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GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES: UM ESTUDO DE

CASO ACERCA DA COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL NO SETOR MINERAL NÃO METÁLICO NO ESTADO DO

PARÁ

Área temática: Gestão da Produção

Gilson Pires

[email protected]

Eduardo Otávio Vasconcelos

[email protected]

Sérgio Gomes

[email protected]

Resumo: O presente estudo objetivou analisar como a administração das operações influencia na produção e na

competitividade de uma indústria que trabalha com a produção de seixo para a construção civil no estado do Pará.

Para tanto, utilizou-se no processo metodológico uma pesquisa qualitativa e exploratória, realizada por meio de um

estudo de caso. Como resultado aponta-se que a referida empresa possui problemas no seu processo produtivo,

motivados pela constante quebra dos maquinários, situação que acaba reduzindo a capacidade produtora e

comprometendo a produtividade. Estas falhas ao longo da produção geram perdas de oportunidades em atender um

pedido maior ou a novos clientes. Conclui-se que conforme mais bem estruturado o processo operacional da produção

numa empresa exploradora de minerais não metálicos, mais este influenciará na elevação da produtividade e na

competitividade, uma vez que obter eficiência produtiva, diferenciação e redução dos custos operacionais melhoram as

condições de vendas e de lucro.

Palavras-chaves: Mineral não metálico.Produção.Produtividade. Competitividade.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1 INTRODUÇÃO

O estado do Pará, o segundo maior produtor de minério do Brasil e o primeiro da região

Norte, possui diversas reservas dos minérios metálicos e não metálicos, mas devido às falhas na

estruturação energética, infraestrutura logística, modais de transporte pouco desenvolvidos e com

problemas de manutenção e de conexão entre as várias cidades existentes no estado, aumentando a

dificuldade da atração de outras organizações para que se instalem na localidade e explorem o minério

da região (IBRAM, 2012a; DNPM, 2013).

Muitas das organizações que estão no Pará atuam com a verticalização do processo produtivo

e com a questão da distribuição dos minérios até o seu cliente, trabalhando com caminhões, ferrovias e

dutovias próprios, para o transbordo interno do minério e ainda realizam o deslocamento de longo

curso, utilizando o modal de transporte marítimo, com navios próprios. Este processo ocorre devido ao

baixo valor agregado dos minérios metálico (preço do cobre U$S 7.522,00/tonelada; e o ferro,

U$S136,00/t). No caso dos não metálicos (areia, entre R$20 a R$45,00 por m³; e o seixo entre R$65,00

a R$77,00 por m³), o baixo valor resulta, em grande medida, pelo fato do material não receber

refinamento, sendo enviado ao consumidor na sua forma quase bruta, e qualquer custo adicional ao

processo influenciará nas receitas e, consequentemente, no lucro organizacional (DNPM, 2012).

Esta prerrogativa incide diretamente nos minerais não metálicos, no qual quase toda a

produção do estado paraense se destina à demanda interna. O processo produtivo dos não metálicos

gera um volume de produtos que totalizou quase 19 milhões de toneladas extraídas, enquanto, os

metálicos geraram um pouco mais de 160 milhões de toneladas, dados de 2010. Afirma-se que estes

dados se relacionam a informações oficiais e não incluem empresas ou negócios que estão na

informalidade (DNPM, 2011; DNPM, 2012).

Os minerais não metálicos possuem diversas oportunidades de negócios, uma vez que são

fundamentais para o crescimento e desenvolvimento econômico e social das cidades e possuem

potencial de utilização nos setores da construção civil, infraestrutura, agricultura, comércio e serviços e

as demais áreas com dinâmicas de crescimento econômico.

A indústria de exploração de minerais não metálicos, mais especificamente a dos agregados

da construção civil, que trabalham com a areia e o seixo, tem papel de destaque, posto que este

segmento é de suma importância para o atendimento das necessidades da população em relação à

construção civil, urbanização e de infraestrutura geral das cidades.


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O IBRAM (2012b) exemplifica a importância dos minerais não metálicos para a sociedade

expondo os seguintes dados: para cada quilômetro de linha de metrô são consumidas cerca de 50.000

toneladas de minerais agregados; na construção de cada quilômetro de estrada asfaltada são utilizadas

em média 9.800 toneladas; nas edificações de prédios, para 1000m² são necessárias 1.360 toneladas de

minerais; e para a elaboração de várias casas populares com 50m² em média, são utilizadas cerca de 68

t dos minerais.

E a demanda por minerais agregados para a construção civil teve 46,3% de crescimento no

período de 1997 a 2011, passando de 460 milhões de toneladas em 1997, para 673 milhões de

toneladas em 2011 e pode chegar a 807 milhões em 2022. Estes dados se referem apenas as

informações oficiais das empresas formais, contudo, estes dados podem ser maiores quando se

incrementa as empresas informais. O estado do Pará foi considerado, em 2011, o maior consumidor de

minerais não metálicos da região Norte (totalizando 19.012.575 t) e o quarto maior consumidor entre

as regiões Norte e Nordeste (IBRAM, 2012a).

A atividade de extração e comercialização de minerais não metálicos, como os agregados da

construção civil (areia e seixo), possibilita retorno financeiro aquém do observado para os minerais

metálicos (ferro, cobre, bauxita, entre outros) e concentra grande número de postos de trabalho formais

e informais contribuindo na geração do emprego e renda. E são pouco contemplados pelas ações das

esferas governamentais, sendo raramente incluídos em programas de planejamento territorial.

Segundo o IBRAM (2011), as empresas que trabalham com os agregados da construção civil,

não importando o seu porte, necessitam receber acompanhamento por meio de projetos de

profissionalização e de qualificação, tanto da atividade de extração como da administração e

planejamento das ações no segmento estabelecido, a fim de transformar a atividade sustentável

economicamente e socioambientalmente.

As empresas deste setor, na tentativa de reduzir os custos totais, além da extração do mineral

não metálico adicionam ao seu processo de produção a distribuição do insumo aos seus clientes,

eliminando um elo da cadeia de suprimento. Nesta estratégia, as organizações acabam não

remunerando um terceiro e tentam absorver para si o valor que seria pago a outro agente econômico,

mas os custos do processo produtivo aumentam (BALLOU, 2004).

Porém, microempresários e/ou micro e pequenas empresa, em sua maioria, não possuem

capital suficiente para realizar a distribuição física, o que aumenta os investimentos no negócio e os

custos finais da produção para estas organizações, tornando a atividade economicamente inviável. Para

evitar este problema muitas organizações acabam utilizando serviços de intermediários para entregar o


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minério explorado, ou, quando possível, tentam estar próximas do mercado consumidor, buscando

reduzir ao máximo os custos de transporte.

Mas, por outro lado, para que haja um o gerenciamento correto da produção e de seus

respectivos custos, os proprietários devem conhecer e estar atentos aos principais fatores que podem

influenciar os processos. Esta atitude auxiliará nas tomadas de decisões mais eficientes à empresa.

Devem se preocupar também com o processo logístico e com a configuração da cadeia de suprimento

em que estão inseridos (STEVENSON, 2012; CHRISTOPHER, 2005).

Para tanto, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: de que forma a administração das

operações influenciam na produção e na competitividade de uma empresa extratora de seixo para a

construção civil?

Logo, o seguinte objetivo geral foi analisar como a administração das operações influencia na

produção e na competitividade de uma indústria que trabalha com a produção de seixo para a

construção civil. E com estes objetivos específicos: caracterizar a empresa seixeira quanto à sua

estrutura organizacional e produtiva; e verificar que características na gestão de operações podem ser

consideradas fatores de diferenciação no mercado.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O setor das operações produtivas deve ser considerado uma parte fundamental dentro das

organizações, uma vez que é avaliado como o núcleo central da modificação de insumos e na criação

de bens e/ou serviços desejados pelo consumidor. Autores expõem que a administração das operações

está diretamente relacionada ao projeto de como ocorrerá as atividades de produção, de direção da

produção em si e o controle de todo o processo (recebimento de insumos, transformação dos materiais

e entrega dos produtos finais aos clientes) (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007).

Nota-se que na administração das operações existe o processo de transformação que é

responsável por administrar as etapas e ações que contribuirão para alterar os insumos recebidos,

agregando-os valor e criando produtos de qualidade e que saciem as necessidades do cliente. Contudo,

para a produção ocorrer satisfatoriamente, o gerente trabalha para que os processos ocorram com o

máximo de eficiência e produtividade (STEVENSON, 2012).

Para tanto, deve-se atentar a diversas ações, como: elaboração do planejamento estratégico

das operações que faça convergência ao plano máster da organização; tomar decisões acerca das

localizações de seus fornecedores, fábrica e clientes, e do layout da planta da produção; fazer previsões


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da demanda e projetar o quantitativo máximo de produtos a ser fabricado; recrutar, selecionar e treinar

a mão de obra de acordo com as atividades; gerenciar e organizar os trabalhos; fiscalizar a produção;

administrar estoques; entre outras ações pertinentes (SOBRAL; PECI, 2008; SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009).

A administração das operações é importante pois gerencia as etapas da transformação e

criação do produto; possui caráter transversal e central no desenvolvimento das atividades, visto que o

setor necessita e se relaciona com as demais áreas da organização; além de ter papel fundamental no

desempenho competitivo da empresa, por meio da busca pela melhora contínua da produção, tentando

alcançar melhores índices de qualidade, produtividade, eficiência e agregação de valor ao produto

(SOBRAL; PECI, 2008; PORTER; 2008).

O sistema de operações de qualquer empresa está dividido em três etapas, conforme Figura 1.

A primeira fase são as entradas, que são consideradas os insumos ou inputs, recursos necessários para

começar o processo produtivo.

A segunda etapa é o processo de transformação ou a modificação do input. Esta pode ser

realizada por processamento de materiais (modificação de estrutura física, localização e

armazenamento), processamento de dados (muda as características e forma, alteração da posse e forma

de armazená-los e o meio de enviar as informações) e processamento de consumidores (transporte de

clientes, troca de estado físico e mental ou acomodação).

Por último, estão as saídas (output ou produto acabado), nesta parte o insumo já recebeu todas

as modificações necessárias e agregou valor ao máximo no processo produtivo de uma empresa e está

pronto para ser comercializado e/ou entregue ao seu respectivo cliente.

Figura 1 - Etapas da administração das operações

Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007); Sobral e Peci (2008)


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Stevenson (2012) e Slack, Chambers e Johnston (2009) incitam que a etapa mais importante é

o processo de transformação, pois é nesta parte que a organização consegue adicionar ou agregar valor

ao insumo e transformá-lo em um produto com qualidade e satisfatório. A indústria deve estar atenta

às atividades que não geram valor por serem desperdícios e ao serem eliminadas reduzem os custos

dos inputs e da transformação.

No entanto, a visão de acrescentar valor não deve ser restringir ao produto, mas ser difundida

na cadeia de suprimento. A cadeia de valor analisa diversos processos que se inter-relacionam desde os

fornecedores até os clientes, estimulando o vínculo entre as etapas, tentando reduzir/eliminar os

desperdícios e os custos desnecessários (CHRISTOPHER, 2005).

A ideia de agregar valor deve estar intrinsecamente ligada a um grupo de competências

essenciais prioritárias, as quais podem ser mensuradas e igualmente apontar estratégicas competitivas

adequadas às operações e para a organização. Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007) e Porter (2008)

afirmam que competências como custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade são critérios

avaliados pelos clientes e permitem que a empresa possua capacidade de criar vantagens competitivas

e de diferenciação da concorrência.

Prahalad e Hamel (1990) adicionam que as competências essenciais são todos os

conhecimentos aprendidos por uma empresa, principalmente quando se relaciona as atividades de

produção com as diversas correntes tecnológicas.

Desenvolver uma competência que foca nos custos organizacionais permite que uma

corporação ofereça produtos com preços relativamente menores que os das concorrentes. A ação gera

aumento de demanda, mas uma redução da margem de lucro da empresa por unidade. Desta forma, a

organização precisa ter capacidade produtiva suficiente para atender a nova demanda e evitar uma

frustração nas expectativas dos clientes e manter uma estrutura produtiva de baixo custo, eficiente e

produtiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

A qualidade pode ser considerada subjetiva, uma vez que depende exclusivamente de como os

consumidores desejam os produtos. A alta qualidade satisfará os clientes e criará uma estrutura

diferente dos concorrentes, porém um índice de qualidade maior gera aumento nos custos de aquisição

de insumos e no controle do processo produtivo, tornando o preço do item final mais caro. Para

desenvolver competência da qualidade é preciso acrescentar duas dimensões, a que foca no alto

desempenho dos produtos fornecidos e na consistência dessa qualidade durante todo o uso de um

produto pelo cliente e em todos os outros vendidos.


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A rapidez é importante para reduzir o tempo de recebimento dos insumos para fazer um

produto, bem como diminuir o período gasto na produção e na entrega dos bens aos clientes. Uma

organização que se especializa nesta característica consegue reduzir os estoques, os ricos de perda de

recursos e obtêm satisfação dos seus clientes pela agilidade.

A competência de confiabilidade igualmente deve ser seguida, visto que repetidos momentos

de acerto geram uma relação mais sustentável. A confiabilidade inclui atender de forma certa os

pedidos (quantidade, especificidade, qualidade, entre outros) e ser pontual, evitando cancelamentos e

perda de pedidos. Com bom desempenho no longo prazo, a empresa obtém vantagens e fidelização do

cliente (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007).

Por fim, a flexibilidade é uma condição relevante, pois dá a organização aptidão de mudar e

se adaptar as novas exigências do cliente e as flutuações de demanda. Para ser flexível existe a

necessidade da integração de setores internos à empresa e os fornecedores.

Apesar de estas competências serem importantes para a consecução dos objetivos

organizacionais, nem todos podem ser tratadas como prioridade ao mesmo tempo, uma vez que o

desenvolvimento de aptidões múltiplas gera conflitos de interesses e choques de ideias internas para

atender as expectativas dos consumidores. Logo, compete à empresa escolher com qual característica

irá se diferenciar, visto que a escolha em melhorar a performance de uma limita recursos para as

demais (FLEURY A.; FLEURY M., 2003).

Mesmo tratando sobre fatores de competitividade e de competências essenciais, a organização

precisa direcionar esforços para aumentar a produtividade, que é considerada um índice que mede a

relação entre os produtos fabricados com os inputs utilizados para gerar outputs. Stevenson (2012)

afirma que o índice pode ser utilizado para medir a produtividade e a melhora de desempenho de uma

etapa, de um setor, da fabricação e de toda a organização.

A medição da produtividade é essencial porque está diretamente relacionada com a

competitividade organizacional, pois quando existem duas empresas semelhantes em itens produzidos

e uma delas consegue produzir mais bens com uma menor número de entradas é evidente que essa

empresa é mais produtiva e obterá maiores vantagens competitivas.

Após a escolha das diretrizes de diferenciação que podem agregar valor ao processo e/ou ao

produto (estabelecimento dos critérios fundamentais para a competitividade e para mensurar a

produtividade), a organização deve planejar como ocorrerão as operações para alcançar as metas

propostas e, em seguida, por em prática estes pensamentos. Sendo assim, se faz necessário

compreender como ocorre este planejamento e a forma de aplicá-lo.


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2.1 PLANEJAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES

As áreas que cabem ao planejamento enfocam a escolha do produto, da capacidade de

produção, da localização, do processo produtivo e do layout. Estas áreas dão uma direção mais segura

e de longo prazo que deve ser seguida. Para iniciar o planejamento deve-se escolher os produtos que a

organização ofertará ao mercado consumidor.

Sobral e Peci (2008) afirmam que a escolha dos produtos deve seguir três etapas: coleta de

opiniões; triagem das melhores ideias; e criar um protótipo, quando possível. Stevenson (2012)

acrescenta que a criação de um protótipo serve para averiguar a qualidade e confiabilidade no novo

negócio, bem como analisar se os custos financeiros serão viáveis.

A elaboração de um bom projeto de produto evita futuras falhas e perdas de recursos

monetários, pois traz as especificidades do produto, determina o tempo de produção, identifica as

possíveis falhas no processo produtivo, gera maior confiabilidade no projeto, prevê os custos de cada

etapa e aponta reduções significativas nos custos futuros, os quais não poderiam ser previstos sem um

projeto (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2007).

Definido os produtos a serem elaborados, a próxima etapa é planejar a capacidade produtiva.

Para isso é preciso compreender a possível demanda para estes novos itens, que pode ser determinada

pela capacidade máxima de produção da empresa quando o produto é inédito ou pela quantidade de

pessoas interessadas por eles (SOBRAL; PECI, 2008).

Slack, Chambers e Johnston (2009) expõem que existem duas estratégias para determinar a

capacidade, a de antecipação (ajuste da capacidade antes de ocorrer um fato, mas se torna uma tática

arriscada, pois a empresa fica dependendo do aumento ou da redução real da demanda); e da reação

(adaptação ao momento em que a demanda começa variar, a ação é interessante por reduzir custos,

porém a mesmo pode perder oportunidades de ganhos). Logo, a corporação deve adaptar a sua

produção o mais breve possível de modo a evitar insatisfação dos clientes quando a demanda real for

maior do que a prevista.

Stevenson (2012) e Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007) afirmam que o próximo passo é

identificar a localização, pois esta pode exercer um impacto substancial, tanto positivo como negativo

na lucratividade organizacional. A abordagem mais comum para determinar o endereço final é uma

análise de custo e benefício para a indústria, pois fatores que mais impactam nos custos totais do

processo devem ser avaliados e contabilizados para a escolha.


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Determinado o produto, a capacidade e o local, se define o tipo de processo produtivo mais

adequado para a operação das atividades. Este varia conforme o grau de padronização ou de

customização, flexibilização e inovação do produto. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), no

planejamento do processo de produção pode ser eleita a fabricação por projeto, o qual trabalha com a

customização de um único produto.

Também pode ser escolhida a produção artesanal, a qual produz pouca quantidade, mas com

grande diferenciação para cada produto (fabrica produtos pequenos e distintos, no entanto usam

ferramentas e recursos semelhantes). A produção por lote trabalha com uma quantidade maior que a

artesanal, a forma de fabricados é idêntica a todos os produtos e a variedade de tipos de produtos é

bem menor, porém são solicitados por encomenda.

A produção em massa operacionaliza uma fabricação com baixa variabilidade de tipos, mas

com um grande volume de fabricação individual, foca na padronização das etapas fabris. Outro tipo é a

produção continuada, no qual o processo industrial dificilmente é interrompido e se produz uma

grande quantidade de itens com nenhuma variação.

Como pode ser notada, a escolha do processo produtivo dependerá das características do

produto e das possíveis variações que o mesmo poderá ter. Os processos de padronização e de

customização ofertarão vantagens diferenciadas e que devem ser apreciadas pelo administrador

conforme os objetivos e interesses da empresa.

A última etapa no planejamento das operações foca a escolha do layout do chão de fábrica,

pois a escolha adequada da disposição dos equipamentos e dos fluxos implicará na melhora dos fluxos

dos trabalhadores, de equipamentos, dos insumos e produtos, redução dos custos, aumento da

produtividade e facilitação da comunicação entre setores e pessoas.

Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam que a escolha correta do layout depende do tipo

do produto a ser fabricado bem como a forma de processamento deste item. Sobral e Peci (2008)

adicionam que a qualidade, flexibilidade, custo, rapidez e confiabilidade também influenciam na

escolha da disposição produtiva.

Entre alguns tipos de arranjos físicos está a de posição fixa que é utilizada em produtos

grandes e pesados, no qual os funcionários e equipamentos realizam ações de modificação no produto

enquanto o mesmo está fixo num local. Normalmente o produto é altamente customizado, os custos

unitários são caros e o processo de programação da produção é complexo (KRAJEWSKI; RITSMAN;

MALHOTRA, 2007).


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O layout de processo agrupa as atividades por áreas, no qual cada setor é responsável por

fazer uma parte específica do produto e repassar à fase seguinte. Tem como meta reduzir a distância

percorrida pelos recursos, conseguir fabricar grande quantidade de itens e com ampla variedade, por

isso é considerado um arranjo produtivo flexível e facilita a supervisão das atividades (SLACK;

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

No arranjo celular tanto as pessoas como os maquinários estão agrupados em um único lugar,

podendo existir diversas células de produção. A vantagem desta disposição é a criação de equipes de

trabalho, que devem conhecer todo o processo e podem tomar decisões para solucionar problemas.

Infelizmente, as ferramentas que estão disponíveis para cada célula poderão estar sendo subutilizadas

(STEVENSON, 2012; SOBRAL; PECI, 2008).

Outra forma de dispor o processo é por produto, no qual se cria uma linha sequenciada de

etapas para realizar a produção. É uma atividade contínua, repetitiva e com a fabricação de um grande

volume de produtos. O arranjo não possui flexibilidade, porém consegue dar um fluxo veloz na linha

produtiva e facilita o posicionamento de insumos em cada parte da linha de montagem (SLACK;

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

A escolha do layout produtivo é importante para galgar vantagens e tentar produzir os itens

demandados na quantidade e no exato momento que forem solicitados. A eleição de um arranjo não é

fixo, pois, a qualquer momento a empresa pode modificá-lo para melhorar a sua eficiência,

produtividade e se tornar mais competitiva no mercado.

Com as etapas concluídas, o planejamento da operação está concluído, podendo ser colocado

em prática, concretizando as ideias estratégicas e operacionalizando-as.

A função de operacionalizar o planejamento é um método para garantir a eficiência e eficácia

produtiva organizacional, a fim de tornar o processo economicamente viável além de alcançar os

objetivos pretendidos. A atividade produtiva se inicia a partir da demanda prevista. Esta quantidade

para ser produzida dependerá da mão de obra disponível, dos insumos armazenados, dos itens que irão

chegar dos fornecedores e da capacidade produtiva.

Quando o processo está ativo se realiza um monitoramento para garantir a melhor

performance dos equipamentos, insumos materiais e pessoal, bem como garantir a manutenção da

qualidade exigida pelo cliente. Krajewski, Ritsman e Malhotra (2007), Stevenson (2012) e Porter

(2008) asseguram que o controle deve ser realizado nos custos direitos e indiretos da produção e na

qualidade para primar e a assegurar os padrões predeterminados, além de controlar a manutenção das


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ferramentas, veículos e equipamentos usados na produção, pois a falta pode gerar paralisações

desnecessárias nas atividades.

Stevenson (2012) diz que os controles de manutenção podem ser preventivos (realiza a troca

de peças com o prazo de validade a expirar previamente antes que haja alguma falha), corretivas (a

manutenção ocorre quando há a quebra de algum equipamento) e condicionais (é feito uma vistoria

que detecta peças problemáticas para reparo ou substituição).

Outra forma de controlar é realizar a fiscalização dos níveis de estoques, bem como a

aquisição de insumos e a distribuição dos produtos acabados aos consumidores. Logo, a velocidade em

que são consumidos os insumos dentro da organização devem ser semelhantes ao tempo de reposição

destes pelos fornecedores, tanto quanto a velocidade de entrega dos produtos acabados devem ser

exatamente iguais ao tempo desejado pelos clientes.

O desenvolvimento deste tópico, que aborda a administração das operações, seu planejamento

e operacionalização deram subsídios para compreender como uma indústria deve pensar e trabalhar o

seu processo de produção e que elementos são considerados relevantes para obter e/ou ampliar as

vantagens competitivas (diferenciação entre empresas) e comparativas (vantagens entre regiões ou

países, ao serem comparadas) das organizações, bem como que características são fundamentais para

que sejam analisadas no estudo.

3 METODOLOGIA

A abordagem mais adequada para o estudo é o método de pesquisa qualitativa, pois buscou

conhecer informações sobre o processo produtivo da organização, bem como a influência na

produtividade da empresa extratora de seixo para a construção civil.

Ao longo da pesquisa, pôde-se identificar alguns atributos à mesma, como por exemplo:

pesquisa foi realizada em um ambiente que possuía fonte direta de coleta de informações; os dados

obtidos foram estudados e analisados de forma intuitiva; houve a necessidade da descrição dos

processos e das atividades relacionadas ao estudo.

Para auxiliar na construção deste processo, a pesquisa também foi considerada exploratória,

pois necessitou conhecer, familiarizar-se e identificar elementos que influenciam diretamente no

processo produtivo e na competitividade organizacional da empresa que trabalha com a extração do

seixo, além de compreender e caracterizar a gestão e o processo produtivo da mesma. Outro fator


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importante sobre a pesquisa exploratória é a possibilidade da descoberta de determinadas

características e dimensões ainda não reveladas ou observas.

O estudo foi descritivo, pois os dados obtidos foram registrados, analisados, classificados e

interpretados, sem a interferência direta do autor.

Nesta pesquisa se trabalhou com um estudo de caso. Yin (2003) acrescenta que o estudo de

caso possui caráter de profundidade e de detalhamento dos processos, a fim de reunir um grande

quantitativo de detalhes.

O sujeito principal foi uma empresa que desenvolve a atividade de extração do mineral não

metálico (exploração de seixo). A escolha ocorreu com análise dos dados da base cartográfica, obtidos

na Secretaria de Estado de Indústria, Comércio e Mineração (SEICOM), para identificar a possível

empresa e encontrar seus respectivos contatos.

A empresa solicitou que seu nome não fosse mencionado para evitar qualquer tipo de

desconforto ou a geração de problema para a mesma, mediante as informações repassadas. Logo, em

nenhum momento foi exposto o nome ou razão social da mesma que participou da pesquisa e se

adotou a estratégia de posicionar o empreendimento como Empresa A.

Foi realizada uma pesquisa de campo, por meio de uma entrevista semiestruturada junto ao

próprio dono da jazida. A entrevista foi dividida em cinco blocos de questões relacionadas à: i)

caracterização organizacional; ii) processo produtivo e exploração do mineral; iii) gestão externa à

organização; iv) relacionamento com os clientes.

Para as informações obtidas na etapa da coleta de dados, foram feitas discussões entre os

principais autores do tema abordado, juntamente com análises subjetivas do autor, de modo a delinear

informações sobre os tópicos abordados neste trabalho. Em seguida os dados obtidos foram analisados

e apresentados de forma descritiva e individualizadas, a fim de expor as informações e apontar as

situações observadas.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A organização estudada possui uma jazida de seixo localizada na rodovia PA124, acerca de

15Km da cidade de Ourém e a 180Km de Belém, destino de toda a sua produção de seixo. A empresa

iniciou o negócio em 2005 e conta com dez trabalhadores (Tabela 1). Nenhum funcionário possui

carteira assinada, trabalham apenas como prestadores de serviço, mas ganham o valor do salário base

de cada categoria.


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Tabela 1 - Quadro de funcionários e de salários na Empresa A

Quantidade Função Salário Total dos custos

1 Operador de máquina escavadeira R$2.000,00 R$2.000,00

2 Operador de maquina pá carregadeira R$1.200,00 R$2.400,00

4 Auxiliares R$678,00 R$2.712,00

3 Motorista de caminhão trucker R$1.375,00 R$4.125

- Total R$11.237,00

Fonte: Dados da pesquisa

O proprietário é quem realiza todo o gerenciamento da atividade de extração, controle da

assiduidade e pagamento dos funcionários, compra de peças e equipamentos e lida diretamente com os

clientes, a fim de melhorar a relação e fidelização dos mesmos. Este assegurou que: "Ainda não tenho

formação de terceiro grau, mas desejo realizar cursos para aperfeiçoar a gestão e tentar profissionalizar

o negócio, mas tudo que fiz até agora foi por meio dos meus esforços pessoais e de experiências

adquiridas ao longo da vivência”.

Segundo Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009), o administrador possui um papel importante

na organização, visto que analisa as atividades e toma decisões que melhoram a produtividade, mas o

maior desafio é conseguir aumentar o valor dos resultados a serem obtidos em relação aos inputs

necessários. Porém, para que isso realmente ocorra, Sobral e Peci (2008) apontam que há a

necessidade da capacitação, pois as tomadas de decisões podem ser feitas sem um embasamento

adequado e prejudicar incisivamente o negócio da empresa.

A Empresa A possui 30 hectares de jazida de seixo e uma expectativa de 30 anos de vida, que

pode ser reduzido a 25 anos caso haja um aumento nas extrações. As atividades nesta seixeira podem

ocorrer ao longo de todo ano, mas devido a problemas como a quebra de equipamentos e a substituição

demorada de peças, o processo frequentemente fica paralisado.

Stevenson (2012) ressalta que a ocorrência de problemas ao longo da atividade produtiva

ocasiona falhas no fluxo da produção e uma demora na conclusão da fabricação dos pedidos. É

interessante que a organização tente resolver determinados problemas assim que eles ocorram. A

Empresa A até tenta solucionar os problemas de forma rápida, no entanto, esta não possui estoque de

peças e a maioria dos fornecedores está situada em Belém.

O método de lavra utilizado para a extração do seixo é o de céu aberto, no terreno não

ocorrem alagamentos (não há subida do nível das águas do lençol freático), e no verão, período de

chuvas reduzidas, é o melhor período para trabalhar, pois a retirada do seixo do solo é mais fácil.

Conforme Brasil (2013), o tipo de lavra utilizado por esta empresa condiz com que é usado pela

maioria das empresas que trabalham com a mineração do país.


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O proprietário aponta que para ocorrer a produção do seixo são necessários: "equipamentos

como a escavadeira, pá carregadeira e a peneira, identificar onde está a mina e onde será posicionada a

peneira, contudo, é importante que esta esteja perto de um rio ou um igarapé, como é o nosso caso,

pois ela utiliza a água no processo de separação da areia/seixo".

Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009) e Slack, Chambers e Johnston (2009) apontam que a

escolha do lugar de produção é um fator relevante e devem ser analisados diversos fatores para que o

mesmo seja viável e vantajoso. Deste modo, o posicionamento da mina próximo de um rio ou igarapé

trouxe vantagens, uma vez que a organização não precisa se preocupar com a procura de recursos

hídricos que são utilizados para a limpeza do seixo.

No entanto, como a mina está longe do mercado consumidor, a localização traz desvantagens,

uma vez que uma localização perto do mercado consumidor seria mais interessante quando se trata da

produção de insumos pesados e volumosos, pois o curso a ser percorrido seria mais curto e o valor do

frete menor ao consumidor final. Porém, esta condição é difícil, em virtude da distância considerável

do principal mercado consumidor.

A mina de seixo fica em média a 700 metros da peneira, que está distante cerca de 250 metros

do igarapé. Na mina trabalham seis funcionários, um responsável pela máquina escavadeira, dois pelas

pás carregadeiras e três caminhoneiros. E na peneira são quatro funcionários que ficam responsáveis

pela manutenção do equipamento, da bomba de sucção da água no igarapé e do processo de limpeza e

peneiramento do seixo.

Para o início da extração se retira a vegetação do solo e em seguida se extrai areia (cerca de

oito metros de profundidade) até chegar no seixo. A escavadeira alcança o seixo na depressão aberta,

retira-o e deposita-o em uma pilha perto. A pá carregadeira tira o seixo da pilha e armazena na

caçamba dos caminhões, que demora de dez a quinze minutos para encher um trucker com capacidade

de 12 m³. O caminhão leva o material até a peneira.

O seixo é limpo ao ser colocado na caixa de armazenagem da peneira, nesta etapa um

funcionário usa mangueira de alta pressão para separar o seixo dos rejeitos; um segundo é responsável

por retirar raízes e grandes sujeiras da peneira; e o último tem a função de dragar a água com areia da

caixa (80% da água é reaproveitada e 20% é descartada junto à areia).

Logo após, o seixo é encaminhado para o peneiramento, que por meio de trepidações o separa

por espessura (fino, médio e grosso). A peneira possui quatro saídas, sendo uma para o rejeito (areia e

água) que está localizado no meio do equipamento e outras três no final, por onde é encaminhado o

seixo ao local de armazenamento conforme o tamanho. No depósito do seixo grosso há um funcionário


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(mazeiro) responsável por quebrar pedras muito grandes. E quando é feito um pedido, uma das pás

carregadeiras que se encontra na mina vai até o depósito para colocar o insumo no caminhão (duração

de até 15 minutos), o qual irá transportar o produto até o cliente em Belém.

A administração dos processos na produção do seixo é importante para manter sempre um

fluxo constante e evitar paralisações e atrasos de entrega, uma vez que a Empresa A não possui grande

capacidade produtiva e nem de entrega. Para tanto, seguindo os conceitos de Slack, Chambers e

Johnston (2009) e pelos dados observados em campo, a empresa trabalha com processo de produção

em massa, tentando sempre realizar as atividades com o máximo de padronização para evitar desvios e

redução de produção.

Outro ponto importante é a questão do layout da produção, pois foi desenhado um arranjo

físico que dá um fluxo satisfatório ao processo. O arranjo físico da Empresa A é o de processo, pois

agrupa tarefas por áreas. Stevenson (2012) acredita que este tipo de processo auxilia os gerentes de

produção a visualizar a conexão das etapas e quando existe um desalinhamento entre elas, o gerente

pode rapidamente realizar a reengenharia do processo.

Aponta-se que todo o material produzido é consumido pelo mercado de Belém, onde estão

concentradas empresas de construção civil, maiores compradores, e estâncias que comercializam o

seixo com pessoas físicas. O proprietário não quis expor o nome de seus respectivos compradores, mas

afirmou que quem adquire com ele (entre seis a dez) já são clientes há pelo menos quatro anos e expõe

que está sempre a disposição destes clientes e considera a entrega do insumo um fator importante para

o negócio.

Um fator que dificulta o aumento das vendas é o reduzido número de veículos para a entrega.

Para o proprietário: "A dificuldade em distribuir não é um problema específico meu, mas das outras

seixeiras de Ourém, pois o investimento é alto para comprar novos caminhões".

Contudo, a empresa deve se preocupar com as futuras demandas, pois o seu processo

produtivo é problemático, pouco produtivo e competitivo, uma vez que os equipamentos utilizados são

antigos e frequentemente dão problema em alguma peça específica. Portanto, Slack, Chambers e

Johnston (2009) discorrem sobre a necessidade de um planejamento produtivo e logístico mais

integrado, de forma a criar estratégias que lhe ofereçam soluções para os problemas que ocorrem na

Empresa A.

Como os clientes estão localizados na capital do Pará, o caminhão demora por volta de quatro

horas e meia para sair e voltar à jazida. Na maioria dos casos o caminhão consegue fazer apenas duas

viagens por dia, todavia o proprietário não vende apenas 12 m³ por caminhão, que seria a capacidade


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máxima do veículo, mas sim 15 ou até 20 m³ por viagem dependendo do cliente, para tentar obter uma

receita maior por entrega.

A organização estudada utiliza esta tática porque não ocorre controle de peso nas estradas em

que o caminhão transita. Isso constitui uma infração contra o poder público, no qual o primeiro se

aproveita de uma falha de operação e de controle do poder estadual para beneficiar a si próprio e aos

seus clientes. Este tipo de operação ocasiona dois problemas: o não pagamento de impostos pelo seixo

extra levado; e o excesso de peso nos caminhões gera a redução do tempo de vida útil do asfalto,

ocorrendo desgaste e o aparecimento de buracos.

O proprietário sabe das consequências que o excesso de peso gera ao veículo, pois constatou

aumento com manutenção do veículo e com os pneus (redução da vida útil, passando de seis para três

meses), mas não se preocupa com a fiscalização, conforme sua fala: "[...] no governo passado tentaram

colocar um controle de peso perto de Castanhal, mas isso não ocorreu. No mandato do atual

governador também falaram que iam colocar balanças, mas até agora nada, por isso não me preocupo

com a pesagem dos caminhões".

A empresa informou que entrega por volta de 770 m³/mês de seixo. A jazida não produz todos

os dias devido ao equipamento antigo, quebras constantes, falta de manutenção e peças substitutas de

difícil acesso, o proprietário estima que a empresa opera no máximo 22 dias por mês. Assim, a mesma

transporta por dia 35 m³ de seixo. Contabilizando assim duas entregas por dia e que o trucker leva em

média 17,5 m³ de seixo por viagem.

A presente situação é ocasionada pela falta de conhecimento sobre a manutenção preventiva.

A falta de um controle sobre a manutenção origina perdas de rendimento da organização, redução da

produtividade e desperdícios de recursos que estão sendo pagos, mas não podem ser usados ou

trabalhados pela quebra de algumas máquinas.

Como a empresa produz apenas 770 m³/mês e os vende, não consegue criar estoque para

atender novo cliente ou aumento não esperado da demanda. O proprietário acredita que: "Isso é uma

fraqueza e quero aumentar a produção, pois a demanda por seixo é reprimida, então se eu conseguir

aumentar a produção facilmente a comercializaria".

A restrição produtiva leva a organização a perder competitividade no mercado e impacta a

conquista de novos clientes. Para a Empresa A a restrição é do tipo física, pois a capacidade das

máquinas e dos veículos é considerada um gargalo, por limitar o processo.

Na Tabela 2 são apresentados os gastos médios mensais que a empresa possui para realizar o

processo de extração e a distribuição até o cliente. O proprietário aponta que o custo somente da


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extração é de R$16,80/m³ ou R$12.936,00 mensais pelos 770m³ produzidos em média. E como pode

ser visto, o custo médio por mês para adicionar a distribuição física do seixo passa para R$52,89/m³ ou

R$40.727,82/mês (R$488.733,84/ano).

Tabela 2 - Custo médio por mês da extração e da distribuição de seixo da Empresa A

Descrição Quantitativo Custo unitário Total Percentual

Mão de obra 10 funcionários R$1.123,70* R$11.237,00 27,59%

Manutenção Equipamentos e veículos R$5.000,00* R$5.000,00 12,28%

Diesel 10.000 litros* R$2,375 / litro* R$23.750,00 58,31%

Seguro 1 R$333,33* R$333,33 0,82%

IPVA 3 R$135,83* R$407,49 1,00%

Total - - R$40.727,82 100%

* Custo médio por mês


Em relação aos valores cobrados para a venda do seixo são: o m³ do seixo sem transporte

custaria em média R$20,00 e com o transporte é de R$70,00. Logo, pode-se averiguar que o lucro

bruto da atividade, se focasse apenas a extração era de R$3,20/m³ e com transporte o lucro é de

R$17,11/m³. Assim como o valor de venda, o lucro é maior agregando a distribuição, logo, o

proprietário somente realiza venda de seixo com transporte. Dessa forma, estima-se receita média de

R$53.900,00/mês e lucro médio R$13.172,18/mês.

No Gráfico 1 são apresentadas as comparações entre realizar apenas extração e distribuir o

seixo. É possível verificar que ao introduzir o transporte se apresenta um desempenho financeiro

melhor. É evidente que custos de produção também aumentam, saindo de R$12.936,00 para

R$40.727,82, no entanto, a receita mais que triplica, passando de R$15.400,00 para R$53.900,00 e o

lucro aumenta quase seis vezes.

Gráfico 1 - Comparativo financeiro entre o processo de extração e o de extração com o transporte



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Analisa-se que o custo de extrair é de R$16,80/m³ e adicionar a distribuição do seixo vai para

R$52,89/m³. Nota-se que o custo de agregar o valor do transporte no produto é de R$36,09 e como o

caminhão roda por volta de 360 Km para ir a Belém e retornar, consegue-se indicar o custo do

transporte por Km rodado, que fica em média R$0,10 por Km.

A Empresa A consegue aumentar sua receita de venda e seu lucro de forma considerável ao

usar a distribuição em sua estratégia gerencial. Apesar de Stevenson (2001) e Slack, Chambers e

Johnston (2009) afirmarem que a etapa mais importante para a organização é o processo de

transformação dos inputs em outputs, percebe-se que para a indústria de mineração não metálica é o

transporte, pois é neste momento que a empresa consegue auferir maiores valores pela oportunidade de

negócios.

Uma das preocupações da Empresa A é a falta da legalização de sua atividade, o que lhe

impede de vender seixo com nota fiscal. O proprietário expõe que: "[...] apesar de não poder vender

com nota fiscal, existem diversos clientes que preferem comprar desta forma".

Como não há uma fiscalização adequada neste sentido, a prática ilegal continua sendo

utilizada indiscriminadamente. Apesar disso, a organização está tentando se legalizar, contudo o

processo é muito lento, caro e burocrático, o que dificulta ainda mais a formalização da atividade. A

organização culpa o poder público por ainda estar na informalidade, apesar de suas tentativas.

Apesar da falta dos documentos que a legalizam, a empresa aponta que realiza a restauração

de áreas que já foram utilizadas e que não podem ser mais exploradas, uma vez que chegaram ao limite

máximo de profundidade. A recuperação do solo é feita com o replante de grama e a plantação de

cajueiro, que se adapta facilmente ao terreno arenoso.

A Empresa A não se preocupou com a contratação de mão de obra, pois os funcionários que

foram contratados no início da atividade são os mesmos que trabalham atualmente e a maioria tinha

experiência no trabalho. E não se preocupa em contratar novos funcionários, pois no curto prazo não

há previsão de expansão da produção.

Em Ourém existem outras nove empresas, o que totaliza dez organizações que realizam a

extração do seixo. O proprietário não soube expor o seu percentual de participação no mercado, mas

aponta que ainda há espaço para a entrada de novas organizações ou a ampliação das seixeiras, devido

a grande quantidade de jazidas de seixo e pelo mercado que está solicitando cada vez mais este tipo de

insumo.

Mesmo que haja espaço para crescer no segmento de agregados da construção civil, é

necessário que as empresas tentem permanecer competitivas, buscando formas de reduzir custos,


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implementar uma nova tecnologia de produção para se tornarem mais produtivas e conquistar cada vez

mais a satisfação dos clientes e galgar percentuais maiores de participação do mercado

(CHRISTOPHER, 2005).

A Empresa A afirma que as indústrias de extração do mineral não metálico existentes em

Ourém se comunicam e tentam trabalhar de forma harmônica, principalmente porque há uma grande

demanda e praticamente não concorrem entre si. Porter (2008) explica que quando numa comparação

entre concorrentes, mesmo se o mercado se encontrar em condições semelhantes ou que haja

possibilidades para todas as empresas participantes crescerem nele, é necessário que a organização

encontre algum diferencial, para que num futuro não seja oprimida pelo crescimento vertiginoso de

seus concorrentes ou o aparecimento de uma nova entrante com poder financeiro e com capacidade

produtiva maior.

A estrutura das estradas é considerada um fator preocupante, pois dificulta ainda mais a

entrega do produto aos clientes finais e gera um aumenta dos gastos com a manutenção do caminhão.

É registrado que a rodovia utilizada possui péssima sinalização; acostamentos pequenos e em alguns

pontos inexistentes; o asfalto não é de boa qualidade e partes do percurso feito pelo veículo estão

danificadas e/ou destruídas.

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo teve como principal objetivo analisar como a gestão das operações

influencia diretamente na produção e na competitividade da empresa que trabalha no segmento dos

minerais não metálicos. Para tal, foi realizada uma pesquisa qualitativa, com foco em um estudo de

caso, além de possuir caráter exploratório e descritivo.

A empresa participante que é exploradora de seixo não possui um plano de operações e de

manutenção definidos, o que gera problemas no desenvolvimento das atividades internas e piora as

condições produtivas. Os problemas no processo produtivo ocorrem pela constante quebra dos

maquinários utilizados nas ações de escavação, o que acaba reduzindo a capacidade produtora e,

consequentemente, comprometendo sua produtividade. Estas falhas ao longo da produção geram

perdas de oportunidades em atender um pedido maior ou aos novos clientes, visto que a produção

paralisa e não há a extração.

Outra perda a ser contabilizado é a do aumento dos custos de manutenção corretiva. Uma vez

que quando não é feita a manutenção preventiva, não se conhece o estado real dos equipamentos


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utilizados, logo, quando ocorre uma quebra, dependendo da gravidade da situação, o conserto pode ser

até inviabilizado e ocasionar a perda da máquina. Este fato incide um custo maior para a empresa, pois

haverá a necessidade de adquirir novos aparelhos.

A distribuição da Empresa A também é fator que provoca inquietações, uma vez que possui

um número bem limitado de veículos que auxiliam na entrega dos minérios até os clientes finais. A

falta de caminhões em condições de realizar o transporte impede a organização de conseguir aumentar

seu faturamento, caso a quantidade de minérios extraída da jazida em m³ aumentasse, resultando em

uma redução da competitividade organizacional.

Conclui-se que a Empresa A não possui estratégias claras ou definidas e só consegue atender

uma clientela reduzida. Tendo diversos problemas em sua gestão de operações, que poderia ser

diferente caso a Empresa A investisse na capacitação de seus profissionais e na administração

adequada da produção e extração de seixo.

Recomenda-se que sejam realizados estudos com outras empresas que exploram outros tipos

de mineral não metálico e, se possível, um estudo quantitativo sobre o processo produtivo e sobre as

atividades logísticas destas organizações, de modo a compreender se há outras indústrias do ramo que

trabalham apresentando os mesmos desafios ou se possuem ações e estratégias para reduzir ou eliminar

os problemas apresentados neste estudo.

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