GERENCIAMENTO DAS DEMISSÕES – UM ESTUDO DE CASO NAS EMPRESAS

CANOPUS MOTOS DO ESTADO DE RONDÔNIA.

Noemí Pereira de Oliveira.1

RESUMO

O trabalho foi desenvolvido na área de recursos humanos, especificamente nas atividades de desligamentos. Analisa as principais causas e efeitos de demissões proporcionadas pela empresa e também pelo profissional; apresenta os procedimentos que os responsáveis pelo gerenciamento de demissões devem seguir para não causar maiores impactos aos demitidos e não ferir a imagem da empresa. A fundamentação teórica aborda as principais causas que levam as empresas a demitir; o que leva os empregados a pedirem demissão; os impactos causados, e os custos das demissões para o empregador. Foi utilizado o método indutivo, e realizou-se pesquisa bibliográfica e o estudo de caso nas Empresas Canopus, concessionária Honda, do Estado de Rondônia, no departamento de recursos humanos, sendo aplicado formulário semi-estruturado aos funcionários desligados referente ao período de janeiro a outubro de 2008, entrevista com a gerente de recursos humanos que abordou os procedimentos adotados ao demitir e análise documental das entrevistas de desligamento. Como resultado constata-se que o índice de rotatividade das lojas é baixo, a maior parte dos desligados pediram demissão e os impactos causados com a demissão afetou 40% dos pesquisados.

Palavras-chave: Demissão. Impactos. Gerenciamento.

INTRODUÇÃO

As demissões fazem parte do dia-a-dia dos negócios, não apenas para reduzir custos

durante crises, mas também para transformar o perfil das pessoas a fim de ganhar

competitividade, enfrentar mudanças e aproveitar novas oportunidades.

O processo de desligamento, normalmente, é desgastante tanto para o profissional

quanto para a empresa. Não importa se a iniciativa parte da organização ou do colaborador,

pois isso significa uma mudança para quem vai ou para quem fica (MINARELLI, 2003).

Afinal, estão envolvidos vários fatores como sentimentos de perda, de mágoa, de

insegurança e até mesmo de certa instabilidade na equipe, pois esse processo pode resultar na

1 Graduanda em Administração pela Fundação Universidade Federal de Rondônia, Campus Cacoal, sob orientação da Professora Ms. Nilza Duarte Aleixo de Oliveira.

saída de um talento que fará grande falta no dia-a-dia corporativo, já que ele levará consigo os

conhecimentos que adquiriu na empresa.

Ainda há os gastos com os encargos trabalhistas e as despesas que a organização terá

em contratar e treinar um outro profissional, principalmente se for para assumir uma função

relevante. Mesmo sendo um processo que faz parte do dia-a-dia dos negócios, muitas vezes

não é realizado de maneira adequada.

Com o aumento dos desligamentos principalmente nas últimas duas décadas, quando

as crises econômico-político-sociais brasileiras e internacionais trouxeram mudanças no

mercado de trabalho, exige-se que os gestores de recursos humanos estejam preparados e

capacitados para o gerenciamento das demissões, neste contexto surge o seguinte

questionamento: Quais os procedimentos adequados que o executivo deve seguir para

minimizar os impactos das demissões nos empregados e não deixar uma imagem negativa da

empresa?

As pessoas são de suma importância para as organizações, cabe aos gestores buscar as

melhores formas de gerenciá-las, gerando bons resultados para empresa e qualidade de vida as

pessoas que prestam serviços nela.

O presente trabalho teve como objetivo geral analisar as principais causas e efeitos de

demissões proporcionadas pela empresa e também pelo profissional, bem como abordar os

procedimentos utilizados pelo administrador para demitir. Também se estendem a outros

objetivos como conceituar gestão de pessoas e abordar o seu contexto histórico; identificar as

principais causas que levam as empresas a demitir e os empregados a pedirem demissão; os

procedimentos que as empresas utilizam para realizar demissão; e conhecer o impacto e a

tensão das demissões causados nos empregados e empregador.

O método de abordagem foi o indutivo. Os procedimentos metodológicos utilizados

foram à pesquisa bibliográfica para o embasamento teórico e estudo de caso. Para o

levantamento de dados foi aplicado formulário semi-estruturado com perguntas fechadas, e o

levantamento documental, através da análise das entrevistas de desligamento arquivadas na

empresa estudada. A pesquisa documental foi realizada no período de 02 a 15 de outubro de

2008, e as aplicações dos questionários foram de 30 de outubro a 05 de novembro.

O presente trabalho se delimitará a fazer uma abordagem sobre os processos de

demissão, averiguando as formas mais eficazes para fazê-la, a partir da percepção de ambas as

partes: tanto do demissor quanto do demitido. Abrangendo a área de gestão recursos

humanos, nas empresas Amoca Ltda, Comercial Cruzeiro do Sul Ltda e Polaris Motocenter

Ltda das quais formam as Empresas Canopus no estado de Rondônia. Os dados coletados

2

referem-se ao período de janeiro a outubro de 2008. Buscando analisar o processo de

demissão de funcionários nos aspectos gerenciais, sociais e culturais, de forma que a demissão

não venha causar ressentimentos entre as partes e não venha também macular o nome da

empresa.

1 GESTÃO DE PESSOAS

1.1 Conceito e contexto histórico

Gestão de pessoas ou Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas

necessárias para conduzir o gerenciamento das pessoas, incluindo recrutamento, seleção,

treinamento, recompensas e avaliações de desempenho. Assim, o contexto em que situa a

Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas (CHIAVENATO, 2004).

As organizações são constituídas por pessoas e necessitam delas para atingir seus

objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo

qual elas podem alcançar objetivos pessoais.

O gerenciamento das pessoas nas organizações deve ser administrado com

responsabilidade, sendo que as pessoas constituem o capital intelectual da empresa, deve ser

considerado que estas possuem seus sentimentos e emoções, Matos (1998, p. 115) explica

que:[...] Quando as pessoas não se entendem no plano afetivo,

dificilmente se encontrarão no plano racional. Haverá sempre motivos para justificar a divergências, cuja origem não está em incompatibilidades técnicas, mas em dificuldades no relacionamento humano. [...]

Na década de 30, a administração de recursos humanos passou por mudanças. Até os

anos 50 o responsável pela área de pessoal era preferencialmente um advogado, pois nessa

fase centrou-se nos conhecimentos e nas práticas legais definidas pela CLT. Em 1950 a 1965,

o perfil desse profissional teve outra mudança significativa passando a ter valor os

profissionais com visão humanista. Na quarta fase, a administrativa, (1965-1985) consolidou

definitivamente a formação cultural e educacional do gestor de RH como administrador de

empresas, sendo necessário que estes adquirissem conhecimento profundo e atualizado dos

aspectos legais trabalhistas, isso se deu devido o movimento sindicalista. Em 1985 na fase

estratégica, passou da fase sindicalista para o momento revolucionário, onde a negociação

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passou a ser válida, retornando a preocupação com o indivíduo como ser humano (MARRAS,

2000).

A globalização também trouxe mudanças significativas que afetaram a área de

recursos humanos nos anos de 1990, como a busca desesperada de redução de custos e

despesas, a reengenharia, os programas de downsing2, a terceirização e os cortes de pessoal.

Os desligamentos de funcionários por iniciativa das empresas cresceram e a multa por

demissão sem justa causa não impediu o crescimento dos desligamentos, e isso se fez um mal

necessário, pois as empresas passaram a enfrentar também a competitividade, presumindo que

menos pessoas deveriam produzir mais e melhor a menores custos (FISCHER, 2002).

Diante de tal situação, Teixeira (2002) explica que as mudanças são muitas, contínuas

e velozes. Tal situação cria a todo momento ansiedade e insegurança nas pessoas. Em casos

como esses, é fundamental que os profissionais de RH assumam papel de agentes facilitadores

da mudança oferecendo suporte aos funcionários e ajudando-os a ultrapassar esses momentos

de transições.

1.2 Gestor de Recursos Humanos

Gil (2001), classifica as atividades do gestor de recursos humanos dividindo-as em

cinco sistemas e em cada um as respectivas atividades que se influenciam, que são sistema de

suprimento ou agregação, sistema de aplicação, sistema de compensação ou manutenção,

sistemas de desenvolvimento e capacitação e os sistemas de controle e monitoramento.

O autor explica cada um, sendo o sistema de suprimento ou agregação o que inclui

desde a identificação das necessidades de pessoal, pesquisa de mercado, recrutamento e

seleção; o sistema de aplicação refere às atividades de análise e descrição de cargos,

orientação e acompanhamento de desempenho; o sistema de compensação ou manutenção são

as atividades que tem como finalidade proporcionar aos funcionários um ambiente com

condições psicológicas e ambientais agradáveis, que estão relacionados a salários, benefícios,

carreiras, higiene, segurança e relações com sindicatos; os sistemas de desenvolvimento e

capacitação estão relacionados às atividades de capacitação e desenvolvimento dos

funcionários; o sistema de controle e monitoramento está relacionado ao acompanhamento,

controle e verificação de resultados, que abrange as atividades de avaliação de desempenho,

banco de dados, sistema de informações gerenciais e auditoria de recursos humanos.

2 Downsizing é a redução no número de pessoas empregadas por uma organização, (CHIAVENATO 2004 p. 374).

4

Toledo (1992), explica que a estrutura organizacional do órgão de recursos humanos

varia devido à dimensão da empresa, o tipo de atividade, estágio de desenvolvimento e entre

outros fatores. Embora os organogramas dos órgãos de recursos humanos variam de uma

empresa para outra, eles giram em trono das funções básicas dos quais ele descreve sendo as

atividades de recrutamento e seleção; admissão; registro e documentação; desligamentos;

treinamentos; avaliação de pessoal; salários e benéficos. O autor dá ênfase na necessidade dos

gestores de recursos humanos possuírem habilidades para introduzir e gerenciar programas

modernos, ou seja, o desenvolvimento de estratégias, e as táticas para aplicar conceitos e

técnicas novas de recursos humanos nas organizações.

As atividades dos profissionais de recursos humanos vão além dos recrutamentos,

desenvolvimento e das relações trabalhistas, cabe a eles também as funções de parceiro de

negócios e agentes de mudanças. O papel de parceiros de negócios exige do profissional um

conhecimento profundo do negócio da empresa, além das práticas específicas de RH, ele deve

saber quais os objetivos da empresa, através de perguntas que o ajudaram a descobrir os

resultados que a organização deseja alcançar, e como agente de mudanças deve auxiliar nas

orientações e modificações dos indivíduos para alcançar tais objetivos (MILKOVICH;

GEORGE T., 2006).

2 DEMISSÃO

Entende-se por demissão o afastamento de um funcionário do quadro de pessoal de

qualquer empresa ou organização (CORDEIRO, 2002). Para Chiavenato (1999), as demissões fazem parte de um processo que se inicia desde

o recrutamento de pessoal, onde o profissional de RH procura eliminar aqueles que não

atendem ao perfil técnico da vaga, aproveitando os que se enquadram no cargo. Através da

seleção, de testes e de dinâmicas de grupo, é que o selecionador identifica fatores de sucesso

ou insucesso dos candidatos que irão apoiá-lo na escolha e na contratação. Após tal

contratação, inicia-se a história de vida do profissional na organização. O que se considera o

fim da história dentro da empresa é chamado de desligamento, que ocorre quando uma pessoa

deixa de fazer parte dela. Existem dois tipos de desligamentos: o primeiro corresponde ao

desligamento por iniciativa do funcionário e o segundo parte da iniciativa da organização, que

é a chamada “demissão”.

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Quando a organização toma a iniciativa de demitir o funcionário, ela deve entregar ao

funcionário uma carta conhecida por “aviso prévio”, com antecedência de 30 dias antes do ato

de demissão. No Brasil, o aviso prévio está previsto em lei na CLT – Consolidações das Leis

do Trabalho, nos arts. 487 e 491. Aviso prévio é comunicação que uma das partes contratantes

(empregador ou empregado) faz à outra, demonstrando a intenção de rescindir o contrato de

trabalho após determinado período, contado a partir da comunicação. O empregador quando

demite o empregado por dispensa sem justa causa deverá admitir redução no cumprimento do

aviso prévio que pode ser de duas horas na jornada de trabalho por dia ou de sete dias corridos

no mês. Se o empregado pede demissão não existe motivo para reduzir o período do aviso, em

virtude dele assumir o ônus da sua decisão. Não há amparo legal para a empresa reduzir o

aviso.

Segundo Caldas (1992) há três categorias genéricas de demissão:

Demissão individual: desligamento individual, em função de desempenho,

reestruturação, química ou qualquer outra razão que não foram causadas por desvio de caráter

ou de conformidade às regras organizacionais.

Dispensa: o empregador teve um motivo teoricamente "justo" para desligar o

empregado.

Corte de pessoal, lay-off 3, demissão em massa: são os casos em que a empresa desliga

de uma só vez uma parte significativa do quadro de uma área ou da empresa como um todo

(enxugamento, downsizing - no lay-off a empresa pretende reconvocar o empregado).

2.1 O que leva as empresas a demitir

Quando o assunto é demissão, faz-se necessário observar os dois lados da moeda,

tendo que analisar a problemática empregado/empregador. A rigor, as coisas são feitas

quando se torna necessário, quando não se pode adiar ou ignorar. Sobre desligamento por

iniciativa da organização são citados os motivos que levam a organização a demitir,

Chiavenato (2004, p.374).

[...] O desligamento por iniciativa da organização se faz quando a organização demite o funcionário por alguma razão específica – downsizing, reestruturação, redução de pessoal, mudanças em competências, disciplina, falta de adaptação do funcionário, economia, etc.[...]

3 lay-off é quando a empresa dispensa o funcionário, mas que no futuro pretende readmiti-lo, ( CALDAS 1992).

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Segundo Cordeiro (2002), anteriormente, com o mercado rico em ofertas de emprego,

organizações estáveis e uma concorrência moderada, as demissões por iniciativa das empresas

ocorriam mais por falta de competência profissional, relacionamento atritoso com chefia, por

falta de honestidade ou por outras razões que sugeriam conflito.

No cenário em que se encontra o mercado de trabalho, as demissões por parte das

organizações acontecem segundo Mota (2007), principalmente por queda de desempenho,

problemas de relacionamento, rigidez para se adequar às novidades e redução do quadro de

empregados. Para Gomes (2007), o funcionário também pode ser mandado embora por

mudanças nos negócios, na cultura organizacional, pela entrada de novos sócios, uma crise

financeira, redução de custos e a instabilidade frente à concorrência.

Quando se trata de demitir executivos, Caldas (1992) afirma que a maioria das

empresas demite por motivos que ao menos aparentemente não estão relacionados com busca

de inovação ou sangue novo. No nível gerencial superior a razão para demissão está mais

ligada à personalidade e ao grau de adequação entre a pessoa e a organização.

Minarelli (2003), diz que o principal motivo que levam pessoas a serem demitidas é a

desarmonia no ambiente de trabalho, a falta de cooperação, briga por poder, intrigas,

exibicionismo e o desamor. A capacidade de promover harmonia, respeito, confiança e

humanização nos ambientes corporativos são atributos cada vez mais valorizados no mundo

dos negócios, e pode decidir a ascensão na carreira de um profissional.

2.2 O que leva os empregados a pedirem demissão

Chiavenato (1999), descreve que os desligamentos por iniciativa dos funcionários,

geralmente ocorre quando há insatisfação por parte do funcionário em relação ao trabalho que

exerce ou também, por melhores alternativas no mercado de trabalho. Existem também os

motivos de ordem pessoal que afetam os relacionamentos do profissional, tanto dentro quanto

fora da organização, levando-o a tomar tal iniciativa.

Na visão de Cordeiro (2002), o pedido de demissões por parte dos funcionários ocorria

por várias causa, sendo as mais freqüentes a busca por melhores salários, melhores

oportunidades de progresso e desenvolvimento e melhor ambiente de trabalho do ponto de

vista das relações interpessoais.

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Para Gomes (2007), os fatores que levam os profissionais a pedirem demissões, estão

relacionados com as perspectivas de progresso na empresa para os próximos três anos, clima

organizacional na empresa, remuneração baixa, fraca solidez financeira do empregador,

poucos benefícios oferecidos pela empresa, busca por uma diminuição no grau de estresse,

menos dias por mês viajando a negócios com pernoite e trabalhar no interior.

Conclui-se que, os autores de uma forma geral acreditam que o que leva as pessoas

pedirem demissão são questões relacionadas a problemas pessoais ou por anseios

profissionais, a busca por melhores oportunidades de desenvolvimento profissional.

Rifkin (1995), faz uma análise das perspectivas de acesso ao mercado formal e mesmo

das possibilidades de acesso a qualquer tipo de trabalho, os processos de reestruturação

administrativa, as novas tecnologias de produção e gerenciamento, seguidos pela

racionalização do trabalho vem eliminando milhões de postos de trabalho. Diante de tal

cenário Cordeiro (2002), comenta que os pedidos de demissão decrescem a cada instante, só

se pede demissão com outro emprego garantido, porém a procura de outro trabalho enquanto

se está empregado, traz o risco da perda do emprego, por isso está cada vez mais raro.

2.3 Os impactos causados com a demissão

Do ponto de vista do empregado demitido, para Caldas (2000), a demissão é o terceiro

maior fator de desgaste emocional do indivíduo, atrás apenas da morte de um ente querido e

do término de uma relação afetiva.

O corte de pessoal nas empresas muitas vezes é necessário não apenas para serem

rentáveis, mas para pelo menos conseguirem se manter no mercado, a demissão é a situação

mais traumática para o setor de recursos humanos, exige-se ações que sejam realizadas de

forma racional, evitando ferir os princípios que empresa deve manter. A insegurança dos

funcionários que ficam na empresa é uma das principais causas de stress, o que causa o baixo

desempenho e produtividade (GIL, 2001).

Dependendo da forma como é conduzido, um processo de demissão pode causar sérios

prejuízos não apenas ao trabalhador que perde o emprego, mas também à organização. Por

essa razão, a demissão deve ser vista com responsabilidade e para isso, é necessário que todo

processo seja planejado. “Uma empresa com má fama, pelo jeito com que trata a demissão de

seus colaboradores, pode ter dificuldade de recrutar bons profissionais quando necessitar de

reforço”, Minarelli (2003).

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Os impactos da demissão afetam a todos, de forma geral, variando, individualmente,

no nível de intensidade, especialmente aqueles impactos relacionados à dimensão psicológica

e emocional dos sujeitos.

Os efeitos da demissão no indivíduo são devastadores. Principalmente pelo fato de que

os valores sociais na cultura brasileira e de auto-estima de cada um estão diretamente

associados aos papéis ocupacionais. Caldas (1992) estabelece que os efeitos da demissão no

indivíduo refletem em no mínimo três dimensões :

Financeira: como a maior parte das pessoas depende financeiramente do emprego,

esse é um dos principais fatores de preocupação do indivíduo;

Psicológica: pesquisas demonstram a demissão como uma das principais causas de

estresse nos indivíduos;

Social, física e/ou psicossomática: percebe-se que a frustração de perder um emprego

e a dura perspectiva que "algumas pessoas sentem ao ter de encontrar formas de reaproveitar

suas habilidades, podem levar à depressão, a problemas de bebida e de drogas, dificuldades

familiares, e outras disfunções físicas ou de dano mental" (TOMASKO apud CALDAS, 1990,

p. 27).

Doralício Filho (2002), explica que em geral o impacto da demissão é tão grande que

abala a própria auto-estima do demitido. “O sujeito se sente rejeitado e inseguro. A carga

emocional é tanta que ele é incapaz de avaliar intelectualmente os motivos da demissão”.

Os efeitos nos indivíduos demitidos podem ser de natureza emocional, psicológica,

física, comportamental, familiar, econômica, profissional ou social. O quadro 1 apresentado

por Caldas (2000) aborda um resumo dos efeitos causado sobre os indivíduos demitidos.

QUADRO 1 – IMPACTOS CAUSADOS COM A DEMISSÃO

Efeitos emocionais • Dificuldades cognitivas• Instabilidade emocional• Ansiedade• Estresse• Depressão• Distúrbios psiquiátricos• Suicídio/ auto agressão

Efeitos psicológicos • Insegurança• Queda na auto-estima• Queda no nível de felicidade• Perda da noção de identidade

Efeitos físicos • Deterioração da saúde física Efeitos comportamentais • Problemas de estruturação do tempo

• Desorganização da vida diária

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• Apatia• Mudança nos hábitos• Abuso de álcool e drogas

Efeitos familiares • Deterioração da vida familiar• Impacto nas crianças

Efeitos econômicos • Queda na renda e privação econômicaEfeitos profissionais • Dificuldade de recolocação

• Maior cinismo em futuros empregos• Diminuição do comprometimento• Queda na satisfação com a carreira• Instabilidade em futuros empregos• Menores salários• Propensão à sabotagem e violência

Efeitos sociais • Deterioração das relações interpessoais e isolamento

• Aumento na propensão a anomalias sociais

Fonte: Caldas, 2000.

2.4 Os custos da demissão para o empregador

Os custos da demissão para o empregador incluem desde o desligamento até o

recrutamento, custo de seleção e custo de treinamento de outro funcionário (CHIAVENATO,

1999).

Custo de desligamento são as despesas gastas com as documentações relativas ao

processamento do desligamento; custo da entrevista de desligamento; pagamento de salários e

quitação de direitos trabalhistas, pagamento de benefícios e indenizações.

Há também os gastos relacionados à substituição do funcionário desligados que são os

custos de recrutamentos processamentos da requisição de empregados; propaganda; visitas a

escolas; atendimento aos candidatos; tempos dos recrutadores; pesquisas de mercado;

formulários e custos do processamento. Custos de seleção, entrevista de seleção; aplicação e

aferição de provas de conhecimento; aplicação e aferição de testes; tempo dos selecionadores;

checagem de referencias; exames médicos e laboratoriais. Custos de treinamento, programa

de integração; orientação; custos diretos de treinamento, tempo dos instrutores; baixa

produtividade durante o treinamento (CHIAVENATO, 1999).

Cascio (2003) comenta, que as organizações erram ao calcular o custo total da

demissão apenas com os custos da indenização, ele cita como exemplo empresas que estão

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baseadas em conhecimento ou em relacionamento, o custo mais importante é a perda de

contatos e de capacidade de inovar.

Bitencourt (2003) afirma que a melhoria do desempenho empresarial através da

redução do quadro de funcionários é um elemento em discussão, devido os custos que devem

ser avaliados, uma vez que os cortes de pessoal frequentemente vêm acompanhados dos

custos diretos e indiretos da rotatividade, tais como os efeitos negativos sobre o clima

organizacional, as reclamatórias trabalhistas e a perda de informação.

2.5 Gerenciamento das demissões

Marcondes e Bernardes (1997) ao instruir sobre a abertura de uma empresa explicam

que as políticas de desligamentos devem ser criadas antes mesmo da abertura do negócio, pois

dependem delas as políticas de promoção, treinamento, seleção e recrutamento. Toda empresa

passará por esse momento, por isso faz se necessário à criação das políticas de desligamento a

fim de evitar sentimentos de frustração, revolta e até provocar traumas.

Chiavenato (2004) aborda sobre as políticas de demissão seletiva, o outplacement4 e o

plano de demissão voluntária. A demissão seletiva define critérios para a escolha da pessoa a

ser desligada. O outplacement é um programa que dá assistência aos demitidos através de

organizações especializadas no ramo, que auxilia aos funcionários na recolocação no mercado

de trabalho, é utilizado principalmente quando ocorre o downsizing. O plano de demissão

voluntária é quando a empresa oferece incentivos para motivar os funcionários a pedirem

demissão.

A entrevista de desligamento deve ser realizada para o tratamento das causas da

rotatividade, serve para funcionários que pedem demissão ou os que são demitidos, ela

abrange aspectos como, quais os motivos que levaram ao desligamento, opinião dos

funcionários sobre a empresa, sobre as condições de trabalho, cargos, salários, benefícios,

oportunidades de progresso, moral e outros (CHIAVENATO, 1999).

As demissões devem ser realizadas com cautela e deve seguir alguns critérios, pois o

processo de desligamento de um empregado com a empresa em que atua sempre vem

acompanhado de um choque, tanto para a empresa quanto para o trabalhador, e em

determinadas situações, esse choque pode causar sérios traumas.

Chiavenato (2004, p. 374) descreve sobre os desligamentos nas empresas:

4 Outplacement (recolocação) refere-se ao trabalho a ser desenvolvido pelo executivo demitido por sua empresa para buscar nova coloccação (CORDEIRO, p 38, 2002).

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[...] Os desligamentos de pessoas por iniciativa da organização precisam ser implementados com cuidado e carinho, principalmente quando envolvem um volume maior de pessoas, como nos casos de redução de pessoal ou dowsizing decorrentes de várias causas. É que a demissão é a penalidade mais severa que uma organização pode impor a um funcionário. [...]

Caldas (2000), em um estudo sobre enxugamento de pessoal, aponta para a existência

de alguns fatores que amenizariam o sofrimento e os impactos de uma demissão. Entre os

moderadores, destacam-se o ritmo dos cortes, a comunicação com os empregados, à sociedade

e os sindicatos sobre a necessidade de redução de quadro, a dignidade e o respeito

demonstrados aos demitidos, os critérios utilizados na escolha dos desligados, o nível de

compensação e indenização oferecidos, a disponibilização de serviços de treinamentos e

outplacement, bem como apoio psicológico aos remanescentes.

Carvalho (2008), explica que é necessário discutir os processos demissionários, uma

vez que toda demissão é sempre traumática. Muitas empresas são obrigadas a adotar políticas

de redução de custos e cortes de pessoal. Entende que o responsável pelo gerenciamento da

demissão deve demitir olhando nos olhos, assim como na hora da admissão. Cabe a ele saber

atenuar o trauma da demissão e o stress que a mesma causa. É preciso pensar que do outro

lado da mesa está um ser humano, que naquele momento está sofrendo uma queda na sua

auto-estima, por mais que conheça os motivos do seu desligamento. Toda organização ao

demitir deve ter um programa de recolocação profissional, a fim de contribuir que essa

transição seja rápida e eficiente. O responsável pelo desligamento deve saber que critérios

adotar neste momento, Carvalho (2008) comenta sobre três aspectos fundamentais:

1. Definir claramente quem deve ser desligado. Nessa hora observa-se a importância

de um sistema eficaz de avaliação de desempenho e plano de carreira, que garantirá uma

segurança nesta avaliação. Isso evitará que uma análise mal feita cause prejuízos futuros à

organização.

2. Definir o que se pode oferecer aos demitidos. Não deve ser descartada a

possibilidade de um plano de benefícios que vá além de seus direitos trabalhistas, ou ao

menos um programa que assegure sua breve volta ao mercado de trabalho.

3. Definir como fazer a demissão. As empresas são diferentes em suas operações, mas,

em linhas gerais, deve-se levar em conta a data e hora de anunciar a demissão, principalmente

em se tratando de demissões coletivas, pois isso pode interferir nos aspectos operacionais.

Minarelli (2003) indica uma lista de “mandamentos da boa demissão”, dos quais

destacam os principais pontos, tais como:

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1. A demissão deve ser um recurso extremo, pois requer tempo e dinheiro, utilizado

apenas quando se esgotarem todas as alternativas de transferir, retreinar e superar crises de

carreira – relacionamento, motivação e desempenho;

2. A decisão de demitir deve ser colegiada;

3. A demissão deve ser tratada individualmente;

4. O público interno também deve ser informado, é fundamental para evitar boatos;

5. O demitido deve ser tratado com dignidade, recebendo um tratamento tão respeitoso

e cordial quanto o recebido em seu ingresso;

6. O demitido deve ser avisado com antecedência, sempre que possível.

7. O demitido deve ser recompensado, principalmente quando o profissional tenha

dado contribuição significativa à empresa. Tem sido comum, atribuições de bônus em

dinheiro, ajuda na abertura de um negócio próprio, indenizações adicionais, etc;

8. O demitido deve ser acompanhado na continuação de sua carreira, uma proposta é o

programa de outplacement, uma solução profissional para conduzir com dignidade e respeito

os processos de demissão nas companhias onde ajudará na continuação de carreira financiada

pela empresa, é uma forma civilizada de tratar desse delicado assunto que tem sido um

verdadeiro tabu na cultura e nos procedimentos de gestão de pessoas.

Bloch, (2008), complementa abordando outros procedimentos que também podem ser

adotados na hora da demissão que são:

1. É necessário ter claro em mente o motivo da demissão, convocar o demitido para

uma reunião em uma sala onde possa ter uma conversa reservada e sem interrupções, a

conversa tem que ser curta (cerca de 10 minutos de duração), pois a pessoa geralmente perde

a capacidade de raciocínio quando recebe uma notícia dessas e não irá mais ouvir.

2. É preciso estar preparado para administrar a reação emocional do demitido. Se ele

se descontrolar e ficar muito irritado, é melhor dizer que o compreende e marcar uma nova

reunião, e informá-lo sobre o pacote de benefícios e pedir para refletir. Não tentar discutir.

3. É importante dar a noticia no período da manhã e preparar um roteiro do que ele

deve fazer após deixar a sala de reunião: ir até o departamento de recursos humanos, voltar

para casa ou retornar para o posto de trabalho. Dizer quando e como deve limpar as gavetas,

quando e como deve devolver materiais da empresa. Ter em mente que o demitido está

emocionalmente abalado: abandoná-lo sem nenhuma orientação concreta pode ser perigoso.

4. Se ele perguntar se pode dar o nome da empresa como referência, dizer que sim, a

não ser que sua empresa adote a política de não dar referências ou tenha algum problema

pessoal como o demitido.

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Para elevar a competência em demitir, conclui Minarelli (2003), as organizações

devem estimular e apoiar seus gestores e executivos a aprender as formas mais adequadas de

conduzirem as demissões, estabelecer uma comunicação interpessoal mais efetiva e

desenvolver novas práticas de feedback.

3 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS CANOPUS

A marca Canopus foi criada por Marcos Roberto Cruz em 1989, chamando as

empresas que estavam em seu nome de Grupo Canopus. As Empresas trabalham no segmento

de vendas de motos da marca Honda, através de consórcio Honda e financiamentos, também

disponibiliza de serviços mecânicos e da venda de peças.

Tudo começou quando em 1973 o pai de Marcos, o Sr. Francisco, instalou a Auto

Peças Cometa em Mirassol D’Oeste, MT, e nomeou Marcos para gerenciá-la. Porém, na

cidade tinha mais ou menos uns 20 veículos e quando eles quebravam não tinham as peças

que os mesmos necessitavam. O Sr. Francisco teve uma boa idéia de abrir a auto peças, mas

não fez a pesquisa verificando se a cidade tinha veículos suficientes para mantê-la aberta.

Em 1975, a estrada que ligava Cuiabá a Porto velho desvio-se de Tangará da Serra,

passando por Mirassol D´Oeste. Com isso o fluxo de veículos na cidade passou de 20 para

2000 veículos por dia, viabilizando a empresa Auto Peças Cometa. Em 1976, abriu a primeira

filial da Auto Peças em Araputanga-MT, daí por diante continuou abrindo filiais em várias

cidades do Mato Grosso e em outros estados. Em 1989 abriu a primeira filial no estado de

Rondônia, na cidade de Vilhena.

As Empresas Canopus no estado de Rondônia contam com três lojas: Comercial

Cruzeiro do Sul Ltda em Vilhena, Amoca Ltda em Cacoal e Polaris Motocenter Ltda em

Rolim de Moura. Em Vilhena, a loja foi inaugurada em 1989 e conta com 54 funcionários,

Cacoal conta com 79 funcionários sendo inaugurada em 1997 e em Rolim de Moura, com 62

funcionários, inaugurada em 1999.

A direção do segmento duas rodas no Estado de Rondônia é feita por Roberto Varjão e

em cada loja tem um gerente geral, e ainda os encarregados de departamentos.

14

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada nas empresas Canopus, concessionária Honda, pertencentes às

Empresas Canopus, sendo as mesmas instaladas nas cidades de Cacoal, Rolim de Moura e

Vilhena, no Estado de Rondônia. Os dados coletados foram referentes ao período de janeiro a

outubro de 2008, sob a supervisão e orientação da gerente do departamento de recursos

humanos. No período as concessionárias efetuaram 23 desligamentos entre pedidos de

demissão e dispensas por parte das empresas. Os questionários foram aplicados por meio de

entrevista com a presença da pesquisadora nas cidades de Cacoal e Rolim de Moura, e por

telefone para os da cidade de Vilhena, devido à distância. Os questionários foram aplicados

no período de 30 de outubro a 05 de novembro de 2008.

O quadro 2 refere-se aos funcionários desligados que foram entrevistados.

Quadro 2 – Funcionários desligados

Fonte: Própria autora (2008).

A pesquisa foi realizada com 13 ex-funcionários, pois 5 não foram localizados e 5

foram readmitidos. Dos entrevistados 6 foram desligados por iniciativa da empresa e 7 por

pedido.

Demissões por pedido e por dispensa 23 100%

Readmitidos (não entrevistados) 5 22%

Não localizados 5 22%

Total dos entrevistados 13 56%

15

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50% 33% 17%

Queda de desempenho

Problemas derelacionamentos

Falta de cooperação

Figura 1 – Motivos de demissão dos funcionários. Fonte: Própria autora (2008).

Aos demitidos foi questionado sobre o que levou a empresa a dispensá-los. Conforme

a figura 1, o que mais levou a empresa a demitir foi à queda de desempenho, com três

indicações que corresponde a 50%.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

29% 29% 14% 14% 14%

Busca por melhores oportunidades dedesenvolvimento profissional, comoutro emprego em vista

Mudança município

Já tinha outro emprego

Incompatibilidade com a função

Abertura do próprio negócio

Figura 2 – Os motivos que levaram os funcionários a pedirem demissão.Fonte: Própria autora (2008).

Os empregados que pediram demissão no período, correspondem a 54% (7) dos

entrevistados. Para estes foi questionado quais as razões que os levaram a pedir demissão.

Eles informaram que foi a busca por melhores oportunidades de desenvolvimento profissional

e estes já tinham outro emprego em vista, e também a questão de mudança de município, os

dois motivos com 29% correspondendo cada um a 2 indicações, de acordo com a figura 2.

16

A rotatividade de pessoal nas empresas entrevistadas é baixa, considerando o número

de funcionários que elas empregam, observa-se que o número de demissões por parte das lojas

é menor do que os que pediram demissão. Uma das coisas que mais leva as pessoas a pedirem

demissão é a busca por melhores oportunidades de desenvolvimento profissional, e esses

normalmente pedem demissão já com outro emprego em vista.

Também foi questionado, se os funcionários sabiam que a empresa pretendia desligá-

los, 54% dos entrevistados responderam que sim, e 46% disseram que não sabiam. Quando

perguntados se antes do desligamento a loja tentou algum tipo de remanejamento interno,

46% responderam que houve tentativa de evitar a demissão através do remanejamento e 54%

responderam que não houve.

Quando a empresa esclarece a situação ao funcionário, expondo que está oferecendo a

oportunidade de mudar de setor, ou seja, remanejando-o na busca de evitar o desligamento, se

o funcionário não melhorar e vier futuramente ser dispensado, ele estará consciente das razões

que levou a isso, porém se ele melhorar seu desempenho a empresa evitará uma demissão e os

gastos que ela acarreta para o empregador, sedo bom para ambas as partes.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

60% 40% 24% 8% 8%

Não sofreu nenhum tipo deimpactosSofreram impactos

Impactos emocionais

Impactos psicológicos

Impactos econômicos

Figura 3 - Impactos sofridos pelos demitidos Fonte: Própria autora (2008).

Perguntou-se aos pesquisados se os mesmos sofreram algum impacto no momento do

desligamento. Dos entrevistos, 60% disseram não terem sofrido nenhum tipo de impacto, 40%

responderam que sofreram impacto, o que mais afetou aos entrevistados foi os de ordem

emocional, que se refere à instabilidade emocional, ansiedade, stress, depressão entre outros

efeitos, com 24%; os de ordem psicológica que causa insegurança e queda na auto-estima,

com 8% e os outros 8%, sofreram impactos econômicos, como mostra a figura 3.

17

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

46% 54%

Sim

Não

Figura 4 - A empresa deveria ter agido de outra forma durante o processo de desligamento.Fonte: Própria autora (2008).

Foi perguntado aos entrevistados se a empresa poderia ter agido de outra forma

durante o processo de desligamento, conforme a figura 4, 54% acreditam que a empresa agiu

de forma correta não havendo necessidade de ser diferente e 46% responderam que ela

deveria ter agido de outra forma.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

85% 77% 8% 15%

Continou a mesma

Boa

Regular

Piorou

Figura 5 - Imagem da empresa na opinião dos ex-funcionários.Fonte: Própria autora (2008).

Quando os desligamentos não são gerenciados de maneira adequada pode ferir a

imagem da empresa. Foi questionado aos pesquisados sobre a imagem da empresa, 85%

continuam com mesma visão, ou seja, 77% acreditam ser boa e 8% regular; e 15% afirmam

que piorou após terem trabalhado na loja, como identifica a figura 5.

18

0%

20%

40%

60%

80%

100%

84% 8% 8%

Ótimo

Regular

Deficiente

Figura 6 - Qualidade do atendimento do responsável pelo desligamento Fonte: Própria autora (2008).

O responsável pelo gerenciamento das pessoas precisa estar preparado para lidar com

situações difíceis. Durante o processo de desligamentos é necessário ter cautela para não

causar maiores impactos aos ex-colaboradores. A respeito do atendimento do responsável que

efetuou os desligamentos, 84% acreditam ter sido ótimo, 8% regular e os outros 8% acreditam

que a empresa deixou a desejar classificando como deficiente o atendimento. Conforme

evidencia a figura 6.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

16% 76% 8%

Comunicação escrita

Comunicação verbal

Comunicação por e-mail

Figura 7 - Tipo de comunicação da demissãoFonte: Própria autora (2008).

Sobre como foi dada a comunicação da demissão, 76% dos entrevistados disseram que

em primeiro momento foi verbal, 16% desde o primeiro momento foi escrita e 8 % por e-mail,

19

como mostra a figura 7. Sendo que depois, mesmo para os que pediram demissão, foi

solicitado por escrito.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

30% 54% 16%

Sala reservada,individualmente com horáriomarcado

Sala reservada,individualmente sem horáriomarcado

Não foi reservado local e nemagendado horário

Figura 8 - Local onde foi realizada a demissão.Fonte: Própria autora (2008).

O local onde é dado à notícia da demissão também é levado em consideração e é um

dos pontos que requer atenção durante o processo de desligamento, foi questionado aos

entrevistados sobre local e à hora onde ele recebeu a notícia, conforme evidencia a figura 8,

para 54% foi em uma sala reservada individualmente sem horário agendado, e para 30% foi

em uma sala também individualmente com horário marcado.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

84% 8% 8%

Sim

Não

Não procurou

Figura 9 - Desligados que conseguiram outro emprego. Fonte: Própria autora (2008).

Foi perguntado aos entrevistados se haviam conseguido outro emprego, 84% que

corresponde a 11 pessoas já estão empregados, 8% não conseguiu emprego e 8% não

procurou, como mostra a figura 9.

20

0%

20%

40%

60%

80%

100%

38% 16% 46%

Deu referências para outraempresa

Não contribuiu

Não foi necessário

Figura 10 - Contribuição da empresa para recolocação dos ex-funcionários no mercado de trabalho.Fonte: Própria autora (2008).

Foi questionado aos pesquisados sobre a participação da empresa a respeito da

recolocação dos mesmos no mercado de trabalho. Como identifica a figura 10, para 46% dos

entrevistados não foi necessário, pois os mesmos já tinham conseguido outro emprego, e para

38% a empresa contribuiu dando referências do período em que prestaram serviços para a

mesma, e 16% a loja não contribuiu, sendo estes correspondentes aos que não procuraram

emprego e os que ainda não conseguiram.

Ao analisar as respostas, pode-se observar que por serem maior o número de pedidos

de demissões os impactos que ela pode causar no individuo afetaram 40% dos entrevistados e

a maior parte, 84% está empregado, o que minimizou os impactos. Em relação à imagem da

empresa, conclui-se que é mantida positiva diante dos funcionários desligados, dos quais 77%

diz ser boa.

Por meio de entrevista com a gerente de recursos humanos, foi perguntado qual os

procedimentos adotados pelas concessionárias no momento de demitir. Ela respondeu que os

desligamentos só acontecem quando não há mais como evitar e as Empresas Canopus

estabelece as políticas de demissões e rescisões que regem todo o processo. Os procedimentos

adotados são:

1. Comunicação da gerente geral do desligamento ao setor de recursos humanos;

2. Comunicação do desligamento pela gerente geral da concessionária ao empregado;

3. Agendamento do horário para a entrevista de desligamento pelo setor de recursos

humanos;

4. Levantamento dos débitos na loja;

5. Preenchimento dos formulários;

21

6. Aviso prévio ou pedido de demissão devidamente assinado pelo funcionário e

gerente geral;

7. Exame demissional expedido por médicos credenciados para tal função;

8. Aplicação da entrevista de desligamento;

9. Solicitação dos uniformes, crachá, cartões de convênios, CTPS.

10. Pagamentos de verbas.

Das entrevistas de desligamento que a empresa aplicou foram analisados 18, que

correspondem ao período da coleta de dados. Dentre as questões interrogadas foi questionado

sobre o trabalho que os funcionários executaram, 72% dos funcionários disseram ter gostado e

se identificado com o trabalho, e 28% gostou mais apresentou dificuldades para desenvolver.

Foi perguntada a opinião dos desligados sobre a chefia imediata, dos quais 61%

classificaram como bom coordenador, conforme o quadro 3.

Quadro 3 - Opinião sobre a chefia imediata

Bom coordenador 61%

Autoritário, mas de fácil relacionamento 22%

Autoritário de difícil relacionamento 11%

Mais amigo do que chefe 6% Fonte: Empresa Canopus/ Entrevista de desligamento (2008).

Sobre o relacionamento entre os colegas de trabalho, 83% diz terem mantido bom

relacionamento, conforme apresentado no quadro 4.

Quadro 4 - Relacionamento com os colegas de trabalho

Fonte: Empresa Canopus/ Entrevista de desligamento (2008).

Bom relacionamento 83%

Pessoas competitivas 11%

Neutros, não colaboravam nem atrapalhavam 6%

22

Também foi questionado se durante a atuação dos funcionários na empresa eles

obtiveram desenvolvimento pessoal, 100% responderam que sim, os pontos mais citados

foram desenvolvimento profissional, desenvolvimento da comunicação, organização,

conhecimento na função que desenvolveu e conclusão de cursos na área comercial.

Ao serem questionados sobre o que mais o agradou na empresa, a maior parte disse ter

sido a amizade entre os colaboradores, o respeito entre os colegas de trabalho, os treinamentos

oferecidos pela empresa, salário e a empresa ser correta.

Sobre o que mais os decepcionou na empresa, 44% afirmaram não terem tido nenhuma

decepção em especial, dos que tiveram as mais citadas foram desentendimento com a chefia

imediata, a forma que foi desligado com 2 indicações, e a troca de setor por não ter atingido

as metas estabelecidas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desligamento é uma das atribuições dos gestores de recursos humanos, assim como

a seleção, recrutamento e outras tarefas, porém pouco discutido. A complexidade da

globalização, as mudanças que vão ocorrendo e as dinâmicas da vida empresarial e pessoal,

vem acelerando ainda mais a desestabilidade no emprego. É necessário que a área de recursos

humanos esteja preparada para administrar os desligamentos de acordo com os interesses da

empresa, mas que trate com dignidade as pessoas.

Diante dos resultados obtidos na pesquisa realizada junto aos ex-funcionários das

concessionárias, observa-se que a rotatividade da empresa é baixa. A maior parte dos

desligados pediu demissão em busca de melhores oportunidades de crescimento profissional e

estes já saíram com emprego garantido em outras empresas. Sugere-se que as lojas busquem

iniciativas para reter os seus colaboradores, evitando que os mesmos após terem sido

capacitados através de cursos oferecido pela empresa, e adquirido experiência na área que

trabalhou, vão trabalhar para a concorrência, pois é o que tem acontecido. E também não

serem surpreendida com o pedido de demissão comprometendo o processo produtivo.

Levando em consideração que os demitidos por iniciativa das lojas são menor

número, 6 dos 13 entrevistados, os impactos sofridos afetam ainda grande parte, pois 40%

sofreram algum tipo de impacto, os mais citados foram os de ordem emocionais, psicológicas

e econômicas.

23

Desse modo, as concessionárias devem reavaliar os procedimentos adotados por elas

referente aos desligamentos, para minimizar os efeitos que a demissão causa, sugere-se o

acompanhamento de um profissional da área de psicologia para minimizar os impactos

psicológicos e emocionais e acalmar os que permanecem; e oferecer, quando possível,

levando em consideração o tempo de trabalho do colaborador na loja, benefícios que vão além

dos direitos trabalhistas com o objetivo de amenizar os impactos econômicos.

Os procedimentos adotados pelas lojas para demitir asseguram aos dispensados os

direitos como trabalhador, como deve ser feito. Tendo como diferencial as entrevistas de

desligamentos que serve para levantar dados importantes da visão de um indivíduo que

vivenciou as rotinas de trabalho da empresa e que pode dar sugestões de melhorias. Portanto,

é interessante que quando a loja for desligar um funcionário possa oferecer-lhe outros

benefícios além dos determinados por lei, como por exemplo, uma carta de recomendação, ou

mesmo auxiliar na sua recolocação no mercado de trabalho.

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25

APÊNDICE

26

APÊNDICE A

Formulário de Pesquisa

1.Quais os motivos no seu ponto de vista levaram a empresa a te dispensar?( )queda de desempenho;( )problemas de relacionamento;( ) rigidez para se adequar às novidades;( ) redução do quadro de empregados;( ) mudanças nos negócios, na cultura organizacional, pela entrada de novos sócios( ) redução de custos e a instabilidade frente à concorrência;( ) falta de cooperação;( ) indisciplina;( ) outros___________________________________________________________________

2.Quais motivos levaram você a pedir demissão?( ) busca por melhores salários; ( ) busca por melhores oportunidades de desenvolvimento profissional, com outro emprego em vista;( ) fraca solidez financeira do empregador;( ) busca por uma diminuição no grau de estresse;( ) menos dias por mês viajando a negócios; ( ) já tinha outro emprego em vista;( ) outros,___________________________________________________________________

3. Você sabia que a empresa pretendia te desligar?( ) sim, porque_______________________________________________________________ ( ) não

4.Antes da demissão a empresa procurou algum tipo de remanejamento interno?( ) sim ( ) não

5.Você sofreu algum impacto? ( ) não( ) sim, qual?( ) impactos emocionais - instabilidade emocional, ansiedade, estresse, depressão.( ) impactos psicológicos - insegurança, queda na auto-estima, perda da noção de identidade.( ) impactos físicos - deterioração da saúde física.( ) impactos comportamentais - desorganização da vida diária, mudança nos hábitos, abuso de álcool.( ) impactos familiares - deterioração da vida familiar, impacto nas crianças.( ) impactos econômicos - queda na renda e privação econômica.( ) impactos profissionais - dificuldade de recolocação, diminuição do comprometimento, queda na satisfação com a carreira, instabilidade em futuros empregos, menores salários.( ) impactos sociais - deterioração das relações interpessoais e isolamento, aumento na propensão a anomalias sociais.

27

6.Você acredita que a empresa poderia ter agido de outra forma durante o processo de desligamento? Como?( ) não( ) simDe sua opinião_______________________________________________________________

7.A sua visão sobre a imagem da empresa: ( ) continua a mesma ( ) boa ( ) regular ( ) ruim( ) melhorou( ) piorou

8. Como foi o atendimento do responsável que efetuou o desligamento: ( ) Ótimo ( ) Regular ( ) Deficiente ( ) Outros___________________________________________________________________

9. A comunicação da demissão foi realizada através de?( ) comunicação escrita;( ) comunicação verbal;( ) comunicado por e-mail;( ) comunicado por telefone;

10.A respeito do local onde foi realizada a demissão:( ) em uma sala reservada, individualmente com horário marcado;( ) em uma sala reservada, individualmente sem horário marcado;( ) em uma sala reservada, com outros funcionários no local;( ) não foi reservado um local e nem agendado horário para a conversa.( ) Outros___________________________________________________________________

11. Você já conseguiu outro emprego? ( ) sim( ) não( ) não procurou emprego( ) Outros___________________________________________________________________

12.A empresa contribuiu com sua recolocação no mercado?( ) elaborou uma carta de recomendação;( ) deu referências para outra empresa;( ) indicou você para outro empresa;( ) não contribuiu para sua recolocação.( ) Outros___________________________________________________________________

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