Gerenciamento de Desempenho e Plano de carreira - 2009Data: 27, 28 e29 de abril de 2009Instrutoras: Ariane Rocha Albergaria e Tilzah Oliveira Duarte

Gerenciamento de Desempenho e Plano de carreira - 2009Data: 27, 28 e29 de abril de 2009Instrutoras: Ariane Rocha Albergaria e Tilzah Oliveira Duarte

- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -

(Motta, 2001)

Sou chefe, e agora?Sou chefe, e agora?

Vamos ver alguns

passos iniciais que

podem ajudá-lo nesta

nova jornada!

1º Passo: Conhecer os processos da área

Listar todas atividades da área

Entrevista individual com os servidores

- descrever as atividades

- mapear a distribuição atual das atividades do setor.

- ouvir o servidor que executa as atividades e conhecer as críticas e sugestões em relação às atividades que executa.

Uso de roteiro estruturado – ROTEIRO 1

É o diagnóstico da situação atual

2º Passo: Reflexão/análise inicial sobre algumas questões do gerenciamento do setor

• Atividades e atribuições do setor

• Equipe de trabalho

• Concentração de atividades

Uso de roteiro estruturado – ROTEIRO 2

3º Passo: Entrevista com a chefia superior

Objetivo da entrevista - gerente precisa:

- conhecer as expectativas que o chefe superior tem a respeito

de sua gerência

- receber diretrizes gerais para o setor

- receber diretrizes para as atividades existentes

- receber novas atividades a serem desenvolvidas

Uso de roteiro estruturado – ROTEIRO 3

4º Passo: Elaboração de plano de ação para o setor

•Definição de prioridades em relação a:

- Atividades a serem suprimidas

- Atividades a serem criadas

- Problemas a serem resolvidos

•Distinção entre atividades gerenciais e atividades da equipe

- Delegação

•Validação da proposta de ação junto à chefia superior

Neste momento o gerente vai listar tudo que precisa ser feito, desde uma simples compra até a necessidade de remanejamento de pessoal, de reestruturação de processos.

Merece atenção especial por parte do gerente as novas atividades que precisam (ou que devem) ser realizadas pela área.

O gerente precisa tomar consciência de suas atribuições gerenciais e das atividades que devem ser delegadas.

A chefia superior deve sugerir ajustes ao Plano de Ação, se necessário.

5º Passo: Planejamento de trabalho individual dos servidores

•É o momento de fazer uma redistribuição das atividades da área entre os colaboradores.

?Como fazer

Por meio de uma conversa individual, que deverá abordar os seguintes aspectos:

• Em quais atividades/prioridades o servidor estará integrado, de que maneira.

• Definição dos resultados esperados○ O que se espera que o servidor faça. ○ Quantidade○ Qualidade○ Atitudes○ Prazos

• Ouvir sugestões, fazer ajustes e obter o comprometimento dos

servidores.

6º Passo: Socialização do plano de ação com a equipe

Reunião com toda equipe:

• Apresentar um resumo dos resultados de suas análises – situação atual x situação ideal

Apresentar a proposta de ação Discutir: prioridades, mudanças necessárias, prazos Consolidar, junto da equipe, a proposta de ação para o setor O gerente procede aos ajustes necessários

Depois desta reunião a equipe terá uma visão global :

de todas as atividades que serão feitas pela área

das novas atividades a serem desenvolvidas

das atividades excluídas (quando for o caso)

do cronograma geral das atividades

dos responsáveis por cada atividade

É muito importante que toda a equipe possa ter a visão global da área e que saiba em que os colegas estão trabalhando.

7º Passo: Acompanhamento dos resultados

- Acompanhamento individual do servidor

- Acompanhamento global do servidor

- Acompanhamento com a chefia superior

- Acompanhamento com toda a equipe

Acompanhamento individual do servidor

Observar o andamento do trabalho de cada servidor

Apurar fatores dificultadores do desempenho

Corrigir desvios pontuais

Dar feedback – positivo e negativo

Periodicidade: de preferência semanalmente

Acompanhamento global do servidor

No momento da Avaliação de Desempenho:

Verificar os resultados obtidos pelo servidor frente ao

planejado

Analisar as interferências no alcance dos resultados

Redefinir os objetivos/metas com o servidor para o próximo

período

Periodicidade: semestral

Acompanhamento com a chefia superior

Conversar sobre:

- Resultados alcançados pela área - Feedback

- Problemas

- Novas diretrizes

- Necessidade de alterar o planejamento

Periodicidade sugerida: semestralmente

Sempre que julgar necessário

Sugestão: momento da Avaliação Gerencial

Acompanhamento com toda a equipe

Realizar reuniões gerais com a equipe para:

Socializar informações sobre o andamento das atividades

Discutir e buscar soluções para problemas identificados

Necessidade de alterar o planejamento

Periodicidade: de preferência bimestralmente

Resumo dos passos iniciais para o exercício da função gerencial1. Conhecer os processos da área – situação atual

Listar as atividades da área

Descrição das atividades junto dos servidores

2. Iniciar uma reflexão crítica (primeiras impressões) sobre :

As atividades que compõem as atribuições do setor

A equipe de trabalho

A concentração das atividades

3. Entrevista com a chefia superior

Diretrizes gerais para o setor

Diretrizes para as atividades

4. Elaboração de plano de ação para o setor

Definição de prioridades

Atividades gerenciais e atividades da equipe (delegação)

5. Planejamento de trabalho individual dos servidores

(re)distribuição de atividades

Entrevista individual

6. Socialização do plano de ação com a equipe

Reunião de equipe

7. Acompanhamento dos resultados

Acompanhamento individual do servidor

Acompanhamento global do servidor

Acompanhamento com a chefia superior

Acompanhamento com toda a equipe

O gerente deve se atentar para as seguintes questões em relação ao planejamento de trabalho de seu setor:

É um processo contínuo

Mudanças de contexto

Novas demandas

Orientações geraisOrientações gerais

Reuniões de equipe

Entrevista individual

Delegação

Definição de prioridades

A reunião é uma ferramenta gerencial de planejamento,

tomada de decisões, troca de informações.

Reuniões

• Tipos de reunião

- Reunião para resolver problemas

- Reunião para tomar decisão

- Reunião informativa e de apresentação

Reuniões

Orientações gerais para a condução de uma reunião

Preparação da reunião

Defina a pauta da reunião, colocando seus objetivos de forma

clara e concisa.

Convoque os participantes com antecedência e informe a data,

horário e local e os assuntos que serão tratados.

Fixe um tempo previsto (de início e fim da reunião) e lembre-se

que reuniões muito longas (mais de duas horas) ficam

cansativas e pouco produtivas.

Condução da reunião

No decorrer da reunião registre (ou delegue a alguém) os

acontecimentos/decisões. a ata não é um longo discurso, mas um impresso esquemático, a ser

preenchido de forma clara e sintética.

Estimule/ordene a participação

Mantenha o controle da reunião (conversas paralelas, mudanças

de assuntos, conflitos entre pessoas)

Certifique-se de que os objetivos foram atingidos

Agende nova reunião (necessidade de continuidade)

O que fazer depois da reunião

- distribuir cópia da ata, se necessário;

- oficializar decisões e agir segundo elas;

- verificar/acompanhar a implemetação das decisões;

Por que a entrevista

Recomendável para levantamento de informações passíveis

de reflexão

Como fazer/conduzir a entrevista

A entrevista deve ser previamente agendada com cada

servidor.

É preciso anotar as informações coletadas durante a

entrevista, ou imediatamente após cada entrevista.

Uso de roteiro estruturado – estabelece um diálogo orientado;

evita dispersão.

Entrevista individual

Delegação

Transferência de responsabilidade e autoridade

ao colaborador para que ele execute determinadas

atividades.

As atividades do gerente

Quais são as responsabilidades ligadas à minha função?

O que diferencia minha atividade da atividade dos meus

colaboradores?

Quais seriam as atividades que eu dedicaria mais tempo se

tivesse mais disponibilidade?

Que atividades faço hoje que não são gerenciais? Posso

delegá-las?

O que não deve ser delegado

O gerenciamento da área

A avaliação de desempenho dos subordinados

O ato de delegar

O acompanhamento de problemas morais

As tarefas especificamente designadas

A resolução de conflitos interdepartamentais

As atividades que podem ser delegadas

Quais atividades que cada servidor já executa.

É preciso redistribuir funções?

Cada servidor tem claramente definidas suas funções?

No que cada servidor é especialmente bom?

O que o servidor não faz bem e precisa aprender?

Erros comuns no processo de Delegação

delegar o "que" fazer, mas dizer também "como" deve ser feita a tarefa;

delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente;

indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa;

abdicação: "Não quero ver mais isso".

não definir previamente formas de controle;

expectativas ideais/perfeccionismo em relação ao colaborador.

Princípio de Pareto O essencial demanda pouco tempo, o acessório muito tempo.

20% de suas atividades deveriam produzir 80% dos resultados mais importantes.

Definição de prioridades

Urgência Está ligada à necessidade imediata de tratar determinado assunto

ou realizar determinada atividade. Isto é, não se pode deixar para depois, é preciso agir agora, pois a falta de ação pode gerar um grande transtorno.

Importância Está relacionada ao quanto aquela ação/tarefa irá agregar para se

atingir os objetivos mais amplos do setor.

32(Tannembaum, 1970)

AÇÃO GERENCIAL

Força na equipe

Forças no gerente

Forças na Situação

Orientação à tomada de decisão gerencial

A análise dessas três forças compreende:

o quanto o gerente conhece a si próprio;

conhece os indivíduos e o grupo com o qual está lidando

e o quanto ele conhece a cultura organizacional.

Possuindo discernimento e flexibilidade é provável que o gerente

adote a melhor postura diante de cada situação

(Tannembaum, 1970)

O mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade

de negociação entre interesses e demandas múltiplas e de

integração de fatores organizacionais cada dia mais ambíguos

e diversos.

Essa capacidade gerencial moderna só se consegue através do

aprendizado gerencial mais sistematizado. Não se trata de um

processo educacional para formar um produto, mas para abrir

um caminho a novos valores e alternativas.

(Motta, 2001)

Bem-vindos ao treinamento GD novas chefias. Aproveitem esta oportunidade!