gerenciamento de programas · • “curva de aprendizado“ da organização ... consideradas...

Gerenciamento de Programas

Andre T. Arrivabene

Programa da Disciplina

AULA Ementa

07/11/2016Conceituação do gerenciamento de programas

Modelos PMI e OGC para gerenciamento de programas

08/11/2016Modelos PMI e OGC para gerenciamento de programas

Program Model Canvas

• Carga Horária: 12 horas• Avaliação:

• 30% Trabalho em grupo (em sala de aula)• 70% Prova Individual

Bibliografia recomendada

THE STATIONERY OFFICE – TSO. Managing Successful Programmes: MSP. TSO: UK, 2011

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. The Standard for Program Management. PMI: EUA, 2013.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

Projetos, Programas e Portfolios

Projetos Programas Portfolios

Esforço temporário

empreendido para criar

um produto, serviço ou

resultado exclusivo

Grupos de projetos

inter-relacionados e

gerenciados de forma

coordenada

Grupo de projetos,

programas,

subportfólios, não

necessariamente inter-

relacionados mas

gerenciados em conjunto

Ex: Construção do

Estádio Olímpico de

Desportos Aquáticos

para as Olimpíadas do

Rio 2016

Ex: Conjunto das obras

de Infraestrutura,

Mobilidade, Instalações

Olímpicas para o Rio

2016

Ex: Conjunto de

programas e projetos no

Governo do Estado do

ES, nas áreas de

Educação, Transporte,

Saúde, Segurança e

Mobilidade Urbana


Fator Projetos Programas

Foco Esforço intensivo e focado em prover entregas específicas

Esforço abrangente preocupado em entregar alcançar resultados e objetivos de mudança de negócios, realizando benefícios maior que a soma de benefícios que cada projeto poderia realizar isoladamente.

Benefícios São normalmente realizados ao fim do projeto, após a entrega dos produtos do projeto

São realizados tanto durante quanto após a conclusão do programa, implantando mecanismos para medir melhoria em desempenho de negócios.

Abrangência Ciclo de vida apenas do projeto

Envolve gerenciar a realização de benefícios que vão além da abrangência de cada projeto do programa, bem como a manutenção das operações de dia a dia enquanto as mudanças são realizadas.


Fonte: PMBoK 5ª Edição (PMI)


Vila dos Atletas, Rio de Janeiro

Fonte: http://www.cidadeolimpica.com.br/galeria/galeria-vila-dos-atletas/


Fonte: http://www.cidadeolimpica.com.br/galeria/galeria-vila-dos-atletas/

Estratégia Corporativa

Ambiente Operacional (business as

usual)

Mecanismos de Entrega de Mudança

O gerenciamento de programas realiza o alinhamento entre três elementos:



Transformações organizacionais relevantesComplexidade e RiscoNecessidade de gerenciar interdependênciasPrioridades conflitantes

Apoio e suporte insuficientesFalta de liderançaExpectativas não realistas a respeito da capacidade de mudançaFalta de foco em benefíciosFalta de um desenho da capacidade futura necessáriaVisão de futuro mal definida e/ou mal comunicadaFalha na mudança de culturaFalta de engajamento das partes interessadas

Maiores causas de insucesso

A abordagem de gerenciamento de programas fornece frameworks que ajudam a endereçar as causas acima

Tipos de Programas

Tipo Descrição

Estratégico (VisionLed)

Definidos e executados como desdobramento de uma visão claramente definida

Emergente Surge a partir de projetos já existentes definidos e executados de forma individual

Mandatório (Compliance)

A organização não tem escolha a não ser implementar o programa, como por exemplo adequação à mudanças de legislação ou condicionantes de órgãos reguladores

Standard for Program Management (PMI)

Domínios de Performance

AlinhamentoEstratégico

Identificar oportunidades de atingir objetivos corporativos por meio da implementação do programa

Ciclo de Vida Gerenciar todas as atividades relacionadas à definição, entrega de benefícios e encerramento do programa

Stakeholders Desenvolver o entendimento das expectativas dos stakeholders, manter o suporte necessário, gerenciar as comunicações e mitigar resistências

Benefícios Definir, criar, maximizar, entregar e manter os benefícios do programa

Governança Estabelecimento de processos e procedimentos para manter a supervisão ao programa e suporte aos processos de tomada de decisão

Managing Successful Programmes (MSP)

Princípios: Manter o alinhamento estratégico

• Manter o alinhamento e a relevância em relação à estratégia corporativa• Manter um feedback constante às equipes de planejamento estratégico• Revisar constantemente o business case do programa• O programa deve ao mesmo tempo, ser robusto e flexível para lidar

com mudanças em seus limites

Na prática:- Prever nas normas de governança pontos de realinhamento estratégico do

programa. Esses pontos podem ser periódicos (ex: semestrais) ou disparados por eventos (ex: a cada atualização do mapa estratégico).

- Prever um fluxo de informações que leve aos responsáveis pela elaboração e acompanhamento do plano estratégico as informações relevantes sobre o andamento do programa, a realização de seus benefícios até o momento e riscos pertinentes

- A sistemática de controle de mudanças em um programa deve ter seu foco na realização de seus benefícios. Esteja preparado para lidar com mudanças constantes e por vezes radicais de abrangência do programa. O programa deve acompanhar as mudanças e adaptações na estratégia corporativa, e essas mudanças normalmente trazem impactos significativos nos projetos componentes.

Princípios: Liderar a mudança

• Prover direcionamento claro• Promover confiança e credibilidade por meio de comportamentos

consistentes• Engajamento ativo e constante dos stakeholders• Aciona as pessoas certas no momento certo• Convive com certo grau de incertezas• Soluciona problemas• Provê suporte ao processo de transição até que as novas capacidades

estejam incorporadas pela organização

Exemplo real:Um programa relacionado a aumento de maturidade em planejamento e controle de projetos ligados à implantação de novos negócios em uma empresa com aproximadamente 6.000 funcionários trouxe mudanças significativas em diversos de seus processos internos e na estrutura organizacional de diversas áreas operacionais e de apoio. Este programa é composto por 3 subprogramas e 35 projetos de mudança organizacional. Uma das lideranças envolvidas no processo de mudança (Business Change Manager) demonstrou um elevado grau de resistência à mudanças, o que impacta significativamente os benefícios esperados para um dos subprogramas em particular, e traz repercussões para os demais projetos e subprogramas. Este líder responde diretamente ao CEO da empresa. Como você agiria este caso?

Princípios: Definir e comunicar a visão de futuro

• Descreve uma visão clara do futuro da organização após a realização do programa

• Descreve um estado futuro desejado pela organização, mas não descreve “como” o estado futuro será atingido

• Comunica de forma efetiva ao maior número possível de partes interessadas• “Ao final deste programa, seremos capazes de __________________”

Na prática:- Devido ao grau de complexidade, interdependências e impacto das transformações organizacionais, muitas vezes o planejamento de um programa se dá em ondas sucessivas – não é viável planejar em grandes níveis de detalhe estágios futuros de um programa antes que os estágios iniciais esteja concluídos ou ao menos iniciados. Isso faz com que seja necessário conviver com um determinado grau de incerteza a respeito das próximas etapas e ações de um programa – consegue-se desenhar muito bem apenas as etapas mais próximas. Isso pode trazer um estado de grandes expectativas e ansiedade respeito das mudanças futuras. A comunicação constante da visão do programa e do estado futuro da organização contribui para manter o engajamento das partes interessadas durante o processo de transformação.

Princípios: Focar nos benefícios e ameaças à sua realização

• O sucesso de um programa é medido pela sua capacidade de realizar e manter os benefícios esperados

• O grande esforço requerido para acompanhamento do dia a dia do programa e das questões relacionadas a seus projetos não devem desviar o foco da realização dos benefícios

• O acompanhamento dos benefícios do programa deve ser um item de destaque nas reuniões e relatórios de acompanhamento do programa

• Só é possível ter certeza de que as mudanças organizacionais tiveram efeito se conseguirmos medir a realização dos benefícios esperados

• Medição dos benefícios• Atribuir valores monetários ou• Utilizar escalas normatizadas

Referência:- Managing Benefits, Steve Jenner- http://www.stephenjenner.com/

http://www.stephenjenner.com/

Princípios: Desenhar e entregar uma capacidade coerente

• Construir novas capacidades alinhadas aos benefícios esperados• Sequenciar o desenvolvimento das novas capacidades organizacionais de forma a

maximizar as realização incremental dos benefícios e minimizar o impacto operacional das mudanças

• O escopo e nível de qualidade dos projetos componentes deve estar alinhados à nova arquitetura organizacional

• Modelos voltados para o desenvolvimento de arquitetura organizacional:• POTI• TOGAF

Na prática:- O desenho da organização futura deve ser elaborado de forma a garantir a

realização e sustentação dos benefícios ao longo prazo- Exemplo real: O planejamento de um programa de aumento de eficiência na

realização de empreendimentos de infra estrutura de logística rodoviária indicou que, além da elaboração e adoção de uma nova metodologia de gestão de projetos, é necessária a criação de uma nova estrutura organizacional e novas funções remuneradas dentro do plano de carreira. Além disso, foram planejados subprogramas de desenvolvimento de fornecedores e a criação de centros de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias construtivas.

Princípios: Agregar valor e Aprender com a Experiência

• Agregar Valor• Adotar o gerenciamento de programas somente se agregar

valor ao conjunto de seus projetos e atividades• Aproveitar sinergias entre os projetos e atividades

• Aprender com a Experiência• Um programa é uma organização temporária que deve buscar

melhorar seu desempenho ao longo da execução do programa• “Curva de aprendizado“ da organização• Disseminar e preservar o conhecimento organizacional

desenvolvido ao longo da execução do programa

Temas de Governança

Organização do programa

Temas de Governança: Organização do programa

GRUPO DE PATROCINADORES1

COMITÊ DO PROGRAMA2

COMITÊ DE PROJETOS3 COMITÊ DE

PROJETOS

- Autoriza os investimentos- Aprova a definição do programa- Garante o alinhamento com a estratégia corporativa- Nomeia o Executivo Sênior Responsável (SRO)

- Garante a execução do programa- Mantém a consistência do plano de realização de benefícios- Monitora o impacto de mudanças e riscos- Desdobra a estratégia do programa em planos táticos

Realiza a gestão dos projetos do programa

Temas de Governança: Organização do programa

Temas de Governança

Visão do programa

Temas de Governança: Visão

Desenho do futuro• Base para os resultados e entrega de benefícios• Transmite foco e motivação• Ajuda a vender a ideia• Garante o alinhamento das atividades• Sempre deve ser usada para comunicar o estado final do programa

Conteúdo:• Clara declaração do estado final (curto e simples de lembrar)• Evita datas alvo e restrições• Escrita de forma a ser compreendida por um grande número de stakeholders• Deve deixar claro o contexto• A visão habilita o desenvolvimento da arquitetura organizacional• Busca ajudar na justificativa para a mudança

Gerenciamento de Stakeholders

O que é Gerenciamento de Stakeholders?

Gerenciar expectativas

dos Stakeholders

Negociar e influenciar os desejos dos stakeholders

Esclarecer e solucionar questões

Fonte: PMBoK 5th Edition, PMI


Pontos comuns à maioria dos projetos:• Nem todos os stakeholders possuem poder de

decisão no projeto• Nem todos os stakeholders possuem o mesmo grau

de influência no projeto• Critérios de sucesso do projeto são diferentes para

cada stakeholder• Cada stakeholder possui seu próprio conjunto de

objetivos, valores e interesses• Em caso de crise no projeto, cada stakeholder pode

ter uma perspectiva diferente para sua resolução• A tolerância a riscos é diferente para cada

stakeholder

Fonte: Kezner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling


Pontos comuns à maioria dos projetos:

• Há requisitos implícitos e explícitos dos stakeholders que devem ser levados em consideração

• Há interdependências entre os stakeholders que devem ser levadas em consideração

• As necessidades de cada stakeholder devem ser consideradas durante todo o ciclo de vida do projeto

Fonte: Wideman, R.M.A. A Management Framework for Projetc, Program and Portfolio Integration


Alguns dos principais desafios:

• Equilíbrio de interesses• Gerenciamento de crises• Integração com stakeholders• Responsabilidade com stakeholders

Fonte: Kezner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling

Identificar Stakeholders

Forte rejeição

Pequena rejeição

Indiferença

Pouco apoio

Forte apoio

Níveis de engajamento em relação ao programa


Fonte: NOLAN, R; KOLB, D.M. Architecture Leadership and Stakeholders


Identificação do universo de stakeholders

Avaliação da importância e

influência

Determinação dos interesses e

motivações dos stakeholders

1 2 3

Avaliação do Interesse x Poder

Fonte: PMBoK 5th Edition, PMI

Ferramentas e técnicas

Engajamento de Stakeholders

• Comunicação Interativa (troca de informações multidirecional)

• Comunicação ativa (unidirecional: cartas, relatórios, etc..)

• Comunicação passiva (disponibilização de informações para acesso)

Métodos de Comunicação

• Estabelecimento de confiança

• Solução de conflitos

• Escuta ativa• Superação da

resistência à mudança

Habilidades Interpessoais

• Facilitar o consenso

• Influenciar as pessoas

• Negociar acordos• Modificar o

comportamento organizacional

Habilidades de Gerenciamento

Vídeo: comunicação Vídeo: habilidades

Avaliando perfis de engajamento

Stakeholder 1

Stakeholder 2

Stakeholder 3

Stakeholder 4

Stakeholder 5Apoio

ao p

roje

to

Receptividade quanto ao projeto

Perfis de EngajamentoTamanho da bolha: Influência no projeto

Temas de Governança : Gerenciamento de Benefícios

Gerenciamento de Benefícios


Um benefício é uma melhoria

mensurável percebido como

uma vantagem por um ou mais

stakeholders, e que contribui

para o atingimento de um ou mais

objetivos estratégicos

Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios

1. Alinhar benefícios à estratégia2. Iniciar tendo o fim em mente3. Utilizar métodos de entrega efetivos4. Integrar os benefícios ao

gerenciamento de performance5. Gerenciar os benefícios a partir da

perspectiva do portfolio6. Adotar métodos efetivos de governança7. Desenvolver a cultura

Princípios

Ciclo de Vida

1. Identificar e quantificar2. Valorar e Avaliar3. Planejar4. Realizar5. Revisar


Produto do Projeto

Capacidade Resultado Benefício

Descrição Entrega do projeto

É o conjunto final de entregas do projeto

Novo estado operacional após a transição da nova capacidade para operação

Melhoria mensurável resultante percebida como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas

É a respostaa:

O que precisaser construído?

O que precisa estar pronto para habilitar o novo estado operacional?

Qual o novo estado operacional desejado?

O que justifica esse esforço?


PMI MSP

Definição

Um benefício é uma melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como positivo por um ou mais stakeholders, e que contribui na direção do atingimento de um ou mais objetivos corporativos.

Um benefício é o resultado de ações e comportamentos que gerem utilidade, valor, ou uma mudança positiva a quem o recebe.

Entrega e Realização de Benefícios

Programas e projetos entregam benefícios por meio do aumento das capacidades atuais ou pelo desenvolvimento de novas capacidades que suportam os objetivos e metas estratégicos da organização.

O programa irá beneficiar a corporação com a entrega de novas capacidades previamente inexistentes, como por exemplo novos processos de negócio, novos ativos, novos sistemas, novas funções ou novos serviços. O programa irá então suportar as áreas operacionais na implementação e efetiva utilização destas novas capacidades, e gerenciar os efeitos destas mudanças durante as fases de transição

Manutenção dos Benefícios

É necessário garantir que os benefícios entregues à corporação por meio do programa sejam suportados após a conclusão do mesmo.

Assegurar que a estrutura de suporte ao contínuo proveito dos benefícios esteja disponível


Fonte: Managing successful programmes. TSO (The Stationary Office, 2011)

Um benefício é uma melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como positivo por um ou mais stakeholders, e que contribui na direção do atingimento de um ou mais objetivos corporativos.

Um contra benefício é uma piora mensurável resultante de um resultado percebido como negativo por um ou mais stakeholders, e que atua na direção oposta ao atingimento de um ou mais objetivos corporativos.

O programa irá beneficiar a corporação com a entrega de novas capacidades previamente inexistentes, como por exemplo novos processos de negócio, novos ativos, novos sistemas, novas funções ou novos serviços. O programa irá então suportar as áreas operacionais na implementação e efetiva utilização destas novas capacidades, e gerenciar os efeitos destas mudanças durante as fases de transição.


Fonte: Managing successful programmes. TSO (The Stationary Office, 2011)

“Benefits management is at the very heart of programme management; programmes are primarily driven by the need to deliver benefits.”

Pontos principais direcionados pela gestão de benefícios:• Alinhamento das iniciativas do programa na direção da entrega dos benefícios

esperados• Definição e acompanhamento do conjunto de benefícios alcançados versus

previstos• Priorização de iniciativas conforme seus respectivos benefícios, de forma a

maximizar a criação de valor• Engajamento de stakeholders com foco nos benefícios• Monitoramento de riscos com foco especial àqueles que impactem a realização

dos benefícios, não apenas os que impactam prazo e custo dos projetos / programa

• Monitoramento dos custos do programa de forma que estes estejam coerentes e balanceados com os benefícios realizados

• Realização de pontos de revisão (end-of-tranches review) com foco nos benefícios realizados x planejados

• Avaliar mudanças no programa e projetos com base em seu impacto na realização dos benefícios


Contempla Pontos Principais

1) Alinhamento dos benefícios com a estratégia corporativa

• Os benefícios realizados do programa devem contribuir, direta ou indiretamente, para o atingimento de um ou mais objetivos corporativos;

• As mudanças organizacionais causadas pela implementação do programa podem causar efeitos indesejados (contra beneficios), mas também podem gerar benefícios adicionais inedis-benefitssperados. É necessário planejar para ambos os casos.

• A gestão de benefícios se estende para após o término do programa

2) Categorização dos benefícios

Exemplos:• Econômico e Financeiros, Eficiência, Stakeholders impactados,

nível de risco, etc.

3) Ciclo de gestão de benefícios

1) Identificação dos Benefícios2) Planejamento da Realização dos Benefícios3) Realização de Benefícios4) Revisão dos Benefícios

4) Otimização e busca de benefícios adicionais

• Considerar as mudanças no ambiente organizacional e seu impacto na realização dos benefícios

• Revisitar lições aprendidas• Buscar oportunidades de realização de benefícios adicionais não

previstos inicialmente


Contempla Etapa Foco / Atividades Típicas

5) Gestão de benefícios no contexto do fluxo transformacional

Defining a programme

• Determinação da estratégia de gestão de benefícios• Elaboração da descrição detalhada dos benefícios• Estabelecimento das relações entre entregas de

projeto, novas capacidades disponíveis e realização de benefícios

• Determinação do sequenciamento e timming dos benefícios

Managing the tranches

• Realizar revisões regulares nos benefícios• Monitorar alterações na estratégia corporativa• Avaliar o impacto de eventuais mudanças• Alinhar o programa com as mudanças de estratégia• Revisar as atividades de projeto em comparação ao

plano de realização de benefícios

Delivering Capability

• Manter o alinhamento entre as entregas dos projetose a realização dos benefícios


Contempla Etapa Foco / Atividades Típicas

5) Gestão de benefícios no contexto do fluxo transformacional

Realizingthe Benefits

• Atentar para a possibilidade de realização de novos benefícios

• Ações corretivas caso não atingimento dos benefícios

Closing a Programme

• Assegurar que a estrutura de suporte ao contínuo proveito dos benefícios esteja operacional

• O encerramento do programa significa que não há mais geração de novas entregas e capacidades, entretanto a realização dos benefícios continua


Fonte: The standard for program management. Project Management Institute, 2013.


Identificação dos Benefícios

•Desdobramento da Estratégica Corporativa

Análise e Planejamento

•Iniciação e Planejamento dos projetos, programas e demais iniciativas

Realização e Entrega

•Construção e implementação das novas capacidades que garantem os benefícios

•Transformação organizacional

Monitoramento e Revisão

•Verificação da realização dos benefícios

•Suporte à operação

CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE BENEFÍCIOS

CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE PROJETOS

CICLO DE VIDACiclo de Vida do Programa

Transformational Flow (Fluxo Transformacional)

Fluxo Transformacional e Ciclo de Vida

Managing Successful Programmes

CICLO DE VIDA

Fluxo Transformacional e Ciclo de Vida

MSP: Apêndice A

Mapa indicando os documentos mais relevantes criados ao longo do programa, em qual fase são criados e quando são revisados

Referência Definição do Programa

Entrega de Benefícios

Encerramento

Comunicações • Planejamento das Comunicações do Programa

• Distribuição das Informações

• Reporte de desempenho

Finanças • Estimativa de Custos• Arquitetura Financeira• Plano de Gerenciamento

das Finanças

• Estimativa de custos dos componentes

• Orçamento• Monitoramento e

Controle Financeiro

• Encerramento Financeiro do Programa

Integração • Iniciação do Programa• Plano de Gerenciamento

do Programa• Infraestrutura do

Programa

• Gerenciamento da Execução do Programa

• Monitoramento e Controle do desempenho do programa

• Transição e Sustentação dos Benefícios

• Encerramento do Programa

Standard for Program Management

1 2 3

CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE




Encerramento

Aquisições • Plano de Aquisições doPrograma

• Aquisições do programa• Administração das

Aquisições do Programa

• Encerramento das aquisiçõesdo programa

Qualidade • Plano de Qualidade do Programa

• Garantia da qualidade do programa

• Controle da qualidade do programa

Recursos • Plano de Recursos do Programa

• Priorização dos Recursos

• Gerenciamento das Interdependências deRecursos


1 2 3



Entrega de Benefícios Encerramento

Risco • Plano de Gerenciamento de Riscos do Programa

• Identificação de Riscos do Programa

• Análise de Riscos do Programa

• Plano de Resposta a Riscos do Programa

• Monitoramento e Controle de Riscos do Programa

Tempo • Plano de Gerenciamento de Tempo do Programa

• Controle do Tempo do Programa

Escopo • Plano de Gerenciamento de Escopo do Programa

• Controle de Escopo do Programa

1 2 3


CICLO DE VIDA

Fase Etapa Atividade Típicas

Definição do Programa

Formulação do Programa

• Identificação do Patrocinador do Programa• Garantir fontes de financiamento para o programa• Iniciar os estudos e estimativas para escopo,

recursos, custos• Avaliação inicial de riscos• Elaborar o Program Charter• Elaborar o Program Roadmap

Preparação do Programa

• Determinação da organização do programa• Elaboração do plano de gerenciamento do

programa• Identificação dos componentes do programa• Estabelecer a estrutura de governança do

programa


65

CICLO DE VIDAFase Etapa Atividade Típicas


Planejamento e Autorização dos Componentes

• Formalização do escopo de trabalho dos componentes• Identificação das entregas dos componentes visando

atingir os objetivos do programa• Autorização formal conforme governança vigente para

início de cada componente

Supervisão e Integração dosComponentes

• Prover a coordenação integrada entre os componentes do programa

• Monitorar status dos componentes • Gerenciar riscos compartilhados e questões escaladas• Garantir a integração entre os componentes

Transição e Encerramento dos Componentes

• Autorizar o encerramento e transição para operações de cada componente

• Garantir a realização dos benefícios de cada componente e que haja uma estrutura que suporte a manutenção dos benefícios

Encerramento do Programa

Transição do Programa

• A governança deve garantir que todos os benefícios tenham sido entregues

• Garantir que todas as atividades de transição tenham sido realizadas no nível dos componentes do programa

• Garantir que haja uma estrutura funcional de suporte à manutenção dos benefícios entregues pelo programa

Encerramento do Programa

• Encerramento formal / administrativo do programa


Identifying a Programme: Principais Documentos Criados

Documento Responsável pela elaboração

Program Mandate Mandato do Programa

Elaborado na fase de pré-programa. É confirmado pelo grupo de patrocinadores do programa na fase de identificação.

Program Brief Sumário do Programa

Gerente do Programa (PgM)Gerente de Mudança de Negócio (BCM)

Program Preparation Plan

Plano de Preparação do Programa

Gerente do Programa (PgM)Gerente de Mudança de Negócio (BCM)


Program Brief

Item Descrição

Declaração de visão preliminar

Uma descrição em alto nível do estado futuro desejado pela organização

Benefícios Uma descrição resumida dos benefícios esperados com a implantação do programa

Riscos Riscos preliminares que impactem a realização da visão e benefícios

Restrições Restrições conhecidas (tempo, custo, legislação)

Estimativas preliminares de custo, esforço e escalas de tempo

Estimativas preliminares, ressaltando que deve-se considerar com o melhor nível de precisão possível para o momento.

Business case preliminar Contexto estratégico e de negócios do programa

Alternativas Avaliadas Alternativas avaliadas para atendimento ao cenário de negócios, incluindo aquelas avaliadas e descartadas e aquela ainda em análise

Lista preliminar de projetos

Uma relação preliminar dos projetos candidatos a compor o programa, contemplando inclusive projetos pré-existentes que serão incorporados ao programa

Impacto nas operaçõesatuais

Uma avaliação inicial do impacto do programa nas operações atuais da organização, incluindo clientes, fornecedores e parceiros.

O Program Brief (sumário do programa) é uma descrição resumida, em nível executivo, do que o programa deve realizar em termos de benefícios, resultados, escopo e objetivos. Este documento serve como base para a elaboração da definição do programa, os perfis de benefícios, business case, e estrutura de governança.

Program Brief

Program Brief

Mapa de Benefícios

Business Case

Registro de Riscos e Problemas

Declaração de Visão

Identificação do Programa Definição do Programa

1. Estabelecer a infraestrutura para definir o programa

2. Estabelecer o time que irá definir o programa

3. Identificar e analisar os stakeholders

1. Refinar a declaração de visão2. Elaborar o blueprint do programa3. Elaborar o perfil dos benefícios4. Elaborar o modelo de benefícios5. Validar os benefícios

1. Elaborar os dossiês dos projetos2. Identificar as etapas do programa

1. Desenhar a organização do programa

2. Elaborar a governança3. Elaborar o plano do programa4. Elaborar e confirmar o business

case do programa5. Consolidar a definição do programa

1. Preparar para a primeira etapa de execução

2. Aprovar o início da fase seguinte

1

2

3

4

5

Defining a Programme (Definindo o Programa)

Defining a Programme (Definindo o Programa)

CICLO DE VIDAFase Atividade Típicas

Defining aprogramme

• Disponibilizar a infraestrutura para a fase de definição

• Disponibilizar o time de trabalho da fase de definição

• Identificar e analisar as partes interessadas

• Refinar a declaração de visão do programa

• Elaborar a arquitetura do programa

• Definir os perfis de benefícios

• Modelar os benefícios e refinar os perfis

• Validar os benefícios

• Elaborar os dossiês de projetos

• Identificar os estágios do programa

• Desenhar a organização do programa

• Desenvolver os arranjos de governança

• Elaborar o plano do programa

• Elaborar e confirmar o business case do programa

• Consolidar a definição do programa

• Preparar a execução do primeiro estágio do programa

• Aprovação para a próxima fase


Defining a Programme: Principais Documentos Gerados


Benefit ProfilePerfis de Benefícios

Gerente de Mudança de Negócio (BCM)

Benefits Management Strategy

Estratégia de Gerenciamento dos Benefícios

Gerente do Programa

Benefits MapMapa de benefícios

Gerente de Mudança de Negócio (BCM)

Benefits Realization Plan

Plano de Realização dos Benefícios

Gerente do Programa

Blueprint Arquitetura Gerente do Programa

Business Case Business Case Gerente do Programa

Information Management Plan

Plano de Gerenciamento das Informações

Gerente do Programa

Information Management Strategy

Estratégia de Gerenciamento das Informações

Gerente do Programa

Defining a Programme: Principais Documentos Criados


Issue Management Strategy

Estratégia de Gerenciamento dequestões

Gerente do Programa

Issue Register Registro de questões Gerente do Programa

Monitoring and Control Strategy

Estratégia de Monitoramento e Controle

Gerente do Programa

Organization Structure

Estrutura da Organização Gerente do Programa

Programme communications plan

Plano de Gerenciamento das Comunicações

Gerente do Programa

Programme definition document

Documento de definição do programa

Gerente do Programa

Program plan Plano do Programa Gerente do Programa

Projects dossier Dossiê dos projetos Gerente do Programa

Defining a Programme: Principais Documentos Criados


Quality and assurance planPlano de garantia daqualidade

Gerente do Programa

Quality and assurance strategy

Estratégia de Garantia da Qualidade

Gerente do Programa

Resource management plan

Plano de Gerenciamento dos Recursos

Gerente do Programa

Resource management strategy

Estratégia de Gerenciamento dos Recursos

Gerente do Programa

Risk management strategyEstratégia de Gerenciamento dos Riscos

Gerente do Programa

Risk register Registro dos Riscos Gerente do Programa

Stakeholder engagement strategy

Estratégia de Engajamento dos Stakeholders

Gerente do Programa

Stakeholder profiles Perfil dos Stakeholders Gerente do Programa

Vision statement Declaração de Visão Executivo Sênior Responsável

Benefit Profile (Perfis dos Benefícios)

Item Descrição

Descrição Descrição do benefício

Tipo Tangível / intangível; Quantificável / Não quantificável; Financeiro / Não financeiro

Linha de Base Valores atuais do benefícios caso já esteja sendo monitorado e medido

Início Quando se espera que o benefício começará a ser realizado

Proprietário Pessoa responsável pelo realização benefício, normalmente o próprio BCM ou alguém por ele indicado

Objetivos Estratégicos

Objetivos estratégicos apoiados pela realização deste benefício

Mudanças necessárias pararealização

Mudanças organizacionais necessárias para a realização e sustentação do benefício, como por exemplo mudanças na estrutura organizacional, modelos de negócio, infraestrutura, etc..

Dependências Críticas

De quais outros resultados e benefícios este benefício depende?Quais outros resultados e benefícios dependem deste benefício?

Partes Interessadas

Beneficiários e influenciadores

Medições Unidades de medida / Método de medição / Metas / Tempo / Recursos necessários para medição

O documento de perfis de benefícios descreve cada benefício esperado para o programa em termos de seus atributos e dependências. Este documento é de responsabilidade do Gerente de Mudança de Negócios.

Exemplo Real

Benefício: Aumento do envolvimento das comunidades afetadas pelos empreendimentos

DescriçãoAumento do nível de participação das comunidades e entidades governamentaisafetadas pela realização dos empreendimentos em suas localidades.

Valor atual Não está sendo medido atualmente

Início Dez/2015

Proprietário ---

Objetivos Estratégicos

SO3: Atenuar os impactos socioambientais nas comunidades afetadas pelos empreendimentos

Mudanças necessárias pararealização

Reforço da estrutura organizacional (pessoas e treinamento)Criação de procedimento regimental na forma de Instrução de ServiçoElevação da disponibilidade de equipamentos e sistemas de informação

Dependências Críticas

Aumento do nível de capacitação da equipe (B)

Partes Interessadas

Beneficiários: Comunidades envolvidas nos empreendimentos

Medições

Unidades de medida

Método de medição Metas Tempo

QuantidadeVerificação das atas de realização de audiências públicas

“N” audiências para cada empreendimentoFrequência mínima trimestral (fase de projeto)

6 meses

Mapa de Benefícios

Documento que mostra as relações entre as entregas de projetos, capacidades criadas, resultados de negócio, benefícios e objetivos estratégicos.

Aumento na transparência da Gestão Pública

Aumento na credibilidade das

informações

Redução dos questionamentos

dos órgãos de controle

Novo sistema de informações gerenciais

Novo processo de consolidação de informações

Equipe treinada no uso do novo

sistema

Menor tempo para

consolidação das Informações de investimentos

Menor número de

inconsistências na apuração das

informações

Capacidade Resultado BenefícioObjetivo

EstratégicoProduto de

Projeto

Exemplo Real

Blueprint (Arquitetura)

- Estado Atual(Para cada área de negócios afetada)- Estados Intermediários ao fim de cada estágio- Estado final

Serviços prestados

Níveis atuais de performance e custos operacionais

Processos e funções de negócio

Estrutura organizacional

Cultura, comportamento e estilos de trabalho

Ferramentas, tecnologia, equipamentos, instalações prediais e outros aspectos relevantes

Informações e dados disponíveis

Descreve o modelo de capacidade operacional que deve ser entregue paraatingir e sustentar a visão do programa. Este documento orienta asmudanças organizacionais que deverão ser implementadas pelo programa.

Também chamado de “Modelo Operacional Alvo”

P ProcessesProcessos, modelos de negócios e funções, níveis de performance e de custos operacionais necessários

O Organizational

Estrutura organizacional, dimensionamento de equipes, papéis e responsabilidades, habilidades e capacitações necessárias, cultura organizacional, cadeias de suprimentos

T TechnologyTecnologia, instalações, sistemas de informação, equipamentos, maquinários e acomodações

I InformationInformações necessárias para o modelo de operação futura e sua medição de performance

Blueprint (arquitetura)

Atual Futuro (final)

POs processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quaisníveis de performance são necessários?

O

A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento?

TInstalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo?

IInformações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?

-+


Atual 1º Estágio


O




-


Atual 2º Estágio


O




-


Atual 3º Estágio


O




-+


Business Case

Item Descrição

Objetivos Objetivos estratégicos do programa, que devem refletir a declaração de visão e estar alinhado com o contexto organizacional e estratégia corporativa

Benefícios Os benefícios esperados e a avaliação de capacidade da organização de incorporar as transformações necessárias para realizá-los

Riscos Avaliação geral dos riscos, indicando os riscos mais relevantes identificados até o momento (o detalhamento é realizado posteriormente)

Estimativas Estimativas de custos e tempo (o detalhamento é realizado posteriormente)

Investimento Avaliação inicial do investimento

Desembolsos Previsões de desembolsos e fluxos de caixa para o programa

Alternativas Alternativas avaliadas

Documento utilizado para validar viabilidade da iniciação e continuidade do programa.

O Program Model Canvas


POR

QUE?

O QUE?

QUEM?

COMO?

QUANDO?

QUAN

TO?

E SE?

87

Baixa efetividade e baixo retorno nos

projetos corporativos

Clientes insatisfeitos com os resultados dos projetos

Acionistas Presidente Da empresa

(CEO)

Diretores Corporativos

Gerentes Funcionais

Equipes de Projetos e Programas

Fornecedores

P2

Efetiva gestão do portfólio

Maturidade alta em Gestão de Projetos, Programas e Portfólio

Clientes satisfeitos

Gerentes e equipes capacitadas e motivadas

Clientes

20% de aumento da carteira de clientes

Escritórios de Projetos

Departamental

Carreira de Gerente de Projetos e Programas

Elevar Gestão de Portfólio

Criar Relacionamento

com o Cliente

Criar Cultura Organizacional

Matricial

Criar Escritório de Projetos

Corporativo

Eliminar Escritórios de

Projetos Departamental

Elevar Carreira de Gerente de

Projetos e Programas

Criar instalações para

o PMO

Criar Software para Gestão de

Proj, Prog e Port

Criar CRM

P1 - Projeto Implantação do

PMO

P2 - Projeto Implantação do

PRINCE2 e MSP

P4 - Projeto Relacionamento

com o Cliente

P3 - Projeto Carreira GP

Gestão de Portfólio

S1 – Subprograma

Maturidade em Gestão de Proj,

Prog e Portf

Criar Acompanhamento

dos Clientes

Criar Indicadores

Gerenciais do Portfólio

P1

P3

P4

S1

Os projetos P1, P2 e P3 serão financiados

com recursos da área de Recursos

Humanos

O projeto P4 e subprograma S1 serão financiados

com recursos da área de marketing

Diretor do Programa (Diretor

corporativo)

Patrocinadores (CEO)

Gerente do Programa (Gerente funcional)

Gerente de Mudança do

Negócio (Cliente)

50% de melhoria da maturidade em gerenciamento de Projetos

30% de melhoria nos índices de motivação dos GP e equipes

99% dos projetos e programas com IDP e IDC acima de 1

Escassez de mão de obra qualificada no mercado

Resistência dos envolvidos à mudança de

cultura

Luciano Sales Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio

O

Domínios do gerenciamento de programas no program model canvas

DomínioEstratégico:

Por que?

DomínioBenefícios:

O que?

DomínioPessoas: Quem?

DomínioEstrutura:

Como?

DomínioEstimativas:

E se, Quando e Quanto?


PORQUÊ


O QUÊ?


COMO?


QUANDO?

QUANTO?

E SE?

Estágios

Roadmap (roteiro) do programa

As • razoes identificadas refletem os objetivos corporativos da organizacao e

foram atendidas pelo programa?

Os financiadores do programa foram identificados nas • partes interessadas?

Os • beneficios sao mensuraveis e derivados da visao?

A • visao e os beneficios conseguem ser claramente decompostos na

arquitetura?

A • arquitetura e um detalhamento da visao e dos beneficios em termos de

processos, organizacao, tecnologia e informacao?

Os • componentes foram derivados dos ”gaps” identificados na arquitetura e

entregam, no seu conjunto, os beneficios pretendidos?

As • partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governanca?

Os • componentes foram distribuidos entre os estagios?

Os • recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os

componentes?

Os • riscos do programa relacionados aos beneficios, arquitetura, partes

interessadas, componentes e financiamento foram identificados?

96

Questões de integração

Trabalho em grupo

- Formar grupos de até 5 componentes

- Elaborar um Program Model Canvas para um programa de interesse do grupo

- Apresentar ao grupo para discussão


gerenciamento de programas · • “curva de aprendizado“ da organização ... consideradas...

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