gerenciamento estratégico do ciclo de pedido
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Gerenciamento Estratégico do Ciclo de Pedido. Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806 E-mail : [email protected]. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Gerenciamento Estratégico do Gerenciamento Estratégico do Ciclo de PedidoCiclo de Pedido
Professor Martin ChristopherCranfield School of ManagementCranfield UniversityCranfieldBedford MK43 0ALUnited Kingdom
Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806E-mail : [email protected]
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USA2001/sltm
Gerenciamento Estratégico do Ciclo do Pedido
Agenda
Compressão de Tempo em Supply Chain
Redução de Atividades sem Valor Agregado
Ferramentas de Estruturação para o Supply Chain
Gerenciando interfaces de Supply Chain para Redução do Ciclo do Pedido
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USA2001/sltm
Agilidade é a chave
“Se a década de 80 foi da qualidade e a de 90 de reengenharia, então os anos 2000 serão da
velocidade”
Bill Gates, 1999
Business @ the Speed of Thought
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USA2001/sltm
O conceito de Velocidade
Velocidade = Distância------------ Tempo
Para aumentar a velocidade, precisamos comprimir o tempo
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USA2001/sltm
Pensamento do Dia
“Desperdício de tempo difere do desperdício de materiais no sentido de que não há como
recuperar o tempo perdido.”
Henry Ford, 1926
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Tempo com Valor Agregado vs. Tempo sem Valor Agregado
Uma atividade de valor é aquela que cria um benefício pelo qual o cliente está preparado para pagar
Uma atividade sem valor agregado é uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução perceptível pelo cliente dos atributos de produto (p.ex., desempenho, função, qualidade, valor percebido)
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USA2001/sltm
Definição da atividade com valor agregado
Uma atividade agrega valor se o cliente se importar com ela.
Uma atividade agrega valor se mudar fisicamente.
Uma atividade agrega valor se criar utilidade de tempo e espaço.
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USA2001/sltm
Análise da Cadeia de Valor
InboundLogistics
Administraçãode Materiais
Linha deMontagem
Armazenagem Transporte
• Que atividades agregam valor?
• Que atividades agregam custos?
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Que atividades agregam custo e quais agregam valor?
AGREGAM CUSTOCustos de Produção, Armazenagem e Transporte & Custo Temporal do Dinheiro
AgregamValor
Utilidadede Tempo,Localização e Forma
Estoque deMatéria-prima
Produção
ProdutoFinal
Em Trânsito
EstoqueRegional
Ciclo dePedido do
Cliente
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USA2001/sltm
Eficiência e Ciclo do Pedido em Logística
Tempo com Valor Agregado
= ----------------------------------------
Ciclo de Pedido Total
Uma medida típica de eficiência de ciclo do pedido é menos de 10%
Em algumas empresas será tão baixa quanto 2% - 5%
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Processos criam inventário e atraso
WIPInventário de
Produtos Acabados
Em trânsitoInventário no
Armazém
Supply Chain >>>>>>>>
<<<<<<<< Cadeia de Processo
Ciclo de Pedidona Manufatura
Renovação dePedido no Armazém
Processamento de Pedido
Transmissãode Pedido
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Processamento de Pedido em Ahlstrom
DeptoFinanceiro
Célulapara
Vendasao Oriente
Médio eExtremoOriente
Célula para vendas
domésticas
Controle de Produção
Engenharia
Célula para vendasna Europa e AméricaPedido
5
43
21
B. Novo Layout
Vendas paraExportação
1
6 48 10
3
75
2
9Engenharia
R & DEntrada de Pedido
Depto.Financeiro
Venda de Peças
de Reposição
Depto.Vendas
VendasDomésticas Documentos Expedição
A. Antigo Layout
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Valor agregado através do tempo
• 6.2% do tempo de valor agregado no decorrer de uma cadeia de 40 semanas• Buffering against business process and variability at each stage - no single buffer is unreasonable
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Cic
lo d
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CD
Dis
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ara
Clie
nte
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Semanas no Supply Chain
% de Custo Total Agregado por Processos Logísticos
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Supply Chain para estofamento de asento automotivo
10 20 30 40 50 60 70
Fornecedor de Fiação
Fabricante do Tecido
Fabricante do Assento
Linha de Montagem
Inventário, filas, retrabalho, etcTempo de Valor Agregado
Fluxo de Tempo Físico (dias)
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USA2001/sltm
Tempo no Pipeline
Tempo Horizontal
Tempo horizontal é o TEMPO DE PROCESSAMENTO - i.e., tempo gasto na movimentação, produção, compras, processamento do pedido etc. É uma mistura tanto do tempo de valor agregado quanto do tempo sem valor agregado.
Tempo Vertical
Tempo vertical é o TEMPO OCIOSO - i.e., tempo gasto em inventário de uma forma ou de outra. É tudo sem valor agregado
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Estruturação do Supply Chain
Matéria-Prima
Semi-Acabados
ProdutosAcabados
InventárioRegional
EstoqueLocal
TempoVertical
(Inventário)
Tempo Horizontal
(Tempo de Processo)
TEMPO HORIZONTAL + TEMPO VERTICAL = VOLUME DO PIPELINE
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USA2001/sltm
Estruturação do Supply Chain - um exemplo
MercadoCommodity
UsuárioFinal
(20)
(10)
(5) (5) (5)
(10) (10)
(15)(15)
(20)
Fiação (15) Tecelagem (10)Tintura &
Acabamento (7)
(2)
Costura (18)
Fibra
Loja de produtosacabados em fiaçãoLoja de fios
Estoque Bruto TecidoAcabado
Loja deMatériaPrima
Corte
Armazémde Produtos
AcabadosCentro de
Distribuição
Loja
Fiação Fornecedor de Tecido Fabricante de Roupa Íntima Varejista
Duração 60 dias Volume 175 dias
Corte (5)
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USA2001/sltm
Estruturação do Supply Chain: o efeito da variedade
MercadoCommodity
Indústria Têxtil Européia
Algodão Cru(10)
Estoque de Fios
(10)
Estoque (12)
Estoque Tingido
(5) Fio Acabado
(1)
Depósito naInglaterra
(3)
Armazém Central deProdutos Acabados
Estoque de consignaçãoEuropeu
(14)
(15)(1)
(2) (4)(1)
(1) (4) (5) (1)
(3)
Duração - 36 dias Volume - 121 dias
(30)
Preparoe Fiação
Trânsito Entrela-çamento
Tintura Acabamento
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USA2001/sltm
O funil de variedade
Matéria-Prima(15)
Fio torcido(38)
Estoque Bruto(74)
Estoque Tingido(6,000)
Fio Acabado(15,000)
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Variedade através do Tempo
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 3910
5
10
15
20
25
•Período mais longo é gasto no nível máximo de variedade•Maior flexibilidade está disponível quando o produto é genérico
Diagrama de variedade ao longo do Supply Chain
Semanas ao longo do Supply Chain
Número de
Variáveis
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Interação tradicional no Supply Chain
• Ação retroativa sequencial• Intensa filtragem da demanda real• Significativa atividade por lotes• Considerável “ruído” nos padrões de demanda• Dependente de previsão
PlanejamentoDe Fábrica
Inventário deProdutos Acabadosdo fornecedor
Um ou dois NíveisDe inventários distribuídos
Inventário noPonto de Venda
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USA2001/sltm
Inventário oculta demanda
Ponto deRenovação de Pedido
Nível deInventário
CD Nacional CD Regional Estoquista
Ponto deRenovação de Pedido
Ponto deRenovação de Pedido
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1 2 3 4 5 6 7
100%
-40%
-100%
Supply Chains mais longos colocam em risco o fornecedor
Con
sum
idor
Tempo
CapacidadeRequerida *
Empresa E
Empresa A
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
* Forrester - Industrial Dynamics
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Empresa A Empresa BCo
nsu
mid
or
CapacidadeRequerida
180%
40%
100%
Empresa C
Empresa B
Dinâmica do Supply Chain: O Efeito “Forrester”
Empresa C
Empresa A
Source: Adapted by Forrester - Industrial Dynamics 1957, 1961
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Causas da demanda irregular no chão da fábrica
DemandaIndependente
PedidosColocados (A)
DemandaCombinada
PedidosColocados (B)
PedidosRecebidos
(A) Políticas de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 5 (quantidade Overpack) (B) Política de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 25 (palete/caminhão)
1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 11 11 11 11 11 11 11
5 5 15 15 15 10 10 10 25 25 25 25
35 25 10 25 35
25 25 25 50 50 50
75 50 25 75
20 15 5 15
CD1 CD2 CD3 CD4
FÁBRICA
CDR 1 CDR 2
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O efeito da aceleração
Flutuação de PedidoAqui Tipicamente
aumenta em (+/-) 40%
Flutuação de PedidoAqui Tipicamente
aumenta em (+/-) 40% Flutuação de Pedido
Aqui Tipicamenteaumenta em
(+/-) 20%
Flutuação de PedidoAqui Tipicamente
aumenta em (+/-) 20%
Flutuação de PedidoAqui Tipicamente
aumenta em (+/-) 10%
Flutuação de PedidoAqui Tipicamente
aumenta em (+/-) 10% Flutuação de Pedido
Aqui Tipicamenteaumenta em
(+/-) 5%
Flutuação de PedidoAqui Tipicamente
aumenta em (+/-) 5%
Clie
nte
Clie
nte
Fabricantedo Fio
Fabricantedo Fio
Fabricante do Tecido
Fabricante do Tecido
Fabricante da Vestimenta
Fabricante da Vestimenta VarejistaVarejista
(Portanto a distorção aqui)2x2x2=8 maior do que avariação de mercado
Direção da Amplificação do Pedido e da Crescente Incerteza
Conforme a onda avança
Fluxo Ascendente de Pedidos
Fluxo descendente de Materiais
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USA2001/sltm
A iceberg da informação
Tempo do Ciclo do Pedido
Uso / Demanda Real
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USA2001/sltm
Equilíbrio do Planejamento
P
DI C
SegundaD : DemandaP : PlanoI : InventárioC : Capacidade
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Criando um ciclo virtuoso através da resposta rápida
Maior lucrodo Varejista
Melhor retornosobre espaço em prateleira
Mais Negóciospara o
fornecedor
Maior receitade Vendas
Maior Lucrodo fornecedor
Menor Custo
Maior investimento emConstrução da Marca
Menos inventáriono varejo Pouca falta
de estoque
RESPOSTARÁPIDAPossível Preço
Premium
Maior “atrativo”para p
Consumidor
Melhor utilização da produção e da capacidade logística