GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL

ESCRITÓRIO DE PROJETOSESCRITÓRIO DE PROJETOSESCRITÓRIO DE PROJETOSESCRITÓRIO DE PROJETOS

Elaboração

Weslei Gomes de Sousa

2015201520152015

Copyright © 2015 Copyright © 2015 Copyright © 2015 Copyright © 2015 –––– Ministério Público FederalMinistério Público FederalMinistério Público FederalMinistério Público Federal Todos os direitos reservados ao autor ProcuradoriaProcuradoriaProcuradoriaProcuradoria----Geral da RepúblicaGeral da RepúblicaGeral da RepúblicaGeral da República SAF Sul Quadra 4 Conj. C CEP 70050-900 Brasília – DF Telefone: (61) 3105-5100 www.mpf.mp.br Material fMaterial fMaterial fMaterial fonteonteonteonte - Moura, Luiz Otávio Borges de; Gerenciamento de Projetos, 2013. - Sousa, Weslei Gomes de; Pinheiro, Morgana de Assis; Gerenciamento de Projetos, 2014.

Elaboração e organizaçãoElaboração e organizaçãoElaboração e organizaçãoElaboração e organização Weslei Gomes de Sousa Área responsávelÁrea responsávelÁrea responsávelÁrea responsável - Assessoria de Desenvolvimento Institucional - ADI/Amge (Escritório de Projetos) - Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica – Amge TelefonesTelefonesTelefonesTelefones (61) 3105-5825 / 31056720 EEEE----mailmailmailmail escritoriodeprojetos@mpf.mp.br

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LISTA DE TABELASLISTA DE TABELASLISTA DE TABELASLISTA DE TABELAS

Tabela 1: Descrição da Matriz de Classificação ......................................... 11

Tabela 2: Benefícios do uso de indicadores .............................................. 15

Tabela 3: Comparativo Projetos x Operações ........................................... 18

Tabela 4: Formas de uso de comunicação ............................................... 58

Tabela 5: Enquadramento de desempenho de custo .................................. 64

Tabela 6: Enquadramento de desempenho de custo .................................. 64

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LISTA DE FIGURASLISTA DE FIGURASLISTA DE FIGURASLISTA DE FIGURAS

Figura 1: Comparativo entre Finalidade, Objetivo e Escopo de um projeto ...... 6

Figura 2: Matriz de Classificação de Projeto do MPF .................................. 11

Figura 3: Maturidade do escritório de projetos ......................................... 13

Figura 4: Maturidade dos serviços do Escritório de Projetos ........................ 14

Figura 5: Vínculo dos projetos com a estratégia ....................................... 15

Figura 6: Propriedades de indicador de desempenho ................................. 16

Figura 7: Exemplo de fases do ciclo de vida de um projeto de software ........ 19

Figura 8: Uso de pessoal e gastos ao longo do ciclo de vida ....................... 19

Figura 9: Relação entre influência dos envolvidos, risco, e incerteza x Custo de

mudanças .......................................................................................... 20

Figura 10: Relação entre Portfólio, Projeto, Programa e Outras atividades .... 21

Figura 11: Grupos de processos do ciclo de vida do projeto, segundo o Guia

PMBOK .............................................................................................. 23

Figura 12: Fluxo de gestão de projetos no MPF ........................................ 28

Figura 13: Etapa de proposição ............................................................. 30

Figura 14: Estrutura organizacional matricial fraca ................................... 32

Figura 15: Matriz de tipos de stakeholders .............................................. 33

Figura 16: Estrutura Analítica de Projeto - EAP ......................................... 34

Figura 17: Parte da EAP do Projeto MPEDUC, sem datas reais..................... 35

Figura 18: Composição do orçamento do MPF .......................................... 36

Figura 19: PIs do orçamento de uma UAG ............................................... 36

Figura 20: Pagamento da gratificação de projeto ...................................... 44

Figura 21: Etapa de planejamento ......................................................... 49

Figura 22: Diagrama de rede de atividades ............................................. 52

Figura 23: Representação da dependência término início ........................... 53

Figura 24: Exemplo de diagrama de Gantt .............................................. 54

Figura 25: Matriz de probabilidade x impacto de riscos .............................. 55

Figura 26: Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos .......... 57

Figura 27: Etapas de Execução e Monitoramento e controle ....................... 60

Figura 28: Entradas e saídas do Monitoramento e controle ......................... 62

3

Figura 29: Etapa de Encerramento ......................................................... 68

Figura 30: Encerramento de aquisições e do projeto ................................. 69

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SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

1. CONCEITO DE PROJETO ..................................................................... 6

1.1. Atributos de projetos ............................................................. 9

1.2. A definição de projeto no Ministério Público Federal .................. 10

1.2.1. Classificação de projeto no MPF ....................................... 10

1.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos ................................. 12

1.4. Vinculação entre projeto e o planejamento estratégico do MPF ... 14

1.4.1. Indicadores de desempenho ............................................ 15

1.5. Portfólio de projetos do MPF ................................................. 16

1.6. Diferença entre projeto e operação ........................................ 17

2. CICLO DE VIDA E GESTÃO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO ......... 19

2.1. Ciclo de vida de projeto ....................................................... 19

2.2. Programa e portfólio ............................................................ 20

2.3. Gestão de projeto ............................................................... 21

2.3.1. Grupos de processos ...................................................... 22

2.3.2. Áreas de conhecimento .................................................. 23

2.3.3. Competências necessárias ao gerente de projetos ............... 25

2.3.4. Fontes de demanda de projetos ....................................... 25

2.3.5. Metodologias de gestão de projetos .................................. 26

2.3.6. Metodologia de gestão de projetos do MPF ......................... 28

3. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: PROPOSIÇÃO ........... 30

3.1. Identificação das partes interessadas ..................................... 31

3.2. Criação e desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto – EAP 33

3.3. Estrutura orçamentária de projetos ........................................ 35

3.4. Desenvolvimento da proposta e do termo de abertura do projeto 37

3.5. Gratificação de projeto ......................................................... 43

3.6. Análise pelos subcomitês de gestão ....................................... 46

3.6.1. Subcomitê de Projetos Finalísticos - SPF ............................ 46

3.6.2. Subcomitê Consultivo de Projetos – SCP ............................ 46

3.7. Aprovação do projeto .......................................................... 47

5

4. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: PLANEJAMENTO........ 49

4.1. Planejamento do Escopo ...................................................... 50

4.1.1. Definição de requisitos ................................................... 50

4.1.2. Melhoria da EAP ............................................................ 51

4.2. Criação do cronograma ........................................................ 51

4.3. Planejamento de custos ....................................................... 54

4.4. Planejamento de riscos ........................................................ 55

4.5. Planejamento da qualidade ................................................... 56

4.6. Planejamento de recursos humanos ....................................... 56

4.7. Planejamento da comunicação .............................................. 57

4.8. Planejamento das aquisições ................................................ 58

4.9. Homologação do plano do projeto .......................................... 58

5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, ENCERRAMENTO E FERRAMENTAS .............................. 60

5.1. Execução do projeto ............................................................ 60

5.2. Monitoramento e controle ..................................................... 61

5.2.1. Controle do Escopo ........................................................ 62

5.2.2. Verificação do escopo e controle da qualidade .................... 63

5.2.3. Controle de custos e de cronograma ................................. 63

5.2.4. Monitoramento e controle de riscos .................................. 64

5.2.5. Reporte de desempenho ................................................. 65

5.2.6. Administração de aquisições ............................................ 66

5.2.7. Controle integrado de mudanças ...................................... 67

5.3. Encerramento do projeto ...................................................... 68

4.4. Monitoramento dos resultados .............................................. 70

4.5. Ferramentas tecnológicas de gestão ....................................... 70

4.5.1. Sistema de Governança Institucional do MPF – SiGOV ......... 71

4.5.2. Sistema Channel ........................................................... 71

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 73

APÊNDICE I - LISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOS .............................. 68

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1.1.1.1. CONCEITO DE PROJETOCONCEITO DE PROJETOCONCEITO DE PROJETOCONCEITO DE PROJETO

Projeto é um termo frequentemente usado em muitas organizações e instituições, por um grande número de pessoas e nos mais variados contextos. Como ocorre com outros termos que são amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação.

Em linhas gerais, o projeto é caracterizado por criar algo novo, o que não havia sido feito antes da mesma maneira. Pode estar associado também à melhoria de algo ou de uma determinada situação.

Para isso, o projeto reúne um conjunto de atividades planejadas para serem executadas com:

a. Finalidade definida

A finalidade é o elemento central do projeto, é o motivo da existência e fator gerador da demanda. Sumariamente, toda finalidade, no âmbito da gestão de projetos, trata da criação ou da melhoria de um benefício e decorre de uma realidade a ser mudada.

Não se deve confundi-la com o objetivo ou com o escopo do projeto. Pois, enquanto a finalidade se vincula à realidade a ser alterada, o objetivo é o produto, serviço, ou melhoria a ser gerada para o alcance da finalidade. E o escopo é o trabalho a ser realizado para a materialização do objetivo.

O exemplo a seguir elucida a diferença entre os três conceitos:

Figura 1: Comparativo entre Finalidade, Objetivo e Escopo de um projeto

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b. Objetivos determinados

Os objetivos devem ser os mais adequados para o alcance da finalidade. Porém, a dificuldade está na calibragem do que é mais adequado, pois isso é relativo.

Portanto, cabe analisar entre diversas opções para o alcance da finalidade, aquela mais viável e que sob vários aspectos é a melhor.

Exemplo

Um estudo identificou que a qualidade de vida da população de diversos bairros de uma metrópole estava prejudicada devido ao tempo que as pessoas levavam entre suas residências e o trabalho, no centro da cidade.

O trajeto costumava ser de 2hs, pois para chegar ao centro tinham de passar por um rio e havia somente uma ponte para milhares de pessoas utilizarem. Diante disso, o governo propôs um projeto de melhoria da qualidade de vida na região.

Portanto, o projeto tinha a finalidade de melhorar a qualidade de vida dessas pessoas, por meio da redução do tempo de tráfego entre esses bairros e o centro da cidade.

Diante disso, iniciaram os estudos para a identificação da solução. Os engenheiros de tráfego concluíram que havia apenas uma saída, que era aumentar o fluxo de veículos por hora entre as duas regiões.

Cogitaram-se, então, as seguintes hipóteses para aumento do fluxo e travessia do rio:

I) Disponibilização de balsas

Mas concluíram que seria pouco eficiente, pois transportaria poucos veículos por vez e não daria a vazão necessária para o fluxo.

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II) Construção de um túnel

Com a quantidade de vias adequadas, o túnel resolveria o problema, mas seria muito caro e necessitaria de técnicas avançadas de engenharia.

III) Construção de uma ponte

Concluiu-se que a ponte poderia dar a vazão ao fluxo necessário, com um custo adequado e com menor complexidade que as outras opções.

Portanto, o objetivo do projeto foi definido:

Construção de uma ponte entre os bairros a margem do rio e o centro da cidade.

c. Escopo definido

O escopo do projeto refere-se às principais atividades necessárias para garantir a entrega do objetivo.

O escopo deve ser claro para que não se ultrapasse as limitações do projeto. Seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, ou ainda pelas mudanças que se pretende implementar.

O não escopo também tem de ser estabelecido. Trata-se do que não será realizado, ele evita falsas expectativas ou aquelas que não competem à equipe do projeto atender.

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

Normalmente, o escopo é especificado por meio de uma ferramenta chamada Estrutura Analítica de Projeto – EAP, que será tratada no próximo capítulo.

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d. Responsabilidade de execução definida

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto. Com o escopo definido, tornam-se mais evidentes as atribuições de responsabilidade do trabalho.

e. Prazo delimitado

O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato de ele ter início e término definidos facilita enormemente o planejamento, que deve ser realista.

Conceitualmente, não existe projeto sem prazo estabelecido. Pois, normalmente, o que não tem um tempo de vida estabelecido ou estimado, é uma operação contínua.

f. Recursos especificados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade.

Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser quantificada para que não haja o risco de se fazer um planejamento fictício.

Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os recursos humanos adequados.

1.1.1.1.1.1.1.1. Atributos de projetosAtributos de projetosAtributos de projetosAtributos de projetos

Os atributos listados abaixo são as propriedades inerentes aos projetos. Todos eles apresentam essas características em menor ou maior grau, a depender da natureza e da fase em que se encontram.

� Singularidade

Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, e portanto são trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram benefícios únicos até o momento do seu encerramento.

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� Temporariedade

Significa que todos os projetos possuem início e fim bem definidos, com duração finita determinada em função do problema a ser resolvido e dos objetivos que se quer alcançar.

� Incerteza

Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar um benefício singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

� Interdisciplinaridade

O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas, tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.

� Ciclo de Vida

O ciclo de vida representa a sequência de fases que do começo ao fim de um projeto. Há diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, a depender da área de negócio ou das preferências da organização.

1.2.1.2.1.2.1.2. A definição de projeto no Ministério Público FederalA definição de projeto no Ministério Público FederalA definição de projeto no Ministério Público FederalA definição de projeto no Ministério Público Federal

No MPF o seguinte conceito é adotado:

Empreendimento temporário, planejado, devidamente aprovado pela autoridade competente, com recursos quantificados previamente, realizado de maneira coordenada, que visa alcançar uma finalidade específica.

1.2.1.1.2.1.1.2.1.1.2.1. Classificação de projeto no MPFClassificação de projeto no MPFClassificação de projeto no MPFClassificação de projeto no MPF

Para que haja um priorização sistêmica e identificação do nível de atuação em projetos por tipo (Finalística ou Administrativa), estabeleceu-se no MPF uma matriz classificação de projeto, conforme ilustrado na figura a seguir:

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Figura 2: Matriz de Classificação de Projeto do MPF

A tabela abaixo apresenta, de forma detalhada, os conceitos de cada um dos itens que constam na matriz.

Tabela 1: Descrição da Matriz de Classificação

Tipo

Finalístico Projeto estruturante ou estratégico voltado à atividade finalística.

Administrativo Projeto estruturante ou estratégico de suporte à atividade administrativa, com impacto indireto sobre a atuação finalística.

Categoria

Estratégico

Projeto vinculado à missão, à visão, aos objetivos estratégicos e às prioridades definidas pelo Procurador-Geral da República, com a possibilidade de envolver mais de uma unidade, o que pode exigir maior coordenação e articulação entre diversos setores para o alcance dos objetivos. Quando finalísticos, os projetos estratégicos envolvem a atuação direta das áreas finalísticas nas competências constitucionais atribuídas ao MPF.

Estruturante Projeto com foco na consecução do desdobramento estratégico para resultados voltados à unidade gestora ou

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executora. Contemplam a criação de mecanismos que facilitam a atuação, tanto a finalística quanto a administrativa.

Abrangência

Nacional Projeto com resultados de impacto nacional, atingindo PGR, PRRs, PRs e PRMs.

Regional Projeto com resultados local ou regional, restrito a uma ou algumas unidades de uma determinada região.

Os projetos que são ao mesmo tempo Finalísticos, Estratégicos e Nacionais, ou seja, aqueles que se encontram na posição superior direita da matriz, são os de mais alta prioridade.

1.3.1.3.1.3.1.3. Escritório de Gerenciamento de ProjetosEscritório de Gerenciamento de ProjetosEscritório de Gerenciamento de ProjetosEscritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Projetos conduz, planeja, organiza, controla e encerra as atividades dos projetos institucionais. Entre outras coisas, ele padroniza e apresenta economias de repetição na execução dos projetos, além de funcionar como fonte de documentação, orientação e métricas sobre a prática de gestão e execução. No âmbito do MPF, o Escritório de Projetos é formalmente denominada como Assessoria de Desenvolvimento Institucional – ADI, que integra a Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica – Amge.

O escritório dissemina a cultura de planejamento e gestão com foco em resultados efetivos para a sociedade. A metodologia de projetos e a implementação de plano de trabalho seguiram como propostas para serem as modalidades padrão de atuação dos GTs vinculados às câmaras. Portanto, em 06/02/2015, o Comitê de Gestão Estratégica – CGE aprovou a minuta da proposta, que seguirá para apreciação pelo Conselho Superior.

O escritório provê pelo menos seis serviços:

� Gerenciar a carteira de projetos: manter o controle e registro dos projetos que estão sendo propostos, executados ou encerrados;

� Prover suporte aos projetos: prestar assistência técnica aos gerentes e participantes de equipes, para que realizem um bom planejamento, assim como uma boa execução e acompanhamento do projeto;

� Estabelecer e gerenciar o processo e as normas de projetos: definir um padrão de comunicação e trâmite dos projetos, para evitar desalinhamento entre os envolvidos;

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� Analisar e reportar resultados dos projetos: estudar as informações geradas por meio dos projetos, para a realização da comunicação de resultados e transparência das ações e custos envolvidos;

� Assegurar o alinhamento estratégico dos projetos: verificar a conformidade entre aquilo que está sendo proposto ou está sendo executado frente ao planejamento estratégico institucional, para que toda e qualquer iniciativa em projeto esteja voltada à consecução e alcance de pelo menos um objetivo estratégico;

� Capacitar e instruir gestores e participantes de projetos: capacitar os envolvidos em conceitos e práticas de gestão de projetos, para que os resultados obtidos na execução sejam cada vez melhores, e o planejamento e o acompanhamento mais precisos.

Com base na metodologia OPM31, mundialmente utilizada para análise de maturidade das instituições que atuam por projetos, foi realizada a avaliação da maturidade do escritório, atingindo o nível 4, conforme a imagem abaixo.

Figura 3: Maturidade do escritório de projetos

Com relação à carteira de serviços do escritório, também foi feita uma análise de maturidade de cada um dos serviços, com resultados apresentados na Figura 4.

1 OPM³ - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais.

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Figura 4: Maturidade dos serviços do Escritório de Projetos

1.4.1.4.1.4.1.4. Vinculação entreVinculação entreVinculação entreVinculação entre projetoprojetoprojetoprojeto e o planejamento estratégico do e o planejamento estratégico do e o planejamento estratégico do e o planejamento estratégico do MPFMPFMPFMPF

Os projetos do MPF têm de estar sempre associados ao planejamento estratégico, e, para essa conexão, existem pelo menos duas premissas básicas a serem observadas:

I) todo e qualquer projeto do MPF é criado somente se estiver suportando pelo menos um objetivo estratégico ou temático do órgão; e

II) o acompanhamento dos resultados do projeto tem de ser realizado por meio de indicadores que permitam avaliar a efetividade das ações – quando se tem uma finalidade clara e objetiva, os indicadores a serem avaliados naturalmente são identificados, por exemplo, se um projeto prevê a redução de algumas doenças em uma região, por meio da melhoria na qualidade da água, os indicadores podem ser o índice de qualidade da água e os quantitativos de ocorrências das doenças.

A Figura 5 apresenta a relação da alta administração do MPF com o escritório de projetos e os projetos institucionais. Ela estabelece o planejamento estratégico, com objetivos e diretrizes. A partir daí, o escritório regulamenta um processo de trabalho, padrões e provê suporte. As áreas propõem iniciativas para cumprimento das metas, executadas por meio de projetos.

Cada projeto deve possuir pelo menos um indicador que possibilite o acompanhamento do cumprimento da estratégia institucional.

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Nas próximas seções deste guia, serão apresentados os detalhes do processo de gestão de projetos e como funciona operacionalmente a relação com o planejamento estratégico.

1.4.1.1.4.1.1.4.1.1.4.1. IndicadorIndicadorIndicadorIndicadoreseseses de desempenhode desempenhode desempenhode desempenho

Um indicador chave de desempenho (KPI) é uma métrica utilizada para avaliar os fatores que são cruciais para o sucesso do projeto. Os KPIs diferem por projetos, pois estão associados à finalidade deles.

Eles podem fornecer uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir, mas são apenas aproximações do que realmente está ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no contexto em que estão inseridos.

Tabela 2: Benefícios do uso de indicadores

Por exemplo, o projeto MPF em defesa da escola indígena, cuja finalidade é

a melhoria e ampliação do ensino de educação básica indígena, pode ter o indicador “Percentual de crianças indígenas matriculadas na educação básica”.

Benefícios do uso de indicadores

Metas e desempenho

Transparência e prestação de

contas

Responsabilização e aprendizado

Alta Administração Patrocinadora dos Projetos

Escritório de Projetos

Projeto

A Projeto

B Projeto

C

Resultados para

atingir objetivos

estratégicos

Resultados para

atingir objetivos

estratégicos

Resultados para

atingir objetivos

estratégicos

Necessidades Produtos e

serviços

Planejamento

estratégico

Metodologia Serviços

Treinamentos Documentação

Alinhamento

Acompanhamento Relatório de progresso Controle de recursos

Medição de indicadores

de desempenho

Consolidação dos relatórios e controles

Figura 5: Vínculo dos projetos com a estratégia

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Dessa forma, o indicador atende a critérios essenciais como:

Smart2

Figura 6: Propriedades de indicador de desempenho

1.5.1.5.1.5.1.5. Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de projetode projetode projetode projetos s s s ddddo MPFo MPFo MPFo MPF

O portfólio de projetos do MPF contém dezenas de projetos encerrados, em execução ou ainda que estão iniciando. Ele está disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos (www.modernizacao.mpf.mp.br).

Abaixo estão listados alguns projetos que integram o portfólio:

� Ministério Público pela Educação Básica - MPEduc

Finalidade: Aprimoramento dos indicadores da educação básica no Brasil, por meio da criação e da implantação de ferramentas para a atuação do MPF e dos ministérios públicos dos estados.

2 Smart: palavra em inglês que significa inteligente ou esperto.

• Specific (Específico): especificidade, objetividade e vinculação à finalidade do projeto.S

• Measurable (Mensurável): o indicador deve estar atrelado a variantes mensuráveis, que possibilitem expressar a situação por números.M

• Assignable (Responsabilização): o indicador deve ter um responsável por realizar a medição e o acompanhamento.A

• Realistic (Realista): além das outras características, o indicador deve ser alcançável e de fácil aferição ou medição, pois a depender do esforço exigido para realizar essa tarefa, não vale a pena utilizá-lo. Nessa situação, deve-se identificar indicadores alternativos.

R

• Time-Bound (prazo determinado): o indicador deve ter um prazo de validade com base no tempo necessário de acompanhamento para certificar se o projeto, mesmo depois de encerrado, teve efetividade.

T

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Objetivo estratégico: Proteção do Regime Democrático e promoção dos Direitos Fundamentais Início: 1/8/2013 Término: 30/8/2014 Valor: R$ 505.838,12

� Modernização dos Gabinetes do MPF

Finalidade: Proporcionar uma atuação institucional estratégica, efetiva, célere, transparente e sustentável, por meio da modernização dos fluxos e das rotinas de trabalho dos gabinetes do MPF, do aprimoramento da gestão do conhecimento e da estrutura organizacional, do fortalecimento da atuação pericial e da elaboração de ferramentas de gestão e desempenho do MP. Objetivo estratégico: Proporcionar uma atuação institucional estratégica, efetiva, célere, transparente e sustentável Início: 18/9/2014 Término: 30/10/2015 Valor: R$ 1.535.166,00

� Portal do Cidadão Móvel

Finalidade: Ampliação do canal de comunicação do MPF com a sociedade, por meio da adequação da ferramenta de comunicação Portal do Cidadão do MPF para acesso por dispositivos móveis. Objetivo estratégico: Institucionalizar uma política que aperfeiçoe a comunicação interna, a comunicação com a sociedade e a comunicação com a imprensa e Aproximação com o cidadão Início: 2/10/2014 Término: 2/6/2015 Valor: R$ 88.760,40

1.6.1.6.1.6.1.6. Diferença entre projeto e Diferença entre projeto e Diferença entre projeto e Diferença entre projeto e operaçãooperaçãooperaçãooperação

Diferentemente dos projetos, as operações – ou atividades operacionais – fazem parte da rotina da organização; são processos de trabalho que se repetem

As informações dos projetos são publicadas periodicamente no site da Modernização do MPF, na seção do Escritório de Projetos, em Projetos e Relatórios. Link de acesso: Projetos e relatórios

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continuamente. A tendência é que, no máximo, elas tenham pequenas variações ao longo do tempo.

Como exemplo de atividades operacionais desenvolvidas no serviço público, pode-se citar a elaboração da folha de pagamento, o protocolo de processos, a administração de almoxarifado, a execução do orçamento, o levantamento de necessidades de treinamento, entre outras.

Para elucidar a diferença entre os conceitos, a Tabela 3 apresenta um comparativo entre Projetos e Operações.

Tabela 3: Comparativo Projetos x Operações

Projetos Operações

o Ligado a planos estratégicos

o Temporário

o Original ou exclusivo

o Multifuncional

o Mandato específico

o Resultado incerto

o Foco na integração

o Causa impacto de mudança

o Sustenta os negócios

o Permanente

o Repetitivo

o Rotina

o Padrão conhecido

o Foco na disciplina

o Não provoca mudanças

institucionais

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2.2.2.2. CICLO DE VIDACICLO DE VIDACICLO DE VIDACICLO DE VIDA E GESTÃOE GESTÃOE GESTÃOE GESTÃO DE PROJETODE PROJETODE PROJETODE PROJETO,,,, PROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMA EEEE PORTFÓLIOPORTFÓLIOPORTFÓLIOPORTFÓLIO

Como visto no capítulo anterior, um dos principais atributos dos projetos é o ciclo de vida. A existência do projeto está, portanto, associada a uma série de atividades encadeadas e que demanda um esforço de gestão.

Os conceitos de programa e de portfólio foram criados para melhor gestão das ações ligadas a projetos ou atividades específicas. Tudo isso difere de operações, que estão associadas à manutenção da rotina da instituição.

2.1.2.1.2.1.2.1. Ciclo de vida de projetoCiclo de vida de projetoCiclo de vida de projetoCiclo de vida de projeto

O ciclo de vida descreve o que deve ser feito para completar o trabalho. Define o início, meio e fim do projeto e está relacionado à área de negócio do projeto.

Por exemplo, a Figura 7 representa o ciclo de vida de projeto de software. É composto de etapas difundidas no campo da Engenharia de Software e necessárias para a criação desse tipo específico de produto. Um outro produto, por exemplo, a criação de veículo, apresentaria um ciclo de vida diferente.

Figura 7: Exemplo de fases do ciclo de vida de um projeto de software

Conforme se pode verificar na Figura 8, no decorrer do ciclo de vida do projeto, existem variações de custo e de força de trabalho.

Especificação Projeto Construção Integração Teste Implantação

Custo e pessoal

Iniciação Planejamento

Execução

Encerramento

Tempo Figura 8: Uso de pessoal e gastos ao longo do ciclo de vida

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Naturalmente, nas fases iniciais, há um esforço em planejamento e preparação, ou seja, o custo realizado é menor, o tempo gasto e a quantidade de pessoas envolvidas também. Por outro lado, na fase de execução é necessário um maior efetivo de pessoal, mais tempo e dispêndio financeiro. No encerramento, efetuam-se atividades de verificação do trabalho, registros, e finalização de pendências e contratos, o que requer menos tempo, orçamento e mão-de-obra.

Quanto aos riscos, eles são maiores no início do projeto, pois nesse momento há muita incerteza. Porém, conforme observa-se na Figura 9, a medida que o projeto avança, os riscos tendem a reduzir até o término do projeto. Nesse cenário, a capacidade das partes interessadas em influenciar as características do produto final também é maior no início do que no final do projeto.

Em contrapartida, as mudanças têm maior impacto financeiro à medida que a execução do projeto avança. Para entender melhor essa situação, pode-se imaginar uma obra de uma casa, as mudanças são fáceis de serem realizadas na fase do desenho do projeto, mas, durante a construção, há o custo de destruição de partes prontas para que se execute as alterações.

2.2.2.2.2.2.2.2. PPPPrograma e portfóliorograma e portfóliorograma e portfóliorograma e portfólio

Um programa é um grupo, família ou conjunto de projetos que é conveniente gerenciar de forma coordenada. Os projetos integrantes do programa podem desenvolver-se paralelamente ou sequencialmente.

Nível

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Baixo

Alto

Custo de

Mudanças

Influência dos envolvidos,

risco, e incerteza

Tempo

Figura 9: Relação entre influência dos envolvidos, risco, e incerteza x Custo de mudanças

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A definição mais aceita de programa, para diferentes profissionais da área, estabelece que ele consiste em um conjunto de projetos com estrutura gerencial comum. Assim, o sucesso dos diversos projetos contribui para o alcance do objetivo do programa.

Outro aspecto fundamental é que o tempo de desenvolvimento do programa também é variável, ou seja, um programa pode ou não ter uma duração definida, ao contrário do projeto, que sempre tem uma duração definida. Pode-se entender, então, que o conceito de programa é bem mais flexível que o conceito de projeto.

Já o portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outras atividades, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desses trabalhos e alcançar os objetivos estratégicos de negócio (Figura 10).

2.3.2.3.2.3.2.3. GGGGestão de projetoestão de projetoestão de projetoestão de projeto

Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o seu efetivo gerenciamento. A gestão de projeto consiste na combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto conforme os objetivos estabelecidos.

Normalmente, a gestão de projeto é definida como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto.

Potfólio

Portfólio

Projeto Programa

Projeto Projeto

ProjetoOutras

atividadesPrograma

Programa

Projeto

ProjetoOutras

atividades

Figura 10: Relação entre Portfólio, Projeto, Programa e Outras atividades

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2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.1. Grupos de processosGrupos de processosGrupos de processosGrupos de processos

Uma das bases para a metodologia de projetos do MPF é o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBOK. Consta no guia que uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à organização do trabalho.

Ele preconiza que a gestão divide-se em cinco grupos de processos, o que diferencia cada um deles são os objetivos dos processos que os compõem:

a) Processos de iniciação

Reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início de uma fase, momento em que ocorre o comprometimento com o trabalho.

b) Processos de planejamento

Planejam e definem um esquema de trabalho viável para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto.

c) Processos de execução

Coordenam pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto.

d) Processos de controle

Garantem que os objetivos do projeto estão sendo atingidos. Isso envolve monitoramento, avaliação de progresso e realização de ações corretivas quando pertinentes.

e) Processos de encerramento

Organizam o encerramento, registram informações, encerram contratos, e formalizam a aceitação do projeto.

Observando a Figura 11, nota-se que não existe uma fronteira temporal clara delimitando cada um dos grupos de processos, ou seja, os grupos se sobrepõem em cada momento com intensidades diferentes.

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2.3.2.2.3.2.2.3.2.2.3.2. Áreas de conhecimentoÁreas de conhecimentoÁreas de conhecimentoÁreas de conhecimento

Os cincos grupos de processos descritos anterior são formados por processos que estão distribuídos por dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. São elas:

a) Gerenciamento da Integração

Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.

b) Gerenciamento das Comunicações

Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

c) Gerenciamento do Custo

Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Encerramento

Figura 11: Grupos de processos do ciclo de vida do projeto, segundo o Guia PMBOK

Intensidade Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Tempo

Encerramento

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d) Gerenciamento dos Recursos Humanos

Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Abrange todos os aspectos do gerenciamento e interação das pessoas, incluindo liderança, contratação, treinamento, resolução de conflitos, avaliação de desempenho etc.

e) Gerenciamento das Aquisições

Inclui os processos de compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto necessários para realizar o trabalho.

f) Gerenciamento da Qualidade

Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

g) Gerenciamento de Riscos

Inclui os processos relacionados com o planejamento, identificação, análise, elaboração de respostas, monitoramento e controle dos riscos em um projeto. Compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos.

h) Gerenciamento do Escopo

Inclui o processo de enunciar, de forma sucinta, os produtos ou serviços a serem fornecidos ao cliente.

i) Gerenciamento do Tempo

Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

j) Gerenciamento dos Stakeholders (Partes Interessadas)

Inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as expectativas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotando estratégias apropriadas para o efetivo engajamento delas nas decisões e na execução do projeto.

Essa área merece especial atenção do gerente na administração pública, principalmente para as compras que demandam licitação (a complexidade e o prazo da aquisição podem afetar seriamente a qualidade e o cronograma do projeto).

!!!!

25

2.3.3.2.3.3.2.3.3.2.3.3. Competências necessárias ao gerente de projetosCompetências necessárias ao gerente de projetosCompetências necessárias ao gerente de projetosCompetências necessárias ao gerente de projetos

Assim como as organizações necessitam de pessoas responsáveis pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.

O gerente de projeto é o principal responsável pela condução das atividades e dos processos relativos ao projeto, assim como pelo sucesso ou fracasso. Para designar o gerente de projeto, deve-se observar no membro ou no servidor características como:

� Liderança

� Excelente capacidade de comunicação

� Habilidades de negociação e influência

� Aptidão de planejamento, organização e controle

� Visão e conhecimento do negócio que envolve o projeto e do MPF

� Habilidades em informática básica

� Capacidade de resolução de conflitos

� Conhecimentos financeiros (custos e orçamento)

� Conhecimentos sobre qualidade

Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe, formada pelas pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Essas necessidades dependerão do papel específico de cada integrante, assim como da natureza do projeto desenvolvido.

2.3.4.2.3.4.2.3.4.2.3.4. Fontes de demanda de projetosFontes de demanda de projetosFontes de demanda de projetosFontes de demanda de projetos

O MPF precisa manter-se em constante evolução, buscando maneiras mais eficientes de executar o trabalho, de melhorar as ferramentas de trabalho e atender às demandas da sociedade. Portanto, em geral, os projetos são respostas a desafios que se apresentam. Isso faz com que as fontes de demanda de projetos sejam variadas.

Normalmente, o MPF autoriza a realização de projetos como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: • Demanda da sociedade: por exemplo, a escassez e a baixa qualidade da água na região sudeste do país provoca a necessidade de implantação de mecanismos de atuação do estado para acompanhamento e melhoria da situação;

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• Oportunidade ou necessidade estratégica: por exemplo, o acompanhamento efetivo da atuação judicial e extrajudicial do MPF provoca a necessidade de implantação de melhoria e transparência nos processos de trabalho dos gabinetes;

• Solicitação da alta administração: por exemplo, o Procurador-geral da República – PGR reconhece a necessidade de implantação de certificação dos processos de trabalho do gabinete e solicita que seja feita por projeto;

• Avanço tecnológico: por exemplo, a disseminação de dispositivos móveis motiva a criação de aplicações para interação com a sociedade por meio desses equipamentos portáteis;

• Requisito legal: por exemplo, resoluções do Conselho Nacional do Ministério Público – CNMP obrigam a implantação do processo eletrônico e a integração dos dados com o poder Judiciário.

2.3.5.2.3.5.2.3.5.2.3.5. MMMMetodologias de gestão de projetoetodologias de gestão de projetoetodologias de gestão de projetoetodologias de gestão de projetossss

Com as experiências adquiridas em trabalhos realizados por equipes de diversos projetos, em todo o mundo, ao longo de vários anos, foram desenvolvidos diversos guias, métodos e processos para a prática de gestão de projetos.

Esses mecanismos são utilizados como referência na estruturação, acompanhamento e execução dos projetos, cujo objetivo principal é otimizar os resultados, assegurar o bom planejamento e execução, por meio das seguintes medidas:

• padronização de procedimentos e práticas; • estabelecimento de linguagem comum; • melhoria da qualidade dos produtos e serviços; • diminuição de custos e o aumento de produtividade; • agilidade no atendimento das demandas; • redução de riscos operacionais; • aumento da satisfação dos clientes; • melhor custo-benefício; • compartilhamento de informações e conhecimentos do projeto a todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz; e

• maior utilização das experiências anteriores na elaboração e execução de novos projetos.

Algumas das principais metodologias utilizadas no mundo estão apresentadas nos itens que se seguem:

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a) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge

O Guia PMBOK (em português, Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Trata-se um conjunto de boas práticas que descreve normas, métodos e processos já aplicados com efetividade nessa área. É considerado mais como um guia do que como uma metodologia.

Atualmente, o Guia PMBOK está na 5ª edição e sua publicação é de res ponsabilidade do Project Management Institute – PMI. O PMI constitui-se na principal entidade mundial com foco em gerenciamento de projetos, com milhares de associados na maioria dos países do mundo, e agrega profissionais de diversas áreas relacionadas a projetos.

b) ZOPP – Ziel Orientierte Projeckt Planung

O ZOPP é um método de planejamento (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos) que se baseia no Marco Lógico (Logical Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento de projetos, desenvolvido para a USAID, no final dos anos 60. Nos anos 70 foram desenvolvidas pela Metaplan as técnicas de moderação e visualização.

O ZOPP foi introduzido pela cooperação técnica alemã em 1983, quando a GTZ integrou e aperfeiçoou estes elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos.

A característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo no decorrer do projeto, o que permite participação efetiva, troca de informações, experiências e ideias, na construção do consenso, na tomada de decisão e na gestão de ações planejadas. O método proporciona maior chance de consecução dos objetivos devido ao maior envolvimento de todos, do comprometimento de cada um com os resultados e com o desejo de mudanças orientado pelos objetivos previamente definidos.

c) RBM – Results Based Management

A RBM (em português, Gestão de projetos com base em resultados – GPBR) é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia de negócio às pessoas e aos processos, com vistas a obter o resultado pré-determinado, no menor espaço de tempo possível. Os projetos são orientados objetivamente para os resultados.

O PMBOK é a principal referência para a gestão de projetos no MPF. Link de acesso ao site do PMI: http://www.pmi.org

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d) ISO 10006

A norma fornece diretrizes para a gestão da qualidade em projetos. Estabelece orientações de ampla aplicação, que podem ser utilizadas em projetos independentemente de serem pequenos ou grandes, simples ou complexos, individuais ou fazendo parte de um programa ou carteira de projetos.

e) Métodos Ágeis

A metodologia ágil para gerenciamento de projetos é utilizada principalmente para o desenvolvimento de softwares. Em Fevereiro de 2001, dezessete desenvolvedores entusiastas se reuniram e publicaram o Manifesto Ágil (Manifesto for Agile Software Development).

Os princípios da metodologia ágil buscam (além de, logicamente, agilidade no desenvolvimento) flexibilidade para mudanças, forte iteração e redução de formalidades documentais.

O PMBOK também traz em sua 5ª Edição um capítulo específico sobre gerenciamento de projeto ágil, com o ciclo de vida do projeto adaptativo, fatores ambientais da organização, processos de coleta de requisitos e de controle de cronograma.

2.3.6.2.3.6.2.3.6.2.3.6. Metodologia de gestão de projetos do MPFMetodologia de gestão de projetos do MPFMetodologia de gestão de projetos do MPFMetodologia de gestão de projetos do MPF

A Metodologia de Gestão de Projetos do MPF tem por objetivo orientar a atuação dos gerentes e equipes na condução dos projetos no âmbito do Ministério Público Federal.

Ela é regulamentada pela Portaria PGR/MPF n. 734, de 28 de dezembro de 2011. Toda a normatização referente à Gestão de Projetos no MPF está disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos (http://www.modernizacao.mpf.mp.br/escritorio-de-projetos).

O fluxo da gestão de projetos no MPF, apresentado na Figura 12, está pautado nos grupos de processos do PMBOK. Nos capítulos seguintes, serão abordados detalhes de cada uma dessas etapas do processo.

Figura 12: Fluxo de gestão de projetos no MPF

Proposição Planejamento Execução e Monitoramento e Controle

Encerramento Monitoramento dos resultados

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O mapa do processo de gestão de projetos completo está disponível no site da Modernização do MPF, na seção do Escritório de Projetos, em Processo (Metodologia). Link de acesso: Processo (Metodologia)

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3.3.3.3. MMMMETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPFETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPFETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPFETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: : : : PROPOSIÇÃOPROPOSIÇÃOPROPOSIÇÃOPROPOSIÇÃO

A etapa de proposição (iniciação, Figura 13) visa identificar e definir novos projetos. É nela que são estabelecidos os primeiros parâmetros do projeto e é obtida a aprovação formal.

Desde o início, o envolvimento dos stakeholders com o Escritório de Projetos

é de suma importância para a realização das seguintes etapas: - Identificar as partes interessadas;

- Criar e desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto – EAP;

- Desenvolver a proposta e o termo de abertura do projeto;

- Análise pelos Subcomitê Consultivo de Projetos e Subcomitê de Projetos Finalísticos;

- Aprovação pela autoridade competente.

Para facilitar o entendimento da proposição de projeto e da EAP, há disponível no site da Modernização do MPF um guia simplificado, na seção do Escritório de Projetos, Guias de Projetos. Link de acesso: Guia de Proposição de Projetos.

Há também um detalhamento do processo de proposição de projetos em notação técnica, chamada BPMN. Na seção de Processo e Metodologia.

Proposição Planejamento Execução e Monitoramento e Controle

Encerramento Monitoramento dos resultados

Figura 13: Etapa de proposição

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3.1.3.1.3.1.3.1. IdentificaIdentificaIdentificaIdentificação dção dção dção das partes interessadasas partes interessadasas partes interessadasas partes interessadas

A identificação das partes interessadas (do inglês, stakeholders) consiste em relacionar pessoas ou organizações que influenciam ou são influenciadas, positivamente ou negativamente, pelos resultados do projeto. Além disso, é importante também definir especificamente qual é o interesse de cada stakeholder, bem como seu nível de influência ou poder com relação ao projeto.

É claro que nessa primeira etapa nem sempre será possível identificar todos os interessados, tendo em vista que o projeto ainda se encontra em fase inicial. Entretanto, é necessário um esforço para levantar pelo menos os principais.

Geralmente, são interessados em um projeto:

a) Patrocinador do projeto

É o principal apoiador do projeto, disponibiliza recursos, articula com stakeholders e com a alta administração, e dirime conflitos. No âmbito do MPF, o patrocinador é o gestor da unidade ou do órgão interessado pelos resultados do projeto. Podendo um único projeto ter um ou mais patrocinadores.

No MPF, somente as seguintes autoridades são legitimadas para serem patrocinadoras de projetos:

� Procurador-geral República;

� Secretário-geral;

� Corregedor-geral;

� Ouvidor-geral;

� Coordenadores de Câmaras de Coordenação e Revisão; e

� Procurador Federal dos Direitos do Cidadão.

b) Gerente de projeto

O gerente de projeto, conforme definido na Seção 2.3.3, é o maior responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. No MPF, o gerente pode ser

Antes de iniciar qualquer projeto, é possível verificar no Sistema de Governança Institucional do MPF – SiGOV se já ocorreram iniciativas similares. Mas mesmo que não tenha ocorrido, por ele é possível baixar propostas de

qualquer um dos projetos do MPF, para que se utilize como referência no preenchimento do formulário. Link de acesso: SiGOV

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de qualquer uma das unidades envolvidas na consecução, seja da área finalística ou das áreas de apoio técnico.

Ele tem autonomia de coordenação sobre a equipe, mas sempre negociando com as chefias imediatas dos envolvidos. Essa forma de atuação horizontal e transversal é chamada de estrutura matricial fraca (Figura 14).

Figura 14: Estrutura organizacional matricial fraca

Fonte: PMBOK, 2014 c) Equipe do projeto

A equipe é o conjunto de pessoas que realiza a execução do projeto, cada integrante recebe a incumbência de uma ou mais atividades. d) Cliente

É quem solicita a realização do projeto e é responsável por atestar as entregas. O ideal é especificá-lo nominalmente, para que fique clara de quem é a responsabilidade formal pelo recebimento de tudo que é criado pelo projeto. É comum ter projetos com mais de um cliente. e) Beneficiários

São os destinatários dos resultados dos projetos. São os maiores interessados, pois receberão todas as benesses geradas. f) Fornecedores

Os fornecedores são agentes externos, tanto público quanto privado. Podem envolver a necessidade de realização de processo licitatório ou de termos de cooperação.

Exigem atenção especial e envolvimento intenso com muita antecedência, para que não haja surpresas durante a execução do projeto. g) Órgãos reguladores e fiscalizadores

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Na administração pública, os órgãos de regulação e fiscalização têm de ser observados, pois podem ter impacto direto sobre os resultados dos projetos.

Outro modelo que pode ajudar no mapeamento dos envolvidos é a Matriz de Tipos de Stakeholders, que propõe uma linha de ação atrelada à análise do cruzamento entre o nível de colaboração e de poder das partes interessadas (Figura 15).

3.2.3.2.3.2.3.2. CriaCriaCriaCriação e desenvolvimento dção e desenvolvimento dção e desenvolvimento dção e desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto a Estrutura Analítica do Projeto a Estrutura Analítica do Projeto a Estrutura Analítica do Projeto –––– EAPEAPEAPEAP

A criação da Estrutura Analítica de Projeto – EAP é um instrumento para a subdivisão do trabalho e das entregas do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento. É um diagrama orientado a fases e produtos que organiza e define o escopo total do projeto, por meio da representação em forma de árvore (Figura 16).

Se trata de uma ferramenta de planejamento que inclui todo o escopo do projeto, ou seja, o trabalho necessário (e somente ele) para terminar a conclusão e atendimento aos requisitos das partes interessadas.

A técnica de análise de stakeholder utilizada pelo Tribunal Contas da União – TCU pode ser bastante útil nesse trabalho. Link para consulta: Portaria TCU n. 5, de 18 de fevereiro de 2002

AMBÍGUO

Colaborar?

NÃO DISPOSTO A APOIAR

Defender

DISPOSTO A APOIAR

Envolver

MARGINAIS

Monitorar

+ - +

-

Probabilidade de ameaçar o projeto

Possibilidade de colaborar

com o projeto

Figura 15: Matriz de tipos de stakeholders

No MPF, a EAP é obrigatória para todos os projetos e deve incluir todo e somente o escopo a ser realizado. Link para consulta: Conheça a regra dos 100%.

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Figura 16: Estrutura Analítica de Projeto - EAP

No MPF, a criação da EAP é realizada na iniciação. A vantagem da elaboração dela no início do projeto é a facilidade do entendimento daquilo que se pretende executar e também o subsídio à elaboração da proposta do projeto. Para isso, é fundamental o maior envolvimento possível dos stakeholders.

A construção da EAP, normalmente, é top-down, ou seja, inicialmente é pensado nas etapas, fases ou entregas de alto nível, para depois decompô-las em pacotes de trabalho ou atividades necessárias à concretização de cada uma delas. A EAP pode ser criada manualmente, sem a necessidade de ferramentas tecnológicas.

Teoricamente, não existe um limite de níveis para a decomposição, porém, é importante estar atento para que não seja feita a subdivisão das entregas a níveis tão pequenos que tornam difícil a gestão. Por outro lado, nos casos em que são mantidos apenas níveis altos, é difícil identificar objetivamente o que tem de ser feito para concretização da entrega. O ideal é decompor até níveis que se possa definir claramente: o que tem de ser feito; o responsável; o prazo; e o custo.

A Figura 17 apresenta uma parte da EAP do projeto MPEDUC. Como se pode observar, cada item possui um número associado. Essa informação é importante para que, na consecução das etapas do projeto, tudo seja atrelado a um dos pacotes de trabalho ou atividades previstas na EAP.

Para facilitar o entendimento sobre EAP, há disponível no site da Modernização um guia simplificado, na seção do Escritório de Projetos, Guias de Projetos. Link de acesso: Estrutura Analítica de Projeto.

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Figura 17: Parte da EAP do Projeto MPEDUC, sem datas reais

Por exemplo, na elaboração de uma planilha de custos, é possível atrelar o

custo de mão-de-obra de um profissional Webdesigner ao pacote de trabalho 1.2.3, Aperfeiçoamento do website. Dessa forma, se cria uma rastreabilidade de todos os custos, utilizando apenas os números associados à EAP. Isso também é aplicado para o cronograma e responsabilidades das pessoas envolvidas.

É necessário associar uma data de previsão de conclusão de cada item da EAP, para que se tenha noção do prazo total do projeto.

3.3.3.3.3.3.3.3. Estrutura orçamentária de projetosEstrutura orçamentária de projetosEstrutura orçamentária de projetosEstrutura orçamentária de projetos

A programação orçamentária do MPF é feita bottom-up (de baixo para cima), por Unidades Administrativas de Gestão – UAGs, ou seja, cada unidade ou órgão se planeja e envia a programação para a Secretaria de Planejamento e Orçamento – SPO. Esta, por sua vez, consolida tudo e estrutura as programações de forma a compor um único orçamento, conforme ilustrado abaixo.

MPEDUC

01/01/20xx

1. Gestão do projeto

01/01/20xx

1.1 Plano de trabalho

01/01/20xx

1.2 Plano de comunicação

01/01/20xx

1.2.1 Identificação do público-alvo

01/01/20xx

1.2.2 Definição dos canais de

comunicação

dd/mm/20xx

1.2.3 Aperfeiçoamento

do website

01/01/20xx

1.3 Cronograma

01/01/20xx

2. Diagnóstico da Educação Básica -

EB

01/01/20xx

2.1 Parcerias com órgãos ligados à EB

01/01/20xx

2.2 Levantamento de BD

01/01/20xx

2.3 Diagnóstico de Atuação do MPF

01/01/20xx

3. Modelo de Atuação

01/01/20xx

3.1 Remessa de ofíciio aos diretores

das escolas

01/01/20xx

3.2 Coleta de dados na escola

01/01/20xx

3.3 Visitação às escolas

01/01/20xx

Sempre que tiverem ações de comunicação, a Secretaria de Comunicação – Secom deve ser envolvida na elaboração da EAP. E quando houver a previsão de contratação, a Secretaria de Administração – SA deverá ser envolvida.

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A programação de cada UAG pode envolver dois tipos:

a) Despesas de Custeio: é o orçamento direcionado à manutenção das operações da UAG, envolve gastos de pessoal, materiais, diárias e passagens para atividades rotineiras, etc.

b) Despesas de Projetos: é o orçamento direcionado para a consecução dos projetos da UAG, envolve todos os tipos de custos, mas eles são alocados exclusivamente para as ações de projetos.

Dessa forma, para que haja uma divisão clara e também a garantia dos recursos de projetos, sem o risco de serem afetados pelas despesas de custeio, foi definido que as UAGs poderão ter Planos Internos3 – PIs de custeio e um único PI de projetos, para todos os projetos de responsabilidade da respectiva UAG.

Figura 19: PIs do orçamento de uma UAG

3 Plano interno: O Plano Interno é um instrumento de planejamento que permite o detalhamento pormenorizado de dotações orçamentárias para atender ao acompanhamento gerencial interno da execução orçamentária de uma programação.

Orçamento do MPF

Figura 18: Composição do orçamento do MPF

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O PI de projeto é composto por um ou mais projetos. Essa alocação pode ocorrer de duas maneiras:

a) Programação orçamentária no exercício anterior: o gestor da unidade já prevê a realização de projetos no exercício seguinte e se planeja para que o PI Projetos de sua unidade já seja composto com o orçamento específico para essas iniciativas;

b) Remanejamento do recurso de custeio para o de projeto: no planejamento orçamentário, a unidade não prevê recursos para o PI Projetos, então retira parte do orçamento de custeio e aloca em projetos.

Independentemente da forma de realização da alocação dos recursos, para evitar problemas, é importante que nessa etapa, o Escritório de Projetos e a SPO sejam envolvidos.

3.4.3.4.3.4.3.4. Desenvolvimento dDesenvolvimento dDesenvolvimento dDesenvolvimento da proposta e a proposta e a proposta e a proposta e ddddo termo de abertura do o termo de abertura do o termo de abertura do o termo de abertura do projetoprojetoprojetoprojeto

No intuito de estabelecer uma linguagem única sobre as ações que estão sendo realizadas no MPF, estabeleceu-se, portanto, formulários padrões que orientam a elaboração, as mudanças, o acompanhamento, as entregas e o encerramento dos projetos.

A Proposta de Projeto - PRP é uma dessas peças que facilitam o trabalho dos envolvidos. É o documento que serve à descrição inicial do projeto. Facilita a integração entre as áreas e subsidia a aprovação formal do projeto.

Após o preenchimento da proposta, ela tem de ser assinada pelo(s)

patrocinador(es). O(s) patrocinador(es) deve ser necessariamente o(s) gestor(es) citado(s) na Seção 3.1, ou seja, todo projeto tem de ter o patrocínio de uma unidade ou órgão de coordenação nacional.

Todos os formulários de projetos estão disponíveis no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, Formulários. Estão em versão para Microsoft Word e BROffice. Link de acesso: Formulários de projetos.

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Na proposta deve conter, no mínimo, os seguintes elementos:

a) Identificação do projeto

Título do projeto, o qual, posteriormente, receberá um código que será atribuído pelo Escritório de Projetos. Alguns títulos, no fluxo de aprovação, passam por adequação da nomenclatura, a depender do escopo e de outros fatores externos.

b) Patrocinador(es)

Como tratado na seção anterior, o patrocinador tem de ser identificado para que fique clara a responsabilidade de quem provê recursos e apoia a articulação entre as áreas.

c) Unidade gestora ou órgão gestor, gerente e equipe

A unidade gestora ou órgão gestor é a área funcional do gerente do projeto, sendo que a equipe pode estar na mesma ou em outras áreas.

d) Áreas envolvidas

As áreas envolvidas são as unidades/órgãos que irão participar direta ou indiretamente do projeto, provendo pessoas para integrarem a equipe. Exemplos:

- Se o projeto demanda uma licitação, a Secretaria de Administração estará envolvida;

- Se o projeto prevê o desenvolvimento ou aquisição de um sistema informatizado, a Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação estará envolvida;

- Se o projeto inclui a realização de treinamentos, a Secretaria de de Educação e Desenvolvimento de Pessoal estará envolvida;

- Se o projeto consiste na construção de um prédio, a prefeitura do município (ou a secretaria de obras), o corpo de bombeiros, etc. estarão envolvidos.

e) Justificativa

A justificativa está relacionada ao problema ou oportunidade que deu origem ao projeto. É importante que se faça uma análise detalhada do

Praticamente em todos os projetos, a Secretaria de Comunicação Social terá participação para, no mínimo, realizar a divulgação do trabalho.

!!!!

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problema ou da oportunidade para que o projeto tenha o foco correto e recursos não sejam desperdiçados.

A justificativa deve, portanto, explicitar a finalidade, isto é, o propósito final do projeto. Desse modo, uma justificativa adequada é o primeiro passo para que se possa fazer a análise de custo-benefício, ou seja, se vale a pena executar o projeto.

Para embasar sua justificativa, é recomendável que se faça uso de indicadores de desempenho, relatórios técnicos, dados estatísticos, normas, pesquisas etc.

f) Público-alvo: cliente e beneficiários

O público-alvo explicita a quem o projeto se destina. Em alguns casos, podemos segregar esse público em dois grupos:

Clientes - agentes diretamente vinculados ao projeto, que possuem alto poder de influência. Os clientes demandam o projeto, estabelecem requisitos, aprovam as entregas etc.

Beneficiários - agentes indiretamente vinculados ao projeto, que possuem baixo poder de influência. Os beneficiários desfrutarão dos resultados esperados.

Quando essa distinção existe, é extremamente importante que o gerente do projeto compreenda o papel e as necessidades de cada um desses agentes. Existem projetos em que não é possível fazer essa diferenciação – os clientes são também os beneficiários.

g) Escopo e não-escopo

A descrição do escopo deve deixar bem claro o que será realizado e o que será entregue pelo projeto. Uma boa definição de escopo evita que se realize trabalho desnecessário no projeto, bem como evita que os stakeholders tenham expectativas frustradas.

Você já ouviu alguma dessas frases ao final de um projeto ou ação?

- “Mas não era bem isso que eu esperava.”

- “Eu tinha imaginado que o sistema já viria também com essas funcionalidades.”

- “Achei que esse projeto era mais abrangente. Essa fase não pode ficar de fora!”

Todas essas conclusões podem advir de um escopo mal definido.

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Existem dois tipos de escopo:

Escopo do projeto: está relacionado ao conjunto de atividades que deverão ser realizadas para a entrega do produto ou serviço solicitado

Escopo do produto: está relacionado ao conjunto de características e funcionalidades que o produto final deverá possuir.

Exemplo, em um projeto de lançamento de um novo carro pode ter:

Escopo do projeto: Projetar, fabricar e testar um novo modelo de automóvel e realizar marketing de lançamento. A fase de projeto inclui a pesquisa de mercado, design técnico, etc.

Escopo do produto: O automóvel será do tipo passeio, modelo hatchback, estilo esportivo, com motorização mínima de 140cv.

A fim de definir ainda melhor as fronteiras do projeto, é interessante que se declare também o não-escopo, ou seja, o que não será realizado ou entregue.

No caso do exemplo acima, pode ter algo como: o projeto não inclui a fabricação em série e a distribuição dos automóveis às concessionárias.

h) Pressupostos básicos

Os pressupostos são condições externas ao projeto, que contribuem para que a finalidade e o objetivo sejam alcançados e para que os insumos estejam disponíveis. Podem ser divididos em premissas e restrições. Premissas: são fatos assumidos como verdadeiros em relação ao cenário atual ou ao projeto, que servem de base para orientar o planejamento. Normalmente, uma premissa pode acarretar em um risco identificado.

Exemplos:

- Em um projeto de construção, assume-se que o volume de chuvas no período de fevereiro a julho ficará dentro da média histórica, dessa forma a programação é toda baseada nessa informação;

- Em um projeto de publicidade, a premissa é de um roteirista disponível apenas no mês de setembro;

- O fornecedor entregará todo o material até o dia 02 de novembro.

Restrições: limitações existentes para o projeto, tais como restrições de tempo, de recursos humanos, de custo, legais, ou contratuais, etc. As

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restrições são objetivas e explícitas, normalmente, em termos numéricos ou datas.

Exemplos:

- O projeto de construção de estádios deverá ser finalizado até o dia 10 abril, para que haja tempo hábil para testes para a realização da Copa do Mundo que ocorrerá em julho;

- O orçamento total do projeto não poderá ultrapassar o valor destinado na LOA;

- Os analistas somente estarão disponíveis a partir de fevereiro e por um período de 90 dias.

Os pressupostos são uma das bases para a análise de riscos em projetos. Deve-se tomar bastante cuidado com os pressupostos que podem representar sérias ameaças ao projeto (se o fornecedor não entregar o material no dia combinado, inviabiliza o projeto?).

i) Produtos esperados

O produto ou entrega de um projeto é tudo aquilo que deve ser produzido para que a fase ou o projeto seja encerrado. São elementos tangíveis, que podem ser avaliados e comprovados com facilidade. O produto deve passar por uma análise dos stakeholders (e.g. gerente do projeto, cliente, patrocinador) para que possa ser considerado entregue. Essa entrega tem de ser formalizada por meio de um documento padrão chamado Termo de Aceite, que será apresentado nos próximos capítulos.

j) Principais etapas e atividades projetadas no tempo

Com base nos prazos especificados na EAP, ainda na fase de proposta, mesmo que de uma forma não tão precisa, é necessário estimar o início e o término do projeto.

k) Recursos necessários

Um dos aspectos essenciais do planejamento do projeto é o planejamento orçamentário, que busca demonstrar a previsão dos gastos e da distribuição desses valores ao longo do tempo. Nesse processo, é necessário elaborar uma estimativa mais detalhada possível.

Todos os recursos físicos necessários para executar o projeto – pessoas, equipamentos, materiais, softwares, instalações, etc – devem ser considerados. O gerente deve classificar esses recursos, além de estimar o custo de cada um deles.

No modelo utilizado pelo MPF, são sugeridas as seguintes classificações para os recursos:

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- Recursos Humanos;

- Gratificação de Projetos;

- Materiais de Consumo;

- Materiais Permanente (equipamentos);

- Aquisição de Softwares;

- Obras e Serviços de Engenharia;

- Passagens;

- Diárias;

- Contratação de Consultoria;

- Capacitação;

- Serviços de Comunicação ou Pesquisa;

- Outros.

A estimativa deve ser feita com a equipe do projeto, o Escritório de Projetos, que integra a Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica – Amge, e a Secretaria de Planejamento e Orçamento – SPO. Deve levar em conta a EAP e podem ser utilizadas informações históricas, cálculos paramétricos etc. Outras fontes valiosas para a estimativa de custos são projetos anteriores, publicações especializadas e as propostas de fornecedores.

A elaboração do orçamento consiste na reunião dos custos estimados de cada atividade ou dos pacotes de trabalho, estabelecendo o custo total do projeto. É nesse momento ainda que o gerente deve considerar o fluxo de caixa do projeto, ou seja, a distribuição do custo ao longo do tempo.

Uma vez que nenhum administrador público pode autorizar despesa que não esteja previamente incluída na Lei Orçamentária Anual - LOA, é essencial que o gerente do projeto verifique se os custos estimados já possuem previsão orçamentária.

Para outros custos, incluindo diárias, passagens, deslocamentos e capacitação, há um guia com os valores de referência. Link de acesso: Guia de referência de custos de projetos.

Ambos estão disponíveis no site da Modernização na seção do Escritório de Projetos, Guias de Projetos.

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Em caso negativo, será preciso adotar medidas para garantir tais recursos, seja por cancelamento de outras despesas, remanejamento de verbas não utilizadas ou créditos adicionais.

Após o preenchimento completo da proposta, é sugerido que se realize uma interação com o Escritório de Projetos, para verificação final do documento. Se a proposta estiver adequada, ela deve ser autuada em processo administrativo e encaminhada oficialmente, com a assinatura do(s) patrocinador(es) para o Escritório de Projetos.

Ao receber a proposta, o escritório realiza o registro dela no Sistema de Governança Institucional do MPF – SiGOV e atribui um código a ele, no formato P####, no qual o símbolo # representa um algarismo.

Depois de cadastrado, os dados do projeto passam a estar disponíveis para todos os membros e servidores do MPF. Mais detalhes sobre o sistema serão tratados em um capítulo a seguir.

Por fim, o escritório realiza uma análise mais profunda da proposta e a encaminha para os subcomitês de gestão, que também analisam e deliberam de forma não decisória, apenas opinativa.

3.5.3.5.3.5.3.5. Gratificação de projetoGratificação de projetoGratificação de projetoGratificação de projeto

A Gratificação de projeto do MPF tem por objetivo incentivar a atuação por projeto e motivar os servidores para a melhoria do desempenho institucional. Ela está prevista na Lei nº 11.415, de 15 de dezembro de 2006, e é regulamentada pela Portaria PGR/MPF n. 291, de 12 de junho de 2007.

Toda a normatização referente à Gestão de Projetos no MPF está disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos (http://www.modernizacao.mpf.mp.br/escritorio-de-projetos).

Para fazer jus à gratificação de projeto, a proposta de projeto deve ser totalmente preenchida e a indicação e o período de percepção do benefício devem estar especificados na Matriz de responsabilidade, documento que compõe a proposta.

Somente os servidores analistas do MPU têm a prerrogativa do benefício, que corresponde a 35% do vencimento básico. Ela não acumula com outra gratificação de projeto no mesmo período, com gratificação de perícia, função ou cargo em comissão e horas extras.

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O pagamento da gratificação é sempre proporcional ao período de participação do servidor no projeto. Podendo ser calculada em dias e não necessariamente em meses completos. Dessa forma, é possível estabelecer na matriz de responsabilidade mais de um período de participação para um único servidor (veja o exemplo na próxima página).

A aprovação do pagamento é feita pela autoridade competente, por meio da mesma portaria de autorização do projeto. No caso dos projetos administrativos, o Secretário-geral do MPF, e nos finalísticos, o Procurador-geral da República.

O pagamento não ocorre simplesmente com a publicação do normativo. Na mesma portaria de aprovação, é estabelecido o prazo de 30 dias para entrega do plano de projeto e lançamento das informações no sistema de gestão de projetos (Sistema Channel) e somente após a conferência do cadastro pelo escritório de projetos e a homologação do plano do projeto pelo Secretário-geral, é que se inicia efetivamente o pagamento da gratificação, mas referente às datas especificadas na portaria.

Após a homologação é criado um processo administrativo paralelo ao projeto, somente para controle do pagamento pela Secretaria de Gestão de Pessoas – SGP. A continuidade do pagamento depende do andamento do projeto e de envio dos relatórios de acompanhamento para o escritório, sob pena de suspensão ou cancelamento.

Exemplo

Um analista de classe B e padrão 6 possui vencimento no valor de R$ 5.512,51. Considerando que o benefício da gratificação de projeto é de 35% do vencimento, o valor a ser percebido pelo servidor, no período de um mês, é de: R$ 5.512,51 * 0,35 = R$ 1.929,38 (Gratificação de projeto mensal)

Para facilitar o cálculo da gratificação de projeto, há uma planilha simplificada que o realiza automaticamente, por meio da inserção de alguns dados. No site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Guias de Projetos. Link de acesso: Cálculo de gratificação de projeto.

Figura 20: Pagamento da gratificação de projeto

Apresentação da Proposta

Autorização do Projeto e

da Gratificação de Projeto Homologação do

Plano do Projeto Realização do pagamento

Até 30 dias p/ homologar

Conforme especificado na autorização

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Exemplo

O servidor X, analista de classe A e padrão 3, participará de um determinado projeto, de duração total de aproximadamente onze meses.

O escopo prevê dois eventos, um no início, na segunda quinzena de janeiro, e outro no término, na primeira quinzena de dezembro. A participação desse servidor nesses dois momentos é essencial.

Além disso, ele atuará sem muito protagonismo na Atividade B e não terá participação nas demais atividades. Essa situação está ilustrada abaixo:

Nesse cenário, a matriz de responsabilidade deverá ser registrada da seguinte forma:

Portanto, o servidor fará jus à gratificação somente pela participação nos eventos. E apesar de ter participação na Atividade B, ele não será indicado para perceber gratificação.

O cálculo da gratificação de projeto para essa situação irá considerar o vencimento básico de R$ 4.915,86, referente à classe e padrão do servidor X, e os dois períodos indicados para recebimento da gratificação: 15/01/2016 – 31/01/2016 e 02/12/2016 - 10/12/2016.

Diante disso, utilizando a planilha de cálculo disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Guias de Projetos, o valor da gratificação fica:

O valor a ser pago para o servidor, para um período total de 26 dias (somados os dois períodos), será de R$ 1.491,14.

1.2 Atividade A

1.3 Atividade

B

1.4 Atividade

C

1.5 Atividade D

1.6 Evento 2

1.1 Evento 1

15/01 31/01 02/12 10/12

Participação essencial do servidor X

Participação essencial do servidor X

Participação auxiliar do servidor X

13/03 22/04

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3.6.3.6.3.6.3.6. Análise peloAnálise peloAnálise peloAnálise pelossss ssssubcomitêubcomitêubcomitêubcomitêssss de gestãode gestãode gestãode gestão

No âmbito da gestão de projetos no MPF, há dois subcomitês de gestão, o Subcomitê Consultivo de Projetos – SCP e o Subcomitê de Projetos Finalísticos – SPF. Ambos estão normatizados pela Portaria PGR/MPF n° 733, de 28 de novembro de 2011, que institui o Sistema de Gestão Estratégica e Governança – SIGE.

A composição de cada um segue regras distintas, e é dada pela Portaria PGR/MPF n° 323, de 02 de maio de 2014. Os integrantes, por meio do colegiado, participam do processo de análise das propostas de projetos e opinam sobre vários aspectos.

3.6.1.3.6.1.3.6.1.3.6.1. Subcomitê de Projetos Finalísticos Subcomitê de Projetos Finalísticos Subcomitê de Projetos Finalísticos Subcomitê de Projetos Finalísticos ---- SPFSPFSPFSPF

O SPF é formado por sete membros do Ministério Público Federal, sendo um deles o coordenador do colegiado. Eles se reúnem periodicamente para analisar somente os projetos finalísticos, tanto as propostas quanto as solicitações de mudanças.

Dessa forma, eles opinam sobre a finalidade dos projetos ou das mudanças, com foco na obtenção de melhores resultados dessas iniciativas para o MPF. A análise se estende para o escopo e outros aspectos considerados relevantes para o cumprimento da missão do órgão e o sucesso do projeto.

A deliberação pode ser no sentido de aprovar totalmente, aprovar com ressalvas, ajustar para reapresentação ou rejeitar. Após a avaliação feita pelo SPF, se aprovada, a proposta ou a solicitação de mudança segue para a análise pelo Subcomitê Consultivo de Projetos. Se não, é feito um encaminhamento para a autoridade competente, que no caso dos finalísticos é o PGR, que decide se aceita a orientação do subcomitê ou se aprova o projeto para ser encaminhado para o SCP.

3.6.2.3.6.2.3.6.2.3.6.2. Subcomitê Consultivo de Projetos Subcomitê Consultivo de Projetos Subcomitê Consultivo de Projetos Subcomitê Consultivo de Projetos –––– SCPSCPSCPSCP

O SCP é formado pelos secretários da Secretaria Geral – SG do MPF e da Secretaria de Comunicação Social – Secom, ou seja, é composto pelos representantes máximos de áreas técnicas-administrativas do órgão, sendo o coordenador o Secretário de Planejamento e Orçamento – SPO. Eles se reúnem periodicamente para analisar todas as propostas de projetos e solicitações de

Toda documentação de apoio, editais, atas das reuniões, datas e outras informações sobre o SIGE e seus comitês estão no site da Modernização, na seção Sistema Integrado de Gestão Estratégica - SIGE. Link de acesso: Sistema Integrado de Gestão Estratégica.

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mudanças apresentadas ao Escritório de Projetos, sejam elas administrativas ou finalísticas.

No caso de projetos finalísticos, o subcomitê foca na integração técnica necessária para a consecução das ações previstas nos projetos e na alocação dos recursos necessários – orçamentário, de pessoal, equipamentos, etc. No caso dos administrativos, a análise é mais ampla, envolve todos os aspectos dos projetos.

A deliberação, também de caráter opinativo, pode ser no sentido de aprovar totalmente, aprovar com ressalvas, ajustar para reapresentação ou rejeitar. Após a avaliação feita pelo SCP, se aprovada, a proposta ou a solicitação de mudança segue para aprovação pela autoridade competente, que no caso dos administrativos é o Secretário-geral.

3.7.3.7.3.7.3.7. Aprovação do projetoAprovação do projetoAprovação do projetoAprovação do projeto

O escritório recebe as propostas ou solicitações de mudança dos subcomitês. A partir daí, emite um parecer técnico, mas não se posiciona quanto ao mérito, a análise foca na adesão à metodologia do MPF – padronização, integração entre as áreas e alocação de recursos – e nas principais informações necessárias para decisão.

Após a análise, os projetos finalísticos são encaminhados para o Procurador-geral da República e os projetos administrativos para o Secretário-Geral, que autorizam por meio de uma portaria, cujo anexo é o Termo de Abertura do Projeto – TAP.

O termo de abertura, assim como a proposta, é um formulário que se encontra disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários. Trata-se de um extrato da proposta, com a finalidade única de prover informações sucintas na portaria de aprovação.

O TAP é o documento oficial emitido pela alta administração, por ele se empossa o gerente, autoriza e comunica formalmente o início do projeto à instituição e alocam-se os recursos.

Na aprovação do projeto, feita por portaria, é estabelecido o prazo de 30 dias para a apresentação do Plano de Projeto – PLP e para o cadastro dos dados no

É importante ter em mente que a autorização do projeto significa a transição para a etapa de planejamento e não de execução.

Aprovação Planejamento

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sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel), sob pena de anulação do ato de aprovação em caso de descumprimento do normativo.

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4.4.4.4. MMMMETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: ETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: ETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: ETODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

De acordo com HELDMAN, planejamento de projeto é o processo de formular e revisar as metas e objetivos e delinear os planos que serão usados para cumprir a finalidade.

Após a aprovação da proposta, inicia a fase de planejamento (Figura 21), nela são definidas as melhores alternativas para se atingir o objetivo do projeto e ocorre a especificação, detalhamento, dos stakeholders, dos requisitos, do escopo, dos riscos e da qualidade.

Devido às características inerentes ao projeto, como as apresentadas na Seção 1.1, o planejamento bem feito é uma fase essencial ao gerenciamento. É preciso investir na etapa de planejamento para buscar reduzir o nível de incerteza do projeto e assim evitar erros, desperdícios de recursos etc.

Por esse motivo, o planejamento é o grupo que abrange o maior número de processos de gerenciamento.

A probabilidade de sucesso aumenta à medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratégias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas.

Projetos bem-sucedidos são projetos bem planejados.

Proposição Planejamento Execução e Monitoramento e Controle

Encerramento Monitoramento dos resultados

Figura 21: Etapa de planejamento

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Para facilitação e registro do planejamento, existe um formulário específico chamado Plano de Projeto – PLP, disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

4.1.4.1.4.1.4.1. Planejamento do EscopoPlanejamento do EscopoPlanejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

4.1.1.4.1.1.4.1.1.4.1.1. Definição de requisitosDefinição de requisitosDefinição de requisitosDefinição de requisitos

Definir requisitos consiste na descrição das funções e funcionalidades do projeto e do produto para alcançar os objetivos do projeto. O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto.

Os requisitos de um projeto devem ter as seguintes características:

� Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de teste)

� Investigáveis (origem conhecida)

� Completos

� Consistentes

� Aceitáveis

Exemplo

Projeto de construção da sua casa

Requisito ambíguo: sala de jantar ampla. Requisito adequado: sala de jantar de 56m² e formato retangular, devendo comportar mesa com dez lugares e possibilitar circulação livre em todos os sentidos.

Há também um detalhamento do processo de planejamento de projetos em notação técnica, chamada BPMN. Na seção de Processo e Metodologia.

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A falha na definição de requisitos pode levar a uma completa falta de sintonia entre a equipe responsável pela execução e os demais stakeholders do projeto.

Além de bem especificados, é importante que os requisitos do projeto sejam priorizados. Essa medida possibilita balancear melhor o nível de atenção dispensada aos requisitos (segundo a ordem de importância), bem como agiliza a tomada de decisão no caso de mudanças no escopo.

4.1.2.4.1.2.4.1.2.4.1.2. Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria da EAPda EAPda EAPda EAP

A EAP é muito útil para o controle do escopo e a gestão de mudanças no projeto, pois esclarece para todos o trabalho a ser realizado no projeto, portanto, no planejamento é importante reavaliá-la para verificar se existe alguma pendência na estrutura.

4.2.4.2.4.2.4.2. Criação do cCriação do cCriação do cCriação do cronogramaronogramaronogramaronograma

Partindo de um escopo bem definido, por meio da EAP, é possível começar a definir o cronograma do projeto. Para se criar um confiável e realista, é recomendável seguir os seguintes passos:

a) Definir as atividades

Consiste no processo de identificar e definir as atividades necessárias para gerar os produtos e resultados esperados do projeto.

Algumas orientações são úteis para definição das atividades:

o Defina as atividades a partir de cada pacote de trabalho da EAP;

o Utilize informações históricas (quais atividades foram realmente requeridas ou não em projetos anteriores similares);

o Procure auxílio com a equipe do projeto ou com especialistas;

o Analise as restrições do projeto (elas podem limitar as escolhas de atividades);

o Evite atividades de duração muito curta ou muito longas. Existe referência sugerindo que as atividades tenham uma duração mínima de 8 horas e máxima de 80 horas (1 dia a 2 semanas), possibilitando um gerenciamento mais efetivo do projeto.

o Escreva de forma clara o que deve ser feito (também é possível detalhar a atividade em tarefas menores);

o Estabeleça somente uma única pessoa responsável pela atividade.

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b) Sequenciar as atividades

Consiste no processo que define em qual ordem as atividades serão realizadas. O resultado desse sequenciamento é a criação de um diagrama de rede ou diagrama de precedência (Figura 22).

Figura 22: Diagrama de rede de atividades

Esse diagrama demonstra a sequência em ordem cronológica em que as atividades do projeto devem ser realizadas. Identifica ainda, se as atividades do projeto devem ser feitas em sequência ou em paralelo. É muito importante como insumo da elaboração do cronograma e na identificação do caminho crítico.

O caminho crítico é a sequência de atividades na qual será gasto o maior tempo de execução do projeto. É um caminho sem folga. Portanto, atrasos verificados nas atividades do caminho crítico significam atraso na conclusão do projeto.

O diagrama de rede é bastante adequado para projetos cujo sequenciamento das atividades apresenta alguma complexidade. Ele facilita a visualização da sequência de execução das atividades propostas, de forma a propiciar a elaboração de um cronograma adequado.

Para sequenciar as atividades, é necessário também entender o conceito de dependência entre as atividades. Em projetos, podem ser utilizados quatro tipos de dependência: Término-Início (TI); Início-Início (II); Término-Término (TT); e Início-Término (IT).

A relação término-início geralmente é a mais utilizada. Conforme apresentado na Figura 23, a tarefa dependente (B) não pode começar até que a tarefa da qual ela depende (A) seja concluída. Por exemplo, se tiverem duas tarefas, "Cavar fundação" e "Despejar concreto", a tarefa "Despejar concreto" não poderá ser iniciada até "Cavar fundação" ser concluída.

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Figura 23: Representação da dependência término início

c) Estimar recursos e duração das atividades

O dimensionamento das atividades visa atribuir a duração estimada e a necessidade de recursos para a realização delas. Para calcular a duração da atividade é necessária a informação do quantitativo de recursos (humanos e materiais), por outro lado para serem estimados os recursos é necessária uma expectativa de duração da tarefa. Dessa forma, esse processo busca, dependendo das características do projeto, a melhor relação prazo X recursos para realização das atividades do projeto.

Na maioria dos casos, há um trade-off4 entre o prazo para se realizar uma atividade e os recursos alocados. A relação é inversamente proporciona, quanto mais recursos, menor o prazo.

As técnicas mais comuns para estimar as durações das atividades são:

a) Opinião de especialistas: entrevistas, conversas e consultoria com especialistas em projetos e na área negocial;

b) Estimativa análoga: baseada na duração real de atividades similares de projetos anteriores;

c) Estimativa paramétrica: modelo matemático baseado na relação produtividade X quantidade de trabalho, exemplo: ponto de função, metro linear etc;

d) Estimativas de três pontos: incorpora informações sobre riscos e trabalha com duração pessimista, otimista e mais provável.

A partir dessa análise, devem ser feitos os registros de todas essas estimativas para que, durante a execução do plano, sejam avaliados o nível de precisão e os desvios. Essas anotações poderão ser utilizadas para apoiarem o dimensionamento das atividades de projetos futuros.

4 Trade-off: expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.

Para conhecer os outros tipos de dependência entre as atividades, basta acessar o site Universo Projetos.

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Com as estimativas prontas, é possível compilar tudo em um cronograma do projeto. O cronograma deve levar em conta o calendário (dias úteis e não úteis, férias de integrantes da equipe etc.).

O cronograma é facilmente elaborado com o uso de sistema

informatizado. Para isso, no MPF é utilizado o sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel).

Para facilitar o trabalho, no plano de projeto, pode constar anexo apenas um cronograma impresso do sistema, desde que isso esteja indicado no documento. Esse cronograma deve estar, preferencialmente em formato tabular.

Uma outra forma de apresentação de cronograma muito famosa é o Diagrama de Gantt. Ele apresenta graficamente o início e o término planejado das atividades, bem como o andamento delas. Além disso, por meio dele é fácil visualizar a dependência entre atividades, como é o caso da atividade 2.1, que depende do término da 1.7, e 2.3, que depende do término da 2.2, conforme exemplo ilustrado na Figura 24.

Figura 24: Exemplo de diagrama de Gantt

4.3.4.3.4.3.4.3. Planejamento de custoPlanejamento de custoPlanejamento de custoPlanejamento de custossss

Mesmo com os recursos autorizados na proposta de projeto, na fase de planejamento podem surgir novas diretrizes ou necessidades que demandam a revisão do orçamento aprovado.

No MPF, a duração das atividades e dos projetos é calculada em dias corridos.

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4.4.4.4.4.4.4.4. Planejamento de riscosPlanejamento de riscosPlanejamento de riscosPlanejamento de riscos

O planejamento de riscos em projetos pode ser definido como as atividades necessárias para identificar os riscos, analisá-los e definir um plano de resposta.

Segundo o PMBOK, um risco é "um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto". Portanto, a definição de risco está intimamente ligada ao conceito de probabilidade.

Muito embora essa definição seja mais ampla, na atual estrutura metodológica da gestão de projetos do MPF, somente os riscos com impactos negativos são obrigatoriamente considerados.

a) Identificar Riscos

Apesar de poderem surgir ao longo de todo o projeto, o maior esforço para o levantamento dos riscos deve ser feito na fase de planejamento. A identificação consiste na definição dos riscos ligados ao projeto e na determinação da probabilidade de ocorrer, dos possíveis impactos e da estimativa do momento que irá acontecer.

b) Analisar os riscos

A análise dos riscos pode ser subdividida em qualitativa e quantitativa. A análise qualitativa cuida da priorização, por meio da combinação da probabilidade e do impacto (matriz).

Riscos de alto impacto e alta probabilidade concentram-se no canto superior direito da matriz, requerem maior atenção, e provavelmente um plano de ação. Riscos de baixo impacto e baixa probabilidade requerem menor atenção, podendo dispensar a criação de um plano de ação.

É possível ainda analisar a tendência dos riscos e classificá-los em categorias: externos, internos, técnicos etc.

Impacto

Probabilidade

Figura 25: Matriz de probabilidade x impacto de riscos

No contexto da administração pública, é importante ter em mente que o gerente de projeto gere recurso público, o que confere a ele a responsabilidade frente a instâncias e órgãos de controle.

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Já a análise quantitativa concentra-se na avaliação numérica dos riscos priorizados, determinando o valor monetário esperado e o risco global do projeto.

c) Planejar a resposta aos riscos

Após a identificação e a análise dos riscos, devem ser planejadas ações a fim de reduzir as ameaças ao objetivo do projeto.

Os tipos de resposta aos riscos mais comuns são:

� Eliminar: alterar o plano do projeto de maneira a acabar com o risco ou a condição de risco. O risco deixa de existir.

� Mitigar: reduzir a probabilidade e o impacto de um evento adverso de risco para um limite de tolerância aceitável.

� Transferir: transferir a consequência de um risco para terceiros, juntamente com a responsabilidade da resposta.

� Aceitar: concordar com a ocorrência do risco, sem alteração do plano do projeto.

4.5.4.5.4.5.4.5. Planejamento da Planejamento da Planejamento da Planejamento da qqqqualidadeualidadeualidadeualidade

A qualidade em projetos busca a conformidade dos produtos elaborados e do processo. Para isso, na fase de planejamento do projeto, é preciso compreender as necessidades do cliente e identificar padrões de qualidade relevantes.

O ideal é que os requisitos estejam bem especificados na descrição do escopo e dos produtos e sejam validados por todos os envolvidos. Essa medida minimiza ou evita retrabalho e equaliza as expectativas, passando a garantir a satisfação.

4.6.4.6.4.6.4.6. Planejamento de Planejamento de Planejamento de Planejamento de rrrrecursos ecursos ecursos ecursos hhhhumanosumanosumanosumanos

O desenvolvimento de um plano de recursos humanos requer tempo e esforço para organizar de que maneira serão identificados os membros necessários para compor a equipe, mobilizar as pessoas, definir os papéis de cada um, criar sistemas de recompensas, desenvolver competências e monitorar o desempenho dos indivíduos e da equipe.

Muitas vezes, em projetos pequenos (duração menor que um ano e equipe com menos de dez pessoas) o planejamento de recursos humanos pode ser bem

simplificado. Entretanto, à medida que os projetos crescem, a complexidade desse processo de gerenciamento também aumenta.

São as pessoas que determinam o sucesso ou o fracasso dos projetos!

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4.7.4.7.4.7.4.7. Planejamento da Planejamento da Planejamento da Planejamento da ccccomunicaçãoomunicaçãoomunicaçãoomunicação

O planejamento das comunicações envolve definir como elas serão geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

Embora muitas vezes negligenciada, a comunicação é importantíssima para o sucesso de projetos. O gerente de projeto gasta em média 90% do tempo se comunicando. A maioria dos problemas de gerenciamento de projeto está ligada a falhas de comunicação (Figuraxxxxxx).

Figura 26: Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros

A fim de planejar eficazmente as comunicações do projeto, o gerente necessita:

� Identificar as partes interessadas; e

� Planejar as comunicações (o quê comunicar, pra quem, como, quando?).

Na metodologia de gestão de projetos do MPF, a comunicação do Relatório de Acompanhamento é obrigatória – ele será tratado em seções posteriores. Portanto, ele deve constar no plano de comunicação de todos os projetos, com a definição da periodicidade de envio ao escritório.

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A Tabela 4 lista alguns exemplos de uso da comunicação. Ressalta-se que as comunicações formais devem sempre passar pelo gerente do projeto, responsável por garantir a exatidão e padronização das informações prestadas.

Tabela 4: Formas de uso de comunicação Formal Informal

Escrita

Problemas Planos Termos Relatórios

Mensagens Bilhetes E-mails

Verbal Apresentações Conversas Reuniões

4.8.4.8.4.8.4.8. Planejamento das Planejamento das Planejamento das Planejamento das aaaaquisiçõesquisiçõesquisiçõesquisições

O gerenciamento das aquisições em projetos significa administrar os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços. Durante o planejamento, é necessário definir o que comprar, quanto, como, quando e quanto vai custar. Também é necessário tomar a decisão de fazer ou comprar.

Importante ressaltar que as empresas privadas possuem bastante flexibilidade para decidir e realizar suas compras. Por outro lado, a administração pública precisa seguir um conjunto rígido de leis e normas, o que torna os processos mais complexos e exige especial atenção do gerente de projeto.

No MPF, as aquisições são realizadas pela Secretaria de Administração, por meio da área de compras e contratos, e não diretamente pelo gerente do projeto, o que pode demandar dele um maior esforço para acompanhamento do processo.

4.9.4.9.4.9.4.9. Homologação do plano do projetoHomologação do plano do projetoHomologação do plano do projetoHomologação do plano do projeto

Apesar de algumas atividades de planejamento seguirem quase até o fim do projeto, importa saber que, por serem empreendimentos únicos, eles sempre

Sugere-se que a Secom seja sempre consultada para a elaboração de um plano de comunicação de projeto robusto.

A Secretaria de Administração – SA deve ser envolvida em todos os projetos que preveem contratação.

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possuem um nível de incerteza e, portanto, o planejamento é um processo iterativo. Dessa maneira, é necessário estabelecer um ponto de passagem para a fase de execução. Esse momento é chamado de homologação do plano de projeto.

Para a homologação, o plano deve ser pré-validado junto ao escritório de projetos. Se não forem detectadas pendências, ele deverá ser encaminhado à Amge, por meio do respectivo processo administrativo. Ao recebê-lo, o escritório emite um parecer, se estiver em conformidade, o plano segue para homologação técnica pelo Secretário-geral.

A homologação do plano certifica a conformidade do planejamento, libera o pagamento de gratificação de projeto e realiza a transição para a etapa de execução do projeto. Homologação Execução

SG

60

5.5.5.5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DO MPF: EXECUÇÃOEXECUÇÃOEXECUÇÃOEXECUÇÃO,,,, MONITORAMENTOMONITORAMENTOMONITORAMENTOMONITORAMENTO, ENCERRAMENTO E , ENCERRAMENTO E , ENCERRAMENTO E , ENCERRAMENTO E FERRAMENTASFERRAMENTASFERRAMENTASFERRAMENTAS

Após a homologação do plano do projeto, se inicia efetivamente a execução (Figura 27) para realizar planejado e atender às expectativas das partes interessadas, entregar os produtos e atingir o objetivo do projeto.

O Monitoramento e controle é o grupo de processos que mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos e tem maior intensidade durante a execução do projeto.

5.1.5.1.5.1.5.1. Execução do projetoExecução do projetoExecução do projetoExecução do projeto

A execução é o momento da integração de pessoas e recursos para fazer o projeto acontecer, por isso é muito importante realizar uma reunião de kick-off do projeto. Essa reunião marca o início da fase dessa e consiste em um evento festivo que promove a integração entre os membros da equipe e demais interessados (inclusive patrocinador(es) e cliente(s)).

Ao longo do período de execução do projeto, deve-se:

Proposição Planejamento Execução e Monitoramento e controle

Encerramento Monitoramento dos resultados

Figura 27: Etapas de Execução e Monitoramento e controle

Há também um detalhamento do processo de execução e monitoramento e controle de projetos em notação técnica, chamada BPMN. Na seção de Processo e Metodologia.

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� Distribuir as informações (de acordo com o que foi definido no planejamento das comunicações. Ainda lembra?)

� Gerenciar as expectativas das partes interessadas (atender às necessidades e resolver eventuais problemas);

� Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;

� Conduzir as aquisições (obtenção de propostas, seleção de fornecedores, realizar as contratações);

� Garantir a qualidade (assegurar que o projeto está cumprindo com os requisitos estabelecidos).

O uso de ferramentas de gestão de cronograma e de recursos é essencial para uma boa gestão. Nesse caso sugere-se que seja utilizado o sistema de gestão de projetos (Sistema Channel) e acompanhe os dados no Sistema de Governança Institucional do MPF (SiGOV).

5.2.5.2.5.2.5.2. Monitoramento e controleMonitoramento e controleMonitoramento e controleMonitoramento e controle

O objetivo de monitorar e controlar o projeto é garantir a correta implementação do plano e o tratamento adequado das mudanças.

O Monitoramento e controle do projeto ocorre durante quase todo o ciclo de vida, mas a intensidade das atividades cresce ao final do planejamento e durante a execução do projeto, conforme o gráfico já apresentado e replicado abaixo.

Intensidade

Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Tempo

Encerramento

As entregas do projeto e aceites formalizados pelo patrocinador e pelo cliente, oficializam a transição do projeto da etapa de execução para o encerramento. Execução Encerramento

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Grupos de processos do ciclo de vida do projeto, segundo o Guia PMBOK

No decorrer da execução, são geradas informações de desempenho, realizadas entregas e são identificadas as necessidades de adequação do plano. Para cada um desses casos existe uma tratativa e formulários específicos que apoiam a comunicação.

A seguir, são apresentados os processos que compõe o grupo de processos de monitoramento e controle.

5.2.1.5.2.1.5.2.1.5.2.1. Controle do EscopoControle do EscopoControle do EscopoControle do Escopo

O processo de controle do escopo verifica se as solicitações de alterações de escopo estão de acordo com as necessidades e objetivos do projeto. O gerente do projeto deve controlar como, quando, por que e por quem foram solicitadas ou feitas as alterações no escopo do projeto. Também são executadas ações corretivas ou de ajuste.

Pode ser definido em três etapas:

� Identificação de algum problema no escopo;

� Proposição e análise de mudança no escopo. Avaliação de impacto, riscos,

custos, atrasos, etc;

� Elaboração da documentação de mudança do escopo.

As constantes mudanças de escopo estão em 3º lugar no ranking de maiores problemas na gestão de projetos (veja a Figura 26, página 57). Ocorre que, se não houver um controle efetivo, o prazo, o custo e a qualidade do projeto podem ser afetados pelas mudanças, que quanto mais tardiamente forem aplicadas, mais onerosas serão (veja a Figura 9, página 20).

• Informações de desempenho

•Solicitações de mudanças

•Entregas

Monitoramento e controle

•Rever planejamento

•Prevenir erros

•Encerrar fase ou projeto

•Corrigir erros

Insumos Ações resultantes

Figura 28: Entradas e saídas do Monitoramento e controle

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Portanto, o gerente do projeto deve adotar pelo menos as seguintes medidas para mitigar o impacto das mudanças de escopo:

� Certificar que não está sendo realizado nenhum trabalho fora do escopo;

� Comunicar a todos os envolvidos todas as solicitações de mudança;

� Atualizar o plano de projeto sempre que ocorrerem mudanças.

5.2.2.5.2.2.5.2.2.5.2.2. Verificação do escopo e controle da qualidadeVerificação do escopo e controle da qualidadeVerificação do escopo e controle da qualidadeVerificação do escopo e controle da qualidade

A verificação do escopo se refere à aceitação dos resultados do trabalho, enquanto o controle da qualidade determina se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identifica maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

Muito embora o PMBOK trate esses dois processos de forma separada, na

prática, no MPF, muitas vezes eles ocorrem simultaneamente, no momento da elaboração e aprovação do termo de aceite.

Para facilitação e registro das entregas, existe um formulário específico chamado Termo de Aceite - TEA, disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

As entregas relevantes do projeto devem ser formalizadas por esse documento, com a assinatura do gerente e validação das partes interessadas, principalmente o patrocinador e o cliente. Essa medida garante que as entregas cumpriram com os requisitos de escopo e qualidade necessários.

5.2.3.5.2.3.5.2.3.5.2.3. Controle de custos e de cronogramaControle de custos e de cronogramaControle de custos e de cronogramaControle de custos e de cronograma

O controle de custos abrange o monitoramento das mudanças relativas ao orçamento do projeto e dos fatores que geram variações nos custos. O controle de cronograma, envolve o monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas no cronograma.

O gerente de projeto precisa atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis e cumprir o cronograma conforme previsto. Foram

É importante avaliar a necessidade de prever atividades de inspeção, de testes, ou implantação de pilotos.

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estabelecidos critérios para enquadramento do desempenho dos projetos, em termos de custo e de cronograma, conforme as tabelas a seguir.

Tabela 5: Enquadramento de desempenho de custo

Desempenho Critério de enquadramento

Ótimo Custo realizado de -10% até +5% em relação ao custo planejado.

Regular Custo realizado de -20% até -10% ou de +5% até +15% do custo planejado.

Ruim Custo realizado abaixo de -20% ou acima de +15% do custo planejado.

Tabela 6: Enquadramento de desempenho de custo

Desempenho Critério de enquadramento

Ótimo Cronograma realizado até a data planejada ou com até 25% de antecipação.

Regular Cronograma realizado com até 15% de atraso ou com antecipação entre 25% e 35%.

Ruim Cronograma realizado com atraso superior a 15% ou com antecipação acima de 35%.

O sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel) fornece informações importantes para o controle de custos e de cronograma, por meio do relatório dashboard do projeto, acessível pelo Menu controle de desempenho.

5.2.4.5.2.4.5.2.4.5.2.4. Monitoramento e controle deMonitoramento e controle deMonitoramento e controle deMonitoramento e controle de riscosriscosriscosriscos

Os objetivos do monitoramento de riscos são direcionados a determinar se:

� as respostas a riscos foram implementadas conforme planejado; � as ações de respostas aos riscos foram eficazes como esperado, ou novas ações devem ser implementadas;

� as premissas do projeto ainda são válidas.

O escritório de projetos publica periodicamente relatórios custos e cronograma dos projetos. Eles estão disponíveis no site da Modernização do MPF, na seção do Escritório de Projetos, em Projetos e Relatórios. Link de acesso: Projetos e relatórios

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O responsável pelas respostas aos riscos deve relatar periodicamente ao gerente do projeto a eficácia do plano, quaisquer efeitos inesperados e qualquer correção necessária para mitigar o risco.

5.2.5.5.2.5.5.2.5.5.2.5. Reporte de Reporte de Reporte de Reporte de desempenhodesempenhodesempenhodesempenho

O gerente deve coletar e distribuir informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Para facilitação do reporte de desempenho, existe um formulário específico chamado Relatório de acompanhamento – RAC, disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

A periodicidade do envio do relatório para o escritório de projetos é definida pelo próprio gerente do projeto. Por meio desse documento, o ele comunicará ao escritório informações sobre a situação das entregas, dos custos e do tempo do projeto.

Ele também informará se há expectativa de que ocorra alguma mudança. Dessa forma, é possível identificar problemas, e, partir da constatação, a administração poderá empreender esforços para ajudar a equipe a atingir os resultados esperados.

Para que se realize um reporte completo e condizente com a realidade do projeto, é importante adotar algumas medidas como:

� Realizar reunião com a equipe antes de reportar o desempenho do projeto;

� Comparar o que foi planejado com o que foi executado e avaliar o grau e

as causas dos desvios;

� Realizar projeções de acordo com a tendência observada (Qual a data

provável de término se continuar nesse ritmo? Ficaremos dentro ou fora

do custo previsto? Será possível entregar todo o escopo?).

A identificação dos riscos geralmente é feita nas fases iniciais e sem o conhecimento suficiente sobre o projeto. Portanto, deve ser mantido um ciclo que retroalimente informações entre monitoramento e identificação para atualização do plano do projeto.

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5.2.6.5.2.6.5.2.6.5.2.6. Administração deAdministração deAdministração deAdministração de aquisiçõesaquisiçõesaquisiçõesaquisições

A Administração de aquisições é aplicável a projetos que envolvam contratos ou convênios com fornecedores de serviços ou de produtos. O objetivo desse processo é monitorar o desempenho do contrato ou convênio, a realização de mudanças e realizar correções quando necessárias.

Todo projeto que envolve contratação exige uma atenção especial que vai desde a concepção até o encerramento do contrato. É muito importante o envolvimento da área de licitação e contratos da Secretaria de Administração – SA para a especificação da EAP, mas também é essencial a participação dela durante toda a execução do projeto.

Para evitar problemas nos contratos, é importante adotar algumas medidas, como:

� Conhecer as leis de licitação, bem como as normas de compras e contratos do MPF e administração pública federal como um todo;

� Consultar sempre os especialistas da área de licitações e contratos e da assessoria jurídica;

� Construir relações de parceria com os fornecedores;

� Controlar a qualidade os produtos do projeto;

� Acompanhar de perto o cumprimento dos contratos a fim de autorizar pagamentos corretamente e tempestivamente;

� Sempre que perceber que será necessário usar termos aditivos, fazer com antecedência ao fato gerador da demanda;

� Avaliar a necessidade e a possibilidade de uso de cláusulas em contrato que garantam confidencialidade e o uso da metodologia de projetos;

� Utilizar os mecanismos disponíveis para garantir o correto cumprimento do contrato (retenção de pagamentos, aplicação de advertências, multas etc).

No âmbito do projeto, as entregas do fornecedor podem ser validadas por meio dos termos de aceite. Porém, isso não isenta o gerente de fazer uso de todos os documentos exigidos por leis e normas.

O Relatório de acompanhamento deve ser enviado ao escritório na periodicidade especificada no plano do projeto, sob pena de suspensão dos recursos e cancelamento da gratificação de projeto.

!!!!

67

5.2.7.5.2.7.5.2.7.5.2.7. Controle integrado de mudançasControle integrado de mudançasControle integrado de mudançasControle integrado de mudanças

Para evitar impactos negativos ou mitigar problemas, é necessário coordenar as mudanças que ocorrem ao longo de todo o projeto. Para isso, o processo de Controle integrado de mudanças tem o objetivo de revisar todos os pedidos, aprovações e controlar as alterações. Essas mudanças podem estar relacionadas ao escopo, tempo, custo, qualidade e demais áreas de conhecimento do projeto.

O Gerente do Projeto deve se preocupar em:

� influenciar os fatores que geram as alterações, assegurando que haja

concordância;

� justificar as mudanças e assegurar os seus benefícios;

� buscar alternativas para as mudanças;

� comunicar os interessados sobre as mudanças;

� gerenciar as mudanças quando ocorrerem.

Para registrar, classificar as ocorrências, avaliar impacto e para a aprovação da mudança, existe um formulário específico chamado Solicitação de mudança - SMU, disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

O rito a ser seguido para a aprovação da mudança vai depender de quais autoridades devem aprová-la. Para isso, a Matriz de escalonamento – MES identifica quem será o responsável. Ela também está disponível na seção do escritório, no site da Modernização. Portanto, o gerente deve preencher a solicitação de mudança e analisar o

impacto, em seguida, consultar a matriz de escalonamento e no formulário de solicitação de mudança, com base no impacto, informar o responsável pela aprovação.

Exemplo

Um determinado projeto para estruturação de ações de combate ao tráfico de drogas, ou seja, finalístico, estava previsto para finalizar no mês de agosto. Porém, devido a um atraso provocado pela falta de disponibilidade de pessoas chaves, o prazo terá de ser revisto para dezembro do mesmo ano.

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Na prática, o monitoramento não é tão trabalhoso quanto pode parecer na

teoria. Estabeleça claramente as rotinas de controle, nomeie responsáveis pelas tarefas e documente o que for relevante: você estará no caminho certo.

ME

5.3.5.3.5.3.5.3. EncerramentoEncerramentoEncerramentoEncerramento do projetodo projetodo projetodo projeto

O encerramento trata da formalização e aceitação do produto, serviço ou resultado do projeto, para condução de um final ordenado. Projetos devem sempre ter seu encerramento definido o que, normalmente, ocorre quando os objetivos são alcançados.

Essa situação, portanto, trata de uma mudança para postergação do prazo final do projeto, ou seja, de cronograma, e deve ser relatada na solicitação de mudança. Para que a solicitação seja preenchida completamente, o gerente deve identificar o responsável pela aprovação da mudança por meio da matriz de escalonamento, neste caso, na parte que trata de projetos finalísticos. Neste exemplo, por se tratar de mudança de cronograma, a seguinte parte da matriz de escalonamento deve ser consultada: Mudanças no CRONOGRAMA do projeto

Conforme indicado pela seta na tabela acima, a opção da matriz aplicável para este exemplo é a B.2, que trata de mudanças no cronograma de projetos finalísticos que alteram o prazo final. Portanto, neste caso, quem aprova é o próprio patrocinador do projeto. Sendo que o gerente analisa a demanda e os demais são apenas comunicados.

Proposição Planejamento Execução e Monitoramento e controle

Encerramento Monitoramento dos resultados

Figura 29: Etapa de Encerramento

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Para documentar a aceitação formal do projeto e realizar o registro das lições aprendidas existe um formulário chamado Termo de Encerramento do Projeto - TEN, disponível no site da Modernização, na seção do Escritório de Projetos, em Formulários.

Vale ressaltar que o projeto se encaminha para o fim desde o seu primeiro dia de vida. Portanto, não se deve pensar no encerramento somente nas fases finais do projeto. É recomendável possuir uma estratégia de gerar, coletar e documentar as informações para serem arquivadas. Esse momento também inclui encerrar os contratos ligados diretamente ao projeto: atestar recebimento do produto ou serviço, ou rescisão (Figura 30).

Figura 30: Encerramento de aquisições e do projeto

As lições aprendidas são informações obtidas no decorrer do projeto que podem ser usadas para beneficiar projetos futuros ou em andamento. A ideia é gerar um banco de dados de conhecimento que será utilizado como melhores práticas para projetos semelhantes, visando assim contribuir para a melhoria contínua nos projetos do MPF.

Dessa forma, as lições aprendidas devem ser documentadas e podem compreender fatores positivos ou negativos, relativamente a aspectos técnicos ou de gerenciamento do projeto. Toda a documentação do projeto deve estar registrada no sistema de gerenciamento de projetos (Sistema Channel) e pode ser acessada pelo SiGOV.

Além do encerramento natural, por cumprimento do objetivo e entrega dos produtos, um projeto pode chegar ao fim por outros motivos, tais como:

� Trabalho absorvido por outro projeto maior;

Encerramento das aquisições

Arquivos das aquisições

Aceitação das entregas

Documentação das lições

aprendidas

Encerramentodo projeto

Arquivos doprojeto

Aceitaçãoformal

Documentação das lições

aprendidas

É importante realizar uma comemoração com a equipe e outros interessados para festejar o encerramento do projeto.

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� Falta de recursos;

� Cancelamento (diversas razões: ineficiência, inviabilidade etc).

Mesmo nesses casos, o gerente deve providenciar o encerramento do projeto.

4.4.4.4.4.4.4.4. Monitoramento dos resultadosMonitoramento dos resultadosMonitoramento dos resultadosMonitoramento dos resultados

Na metodologia de gestão de projetos do MPF, ainda pode haver uma fase de monitoramento que ocorre após o encerramento do projeto. Ela não deve ser confundida com o monitoramento e controle, que ocorre durante o ciclo de vida do projeto. Tal necessidade apresenta-se somente nos casos em que os resultados ou impactos do projeto não puderem ser adequadamente avaliados até o encerramento.

Esse acompanhamento posterior é uma atividade que não demanda um alto nível de esforço e que será desempenhada por um servidor da área gestora ou patrocinadora, a depender da finalidade do projeto. Desse modo, essa etapa não deve constar no escopo nem ser considerada no cronograma do projeto.

Para isso, o indicador do projeto que no encerramento é indicado para ser acompanhado na fase de monitoramento se integra aos indicadores da unidade e passa a compor o seu planejamento estratégico. Que deve ser constantemente acompanhado.

4.5.4.5.4.5.4.5. FFFFerramentas erramentas erramentas erramentas tecnológicas tecnológicas tecnológicas tecnológicas de gestãode gestãode gestãode gestão

É importante que o gerente conheça ferramentas que o auxiliem no gerenciamento de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com grandes equipes, ou executado em localidades diferentes, ou com grande mobilização de recursos. É muito difícil conduzir um gerenciamento adequado sem o uso de sistemas específicos.

As ferramentas de gestão e governança utilizadas no MPF serão apresentadas a seguir.

Nem sempre os benefícios são visíveis antes do fim do projeto. Nesses casos, é necessário realizar uma etapa pós-projeto chamada monitoramento dos resultados.

Encerramento Monitoramento dos resultados

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4.5.1.4.5.1.4.5.1.4.5.1. Sistema de Governança Institucional do MPF Sistema de Governança Institucional do MPF Sistema de Governança Institucional do MPF Sistema de Governança Institucional do MPF –––– SiGOVSiGOVSiGOVSiGOV

O Sistema de Governança Institucional do MPF - SiGOV, desenvolvido pelo MPF pela Assessoria de Desenvolvimento Institucional – ADI/Amge, tem o objetivo de integrar, gerenciar e disseminar todas as informações referentes a projetos, indicadores, processos e governança. Ele visa oferecer, de maneira simplificada, transparência plena de todas as informações geradas.

Para acessar o sistema, basta entrar no site da Modernização do MPF e clicar no banner SiGOV, situado no canto esquerdo inferior da tela. Membros e servidores do MPF possuem acesso.

Na plataforma, estão registradas todas as informações referentes a escopo e documentação dos projetos acompanhados pelo Escritório de Projetos: os dados básicos, de planejamento e de execução, download de toda documentação do início ao término do projeto e decisões do SG e do PGR, assim como deliberações dos comitês. O sistema também permite que os projetos sejam consultados por fase, por área e por nome. Ele contemplará também todos os painéis de contribuição, planejamentos temáticos, processos de trabalho mapeados e o Sistema Integrado de Gestão Estratégica – SIGE.

É uma ferramenta que permite integração com diversos sistemas do MPF, como Hórus, Diárias e Passagens e Treinamento. Essa integração proporciona maior agilidade e acurácia para acompanhamento da governança e gestão institucional. Além disso, o sistema subsidia a elaboração de relatórios gerenciais para apoio no processo decisório pela administração.

4.5.2.4.5.2.4.5.2.4.5.2. Sistema Sistema Sistema Sistema ChannelChannelChannelChannel

O Sistema Channel é uma ferramenta proprietária, que permite o acompanhamento online das iniciativas de cada área, por meio dos indicadores, cronogramas e riscos assinalados. Todos os projetos, painéis de contribuição e mapas estratégicos podem ser monitorados pela plataforma.

O software apresenta visões diferenciadas de acordo com o perfil do usuário: gestor, gerente, colaborador e cliente. Em um único ambiente, é possível gerenciar ou acompanhar o andamento do painel de contribuição, bem como projetos da respectiva área.

No site da Modernização, na seção do Escritório de projetos, em Conhecimento, entre outras coisas, há disponível um guia simplificado que trata do SiGOV.

Link de acesso: Conhecimento

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Com relação a projetos, o software é utilizado essencialmente para:

� Criar e gerenciar o cronograma;

� Controlar custos;

� Registrar a equipe;

� Cadastrar documentos.

Na etapa de planejamento do projeto, é essencial que seja feito o cadastro dele no Sistema Channel. Somente com esse cadastro é que se realiza a homologação do plano. E somente a partir da homologação é que se inicia a execução e os recursos do projeto são liberados para sua consecução. Esses termos são apresentados na autorização do projeto e se não atendidos, a portaria prevê a nulidade do normativo e o consequente cancelamento.

Para acesso ao Sitema Channel, basta entrar no site da Modernização, e clicar no link do sistema, no topo da página.

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6.6.6.6. REFERÊNCIAS BIBLIREFERÊNCIAS BIBLIREFERÊNCIAS BIBLIREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASOGRÁFICASOGRÁFICASOGRÁFICAS

ABNT. NBR ISO 10006:2006. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/ portal/page/portal/TCU/comunidades/biblioteca_tcu/ABNT%20NBR%20ISSO%2010006_2006.pdf> Acesso em: 21 jan. 2013.

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HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para exame oficial do PMI. Editora Campus, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

INSTITUTO SAGRES. Metodologias para o gerenciamento de projetos. Disponível em: <http://www.sagres.org.br/artigos/metodologias.pdf> Acesso em: 22 jan. 2013.

MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 7 ed. RMC, 2011.

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PEDRA, Osvaldo; MELLO Peter S. Preparatório para certificação PMP. X25, 2012.

PMI – Chapters Brasileiros. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Quarta Edição.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Quinta Edição.

74

PORTILLO, Cesar A. Gerenciamento eficaz do escopo do projeto. Disponível em: <http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles /~/media/C0A2F2C90BC642368425263603EE4F17.ashx> Acesso em: 28 jan. 2013.

SILVA, Bruno Alexandre. Escopo do projeto - Primeiro passo para o sucesso em projetos. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/ site/techoje/categoria/detalhe_artigo/402> Acesso em: 15 jan. 2013.

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VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

68

APÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICEAPÊNDICE IIII ---- LISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOSLISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOSLISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOSLISTA DE FORMULÁRIOS DE PROJETOS

1. Proposta de projeto

Documento a ser preenchido com informações preliminares do projeto; é encaminhado para análise pelo Subcomitê Consultivo de Projetos - SCP (alinhamento dos recursos necessários com os disponíveis - TI, orçamentário, pessoal, etc) e nos casos dos finalísticos, Subcomitê de Projetos Finalísticos - SPF. Destinado para projetos ainda não iniciados (em proposição).

2. Termo de abertura

Documento a ser preenchido, após aprovação do PGR ou SG sobre a realização do projeto. Formaliza equipe, custo, prazo e escopo da proposta do projeto.

3. Plano do projeto

Documento que detalha o projeto. Deve ser preenchido pelo gerente e validado com os secretários/coordenadores que fornecerão serviços ou produtos que afetam o projeto. Nessa etapa devem ser acordados a qualidade e prazos de entrega dos produtos e serviços do projeto. Destinado para projetos já aprovados pelo PGR ou SG.

4. Glossário do projeto

Documento opcional que esclarece termos utilizados no projeto. Serve para garantir o pleno entendimento dos documentos de suporte ao projeto. Pode ser elaborado junto da proposta de projeto ou no decorrer do planejamento ou execução do projeto.

5. Termo de aceite

Documento que formaliza a entrega e a conformidade dos produtos e serviços entregues no projeto, sejam intermediários, sejam finais. Destinado para projetos já em execução.

6. Solicitação de mudança

Documento que registra as solicitações de mudanças, em produtos, prazos ou escopo e seus impactos, bem como as alterações aprovadas e suas implicações para o planejamento do projeto. Para projetos já em execução.

6.1 Matriz de escalonamento

Documento base para as mudanças. Ao fazer uma alteração no projeto, o responsável pela produção do relatório de mudança deverá consultar a matriz para identificar os responsáveis pela aprovação.

7. Relatório de acompanhamento

Documento que descreve, com assertividade, o andamento do projeto. Para projetos já em execução.

8. Termo de encerramento

Documento que formaliza as entregas finais e o encerramento do projeto. Valida, junto aos envolvidos que o escopo foi atingido e avalia sua qualidade.

9. Ata de Reunião

Documento a ser preenchido e que descreve a reunião e detalha os objetivos e demais informações.

10. Projeção orçamentária

Documento que descreve a projeção orçamentária do projeto.