gerenciamento de projetos - vqv.com.br · pdf filedo gerenciamento de projetos estudados em...
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Gerenciamento de
Projetos
Prof. José Eduardo A. de O. Teixeira
Fundamentos
“Quem mal lê, mal ouve, mal
fala, mal vê”
Monteiro Lobato
Atenção! Este material inclui anotações, imagens e notas que têm
como objetivo exemplificar e esquematizar alguns dos conceitos
do gerenciamento de projetos estudados em sala. Não use como
material principal, mas apenas como apoio à disciplina presencial,
em conjunto com o PMBoK e com as suas anotações. Caso
contrário, poderá não fazer sentido e comprometer o pleno
entendimento dos conceitos.
PMI - Project Management Institute
Fundado em 1969, para promoção das melhores
práticas em gerenciamento de projetos;
Busca o aprimoramento da efetividade organizacional
(ver pesquisa SEBRAE sobre mortalidade das empresas)
Possui aproximadamente 200 mil membros de mais de
150 países;
PMI - Project Management Institute
Organiza-se em seções (Chapters) regionais para coleta e divulgação de informações
As técnicas podem ser aplicadas a qualquer área que realize atividades com características de um projeto
A área de TI é uma grande usuária
A regional de São Paulo mantém informações atualizadas, em português, no site http://www.pmisp.org.br
Mantém e define a certificação PMP e o PMBoK
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
Somatória do conhecimento comprovado e melhores práticas para a gerência de projetos
Além das tradicionais, inclui práticas inovadoras e avançadas
É genérico e atende à qualquer área de negócio (construção civil, processo de fabricação industrial, produção de software, etc.)
Busca a padronização de termos utilizados em gerência de projetos (termos-padrão)
Abrange o gerenciamento de: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições
Estimula a postura ética e responsabilidade profissional
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
Aprimoramentos sobre as edições anteriores:
Critério para inclusão de conteúdo: “amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo”.
Maior ênfase ao gerenciamento da Integração do projeto e aos grupos de processos Iniciação e Encerramento do projeto.
Estabelece distinção clara entre ciclos de vida do projeto e ciclo de vida do produto.
Maior ênfase a gestão de programas e portfolios (estratégia)
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
Estrutura:
Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos
Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de
um projeto
Seção III: As áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos
Seção I: A estrutura do
gerenciamento de projetos
Fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos.
Capítulo 1, Introdução, define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia.
Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia a dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.
Seção II: A norma de gerenciamento
de projetos de um projeto
Especifica todos os processos de gerenciamento de
projetos usados pela equipe do projeto para
gerenciar um projeto.
O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de
projetos de um projeto, descreve os cinco grupos
de processos de gerenciamento de projetos
(Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle e Encerramento)
necessários para qualquer projeto e os processos de
gerenciamento de projetos que os compõem. Esse
capítulo descreve a natureza multidimensional do
gerenciamento de projetos.
Seção III: As áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos
Capítulo 4, Integração
Capítulo 5, Escopo
Capítulo 6, Tempo
Capítulo 7, Custos
Capítulo 8, Qualidade
Capítulo 9, Recursos Humanos
Capítulo 10, Comunicações
Capítulo 11, Riscos
Capítulo 12, Aquisições
Seção III: As áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos
Seção III: As áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos
PMP - Project Management Professional
Certificação Profissional reconhecida internacionalmente, obtida por meio de formação específica e formal na área, experiência comprovada e prova.
Deve ser renovada a cada 3 anos, por meio de comprovação de atividades realizadas no período que são mensuradas em PDU (Professional Development Units).
Aprimora a empregabilidade (ver material sobre empregabilidade), aumentando as oportunidades e chances de progresso profissional, além de gerar maior confiança por parte dos clientes (ou empregadores).
Capítulo 1
Introdução
Projeto
Segundo o PMI, “É um empreendimento temporário
que tem por finalidade criar um produto, serviço
ou resultado único”.
Projeto
Segundo a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade
no Gerenciamento de Projetos), é “um processo único,
consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas, com datas para início
e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo custo e recursos”.
Projeto
Trata-se de um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim claros, que se destina a atingir um objetivo explícito e definido (se não existir ou for impossível, deve ser cancelado), sendo conduzido por pessoas (núcleo da condução), dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Projeto
É bem-sucedido quanto atende (ou excede) às
expectativas (documentadas na fase de
planejamento do escopo; representam resultados
práticos, verificáveis quanto a sua conclusão e
conformidade) dos stakeholders.
Para sabermos se temos um projeto, perguntamos:
(1) É único? (2) Tem prazo limitado? (3) Existe uma
maneira de medir se está concluído? (4) É possível
saber se os stakeholders estão satisfeitos?
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização
Projeto de um novo veículo de transporte
Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado
Construção de um prédio ou instalação
Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade
Realizar uma campanha por um cargo político
Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
Atender a uma cláusula contratual.
Operação
Procedimentos contínuos e repetitivos que mantêm a
rotina e o funcionamento das organizações.
Exemplos:
Compra de materiais;
Fabricação de uma carro;
Gerenciamento de uma rede de computadores;
Manutenção contínua de uma planta industrial;
Venda de Produtos;
Pagamento de pessoal.
Projeto e Operação
Compartilham as seguintes características:
Realizados por pessoas.
Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado.
Diferem principalmente no fato de que:
As operações são contínuas e repetitivas, enquanto os
projetos são temporários e exclusivos.
Projeto e Operação
Os objetivos dos projetos e das operações são
fundamentalmente diferentes.
A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em
seguida, terminar.
Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é
manter o negócio.
Projetoü Temporário
ü Original
ü Multifuncional
ü Mandato Específico
ü Resultado Esperado
ü Foco na Integração
Operaçãoü Permanente
ü Repetitiva
ü Funcional
ü Rotina
ü Resultado Padronizado
ü Foco na Disciplina
Projeto e Operação
Projeto e Operação
Projeto Operação
Construção do software XPTO. Gerar relatório gerencial mensal.
Viagem de férias ao Nordeste. Matricular alunos.
Casamento. Atender requerimentos.
Construção de uma casa. Apropriar horas de trabalho.
Projeto e Operação
Projetos e estratégia
Os projetos são meios de organizar atividades que NÃO
podem ser atendidas dentro dos limites operacionais das
organizações.
Os projetos são freqüentemente utilizados para
implementar o planejamento estratégico das
organizações.
Projetos, operações e estratégia
Considerações Estratégicas
Exemplos:
Demanda de mercado (falta de gasolina)
Necessidade organizacional (aumentar sua receita)
Solicitação de um cliente (atender a um novo parque industrial)
Avanço tecnológico (nova geração de videogames baseada no lançamento de um equipamento)
Requisito legal (manuseio de um material tóxico, cuidados com o meio-ambiente).
Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
É realizado pela aplicação e integração dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Gerenciamento de projetos
Abrange principalmente:
Identificação das necessidades
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo
Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes preocupações e expectativas
das partes interessadas (stakeholders)
Restrições
Qualquer fator que iniba ou limite a atuação da equipe de projeto
Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”: escopo, tempo e custo, que afetam-se mutuamente e representam necessidades conflitantes
O gerenciamento da qualidade é influenciado pelo balanceamento desses três fatores
Devem ser mencionadas no Termo de Abertura e na Declaração de Escopo
Restrições
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço
ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e
dentro do orçamento.
A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se
algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator
provavelmente será afetado.
Restrições
Premissas
O que se supõe verdadeiro e disponível;
Devem ser documentadas no Termo de Abertura e na
Declaração de Escopo;
Podem constituir-se em Fatores Críticos de Sucesso
para a conclusão projeto e entrega do produto.
Organização dos Projetos
1. Programa
2. Portfólio
3. Subprojeto
4. PMO (Project Management Office)
1. Programa
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de sinergia e controle
Podem incluir elementos de trabalho relacionado, fora
do escopo dos projetos do programa.
O programa de um novo modelo de carro pode incluir
a fabricação continua na linha de montagem
Há benefícios estratégicos próprios do programa
Diz-se que há união de projetos com interesse estático
(RV)
2. Portfólio Conjunto de projetos ou programas agrupados para visando o
gerenciamento eficaz e os objetivos estratégicos
Os componentes NÃO são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (não há interesse apenas estático)
Servem para alocar recursos financeiros (orçamento)
Podem ter como base categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas, tipos de projetos (infraestrutura, melhoria dos processos)
Podem ter metas específicas, de modo a maximizar o valor do portfólio, em função dos objetivos estratégicos.
Servem para equilibrar investimentos, para o uso eficiente dos recursos.
Podem ser atribuídos a diretores e equipes de gerenciamento que assumem a responsabilidade de gerenciá-los
Seu gerenciamento é a base do gerenciamento de projetos atual
3. Subprojeto
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais
facilmente gerenciáveis.
Os subprojetos podem ser contratados de uma empresa externa ou de
outra unidade funcional na organização executora. Por exemplo,
subprojetos:
Baseados no processo do projeto, como uma fase específica no
ciclo de vida do projeto
Que demandem habilidades específicas (encanadores, eletricistas em
um projeto de construção)
Que envolvem tecnologia especializada (testes automatizados de
programas de computador)
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma
série de subprojetos menores.
4. PMO - Project Management Office
Recursos compartilhados e coordenados
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos
Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto
Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO
4. PMO - Project Management Office
Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos
Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa
Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos
Aconselhamento para gerentes de projetos
Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto da empresa
Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
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Capítulo 2
Ciclo de Vida e Organização do Projeto
O ciclo de vida do projeto
A organização ou os gerentes de projetos podem
dividir projetos em fases para oferecer melhor
controle gerencial
Coletivamente, essas fases são conhecidas como o
ciclo de vida do projeto. Muitas organizações
identificam um conjunto específico de ciclos de vida
para serem usados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto
Conecta o início de um projeto ao seu final
Divide o projeto em fases
Define que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase
Define quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada
Define quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)
Como controlar e aprovar cada fase.
O ciclo de vida do projeto
A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico.
A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstâncias do projeto para o qual o Guia PMBOK® está sendo usado.
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Estruturas organizacionais
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Organização Matricial Fraca
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Organização Matricial Forte
Organização Projetizada
Organização Composta
Influências Organizacionais
Sistemas organizacionais
preparados ou não para o gerenciamento de projetos
Culturas e estilos organizacionais
Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados
Políticas e procedimentos
Visão das relações de autoridade
Ética do trabalho e horas de trabalho.
Estrutura organizacional
Gerente de projetos
É a pessoa (ou equipe) responsável pela realização
dos objetivos do projeto
É o empreendedor do projeto
É o responsável por assegurar que as técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos sejam
aplicadas e seguidas
O PMP deve garantir, adicionalmente, a adoção do
PMBOK, naquilo que couber
Gerente de projetos
Perfil: Solucionador de problemas (de forma
duradoura, atacando as causas), Empreendedor (análise, julgamento, senso prático
e capacidade de decisão). Generalistas (aptidões técnicas específicas não
são pré-requisitos, apesar de ajudarem). São como empresários e devem possuir visão e
formação ampla e grandes habilidades gerenciais (comunicação, planejamento, organização, controle, estratégia, conhecimento organizacional e conhecimento especializado).
Gerente de projetos
Perfil: Supervisão e gerenciamento de times de
trabalho (delegação de responsabilidades, estruturação, consideração e respeito, flexibilidade, cooperação, resolução de conflitos, ética).
Habilidades interpessoais (comunicação oral, influência no grupo, negociação, ascendência de fato e natural sobre os demais).
Gerente de projetos
Habilidades:
Comunicação
Planejamento
Orçamento
Resolução de conflitos
Negociação e influência
Liderança
Formação e motivação de equipes
Stakeholders
1. PMO e Gerente de Projetos
2. Como definir as partes interessadas
3. Principais partes interessadas
4. Relação entre as partes interessadas
5. Influência das partes interessadas
1. PMO e Gerente de Projetos
Objetivos e requisitos diferentes, mas alinhados com as necessidades estratégicas da organização.
Um gerente de projetos é responsável pelo atendimento de objetivos específicos do projeto, enquanto o PMO tem atribuições empresariais.
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia mudanças do escopo de programas, podendo enxergá-las como oportunidades para alcançar objetivos de negócios.
1. PMO e Gerente de Projetos
O gerente de projetos controla recursos do projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos.
O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.
2. Partes interessadas no projeto São pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
3. Principais partes interessadas
Gerente de projetos
Cliente/usuário
Organização executora
Membros da equipe do projeto
Equipe de gerenciamento de projetos
Patrocinador
Influenciadores
PMO
4. A relação entre as partes
interessadas e o projeto
5. Influência das partes
interessadas ao longo do tempo
Seqüência típica de fases no ciclo
de vida de um projeto
Ciclo de vida do projeto e o ciclo
de vida do produto
Normalmente, o ciclo de vida do projeto está contido no
ciclo de vida do produto
Um estudo de viabilidade ou qualquer outro estudo
preliminar ao projeto de desenvolvimento do produto
trata-se de um projeto a parte que também compõe o
ciclo de vida do produto
Estudo de Viabilidade
Pode ser parte do projeto ou uma fase no ciclo de vida
do projeto.
Usado para determinar a probabilidade do projeto ser
bem-sucedido e verificar se é oportuno e atende aos
interesses estratégicos da organização.
Recomenda ou não a realização de um projeto.
Exemplo
O desenvolvimento de uma fábrica de processamento de produtos químicos começa com a engenharia de processos que define as características do processo.
Essas características são usadas para projetar as principais unidades de processamento.
Essas informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares.
Exemplo (Continuação)
Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção.
Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação.
Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega.
Fatores Ambientais da Empresa
São externos ao projeto e podem ter influência
significativa no seu sucesso.
Devem conter informações sobre: Cultura e
estrutura organizacional, padrões governamentais ou
do setor, infra-estrutura, recursos humanos,
administração de pessoal, sistemas de autorização do
trabalho, tolerância a risco dos stakeholders, bancos
de dados comerciais, sistemas de informações do
gerenciamento de projetos.
Ativos de Processos
Organizacionais
Referem-se a políticas, instruções e procedimentos para a
condução do trabalho do projeto.
Incluem-se as informações históricas sobre o que a
empresa aprendeu em projetos anteriores.
Produto e Projeto: Escopo
A relação entre o escopo do produto e o escopo do
projeto é discutida no Capítulo 5 do PMBOK.
Escopo do produto. As características e funções
que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções
especificadas.
Exemplo
O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica como, por exemplo: “Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água sendo considerado uma prioridade secundária a ser iniciada quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado.
Elaboração progressiva
Característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo.
Significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.
O escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
Não deve ser confundida com aumento do escopo (Seção 5.5 do PMBOK).
Caminho Rápido (Fast Track)
Custos e pessoal do projeto ao
longo do ciclo de vida
Relação entre o produto e os
ciclos de vida do projeto
Origem do projeto (necessidade)
Demandas de mercado:
1. Solicitação do cliente.
2. Resposta à concorrência.
3. Requisito ou exigência legal.
Demandas internas:
Necessidade de reestruturação/organização.
Necessidade de melhoria ou desenvolvimento de novos
processos organizacionais.
Entendendo a origem do projeto
A partir de um ideia vaga da razão do projeto, faz-se
cinco perguntas:
1. Quem são/serão os stakeholders chave do projeto?
2. O que os stakeholders chave entendem que é o objetivo do
projeto?
3. Como os stakeholders chave do projeto se veem
participando do projeto (desempenhando que papel)?
4. Os stakeholders chave estão dispostos e preparados para
alocar recursos ou se auto alocarem (se for o caso) no
projeto?
5. Quais são os produtos/serviços esperados pelos stakeholders
chave para o projeto?
Entendendo a origem do projeto
Essas perguntas são fundamentais para que o Gerente do
Projeto identifique e trate as diferenças de entendimento,
nivele as expectativas, identifique e antecipe o tratamento
de possíveis problemas e riscos e identifique “o norte”
que ele terá que perseguir para planejar
(aprofundar/detalhar) o projeto.
Capítulo 3
Processos de Gerenciamento de Projetos
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Prática: Criação de um negócio
Um cliente deseja criar um novo empreendimento e nomeou
você como gerente do projeto. Solicita-se:
1. Descreva um Termo de Abertura hipotético. Lembre-se
de que o esse documento, além de nomear o gerente de
projeto, define o porquê estratégico do projeto.
2. Descreva o escopo do produto: quais as características do
produto, resultado ou serviços exclusivo a ser produzido
pelo projeto.
3. Descreva o escopo do projeto: o que será feito para se
chegar ao resultado mencionado no item anterior. Liste
todos os processos que conseguir levantar e os classifique
em processos de gerenciamento de projeto e
processos orientados ao produto.
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