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Gerenciamento da CADEIA DE SUPRIMENTOS

Antônio Jorge Cunha Campos

2009

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C198 Campos, Antônio Jorge Cunha. / Gerenciamento da cadeia de supri-mentos. / Antônio Jorge Cunha Campos. — Curitiba : IESDE

Brasil S.A., 2009.192 p.

ISBN: 978-85-387-1070-7

1.Administração de materiais. 2.Logística empresarial. 3. Administração de Empresas. I.Título.

CDD 658.7

Doutor em Engenharia de Produção pela Universi-dade Federal de Santa Catarina (UFSC), área de concen-tração: Logística e Transporte, com estágio de doutorado na Universitat Jaume I em Valença (Espanha). Mestre em Administração Institucional pela UFSC. Especialista em En-genharia de Produção pela Universidade Federal da Paraí-ba (UFPB). Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Professor titu-lar da Universidade Federal do Amazonas e do programa de Pós-Graduação da Universidade do Oeste de Santa Ca-tarina (Unoesc). Tem experiência na área de Engenharia de Produção com ênfase em Gerência de Produção, atuando principalmente nos seguintes temas: Avaliação de Desem-penho, Gerenciamento Integrado da Cadeia Logística (Lo-gística de Suprimento, Logística de Produção, Logística de Distribuição e Reversa), Organização Industrial, e Organiza-ção, Sistemas e Métodos. Atuou por 18 anos em empresas do Polo Industrial de Manaus. Participou de conferências e congressos internacionais e tem artigos publicados.

Antônio Jorge Cunha Campos

SumárioLogística: histórico, conceito e importância ................................................11

Introdução ..................................................................................................................................................11Origens e aspectos conceituais da Logística ..................................................................................11Vantagem competitiva ...........................................................................................................................16Conclusão ....................................................................................................................................................19

Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística .........29

Visão sistêmica da Logística .................................................................................................................29Cadeia logística .........................................................................................................................................30Conclusão ....................................................................................................................................................38

Logística de Suprimento ....................................................................................47

Introdução ..................................................................................................................................................47Importância do setor de compras na integração da Logística de Suprimento .................47Logística de Suprimento: atividades básicas..................................................................................50Conclusão ....................................................................................................................................................57

Logística Interna ....................................................................................................61

Introdução ..................................................................................................................................................61Gestão de estoque ...................................................................................................................................61Planejamento e Controle da Produção (PCP) .................................................................................66Conclusão ....................................................................................................................................................69

Logística de Distribuição ....................................................................................75

Introdução ..................................................................................................................................................75Canal de distribuição ..............................................................................................................................76Conclusão ....................................................................................................................................................84

Canal de distribuição: uma visão prática ......................................................91

Introdução ..................................................................................................................................................91Estruturação do canal de distribuição ..............................................................................................91Conclusão ..................................................................................................................................................100

Logística Reversa ................................................................................................109

Introdução ................................................................................................................................................109Atividades da Logística Reversa ........................................................................................................109Desafios da Logística Reversa: conflitos entre fabricantes e varejistas ...............................111Sintomas dos problemas de devolução de produtos ...............................................................112Tendências ................................................................................................................................................114Gerenciamento do ciclo de vida do produto ...............................................................................115Sistemas de informação .......................................................................................................................116Conclusão ..................................................................................................................................................116

Logística e sistemas de informação .............................................................121

Introdução ................................................................................................................................................121Considerações gerais sobre sistemas de informação ................................................................121Tecnologia de informação e cadeia logística ...............................................................................124Conclusão ..................................................................................................................................................130

Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística ...........................................................139

Introdução ................................................................................................................................................139Avaliação de desempenho logístico ...............................................................................................139Medida e avaliação de desempenho logístico – abordagem de Beamon ........................144

Metodologia para avaliação de desempenho logístico .......................153

Introdução ................................................................................................................................................153Caracterização da MESIADLog ..........................................................................................................153Proposta geral da MESIADLog ...........................................................................................................154Conclusão ..................................................................................................................................................168

Gabarito .................................................................................................................177

Referências ...........................................................................................................185

Apresentação

Nos dias atuais o gerenciamento integrado da cadeia logística desempenha um papel importante para a compe-titividade das empresas, pois permite o acompanhamento do fluxo de material em todas as etapas da cadeia logística, ou seja, no suprimento, na produção, na distribuição e na devolução em tempo real, possibilitando a tomada de de-cisão de forma efetiva frente à realidade experimentada.

Nesse sentido, a presente obra objetiva subsidiar os leitores, quer sejam estudantes ou gestores, com infor-mações relativas ao gerenciamento da cadeia logística incluindo, também, a avaliação de desempenho. Neste particular ressalta-se que a avaliação de desempenho torna possível o conhecimento do comportamento dos processos executados ao longo da cadeia a partir da medi-ção dos mesmos. Assim, o gestor vai saber como está, por exemplo, a satisfação dos clientes, quais os custos dos pro-cessos, quantidade de lotes reprovados, a produtividade de mão de obra, entre outros. Diante dessas informações o gestor poderá atuar especificamente nos pontos críticos.

Quanto à sua estrutura a presente obra apresenta ini-cialmente o histórico, o conceito e a importância da Logís-tica. Após essa discussão, aborda-se a visão sistêmica e o gerenciamento integrado da cadeia logística, em que são apresentados os componentes importantes dessa cadeia, entre eles: a Logística de Suprimento, a Logística Interna, a Logística de Distribuição e a Logística Reversa. A partir da apresentação de tais componentes logísticos tornou- -se necessário o aprofundamento das discussões em torno de cada componente, o que foi feito nas aulas três, quatro, cinco, seis e sete, respectivamente.

Nesse sentido, no estudo da Logística de Suprimento foram abordados temas como: a importância do setor de compras para a integração da Logística de Suprimento e as atividades básicas dessa logística, entre outros. No estudo da Logística Interna enfatiza-se o recebimento e a arma-zenagem de material, a gestão de estoque, a codificação e o endereçamento de material e o Planejamento e Controle da Produção (PCP). Por sua vez, a Logística de Distribuição enfatiza os tipos e estruturação de canais logísticos. Res-salta-se que o enfoque utilizado está baseado numa visão prática, em que foi estruturado um canal de distribuição de produtos fabricados em Criciúma (SC) e vendidos nas cidades de Belém (PA) e Manaus (AM). Por fim, são apre-sentados os desafios e as atividades da Logística Reversa, os conflitos entre fabricantes e varejistas, os problemas de devolução de produtos, as tendências e sistemas de infor-mação, entre outros.

Sabe-se que o sucesso do gerenciamento integrado da cadeia logística está fortemente atrelado à aplicação adequada da tecnologia da informação. Por isso, a aula oito aborda esse tema. Nela se faz considerações sobre a importância da informação no ambiente interno e externo da empresa. Também se aborda os níveis de influência do Sistema de Informação Gerencial (SIG) e as tecnologias de informação disponíveis às empresas.

Outro tema abordado neste livro é a avaliação de de-sempenho da cadeia logística. Esse tema foi exposto tanto em seu aspecto teórico quanto prático. Do ponto de vista prático foi apresentada uma metodologia para avaliação de desempenho logístico, bem como sua aplicação.

Assim, espera-se que a presente obra contribua efe-tivamente para que pessoas e empresas conheçam, apli-quem e se beneficiem dos resultados que possam ser au-feridos pelo gerenciamento integrado da cadeia logística.

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Logística: histórico, conceito e importância

IntroduçãoEsta aula visa apresentar a evolução histórica da Logística, ressaltando, também,

seus aspectos conceituais e sua importância para as empresas inseridas em um ambien-te mercadológico competitivo como forma de obtenção de vantagem competitiva.

Origens e aspectos conceituais da LogísticaA Logística é uma atividade humana que acompanha a própria evolução do homem.

Pode-ser fazer um corte na história e pensar a partir dos homens das cavernas; veja que quando estes nossos ancestrais iam caçar, algumas questões se faziam presentes, como, por exemplo: Onde vamos caçar? Que instrumentos de caça são necessários? Como abater as caças? Como embalar a caça? Como transportar a caça? Como armazenar a caça de tal modo que esteja em condições de uso? Agora pense que atualmente as em-presas executam essas atividades de compra, embalagem, transporte e armazenagem.

Assim, a Logística tem sido utilizada, ao longo da história, por pessoas e institui-ções, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intuitiva, como um meio de atingir os objetivos e metas definidos. Não raro sua aplicação ocorre em um contexto multidisciplinar, como, por exemplo, o cálculo do custo de transporte utili-za conhecimento da área de custo, de informática, de matemática e, dependendo do caso, de estatística. Assim, a Logística é uma área de estudo inserida em um macrossis-tema, e, nesse sentido, busca os conhecimentos de outras áreas. Aliás, é uma área cujos conceitos ainda estão em fase de desenvolvimento.

Nesse sentido, a importância estratégica da Logística tem suas bases na atividade militar, pois nela se desenvolveram os princípios logísticos. Assim, o conceito de Logísti-ca, utilizado tanto no ambiente acadêmico quanto empresarial, evoluiu e tomou forma a partir da vertente militar e do desenvolvimento econômico. Este último se caracteri-za como um dos motivadores da concorrência global, em que disponibilizar o produto certo, na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa, com a qualidade certa e com preços adequados pode se transformar em fonte de vantagem competitiva.

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O conceito de Logística tomou grande impulso com os estudos desenvolvidos na área militar, sobretudo a partir do século XVII, por Antoine Henri, Barão de Jomini, general e escritor militar, que publicou em 1836 a obra Précis de l’Art de la Guerre (Com-pêndio da Arte da Guerra). Nesta obra Jomini (1862, p. 14) descreveu uma das primeiras tentativas de definição de Logística. Ele apresentou a arte da guerra em cinco partes: a estratégia, a grande tática, a logística, a engenharia e a pequena tática. Para ele a Lo-gística significava a “arte prática de movimentar os exércitos”, incluindo nesse contexto atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as atividades de reconhe-cimento e de informação necessárias para a movimentação e a manutenção de forças militares organizadas.

É importante ressaltar como pontos principais dessa abordagem belicista o de-senvolvimento da Logística dentro do âmbito militar que, em princípio, foi encarada como uma função meramente operacional, concentrando-se apenas nas atividades administrativas relativas aos deslocamentos, ao acampamento e alojamento das tropas em campanha. Em seu estágio natural de evolução, esse conceito foi revisto logo na Primeira Guerra Mundial, assumindo papel de maior relevância.

Na Segunda Guerra Mundial ficou evidenciado que o fator logístico superava, em dimensão e complexidade, os fatores estratégicos e táticos. Isso porque o transporte e a distribuição de grandes quantidades de material bélico e humano exigidas pelas operações planejadas constituíram uma séria preocupação em todas as fases das ope-rações. Assim, a ideia de que cada plano estratégico ou tático deva corresponder a um planejamento logístico, que implementasse suas ações, passou a assumir uma dimen-são mais ampla e consolidada.

A partir da década de 1950, portanto após a Segunda Guerra Mundial, o termo logística adquiriu grande importância devido à função estratégica que desempenhou no sucesso das operações militares; então as forças armadas dos Estados Unidos con-cluíram que a definição de logística incluía todas as atividades militares referentes à provisão e administração de material, pessoal e instalações. Posteriormente, foram acrescentadas as atividades de treinamento e bem-estar das tropas e, depois, as rela-cionadas à obtenção e prestação de serviços.

A referida década (1950) é chamada por Bowersox e Closs (2001, p. 26) de a década do renascimento logístico, ocasião em que o conceito de marketing foi incorporado à rotina administrativa das empresas e a Logística assumiu a prestação de serviço neces-sária à satisfação dos clientes com os custos associados.

Conceitos mais recentes tratam as atividades logísticas sob dois aspectos distin-tos: um de caráter nacional, voltado aos interesses de um país, e outro de caráter militar. O conceito de logística nacional confunde-se com o conceito de economia nacional, pois atende não somente as necessidades de caráter militar, mas também as de ordem civil, as imposições da política internacional e os interesses comerciais.

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O desenvolvimento da Logística, a partir do ponto de vista econômico, pode ser mais bem entendido a partir do estudo desenvolvido por Andersson (1986), que divi-diu a evolução da Logística em quatro fases, chamando-as de revoluções.

Assim, a primeira revolução logística data do século XI, quando a Igreja Católi-ca iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal. Como consequência vieram as guerras de conquistas chamadas de cruzadas, nas quais por trás dos motivos religiosos existiam interesses econômicos. Esse fato resultou em avanços tecnológi-cos e culturais, decorrentes do intercâmbio comercial que se criou na reconquista da Europa. Os pequenos feudos (formas de organização social europeia da Idade Média, cujas características se pautavam no poder centralizado nas mãos dos senhores feu-dais, na economia baseada na agricultura e na utilização do trabalho servil) retiram as suas barreiras “físicas” que os mantinham isolados de qualquer intercâmbio com outros agrupamentos humanos, estabelecendo, dessa forma, relações comerciais fora de suas fronteiras.

Antônio Jorge Cunha Campos destaca que essa revolução trouxe as seguintes consequências:

o aumento considerável do comércio a grandes distâncias;

o surgimento de novas cidades mercantes e o aumento dos acessos a cen-tros comerciais e cidades industriais, com população mínima de 100 000 habitantes;

o aumento da produção especializada e do emprego na Europa;

o surgimento de uma nova classe social com aprovação política;

a criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios da Europa.

Tais consequências enfatizam a necessidade de maior movimentação de pessoas e produtos, o que fortalece a importância da Logística.

A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da segunda revo-lução, em função da dinamização do fluxo monetário e um crescente volume de cré-ditos, devido à intensificação do comércio. Isso teve como consequência a criação de alguns bancos europeus com práticas de garantias monetárias, notadamente no século XVII em Amsterdam e Londres. Por conseguinte, as consequências foram:

ampliação das distâncias no comércio multilateral;

incremento da especialização da produção na Europa e o surgimento de um sistema de apoio à manufatura, próximo dos novos centros econômicos;

surgimento de novas cidades onde os poderes políticos e econômicos se

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integravam;

domínio total da nova classe e do governo absolutista;

expansão da criatividade e do conhecimento nas ciências e nas artes, em poucos centros notadamente em Amsterdam, Paris e Londres;

surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional concen-trado, sobretudo, em Londres, Paris e Amsterdam, no centro geográfico da Europa.

Por sua vez, a terceira revolução da Logística ocorreu em função de duas grandes mudanças: a primeira foi o entendimento de que a divisão coordenada do trabalho aumenta a capacidade de produção; a segunda foi a consciência de que as técnicas de produção são variáveis, podendo ser adequadas em função do contexto, tornando-se poderosas fontes de ganhos comerciais.

Essa fase ocorreu em Londres com a primeira Revolução Industrial, caracterizada pela utilização do ferro como matéria-prima e do carvão como fonte de energia, que teve como destaque a indústria têxtil na Europa, entre 1760 e 1800, com a utilização de máquinas que impulsionaram o desenvolvimento tecnológico do setor. Assim, com essa nova consciência de ganhos por meio da divisão de trabalho e a utilização de novas tecnologias como forma de integração vertical de redes de fábricas, ressaltam- -se as seguintes consequências:

aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente atraves-sando o Atlântico Norte;

divisão do trabalho entre regiões e países;

o crescente surgimento de cidades industriais e metrópoles nas proximidades das fontes de matérias-primas, aglomerações de mercado;

expansão da riqueza em mãos dos novos industriais;

surgimento e rápido crescimento de duas novas classes sociais da era indus-trial: os operários e os capitalistas;

adaptações do sistema político ajustado à demanda de novos planos organi-zacionais no mercado de trabalho e para a proteção da propriedade em outras partes do mundo;

expansão criativa em ciências, engenharia e artes, e, sequencialmente, em centros industriais como a Europa e a América do Norte;

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surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de centros indus-triais, orientados em primeiro momento em direção ao Atlântico Norte.

A quarta revolução da Logística surgiu em meio à expansão industrial mundial (1860-1900), período em que ocorreu a segunda Revolução Industrial, caracterizada pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade como fonte de energia. Assim, a quarta revolução da Logística foi caracterizada pelo desenvolvimento tecnológico e industrial que extrapolou as fronteiras da Inglaterra e depois da Europa. Nesse contex-to, França, Alemanha, Itália, Bélgica, Holanda, Estados Unidos e Japão aderiram a essa nova fase de expansão econômica.

Segundo Andersson (1986), a quarta revolução da Logística está associada ao aumento do processamento da informação e da capacidade de comunicação, assim como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvolvimento que ocorreu paralela-mente à sucessiva melhora dos sistemas de transportes, especialmente da estrutura e operação da rede de transporte aéreo.

Observa-se que a evolução da Logística está intimamente ligada à evolução de outras áreas, como a econômica, que por sua vez influencia também a área tecnológi-ca, política, social, demográfica e cultural. Portanto, a Logística faz parte de complexo sistema que envolve múltiplos fatores. Isso caracteriza a importância da Logística na pauta das empresas, das universidades e dos governos.

Nesse sentido, Lambert (1998) expõe que a Logística foi examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX, embora como atividade humana já existisse há séculos. Ressalta, ainda, que a Segunda Guerra Mundial contribuiu para o desenvolvimento da Logística. Aplicado conjuntamente com o conceito de marketing empresarial, a Logística passa a ser associada, mais fortemente, com o nível de serviço oferecido ao cliente, pois ao profissional de Logística compete a definição e a operação dos meios para dispor o produto ao cliente conforme acertado pelo marketing, ou seja, produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, com a qualidade certa e pelo menor custo possível.

Por sua vez, Ballou (1993, p. 28) dividiu a evolução da Logística em três momentos ou períodos, que são: até 1950, de 1950 a 1970, e após 1970.

O primeiro momento, até 1950, Antônio Jorge Cunha Campos chamou de “os anos adormecidos”. Foi uma fase caracterizada pela divisão das atividades logísticas, atrelando-as às atividades funcionais das empresas. Essa fragmentação trouxe como resultado o conflito de objetivos e responsabilidades para as atividades logísticas.

A segunda fase, de 1950 a 1970, foi considerada pelAntônio Jorge Cunha Campos como “o período de desenvolvimento”. Os primeiros 10 anos dessa era destacaram-se pelo aprimoramento da teoria e prática da Logística. Nessa época o marketing se con-

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solidava nas empresas e no ambiente acadêmico como a disciplina mais promissora no mundo empresarial. No entanto, o conceito de marketing estava centrado na compra e venda das mercadorias em detrimento da distribuição física. Nesse período se desen-volveu o conceito de custo total, que se tornaria um dos principais impulsionadores do gerenciamento integrado das atividades logísticas.

A terceira fase, anos 1970 em diante, foi chamada pelAntônio Jorge Cunha Campos de “os anos de crescimento”. Nessa fase os princípios básicos da Logística esta-vam formados e algumas organizações obtinham os primeiros resultados decorrentes da aplicação desses princípios, que em resumo consistiam na satisfação do cliente via atendimento de suas necessidades, sobretudo, por exemplo, em termos de custo, qua-lidade e prazo, obtidos principalmente com a integração da cadeia logística.

No ano de 1973, com a crise do petróleo, o crescimento do mercado mundial retraiu-se, aumentando os índices inflacionários decorrentes do lento aumento da pro-dutividade industrial. Esses fatos evidenciaram a necessidade de melhor administra-ção dos suprimentos, em que o controle de custos e o controle da qualidade passaram a ser focos principais de atenção por parte das empresas.

Essa situação afetou diretamente as funções logísticas quanto ao aumento dos custos de transporte e manutenção de estoques, fazendo com que os conceitos lo-gísticos fossem cada vez mais valorizados pela alta administração das organizações. Assim, o conceito de Logística Integrada, que se iniciou a partir da incorporação com as atividades de marketing na distribuição física, passa a envolver o suprimento físico, a partir de um contexto mais abrangente da administração de materiais. Nesse sentido, a visão sistêmica é um princípio essencial para a implementação dos processos logís-ticos. Fica então estabelecido que a visão sistêmica da cadeia produtiva se torna fonte de vantagem competitiva.

Vantagem competitivaA vantagem competitiva corresponde à diferença de um produto ou serviço em

relação ao concorrente desde que seja percebido pelo cliente final. Corresponde à em-presa a responsabilidade de gerar e mostrar ao cliente a diferença ou vantagem de seu produto; assim, enquanto o cliente final não estiver convencido da vantagem apre-sentada ele não terá motivação para pagar por ela, então a vantagem não terá efeito prático. Diversas são as fontes de vantagem competitiva, entre elas:

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Uso da tecnologia de informação – o uso adequado da tecnologia de infor-mação pode promover a integração entre as empresas de uma cadeia logística, permitindo, por exemplo, que um fornecedor controle o nível de estoque de seu cliente e faça o reabastecimento de forma automática, eliminando dessa forma custos com a emissão de pedidos. Outro resultado prático consiste na possibili-dade de monitoramento dos produtos em trânsito ao longo da cadeia logística. Essa condição permite que se planeje o estoque em trânsito com sua utilização, imediatamente seu ingresso na empresa, reduzindo custos com armazenagem.

Redução de custo – a utilização da redução de custo como estratégia de van-tagem competitiva pode ser aplicada em qualquer etapa da cadeia, ou seja, na atividade de compra, transporte, recebimento, armazenagem, produção e venda. A redução de custo obtida nessas etapas pode tornar o produto mais competitivo, sendo esse o poder da materialização da vantagem competitiva.

Nível de serviço ao cliente – a obtenção de vantagem competitiva com base no nível de serviço pode ocorrer quando, por exemplo, em determinado segmento o cliente recebe o seu produto em 24 horas e o tempo praticado pelo mercado é de 48 horas, logo a entrega em 24 horas representa uma vantagem baseada no nível de serviço. Também pode ocorrer em uma agência bancária onde os clien-tes queiram ser atendidos em 15 minutos e a prática mostra que o atendimento ocorre em 30 minutos. Portanto são diversas as formas de obtenção de vantagem competitiva baseada no nível de serviço.

Logística estratégica e estratégia logística – existe uma diferença básica entre uma empresa que usa a Logística estratégica e outra que usa estratégia logística. Quando uma empresa, em sua fase de planejamento, planeja todas as etapas do fluxo de material, incluindo, entre outros, a compra, o transporte, o recebimento e a armazenagem, ela está praticando a Logística de maneira estratégica, em que tudo é devidamente pensado e, por conseguinte, defini-das as ações para cada etapa considerada crítica evitando as surpresas pela falta de um planejamento integrado e sistêmico. Todavia, quando não se faz o planejamento, é óbvio que a empresa vai executar tais atividades, porém não de forma integrada, isso caracteriza o uso de estratégia logística.

Avaliação de desempenho logístico – a avaliação de desempenho é uma ati-vidade fundamental porque permite que o gestor conheça o verdadeiro com-portamento dos processos sob sua responsabilidade. Dessa forma, ele poderá agir especificamente onde houver necessidade, por exemplo, no custo, na qua-lidade, no tempo, na produtividade e na flexibilidade. Essas são apenas algumas fontes de avaliação de desempenho. Vale ressaltar que a atividade de avaliação

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de desempenho deve ser feita em sintonia com as questões estratégicas da em-presa. Assim, aconselha-se o entendimento da sequência da figura 1, a seguir:

Missão da empresa

Objetivos estratégicos

Processos empresariais

Categorias de desempenho

Processos-chave

Indicadores de desempenho

Ant

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Jorg

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Cam

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Figura 1 – Integração entre objetivos e indicadores de desempenho.

Observa-se na figura 1 que compete ao gestor traduzir a missão em objetivos estratégicos; por sua vez, para atingir os objetivos é necessário executar pro-cessos empresariais, tais como: compra, transporte, recrutamento e seleção, distribuição, vendas e outros. Todavia, muitas vezes, medir todos esses proces-sos pode ser inviável, surge assim a necessidade de se escolher os processos- -chave, ou seja, aqueles que não podem apresentar falhas, por esse motivo eles devem ser medidos e avaliados. Para tanto é necessário definir as categorias de desempenho e seus respectivos indicadores de desempenho. A escolha das ca-tegorias deve levar em consideração o conteúdo dos objetivos estratégicos, ou seja, aquilo que se pretende atingir, que podem estar relacionados, entre outros, a custo, a qualidade, a tempo, a produtividade e a flexibilidade. Por sua vez, os indicadores de desempenho correspondem àquilo que efetivamente se mede. Por exemplo, o percentual de pedidos recebidos corretamente é um indicador de desempenho da categoria de qualidade, e a produtividade da mão de obra direta é um indicador de desempenho da categoria de produtividade. Assim, conforme visto na figura 1, os indicadores de desempenho permitem conhecer o verdadeiro comportamento de cada processo, avaliando inclusive aqueles que não podem falhar, que são os processos-chave, permitindo maior eficácia na gestão.

Integração da cadeia de logística – a obtenção da vantagem competitiva está baseada na integração da cadeia a partir do entendimento de que o produto entregue ao cliente final é o resultado do esforço de cada empresa que forma a

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cadeia logística ou produtiva. Assim, podem os fornecedores, transportadores e fabricantes atingirem 100% de qualidade em todas as suas atividades, mas se o distribuidor não atentar para a qualidade ele pode comprometer todo o esforço desempenhado ao longo da cadeia. Percebe-se então que a gestão se dá ao longo de toda a cadeia, pois cada vez mais a competição empresarial se caracteriza como sendo entre cadeias e não necessariamente entre uma empresa e outra. Nessa linha de pensamento, a cadeia produtiva do Ponto Frio concorre com a cadeia do Magazine Luiza, por exemplo. Em resumo, a cadeia mais bem integrada poderá dispor o produto ao cliente final de forma mais competitiva com maior capacidade de redução de custo.

Cultura e estrutura organizacional – em tempos de competição global e di-namismo tecnológico a agilidade e a flexibilidade podem ser excelentes meios para obtenção de vantagem competitiva em face da velocidade de respostas às demandas dos clientes. Nesse contexto, adotar uma cultura organizacional com valores adequados ao atendimento das demandas torna-se uma estraté-gia para as empresas. Alinhada a essa necessidade, a estrutura organizacional deve permitir a efetiva consecução dos valores implícitos na cultura. Assim, se a empresa tem como valor cultural a agilidade e a flexibilidade no atendimen-to das demandas, a sua estrutura deve permitir que isso ocorra.

ConclusãoConclui-se com a presente aula que a evolução da Logística está vinculada às ati-

vidades militares. Também é certo que o conceito de Logística ainda está em evolu-ção, deixando para os estudiosos da área um espaço para efetivas contribuições, de tal modo que a comunidade acadêmica possa dispor de estudos que favoreçam a contribuição da Logística, tanto para a comunidade acadêmica quanto empresarial. Conclui-se também que em um ambiente mercadológico competitivo a aplicação dos fundamentos da Logística quanto à forma de disponibilização dos produtos aos consu-midores finais pode representar uma valiosa fonte de vantagem competitiva.

Texto complementar

Valor logístico: definição, processo e medição(RUTNER; LANGLEY, 2000)

A maioria dos estudantes e profissionais em Logística concorda que Logística é uma função essencial em Administração. Além disso, tem sido uma grande tendên-

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cia nos últimos anos considerar Logística como um processo que cria valor. Embora os termos valor e valor agregado tenham experiente uso popular, nenhum dos dois está claramente definido nem exatamente medido. Um objetivo preliminar deste artigo é esclarecer essas definições, no contexto de como o valor é criado pela Logística. Ba-seado em pesquisa empírica, são sugeridas definições de valor e valor agregado que estão fundamentadas e relacionadas às perspectivas de prática de administradores.

Ao mesmo tempo em que há concordância de que Logística é uma função ne-cessária em negócio, surge a questão se Logística é a mais representativa de uma operação de agregação de valor ou simplesmente um custo. Mais recentemente, um artigo de John Trace argumentou que administradores logísticos, e consequen-temente, a própria Logística, adicionam valor. Ele raciocinou que se uma atividade é essencial, então essa atividade adiciona valor. Finalmente, disse que os contabilistas definem a maioria das atividades logísticas como não valor agregado. Isso levanta a questão, qual é o valor da Logística e existem vantagens em mensurá-la?

Definições de Logística, serviço ao cliente e satisfação do clienteExistem diversas definições geralmente aceitas de Logística. Uma definição

básica é os “Sete Rs da Logística”. Os Sete Rs definem Logística como assegurar a dis-ponibilidade do produto certo, na quantidade certa e condição certa, no lugar certo, no tempo certo, ao cliente certo, no custo certo. Uma segunda definição é uma que foi adotada pelo CLM, Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

Focalizando na área de serviço ao cliente dentro de Logística, LaLonde, Cooper e Noordewier definiram serviço ao cliente como: um processo que ocorre entre o comprador, o vendedor e um operador. O processo resulta num valor agregado ao produto ou serviço transacionado. Esse valor agregado no processo de troca pode ser em curto prazo como uma simples transação ou em longo prazo como um rela-cionamento contratual.

De acordo com Lambert, Stock e Ellram, serviço ao cliente é frequentemente con-fundido com o conceito de satisfação do cliente. Eles sugerem que “em contraste ao serviço ao cliente, satisfação do cliente representa a avaliação total do cliente de todas as misturas dos elementos de marketing: produto, preço, promoção e lugar. Desse modo, satisfação do cliente é um conceito mais amplo que inclui serviço ao cliente”.

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Embora seja evidente que nenhuma dessas definições trata explicitamente de valor criado pelo processo logístico, eles sugeriram a criação de valor através da utilidade do tempo e espaço. Por exemplo, eles sugerem que uma parte do valor de um produto seja associada à habilidade do cliente de comprar no lugar certo no tempo certo.

LaLonde e Zinszer comentaram que serviço ao cliente tem três componentes principais: 1) uma atividade para satisfazer as necessidades dos consumidores; 2) uma medida de desempenho para assegurar a satisfação do cliente; e 3) uma filo-sofia de largo compromisso da empresa. Realmente, o serviço ao cliente frequente-mente é usado como um substituto para o valor na definição de Logística.

O conceito de fornecer ao cliente níveis elevados de serviços tornou-se uma meta do profissional de Logística. Por essa razão, serviço ao cliente tornou-se um com-ponente chave de qualquer definição logística que sugere algum conceito de valor.

Definição de valor e valor agregadoA maioria dos dicionários tem entre 10 e 15 significados distintos para a palavra

valor. De fato, o termo valor parece ter um significado diferente a quase cada indi-víduo, companhia ou organização. Essas diferenças são compostas pelo fato de que o termo valor é também usado em campos tais como, Matemática, Ética, Música, Física e Química. Também, valor é frequentemente pensado no contexto de “valor do acionista”, ou “valor agregado à economia”, conceitos que se relacionam em um sentido macro ao valor econômico total que resulta aos proprietários ou aos acio-nistas de uma organização.

Entretanto, existem duas definições de valor que parecem ser apropriadas para a definição empresarial de valor: a) valor é aquela qualidade de uma coisa de acordo com o que se pensa como sendo mais ou menos desejável, útil, estimável, importan-te etc.; b) valor é um equivalente em dinheiro, commodities etc. justo ou correto de algo vendido ou trocado; um preço justo.

Essas definições focam no aspecto administrativo de valor. Há temas comuns en-contrados nestes e a maioria das definições orientada em negócio. O primeiro tema é referente à troca ou às unidades monetárias. A implicação é que o valor de algo pode ser medido pela quantidade de um outro item que uma pessoa ou uma companhia está disposta a trocar. Existem diversas características, tais como preço equivalente, quantidade da troca e retorno, que são comumente usados para descrever valor.

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Um segundo tema ou área de entendimento é a natureza não tangível ou ideia de valor. O valor pode existir, mas nós somos incapazes de visualizar ou possuir fisi-camente o valor. As definições descrevem como mérito, utilidade, qualidade, desejo e importância para o possuidor. Visto que o valor é imaterial, cria as variações no significado que continuam a apresentar um problema em quantificar precisamente o que é valor.

Em resumo, a literatura apresenta diversos pontos importantes. Primeiro, exis-tem diversas definições aceitas de Logística que focam nos aspectos tempo e espaço do valor criado pela Logística. Segundo, serviço ao cliente é um componente crítico de qualquer definição de Logística ou valor logístico. O terceiro ponto é que o termo valor nem é definido claramente nem tangível. Finalmente, a ideia de qualidade ou é incorporada na definição de valor logístico ou usada como um substituto.

Um estudo foi conduzido para coletar sistematicamente informação sobre a opinião dos administradores a respeito de suas definições de valor logístico. Uma pesquisa foi enviada pelo correio para 392 administradores, diretores e vice-presi-dentes de Logística que eram (foram) membros do CLM (Conselho de Administração Logística), e os quais eram entre os respondentes a um estudo inicial sobre o tópico de valor logístico. Um total de 201 pesquisas completas e utilizáveis foram recebi-das, representando uma taxa de resposta de 51,3% do total.

Definições de valor e valor agregado da companhiaA primeira área examinada no estudo foi se a companhia dos respondentes

tinha uma definição específica de valor logístico. Embora 54% dos responden-tes relataram que suas companhias não tinham nenhuma definição de valor logístico, 30% relataram que uma definição informal existia. Os 16% restantes dos respondentes indicaram que suas companhias tinham uma formal, uma definição escrita de valor logístico. As companhias que tinham começado sua tentativa de mensurar mais cedo o valor logístico eram mais prováveis de ter desenvolvido uma definição formal ou informal do valor logístico.

Uma vez que foi determinado que uma companhia tivesse uma definição, os respondentes foram solicitados a fornecer a sua definição formal ou informal de valor logístico da companhia.

Aproximadamente 100 companhias forneceram definições por escrito. Uma definição típica dos respondentes de valor logístico inclui os princípios de utilidade de tempo e lugar. Muitas dessas definições incluíram medidas muito específicas, es-pecífico para uma companhia. Algumas respostas típicas são dadas como exemplo:

23


O valor de Logística é “fornecer o produto certo no preço, no tempo e no lugar certo, sem erro, com consistência com o passar do tempo”.

Valor logístico é “despachar os pedidos completos dos clientes no período de três dias da liberação”.

O valor de Logística é “aperfeiçoamento na utilidade do tempo e lugar, redu-ção nos custos e aperfeiçoamento na apresentação do produto”.

Essas definições destacam o pensamento tradicional de que o valor logístico está baseado na utilidade do tempo e do lugar. Um objetivo da pesquisa foi identifi-car todos os temas adicionais ou áreas críticas que contribuíssem ao valor de Logís-tica. Para conseguir esse objetivo, todas as definições escritas pelos respondentes foram examinadas e uma análise do conteúdo foi efetuada para identificar os temas- -chave e recorrentes das respostas. Diversos pontos foram identificados como partes críticas de qualquer definição de valor logístico. O três itens mais críticos foram: ser-viço ao cliente, custo-lucro e qualidade.

Muitas definições incluíam algum comentário envolvendo a satisfação do cliente. Essas respostas identificaram especificamente o serviço ao cliente como um elemento chave de valor logístico. A análise do conteúdo verificou que as exigências de serviço ao cliente devem ser satisfeitas ou devem ser excedidas como parte de qualquer definição de valor logístico.

Valor logístico é “excepcional serviço ao cliente que adiciona valor a nossos produtos e existência”.

O valor de Logística é “dar aos nossos clientes e consumidores o que estão procurando”.

O segundo componente de definições de profissionais liberais era incluir alguma referência ao custo. Muitas definições sugeriam um desejo de fornecer ser-viço ao cliente e reduzir custo. Além disso, algumas definições incluíam a ideia de reduzir custos para seus clientes.

O valor de Logística é “custo de utilidade”.

Valor logístico é “a contribuição à rentabilidade, à satisfação do cliente e à penetração de mercado”.

O valor de Logística é “aumentar a recuperação do investimento para a com-panhia através do crescimento da receita bruta”.

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O tema crítico e recorrente final foi o conceito de qualidade como um compo-nente-chave para valor logístico. Muitos respondentes incluíram termos tais como desempenho em tempo, confiabilidade, consistência, e outras medidas de qualidade. A implicação foi que esses itens eram subcomponentes importantes da ideia de valor logístico. Assim: a) “Valor é uma combinação de qualidade, preço e serviço a fornecer ao cliente o que e quando quiser”; b) “Valor é igual ao produto ou serviço de qualidade num preço razoável e lucro para todas as partes envolvidas”; c) “Acreditamos que im-plementação e constantemente melhora do nosso sistema de qualidade aumentará o valor de nossos produtos fabricados e enviados a seus clientes”.

ConclusõesEmbora muitos administradores não tenham reconhecido o potencial para in-

corporar valor logístico nas cadeias de suprimentos de suas companhias, existem muitos outros que dedicaram uma prioridade para fazer progresso nessa área. Co-mentários de alguns respondentes destacam uma visão de que muitas organiza-ções consideram ainda a Logística um centro de custo e não uma oportunidade que possa fornecer valor à cadeia de suprimentos.

A ideia de custo-lucro é um dos temas que podem criar valor logístico. O estudo identificou três temas-chave de valor logístico: serviço ao cliente, custo-lucro e qua-lidade. Os respondentes das indústrias destacaram diferentes práticas entre valor logístico e valor agregado logístico. Os componentes de valor agregado da Logística incorporaram todas as ideias de valor logístico e adicionaram alguma combinação de excelentes expectativas, serviços extra, e/ou ganhar vantagem competitiva.

As duas definições derivadas fornecem um benchmark para as companhias que tentam melhorar seu processo logístico. Essas definições podem acelerar o proces-so de criar um sistema que adicione valor para os clientes, aumente a eficiência da cadeia de suprimentos e melhore a vantagem competitiva.

Atividades

O que é valor logístico? Você concorda que a aplicação do valor logístico na 1. empresa contribui para o seu desenvolvimento?

25


Comente as seguintes definições de Logística: “Logística é a parte do gerencia-2. mento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semia-cabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exi-gências dos clientes”. Essa definição é do Council of Supply Chain Management Professionals e pode ser encontrada no site <http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp>. Outra definição é “Logística é o processo de planejar, imple-mentar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.” (NOVAES, 2001, p. 36.)

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Sabe-se que a Logística é importante para o sucesso da empresa, pois ela contri-3. bui para que o produto certo esteja no local certo, na quantidade e com a qua-lidade certas e a um preço competitivo. Todavia essas condições dependem de outros fatores, tais como a integração interna da empresa e uso de tecnologia de informação adequada. Quanto à promoção da integração interna as empre-sas enfrentam um grande desafio porque, em geral, as pessoas e departamen-tos visam somente executar suas atividades específicas. Porém o produto final vendido ao consumidor é resultado do esforço conjunto de todos os setores e departamentos. Assim, pede-se que você visite empresas em sua comunidade, converse com os gestores e verifique se há um trabalho planejado de busca de integração interna. Caso não haja descreva o que deve ser feito para a promo-ção da integração interna, ou seja, entre os diversos setores e departamentos.

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29

Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística

Visão sistêmica da LogísticaAs organizações são consideradas sistemas abertos devido à sua interação com

o meio externo, de onde extraem os recursos necessários para o seu funcionamento. Sendo sistemas, logo são formados por subsistemas representados por seus setores e departamentos, os quais devem atuar constantemente de forma integrada para atingir os objetivos e metas definidos. A figura 1 ilustra o funcionamento de um sistema, iden-tificando a etapa de entrada, de processamento, de saída e de retroalimentação.

Meio ambiente

Empresa

Saídas

Administração

Entradas

Matérias-primase insumos

Produto final(B

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MPO

S, 2

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p. 2

7)

Almoxarifado

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Figura 1 – Funcionamento do sistema aberto.

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Observa-se na figura 1 que as entradas correspondem a todos os recursos extra-ídos do ambiente externo, tais como: pessoas, matérias-primas, informações e capital financeiro. Quanto à fase de processamento, que ocorre dentro da empresa, ressaltam--se as competências dos colaboradores, bem como as dos procedimentos e as da tec-nologia utilizada pela organização, tanto em termos administrativos quanto operacio-nais, para a transformação dos recursos. Por sua vez, as saídas são caracterizadas como o resultado final do processo apresentado em forma de produtos ou serviços, e são destinadas ao ambiente externo, no caso de empresas, a clientes e/ou usuários. Final-mente, a retroalimentação, que é o retorno das informações que alimentam o sistema para a sua adequação ao ambiente, fechando dessa forma o ciclo.

Fica evidente que as saídas são o resultado final do sistema e dependem da inte-gração de todos os subsistemas, logo, dessa forma, o gerenciamento empresarial deve ser feito considerando essa integração dos subsistemas.

Assim, as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa admi-nistração para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como se adaptar a circunstâncias ambientais.

Pode-se entender a função logística como um grande sistema complexo, dinâ-mico e integrador, que é composto por vários elementos internos e externos a uma empresa, os quais se interagem formando o que se chama de uma cadeia logística. Esta cadeia logística pode ser visualizada como a agrupação de vários “atores” que juntos trabalham, ou deveriam trabalhar, com um objetivo comum que é agregar valor a todos os interessados, ou seja, ao cliente, ao acionista, aos fornecedores e outros.

Cadeia logísticaEntende-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de empresas que par-

ticipam da movimentação da matéria-prima, da produção, da distribuição do produto final ao cliente e da Logística Reversa.

Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência do efetivo fluxo à frente e o fluxo inverso e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exigências de clientes. (COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT apud PEQUENO, 2003, p. 16.)

Baseada nessa definição, a figura 2 mostra os diferentes componentes da admi-nistração logística, seguindo o raciocínio de sistemas, exposto no item anterior.

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Visão sistêmica e gerenciam

ento integrado da cadeia logística

(CA

MPO

S, 2

004,

p. 2

9.)

Fluxo de informação Fluxo de materiais e produtos Fluxo financeiro

Plan

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alEstratégico

Fornecedor

Logística de Suprimento

Logística Interna Logística de Distribuição

Estruturaorganizacional

Estruturaorganizacional Log. Reversa

Empresa

Atacadista

Varejista

Cliente final

Tático

Operacional

Gerenciamento horizontal

Figura 2 – Estratégia de gerenciamento vertical e horizontal.

Na cadeia logística existem três subsistemas básicos que são os eixos de todo gerenciamento: o subsistema de suprimentos, o subsistema de produção ou interno e o subsistema de distribuição. Nesse conjunto de subsistemas, o gerenciamento logístico cuida não somente do fluxo físico de matérias-primas, estoques em processo e produ-tos acabados, mas sugere o gerenciamento integrado de outros dois fluxos essenciais para o bom desempenho da Logística, que são o fluxo de informação e o fluxo finan-ceiro. Em resumo, o gerenciamento deve ser tanto no sentido horizontal, que busca a integração com os outros atores da cadeia, quanto vertical, que prima pela integração entre os níveis hierárquicos.

Essa particular realidade mostra que em muitas empresas a gerência desconhece quais são os objetivos estratégicos da empresa, no entanto, compete ao gerente con-duzir os destinos de um departamento. O resultado é que cada gerente pode definir suas próprias metas correndo o risco de que cada departamento comece a caminhar em sua própria direção, demonstrando plena desintegração interna ferindo o conceito de sistema. Fica fácil perceber que uma situação de desintegração interna pode atingir de forma importante a lucratividade da empresa com impacto direto em seu poder de competitividade, haja vista que o produto final disponibilizado ao cliente é fruto do esforço de todos os departamentos. Em resumo, o mau funcionamento de um setor ou departamento pode comprometer o todo organizacional. Logo a integração interna é condição básica para a integração externa da empresa aos seus fornecedores, ataca-distas, varejistas e cliente final.

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Por sua vez, Ballou (1993, p. 24) entende que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.

Esse conceito pode ser complementado com a afirmação de Dornier (2000) de que “a Logística é gestão de fluxos entre marketing e produção”.

O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (DORNIER, 2000, p. 29.)

Dessa maneira, a Logística está associada ao gerenciamento de uma série de ativi-dades funcionais, que com a evolução do conceito incorpora novos arranjos e manei-ras de gerir essa cadeia, conforme figura 2. Todavia, gerir a cadeia atualmente significa buscar a integração de todas as suas etapas, ou seja, na Logística de Suprimento, de Produção e de Distribuição, pode-se inclusive acrescentar a Logística Reversa, confor-me apresenta as figuras 3 e 4.

Figura 3 – Logística de Suprimento e de Produção.

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Gerenciamento da cadeia logística

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Administração

Almoxarifado

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Aquisição

Transporte

Manuseio do material

Controle de qualidade

Movimentação de estoques

Armazenagem

Empresa

Logística Interna ou de Produção

Observa-se na figura 3 duas etapas importantes da cadeia logística, a de Supri-mentos e a de Produção ou Interna.

33



Compete à Logística de Suprimento o abastecimento de todos os materiais ne-cessários ao funcionamento da empresa, ou seja, no momento em que um determi-nado lote de material é devidamente aprovado no recebimento, termina a Logística de Suprimento e começa a Logística de Produção ou Interna. Por sua vez, a Logística Interna compreende toda a movimentação de material visando à fabricação do produ-to final, sendo que este se encerra após a venda, quando o produto vai ser entregue ao consumidor, que pode ser um atacadista, varejista ou mesmo o cliente final.

Na etapa de Logística de Suprimento muitas atividades são executadas, entre elas a aquisição de material, transporte, recebimento e desenvolvimento de fornecedores. Nessa etapa o setor de compras, por estar em contato com os fornecedores, pode de-sempenhar um papel importante na integração entre empresa e fornecedores, pro-movendo dessa forma a integração da cadeia de suprimento. Outra contribuição im-portante para a integração da cadeia pode ser feita pelo departamento de marketing conforme análise da figura 4.

A figura 4 apresenta a cadeia logística de distribuição. Dentro do conceito de pro-moção da integração da cadeia logística o departamento de vendas ou de marketing, por estar em contato permanente com os atacadistas, varejistas e consumidor final, pode desempenhar um papel de agente integrador da Logística de Distribuição. A estratégia pode ser a partir de negociação ganha-ganha para compartilhar políticas organizacionais visando fidelizar os parceiros à empresa.

O efeito dominó dessa estratégia pode desembocar na fidelização do cliente final, ou seja, um cliente fidelizado pode, por indicação, conseguir outros clientes, contri-buindo dessa forma com a lucratividade da empresa.

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Administração

Almoxarifado

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Gerenciamento da cadeia logística

Empresa

Distribuição

Atacadista

Varejista

Consumidor final

Figura 4 – Logística de Distribuição.

Logística de Distribuição

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Pode-se observar na figura 4 que, após o produto estar na área de expedição da empresa, começa a fase de distribuição. Nesse momento o profissional de Logística trabalha junto com o de marketing para que se cumpram os fundamentos da Logísti-ca, ou seja, produto no lugar que o cliente deseja, com qualidade, quantidade e custo competitivo. Esse objetivo ou meta não é simples de ser atingido, pois é necessário analisar toda a estrutura logística, incluindo-se, entre outras: a combinação dos modais tradicionais de transportes (rodoviário, aquaviário, ferroviário, aéreo e dutoviário), o sis-tema de informação existente, o nível de serviço, as políticas de material da empresa, a qualidade, a formação técnica dos envolvidos e as questões legais relacionadas com a movimentação do produto. Ressalta-se a importância do levantamento dos custos tributários, pois o menor trajeto pode ter um custo mais elevado, comparativamente com outro trajeto, em função dos impostos incidentes.

Observe que abordamos a integração da cadeia logística de suprimento e de dis-tribuição, falta, portanto, a Logística de Produção ou Interna. Ressalta-se que a inte-gração interna da empresa deve também ser promovida pela diretoria, pois utiliza-se o recurso do poder hierárquico para o cumprimento das determinações. Poder esse que não tem o mesmo efeito no ambiente externo, logo a promoção da integração da cadeia em seus três momentos – suprimento, interna e distribuição – exige estratégias diferentes. Evidentemente que se a promoção da integração da cadeia puder ocorrer com base na utilização da liderança e não da imposição hierárquica seus resultados serão mais sustentáveis e duradouros, pois as pessoas seguem o líder por livre e espon-tânea vontade, logo para uma autoridade ser conquistada é preciso de competência técnica e capacidade de relacionamento.

Vale apenas ressaltar que a Logística Reversa merece atenção igualmente impor-tante. Ela pode ser Logística Reversa de pós-venda e de pós-consumo. A Logística Re-versa de pós-consumo ocorre quando o produto foi utilizado até sua exaustão, ou seja, quando ele perde as propriedades para o qual foi fabricado. A figura 5 mostra um canal reverso, elaborado por Leite (2003).

(LEI

TE, 2

003,

p. 5

)

Figura 5 – Canais reversos.

Mercado secundário

Mercado secundário

Mercadoprimário

Fluxos

Pós-venda Pós-consumoDisposição

final

Reciclagem

Desmanche

Reuso

Reve

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Seleção/destino

Consolidação

Coletas

Dire

tos

Reve

rsos

35



A figura 5 mostra o canal da Logística Reversa. Observa-se que a Logística Reversa de pós-venda corresponde aos “bens industriais classificados como duráveis e semidu-ráveis, após seu desembaraço pelo primeiro possuidor, tornam-se produtos de pós-con-sumo” (LEITE, 2003, p. 6.). Nesse caso pode-se considerar que um bem de pós-consumo, um carro, por exemplo, pode ser vendido no mercado de segunda mão sendo classifi-cado como de pós-consumo do tipo “reuso”. Por sua vez, o “desmanche” ocorre quando um bem perde sua utilidade e vai ser desmontado, podendo suas partes terem utiliza-ção em outra cadeia produtiva. A reciclagem ocorre quando um bem, após o consumo, passa por um processo que lhe permite um aproveitamento em outra cadeia.

A figura 6 mostra a cadeia logística completa com os fornecedores, a empresa âncora responsável pela fabricação do produto final, o atacadista, o varejista e o consu-midor final, inclusive com as setas em sentido contrário indicando a Logística Reversa que pode ocorrer em qualquer etapa da cadeia, ou seja, o retorno do produto para um fornecedor, ou do atacadista para o varejista, ou do varejista para o atacadista e por fim do consumidor final para o varejista. Assim, é importante que as empresas definam estratégias eficazes para evitar a Logística exatamente pelos custos que podem incidir sobre o valor do produto final. É importante comentar que a devolução de um produto que não satisfaça as expectativas do cliente final pode gerar importantes prejuízos à marca devido à frustração experimentada pelo cliente, logo não é só o custo finan-ceiro pela devolução do produto, mas a insatisfação do cliente que pode ser dita para muitos outros.

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Administração

Almoxarifado

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Atacadista

Varejista

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Cadeia logística

Figura 6 – Canais reversos.

Empresa âncora

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Observa-se na figura 6 que o produto disponibilizado ao cliente final é resultado do esforço conjunto de todas as empresas que integram a cadeia logística. Logo, o gerenciamento integrado de todas as fases podem fazer com que o produto final seja mais competitivo em termos de tempo, qualidade e preço.

Todavia tem-se que considerar que o ambiente mercadológico apresenta, pela sua complexidade, riscos e incertezas que podem comprometer a eficácia gerencial da integração da cadeia, comprometendo o seu potencial de contribuição para a lucra-tividade da empresa. Logo, compete à empresa mapear as incertezas em sua fase de planejamento da cadeia para que as ações e suas respectivas estratégias possam ser definidas de modo a evitar ou minimizar os riscos inerentes às incertezas. A figura 7 mostra um conjunto de incertezas que podem afetar a cadeia logística.

Concepção de cadeia logística X Fontes de incertezas

Ambiental(regulamentação)

Previsão de pedidos/ lead time

Suprimentos

Mediação de processo/produção

Descontinuidade

TI/informaçãoCaracterísticas

do produto

Complexidade do processo decisório/longo prazo

Organização e cultura

Controle/caos/respostas às incertezas

Integração paralela

Demanda do cliente final

Infraestrutura da cadeia e instalações

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Figura 7 – Concepção da cadeia logística e as incertezas inerentes à sua concepção.

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Administração

Empresa âncora

Almoxarifado

Cadeia LogísticaEx

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Atacadista

Varejista

Consumidor final

Ressalta-se, entre as incertezas, a mudança no comportamento da demanda, a tecnologia de informação (que tanto pode surgir novas tecnologias quanto a depen-dência da empresa pode ser tão elevada que uma falha pode parar a empresa – como ocorre nos bancos quando o sistema “cai”), as incertezas das fontes de suprimento, as mudanças oriundas do governo, a infraestrutura de transporte, comunicação e ar-mazenagem que pode ser afetada por fatores naturais, tais como chuvas e temporais;

37



logo ratifica-se que essas incertezas devem ser consideradas objetos de análise na con-cepção e gerenciamento de uma cadeia logística.

Ressalta-se, nesse contexto, que o gestor deve agir como líder para que possa efetivar com naturalidade as mudanças necessárias voltadas à integração da cadeia lo-gística. A seguir são descritas algumas habilidades ou competências importantes que devem fazer parte da formação profissional no atual contexto organizacional.

Pensar e agir de forma estratégica e desenvolver credibilidade, sobretudo, téc-nica e de relacionamento humano.

Buscar sempre agir com postura ética e moral.

Saber negociar e agir politicamente.

Ter conhecimento sistêmico da empresa, ou seja, conhecer seus planos estra-tégicos e a tecnologia utilizada.

Exercer liderança para obter o comprometimento e a participação dos outros membros da empresa.

Executar experiências cujos resultados são difíceis de serem controlados em curto prazo.

Aceitar novos métodos administrativos com suas consequências socio-políticas.

Administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudança.

Aceitar os processos de aprendizagem como normal em face do dinamismo empresarial.

Ter interesse pelo negócio e lealdade às pessoas.

Contribuir para o desenvolvimento de produtos e processos socioambiental-mente corretos.

Observa-se que as competências profissionais descritas anteriormente contri-buem para que o gestor possa adquirir o perfil profissional adequado para atuar em um ambiente dinâmico e competitivo em que as novas tecnologias, tanto de produto quanto de processo e de gestão, surgem em velocidade cada vez maior.

Portanto, deve o gestor estar preparado para desenvolver ações que deem à em-presa condições necessárias de competitividade, incluindo nesse contexto o gerencia-mento integrado de toda a cadeia logística.

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ConclusãoPode-se verificar com a presente aula que o gerenciamento integrado da cadeia

logística se apresenta como uma importante fonte de vantagem competitiva, haja vista que pode reduzir o custo, melhorar a qualidade e o nível de serviço ao cliente final. To-davia, verificou-se que o processo de integração da cadeia, ao mesmo tempo em que é necessário e complexo, deve ser conduzido por líderes que saibam negociar e que sejam capazes de entender as culturas das diversas empresas que formam a cadeia.

Texto complementar

Modelo para implantação de programas de desenvolvimento de fornecedores em cadeias de abastecimento – Prodenfor

(SILVA, 2004)

Sistemas logísticos

Para facilitar a compreensão dos conceitos abordados sobre Logística, bem como da sua abrangência, é necessário introduzir o conceito de sistemas logísticos. O sistema logístico é composto por quatro subsistemas: Logística de Abastecimen-to, Logística Interna, Logística de Distribuição e Logística Reversa. Cada um desses sistemas está representado na figura a seguir

Logística de Suprimentos

Logística Interna/

FabrilLogística de Distribuição

Logística Reversa

Logística Verde

FinanceiroInformação

Material

Material

Informação

Logística de Infraestrutura

(ALC

OFO

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004;

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CLO

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001,

p.

44;

PEQ

UEN

O, 2

004,

p. 1

3-14

. Ada

ptad

o.)

Figura 1– Sistemas logísticos.

39



O escopo das atividades em cada sistema logístico diverge bastante na opinião de cada autor dessa área de conhecimento, do mesmo modo que nas definições conceituais. Então, optou-se por adotar as definições das atividades propostas pelo Instituto Brasileiro de Logística (2003) para os seguintes sistemas logísticos: Abaste-cimento, Interna, Fabril, Distribuição e Reversa, destacados abaixo.

Logística de Abastecimento: a Logística de Abastecimento é especializada na área de planejamento e operacionalização do suprimento, compras de materiais e tratamento logístico dos produtos. Ela abrange as seguintes atividades:

planejamento de materiais e insumos;

prospecção e seleção de fornecedores;

prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento;

criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais;

determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar;

implantação dos processos de padronização, simplificação e homologação;

processamento e transmissão de pedidos;

redução de sobras de materiais;

contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários;

avaliação e confecção de contratos;

compras;

negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.

Especificamente com relação à questão da importância da área de compras, a maioria das empresas manufatureiras tem enfrentado diversas pressões, tais como: acirramento da concorrência, rápida mudança tecnológica, me-nor ciclo de vida do produto, reestruturação produtiva e a globalização eco-nômica. Diante dessas pressões muitas empresas têm procurado concen-trar-se nas principais atividades do seu negócio. Assim, cada vez mais, elas passaram a contar com a participação direta de outras empresas fornecedo-ras de bens e de serviços a tal ponto que os gastos, relativos à aquisição de

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materiais, representam a maior parte de seu custo industrial (HEINRITZ; FAR-RELL, 1986; MERLI, 1994; GURGEL, 2000; AMMER, 1983; BAILY et al., 2000). Para propiciar uma visão mais concreta dos gastos apresenta-se, na Tabela 1, o percentual dos gastos relativos a compras em empresas de manufatura.

Tabela 1 – Percentual dos gastos relativos a compras em empresas de manufatura

(GU

RGEL

, 200

0, p

. 94)

Tipo de indústria % Tipo de indústria %

Produtos farmacêuticos 26 Fábricas de cartão 57

Ferramentas de matrizes especiais 28 Plásticos, resinas 59

Equipamento fotográfico 32 Tecelagem de algodão 60

Equipamento de rádio e televisão 36 Pneus e câmaras de ar 60

Equipamento aeronáutico 38 Receptores de rádio e TV 62

Cimento, hidráulica 41 Altos fornos e siderúrgicas 63

Motores, geradores 43 Tecelagens de fio sintético 64

Engrenagens e distribuições 43 Tecelagem de lã 65

Rolamentos 43 Produtos sanitários de papel 65

Construção e reparação naval 43 Acabamento de algodão 67

Componentes eletrônicos 45 Embalagens corrugadas 68

Produtos de borracha 48 Sacos de papel 69

Com base nos dados apresentados, verifica-se que o percentual dos gastos varia de 26% na indústria de produtos farmacêuticos, podendo chegar até 83% na indústria de refinação de petróleo. Por isso, os fornecedores passa-ram a desempenhar um papel de coprotagonistas e corresponsáveis junta-mente com a empresa-cliente, pela qualidade final do produto e pelo cum-primento dos prazos de entrega. (MERLI, 1994, p. 3-4.)

Logística Interna: é a área especializada no fluxo interno de matérias-primas e de produtos acabados nos armazéns e centros de distribuição, compre-endendo as atividades de recebimento, movimentação, ressuprimento, armazenagem, seleção de pedidos, faturamento e expedição. Ela mantém interfaces com as áreas de Logística de Abastecimento e com a de Logística de Distribuição. As principais atividades executadas nessa área são as se-guintes:

recepção de documentos fiscais;

unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou embalagem;

41



inspeção e conferência de cargas recebidas;

movimentação de mercadorias no ambiente interno do armazém;

armazenagem de produtos no armazém;

ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos armazéns;

seleção de pedidos;

expedição de materiais para a produção e de produtos acabados para a distribuição.

Logística Fabril: essa é a área especializada na otimização e disposição dos recursos de produção e do fluxo interno de matérias-primas e de produtos acabados nas unidades fabris em todas as etapas dos processos produtivos, inclusive compreendendo as atividades de dimensionamento de recursos, leiaute e simulação. Ela também mantém interface com a área da Logística de Abastecimentos e com a de Logística de Distribuição. Compõem a Logís-tica Fabril as atividades a seguir:

Planejamento e Controle da Produção;

requisições de materiais e componentes para linha de produção;

inspeção e conferência de materiais e componentes recebidos;

movimentação de materiais, componentes e produtos no ambiente in-terno da fábrica;

armazenagem temporária de materiais, componentes e produtos na linha de produção;

unitização de produtos num mesmo dispositivo ou embalagem;

expedição de produtos para a distribuição.

Logística de Distribuição: a Logística de Distribuição é a área responsável pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém interfaces nas operações com a Logística Interna e com o marketing, de modo a auxiliar na determi-nação do nível de serviço. As operações executadas nessa área são:

planejamento dos meios de transporte a serem utilizados;

escolha do meio de transporte mais adequado para o produto transpor-tado, considerando custos e nível de serviço;

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roteirização da distribuição;

gerenciamento de frotas;

entrega dos pedidos.

Logística Reversa: a Logística Reversa está associada ao retorno de materiais e embalagens, visando à reciclagem, à substituição de produtos, à reutiliza-ção ou até mesmo ao descarte de resíduos de forma apropriada e reduzin-do os custos e os impactos ao meio ambiente. Existem várias situações em que se aplica a Logística Reversa, a saber:

devolução de material ou produto para o fornecedor;

devolução de produto pelo cliente;

devolução de embalagens para o fornecedor;

devolução de embalagens reutilizáveis, pelo cliente;

devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente.

No caso de devolução de material ou produto para o fornecedor é necessá-rio efetuar as seguintes atividades: negociação com o fornecedor, inspeção do material ou produto a ser devolvido, reembalagem, transporte etc.

Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa precisa realizar as seguintes atividades: inspeção do produto a ser devolvido, relatório téc-nico sobre a aceitação da devolução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem, transporte e recepção do produto devolvido.

A devolução de embalagens para o fornecedor requer que sejam efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embalagens (se necessário), armazenagem das embalagens e transporte.

Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente isso exige uma série de atividades sob supervisão e controle; entre as principais atividades, pode-se citar as seguintes: gerenciamento do processo de coleta, coleta das embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se ne-cessário) e armazenagem das embalagens.

A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou reciclagem, pelo cliente, requer os seguintes procedimentos: gerenciamento do processo de

43



coleta, coleta das embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se necessário), armazenagem das embalagens e transporte para recolhedora ou outro local definido.

Em linhas gerais a essência do objetivo da Grande Logística é proporcionar as condições básicas para que as demais logísticas operem adequadamente com bom desempenho. Quer dizer, a infraestrutura física que condiciona as ações logís-ticas e redunde em um bom desempenho. Nesse sentido, sua amplitude é maior, pois abarca o cenário da atuação sistêmica das demais logísticas (PEQUENO, 2004, p. 15.).

Trata-se de um conceito novo, portanto em construção, que lança um referen-cial interessante e pertinente cujas características fundamentais estão sumarizadas e comparadas com as demais na Tabela 2.

Tabela 2 – Características fundamentais das logísticas

(PEQ

UEN

O, 2

004,

p. 1

7. A

dapt

ado.

)

Categorias de análise

Tipos de Logística

Suprimentos Industrial Distribuição Reversa Grande Logística

Objetivo Insumos produ-tivos

Eficácia produtiva Cliente final Adequação

à naturezaInfraestrutu-ra logística

Amplitude Extensa Restrita Muito extensa Muito extensa Total

Racionalidade Empresarial Gerencial Empresarial Ambiental Política

Agregação de valor Limitada Grande Limitada Ambiental Social

Envolvimento ambiental Elevado Restrito Muito elevado Elevado Muito ele-

vado

Network logístico Grande Logística Logísticas

EmpresariaisGrande Logís-

ticaGrande

Logística

InterconexõesIndustrial,

Reversa

Industrial, Distribuição,

ReversaIndustrial Diversas Difuso

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Atividades

Um tema que cada vez mais ganha força no cenário empresarial é fidelização 1. do cliente. Todavia, muitas empresas ainda nem fidelizaram seus empregados, ao mesmo tempo em que os departamentos continuam trabalhando de forma isolada. Nesse contexto, comente como a integração da cadeia pode contribuir para a fidelização do cliente final?

45



Comente sobre a Logística Reversa de pós-consumo e de pós-venda. Exempli-2. fique.

Descreva como o gestor pode implementar a integração da cadeia logística uti-3. lizando o setor de compras e o departamento de marketing.

47


IntroduçãoA presente aula aborda a Logística de Suprimento e enfoca a importância da inte-

gração entre fornecedores e clientes como forma de obtenção de vantagem competi-tiva. Aborda ainda as diversas atividades executadas nessa fase da cadeia logística com ênfase na aquisição, no transporte, no manuseio de material, no controle de qualidade, no recebimento e na armazenagem.

Importância do setor de compras na integração da Logística de Suprimento

A Logística de Suprimento é a parte da cadeia logística responsável por abaste-cer a empresa com todos os materiais necessários ao seu funcionamento. A figura 1 mostra a Logística de Suprimento e as atividades desempenhadas nessa fase da cadeia logística que inclui, entre outras, a aquisição, o transporte, o manuseio de material, o controle de qualidade, o recebimento e a armazenagem.

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Figura 1 – Logística de suprimento.

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Logística de suprimento.

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pos.Gerenciamento de cadeia logística

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Empresa âncora

Administração

Almoxarifado

• Aquisição

• Transporte

• Manuseio de material

• Controle de qualidade

• Movimentação de estoques

• Armazenagem

Nível n Nível 2 Nível 1

Ressalta-se que as empresas de classe mundial inseridas em um ambiente global-mente competitivo estão buscando a obtenção da vantagem competitiva utilizando como estratégia a integração de sua cadeia logística. No atual estágio de evolução da integração da cadeia, no tocante à Logística de Suprimento, a integração ainda está circunscrita à empresa âncora e aos fornecedores diretos, ou seja, aos fornecedores de nível 1. Todavia cada fornecedor de nível 1 tem sua rede de fornecedores conforme mostra a figura 1, isso significa que ainda há um desafio importante a ser vencido na promoção da integração mais ampla da cadeia.

Nesse contexto, o setor de compras pode desempenhar uma função importante na busca da integração devido ao seu relacionamento com os fornecedores. Para isso o perfil do comprador não deve ser o tradicional, ou seja, “reativo” em que ele apenas reage frente à chegada de uma solicitação de compras emitida por um setor interno da empresa. Então as questões a serem discutidas são: Qual o perfil do comprador em um contexto mercadológico competitivo como o atual? Como o setor de compras pode contribuir para a integração da cadeia no tocante à Logística de Suprimento?

A resposta à primeira questão deve enfocar inicialmente que o comprador deve ter atitudes de “proatividade”, que significa ter a capacidade de se antecipar às deman-das internas em termos de nível de serviço. Um caminho para se obter a “proatividade”

49


consiste na mudança de paradigmas, ao invés do comprador ficar apenas esperando chegar a solicitação de compras, ele deve sistematicamente visitar os diversos setores da empresa a fim de entender a cultura estabelecida em cada um dos setores, ou seja, suas rotinas, suas máquinas e equipamentos, bem como suas necessidades e, dessa forma, se antecipar a certos tipos de demandas, como, por exemplo, o desenvolvimen-to de fornecedores com novas tecnologias, meios de transporte mais adequados às necessidades da empresa e novas tecnologias de relacionamentos.

A figura 2 mostra alguns componentes recomendados ao perfil dos profissionais que atuam no setor de compras. Observa-se que o foco recai em dois aspectos impor-tantes, um deles no cliente interno e outro no fornecedor.

Compras

Cliente interno Fornecedor

Vender soluções (serviços)

Consultoria interna

Nível de serviço

Agir de forma proativa frente às necessidades

do cliente

Ter visão sistêmica e bom relacionamento interno

Compartilhar políticas comerciais e estratégia de

negócios

Desenvolver relações duradouras

Vender imagem

Atuar em nível global

Redução do custo total

Monitorar tendências do mercado de suprimentos

Figura 2 – Perfil do setor de compras.

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Quanto ao cliente interno o profissional de compras deve entender que muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer e nem onde buscar, logo o comprador atua como um consultor interno de modo a tirar as dúvidas de seu cliente. Ao mesmo tempo em que, nesse relacionamento, o comprador está vendendo a sua imagem profissional e a de seu setor, o comprador também deve ter uma noção muito clara do nível de serviço demandado pelo seu cliente, principalmente em termos de prazo, custo e qualidade. Isso ajuda no cumprimento da missão do comprador ter uma visão sistêmica da empresa e de seu mercado, e atua de forma proativa se antecipando a futuras demandas. A visão sistêmica do mercado permite ao profissional de compras buscar novas fontes de fornecimento.

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Outro aspecto importante quanto ao perfil do comprador diz respeito ao seu re-lacionamento com os fornecedores. O compartilhamento de políticas organizacionais que visa auxiliar o parceiro (o atacadista e o varejista) a vender os produtos deve subs-tituir a antiga estratégia de venda baseada em “empurrar” o máximo de produtos ao parceiro transferindo a ele a total responsabilidade pelas vendas. Essa postura ajuda na manutenção de um relacionamento duradouro e, por conseguinte, cria a possibilidade de fidelização do cliente. Não se deve esquecer que em um ambiente globalmente competitivo o comprador deve atuar de forma global tendo a consciência de que seu fornecedor pode estar em qualquer parte do mundo. Portanto, a busca de novos for-necedores pode representar opções importantes de negócios, em termos de novas tecnologias, qualidade e custo para a empresa.

Quanto à segunda questão, o setor de compras, pela natureza de suas atividades, o comprador pode ser o agente promotor de integração da Logística de Suprimento porque a ele compete, entre outras atividades, selecionar e desenvolver fornecedores e, por conseguinte, efetuar as compras. Todavia, um grande desafio deve ser vencido, o comprador dever mudar seus paradigmas, entender a cadeia de suprimento como um sistema, formado por subsistemas que são: o próprio fornecedor, o setor de compras, o transportador, a tecnologia de informação utilizada, os aspectos legais e a infraestru-tura viária. Deve o comprador atuar, em relação ao fornecedor, como se fosse parte de sua empresa, ou seja, como se o fornecedor fosse um departamento que estivesse em seu organograma. Nesse sentido as relações de negócio devem ser pautadas na ne-gociação do tipo “ganha-ganha”, em que os ganhos são adequadamente distribuídos entre os parceiros buscando, em última instância, a fidelização entre as partes.

Quando o estágio de fidelização entre os parceiros se tornar tangível significa que a estratégia de integração da cadeia de suprimento se tornou realidade. A partir desse momento as relações de negócio entre os parceiros serão caracterizadas pela busca da manutenção da permanência dos mesmos na cadeia. Esse comportamento se justifica por muitos fatores, entre eles: o conhecimento mútuo das rotinas e práticas comerciais, em termos práticos significa que as empresas conhecem o nível de qualidade pratica-do; a forma de pagamento; o estabelecimento dos custos e preços; a tecnologia, tanto do produto quanto dos processos e da gestão; os prazos; a segurança nas práticas de negócios, sobretudo, quanto ao fornecimento e ao pagamento.

Logística de Suprimento: atividades básicasA figura 3 mostra algumas atividades básicas desempenhadas na Logística de Su-

primento, que são a aquisição, o transporte, o manuseio de material, o controle de qualidade, o recebimento e a armazenagem, as quais são comentadas a seguir.

51


Antes, porém, é importante ressaltar que uma das questões essenciais para o su-cesso de uma cadeia produtiva consiste no bom gerenciamento do fluxo de materiais. Logo, sobretudo, a empresa âncora – aquela que fabrica o produto final de uma de-terminada cadeia produtiva – precisa compreender que seu estoque está distribuído ao longo da cadeia, ou seja, pode estar no fornecedor, em trânsito – em navio, carreta, avião –, pode estar dentro da própria empresa – no recebimento, no almoxarifado, na produção, na expedição –, no atacadista, no varejista e no consumidor final, conforme mostra a figura 3.

Esse fato ratifica a necessidade da visão sistêmica, como perfil profissional, dos gestores comprometidos com a integração da cadeia produtiva.

Atacadista

Gerenciamento integrado da cadeia logística Distribuição do estoque na cadeia logística

Fornecedoresnacionais

Fornecedoresinternacionais

CD

CD

Varejista

Cliente final

Exportação

Assistência técnica

Empresa âncora

Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição

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Figura 3 – Distribuição do estoque na cadeia produtiva.

Materiais produtivos e

diversos


diversos

Almoxarifado

Administração

Expe

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Nessa linha de raciocínio, a figura 4 mostra o papel integrador dos estoques ao longo da cadeia produtiva. Eles funcionam como um “elo” entre as diversas fases da cadeia produtiva. Não se quer aqui defender a existência de estoques, todavia, sabe-se de sua necessidade, o que se tem que buscar é o estoque mínimo onde não for possí-vel sua eliminação. Para tanto o uso adequado de tecnologia de informação pode con-tribuir para a efetivação da estratégia de “trocar estoque por informação”, em outras palavras significa reduzir o nível de estoque usando a tecnologia de informação para rastrear os materiais ao longo da cadeia. O rastreamento associado ao cálculo correto do lead time (tempo entre dois eventos, por exemplo: emissão do pedido de compra e o recebimento do material) aumenta a certeza do recebimento do material na data planejada, logo o nível de estoque pode ser reduzido.

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Nesse contexto imagine que uma fábrica localizada no polo industrial de Manaus emitiu um pedido de compra para aquisição de determinado componente eletrônico a um fornecedor estabelecido em São Paulo. O modal escolhido foi o rodo-fluvial, sendo o trecho São Paulo-Belém feito por rodovia e Belém-Manaus fluvial. O lead time entre a emissão do pedido e o recebimento na empresa, em Manaus, é de 12 dias. Conforme planejamento de transporte no sétimo dia o produto deve chegar à cidade de Belém. Assim é possível traçar o caminho, chamado de “cerca eletrônica”, a ser percorrido pela carreta e, dessa forma, rastrear o veículo ao longo de sua viagem, verificando se ele está no local certo na data certa. A figura 4 mostra um exemplo.

Cerca eletrônica

7.º dia

3.º dia

1.º dia

12.º dia

Satélites GPS

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Figura 4 – Lead time e rastreamento de produto.

Ratifica-se que o rastreamento, conforme a figura 4, permite aumentar o grau de certeza quanto ao suprimento de material o que, consequentemente, permite reduzir o nível de estoque, dessa forma se materializa a estratégia de trocar estoque por infor-mação. Finalizando, a figura 5 mostra o papel integrador do estoque no gerenciamen-to integrado da cadeia logística.

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Figura 5 – Função do estoque na cadeia logística.

Gerenciamento integrado da cadeia logística


Necessidade depessoas e tecnologias

Combinadosadequadamente

Função de integração dos

estoques

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Trocar estoque por informação

Observa-se na figura 5 que os estoques dispostos ao longo da cadeia desempe-nham um papel de integração entre as diversas empresas permitindo, entre outras coisas, a redução dos custos com estoque dentro da empresa, haja vista que a apli-cação adequada da TI permite o rastreamento dos estoques, o que cria as condições para que se planejem as datas de utilização do estoque em trânsito. Assim os estoques podem ser recebidos na empresa no momento de uso. Em outras palavras significa trocar estoque por informação.

AquisiçãoCorresponde às diversas modalidades que a empresa utiliza para obter os mate-

riais de que necessita para o desempenho de suas atividades. Dentre as modalidades de aquisição destacam-se: a compra, a permuta e a doação. Implícitas às modalidades de aquisição ressalta-se a importância da negociação como componente básico de sucesso e integração da cadeia logística, em que a busca consiste na negociação do tipo ganha-ganha.

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TransporteApós a aquisição surge a necessidade de se transportar o material. Parte dessa

atividade foi abordada na figura 4. Em geral as empresas estão optando por terceirizar essa atividade, contratando um operador logístico que pode desempenhar todas as atividades de gerenciamento de material, incluindo o transporte, o seguro, a liberação ou desembaraço e a armazenagem ao longo da cadeia. Em termos de custos o trans-porte representa o principal componente do custo logístico total sendo, portanto, uma atividade que requer atenção especial.

Manuseio de materialÉ evidente que o manuseio inadequado de material pode comprometer a quali-

dade, podendo aumentar o índice de refugo e, por conseguinte, os custos operacio-nais. Uma das estratégias que pode ser utilizada para reduzir o manuseio de material consiste em integrar a empresa âncora aos seus fornecedores de tal modo que o ma-terial ao sair da produção do fornecedor utilize embalagens que sejam adequadas à linha de produção do cliente – empresa âncora.

A figura 6 mostra um exemplo desse tipo de embalagem. Observe que as peças, neste caso peças plásticas, são colocadas no carrinho na linha de produção do forne-cedor. Nas fases seguintes do processo até o início da linha de produção do cliente não há nenhum tipo de manuseio. Dessa forma, além de assegurar a qualidade do produto, economiza-se tempo no fluxo de material. Esse tipo de embalagem pode, inclusive, ser do tipo vaivém quando as condições físicas e de custos permitirem.

Linha de produção.

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Estoque de material.

Figura 6 – Embalagem para movimentação de material entre fornecedor e cliente.

55


Controle de qualidadeA discussão em torno do controle de qualidade na Logística de Suprimento passa

por duas estratégias básicas: uma é a existência de inspeção no setor de recebimento de materiais, e outra onde o material é recebido com qualidade assegurada não sendo necessária a inspeção de entrada. As práticas mais modernas aplicam a segunda estra-tégia, pois reduz custos com pessoal, instalações, equipamentos, tempo e manuseio de material. Todavia, a aplicação de uma ou outra estratégia depende de alguns fato-res, entre eles: a) a tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo forne-cedor; b) a integração entre fornecedor e cliente; c) a distância física entre fornecedor e cliente; d) aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, Kanban e Milk Run. Vejamos então algumas considerações sobre cada estratégia.

a) A tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo fornecedor. Essas tecnologias estão relacionadas ao projeto do produto, ao processo de fabricação do produto e à forma como os processos são gerenciados. Con-cretamente, fatores como a inconsistência na concepção do projeto, máqui-nas e equipamentos com tecnologia ultrapassada e gestão inadequada dos processos de fabricação podem comprometer a obtenção da qualidade asse-gurada, havendo nesse caso a necessidade de inspeção de entrada. Ressalta- -se que uma alternativa muito utilizada é que a inspeção seja feita pelo cliente no fornecedor.

b) A integração entre fornecedor e cliente. O grau de integração entre cliente e fornecedor pode contribuir para que o produto tenha qualidade assegurada e custos operacionais reduzidos. Muitas vezes a integração é promovida com a transferência – entre empresas de uma cadeia – de tecnologia, financiamento de máquinas e equipamentos e treinamento de pessoal. Por sua vez, a utiliza-ção adequada de tecnologia de informação pode permitir que o fornecedor controle o estoque do seu cliente fazendo, dessa forma, a reposição automáti-ca. Em termos concretos, por exemplo, em uma fábrica, significa que quando um determinado produto sai do almoxarifado para a produção a baixa desse item pode ser automaticamente acompanhada pelo fornecedor, que envia um novo lote ao observar que o estoque atingiu um nível predeterminado. O código de barras ou a identificação por radiofrequência – Radio Frequency Identification (RFID) – são tecnologias disponíveis para esse fim gerando um fluxo confiável de informação em tempo real.

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c) A distância física entre fornecedor e cliente. A distância física associada à combinação de modais pode determinar a necessidade de inspeção de re-cebimento. Por exemplo, imagine materiais comprados em Hong Kong por uma empresa localizada em Manaus, sendo o transporte feito por via marítima Hong Kong-Los Angeles, Los Angeles-Miami por modal rodoviário e Miami- -Manaus por via marítima. Em uma configuração de transporte como essa é re-comendável a inspeção de entrada, sobretudo se houver transbordo, ou seja, movimentação da carga de um navio para outro.

d) Aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, Kanban e Milk Run. A aplicação dessas tecnologias contribui para que os produtos sejam adquiridos com qualidade assegurada, ou seja, sem defeitos, podendo dessa forma ir diretamente para a linha de produção, pois não necessitam de inspe-ção no setor de recebimento. A diferença básica entre o Just in Time (JIT) e o Milk Run é que no primeiro caso o fornecedor é o responsável pela entrega dos produtos ao cliente, enquanto que no segundo o cliente (comprador) é que deve buscar os produtos no fornecedor. Por sua vez, o Kanban (cartão) deve funcionar com grande eficiência como um sistema emissor e sequenciador de ordens de fabricação e compras. Tem como objetivo minimizar os estoques de produto em processo, produzindo somente o necessário em pequenos lotes, com qualidade, produtividade e no tempo certo.

RecebimentoA atividade de recebimento consiste em receber os produtos adquiridos pela em-

presa. Deve ser verificada a quantidade, as condições físicas e a documentação. Caso haja discrepâncias o produto pode ser devolvido, ou retido e acionado o seguro, ou aceito e inspecionado para posterior ressarcimento por parte do fornecedor. Algumas ações podem ser implementadas para aumentar a produtividade no recebimento, entre elas: mecanizar as operações de descarga; programar horários para o recebi-mento de uma determinada carga; planejar a movimentação de carga diretamente do recebimento ao ponto de estocagem ou mesmo de produção, retirar os materiais do recebimento o mais rápido possível, desenvolver procedimentos junto com os forne-cedores para eliminar ou reduzir as necessidades de inspeção no recebimento.

ArmazenagemSabe-se que o planejamento de material deve priorizar o fluxo contínuo e níveis

de estoque zero. Todavia em muitos casos isso não é possível existindo, portanto, a ne-cessidade da guarda e controle de material nos almoxarifados. Tais atividades devem ser

57


A importância da gestão dos estoques(ABRIL, 2006)

Muitas empresas apresentam estoques equivalentes a 2 ou 3 meses de venda e, pior do que isso, 20% a 30% dele composto por itens obsoletos e até 50% consti-tuído de itens de baixo valor e giro, conhecido tecnicamente como slow movers (ou slow moving). Por outro lado, essas mesmas empresas apresentam problemas no atendimento de seus clientes, nos itens de alto valor (classe A) e médio valor (classe B), incorrendo em rupturas. E isso quando não apresentam os mesmos problemas para os itens de menor valor (classe C).

Outras que melhor administram seus estoques, têm dificuldades com a variabi-lidade da demanda e com os lead times de seus fornecedores, gerando uma custosa sobrecarga nos estoques de segurança.

A combinação de fatores que afetam os níveis de estoques é gigantesca, e maior ainda são os impactos sobre a lucratividade e valor da empresa. Estoques mal administrados oneram o capital de giro da empresa, geram baixo nível de serviço aos clientes internos e externos e contribuem diretamente para a queda da lucrati-

feitas de forma profissional, e muitas tecnologias estão disponíveis para auxiliar nessa missão, entre elas o Warehouse Management System – WMS, que tem como objetivos básicos aumentar a precisão das informações de estoque, aumentar a velocidade e qualidade das operações do centro de distribuição, bem como aumentar a produtivi-dade do pessoal e dos equipamentos do depósito. Permite, portanto, o gerenciamento dos materiais desde o recebimento até a expedição.

ConclusãoConclui-se então que a Logística de Suprimento desempenha atividades impor-

tantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que ela contribui para o de-senvolvimento de fornecedores, a aquisição e o trato de todos os materiais de que a empresa necessita para seu funcionamento. Esse cenário impõe novos paradigmas aos profissionais que atuam no setor de compras, entre eles o gerenciamento integrado dos estoques com a utilização adequada de TI.

Texto complementar

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vidade. Estima-se que os custos financeiros e operacionais com estoques mal geren-ciados gerem 2% a 3% de custo logístico adicional à empresa, em termos de receita de vendas.

Por sua vez, os custos financeiros e operacionais com a manutenção dos es-toques atingem cifras que representam até 20% a 30% dos valores em estoques. O fato de ainda estarmos na “infância” da gestão dos estoques faz com que tenha-mos inventários de 2 a 3 vezes superiores aos norte-americanos e japoneses. Paga-mos um alto preço pelo desconhecimento de técnicas de gestão de estoques, pela não utilização de ferramentas estatísticas (algumas muito básicas e de fácil compre-ensão), pela baixa aplicação tecnológica, por não investirmos na capacitação técni-ca dos gestores de estoques e pela visão restrita da cadeia logística (supply chain).

A gestão de estoques é competência “vital” para qualquer empresa, e poderá trazer benefícios inimagináveis. Trabalhos recentes e pesquisas realizadas apontam que se podem reduzir em até 30% os estoques em um prazo ao redor de 18 meses, sem comprometer o atendimento aos clientes.

O sucesso de uma boa gestão de estoques dependerá do apoio da alta gestão da empresa, da redução no número de itens comercializados, em ajustes nos lead times de fornecedores e na utilização de ferramentas e conceitos para a gestão.

Portanto, arregacem as mangas e garimpem as oportunidades existentes na sua empresa. Antes de finalizar, um conselho: além de investir no hardware e softwa-re, capacite tecnicamente o Zéware! Sem a figura do gestor de estoques, ferramentas e processos terão a sua eficácia comprometida.

Atividades

Como a Logística de Suprimento pode contribuir para a obtenção de vantagem 1. competitiva?

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Verifique em uma empresa de sua região se o perfil do comprador é reativo 2. (tradicional) ou se é proativo, ou seja, consegue se antecipar às demandas dos clientes internos.

Escolha uma empresa, pode ser uma farmácia, um supermercado ou uma fábri-3. ca, e descreva como as atividades de Logística de Suprimento são executadas. Que melhorias você propõe?

61

Logística Interna

IntroduçãoA presente aula aborda as atividades realizadas na empresa com vistas à fabrica-

ção do produto final. Especificamente foram abordados os seguintes tópicos: a gestão de estoque, o Planejamento e Controle da Produção e a fabricação de produto, todos inseridos no contexto da Logística Interna.

Assim, a Logística Interna compreende as atividades de movimentação de ma-teriais e fabricação do produto, bem como sua disponibilização na expedição para posterior distribuição ao mercado consumidor. Nesse caso foi considerado desde o recebimento do material na empresa, a armazenagem, a produção e a colocação do produto na área de expedição.

Gestão de estoqueUm breve relato histórico da gestão de material nos remete ao surgimento do

modo de produção capitalista que paulatinamente foi substituindo o modo de produ-ção vigente, que era o artesanal. O novo modo de produção, que tem como berço a cidade de Londres, surgiu com a estratégia de produção em série, ou seja, em grande quantidadem para explorar outros mercados. Essa nova dinâmica impactou na área de materiais, haja vista que a quantidade e a diversidade de material movimentado aumentaram e, em contrapartida, não havia pessoal qualificado e técnicas adequadas para o gerenciamento de materiais em tais condições.

Fatores como os estudos de Taylor, que publicou Shop Management (Direção de Oficinas) em 1903, The Art of Cutting Metals (A Arte de Cortar Metais) em 1906, e Prin-ciples of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), publicado em 1911, a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, entre outros, contribuíram para o de-senvolvimento da administração de material. Atualmente muitas tecnologias estão disponíveis, cita-se como exemplo a classificação ABC de matéria, codificação e ende-reçamento de material, rastreamento via satélite e softwares, além de modernos equi-pamentos de movimentação e armazenagem.

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tern

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Recebimento e armazenagem de materialEm muitas empresas a área de recebimento ainda não ganhou a atenção necessá-

ria em termos de equipamentos e layout. Ressalta-se que manuseio e movimentos des-necessários de materiais por causa de layout geram custos e aumentam os riscos com refugo. Assim, o layout deve proporcionar a segurança adequada e um fluxo contínuo do material. A seguir, a figura 1 apresenta vários tipos de layouts com seus respectivos fluxos.

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Evitar retrocesso

Evitar retrocesso

Linha reta

Angular

Forma de U

Circular

recepção

recepção

recepção

recepção

expediçãoexpedição

expedição

expedição

Figura 1 – Tipos de layouts.

O layout adequado é aquele que permite um fluxo retilíneo e constante de ma-terial, evitando, dessa forma, movimentos desnecessários. As instalações influenciam no tipo de layout, mas em qualquer situação deve-se evitar que os materiais sejam movimentados desnecessariamente, pois estes impactam negativamente no custo operacional.

Quanto ao material recebido na empresa, este pode ser com Qualidade Assegura-da (QA) ou com necessidade de inspeção de entrada. Os materiais com QA têm em sua gestão a utilização de tecnologias como o Just in Time (JIT), o Kanban e/ou o Milk Run. Essas tecnologias contribuem para a redução do nível de estoque, já que o material é fornecido na quantidade certa e na hora certa, pronto para ser utilizado na produção. Esse tipo de gestão de material é o mais utilizado e recomendado porque reduz custos com pessoal, manuseio, espaço físico e com equipamentos para inspeção e movimen-tação. Por sua vez, quando o material que não tem QA necessita de inspeção interna, esse tipo de gestão de material, apesar de muito utilizado, não é recomendado, sendo, portanto, necessário evitar seu uso.

63

Logística Interna

Ocorre que muitas vezes a empresa se vê diante de situações que a obrigam a fazer inspeção no recebimento de material. Cita-se, por exemplo, a capacidade técnica do fornecedor relacionada à sua tecnologia de processo que não lhe dá condição de fornecedor com 100% (QA) de qualidade, mas o contrato celebrado entre o setor de compras e o fornecedor aceita um percentual de defeito. Outros exemplos de inspeção de recebimento seria a distância entre o fornecedor e o cliente, os tipos de veículos e modais de transporte utilizados e o tipo de embalagem, entre outros. Ressalta-se que em todos os casos deve-se evitar a inspeção de recebimento.

Além da aplicação do JIT, Kanban e Milk Run, outras tecnologias também são em-pregadas na gestão de estoques, entre elas: a classificação ABC de material, a codifica-ção e o endereçamento de material.

A classificação ABC permite hierarquizar e agrupar os materiais em classes, chama-das de A, B e C. Os de classe “A” são em pequena quantidade, porém com alto valor finan-ceiro; por outro lado os de classe “C” são em grande quantidade e com baixo valor finan-ceiro. Já os de classe “B” ficam numa condição intermediária. Essa relação fica distribuída, aproximadamente, como apresentado por Dias (2009) no quadro 1, a seguir.

Quadro 1 – Classificação ABC – definição de percentuais

Classe % dos itens % do valor anual do consumo

(DIA

S, 2

009)

ABC

82072

702010

Total 100 100

A grande contribuição da classificação ABC, para a gestão, é que ela permite de-dicar atenção diferenciada a cada classe de material. Assim aos materiais classe “A” é dedicado um controle mais rígido em função de seu impacto nos investimentos feitos. Finalmente ressalta-se que a classificação pode ser feita por clientes, por região, peso dos materiais, entre outros.

Por sua vez, o sistema de codificação de material também desempenha um papel importante no gerenciamento de materiais, pois facilita o controle, armazenagem e a comunicação entre as pessoas, bem como entre os departamentos envolvidos com materiais. Os códigos podem ser numéricos, alfabéticos e alfanuméricos. A título de ilustração cita-se, por exemplo: o CPF, código numérico; a placa de carro, código alfa-numérico; número de telefone, código numérico. A estrutura da codificação pode ser feita conforme é apresentado na figura 2.

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Logí

stic

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tern

a

Figura 2 – Codificação de material.

XX XXXXX

Chave aglutinadoraChave individualizadoraChave descritiva

(SIL

VA, 1

981.

Ad

apta

do.)

A figura 2 mostra uma estrutura de códigos com 7 dígitos, em que os dois pri-meiros formam a chave aglutinadora, que é responsável pela formação das famílias de material. Os dois dígitos seguintes formam a chave individualizadora, que identifica os membros de cada família de material e, por fim, os três dígitos finais formam a chave descritiva, que descreve todas as características de cada membro das famílias de mate-rial. Já o quadro 2 apresenta um exemplo de codificação de material.

Quadro 2 – Ilustração de codificação de material

Chave aglutinadora(XX – Famílias)

Chave individualizadora(XX – membros das famílias)

Chave descritiva(XXX – descrição)

Código completo

Ant

ônio

Jorg

e Cu

nha

Cam

pos.

01 Material elétrico

00 Lâmpadas

000 Lâmpada fluores-cente de 40W, 220V. Ta-manho 563x16mm, GE. 01.00.000

001 Lâmpada fluores-cente 60W, 127V. Tama-nho 563x16mm, GE. 01.00.001

01 Cabos

02 Disjuntor

10 Material deexpediente

00 Caderno

01 Caneta

02 Lápis

O quadro 2 apresenta um exemplo de codificação de material em que foram iden-tificadas na chave aglutinadora duas famílias: a de material elétrico (cód. 01) e a de material de expediente (cód. 02). Em seguida na chave individualizadora foram iden-tificados os itens de cada família, ou seja, lâmpada (cód. 00), cabos (cód. 01), disjuntor (cód. 02), todos da família de material elétrico. Depois foram identificados os membros da família de material de expediente, que são: caderno (cód. 00), caneta (cód. 01) e lápis (cód. 02). Na terceira chave foram descritas as características somente das lâm-padas: lâmpada fluorescente de 40W, 220V, tamanho 563x16mm, GE (cód. 000), e lâm-pada fluorescente de 60W, 220V, tamanho 563x16mm, GE (cód. 001), ficando o código completo 01.00.000 e 01.00.001, respectivamente. Ressalta-se que os procedimentos feitos para a lâmpada devem ser feitos para os outros itens. Observe que a quantidade de dígitos é um fator determinante, por exemplo, a chave descritiva é formada por

65

Logística Interna

três dígitos, então se no almoxarifado tiver uma quantidade acima de 1 000 unidades, acrescente mais um dígito.

Codificação de endereçamento de materialA elaboração de códigos para endereçamento de material requer um planeja-

mento adequado, pois não se pode perder tempo procurando material no almoxarifa-do. Por mais atualizada que seja a tecnologia utilizada – código de barras ou radiofre-quência – a essência da codificação do endereçamento de material passa pelo exposto a seguir.

Criar um sistema de endereçamento de material obedece ao mesmo princípio utilizado para explicar o seu endereço a alguém, ou seja, parte-se do geral para o es-pecífico, por exemplo, identifica-se o país, a cidade, o bairro, a rua, o prédio ou bloco, o andar e o apartamento. Existem seis regras básicas que são:

1. identificar o depósito ou galpão com letra ou número;

2. identificar o piso com letra ou número;

3. identificar as ruas ou avenidas com letra ou número. Dependendo das insta-lações escolher uma referência, ou seja, da esquerda para a direita ou vice- -versa;

4. identificar as estantes com letra ou número, pode ser da esquerda para a direi-ta ou vice-versa;

5. identificar as prateleiras, de baixo para cima, com letra ou número;

6. identificar o escaninho (parte da prateleira) da esquerda para a direita com letra ou número.

Veja, então, o exemplo de código alfanumérico da figura 3.

Armazém

Piso

Rua

Estante

Prateleira

Escaninho

A 1 B 2 D 1

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Cam

pos.

Figura 3 – Estrutura de codificação alfanumérica.

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Logí

stic

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tern

a

O código alfanumérico identifica sequencialmente o armazém (A), o piso (1), a rua (B), a estante (2), a prateleira (D) e o escaninho (1).

A figura 4 mostra um layout de almoxarifado com endereçamento.

Layout do almoxarifado 3 – vista superior

12

78

1314

1920

34

910

1516

2122

56

1112

1718

2324

Rua “A”

Rua “B”

Rua “C”

Rua “D”

Rua “E”

Esta

ntes

Escaninho Estante em perspectiva

A

B

C

D1

22

Ant

ônio

Jorg

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nha

Cam

pos.

Figura 4 – Código de endereçamento de material.

Observe que a figura 4 mostra a vista superior de um layout com a identificação das ruas (ex.: rua “A”) e das estantes (ex.: 1; 2; 3). Consta também uma vista em perspec-tiva da estante mostrando as prateleiras e suas respectivas identificações.

Planejamento e Controle da Produção (PCP)O setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) recebe do departamento

de marketing um programa mestre de produção, no qual contém os produtos vendi-dos e as respectivas quantidades e prazos de entrega.

Com essas informações o PCP, utilizando sistemas como o Oracle, Baan e SAP entre outros, faz o planejamento de produção. Dados e informações como a lista de

67

Logística Interna

material dos produtos, tempo padrão, quantidade e capacidade de máquinas e tempo da jornada de trabalho são todos alimentados no sistema. O resultado dessa análise são as Ordens de Fabricação (OFs), que são enviadas ao departamento de produção, e as necessidades de material, que são enviadas ao setor de compras. Nas OFs constam a data de início e término da produção, a quantidade a ser produzida, o tempo de fa-bricação, a quantidade de mão de obra e de material e as máquinas a serem utilizadas. As datas de compra dos materiais e de fabricação devem estar alinhadas, para se evitar desperdícios de tempo, de material e outros. Após essa fase compete ao setor de PCP controlar a execução da OFs e a chegada dos materiais.

O sequenciamento das OFs requer atenção especial, pois entre a execução das OFs há um tempo chamado de set up, que é o tempo gasto para preparar os recursos de produção para a fabricação do produto sequente. Assim, quanto menor essa parada melhor para a produtividade da área de produção.

Quanto ao controle específico da produção, pode-se utilizar diversos tipos de re-cursos, como os apresentados nos quadros 3 e 4 a seguir.

Quadro 3 – Disponibilidade de máquinas

Quadro de disponibilidade de máquinaProgramação do mês de agosto

Ant

ônio

Jorg

e Cu

nha

Cam

pos.

Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24Máq.

1///// /// //// //// ////

OF 79

Linha“A”

== = == ## ## ## ### ### ###OF 76 OF 78

O quadro 3 mostra que a máquina 1 está programada para OF 79 no período de 3 a 7 de agosto, estando, portanto, sem programação no período de 10 a 24. Por sua vez, a linha de produção “A” está programada do dia 3 ao dia 5 para a OF 76, e do dia 6 ao dia 13 para a OF 78, estando sem programação do dia 14 ao dia 24 do referido mês.

Quadro 4 – Sequência de produção

Quadro de sequência de produçãoOF 081

Ant

ônio

Jorg

e Cu

nha

Cam

pos.

Dia da semana S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21

Máq. 1 //// //// //// //// //// //////

Máq. 2 ////// ////// ////// //////

Máq. 3 ////// //// ////// ////// //////

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Logí

stic

a In

tern

a

Por sua vez, o quadro 4 mostra a programação das máquinas 1, 2 e 3 para a OF 081. Observa-se que do dia 3 ao dia 10 a OF 081 vai utilizar a máquina 1, do dia 11 a 17 a máquina 3, e do dia 18 a 21 a máquina 2. Assim se consegue ver a ocupação das máquinas em relação à OF.

Outra ferramenta de controle utilizada é o gráfico de Gantt, conforme mostra o quadro 5.

Quadro 5 – Gráfico de Gantt aplicado no controle de produção

Gráfico de Gantt

Ant

ônio

Jorg

e Cu

nha

Cam

pos.

Data atual8/jun 9/jun 10/jun 11/jun

V V V

Máquina 1A OF 40

Quant. 400OF 40

Quant. 400OF 40

Quant. 400OF 40

Quant. 400B 400 450 400 -C 400/400 850/800 1 250/1 200 -

Máquina 2A OF 41

Quant. 100OF 41

Quant. 100OF 41

Quant. 100OF 41

Quant. 100B 100 0 100

C 100/100 100/200 200/300

Máquina 3A OF 42

Quant. 150OF 42

Quant. 150OF 42

Quant. 150OF 42

Quant. 150B 150 120 150C 150/150 270/300 420/450

Observe que o gráfico de Gantt permite registrar e controlar simultaneamente a programação e a produção. Veja que a máquina 1 tem a linha A, B e C. A linha “A” mostra que a OF 40 determina a fabricação de 400 unidades de produtos para o período de 8 a 11 de junho. A linha “B” mostra a quantidade produzida, ou seja, no dia 8 foram 400 uni-dades, no dia 9 foram 450, no dia 10 foram 400 e, por fim, no dia 11 não houve produ-ção. Na linha “C” consta a quantidade produzida e a quantidade programada, então no dia 8 foram produzidas 400 unidades de 400 programadas; no dia 9 tem-se a produção acumulada dos dias 8 e 9 que corresponde a 850 unidades, sendo 400 do dia 8 e 450 do dia 9, portanto foram produzidas 50 unidades a mais em relação ao programado. Por fim no dia 10 tem-se 1 250 unidades produzidas de 1 200 programadas. Ressalta-se que o “V” indica os dias trabalhados, a mesma análise se faz para as OFs 41 e 42.

69

Logística Interna

ConclusãoA presente aula abordou parte das atividades desempenhadas na Logística Inter-

na. O grande foco da gestão dessa parte da cadeia deve recair no fluxo interno de ma-terial que está ora no recebimento, ora no almoxarifado, ora na produção. É necessá-rio utilizar tecnologias que possibilitem o fluxo adequado do material em todas essas áreas. Essas tecnologias incluem a elaboração do layout e de informação, pois o fluxo físico de material deve estar alinhado ao fluxo contábil, dessa forma perdas de tempo serão reduzidas e as decisões erradas quanto à quantidade a ser produzida serão evi-tadas, pois muitas vezes surge um pedido e a análise de material é feita somente no sistema de informação.

Texto complementar

O uso da curva ABC nas empresas(PEREIRA, 1999)

O princípio da classificação ABC ou curva 80-20 é atribuído a Vilfredo Pareto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através desse estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades, tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.

O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez mais baratos e po-tentes tem possibilitado o surgimento de “softwares mais amigáveis” que conduzem ao rápido e fácil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requeri-do por esse tipo de análise, principalmente em ambientes industriais.

A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a pro-

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Logí

stic

a In

tern

a

gramação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.

Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justifi-cam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.

A técnica ABC

Classicamente uma análise ABC consiste na separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em proces-so ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:

Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.

Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual inter-mediário.

Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.

Percentual do valor de consumo anual

A

B

C

% Número de itens

Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considera-dos de classe C.

71

Logística Interna

Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação possam variar de empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC no qual uma pe-quena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.

Apesar da configuração acima ser válida como “padrão típico”, em se tratando de curva ABC a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.

Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa ma-neira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, esse é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item.

A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC:

custo unitário;

cuidados de armazenagem para um item;

custos de falta de material;

mudanças de engenharia (projeto).

Classificando os estoques e determinando prioridades

Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequentemente para determi-nar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna--se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satis-fazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com frequência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.

Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar méto-dos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.

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tern

a

Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A me-recem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso desses itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber trata-mento administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B po-derão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.

Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda dependente – ex.: modelos como MRP e Kanban – como para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques por demanda independente – ex.: modelos como ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.

É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos impor-tante num extenso universo de situações e, por consequência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.

Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar aspectos diferen-ciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e estratégias de utilização dos mesmos.

Atividades

Escreva sobre o surgimento do modo de produção capitalista e enfatize como 1. ele influenciou a área de materiais.

73

Logística Interna

A classificação ABC de materiais é uma tecnologia que permite agrupar os ma-2. teriais em classe A, classe B e classe C. Os materiais classe “A” agrupam pequena quantidade de material com alto valor financeiro. Os classe “C” agrupam grande quantidade de material com baixo valor financeiro. Explique como a classifica-ção ABC pode contribuir com a gestão de materiais.

O sistema de codificação de material é fundamental para o gerenciamento de 3. estoques. Assim, visite em sua cidade uma fábrica e uma farmácia, compare a estrutura de código e descreva: a) o tipo de código (numérico, alfabético ou alfanumérico); b) o significado de cada dígito ou grupo de dígito; c) como o sistema de codificação contribui para a gestão de estoques.

75


IntroduçãoEm uma cadeia de abastecimento a Logística de Distribuição é responsável por

fazer o produto final chegar ao cliente, conforme as condições estabelecidas em con-trato com o departamento comercial da empresa, respeitando naturalmente os fun-damentos básicos da Logística, que é o produto certo, na hora certa, no lugar certo, com a qualidade certa, na quantidade certa e pelo menor custo possível. A figura 1 mostra uma cadeia de abastecimento e destaca a área de atuação da Logística de Distribuição.

Ant

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Cam

pos.

Figura 1 – A Logística de Distribuição na cadeia logística.


Logística de SuprimentoLogística Interna

Administração

Empresa âncora

Terceirizado

Almoxarifado

Expe

diçã

o

Atacadista

Varejista

Consumidor final


76

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Dis

trib

uiçã

o

Observa-se na figura 1 que a Logística de Distribuição compreende diversos atores, entre eles: os atacadistas, os varejistas, os prestadores de serviços e o cliente final.

Canal de distribuiçãoA estruturação de um canal de distribuição passa inicialmente pela definição dos

objetivos que a empresa ou a cadeia quer atingir e as estratégias para atingir tais ob-jetivos. O canal de distribuição é formado pelas empresas por onde fluem os produtos desde os fornecedores até o cliente final, incluindo o retorno do produto quer seja após o consumo ou após a venda.

Tais empresas executam as atividades necessárias para o adequado fluxo de ma-téria-prima, de produto em processo e de produto acabado, por exemplo: a compra, o transporte, a venda, a armazenagem, a padronização, a inspeção, o seguro e a pesquisa de satisfação. Cada empresa poderá desempenhar várias atividades, como as Casas Bahia que poderão atuar como atacadista, varejista, agente financeiro e fazer a pesqui-sa de satisfação do cliente. Por sua vez, a empresa que fabrica o produto final poderá também assumir a responsabilidade pela definição da tecnologia de informação a ser utilizada na cadeia de abastecimento. Cada empresa deve informar aos outros atores os dados e informações levantadas sob sua responsabilidade, assim como a empresa varejista responsável pela pesquisa de satisfação deve informar às outras o resultado da pesquisa para que ações conjuntas possam ser tomadas.

Existem diversas formas de se estruturar um canal de distribuição, a Figura 1 apre-senta as seguintes formas:

A empresa fatura o produto acabado para o atacadista, que, por sua vez, fatura para o varejista de onde o cliente final compra o produto.

A empresa fabricante fatura o produto para o varejista e este efetua a venda ao cliente final.

A empresa fabricante vende diretamente ao cliente final.

Esta última opção é sempre desejada pelas empresas, todavia, dependendo do produto e do mercado os fabricantes dependem dos atacadistas e varejistas, é caso dos fabricantes de veículos e medicamentos, em que a capilarização do mercado in-viabiliza a entrega direta, sendo, portanto, necessário contar com as concessionárias e farmácias para a distribuição do produto.

O estudo de estruturação ou análise de canal deve seguir alguns passos a fim de que obtenha resultados satisfatórios. Aconselha-se inicialmente caracterizar adequadamen-te o produto, pois essa condição permitirá naturalmente escolher o veículo apropriado

77


para transportar o produto, fato que naturalmente define o modal de transporte. Por exemplo, se os produtos a serem transportados são joias, logo, é um produto com alto valor agregado e de baixo peso e volume, portanto o veículo recomendado é o avião, que é o modal aéreo. Outros fatores igualmente importantes a serem considerados são:

a tecnologia de informação disponível para ser utilizada entre as empresas que formam o canal logístico;

a infraestrutura em termos de comunicação e energia elétrica, entre outras;

os aspectos legais aplicados ao transporte de um produto que podem gerar a necessidade de autorização de diversos órgãos governamentais da esfera municipal, estadual e federal;

a multimodalidade, ou seja, os modais de transporte disponíveis – aéreo, aquaviária, ferroviário, dutoviário, infoviário, rodoviário – e as suas possíveis combinações;

a qualidade do produto exigida pelo cliente;

o nível de serviço praticado pelo mercado pode impactar no prazo de entrega, que pode ser menor que o lead time de compra, resultando na necessidade de estoque do produto. Por exemplo, se o prazo de entrega do produto ao cliente é de dois dias e o lead time, ou seja, o tempo entre a compra e o recebimento for de 10 dias, logo haverá necessidade de estoque de pelo menos oito dias;

a capacidade de cada modal de transporte, por exemplo: o modal tem capaci-dade para transportar 600 toneladas/dia;

a mão de obra disponível em termos de quantidade e de capacidade técnica.

Tipos de canaisA seguir são apresentados os tipos de canais de distribuição, que são os verticais,

os híbridos e os múltiplos, conforme Novaes (2004).

Canais verticais

Nesses tipos de canais em geral se observa que o fabricante produz o produto e vende ao atacadista, que em seguida vende ao varejista e este ao cliente final. Não se ob-serva o gerenciamento integrado como uma estratégia organizacional deliberada e pla-nejada, muitas vezes o fabricante tem dificuldade de obter informações do varejo sobre seu produto. A figura 2 apresenta exemplos de canal vertical em três modalidades.

78

Logí

stic

a de

Dis

trib

uiçã

o

Figura 2 – (a) Canal único no pequeno varejo; (b) canal único, tipo “Avon”; (c) canal único típico do grande varejo.

Manufatura Manufatura Manufatura

AtacadistaSetor de

vendas do fabricante

Varejista

Varejo

Consumidor Consumidor Consumidor

(a) (b) (c)

(NO

VAES

, 200

4)

Na modalidade (a) o fabricante vende ao atacadista, que vende ao varejista que em seguida vende ao consumidor. Na modalidade (b) o departamento de produção envia o produto ao setor de vendas do fabricante – essa é uma transação interna –, que vende ao consumidor. Por fim, na modalidade (c) o departamento de produção envia o produto ao varejista, que em seguida vende ao consumidor.

Canal híbrido

Nesse tipo a empresa tem vários canais de distribuição. Na figura 3 observa-se que a empresa tem o seu setor de vendas e o distribuidor externo, portanto, dois pontos de contato com o consumidor como forma de venda do produto. Além dessas há também as unidades de pós-venda cuja quantidade depende de empresa para empresa.

(NO

VAES

, 200

4)

Figura 3 – Canal híbrido.

Setor de vendasdo fabricante

Indústria

Unidades de serviços(externo e interno)

Serviços de pós-venda

Distribuidor externo

Distribuição físicaFunção de geração da demanda

Consumidor

79


Canal múltiplo

A estruturação da distribuição com base em canais múltiplos se aplica em casos em que a empresa tenha consumidores com características diferentes, logo tendo que atender a todos terá que contar com diferentes canais. Um desafio consiste em evitar os conflitos que poderão haver na medida em que um grupo de clientes de um canal tentar adquirir produtos de outro canal. Novaes (2004) exemplifica o caso da compra de um computador que o cliente pode adquirir pela internet, ou poderá se dirigir a uma loja especializada, podendo inclusive, nesse caso, pagar mais caro, porém com serviços diferenciados. Observe na figura 4 que o produto P2 pode ser adquirido pelo “pequeno consumidor” tanto do atacadista “A” quanto do varejista “B”. Ao mesmo tempo em que o “grande consumidor” o produto P2 tanto do varejista “B” quanto atacadista “A”. Assim, todos os produtos podem ser adquiridos de todos os atores da cadeia de distribuição.

(NO

VAES

, 200

4)

Figura 4 – Conflito de atuações de canais múltiplos.

Atacadista “A” (Produtos P1 e P2)

Grande consumidor (P1 e P2)

Indústria

Varejista “B” (Produto P2)

Pequeno consumidor (P2)

(?)

Existem várias tecnologias para estruturar um canal de distribuição. A seguir é feita uma breve apresentação de algumas dessas tecnologias.

Objetivos do Vendor Managed Inventory (VMI)O Vendor Managed Inventory (VMI) é um conceito de gestão no qual o fornecedor

é o responsável por gerenciar o estoque do cliente. Essa prática se observa com maior frequência em supermercados, onde o promotor controla o estoque nas prateleiras e providencia a reposição dos mesmos. Em geral, quando uma empresa implanta o VMI ela tem os seguintes objetivos básicos: aumentar suas vendas, melhorar o relaciona-mento com os clientes devido à presença do promotor, dar mais estabilidade à política comercial, melhorar os processos executados com os clientes, ajustar o programa de produção às demandas que impactam positivamente no nível de estoque e definir políticas eficazes de reposição de produtos.

Em outras palavras, o VMI consiste em melhorar a disposição do produto sem au-mentar o nível de estoque, a distribuição e os custos de produção. O VMI imprime um

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Logí

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Dis

trib

uiçã

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relacionamento dinâmico entre o fornecedor e o cliente, ou seja, o fornecedor tem a responsabilidade da manutenção da disponibilidade do produto para o cliente. Assim, ele decide o momento de repor o estoque, e com isso elimina um nível de decisão na cadeia de suprimento, bem como reduz a demanda por informação e, por conseguin-te, as incertezas.

Vale ressaltar que o sucesso ou sustentabilidade do VMI também depende da re-lação entre os ganhos obtidos com a redução dos estoques e os custos com transporte devido à frequência de reposição. Assim, em caso de alta frequência de reposição as-sociada a custos elevados com transporte pode superar os ganhos com a redução dos estoques, inviabilizando a aplicação ou continuidade do VMI. Nesse caso se o consumo for alto a reposição pode ser feita em quantidade que supere o custo com transporte, porém se o consumo for baixo os custos com frete podem impactar negativamente na implantação ou continuidade do VMI.

Em termos de aplicação no âmbito internacional cita-se o Wal-Mart e a Procter & Gamble nos Estados Unidos, que desde 1985 vêm utilizando o VMI com importante melhoria no desempenho da cadeia de abastecimento. Também seu emprego tem sido observado na indústria automobilística na Europa desde o final do século passado.

Ressalta-se que em um ambiente de competitividade global a flexibilidade e ca-pacidade de resposta são fatores importantes para fazer frente às incertezas. Nesse par-ticular o VMI pode contribuir de forma estratégica, haja vista que as incertezas afetam toda a cadeia, como mostra a figura 5.

Controle/caos /respostas

às incertezas

Ambiental(regulamentação)

Previsão de pedi-dos/lead time

Suprimento

Medição de processo/

produção

Descontinuidade

TI/informaçãoComplexidade do processo

decisório/longo prazo

Organização e cultura

Características do produto

Infraestrutura da cadeia e

instalações

Demanda do cliente final

Integração paralela

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Figura 5 – Concepção da cadeia logística versus as fontes de incertezas.

Fornecedores Fábrica Clientes

Suprimento físico Logística de Produção

Distribuição física

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Observa-se na Figura 5 que a cadeia formada pela logística de Suprimento, Logís-tica Interna e de Distribuição sofre influência de várias fontes de incertezas. Por con-seguinte é necessário que as empresas deem respostas a tais pressões e ao VMI, que pelas condições colocadas no início deste tópico, contribui para tal fim. Observa-se, no entanto, que a flexibilidade do VMI é fortemente dependente do sistema de in-formação empregado e da flexibilidade da produção. Assim, quando aborda os riscos inerentes ao VMI, Paiva (2007) relaciona os seguintes:

Complexidade: o sistema de Electronic Data Interchange1 (EDI) deve ser testa-do exaustivamente para garantir que os dados sejam confiáveis.

Aceitação: os funcionários das empresas envolvidas devem conhecer os obje-tivos e os processos do VMI, já que a relação fornecedor-comprador muda.

Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre fornecedor e comprador. Deve-se definir novos processos entre as empresas.

Excesso ou falta de inventário: devem existir regras claras para casos nos quais sobre ou falte material, e quando o comprador quer mudar os níveis de inventário.

Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável, as empresas envolvidas devem ter isso claro e aceitar a curva de aprendizagem.

Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a um sistema que tira o poder de venda de suas mãos.

Assim, o VMI é um conceito que pode gerar ganhos para a empresa se a relação entre o volume vendido, os custos com frete, a flexibilidade de produção, a frequência de reposição e o nível de estoque for positiva, além é claro do emprego da tecnologia de informação adequada.

Postponement – postergaçãoO postponement é uma tecnologia que tem como fundamento o adiamento da

finalização do produto, ou seja, a ideia é que o produto seja finalizado no momento ou após a decisão de compra manifestada por parte do cliente final, em outras palavras, quando o cliente decide comprar o produto.

Um exemplo típico dessa prática é a forma como se compra talão de cheques atu-almente, o cliente final se dirige a um caixa eletrônico, acessa sua conta e executa a transação de compra de cheque em quantidade preestabelecida de quatro, oito ou 12

1 Electronic Data Interchange é a estrutura de transmissão de dados entre empresas por meio eletrônico.

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unidades. Observe que o cheque não estava pronto, todavia, todas as condições, em termos de máquina, papel, impressora e dados foram colocados à disposição do cliente final para que o produto fosse finalizado no momento de sua disposição para a compra. Agora compare esse método com o anterior, em que o cliente preenchia um formulário de solicitação de cheque e o entregava ao banco, e este providenciava a impressão de talonários de cheque junto a uma gráfica, em seguida enviava ao cliente via correios ou o cliente os recebia na agência bancária. Nesse caso o cliente tinha que armazenar cheques, porque os talonários continham 10 unidades de cheque e às vezes o cliente recebia três talonários, tendo que armazená-los em casa.

Outro exemplo de postponement observa-se na compra de tinta. Quando o clien-te chega em uma loja varejista e consulta o catálogo de tonalidades de tinta, faz a sua escolha e a tinta é misturada na presença do cliente. A máquina que faz a centrifuga-ção pode fazer mais de três mil tonalidades diferentes. Imagine os custos incorridos se a loja de tintas fosse fazer estoque de cinco latas de cada tonalidade. Assim os riscos com obsolescência, roubos, extravios, espaço físico e investimentos são significativa-mente reduzidos com a implantação do postponement.

Vantagens

O emprego do postponement apresenta algumas vantagens, podemos destacar:

redução de custos com o processamento, transporte e o estoque de produtos;

obtenção de vantagem competitiva em situações de portfólio com alto mix de produtos. Por exemplo, uma empresa que vende sabão em pó em confi-gurações de 250g, 500g e 1 000g, como o produto é o mesmo e o que muda são as embalagens, pode-se levar para um centro de distribuição próximo ao mercado consumidor o sabão e as embalagens. Assim, o sabão somente será embalado na configuração e quantidade solicitada pelo cliente, reduzindo dessa forma a possibilidade de erro em situação de mix elevado de produtos;

maior independência do sistema de distribuição em relação à variação da demanda.

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Tipos de postponement

Existem vários tipos de aplicação de postponement, entre eles:

Rótulo ou etiquetagem (labeling) – nesse tipo o produto é fabricado e es-tocado em condições adequadas próximo ao mercado consumidor, e após a efetivação do pedido acrescenta-se apenas a etiqueta de acordo com o cliente comprador. Por exemplo, um fábrica produz e vende camisas masculinas do tipo polo de manga curta e nas cores azul marinho e preta para os clientes beta, ômega, delta e gama. Ao receber o pedido do cliente beta acrescenta-se a sua etiqueta e efetua-se a entrega, em seguida solicita-se a reposição do es-toque correspondente. Repete-se esse procedimento para cada pedido. Existe ainda a possibilidade de o estoque ser mantido em cor neutra e após a efetiva-ção do pedido efetua-se o tingimento e a etiquetagem.

Embalagem (packaging) – pode-se mencionar como exemplo o sabão em pó vendido em diferentes configurações, por exemplo, de 250g, 500g e 1 000g. As embalagens e o produto são disponibilizados em local estratégico do merca-do aguardando o recebimento de pedido do cliente e somente é embalada a configuração vendida.

Montagem (assembly) – em uma lanchonete pode-se disponibilizar diferen-tes tipos de ingredientes e o cliente monta o seu sanduíche conforme seu desejo.

Manufatura (manufacturing) – um exemplo típico desse tipo de postpone-ment é a produção de tinta. A empresa instala nas lojas de varejo as máqui-nas self-color, que fazem a centrifugação e disponibilizam a tinta base. Após o cliente escolher a tonalidade, posta na máquina a lata com a tinta base, que recebe os corantes e, após a centrifugação, a tinta fica pronta.

Assim, o postponement pode ser uma importante alternativa para empresas com grande variação de produtos e com alto grau de incerteza quanto à demanda.

Cross dockingO cross docking é outra opção para estruturação do canal de distribuição, pois

consiste na movimentação do produto em um centro de distribuição próprio, ou de terceiro, para operações rápidas de finalização do produto ou apenas embalagem con-forme solicitação de clientes finais que pode ser com ou sem estoque. A figura 6 apre-senta uma operação de cross docking.

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Estoque

Identificação/processamento

Fab “N” Fab“3” Fab “2” Fab “1” Loja “A”

Loja “B”

Loja “Z”

Área de recebimento Área de embarque

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Figura 6 – Operação de cross docking.

Observa-se na figura 6 que os produtos chegam à área de recebimento com diver-sas configurações conforme enviados pelos clientes. Assim, no recebimento chegaram produtos das fábricas 1, 2 e 3 que são desembarcados e levados à área de identificação e processamento. Os produtos são separados conforme os pedidos das lojas A, B e Z e imediatamente distribuídos, nesse caso é o cross docking sem estoque, no qual a quanti-dade de produtos enviados pelo cliente é rigorosamente a mesma que deve ser entre-gue ao cliente final. Todavia, existe o cross docking com estoque em que o cliente pode mandar uma quantidade superior àquela que deve ser distribuída naquele momento, nesse caso o excesso é estocado para utilização do próximo pedido com observação ao FIFO2 (First In First Out ou primeiro que entra é o primeiro que sai).

ConclusãoObserva-se que a estruturação de um canal de distribuição corresponde a uma ati-

vidade fundamental na Logística de Distribuição, pois ele é o responsável pela disposi-ção do produto nos diversos pontos da cadeia, tais como no atacadista, no varejista e no cliente final. Nesse contexto diversas tecnologias podem ser utilizadas, entre elas o VMI, o postponement e o cross docking. Ressalta-se também que a aplicação adequada da tec-nologia de informação é fundamental para a integração da Logística de Distribuição.

2 O FIFO consiste em um método de gerenciamento do fluxo de material que obedece a data de entrada dos mesmos no almoxarifado, por exemplo.

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Postponement: quando esperar até o último minuto é uma virtude

(GASNIER, 2001)

Há um velho ditado que diz: “por que deixar para amanhã o que se pode fazer hoje?”. Os sistemas de postponement (postergação) mudam esse ditado de cabeça para baixo e perguntam: Qual segmento do meu armazém ou operação de manufa-tura posso adiar até amanhã para obter hoje economia de inventário?

Pense nos sistemas de postponement, ou seja, como colocar os toques finais em um produto praticamente acabado. “Você está mantendo o produto em seu deno-minador comum até seu cliente colocar um pedido”.

O denominador comum inclui todos os produtos que podem ser fabricados em uma forma genérica e estocados, aguardando um pedido. A variação dos produ-tos vem na forma de embalagem, acabamento, montagem de kit ou produto final (desde que a montagem final seja simples) atrasando este passo final no processo até o pedido do cliente estar disponível. Assim, o compromisso com a forma final, não importando se isso significa aplicar um rótulo de marca da loja ou uma lata usando um tamanho diferente e na forma de garrafa para uma loção para as mãos, pode ser adiado até o último momento possível. O postponement pode também ser referido como a customização de massa.

Tradicionalmente, o postponement é uma salvação para os produtos de alimen-tos enlatados, porque a produção deve ser processada logo após a colheita, mesmo se não houver mercado para o produto.

Atualmente, os fabricantes de produtos que têm embalagem própria tão diver-sificados quanto filtros de óleo, material de escritório e carpetes estão experimen-tando as estratégias de postponement.

Como se parece o postponement? Veja o exemplo de um fabricante de roupas que produz agasalhos. A demanda geral para esse tipo de roupa pode ser prevista

Texto complementar

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meses antes com base nos padrões históricos de pedidos. As cores são outra ques-tão, dependendo da moda. Assim, o fabricante produz o volume de vendas previsto de agasalhos antecipadamente, mas os cortes e montagens de todos eles em tecido branco que poderão ser tingidos segundo os pedidos, posteriormente.

Quais são os benefícios principais do postponement? “A redução de inventário”. Isso porque o postponement permite a você reduzir seu volume de inventário de produtos acabados, enquanto que fornecendo um alto nível de serviço. Ao invés de manter um grande estoque de um produto específico com diferentes rótulos e embalagem para uma grande variedade de clientes, o postponement permite a você manter um inventário menor em uma área de estocagem de produto semielabora-do em uma forma genérica logo antes da expedição. Isso reduz a obsolescência em um mercado em rápida transformação, e perda dos perecíveis.

Entretanto, ao retardar a montagem final e produzir a partir do pedido colo-cado, o lote normalmente menor vai provavelmente induzir a uma produtividade, unitária e localizada, maior. Mas a estratégia de postponement não deve ser vista somente como uma forma para reduzir inventário, mas, também, adicionar flexibili-dade operacional em sua operação.

Os produtos de rápida movimentação são fáceis de estocar e expedir rapida-mente. Todavia, os itens de movimentação mais lenta não são tão previsíveis.

Para servir a seus clientes, uma indústria farmacêutica sempre manteve esto-ques de seus produtos de movimentação mais rápida já embalados e prontos para expedição. Mas, ao invés de rastrear um único SKU, a empresa controla centenas de SKUs do mesmo produto.

A solução: estocar o produto, como um SKU em uma forma genérica até a em-presa receber um pedido.

Quem disse que a postergação poderia ser uma virtude?

Características operacionais

Estocagem de grandes quantidades de componentes genéricos e/ou idên-ticos de produto acabado.

Extensa customização ou embalagem própria do produto para as necessi-dades específicas do cliente.

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Reunião em kits dos componentes incluindo materiais de embalagem que não são necessários até que o pedido do cliente tenha sido recebido.

Pode incluir manufatura adaptável e/ou operações de valor agregado.

Capacidade de customizar e expedir o produto mediante o sistema de puxar.

Atividades

Escolha uma empresa de sua comunidade e descreva como o canal logístico foi 1. estruturado.

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Faça uma descrição teórica sobre o 2. postponement e cite um exemplo da aplica-ção prática em uma empresa.

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Verifique em um supermercado de sua cidade se ocorre a prática do 3. Vendor Managed Inventory (VMI). Caso ocorra descreva como funciona. Caso contrário identifique junto à gerência o motivo da não utilização do VMI.

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Canal de distribuição: uma visão prática

IntroduçãoA presente aula aborda o tema da estruturação de canal logístico de distribuição

dentro de uma visão prática. Visando maior eficácia no processo de aprendizagem foi elaborado o canal de distribuição de uma empresa fictícia, que produz revestimento cerâmico, chamada de Delta, sendo o seu produto fabricado na cidade de Criciúma (SC) e vendido em Belém (PA) e Manaus (AM). Ressalta-se que como o exemplo é fictício os valores utilizados podem não refletir a realidade dos valores cobrados atualmente.

Estruturação do canal de distribuiçãoA estrutura dos canais logísticos, ou seja, por onde fluem os produtos e informa-

ções de uma empresa, depende do sistema de distribuição exigido pelo mercado que se pretende atingir, bem como das características dos produtos, tais como preço, mar-gens, competitividade técnica e necessidade de assistência na fase de pós-transação. Em síntese o objetivo de um canal de distribuição visa disponibilizar o produto quer seja tangível ou intangível ao cliente pelo menor custo possível e de acordo com suas conveniências em termos de lugar, tempo, quantidade e preço.

No caso da empresa Delta, como já foi mencionado, o canal de distribuição deve ser estruturado de modo a transportar os produtos cerâmicos fabricados em Criciúma para abastecer as cidades de Belém e Manaus. Para tanto, três propostas foram analisa-das, conforme apresentadas no quadro 1.

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Quadro 1 – Propostas de canais de distribuição1

Proposta Trecho Cidades Modal Tempo (dias) Qtd (t) Valor R$

1.ª1.º Criciúma-Porto

Velho-Manaus Rodo-fluvial 17 27 6.210,00

2.º Manaus-Belém Fluvial (balsa) 8 75,00 por tonelada


2.ª1.º Criciúma-Manaus Marítimo 20 26 3.800,00



3.ª1.º Criciúma-Belém Rodoviário 7 27 4.050,00

2.º Belém-Manaus Fluvial (balsa) 11 75,00 por tonelada

1As rotas propostas para a configuração do canal de distribuição da empresa Delta estão representadas no mapa do Brasil, conforme a figura 1.

Figura 1 – Representação de rotas propostas.

0 650 Km

Escala gráfica aproximada

IESD

E Br

asil

S.A

. Ada

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1 A cotação apresentada traz o valor de R$65,00/t para entrega porto a porto. Para porta a porta o valor é de R$75,00/t.

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Observa-se na figura 1 que há três possibilidades de configuração para o canal proposto. Ressalta-se que o modal aéreo e o ferroviário foram descartados, o primeiro devido ao peso da carga unitizada que correspondeu a 1 200kg e o segundo por não existir fisicamente em todo o trecho considerado no exemplo. A seguir faz-se a análise de cada proposta.

Análise dos canais de distribuição propostosA seguir é feita uma análise de cada canal apresentado no quadro 1, em que

se considera o trecho, o modal, o tempo, a quantidade e o custo com frete. Ao final faz-se uma análise comparativa, bem como a escolha do canal mais apropriado e as justificativas.

Canal de distribuição: proposta 1

O quadro 2 apresenta um canal de distribuição baseado no modal rodo-fluvial. Mostra que os produtos seriam transportados de Criciúma com destino à cidade de Porto Velho pelo modal rodoviário, o trecho seguinte de Porto Velho a Manaus seria feito via fluvial. A carga consolidada em quantidade equivalente a 27 toneladas seria transporta-da com base na estratégia “porta a porta”. Em Criciúma seriam emitidas duas notas fiscais, uma para a carga com destino a Manaus e outra para a carga com destino a Belém.

Quadro 2 – Canal de distribuição: proposta 1

Propostas de canais de distribuição

Proposta Trecho Cidades Modal Tempo(dias)

Qtd(t)

ValorR$

1.ª1.º Criciúma / Porto Velho /

Manaus Rodo-fluvial 17 27 6.210,00

2.º Manaus / Belém Fluvial (balsa) 8 75,00 por tonelada

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O quadro 3 apresenta um resumo do tempo e do custo de frete para esse canal de distribuição.

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Quadro 3 – Planilha de tempo e custo2

Planilha de tempo e custo proposta 1

Trecho Transportador Modal Tempo(dias)

Valor do freteR$

1 - Criciúma-Porto Velho-Manaus Cassiano

Rodo-fluvial17 6.210,00

2 - Manaus-Belém Equatorial 22 (total) 2.025,00

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Ressalta-se que no tempo gasto nos trechos Porto Velho-Manaus e Manaus-Belém estão embutidos três dias para desembaraço da mercadoria junto à Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa) e outros órgãos governamentais.

Esse canal de distribuição apresenta algumas restrições relacionadas ao trecho Porto Velho-Manaus-Belém. Em primeiro lugar, o Rio Madeira nos meses de agosto, setembro e outubro apresenta um menor volume de água, chegando a 1,2 metros de profundidade, o que implica na redução do calado das embarcações. Em outras pala-vras, a quantidade de carga transportada diminui, sobretudo para produtos cerâmicos que têm peso elevado, e em segundo lugar destaca-se o aumento do tempo e o valor do frete para as cargas com destino a Belém. O valor total do frete de Criciúma a Belém atingiria o valor de R$8.235,00 e tempo de entrega seria de 22 dias. Quanto às cargas com destino a Manaus o valor do frete seria de R$6.210,00 e o tempo de entrega de 17 dias, conforme demonstrado no quadro 3.


O quadro 4 apresenta a proposta 2, que utiliza o modal rodo-marítimo. A moda-lidade seria porta a porta, por essa razão o transportador iria transportar a carga de Criciúma para o porto de Itajaí ou para o porto de São Francisco do Sul, e em seguida consolidar a carga em contêiner de 20 pés e transportar até Belém e Manaus. Em Crici-úma seriam emitidas duas notas fiscais, uma para os produtos com destino a Manaus e outra para os produtos com destino a Belém.

Observa-se no quadro 4 que o custo com frete até Manaus é de R$3.800,00, um valor bastante competitivo se comparado à proposta 1. Todavia os produtos destinados ao mercado de Belém ainda apresentariam um custo adicional de frete de R$2.025,00 ficando o custo total no valor de R$5.825,00, que é o resultado da soma de R$3.800,00 mais R$2.025,00. Esse cálculo considera que a carga de Belém foi transportada primei-ro a Manaus, para em seguida seguir a Belém. Todavia, o fluxo mais racional e lógico é que a carga com destino a Belém seja enviada diretamente, a partir de Criciúma.

2 Não é necessário considerar os três dias para desembaraço no porto, uma vez que esses dias já foram considerados no porto de Manaus.

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Qtd(t)

ValorR$

2.ª1.º Criciúma-São Francisco/

Itajaí-ManausRodo-maríti-

mo (20’) 20 26 3.800,00


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Quadro 5 – Planilha de tempo e custo



Valor do freteR$

1 - Criciúma-São Francisco do Sul/

Itajaí-ManausDocenave Rodo-marítimo 20 3.800,00

2 - Manaus-Belém Equatorial Fluvial (balsa) 8 2.025,00

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O quadro 6 apresenta a terceira proposta de estruturação do canal de distribui-ção. Nele a carga sairia de Criciúma para Belém pelo modal rodoviário e de Belém a Manaus pelo modal fluvial. O transporte rodoviário seria feito com tempo de sete dias e frete no valor de R$4.050,00. A carga destinada a Manaus sairia pela transportadora com tempo de 11 dias, dos quais três destinados ao desembaraço junto aos órgãos governamentais. Os custos com frete seriam de R$2.025,00. Assim o custo total até Manaus seria de R$6.075,00.




Qtd(t)

ValorR$

3.ª

1.º Criciúma-Belém Rodoviário 7 27 4.050,00

2.º Belém-Manaus Fluvial (balsa) 11 75,00 por tonelada

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Quadro 7 – Planilha de tempo e custo



Valor do FreteR$

1 - Criciúma-Belém Fontanella Transportes Rodoviário 7 4.050,00

2 - Belém-Manaus Equatorial Transportes Fluvial (balsa) 11 2.025,00

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Escolha do canal de distribuiçãoO quadro 8 apresenta um resumo das propostas de estruturação de canal de distri-

buição analisadas anteriormente. O objetivo é facilitar a escolha do canal mais adequa-do com base na comparação de dados relevantes relacionados ao trecho, ao modal, ao tempo e aos custos. Ressalta-se que em todas as propostas a entrega seria feita porta a porta e com todas as despesas, taxas e seguro são por conta do transportador.

Quadro 8 – Resumo das propostas

Resumo das propostas analisadas

Propostas Trecho Modal Transportador Tempo(dias)

FreteR$

1.ª

1-Criciúma- Porto Velho-

ManausRodo-fluvial Transportes Cassiano 17 6.210,00

2-Manaus-Belém

Fluvial (balsa) Equatorial Transportes 5 2.025,00

Total 22 8.235,00

2.ª

1-Criciúma -São F. do Sul-Itajaí-Manaus

Rodo-maríti-mo (20’)

Navegação Vale do Rio Doce – Docenave 20 3.800,00

2- Manaus-Belém


Total 28 5.825,00

3.ª

1-Criciúma- Belém Rodoviário Fontanella Transportes 7 4.050,00

2-Belém-Manaus


Total 18 6.075,00

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Diante dos dados contidos nas propostas do quadro 8, a primeira foi descartada em função do custo e do tempo do frete serem altos. A segunda proposta apresenta o menor custo, porém o tempo de frete é alto e tem um agravante que pode comprome-ter os níveis de estoques e o nível de serviço ao cliente, que é a inexistência de datas definidas para a saída de navios do porto de São Francisco do Sul ou Itajaí com destino a Manaus, esse fato compromete o trabalho de planejamento na fábrica, no transpor-te e na entrega ao cliente. Por essas razões, o canal escolhido é o da proposta 3, pois nele os produtos serão transportados de Criciúma até Belém pelo modal rodoviário, os produtos destinados ao mercado de Belém serão entregues no centro de distribuição da Delta, enquanto que os destinados a Manaus serão entregues na transportadora para em seguida serem transportados para Manaus. Dentre os fatores que motivaram a escolha desse canal destacam-se:

regularidade e disponibilidade de transporte tanto no modal rodoviário quanto no fluvial;

possibilidade de planejamento mais acurado das atividades de fabricação, transporte, estoque e atendimento ao cliente;

o tempo de frete que pode ser reduzido em pelo menos três dias, sobretudo no trecho Belém-Manaus como ocorre rotineiramente.

Detalhamento da alternativa escolhidaEste item apresenta alguns fatores considerados importantes para a estruturação

do canal de distribuição, entre eles o centro de distribuição, o nível de serviço e o ciclo do pedido.

Centros de Distribuição (CD)

O canal de distribuição da Empresa Delta para o abastecimento dos mercados de Belém e de Manaus contará com dois Centros de Distribuição (CD), um em cada capital. Contatos preliminares não alcançaram êxito quanto à formação de parceria com os distribuidores locais, em função disso e por serem mercados novos e, portanto, com muitos aspectos a serem descobertos, os CDs serão inicialmente alugados. Posterior-mente outras opções serão revistas, tais como a compra ou construção de um CD. Tais decisões levarão em conta o comportamento da demanda e a atualização dos dados disponíveis em termos de preço de galpão e do m² de terreno. A área dos armazéns em ambas cidades é de 5 000m².

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Nível de serviço

No caso específico desse estudo o nível de serviço será focado no atendimento às necessidades do cliente final por parte dos CDs, bem como as necessidades dos CDs em relação à empresa Delta Revestimentos. Ballou (1995) ressalta que “o nível de servi-ço logístico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade”. Assim, a definição e manutenção do nível de serviço deve ser uma preocupação constante das empresas, pois uma falha nessa etapa poderá comprometer todo o esforço anterior desde o início da cadeia logística.

Por essa razão e pelas pressões da concorrência, a Delta Revestimentos definiu como parte de diferencial competitivo a entrega dos pedidos em dois dias para as grandes empresas e em três dias para as pequenas. Para assegurar esse compromisso decidiu-se manter o nível de estoque inicial de dois meses mais um estoque de segu-rança de 30% do consumo mensal. Esse valor será revisto conforme o comportamen-to do mercado, e esse objetivo demanda uma série de outras atividades relacionadas ao nível de estoque, à movimentação de materiais, a compras, a transportes e ao fluxo de informações.

Em termos concretos os pedidos poderão ser feitos via internet, fax, visitas de vendedores ou o próprio cliente se dirigindo aos pontos de vendas. Os pedidos pela internet poderão ser efetivados a partir do preenchimento de formulário de pedido disponível na homepage da empresa. Após a efetivação do pedido o cliente receberá uma confirmação, esse processo dará às partes a garantia de que o negócio foi efeti-vamente concretizado. A figura 2 a seguir mostra em linhas gerais as etapas do ciclo de pedido e ilustra o relacionamento entre o cliente final, o CD e a fábrica da Delta.

Ciclo de pedido

O ciclo de pedido compreende as atividades desde o recebimento do pedido até a efetiva entrega do produto ao cliente. A título de ilustração, no caso da Delta, para os pedidos feitos pela internet, o ciclo do pedido começa a partir do momento em que se acusa o recebimento do formulário do pedido emitido pelo cliente. Pensou-se em iniciar o ciclo do pedido a partir do click do cliente, todavia em alguns casos a corres-pondência eletrônica não chega ao destino, o que poderia gerar certo desconforto entre o CD e o cliente.

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Cliente (Manaus)

Cliente (Manaus)Centro de

Distribuição (Manaus)

Intranet Internet

Fluxo de informaçãoFluxo de material

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Figura 2 – Etapas do ciclo de pedido.

Delta

Conforme a figura 2 o cliente emite seu pedido ao CD via internet, o fluxo de in-formação é representado pela linha cheia e o de material pela linha tracejada. Após o recebimento do pedido o CD providencia a preparação do pedido e entrega dentro do prazo determinado.

Os pedidos de reposição ocorrem entre o CD e a fábrica via intranet, dentro do programa de fidelidade da Delta esse recurso será também implantado com os clien-tes de grande porte. Também a linha cheia representa o fluxo de informação e a trace-jada o fluxo físico de material. A linha tracejada representa a possibilidade de entrega do produto diretamente ao cliente, esse serviço depende do tamanho do pedido.

Quadro 9 – Etapas do ciclo de pedido

Etapas do ciclo de pedido cliente final e o Centro de Distribuição(Manaus e Belém)

Seq. Atividade Responsável Tempo(dias) Observação

01 Preparar e enviar formulário de pedido de produto (internet, fax) Cliente final ----

02 Receber/conferir formulário de pedido de produto CD/vendas 0,01

03 Preparar pedido do cliente CD/almoxarifado 1,0

04 Emitir nota fiscal CD/financeiro 0,5 Atividade desempenha-da em paralelo com a 3.

05 Entregar pedido ao cliente CD/almoxarifado 0,4

Total 1,91Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição

(Manaus) e a fábrica Delta06 Preparar e emitir pedido de repo-

sição (intranet) CD 0,5

07 Recebimento/ preparação do pe-dido Dep. de vendas Delta 4,0

08 Transporte do pedido até Belém Fontanella Transportes 7,0

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Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição (Manaus) e a fábrica Delta

09 Transporte do pedido de Belém a Manaus Equatorial Transporte 8,0

10 Liberação junto aos órgãos com-petentes Equatorial Transporte 3,0

11 Transporte do pedido ao CD Equatorial Transporte 0,122

12 Recebimento e conferência CD Manaus 0,5

13 Armazenamento CD Manaus 1,0

Total 24,122Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição

(Belém) e a fábrica Delta14 Preparar e emitir pedido de repo-

sição (intranet) CD 0,5

15 Recebimento/ preparação do pe-dido Dep. de vendas Delta 3,5

16 Transporte do pedido até Belém Fontanella Transportes 7,0

17 Liberação junto aos órgãos com-petentes Fontanella Transportes 3,0

18 Recebimento e conferência CD Belém 0,5

Armazenamento CD Belém 1,0

Total 15,5

O quadro 9 mostra o detalhamento das atividades desempenhadas em diversas fases da cadeia logística entre o cliente final, o Centro de Distribuição de Manaus e Belém e a fábrica. As atividades de 01 a 05 referem-se às solicitações de produtos por parte dos clientes ao Centro de Distribuição (CD) localizado em Manaus (atacadista) e mostra o tempo total em dias dessa fase. As atividades de 06 a 13 mostram as ati-vidades de solicitação de produtos do CD de Manaus, a fábrica, e o tempo dessa fase corresponde a 24,12 dias. Por fim, são detalhadas as atividades e o tempo da solici-tação de produtos entre o CD de Belém e a fábrica. Esses tempos, ou lead times, são fundamentais para a determinação do momento de emissão de novos pedidos de produtos, pois contribuem para evitar que faltem produtos e, ao mesmo tempo, que haja estoques desnecessários.

ConclusãoA estruturação de um canal de distribuição exige um estudo detalhado de todos

os fatores responsáveis pela disponibilização do produto ao cliente final, primando sempre pela máxima satisfação do cliente e pelo menor custo operacional. Essa dupla perspectiva significa que a empresa deve, a partir do menor custo possível, maximizar o nível de serviço ao cliente final. Assim, a escolha e a combinação dos atores do canal – atacadistas, varejistas, operadores logísticos e outros – representa uma atividade fun-damental. Dentre os fatores a serem considerados na estruturação de canal de distri-

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buição pode-se destacar: as características do produto, o nível de serviço, os modais, o tempo e o valor de frete e seguro.

Visando dar um sentido prático ao trabalho, foram realizadas visitas à Portobello, em Tijucas, e à Cecrisa Revestimentos Cerâmicos, em Criciúma. Os contatos estende-ram-se às cidades de Manaus e Belém em busca de informações reais e confiáveis. Nesse sentido o grande mérito do trabalho reside no valor agregado em função do caráter prático atribuído em sua elaboração. Portanto, o trabalho possibilitou uma reflexão mais precisa das atividades e da importância da elaboração de um canal de distribuição.

Texto complementar

A Logística e a fidelização de clientesQual a diferença entre conseguir que mais clientes fiquem satisfeitos

e conseguir que grupos específicos de clientes fiquem mais satisfeitos?

(FIGUEIREDO, 2009)

Introdução

A fidelização de clientes – e também de empregados, fornecedores, prestado-res de serviços e acionistas – é um tema que vem aparecendo com notável frequên-cia em artigos e livros sobre negócios. Quanto vale um cliente leal? Quanto se perde quando um cliente não quer mais comprar nossos produtos ou serviços? Quanto se gasta para desenvolver um novo fornecedor que está substituindo um que não quis mais fazer negócios conosco? Qual o impacto de perder empregados? Respostas objetivas para questões como essas, ou seja, a quantificação em termos econômicos do que significa reter ou perder clientes, empregados etc. têm se constituído em um novo campo de interesse nos ambientes acadêmicos e empresariais.

A questão de manter clientes – ou indiretamente deixar de perder clientes – começa pela crítica à maioria das empresas que coloca uma enorme ênfase em continuamente atrair novos clientes, às vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo que oferecem aos clientes já conquistados. A fidelidade é fundamen-tal quando há abertura de mercado, quebra de regulamentação, novos entrantes, porque a todo momento surge um imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes.

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E qual o papel da Logística nesse tema? A prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e indiretamente com os acio-nistas. Para prestar o serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E os resultados de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da organização, elemento de interesse dos acionistas.

Satisfação, lealdade e fidelização

Mais do que um jogo de palavras, o título alternativo dado ao artigo procura chamar atenção para a diferença entre “clientes satisfeitos” e “clientes mais satisfei-tos”. Conseguir mais clientes satisfeitos significa lograr atender as expectativas de mais clientes. Conseguir que grupos específicos de clientes fiquem mais satisfeitos significa focar a atenção nesses grupos com o objetivo de superar suas expectativas e, dessa maneira, assegurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um relacionamento de longo prazo.

Fidelidade é uma palavra antiquada muitas vezes empregada para expressar uma lealdade entusiástica a uma causa ou a um partido político. Mas no contexto empresarial tem sido usada para descrever a disposição de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado período de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um fornecedor em uma base repetida e preferi-velmente exclusiva e recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor.

A maioria dos leitores já deve ter ouvido falar que hoje em dia já não é suficien-te ter clientes satisfeitos. A satisfação é uma condição necessária mas não suficiente para que o cliente volte a repetir a compra de um bem ou serviço. Satisfazer significa atender as expectativas e estas, muitas vezes, podem ser limitadas por fatores situa-cionais como a urgência, a percepção de que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o não conhecimento de outras alternativas etc. Assim, a satisfação é um estado emocional, resultado de uma experiência momentânea. Hoje em dia os pesquisado-res do assunto vinculam a satisfação com o atendimento do que o cliente considera como serviço adequado ou no mínimo tolerável em termos de desempenho. O servi-ço adequado pode estar longe do serviço desejado, ou seja, aquele desempenho que realmente encanta o cliente e faz ele repetir a compra. Somente ao perceber um valor superior naquilo que compra, o cliente se transforma em cliente leal.

Para criar valor superior, e então fidelizar o cliente, é preciso muito esforço. Em primeiro lugar é preciso conhecer o que ele considera como valor superior. Em se-gundo lugar é preciso transformar essa informação em especificações do serviço e

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investir em equipamentos, pessoas, instalações, tecnologia, enfim nos recursos ne-cessários para realmente criar um valor superior.

Isso pode sair muito caro e seria demagógico afirmar que é preciso criar valor superior para todos os clientes. Assim, em lugar de querer mais clientes satisfeitos – o que não implica em fidelização – deve-se pensar em grupos de clientes mais satisfeitos, o que significa, implicitamente, selecionar clientes que se deseja atender melhor. E isso passa por determinar que clientes são esses, o quanto eles valem para a empresa em termos de atratividade. Clientes diferentes geram diferentes níveis de lucros. Assim, o projeto do serviço ao cliente deve ser alimentado pelo estudo da base de clientes e o desempenho financeiro esperado considerando o tempo que o cliente permanecerá cliente. Para a empresa, o valor de um cliente é o valor atu-alizado do fluxo de caixa proporcionado pelo cliente (vendas realizadas ao cliente menos o custo das vendas e o custo de atender e manter o cliente) durante o tempo que ele permanece cliente. Quanto mais tempo ele permanece como cliente, maior o seu valor para a empresa.

Frederick Reichheld talvez seja o principal estudioso dos efeitos da fidelização de clientes. Em um artigo que escreveu junto com Robert Markey Jr. e Christopher Hopton, os três sócios da Bain & Co., eles afirmam que as “forças” da fidelidade são mensuráveis em termos de fluxo de caixa devido às ligações entre a fidelidade, o valor para os clientes e os lucros. A fidelidade está intrinsecamente ligada à criação de valor. Como um efeito de primeira ordem, a fidelidade indica se foi fornecido valor superior (os clientes voltam porque querem mais).

Em seguida, a fidelidade inicia uma série de efeitos econômicos de segunda ordem que se disseminam pelo sistema empresarial do seguinte modo:

1. As receitas e a participação no mercado crescem à medida que os melhores clientes são atraídos para a carteira de negócios da empresa, desenvolven-do vendas regulares e recomendações.

2. Os custos diminuem à medida que diminui a despesa para adquirir e aten-der novos clientes e substituir os antigos.

3. A retenção de funcionários aumenta porque o orgulho e satisfação com o emprego aumentam, criando por sua vez um ciclo que reforça a retenção de clientes pela familiaridade e melhor serviço aos clientes. Um aumento da produtividade resulta da maior estabilidade dos funcionários.

À medida que os custos caem e as receitas sobem, os lucros (o efeito de terceira ordem) aumentam. Isso fornece os recursos para investir em uma remuneração su-

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perior dos funcionários (reforçando ainda mais a retenção) e em novas atividades ou recursos que aumentem o valor para os clientes, aumentando ainda mais a retenção de clientes e funcionários. Os lucros são importantes, não apenas como um fim em si mesmos, mas porque permitem à empresa melhorar o valor e fornecer incentivos aos funcionários, clientes e investidores para permanecerem fiéis à empresa.

A Logística e a fidelização

Vê-se então que o conceito de fidelização não diz respeito apenas aos clien-tes. Ele envolve acionistas e funcionários. E, se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver for-necedores e prestadores de serviços integrantes dessa cadeia. De agora em diante falaremos, então, da fidelização de parceiros da cadeia de suprimentos.

No contexto logístico pouco tem sido escrito sobre a fidelização e seus efeitos. Evidentemente todas as considerações feitas até aqui neste artigo são pertinentes com a atividade logística, mas é preciso reconhecer que a preocupação com a fideli-zação, na maioria das empresas, está distante das atividades do dia a dia logístico.

Em um interessante artigo intitulado “Is your supply chain achieving customer loyalty” o consultor Robert Dicello considera que a conquista da lealdade dos par-ceiros é um desafio para os executivos de Logística, mas adverte que enfrentar esse desafio antes da implantação do conceito de supply chain é um erro. Isso porque antes da adoção, os executivos não conseguem medir os efeitos da fidelização de clientes, fornecedores e prestadores de serviços. Para Antônio Jorge Cunha Campos, o processo de maturação do conceito de supply chain passa por três estágios.

O primeiro estágio é no nível micro. O foco está em melhorar o desempenho de uma função específica dentro da cadeia. É o caso de empresas que, por exemplo, estão procurando melhorar sua distribuição, reduzir sua capacidade ociosa, otimi-zar os transportes etc. O estágio seguinte é o nível macro, no qual a empresa já não pensa tão pequeno e agora procura integrar funções pensando no retorno sobre os ativos ou na redução de capital de giro mediante ações que mexem com duas ou mais funções. Assim, por exemplo, melhorando o processamento dos pedidos – in-tegrando a área financeira com o controle de estoques – é possível reduzir o tempo de resposta ao cliente e com isso aumentar o market share. O mesmo pode ser con-seguido integrando fornecedores com a área de produção, diminuindo estoques de segurança. Uma vez conseguidas essas integrações passa-se ao terceiro estágio (enterprise to enterprise) quando cada supply chain se integra com as cadeias dos par-ceiros, prestadores de serviços e clientes para atender necessidades mútuas.

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Considerações finais

São os clientes leais e não os clientes meramente satisfeitos que sustentam a liderança de uma empresa. Para conseguir a lealdade não é suficiente ter produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos. Os programas que oferecem vantagens e descontos aos clientes frequentes também não suportam a fidelidade. Isso porque a maioria dessas abordagens não tem como alvo o cliente individual e seu conceito de valor. Elas tratam os clientes como um todo, sem pre-ocupação com a diferenciação. Para fidelizar é preciso identificar grupos de clien-tes atrativos ou com potencial de vir a ser atrativos, identificar suas necessidades, preocupações, enfim o que eles consideram como valor e desenvolver produtos e serviços que conduzam a obtenção do valor.

Atividades

Descreva a cadeia de distribuição da empresa em que você trabalha ou da ins-1. tituição onde você estuda. Apresente sugestões para as etapas que você consi-dera que necessitam de melhorias.

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Faça uma pesquisa na literatura sobre o conceito de estruturação de canal de 2. distribuição, compare diversos autores e em seguida, destaque e comente os pontos em comum e os pontos divergentes.

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Explique como o canal de distribuição pode contribuir para a lucratividade de 3. uma empresa.

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Logística Reversa

IntroduçãoA Logística é definida pelo Council of Logistics Management1 como “o processo de

planejamento, execução e controle do fluxo de matéria-prima, do material em processo e produto acabado, bem como do fluxo de informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo de forma eficiente, visando atender as necessidades do cliente”.

Por sua vez, a Logística Reversa inclui todas as atividades mencionadas na de-finição de Logística, a diferença é que a Logística Reversa ocorre no sentido inverso. Segundo Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 2), a Logística Reversa é:

“O processo de planejamento, execução e controle do fluxo de matérias-primas, material em processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações desde o ponto de consumo ao ponto de origem com o propósito de agregar valor ao produto ou eliminar a necessidade de recuperação”.

As atividades de remanufatura e de remodelagem também podem ser incluídas na definição de Logística Reversa, que é mais do que reutilizar e reciclar embalagem de materiais, por exemplo. É também redesenhar embalagens visando economizar mate-rial e reduzir o consumo de energia e poluição oriundas de atividades de transporte, isso contribui para que a Logística Reversa seja chamada de ou faça parte da Logística “Verde”.

A Logística Reversa também inclui tratamento de produtos devolvidos por diver-sos fatores, entre eles: o estoque sazonal, sobras de reabastecimento e excesso de es-toque. Inclui também programas de reciclagem, tratamento de materiais perigosos, disposição de equipamentos obsoletos. Em resumo se não houver devolução de pro-dutos, provavelmente a atividade não é uma atividade da Logística Reversa.

Atividades da Logística ReversaAs atividades típicas da Logística Reversa são aquelas que a empresa utiliza para

coletar produtos usados, danificados, indesejados ou produtos desatualizados, bem como materiais de embalagem utilizados pelo cliente final ou revendedor.

1 É uma organização sem fins lucrativos formada por indivíduos de todo o mundo que possuem interesse e/ou responsabilidades em Logística e Supply Chain Management. Fonte: <www.clm1.org>.

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A partir do momento em que um produto tem de ser devolvido para a empresa, esta tem várias opções para movimentar esse produto. Algumas dessas atividades são resumidas no quadro 1.

Quadro 1 – Atividades da Logística Reversa

Material Atividades da Logística Reversa

ProdutosDevolver ao fornecedor; revender; consertar; re-condicionar; remodelar; remanufaturar; recuperar o produto; reciclar; enviar para o lixo.

Embalagem Reutilizar; reaproveitar; remodelar; recuperar materiais; reciclar; enviar para o lixo.

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Uma das opções iniciais consiste em verificar se o produto pode ser devolvido ao fornecedor como reembolso integral do valor pago por ele. Caso o produto a ser devol-vido não tenha sido usado, ele pode ser revendido a outro cliente ou vendido em uma loja convencional, mas se o produto não tiver o padrão de qualidade adequado para ser vendido através de qualquer uma dessas opções, pode ser vendido a uma empresa que poderá usar em seu processo ou vender a outra empresa.

Se o produto não pode ser vendido no estado atual, a empresa pode recondicio-nar ou remanufaturar de modo a agregar valor comercial antes de vendê-lo. Inclusive essas atividades podem ser realizadas por uma empresa terceirizada.

Depois de realizar essas atividades, o produto pode ser vendido como um produ-to remanufaturado ou recondicionado, mas não como novo. Se o produto não puder ser recuperado devido ao seu mau estado ou às implicações legais ou ambientais, a empresa pode tentar vender pelo menor preço. Assim, deve-se buscar agregar valor de venda a qualquer produto antes de descartá-lo em definitivo.

Geralmente, as embalagens que retornam a uma empresa são reutilizadas; um palete, por exemplo, será reutilizado muitas vezes antes do descarte. Em geral, todos os paletes danificados podem ser recuperados e devolvidos ao uso, esse trabalho também pode ser feito internamente ou por terceiros.

Após diversas reciclagens as embalagens reutilizáveis devem ser descartadas, no entanto, antes do descarte todos os produtos deveriam ter um valor comercial a fim de efetivar a Logística Reversa. Na Europa, por exemplo, as empresas são obrigadas por lei a aceitar a devolução das embalagens de seus produtos; na Holanda as embalagens Pet são vendidas pelo cliente ao supermercado, que por sua vez as vende ao fornece-dor, e dessa forma a Logística Reversa cria força e vida. Para reduzir custos as empre-sas tentam reutilizar esses materiais, tanto quanto possível, e recuperar os materiais quando estes já não podem ser reutilizados.

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Logística Reversa

Desafios da Logística Reversa: conflitos entre fabricantes e varejistas

Uma das dificuldades na gestão da devolução de produtos está na diferença entre os objetivos dos fabricantes e dos varejistas. Essa distância entre eles sobre muitas questões podem fazer a diferença parecer um grande abismo.

Sempre que um varejista pretende devolver um item, fabricante e varejista podem discordar de uma série de itens, entre eles: condição e valor do item, tempo e oportu-nidade de resposta.

Muitas vezes, a partir da perspectiva do varejista, o produto vendido ao cliente foi enviado em boas condições, nesse sentido qualquer dano deve ter ocorrido em trânsito ou deve ser defeito de fábrica. Por sua vez, o fabricante pode suspeitar que o atacadista esteja abusando do privilégio de devolver produtos devido à falta de planejamento, ou do direito do varejista de devolver os produtos. Vencida a etapa quanto à condição do produto, determina-se então o valor do mesmo. Essas questões podem ser difíceis de resolver. Depois de terem sido acordados todos os impasses, a restituição de valores ou mesmo produtos dificilmente está conforme as necessidades do varejista.

A devolução de produtos ao fornecedor pode ser um meio de o varejista reduzir seus estoques em um determinado período. Os atacadistas podem devolver produtos ao fornecedor sem aviso prévio, todavia, recomenda-se uma negociação em tempo hábil para que as partes se preparem. Esse comportamento reforça o conceito de par-ceria e de fidelização dos parceiros da cadeia.

Por razões semelhantes, os fabricantes podem demorar a aceitar a devolução de produtos como sendo sua culpa por vender produtos com problema, buscando, dessa forma, ganhar tempo. Em muitos casos essa situação motiva o varejista a descontar vo-luntariamente o valor correspondente em uma nota a ser paga ao fabricante, podendo gerar conflitos entre ambos. Ressalta-se que apesar de todos esses conflitos, ambas as partes têm de perceber que têm de desenvolver um trabalho em parceria para obter benefícios mútuos.

Obviamente que o fabricante, o atacadista e o varejista dependem uns dos outros, logo precisam trabalhar em conjunto para reduzir a quantidade de produtos devolvi-dos. As ineficiências que aumentam o tempo de retorno dos produtos causam prejuí-zos a todos os membros da cadeia.

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Sintomas dos problemas de devolução de produtosO Dr. Richard Dawe, pesquisador do Fritz Institute of International Logistics, identi-

ficou seis sintomas causados pela devolução de produtos, os quais estão descritos no quadro 2.

Quadro 2 – Sintomas de problemas de devolução de produtos

Sintomas01 A devolução é mais rápida do que o processamento e distribuição.

02 Grande quantidade de produtos devolvidos no estoque.

03 Devolução nãAntônio Jorge Cunha Camposizada ou não identificada.

04 Demora no processamento de devolução.

05 Desconhecimento do custo total do ciclo de devolução.

06 Falta de confiança dos clientes quanto à reposição do produto. (RO

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Assim, quando há a manifestação de um ou mais desses sintomas em uma empre-sa, é sinal de que a Logística Reversa apresenta algum tipo de disfunção. Portanto, se há uma grande quantidade de produtos devolvidos no almoxarifado, fica claro que há pro-blemas nas práticas ou procedimentos organizacionais da Logística Reversa, logo, ficar atento a esses sinais representa um meio estratégico para ações eficazes. Da mesma forma, se uma grande quantidade de produtos não autorizados ou não identificados está retornando à empresa, logo há problemas quanto ao processo de devolução.

Nesse contexto a Logística Reversa desempenha um papel importante inclusive para o departamento de produção, pois se a empresa não mede e não procura reduzir o tempo de devolução, mais tardiamente ela vai saber como está a qualidade do produto fabricado e distribuído ao mercado. Além da produção a Logística Reversa fornece con-dições para que a empresa possa identificar onde, por ventura, está a origem de proble-mas quanto à distribuição de seus produtos, ou seja, se no transporte, no desembaraço junto aos órgãos do governo (portos e aeroportos), no atacadista ou no varejista.

Todavia ressalta-se que um sistema adequado de informação deve ser utilizado na Logística Reversa, pois observa-se que muitas empresas não têm informações pre-cisas sobre os fluxos de produtos da Logística Reversa, devido a esse motivo, mais uma vez se afirma que é necessário medir os processos a fim de que se possa conhecê-los, e dessa forma tornar possível melhorá-los. A figura 1 mostra a possibilidade de existên-cia de estoque ao longo de uma cadeia logística.

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Figura 1 – Localização de estoque na cadeia logística.



CD

CD

Atacadista

Varejista

Cliente final

Exportação


Empresa âncora



diversos


diversos

Almoxarifado

Administração

Expe

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Ressalta-se que o fluxo dos estoques, em sua maioria, ocorre no sentido fornece-dor-cliente final, todavia parte dele faz o sentido inverso, fato que materializa a Logís-tica Reversa.

Figura 2 – Dispersão de estoque na cadeia logística.

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Necessidade de pessoas e tecnologias



estoques

Trocar estoque por informação

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A figura 2 apresenta a distribuição dos estoques ao longo da cadeia logística. O gerenciamento dos mesmos reforça a necessidade de um sistema de informação que permita o rastreamento em todas as fases da cadeia, ou seja, tanto no sentido dos for-necedores ao cliente final, quanto o retorno de produtos, por exemplo, do atacadista ao fabricante. Em ambos os casos o sistema de informação permite ações eficazes no gerenciamento de materiais.

Ainda na figura 2 as setas mostram que os estoques podem fluir nos dois sentidos, ratificando tanto no sentido fornecedor-cliente quanto cliente-fornecedor.

Tendências

Reconhecimento de Logística ReversaFica cada vez mais evidente que as empresas devem dedicar atenção à Logística

Reversa, principalmente porque cresce o apelo global quanto à produção ecologica-mente correta. Muitas empresas apenas recentemente começaram a entender a im-portância estratégica da Logística Reversa.

Para reduzir o custo da Logística Reversa as empresas terão de investir na melhoria de vários aspectos relacionados ao fluxo dessa logística, entre eles: usar TI adequada às necessidades da organização, melhorar o gerenciamento dos dados, ter flexibilidade no atendimento às demandas e implantar sistemas gerenciais que possibilitem rápidas tomadas de decisões.

Evidentemente que uma das maneiras mais fáceis de reduzir o custo da Logística Reversa consiste em reduzir o volume de produtos devolvidos. Há dois aspectos a con-siderar quanto a esse fato, em primeiro lugar, a devolução deve ocorrer apenas com os produtos autorizados, assim os produtos que não fizerem parte da Logística Reversa não devem ser considerados como tal. E em segundo lugar, os produtos enquadrados como devolução devem ser transportados o mais rapidamente possível para o local definido pela empresa.

Redução do fluxo de Logística ReversaPara reduzir o fluxo de produtos no sistema da Logística Reversa há uma série de

novas tecnologias que podem ser utilizadas para controlar o fluxo de cada produto devolvido.

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Logística Reversa

Um meio que pode ser utilizado consiste na aplicação de tecnologia de informa-ção capaz de integrar toda a cadeia logística que pode ser, por exemplo, o rastreamen-to via satélite, a Radio Frequency Identification (RFID) e o código de barras.

Essas tecnologias permitem que a empresa tenha informação em tempo real dos produtos a serem devolvidos, bem como dos motivos que geraram tais devoluções. Assim, problemas de qualidade, de atrasos, de avarias e de extravios, entre outros, po-derão ser detectados em tempo real, contribuindo para a implementação de ações efi-cazes. As ações, por exemplo, relacionadas a problemas de qualidade, poderão ter sua origem na própria produção do produto. Também os problemas de qualidade poderão ter origem na Logística de Distribuição, ou seja, no transporte, no varejista ou no ataca-dista, logo, o quanto antes for detectado menor serão as consequências negativas.

Fica evidente que um bom gerenciamento da Logística Interna e de Distribuição contribui para a redução dos níveis de devolução de produtos, por conseguinte, com impacto positivo na redução dos fluxos da Logística Reversa.

Gerenciamento do ciclo de vida do produtoUma boa gestão do ciclo de vida do produto tem impacto importante no plane-

jamento da Logística Reversa. Nesse sentido, a gestão adequada do ciclo de vida do produto significa que a empresa deve dar o devido apoio à Logística e à área comercial, de acordo com cada etapa do ciclo de vida do produto.

O ponto central do conceito do ciclo de vida do produto é que todos os produtos têm uma vida finita e passam por várias etapas. Normalmente, a curva do ciclo de vida do produto é dividida em quatro fases distintas durante a sua vida como um produto vivo; essas quatro fases são: introdução, crescimento, maturidade e declínio. A quanti-dade de produto aumenta na medida em que as fases se sucedem, se estabilizando, de certa forma, na fase de maturidade; a partir de então é que pode se observar a redução nas vendas. Nessa fase de declínio os lucros oriundos do produto diminuem.

Produtos em diferentes fases do ciclo de vida exigem diferentes tipos de gestão e apoio. A gestão da Logística na fase de introdução é muito diferente da fase de maturi-dade, pois ressalta-se que o ciclo de vida do produto não tem o mesmo comportamen-to em todos os produtos e indústrias. Por isso a necessidade de acompanhamento par-ticularizado para cada caso, até porque é difícil identificar se um produto realmente está na fase de introdução, de crescimento, de maturidade ou de declínio. Um dos caminhos que ajuda nessa identificação das fases consiste em acompanhar a demanda.

Ocorre que na realidade os departamentos de Logística e Comercial de uma em-presa dedicam muita atenção ao produto em sua fase inicial e pouco na fase final. Às

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vezes é difícil para uma empresa admitir que um produto esteja no fim da sua vida, em função disso as decisões são adiadas devido à crença de que o produto tem um tempo maior de vida. Aliado a isso as áreas de vendas e comercial podem tentar escon-der a redução das vendas, por entender que a razão está no baixo desempenho de suas atividades.

Assim, no final do ciclo de vida de um produto é provável que ele faça parte do fluxo de Logística Reversa. Como o ciclo de vida cria um histórico do volume de vendas, a empresa precisa dessas informações para estruturar o canal reverso buscando utilizar as melhores práticas na Logística Reversa. Assim, a gestão adequada do ciclo de vida do produto se configura em uma condição estratégica para a empresa, permitindo ações proativas na elaboração de seus planos, evitando surpresas de última hora, tais como excessos de estoques ou estoques obsoletos.

Sistemas de informaçãoA fim de maximizar o potencial da Logística Reversa, as empresas terão de me-

lhorar os seus sistemas de informação. O ambiente da Logística Reversa é bastante di-ferente do canal de abastecimento que flui no sentido fornecedor-cliente final. Muitas vezes o que flui no sentido inverso são documentos, pois a devolução dos produtos tangíveis ao fabricante, devido a uma série de fatores, pode se tornar mais caro do que uma opção de descarte junto ao atacadista ou mesmo ao varejista. Assim, o sistema de informação aplicado à Logística Reversa deve ser flexível o suficiente para se adequar às várias situações características do fluxo físico e legal de produtos.

O sistema de informação deve fornecer os dados e informações pertinentes ao sistema de avaliação de desempenho, pois para os gestores é importante saber os in-dicadores de desempenho relativos a níveis de estoque, taxa de retorno, tempo de transporte e a produtos remanufaturados, entre outros.

ConclusãoVerifica-se então que a Logística Reversa tem um potencial muito grande a ser

explorado para contribuir com a lucratividade da empresa. No entanto, as empresas ainda não despertaram para esse potencial, alguns setores, como o da produção de embalagens, demonstraram maior sensibilidade e estão utilizando a Logística Reversa de forma mais incisiva. Todavia, observa-se que a tendência é de crescimento do em-prego do potencial da Logística Reversa por parte das empresas motivadas por diver-sos fatores, entre eles o potencial de negócios oferecidos pela reutilização de produtos e pelo próprio apelo à preservação e conservação do meio ambiente.

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Logística Reversa

Texto complementar

Logística Reversa: uma nova ferramenta de relacionamento(NETTO, 2004)

O Brasil é atualmente o país que possui o maior índice de reciclagem de emba-lagens de alumínio do mundo. De acordo com a Associação Brasileira de Alumínio (ABAL), 87% de todas as latas consumidas no período (cerca de 9 bilhões de unida-des) foram reaproveitadas pela indústria, gerando faturamento de R$850 milhões e 152 mil empregos diretos e indiretos. A reciclagem proporcionou também economia de 1,7 mil gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a energia gerada no país e suficiente para abastecer a cidade de Campinas, com 1 milhão de habitantes.

Esse é apenas um exemplo da importância e do potencial da reciclagem de materiais, sobretudo embalagens de produtos de consumo (papéis, plásticos, vidro, metais, borracha etc.) para a economia e para as empresas. E esse é o motivo pelo qual o tema vem ganhando a atenção das empresas. Tanto que, para atender a nova de-manda, um novo conceito de gestão vem sendo desenvolvido, a Logística Reversa.

A Logística Tradicional está relacionada a fazer com que os produtos (latas de cerveja e refrigerante, por exemplo) cheguem ao consumidor com o máximo de efi-ciência e ao menor custo possível. Já a Logística Reversa, como o termo já diz, refere--se a fazer com que os resíduos reaproveitáveis (as latas de alumínio) retornem à sua origem de modo eficiente e com baixo custo, de forma a serem reciclados sob as mais diversas formas. Portanto, quanto mais as empresas investirem em Logística Reversa, mais o processo de reciclagem se tornará viável economicamente (como já ocorre com o setor de embalagens de alumínio) e agregando valor ao negócio principal da empresa.

Ganhos financeiros e logísticos são apenas um dos benefícios que a Logística Reversa é capaz de proporcionar. Some-se também os ganhos à imagem institu-cional da companhia por adotar uma postura ecologicamente correta, atraindo a atenção e preferência não só de clientes, mas dos consumidores finais.

Outro benefício igualmente importante, hoje praticamente ignorado pelas em-presas, mas que deve ganhar relevância nos próximos anos, é o poder da Logística Reversa para unir a indústria, o atacado/distribuidor, o varejo e os demais elos da

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cadeia de abastecimento em torno vantagens mútuas. Um bom exemplo é o que reúne a Tomra Latasa (grande fabricante de latas de alumínio), AmBev (fabricante de cervejas e refrigerantes) e Extra, uma das principais redes de supermercados do Brasil. Em uma iniciativa conjunta, instalaram em diversas lojas os “replanetas”, má-quinas de autoatendimento que recebem latas e garrafas plásticas Pet para recicla-gem. Ao depositar as embalagens usadas no replaneta, o consumidor recebe um cupom referente ao valor do material, e que pode ser utilizado como pagamento nas compras. No primeiro ano de funcionamento, as máquinas coletaram cerca de 9 milhões de embalagens de quase 200 mil consumidores, números que surpreen-deram as empresas.

Como se vê, com a preocupação cada vez maior pela preservação do meio ambiente, aliada com a concorrência e a pressão por resultados e diferenciação no mercado, farão da Logística Reversa uma ferramenta fundamental para as empresas. Tanto para aumentar o seu poder de competição quanto forma de melhor se relacio-nar com fornecedores, clientes e consumidores finais.

Atividades

Faça uma pesquisa teórica e escreva sobre a tecnologia de informação (TI) apli-1. cada à Logística Reversa.

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Logística Reversa

Pesquise uma empresa de sua cidade e descreva como se dá a Logística Rever-2. sa. Observe fatores relativos à tecnologia de informação utilizada, ao tempo de devolução, ao volume de produtos devolvidos, ao modo como ocorre o proces-so de negociação e aos documentos utilizados, entre outros.

Desenhe a cadeia da Logística Reversa de uma empresa de sua cidade (pode ser 3. a mesma empresa pesquisada na questão 2), comente seus processos e propo-nha melhorias.

121

Logística e sistemas de informação

IntroduçãoA presente aula aborda a importância da aplicação da tecnologia de informação

como agente integrador da cadeia logística, permitindo a rastreabilidade, ou seja, a localização dos produtos em todas as fases da cadeia logística, quer seja em forma de matéria-prima, de produto em processo, de produto acabado ou devolução de produtos.

Considerações gerais sobre sistemas de informaçãoPara Moresi (2000), a informação se configura em estruturas imprescindíveis para

o desenvolvimento da competência capaz de gerar conhecimento no indivíduo ou em uma empresa.

Por sua vez, Holmberg (2000) considera que a informação pode promover o apren-dizado dos empregados e levanta diversas reflexões, por exemplo, como a informação deveria ser comunicada para facilitar o aprendizado? Num sentido mais amplo, Borges (1995) afirma que a informação promove mudanças em diversos setores da vida social, por exemplo: na economia, na política, no processo produtivo e nas relações de tra-balho. Esse contexto evidencia a necessidade de maior organização, competência e agilidade nas decisões empresariais.

Para obter um melhor proveito do potencial da informação, é necessário atentar para alguns atributos como: exatidão da informação, alcance, conveniência, oportuni-dade e acessibilidade da informação, bem como sua distribuição adequada nos níveis hierárquicos, visando à integração das partes. Assim, os sensores organizacionais de captação de informação devem ser adequadamente definidos, distribuídos e constan-temente atualizados, a fim de que as necessidades internas e externas de captação e distribuição de informações sejam atendidas.

122

A informação desempenha um papel integrador entre o nível estratégico, o tático e o operacional, bem como entre as empresas que formam a cadeia logística. Portanto, as informações e os dados devem ser buscados tanto no ambiente externo quanto no interno.

Borges (1995) ressalta que a informação somente cumpre o seu papel quando é devidamente integrada à organização como um recurso fundamental para a elabora-ção do planejamento, para a definição de estratégias e para a tomada de decisão.

Surge nesse contexto o processo decisório como um fator estratégico. Todavia, a estruturação do processo decisório pode ser fortemente beneficiada se:

os usuários souberem definir com clareza as suas atividades e explicitar suas a) necessidades de informações;

as informações forem de qualidade compatível com as necessidades;b)

houver consciência estratégica e preparação dos funcionários, em todos os c) níveis, para a captação de informação de interesse da empresa;

priorizar e personalizar a forma de apresentação de informações relevantes d) para cada usuário;

utilizar metodologia para o desenvolvimento de sistemas de informações, e) com o objetivo de otimizar a cadeia de valor do sistema.

Assim um sistema de informação consiste em um conjunto de dados que, depois de processados, geram informações que possibilitam a tomada de decisão nos diver-sos níveis hierárquicos.

No caso específico das empresas, um dos sistemas mais utilizados é o Sistema de Informação Gerencial (SIG). Esse sistema visa dar o melhor retorno sobre a informação utilizada. Em resumo, ele objetiva melhorar o lucro, aumentar as oportunidades e, por conseguinte, diminuir os custos.

Níveis de influência do Sistema de Informação Gerencial (SIG)O SIG desempenha uma função importante no gerenciamento dos processos in-

ternos e externos de uma empresa, pois é ele que alimenta as decisões tomadas nos três níveis: estratégico, tático e operacional. Pode-se ver na figura 1 a relação entre os níveis administrativos mencionados.

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Logística e sistemas de inform

ação

Planejamento operacional

Resultados esperados

Resultados apresentados

Planejamento estratégico

Planejamentos táticos

Departamento financeiro

Departamento de pessoal

Departamento de marketing

Departamento de produção

Departamento de qualidade

Retroalimentação e avaliaçãoFigura 1 – Hierarquia dos componentes do planejamento.

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Observa-se que as decisões tomadas no nível estratégico afetarão as demais áreas da empresa, pois são ela que fornecem os elementos básicos para a elaboração dos objetivos táticos. Por sua vez, o planejamento operacional é elaborado com base no planejamento tático. Na fase de controle, os resultados obtidos serão comparados com os resultados planejados, essa análise fornecerá a base necessária para as novas deci-sões em todos os níveis organizacionais e interorganizacionais.

O controle pode ser feito conforme a figura 2, na qual observa-se que o controle começa logo após a execução das atividades, onde é necessário avaliar o desempenho das mesmas. A avaliação é feita comparando os resultados obtidos com os padrões estabelecidos no planejamento. Caso os resultados obtidos estejam em conformida-de com os padrões estabelecidos, não haverá a necessidade de ações corretivas e o trabalho continua normalmente. Todavia, aconselha-se que mesmo nesse caso em que os resultados obtidos estejam conforme o planejado se faça uma verificação se os mesmos não poderiam ter sido obtidos de forma mais lucrativa. Por outro lado, se os resultados obtidos estiverem diferentes dos padrões estabelecidos, devem ser feitas ações corretivas a fim de se ajustarem os resultados obtidos com os planejados.

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Figura 2 – Modelo geral do processo de controle.

(CER

TO, 1

993)

O trabalho continua

Não há necessidade de ação corretiva

O desempenho equivale aos padrões

Desempenho significa-tivamente diferente dos

padrões

Compara as medidas com os padrões

Ação corretiva: planos, métodos

Começa nova situação de trabalho

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Atualmente o processo de controle pode se estender a toda a cadeia, pois as tec-nologias de informação existentes disponibilizam recursos tais como a troca eletrônica de dados – Electronic Data Interchange (EDI) – e a internet, que permitem a integra-ção interna e externa da empresa. Esta última se dá através do compartilhamento de informação com fornecedores, distribuidores e clientes. Como resultado, a empresa pode monitorar o ambiente de uma forma mais acurada e tomar decisões sobre toda a cadeia conforme suas necessidades.

O conceito de organização baseada em rede aumenta o potencial de sucesso de uma empresa em relação à outra que não tem sua cadeia logística integrada. Pode-se dizer que, na atual conjuntura mercadológica, o caminho para sustentar a vantagem competitiva reside na capacidade de influenciar as forças e competências dos parceiros da rede, a fim de obter maior capacidade de resposta às necessidades do mercado.

Tecnologia de informação e cadeia logísticaA evolução da tecnologia de informação contribui de forma significativa para o

aumento da importância da Logística no ambiente empresarial. Entre os muitos bene-fícios ela permite a integração da cadeia logística, uma vez que esta que torna possível o rastreamento de todos os produtos, quer seja em forma de matéria-prima (Logística de Suprimento), materiais em processo (Logística Interna), produto acabado (Logísti-ca de Distribuição) e produtos devolvidos (Logística Reversa), permitindo dessa forma que as empresas saibam com precisão onde está cada material ao longo da cadeia. A figura 3 mostra os materiais em cada uma das etapas mencionadas.

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Figura 3 – Materiais dispostos ao longo da cadeia logística.



CD

CD

Atacadista

Varejista

Cliente final

Exportação


Empresa âncora


Logística Reversa


diversos


diversos

Almoxarifado

Administração

Expe

diçã

o

Observa-se na figura 3 que os estoques estão distribuídos ao longo da cadeia lo-gística. Para melhor visualização da distribuição a figura 4 mostra apenas os estoques e seu gerenciamento ratificando a importância da aplicação do gráfico dente de serra combinado com a tecnologia de informação adequadamente aplicada ao gerencia-mento dos estoques ao longo da cadeia logística. As setas indicam o fluxo de material em todas as fases da cadeia, inclusive a devolução, que é a Logística Reversa.

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Figura 4 – Posição dos estoques na cadeia logística.

Necessidade depessoas e tecnologia



estoques


Logística Reversa

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Logo se ratifica que a rastreabilidade se torna uma atividade estratégica para a lucratividade da empresa, todavia ela somente é possível por meio da aplicação ade-quada da tecnologia de informação. Uma das grandes vantagens da rastreabilidade se materializa na elaboração de planejamento quer seja no suprimento de matéria-prima, quer seja na distribuição de produto acabado devido à obtenção de informação em tempo real.

Nesse sentido uma empresa pode implantar um sistema de informação que inte-gre o seu setor de gerenciamento de material, por exemplo, compras ou Planejamento e Controle da Produção (PCP) ao setor de vendas ou de produção do fornecedor, de tal modo que este possa acompanhar o seu nível de estoque, tendo como objetivo básico a reposição do estoque sem que haja necessidade de emissão de pedido, pois o setor de compras fez um contrato em aberto, o que significa dizer que não há quantidade fixa ou prazo determinado para encerrar o contrato. O gráfico da figura 5, chamado de dente de serra, ilustra como pode ocorrer o acompanhamento e controle dos estoques feitos pelo fornecedor a partir de sua própria empresa.

Estoque

Estoque máximo

Estoque médio

Estoque de segurança

Tempo

1 000

D

PP

PR

D1

1

D2

2

D3R

400

0

Figura 5 – Gráfico dente de serra.

PP – Ponto de pedido D – Demanda

PR – Ponto de ruptura R – Reposição

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Pode-se observar no gráfico dente de serra que o estoque máximo planejado para o item é de 1 000 unidades. O “D” indica o comportamento de consumo, o “R” a

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reposição, e o “PP” ponto de pedido, que indica quando o nível de estoque atingiu a quantidade estimada.

No exemplo do gráfico o fornecedor deve emitir um novo pedido de 1 000 uni-dades, enquanto o novo pedido não chega à empresa consome o PP de 400 unida-des restantes. Se tudo ocorrer como o planejamento, conforme indicado na primeira parte do gráfico o novo pedido chega ao final do consumo das 400 unidades e, con-sequentemente, o estoque se recompõe chegando a mil unidades. Observa-se que nessas condições não foi necessário utilizar o estoque de segurança. Todavia, na se-gunda e na terceira parte da curva (D2 e D3 respectivamente) ocorreram imprevistos indicados respectivamente pelos números 1 e 2. Observa-se que o número 1 indica que o novo pedido chegou antes do previsto gerando uma quantidade de estoque acima do nível máximo planejado. Essa situação pode gerar alguns problemas, entre eles a falta de espaço no almoxarifado para armazenagem. Na situação indicada pelo número 2 houve atraso na entrega do pedido, logo foi necessário usar parte do es-toque de segurança. O atraso pode ocorrer por problemas em qualquer fase do lead time – genericamente é o tempo decorrido entre dois eventos, por exemplo, emis-são de um pedido para compra de material e o recebimento do mesmo. O quadro 1 mostra um exemplo de cálculo do lead time.

Quadro 1– Cálculo de lead time

Fases do lead time(fornecedor em São Paulo)

Tempo (dias)

01 Emissão do pedido 1

02 Preparação do lote pelo fornecedor 10

03 Transporte do fornecedor à empresa solicitante (modal rodo-fluvial) 12

04 Desembaraço aduaneiro 2

05 Transporte do local de desembaraço à empresa solicitante 0,5

06 Inspeção, recebimento e armazenagem 0,3

Total 25,8

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O quadro 1 mostra que o lead time calculado é de 25,8 dias. Assim o pedido para esse item deve ser emitido pelo menos 26 dias antes do momento de uso.

De posse do lead time e escolhida a tecnologia de comunicação pode-se estrutu-rar o planejamento da rastreabilidade dos produtos. A figura 6 ilustra uma opção de planejamento para a rastreabilidade utilizando como exemplo o lead time calculado no quadro 1.

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Cerca eletrônica

7.º dia

3.º dia

1.º dia

12.º dia

Satélites GPS

Emissão do pedido de

material (1 dia)

Preparação do pedido (10 dias)

Comunicação

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Figura 6 – Planejamento de rastreabilidade de produtos.

Observa-se na figura 6 que a emissão do pedido feito de uma empresa localizada em Manaus a um fornecedor em São Paulo é de 1 dia. Após o recebimento do pedido o fornecedor vai preparar o lote solicitado em 10 dias. Após o pedido pronto ocorre o transporte São Paulo-Manaus que são de 12 dias. Assim incide o rastreamento, ou seja, o acompanhamento em todas as fases do trajeto até Manaus. Esse acompanhamento gera informação em tempo real, que auxilia o planejamento interno em termos de recebimento, armazenagem e utilização do material. Essa informação, em tempo real, contribui para a redução de custos devido à redução do nível de estoque e de área para materiais, entre outros.

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A figura 7 mostra o gerenciamento de estoque feito pelo fornecedor. Observe que o comportamento do consumo de estoque visto no sistema do cliente é o mesmo visto no computador do fornecedor. Assim o fornecedor acompanha o comporta-mento do consumo de material em tempo real e faz a reposição do estoque de forma automática.

Fornecedor. Gestão de estoques do cliente

Cliente. Gestão interna de estoques

Reposição de estoques

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Figura 7 – Controle de estoque feito pelo fornecedor.

Satélites GPS

A figura 7 mostra que o fornecedor está acompanhando o consumo do material de seu cliente utilizando satélites de comunicação, a partir das informações coletadas é possível definir o momento de reposição. O veículo que faz a reposição é monitorado em todo o seu percurso via GPS (Global Position Systems). O GPS permite monitorar a velocidade do veículo, a temperatura interna do baú em caso de carga frigorificada, desligar o motor do veículo em caso de perigo, entre outros.

A aplicação de novas tecnologias, incluindo a de informação, estabelece a neces-sidade das empresas buscarem constantemente o processo de aprendizagem tanto or-ganizacional quanto dos colaboradores. Assim a empresa investe no desenvolvimento de competências de seus colaboradores, e estes dão o retorno a partir de resultados que mantenham a empresa sempre em condição de competitividade. Esse ciclo, cha-mado de ciclo da aprendizagem organizacional, é mostrado na figura 8.

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A empresa transforma

as pessoas...

As pessoas transformam a empresa...

Learning organization

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Figura 8 – Ciclo do aprendizado organizacional.

Observa-se na figura 8 que o ciclo da aprendizagem organizacional é contínuo. A empresa investe e transforma as pessoas e as pessoas transformam a empresa.

ConclusãoConclui-se então que a tecnologia de informação desempenha um papel impor-

tante na integração da cadeia logística. Sua aplicação se dá de diversas formas, a rastre-abilidade e o acompanhamento de estoque no cliente pelo fornecedor são exemplos. A rastreabilidade permite acompanhar toda a trajetória do material desde a origem até o ponto de consumo, possibilitando a programação de uso do material mesmo antes de chegar à empresa. Além disso, o fornecedor pode controlar o estoque de seu cliente e fazer a reposição de forma automática reduzindo com isso custo com pedidos.

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Texto complementar

A tecnologia RFID e os benefícios da etiqueta inteligente para os negócios

(BERNARDO, 2009)

Introdução

Objetivos

Especialistas em novidades da tecnologia afirmam que mais cedo ou mais tarde as etiquetas inteligentes estarão nos produtos que qualquer consumidor vier a com-prar. Afirmam que esses pequenos chips revolucionarão a Logística de Estoque. Esses especialistas acreditam que essa etiqueta inteligente revolucionará o rastreamento e o gerenciamento de todo o processo, desde equipamento industrial até produtos farmacêuticos. Colocando-se uma etiqueta em uma peça ou uma embalagem, um objeto “passará informações” sempre que receber um sinal de rádio de um sensor de rastreio.

Justificativa

A justificativa de tanta importância em torno da identificação por frequência de rádio deve-se à possibilidade de reconhecimento de produtos com potenciais ganhos de eficiência e novos horizontes de serviços ao longo da cadeia de abasteci-mento, trazendo para os dias atuais possibilidades anteriormente constantes apenas no imaginário dos grandes empresários. Surgem então notícias de que algumas em-presas estão investindo maciçamente nessa tecnologia. A empresa norte-americana Gillette encomendou cerca de 500 milhões de chips RFID, jogando a tecnologia no noticiário popular. Outra notícia surgiu dizendo que a Boeing e a Airbus – as duas

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maiores fabricantes de aviões do planeta – exigirão de seus mais de 2 mil fornece-dores a identificação de peças de aviões e motores utilizando essa tecnologia já no próximo ano, com a justificativa de que desejam evitar erros de manufatura.

A rede de supermercados Wal-Mart confirmou a exigência feita a seus forne-cedores de que todos os produtos vendidos pela rede precisarão conter etiquetas RFID até janeiro de 2005. A Microsoft está entrando no jogo com o anúncio de que pretende desenvolver softwares e serviços para suportar o uso de RFID nos setores industrial e de varejo.

Mesmo com a trajetória de RFID sendo visível, a velocidade de sua adoção é mais incerta. Atualmente, o chip de identificação de radiofrequência mais barato ainda custa, nos EUA, cerca de 25 centavos de dólar cada na compra de um milhão de chips, enquanto no Brasil, segundo a Associação Brasileira de Automação, esse custo sobe para 80 centavos até 1 dólar a unidade.

O funcionamento da tecnologia RFID

RFID – identificação por radiofrequência

RFID é a abreviação de Radio Frequency Identification – identificação por radio-frequência. Diferentemente do feixe de luz utilizado no sistema de código de barras para captura de dados, essa tecnologia utiliza a frequência de rádio. Na década de 1980, o Massachusetts Institute of Technology (MIT), juntamente com outros cen-tros de pesquisa, iniciou o estudo de uma arquitetura que utilizasse os recursos das tecnologias baseadas em radiofrequência para servir como modelo de referência ao desenvolvimento de novas aplicações de rastreamento e localização de produ-tos. Desse estudo, nasceu o Código Eletrônico de Produtos – EPC (Electronic Product Code). O EPC definiu uma arquitetura de identificação de produtos que utilizava os recursos proporcionados pelos sinais de radiofrequência, chamada posteriormente de RFID (Radio Frequency Identification).

Utilização

A necessidade de captura das informações de produtos que estivessem em mo-vimento incentivou a utilização da radiofrequência em processos produtivos. Juntou--se a isso a necessidade de utilização em ambientes insalubres e em processos que impediam o uso de código de barras. Essa tecnologia facilita o controle do fluxo de

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produtos por toda a cadeia de suprimentos de uma empresa, permitindo o seu ras-treamento desde a sua fabricação até o ponto final da distribuição. Tal tecnologia utiliza as etiquetas inteligentes – etiquetas eletrônicas com um microchip instalado – que são colocadas nos produtos. Esse produto pode ser rastreado por ondas de radiofrequência utilizando uma resistência de metal ou carbono como antena.

Processo de comunicação

As etiquetas inteligentes são capazes de armazenar dados enviados por trans-missores. Elas respondem a sinais de rádio de um transmissor e enviam de volta in-formações quanto à sua localização e identificação. O microchip envia sinais para as antenas, que capturam os dados e os retransmitem para leitoras especiais, passando em seguida por uma filtragem de informações, comunicando-se com os diferentes sistemas da empresa, tais como Sistema de Gestão, Sistema de Relacionamentos com Clientes, Sistemas de Suprimentos, Sistema de Identificação Eletrônica de Ani-mais, entre outros.

Aplicação da tecnologia RFID nos negócios

Situação atual do mercado

O mercado prevê que a utilização da tecnologia RFID será ampla em curto espaço de tempo, especialmente na área de Logística e retaguarda, podendo ser utilizada em carretas, paletes ou mesmo caixas de despacho de produtos. O setor de indústrias produtoras de carne também dedica especial atenção à tecnologia, utilizando-a para a identificação animal e a coleta de dados a campo, ferramentas de controle para os diferentes estágios da produção e das quantidades de estoque.

Vantagens do uso de radiofrequência

Como vantagens da tecnologia RFID podemos destacar, entre outras: a) a ca-pacidade de armazenamento, leitura e envio dos dados para etiquetas ativas; b) a detecção sem necessidade da proximidade da leitora para o reconhecimento dos dados; c) a durabilidade das etiquetas com possibilidade de reutilização; d) a re-dução de estoque; e) a contagem instantânea de estoque, facilitando os sistemas empresariais de inventário; f ) a precisão nas informações de armazenamento e ve-locidade na expedição; g) a localização dos itens ainda em processos de busca; h) a

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melhoria no reabastecimento com eliminação de itens faltantes e aqueles com va-lidade vencida; i) a prevenção de roubos e falsificação de mercadorias; j) a coleta de dados animais ainda no campo; l) o processamento de informações nos abatedou-ros; m) a otimização do processo de gestão portuária, permitindo às companhias operarem muito próximo da capacidade nominal dos portos.

Desvantagens do uso de radiofrequência

Como desvantagens, podemos apresentar os seguintes itens: a) o custo eleva-do da tecnologia RFID em relação aos sistemas de código de barras é um dos prin-cipais obstáculos para o aumento de sua aplicação comercial. Atualmente, uma eti-queta inteligente custa nos EUA cerca de 25 centavos de dólar cada, na compra de um milhão de chips. No Brasil, segundo a Associação Brasileira de Automação, esse custo sobe para 80 centavos até 1 dólar a unidade; b) o preço final dos produtos, pois a tecnologia não se limita ao microchip anexado ao produto apenas; c) o uso em materiais metálicos e condutivos relativos ao alcance de transmissão das antenas. Como a operação é baseada em campos magnéticos, o metal pode interferir nega-tivamente no desempenho; d) a padronização das frequências utilizadas para que os produtos possam ser lidos por toda a indústria, de maneira uniforme; e) a invasão da privacidade dos consumidores por causa da monitoração das etiquetas coladas nos produtos.

Conclusão

Supõe-se que em um futuro próximo outros mercados, além do mercado de Logística, perceberão grande vantagem na instalação dessa tecnologia, tais como prestadores de serviços, grandes varejistas e grandes fornecedores. Como a ope-ração por RFID agrega eficiência, a previsão é de que no futuro todos os mercados adotarão essa tecnologia, queiram eles ou não. A agilização dos procedimentos e o incremento no processamento dos dados permitem uma melhor visibilidade dos produtos pertencentes à organização. Isso garante um diagnóstico exato, eliminan-do riscos de falha na previsibilidade e erros na profilaxia dos negócios, ou seja, maior lucratividade, menor perda de tempo e mais geração de renda. Há ainda um longo caminho para ser percorrido, pois a tecnologia de identificação por radiofrequência não é somente uma questão tecnológica, mas também uma questão de padroniza-ção mundial, o reconhecimento por todos os mercados comuns. As vantagens virão com certeza, mas para isso é necessário que todos utilizem o mesmo padrão, que toda a cadeia produtiva e comercial esteja sintonizada na mesma frequência.

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Atividades

Faça um estudo teórico enfocando como a tecnologia de informação pode ge-1. rar vantagem competitiva para uma empresa a partir da integração da cadeia logística.

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Escolha uma empresa em sua cidade e verifique se a TI utilizada contribui para 2. a integração da cadeia logística e se gera algum tipo de vantagem competi-tiva. Caso a TI não gere vantagem competitiva descreva o que deve ser feito para tal fim.

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Faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação do 3. RFID em duas empresas de qualquer segmento, enfocando o processo de implantação, as vantagens e desvantagens, os custos e os outros aspectos que considerar importantes.

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Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística

IntroduçãoNesta aula são apresentados aspectos relevantes sobre a medição e avaliação de

desempenho logístico. Destacamos que a avaliação de desempenho abordada sob o aspecto logístico é importante porque permite a análise dos processos ao longo da cadeia logística, e com isso possibilita conhecer suas dimensões em termos de custo, de tempo, de flexibilidade, de confiabilidade e de qualidade, entre outros. Sendo os processos monitorados nessas dimensões, os tomadores de decisão terão maior con-trole dos mesmos e, portanto, melhores condições para decidir adequadamente em favor da empresa, assegurando a definição e o alcance de objetivos estratégicos. Por fim, são descritas as conclusões sobre o tema abordado.

Avaliação de desempenho logísticoA avaliação do desempenho dos processos ao longo da cadeia logística assume

uma dimensão estratégica. Isso se deve ao fato de que as empresas necessitam priori-zar o seu poder de competitividade devido à concorrência estabelecida no ambiente empresarial. Elas devem melhorar sistematicamente seus processos, o que exige um conhecimento prévio e detalhado do comportamento dos mesmos, e para isso é pre-ciso medi-los.

Nesse sentido a medição viabiliza o conhecimento das características quantita-tivas e qualitativas de um processo, e tal conhecimento contribui para a definição de planos de ação que possam levar à eficiência e à eficácia dos resultados organizacio-nais, assim a medição assume uma dimensão estratégica para a avaliação de desem-

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penho logístico. Colaborando com esse pensamento, Sink e Tuttle (1993, p. 13) enfati-zam que “é difícil, se não impossível, gerenciar de modo eficaz algo que não é medido corretamente”. Em resumo, para conhecer o grau de satisfação do cliente, a qualidade do produto, os custos operacionais, os tempos de entrega de produtos, entre outros, é preciso medir.

Assim, o objetivo da medida de desempenho logístico consiste, por um lado, em verificar o grau de confiabilidade operacional dos processos em relação ao planejado, e, por outro, identificar as alternativas existentes para melhorar os níveis de serviço a custos menores (DORNIER et al., 2000, p. 623).

Todavia temos observado que as metodologias de medidas de desempenho têm sido direcionadas, em grande parte, para as atividades de nível operacional, poucas para o nível tático e, no nível estratégico, a incidência é mínima. Além dessas, existem outras características que podem ser identificadas nos tradicionais sistemas de medi-das de desempenho, entre elas: a visão de curto prazo, a falta de foco na medição de inovações tecnológicas, a aprendizagem organizacional e em fatores que criam valor.

Esse posicionamento é corroborado por Toni e Tonchia (2001, p. 47), que classifi-cam os sistemas de medida de desempenho em tradicional e inovador. Para cada tipo foram relacionadas diversas características, conforme exposto no quadro 1.

Quadro 1 – Características dos sistemas inovador e tradicional de medida de desempenho

Sistema de medidas de desempenho – característicasTradicional Inovador

ser baseado em custo e eficiência ser orientado para o cliente

ser orientado para o lucro ter compatibilidade de desempenho

ser orientado para o curto prazo ser orientado para o longo prazo

primar por medidas individuais enfatizar as medidas em grupo

comparar com padrões enfatizar as medidas transversais e não funcionais

realizar trade-off (que é a relação custo-benefí-cio entre desempenhos) melhorar atividade de monitoramento

buscar avaliar e envolver as pessoas

(TO

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TON

CHIA

, 200

1, p

.47)

Observe que as características do sistema tradicional estão fortemente arraigadas à cultura de muitas empresas e são, em grande parte, heranças da abordagem clássica da administração, cujo foco consistia em aumentar a produtividade por meio da melhoria

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Aspectos teóricos da avaliação de desem

penho da cadeia logística

dos métodos de trabalho, do uso do tempo padrão e do treinamento. Por sua vez o ino-vador tem uma visão mais moderna dirigindo-se ao trabalho em grupo, à medição hori-zontal entre as funções (transversais) e não somente vertical e ao foco em longo prazo.

Outro fator importante é que o ambiente mercadológico atual que aponta em direção à necessidade de que os sistemas de medida de desempenho estejam alinha-dos aos objetivos estratégicos organizacionais (BEAMON, 1999). Apesar de ser de fácil entendimento a importância da integração entre os níveis estratégico, tático e opera-cional se observa em muitas empresas que o nível gerencial desconhece os objetivos estratégicos, ocorrendo o mesmo com o operacional comprometendo de forma im-portante a sinergia organizacional.

Todavia, para que uma empresa defina adequadamente seus objetivos estratégi-cos, é necessário haver uma estreita relação entre as estratégias, as ações organizacio-nais e as medidas de desempenho logístico. Por sua vez, Lockamy e Cox (1998, p. 740) ressaltam que, além dos programas de ações específicas que apoiem os objetivos es-tratégicos, deve haver também um sistema de avaliação de desempenho que possibili-te ações organizacionais consistentes para atingir os objetivos previamente definidos.

Em um ambiente de economia globalizada como o atual, as incertezas se tornam mais evidentes e, por conseguinte, os sistemas de medida de desempenho mais com-plexos, logo um trabalho integrado interna e externamente ajuda a tornar o sistema mais produtivo. Estamos, portanto, chamando a atenção para a necessidade de inte-gração da cadeia logística, o que deve ocorrer tanto de forma horizontal, ou seja, entre empresas, quanto de forma vertical, entre os níveis hierárquicos.

A elaboração e a implantação de uma metodologia para avaliação de desempenho logístico pressupõem um conhecimento amplo e sistêmico de toda a cadeia. Deve con-templar todos os processos desde o recebimento do pedido até a entrega do produto ao cliente final. Para Eccles (1991, p. 131) isso significa que um sistema de avaliação de de-sempenho deve medir não somente as atividades e processos que estejam diretamente relacionados aos aspectos financeiros como tradicionalmente se observa, mas segundo Chalmeta (2003), ao mesmo tempo, os indicadores definidos em um sistema de medida de desempenho podem contribuir para a integração de toda a cadeia produtiva.

Nesse particular, Dornier et al. (2000, p. 620) referem-se a dois cenários corpora-tivos globais que os qualificam de integração funcional e de integração setorial. A in-tegração funcional está circunscrita ao ambiente interno da empresa, nele se busca

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eliminar as barreiras interdepartamentais que historicamente foram criadas por conta da departamentalização que levou as pessoas a delimitarem suas áreas de atuação dentro da empresa, sem a devida preocupação com o todo organizacional. Já a in-tegração setorial corresponde à integração em duplo sentido, ou seja, em direção à direita e à esquerda, a partir do centro da cadeia. Em direção à esquerda encontra-se a Logística de Suprimento, onde estão os fornecedores que desempenham as atividades necessárias para que as matérias-primas e os insumos sejam disponibilizados nas con-dições adequadas de uso, tempo e lugar. Em direção à direita, encontra-se a Logística de Distribuição, onde estão os atacadistas, os varejistas e o cliente final.

Fornecedores Atacadistas Varejistas Cliente final

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional(Fabricação)

Logística de Suprimento(esquerda)

Logística Interna (centro)

Logística de Distribuição (direita)

Fluxo de informação e controle

Figura 1 – Sistema de integração funcional e setorial.

(DO

RNIE

R et

al.,

200

0)

A figura 1 apresenta uma cadeia produtiva básica, na parte superior as setas tra-cejadas indicam o grau de amplitude que deve ser considerado pelo nível estratégico, bem como o fluxo de informação entre os atores externos da cadeia, o nível estratégico e o tático da empresa. No centro está a Logística Interna, que compreende um conjun-to de atividades desempenhadas para que as matérias-primas e insumos sejam trans-formados em produto final. Verifique que mais uma vez a visão integrada da cadeia se apresenta como estratégica para a empresa.

A figura 2 apresenta uma cadeia logística de forma mais detalhada, favorecendo o entendimento de seu funcionamento.

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Logística de Suprimento Logística Interna

Administração

Empresa âncora

Terceirizado

Almoxarifado

Expe

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Logística de

Distribuição

Atacadista

Varejista

Consumidor final

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Figura 2 – Cadeia logística.

Observa-se, na figura 2, a Logística de Suprimento, em que constam os fornece-dores de nível 1 e seus respectivos fornecedores, e as linhas mostram as relações que podem ocorrer nessa fase da cadeia logística. Ao centro identifica-se a Logística Inter-na ou de Produção, na qual ocorrem as atividades voltadas à fabricação do produto a ser vendido ao cliente. Em seguida identifica-se a Logística de Distribuição, responsá-vel pela movimentação do produto final ao cliente. Ainda pode-se verificar a Logística Reversa identificada, por exemplo, pela seta que sai do consumidor final em direção à empresa âncora. Ressalta-se que a Logística Reversa pode ser de pós-venda e pós-consumo.

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Avaliar o desempenho logístico ainda representa um desafio, isso se justifica por diversos motivos, um deles está no paradigma de que medir e avaliar os processos servem apenas para controlar e punir, ou seja, punir aqueles que não atingirem suas metas. No entanto, o entendimento deve ser de que a medição e avaliação contribuem para a melhoria contínua dos processos. Outro motivo é que as práticas de medição e avaliação ainda não estão devidamente introduzidas na cultura organizacional das empresas. Chow et al. (1994, p. 24) ressaltam que, além desses motivos, existe a dificul-dade tanto para os pesquisadores quanto para os gerentes em encontrar um conjunto de medidas de desempenho que atenda as necessidades chaves da empresa a curto e a longo prazo.

Diversos autores desenvolveram estudos voltados à estruturação de abordagens para a medição e avaliação de desempenho logístico. A título de ilustração é apresen-tada a seguir a abordagem de Benita Beamon.

Medida e avaliação de desempenho logístico – abordagem de Beamon

Beamon (1999) salienta que as medidas de desempenho da cadeia de abasteci-mento devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa e, ao mesmo tempo, considerar os efeitos das mudanças ambientais. Essa reflexão é extremamente pertinente e atual, pois ressalta a necessidade das empresas em promover a integração entre os níveis estratégico, tático e operacional. Assim, o nível operacional fará o que foi pensado no nível estratégico, dessa forma toda a empresa caminhará na mesma direção.

O quadro 2 ilustra a relação entre os objetivos estratégicos e a estruturação de um sistema de medida de desempenho.

Quadro 2 – Objetivos estratégicos e medidas de desempenho

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Objetivos estratégicos Categorias do sistema de medida de desempenho

A empresa Delta disponibilizará produtos de alta qualida-de ao menor custo possível. Custo-produto-qualidade

A empresa Alfa fabricará o produto “X” e o entregará ao cliente no prazo combinado e pelo menor custo. Custo-produto-prazo de entrega

A empresa Ômega produz alta qualidade e atenderá às demandas futuras. Produtos-qualidade-flexibilidade

Veja que a empresa Delta definiu como objetivo estratégico fabricar produtos com alta qualidade a baixo custo, logo as categorias de medidas de desempenho

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devem medir e os custos os aspectos relacionados ao produto e à qualidade. No caso da empresa Alfa, o objetivo consiste em fabricar e entregar no prazo combinado, logo o sistema de medida deve focar nos custos, no produto e na entrega de produto. No terceiro caso, a empresa Ômega optou por qualidade e atendimento a demandas fu-turas, logo a prioridade do sistema de medida deve incluir o produto, a qualidade e a flexibilidade.

Ressalta a autora que o uso de recursos, o output e a flexibilidade são fundamen-tais para o sucesso de uma cadeia de abastecimento. Por essa razão os sistemas de medida de desempenho devem incluir essas três categorias de medidas. O quadro 3 detalha a importância do uso dessas categorias.

Quadro 3 – Objetivos dos tipos de medidas de desempenho

Categoria de medida de

desempenhoObjetivo Propósito

Recursos (humanos e materiais) Alto nível de eficiência O gerenciamento eficaz de recursos é crítico

para a lucratividade.

Output (saídas) Alto nível de serviço ao cliente

Se as saídas (produtos/serviços etc.) não aten-derem às expectativas dos clientes, eles mu-darão para outra cadeia de fornecedores.

FlexibilidadeCapacidade de respon-der às mudanças do ambiente

Em um ambiente de incerteza a cadeia de su-primento deve ser capaz de responder às mu-danças.

(BEA

MO

N, 1

999)

A relação entre as três categorias – recursos, output e flexibilidade – constitui-se num processo dinâmico e interativo. Convém ressaltar como medir cada uma das três categorias mencionadas. Nesse sentido, são descritas a seguir algumas das atividades ou processos de cada categoria.

Recursos – são medidos por meio de nível de estoque, necessidades de pes-soal, utilização de equipamentos, uso de energia e custo, entre outros.

A seguir se apresenta um conjunto de medidas de desempenho (indicadores) da categoria de recursos:

Custo total – custo total dos recursos usados.

Custo de distribuição – inclui custo com transporte e manuseio de material.

Custo de produção – inclui custo com mão de obra, manutenção e retrabalhos.

Estoques – custo associado com a manutenção de estoques.

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Retorno sobre Investimento (ROI) – mede a lucratividade da empresa. O retorno sobre o investimento é geralmente dado pela relação entre o lucro líquido e o total de recursos.

Output – pode ser medido, entre outros, por meio de nível de atendimento ao cliente, qualidade e quantidade de produto acabado produzido.

Em termos mais específicos, as medidas de desempenho da categoria de output podem ser feitas com base em:

Vendas – total de receita bruta.

Lucro – receita bruta menos despesas.

Pedidos atendidos – porcentagem de pedidos entregues imediatamente.

Entrega no tempo certo – mede o desempenho da entrega de um produ-to ou pedido.

Pedidos não atendidos – mede o desempenho da disponibilidade de produto.

Tempo de resposta ao cliente – mede o tempo entre o recebimento de pedido e a sua correspondente entrega.

Tempo de fabricação – mede o tempo para produzir um item ou lote.

Erros de expedição – número de pedidos despachados incorretamente.

Reclamação de clientes – número de reclamações recebidas de clientes.

Flexibilidade – devido às características do atual ambiente empresarial, a fle-xibilidade é vital para o sucesso da cadeia de abastecimento. Ela possibilita medir a capacidade da empresa em atender a flutuações da demanda, sobre-tudo em termos de volume, variedade e resposta ao cliente, por exemplo.

Algumas vantagens da flexibilidade num sistema de cadeia de abastecimento são:

redução do número de pedidos não atendidos por falta de produtos;

redução do número de perdas nas vendas;

redução do número de atraso de entrega de pedidos;

maior satisfação do cliente;

147



capacidade de resposta e adaptação às variações de demanda, como a sa-zonalidade, por exemplo;

capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempenho de produção causados, por exemplo, por quebras de máquinas;

capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempenho de fornecedores;

capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempenho em entregas dos produtos;

capacidade de resposta e adaptação à demanda de novos produtos, novos mercados ou entrada de novos competidores.

Portanto, esse modelo ressalta a importância de uma cadeia de abastecimento, em obter, simultaneamente, alto nível de eficiência de atendimento ao cliente e a ca-pacidade de resposta às mudanças do ambiente. Defende ainda que todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho deve contemplar os recursos, o output ou saídas e a flexibilidade.

Todavia, é oportuno ressaltar que, além das categorias e indicadores de desempe-nho apresentadas no item anterior, existem outras, conforme o quadro 4.

Quadro 4 – Categorias e indicadores de desempenho

Categoria e indicador de desempenho logístico

Categoria Indicadores

Confiabilidade1-Fornecedores. 2-Serviço ao cliente. 3-Sistema de informações. 4-Técnicas de previsão. 5-Processos de compra. 6-Processos de fabricação. 7-Processos de distribuição. 8-Imagem da empresa no mercado. 9-Auditoria interna e ex-terna. 10-Política de desenvolvimento de fornecedores.

Capacidade de inovação

1-Tecnologia de produto. 2-Tecnologia de processo (compra, fabricação etc.). 3-Tecnologia de gestão. 4-Formação de pessoal. 5-Tecnologia de informação. 6-Nível de obsolescência tecnológica. 7-Novos produtos.

Desempenho de fornecedor

1-Confiabilidade de entrega. 2-Política de gerenciamento de material. 3-Pro-cesso de compra. 4-Recebimento de material. 5-Armazenagem. 6-Processo de fabricação. 7-Processo de distribuição. 8-Nível de qualidade. 9-Grau de in-tegração interna e externa. 10-Tecnologia de informação. 11-Desenvolvimen-to de novos produtos (frequência). 12-Produtos com Qualidade Assegurada-QA. 13-Acuracidade da documentação de entrega de produtos. 14-Preço. 15-Tempo de entrega. 16-Flexibilidade.

Eficiência1-Mão de obra direta. 2-Desperdício de material. 3-Máquinas e equipamento. 4-Uso das instalações. 5-Uso da frota. 6-Energia elétrica. 7-Eficiência na ma-nipulação de mercadorias. 8-Eficiência na utilização de terminais de embar-que/desembarque. 9-Eficiência da distribuição. 10-Fabricação.

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Categoria e indicador de desempenho logístico

Categoria Indicadores

Financeiro

1-Custo de processamento de pedidos (R$/pedido). 2-Pessoal. 3-Parada de máquina (R$/h). 4-Energia elétrica (R$/kw/h). 5-Retrabalho. 6-Falta de ma-terial (R$/h). 7-Estoque em processo. 8-Custo de armazenamento próprio. 9-Custo com aluguéis. 10-Sistemas de informação (R$/mês). 11-Manutenção de máquinas (R$/mês).12-Custos com frete. 13-Custos de garantia e descontos. 14-Custos admi-nistrativos. 15-Custo total. 16-Custo unitário por transação ou produto. 17-Custos com visitas para captação de cliente. 18-Custo de manutenção de cliente. 19-Custo de captação de novos clientes. 20-Custo de documentação. 21-Custo de devoluções. 22-Vendas de novos produtos. 23-Custos com ven-dedores.

Conclui-se então que a avaliação de desempenho apresenta-se como uma opção capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa, pois possibilita o conhecimen-to do real comportamento dos processos executados. Assim, a gestão torna-se mais eficaz, pois as ações são efetivadas onde realmente há necessidade, tornando, dessa forma, a gestão mais científica.

Texto complementar

Desmitificando a avaliação de desempenho(LIMA, 2004)

Os processos de avaliação de desempenho (AD) não são inúteis ou prejudiciais, como muitos colocam. Não são ainda panaceias, como muitos gerentes desejaram. A existência de um sistema de avaliação de desempenho formal e corporativo é uma tentativa elogiável de dar visibilidade ao desempenho humano e, portanto, oportu-nizar a busca de melhorias neste desempenho.

A subjetividade sempre existirá na AD, pois o fenômeno da percepção humana está fortemente presente no ato de avaliar. A questão é minimizar as tendenciosida-des e erros mediante amplo processo contínuo de sensibilização e capacitação dos agentes do processo.

Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho, esses sim inadequados e inóquos no mundo de hoje, conseguem um efeito devastador nas organizações: reduzem ao invés de estimular o desempenho, destroem o trabalho em equipe, se concentram no curto prazo, geram insatisfações etc.

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Assim, o que se questiona são os modelos aplicativos tradicionais de avaliação de desempenho nas organizacionais e não o processo de avaliação de desempenho. A AD não é um fim em si mesma, mas é um componente importante do processo de gestão de desempenho empresarial (envolvendo as dimensões estratégia, pessoas e processos ou infraestrutura).

A gestão de desempenho humano consiste numa atividade contínua de avalia-ção e aconselhamento, caracterizada pela interação entre gestor e colaborador, que visa direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alavancar resultados de desempenho de ambos e, consequentemente, a performance interna e externa da organização.

Só que, na prática, isso não é tão fácil, a cultura organizacional e gerencial au-toritária, conservadora, impregnada de preconceitos e paternalista, que exalta a subserviência e a alienação tem dificultado a gestão de pessoas pelos gerentes no Brasil. E assim a gestão do desempenho humano também é limitada. Porém, perce-be-se que as organizações brasileiras estão investindo em desenvolvimento geren-cial conscientes dessa necessidade de transformação.

O processo de gestão de desempenho procura integrar a AD ao dimensiona-mento das expectativas do negócio. A engenharia de desempenho consiste numa combinação de múltiplas dimensões do desempenho empresarial ou organizacio-nal. Corresponde à integração entre as estratégias e objetivos do negócio, a gestão do desempenho empresarial ou organizacional (gestão dos desempenhos humano, financeiro, tecnológico, comercial, logístico, da produção, do negócio etc) e os mo-delos de avaliação de desempenho, inclusive humano.

Como componente da gestão de desempenho, a AD é um processo que per-mite o acompanhamento sistemático da atuação dos profissionais, focado na apre-ciação de resultados, na definição de objetivos e metas e na qualidade do trabalho, e ainda, voltado para o desenvolvimento pessoal e profissional através do exercício do feedback sistemático e das múltiplas percepções dos integrantes das equipes de trabalho.

Quais são os objetivos da avaliação de desempenho?

Dentre os objetivos da AD, pode-se destacar a busca de melhoraria aos resul-tados dos recursos humanos da organização e instrumentalizar a gestão do desem-penho. Como objetivos secundários, estão a melhoria das relações interpessoais e da comunicação entre gestor e equipe, e entre todos os membros da equipe; o

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autodesenvolvimento do profissional; o estímulo à maior produtividade; a remune-ração variável; a oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização; o feedback dos resultados da avaliação aos avaliados; a formação de um banco de talentos (criação e manutenção de um potencial de funcionários ha-bilitados com vistas ao seu aproveitamento futuro – oportunidade de fazer carreira na organização); a localização de problemas de ordem pessoal (conduta, atrasos, ausências, indisciplina, baixa produtividade etc.); a identificação de necessidades de treinamento e reciclagem; a adequação do profissional ao cargo; e a realocação ou, em última instância, desligamento de pessoas.

Quais os benefícios da avaliação de desempenho?

Para a organização, na lista de benefícios consta: oferece informações sobre o desempenho humano e sua contribuição para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais; identifica as necessidades de treinamento e reciclagem visando à melhoria do nível de qualificação e, por consequência, dos re-sultados das áreas internas; dinamizar as políticas de recursos humanos, oferecendo oportunidades de crescimento profissional, estimulando a produtividade e melho-rando o relacionamento interpessoal. Para os gestores: instrumentaliza o processo de gestão do desempenho; melhora o nível de comunicação e relacionamento com a equipe; melhora o padrão de desempenho das pessoas e equipes. Já para os cola-boradores: passa a conhecer as reais expectativas sobre o seu trabalho e seus resul-tados; promove rumos ao seu autodesenvolvimento pessoal e profissional; e oferece parâmetros para o seu desenvolvimento profissional.

Atividades

Pesquise na internet ou visite uma empresa de sua cidade, converse com um 1. gerente e anote o(s) objetivo(s) estratégico(s). Em seguida, explique quais são as categorias de desempenho que devem ser medidas em função dos objetivos estratégicos.

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Explique como a integração dos objetivos nos níveis estratégico, tático e opera-2. cional contribui para a lucratividade da empresa.

Explique como a avaliação de desempenho pode contribuir para a integração e 3. competitividade da cadeia logística.

153

Metodologia para avaliação de desempenho logístico

IntroduçãoEsta aula apresenta uma Metodologia para Elaboração de Sistema Integrado de

Avaliação de Desempenho Logístico, doravante chamada de MESIADLog. Inicialmen-te na caracterização da metodologia descrevem-se considerações sobre processos lo-gísticos e o esquema geral da MESIADLog, e, em seguida, se descreve cada uma das fases que a compõem. Nelas se destacam os procedimentos técnicos de planejamen-to e execução de atividades para a coleta de dados que irá formar a base de dados com as categorias e indicadores para medição e avaliação de desempenho logístico. Por fim, menciona-se a fase de estruturação final do Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho chamado de SIADLog, que é o resultado obtido com a aplicação da metodologia.

Caracterização da MESIADLogA metodologia apresentada na presente aula foi desenvolvida com base na con-

vicção de que as atividades e processos logísticos a serem avaliados devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa. Isso pressupõe a integração tanto vertical quanto horizontal dos processos, ou seja, significa que os indicadores de desempenho devem estar integrados com os objetivos e estratégias organizacionais. Nesse sentido, Möller (1994) afirma que a estratégia é um dos fatores mais importantes para o desempenho logístico. A partir dela podem ser definidos os objetivos e destes os indicadores de desempenho (MINTZBERG, 2004).

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Cabe enfatizar que a integração horizontal ocorre com os parceiros da cadeia, onde a empresa busca integrar seus processos de compra, transporte, ressuprimento distribuição, entre outros, com seus fornecedores, atacadistas, varejistas e o governo.

Em resumo, busca a integração da Logística de Suprimento, de Distribuição e da Logística Reversa. Ocorre, portanto, um compartilhamento de políticas estratégicas das empresas em uma cadeia. Por sua vez, a integração vertical ocorre dentro da em-presa entre o nível estratégico, o tático e o operacional. Dessa forma, o planejamento do nível tático ocorre em conformidade com os objetivos estratégicos, e o planeja-mento operacional é feito com base no tático. Assim, as atividades executadas no nível operacional que estão adequadamente integradas ao nível estratégico. Isso maximiza o efeito sinérgico dentro da instituição.

Ressalta-se que a integração vertical pode ser obtida pela competência da em-presa em definir e comunicar adequadamente os seus objetivos estratégicos aos cola-boradores e parceiros, em todos os níveis hierárquicos, de modo que a execução dos objetivos e metas satisfaçam as necessidades organizacionais, entre outras, em termos de qualidade, de custo, de tempo e de satisfação do cliente. Para isso, é necessário que haja entre os níveis hierárquicos um adequado processo de integração e de comunica-ção. Assim, a integração inclui também as empresas que formam a cadeia logística.

Essa proposta de gerenciamento, voltada à integração vertical e horizontal, repre-senta um desafio para as empresas, pois muitas ainda não conseguiram promover sua integração interna, ou seja, entre os diversos setores e departamentos. Como resulta-do, a falta de integração pode comprometer o fluxo contínuo de informação, de mate-riais e de produtos e, dessa forma, impactar negativamente nos custos operacionais e, por conseguinte, na capacidade competitiva da cadeia.

Nesse sentido, a MESIADLog foi desenvolvida para permitir a elaboração do siste-ma integrado de avaliação de desempenho logístico. Ela contempla a Logística de Su-primento, a Logística Interna e a Logística de Distribuição, ressalta-se que sua aplicação é de baixo custo e possibilita às empresas identificar os processos-chave, as categorias, os indicadores de desempenho e suas fórmulas de cálculo.

Proposta geral da MESIADLogEm termos gerais o diagrama da figura 1 mostra as fases da MESIADLog, as quais

são explicadas a seguir.

155

Metodologia para avaliação de desem

penho logístico

Planejamento do projeto

Fase 2A Diagnóstico estratégico

Fase 2B Diagnóstico de processo

Visão de futuro

Estratégias funcionais

Processos empresariais

Controle, atualização e melhoria contínua

Implantação do SIADLog para a

medição e avaliação dos processos e

atividades

Preparação das pes-soas para a implanta-

ção do SIADLog

Sistema Integrado de Avaliação de Desem-

penho SIADLog

Processos-chave para a medição

Categorias-chave de desempenho

logístico

Indicadores a serem medidos

Estabelecer padrões de desempenho

Estratégia de produção

Estratégia outros dptos.

Estratégias logísticas

Missão

Propósitos

Estratégias organiz.

Objetivos:Estratégicos• Táticos• Operacionais•

Formação da equipe

Atribuições da equipe

Planejamento das atividades do SIADLog

NívelAtividades logísticas

Suprimento Interna Distribuição

Estratégico 1-2-3-

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Tático 1-2-3-

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Operacional 1-2-3-

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Fase 3Montagem final

Fase 2Diagnóstico estratégico

e de processo

Fase 4Implementação e

controleRetroalimentação

Fase 1Planejamento do projeto

MESIADLog

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Figura 1 – Diagrama geral da MESIADLog.

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Observa-se que o diagrama está dividido em quatro fases. A primeira é a fase de planejamento do projeto, nela se elabora o planejamento para a implantação da meto-dologia. A segunda é a fase do diagnóstico estratégico e do processo, nela se obtêm as informações básicas do planejamento estratégico e se definem os processos empresa-riais, os processos-chave, as categorias, os indicadores e os padrões de desempenho. A terceira é a fase de montagem final do SIADLog, e, por fim, ocorre a fase da implantação e controle, nela se inclui a preparação dos funcionários para a implantação do SIADLog, bem como a análise dos dados e informações obtidos através do sistema. A seguir é apresentado o detalhamento de cada uma das fases da MESIADLog.

Planejamento do projeto – fase 1O objetivo desta fase consiste em montar a equipe de trabalho, definir suas atri-

buições e elaborar o planejamento geral do SIADLog. A seguir, descreve-se cada uma dessas fases.

Formação da equipe para elaboração do SIADLog

A escolha dos membros pode ser feita com base no critério de competência intelec-tual e técnica. A competência intelectual está relacionada aos valores do indivíduo e às suas características psicológicas, ela se materializa de diversas formas, tais como: na ca-pacidade de assumir responsabilidade, na motivação para realizar o trabalho, no uso da inteligência em circunstâncias de conflitos e no equilíbrio emocional em momentos de pressão de qualquer espécie. Por outro lado, a preparação técnica demonstra sua impor-tância na elaboração do planejamento, no uso de conhecimentos gerais, no saber fazer uma tarefa específica e na condução de um processo de negociação, entre outros.

O quadro 1 apresenta uma relação de competências que servem de guia para a escolha dos membros da equipe de trabalho.

Quadro 1 – Quadro de competências técnicas e intelectuais

Quadro de competênciasNível Intelectual Quadrante Técnica

01

1-Plena consciência do valor dos processos de aprendiza-gem.2-Capacidade de se anteci-par às mudanças de forma proativa em vez de reativa.3-Ter atitude empreende-dora e saber trabalhar com riscos e erros.

I IV

1-Saber negociar e agir politicamente.2-Ter conhecimento sistêmico da empre-sa – sua natureza, seus planos estratégi-cos, sua tecnologia e as atividades dos profissionais dos outros departamentos.3-Ser líder para obter o comprometimen-to e a participação dos outros membros da empresa.4-Utilizar sistemas computadorizados.

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penho logístico

Quadro de competênciasNível Intelectual Quadrante Técnica

01

4-Ter consciência da mu-dança como estado normal e não como estado patoló-gico.5-Iniciativa para buscar for-mas de ação em condições de risco e incertezas.6-Aceitar trabalhos em am-biente multicultural.

I IV

5-Entender e satisfazer as necessidades dos clientes internos.6-Ter diálogo otimizado.7-Capacidade de administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mu-dança.8-Ter adequado processo de tomada de decisão e de estabelecimento de priori-dades.

02

1-Pensar estrategicamente.2-Aptidão em iniciar expe-riências cujos resultados sejam difíceis de ser contro-lados em curto prazo.3-Ser agente de mudanças.

II III

1-Ter conhecimentos para desenvolver programas voltados para a produtivida-de.2-Estar voltado para o processo de ino-vação.

Observa-se no quadro 1 que as competências estão divididas em dois grupos e em dois níveis. Os grupos são o de competências intelectuais e o de competências téc-nicas. O nível 01 é formado pelas competências dos quadrantes I e IV, e o 02 é formado pelas competências dos quadrantes II e III. A coluna chamada de “quadrante” mostra as possíveis combinações entre os níveis e as competências. A combinação ideal são os quadrantes I e IV, pois neles estão as competências mais adequadas ao perfil da equipe. As outras combinações apresentarão, em geral, alguma limitação, quer seja com as competências intelectuais ou técnicas.

A etapa seguinte consiste no levantamento do perfil de cada candidato, que pode ser obtido por meio de diversas técnicas, entre elas: entrevistas, questionários, dinâ-mica de grupo e testes especializados. Conhecido o perfil de cada candidato, faz-se a análise em relação às competências estabelecidas. É aconselhável que esse trabalho seja feito ou acompanhado por um psicólogo com experiência em recrutamento e se-leção de pessoal.

É evidente que esse processo de escolha não se limite apenas às orientações an-teriores. Outros recursos podem ser utilizados, como por exemplo: análise de experi-ências em projetos dessa natureza ou correlato e análise do histórico do candidato na empresa.

Após a formação da equipe, com o seu respectivo coordenador executivo e linhas de comando hierárquico, deve-se promover um estudo detalhado da MESIADLog. Ao final, além de conhecer a metodologia, a equipe deverá ter uma ideia clara de como promover as devidas adequações para a empresa e de como elaborar o planejamento de trabalho para construção do SIADLog.

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As atribuições básicas da equipe são:

conhecer de forma criteriosa a estruturação e o funcionamento da MESIADLog;

elaborar e apresentar o programa de sensibilização aos diretores e represen-tantes departamentais;

elaborar o cronograma preliminar de atividades de construção do SIADLog;

submeter o cronograma de atividade à aprovação dos representantes de outros setores e departamentos da empresa;

coordenar e controlar a execução das atividades de elaboração do SIADLog;

estabelecer os canais de comunicação entre todos os participantes do projeto;

convocar reuniões periódicas para comunicações gerais e ajustes de objetivos;

buscar o comprometimento de todos na empresa;

manter um fluxo de comunicação constante entre os participantes do projeto;

elaborar a versão final do SIADLog.

Concluída a fase de formação da equipe, esta deve começar uma de suas prin-cipais atribuições, que é a elaboração do planejamento com vistas à construção do SIADLog.

Planejamento das atividades de elaboração do SIADLog

Esta etapa é muito importante porque estabelece um roteiro de trabalho a ser seguido e, dessa forma, evita desvios significativos de rota.

Como orientação metodológica para a elaboração do plano de trabalho, utilizou--se o método de análise e solução de problema conhecido por 5W2H, que visa res-ponder às questões: O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Quem fará? Onde fazer? Quando se deve fazer? Quanto custa?

As questões onde? quando? e quanto custa? serão respondidas na própria em-presa que vier a utilizar a metodologia. Assim, a primeira questão, “onde”, vai depender da opção que a empresa vier a fazer quanto à abrangência de aplicação do SIADLog, se em uma parte ou em toda a empresa. O “quando” se refere à questão temporal, ou seja, o momento em que a empresa decidir elaborar o SIADLog. Por fim, o “quanto custa” dependerá de diversos fatores, tais como: o tamanho da equipe, o volume de trabalho e o tempo disponível para a execução.

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penho logístico

Das outras questões de interesse, uma já tem resposta, que é “quem vai fazer”, nesse caso, é a equipe formada para elaborar o SIADLog. Resta, portanto, responder às questões “o que” e “como fazer”. Essas serão respondidas com base no esquema a seguir.

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Diagrama da Árvore

O QUE FAZER?Objetivo Básico

(1.ª Etapa)

Elaborar o SIADLog

Planejamento geral

Programa de sensibilização

Nível estratégico

Seminários

Entrevista/workshop/

brainstorming

Entrevista/análise docu-

mental

Nível tático

Nível operacional

Elaboração/aprovação do

pré-projeto do cronograma

Diagnóstico estratégico

(visão, missão, estratégias e

objetivos)

Diagnóstico operacional (proc. orga-nizacionais,

processos-chave, categorias e indicadores

Relatórios de reu-niões periódicas

Cronograma de atividades

Executar o prog. de sensibiliza-

ção e as ativ. do cronograma

Execução

Controle

COMO FAZER?Nível Primário

(2.ª Etapa)

COMO FAZER?Nível Secundário

(3.ª Etapa)

COMO FAZER?Nível Terciário

(4.ª Etapa)

COMO FAZER?Nível Quaternário

(5.ª Etapa)

Figura 2 – Fluxo de atividades de elaboração do SIADLog.

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A figura 2 mostra as etapas gerais voltadas à elaboração do SIADLog. Elas estão estruturadas com base nas questões “o que fazer?” e “como fazer?”, as quais são descri-tas a seguir.

Na primeira etapa, “o que fazer?”, a resposta está relacionada ao objetivo básico do projeto, que é a elaboração do SIADLog. A etapa posterior, que responde à ques-tão “como fazer?” foi dividida nos seguintes níveis: primário, secundário, terciário e o quaternário.

As atividades que compõem o nível primário correspondem às funções básicas da administração, que são a elaboração do planejamento, sua execução e o controle. Assim, a elaboração do planejamento permite a visualização das atividades a serem executadas. Seus principais componentes são o programa de sensibilização e o crono-grama de atividades, conforme se pode ver no nível secundário da figura 2.

O programa de sensibilização é composto por um conjunto de atividades que visam fazer com que as partes envolvidas conheçam o trabalho a ser realizado, bem como os resultados esperados, além disso, serve para preparar as pessoas que partici-parão do projeto. Sua execução pode ocorrer por meio das seguintes etapas:

apresentação ao corpo diretivo da empresa – pode-se realizar por meio de workshops;

sensibilização e preparação do pessoal de nível tático e operacional – su-gere-se realizar essa etapa por meio de seminário e, se necessário, workshop com o pessoal que atuará no projeto.

Por sua vez, o cronograma de atividades, que está no nível secundário, é formado pelas atividades de elaboração e aprovação do pré-projeto de cronograma, do diag-nóstico estratégico e do diagnóstico operacional (nível terciário). O cronograma deve ser previamente elaborado pela equipe e, oportunamente, submetido à aprovação. Essa estratégia de trabalho apresenta como vantagem a capacidade de estimular a participação e, quanto maior for a participação, mais forte pode se tornar o compro-metimento das pessoas. Ao mesmo tempo, serve para eliminar ou neutralizar possíveis barreiras e resistências pessoais e departamentais ao projeto.

O diagnóstico estratégico (nível terciário) identifica e registra as questões relacio-nadas à visão, à missão, às estratégias e aos objetivos da empresa. Já o diagnóstico operacional (nível terciário) visa ao levantamento dos processos organizacionais, dos processos-chave, das categorias e dos indicadores de desempenho logístico.

A fase de execução (nível primário) representa o momento no qual se coloca em prática tudo o que foi planejado. Nessa etapa as questões estratégicas do SIADLog,

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penho logístico

tais como os objetivos, as vantagens, os desafios e a importância, deverão ser de pleno conhecimento na empresa. Ressalta-se que nessa etapa o coordenador e os membros da equipe deverão ter o conhecimento necessário do quadro geral da empresa quanto às facilidades e dificuldades existentes, bem como as estratégias adequadas a serem utilizadas. Além disso, o coordenador deverá realizar reuniões sistemáticas para unifor-mizar as informações e ajustar possíveis desvios de rota (nível quaternário).

Essa função de acompanhamento deverá ser enfatizada na etapa de controle (nível primário). A equipe deverá definir os métodos de controle mais apropriados para cada ocasião, é importante que o controle seja efetuado de modo que o seu resultado permita ações eficazes no processo de construção do SIADLog.

Diagnóstico estratégico – fase 2AO produto final dessa fase consiste no registro claro e objetivo da visão de futuro,

da missão e dos objetivos estratégico, tático e operacional da empresa. A verificação dessas informações é fundamental, primeiramente porque permite o entendimento dos objetivos traçados pela empresa, e também quando e como pretende alcançá-los. Além disso, permite a identificação das atividades logísticas que a empresa executa ou executará para atingir os objetivos definidos. Essa é uma das etapas mais importantes da elaboração do SIADLog.

Essa é a etapa inicial da construção do SIADLog, os dados e as informações compi-lados aqui representam a matéria-prima básica para a continuação das etapas seguin-tes. Logo, se eles não forem adequadamente coletados, processados e transformados em informações confiáveis, o sucesso da metodologia poderá ser comprometido.

A seguir se inicia a fase de coleta de dados e informações com o preenchimento dos formulários 1 e 2, cujas orientações são apresentadas a seguir.

Identificação e registro das informações estratégicas

A partir desta etapa começa a elaboração propriamente dita do SIADLog. Enfati-za-se que os dados e as informações para o preenchimento dos formulários podem ser obtidos em diversos setores ou departamentos da empresa, por exemplo, na diretoria geral, na diretoria industrial e na gerência de marketing.

A coleta das informações para o diagnóstico estratégico é feita em dois formulários. O primeiro é o formulário 1 “Registro da visão, missão e estratégias organizacionais”.

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Registro de visão, missão e estratégias organizacionaisDiagnóstico estratégico

Folha: / Versão: /

Razão Social: Ramo de atividade:Endereço: Cidade/estado:Fone: Fax:Site: E-mail:Coord. do projeto: Início: / / Término: / /

Visão

Missão

Estratégias organizacionais

Emitido por (nome/depto): Liberado por (nome/depto): Data:

Figura 3 – Registro da visão, missão e estratégias organizacionais.

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O formulário 2 “Registro dos objetivos organizacionais” deve ser preenchido com os objetivos estratégicos, táticos e operacionais.

Identificação dos objetivos organizacionaisDiagnóstico estratégico

Folha: / Versão: /

Objetivos:Estratégicos

Táticos

Operacionais


Figura 4 – Formulário para registro dos objetivos organizacionais.

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Verifique se os objetivos mencionados no formulário 2 estão hierarquicamente dispostos, ou seja, se os objetivos estratégicos se desdobram em objetivos táticos, e estes, em objetivos operacionais; essa integração contribui para o alcance dos obje-tivos estratégicos. Verifique também se os objetivos táticos dão aos estratégicos uma conotação menos abstrata, ou seja, se são exequíveis. O mesmo deve ocorrer com os objetivos táticos em relação aos operacionais.

Portanto, considerando que os formulários 1 e 2 foram preenchidos e que as in-formações básicas do planejamento estratégico são conhecidas, pode-se, então, iniciar a fase 2B.

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penho logístico

Diagnóstico de processo – fase 2BA fase 2B visa identificar as estratégias funcionais, os processos empresariais, os

processos-chave, as categorias e os seus indicadores de desempenho.

Estratégias funcionais para a LogísticaApós a fase de escolha dos objetivos, a atenção se volta para as atividades que

levarão à sua execução; para isso, é necessário definir as estratégias funcionais ade-quadas, as quais deverão estar plenamente alinhadas aos objetivos. Assim, os esforços individuais de cada função formarão um todo sinérgico com impacto positivo na com-petitividade da empresa.

Em resumo, a formulação das estratégias deve determinar cursos de ações capa-zes de levar à concretização dos objetivos. Ressalta-se que essa etapa é fortemente subsidiada pelos resultados da análise ambiental, cuja análise permite a combinação dos aspectos internos, ou seja, os pontos fortes e fracos, com as ameaças e oportuni-dades do ambiente externo.

Como o foco dessa metodologia é com a avaliação de desempenho logístico, foram definidas somente as estratégias para a função ou departamento de Logística. Caso na empresa não haja um setor ou departamento de Logística, devem-se definir as estratégias para as operações e/ou processos logísticos, independe do setor ou de-partamento a quem estejam subordinados.

Nesse sentido, o formulário 3 “Estratégias para a função logística”, apresentado na figura 5 foi estruturado para registrar as informações sobre as estratégias funcionais para o setor ou departamento de Logística. Sua função consiste em demonstrar como a empresa vai executar os objetivos escolhidos para a Logística.

Estratégias para a função logística Diagnóstico estratégicoFolha: / Versão: /

Empresa: Início: / / Término: / /

Coord. do projeto: Cargo/setor:

EstratégiasEstratégias para a Logística de Suprimento:

Estratégias para a Logística Interna:

Estratégias para a Logística de Distribuição:


Figura 5 – Registro das estratégias para a função logística.

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Conhecidos os rumos estratégicos que a empresa decidiu tomar, conforme visto na fase 1, e conhecidas as estratégias para executar os objetivos, pode-se iniciar o delineamento que levará à identificação das operações e/ou processos empresariais, bem como das categorias e dos indicadores que serão medidos e avaliados dentro do SIADLog. Detalha-se, a seguir, cada uma dessas fases.

A identificação das operações e/ou processos empresariais deve se dar em nível estratégico, tático e operacional da Logística de Suprimento, Interna e de Distribuição. Essa fase, também, é muito importante para o sucesso da metodologia, porque a partir dela vão ser definidos os processos-chave da Logística, suas categorias e respectivos indicadores de desempenho, conforme apresentado na figura 6.

Em seguida apresenta-se o formulário 4 “Levantamento das operações e/ou pro-cessos empresariais”. Esse formulário visa registrar as operações e/ou os processos exe-cutados pela empresa, que incluem desde o recebimento de pedidos até a entrega do produto final ao cliente, portanto, abrange a Logística de Suprimento, a Logística Inter-na e de Distribuição. Ressalta-se que, entre os processos descritos, serão escolhidos os processos-chave do sistema logístico, os quais serão transcritos para o formulário 5.

Não se pode esquecer que a escolha dos processos-chave deve ser feita com base nos objetivos e nas estratégias organizacionais. A interpretação correta dos objetivos e estratégias organizacionais é fundamental para que se possam definir as operações e processos que a empresa deve executar. Essas operações funcionam como fatores críticos para o sucesso organizacional, portanto representam o “fio condutor” para o alcance dos objetivos estratégicos definidos pelos gestores.

Apresentam-se, a seguir, as orientações sobre os dados e informações que devem constar em cada campo do formulário. Assim, no campo 02 devem constar as opera-ções e/ou processos-chave. No campo 03, assinalar com um “X” o departamento res-ponsável pela execução da operação e/ou processo-chave descrito no campo 02. Se, porventura, uma operação e/ou processo for executado por vários departamentos, estes devem ser identificados com o “X”. Assinalar com um “X” no campo 04, a área da Logística em que se insere a atividade ou processo-chave descrito no campo 02. Por sua vez, no campo 05, assinalar com um “X” se a atividade ou processo-chave está no nível estratégico, tático ou operacional. Por último, o campo 06 se destina às observa-ções pertinentes.

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Identificação das operações e/ou processos empresariais

Diagnóstico de processos

Folha: / Versão: /

Empresa: Unidade fabril:

Área: Campo 01 Técnico: Data: / /

Seq.

Operações e/ou processoempresariais

Departamento Logística de: Nível

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01

02 Campo 02 03 04 05

03

04

Observações:

Campo 06

Figura 6 – Levantamento das operações e/ou processos logísticos.

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Na sequência se procede o preenchimento do formulário 5 “Processos-chave, ca-tegorias e indicadores de desempenho logístico”. Nele deve ser preenchido as opera-ções e/ou processos-chave, bem como as categorias e os indicadores de desempenho. Porém, antes do preenchimento, apresentam-se a seguir algumas orientações básicas sobre cada um desses elementos.

Processos-chave – estes devem ser escolhidos entre os processos empresa-riais descritos no campo 02 do formulário 4. Tais operações e processos são aqueles ligados à cadeia logística, que inclui, por conseguinte, a Logística de Suprimento, a Logística Interna e de Distribuição, que são processos que não podem falhar sob pena de a empresa comprometer o atingimento de seus objetivos. Por exemplo, em um banco pode ser a queda de sistema. A etapa seguinte consiste no preenchimento das categorias de desempenho.

Categorias – a escolha das categorias deve ser feita com base nos processos--chave, e devem contribuir para atingir os objetivos estratégicos.

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A título de exemplificação supõe-se que a empresa definiu o seguinte objetivo estratégico: “fabricar os produtos com alta qualidade e ao menor custo possível”. Per-gunta-se: Quais são as categorias que podem ser identificadas a partir desse objetivo?

Nesse caso, fica evidente que as operações e processos-chave estão relacionados às categorias de: 1.º Produto, 2.º Qualidade, e 3.º Custos.

Destas, devem ser escolhidos os indicadores de desempenho a serem medidos e avaliados, já que a empresa optou por produzir com alto padrão de qualidade e a baixo custo. Assim, o preenchimento do formulário 5, da figura 7, deve ser feito com os processos-chaves, as respectivas categorias e indicadores. Ressalta-se que os indicado-res são efetivamente aquilo que se mede, por exemplo, percentual de lotes reprovados é um indicador da categoria de qualidade.

Processos-chave, categorias e indicadores do sistema logístico


Folha: / Versão: /

Empresa: Unidade fabril:

Área: Técnico: Data: / /

Seq.

Processos-chave (Preencher com pro-cesso-chave)

(Preencher com pro-cesso-chave)

(Preencher com pro-cesso-chave)

TotalCategorias

01 (Preencher com indi-cadores)

(Preencher com indi-cadores)


02 (Preencher com indi-cadores)



Total de indicadores

Observações:

Figura 7 – Processos-chave, categorias e indicadores de desempenho.

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Por fim, o formulário 6 “Sistema de medição dos indicadores escolhidos” foi elabo-rado para permitir o cálculo dos indicadores escolhidos. Assim, ele deve ser preenchi-do com os indicadores e suas respectivas fórmulas de cálculos.

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Sistema de medição dos indicadores escolhidos


Folha: / Versão: /

Empresa: Unidade Fabril:

Área: Técnico: Data: / /

Seq.

Indicadores Forma de cálculo

Unidade a utilizar Frequência Observações

01 (Preencher com indicadores)

(Preencher com a fórmula de cálculo do(s) indicador(es)

(Preencher com unidade de medida. Ex.: kg., tempo)

(Preencher com a frequência de medição. Ex.: horário, diário, mensal)

02

Figura 8 – Formulário para sistema de medição de indicadores.

Estruturação final do SIADLog – fase 3A fase 3 consiste na montagem final do SIADLog. Essa fase se caracteriza como

uma compilação das partes que compõem o SIADLog. Sua estruturação pode se dar em forma de Manual de Instrução Técnica, conforme figura 9.

Ano

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MANUAL

MANUAL DE INSTRUÇÃO TÉCNICA

SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO LOGíSTICO

SIADLog

Curitiba, junho de 2009.

Nome da empresa

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Figura 9 – Capa do Manual de Instrução Técnica.

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Implementação e controle do SIADLog – fase 4Elaborado o SIADLog, a fase seguinte consiste na sua implantação. O planejamen-

to de implantação deve considerar como uma de suas primeiras ações a preparação das pessoas, assim todos os funcionários devem conhecer o SIADLog, sua importância, os objetivos, seus benefícios e o papel de cada um na implantação. Outro item impor-tante é a definição de como os indicadores serão medidos, os instrumentos a serem utilizados e a frequência. À medida que os valores de cada indicador se tornem conhe-cidos, deve-se comparar com os padrões de referência e a partir daí tomar as decisões necessárias, inclusive em relação a todas as fases da MESIADLog.

ConclusãoA elaboração de uma metodologia para avaliar o desempenho logístico de uma

empresa deve considerar a integração interna e externa da empresa. Esses aspectos consideram, no plano interno, a integração entre os níveis estratégico, tático e opera-cional e, no externo, a integração com os outros atores da cadeia logística. Assim medir o comportamento dos processos-chaves nessas dimensões, ou seja, da cadeia, faculta ao gestor ações eficazes porque elas atuam onde efetivamente são necessárias.

Texto complementar

Mensuração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics – parte 1

(HIJJAR; GERVÁSIO; FIGUEIREDO)

O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de atividades logísticas. A mensuração de de-sempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verifi-car se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos destinados à Logística. A realização desse monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as ativida-des relacionadas à Logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de ele-vada importância para geração de valor para o cliente (ver figura 1).

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penho logístico

Logística é vantagem competitiva para sua empresa?

Figura 1 – Logística com vantagem competitiva.* Panorama Logístico - Terceirização Logística no Brasil 2003 - CEL/COPPEAD.** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.

100%

80%

60%

40%

20%

0%Brasil* América do Norte** Europa Ocidental**

95%89% 91%

% d

e re

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SIM

Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas empre-sas bem sucedidas em suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de competência logística. Nesse modelo, a existência na empresa de um sistema estru-turado de mensuração de desempenho logístico foi indicado como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.

Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de apenas três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex.: faltas), velocida-de do ciclo de pedido (ex.: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex.: atrasos). Entretanto, tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análi-ses e medições para que o sistema de monitoramento possa ser considerado robus-to e acompanhe os sistemas das empresas consideradas de classe mundial.

O modelo World Class Logistic

A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic Management que buscou entender a forma de atuação das empresas líderes em Logística validou as hipóte-ses de que as melhores práticas logísticas eram extremamente similares, indepen-dentemente da indústria, posição no canal de distribuição e tamanho da empresa. Como resultado da pesquisa e de sua revisão posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo denominado The leading edge best practice. Estudos posteriores procu-raram entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas ca-pazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como traduziam seu

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desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Foi pro-posto então pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo World Class Logistic (CLM, 1995). O modelo, ilustrado na Figura 2, destaca as competências logísticas perseguidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensuração. Os autores do modelo propõem que o desempenho logístico de classe mundial seria resultado de um alto nível de desempenho, ou da busca em melhor desempenhar as quatro competências.

Posicionamento

Mensuração

Integração Agilidade

Figura 2 – Modelo World Class Logistic.

A primeira competência é o Posicionamento, ou seja, a forma pela qual a em-presa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes. A segunda competência é a Integração, que lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de excelência. A seguir vem a Agilidade que é a capacidade de reagir às mudanças das necessida-des dos clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta competência é a Mensuração, competência que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas (Posicionamen-to, Integração e Agilidade). A competência Mensuração será detalhada a seguir.

A mensuração de desempenho nas empresas de classe mundial

Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que as organizações com logística de classe mundial percebem a medição de desempenho como uma competência crítica e mostram maior proficiência que seus competidores nesta atividade.

De acordo com o modelo World Class Logistics, as medidas de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (1) serviço ao cliente/qualidade, (2) custos, (3) produtividade e (4) gerenciamento de ativos.

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penho logístico

As diferentes métricas propostas para um bom sistema de medição serão deta-lhadas a seguir, assim como exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais autores na área de Logística.

Métrica (1): serviço ao cliente/qualidade

Uma série de autores abordam a mensuração do serviço ao cliente, estabele-cendo indicadores de desempenho importantes a serem monitorados.

Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o serviço ao clien-te é o “percentual do pedido perfeito” o qual, operacionalmente, é traduzido em in-dicadores de desempenho de cada uma das atividades logísticas relacionadas com o processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponibilidade, correção dos produtos entregues, cumprimento do prazo acordado, precisão no faturamento, do-cumentação, embalagem correta etc.

Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliação do serviço ao clien-te como o processo de comparar o nível de serviço praticado nos diversos indica-dores com o nível considerado ótimo. Tucker (1994) sugere que essa comparação seja feita com um padrão estabelecido e com as metas impostas para cada um dos indicadores escolhidos.

O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de importância dos elemen-tos do serviço ao cliente é diferente para cada empresa, de acordo com as necessida-des de seus consumidores. Pare se realizar uma boa avaliação do serviço ao cliente, é necessário identificar que clientes possuem expectativas diferentes e não neces-sariamente desejam o mesmo serviço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as metas a serem estabelecidas devem considerar essas diferenças.

Métrica (2): custos

De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos individuais (análise isolada de cada um dos custos), sendo que apenas aquelas com desempe-nho logístico de classe mundial monitoram o custo total necessário para o atendi-mento aos clientes (CLM, 1995). A análise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos e a gerência deve reconhecer a existên-cia de trade-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima.

Outra abordagem que pode gerar informações mais precisas sobre custos é o custeio baseado em atividades (ABC). Utilizando este método, as empresas podem

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determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente específico. Esse tipo de informação permite aos gerentes avaliar o impacto das po-tenciais mudanças no serviço prestado e fornece informações para o desenvolvi-mento de estratégias de segmentação (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan evidenciaram que as empresas de classe mundial são líderes na aplicação da meto-dologia ABC. Como regra geral, afirmam que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa, mais provável é que ela empregue a metodologia.

Métrica (4): gerenciamento de ativos

O gerenciamento de ativos e da infraestrutura logística não deve apenas iden-tificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio. O Grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes medidas:

Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e disponível para uso.

Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razão do custo das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período (BALLOU, 1992). De forma geral, avalia-se que desde que não haja di-ferença no nível de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é necessário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o. (LAMBERT; STOCK, 1993)

Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser des-cartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada como a diferença entre o custo original e seu valor residual. (LAMBERT; STOCK, 1993)

Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o inves-timento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e consequentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.

Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (SPEH e NO-VACK, 1995)

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penho logístico

A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado. (LIMA, 2003)

Classificação do estoque utilizando a curva ABC: a curva ABC parte da obser-vação de que em muitas empresas, 80% das vendas é gerada por 20% dos produtos. Nesse tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são denominados itens A, os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma dessas três categorias deve ser tratada de forma diferente, por exem-plo, produtos classificados como A devem ter maior disponibilidade.

Considerações finais

O modelo World Class Logistics apresenta as competências logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equi-valente ao de empresas de classe mundial. Dentre as competências necessárias, este artigo destacou a necessidade de um sistema eficaz de Mensuração de Desempe-nho, capaz de avaliar a performance logística das empresas.

A performance logística deve ser medida sob diversas dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais objetivos de performance da companhia. Segundo o modelo apresentado, entre as Métricas a serem utilizadas devem constar indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e gerencia-mento de ativos.

Atividades

Descreva como a integração entre os objetivos estratégico, tático e operacional 1. pode contribuir para o sucesso de uma empresa.

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Faça uma pesquisa de campo em sua comunidade ou na internet e descreva os 2. objetivos estratégicos, as categorias e os indicadores de desempenho de em-presas. Também verifique e explique se os indicadores descritos contribuem para a realização dos objetivos.

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penho logístico

Faça uma pesquisa e escreva sobre a contribuição de um sistema de avaliação 3. de desempenho para a eficácia gerencial.

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Gabarito


Valor logístico é “fornecer o produto certo no preço, no tempo e no lugar cer-1. to, sem erro, com consistência com o passar do tempo”. A aplicação do valor logístico é positiva, pois a aplicação dele contribui para o desenvolvimento da empresa, através do aumento da lucratividade, melhoria no nível de serviço, redução de custos, entre outros.

O comentário deve abranger o planejamento, a implementação e o controle 2. dos materiais em toda a cadeia logística, ora em forma de materia-prima, mate-riais em processo e de produto acabado.

O produto final vendido ao cliente é resultado do trabalho em conjunto de to-3. dos os setores e departamentos de uma empresa. No entanto, a promoção da integração interna na maioria das empresas não é uma realidade facilmente perceptível, muitas vezes nem existe. Esse trabalho de integração deve ser feito conscientizando as pessoas de que um departamento depende do outro. As-sim, marketing, produção, finanças, logística e recursos humanos devem traba-lhar de forma integrada para que o produto final seja competitivo, basta uma falha em um desses departamentos para comprometer toda a empresa. Por exemplo, se faltar ou atrasar matéria-prima, ou faltar pessoas, se a manutenção falhar pode comprometer o funcionamento de toda a empresa, por isso é im-portante que toda a empresa esteja totalmente integrada.

Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística

A fidelização do cliente final ocorrerá na medida em que ele tiver suas necessi-1. dades satisfeitas, entre outros requisitos, em termos de qualidade, prazo, flexi-bilidade e agilidade, custo e nível de serviço. Quando as empresas de uma ca-

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Gab

arito

deia trabalham de forma integrada o produto final pode ser disposto ao cliente atendendo aos citados e de forma constante. Logo se estabelece uma relação de confiança entre as empresas, o que se reflete no cliente final. Por exemplo, a TI pode reduzir custo porque o fornecedor passa a controlar o estoque da empresa--cliente eliminado emissão de pedidos e evitando níveis elevados de estoques.

A resposta deve contemplar a Logística de pós-consumo, o reuso e a recicla-2. gem. A Logística de pós-consumo atua nos produtos que foram usados até sua exaustão, ou seja, já não desempenham mais a função para a qual foram produ-zidos, por exemplo, pilha e baterias descarregadas que não têm mais condição de recarga. O mesmo se aplica a diversos tipos de embalagens exclusivas para certos tipos de produtos, as quais não têm necessidade de retorno. Como é o caso de produtos importados da Ásia em que retornar a embalagem se torna economicamente inviável.

O setor de compras está constantemente se relacionando com os fornecedores, 3. inclusive participando de sua escolha. Logo, o comprador pode desempenhar o papel de agente integrador na Logística de Suprimento. Por sua vez, o depar-tamento de marketing está em contato com os atores da Logística de Distribui-ção – atacadistas, varejistas e o cliente final – podendo dessa forma desenvolver ações de integração na Logística de Distribuição. E na Logística de Produção que ocorre dentro da empresa o gestor tem um controle maior por ter o poder hierárquico, podendo assim implementar ações de integração entre os diversos setores e departamentos.


A Logística de Suprimento engloba um conjunto de atividades, tais como: a 1. compra, o transporte e o recebimento de materiais. Se essas atividades forem desempenhadas de tal forma que o material seja recebido no exato momento de uso, logo se reduz custos com armazenamento em termos de nível de esto-que, espaço físico e pessoal.

O perfil de um comprador reativo é geralmente verificado quando ele somente 2. reage a uma solicitação de compras emitida por um setor ou departamento. A partir daí ele vai fazer as cotações, a compra e a entrega do produto ao cliente interno. Por outro lado, um comprador com perfil mais atualizado se caracteriza pela antecipação às demandas internas. Para isso ele deve percorrer de forma

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Gabarito

sistemática os outros setores e departamentos da empresa visando conhecer sua cultura, suas rotinas, equipamentos e outros. Isso permite identificar futu-ras demandas, podendo dessa forma se antecipar a elas.

As atividades básicas executadas na Logística de Suprimento são: aquisição, 3. transporte, manuseio de material, controle de qualidade, recebimento e arma-zenagem. Ressalta-se que há diversas modalidades de aquisição, por exemplo, a compra, a permuta e a doação.

Logística Interna

O modo de produção capitalista, baseado na produção em série, impactou a 1. área de materiais devido ao aumento da quantidade de material em estoque, a diversidade de material e a consequente falta de pessoal especializado para lidar com gestão de material no novo contexto.

O agupamento de materiais em classes ABC permite que cada classe seja ge-2. renciada segundo sua importância. Por exemplo, se a classificação ABC foi feita com base no valor, a empresa passa a saber quais os materiais que exigiram maior investimento, logo sobre estes recai um tipo de controle mais severo se comparado com os de outra classe.

Os códigos podem ser numéricos (formados somente por números), alfabéticos 3. (formados por letras) e alfanuméricos (formados por letras e números). Cada dígito tem uma função ou significado, por exemplo, os dígitos da chave agluti-nadora identificam as famílias de material, a chave individualizadora identifica os membros de cada família e, por fim, os dígitos da chave descritiva descrevem todas as características de cada membro. Esses códigos contribuem para a ges-tão dos estoques porque unificam a linguagem e evitam erros quanto à troca de material, facilitam as transações de compra, de armazenagem, de separação de pedidos, entre outras.


A ideia é verificar se o canal é vertical, híbrido ou múltiplo e também se usa o 1. postponement, VMI ou cross docking.

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A pesquisa pode ser feita na internet ou em uma biblioteca. O objetivo consiste 2. em aprofundar o conhecimento sobre o tema, bem como verificar e entender sua aplicabilidade, haja vista que o postponement está presente em muitas situ-ações do nosso cotidiano, porém não percebemos.

O 3. VMI é mais praticado em supermercados. Observa-se que há espaço para sua aplicação em outros segmentos da economia. Dessa forma, é necessário prepa-rar pessoal qualificado para a aplicação do VMI nesses segmentos.


Sugere-se, além de descrever a cadeia de distribuição, que se faça um desenho 1. da mesma. Após identificar os pontos frágeis ou gargalos da cadeia deve-se apresentar as sugestões de melhorias, as quais podem ser nos transportes, na armazenagem, no tempo de emissão de pedidos e recebimento de material.

Sabe-se que o canal de distribuição é por onde fluem os produtos de uma em-2. presa, e podem fazer parte dele os atacadistas, os varejistas, os transportado-res, o governo e outros prestadores de serviço (de internet, por exemplo). A pesquisa pode ser feita na internet. Os diversos conceitos (por ex.: três) podem ser colocados lado a lado em um quadro para facilitar a análise. Identificados os pontos convergentes e divergentes que podem estar em uma ou em várias etapas da cadeia – conforme listadas nesta resposta –, fazer comentários.

O canal de distribuição é formado pelas empresas por onde fluem os produtos 3. em direção ao cliente. Logo, quanto mais integradas estiverem as empresas de um canal maiores são as probabilidades de redução de estoque, de redução de custos e garantia de qualidade e nível de serviço ao cliente. Esses fatores combinados reduzem custos e, por conseguinte, aumentam a lucratividade das empresas envolvidas no processo.

Logística Reversa

Busca-se aprimorar os conhecimentos teóricos relativos à tecnologia de in-1. formação aplicada à Logística Reversa, visando ratificar seus benefícios para a competitividade da empresa.

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Gabarito

A ideia é que se possa verificar como ocorre na prática a Logística Reversa.2.

Desenhar a cadeia da Logística Reversa significa identificar desde onde se inicia 3. a devolução do produto, que pode ser desde o cliente final, o varejista, o ataca-dista ou da assistência técnica, por exemplo. O ideal é que seja do cliente final, pois assim o aluno terá condição de propor as melhorias necessárias na cadeia da Logística Reversa.

Logística e sistemas de informação

O objetivo dessa atividade consiste em aprofundar os conhecimentos da apli-1. cação da TI na integração da cadeia logística como fonte de geração de vanta-gem competitiva. Sabe-se que a aplicação adequada da TI na cadeia logística de suprimento, de produção, de distribuição e de devolução de produtos, que é a Logística Reversa, cria as condições para reduzir estoque e, consequente-mente, os custos com impacto positivo na lucratividade da empresa. Assim, a TI pode gerar vantagem competitiva, que é a diferença do produto em relação aos dos concorrentes, que se materializa na qualidade, no nível de serviço, no custo, na produtividade, no tempo de resposta às demandas etc.

O objetivo consiste em verificar na prática a aplicação da teoria estudada com 2. o dia a dia de uma empresa.

Através dos canais de distribuição que as empresas conseguem verificar o tem-3. po, o trecho, o modal, a quantidade e o custo com o frete. Tendo todas as infor-mações a empresa tem condições de fazer uma análise comparativa, bem como a escolha do canal mais apropriado e as justificativas para cada proposta.

Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística

A definição das categorias de desempenho são escolhidas em função dos ob-1. jetivos estratégicos. Por exemplo: produzir com alto padrão de qualidade e a baixo custo, no entanto serão medidas as categorias de qualidade e de custo.

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A integração dos objetivos entre os níveis estratégico, tático e operacional con-2. tribui para melhorar a lucratividade porque reduz os custos. Isso ocorre porque as atividades, no nível operacional, são executadas em conformidade com o que foi definido no nível estratégico. Assim, as atividades em todos os níveis são exe-cutadas de forma integrada, o que evita desperdício de tempo e recursos.

A avaliação de desempenho possibilita a integração da cadeia logística por dis-3. ponibilizar as condições para medir as atividades tanto na Logística de Supri-mento quanto na Interna e na de Distribuição e, dessa forma, conhecer questões como: níveis de estoque, qualidade e custo em toda a cadeia. O conhecimento de tais questões auxilia na definição de ações voltadas à redução de custos, à melhoria da qualidade e à redução dos níveis de estoques. Esses fatores impac-tam positivamente na competitividade da empresa.

Metodologia para avaliação de desempenho logístico

A integração entre os objetivos estratégico, tático e operacional pode contri-1. buir para o sucesso de uma empresa pelo fato de promover a integração entre os diversos níveis hierárquicos e assim apontar os esforços para uma mesma di-reção. O esforço comum ajuda na obtenção de resultados com custos menores, e, dessa forma, com maior competitividade.

Esse exercício tem como objetivo permitir verificar, em casos concretos, se há 2. integração entre os indicadores de desempenho e os objetivos estratégicos. Por exemplo, se o objetivo estratégico de uma empresa destaca como fator de competitividade “produzir a baixo custo”, logo o custo passa a ser uma catego-ria de desempenho a ser medida, e dentro dessa categoria pode-se medir vá-rios indicadores, entre eles: custo da mão de obra, custo de transporte e custo total. Assim, os indicadores de desempenho contribuem para o atingimento dos objetivos estratégicos.

Um sistema de avaliação de desempenho contribui para a eficácia gerencial na 3. medida em que permite ao gestor conhecer o verdadeiro comportamento dos processos, por exemplo, em termos de custo, de flexibilidade, de qualidade, de agilidade e tempo de diversos processos, tais como de compra, de transpor-te, de armazenagem, de serviço ao cliente, de produção, de distribuição e de pagamento. Assim, com a identificação dos processos críticos o gestor poderá atuar diretamente onde é necessário, tendo, portanto, possibilidade de maior eficácia na gestão.

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