do poder efectivo expresso pela Administração Pública. Como já foi salientado, o poder controlador dos cidadãos sobre a Administração Pública é também bastante menos operacional do que a dependência directa desta em relação ao poder gestionário (dirigentes polí- ticos). A situação descrita pode ser fundamentada, entre outras, numa razão que parece ter tido um peso significativo nesta evolução histórica: o valor da importância política dos cidadãos face ao poder ins- titucionaVgestionário que foi crescendo desde um valor praticamente nulo até níveis significa- tivos. Em termos históricos, esta variação foi fortemente condicionada por duas linhas de força: - quantidade dos cidadãos que iniluenciavam: - desenvolvimento político desses mesmos cidadãos. Na etapa da Administração Pública da discricionaridade, o número dos cidadãos que intluenciavam o poder político era reduzidíssimo em rela- ção ao níímero dos que eram objecto da acção desse mesmo poder polí- tico, através da sua Adtninistiação Pública.

Mesmo no início da etapa da Administração Pública da legalidade quando esse número aumentou imenso (?) os seus valores eram muito reduzidos em relaFão à populaç Por exemplQ# em Espanha, onde existem valores mais exactos, a per- centagem de votantes em rrla#ão à população total era cerca de 0.15% em 1834, valor que a Re#olução de 1837 veio alterar significativamente (?) para 4.3296. Estes 496 da ão que controlavam o poder político através dos seus colocavam a Administração Pública entre o seu poder poderoso, mas af por escalões intermédios, e um controlo apertado e directo do po#r gestion#'#o (dirigentes políticos). Espécie de enti -tampão, a Administcação Pública torna- se amor- tecedora, por um l#do, e amplificadora, por outro, sofi- endo embates de ambos os campos e vê as suas funções difíceis de desempenhar. No início, talvez a situação fosse mais controlável, pois toda a sociedade estava ainda fortemente inquinada pela herança recebida, a Adtninistração Pública da discricionaridade, pelo que o poder e os circuitos de controlo dos cidadãos eram muito débeis. Todavia; quando a situação evoluiu no sentido de uma maior partici- pação (em quantidade e qualidade) de todos na ##cousa pública##, o desempenho de funções com as características herdadas (tipo autoridade-subordinado) começou a ser dificil, se não impossível. Por outro lado, o circuito de controlo (eleição) dos cidadãos sobre o poder gestionário (seus delegados), ainda no seu início e por muito reduzida que fosse a sua influência, acabou sernpre por surtir algum efeito.

Desta forma, a Administração Pública transforma-se na ponte que liga o cidadão (eleitor e delegante) ao poder gestionário (político e delegado), sofrendo o impacte de ambos. Toma-se, assim; o teneno vivo de uma eventual luta surda entre os dois. A Administração Pública existe na zona operativa, sede das realiza- ções que os cidadãos pretendem receber, e sede da actividade que o poder gestionário manda executar. Se os dois poderes (cidadãos- dirigentes polí- ticos) não forem concordantes no que é necessário fazer, a situação torna-se deveras difícil para a Administração Pública, então na posição de #fiarnbre da sanduíche##. A solução óbvia que se encontrou para dar um certo equilíbrio à actividade da Administração Pública, vivendo então ##entre a espada e a parede,#, foi procurar que os tcês poderes obedecessem a uma mesma força: a LEI. Segundo Fernando da Silveira, em Administração Pública e Contexto Histórico em Portugal, Ho ocaso do Estado absoluto e do absolutismo, e a sua substituição pelo Estado de direito, orientou o pensamento administrativo para as concepções legais. Por toda a parte reali- zou-se um tremendo esforço para submeter a acção administrativa ao direito objectivo, para oferecer aos administrados garantias contra a arbitrariedade, para criar o sistema de controlo imparcial da legalidade##. Nasceu, assim, a visão legalista da Administração Pública. A sua impor tância foi tão grande que, quando se fala ou pensa nesta área toda a

Administração Pública se reduz à perspectiva legalista. Os organogramas desta fase são construídos em ##templon, ou seja, como exemplifcado na página seguinte. 58 59

w #-#(Zr#,u;w. . A organização divide-se em funções, estanques entce si, que constituem os pilares do templo, e o poder estabelece-se a parår de um ##conse- Iho de administração# localizado no frontão do templo. Este colectivo administrador funciona por pelouros, cada um deles responsável por um (ou vários) # . belecida é de mútua independência entre os vários # (f ist># org##cional) e os critérios de ##fazer bem## nesumem=s# à conformi com o estipulado na lei. O principal continlo é feito pela garantia da profunda conformidade com as regras numa cultura fortemente ritualista, com grupos dinamizados procurando não errar e conquistando, assim, não incompetência. Ao contrário åa faae discricionária em que o lema era ##dividir para reinar#, #qui o é uhomogeneizar para enquadrarN. A regra de ourn ó: eficácia dentro da máxima legalidadem. Todavia, o aumento do dinamismo social, o crescente movimento edu- cativo, o progresso técnico, as profundas transformações tecnológicas, a intensa informação circulante, etc., obrigaram a própria solução da ##legalidade## a evoluir. Assim, dentro desta fase, poderemos diferenciá-la em duas. A primeira, apesar de herança directa da discricionariedade, vai todavia combatê-la com uma igualdade construída no modelo do ##discrieio- nário da lei##, na prática, no ##discricionário do

legisladon#ó. Quer isto dizer que a Klei é poderosa##, portanto, regulamenta e cumpre-se, apesar de estar eventualmente desinserida e esquizóide em relação aos factos vividos. O apogeu encontra-se na ##burocracia ritualista# donú- nada pelo poder dos burocratas, com o seu argumento: ua lei diz...,#. A segunda, sentindo a desadaptação desta solução perante a evolução complexa da vida sociopolítica, tenta conigi-la e surge uma nova comente: Administração Pública técnica. Esta surge um pouco na linha neolegalista, muito perto daquilo que o Prof. G. Tollock, em The vote motive chama a solução do ##lléspota bem-intencionado##'. Nesta alternativa tenta-se unir as vantagens do discricionário (na sua operacionalidade) às vantagens da legalidade (na sua não arbitrariedade). A zona preferencial desta conente está nas análises, estudos e soluções no campo da ##Ética da Administração Pública,#s. Resumidamente, tentar-se-á analisar estas duas subetapas. Como foi salientado, o aspecto fundamental da etapa elegalidade## é ecurnprir a LeiN. Ou seja, a legalidade torna-se a finalidade de toda a pro- cessologia administcativa. Enquanto na etapa anterior, discricionaridade, o aspecto referencial de toda a actividad>e era o poder discricionário, procurando sempre estar-se sintónico com os seus desejos e intenções, agora o importante é a manifes- tação expressa desse poder, a Lei, a qual o próprio poder tem que eumprir. 6 No sentido de etodos são subordinados da lei# e etodos estão sujeitos à autoridade da lei#, passando portanto o poder discricionário para Kquem tem o poder de fazer a leim.

É exactamente esta uma das caracterfsticas da burocracia: coloca o poder máximo na entidade que tem o poder de fazer os regulamentos. dliscricionarismoH do legislador que tem o poder de constcuv a lei à qual se vai tambbm submeter. ' Aquilo que se cbama a sfndroma de e Salomãom. Basicamente, alguóm com poder suficiente para impor a obediência, mas suficientemente 6tico para sb utilizar esse poder em direcção ao bem eomum. Nesta bipótese, os confmntos loceli,#r"-# no que se entende por ftica e no que se entende por bem comum. Em termos gerais, espera-se deste #dEspota ÓCm-iOIeOClOnadOø um OIO dß epál dinadoH, necessariamente øbem-comportadoH para não detonar a autoridade do pai s A questão não se coloca em considerar importante o pmblema da #btica p#o a sua evidência de que o 6, mas sún, em centrar a essência da solução nesta linba de força 6l

Fernando da Silveira, na obra atrás citada, refere que: ea orientação jurídica da Administração tem em vista assegurar o respeito pelas liberdades e direitos dos administrados e assenta naquela legalidaden. O problema fundamental torna-se decidir de acordo com a lei, com a sua correcta interpretação, procurando não efectuar erros. Este empolamento da actividade processual facilmente orientou toda a Administração Pública para se centrar na correcção das funções desem- penhadas, esquecendo-se dos fms para que são executadas. A curto prazo estes deixaram de existir como preocupação norteadora da actividade. Nasce, então, a Burocracia Ritualista. A Administração Pública tornou-se <<cerimonial##, encorajando intensamente a conformidade aos regulamentos como critério de validação da actividade. Presta serviços regulamentados pela Lei, muitas vezes desinserida do contexto e das necessidades a que <<oficialmente## está dando resposta. Assim, encontramos nesta subetapa uma Administração Pública legalista burocratizada e ritualista, ou seja, esquecida dos resultados e centrada nas leis que significam a #<autoridade para todos e a que todos são subordinados#,. A subetapa Administcação Pública Técnica, se bem que tenha em comum com a anterior a mesma base da legalidade e o mesmo funcionamento apoiado em rotinas burocratizadas, procura abrir-se mais ao contexto ambiente, numa tentativa de se des-ritualizar.

Porém, não pondo em causa os seus próprios fundamentos, acaba por ser uma cópia reformulada da anterior. A crise funcional que dá origem a esta variante tem a sua fonte no crescente poder dos cidadãos em relação ao poder político. O aumento do número de votantes (que abrange praticamente 100% da população, e em que a idade # de voto é cada vez mais baixa) e o crescente desenvolviz#nto #tlbzral de cada um, complementados com uma soc t# sticas cada vez mais participativas e orientadas para formas de contnolo z#al e directo das acções, traduzem-se num aumento do poder reivindisativo e no alargamento do leque das necessidades. a #inistração Pública esquizóide em relação ao contexto não pode existir. Tem de passar dé um funcionamento em sistema fechado uin si aberto em íntima troca com o contexto envolvente. A consequência prática desta evolução, na óptica da Administração Pública, é que se agudizou o incómodo da sua posição de charneira. Ou seja, é ela, a Administração Pública, que fica perante os factos con- os pela sua própria acção cuja definição não depende de si mas cuja #sponsabilidade é imediata perante o poder máximo (institucional) dos cidadãos. Agora, o apoio da lei é necessário mas não é suficiente. É fundamental adquirir também capacidade de manobra. Mas, aumentar esta capacidade de manobra é roubá-la ao poder político, projecto de difícil rea- Assim, a única solução viável que se apresenta é a aquisição de um poder técnico cada vez maior. Surge, assim, o tecnocrata. Mas, nesta óptica, um outro problema se levanta. Se a

Administração Pública adquire poder técnico sobre o poder político, e se este poder téc- pico não provém dos cidadãos, então estes cidadãos estão em risco de ver di#nuído o seu poder de administrador, pois reduzem-se as suas hipóte- ses de controlo: um tecnocrata só pode ser controlado por outro tecnoccata. A solução que se desenhou para tentar resolver este impasse é o poder técnico, que está por detrás a controlar o poder gestionário e o institucional, ser um poder altamente ético, a trabalhar unicamente em direcção ao bem comum, preocupando-se só com o interesse geral, esquecido de si pró- prio como entidade com interesses particulares. Encontramos, assim, o poder que abdica de suas próprias vantagens: o <<déspota iluminado##, <<o senhor todo poderoso bem- intencionado,#, numa palavra, surge a síndroma de <<Salomão##, isto é, o poder altamente ético. Esta hipótese foi estudada nos EUA, ao se debruçarem sobre o funcionamento do próprio Estado e ao parårem da alternativa de que todas as decisões que este tomaria seriam com base no dever fielmente cumprido e implicando sempre a escolha de uma política óptima na linha do bem geral e no esforço da sua concretização fiel. Todavia, as conclusões encontradas pelos economistas e pelos poli- tólogos que se debruçaram sobre esta problemática, quer nos EUA, quer na Europa, consideram a hipótese do <<déspotá iluminado## uma

ilusão. O problema é real, mas essa solução parece ser um mito. Ora, se este modelo de Administração Pública Técnica não vingou, e se o modelo Burocracia Ritualistajá não é efieaz, a Administração Ptíblica fica, então, sob uma grande pressão, sem ter modelos de resposta à5 cada vez mais complexas relações sociais. 62 63

E, à medida que todas as condições de desenvolvimento participação e reivindicação social aumentam exponencialmente, maior é o mau estar dentro da Administração Pública, pois por falta de modelos alternativos, ela continua a tentar forçar a _ adaptação da fase legalista a um sistema social que já mudou de valores, de aspirações e até de regras. Este é o seu grande equívoco, e daí a sua sensação de ##fiambre da san- duíche,# de que se falou anteriormente. Na realidade, não há esforço de adaptação a fazer, mas sim esforço de mudar a organização pois, como se disse, esta ##sanduíche,# não existe. O cidadão já não está sob o dominio da Administração Pública, tal como esteve nas etapas anteriores. Ele já não é nem um mero servidor nem um mero eleitor. Ele agora passou para cima, para a intervenção directa sobre os seus representantes institucionais, gestionários e efectivos (Parlamento, dirigentes políticos e Administração Pública). Nesta fase, o cidadão intervém nos seus delegados através de organi- zações colectivas que ultrapassaram, há muito, a simples representação longínqua obtida atcavés do Parlamento. Nesta linha, a tendência hoje é, exactamente, o aumento desta diversificação e a crescente complexidade de todo o sistema social em direcção à regionalização. A Administração Pública necessita, assim, de um outro modelo de poder e funcionamento capaz de dar resposta a uma situação social de grande dinamismo.

... o cidadão accion#ta.. Fernando Silveira, na obra citada, refere que: facto incontroverso que a exigência da socie- # dade relativ nte à Administração se tem intensificado, e muito, nos últimos decénios", pelo que ##a qualidade da Adminic# Pública pode inferir-se da maior ou menor facili cóm que se a novas situações##. Em consequên- jusåfxca-se por si, pela sua [Administração Pública) #Encia de adaptação face ao ritmo de mutação Pode concluir-se dò parágrafo acima que a pressão da sociedade sobre a Administração Ptíblica se tem intensificado de tal maneira que esta não lhe pode responder a não ser por uma correeta modenúzação. Como se disse anteriormente, na etapa legalista o conceito de moder- nização passa por duas linhas de força, o factor técnico e tecnológico, e o factor ético. Deste modo, ela procurará harmonizar uma máxima eficácia dentro do máximo de legalidade, nas máximas garantias fornecidas aos cidadãos. Porém, as intensas mutações sociais originam que as citadas linhas de força sejam condição necess#ria da modernização, mas não sejam suficientes. A Administração Pública necessita de um novo modelo. Femando da Silveira, na mesma obra, salienta q.ue: K..: o objectivo actual do desenvolvimento, em todas as nações, é o bem-estar de todos os cidadãos, concebido como um direito e não como um rasgo de caridade e f#antropia:..H Este pequeno extracto coloca o problema central da encruzilhada em que se encontra hoje a Administração Pública.

Assim, a fase legalista afirma que o bem-estar social é um adireito dos cidadãos", e não um ##rasgo de caridade e filantropia,#, característica do poder discricionário anterior. Esta é a grande diferença entre o servidor e o utenle. E hoje, o que dirá a Administração Pública, SA? O bem-estar social é um ##direito dos cidadãos## ou uma exi- gência dos cidadãos? O cidadão é um ##utente com direitos,# ou um Hcliente com exi- gências##? É evidente que, na Administração Pública, SA, o cidadão é um cliente com exigências e não já um mero utente com direitos. Num exemplo, qual será o estatuto de um indivíduo que almoça nas seguintes três situações: estando prisioneiro, almoça na prisão, sendo empregado, utiliza o refeitório da empresa, e em passeio almoça num restaurante? No primeiro caso, ele tem o dever de aceitar a comida que lhe for ser- vida, independentemente da sua qualidade. É um servidor obediente que só tem deveres para com a instituição.- No segundo caso, ele tem o direito de consumir comida de boa qualidade, e pode reivindicá-la. É já um utente com voz activa perante a insti- tuição, pode defender os seus direitos. No terceiro caso, ele exige que o restaurante lhe sirva boa comida. é um cliente com uma margem de decisão que lhe permite quentar ou não esse restaurante. Ele é, assim, un) cliente com e>cí

Aplicando este modelo ao caso do ##bem-estar social##, poder-se-á per- - O Kbem-estar social## é um merecimento de um cidadão servidor bem-comportado? (A.P. da discricionaridade) ou - O abem-estar social## é um direito legalizado de um cidadão utente e eleitor? (A.P. da legalidade) ou - O ##bem-estar social## é uma exigência de um cidadão cliente e administrador? (Administração Pública, SA) Uma polícia correcta, um hospital eficaz, um ensino competente, etc.; é um merecimento, um direito, ou uma exigência do cidadão e que tem de ser cumprida? Em que ponto de vista nos situamos? Numa palavra, a questão é: Quem tem o poder? Um senhor absoluto? Um legislador? Um tecnocrata bem-intencionado? Ou o colectivo dos cidadãos? Esta é questão central de todo o novo modelo. O cada vez naaior desenvolvimento do corpo social vai pressionar a Administração Pública não a ##fornecer garantias## mas sim a ##prestar contas se cumpriu as garantias,#. )Esta inversão de poder é fu ntal pois entra-se na época histórica da Democracia Gov , cujo poder efectivo vai ser a Administração orte attav por uma linha de força de mudança a estrutara org ional e do 8eu funcionamento. Na faee da A #o Pública, SA, devido ao grande

desenvolvimento do corpo soeial e às alterações políticas subsequentes, os circuitos de dele ##o : #le cid#os para o poder político são significativamente fórtale##das.; Assim, quer o problema da confiança quer o problema do controlo uirem formas muito operacionais. da etapa anterior, não só a totalidade da população tem direito a vota (i :) c#o # #us níveis de formação sociopolíåca são muito elevados. Para responder a esta situação os circuitos delegativos do cidadão para o polftico terão que estar bem operacionalizados. Será aquilo que Duv e Galbraith denominam Democracia Govemante, ou seja, um modelo t# difr# bastante da Democracia Govemada e da Ditadura. Segundo alguns autores, parece ser esta a tendência da evolução actual, co#siderando o crescente desenvolvimento sociocultural e profissional dos #åivíduos, a complexidade das organizações e o grande volume de infor- mação veiculada a todos os mveis. Em consequência, a Administração Pública fica dependente de dois poderes, ambos muito activos e a que tem que responder: os seus ##accionistas##, os cidadãos, e os seus dirigentes políticos, delegados destes e chefes dinectos da organização. Por outras palavras, ela vai agir segundo a orientação dos cidadãos para responder aos objectivos que eles querem que ela realize, e que eles #ão controlar directamente pelos resultados apresentados. Em complemento, um outco problema vem agudizar este. A rápida mutação tecnológica vai impor um dinamismo a que a Administração #ública tradicional, mesmo tias suas sucessivas alternativas, não consegue dar nesposta.

Fernando da Silveira põe o problema com grande clareza: ##sempre foi possível desenhar e pôr a funcionar o tipo de adnúnistração comespondente a uma sociedade lentamente evo- luída; daqui resultou, porém, uma organização fundamentalmente estática que se debate em dificuldades de adaptação desde qoe a dinâmica social se acelemu e disparou em direcções diferentes.## Assim, considerando: a) - o aumento quantitativo da participação política; b) - o aumento qualitativo dessa participação; c) - as novas tendências da organização política: # maior descentralização, colocando as decisões mais perto dos interessados; # aumento da componente técnica nas diversas funções; # des-secretização das actividades pelo aumento da informação circulante; # exigências de produtividade, em virtude da necessária apre- sentação de resultados concretos; # intensificação da responsabilização pela prestação pública de contas; # operacionalização da tomada de decisão colectiva, hoje possivel devido às novas tecnologias; # aumento da paråcipação política, em quantidade e quali (vontade e conheeimento), tornando-se entidade viva no quotidiano social (laboral e extralaboral); 67

# intensificação de controlos pe#o nascimento ##oficial## de nume- #rosos grupos de pressão (associações de consumidores, ##amigos,# de áreas geográficas, defensores de patrimónios colectivos, grupos profissionais, etc.); d) - a intensa mutação do contexto sociotécnico e suas rápidas e impre- vistas re-orientações; e) - a dependência cada vez maior do poder político do conjunto dos cidadãos, sendo a opinião destes fortemente condicionada pelo valor dos serviços da Administração Pública; surge a necessidade de uma Administração Pública com características realmente inovadoras em relação à época passada. Os organogramas são agora construídos em ##rede##, na qual o poder é partilhado entre a equipa de coordenação e a equipa de peritos. Os primeiros detêm o poder de posição, ou seja, a capacidade de fazer a alo- cução de recursos para os objectivos da organização, e os segundos detêm o poder técnico, ou seja, a capacidade de realizar esses objectivos. Em esquema: Os grupos estão autonomizados mas também fortemente interdependentes na medida em que a sua coesão é construída com base em ot>jecti- vos comuns e consensualmente definidos. O critério de afazer bem## é a construção da solução correcta aos problemas, o principal cont.rolo é feito pela garantia da realização de resultados, jogando-se assim no binómio êxito versus fracasso. A regra de ouro é:

##máxima eficácia na máxima operacionalidaden Resumidamente, poderemos expressar essa mutação brusca dizendo que, até aos dias de hoje, a Administração Pública fez sempre uma acção do tipo ##envolvimento##, por muito correctas que fossem as suas intenções em relação ao interesse geral. Quér na fase discricionária, quer na legalista (burocrática-ritualista e técnica) a sua acção foi sempre procurar enquadrar o potencial activo e transforntante do corpo social dentro de moldes aceitáveis, ##envolven- do-o" em força (tipo autoridade-subordinado) ou em regras (tipo lei-utente). Hoje, o principal problema está em que a Administração Pública terá que ser um forte factor de ##des-envo#vimento##. Ou seja, ela vai ser ##pressionada a pressionan,, através da gestão de situações legalizadas, o suces- sivo desabrochar da própria sociedade. Terá que passar de um funcionamento adaptativo a um funcionamento proactivo. Em consequência, vai agudizar a sua própria situação, pois passará de: a) ser charneira entre um poder gestionário des-envolvido (dirigentes políticos) e um poder institucional envolvido (corpo de cida- dãos); P# b) ser o poder efectivo (executivo) de um poder gestionário des-envolvido (dirigentes políticos) e ##propriedade" de um poder institucional também des-envolvido (corpo de cidadãos). Retomando as teorias da Democracia Governante, esta passagem a uma sociedade des-envolvida é fortemente pressionada pelo

próprio desenvolvimento técnico. Quer isto dizer que o intenso aumento de complexidade tecnológióa obriga a que os recursos humanos de qualquer sociedade sejam não mais uma mão-de-obra subinteligente (apenas sabendo puxar um arado ou aper tar uma porca), mas sim, recursos humanos altamente formados e intensamente inteligentes no seu actuar técnico-produtivo.

Considerando que o indivíduo numa sociedade evoluída tem tcês papéis sociais disåntos a desempenhar: - como produtor, - como consumidor, e - como administrador político, verifica-se que é necessário um perfeito equilibrio e uma correcta inte- gração entre os diferentes desempenhos destes papéis. Assim, até hoje, um produtor subinteligente correspondia a um consumidor com pouca capacidade de escolha e a um administrador político com póuco poder decisional. Porém, o aumento das exigências técnicas a que hoje se assiste obriga ao desenvolvimento do produtor na linha de se criarem ##recursos humanos altamente inteligentes,#, facto este que arrasta um concomitante enriquecimento do desempenho dos papéis de consumidor e de adnúnistrador político, todos eles directamente ligados à existência quotidiana da Administração Pública: Como administcador político, o cidadão diz o que pretende ao poder gesúonário (dirigentes políticos); como consumidor dos serviços da Administração Pública (saúde, educação, tcans- portes, etc.) controla se isso 6 realizado; e como produtor paga, atravós das suas contribuições, os serviços aue recebe9. Neste sistema, a Administração Pública aparece directamente ligada aos serviços fomecidos ao cidadâo, visto portanto no seu papel de consu-

midor. E ele vai tornar-se um consumidor cada vez mais inteligente. A Administração Pública tem a responsabilidade de ser causa dessa alte- ração (posição proactiva) e, simultaneamente, fornecer serviços do nível qualitativo quc ela próp#ia fonaenta (posição adaptativa). 9 Se, a nívcl do 1 prodetivo, as necessidades técnicas exigem a presença de recur- avolvidos, não parece possível que depois esses mesmos cecur- óuúns niveis como entidades altamente Henvolvidasn. A não esqutrofrénicos e neste sentido fala-sejá hoje nos eintelectuais-analfabetos#. I)o modo, sc ao seu pøpel de votante o indivíduo estiver altam#nte øenvolvidoH em enq tos q#e o-áaosformem em udóbil mental políticoH, não parece possível que ele possa actuar # # #gén#o produtivoH. Ou seja, sistemas totalitários ori # nece# sariamente movimentos dc reg<tssão, de envolvimento. Não se pode des-envolver, envol- vendo. Retomando o esquema inicial, este tem agora dois circuitos de controlo centrados nos cidadãos, aparecendo a Administração Pública com um fortíssimo papel activo: N LlN1 p #/ ;M#u

## ##' a ##^M"####5"# e,cnu, \# " r#,# dk ## ##.#;w### ú#ñ#:t# # S # Esta é a última fase da Administração Pública e apresenta um novo posicionamento da organização face ao sistema social em que se insere. Como se viu, a Administração Pública é, assim, uma empresa. Ela está inserida numa estrutura de poder institucional e gestionário e, como poder efectivo, próduz resultados em direcção a uma missão que lhe é definida e controlada por esse poder institucional - os cidadãos. Mas este é um modelo de poder novo, ao qual ##o funcionamento da

casa#, terá que se adaptar. E nem sempre esse funcionamento se tem aproximado da efi 7O 7#

Considere-se, numa perspectiva sistémica, o esquema- base de qualquer organização de trabalho: v vv#vvvv## r#,#úd,# 4 rrJURO CIlMPRIR COM LEALDADE...# Face a este esquema, uma organização pode ser perspectivada de duas maneïras completamente diferentes: - ou é um conjunto de actividades, que transformando recursos, vão produzir um resultado, - ou, pelo contrário, é um resultado produzido, através de actividades transformadoras de recursos. Sintetizando estas duas perspectivas em duas curtas frases, ter-se-á: - a essência de uma organização de trabalho é a <<produção de um produto>>; ou - a essência de uma organização de trabalho é um <<produto produzido>>. ... uma velocidade muito . A Administração Pública trabalha a uma velocidade muito própria.

Na verdade, todo o seu funcionamento é um grande ritual com passos e tempos perfeitamente determinados e que deve ser cumprido sem falhas. É inútil t#ntar aunzentar ou dinúnuir essa velocidade de funcionamento. Afz#al; ú Missa leva sempre o mesmo tempo! Para com #to fenómeno, é necessário enquadrar novamente a Adminis no esquema definidor de <<organização de trabalho>> e anali na sun correcta dimensão este carácter ritualista que lhe confere essa veloc# pnópria. No plano dc o, o ritualisrno é consequência da inversão de <<meios>> e <<fins>>. Ele é uma forma particular de relacionar as actividades da orga- nização com o resultado que ela deve produzir. Estas duas frases, aparentemente semelhantes, têm uma diferença fundamental. A primeira põe a tónica na uprodução>> (actividade) e a segunda foca-se no <<produto>> (resultado). Ou seja, apresentam os <<meios>> e os <<fins>> trocados: - no primeiro caso, o produto é o meio que possibilita que a actividade exista (ftm), - no segundo caso, a actividade é o meio que possibilita que o produto exista (fim): Num exemplo, imagine-se um chefe a quem foi pedido que o seu ser- viço (actividade) passasse a fazer o planeamento (produto) do Departamento. Assim, se este chefe estiver na perspectiva do primeiro caso, ou seja, em que o produto (planeamento) é apenas um meio que possibilita que a actividade (serviço) exista, ele diria uma frase do tipo: <<vou ter que fazer o planeamento para poder criar mais um servi

Quer isto dizer que, para ele, a necessidade de fazer o planeamento (produto) é apenas um pretexto, uma justificação possível para se conseguir auméntar a organização (actividade). Assim, o planeamento visto como mero meio só se fará no mínimo suficiente para garantir a sobrevivência do serviço, este sim, o maior possível. Porém, se este chefe estiver na perspectiva do segundo caso, ou seja, em que a actividade (serviço) é apenas um meio que possibilita que o produto (planeamento) exista, ele diria uma frase do tipo: #<vou ter que criar mais um serviço para poder fazer o planeamento.>> Quer isto dizer que a criação de mais um serviço é o meio necessário para se poder fazer o planeamento. Ao contrário do caso anterior, agora o que se pretende é um serviço com o volume mínimo suficiente para se obter um planeamento o melhor possível. Organizações construídas e mantidas sob uma ou outra orientação não funcionam da mesma maneira pois as suas decisões estratégicas, tácticas e operacionais são definidas com base em critérios diferentes. Assim, se uma organização é <<a produção de um produto>> ela irá dar mais importância às regras de funcionamento do que ao produto produzido. Ela fica entregue aos seus rituais, pelo que se tornará uma organiza- ção <<ritualizada>>. Pelo eontrário, se uma organização é um <<produto produzido>> ela irá dar mais importância a este produto do que às regras de funcionamento interno. Ela fica entregue às suas metas pelo que se tornará uma organi- zação u#nalizada>>.

Ora o aparecimento do ritualismo tem a sua história. Ele é uma defor- mação de uma organização finalizada, que devido a condições específicas, sofreu um desvio no seu desenvolvimento. Assim, no seu início, uma organização é sempre <<flnalizada>>. Ela começa primeiro por defzn#r o produto e, só depois, desenha as actividades necessárias para a sua produção. um chefe nesta situação, ele diria ao seu funcionário: precisa ser feito, portanto, amanhã tem que cá Com o do tempo, o hábito vai-se instalando. As actividades standardizam-se e o pmduto surge <<naturalníente>> das rotinas entretanto criadas. Enquanto asiázaÇão se mantiver inalterável, estes <<automatismos>> vão pertnitir funcionar com comodidade e poupança de esforços. Surge, então, a organização e###da ri#ista>>. Agora, o chefe muda um pouco o seu discurso: -Fste trabalho continua a pnecisar ser feito, portanto, como sempre, amanhã tem que cá estar às 09.00 horas. Se as condições continuarem a manter-se inalteráveis, o decorrer do tempo trará consigo o apagar da importância do produto e o realçar do hábito adquirido: Neste novo equilíbrio, apesar do produto continuar a apontar o caminho, o automatismo criado reduzirá a importância dessa orientação no quotidiano sempre igual. Dá-se, então, uma alteração subtil e quase despercebida mas fundamental: faz-se a inversão de meios e fins e a organização torna-se ritualizada, mantendo-se todavia ainda com alguns traços de finalização. É a chamada organização ritualizada finalista.

Neste caso, o discurso do chefe muda radicalmente: -Amanhã tem que cá estar às 09.00 horas, porque, como sempre, há trabalhò-a fazer. Deste momento em diante, se as condições de funcionamento se mantiverem com grau médio de estaticismo, a consolidação da organização como ritualizada é relativamente fácil. O produto desaparece da preocupação organizacional e as regras de funcionamento tornam-se um dado adquirido. Não são mais justificadas nem questionáveis pois existem por mérito próprio. Nasce, assim, a orga- nização <<ritualizada>>. Agora, o discurso do chefe é muito claro: -Amanhã tem que cá estar às 09.00 horas, porque é às 09.00 que se entra. Se há ou não trabalho a fazer, isso não interessa. Os horários são para cumprir e quem não os cumpre é mau funcionário. A partir daqui, só resta educar os indivíduos para este ritualismo, fazendo depender dele a imagem profissional dos funcionários. O chefe dirá, então: - Amanhã tem que cá estar às 09.00 horas, para nâo ser deslei- xado e ter um prémio de assiduidade. É este o caminho que dá origem ao ritualismo e foi este o caminho percorrido pela Administração Pública. É possível imaginar que os s#s fundadores de há séculos atrás estavam realmente preocupados com # 74 ,#5

resultados (produtos) obádos pela Administração Pública. Todavia, com o passar do tempo, a organização ct#sceu e complexificou- se, adquiriu roá- nas, virou-se para dentro de si própria e adquiriu uma auto-imagem de Ko produto sou eu!##. Numa palavra, ritualizou-se. Porém, é necessário não confundir ##roánas## e ##rituais##. Da sua aparente semelhança nasce a confusão entre burocracia, que é uma acávidade saudável dentro de uma organização e ritualismo, que é um aspecto pato- lógico do seu funcionamento. Segundo Max Weber, a burocracia é um esforço de racionalidade com vista ao aumento da eficiência e eficácia das diferentes acções, visando a melhoria da coordenação de todas as acávidades. Numa analogia com a acávidade humana, as roánas burocráácas correspondem aos hábitos de vida do ser humano: existem para poupar energia. Isto é, são hábitos de trabalho que permitem que as acávidades fundamentais sejam desempe- nhadas com o máximo de automação, libertando assim potenciais produ- ávos para acções não standardizadas. É exactamente esta a função das roánas burocráácas numa organiza- ção. Portanto, o problema não está na existência de roánas, mas no facto dessas roánas (hábitos organizacionais) por um lado consumirem mais energia do que aquela que libertam e por outro fecharem- se em si próprias, libertando-se dos objecávos que deviam perseguir. Por outras palavras, a padronização das acções tem por finalidade liber- tar potencial criador para fazer frente aos imprevistos.

Porém, quando se transfonna em ritual, esta padronização tira capacidade de enfrentar a incerteza, aumenta a rigidez e consome meios que sem ela ficariam disponíveis. É fácil a uma burocracia transformar se em ritualismo, pois ambas exigem respeito às regras. Por#m, este respeito não obriga as regras a esque- cerem os fins a que se dcstinam. Na Ad#nistração Pública é o que acontece. A regra, que é factor de racio do , já esqueceu há muito os objectivos a que se destina e #sformou=se num fim em si própria. Nesta organização não há resultados ou produtos à vista, não há objecávos marcados. Há processo- logias a seguir. No fim, estas acabam por aángir resultados, por produzir um produto, só que não se sabe ao certo qual a qualidade deste, nem o seu prazo de entnrga. Tem sido muito diflcil pôr a Administração Pública a funcionar por objecávos. Esta é uma upação muito anága (iniciou-se pelo menos em 1968), mas tem sido árdua a tarefa de combater uma cultura centrada em ##acávidadesm. Na v , um funcionamento por objecávos obriga a um ##ambiente organizacional" do ápo finalizado, ou seja, à existência de uma cultura centrada em resultados. A verdade é que a Administração Pública já define hoje objecávos para os seus serviços. E ao fazê-lo pretende uma gestão mais ##direccio- nada## dos recursos à disposição, dando a cada unidade um destino claro a alcançar; uma meta a aángir, um resultado a produzir. Até aqui tudo bem. O problema surge quando estas boas intenções são, depois, contraria- das por erros técnicos de gestão que reflectem, afinal, a cultura da casa e

a mantêm. A introdução de uma ##gestão por objecávos#, na Administração Pública é mais do que implementar uma técnica nova, é, fundamentalmente, criar-lhe uma cultura finalizada em subsátuição da cultura ritualizada. Só depois então a gestão por objecávos tem possibilidade de sobre- vivência. Na realidade, a gestão por objectivos obriga a pensar com conceitos próprios que, numa cultura ritualizada, são por ela deformados, originando modelos de actuaçãò inoperantes e misáficadores. O resultado é a inani- dade de todo o esforço com a consequente desmoávação e o reforço do funciotiamento anágo, pois eao menos, à moda antiga, as coisas ainda funcionam!". Um primeiro exemplo do deformar dos conceitos da gestão por objec- ávos pela cultura ritualizada está na confusão entre ##objecávo## e ##objecto##. Imagine-se uma empresa de transportes aéreos que defina o seu objec- ávo como: ##efectuar tiansportes aéreos dentro da sua área de concessão.,# Face a esta definição, apetece perguntar: Mas o que é que ela poderá fazer com os aviões que possui? Transportes por automóvel? t)u por burm? E fora da área de concessão? É uma evidência que uma empresa de transportes aéreos só pode fazer ##transportes aéreos##! É o seu ##objecto##, nunca o seu

objecávo! Quabdo se confunde assim objecávo com objecto, surgem os chamados ##objecá- vos à I,a Palisse##. Este é um erro muito vulgar na Administração Pública. Por exemplo, um dos seus objecávos mais actuais e importantes é: Kprestar um serviço relevante e socialmente devido aos ci .# 76

Esta é uma KLa Palissada>> típica. Será possível imaginar uma Administração Pública cujo objectivo fosse: um serviço úrelevante e socialmente indevido aos cidadãos???>> De uma forma menos caricatural é muito comum enconti'ar estes <<objec- ávos à La Palisse>> na definição das metas de vários projectos. Imaginemos um <<Projecto para melhoria da produtividade administrativa>>. Os seus objectivos poderiam ser: - melhorar a racionalização dos circuitos; - intcoduzir novas tecnologias informáticas; - fomentar a participação activa dos funcionários; - reduzir o peso das estruturas orgânicas; - criar estruturas que facilitem a coordenação; - aumentar a qualidade dos serviços prestados; Corno é evidente, e para <<melhorar a produtividade administrativa>>, os objectivos nunca poderiam ser: - piorar a racionalização dos circuitos; - introduzir tecnologias informáticas antiquadas; - fomentar a apatia dos funcionários; - aumentar o peso das estruturas orgânicas; - criar estruturas que dificultem a coordenação; - reduzir a qualidade dos serviços prestados; Ou seja, a lista acima apresentada não corresponde a objectivos, mas sim, e apenas, às náreas-objecto" sobre as quais vai incidir o projecto de mudança. Os verdade# objectivos deverão ser metas concretas, quanti- ficáveis e cal veis e definidas em cada uma daquelas áreas-objecto da <<melhoria da produtividade administrativa>>. Um outro exemplo do deformar da gestão por objectivos

pela cultura tá n#;pzß#ria definição dos objectivos. Tecnicamente, um objectivo é um , a ser concretizado, é um produto a que se vai ten- é portanto <<algo>> que vai ser criado, transfor- mado, me o a partir do esforço/energia aplicado. Por outras palavras, é uma <<coisaH a Em consequéncia, como <<resultado futuro>> que é, um objectivo tem sempre que ser exp#sso por um substantivo, e nunca por um verbo, que é sempre uma palavra.expressora de energia, de acção, de actividade. Esta pequena diferença tem efeitos enormes na gestão quotidiana, pois é difícil gerir recursos orientados por acções, aplicar critérios e medidas de sucesso a energias, quantificar e avaliar esforços feitos independentemente dos seus resultados. Assim, como exemplo de objectivos concretos quantificáveis e avaliá- veis, ter-se-á: - acidentes reduzidos em x %, em n tempo, ... - incêndios reduzidos em x %, em n tempo, ... - certidões entcegues num prazo de x, - alunos alfabetizados, x % em n tempo, ... - subsídios atribuídos num prazo de x, ... etc... É através destes objectivos concretos e quantificáveis que um serviço pode, depois, avaliar a sua performance, estabelecer medidas cornectivas dos eventuais desvios e pedir mais meios e marcar novos aperfeiçoamen- tos. Mas não é assim que a Administração Pública expressa os seus objectivos. Ela fá-lo através de verbos que se referem a <<actividades>> as quais, como se viu, são apenas um meio para atingir os

resultados do serviço. Adaptando o exemplo anterior a esta perspectiva, - em vez de <<acidentes reduzidos em x %, no prazo de...>> ter-se-ia como objectivos: patrulbar as estradas,... fiscalizar velocidades colocar semáforos,... - em vez de <<incêndios reduzidos em x %, no prazo de...>> ter-se-ia como objectivos: patculhar florestas,... limpar mato,... colocar fiscais,... - e nos restantes seriam, por exemplo: passar certidões,... dar aulas,... informar pedidos de subsídios ...etc... 78

Os objectivos expressos por verbos e referidos a actividades-meio são difíceis de concretizar, de quantificar, logo, praticamente impossíveis de avaliar#. Em consequência, nas organizações ritualizadas o êxito não se mede pelos resultados atingidos, mas sim pela intensidade do esforço, ou seja, pela actividade desenvolvida. No fundo, a Administração Pública ainda pensa que Kessa história de objecávos à vista é conversa para as empresas!... Na Administração Pública isso só aaria problemas...##. Este erro cultural impede os funcionários públicos de terem a noção exacta daquilo que produzem ao longo do tempo, apesar de sentirem a intensidade do esforço quotidiano que desenvolvem. Sentem-se como ##bombeiros a apagar fogos##, vêem-se como ##activistas pontuais## mergu- Ihados num futuro reduzido ao momento que passa. Tudo isto é factor de grande desmotivação. ainda são definidos como uma sucessão de tarefas vistas a partir das actividades. Por exemplo, - estudar, promover e coordenar acções... - divulgar e acompanhar... - estabelecer normas... - assegurar actualização... - desenvolver estudos... - assegurar a gestão dos equipamentos... - desenvolver sistemas... ... etc... Do mesmo modo que no caso dos objectivos, também aqui estas tarefas são expressas em verbos (actividades) e não em substantivos (produ-

tos). Este tipo de definição do trabalho permite uma forma muito especial de controlo dos funcionários e a sua posterior avaliação, o que não tem sido muito positivo para esses funcionários. Toda esta questão gode ser clarificada através da análise do Sistema Individual de Trabalho que poderá responder às perguntas: O que é ##trabalhan#?. E o que é ##trabalharn na Administração Pública? Afinal, bá uma grande diferença entre ##acartar pedra" e ##construir uma catedral# ! O empol nt4 des actividades-meio reflecte-se, também, no modo como são definidos os traba#>os pedidos a estes funcionários. Esses tra- balhos, para além de não terem os objectivos expressos correctamente, ' Esta cultura está tão # # que existe um Dicionário de Verbos, para ajudar (?) a n<arcar objecti#os. Poder-se-á representar um sistema individual de trabalho por:

Como se vê, os resultados obtidos por um indivíduo no seu posto de trabalho derivam da aplicação das suas técnicas de actuação sobre os meios que tem à disposição. Aplicando o esquema na prática, como se responderia à pergunta: ##Para quê se contrata um dacúlógrafo?## 80

A resposta mais evidente e imediata é: ##... para escrever à máquina!,# Pode concluir-se facilmente que esta resposta traduz uma forma detur- pada de ver a realidade. Na verdade, nenhuma organização contrata um dactilógrafo para <<escrever à máquina". O que lhe interessa realmente é obter um produto concreto que possa utilizar posteriormente, ou seja, ... páginas dactilografadas! Esta diferença é fundamental. Ela desloca a visão do interior do sistema (actividade) para o produto que sai para o exterior (resultado). Vê-se então com clareza que a resposta <<página dactilografada", ao preocupar-se com o resultado, se integra num tipo organização finalizada. Pelo contrário, a resposta <<escrever à máquina## foca-se numa acção que é apenas um meio para a produção do resultado. Integra- se, assim, numa organização de trabalho ritualizada (centrada na actividade). Para analisar melhor esta diferença é necessário pormenorizar mais o interior de um sistema individual de trabalho. Assim, um sisterna individual de trabalho é eomposto por vários elementos: - um indivíduo, o qual possui uma personalidade própria e uma téc- nica#de actuação profissional, - o comportamento desse indivíduo, com o qual ele age dentro da orga- nização, - o desempenho profissional desse mesmo indivíduo, o qual resulta da aplicação do seu comportan>ento aos meios de

trabalho, - e, finalmente, o resultado produzido, o qual resulta do desempenho profissional orientado por um objectivo ou directiva. Introduzindo mais estes elementos no esquema anterior, e aplicando-os ao caso do dactilógrafo, ter-se-á: :#-+tù#w, rr##6ó Com base neste esquema, imagine-se a mesma pergunta <<para quê se contcata um dactilógrafo## feita em várias épocas históricas. Assim, há 50 anos um chefe responderia: <<conu#ata-se um dactilógrafo para ser leal à orgauização!,# Esta resposta significa que, nessa época, o controlo do sistema individual de tcabalho era feito através da personalidade do empregado, das suas capacidades e qualidades pessoais e psicológicas. Quer isto dizer que esta chefia tinha a çerteza de obter a página dactilografada (resultado, produto) se o empregado não enganasse a organização. Estamos, assim, na época das admissões feitas com base

em cartas de recomendação de pessoas idóneas, as quais tiveram como sucedâneo os actuais testes psicológicos. Este controlo dèu resultado até que os empregados, apesar de não enga- narem a organização, não aplicavam devidamente o seu esforço, não pro- duzindo, portanto, as páginas dactilografadas pretendidas. Em consequência disto, o controlo passou para o segundo elemento do sistema individual de trabalho, ou seja, o comportamento do empregado. Assim, neste caso a resposta do chefe seria: ##contrata-se um dactilógrafo para ser pontual e assíduo!#, Esta resposta significa que, agora, o controlo do sistema individual de trabalho passou a ser feito não através das qualidades psicológicas do rempregado mas pelo enquadramento do seu comportamento. Quer isto dizer que a chefia tinha a certeza de obter a página dactilografada se o empregado não chegasse atrasado e não faltasse, independentemente de ser leal ou não à organização. Estamos, assim, na época dos livros de ponto, os quais tiveram como sucedâneo os actuais relógios de ponto e o teleponto. Novamente, este controlo deu resultado até ao momento em que os empregados, apesar de chegarem pontualmente e não faltarem ao trabalho não se aplicavam no que faziam, pelo que as páginas dactilografadas pretendidas não eram produzidas. Nessa altura, e em consequência, a chefia desloca novamente o controlo, avançando para o terceiro elemento do sistema individual de trabalho, o desempenho profissional do empregado. Então, nesta situação, a resposta seria:

##contrata-se um dactilógrafo para escrever à máquina!H 82

Esta resposta significa que, agora, o controlo do sistema individual de trabalho passou a ser feito não apenas pelos elementos anteriores mas pela fiscalização do esforço de trabalho, o ##escnéver à máquina##. Quer isto dizer que a chefia tinha a certeza de obter a página dactilografada se o empregado se mantivesse no seu posto de trabalho executando as acções inerentes à obtenção desse resultado. Estamos, assim, na época da vigilância directa dos postos de trabalho colocados sob a forma de ##sala de aula tradicional##, os quais tiveram como sucedâneo os actuais ##open##, os gabinetes envidraçados, os circuitos internos de TV e o controlo automático dos meios de trabalho2. Todavia, com o passar do tempo também este controlo deixou de funcionar. O empregado podia passar o dia a dactilografar documentos para entidades estranhas à organização! É o caso, por exemplo, de um contabilista contratado para ##fazer a contabilidade## e que passa o dia a fazê-lo mas para um cliente particular exterior à organização. Portanto, ele está a fazer o desempenho exigido mas o resultado não é o pretendido. Pode concluir-se destas diferentes respostas que todo o controlo centrado em actividades não garante a obtenção do produto. Pelo contrário, se o controlo for efectuado directamente sobre os resultados, estes ficam garantidós, dispensando controlos ilusórios sobre as actividades do empregado. A resposta correcta seria, portanto, econtrata-se um dactilógrafo para obter a página dacti#ografada!##

Faltaria depois definir quan# p#g# ## necessárias, em quanto tempo, com que caz'#terfsticas de qualidade e com que meios. Respondendo à pergunta inicial de eo que é trabalhan#, dir-se-á que: resultado dineccionado por um objectivo quantifcado e urável. A verdad# é que, ainda hoje, não só a Administração Pública como muitas or de trabalho estão longe desta perspectiva. Para elas e para a maioria dos seus empregados ##trabalhan, é: ,ccumprir com lealdade as funções que lhes estão cometidas.## # É o caso, por exemplo, de máquinas de dactilografar eléctricas que estão ligadas a um controlo que assinal% o de toques nas teclas. A Administração Pública está perfeitamente dentro desta perspectiva. Ela faz ainda o controlo das ##actividades" dos seus funcionários. Como se exernplificou anteriormente, o trabalho destes é defmido a partir de verbos, os quais se referem ao desempenho profissional de cada um. A Administração Pública permanece, assim, na penúltima fase do con- h,olo do sistema individual de trabalho. Trabalhar aí significa, pois, cumprir a chamada ##funçãoH, ou seja, uma lista de esforços pontuais desliga- dos entre si e sem produto e objectivo concretizáveis. Porém, o controlo do funcionário é ainda mais ##apertadoN. Este é controlado não só pelo seu desempenho mas também pela sua pontualidade e sssiduidade e, finalmente, pela sua lealdade. Esta faz parte do seu jura-

mento de tomada de posse: ##.Turo cumprú com lealdade...## Ou seja, o funcionário não é responsabilizado pelos resultados de trabalho que produz mas sim por critérios referentes à sua personalidade, comportámento e desempenho. A actividade por excelência. Esta perspectiva é amplamente eonfirmada pela grelha de avaliação utilizada anualxnente sobre cada funcionário. Dós vários critérios de ava- liação aí utilizados só dois se referem aos resultados de trabalho, sendo os #estantes referidos a aspectos da actividade. O que é, então, um ##funcionário competente" na Administração Pública? Numa perspectiva técnica, para que um profissional seja competente não basta executar um trabalho correcto. É imprescindível que esse trabalho seja a concretização de um objectivo previamente defmido. Ou seja, a competência sai de acertar no objectivo previamente definido e não apenas da qualidade dó trabalho que se apresenta. Num exemplo, imaginemos que um atirador de pistola quer mostrar a sua competência como atúador. Para o fazer ele tem duas hipóteses: - ou dá primeiro o tiro e, em seguida, garante que queria acertar exactamente onde acertou, - ou diz primeiro onde pretende acertar e só depois dispara, procurando atingir o alvo previamente marcado. Torna-se evidente que no primeiro caso ele não convence ninguém, apesar de o seu tiro ter acertado num alvo. Ou seja, o seu trabalho foi bem feito, mas a falta da indicação prévia desse alvo não permitiu convencer da sua competência.

Pelo contrário, no segundo caso o teste é válido. O atirador conven- ceu da sua competência porque mostrou claramente que o seu tcabalho bem feito nespondeu à sua intenção prévia (ò alvo marcado). Assim, não se prova a competência de um atirador pela actividade de atirar nem sequer por ter acertado no alvo, mas sim, e apenas, pelo facto de acertar no alvo em que primeiro se comprometeu a acertar. Quanto mais generalista for o alvo (atirar para a frente, para aquele lado, etc.), menos concludente será o teste de competência. Quanto mais especificado for, mais validada será a avaliação de competênciá. # Em resumo, a competência de qualquer profissional (indivíduo ou organização) passa por indicar previamente os resultados que vai obter e depois realizá-los, especificando o mais possível esses resultados esperados. Porém, este processo de ##conquista de competência## tem o seu reverso: não se consegue atingir os resultados matrados, surge a incom- petência. Quando os objectivos não são previamente marcados, esta hipótese da incompetência é completamente impossível. O que surge é a não incom- petência, uma espécie de limbo entre as outras duas. Encontcamos assim tcês modos de encarar o conceito de competência profissional: - competência; - incompetência; - não incompetência que definem os dois tipos dr cultura organizacional

analisados anteriormente. Ou seja, na Cultura fiinalizada existe o conjunto ##competência-incompe- tência##, e na cultu# ritualizada só ezist,e a ##não incompetência##. No par ecompetência-incompetência#,, o profissional luta por ter êxi- tos, amscando-se assim a ter fracassos. No caso da ##não incompetência#,, o profissionaÌ só gzñ#úrà n#o fazer erros, mantendo-se assim ao abrigo da so. #T vence, mas também não perde. O cumpriméntó de rituais sem uma clara e específica pré-definição de objectivos é um métodó de trabalho muito seguro. O profissional está totalmente dcfendido da hipótese da ##incumpetência##, embora nunca possa reivindicar o estatuto da competência. Uma frase típica desta posi- ção é: Hponque 6 que não fui promovido se nunca fiz nada de enado?m Isto é caso para perguntar: ee fez alguma coisa certa?n Esta pergunta é a pergunta subjacente a uma organização finalizada que luta por competência. Aí definem-se previamente os objectivos e o profissional é responsabilizado em alcançá-los. Se o faz, adquire o estatuto de competente mas corre sempre o risco de se tomar incompetente se falhar aquilo que prometeu concretizar. Ou seja, a hipótese de não incom- petência não lhe é permitida. A Administcação Pública, com a sua cultura ritualista, pressiona a não incompetência dos seus funcionários e impede-os de conquistarem a com- petência. Ser competente na Administração Pública é:

rrempenhar todos os seus conllecimentos e capacidades no cumprimento das ácções que lhe sejam confiadas., Ou seja, ##atira-se para a frente#, e não para um alvo concreto e, ainda por cima, com ##balas de borràcha" ! O ritualismo e a pouca preocupação com quantidades, qualidades e prazos dos produtos estão assim garantidos na Administração Pública. O tcabalho decorrerá, pois, com uma velocidade muito especial... com todos a #iempenhar os seus conhecimentos e capacidades##... e quanto aos nesul- tados, lógo se vê! .. uma#manta de retalhos... 86

Ora, o supervisor desta velocidade tão especial tem um papel muito <<dinâmico## e <<mexido##. É o chamado <<chefe ventoinha##. Ele gira à volta dos diversos postos de trabalho, fiscalizando os indivíduos, os seus comportamentos e desempenhos. Se este chefe, em vez de fiscalizar a actividade se preocupar com os resultados obtidos em cada sistema individual de trabalho, ele passará a supervisionar cargas de trabalho e a defuiir objectivos; será menos <<dinâ- mico## e menos <<mexido##, mas talvez mais eficaz. Mas para fazer esta passagem este chefe teria que se integrar num organograma diferente do tradicional. No organograma tradicional apenas estão desenhadas as linhas de <<autoridade-dependência## (quem reporta a quem): #,w#;t#ß #A, ##A# Este esquema transmite a ideia de que cada serviço é independente dos outros, não sendo portanto afectado pelo funcionamento dos restantes. Imagine-se, por exemplo, que a Divisão [A1] não apresenta o trabalho que lhe foi exigido, o que leva o Director-Geral a chamar a atenção do respectivo Director de Serviços [A) para essa falha. Normalmente, a resposta deste é do seguinte teor: <cTem toda a ! Eles såo muito incompetent.es ! Mas já está

tudo , pois avisei-os que isso não pode repetir-se e que pe nas avalia#ães anuais...## Aparentemcnt#,###a esta resposta, tudo se encontra normalizado. O problema, perfei nte localizado, foi solucionado apenas na área <<doente#, pois c#5idemu-se que os restantes órgãos (Direcção de Serviços [A2] e . ) não estavam afectados. O de Serviços e o Director-Geral ficaram convencidos que a sua competênci# não foi posta em causa porque fizeram o que deviam: penalizar a Divi [A1] pelo não cumprimento das tarefas. Por outras palavras, eles pensaram que só esta Divisão é que falhou e que a hierarquia superior mostmu bem a sua competência ao actuar como fez. Na sua ideia, a Direcção de Serviços só seria incompetente se não tivesse agido, se não åvesse tomado as providências em conformidade com as suas próprias funções. Por exemplo, não ter efectuado os controlos esta- belecidos, ter evitado penalizar a infracção, etc. Se tudo isso foi feito, então os disfuncionamentos da Divisão [A1] nunca poderiam afectar a sua com- petência: Mas será isto verdade? Será que a performance da Direcção-Geral e da Direcção de Serviços [A] é independente da performance da Divisão [A1]? Ao olhar=se para o esquema do organograma tradicional tudo parece indicar que sim. Segundo ele, cada unidade tem um funcionamento independente, age no seu espaço de manobra a partir das orientações recebi- das, e a correcção ou incorrecção do seu funcionamento não afecta o funcionamento das outras. A única ligação existente entre todas é da responsabilidade da linha hierárquica.

O que este esquema, claramente, diz é que: - quem manda nas Divisões [AI] e [A2] é o Director de Serviços [A], - quem manda nas Divisões [B1] e [B2] é o Director de Serviços [B], e - quem manda em todos é o Director-Geral. E é só o que está aí simbolizado. Ora, esta visão simplista das relações interunidades é falsa porque incompleta e é grave porque esconde as relações fundamentais que sustentam uma organização. O esquema escamoteia a interdependência funcional e a responsabilidade comum de cada unidade na performance das outras e do conjunto. Assim, quando falha uma Divisão, falham também a sua Direcção de Serviços e a Direcção-Geral. E falhando esta (o sistema global), o seu fracasso vai afectar igualmente, com maior ou menor intensidade, as restantes Direcções de Serviços (os seus subsistemas)3. Retomando o exemplo, para se poder simbolizar esta interdependên- cia funcional entre as várias unidades da Direcção-Geral é necessário repne- sentar o organograma através de um esquema diferente. Este poderia ter um desenho como o da página seguinte. ' Quando o estômago funciona mal (unidade) vai afectar o aparelbo digestivo (subsistema) e em consequência todo o corpo (sistema). Estando este afectado, os lbos, circulatório, uånário, etc. (os outros subsistemas) também vão ficar afec 88

#'t#,.# A # p,..A, #.# #.8# y#.-H# -#: I Este novo esquema apresenta um sistema de <<caixas chinesas>> no qual as diferentes unidades se integram umas nas outras, ficando assim muito nítida a sua mútua interdependência. O segredo do novo esquema está em que, com este desenho fica muito claro que são os resultados de cada unidade que constroem o resultado do sistema mais vasto que as integra. Ou seja, no exemplo, são os resultados das duas divisões [A1] e [A2] que constroem o resultado da Direcção de Serviços [A] e são os resultados das duas Direcções de Serviços [A) e [B] que fazem o resultado da Direcção-Geral. Assim, eventuais falhas no resultado da Divisão [Al] vão também provocar falhas na Direcção de Serviços [A] e, em consequência, a Direc- ção-Geral também apresentará resultados deficientes. Ou seja, a incompetência de uma, na sua incapacidade de realizar os seus próprios resultados, vai necessariamente provocar incompetência nas restantes, pois estas também não vão poder cumprir os seus resultados. Fica pois bem expressa a interdependência funcional entre todas e a mútua responsabilidade integrada. Resumindo, do do exterior do sistema organizacional para

o interior, toda a org não é mais do que um conjunto de resultados parciais inte , , a concretização do resultado global pretendido pelo sistcma przncipal. Neste sentido, cada subsistema é respon- sável por o #nl p#cial necessário ao resultado final. Mas não é esta a perspecåva da Administração Pública. Na verdade, a visão da org 8ob o ponto de vista do organograma tradicional é um dos sws mai# #emas. A Adn#ini - Púb2ica considera-se a si própria como um soma- tório de <csabonetes# pendurados, ou seja, como um conjunto de unidades-estanques com pouca ou nenhuma ligação entre si e cujos sucessos e falhanços individuais são independentes uns dos outros. É assim que, por exe#nplo, cada unidade de trabalho chama <<sua>> à Direcção de t,m que se integra e considera <<estrangeiros>> os membros das outras de Serviço da mesma Direcção-Geral. r #;:'i / i i# #, ## Esta perspectiva constrói o chamado Feudalismo Organizacional. No Feudalismo Organizacional, cada unidade de estrutura vive numa <<quinta>> isolada que defende de possíveis <<ataques>> ou <<invasões>> das outras. A sua principal preocupação é <<cumprir com lealdade as funções que lhe estão cometidas>> e, se necessário, fa-lo-á à custa do falhanço das nestantes <<quintas>>. Cada unidade luta pela sua própria existência, sente a

interdependên- cia como ataque pessoal e considera o seu êxito independente do eventual desmoronar de tudo à sua volta. É assim que as queixas, resmungos e críticas entre Ministérios, #s-Gerais, Direcções de Serviços, Serviços, ... etc., são muito comuns na Administração Pública. Ficam todos <<virados para o seu umbigo>>, numa luta de adversários com interesses absolutamente paz-#iculares. Mas o esquema de <<caixas-chinesas>> mostra bem que, numa organi- zação, as suas diferentes unidades não têm <<objectivos>> e sim apenas <<subobjectivos>>. Deste modo, se cada unidade cumprir os seus subobjectivos à custa de dificultar a realização dos subobjectivos das restantes unidades, o seu perde validade. Na verdade, o objectivo global da organização é feito com a inte- gração de todos os subobjectivos, e se há um que falha, falha o conjunto. E falhando o conjunto, falham todos4. ' Numa analogia biológica, 6 como se o coração tentasse realizar a sua função, se sário à custa do excesso de o dos rins. Como ó evidente, neste caso, o corpo devido ao mau #funcio nto renal. Ao actuar deste modo, o coração está a provocar, por efeitos sistémicos, a núm do corpo, logo a atacar-se a si próprio.

Esta falta de visão da interdependência chega a adquirir formas para- doxais. Por exemplo, determinadas chefias ##vangloriam-se>> de que os seus funcionários trabalham tão mal que necessitam de fazer eles próprios esfor- ços extra, substituindo-se a todos. Ou seja, Kquanto piores eles são, mais eu posso mostrar a minha com- petência.>> Atinge-se assim a posição paradoxal de que para um chefe mostrar competência necessita de ter subordinados maus. Um exemplo extremo encontra-se nas Avaliações de Desempenho. Certas chefias têm a ##coragem" de no fim do ano dizerem na avaliação que determinado funcionário não cumpriu as exigências feitas, nunca tendo até esse momento tomado qualquer atitude. Tudo se passa como se a falta de cumprimento por parte de um funcionário não afectasse o cumprimento dos resultados que a própria chefia tem que apresentar. Face aos seus funcionários, o chefe faz também o seu pequeno feudalismo privado ! Com esta perspectiva, a Administração Pública é uma enorme manta de retalhos, difícil de gerir e dificlima de racionalizar. ... a má#ca dos números... Mas afnal, quem pode afirmar que a Administração Pública está mal gerida? Com base em quê se faz esta afumação tão comum? Sem haver objectivos clarificados e subobjectivos devidamente responsabilizados, como será possível saber se a Administração Pública faz

ou não aquilo que é necessário que faça? Ou seja, se está ou não bem gerida? E se não se sabe o que ela faz ou deixa de fazer, como se pode afirmar que ela tem pessoal a mais? Terá ela pessoal a mais, ou apenas ##trabalho a menos>>? O que faz realmente esse pessoal? Será possível pô-lo a responder melhor às necessidades dos cidadãos? Será possível pô-lo a trabalhar em acções diferentes? É possível acrescentar outras atcibuições à Administração Pública? A única coisa que realmente se sabe é que a Administração Pública gasta muito dinheiro. Mas o que é ##muito dinheiro>>? Significará isto que ela desperdiça os rrcursos que recebe (como se sabe que desperdiça?) ou que, simplesmente, há poucos recursos pará lhe dar? Todas estas questõès levantam o problema das medidas de performance na Administração Pública. Não há medidas de performance na Administração Pública. E as poucas medidas que aí se usam não medem realmente nada a não ser os recursos gastos por esta organização. Para analisar em profundidade esta problemática, retome-se o conceito de Administração Pública, SA. Assim, definiu-se anteriormente a Administração Pública como uma empresa cujos proprietários-accionistas são os cidadãos. Por sua vez, estes cidadãos funcionam tarnbém como clientes exigentes da orga- nização. Ora, para que estes accionistas-clientes continuem interessados em manter as suas Acções, é necessário que a Administração Pública lhes devolva o capital investido (contribuições e impostos) largamente valori- zado.

Ela pode assim gastar os recursos que necessitar desde que esse gasto dê origem a um ganho maior. Num exemplo, os milhões de contos gastos em Saúde têm que ser devolvidos aos cidadãos sob a forma de serviços de valor superior. Dir-se-á, então; que: a Administração Pública é uma organização de trabalho res- ponsável por devolver aos seus accionistas-clientes recursos com valor acrescentado. Esta a#rmação pode ser analisada a partir do esquema da página seguinte. 92

Por sua vez, o Sucesso de uma organização é avaliado através de uma única medida: o Impacte CEr,# Aplicando este esquema ao funcionamento da Administração Pública, SA, pode dizer-se que esta é uma organização de trabalho que, recebendo recursos e exigências (encomendas) do cidadão-cliente, produz um resultado que visa a satisfação das exigências deste. O esquema baseia-se, assim, num conjunto de pressupostos que são: - o Objectivo da Administração Pública, SA é marcado em função das necessidades do Cliente; - a sua Actividade consiste em produzir um Resultado que dê resposta a essas necessidades do Cliente; - o Resultado produzido é entregue ao Cliente, o qual deverá ficar satisfeito. Assim, o valor da Administração Pública, SA provém apenas da satis- fação do seu cidadão-cliente e nunca de qualquer outro critério. Então, para se poder avaliar o valor da Administração Pública, SA, é necessário utilizarem-se medidas do Êxito e do Sucesso das acções da orga- nização. Etimologicamente, a palavra Kêxito" vem do latim Kexodus## que significa ##saída#. Assim, o êzito de uma o#ganização está directamente ligado

ao resultado que ela produz (rrsaída#) e à relação deste com os objectivos previamente definidos pelo cliente. Um grande êxito significará, pois, que os resultados da organizaÇão atingiram os objectivos que tinham sido definidos. vra , provém do latim ##sucessu,# que significa ##entrada em tciunfo#. Assim, o sucesso de uma organização está directamente ligado ao como o seu êxito é acolhido (##entrada##) pelo cliente. Um grande s si á, pois, que o cliente reeebe com aplauso (##tciunfo") o êxito da ão. Na prática, o Êxitò de uma organização é avaliado através de duas medidas: a Eficiência e a Eficácia. Colocando-se as três medidas sobre o esquema anterior, ter-se-á: # #"#t;uúw A Eficácia é uma medida que relaciona o resultado produzido pela

organização com o objectivo previamente marcado. A eficácia será tanto maior quanto mais o resnltado se aproximar do objectivo. A Eflciência é uma medida que relaciona o resultado produzido pela organização com os recursos (meios) utilizados na sua produção (actividade). A eficiência sèrá tanto maior quanto mais resultados se produzirem com os mesmos recursos. O Impacte é uma rnedida que relaciona o resultado produzido pela organização com as repercussões que tem no cliente. O impacte será tanto maior quanto mais o resultado produzido for aplaudido pelo cliente. Imagine-se agora que se deseja medir o Êxito e o Sucesso de um ser- viço de transportes públicos, de um serviço de limpeza urbana e de um ser- viço de formação. O Êxito destes serviços mede-se, como se disse, através da eficácia e da eficiência. No caso da Eficácia, o referencial que pemúú# a sua medida é o Objectivo marcado para cada serviço, ou seja, os transportes, as limpezas e os cursos que deveriam ter sido feitos e defmidos em termos muito concretos: a quantidade e a qualidade. Assim; a quantidade poderia ser: n." de pessoas transportadas, n " de ruas limpas, n " de alunos aprovados.

Por sua vez; a qualidade de, por exemplo, um serviço de transportes poderia ser medida através de critérios como ##a passagem do autocarm por todos os locais necessários##, ##horários cumpridos com variações máxi- mas de 5 m##, ##tempo de espera dos clientes não superior a 15 m##, etc. Com estes objectivos bem definidos em termos de quantidade e qualidade, a eficácia é facilmente medida comparando os resultados reais obtidos pelos serviços e os objectivos previamente marcados. Retomando o esquema anterior: # r# # #Y# l %,#"t.# L####1 No caso da Eficiência, o referencial que permite a sua medida é a rendibilidade do trabalho realizado. Quer isto dizer que o importante é analisar os resultados obtidos em relação aos recursos gastos nessa obtenção. Nos exemplos apresentados, os critérios de rendibilidade poderiam ser Ko custo do transporte por hora e por passageiro", ##o número de ruas var- ridas por cada varredon, e ##o custo de cada aluno aprovado##. No esquema, #t, !#.)

É evidente que só tem sentido medir a eficiência de um serviço depois de a sua e ta ' 'da. Quer isto dizer que medir a eficiência # se os objectivos foram ou não atingidos não tem qualquer sig- intçressa saber quanto custou o tcansporte por hora, se os trans :n#o se fazem onde são precisos... Assim, não há Êxito sem eficácia e scm eficiência. F' tc, o Sucesso de um serviço é medido, como se disse, atra- vés do Impacte. Este poderá ser medido, nos três exemplos dados, através de técnicas de análise comportamental do cliente. Usam- se, assim, crité- rios pela positiva (manifestações de agrado), e critérios pela negativa (mani- festações de desagrado). Estes critérios são aplicados em inquéritos direc- tos e indirectos, em observação in loco e por simulação. No esquema, tr ## C lr##J ## #w# São estas as medidas de performance de uma organização de trabalho. E é agora que se gera a grande confusão. Na Administração Pública usam-se umas medidas com estes nomes mas que não têm nada a ver com estas definições. Convém ter presente, nesta altura, que a Administração Pública funciona por actividades, e não por resultados, e que, como se analisou anteriormente, todas as medidas

de performance baseiam-se na comparação do resultado com outros elementos: objectivos, recursos e repercussão no cliente. É difícil assim aplicar estas medidas na Administração Pública, onde os objectivos são vagos e indefinidos e, sempne que se tenta aplicá-las, as medidas são deformadas. A Administração Pública pneocupa-se fundamentalmente com os seus rituais e cria medidas centradas sobre eles. Surgem então as Kpseudomedidas##, cujos critérios nada têm a ver com os resultados pr# duzidos. Elas medem apenas a actividade, como não podia deixar de ser. Por exemplo, no caso da Eficácia, uma pseudomedida dos transportes públicos poderia ser: - o número de quilómetros percorridos pelos autocarros. Esta é uma falsa eficácia. Os ##quilómetros percorridos## são apenas uma actividade que permite atingir o objectivo ##pessoas transportadasn. Ou seja, uma ernpresa de transportes é eficaz quando transporta todas as pessoas que necessitam desse transporte, em condições satisfatórias, e não quando percorre muitos quilómetros de ruas. Uma coisa não leva a outra. Em esquema, # l'#) #g""#/r~'#1

Ao medir a eficácia a partir da actividade, a organização deixa de lado <<pormenores## rnuito importantes que não são medidos aqui: - nesses quilómetros todos, quantas pessoas foram transportadas? - quantas pessoas falta transportar? - os percursos dos autocarros são os mais convenientes? - os horários são os correctos? ... etc. Se, apesar de percorrer muitos quilómetros, as pessoas transportadas são poucas ou demasiadas, e estão insatisfeitas, então o número de quiló- metros percorridos até pode ser um desperdício de recursos. Do mesmo modo, num serviço de limpeza, uma pseudomedida poderia ser o número de quilómetros varndos, e num serviço de for- mação poderia ser o número de alunos presentes nas aulas, o volume dos programas ensinados, número de alunos que foram a exame... etc. Também aqui o atingir dos objectivos não foi medido. O serviço de limpeza é eficaz pelo <<número de ruas limpas##, e não pelos quilóme- tros vamdos. Por sua vez, o serviço de formação é eficaz pelo <<número de alunos aprovados## e não pelas presenças dos alunos nas aulas, ou outros. . . Como não podia deixar de ser numa organização ritualista, a Administração Pública só consegue pensar em eflcácia a partir da actividade que desenvolve, ou seja, o número de quilómetros de auto-estradas que consúviu, da quantidade das horas de formação ministradas, do número de consultas efectuadas nos hospitais, etc... Se toda esta actividade produz resultados com a quantidade e a qualidade desejada pelos

clientes, isso é uma outca história... Medir a Eficácia á partir da eáctividadeH e não do <<resultado/objectivo## é um engano gestioñário. É o mesmo que querer medir a eficácia da Conferzncia de Paz para o Médio Oriente pelo número de reuniões de neg# ciação e não pelo fim das lutas ! Quanto à #ficiência, as suas pseudomedidas podem ser de dois tipos dc recursosH, e - ufalsa efici#ncia# As ch #das de aplicação de recursos## limitam-se apenas a indicar o númetn i#é recursos utilizados na produção, independentemente do resultado efecti nte produzido. As chamadas <<medidas de falsa efi- ciência#, relacionani os rrcursos utilizados não com o resultado produzido, mas sim com a actividade desenvolvida. Por outras palavras, é uma efi- ciência nespeitante a uma <<falsa eflcácia#,. Em esquema, #. A#vi##- in)a,. iLt u#wtA Num exemplo, no caso do serviço de formação, uma medida de apli- cação de recursos poderia ser: - número de alunos em sala, - número de equìpamentos pedagógicos utilizados,

- número de salas ocupadas, - número de professores envolvidos, Todos estes critérios não medem eficiência nenhuma. Eles são apenas o inventário dos recursos usados pelo serviço para obter um resultado, os <<indivíduos aprovados##: Porém, nada dizem sobre quanto desses recursos foram gastos por cada indivíduo aprovado. É só a partir do relaciona- mento entre os recursos gastos e os resultados produzidos que se pode saber se houve ou não desperdício, ou seja, se a organização foi ou não eficiente. Quanto à medida de <<falsa eflciência#,, e aplicando o mesmo exemplo, poderia ser: - custó de cada hora de leccionação, - número de horas por aluno, - número de alunos por sala de aula, - custo de curso por aluno5 Estes critérios, apesar de mais elaborados do que os anteriores, tam- bém não medem a eficiência, pois os recursos são aqui relacionados com actividades desenvolvidas e não com os resultados produzidos: os <<indi- viduosaprovados N. ' Faz-se aqui a diferença entie ealuno na aulau que 6 actividade, e ealuno r que 6 résultado. 98

No caso do serviço de transportes, uma medida de aplicação de recursos seria, por exemplo, o númem de autocarros na rua é uma medida de falsa eficiência seria, por exemplo, o custo de cada quilómetro percorrido. Quanto ao serviço de limpeza, uma medida de aplicação de recursos seria o número de varredores utilizados e uma medida de falsa eficiência seria o custo de hora de limpeza de rua. Tal como anteriormente, estes dois tipos de medidas relacionam os recursos com as actividades e não com os resultados produzidos: ##pessoas transportadas## e ##ruas limpas". As medidas de pseudo-eficiência têm larga utilização na Adminisúação Pública. No caso da prevenção dos acidentes de trânsito e dos incêndios flo- restais, todos os anos os seus responsáveis anunciam o número de agentes que, a pé, de carro ou de helicóptero, são utilizados nesse controlo... numa clara demonstração de pura ##aplicação de recursos##. Esta demonstração é tão banal que pode até ser alvo de campanhas de marketing. Como se vê no pantleto informativo do Ministério das Finanças, os indicadores apresentados também se limitam a inventariar os milhões de contos gastos em cada actividade... Medir a Eficiência a partir do inventário de recursos ou da aplicação destes na pura actividade, deixando de lado os resultados, é um engano gestionárioó. É o mesmo que querer provar a falta de eficiência da Administração Pública pelo número elevado de funcionários-que emprega e não pelo nível de produtividade do seu tcabalho ! Em resumo, uma organização de trabalho tão grande e com tanta res-

ponsabilidade como é a Administração Pública não merece ser gerida com medidas de performance que não provam, e até destroem, o seu Êxito e o seu Sucesso junto dos seus ##accionistas##. É esta falta de atenção com a Imagem da casa que está a minar o clima interno da Administração Pública. Da mesma maneira que os seus clientes não sabem bem o que faz ou não faz a Administração Pública, também os seus funcionários sofrem com essa incógnita. A sua carreira profissional torna-se desinteressante, sem objectivos e sem resultados conseguidos. # Quantos felizardos poderão mostrar: Este ano, eu fiz isto...! Estes funcionários necessitam de um Projecto de trabalho que dê um sentido e um futuro ao seu quotidiano na organização. Eles estarão lá para fazerem o desenvolvimento da casa e não a sua pura manutenção, terão resultados a produzir e não tarefas pontuais e funções, e funcionarão a partir de objectivos próximos, concnetos e mensuráveis e não a ##apagar fogos#f. É, afinal, a criação da ##orgañização questionante,#, aquela que existe para dar respostas de qualidade às necessidades do cliente e que também e sobretudo existe para antecipar e provocar novas necessidades.

6 A aplicação de necursos (como inventãrlo que é) tem interesse desde que seja utili# após a medição da eficácia c da cficiêneia e em consequência destas. Considcradn c co#undida com Keficiênc# torna-se num merofétiche. 100 tBI

5 tcÀ CONSßlERAÇÃO SUPERIOR...H ... a iniciativa de estar calado... Recentemente, numa folha de avaliação de desempenho, um chefe pre- encheu o item #iniciativa# do seguinte modo: te tem uma iniciativa péssima, pois está sempre Por outres pelavras, o que este chefe mais preza num empregado é a ##iniciativa de cal ##uz bem o tipo de liderança que perdura desde há sécu- los na maior das organizações de trabalho. É uma liderança asfixi- ante, infantit##nte e repressiva. E a Administração Pública não foge a esta regra. Pode di#er-se que esta liderança é uma das grandes responsáveis pelo modo de estar dos recursos humanos na Administração Pública. Na verdade, a sua grande maioria está desmobilizada, desinteressada, desresponsabilizada, sem iniciativa e sem motivação. TÉDIO é a palavra-chave

para descrever o trabalho quotidiano. Ora, existem neste momento em Portugal três teses de liderança que pnetendem acordar e mobilizar os recursos humanos. São elas, a tese do upoder dos trabalhadores", de origem soviética, a tese da ##competição##, de origem americana, e a tese da ##familia organizacional## de origemjapo- nesa. Todas elas pretendem ser a solução para fazer os recursos humanos tenem mais ##vontade de tcabalhan#. A tese soviética defende a ideia de que a mobilização das organiza- ções se faz através da entrega do poder de gestão da organização aos representantes dos trabalhadores. Assim, a organização é vista como dividida em dois grupos, o dos Hpatrões" e o dos ##trabalhadores##, e como os primeiros são acusados de gerirem a organização em proveito próprio e não em proveito da organi- zação, o poder de gestão é-lhes retirado e entregue aos representantes dos trabalhadores: o Estado, ou numa versão mais pura, os eleitos pelos pró- prios trabalhadores. A tese americana não se preocupa com o poder de gestão e defende a ideia de que a mobilização das organizações se faz através do estúnulo da iniciativa individual. # Assim, a organização é vista como dividida em dois grupos, os ##competentes, interessados,# e os ##incompetentes, desinteressados##, e provoca-se a competição entre ambos premiando os primeiros e eastigando os segundos. É nesta linha que surgem as avaliações de desempenho, as pro- moções por mérito e os prémios de produtividade. A tese japonesa não se preocupa nem com o poder de gestão nem com a iniciativa individual e defende a ideia de que a mobilização das organi-

zações se faz através da integração de todos os indivíduos no colectivo organizacional. Assim, a organização é vista como dividida em dois grupos, os indi- víduos que se integram nessa ordem global e superior, o superego organizacional, e os indivíduos que se mantêm ##independentes##, marginais a esse superego. É nesta linha que surgem o ##vestir a cor da camisola,#, o hino da empresa, os slogans que publicitam os valores da empresa, e a figura do gestor máximo como líder inspirador do sucesso da organização. Existem, em Portugal, experiências práticas destas teses. A soviética caiu um pouco em desuso, a amerieana está representada em algumas políticas de pessoal recentes e ajaponesa está francamente na moda: começa a valorizar-se a ideia do supenempresário, do patrão-líder, que salva a empresa do buraco em que caiu e a conduz para o sucesso, fazem-se # para a empresa, e dishibuem-se fotografas do patrão pelos seus e 102

Mas a verdade é que nenhuma destas teses conseguiu acordar e muito menos mobilizar os recursos humanos. E porquê? Porque elas não tocam no cerne da questão, são apenas nùopias estra- tégicas que escamoteiam o verdadeiro problema. Qual é, então, o cerne da questão? Os recursos humanos estão entediados porque sentem que á liderança da organização de tt'abalho está cada vez mais afastada dos seus valores e aspirações. Na verdade, a liderança organizacional está velha em relação à ##juventude mental## dos recursos humanos, hoje permanentemente em renovação técnica e cultural. Este afastamento entre a organização e as aspirações pessoais é cada vez mais sentido porque cada português é hoje um cidadão social, com direitos e deveres cada vez maiores, e dentro da organização ele é mantido como um servidor ##à moda antiga##, com poucos direitos e muitos deveres. É esta dicotomia ##cidadania social H servidão organizacionaln que está a aumentar cada vez mais o tédio dos recursos humanos. Imagine-se esta situação: Um indivíduo, de 40 anos, eontabilista de profissão. Ele com- prajornais, assiste aos debates na TV, vai às reuniões da Câmara Municipal sempre que o assunto lhe interessa, participa na reu- nião de pais na escola do filho, pertence à Associação dos Consumi , vota na gestão do seu clube de futebol, e

participa na escolha dos grandès objectivos do País, e do partido que as vai #izar. Ou seja, ele 6 consi , socialmente, um adulto inteligente, ttspomávcl e E exigido que participe na construção do # åo e no conttnlo da sua gestão políúca. : pata da empresa, o seu estatuto muda radi- ßa , 6 considerado uma criança de men- -pobr, co# responsabilidades muito limitadas e vigia- #, a se dá informação nem se pede opinião. É este e###ide #ci#o/#n,idon#, esta espécie de dupla personalidade, que está a var o téåio dos recursos humanos. 104 A grande diferença entre estas duas nealidades é que a cidadania social baseia-se em dois valores, igualdade e adesão- consentimento. A servidão organizacional baseia-se em valores muito diferentes: desigualdade e obe- diência-coersão. A igualdade, em termos sociais, significa que todos os cidadãos têm os mesmos direitos e deveres, independentemente das suas características pessoais: língua, instrução, condição social e económica. Cada cidadão é um igual entre iguais. A adesão-consentimento significa que todos os cida- dãos participam na definição do futuro do País. O sistema social imagina-se, portanto, plano, nivelado, um sistema de iguais em que cada cidadão tem a possibilidade e a obrigação de informar de ser inforrnado, discutir e participar nas decisões públicas. Ora, esta cosmogonia enú#a em contradição profunda com a liderança organizacional vigente. Na organização de trabalho o valor não é a igualdade,

mas sim a desigualdade. O corpo social da organização está estratificado numa pirâmide hierárquica, em que cada extracto tem direitos diferentes. A base desta desigualdade é o ##direito de mandan,. Na base da pirâmide este direito é nulo e, à medida que se sobe, este direito vai-se alargando. Por outro lado, a organização também não valoriza a adesão-consentimento, mas sim a obediência-coersão. As acções de trabalho dos indiví- duos são impulsionadas pelas vozes dos seus superiores hierárquicos, a maior parte das vezes sem margem para informação, discussão ou escolha. E os desvios a estas ordens são punidos pela cadeia hierárquica. A organização imagina-se, assim, como um sistema estratificado, de diferentes entre diferentes, e funciona numa cadeia de comando inquestionável.

Apesar das tentativas para aproximar estas duas realidades, o fosso entre elas é ainda muito grande. E isto tem grandes consequências na orga- nização. Como os chefes possuem a arma das recompensas/punições, que afectam a sobrevivência de cada subordinado, estes não caem na asneira de dar o alarme em problemas que possam fazer recair a ##ira dos deuses sobre as suas cabeças#,. Escamoteiam as suas falhas, deixam as coisas correr, numa perspectiva de ##quem vier atrás que feche a porta". Se é necessário, então, acordar, mobilizar e responsabilizar os recursos humanos, há que mudar; portanto, a liderança organizacional. É neces- sário constNir a cidadania organizacional, tal como se está a construir a cidadania social. Tal como esta, a cidadania organizacional faz-se também com base na igualdade e na adesão. Promover a igualdade na organização é dar a todos a mesma impor- tância estratégica e a mesma importância social. E não se pense que é complicado: O Presidente do Conselho de Adnúnistração de uma holding portuguesa decidiu, inteligentemente, passar a reunir periodicamente com o grupo de vendedores de uma das empresas (habilitados com o 9 " ano de escolaridade). O seu objectivo era manter um contacto directo com a realidade e dar-lhes a conhecer as variações da estratégia da empresa. Um elemento do grupo de vendedores comentou assim estas reu- niões:

rrToda a empmsa ficou a sab#r que não somos nenhuns saloios! Tambóm sabemos falar com os Administradores ! #, Está-se, assim, muito longe da época em que um Director de Serviços do Minístério do Trabalho foi censurado por ter levado uma mera técnica su#rior de 2 ' classe a uma reunião com o Secretário de Estado. A sua #nça ofendeu a hierarquia presente e o caso agravou-se com o lar da reunião. ATa verdade, a senhora não só não foi K# a neunião, fu#ção que teria eventualmente desculpado a sua presença; como o seu papel foi explicar aos presentes o conteúdo do projecto qùe éstava em discussão! Por sua vez, promover a adesão é criar estruturas que assegurem a todos a oportuniåade para se informarem, discutirem e participarem na dinâmica do quotidiano da organização. O que também não é complicado: Numa grande e intluente organização de serviços portuguesa, todos os projectos de gestão dos recursos humanos são discutidos em todos os níveis profissionais. Através de reuniões orientadas pelos técnicos de pessoal e animadas com projecções audiovisuais, procura-se criar uma dinâmica de troca de ideias entre as necessidades sentidas pelo corpo social e as orientações da Administração. Só após a definição consensual de zonas de equilfbrio é que os projectos são considerados ##terminados## e prontos para a ratificação pelo Conselho de Administração.

Estamos também longe da época em que as medidas de gestão de pessoal passavam a regulamento antes de os próprios técnicos de recursos humanos as conhecerem, e chegavam a ser divulgadas na imprensa diária antes de o serem internamente. O que todas estas tendências indicam é que ##o direito de mandan# irá ser gradualmente substituído pelo ##dever de construir adesão##. Em termos caricaturais (será?), há organizações de trabalho em que os direitos mais fundamentais dos cidadãos-empregados são de tal rnaneira agredidos que se poderá perguntar: Um dia, trabalhar lá não irá ser considerado anticonstitucional? Quererá a Administração Pública correr este ##risco##? ... tal pai, tal filho... 106 l#Yt

Mas se o esquizóide <<cidadania sociaVservidão organizacional,# está a desmotivar os recursos humanos da Administração Pública, a verdade é que estes são fortemente cúmplices da situação. A grande maioria das chefias da Administração Pública aprenderam a <<ser chefes" sendo subordinados. Ou seja, todos aprenderam os <<tru- ques## da profissão copiando o seu antigo chefe. É verdade que essa cópia não é integral. Por um lado, o sentido crítico de cada um obrigou a desistir de soluções que no seu próprio chefe não lhe agradavam. Por outro lado, algumas leituras e seminários de formação (raríssimos!) vieram dar algumas ideias alternativas. Cada um construiu, assim, um tipo de liderança mais pessoal. Porém, é também verdade que, em situação de crise, todos irão recor- rer às velhas soluções do seu velho chefe. Os subordinados destes chefes, por sua vez, vão hoje observando a técnica de liderança de que são alvo e, amando-a ou contestando-a, irão repeti-la na altura própria. E assim por diante... É deste modo que um estilo de liderança se vai reproduzindo ao longo do tempo, evoluindo muito pouco e resistindo heroicamente aos mais fortes ataques. Mas será que um estilo de liderançà depende apenas da técnica do chefe? Ou será que o subordinado tem também um papel muito activo na definição do estilo de liderança utilizado? A verdade é que não existe mando sem obediência, nem debate sem colaboração. Chefe e subordinado são o verso e o reverso da mesma medalha. Não existem um sem o ouh'o. As características de um complementam as carac-

terísticas do outro. Um chefe sozinho numa ilha deserta ó chefe? É chefe de quem? E um subordinado sozinho numa ilha deserta 6 subordinado? É subordinado de quem? Um chefe repressivo subsiste sem subordinados submissos? E um chefe participativo subsiste sem subordinados colaborantes? A liderança não é, assim, um acto isolado do chefe. Ela é uma relação <<chefe-subordinado## em que os dois pólos são igualmente activos. Portanto, o que existe é um <#sistema-liderança##. Por outras palavras, o poder do chefe sobre o subordinado é só, e apenas, aquele que o subordinado lhe consente. Isto é, o centro, o foco do <<poder do mando## está no outco pólo da relação, está no <<poder de obe- decen# que o subordinado decide exercer. As escolas militares (escolas de comando) formam chefes militares com detennîtradas características porque as recrutas (escolas de obediência) formam subordinados militares com as característi- cas complementares. Os primeiros aprendem a ser activos a mandar e os outros aprendem a serem activos a obedecer. No dia em que esta complementaridade deixar de existir o sistema de liderança militar deixará de funcionar. Chefe é, portanto, algo que não existe. É um conceito mítico. O que existe é um <<sistema chefe-subordinado##, ou um <<sistema de liderançaN, cujos pólos são interdependentes.

Todaviá, este sistema é ainda fortemente condicionado pela situação em que está mergulhado. Por exemplo, a liderança característica da Idade Média é distinta da liderança dos tempos pré-históricos ou da Idade Moderna. Napoleão não poderia ter tido o seu esWo de liderança se estivesse no tempo/situação de Mao Tse 7tzng; nem Hitler teria tido o mesmo esWo de liderança se os mass media não estivessemjá desenvolvidos. Com este novo elemento, o sistema-liderança pode ser representado pelo seguinte esquema: (#lt #"# 108

A ideia mítica do chefe como entidade autónoma originou-se séculos atcás, quando este era aparentemente o único pólo activo do sistema-lide- rança. Nessa época, a situação social podia ser considerada estática, portanto com uma actividade próxima do valor zero, e os subordinados estavam muito passivizados, ou seja, tinham também uma posição próxima de Assún, o valor do sistema-liderança podia reduzir-se aparentemente ao valor do subsistema-chefe. No esquema: #",# + A#z #3 ou se#a, #w Assim, quando a situação é muito estática- e os subordinados estão muito desactivados, o chefe parece identificado com a totalidade do sistema-liderança. Foi este caso muito particular que possibilitou considerar que o sistema-liderança dependia apenas da acção da chefia. Ideia que perdurou até hoje. Estz visão t#'nou-se tão intpor#nte que deu origem à psicologização

do papel do chefe. A acção deste passou, assim, a ser vista como conse- quência única das caracteristicas da personalidade do chefe. Fala-se, então, em rrq s de , enx #capacidade de liderança## e em ##poder carismátiooor. A fi åo Ifõcr Porém, esta vi ir#al é claramente falsa em todos os casos em que a situação e os su adquirem posição activa. Aqui o sistema-lide- rança depeade# ##o #fe; mas sim da inter-relação dos três pólos. Quer isto di# que, quando o chefe não é o único pólo activo do sistema-liderança, ele vai ier que se adaptar aos condicionalismos dos outros dois. Ou seja, a li ça não é um fenómeno psicológico, mas sim, socio- lógico. Num ex o; o pnoblema não é saber porque é que aquele chefe é autoritário, mas sabcr porque actua como tal naquela situação, naquele momento e com aqueles indivíduos. Em esquema: Nesta linha, reivindicar a necessidade de um líder forte, ou seja, alguém que vai dominar totalmente o sistema-liderança, signifca reivindicar, simultaneamente, passar a ser um liderado em zero, ou seja, totalmente desac- tivado, submisso. Tal pai... tal filho...! Ora, não há Desenvolvirnento sem acção, sem energia, sem ideias, sem gente inteligente. Logo, não há Desenvolvimento com subordinados desactivados. Então, e seguindo a lógica, não há Desenvolvimento com um sis-

tema de liderança autoritário. É este o grande paradoxo da Administração Pública. Não é possível criar uma organização de ponta, capaz de ser um dos motores do desenvolvimento social, se se mantiverem sistemas de liderança baseados no ##envolvimento## dos grupos profissionais em relações de trabalho antiquadas. Pode dizer-se que existem, actualmente, três tipos de sistemas de lide- rança na Administração Pública: - o neo-autoritário, - o neodemocrático, e - o neoclubismo. O sistema de liderança neo-autoritário resultou da aceitação, pór parte de chefes e subordúiados, da ideia da necessidade de trabalhar mais e melhor para se poder sobreviver na CEE. Por falta de modelos de liderança altemativos, esta ideia permitiu-lhes retomar o modelo autoritário tradicional agora adaptado às inovações tec- nológicas. Fazem-se apelos à disciplina, controlada por meios eléctricos e elec- trónicos, contcola=se a produtividade individual através da vigilância com- putorizada do volume de trabalho diário de cada funcionário, e sacraliza-se a figura do chefe com a ajuda das técnicas de marketing e utilizando sofisticados meios audiovisuais. E este neo-autoritarismo fez reviver, também, um velho hábito: o dono das regras da mera convivialidade e boa educação entre chefes e subordinados. 110 lll

O sistema neodemocrático resultou da aceitação, por parte de chefes e subordinados, da ideia da necessidade da negociação como regra-base da relação de trabalho. Por falta de conhecimentos técnicos e tceino na matéria, esta ideia per mitiu-lhe consWir um rnodelo de liderança baseado na chamada #neunião silenciosa#,, cuja maior arma é o puro cansaço físico e psicológico. Realizam-se, assim, um grande número de encontros para resolver os problemas dos serviços, nos quais todos os presentes intervêm dizendo de suajustiça. Como a grande maioria dos presentes possui um discurso com-- plicado e em círculo vicioso, as reuniões arrastam-se interminavelmente sem que nada tenha sido reahnente ouvido, debatido, ou resolvido. E este neodemocratismo fez reviver, também, um velho hábito:. a ##conversa de corredon# como lugar privilegiado da verdadeira comunicação. O sistema neoclubista resultou da aceitação, por parte de chefes e subordinados, da ideia da necessidade de se manterem à tona da água num barco cheio de buracos. Por falta de confiança no funcionamento actual da organização e extremo pessimismo quanto ao seu futuro, esta ideia permitiu-lhes constcuir um modelo de liderança baseado no chamado ##vale tudo menos tirar olhos", cuja maior arma é a ##deslealdade## para com os não clubistas. O grupo renunciou, assim, a levar a sério o trabalho e usa-o apenas como arma de influência. Constroem-se teias complicadas de ##amizades## baseadas nos mais variados critérios, ultcapassando a hierarquia, as regras

da organização e, por vezes, as próprias regras soeiais. E este neoclubismo fez reviver, também, um velho hábito: a descon- fiança como base da relação interpessoal. Basta olhar a Administração Pública para concluir que nenhum destes sistemas de liderança tem sido benéfico quer para a organização quer para os seus funcionáritos. O clzma de trabalho não é dos mais famosos e os resul de uzidos não chegam para satisfazer os accionistas-clientes da org o. #st#s diferZbtes mod6l4e aparecem como reacções adaptativas dos difenntes s#profi#sionais da Administração Pública às reais con- dições de funcion nto da Kcasa". São uma mistura de preocupação com a or c de dafesa de interesses pessoais, resolvidos a partir de solu #Ø perfeitamente ineficazes do ponto de vista produtivo, eonao m fortemente desWidoras da ##qualidade de vida no trabalho#. A li ça na Administração Pública não-é um problema de chefes, nem um pnob de . É um pmblema do conjunto chefe-subor dinado, o qual , ou não consegue implantar, modelos de lide- rança alternativos. É, então, um problema da organização que nãó faeilita a aquisição e debate desses modelos alternativos e não facilita a sua experimentação na prática do trabalho quotidiano. É, assim, um problerna de ##inteligência organizacional##. Ou melhor, é um problema do ##quociente de inteligência## da organi- zação Administração Pública. ... surda e muda...

Ora, não há inteligência organizacional sem comunicação. E não há comunicação sem informação. São a dinâmica da comunicação e a riqueza da informação que constroem os quocientes de inteligência das organizações. Uma organização com um alto QI é aquela em que os grupos falam ao vivo sobre os problemas de trabalho, debatem soluções e decidem actua- ções. É também aquela em que a informação disponível para a comunica- ção é a necessária em quantidade e a excelente em qualidade. Uma organização de baixo QI é aquela em que o discurso formal está preso à escrita minutada e em que a informação disponível é pouca e pobre. Na Administração Pública, os fenómenos da comunicação e da infor- mação são muito sui generis. Pode dizer-se que, do ponto de vista da comunicação, esta organização é ##surda-muda##. Quanto à informação, a organização é um deserto estéril. Até há bem pouco tempo, a Administração Pública comunicava dentro de si quase exclusivamente através de duas frases,

- ##ao Sr. fulano tal, para...## - e, ##à consideração superior...## 112

as quais marcavam os dois únicos circuitos formais previstos na organi- zação: do chefe para o subordinado (ao Sr... para...), e deste para o chefe (à considefação superior...). Era, e é, através destas duas frases que se deto- nava, e detona, a comunicação entre os vários níveis hierárquicos, sobretudo através da escrita: ofícios, cartas, informações, pareceres..., sendo cada mvel apenas um elo de uma ##cadeia de correio## que informa mas não toma posição. A comunicação oral era feita exclusivamente um-a-um, ou seja, do chefe para cada um dos seus subordinados, e apenas com o objectivo de transmitir directivas para o trabalho individual. Aliás, a chefia intermédia tomou, muitas vezes, o papel de mera correia de transmissão oral entre os funcionários executivos e a hierarquia superior. A seguinte &ase de um dirigente ##Diga aos seus funcionários que..." era ##profundamente reforntulada,# pela chefia intermédia sob a forma de ##O Sr. Director mandou dizer que...## I7epois desta fase, veio a época da reunião. Chefes com chefes, chefes com subordinados, colegas com colegas, #nfim, quase toda a população passou a reunir-se para tratar dos assuntos internos. É verdade que esta metodologia de#abalho ficou cingida apenas a alguns grupos profissionais, os quaúros superiores e dúigentes. Não há noticia de ter havido, por exemplo, qualquer reunião de

trabalho entre um chefe de secção e o seu #strativo. O ptnblem# é que es #ões não funcionavam, nem funcionam Na sua m#io# -se a permitir à chefia dar algumas infor- mações (?) ao s#u #po de . Este, ou se mantém respeitosamente enz s d t#a o tempo que dura a reunião, sem opinar ou informar seja # Ð # # Or; ou expõe pontos de vista que todos já eonhecem e a que já # 1i Um ##a jo funcionários queixou-se, num seminário # f#ttá.de diílogo do seu Dúector. No ,do seminário, e após o discurso de despedida, este dirigente pediu. # # sugestões para melltoramento da for- mação interna e e#orajou tambóm a colocação de outros problemas funcionais. Nenhum dos presentes abriu a boca! Reuniões intermináveis, aborrecidas, que são uma verdadeira prova de resistência física e psicológica, compensam-se depois com uma comu- nicação vivíssima nos corcedores. É por aqui que passa toda a informação real, todo o não dito grupal e individual e é aqui que se coñstroem e des- tcoem as correntes de opinião interna. A pausa do café e o almoço são os lugares privilegiados da comuni- cação informal, e são também os espaços de resolução de problemas funcionais que a comunicação formal, na sua pobreza, não abrange. Esta comunicação informal, importantíssima em qualquer organiza- ção, não é correctamente aproveitada na Administração Pública. A aopi- nião pública interna## é descurada, ignorada, e não há qualquer interesse em geri-la. Os vários movimentos de opinião vão periodicamente nascendo e depois morrendo, sem que a organização se dê conta ou

os tome em con- sideração. O ##marketing interno## é ainda uma tecnologia desconhecida na Administração Pública. É evidente que esta cultura de comunicação se estende depois aos contactos entre a Adm#istração Pública e os seus accionistas-clientes. Aqui a evolução foi mais rápida. Passou-se dos ofícios minutados aos anúncios nos mass media, e dos requerimentos em papel selado às caixas de sugestões. Porém, o discurso da organização é de tal maneira típico que é possí- vel identiftcar a sua comunicação apenas pelo estilo: nas entrelinhas dos seus textos a Administração Pública deixa transparecer que o cidadão é para ela, ainda, um mero servidor. E esta marca profunda não há manobra de marketing que disfarce! ... um sistema #zombie#... 2 2 114

Quanto à informação, a Administração Pública não é também um exemplo de qualidade. Na verdade, ainda hoje esta organização privilegia o ##poder de estrutura## em relação ao ##poder de informação". Chama-se ##poder de estrotura#, àquele que resulta do comando de unidades de trabalho, ou seja, Direcções-Gerais, Serviços, Divisões, Secções, etc., às quais estão adstritos os recursos humanos e materiais correspondentes. Chama-se ##poder de informação## àquele que resulta da divulgação de informação fundamental e inovadora, a qual tem iniluência determinante numa decisão eficaz. Ora, ainda hoje, na Administração Pública, é mais prestigiante chefiar uma Direcção-Geral com milhares de funcionários organizados em cente- #nas de unidades de estrutura (serviços, divisões, secções...) do que chefiar um pequeno núcleo de pessoas altamente informadas e profissionalmente muito competentes. Ainda é mais importante o tamanho do orçamento da unidade de estrutura, do que o seu papel na elaboração de projectos com qualidade. E talvez esta ##mania##' seja uma sorte porque, com o hábito que a Administração Pública tem de esconder a informação, de a guardar dentro da gaveta, de negociar com ela (as ##surdas##2 ainda existem), um grupo de gente altamente informada não teria qualquer oportunidade de fazer a sua informação percorrer livremente a organização. Acabariam por se tornar num enclave fechado sobre si próprio, admirando o seu umbigo, e sem qualquer utilidade para o ##comum dos mortais##

(funcionários). Toda a sua actividade informativa seria bloqueada no primeiro cruza- mento ! E é este Kcomum dos mortaisN que mais necessita de aumentar o seu mvel de informação. Não só individualmente mas sobretudo colectivamente. Apesar do esforço visfvel para aumentar o nível da informação dis- ponível na organização afravés da formação e da distribuição de docu- mentação especializada, a verdade é que não houve alterações significativas no grau de competência geral da Administração Pública. Com honrosas excepções, a maioria dos indivíduos formados não consegue integrar a informação adquirida na formação com o seu quotidiano de # A Ad # Póblica cultiva o lema de que #em terra de cegos, quem tem olho é nein! z As øsurd#>r documentos, regulamentos, despachos, etc., que são mantidos em segredo profissional dò funcíonário e que este não mostra a ninguém. Apenas as utiliza oral- mente e semprc que significar um aumento do seu poder pessoal. trabalho. Por outro lado, em termos colectivos, essa informação nova também não consegue influir no comportamento global da maior parte das unidades. O comportamento global de cada unidade pode ser comparado com um icebergue cuja parte dominante se encontra#submersa. A formação apenas toca na área que se encontra à superfície, portanto com pouco potencial para alterar o seu posicionamento. Assim, o quotidiano de trabalho continua ##cinzento,#

do ponto de vista da informação. Quem caminha nos corredores da maior parte das unidades de trabalho, ou pelos locais de atendimento do público, vê a informação pregada na parede com fita-cola, rabiscada à mão, riscada e emendada. Se passar por esses locais um mês depois, verá que a informação entretanto se desac- tualizou, mas continua heroicamente a ##enfeitan# as paredes. E se abrir um armário, os dossiers estão abandonados, acumularam pó, e ali ficarão até que um novo ocupante do posto de trabalho precise daquele espaço. Livros e revistas estão religiosamente guardados nos Centros de Documentação, na maior parte das vezes em condições katkianas, e a sua requisição obriga a trâmites burocráticos complicados. Depois de requisi- tados, a sua devolução demora algum tempo (muito mesmo). Ficarão nas secretárias ou nas prateleiras dos leitores, aguardando uma melhor oportunidade de leitura... Aliás, contam-se pelos dedos os livros actualizados que enfeitam as prateleiras dos postos de trabalho superiores. A sua maior parte já pertence à história. E nos postos de trabalho dos funcionários médios, livros é coisa que não existe... Quanto aos computadores, os poucos que existem são ainda utilizados como máquinas de escrever e de fazer contas mais apressad#as e não como máquinas que alteram toda a estrutura da informação e da comuni- cação. A experiência informática está definitivamente atrasada na Administração Pública. Cada funcionário é, assim, uma espécie de ##zombie##, trabalhando com regras e métodos de total cegueira, em relação aos objectivos pretendidos

e à sua inserção no esforço do conjunto, em relação às ideias inovadoras que circulam fora da organização. Está profissionalmente isolado na sua tarefa, sem ligações ao colectivo interno, ao público e à sociedade. Os caminhos da desmotivação e da desactualização são, assim, íngre- mes e a sua descida é muito acelerada. A Administração Pública dá, assim, um espectáculo de profundo ama- dorismo e desinteresse pelos fenómenos da comunicação e da informaÇão, os quais são afmal o sangue de qualquer organização. 116

... inteligência colecäva, precisa-se!... r,r#, -# J A Administração Pública necessita de se transformar num colectivo mais inteligente, capaz de produzir com melhor qualidade os resultados esperados pelos cidadãos-accionistas-clientes. As organizações contemporâneas, sobretudo as públicas,já não podem gastar nem tempo nem recursos materiais em sistemas estupidificantes em que o trabalho é feito à custa de um grande esforço de Kempurn#n# uma massa de empregados chateados, desinterssados e dependentes da com- petência do chefe. Klnteligência colectivan, prccisa-se! Esta Kinteligência colectivaN passa, necessariamente, pela séria trans- formação dos sistemas de liderança, sobnetudo no modo como usam a infor- mação e como constroem a comunicação. Um sistcma de # a eficaz é aqucle que consegue Kmobilizan# as ptnduåvas da uni de em direcção aos objectivos pre- Qt>er isto dizcr que o.gnzpo chef#suboz#inados tem que produzir resul- jamt os objectivos, mas nunca com sacriffcio dos vãozts indi # áG # #a. Uma liderança eficaz é aquela que conte desenvolvimento do potencial profissional

# õ!% t#ë tim sistcma de liderança eficaz são, então: de um trabalho com valor para o seu cliente, - a cri de valor pnofissional para quem o produz. ' o pior c#mt ïk`# cbcfia 6 ter pessoal incompetente #># s# P#soa# desinte- ressado em , o#=mc#Or, interessado eni Ora, a base deste sistema de liderança eficaz é a sinergia que o g#upo chefe-subordinados consegue construir entre os seus membros. Os objectivos do trabalho têm que ser por todos conhecidos, ##aquilo que há para fazen# tem que ser apropriado pela totalidade do grupo, e fundamentalmente todos têm que saber ##o que fazen# em situação de #mergência. Por outras palavras, tem que existir a mesma sintonia em todo o grupo, e simultaneamente uma grande capacidade de aferir constantemente essa sintonia sempre que surjam alterações no quotidiano de trabalho. Estás são as condições-base para a construção da liderança eficaz. É evidente que não há sinergia sem comunicação e sem informação. São estes os nervos do sistema chefe-subordinado. O teste à qualidade desta comunicação e desta informação dentro do sistema chefe-subordinado faz-se atcavés da observação das regras da Kdele- gação>#. É nesta que está o cerne da ligação de trabalho entre o chefe e o subordinado, e pode definir-se do seguinte modo: udelegan# ó o subordinado agir em nome do chefe e este ficar com a responsabilidade. A delegação tem os seguintes dogmas: - não há organização sem delegação; - a delegação é um problema de ##confiança e controlo#,.

Num exemplo, imagine-se um sapateirn que trabalha sozinho. Ter-se-á, assim uma organização reduzida à sua expressão mais simples. Ele compra a matéria-prima (couro), transforma-a em produto acabado (botas) e vende esse produto acabado (obtém dinheiro). Num sistema de eixos, ele poderia ser representado por um ponto isolado: C #^#-#W#~- 118

Todavia, se o negócio correr bem, as solicitações dos cliéntes aumentam e o tempo do sapateiro-empresário torna-se curto para poder fazer face a todas as#funções necessárias. Sentindo o problema, ele pensa que se tivesse al#uém #e sua confiança a quem entregasse dinheiro e lhe fos#e comprar os couros necessários, a sua situação ficaria bem meltiorada. Mas, por outro lado, isso representa- ria um riseo adicional não só na garantia de uma compra em boas condi- ções económicas como também na aquisição de matéria-prima em bom estado. Na prática, a decisão não é fácil de tomar. O benefício é possível, mas o risco é bem real: uma compra mal feita significa dinheiro desperdiçado ou produto acabado de má qualidade. E no fim de tudo, vai ser o seu negó- cio que corre o risco de falir. Pesando os ##prós e os contra#,, ele decide amscar. Tendo um amigo em quem tem muita confiança propõe-lhe que o ajude na compra da maté- ria-prima (couros). Entrega-Ihe dinheiro, dá-lhe indicações de compra e diz-lhe para só adquirir pequenas quantidades, reduzindo assim o risco de ficar com muito material inutilizado. No esquema dos dois eixos, a situação alterou-se ligeiramente: C "d

Tempos depois, se o negócio continuar a progredir, o problema de melhorar a o #o vai reaparecer. Se existiss# allgu#m que fizesse as operações mais simples de fabrico, por exemplo, cortar segundo os moldes, coser o couro, etc., o empresá- rio-sapateiro poderia ganhar tempo para as tarefas realmente importantes, aumentando assim a produção e as vendas... Mas, vai também reaparecer o problema do risco: E se esse ajudante cortar mal o couro? E se ele não fizer as cos- turas em condições? Estas e outras deficiências poderão ocasionar que o negócio comece a correr mal. E o sapateiro-empresário vive disso. Que deCisão tomar? Amscar-se a confiar num ajudante para o fabrico das botas e correr o risco de começar a ter produto acabado de má qualidade? Ou manter os actuais mveis de boa qualidade de fabrico, mas amscar-se a perder o mercado por não ter capacidade de resposta para os pedidos feitos? Novamente, pesando as duas hipóteses, resolve amscar- se. Assim, propõe a alguém de sua confança que o ajude no fabrico das botas. Indica-lhe o que deve fazer e pede-lhe que vá mostrando os resultados que obtém antes de passar à fase seguinte. Com este novo ajudante, o esquema anterior altera-se:

( Aiú #4 #i ' #J Imaginando que o negócio continuasse a coner bem, o sapateiro-empre- sário ficaria, outra vez, com falta de tempo. E as mesmas questões se lhe colocariam: e se arranjasse um ajudante para levar as botas aos clientes e receber o dinheiro? Mas, e se esse ajudante não for delicado com os clientes? E se, em consequência, o volume de vendas começar a diminuir? 120

E se amanjasse também outro ajudante para fazer a contabilidade, ir ao Banco, pagar aos fornecedores e receber as contas dos clientes? Mas, e se este ajudante perder dinheiro, tiver a contabilidade errada, etc., como poderá depois emendar esses erros? E o sapateiro vive a angústia de precisar de se desmultiplicar e de sen- tir que isso aumenta os seus riscos. Mas resolve amscar e procura alguém de sua confança, organiza o trabalho de modo a poder vigiar os aspectos importantes e instala os novos ajudantes. Novamente, o esquema se complexifica: ## ,a.##,#ur) # n n n Tempos depois, se o negócio crescer bastante, vão ser os seus próprios ajudantes que surgem com esses problemas e com a mesma solução: pre- cisam de ajudantes e conhecem alguém de confiança. Com essa garantia e com a promessa de que vigiarão o necessário para que não existam pre- calços graves, o sapat# #o nesolve aceitar os riscos e permite que eles arra#jem novos ájudantes. E assim . #v , pelo que o esquema se altera em

concordância: Ora, se se considerar o eixo verácal do esquema como o ##eixo do poder hierárquico" e o eixo horizontal como o Keixo das actividades#,, verifl- ca-se que o esquema anterior representa o organograma da empresa: Assim, o organograma é a expressão esquemática #das delegações ins- tituídas na organização. Por outras palavras, tudo se passa como se o sapateiro-empresário trabalhasse sozinho, mas tivesse muitas pessoas a agir em seu nome e sob a sua responsabilidade para produzir o seu produto acabado (botas). Nesta perspectiva, o esquema anteriormente apresentado para expressar o organograma, se bem que prático e operacional, é mistificante pois esconde o seu verdadeiro significado. Se se quisesse desenhá-lo mais de acordo com a sua essência, um esquema possível poderia ser:

.##;# v A t ## H ~ oa aa a ### 122

Em resumo, numa organização a relação chefe-subordinado baseia-se no facto de o chefe distribuir trabalho ao subordinado, confiando na sua competência, mas ficando sempre como responsável por esse mesmo trabalho. Assim, em qualquer organização; nunca é possível não delegar. A única opção possível é delegar bem ou mal, delegar mais ou menos. Por outro lado; também não é possível delegar responsabilidades. Só é possível delegar autoridade, pois o chefe dá ao subordinado autoridade para agir em seu nome, mas a responsabilidade continua a ser desse chefe. No último esquema, esta situação é muito clara. Um erro num dos subsistemas (por exemplo, no [6]), vai afectar nega- tivamente o resultado a obter pelo subsistema que o contém e para quem ele trabalha (subsist. [2]), fcando portanto também, sob a responsabilidade deste, ##o responsável pelas compras>>. Porém, esse falhanço vai também afectar o sistema [1], que contém simultaneamente os dois subsistemas anteriores, pois deste modo não obtém o seu resultado (trocar botas por dinheiro). Ou seja, as consequências acabam por cair sobre o responsável global pelo sistema, o sapateiro-empre- sário. Mesmo fazendo a distinção entre ##delegações instituídas>>, ou seja, aquelas que estão regulamentadas na organização, e as ##delegações des- cricionáriasn, ou seja, aquelas que apenas dependem do detentor da responsabilidade, tal diferença não afecta o exposto anteriormente.

Se numa empresa um Chefe do Serviço de Soldadura tiver que delegar a soldadura num soldador (delegação instituída), pois não é pós#fvel dcløgar num pintor, tal obrigatoriedade não Ihe pernùte ficar arrrsponsável no resultado a obtcr: achapa bem soldada>>. Este problema por vczes não está bem clarificado dentro das orga- nizações. O facto de um Chefe de Serviço não ter escolhido o Chefe de Secção, e ser obrigado a deixar que ele chefie uma Secção que depende do seu Serviço (delegação instituída), não perinite que esse- Chefe de Scrviço se torne arresponsável em relação ao que se passa na Secção. Por outro lado, se o Director de ambos, perante um problema na Secção, deixar (ou fizer) coní que o Chefe de Serviço fique fora desse pfoblema, está a destruir a coluna vertebral de qualquer organização: a rede de delegações. Em resumo, pode dizer-se que a delegação é um: dilema de ##confiança+controlo>>. A delegação é um dilema porque, em primeiro lugar, a soma dos seus elementos é uma constante. Assim, - o aumento de confiança exige redução de controlo, pois não se pode dizer a urn funcionário: Hcada vez tenho mais coZança em si, portanto, vou-lhe aumentar os contcolos>>; - a redução de confiança exige aurnento de controlo, pois não se pode dizer a um funcionário: ucada vez tenho menos confiança em si, portanto, vou-lhe reduzir os controlos>>;

- o aumento de controlo exige redução de confiança, pois não se pode dizer a um funcionário: ##vou-lhe aumentar os controlos, como prova de que cada vez tenho mais confiança em si>>, - a redução de controlo exige aumento de confiança, pois não se pode dizer a um funcionário: ##vou-lhe reduzir os conti-olos, como prova de que cada vez tenho menos confança em si>>. Em segundo lugar, porque a confiança e o controlo têm as origens e os destinos trocados: - a confiança tem que ser detonada a partir do subordinado e ser aceite pela chefia, e . - o controlo tem que ser detonado pela chefia e ser aceite pelo subordinado. Em terceiro lugar, porque a dinâmica de cada um dos pólos da delegação (confiança e controlo) é impulsionada por entidades distintas : - a confiança do subordinado tem que ser dinamizada a partir das acções da chefia; - os controlos a estabelecer têm que surgir a partir das acções do subor dinado. 124

. Em quarto lugar, porque a delegação encerra dentro de si própria uma grande contradição: - só delega quem tem poder, quem não tem poder faz ele próprio tudo o que há a fazer. Como exemplo, vamos imaginar dois restaurantes onde os seus donos têm comportamentos diferentes:- - no primeiro, o dono faz tudo: vai à praça fazer as compras, prepara e cozinha as refeições, serve à mesa, recebe as contas, limpa o restaurante, faz a contabilidade, etc. Tudo isto porque, apesar de ter um ajudante de cozinha, um cozinheiro, um criado de mesa, um caixa e um contabilista, ele para ter poder prefere fazer tudo. - no segundo restaurante, o dono, tendo exactamente o mesmo pessoal, delega as compras num, as refeições noutro, o servir às mesas num terceiro, etc. Ora, qual destes dois tem mais po#er? O que não delega nada e é um ##faz-tudo", ou o que delega tudo e apenas coordena? É evidente que é o segundo. Na verdade, em qualquer organização, para se descobrir quem tem menos poder, basta observar ##quem é obrigado a fazer tudoH. É óbvio que esta situação de fraqueza é camu- flada com uma aparência de força, alegando que é para ter o máximo controlo. Esta contraúição poderá ser melhor aaalisada considerando duas ques- tões: A - Pod#'-se-á pergun

Quem t#á mais poder dentro de uma organização: -: o #e tk Serriço rrA## a quem o Director entrega a responde dirigir um trabalho e não lhe consente que dele- nada para os seus Chefes de Secção, ou - o C#efc de $erviço #Bn a quem o Director consente que dele- # do trabalho num seu Chefe de Secção, considera#do que ele sabe o que faz? Ou sejs; o poder de delegar exige que a hierarquia superior ao delegante #lhe cõnsinta,# que delegue, isto é, lhe dê poder para o f . Se isao não acontecer, se ele não tiver esse poder, terá que fazer nte todo o trabalho. B - Agora a questão que se coloca, não é se o superior hierárquico confia o suficiente na sua capacidade de chefia para o deixar delegar, mas sim se aqueles a quem delega aceitam activamente essa delegação. Por outras palavras, não basta entregar a delegação, é fundamental que ela seja aceite. Se o não for, se o delegante não tiver o poder de ##ser obedecido,#, ele terá que executar pessoalmente as acções. Em resumo, o poder de delegar só é obtido a parhr de duas fontes distintas. Por um lado, o superior hierárquico que permite que a responsabilidade que delegou seja por sua vez subpartilhada. Por outro lado, o subordinado que consente em assumir a responsabilidade entregue, partilhando-a com o delegante. Como se viu, toda a organização é apenas um conjunto de delegações insátuídas que, em ramifcações sucessivas, vão conduzir

os diferentes e necessários processos de transformação à realização do resultado final. Na prática, estas sucessivas delegações mais não são do que centros de microdecisões, cujo somatório integrado significará a concretização da decisão global. Um ponto crucial de qualquer organização complexa (como é o caso da Administração Pública) está em conseguir obter urna integração de todas estas microdecisões, nas áreas de manobra atribuídas, sem efeitos parasitas que bloqueiem ou deformem a decisão global para que tendem. A operacionalidade, a energia e a dinâmica de uma organização, assim como a sua adaptabilidade e capacidade de sobrevivência, serão aquilo que for a sua rede de delegações. Gerir em sinergia não é mais que garantir a saúde deste sistema nervoso organizaeional. A sinergia vem, assim, agudizar a questão da delegação porque obriga a confiar na competência profissional do outro, sem contudo se abandonar a responsabilidade. E é com a delegação que se constrói esta mútua competência. Caminha-se assim cada vez mais em direcção à chamada ##delegação autonomizada#,, ou seja, a delegação baseada numa cada vez maior margem de iniciativa do subordinado e no controlo dos resultados do seu trabalho. O conceito de edelegação autonomizada## arrasta consigo uma série de nuances funcionais. Na delegação tradicional, o subordinado vive num sistema de #dzs- vio-castigo##. Assim, quando há desvios no seu trabalho, a sua respousa# bilidade é apurada e são-lhe aplicadas sanções.

Ora, a esta Kresponsabilidade passiva#,, que se traduz em sofrer san- ções em consequência de desvios detectados, é necessário contrapor uma Hresponsàbilidade acåva##, ou seja, centrada na procura das causas dos desvios e na sua solução. A grande diferença desta para a anterior é que esta última traz consigo a liberdade de tomar iniciativas, de ser autónomo no contcolo do seu próprio trabalho e de provocar desvios sem que tal seja mecanicamente ligado à sanção. Na delegação tradicional; bem enquadrada, sem iniciativa, mera trans- missora mecânica de impulsos recebidos, qualquer directiva é o máximo possível a ser obtido. Quer isto dizer que ##ele não está lá para pensar, está para fazen> e, portanto qualquer desvio negativo ou positivo é indesejável. Na delegação autonomizada, a directiva recebida é, sempre e apenas, o mínimo necessário a ser obtido. Quer isto dizer que é dada margem de manobra à iniciativa e inovação para se desenvolver toda a actividade. Ou seja, ##ele está lá para pensar, e depois fazen#. Na delegação tradicional, o trabalho do indivíduo é definido unilateralmente pela chefia e está encenado num esquema regulamentado pela organização. Cada empregado tem uma ##função##, a qual faz parte do aManual de Funções## da organização. Nenhum dos elementos do sistema chefe-subordinado está interessado em que esta função se altere, se enri- queça ou alargue. Na delegação autonomizada não há ##funções## mas sim problemas a resolver e objectivos a atingir. O tcabalho de cada indivíduo é, pois definido em conjunto pelo chefe e pelo subordinado e muáa tão

rapidamente consoante as necessidades da org . O empregado tem ainda a possibili de ser elc p#ó#'io a sugerir o alargamento ou o enriquecimento do seu 1 na org # . Na #e traðicional, o subordinado não controla o seu próprio is desconhece a sua ligação aos objectivos, sendo, por sua vez, , comportamento e desempenho. A dele- que.o delegado possa controlar o seu pró- dos z,rsult#dos que assumiu cumprir. Por sua vez, o deleganZe la o trabalho dos seus delegados, mas sim apenas '#onal, o grande vector de comunicação é de cima pata #cti,á.a#- do chefe para o subordinado. A comunicação de baixo p#, quando não inexistente. Na delegação autonomizada, a #sc nos dois senådos, com o mesmo nível de intensidade. Na dcle #cional, a informação disponível é pouca e pobre e encontra-e tt#t . chefia. Na delegação autonomizada, a informação disponivel 6 a #a e a suficiente, e rica, e encontca-se na mão de todos. 128 São estas, basicamente, as principais nuances funcionais que permitem distinguir a delegação autonomizada da delegação tradicional. A delegação autonomizada permite, assim, construir um novo modelo de sistema chefe-subordinado. Este novo sistema constrói a inteligência do colectivo de trabalho e privilegia a relação de adesão-negociação. Ele vem substituir, assim, a ##estupidificação##

colectiva e a relação de autoridade-coersão características da liderança tradicional. Mas a construção da inteligência colectiva não é passiva. Tem os seus riscos. Q maior deles todos é a criação de uma nova ##estupidificação" colectiva. Neste caso, por pura incompetência, ou até voluntariamente, transforma-se um sistema inteligente e informado num sistema ##analfa- beto## e ##abafado##. Obter-se-á, então, um sistema ##intoxicado##. ... into#cação informativa, #o!... ##l # s., ~ Q,# # 1

A ##intoxicação informativa" é uma doença típica das organizações #e trabalho preocupadas com a construção da inteligência colectiva. Sabendo que a informação é a base dessa inteligência colectiv#, estas organizações preocupam-se em colocar a maior quanti e

Ora, a esta ##responsabilidade passiva##, que se traduz em sofrer san- ções em consequência de desvios detectados, é necessário contrapor uma ##responsàbilidade activan, ou seja, centrada na procura das causas dos desvios e na sua solução. A grande diferença desta para a anterior é que esta última traz consigo a liberdade de tomar iniciativas, de ser autónomo no controlo do seu próprio trabalho e de provocar desvios sem que tal seja mecanicamente ligado à sanção. Na delegação tradicional, bern enquadrada, sem iniciativa, mera trans- missora mecânica de impulsos recebidos, qualquer directiva é o máximo possível a ser obtido. Quer isto dizer que ##ele não está lá para pensar, está para fazen, e, portanto qualquer desvio negativo ou positivo é indesejável. Na delegação autonomizada, a directiva recebida é, sempre e apenas, o mínimo necessário a ser obtido. Quer isto dizer que é dada margem de manobra à iniciativa e inovação para se desenvolver toda a activiùade. Ou seja, ##ele está lá para pensar, e depois fazen,. Na delegação tradicional, o trabalho do indivíduo é definido unilateralmente pela chefia e está encerrado num esquema regulamentado pela organização. Cada empregado tem uma ##função##, a qual faz parte do ##Manual de Funções" da organização. Nenhum dos elementos do sistema chefe-subordinado está interessado em que esta função se altere, se enri- queça ou alargue. Na delegação autonomizada não há ##funções## mas sim problemas a resolver e objectivos a atingir. O trabalho de cada indivíduo é, pois definido em conjunto pelo chefe e pelo subordinado e muda tão

rapidamente consoante as necessi da org . O empregado tem ainda a pos- aibili #e ser ele pró#'io a sugerir o alargamento ou o enriquecimento la# #ional, o subordinado não controla o seu próprio desconhece a sua ligação aos objecávos, sendo, por sua vez, ; comportamento e desempenho. A dele- que.o delegado possa controlar o seu pró- dos nrsultados que assumiu cumprir. Por sua vez, o døleganbe nåio la o trabalho dos seus delegados, mas sirn apenas #cional, o grande vector de comunicação é de cima para åaúo# do chefe para o subordinado. A comunicação de baixo cima é pobtn, quando não inexistente. Na delegação autonomizada, a nos #ois sentidos, com o mesmo nível de intensidade. Na dek ú'aåicional, a informação disponível é pouca e pobre e encontra-se na #. ða chefia. Na delegação autonomizada, a informação disponivel é a #a e a suficiente, e rica, e encontra-se na mão de todos. 128 São estas, basicamente, as principais nuances funcionais que permitem distinguir a delegação autonomizada da delegação tcadicional. A delegação autonomizada permite, assim, constnúr um novo modelo de sistema chefe-subordinado. Este novo sistema constrói a inteligência do colectivo de trabalho e privilegia a relação de adesão-negociação. Ele vem substituir, assim, a uestupidificação## colectiva e a relação de

autoridade-coersão características da liderança tradicional. Mas a construção da inteligência colectiva não é passiva. Tem os seus riscos. Q maior deles todos é a criação de uma nova ##estupidificação## colectiva. Neste caso, por pura incompetência, ou até voluntariamente, transforma-se um sistema inteligente e informado num sistema ##analfa- beto,# e ##abafado#,. Obter-se-á, então, um sistema ##intoxicado##. ... into#ricação informativa, não:... 1k# ## # A ##intoxicação informativa## é uma doença típica das

organizações de trabalho preocupadas com a construção da inteligência colectiva. Sabendo que a informação é a base dessa inteligência colectivá, estas organizações preocupam-se em colocar a maior quanti

vel de informação à disposição de todos. Passado pouco tempo, verifi- cam que a maior parte dos seus recursos humanos.deixa de querer receber essa informação, já não a consulta e desiste até de a levar em consideração. Estão <<intoxicados>>. Para provocar <<intoxicação informativa>> num indivíduo ou gnxpo basta <<atafulhá-lo>> de informação. Ou seja, sobre um determinado assunto, basta fornecer-lhe tal quantidade de informação e tratada de tal modo que ele acaba por não conseguir <<digeri-la>>, ficando completamente incapaz de tomar decisões sobre o assunto. Então, confuso, o indivíduo ou o grupo acaba por desistir da informação, ignorá-la e regredir para estádios informativos mais pobres. A informação aumentou mas a compreensão não se alterou signiftca- tivamente, se é que não regrediu. Ora, este fenómeno levanta um ptnblema sério. Como saber quanta informação deve estar à disposição de todos? E como ter a noção de que está a ser compreendida? E a interessar? E a ser levada em consideração na decisão? Para analisar este problema, é possível representar por- uma curva a relação entre a informação recebida por um indivíduo ou grupo e a com- preensão daí resultante. Como exemplo, pode admitir-se o seguinte grá- fico:

;#u##.ua;á Q No iníc#o parde dizer-se que existe uma situação em que não se possui nenhuma informação sobre o assunto e, portanto, também não se tem nenhuma compreensão acerca dele. S Erá o momento <<zero>> do processo. Mais tank; tz#t #do obtida alguma informação, também começará a existir alguma preensão desse assunto. No gráfico, passar-se-á do ponto [0) ao ponto (#). - #tN # .iu#'or#ãb' Encontra-se, assim, uma zona de baixo nível informativo, portanto com uma baixa compreensão do assunto. Ora, havendo esta baixa compreensão, a capacidade de se tomar decisões é também muito baixa. Dir-se-á então que é ùma zona com um potencial hipodecisório. Assim, qualquer acção que se queira fazer sobre esse assunto terá que ser definida

por uma entidade que não se encontre nesta zona, ou seja, dá origem a urna <<heterodecisão>>. É o caso de qualquer indivíduo doente. Se tiver pouca infor- mação sobre medicina, não tem capacidade de compreensão da sua doença, e portanto não tem capacidade de decisão sobre o tratamento a fazer. A solução é ir ao médico, ou seja, é entregar essa decisão a outrem (heterodecisão) que esteja informado e compreenda a situação e a quem ele vai obedecer. Se a informação sobre o assunto aumentar, a compreensão também aumentará, alcançando-se assim, no gráfico, o ponto [2]. . . ## z # 130

I)este modo, é possível definir uma segunda zona, caracterizada por uma informação veiculada e estruturada de tal modo que possibilita a com- pneensão do assunto e, portanto, possibilita tomar decisões sobre ele. Existe assim uma zona da autodecisão. No exemplo anterior, seria o caso de o próprio médico se encontrar doente e tratar-se a si prbprio. Suponha-se, agora, que a informação sobre esse assunto aumentava bastante. Que aconteceria à compreensão? Aumentava em concordância? Estabilizava? Ou reduzia? A verdade é que a compreensão iria aumentando sempre, até se atingir um ponto de ##saturação,#. A partir daqui"os níveis de compreensão bai- xariam, podendo alcançar novamente o ponto zero. Retomando o gráfico, ter-se-ia: :# s # #)M rMl4i# Chegar-se-ia essim ao ponto zero não por falta de informação (hipo- -inf ), smz por excesso de informação (hiperinformação).

Ou terreira zona onde existe uma infonnação abundante que ori ' un>a frsa compreensão. A consequência é uma incapacidade # ##, # seja, h#podeeisão, que por sua vez obriga a aceitar indicações ' uma heterodecisão. mnà 1å# rcintoxicação informativa#,, muito vulgar em certas orga# dc o. o caso d# indivíduo que já leu tanta informação sobre nuhição, c # , que deixa de saber o que deve ou não maater a sua saúde. Esta problemática da ##digestação,# da informação, tão importante nos dias de hoje dado o enorme volume dé conhecimentos disponíveis, pode ser expressa no gráfico apresentado através do ângulo [a]. Quer isto dizer que podem existir várias curvas com vários ângulos de incidência. Quanto mais empolada esàver a curva maior é a sua capacidade ##digestivaH para o mesmo volume de informação. Portanto, a com- preensão intensa de um assunto depende não só da informação disponível como também e, fundamentalmente, da capacidade de a estruturar (ângulo [a] no gráfico). Ora, construir esta capacidade cada vez mais aumentada de ##digerin#

a informação, aumentar cada vez mais o ângulo [a] das curvas expressas no gráfico, é o objectivo prioritário da delegação autonomizada. Ou seja, é fundamental que os indivíduos vão recebendo, compreendendo e decidindo em cima de informação cada vez mais rica; de modo a poderem constituir-se num colectivo inteligente. E isto exige que se trabalhe a informação em duas áreas distintas: a sua forma e a sua discussão. A forma da informação tem a ver com o modo como esta é construída e apresentada, de maneira a tornar-se o mais compreensível possível. A este nível, são conhecidos os casos de informação apresentada em textos tão densos, tão especializados, com tantas páginas e tantos núme- ros que só urn masoquista ltie meteria o dente! Ou então, ouvem-se dis- cursos tão rebuscados e demorados que servem de suporíferos ! Ou vêem-se cartazes com tantas letras, que se ganha um torcicolo só de olhar para eles ! Ou de vídeos tão léntos, tão maçadores e ##cinzentos", que são verdadeiros testes de paciência e resignação ! O tratamento da informação e a sua apresentação são hoje uma disciplina especializada. A informação também tem o seu próprio marketing! Assim, para se assegurar que a informação está à disposição de que é compreendida, que desperta interesse e é levada em conta, E # 132

Ora esta é uma explicação muito fácil. É apenas uma visão parcial sobre os factos. O verdadeiro problema é que <<eles não querem mudan> e, <<os técnicos querem que eles mudem!>>. Ou seja, o problema é o choque de duas vontades, ambas válidas no seu posicionamento. Numa analogia, pode dizer-se que nunca há só um teimoso, é sempre preciso existir outro que se lhe oponha. O conceito de resisténcia à mudança escamoteia este facto, ao colocar uma posição válida(?) <<os técnicos querem que eles mudem>>, versus uma posição inválida(?) <<eles não querem mudan>. Parte- se portanto de uma visão elitista do tipo <<nós estamos certos, eles é que estão errados>>. A verdade é que não há reaccionários. Ninguém é re- activo. Todos são pró-activos. Ou seja, o ser humano funciona sempre por projecto que, como a própria palavra indica, <<pro jecto>>, é lançar para a frente, é colocar no presente algo previamente pensado. Por outras palavras, o ser humano funciona sempre perseguindo objeetivos. Assim, o chamado <<reaccionário>> é alguém que persegue um objectivo diferente do proposto. Portanto, o que está em causa neste confronto não são posições de pessoas, mas sim o choque de objectivos diferentes. Nesta perspectiva, a mudança organizacional não se faz lutando contra posições de pessoas, mas lutando por enconaar com essas pessoas os objectivos comuns. É um problema de técnica de mudança e não um problema psicológico. Então, não há <<resistência à mudança>>, o que existe é

<<incompetên- cia em fazer mudança#. Uma técnica correcta de fazer mudança organizacional joga em pressupostos que estão longe das considerações inerentes ao conceito de <<resis- tência à na . Asim, o ponto fulcral da eficácia de uma mudança org ß o u de adesão que se consegue obter junto do sistema # Esta #desão pode ser perspectivada em três níveis: , como? Em 1 , a mudança organizacional exige a adesão dos indi- víduos ao pinjecto em causa. Esta adesão é hoje necessária porque os sistemas sociais das # s são cada vez mais desenvolvidos, informados e profissio #e mos e, como tal, não aceitam obedecer a projectos de mudança iéfioidos unilateralmente. Isto será tanto mais verdade quanto mais as organizações de trabalho neeessitarem de mão-de-obra altamente inteligente. A <<mudança por decreto>> será assim cada vez mais difícil de realizar. Em segundo lugar, esta adesão só é conseguida em cima de objectivos concretos. O projecto de mudança terá que apresentar uma visão de futuro que vá ao encontro das expectativas dos indivíduos. Assim, não se trata de os obrigar a agir numa determinada direcção, mas sim de descobrir o objectivo que os vai atrair a todos. A mudança <<por cheque em branco>> será assim cada vez mais difícil de realizar. Em último lugar, a adesão é construída através da intervenção nos fac-

tores ambientais que afectam o comportamento dos grupos e não directamente sobre os indivíduos que constituem esses grupos. As razões desta opção é que, por um lado, a complexidade, o volume e o dinamismo das organizações actuais tornam inviável as acções do tipo <<face a facei> e, por outro lado, cada indivíduo, social, técnica e culturalmente evoluído, tem cada vez mais um comportamento estratégico perante o contexto: A mudança por <<terapia individual>> será assim cada vez mais difícil de realizar. Em síntese, mudança organizacional não é um problema de autoridade mas sim de inteligência. Não é um problema de poder político ou organizacional mas sim de habilidade negocial. Não é um problema de psicologia mas sim de sociologia. A mudança tem que ser pedida. . . não pode ser imposta. É este o tema deste capítulo. Na Administração Pública esta é uma metodologia fundamental. Mudança organizacional sim, mas dinamizando e respeitando a inteligên- cia de todos os que nela vão participar. ... os Einstein do quotidiano... Disse-se, anteriormente que uma mudança organizacional eficaz exige a adesão dos indivíduos e grupos ao projecto em causa. E porquê? Porquê toda esta preocupação com a adesão dos grupos aos projectos de mudança? A verdade é que hoje os sistemas sociais das organizações são cada vez mais desenvolvidos, informados e profissionalmente autónomos. Ou seja, são cada vez mais cidadãos organizacionais. Ora, e como tal, eles não aceitam, e vão aceitar cada vez menos, projectos de mudança que tenham

sido definidos unilateralmente sem a sua colaboração e consentimento. E isto será tanto mais grave quanto mais as organizações de trabalho n sitarem de mão-de-obra altamente inteligente, informada e colaborante. É este o caso das organizações contemporâneas. O seu funcio nto depende cada vez mais da inteligência do ser humano. 136

Se se olhar para a realidade das organizações de trabalho de hoje, o que se vê? Vê-se Kinformação#,. Hoje; o poder não está na máquina mas sim na informação que comanda a máquina. E quem comanda a informa- ção é o homem. O homem torna-se assim o centco da organizaçãô de trabalho. Uma organização de trabalho é primeiro informação e só depois é energia. A perspectiva de trabalho como energia é uma herança falsa resultante duma época em que o factor energia era apenas muscular e a informação necessária era reduzida, apesar de ser o factor decisivo no processo. Se se pensar nas primeiras empresas de ##construção civil,# que, na Pré-História, construíram os dólrnens à custa de um enorme esforço físico, verificar-se-á que todo esse esforço teve que ser comandado pela infor- mação (como se faz, onde se põe, quando se coloca, etc.). A energia do tipo ##braço e mulas" que caracterizava essa época só podia ser utilizada mediante uma forte componente de comunicação e informação a dar-Ihe coesão, sob a forma de gritos, cantos, gemidos, pancada ou mesmo eom tambores, música ou dança. Ainda hoje esta perspecáva contamina todo o pensamento gestioná- rio. Apesar de se estar já numa sociedade de alta informação circulante, ainda se pensa em conceitos oriundos de sociedades pré- históricas, sociedades onde se considerava a energia como o elemento central de todo o trabalho. Na linha de Alvin Toffler, pode considerar-se que toda a organização de trabalfio, até aos dias de hoje, foi esquematizada em

torno de três elementos fundamentais: capiW Na . e ntos verifcamos que têm como característica coinum o fsto ãc m c umíveis, isto é, quanto mais se usam, mais se gas . #o: ouú?#r 1#o, cada um deles só pode ser utilizado em cada momento n# ' sso produtivo, ou seja, são mono- utilizáveis. Foi com# . limitações que, ao longo do tempo, se defmiram os diversos dc organizações de trabalho. Estes mode#os, de terem apresentado formas diversas, desde o domínio da s#t o capital e o trabalho, ou do capital (ou tcabalho) sobre os res , ou outro tipo de equi#'brio entre eles', utilizaram na prá- ' Exemplos d# s6o o #smo em que predominou a terra, o capitalismo em que predomiua o capittJ e o. em que predomina o aabalbo. tica, sempre o mesmo modelo, ou seja, geriam factores consumíveis e mono-utilizáveis. Mas se se anatisar com mais profundidade, a verdade é que sempre existiu um quarto elemento, a inforinação, a unir e dar coesão àqueles três. Todavia, a aparente importância da ##terra, capital e trabalho## nunca per- miåu à informação influenciar os modelo" disponíveis. Era considerado um factor desprezável para essa defmição. No século xx verifica-se a subida à superfície da informação, que, não só se torna parceiro igual aos outros, como adquire a primazia. Porém, as suas características-base são contrárias às dos restantes três

elementos. Na verdade, a mesma informação podé ser utilizada simultaneamente em vários processos produtivos. É multi-utilizável em contraste com a mono-utilização dos restantes. Por outro lado, ela não se gasta com a utilização, não é consumível, antes pelo contrário quanto mais se usa (troca) mais se tem. A informação desenvolve-se com o uso. A sua retenção, a sua poupança, leva ao seu empobrecúnento. Não só não é consumível, como é generativa, cresce com o uso. Coloca-se, então, uma questão muito simples: será possível que, na época actual, uma organização baseada na informação possa ter um modelo de épocas passadas, baseado na ten-a-capital-h#abalho? A resposta lógica é que não. Estes modelos estão em crise, não têm solução ##dentro## deles, isto é, não são susceptíveis de evolução. É neces- sário criar uma mutação nos modelos organizacionais. Então, há todo o interesse em cenarizar quais serão os novos modelos que poderão orientar ás organizações de trabalho centradas num elemento de multi-uso e generativo, a informação. A sua base tem que estar na inteligência ##livre## (ser humano) apoiada, é evidente, pela inteligência ##balizada#, (computador). E esta relação nova entre o homem e a máquina não pode ser adulte- rada. Nunca mais o slogan (que fez época): Kas máquinas são invesámento e a mão-de-obra é encargo.N poderá vigorar outra vez, mesmo que essas novas máquinas sejam os cazn=

putadores. O slogan da nova bpoca é: ##a mão-de-obra é investimento e as máquinas são encargo. # # #e=1 138

Nasceu a época em que cada indivíduo no seu posto de trabalho não pode ser mais um empregado subinteligente ao serviço de máquinas complicadas. Ele tem que ser um técnico altamente formado, profundamente conhecedor e inteligente, um ##Einstein do quotidiano## que utiliza e se serve de máquinas evoluídas. Um aspecto curioso da persistência do anågo modelo de organização de trabalho é a esperança (?) de que a informática e os expert systems pos- sibilitem manter a primazia da máquina sobre o homem. Ou seja, de que o computador venha a igualar, se não a ultrapassar, a mente humana. Ora esta é uma esperança pouco fundamentada. O pensamento humano é qua- litativamente diferente do pensamento da máquina. A grande característica do homern é ser capaz de pensar a partir da observação da realidade concreta. Pensa a parår do contexto, é portanto um.pensamento ##curioso##. O computador só é capaz de pensar a parár do programa que lhe foi metido, ou de outro gerado por este. Pensa a parår de um conteúdo, não é portanto um pensamento curioso. Esta diferença pode ser bem fundamentada desenvolvendo um exemplo de Amo Penzias. Imagine-se uma empresa que vende peças de repa- ração de automóveis. Para o fazer tem um sistema matemático computo- rizado que Ihe equilibra perfeitamente as vendas com a reposição dos stocks. Não só em termos reais como também tendenciais. Nesta perspectiva, os produtos cujas vendas são frequentes têm um stock maior e as aqúisições de reposição são volumosas, para aproveitar as economias de escala. Pelo contrário, os produtos com menor venda têm stocks mais reduzidos e são adquiridos em quantidades

limitadas. Conseguiriam, assim, seguindo um modelo matemático, ter um inventário reduzidó e sempre adaptádo aó esforço de vendas e com os encargos reduzidos ao måximo. Imagine-se agora que a empresa se desenvolve e, com a experiência adquirida, resolve abrir uma sétie de boutiques de automóveis com novidades c p#n , lojas f um êxito pois o computador com a sua matemática dc de stocks funcionou perfeitamente. De repente tudo pionou o es lojes tiveram que fechar. Porquê? Mattm#tîcg #'tnatèmática e tudo estava correcto. As reposições faziam-se nas mc condições, os inventários eram baixos e o esforço de vendas fai comprnmetido. No plano do interior, da análise de conteúdo, tudo va . E no plano exterior, da análise de contexto? Aqui existia um erm grave. A atractiva objectividade dos números e á eficácia do Colnputador a trabalhar os dados não permitiu ver a subjectividade da situação e tirar uma informação fundamental: repara- ção de automóveis não é o mesmo que novidades e prendas para auto- móveis. Quer isto dizer que no plano das novidades e das prendas são os produtos que se vendem muito que não podem ter stocks altos nem reposição volumosas. Exactamente por se venderem muito vãó deixar de se vender, pois novidade divulgada já não é novidade e nunca se repete uma prenda. Agora a reposição de stocks não pode ser feita matematicamente, nem por experiência passada. Ela vai ter que se apoiar em pesquisa do contexto, no gosto dos clientes, e em previsões de crítica subjectiva. O raciocínio

lógico do computador (inteligência balizada) só poderá funcionar depois do raciocínio heurístico do homem (inteligência livre) o orientar. ,,# ;v#- 0 L: z3 g..# Nesta perspectiva, o homem estará sempre antes da máquina, orien- tando-a e adaptand#a à realidade concreta. Esta primazia da ##inteligên- cia livre## sobne a ##inteligência balizada,# (artificial) pode ser expressa atra- vés da comparação do computador com o cénebro humano. As suas diferenças são de ordem estrutural e funcional. Assim, o computador é um sistema binário que se baseia no facto de cada um dos seus elementos constituintes (transístor# ter dois estados pos- síveis: ligado ou desligàdo. Por outras palavras, existe uma Ksubstância#, a electricidade, que pode ou não atravessar esse transístor, ligando-o óu não ao seguinte. z Um #nsfstor ó uma espEcie de sandufcbe em que o pão ó condutor de electricid#de, e em que o frambre ó condutor ou isolante em função de

ser ou não pe#omdo conentø de elecai # o fiambte 6 condutor permite que uma forte aúavesse a saadufche. 140 I#I

Deste modo, criando-se uma estrutura com vários transístores, cada um com dois estados, obtém-se uma configuração que no seu conjunto pode ter milhões de estados diferentes. Num exemplo com tcês transísto- res (A, B, C), ter-se-á: A - pode estar ligado (com electricidade): estado A 1 - ou pode estar des1igado (sem electricidade): estado A2 B - pode estar ligado (com elecúicidade): estado B 1 - ou podé estar desligado (sem electt1cidade): estado B2 C - pode estar ligado (com electricidade): estado C1 - pode estar desligado (sem electticidade): estado C2 Considerando o conjunto dos três transístores e tendo cada um duas posições diferentes, existem portanto dois estados possíveis ou seja, oito. Na prática, 1-A2,B2,C2: desligado + desligado + desligado 2-A2,B2,C1: desligado + desligado + ligado 3-A2,B1,C2: desligado + ligado + desligado 4- A2,B I,C 1: desligado + ligado + ligado 5-A1,B2,C2: ligado + desligado + desligado 6-A1,B2,C1: ligado + desligado + 1igado 7- A1,B 1,C2: ligado + ligado + desligado 8- AI,B1,C1: ligado + ligado + ligado É assim que um computador Hpensa#. Este ##pensan# consiste em obter diversos aestados estruturais# a parár de combinações baseadas na varia- ção de cada elemento entre dois estados possíveis. Se em

vez de três tran- sistot#s tivtrmos dez, teremos 2'a alternativas, ou seja,1024 hipóteses. Existe to um cnesctmento exponencial destes estados possíveis. #rá vtlïrel #tir qtie esta complexidade crescente igualará um dia, com cxpert s'ý# , 'o funcionamento cenebral? tat #n#er: Comparar este funcionamento binário com o funci #ti' cerebral, comparar o ##pensamento## computo- se itoje sobre o pensamento cerebral, é comparar um dc Com um míssil teleguiado..: para a galáxia mais pró- Utilizando o exemplo do computador com três transístores, imagine- se um cérebro com três neurónios. O funci to é semelhante, mas existe uma diferença qualitativa fundamental: têm dois estados possíveis perante uma mensagem, mas enquanto o comgutador só trabalha com uma substância, a electricidade, o neurónio trabalha com várias substâncias diferentes. Num exemplo: Neurónio A - pode estar ligado com substância X...: estado A1 -ou pode estar desligado sem substância X, ntas ligado com substância Y...........: estado A2 - ou pode estar desligado sem substância X, Y, mas ligado com substância Z .: estado A3 - ou pode estar desligado sem substância X, Y, Z, mas ligado com substância W...........: estado A4 ............ etc., etc., etc. ... Neurónio B - (semelhante ao neurónio A) Neurónio C - (semelhante ao neurónio A) Estas substâncias X, Y, Z, W são substâncias que ligam os neuró- nios entre si fazendo a ##circulação de mensagens". Elas são os neurotransmissores e neuropéptidos que, até meados dos anos oitenta, já se tinham descoberto mais de cinquenta. Quer isto dizer

qtie, à diferença dos três transístores, apenas percomdos por uma única substância (electricidade), os três neurónios estão ligados entre si por mais de 50 subs- tâncias. Ou seja, os três transístores.têm oito estados possíveis (23), enquanto os três neurónios têm, no mínimo,125 000 estados possíveis Se se comparar agora uma rede de 10 transístores com os seus 1024 estados possíveis (2'o), com uma rede de 10 neurónios (50'o), é como comparar um grão de areia com uma duna3. E o córtex não tem 10 neurónios, tem biliões. Portanto, a estrutura de neurónios não tem qualquer hipótese de ser comparada com a estrutura de um computador. É muitíssimo mais poderosa. Em segundo lugar, para além da diferença de estados estruturais, o neurónio pode ser origem de interferência na mensagem, acção que o tran- sístor não pode fazer. Cada neurónio pode ou não dar continuidade ao que recebeu, transformar a mensagem recebida ou criar uma nova a parår dela, autonomia que um transístor não tem. Quer isto dizer que um computador não só tem um potencial muitís- simo mais fraeo de estados de estrutura, como também não possui um poder pontual de interferência. O córtex cerebral, com esta autonomia a nível dos neurónios, multiplica por muitos milhões o número de estados estcuturais possíveis. 3 Os 50#o estados possíveis de uma estrutura de 10 neurónios 6 utn nú#o dx de: 97 656363 636363 636, bastante longe dos 1024 estados possiveis (2'# de umn tura de 10 transistones.

Estes dois aspectos não esgotam as diterenças entre o cérebro e o computador, na verdade existe um terceiro que ainda vai afastar mais os dois funcionamentos. A velocidade estimada de transmissão, pelo sistema descrito, de uma mensagem do córtex ao dedo do pé é cerca de 360 km/hora, através de uma espécie de sistema telefónico onde os neurónios seriam uma espécie de fios ou circuitos impressos. Porém, na década de oitenta, investigadores do National Institute of Mental Health descobriram que também havia receptores para as mensagens fora do sistema ##telefónico## oficial. Descobriram- se receptores para os neurotransmissores e para os neuropéptidos em células do sistema imu- nológico, os chamados ##monócitos##. Assim, o cérebro para além de fazer circular informação dentro do sistema ##oficial## (o sistema nervoso) nas condições já descritas, utiliza também uma espécie de ##mensageiros livres##, os monócitos, que aparentemente enviam e recebem mensagens igualmente varia- das. Comparando esta situação com um computador, é como se nele tam- bém, a caixa, os botões, os fios, etc., contivessem ##transístores móveisH que vagueassem aleatoriamente pelo interior do material, participando na utilização do software. Com base no exposto, não é possível resolver a primazia da informa- ção nas organizações de trab#lho através do computador. Os novos modelos têm que ser baseados na uinteligência livre# do ser humano e não na #inteligência do computador.

Uma or 6 cada vez mais um sistema complexo. Deixou de ser um sistøma compli. . Num sistema complexo, nunca se pode saber a in_ fo toda, pela simples raz.ão que há informação a ser criada em c . nto goe Unra célula, por mais simples que seja, é um sistema kxa Nu,m si comp#cado, a informação está lá toda, o que pode acontece# E- # aão ser conhecida. Um míssil, por muito evoluído que seja, 6 pre um sistema complicado, nunca um sistema com- plezo. # bous a gerir sistemas complicados, mas são impo- tentes a gez# # complexos. e as organizações de tcabalho são por essên- cia org compIezas. Aí existe informação nova, viva, em cada minuto. gai-la com modelos adaptados a situações eomplicadas (burocracia, rrlógios electrónicos, totalitarismo funcional, autoritarismo, etc.) é estar a destivir a informação viva, é matar o complexo, é impedir uma instituição h de viver. ... duros de roer... ##lnteligência viva##, gente informada é, por definição, inequieta. E tem ##manias## desagradáveis: é capaz de pensar, de argumentar; de propor, de recusar... Então, as decisões tomadas numa organização têm, e vão ter cada vez mais, uma barreira pensante que as deixará ou não passar à execução se... essa barreira deixar. Para aprofundar este fenómeno da passagem de uma decisão à sua exe- cução prática, analise-se o conceito de ##centro de incógnitas## de uma orga- nização. De forma sucinta, a base do conceito de ##centro de

incógnitas## está na própria essência do conceito de organização, entendida como um conjunto de decisões que dão origem a acções. . Uma decisão é uma opção feita com o objectivo de se alterar uma situa- ção. Por outras palavras, uma opção tomada que não se traduza na acção correspondente não é ùma decisão, mas sim um sonho ou, na melhor das hipóteses, uma intenção. Nesta perspectiva, é fundamental para a sobrevivência organizacional que existam ##decisões cumpridas##. A questão que se coloca é: - Quem vai executar as decisões? - Será que quem decide é quem executa? Num esquema: Este esquema simplista escamoteia o funcionamento real das organi- zações de trabalho. Na verdade, o decisor nunca é o executor. Assim, entre a decisão e a acção existe uma entidade intermédia, o grupo, que na prá- tica, vai cumprir essa decisão. 144

O esquema será, então. É aqui que se coloca um dos problemas centrais da gestão dos sistemas sociais. Na verdade, a decisão tomada é transmitida aos órgãos executores - grupos - que se tornarão assim os únicos e verdadeiros agentes activos da transformação a realizar. Porém, esta acção de emissão, se bem que necessária, não é suficiente. Ou seja, não basta que a directiva seja emitida pelo decisor, é fundamental que seja ##recebida activamente## e não apenas escutada pelos executores. E isto não é automático. Retomando o esquema,

146 vemos que a pretendida relação dú'ecta inicial entre a decisão tomada e a sua exeeução na prática não existe. Entre elas surge uma quebra de continuidade, um local de incerteza, um ##centro de incógnitas" (CI). Na verdade, existe aqui uma incógnita sobre se os grupos executores, autónomos nas suas opções, concordam ou não com a acção solicitada e se a farão ou não. Assim, qualquer decisão organizacional, para se tornar operacional, tem sempre que ser considerada em duas fases distintas: - a sua emissão para o grupo executor; - a sua recepção activa por este mesmo grupo. Em conclusão, na passagem de qualquer decisão à acção, o ponto crucial do processo está na delicada e subtil ponte que une a ##emissão da directiva" à ##recepção dessa mesma directiva,#, ultrapassando o chamado ##centro de incógnitas,# da organização. Este é algo desconhecido, incerto, dinâmico, flexível, e com a complexidade inerente a tudo que é liumano. Completando o esquema: CI l##w#

Nesta perspectiva, o principal problema está em saber gerir os ##centros de incógnita##, no sentido de provocar neles a recepção activa da directiva. Então, o principal papel de uma chefia não é tomar decisões, é fazer com que elas se cumpram. A definição da decisão é mais um problema téc-

nico que poderá ser resolvido por um sta"#competente e de confiança. Por outro lado, a emissão dessa decisão para os grupos executores 6 também um problema técnico a ser feito por um comunicólogo competente e de confiança. À chefia fica reservado o papel principal, e razão de ser da sua posição de liderança, que é garantir que a decisão é recebida activamente e executada. Contudo, a ezperiência quotidiana nas organizações de trabalho não se estrutura deste modo. Por exemplo, quando se pergunta a uma chefia se a carta já foi entregue, ou se os ofícios já foram enviados, a maior parte das vezes, a resposta é do tipo: ejá mandei entcegar.#, Hjá mandei enviar.## Por outras palavras, a tónica é colocada na responsabilidade da ##emis- são## da directiva e não na responsabilidade da sua recepção e ezecução. Esta atitude resulta de a chefia entender que não há diferençá álguma entre ##emitir a ordemH e esta ser ##recebida activamente## pelo grupo. Ela imagina que a ligação é automática, que não há quebra de continuidade, que não eziste nenhuma zona de incerteza no processo. Numa palavra, julga que a emissão e recepção são uma e a mesma cóisa, pois não vê o grupo como uma entidade susceptlvel de, autonomamente, tomar posição sobre a decisão emitida. No esquema anteriormente proposto, esta perspectiva de ligação auto- mática pode ser rrpresentada desenhando as duas setas (a da emissão e a da recepção) unids entne si,

Esta situação só é verdadeira se o grupo estiver anulado na sua autonomia, numa posição de apatia, de instrumentalização total. Dir-se-á que o centco de incógnitas é zero (CI=0). Então, na prática, ernitir a ordem é suflciente pois a recepção é automática, no sentido mecânico do termo. Quanto mais os grupos estiverem autonomizados e despertos, maior será o seu centro de incógnitas. Dir-se-á que o centco de incógnitas é diferente de zero (CI#O). Então, emitir a directiva não é sinónimo de receber a directiva. Representando as duas hipóteses, CI#O, onde os grupos têm capacidade de autonomia e são livres de aderir ou não, e CI=ll, onde os grupos estão robotizados e em obediência automáåca, ter-se-ia: CI# Comparando os dois esquemas, vê-se que a sua única diferença está na posição em que os grupos estão dentro da organização de aabalho, ou apáticos ou activos. Esta diferença levanta problemas sérios na gestão das organizações de trabalho. Como exemplo, imagine-se uma situação totalitária (CI=0), onde os sistemas sociais, bem enquadrados e envolvidos em autoridade, estão bastante apatizados e anulados na sua capacidade de

autonomia. É óbvio que, nestas condições, qualquer directiva da chefia logo que emitida é prontamente executada. Em consequência, é também óbvio que em qualquer sistema autoritário, ditatorial, a chefia tem sempre a sua f# ção facilitada. É cómodo e gratificante. 148 I# #

A questão que se põe é se esta facilidade de fazer cumprir ordens não tem um preço muito caro. Realmente tem. Num sistema de CI=0 é exactamente devido ao facto de os grupos estarem abúlicos e apatizados que não questionam as directivas e as cumprem prontamente, facilitando o papel da chefia. Mas é tam- bém devido a esse facto que não é possível o progresso dessa organização. Na verdade, existe uma incompatibilidade de essências. Por um lado, pretende-se a obediência de um grupo (ou organização) através do seu envolvimento em autoridade, e, por outro lado, pretende- se o progresso desse mesmo grupo (ou organização) mediante o seu crescimento, o seu des-envolvimento. Não é possível travar e acelerar ao mesmo tempo. O preço que se paga por uma chefia cómoda e sem problemas actuando em grupos apatizados é que, com eles, nunca se conquista o progresso pois este vive de, e com, grupos dinamizados. Pode argumentar-se que nem sempre foi assim, pois, ao longo da História, grande parte do sistema social estava apatizado, num elevado grau de obediência, e todavia o progresso fez-se e as organizações desen- volveram-se. É verdade. Porém, as condições eram outras. Nessa época, devido às actividades de prndução ser#m de pouco know-how incozporado e grande energia muscular aplicada, era possível funcionar com sistemas sociais de <#subin- teligência##, desde que existissern elites inteligentes que conduzissem o funcio to. É a época do desenvolvimento em <<pontas-de- lança##, em que

meia dúzia de <ål s## orientavam multidões em completa escuridão. Porém, na altura, a pressão da industrialização começava a inquietar alguns empresários, que se lamentavam que os operários eram demasiado incultos e analfabetos para se poder desenvolver a produção. Mas educar estas grandes multidões fornecedoras de mão-de-obra era uma tarefa volu- mosa para se poder executar a tempo e rentavelmente. Então, apareceu uma idzia nte brilbante. O problema não estava em os operários esúbpidos e incultos, o problema estava em eles serem iado inteligente. al #a f#xr era tornar o trabalho tão pobre, sob o ponto de vista da inteli necessária, que até o mais estúpido dos operadores #x#tztli-lo. E quando existiam problemas de ainda ser neces- sário ## ; a solução era partir essa tarefa em duas ou três, de modo a estu # ao rná#o a execução do esforço necessário. A isto -se a #Org#ni,#ção Científica do Trabalho#,. O pin escola de gestão não foi estupidificar o posto de trabalho, o problema foi que a mão-de-obra no início ainda inteligente, após anos de , -se e fica estupidamente robotiz#a. O mínimo 150 progresso obrigará a despedir os incapazes (?) ue evoluir, e a admitir novos. E o ciclo repetir-se-á. A questão que se levanta é se esta técnica gestionária funciona hoje4. A verdade é que não. Cada vez mais todos os postos de trabalho dentco de uma organização exigem pessoal qualificado, intensamente formado, a chamada mão-de-obra inteligente. O progresso deixou de se fazer em <<ponta-de-lança## para se fazer em

<cvaga##, ou seja, todos têm que participar inteligentemente na produção e deixou de haver lugar para a obediência técnica cega perante os <<ilumi- nados##. Assim, se as organizações contemporâneas para se desenvolverem necessitam de trabalhar com mão-de-obra inteligente, elas terão de contar com eentros de incógnita activos e <<duros de roen#. Então, uma decisão de mudança tem que prever a adesão destes <<Einstein do quotidiano,#. A técnica de mudança faz-se, então, por implementação e não mais por implantação. A implementação constrói a mudança a partir da negociação com grupos activos, desenvolve-os e conquista a sua adesão. Faz sinergia e inteli- gência colectiva. A implantação constrói a mudança a partir da coersão em grupos apá- ticos, envolve-os e obriga à sua obediência. Faz massificação e alheamento colectivo. ... um futuro risonho... ' Existem tentativas de sobrevivência desta escola. Por exemplo, a rotação de tarefas como forma de motivação do empregadu baseia-se num

raciocínio sui generis: se dois indi- víduos com tarefas diferentes e ambas desmotivantes brocarem entre si essas tarefas rão a estar motivados. O raciocínio que está por detrás deste mbtodo ó que duas tarefas estupidificantes #sbór cecidas se feitas alte nte aansformam-se numa tarefa inteligente e motivante l?.#-## ##l

Viu-se até agora como a mudança organizacional só se faz com a ade- são dos grupos aos projectos. Porém, estes grupos aderem a quê? Para haver adesão é necessário existir um objectivo, um alvo concreto a que os grupos se possam firma#. Este facto põe um problema fundamental: a mudança organizacional necessita ter um objectivo, precisa de dar aos indivíduos e grupos uma visão do futuro que se pretende construir, visão essa que tem que estar den-. t#n das expectativas desses mesmos indivíduos e grupos. Se não, não há adesão. Essa visão do futuró na mudança organizacional é constrùída a três níveis: - uma ideia genérica do que vai ser esse futuro, - uma ideia do papel de cada indivíduo nesse futuro, - uma ideia do que se irá passar na fase de transição. Estes três níveis têm que representar uma vantagem nítida para os implicados. A mudança organizacional tem que se gratificante. A discussão desta problemática pode ser iniciada.com uma pergunta: O presente é determinado pelo passado de que prov8m, ou é detemtinado pelo futum para que tende? Com base em Fred Polak, em The Image of the future, e em Alvin Tof#er, Learning for Tomorrow, imagine-se uma tribo que, vivendo há muito tempo nas margens de um rio, estava totalmente dependente dele para a sua subsistência. Assim, toda a sua actividade se desenvolvia em torno da pesca e toda a vida soc#al e económica se estruturava com base nesse modelo. Era a posse de meios piscatórios que dava

poder aos mem- btos da tcibo, era a habilidade como remador e pescador que atribuía pres- tfgio e era a compctência na construção de barcos, no pescar e no tratar do peixe, qs garantia o futuro da trtbo O lo rcpescaH estava assim no centro da vida desta t.ribo e era ele que orientava a do futuro. Quer isto dizer que todos os ensina- mentos minis às crianças eram dirigidos no sentido de manterem e consolidatem estç de vida nas gerações seguintes. A certeza desta opção vinha da experi8ncia acumulada ao longo do tempo, pois, no passado, sempre este modelo Kpesca## havia garantido a abundância e feito desaparecer a fomc: 5 Nesta linha nunca há consensus, s6 há consensus em... algo##. Da mesma maneira, nunca há egrupoH, s6 h6 #grapo para... algo##. Se este KalgoH não existe, desaparece o consensus e desaparøce o . Mas, imagine-se que 800 km a montante se estava a construir uma barragem que iria secar o rio e impedir a tribo de sobreviver atcavés da pesca. Se a hibo, desconhecendo este facto ou mesmo conhecendo-o mas não o tomando em consideração, continuasse a orientar a preparação do seu futuro com base no modelo ##pesca" estaria a constNir uma época dé fome. O problema não estaria na construção da barragem, mas sim em não se efectuar a mudança da actividade ##pesca## para a actividade ##agricultura##, por exemplo. Por outras palavras, o problema estaria em ##ven, o futuro com olhos do passado, em andar para a frente com Kos olhos na

nuca##. O facto de que algo funcionou no passado não é argumento para o repetir no futuro. Quando as situações são estáticas, quando a época que se aproxima é quase uma repetição integral da époea anterior, então os modelos valida- dos pelo passado dão garantias no futum. Quando isso não acontece, quando os tempos são de mudança acelerada, quando os modelos utilizados não dão garantias em situações novas, então as soluções para hoje têm que ser validadas pela cenarização do que se prevê para amanhã. É a época do futuro a condicionar o passado, do efeito a condicionar a causa. Então, a mudança não se sofre antes pelo contrário ela é exigida, pedida, para se poder continuar a existir. A causalidade nas Ciências Sociais não é obrigatoriamente um processo cronológico, isto é, a causa não tem necessariamente que existir antes do efeito. O sociólogo Arthur Stinchcombe constatou, em alguns dos seus estudos, que o ##futuro causara o presente,#. Na realidade, a imagem do futuro desejado, a pressão da visão ##compulsiva,# do que se quer, vai eriar condições para que o presente comece a ser alterado nessa direcção. É a dinâmica da ##profecia que se torna verdade#,. Motivação a agir não é mais que a ##síndroma da realização##. A visão da acção como condicionada pelo passado (Freud) tem que ser também balanceada com a visão da acção condicionada pelo futuro (Frikson). A personalidade deixa de estar totalmente presa ao passado (teoria psicanalista), para passar a ser vista também como ##personalidade ante- cipada#,, isto é, presa ao futuro. No plano da mudança organizacional, estas duas visões

(acção função do passado e a acção função do futuro) têm duas consequências importantes. A primeira é introduzir uma nova visão na relação passado, presente e futuro. O passado deixa de ser deternzinante e passa apenas a ter um efeito condicionante. O determinante passa a ser a decisão feita no pnesentø rm cima da situação herdada. Ou melhor, o determinante passa a ser a 152

lha do futuro que originou a decisão tomada. Um ponto de chegada é tam- bém sempre um ponto de partida. A segunda consequência é desaparecer o conceito de determinismo nas Ciências Sociais e com ele a análise dos ##pontos fortes" e ##pontos fracos## de uma situação. Não existem ##pontos fortes## nem ##pontos fracos,#, eles são só dados da situaçãoó e apenas condicionantes da acção a tomar. Eles serão fortes ou fracos, não em função deles próprios, ou do processo de que resultam, mas sim do que se vai fazer deles e com eles. Para um determinado objectivo um ponto é fraco e outro forte, mas para um objectivo diferente essa classificação inverte- se. Quando se muda o objectivo futuro, muda tatnbém a valoração do presente'. Pontos fracos são apenas pontos fortes mal orientados. É a expectativa da realização pretendida que é a causa da energia criadora. Assim, aquilo que cada sociedade pensa do seu futuro tem grande impacte sobre o seu futuro real. O homem, os grupos e a sociedade com seus actos apenas expressam na acção o ##sonho##, a ##visão## que ##com- pulsivamente,# transportam dentro de si. Estes ##sonhos##, estas ##visões compulsivas## mais não são do que ##lmagens Criadoras de Futuro## - ICF. A solução dada ao presente de hoje é apenas o reflexo do que se pensa acerca do futuro de amanhã. Porém, na maior parte das vezes, esta escolha é inconsciente, como no caso da tribo que mais não fez do que trans- por o Kontem# pata o seu pnóprio futuro. O futuro tem que ser construído a partir dele próprio, ou então come-se o risco de

Ksuicídio social## pela construção contínua e pe te de de ao contexto envolvente. A c síndronoa # ## Nesta perspectiva, já se fala hoje em #países privados de futuro##. São aqueles que se desenvolvem o passado, para a constcução de soluções que vão deizar de o ser, êxitos do passado, que se vão transformar em Qualquer de mudança organizacional tem o seu foco dinâmico na ICF que a arenta. 6 A #avidadc é ama força que obriga os corpos a cairem para a terra. Isto pode ser enca- negativo que impede os bomens de voar. Todavia, os aviões apenas um dado da situação. O importante é o que se faz dela e com ela. ' portugal é um pafs de terrenos economicamente pobres... para agricultura, mas é um pais de terre nte ricos... para caça. Dois modelos diferentes, isto é, duas situações de e caça (determinantes) para a mesma situação de cbegada, caracterlstics do ( #cionante). Mudar a Administração Pública significa orientá-la para uma deter- minadá ICF, clara, definida e viável. Se esta Imagem Criadora de Futuro (ICF) nãoexiste, encontramos uma organização ##privada de futuro#, presa ao passado, logo incapaz de aceitar qualquer tipo de alteração. Assim, a primeira condição para se poder efectuar mudança organizacional é a existência de uma ICF - Imagem Criadora de Futuro - dis- ponível, visível e actuante, que se apnesente como

alternativa viável e dese- jável para o futuro que se vai iniciar, exactamente, com essa mudança. E aqui começa o problema. Uma ICF nasce sempre duma cenarização, duma construção prospectiva sobre o futuro desejado. Tal significa que a segurança da orientação a seguir nunca pode vir de uma tendência do passado, mas sim, de um risco do futuro. Na época actual, a certeza da decisão pela experiência anterior adquiridas deixou de existir e começou a flexibilidade da decisão pelo risco do experimentar. Como dizia Leonard da Vinci, a autoridade baseia-se na memória, on seja, ela apoia-se na firmeza da decisão e competência na acção#. Mas hoje, o que é importante é competência na decisão e firmeza na aeção. Em épo- cas de mudança, a competência da decisão significa decisão #exível, deci- s Convém distinguv entre vivência profissional e experiência profissional. A experiên- cia profissional é aquilo que se fez da vivência prnfissional: rr30 anos de vivência pmfissional podem si#ificar um ano de experiência e 29 dc neptiçãou. 9 Em situações complexas e de mudança acelerada é fácil uma decisão se daptada, mesmo perig nte errada. Manter-se firme nessa dècisão e, simul ser competente a executá-la pode traduzir-se em Kcaminbar para o abísmo com â# cácia H. 154

são adaptada, decisão dialogada. A memória perde importância a favor da inteligência. A autoridade cede o lugar ao consensus. No exemplo da tcibo, a sua decisão de não alterar o modelo pesca que orientava a vida colectiva, baseada na memória existente dos êxitos havi- dos e na autoridade daí resultante, é um esforço inglório de conservar o passado vivo num futuro que o não aceita. O argomento ##técnico## de que uma solução é boa porque algures no espaço ou no tempo foi um êxito, não é um argumento técnico é um argumento mágico. As soluções não são boas, apenas poderão ser boas em fun- ção de se prever que funcionarão bem, aqui, nesta situação. A validade não vem do que aconteceu, vem da previsão do que irá acontecerlo. Ela não resulta de uma análise retrospectiva, mas sim de uma análise prospectiva. No exemplo da tribo, o fundamental estaria na correcção da escolha. Pode perguntar-se se não existiriam outras soluções diferentes da tradicional pesca. Imagine-se que sim. A sua visão teria necessariamente que se apresentar como uma alternativa válida, torná-la aceite por toda a tribo e transformá-la numa meta comum a todos. É fundamental transformar cada parácipante num elemento activo dessa mudança. E isto não se faz pela autoridade, faz-se pela informação dialogada: ##Pode levar-se uma mula ao chafariz (autoridade), mas não se pode obrigá-la a beber água (aceitação).## Retomando o exemplo da tribo dos pescadores, um outro problema se levanta, não na identificação da ICF, mas sim na sua aceitação por parte das pessoas envolvidas. -se que, na tribo åescrita, tin# con#guido constnzir

uma ima- ú'adicional, poz exemplo, agricultura. Imagine-se ainda que este novo modelo de futuro já estava suficientemente difundido, por todos os membros da tribo. Por outras palavras, existia um grojecto bc# ##do em termos de futuro e, também, bem inserido no i #o colectivo. istA ñão ei#iF#a q#e; por esse facto, o novo modelo seja rece- bido válido #cloe düe#ntes individuos. Conhecê-lo não significa amg-#o.; Aát#s pelo #ntrário, pode acontecer que efeitos parasitas (bloqueios, # , antagonismos, etc.) originem á recusa do que agora coniiece bem. E se isso acontecer, se o novo projecto não for ##amado##, ele não se realizará. Ou pelo menos só se conseguirá alguma eficácia (pequena) e com custos organizacionais muito elevados. #o ## 1- f boje em adaptação de avalor zeroH. Ela existe quando se repete uma solução e foi feita anteriormente. Simplesmente, à diferença da mera repetição, n caso, fcz-:c unta aná## # situação presente e concluiu-sè que o mais correcto seria copiar a sol já existente. 156 Isto quer dizer que, após a ICF definida, é necessário que ela seja- aceite como válida pélos diferentes indivíduos, transformando-a num sonho, numa ##visão compulsiva#,, numa imagem do futuro desejável. Só então ela poderá criar futuro, pelo mecanismo da ##profecia que se tenta tornar verdade,## A motivação, a intensidade do esforço individual, é di#ctamente dependente do modo como cada indivíduo se relaciona com a ICF proposta. Ou

seja, como ele se antecipa nesse futuro. Benjamim Singer salienta a impor- tância desta visão de si próprio no futuro proposto como a alavanca principal da energia individual disponível para a construção desse mesmo futuro. Se a ICF é a primeira condição para se realizar uma mudança organizacional, a IPF - auto-imagem do papel futuro - é a segunda condição necessária. Quanto mais débil (ou negativa) for a relação que um indiví- duo estabelece enh#e a sua auto-imagem do seu papel futuro e o futuro pro- jectado, menor vai ser a sua implicação (ou maior o seu combate) na con- cretização desse projecto. A importância da IPF pode ser exempliflcada aproveitando o caso da tribo, atrás analisado. Se as IPF tradicionais não forem alteradas nunea um projecto de agricultura poderia ser aceite por um povo cujo modelo de êxito se constrói a parár da coragem de enfrentar o mar; onde o poder se baseia no conhecimento técnico da construção de barcos, da localização dos reci- fes e baixios e a riqueza nasce da experiência sobre a vida aquática e o modo de a capturar. Apanhar um grande peixe dentro de água é uma actividade digna e meritória, e os jovens, adultos e idosos gostam e revêem-se nesse futuro. Estas imagens enriquecem e iluminam a memória e o imaginário colectivo. Cada indivíduo gosta de se ver a desempenhar esse papel no futuro próximo. As IPF estão activas, são poderosas e comandam as moti- vações. Em oposição a estas, plantar muitas sementes, cavar a terra, deitar água, combater pássaros e animâis pequenos, não é digno, nem atraente, #em corajoso. Não deslumbra o quotidiano da tribo, não

tem raízes na memória colectiva, não atrai. Ninguém gosta de se ver nessas funções, mesmo que concordem com a mudança para a agricultura. Assim, o esforço não vai surgir e a motivação vai ser nula. Como foi atrás salientado, motivação a agir não é mais do que a rrsín- droma da realizaçãoN. O esforço está directamente ligado com as metas futuras a alcançar e com a imagem do papel que se irá desempenhar nesse futuro a alcançar. Motivação a agir é o resultado directo da ICF (##para onde se vai#) e da IPF (##o que vou lá fazen#) que são propostas. Esta visão socioló#ic#,# e

não psicológica, da motivação é uma das bases da metodologia de mudança organizacionál. Não basta ter a ICF definida e divulgada, é necessário tam- bém constcuir e fazer aceitar novas IPF concordantes com aquela. Nas acções de mudança organizacional é fundamental o papel das IPF na sua concretização. Na realidade, o indivíduo com a sua posição pessoal, é sempre o verdadeiro motor das transformações, é sempne ele que acei= tando ou recusando os projectos, lhes vai dar ou não vida, aumentando (ou reduzindo) as suas taxas de êxito. , Os decisores apenas propõem as alterações. Os verdadeiros executores são os indivíduos e grupos que as sustentam e desenvolvem no quotidiano laboral. Toda a proposta de alteração é uma mensagem que tem que ser recebida, percepcionada e estcuturada pelo ##córtex colectivo## da organização. Esta mensagem pode ser ignorada, recusada, combatida, percebida diferentemente. O esquecimento deste facto é causa de muitos fracassos e origem da desculpa técnica ##... existe resistência à mudança##. Uma solução tradicional ao ##esquecimento## de dinamizar ICF e IPF é tentar mudar uma organização pelo peso da autoridade. É tentar envolver os indivíduos e grupos em enquadramentos, em teias coñfusas que impedem a tomada de posições, em apatia. Procura-se assim anular a energia resistente à mudança, de modo a facilitar a implementação do des-envolvimento. É óbvio que se está a construir uma incompatibilidade de essências. Por um lado, procura-se envolver os grupos em apatia,

confusão, depen- dência da autoridade, por outro lado, procura-se conseguir um grupo des-envolvido, activo, inovador e autónomo, netlexo do des-envolvimento inerente à mudança organizacional. A mudança organizacional exige indivíduos activos, transformando pontos em pontos fortes pela inovação de metas a atingir, e indiví- duos comprometidos e projectados posiåvamente nesse futuro próximo, em Nesta #ys, as acções de des-envolvimento do åpo totalitário não s#fo mais åo Q<Ze umí #sso de aumentar o envolvimentol 1. A causa está na c # #a de IPF activas a comandar a acção de cada um, deto- nando 8 cri#vidadc e inovação locais, fortalecendo os mecanismos de opção e decisão, logo responsabilidade, logo motivação, logo alto rendimento. #i ' a v8s da montagem de controlos é um raeiocinio caracterfs- tico do modzlo # . Logo, procura-se não a redução da burocracia mas ùma burocracia mais simples. I#o dizer que deste modo a cul#ra burocrática sai reforçada e os burocratas (scus ex ) mais fortalecidos. Portanto a curto prazo tudo voltará buro craticamente a cresccr. Todavia, a existência de ICF e IPF ainda não é suficiente para a efi- cácia da mudança organizacional. Retomando novamente o exemplo da tribo, vamos imaginar que a ICF agricultura está suficientemente clarificada e divulgadá em toda a t.ribo. Do mesmo modo, vamos supor que a IPF agricultor está aceite e interio- rizada como imagem positiva a ser vivida no futuro. Estas

etapas #ltra- passadas, um outro problema surge: saber como é recebida a situação de tcansição. Quer isto dizer que é, também, fundamental definir e clarificar muito bem como vai ser feita a passagem entre a situação existente, constituída por determinadas ICF e IPF, e a situação a construir, constituida por outras ICF e IPF. Por outras palavras, qual vai ser o modo como se passa de uma para a outra. A ideia, a imagem que se faz desta ponte entre o passado her- dado e o futuro optadQ é imprescindível que seja aceite e desejada. Encontramos, assim, o térceiro e último elemento a gerir numa mudança organizacional: IST - Imagem da Situação de Transição. No exemplo da tribo, vamos supor que as imagens de futuro e as imagens do papel que cada um vai desempenhar nesse futuro estão aceites. Imagine-se porém que, para a transição se dar, os homens da tribo teriam que ir aprender agricultura com uma t.ribo longínqua. Isso obriga- ria a deixar os velhos, as mulheres e crianças na aldeia, correndo o risco de morrerem de fome e privações. Se esta situação de transição (IST) não for aceite, o facto de as outras duas o terem sido não significa que a mudança se faça. Ern resumo, para que a mudança organizacional se processe com alto rendimento, existem três condições necessárias (mas ainda não suficientes), para que tal seja possívél. Ou seja, as - ICF - imagem Criadora de Futuro, isto é, para onde se vai,

- IPF - auto-imagem do Papel Futuro, isto é, o que se espera de mim, - IST - imagem da Situação de Transição, isto é, o que, entretanto, vai suceder no dia-a-dia, têm que estar bem clarificadas e aceites pelo imaginário colectivo: : # 158

Nesta perspectiva sociológica, o falhanço das acções de mudança organizacional resulta de querer fazê-la com grupos e organizações que estão: - ##privados de futuro,#, sem ICF e IPF, ou seja, desconhecendo ou recusando para onde vão e o que esperam deles. - ##privados de presente##, sem IST, ou seja, não sabendo ou não que- rendo o quotidiano de transição que vão viver. Quando isto acontece, a mudança não se faz porque os grupos são emputrados para um ##túnel onde não existe qualquer luz##. Lógica e luci- damente, ou param ou recuam para o início do túnel. Chamam-lhes, então, ##resistentes à mudança##. A base da mudança não são condições psicológicas, nem característi- cas da personalidade dos indivíduos envolvidos, são apenas condições de modelizar e propor futuros desejáveis#2. Em qualquer instituição é a imagem colectiva do futuro que domina as decisões e posições a tomar. A motivação é apenas o resultado da adesão ao equilbrio dos três elementos: ICF, IPF, IST. Quando o divórcio é grande surge a recusa, quando a relação é desconhecida aparece a apatia, quando a união existe encontra-se a motivação.

; #'C?. , f t #;.ss:

. ..#.\ sobre o futuro era desnecessária até aos princípios do século xx, pela simples razão qoc a#E ahura o futurn era mais ou menos uma cbpia do passado. Por outras palavrac, a experi2ocia do av8 transmitida ao neto seria útil a este para enfrentar o seu pr6- prio tempo.0 o futuin era descoberto pesquisando o passado. As mudanças processavam-se longo de gerações, mediante alterações Ientas e de reduzida mutação. Hoje, elas dãwse da mesma geração e provocam clivagens intensas e bruscas. Os conbecimentos duplicao< em cada quatro anos e o caminho para o futuro tem que ser feito pesquisando e case futuro, eenarizando. Viu-se até agora como a mudança organizacional depende da adesão dos grupos ao projecto, e como esta adesão depende, por sua vez, das imagens de futuro dadas a esses grupos. Porém, estes elementos sendo necessários não são suficientes: É fundamental considerar um conjunto de factores críticos que asseguram a efi- cácia dessa adesão. Estes centcant-se nas seguintes questões: - quais os bastidores da mudança organizacional? - como caminha a mudança organizacional? - quaís os Kfins e meios" da mudança organizacioñal?

- qual a ##chave## da mudança organizacional? - qual o motor da mudança organizacional? - qual o modus operandi da mudança organizacional? Estas serão as questões analisadas nos próximos temas. Começando pelo primeiro, pode dizer-se que a mudança organizacional tem um bastidor, um pano que serve de fundo às acções de transfor- mação que têm lugar no palco organizacionàl. Imagine-se um edifício onde, todos os dias, os tijolos, as madeiras, os ferros e os vidros são novos, mudam de local e de forma; eriam novos padrões. Todavia, apèsar disso, o edifício continua a ser o mesmo, com a mesma estrutura, aparência e funcionalidade. Tudo se passa como se existisse um ##arquitecto invisível##, que, permanente e continuamente, estivesse a manter a forma global do edifício apesar da grande mutabilidade dos seus elementos constituintes. Isto é uma organização de trabalho. Na verdade, há permanentemente indivíduos a abandonar a organi- zação enquanto outros os substituem, no plano pessoal cada um altera o seu estado de espírito, a sua disponibilidade e motivação, criam-se novas redes funcionais e relacionais, nascem e morrem conflitos e amizades, alteram-se métodos e fuñcionamentos, trocam-se posições hierárquicas, refazem-se teias de poder, abrém-se e fecham-se portas de cooperação, etc., e, todavia, a organização é sempre a mesma. Também aqui existirá um arquitecto invisível com a missão de manter a organização imutável? Admita-se que sim. Regressando ao exemplo do edifício, imagine-se que os seus alicer- ces estavam apoiados em terra ftrme e com essa orientação o ##arquitecto invisível## mantinha o edifício seguro e imutável, apesar

da intensa varia- ção dos seus elementos. Porém, imagine-se que a terra firme se estava a transformar cada vez mais depressa em lama. Os tijolos, os ferros, etc., em contacto directo com 160 I#I

o exterior rapidamente sentem e percebem o que está a acontecer. Em con- sequência disso começam não só a gritar que algo não está bem (... a contestar a áutoridade do arquitecto, ou ajudá-lo?), como também a tentar adaptar-se a essa nova situação. Porém, o arquitecto, firme na sua função, mantém a traça primitiva do edifício. O terminus deste processo é o edifício desabar. Regressando às organizações de trabalho, e supondo que também têm um <<arquitecto invisível>>, o que sucederá quando as estruturas de funcionamento (a traça do edifício organi2acional) se desadaptarem do contexto e do próprio sistema sòcial que lhe dá vida? Será que este <<arquitecto invi- sível>> se adaptará ou lutará contra um novo design organizacional? Utilizando esta analogia pode dizer-se que todas as organizações de trabalho têm um edificio organi2acional e têm também um <<arquitecto invisível>>. Parafraseando os conceitos informáticos, poderá chamar-se ao edifício <<hard organization>> e ao arquitecto invisível <<soft organization>>. Pode definir-se a <<soft organization>> como o conjunto dos valores, crenças, referenciais e orientações que são introjectados em cada indiví- duo, pelo acolhimento-integração que a organização faz a todos os que admite. É a adesão a esta <<educação>> que origina o progresso individual dentro dessa organização, e é esta ICF (desejar progredir na carreira) que coloca cada empregado na posição de <<querer deixar-se educan> pela orga- nização em que trabalha. Em esquema: #n...

Este conjunto de <<valores, cnenças, referenciais e orientações>>, depois de bem inseridos na estcutura cultural de cada empregado, vão constituir o seu <<mindset>> organizacional, elemento fundamental para se orientar dentco do edifício de trabalho na sua acção quotidiana. Cada acto individual resulta de uma decisão tomada com base nos referenciais informativos e culturais que possui. O conjunto dos actos individuais origina a actividade da organização, e o conjunto dos #<mindset>> origina a <<soft organization>>. Em esquema: ##n... ## n#t ###' #V Todavia, os actos individuais e a <<soft organization>> estão alicerça- dos num conjunto de elementos exteriores que os limitam,

condicionam e orientam. São a parte. material da organização, a <<hard organization>>, e englobam désde os recursos à disposição (matérias-primás, tecnologia, métodos, etc.) até às regras que normalizam o funcionamento (vencimen- tos, carreiras, etc.), passando pelas próprias relações com o exterior. Estes três elementos (actos, soft organization, hard organizatioa)# quando instituídos na organização, detonam processos de mútua ção até se equilibrarem. i r 162

Ter-se-á, assim, uma unidade íntima de três elementos, profundamente interdependentes entre si: Q<#id # Num exemplo, imagine-se uma organização de trabalho onde foram instituídas novas regras (hard organization) tendentes à obtenção de resultados com defeito zero. Pretende-se, assim, criar preocupações com a ##qualidade impecável" dos produtos, em substituição de uma certa negligên- cia que se traduz e.#n ##qualidade aceitável" desses produtos. Na analogia do edifício atrás descrita, é como se colocassem vários tijolos novos, procurando construir um edifício diferente. Mas será que o ##arquitecto invisível## deixará fazer esta alteração? Ou seja, a ##soft organization#, vai consentir esta mudança organizacional? Se uma das crenças existentes (soft organization) for que o empregado mais competente é aquele que consegue ##desenrascan# com qualidade acei- tável a maior quantidade de produto, verifcar-se-á que esta crença, ##desen- r#ançou, qual ##arquitecto invisível##, vai impedir o nascimento do ##defeito zero##. Na prática, ela obrigará a que tudo continue com defeitos aceitáveis desde que a quantidade seja o mais alta possível. A gestão da ksoft organi,#tionH é um dos aspectos cruciais em tempo de mudança Porém, gerir a ehard organization#, é igualmente crucial em termos de mudança.

Como exemplo da importância da ##d organization##, um curso de formação sobne Comunicação Interna (actuação sobre a soft organization) pode ser contrariado pela hard-organization quando as regras de funcionamento só permitem reuniões com autorização superior, obrigam a que so #entro dos gabinetes e não consentem reuniões inf #s# exi# espaços para isso. O curso foi dado mas não vai ter qualq#er Assim; r altereção organizacional obriga a re- equilibrar o conjunto a , soft org., barå org.H desequilibrados pela mudança proposta. A mudançn al tem como objectivo a mudança dos ##actos,# e para isso age nas , valores, conhecimentos, etc., dos indivíduos (soft organization), c nas regras, equipamentos, espaços, etc., da organização (hard organization). 164 E neste re-equilbrio, é a dupla rrsoft/hard organization" que marca a velocidade e a direcção da mudança, assim como a súa adesão ou recusa. Em resumo, uma estratégia de mudança tem que considerar o desenvolvimento simultâneo das duas áreas citadas (soft e hard org.). São estes os bastidores da mudança organizacional. ... deixar crescer...

# r Lb#' A mudança organizacional desenvolve-se, como se viu anteriormente, tendo como bastidor o equihúrio da ##soft,# e da ##hard organizationH. Mas todo o processo de mudança envolve um caminho próprio, cujo esquecimento dá origem a muitos falhanços. A escolha deste caminho obriga a distinguir entne fazer a mudança por processos de ##incisão# ou fa#-la pt# processos de KmaturaçãoH#

A técnica de <<incisão>> consiste em pressionar a mudança através da aplicação exclusiva de Kdecisão e energia>>. Quer isto dizer que a trans- formação da situação <<velha>> numa situação <<nova>> é feita por ruptura da situação <<velha>>, através de acções de intensa energia, de fora para dentro do sistema, e em tempo curto. Numa analogia, é a técnica utilizada quando se pretende transformar um campo arborizado num campo de semeadura, através do corte das árvo- res. Cortar uma árvore é uma acção que envolve grande energia, é feita por um agente exterior (por ex., um machado) e leva pouco tempo. A passagem do campo arborizado a um campo de semeadura é assim uma mudança que se processa por ruptura da situação <<campo arborizado>>. No plano organizacional, esta técnica traduz-se num grande reforço da autoridade, no aumento dos controlos e do peso das estruturas de enquadramento, na destruição do tecido organizacional a fim de reduzir o poder da oposição, etc. Numa palavra, significa <<dividir e enganar para reinan>. A técnica de <<maturação>>, ao contrário desta, não consiste em pressionar mas sim em facilitar a mudança através da aplicação exclusiva de <<proposta e tempo>>. Quer isto dizer que a alteração é obtida por evolução da situação <<velha>>, através de acções de baixa energia, de dentro para fora do sistema e em tempo longo. Utilizando novamente a mesma analogia, é a técnica utilizada quando se quer transformar um campo deserto numa floresta, através do crescimento de árvores. O crescimento de árvores é uma acção que envolve pouca energia no momento, é feita por um agente interior (por

ex., o impulso genético da árvore) e leva muito tempo. A passagem do campo deserto a uma floresta é assim uma mudança que se processa por evolução da situa- ção <<campo deserto>>. No plano organizacional, isto significa um grande reforço do diálogo, um grande aumento da coordenação, a redução do enquadramento e o reforço da auto-inte , procurando o desenvolvimento do tecido organizacional a fim de Ihe auznentar o potencial de adesão à transformação, etc. Numa palavra, signifcá Kunir e esclarecer para construin>. Aplieando e#es co#eitos à mudança organizacional, verifica-se que a Ksoft or #ai# só podc ser alterada por maturação, se bem que seja possível altcrar n Khard organization>> por técnicas de incisão. Como é evidente, um novo eq#rio destes dois elementos (mudança realizada) vai exigir a o de técnicas de maturação por exigência do pólo K$OÌT OiB erro mais vulgar, em qualquer mudança organizacional, é perspec- tivá-la como vel de ser efectuada apenas por técnicas de incisão, como, por exe#; a #kgislação>> e a <<autoridade>>. Ora, mudar uma legis- lação implica dois processos, um deles é alterar o estipulado nas regras 166 escritas, e o outro é alterar o comportamento dos indivíduos de acordo com essas novas tegras. Esta distinção obriga a utilizar duas técnicas diferentes, a incisão e a maturação, e não apenas a incisão. Alterar o estipulado nas regras escritas é umá actuação sobre o <<hard organization>> e usa uma técnica de incisão. O que está correcto. Porém,

isto não é suficiente para que a mudança se faça. Esta só acontece quando o comportamento dos indivíduos se altera de acordo com as novas regras, o que implica alterar a <<soft organization>>. Mas alterar a <<soft organization>> obriga a utilizar processos de maturação, dos quais a autoridade não faz parte. A autoridade é uma técnica típica de incisão e, como tal, totalmente desadequada da.<<soft organization>>. Quando, apesar disto, se utiliza apenas a <<legislação>> e a <<autoridade>>, o que acontece é que de início a mudança párece funcionar mas rapidamente deixa de o fazer. Para a manter é necessário um reforço da autoridade, de custos elevados, e que também vai durar pouco. A solução mais conhecida é ir reforçando cada vez mais esta autoridade, com custos cada vez mais elevados. Na prática, não se fez mudança organizacional, o que se fez foi <<enquadramento organizacional>>. Esta perspectiva é uma herança da época em que as mudanças socio- técnicas eram tão lentas e pobres que os re-equilíbrios necessários entre a <<soft organization>> e a <<hard organization>> se construíam ao longo dos anos. O tempo era tanto para mudanças organizacionais tão pequenas que elas maturavam ao longo de gerações, apesar de parecerem realizadas só por técnicas de incisão. Por outras palavras, uma transformação ocasio- nada numa geração, só nos netos começava a ter significado. A <<soft organization>> e a <<hard organization>> iam-se, assim, lentamente adaptando uma à outra. Hoje, a intensa, rápida e radical mudança que se infiltra em todas as organizações de trabalho e na sociedade obriga a encarar seriamente as estratégias sociopedagógicas de mudança da poderosa dupla <<soft organi-

zation>> e <<hard organization>>. Daqui surgem as metodologias átrás analisadas das ICF, IPF e IST, as quais fazem locomover os grupos em direcção a propostas claras de futuro e vão ao encontro das suas aspirações individuais. Cria-se, assim, sinergia em substituição de automatismos. #m situações de baixa complexidade ou em processos de reduzida qua- lificação profissional, onde o empenhamento activo dos sistemas sociais é quase desnecessário, é possível mudar por mcisão, sem custos muito elevados e sem perdas significativas de rendimento. Mas isto foi <<chão que já deu uvas>>. Pelo contrário, em situações de alta complexidade e em processos dc intensa qualificação profissional, exigindo os já citados <<Einstein do quo-

tidiano## profundamente implicados, é sinal de cegueira técnica querer fazer qualquer alteração organizacional sem levar em consideração a ##soft orga- nizaåon## e a sua técnica específica: a maturação. .. não trocar os pés... Quer isto dizer que, durante a aprendizagem, situação de transição entre ##não saberjogar ténis## e ##saberjogar ténis##, o objectivo do ensino é fazer com que o jovem conquiste o domínio da raqueta. #ara isso, utili- zam-se vários meios, entre eles acertar com a bola em vários locais do campo, procurando fazer ##pontos##. Por outras palavras, não é importante acertar no local e fazer ##ponto,# (meio), desde que treine o domínio correcto da raqueta (fim). Todavia, em campeonato a situação é diferente, ou seja, Um processo de mudança or#anizacional deve ter os ##fins e meios## correctamente identificados. Assim, nunca se deve confundir a fase dé mudança, que é uma situação de transição, com o funcionamento normal da organização, que é uma situação definitiva. Na verdade, estas duas situações têm os ##fins" e os ##meios,# trocados. O que é ##fim## na fase de tcansição, é um ##meio" na

fase definitiva, e vice- -versa. Realizar uma mudança organizacional é reeducar toda a soft organization, procurando alterar o seu modó cultural de avaliar, julgar e decidir. Este processo, em tudo semclhante ao ensino de um indivíduo, segue tam- regras da pedagogia: # Num exemplo, # se que se pretende ensinar um jovem a jogar ténis: Se se utilizar um esquema de análise sistémica, ter-se-á: 5 Agora, o importante é acertar no local pretendido para fazer ponto (fim), mesmo que para isso se perca o domínio correcto da raqueta (meio). Não perceber esta diferença, ou seja, por exemplo, num jogo de campeonato procurar aperfeiçoar o domínio da raqueta, ou num treino querer sacrificar esse domínio em favor de fazer ##ponto##, é sinal de incompe- tência nas duas situações. Utilizando este exemplo como analogia, esta é uma situação vulgar num projecto de mudança est.ratégica. Os objectivos que se marcam para o projeeto são sempre objectivos do tipo ##trabalho normal## (jogo de campeonato), e nunca são objectivos de sociopedagogia de mudança (dominar a raqueta). Não é pois de admirar que a mudança não se faça (##não se aprende a jogar ténis") e que tudo fique pior do que antes (também se perde o campeonato). É fundamental que o projecto de mudança organizacional explicite bem quais são os objectivos a obter ern situação de transição, e quais são objectivos a alcançar, depois, na situação definitiva. Não se pode nunca confundir os dóis, nem apenas definir só os últimos.

A última fase da situação de transição é um caso muito particu#r # difícil de gerir, pois aqui o resultado e a actividade são, simul 168

meio e fim. É a chamada situação de estágio. Utilizando o mesmo esquema, ter-se-á: 0 l6, Y u# O , , o r>wm' # -Ñ;n#v Num exemplo bastante claro dentro da actividade médica, dir-se-á que um aluno de Medicina ##opera,# um cadáver para aprender a ser cirurgião. Portanto, o resultado, corpo bem operado, é meio de que o aluno se serve para treinar o fim qtze é o domínio da ##mão de cirurgião##. A ##operação## está ao serviço do ##jeito de operan#. Quando mais tarde, já cirurgião licenciado para operar, a ##mão trei- nada#, é o meio de que este médico se serve para obter o fim pretendido, que é ter como resultado um corpo bem operado, ou seja, o doente salvo. Agora, ao contrário do caso anterior, o ##jeito de operan# está ao serviço da ##operação#,. Em estágio, quando um jovem cirurgião opera um doente pelas primeiras vezes, o ##jeito 'de operan, é o meio de que ele

se serve para obter uma operação correcta (fm), pois o doente não pode morrer. Mas, simultaneamente, o ajeito de operan# é também o fim que se pretende alcançar com o estágio, pois o jovem médico necessita ainda aprender é fazer uma operação correcta é o meio para isso. A conclusão a #ar é que a situação de estágio é a situação que, peda- gogicamente, é mais difícil de gerir. xalmente, em qualquer projecto de mudança (ensino ou organizacional) é dada uma reduzida atenção a esta fase da transição. Normalmente, ela não tem objectivos particularizados, não existe preocu- pação com os tadores a utilizar, nem são previstas as condições téc- nicas neces # etc. Não é, pois, de admirar que os projectos falhem, as mudanças não se façam e os z#rs sèjam áefeituosos. Utili##ndo ainda a analogia médica, dir-se-á que muitos doentes antes que o futuro cin>rgião seja competente (se o conseguir ser). Quando o treino (ou mudança) não resulta, ou há muitos acidentes, nunca é um problema de treino (ou mudança) intenso ou complexo, mas sim um problenaa de tneino (ou mudança) incompetente. ... se mudar, é porque quer... 9 ( A Um dos maiores problemas da mudança organizacional é encontrar a

chave que permite abrir o sistema social ao projecto de mudança. A chave tradicional baseia-se na perspectiva psicológica, e é com esta que usual- mente se montam as estcatégias de adesão. Mas esta chave tradicional, na época actual, levanta alguns problemas. No plano prático, efectuar uma alteração de funcionamento traduz-se sernpre, em última análise, em alterar o comportamento de trabalho dos indivíduos. E aqui começa o problema. Como se altera um comportamento de trabalho? Através de técnicas psicológicas ou através de técnicas socio- lógicas? Qual o papel de cada uma? A verdade é que, para se alterar um comportamento de trabalho, tem sempre que se alcançar a ##mente individual##, por maiores que sejam os efectivos da organização. E é esta necessidade de alcançar a ##mente individual## que reforçou a corrente da intervenção psicológica na mudança organizacional. O problema é que a experiência veio mostrar que esta inter- venção não é viável e aponta-se hoje para uma intervenção de tipo socio- lógico. Num exemplo prático, imagine-se que dentro de uma organização se pretende alterar as regras de avaliação de desempenho e seu respectivo prémio de mérito. Assim, pretende-se mudar o conceito de ##bom funcionário## como aquele que entra muito cedo e sai muito tarde, que está sempre muito esfor- çado, mas que ninguém sabe o que produz realmente. Em sua substitui- ção, vai enraizar-se a ideia de que ##bom funcionário" é aquele que produz resultados de qualidade. Através da introdução do novo critério #qualidade dos resultados##, pretende-se abandonar os antigos referenciais ##-

cupação com o horário,# e Kesforço no trabalho". A realidade é que cada indivíduo está adaptado ao antigo modo de f# cionamento, avalia-se a si próprio e compara-se com os outros se 170

aqueles referenciais e decide o seu comportamento de acordo com aquelas regras. Numa palavra, para ele, comportar-se ##bem" é gastar muitas horas dentró da empresa e mostrar-se ucansado## enquanto lá está. Agindo assim, ele quer (e a isso está habituado) receber consideração dos colegas e chefias e obter, da organização, prémios de mérito. Porém, com a mudança efectuada, não só esse comportamento é des- prezável e inoperante para o seu objectivo (consideração e prémio), como também terá que decidir o que é mais conveniente de acordo com outras regras. Agora, ele é ##bom funcionário## quando o seu ##resultado tem qualidade". Toda a sua estabilidade profissional e a sua ecologia psicológica no trabalho ruiu e sofreu uma rotação de 180 graus. No plano organizacional, o importante não é este fenómeno no indivíduo. É este fenómeno no grupo. Quer isto dizer que as consequên- cias e reilexos individuais se vão reforçar mutuamente dentro do grupo, criando coesão, força e ##entrincheiramento" nas antigas concepções. Não é fácil ver o seu mundo pessoal ##de pernas para o an#. Esta nova aferição de comportamento, não só não é um processo fácil como também é um processo consumidor de tempo, isto é, exige técnicas de ##maturação##. Querer resolver esta questão grupal com métodos do tipo ##relação pessoalH, oriundos da psicopedagogia e da terapia, vai exigir um elevadíssimo consumo de meios organizacionais. Como exemplo deste elevado consumo de meios organizacionais, imagine-se uma organização cujas unidades mínimas são s##s com cerca de 30 a 40 funcionários. Quener alterar o comportamento destes indivíduos atra-

nelação #, obrigará ca#a chefe a #needucan# organizacionalmente os seus funcionários, um por um. Mesmo admiándo que este chefe domina bem as técnicas psicológicas da psicopedagogia (o que não é vulgar), ele precisará no mínimo e na melhor das hipóteses de fazør tnês a quatm entrevistas pessoais, de pelo menos uma hora, com cada um dos seus funcionários. Isto significa que cada chefe precisará, no #nin#o, de 90 a 160 horas de relação pessoal (diálogo?, re-educação?, ##a?) co# os #us funcionários a aderinem à desejada mudança de comportamento. Como é evi , istn não é viável, nem se pode fazer. Um chefe não p# a á#nta dias em cada mês de trabalho a desempenhar #nçõ# de m c# ental. Quem faria, então, o resto do seu trabalho? Por- , entregar esta função de ##terapia de mudança#, aos psicól # m não é viável. Uma organização com duas mil pessoas necessit#ia #e um número de psicólogos tanto mais elevado quanto mais rápida e pmfunda fosse a mudança pretendida. O papel do psicólogo na mudança org ional é fundamental, mas não pode ser este, como adiante se verá. Como esta intervenção psicológica não é viável, as mudanças organizacionais baseadas nesta técnica não provocam a adesão dos indivíduos à alteração organizacional pretendida, e surge então a chamada ##resistência à mudança##. Parece um ciclo vicioso. E é enquanto não se mudar a metodologia de actuação. A experiência mostca que as técnicas sociológicas são mais adequa- das à mudança organizacional. Assim, na linha de pensamento de Kurt Lewin, poderá dizer-se que o

comportamento de qualquer indivíduo é função dele, da sua estrutura de personalidade, e do meio envolvente em que está mergulhado, o aqui-agora que o estimula: Assim, o seu comportamento é apenas a sua reacção pessoal à s#tuação com que interage. Por outras palavras, o seu comportamento é uma espécie de reacção estratégica de sobrevivência para a situação em que está mergulhado. Resumindo esta perspectiva numa fórmula, ter-se-á: C=f (P,M) ou seja; o comportamento de qualquer indivíduo (C) é função dele (P) e do meio que o pressiona (M), ou seja, é função da sua adaptação pessoal à alei da situação,# em que proeura ##sobreviven#. De acordo com este modelo, a mudança comportamental pode realizar-se actuando em duas áreas: a personalidade (P) do indivíduo e o meio envolvente (M). Os técnicos que actuam na personalidade do indivíduo são os Psiquiatras, Psicanalistas, Psicólogos, Conselheiros Religiosos, etc. Os técnicos que actuam no meio envolvente serão os Sociólogos, Publicitários, Arquitectos, Decoradores, etc. Para analisar estas duas alternativas de intervenção, imagine-se que, por exemplo, duas crianças estão em luta pois ambas querem cortar um bolo e tirar a fatia maior. Aplicando o modelo, o comportamento a alterar (C) será a luta entre as crianças. Para o fazer, poder- se-á actuar em P, ou seja, nas suas personalidades (egoístas?, brigões?, dominadores?, etc.) ou no M, ou seja, na situação que os envolve (pedaço de bolo a ser cortado e escolhido). Para actuar na personalidade (P), poder-se-ia utilizar várias estra- tégias: dar lições de moral (é feio ser egoísta), fazer

suborno (se não lutarem vão ao cinema), fazer chantagem (se lutarem a mãe não gosta deles), amedrontar (um estalo em cada um), amesquinhar (ser a mãe a cortar e distribúir os pedaços), apatizar (obrigar a cortar o bolo em pedaços iguais), etc. Todas estas hipóteses, se bem que sejam acções exteriores, dirigem-se todas à alteração da personalidade dos d # irmãos. 172

Estas alternativas serão tão mais rentáveis quanto mais adaptadas este- jam à estrutura da personalidade dos indivíduos em causa. Exigem, portanto, a aplicação prévia de uma bateria de testes psicológicos, que defi- nam bem o território psicológico em que se vai actuar. Se tiverem hábitos de servilismo, o mais rentável será aplicar a autoridade (cortar o bolo, obrigá-los a dividir igualmente queiram ou não, etc.), se tiverem uma forte estrutura de culpa, o melhor será usar a chantagem afectiva (perder o amor da rnãe se...), se forem calculistas o ideal será utilizar o suborno (ir ao cinema se...), etc. Na outra hipótese, actuar no meio envolvente (M), não é necessário saber se o indivíduo é egoísta (?), ou brigão (?), ou dominador (?), etc., pois não se actua sobre a personalidade, mas sim sobre a lei da situação em que ele interage. Assim, o pai poderia dizer-lhes: ##façam como quiserem, mas a regra é: um corta e o outro escolhe.## Com esta nova regra, a lei da situação alterou-se: se um cclrtar o bolo em pedaços desiguais, o outro irá escolher o bocado maior. Ou seja, a vantagem de ser o primeiro a cortar desapareceu e com ela a principal razão da luta. Agora, cada um deles tem várias alternativas: cortar os pedaços rigorosamente iguais, cortá-los desigualmente mediante compensações a acordar, etc. O que é certo é que dentrò da nova situação, a luta que tra- vavam vai desaparecer pois é vazia de conteúdo. Vão ter que negociar outra forma de nesolver o problema. Nesta intervenção sobre a nlei da $ituação", o importante foi analisar

o comportamento de luta das crianças e descobrir porque o fazem ##aqui e agoraH. A lei desta situação era que o vencedor da luta dominaria a faca e o bolo, o que lhe permitiria um poder absoluto sobre a escolha da fatia. Decidiu-se assim impedir esse poder absoluto e criar um poder partilhado que obrigasse a negaciar as condições dessa escolha da fatia. A partir desta nova #lei da si H, as crianças são livres de agir estrategicamente, afe- rindo os seus obj#tivos com as possibilidades permit.idas pela situação. Numa #rr, ta é uma técnica de gerir a ##autogestão###3. Não se preocupa com as #dades e limita-se a deixar que estas actuem livre- dentro. das novas situações. Liberta-se dos conteúdos psicológicos e agaira o#. #ontextos sociológicos. Esta part# d4 princípio de que a organização de trabalho é um sistema não pat.ológico e que as alterações de comportamento exigidas não #' É novamente a dinâmica dó determinante e do condicionante analisada atrás. Quando se altera a situação provoca-sc condicionantes (gecir), mas deixa-se que os individuos esco- lham e decidam livremente,tornando-se assim determinantes do processo (autogestão). obrigam aos processos de terapia ou re-educação afectiva e mental. Ou seja, não são necessárias técnicas altamente especializadas de intervenção no campo da personalidade, usam-se sim as técnicas especializadas de actuação na área do contexto organizacional. Mas esta actuação obedece a um pressuposto. Assim, dent.ro da dinâ- mica de C=f (P,M), onde [C] depende de duas variáveis (P,M), apenas se considera para actuação a existência de uma única

variável (M). Isto quer dizer que tem que considerar-se a outra variável (P) como constante. Na realidade é assim. Metodologicamente, considera-se que todos os indivíduos são iguais, portanto, P é uma constante. Assim, parte-se do princípio que existe um padrão comum a todos os indivíduos, um ##outro generalizado## na linha de G. Mead. A partir daqui, apenas se procura trabalhar sobre a ##lei da situação,#; a única variável de que vai depender o comportamento a alte- Este P, tornado constante, deixa uma questão em aberto: os indivíduos são iguais em quê? Para responder a esta interrogação, esta metodologia considera, dogrnaticamente, que todos os indivíduos são iguais em três aspectos: 1- Em todas as situações organizacionais não patológicas, cada indivíduo tem sempre uma determinada margem de liberdade que ninguém pode tirar. Ou seja, o indivíduo, no seu comportamento; use faz, é porque quen#. Isto signiftca que se considera que um indivíduo nunca é obrigado a fazer algo, por muito que o pressionem. O que acontece é que elejoga ojogo do ucusto-benefício,# e decide em fun- ção disso. Num exemplo, qualquer indivíduo, perante a escolha de ser despedido ou cumprir uma ordem eom que não concorda, vai pesar, lógica e inteligentemente, os prós e os contras, decidindo em con- cordância com o seujulgamento. Como é evidente, ele não é

obrigado nem a cumprir a ordem, nem a ser despedido, apenas tem que escolher o que vai fazer em função das consequências diferentes de um e de outro caso. Numa palavra, não existe obrigatoriedade, apenas escolha. Assim, pode dizer-se que o indivíduo possui sempre um de manobra para jogar os seus trunfos e que este espaço desaparece totalmente. 174

2 - Um indivíduo utiliza sempre inteligentemente o espaço de manobra que tem, por muito reduzido que seja. Isto é, o indivíduo, quando age ##g #mpre lógico,#. Quer istò dizer que qualquer opção que se faça, dentro do espaço de manobra disponívél, nunca é contrária ao modo de pensar do próprio indivíduo, pois ninguém age em oposição total à sua lógica. Quando há dilemas a resolver, o indivíduo segue sempre a alternativa que acha mais <<inteligente##. Esta opção vista do exterior pode parecer errada, mas obser- vada do interior, do ponto de vista do indivíduo, é sempne correcta, isto é, está sempre de acordo com aquilo que ele pensa. 3 - A lógica do indivíduo tem sempre úm objectivo a alcançar e provoca sempre uma acção pró-activa, nunca re-activa ou sem destino. Ou seja, o indivíduo no seu agir Ktem sempre um alvo##. Quer isto dizer que um indivíduo nunca age sem- direcção. Ele só se move para obter um resultado previamente definido, cons- ciente ou inconscientemente. Assim, na fórmula C=f (P,M), quando se considera apenas M como única variável é porque se considera P como uma constante, ou seja, considera-se que todos os individuos, agindo numa vrganização, são sempre iguais em: <cse fazem, 6 porque querem,#

<csão sempre lógicos# têm sempre um alvo" do permitem ver o comportamento de um indivíduo a uma num dos pratos ele coloca as vantagens da esco- Iha e no outm prato as dcsvantagens, umas e outras definidas em fun- ção da ai , dos alvos e da lógica próprios do indivíduo. A# nm determinado comportamento individual ou grupal, a metodologia #ign a tentar definir em primeiro lugar <<o que se pretende#, isto 6, qual é o alvo. Em seguida, deve-se procurar diagnosticar a lógica que está por detrás das diferentes opções. E, por último, qual o espaço de manobra que e#ist# e quais as suas características. Encontcados estes elementos, #-se modificar a dinâmica da situação de modo a condicionar (mas não determinar) a alteração do comportamento. 176 No exemplo das crianças, atrás citado, o alvo era <<ficar com o bocado maion,, a lógica baseava-se em <<ser o primeiro a cortan# e o espaço de manobra era constituído pela <<posse da faca e do bolo##. A solução foi alterar a lei da situação, de modo a impedir que a lógica vigente conånuasse <<lógica## em relação ao alvo pretendido. A regra <<o primeiro a cortar e o último a escolhen# torna ilógica a tentativa da <<posse da faca e do prato" como meio de obter o <<bocado maion#. Eles são obrigados a reformular inteligentemente a sua lógica, logo o seu comportamento. Esta metodologia aplicada às organizações permite ver os problemas de maneira diferente da tcadicional. . # Imagine-se um chefe que se lamenta por ter os seus funcionários desresponsabilizados e desmotivados. A perspectiva tradicional conclúi rapi-

damente que o problema está nos em#regados que não <<prestam##. São uns irresponsáveis e uns desmotivados. A solução lógica que se apresenta é despedi-los, ou formá-los em motivação (?), em interesse (?) e em ética e moral (?), de modo a ficarem mais activos (?), mais dedicados (?) e mais responsáveis (?). Parà este ponto de vista é assim óbvio que o comportamento indesejável é resultante de um problema de pessoas, das suas personalidades. Numa palavra; dentro da fórmula C=f (P,M), é um problema de P. Admita-se, contudo, por momentos, que não existe um problema de pessoas, mas que, dentro da fórmula C=f (P,M), o problema é de M, isto é, de contexto. A primeira conclusão, dentro da metodologia exposta é que não existe nunca um indivíduo desresponsabilizado nem desmoti- vado, pois pôr esta questão significa que esses indivíduos não têm objectivos, nem alvos. Ora, isto é contrário aos dogmas da metodologia, a qual considera que, se um indivíduo está vivo, é de certeza pró-activo, ou seja, tem alvos, o que significa que está responsabilizado e motivado em alcançá-los. Então, o diagnóstico apresentado tem que ser reformu- lado, ou seja, - desresponsabilizados no trabalho significa responsabiliz#os em não trabalho - desmotivados no fazer as tarefas significa motivados em não fazer as tarefas Assim, o problema não está nas características da personalidade dos indivíduos, mas sim nas características da situação organizacional. A lei da situação terá, provavelmente, álgumas regras que estão a tornar rentável a responsabilidade de <<não trabalhar## do que

de <<trabalh#r:;# mais vantajoso o <<não fazen# do que o <<fazer#, as tarefas.

Como tal lei situacional, qualquer ser inteligente opta pela melhor rela- ção ##custo-benefício##. Portanto, não é um problema de funcionários e sim um problema das regras da organização. Logo de liderança'4. Nesta.lintta de pensamento, haverá maior produtividade em trabalhar ou em não trabalhar? Depende do ponto de vista. Definindo produtívidade como a relação entre o produto produzido e os factores de produção, a verdade é que sob o ponto de vista da organização de tcabalho e sob o ponto de vista dos seus empregados, a produtividade tem dois valores absolutamente contrários. Assim, por exemplo: - do ponto de vista da empresa, esta entrega 100 contos a um empregado (factor de produção) para obter 150 contos de produto (resultado). A produtividade é de 150/100, ou seja, igual a 1.5. Para a empresa, o processo é tão mais rentável quanto mais produto receber e/ou menos pagar ao empregado. - do ponto de vista do empregado, este entrega 150 contos de produto (factor de produção) para obter 100 contos de salário (resultado). A produtividade é de 100/150, ou seja, igual a 0.6. Para ele o processo é tão rnais rentável quanto menos produto entregar e%u mais salá- rio receber pelo mesmo trabalho. A sua produtividade crescerá facilmente para 2 se, recebendo sempre o mesmo salário (100 contos), ele reduzir o seu esforço para um terço (50 contos de produto), pois 100/5#2. Assim, o alvo anão trabalho# não pode ser encarado como ##maldade## do emprrgado, mas sim como inteligência a gerir o seu

investimento pessoal: procura aumcntar a sua produtividade, trabalhando menos. Não é um problema psicológico é um práblema eeonómico. Com base nesta visão micista da motivação, aumentar o salário de um emprrgado para aumentar a sua motivação a produzir só funciona se ele não for inteligentet5. Retomando o exemplo anterior, em que um empregado recebe 100 contos de salário por produzir 150 contos de produto (a produtividade é 100/150#0.6ý, s# Ihe aumentarem o salário para 150 contos e, em conse- quência; ele tar a sua produção para 250 contos, não ganha nada com o a arial. Na verdade, a produtividade do seu invesámento #' No å: séemas sociais, a quantidade dos eventos pode permitir perceber a lógica dos aos. Por exemplo, numa organização, se existir S#o de absentismo poderá ser (ou nðo) um problema de pessoas (P). Todavia, se existir um absentismo, por exemplo, de 40% E c6m arte# ># p#blema de meio (M), isto 6, da organização. #'... E se não for ioteligente não merece o aumento...! 178 pessoal manteve-se a mesma:150/250=0.6. Ele só ganhará se, exactamente por ter sido aumentado, mantiver a sua produção no mesmo nível anterior. Agora sim, a produtividade do seu investimento pessoal aumentou: 150/150=l. Este raciocínio obriga, então, a reformular todos os conceitos e estra- tégias economicistas da motivação no trabalho. Este pequeno caso mostca como na organização de trabalho o com-

portamento dos indivíduos é um jogo inteligente em cúna das regtas da organização. Então, e para fazer mudança organizacional, é necessário jogar estejogo, utilizando prioritatiamente as técnicas inerentes à Sociologia O papel da Psicologia na mudança organizacional é o de fazer terapia individual de mudança, não nos grandes grupos, o que é impossível, mas sim, nó pequeno número de empregados cujos casos específicos não podem ser abrangidos pelas estratégias desenhadas para todo o colectivo. Tem, portanto, a missão fundamental de garantir e defender o indivíduo no seu ##direito à diferença#,, sempre que ele esteja fora da ##homogeneidade gene- ralizada" do colectivo organizacional. Quando o número de casos particulares a ser tratado pela Psicologia é muito grande, isto significa que as metodologias sociológicas foram mal aplicadas. Este é o problema analisado no próximo tema. ... massa crítica... Um dos problemas da mudança organizacional é a definição do seu motor, ou seja, a definição do grupo que vai impulsionar a mudança: De uma forma tradicional, surge a eterna questão de se saber se:a

mudança se faz por ##top down#, ou por ##bottom up#,. A estratégin do down" significa que a mudança começa por ##cima## e transmite ##baixo##, ao longo dos canais hierárquicos. Pelo contrário, o #

significa que a mudança se inicia com umá dinamização da base da hierarquia e segue para ##cima## pelos canais correspondentes. Nesta perspectiva, o sistema social da organização é dividido, elitisticamente, entre os que impulsionam a mudança (#nop## ou ##bottom##) e os que a sofrem (##down## ou aup"). A solução para esta velha questão é relativamente fácil: nem uma, nem outra. O que está em causa é a concepção de organização como um conjunto de autoridade Kdiluída## (top down), ou como uma pressão ##endémica## (bottom up). A verdade é que estas duas não esgotam o problema, pois há uma terceira alternativa: a organização é um sistema colectivamente ##inteligente## e centrado em teias de coordenação e, como tal, todo o sistema social da organização tem um papel a desempenhar na mudança organizacional. Todos são nactores## da mudança organizacional. Se se considerar esta alternativa, o ponto fulcral da mudança é, exactamente, a teia de coordenação. É ela que tem que ser activada e desenvolvida para que a mudança se faça correctamente. Assim, surge um primeiro papel que é o de ##animadores da mudança". Os ##animadores da mudança## irão centrar-se na gestão da fase de tran- sição e preocupar-se-ão em alcançar os objectivos sociopedagógicos marcados. O seu território de actuação é toda a organização, procurando dinamizar a mudança a todos os níveis, desde o topo da hierarquia até à base da pirâmide. Não jogam o ##poder da autoridade##, mas sim o ##poder da inteligência## que convence. Os seus objectivos são obter

os meios de quem os tem, obter resultados de quem age, e fornecer competência técnica a quem necessita. Para desempenhar este papel os grupos são seleccionados no meio da pirâtnide, seguindo assim uma estratégia de ##middle-up- down". Ou seja, a sua missão será partir do meio da piranzide hierárquica e intluenciar ##em cima## e eem baixo##. Entende-se por Kmiddle" os grupos que são charneira no processo organizacional, e são seleccionados com base nos critérios de de posição (organo ), de poder técnico (funciograma) e de poder relacional (socio ). Os restantes actores organizacionais têm por sua vez os seguintes papéis: de promotor e de agente activo da mudança. Os promotores da mudança são os indivíduos ou grupos que fazem detonar o # #arnecem apoios e controlam os resultados e podem localizar-se cmqualqucr nível hierárquico. Como exemplo, o promotor de um mo # tó=ee q e poderá ser o responsável fabril pela qualidade, ntc an segundo ou terceiro nível da hierarquia. Os agentes #vos da mudança são os indivíduos e grupos que trabalham nonm#lmentc #t organização e que realizam os objectivos produti- 180 vos normais, mas integrados na nóva forma. No início do processo de mudança este grupo é sempre pequeno e vai crescendo à medida que vai contaminando toda a organização através da sua actuação. O crescimento do número dos agentes activos é, assim, o objectivo último da estratégia de mudança. É necessário que toda a organização passe a funcionar sob a nova forma preconizada pelo

projecto de mudança. Este crescimento do número dos agentes activos obedece a uma estra- tégia quejoga com os conceitos de ##massa crítica" e de ##auto-enchimento##. O conceito de ##massa crítica" refere-se a um número de indivíduos tal que tenha peso orgánizacional suficiente para fazer virar a organização para a nova direcção. O.conceito de ##auto-enchimento" refere-se ao efeito de ##bola de neve## que a mudança sofre quando se ultrapassa a ##massa crí- tica##. Nessa altura, a mudança passa a fazer-se por si própria, autonomamente. Para aprofundar este problema, considere-se o gráfico que representa o comportamento típico de um grupo face a um processo de mudança: 5 # 3 Assim, verifica-se que, perante uma proposta de mudança, apenas 1696 do grupo tem uma adesão activa em relação a ela. São os chamados # res na acção de inovan, e ós ##líderes de opinião##. O objectivo da .

gia de mudança é obter uma ##massa crítica## suficiente para que o entre em ##auto-enchimento#,.

significa que a mudança se inicia com umá dinamização da base da hierarquia e segue para ##cima## pelos canais correspondentes. Nesta perspectiva, o sistema social da organização é dividido, elitisticamente, entre os que impulsionam a mudança (#nop## ou ##bottom##) e os que a sofrem (##dowm# ou uup##). A solução para esta velha questão é relativamente fácil: nem uma, nem outra. O que está em causa é a concepção de organização como um conjunto de autoridade Kdiluída,# (top down), ou como uma pressão ##endémica## (bottom up). A verdade é que estas duas não esgotam o problema, pois há uma terceira alternativa: a organização é um sistemá colectivamente ##inteligente## e centrado em teias de coordenação e, como tal, todo o sistema social da organização tem um papel a desempenhar na mudança organizacional. Todos são eactores## da mudança organizacional. Se se considerar esta alternativa, o ponto fulcral da mudança é, exactamente, a teia de coordenação. É ela que tem que ser activada e desenvolvida para que a mudança se faça correctamente. Assim, surge um primeiro papel que é o de ##animadores da mudança". Os ##animadores da mudança,# irão centrar-se na gestão da fase de tran- sição e preocupar-se-ão em alcançar os objectivos sociopedagógicos marcados. O seu território de actuação é toda a organização, procurando dinamizar a mudança a todos os níveis, desde o topo da hierarquia até à base da pirâmide. Não jogam o ##poder da autoridade##, mas sim o ##poder da inteligência#, que convence. Os seus objectivos são obter

os meios de quem os tem, obter resultados de quem age, e fomecer competência técnica a quem necessita. Para desempenhar este pape:l os grupos são seleccionados no meio da pirâmide, seguindo assim uma estratégia de ##middle-up- down". Ou seja, a sua missão será partir do meio da pirâmide hierárquica e influenciar ##em cima## e aem baixoH. Entende-se por #middle,# os grupos que são charneira no processo organizacional, e são seleccionados com base nos critérios de de posição (organo ), de poder técnico (funciograma) e de poder relacional (socio ). Os restantes actores organizacionais têm por sua vez os seguintes papéis: de pmmotor e de agente activo da mudança. Os promotores da mudança são os indivíduos ou grupos que fazem detonar o sa; fornecem apoios e controlam os resultados e podem localizar se cmqualquer nível hierárquico. Como exemplo, o promotor de um m tß=de qz#elidade poderá ser o responsável fabril pela quali- #e, nbe øo segundo ou terceiro nível da hierarquia. Os agentcs astivos da mudança são os indivíduos e grupos que trabalham notnzalmente t#ø organização e que realizam os objectivos produti- 180 vos normais, mas integrados na nóva forma. No início do processo de mudança este grupo é sempre pequeno e vai crescendo à medida que vai contaminando toda a organização através da sua actuação. O crescimento do número dos agentes activos é, assim, o objeetivo último da estratégia de mudança. É necessário que toda a organização passe a funcionar sob a nova forma preconizada pelo

projecto de mudança. Este crescimento do número dos agentes activos obedece a uma estra- tégia que joga com os conceitos de ##massa crítica" e de ##auto-enchimento##. O conceito de ##massa crítica" refere-se a um número de indivíduos tal que tenha peso orgáñizacional suficiente para fazer virar a organização para a nova direcção. O conceito de ##auto-enchimento,# refere- se ao efeito de ##bola de neve## que a mudança sofre quando se ultrapassa a ##massa crí- tica##. Nessa altura, a mudança passa a fazer-se por si própria, autonomamente. Para aprofundar este problema, considere-se o gráfico que representa o comportamento típico de um grupo face a um processo de mudança: 5 # 3 Assim, verifica-se que, perante urna proposta de mudança, apenas 1696 do grupo tem uma adesão activa em relação a ela. São os chamados Kl#åe- res na acção de inovar>, e ós ##líderes de opinião##. O objectivo da :

gia de mudança é obter uma ##massa críticaN suficiente para que # entre em ##auto-enchimento##.

Isto signifca que, em termos operacionais, se tem que alcançar o grupo dos Kseguidores#,. Nestes, começa-se primeiro pelos ##imitadores primá- rios##, que são os que se deixam contaminar com mais facilidade. Depois, quandojá existem alguns focos em acção, convém agirjunto dos ##cépti- cos secundários##, grupo que necessita sempre de algum tempo para matu- ração. Esta rnaturação é possibilitada colocando-os na posição de espectadores, se possível activos. Assirn, as primeiras adesões obtidas, normalmente no grupo dos ##líde- res de acção## (3%), nunca devem ser utilizadas para fazer a mudança, mas sim para criar o grupo dos ##líderes de opinião## (13%) e este, por sua vez, utilizados para actuar no grupo dos ##seguidores,# (68%), Um dos erros mais comuns é usar os primeiros 3% de adesões para mudar a organização. O que acontece é que se obfém a participação de alguns líderes de opinião (5%?) que também se usam, erradamente, para fazer a mudança. O grande grupo (68%) continua asséptico e impermeá- vel ao processo, portánto não adere e a mudança náo se faz. Fala-se, então de rrresistêneia à mudança,#. Dentro do modelo apresentado, os líderes de acção (3%) encontra- dos servem como animadores da criação do grupo dos líderes de opinião (13%). É este conjunto (16%) que vai constituir o primeiro grupo de animadores da mudança organizacional. Depois, os primeiros agentes activos da mudança vão ser criados a partir deste primeiro grupo de animadores e a partir do primeiro grupo de adesões por parte dos seguidores primários.

O último grupo, os ##retardatários,# (169b), são deixados para o fim, quando a ##massa críticaH já está em actuação e a sinergia já se faz sen- tir. Isto significa que já existe nm #contexto envolvente## mudado e que, portanto, estão faci # as condições para reduzi-lo a uns 10%. É raro uma mudança organizncional que atinja os 100% dos actores organizacionais# Da an#lisc feita ta que, nesta metodologia, a contaminação grupal é uma #nir#s mais . A par da contarninação por espec- , a coñ por Kcfeito-sargento## é uma das mais eficazes. Esta refere-se ao ##ðz, nnma recnita, quando um sargento obriga os novos soldados a sé m, ele acabar também, inconscientemente, por se auto-eduér # ' . Educar os outros numa cultura acaba sempre por transf também o keducadon#. Num processo organizacional, os grupoe caaz- &aca, quando postos a impulsionar outros grupos, acabam #^: t#n#entar o seu próprio nível de adesão, devido ao Kefeito-sarg . Com esta t#is de crmtaminação, o crescimento da adesão é exponencial. 182 # d#scussaO uasce a luz...

Como se viu até agora, a mudança organizacional depende da adesão dos grupos ao projecto e tem os seguintes factores críticos: - a existência de um claro pnedomínio da ##inteligência viva" (humana) sobre a ##inteligência balizada## (computador); - os grupos estarem activos, isto é, apresentarem todas as caracterís- ticas de CI#O; - uma clara definição da ICF - Imagem Criadora de Futuro, da IPF - Auto-Imagem do Papel Futuro, e da IST - Imagem da Situação de #ransição; - uma gestão estratégica do equil'brio entre a ##soft organization,# e a ##hard nrganization##; - o predomínio de técnicas de ##maturação## sobre as técnicas de ##inci- são##; - a definição de objectivos diferentes para a situação de transição e para a situação definitiva (organização mudada); - uma actuação sobré o meio envolvente (M), partindo do princípio de que todos os indivíduos são inteligentemente estratégicos e s6 mudam se qw##m# - a criação de uma umassa crítica## dentro do sistema social par###, utilizada como motor da mudança.

Resumindo em tnês curtas frases estes factones críticos, poderá dizer-se que um projecto de mudança organizacional obriga a: criar adesão aos projectos, com gmpos activos e desenvolvidos, em acções imediatas na organização. Ou seja, actuarjá, inteligentemente, e com consentimento. Resta agora o problema de saber como fazer tudo isto na prática, ou seja, qual o modus operandi da mudança organizacional. O principal instrumento deste modus operandi é a Comunicação. Na verdade, os grupos só aderem a um projecto de mudança se pude- rem pensar e debater sobre ele. É este debate e esta reilexão que permitem que os indivíduos testem os seus pontos de vista, integrem informações e reformulem a sua opinião, preparando assim a base de uma futura cola- boração activa. Não há nada mais perigoso para um projecto de mudança organizacional do que realizá-lo sem prévia negociação com a opinião pública interna. É o sucesso desta negociação que confere validade e operacionalidade ao projecto de mudança. Ora; esta negociação é muitas vezes entendida como maléfica para a correcção técnica do projecto, pois pode obrigar a alterar este de acordo com essa negociação. Mas, será isto assim tão mau? Num exemplo, imagine-se duas situações: a - um projecto de mudança organizacional com uma correcção técni- ca de l00ßb e uma de 50"b, b - um projecto de mudança organizacional com uma correcção téc- nica åe e uma adesão de 100%.

Aparentemente, estas duas situações têm a mesma validade, ou seja, em os a mudança organizacional é realizada apenas em 50%. Num caso, por razñes de deficiente adesão, e no outro, por razões de defi- ciência #nica. Porém, este valor terá o mesmo significado prático? Não tem. Na v ; nco primeiro caso, os 50% do projecto que são realizados exigem conánlos e #calizações muito apertados: como a adesão é fraca, os grupos têm#que s#' Kempurrados## para a execução. Além disso, e principalmente, os 5096 do projecto que não se conseguem realizar resultam de falhas de execução, impossíveis de prever. Assim, o resultado final pode ser um ##monstro dcfcituoso#, continuamente remendado e sem condições de crescimento. A organização fica bloqueada. 184 . No segundo caso, os controlos exigidos são mínimos, pois os grupos executam os 50% do projecto sem necessidade de senem ##empumados##. Além disso, e principalmente, os 50% do projecto que não se realizam résultam de uma decisão técnica dos técnicos responsáveis e estão, portanto, há muito previstos. Assim, o resultado final é um miniprojecto, tecnicamente perfeito e integrado, e em condições de crescer. A organização pode evoluir. É, assim, inútil tentar aplicar numa organização um projecto tecnicamente correcto, se o seu sistema social não o aceitar. É mais eficaz fazer um aperfeiçoamento gradual do projecto, em etapas planeadas, e manter constante o alto nível de adesão.

Um projecto de mudança organizacional não pode ser construído assep- ticamente, num gabinete fechado à organização, por muito competentes que sejam os seus autores. Ele necessita de ser aferido permanentemente com os grupos organizacionais que vão executar. Ele é o resultado de uma negociação permanente entre as necessidades técnicas e as necessidades socio-organizacionais, ou seja, os grupos executores. Faz-se, assim, um oscilar entre técnicos e grupos organizacionais, vistos estes como os ##clientes" do projecto de mudança. Um projecto de mudança organizacional desenvolve-se em quatro etapas: uincómodo## difuso # diagnóstico do problema concreto a resolver I # construção da solução do problema # aplicação da solução Assim, tudo se detona a partir de uma sensação difusa de ##mal-estan# organizacional. Este ##mal-estan# é, depois, concretizado num problema real a ser resolvido, e ao qual o projecto de mudança vai procurar dar solu- ção. Desenhada uma solução, esta terá que ser inserida no quotidiano da organização, resolvendo, assim, o ##incómodo difuso#, inicial. Todas estas etapas têm em comum o uso do instrumento comunica- ção. Assim, desde o início que é fundamental que os grupos da organiza- ção colaborem na definição do ##mal-estan#, ajudem os técnicos a i #- ficar o problema concreto a ser resolvido, participem na cons d#

solução do problema e sejam fortemente implicados na sua r p# tica.

Na primeira fase, desde o sintoma de ##mal-estan# até à definição da solução final, a grande preocupação é obter uma solução técnica que fun- cione na prática organizacional. Procura-se, assim, e dent.ro dos limites do possível, adaptar a solução técnica à realidade social. Na segunda fase, etapa da campanha, a grande preocupação é obter uma solução aceite na prática organizacional. Procura-se, assim, e dentro dos limites do possível, adaptar a realidade social à solução técnica. O êxito e o sucesso deste projecto de mudança organizacional está assim, assegurado, pois esta metodologia permitiu construí-lo dentro dos limites do possível quer da técnica, quer do social. Obtém-se, deste modo, o chamado ##informed consensus##, ou seja, uma adesão social feita com base na troca de opiniões, no esclarecimento de pontos de vista e na avaliação de altemativas. É um ##sim## inteligente. ... bá receitas?... Para mudar a Administração Pública é preciso que os seus funcioná-

rios, gente activa e inteligente, adira a um projecto de futuro: - que modelo de futuro para a Administração Pública? - que papel terão eles nesse futuro? - como se fará a passagem? As respostas têm que ser claras e aliciantes. Não é importante definir por onde começar a mudança organizacional da Administração Públìca. O importante é começar onde se pode, onde já exista ##massa crítica#,, onde haja um problema a ser resolvido. Daí parte-se para a contaminação global, com base em todas as técnicas de mar- ketin comunicativo hoje disponíveis. agir no M, nunca em P. E preciso saber jogar com a capacidade de inteligência e adaptação dos indivíduos, é preciso dar oportunidade para... Mudar a regra, negociar a mudança, dar tempo para a maturação. Com comunicação aberta. Não em ##zombie##.

7 COM OS PÉS NA TERRA... ... voando longe... Aplicando todo o modelo analisado anteriormente à realidade concreta da Adminis#aÇão Pública, dir-se-á que esta, para mudar em direcção a um sistema altamente eficaz e de grande sucesso, necessita ser orientada para ICF - Imagens Criadoras de Futuro que dêem um sentido a essa evolução. No campo da hard organization a pressão tecnológica aponta claramente as ICF que devem orientar o desenvolvimento. No campo da soft organization também já ezistem linhas de força definidas. As ideias-base desta última são: - é fundamental para a sobrevivência da organização o aperfeiçoa- mento continuo do seu comportamento profissional. A gestãojapo- nesa cham# #isen# a esta dinârnica# 190

- o principal agente da coesão organizacional é a adesão activa do seu sistema social interno. A gestão francesa chama <<ancrage## a esta dinâmica. Em relação à primeira ideia, <<kaisen,#, a criação de uma dinâmica de aperfeiçoamento contínuo implica que a organização seja capaz de <<aprender permanentemente##. Esta aprendizagem faz-se a partir de duas fontes. Por um lado, a organização aprende com o contexto em que se insere, transformando-se na chamada organizaçãa adaptativa. Por outro lado, aprende com os seus próprios erros, sucessos e; sobretudo, com a sua criatividade interna, transformando-se na chamada organização generativa. Teremos, assim, úma <<learning organization,# (uma organização que aprende), cúja qualidade se mede, não pelo QI - quociente de inteligên- cia, medida estática e psicologizante, mas pelo QAp - quociente de aprendizagem, medida que avalia o movimento dos indivíduos e grupos em direc- .ção a um maior desenvolvimento profissional. Em relação à segunda ideia, <<ancragen, a criação de uma dinâmica de adesão activa implica que a organização seja capaz de <<negociar permanentemente##, não só com os grupos usual e formalmente destinados a essa negociação, como também com todo o sistema social intemo, indivíduos ou grupos informais. Trata-se de instituir a negociação como relação normal de trabalho. Surge, assim, uma <<dealing organization## (uma organização que nego- ceia), cuja qualidade se mede, não pelo QM - quociente de motivação; medida tradicional e psicoligizante, mas QIA - quociente de interacção,

medida que avalia a densidade das trocas do tecido social interno. Em esquema:

7 COM OS PÉS NA TERRA... ... voando longe... Aplieando todo o modelo analisado anteriormente à realidade concreta da Adminis#aÇão Pública, dir-se-á que esta, para mudar em direcção a um sistema altamente eficaz e de grande sucesso, necessita ser orientada para ICF - Imagens Criadoras de Futuro que dêem um sentido a essa evolução. No campo da hard organization a pressão tecnológica aponta claramente as ICF que devem orientar o desenvolvimento. No campo da soft organization também já existem linhas de força definidas. As ideias-base desta última são: - é fundamental para a sobrevivência da organização o aperfeiçoa- mento contín#o do seu comportamento profissional. A gestãojapo- nesa chama #isen# a esta dinâmica; 190

- o principal agente da eoesão organizacional é a adesão activa do seu sistema social interno. A gestão francesa chama <<ancrage## a esta dinâmica. Em relação à primeira ideia, <<kaisen##, a criação de uma dinâmica de aperfeiçoamento contínuo implica que a organização seja capaz de <<aprender perntanentemente##. Esta aprendizagem faz-se a parår de duas fontes. Por um lado, a organização aprende com o contexto em que se insere, transformando-se na chamada organização adaptativa. Por outro lado, aprende com os seus próprios erros, sucessos e; sobretudo, com a sua criatividade interna, tcansformando-se na chamada organização generativa. Teremos, assim, uma <<learning organization## (uma organização que aprende), cúja qualidade se mede, não pelo QI - quociente de inteligên- cia, medida estática e psicologizante, mas pelo QAp - quociente de aprendizagem, medida que avalia o movimento dos indivíduos e grupos em direc- ção a um maior desenvolvimento profissional. Em relação à segunda ideia, <<ancrage##, a criação de uma dinâmica de adesão activa implica que a organização seja capaz de <<negociar permanentemente,#, não só com os grupos usual e formalmente destinados a essa negociação, como também com todo o sistema social interno, indivíduos ou grupos informais. Trata-se de instituir a negociação como relação normal de trabalho. Surge, assim, uma <<dealing organization## (uma organização que nego- ceia), cuja qualidade se mede, não pelo QM - quociente de motivação; medida tradicional e psicoligizante, mas QIA - quociente

de interacção, medida que avalia a densidade das tcocas do tecido social intemo. Em esquema:

Estas duas ideias traduzem-se em três principais linhas de força das novas ICF: - mais inteligência - mais participação - mais mobilização Construir <<mais inteligência" significa impulsionar a competência téc- nica dos indivíduos e grupos que compõem a organização, quer através de novos conteúdos profissionais que ultrapassem as suas actuais tarefas, quer criando condições para a sua projecção profissional'. Procura-se substituir na soft-organization o valor <<segurança de emprego" pelo valor <<segu- rança de ser empregável##, entendido este como o valor de mercado da com- petência profissional adquirida2. . Consttvir <<mais paråcipação" significa aumentar a capacidade de lide- rança dos dirigentes e a capacidade de interacção dos colaboradores. A acção incidirá na relação vertical e na horizontal. Procura-se substituir na soft organization o valor <<ordem-obediência## pelo valor <<object.ivos-adesão##, entendido este como o interesse pessoal e organizacional consensualmente integrados. Construir <<mais mobilização## signiftca aumentar a coesão interna do seu sistema social através da visão da organização como espaço para expres- são proftssional e sociocultural. Procura-se subst.ituir na soft organization o valor <<organização perseguidora## pelo valor <#organização desafiante##, entendida esta como um espaço de oportunidades individuais e grupais. Assim, traduzindo estas orientações nurn novo modelo de ICF para a

Administração Pública, SA, encontram-se as seguintes linhas de força: - pressão a resultados de grande qualidade, - meta-identidade consttvída a parár da competência, - profunda interdependência funcional, ' A actuallegisl sobre perloaos sabáticos para os professores está nesta perspectiva. Mas o se ptrvê a sua extensão a todos os técnicos e funcionários? ? vez # o vator competência vai vígorar nas novas sociedades. Vai ser neces- sária a sua in com o valor udireito ao trabalho##. Se o indivfduo tem o direito ao , o qix #o se a sociedade tem o direito à competência dos profissionais que nela <ra#t#m- o que também não se pode contestar: um tbcnico de saßde tem o direito ao trabalho e o doente tem o direito # tócnica desse técnico## Conciliarestes dois dåeitos q#e se não podem opor é o desafo das sociedades em desenvolvimento. - risco do re-criar (iniciativa+inovação), . - estatuto de paridade social, - trans-disciplinariedade como base da actividade profissional, - segurança por êxitos na resolução de problemas. Estas linhas de força deverão substituir os aspectos do modelo antigo (Administração Pública legalista) que se tornaram bloqueantes da organi- zação: - ritualismo; - não inconìpetência; - feudalismo organizacional - conformismo; - protecção por direito privativo;

- estatieismo; - individualismo. A passagem de uma ICF a outra pode ser bem expressa dizendo que se substitui a <<administratividade de processos" pela gestão de equipas e pela gestão do fluxo informativo. Porém, e como já foi largamente salientado, um processo de fnudança organizacional exige também a definição de uma Imagem do Papel Futuro de cada indivíduo, à qual este se possa referenciar permanentemente. Num esboço do funcionário público do ano 2000, poder- se-á defini-lo como o <<interior no exterior e o exterior no interion#, ou seja, como o nepresentante do poder gestionário (governo) no <<terreno## social (cida- dãos no seu papel de clientes) e, por sua vez, representantes dos cidadãos (no seu papel de administradores) junto daquele poder gestionário. Assim, para o funcionário surgem duas subresponsabilidades, uma inerente à sua função de produtor de resultados, e a outra respeitante à sua função de colaborador da decisão política. Entra deste modo no mundo do management: a gestão da incerteza, do risco e da mudança. Os seus <<hábitos## de trabalho vão ter que ser reformulados: nunca questionando, vai necessitar de interrogar as finalidades; reduzindo tudo a normas, vê-se obrigado a inovar; fechado dentro da organização, vai ter que se abrir ao contexto envolvente; seguro na experiência adquirida (Kon# best way"), tem que a substituir pelo experimentar; defensor da homogeneidade, tem que agir como animador de diferenças; considerando o con- flito como negativo, vai ter que o utilizar como potencial de desenvolvimento; seguro nos seus conhecimentos, vai pô-los em causa

pela f O seu papel muda, as suas necessidades alteram-se. 192

Se considerarmos a relação entre a intensidade da mudança e a apro- ximação do flm do século xx, terèmos uma curva onde, na primeira metade, a base da actuação são os conhecimentos adquiridos e a experiência acumulada, devido ao baúo índice de mudança existente nessa área. Todavia, na segunda metade, quando a intensidade da mudança aumenta, o fundamental não é possuir respostas prontas para ##problemas para os quais não há antecedentes##, mas sim ser capaz de questionar, em pensamento novo, as situações e os problemas que surgem3. OO É esta a mudança fundamental. Estes aspectos vão alterar significativamente o papel do funcionário público. Mergulhado em descontinuidade técnica, em rupturas de modelos e em difenenciação de culturas e linguagens vai ser óbrigado a assumir urn papel de garante de equilierios, de construtor de transições e de fomenta- dor de ligações entre todas as entidades em acção. Funcionando num permanente re-formular de soluções que destroem a pe ncia do #guirido e abnem incertezas eni áreas onde a rotina era ado a aztuar com múltiplos códigos informativos, o fun- cionário público vê-se obrigado a fornecer referenciais

que dêem sentido a esse conjunto c possibili#cm impedir a desagnegação e introduzam inter- dependência e multidisciplinaridade. Numa palavra, criando aquilo que ccrtos autores já #caominatri como ##sobrecódigos,#. Res vel pa' uma organização complexa e diferenciada, sujeita a re-orien e re-adaptações profundas, o funcionário público desempcn#a is variados, constrói ##interfaces## para consolidar zonas de fronteira, ab#e co#umcaç#s e sintonias que reforçam o tecido social e 3 Com um certo humar, pode di#xr-se que ó preciso saber fazer as eperguntas estúpidas para obter as mt#ligentcs# e abandonar as perguntas altantente inteligentes (cheias de respostas escondi ) , com elas, se obtém informações estGpidas. 194 apoia divergências provocadoras de inovações que tem que integrar, sem ruptura, no conjunto. Como agente activo de uma organização que se quer sinergética e funcionando em delegação autonomizada, o funcionário público vai ter que agir como actor organizacional com grandes áreas delegadas. Assim, e resumindo num quadro todas estas linhas de força, dir-se-á que a nova IPF dó funcionário público afasta-se muito do antigo modelo legalista: deforça Adm1n1 P5bL1ca Admini Pðb11u sA técnico generalista ou técnico transdisciplinar técnico especialista terpretação da lei

interpretação da situação DE conformidade às regra5 definidas confornvdade aos resultados EXPECTATIVAS desejados (o que a não existência de erros existência de êxitos espera de dependência interdependência #?1 repetição com base experiência inovação com base experimentar (na área da ef1ciência em dvecção a uma maior ef1cácia) #A# repre5entante e expressor da lei fomecedor de serviços -ll)ENTmADE superior em direitos e deveres igual em direitos e deveres (como me vêem?) grupo fechado dentno da sociedade #upo aberto dentro da 5ociedade segurança na estabilidade segurança no dinamismo luta por não incompetência luta por competência PROlECfO E ###i# # experiêñcias potencial de inovação a experimentar INDIVßlUAL directivas do tipo: directivas do tipo: (o que eu ,#g#o #ssivel umfnimo necessárioH responsabilidade isolada responsabilidade interdepe certeza funcional t1exibi1idade funciona1

Se considerarmos a relação entre a intensidade da mudança e a apro- ximação do fun do século 2#, tet#mos uma curva onde, na primeira metade, a base da actuação são os conhecimentos adquiridos e a experiência acumulada, devido ao baúo índice de mudança existente nessa área. Todavia, na segunda metade, quando a intensidade da mudança aumenta, o fundamental não é possuir respostas prontas para ##problemas para os quais não há antecedentes##, mas sim ser capaz de questionar, em pensamento novo, as situações e os problemas que surgem3. oó É esta a mudança fundamental. Estes aspectos vão alterar significati#amente o papel do funcionário público. Mergulhado em descontinuidade técnica, em rupturas de modelos e em diferenciação de culturas e linguagens vai ser óbrigado a assumir um papel de garante de equilfbrios, de construtor de hansições e dé fomenta- dor de ligações entne todas as entidades em acção. Funcionando num ent,e re-fonnular de soluções que destroem a pe#ncia do uirido e abn#m incertezas eni áreas onde a rotina era a actuar com múltiplos códigos informativos, o fun-

cionário público vê-se obrigado a fornecer referenciais que dêem sentido a esse conjiinto c possibili#m impedir a desagregação e introduzam inter- dependência e multidisciplinaridade. Numa palavra, criando aquilo que certos nutorcs já dctiominani como ##sobrecódigos##. Re vel po#' uma organização complexa e diferenciada, sujeita a e re-adaptações profundas, o funcionário público desempcnha p#is variados, constrói ##interfaces## para consolidar zonas de fronteira, ab#c c#unicações e sintonias que reforçam o tecido social e ' Com um certo h , pode dizer-se que ó preciso saber fazer as Hperguntas estúpidas para obter as res intcligentesø e abandonar as perguntas altantente inteligentes (cheias de respostas escondidas) , com elas, se obtém informações estópidas. 194 apoia divergências provocadoras de inovações que tem que integrar, sem ruptura, no conjunto. Como agente activo de uma organização que se quer sinergétic-a e funcionando em delegação autonomizada, o funcionário público vai ter que agir como actor organizacional com grandes áreas delegadas. Assim, e resumindo num quadro todas estas linhas de força, dir-se-á que a nova IPF do funcionário público afasta-se muito do antigo modelo legatista: Aðnúois Hóbliu A # Pbbl> SA técnico generalista ou técnico transdisciplinar

técnico especialista terpretação dalei interpretação da situação DE conformidade às regras definidas conformidade aos resultados EXPELTATIVAS desejados (o que a ,#o existência de erros existência de êxitos P# # dependência interdependência #'!) repeáção com base experiêneia inovação com base experimentar ( na área da eficiência em direcção a uma maior eficácia) A- representante e expressor da lei foinecedor de serviços -ßlENTmADE superior em direitos e deveres igual em direitos e deveres (como me vêem'!) gupo fechado denhn da sociedade #upo aberto dentro da sociedade segurança na estabilidade segurança no dinamismo luta por não incompetência luta por competência PROlECfO E #### # experiêñcias potencial de inovação a experimentar ßjDIVß7UAL direcávas do ápo: direcávas do ápo: [o que eu ,## #ssfvel Kminimo necessário# responsabilidade isolada responsabilidade inun# certeza funcional tlexibilidade funcional

Porém, para fazer mudança organizacional não chega definir ICF e IPF. Comojá foi largamente salientado, o desenho de uma situação de tran- sição, IST,.é fundamental. Uma das principais linhas de força desta IST é, sem dúvida, a Forinação. Mas não uma formação vulgar, de pura dádiva de informação, muitas vezes já desactualizada ou desadaptada. Na verdade, a formação que aqui se aponta está perfeitamente conso- nante com as ICF e IPF definidas, faz des-envolvimento e não envolvimento, constrói o futuro a partir do futuro e não este a partir do passado. É uma formação com base na criação de grupos acávos e inovadores, em interferência constante e altamente contaminadores da organização, e não uma pura formação ##escolan, e ##escolásáca,#. Não se fazem ##acções de formação##. Faz-se ##animação da formação#,. Será este o próximo tema: a animação da formação como uma das muitas linhas de força possíveis da situação de transição. Falar-se-á da sua ligação com as ICF e IPF, da sua forma pedagógica e de alguns conteúdos programáácos prováveis. Uma ##ponte##, ou uma ##rampa de lançamento##? ... uma rampa de lançamento...

196 Falar de formação é falar do futuro. O vulgarizado problema da opção entre ##formar para o presente# ou ##formar pa# o futuro" é um falso problema. Mesnae a sua mais recente expressão KtécnicaN que pressiona a decisão entre: - formar para anzanhã, #m negligenciar as necessidades do presente; ou - formar para hoje, considerando as necessidades futuras; em nada vem alterar a inconsistência dessa falsa opção. Na realidade, essa altemaáva não existe, a formação é sempre para aman# O futuro é algo que, inevitavelmente, vai acontecer e, também ineui tavelmente, é algo que se enraíza no próprio presente. Esta ver , um pouco ao esálo de La Palisse, arrasta uma conclusão muitas vezes esquecida nas decisões de mudança: se cada nioniento que passa é um pon novo, ele 6 também um ponto de chegada de um tempo antigo. Por outras palavras, são as respostas dadas aos problemas de hoje que condicionam os problemas de amanhã. Se o futuro não é predeterminado, ele também não é milagrosamente surgido. Ele nasce em

cada momento a parár da herança que tem. Nesta perspecáva, formar para as necessidades de hoje é sempre condicionar o futuro que se aproxima. Logo, falar de formação é sempre falar do futuro. Estes dois conceitos estão intimamente ligados. Assim, a formação condiciona o modo como se vêem os problemas, o ápo de decisões que se tomam e as acções que se empreendem. Então, o futuro nasce dentro da ##zona de possível## definida pela formação. Porém, a questão complica-se, pois se a formação provoca a constru- ção de um futuro, ela é também fortemente condicionada por esse futuro imaginado. Se toda a educação provém de alguma Imagem de Futuro, toda a educação produz também uma Imagem de Futuro e a tentaáva de a con= creázar. Na sua essência, aprender é apenas comparar um projecto com o real e tentar realizá-lo, incorporando em si próprio as necessárias transfo ções para que o êxito surja'. Nesta perspecáva, a formação responde sempre a um problema, a uma tensão senáda. Ela é um movimento em di#= :.;; ' A resistência à f surge principalmente nos eprivados de futuro# l# jecto) e/ou nos #privados d# tcH (9uanåo a acção quotidiana não tem q # s#tida com a sua

ção a uma necessidade, uma proposta e um início de alteração, um instrumento que tende a provocar um novo equilíbrio de forças, donde resulta o desaparecimento da necessidade sentida, ou seja, soluciona-se o problema que lhe deu origem. A formação é, assim, um dos instrumentos de mudança, de construção de um futuro diferente. Todavia, muitas vezes mergulhada na rotina, a acção formativa surge como algo supleåvo, processo inócuo em relação ao desenrolar dos acon- tecimentos, simples continuar do que, até então, sempre foi feito ou que é moda nesse momento. Nesta visão deformada da verdadeira essência da formação encontra-se a a-responsabilidade, perante o futuro que provocam, de todos aqueles que tecnicamente actuando nesta área não defmem primeino o modelo de futuro que se pretende construir, com base na ##lei da situação,# ezistente. Retomando o exemplo da tribo de índios pescadores ameaçados pela construção da barragem, dizer que esta tcibo tem uma formação desadaptada (pesca) é uma análise pobre em relação ao real. Será mais correcto dizer que ela, com essa formação tradicional vinda do passado, está cons- truindo um futuro de fome para a tribo. Encontramos assim uma formação orientada por valores do passado, por Imagens Criadoras do Futuro desa- daptadas, solidamente construídas com base nos modelos sedimentados pelos êzitos e vantagens de acções passadas. A formação é ou não desenvolvirnento não por virtude própria, mas em consequência dos efeitos ramificados que provoca. Hoje, a formação não se limita a preparar a adaptação a um meio ambiente altamente mutante,

mas sim a antecipar essa mesma mutação. A formação não responde ao futuro. A formação constrói o futuro. Deste modo, no plano da f "o, encontramos assim duas questões fi#ídam#tais: esoo uma formação e não outra? tum sc i? P : # ` vel #p#nsar em políticas de formação sem primeiro modelizar o futuro desejável que se pretende construir. da ikftní#ão da formação, um outro problema se levanta: a ãa f : Retomando o exemplo da tribo, quer isto dizer Que, # é>t# # # #ti# conteúdo formativo bem definido em termos de futurn (por ez ' to;' #é#nicas agrícolas), nada garante que o novo modelo seja urecebido" como formação pelos diferentes indivíduos. Assim, enquanto o modelo ##pesca## existir na imagem colectiva par- tilhada pela tnbo, esse futuro possível permite a assinúlação e a estrutu- ração da acção formativa que lhe está conconútante: aprender a pescar. 198 Mas, se se pretender dar formação referente a um modelo de acção social, que não faça parte do imaginário colectivo, toda a acção formativa estará condenada ao fracasso. Por exemplo, ensinar agricultura a um povo cujo modelo de êxito é a coragem de enfrentar o perigo da caça. Motivação a aprender não é mais do que a ##síndroma da realização#. Por outras palavras, o esforço está intimamente relacionado com as metas futuras a alcançar e com o autopapel a desempenhar em relação a elas. Sem existir ligação entre esta auto-imagem e a visão pessoal

do futuro, toda a acção humana fica resumida a uma mera resposta a estímulos, de caracte- rísticas fortemeñte regressivas. É grande a importância da IPF (Imagem Papel Futuro) nos pzncessos de aprendizagem. Ela é uma espécie de autoprofecia, que se vai atornar verdade##, na medida em que o facto de estar presente assegura as ções da sua realização. Este papel crucial da IPF nas acções de formação acontece porque ncs- tas a transformação é sempre interior ao indivíduo. Por outras palavras, o monitor (professor, educador) nunca faz formação, apenas pode ##propor formação#,. O verdadeiro pindutor de formação é sempre o aluno. A neal tcansformação educativa é uma alteração que ninguém pode efectuar a não ser o próprio. Não existe formação, só existe autoformação. Toda a ##proposta formativa## feita por um professor é uma mensagem que tem que ser recebida, percepcionada e estruturada pelo córtex do aluno. Ao resultado desta estruturação chama-se formação, mas o seu controlo é totalmente intrínseco ao aluno. A mensagem da ##proposta formativa" pode ser ignorada, reeusada, estruturada diferentemente. Os únicos contnolos exteriores possíveis são sempre indirectos. Neste sentido, toda a formação, como autoformação que é, para ori- ginar des-envolvimento exige uma posição activa do aluno. E esta posi- ção activa é função da integração que ele faz entre a sua própria imagem do futuro, a sua imagem do papel pessoal a desempenhar nesse futuro e o modo como a acção formativa se relaciona com esses dois aspectos. Se esta integração é positiva, ele motiva-se, se é negativa (ou não existe), ele

recusa. Quando não há estes três elementos, a formação passa a ser um ades- tramento, uma Kdomesticação# humana cujas principais característieas são as de uma formação para envolvimento, para regnessão. Então, se a formação para desenvolvimento exige uma posição acti#a do aluno, ou seja, CI#Ð, toda a pedagogia terá que se afastar niti ni# da Htransmissão bancária da informação##. Ou seja, um método # gico que parte do principio que os formados estão em ##zero#, vazias## são uma espécie de #rrecipiente a enchen# com o caudal de co a ##despejan# sobre eles.

Planeando um projecto de formação na direcção CI#Ð e sob o ponto de vista de que o ser humano é uma entidade pró-activa, a gestão pedagó- gica deverá pneocupar-se em responder à primeira questão que os formados colocam perante uma acção de mudança. Ela não é do tipo: ##o que vou eu ganhar com a únca?H mas sim, eo que vou eu perder com a anca?" Sempne que a formação procura alterar áreas mais complexas e pr# fundas do que um simples treino operativo, este problema surge imedia- tamente. Daqui resulta que a formação nunca deve tentar ##tiran, modos de actuação, pois vai agudizar a insegurança, mas sim propor novos instrumentos a serem integrados nos antigos. Depois, as ezperiências práticas se encarregarão de efectuar a passagem, definhando modelos antigos, tornados inoperacionais e fortalecendo os novos, entretanto enriquecidos com a prática. Esta segunda etapa das experiências práticas estruturantes deverá, tam- bém, ser objecto de planeamento pedagógico. Como exemplo, o debate, a análise, o confronto dentro dos grupos de pertença torna- se um aspecto fundamental. Neste sentido, a instituição de formação poderá ser, além de fornecedora de informação ac gestora pedagógica de situações de estruturação dos conheciznentos. Constrói-se, assim, uma ogia centrada na criação de grupos acti-

vos. No caso c#to, o #c# desta pedagogia está em criar uma aper- iaov . Com esta linha de força, a estruturação de nbacim c a# sua #onalização funcionam quase em autode- senvol # to; :na. ## # # f#ção permanente (o desejável em ape#c# ). A instituição formadora passa a desempe- #har, tatnbém, um I dinamizador e de centro informativo (documen- tal e oral#.# :; centrada na ##motivação à inovação## deverá procurar romper com atitude conformista oriunda da vivência duma Adminis FúbI#Ca da legalidade. Deverá ser introduzido o ##direito ao falha8ço# (na linba do experimentar) e o Kdireito à diferença## (na linha da n#o ho e.#ização). Base da atitude inovadora, estes dois aspectos devem scr compkmentados com a aceitação da chamada ##actividade possivel#, # é, aceitar um funcionamento diferente do habi- tual. Estas alterações de atitude s6 se constroem na dinâmica de uma pres- são grupal. Quer isto dizer que a conformidade organizacional é obtida por uma intrincável rede de micro-iniluências grupais, que só se podem alterar através de outra micro-in#uência grupal mas do tipo ##making deci- sion##. É neste sentido que a criação de um centro de encontro para aná- lise, discussão e estruturação dos conhecimentos, ezperiências, êxitos e fracassos, é fundamental. Este novo grupo, saido destes encontros, adquire uma posição sinergé= tica onde a iniciativa, a inovação e risco começam a ser aceites como #rima gens de êxito## e perseguidos como tal. A antiga posição de casta e de classe fechada em conformismo, e desadaptadà, começará a ser

abandonada. É evidente que esta mudança terá que ser apoiada por instnimentos de trabalho que transformem a aparente insegurança desta nova proposta num caminho seguro, tecnicamente balizado. Refere-se ao fornecimento de conhecimentos na área da avaliação de probabilidades e riscos, na defini- ção de prioridades na alocução de meios, nas técnicas prospectivas, nas formas correctas de controlo, etc. Considerando que na actual diversidade e complexidade não existe Kone best way##, é deste encontro de experiências comuns (porque se dirigem todas à mesma Administração Pública) e distintas (porque abrangem aspectos particulares déssa realidade) que pode sair um conjunto de solu- ções possíveis a orientar a construção da solução adaptada. Numa palavra, vive-se a problemática da inovação. É evidente que esta área terá que ser apoia#a com conhecimentos téc- nicos de Kgestão da mudança>,, deixando claro que o desempenho do papel de Kinovadon# tem características completamente diferentes do papel de ##gestor da inovação##. O primeiro necessita de metodologias de formulação e re-criação de projectos, sua apresentação e negociação; técnicas de criatividade, gestão de grupos de pesquisa, análise de problemas, etc. O segundo deve possuir técnicas de sintonia grupal, criação de ##interfaces## nas diferentes acções e linguagens técnicas, re- criação de culturas organizacionais, gestão das redes de poder, diluição e reconversão de bloqueios, etc. Em síntese, é na gestão da forma pedagógica que se procurará alterar a posição cultural grupal, re-definindo aàtudes perante as novas ICF e, em

consequência, alterando as IPF instituídas. Esta acção deverá processar-se a dois mveis: - interior ao próprio grupo de formandos; - exterior a eles, pela sua acção no seu próprio contexto operacional (##efeito-sargento,#). 200 20i

. Considerando a distinção clássica nos interventores de mudança que os diferencia entre: - promotores de mudança, - animadores de mudança, - agentes activos- dé mudança, pode dizer-se que em relação ao primeiro mvel, ou seja, a intervenção dentro do próprio grupo de formandos, a instituição dé formação deverá funcionar como promotora, animadora e operadora de mudança. Para tal, deverá ter acções de veicular informação, em simultâneo, com a sua estru- turação e dinamização. Em relação ao segundo nível ela deverá funcionar em conselho e apoio, deixando aos grupos o seu papel de serem fundamentalmente animadores de mudança, podendo evidentemente também assumir os outros papéis. Como exemplo, para além das formas clássicas de seminários, encontros, palestras, etc., poder-se-á concretizar formas mistas que actuem nos dois mveis. Um caso possível é a realização de um determinado projecto, na área concreta de trabalho do grupo de formandos, em que para=o realizar eles necessitam de ser aWnentados com informação (conhecimentos), conselho (atitude) e apoio (experiência). Concretizando um pouco, imagine-se o caso de umá determinada orga- nização (Direcção-Geral) que vai defmir o seu próprio sistema de infor- mação e para tal nomeia um grupo de técnicos a quem responsabiliza por ter o pmjecto pnont# em de data previámente marcada. Para o fazer esses técnicos vão procurar formação, conselho e apoio, ou seja,

enhðm em f aetiva. No platto intano ao prßprio grupo, uma solução muito comum nesta perspectiva é, por exemplo, a nomeação de quatro elementos para irem ##' ti quaún diferentes no estcangeiro, ficando com a respon- regressarem serem monitores de um seminário igual # Dcpois dos quatro seminários dados, os participantes cscolhem os dois melhones e esses dois monitores irão outsa vez ao ##<angei#n; #s dois participantes que ainda não ténham ido. E assim em cicl Conse -sc # modo obter o ##efeito-sargento## em relação aos que vão ao estr#ge#, a todos os participantes quatro senúnários inovadores a custos #uzidos e, simultaneamerite, ter uma alta motivação em todo o grupo. No plano , a instituição de formação poderá não só apoiar em consultoria todas as acções, como também actuar a nível da ##visibilidade 202 e notoriedade## do próprio projecto. Por um lado, poderá estabelecer uma rede de comunicações entre o grupo encarregado do projecto e diversos especialistas, nacionais ou estrangeiros, tornados necessários. Por outro lado, poderá fomentar o encontro dos técnicos do projecto com outros técni- cos estranhos à própria organização, no sentido de a experiência ser diwl- gada, tornada conspícua e recolher os méritos socioprofissionais inerentes. Hoje, a formação é um processo bastante mais rico do que o simples fornecimento de informação, do que um mero constituir de cumculo em matérias a conhecer. Ela está directamente unida a uma

sociedade de infor mação de alta complexidade e mutação. Aqui, os problemas centrais são de pesquisa e selecção de dados, estruturação de informação e sua tradu- ção em decisões sobre problemas. Trabalhar estas áreas no plano da for- maçáo implica o domínio de formas pedagógicas diferentes das clássicas (seminários, palestras, etc.). Não existindo ##one best way##, não é possível dar soluções prefabri- cadas a problemas concretos de formação. Todavia, a necessidade de grupos activos de formandós, a relação directa dos conteúdos programáticos com a vida real e a criação de sinergias grupais nos formados, são aspectos essenciais. Sobre eles as formas pedagógicas deverão ser continuamente re-criadas. Integrando todas estas perspectivas em conteúdos programáticos para a formação, poder-se-á referir, como exemplo, cinco áreas fundamentais: a) Prospecção do contexto sociotecnológico Esta área procura abrir perspectivas de futuro, ou seja, possibilitar a compreensão das mutações do contexto, a nível nacional e internacional, no plano socioeconómico e tecnológico. Abrange os aspectos mais diversificados, tais como: - modelos culturais e costumes e sua evolução; - valores, procedimentos e instituições sociais e políticas; - métodos de análise e interpretação dos fenómenos sociológicos; - análise de impacte, técnicas de construção de cenários e defini- ção de alternativas; - técnicas de ##scanning## e de ##screenning#,, etc. b) Sinergia organizacional

Colocam-se aqui todas as áreas respeitantes à liderança, ao cont#le de grupos e dinamização organizacional. É o mundo da gestão- tiva das divergências, da animação do confronto para # progresso, da animação de equipas, etc. Numa palavra# #

BIBLIOG# Á# #rio He#eros, Teori4 y Tecnicß de # propaBa# Electoral, #ociones y Publicaciones U#vers)##, )989 #' #gene, The lmplementa#n G#e; #H ## a Jter a bill beco- C##dge' ##b#, # M)t p# 19#g ##, The l#ar# a Í#the entrepr;#e, New yo# 1o# VVileY # So#,1979 ###; Lonn#', W#ter; 'Ib R ross# Cultural Methuds, , o#, C # Jo# w#ey & Sons,1912 #en, 7# #V I Qnagementojg#wess##l# ###ns, Toklro, # Kogak#S#,1977 ## , Crowds a# Power, M;#(#x, #### Peng#' Boo#,1%2 , La coriceptwn dessy es: # #o#, #e meth#e, Quebec, ###n Morín # Associes )tee, )g8# # h K.; N##L#BEU#F, Bar# !y, New York, , Thin#ng Strategical IÌ## on # Comp#y LW,199) #y, An economic theory#de"###, New Y#' H# #Row ,, J. #Zc.,1971 # J., # #namics of Ta#,B C#rge, Boswn, ## B# #A #,19g7 # # #-#vis C., ó#reaucratic BeMavior in tMe Executwe Branch, New #j-e # Pness, I %9 ##Rober# 1)., Forward rMi#;nB, New Yo#, McGraw-flill,1987 ##, Cultunoun#een #,P#. # # D#, Us#g #>#rformance m uren,e,u # #a! #'em"#nt, New #osá-#d Rein#old,1985 r##e E.; rompl#ns #s l.,M#Be# ofp#l# Se #i##ons, I Zeston, Virg## Res# #b Compaoy,1985 lish#g 207

8 UM FINAL FELIZ.:. # r a D 0 l Em jei:o de conclusão, dir-se-á que a Administração Pública quer e merece o meltior. Como orgnnização, tenta conquistar uma efcácia cada vez maior. Como grupo prufissional, os milhares de cidadãos inteligentes que aí trabalham todos os dias, anos a fio, querem construir o desenvolvimento do País e querem estar no topo da competência técnica. Como sistema, tem todas as condições para se

aperfeiçoar. Chegou o momento de mudar, de dar resposta a tudo isso. BIBLIOGRAFIA ARCONADA, Mario Herrems, Teoria y Tecnica de la Propaganda Electoral, Barcelona, Promociones y Publicaciones Universitarxas,1989 BARDACH, Eugene, The Implementation Game: Whai Happens after a bill beco- mes a law, Cambridge, Massachusetts, The Mit Press,1979 BEER, Stafford, The heart ofthe entreprise, New York, John Wiley & Sons,1979 BRISLIN, Richard; Lonner, Walter;1'horndike, Robert, Cross-Cultural MetHods, New Yorh, John Wiley & Sons,1972 BUC#, Robert, The Monagement ofBusiness and Public Organizarions, Tokyo, McGraw-Hill Kogakusha,1977 CANETI'I, Elias, Crowds and Power, Middlesex, England, Penguin Books,1%2 CHARFST, Jacgues, la conception des systemes: une theorie, une metirode, Qttebec, Canada, Gaetan Morin & Associes Itee,1980 D#IT, Avinash K.; NALEBEU#F, Barry, Tiiinking Strategically, New York, W.W. Norton & Company Ltd,1991 DOWNS, Anthony, An economic theory ofdemocracy, New York, Harper &Row Publishers Inc.,1971 GABARRO, John J., The Ilynansics of Taking Cl#arge, Boston, Htward Business School Press,1987 GAWTfßtOP, I.ouis C., Bureaucratic Beiravior in tlte Fxecutive Branch, New York, The Free Press,1%9 GII.BREATH, Robert D., Forward thinking, New York, McGraw-Hill,1987 #SBERGER, Hans Ma#us, Culture ou mise en condition ?, P#is, I.es Nouvelles,1%5 EPSTEIN, Paul D., Using performance mcosurenrent in local

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Contribuir åe forma corrstrutiva a rradømização da Administr Pública é o objectivo de#a obra. Inovadora e pertinente nas questdes que levanta sobre a gestão deste sector-chave, dedica-se numa primeira parte a fazer o balanço da sua situação actual: desmotivação e subaproveitamento do potencial dos recursos humanos, peso exces- sivo da burocracia, auséncia de comunicação e informação entre departamentos e dentro da escala hierárquica, cuRura orgarøzacional ántiquada, deticiente atendimento dos cidadãos. Um novo modelo de Poder e funeionamento é uma solução possível e dela se ocupa a segunda parte. Eficaz, eficiente e com impacte junto dos cidadãos a ntodema Administração Pública opta por uma gestão pró- activa, pela reformulação áas funçßes de chetia e do papel do funcionário público, pela interdepend#ncia funcional de toda a organização. Na terceira parte propóøse uma metoddogia de mudança organizacional apoiada na inteligéncia do meio milhão de cidadãos que aí trabalhant. Uma obra obrigatória que responde aos novos desafios que se colocam ao sector público portugugs. BIBLIOTECA DE GESTÃO MODERNA 1. O Gestor Um Irr#nuto, Kenneth Blanchard e Spencer Johnson 2. O Gentor Um Minuto em Acção, Kenneth &anchard e Robert Lwber 3. Como Dirigir Uma RauniBo, H. M. Taylor e A. G. Mears 4. Marketing, John Stapleton 5. Manual de Ve , Tom Hopkins 8. R PúWicøs, Herbert Lloyd e Peter Lloyó 7. O Técnico de Vendas Um Minuto, Spencer Johnson e Larry Wilson 8. Inov e GestBo, Peter F. Drucker 9. Oa wes, Robert Heller 10. Oiäar Um Minyto, #Csnnetli Blanchard. Patricia

Zipei'mi e DreaZigamri ).1. A Gntão de Stockn, Pierre Zermati 12. Como Fazsr Úm Ralatório, John E Sussams 13. Como Énh # e Ser Entreviatado, Michéle Brown e Gyles Brandreth 14. Reinvantar a Em , John Naisúrtt e Patricia Aburdene 15. a Métodos, R. G. Breadmore 18. Akio Morita - A Carreira de Um S or Fundador da Sony - Made in J , Akio Morita, Edwin M. Reingold e MKsuko Shinarnura 17. O Oua É a #, Carl# Nabais 18. PrinCt da Fnancaira, H. Caldeira Menezes 19. Muketing para a Psquana Emp . Dave Patlen 20. A Arta de Nagociar Bill Scott 21. A Informrtização do Eecritbrio. Tony Hoskins 22. Aa Fronteiras da , Peter F. Drucker 23. Noçõas Práticaa de Auditoria, Carlos Nabais 24. Os Novos , Robert Håler 25. O to da Empr , Alan West 26. M , JoYrn Naisb#tt 27. Análiae de. . Carl# Nabás 28. A de Rscu Humanon, N.-B. Abramovici, Y.-F. Livian. P. Párson, H. Amblard e S. Roussillon 29. A da Vendas, Tony Adams 30. Oa Super-Homena do Ma Robert Heller 31. V por Jean-Pierre Lahnisch 32. Vendas pw TeleMne, Chris de Winter 33. Novo Manual de Re PúWicag, Michael Bland 3b. A G de A a Z, Robert Heller 35. Tðcnicas da Gøstão de P . Clive Goodworth 3B. Pesquisa de Marc , Paul N. Hague e Peter Jackson 37. A Organização Orientada para os Resuhados, Bill Reddin 3B. Franchi8ing - Uma Nova Forma de Negociar, Peter Hall e Rob Dixon 39. Novas Eshatégia8 de Markethg,

Regis McKenna 40. Gestão em Tampo de Mudança, Tom Peters 41. O Marketing Directo, Frank JeMcins 42. Manual do Gentor de Produto, Tony Harrison 43. Os Nwos Milionários, Robert Heller 44. O Aprovisánamento na Em , C K L sons . Comw#azer Publicidade, Kenneth Roman e Jane Maas 48. Princípion da Gøstão Pública, J. A. Oliveira Rocha 47. A Direcção de Uma Força de Vendaa, René Moulinier 48. Avali do na Empresa, Claude Levy- -Leboyer 49. A Arte da Lidarança, Lin Bothwell 50. A Deci na Em , Robert Heller 51. Técnicas de En - da de à comunicação na ampresa, John Fletcher 52. Gestão da Inform , Carlos Zwrinho 53. Gcstão do Aproviaionamento, Miguel Braga 54. Estr #an de Creacimerito na Empresa, Michael K. Lawson 55. Como Fwmar Uma Equlpa de Vendzt, Mike Wilson 58. A Comun# na Empr , MiGrael Bland e Peter Jackson 57. Sociologia de Em - Mudança e ConBito, Luis Rasa 5B. A Geatão na Adminiat PúWica - U e Costumes, Manias e Anomaliaa, Paula Silveira e Nelson Trindade ISBN 972-23-1491-2 I789T22 31491b

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