gerência pública, bernardo klinksman

7/26/2019 Gerncia Pblica, Bernardo Klinksman

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RSP E N S A I O

UMA GERNCIA PBLICAPARA OS NOVOS TEMPOS

B e r n a r d o K l i k s b e r g

(traduo de Marcelo Brito)

Uma idia funda m ental em gerncia atualmente queo passado e u m guia ruim,

porque, dei>ido as mudanasaceleradas, o presente difere do

passado e o fu turo diferir ainda mais do presente. Como trabalhar neste mbito de mudana dos tempos e de mudanas dos

protagonistas? Desde j necessrio que as organizaes

pblicas sofistiquem seus meca-nismos de interpretao da realidade e suas capacidades de ajuste adaptativo a mesma.

Enfrentar os graves dilemasque afetam a Amrica Latinarequ er novas atitudes e uma

cultura gerencial mais avanadano setor pblico e no privado. O

presente trabalho tem por finali-dade construir um marco dereferncia sobre a nova gerncia

pblic a necessria e a situao ctendncias observveis nestecampo.

Um contexto em mutao

ace le rada

tema da gerncia tem se

convertido claramente em umadas grandes questes de nossotempo a nvel mundial. A boagerncia , hoje em dia, um dosrecursos mais cobiados que hno planeta. Um recurso que, sobqualquer ponto de vista, marcadiferenas de competitividade,entre naes de um modo muito

significativo. Tratase de umrecurso estratgico e, por outraparte, escasso, no generalizado,nem no mundo, nem no interiordas sociedades, inclusive dasdesenvolvidas.

No h nenhuma atividade signi-ficativa da vida das sociedadesmodernas que no se desenvolvamediante organizaes. Geren-ciar tratar de alcanar as metasprevistas mediante este que omodo de aglutinao de esforoscaracterstico das sociedadeshumanas, nesta poca histrica.

Gerenciar nesta dcada, a dcadade final de sculo, implica inierrogantes muito diferentes daque-les que implicavam h poucotempo, h mais de 10 anos, nadcada de 80. Gerenciar no setor

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pblico , por sua vez, implica, em

nossa opinio, e vamos tratar dedemonstrlo, interrogantesprovavelmente ainda maiscomplexos que aqueles que signi-fica esta atividade no campoeconmico interrogantes muito

particulares, ligados s carac-tersticas e objetivos das organi-zaes pblicas.

No possvel realizar maioresanlises sobre o tema dagerncia, em geral e a pblica emespecial, nesta dcada de final desculo, sem considerar o entornono qual ela se desenvolve.

Gerenciar nos anos 90 diferente

de gerenciar nos anos 80, po rqueestamos num entorno que temsemodificado radicalmente. Umentorno histrico global, que estem processo acelerado de trans-formao, quase diaadia. Estose produzindo revolues absolu-tamente significativas em camposcentrais da histria que afetam o

cotidiano, que afetam todas asorganizaes, e que incidemfortemente nos parmetros noqual se move qualquer tipo degerncia. Assim, esto se produ-zindo mudanas no campotecnolgico, que esto alterandofundamentalmente o que

poderamos denominar matriz

tecnolgica das atividadescentrais das sociedades organiza-das. O impacto das revoluestecnolgicas em curso, emcampos como, entre outros, a

biotecnologia, a microeletrnica,

a informtica, a robtica, ascomunicaes, est transforman-do decisivamente o processo deproduo de bens e servios, cmque se comercializam, em que seutilizam, e em que se consomem.Est modificando a paisagem dasorganizaes industriais, e deservio, de toda ndole, cm todoo planeta.

Por outro lado, ao mesmo tempoem que esto se produzindoestas profundas transformaestecnolgicas, que so em muitasreas o resultado do que chama-mos em cincia e tecnologia,rupturas epistemolgicas, ouseja, implicam em processos de

crise, de toda uma maneira decompreender e atuar na realida-de. Est ocorrendo um processode transformaes geopolticas,de enorme magnitude, profundi-dade e rapidez que est reordenando os modos bsicos no qualse desenvolveu toda a histria dosculo XX. Tambm em absoluta

interao, com os dois planosanteriores, esto em curso gran-des transformaes geoeconmicas e um reordenamentodas principais reas de integraoe influncia econmica, a nvelmundial.

Todo este conjunto de mudanas

tem algumas caractersticas muitosingulares que o diferenciamtotalmente de outras pocashistricas, e que provavelmentes tem semelhana, empouqussimos momentos, em

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toda a histria do gnero huma-

no. Esto se produzindo, comuma tal rapidez, totalmenteexcepcional, que toma muitodifcil sua metabolizaoindividual.

Estas transformaes que afetamestratos muito profundos nostrs planos econmico, poltico

e tecnolgico do que consti-tuam o modo de organizaosocial bsico, at pouco tempo,esto se produzindo no marco doque hoje chamamos, denominan-do ao planeta, a grande aldeia.Uma situao de desenvolvimen-to histrico onde a interrelaoentre os pases no mbito do

sistema econmico mundial e dosistema poltico mundial, amais estreita que j existiu nahistria. Onde os impactos signi-ficativos, em qualquer pascentral, tm repercusses damaior significao em todo omundo e, alm disso, as tm emtempo real, transladamseimediatamente, afetando aspec-tos fundamentais das abvidadcssociais mais distantes.

Uma grande aldeia onde estose produzindo mudanas comuma velocidade acelerada e damaior profundidade. Os resulta-dos imediatos destes processoshistricos que estamos caracteri-zando muito sumariamente ocrescimento desde o princpio,at agora desconhecido, do que

denominamos atualmente: a

complexidade.

Um mundo absolutamente interrelacionado com mudanas destamagnitude, e a esta velocidade,gera nveis de complexidade, nosproblemas, c dentro deles nosproblemas organizacionais e degesto, inditos at o momento.

Por outra parte, um sinal funda-mental desta complexidade, definal de sculo, a incerteza; amaior parte das grandes transfor-maes, ocorridas nos ltimosanos, no cenrio histrico, noforam previstas pelos obser-vatrios do futuro mais sofistica-dos que existem no m undo.

Os prognsticos que se maneja-vam apontavam para direesdiversas. Penetramos nummundo que parece estar rodeadopor uma rea determ inada porincertezas, que tem a ver com acomplexidade.

H uma nova cincia, que surgiunos ltimos anos, que se chamaAs Cincias da Instabilidade,lendo como pioneiro o PrmioNobel de Qumica, de 1978, YllyaPrygogine, um eminente pensa-dor1, que trabalha sobre a idiade que o fenmeno bsico, aocontrrio dos que pensvamosem outras pocas histricas, no a tendncia ao equilbrio dossistemas histricos, mas atendncia ao desequilbrio e que

1 Ver entre o utros trabalhos, YUya Prygogine. Tan sob una ilusin. Una exploracindei caos al orden? Tusqueis; Editores. Barcelona, 1988._____________________________

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sobre isso sabemos muito pouco.

Esse o mundo que temos queexplorar, o mundo da complexi-dade, o das mudanas aceleradas,o m undo dos desequilbrios.

Introduzindo somente algumasidias desta nova cincia, Prygo-gine prope que a maior partedas estruturas fsicas, qumicas,

sociais, organizacionais, soestruturas dissipadoras, de finalaberto. No tm um desenlaceprdeterm inado. O que ir suce-der no est prescrito deantemo.

Um dos maiores pensadores denosso tempo, Edgar Morin, refu-

tou tese (como a conhecida deFukiyama) que aponta que ahistria terminou aps aobteno de hegemonia de umapotncia e estamos ingressandona histria entediada marcandoque sucede o contrrio. Morindisse que a incerteza se apoderouda histria2. Que, na realidade,

tese como a antes mencionadaconfunde o fim da histria com ofim do psmodemismo. Morinressalta que h revolues nastrs reas mencionadas anterior-mente, porm todas essas revo-lues tem um estigma incerto,um estigma onde o nico queest claro a incerteza. Assim,

Morin afirma que na reatecnolgica os avanos soimportantssimos, mas ao mesmotempo estamos destruindo partedo planeta, e a comprovao

emprica sobre isso

convincente.A Comisso Bruntland, dasNaes Unidas, dirigida peloprimeiro ministro da Noruega,testificou o dano fundamentalque est produzindo no planetaem termos de degradao domeio ambiente, o extermnio de

espcimes, a toxicidade qumicade amplas zonas, a perfurao dacamada de oznio etc. DestacaMorin que h um crescimentoespetacular da tecnologia, masum crescimento cego, sem umplano histrico definido. Poroutra parte, na rea poltica,produzem se revolues polti-

cas, profundas e melhoras dascondies de vida, de temposmuito positivos para a democra-cia. Pela possibilidade de quepopulaes inteiras totalm enteseparadas do modelo democrti-co possam comear a definir seusdestinos. Porm, por outro lado,as chamadas potncias

hegemnicas constituem umponto de referncia muito confu-so para o mundo, e se desenca-dearam guerras civis, processosde autodestruio nacional,chauvinismos extremos e ondasde xenofobia e racismo.

Na rea geoeconmica no esto

muito claras as perspectivas. um mundo que, ao mesmotempo, teve avanos tecnolgicose est castigado pelas flutuaescambiais, monetrias, recesso,

2 Edgar Morin. El astro erram e. Un nouveau conuncnccroem. Editions du Senil.

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crisc profunda, fome, penria c

porta dor de in iquidades sociaisinditas na histria.

Assim, o ltimo relatrio sobre adistribuio da riqueza mundialproduzid o pelas Naes Unidasinforma que 20% da populaoso detentores de 82,7% doProduto Nacional Bruto, 81% do

comrcio mundial, 94,6% dosemprstimos internacionais,80,5% do investimento interno.Aos demais 80% da populao slhe restam as sobras. Por outra

parte, a evoluo regressiva.Entre 1960 e 1990 as distanciasdobraram.

A concluso do filsofo , comomencionamos, que a incerteza seapoderou de histria e, daqui pordiante, o mundo que veremosno ser o do fim da histria,seno o de uma histria muitoabem, a desenlaces que depen-dero da ao humana e comsinais de complexidade e incerte-zas permanentes. Em igualdireo o documento base deuma recente reunio do Clube deRoma destaca que somos maisricos que nunca em conhecimen-tos, porm mais pobres em sabe-doria. Temos massas imensas deconhecimentos acumulados,

porm temos uma menor capaci-dade para compreender o queest acontecendo do que emoutras pocas histricasanteriores3.

Este , em linhas absolutamente

esquemticas e gerais, o entornono qual vai se desenvolver a aoconcreta da gerncia das organi-zaes, no que resta desta dcadae nas prximas esse entornoimplica interrogantes diferentestotalmente aos da dcada dosanos 80. Deste entorno decomplexidade, em incertezas, e

em mudana acelerada, se deri-vam para qualquer tipo de orga-nizao importante, pblica ou

privada, de qualquer setor,questes dirias para o gerenteque so qualitativamente muitodiferentes. No campo dagerncia, como em muitos outrosramos atualmente do saber

humano, a realidade que est sedelineando uma brecha entre oritmo dos acontecimentos, agerao de todas estas mudanas,e as idias que temos sobre osacontecimentos, ou seja, a sabe-doria a que fazamos refernciaanteriormente. No conhecemoso suficiente, c em muitos casos, o

mnimo, para poder afrontar asmudanas que esto se dando.

O campo da gerncia est numacrise muito profunda; falamos deuma mudana de paradigma. Istoimplica que est se questionandotodo o modo de pensar o proble-ma, com todos os subcomponentes includos: princpios, hipte-ses, arcabouos tericos, tecnolo-gias bsicas etc.

Clube de Roma. Reunio 1991. Puma dd Este. Informe Bsico.

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A

seguir, abordaremos

vrios aspectos do queest acontecendo nagerncia de alta relevncia para agerncia pblica. Entraremos noque vamos chamar novas dema ndas gerenciais para o setor

pblic o , tratando de por emevidncia algumas das demandasmais significativas e estratgicas

que se esto solicitando ao setorpblico.

Examinaremos como o modo detrabalhar na gerncia tradicional impotente para responder aessas novas demandas. Vamosabo rdar as limitaes do conheci-mento que se maneja na gerncia

normalmente em nossas socieda-des, os dficits do que esto ensi-nando nossas universidades, cmuitas outras, inclusive de pasesdesenvolvidos para atender aessas demandas. Refletiremossobre o que vamos chamar novas

fronteiras tecnolgicas emgerncia.

Procuraremos identificar comofuncionam as organizaes maisavanadas do mundo, as queesto obtendo melhores resulta-dos, tanto no setor pblico,como no setor privado, com nfa-se no setor pblico.

No pre tendemos neste trabalhotratar estes aspectos de modoexaustivo, mas apenas explorlos, indicando uma agenda deproblemas diferentes dos tradi-cionalmente suscitados.

N o v a s d e m a n d a s p a r a agerncia pbl ica

^ L s novas demandas geren-ciais para o setor pblico somuito amplas e cobrem um varia-do espectro. Tem a ver com o

entorno ao que fizemosreferncia anteriormente, com anova tecnologia, com os desen-volvimentos na rea geopoltica,com as transformaes na reageoeconmica, com as necessida-des prioritrias dos pases daAmrica Latina, como estabilizara democracia, desenvolvimento

econmico, competitividade,enfrentar a gravssima situaosocial e ampliar a integraoeconmica.

Vamos a selecionar algumasdemandas de uma agenda que

pode ser muito mais ampla, quepodem ser significativas e que

deveriam em nossa opinioserem consideradas cuidadosa-mente por algum que trabalhacom responsabilidades diretivasno setor pblico.

O primeiro grupo de demandasobservveis aquele que se rela-ciona com o perfil do Estado.

Para qual tipo de Estado? umadiscusso de fundo que emoldu-ra os propsitos de melhoria daeficincia, em organizaes dosetor pblico, em qualquerdimenso. Existe um amplo

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debate aberto a nvel internacio-nal a respeito c que tem passadopor distintas etapas.

Parecer que a discusso estcomeando a tomar um cursodistinto ao de pocas anteriores.As teses polares sobre o listado,ou seja, a tese de outra poca doEstado intervindo como protago-nista absolutamente central,ocupando todos os espaos eresolvendo todos os problemas, ea tese oposta em voga, cm algunspases, cm alguns mbitos, que a absoluta ausncia de toda ativi-dade estatal, o absoluto distancia-mento do listado de toda ativida-de significativa, parecem as doisestarem em crise.

As evidncias indicam que nemuma nem outra resolvem osproblemas concretos da vida coti-diana e muito menos os quesugere esta histria dominadapela incerte/a , de que nos falaEdgar Morin.

H mltiplas aproximaes nessadireo. Por exemplo: na revistaempresarial Business Week umprestigioso economista assinalaque uma das razes das grandesdificuldades competitivas doslistados Unidos so os equvocossobre o papel do listado.

Enquanto o Japo e uma srie depases euro peus mantiveram

funes estatais razoveis e ativasem suas sociedades, servindo debase ao desenvolvimento, acompetitividade, e ao progressoda empresa privada, nos EstadosUnidos, diz o trabalho, a influen-cia de um neoliberalismo radicaltem levado a debilitar funes,que so estratgicas, para que aempresa privada possa sercompetitiva.

O ttulo do artigo : "Why business needs a stronger and wiseruncle Sam" (Por que a empresa

privada dos Estados Unidosnecessita um Estado mais forte emais inteligente)4.

Ele toma quatro reas ondedemonstra isso de um modomuito significativo. Examina area financeira e assinala queenquanto nos Estados Unidos seimps no Reaganomics e seusseguidores a idia de que o siste-ma financeiro devia ser totalmen-te desregulado, em outros pases

de economia ocidental se mante-ve um acompanhamento cuida-doso do sistema financeiro.

Quem pagou a desregulao nosistema financeiro dos EstadosUnidos? Os contribuintes, quetiveram que contribuir comquinhentos bilhes de dlares

para dissolver o desfalque maciodas entidades de poupana eemprstimo.

* Roborc Kuinicr. Wliy Business nceds a siroiiRcr and wiscruncle Sam. BusinessWeek. 03 de junho de 1991. _________________________________________________

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ma interveno muito maisativa do listado nesse

campo a nvel regulatrioe de superviso, assinala o artigo,

teria tido custos distintos para ocontribuinte; podiam ter sidoaplicadas polticas preventivas.

Assinala em outro campo total-mente distinto, o da sade, comoo custo final de sistemas iguais

aos de diversos pases europeuscom uma cobertura social amplade sade, e muito mais baixo queo custo de um sistema desregulado e totalmente aberto ao merca-do, como o americano, pormonde o Estado finalmente temque intervir para subsidiar aosnumerosos setores que ficamdesprotegidos, e para desnivelaros desequilbrios que seproduzem.

Em terceiro lugar assinala o casodo pleitism o nas sociedades,onde o Estado prescinde de todaatividade. Ao retirarse o Estadocessam, de fato, as funes dearbitragem que est levando acabo, numa quantidade de reasda economia, aumentando onmero de disputas jurdicas. O

pleitism o nos Estados Unidos muito maior que o de diversassociedades na economiaocidental, onde o Estado tem

uma interveno regulatriamuito mais ativa, e isso tem

custos suprfluos (em tribunais,tempo, etc.) importantes para aeconomia.

O quarto exemplo que menciona o de formao de modeobrapara a indstria, que um campofundamental. Ali a distncia entreo modelo japons e o modelo

americano muito ampla, e seconsidera que um dos fatoresque pesam cm matria de compe-titividade. De um lado, umapoltica estatal dura, planificada eabsolutamente forte para prepa-rar os quadros para a indstriaadotada pelo Estado, que leva aque atualmente 90% dos japone-ses em idade de ensinosecundrio esto estudando nocolgio secundrio; e a modeobra sabe matemtica e lgica,pelo tipo de programas deestudo.

Nos Estados Unidos, aocontrrio, est se produzindodficits muito importantes emeducao e ali h outra brecha decompetitividade relevante. Este um exemplo de muitas outrasnovas investigaes que h nestalinha e que vem tomando foracrescente5. A idia que tem quehaver um Estado com outras

Entre elas o economista americano Walter Ruseci Meed, destaca qu e asuperioridade competitiva de alguns pases europe us c Japo sobre USA e Gr Bretanha,se deve ao liberalismo dogmtico destes ltimos frente as polticas econmicas dosanteriores que "desenvolveram estratgias industriais nas quais o Estado 1 1 0 renega seupap el orientador da atividade econmica". Escreve Meed (I.os Angeles TimeClarin,22/02/92): "Desde alguns anos resultava claro para os observadores agudos que as coisasiam mal com o Grande Experimento da dcada dos anos 80. A diminuio dos nveis de


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funes distintas s dcadas ante-riores, no paternalistas, no

expandido em reas da economiaque lhe so alheias totalmente,

porm um Estado inteligente,muito mais forte em funesestratgicas sem as quais no hcompetitividade, nem se solucio-nam problemas fundamentais nocon junto da sociedade.

Um segundo tipo de demandaspara a gerncia pblica tem a vercom o como lidar com a comple-xidade e com a incerteza. Umacoisa e gerenciar num meio comoo dos anos 60, 70, inclusive o dosanos 80; e outra fazlo no meioque terminamos de descrever, naaldeia global submergida noultracambio.

A gerncia cotidiana deve traba-lhar hoje nesse entomo, tipoaldeia global onde tudo se interrelaciona com tudo. As oscilaesem Wall Street tm efeitosimediatos no Nikei japons,repercusses na bolsa de Madri eimpactos sobre o sistema finan-ceiro a nvel internacional. Omesmo acontece com o mercado

petrole iro ou com outras reasestratgicas da economia.

Em gerncia estratgicachamamos isto de gerenciar num

mundo de indiscretos cm ummundo onde no contexto dogerente de uma organizao dealguma significao, incidem asvariveis fundamentais do entor-no histricoglobal. O gerente

pblico que no leva em contacuidadosamente o contexto sersurpreendido a qualquer

momento e pode equivocarse deuma maneira muito grave. Comogerenciar num mundo deindiscretos?

Por outra parte, como gerenciarnum mundo onde as caractersti-cas do entomo determinam quese tenha virtualmente cado emsua integridade o marco dereferncia com o que os gerentesmanejavam o problema dotempo?

Isto significa o seguinte: tantonas organizaes privadas como

pblicas acostumavase utilizar opassado como guia. Assim, ascifras oramentarias se estimam apartir de plus ou adicionais scifras oramentrias anteriores.

No campo da em presa privada ascifras de marketing se projetam

poupana desrcgulados e os bancos, o clima de escndalo e piratar ia dos mercados

financeiros, a constame cada dos salrios reais e, talvez o mais preocupante, o itentocrescimento da produtividade eram indicadores de que algo andava mal. Os queseguiam acreditando permaneceram impvidos. No viria nenhuma recesso, diziam.Logo, quando veio, disseram que seria por pouco tempo. Apenas eslava chegandoquando j diziam que j havia terminado. Agora com a recesso que se prolonga e aseleies a vista, se ouvem rudos de pnico no templo". Por sua parte o Prmio NobetPaul Samuelson sugeriu ao Presidente Climon entre outros aspectos programas

pblicos antirecessivos c favorecer a formao de capital humano (Clarin. 17/01/93).


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RSP Uma Gerncia Pblica poro os Novos Tempos

tendo em conta os posiciona-mentos histricos etc.

Uma idia fundamental cmgerncia atualmente que opassado um guia ruim, porque,devido s m udanas aceleradas, opresente difere do passado e ofuturo diferir ainda mais dopresente. Qualquer destasmudanas espetaculares no

campo tecnolgico, por exemplo,tem impactos de grande trans-cendncia a nvel econmico eorganizacional.

Sc o passado, numa poca dctransformaes desta magnitude,no guia, tambm h dificulda-des muito srias com o presentee com o futuro. O futuro no estali, nem aos 10 anos, nem aos 15anos, nem a nenhum dos estima-dos pela planificao que semanejava normalmente nomundo. O futuro est aquimesmo; o futuro se aproximoutotalmente do presente, e as fron-teiras so muito confusas. Comotrabalhar neste mbito demudana dos tempos e demudana dos protagonistas,como assinalamos anteriormenteem um mundo de indiscretos?Desde j, necessitase que asorganizaes pblicas sofisti-quem muito mais seus mecanis-mos de interpretao da realida-de e suas capacidades de ajusteadaptativo a mesma. Umatendncia muito importante dosprincipais organismos que prepa-ram gerentes a nvel mundial e a

idia de que um dos trabalhoscentrais do gerente aplicvel a

qualquer tipo dc organizaes, ca de que ele um legitimadordarealidade. O gerente d, suaorganizao, uma viso do queest ocorrendo no entorno eportanto como se deveria orien-tar a organizao, tendo emconta as tendncias cm curso.

Ele legitima para o interior daorganizao uma determinadainterpretao da realidade. Seequivocase, toda a organizao einduzida a graves erros. funda-mental capacitar o gerente pbli-co para que faa um bom traba-lho dc legitimao da realidade, eisso implica, por exemplo, numa

preparao de primeira qualida-de para entender a geoeconmica e a geopolticamundial.

necessrio reforar suaformao cm instrumentos deeconomia, sociologia, antropolo-gia, demografia, histria e de filo-sofia, para entender o que estacontecendo no entorno.

Primeiro, conformamos deman-das para uma gerncia pblicapara um Estado inteligente.Segundo, demandas para umagerncia muito mais sofisticadapara enfrentar a complexidade eincerteza. Terceiro, h demandasdirigidas melhoria radical daqualidade dos servios que seprestam ao cidado. O tema no simples e comea ao


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RSP Bernardo Kliksber;

perguntarm os como o faz Chris

topher Pollit: Que qualidadedos servios? Suas indagaes decampo o levam a concluso deque h diferentes interpretaesde qualidade segundo os atoresconsultados6.

Pollit consultou a quatro setoresimportantes no assunto, que lhe

deram vises distintas.

Ele tratou de ver o que eramelhoria da qualidade dosservios para os lderes polticos;eles tm determinada viso doque m elhor para o cidado, quetem a ver com suas metas, comseu prprio tempo poltico etc.

Segundo, consultou ao alto nvelde grandes organizaes pblicasque, tambm, tem determinadaviso distinta da dos polticos eque coincide com seus prpriosinteresses de sobrevivncia edesenvolvimento no cargo e dexito organizacional.

Terceiro, os profissionais queprestam servios, os especialistasnas reas de sade, educao,habitao e que tm uma visodo que melhorar a vida docidado, que tem a ver, conformeseus egos profissionais, com seus

pontos de vista, a partir das prti-cas usuais de suas disciplinas.

Finalmente, consultou os

cidados sobre como percebiamos esforos de melhoria na quali-dade dos servios, e resultou queuma quantidade muito importan-te de casos sobre o que oscidados querem como melhoriada qualidade dos servios corres-ponde a percepes diversas dados trs setores anteriores.

Sua agenda sobre o que melho-rar a vida, a nfase que dada, distinta da de outros setores. Asdemandas, neste caso a gernciapblica so, desde j, o objetivode se ter em conta o que oscidados pensam sobre o quedeve melhorar. Por exemplo, os

cidados pensam que um temaabsolutamente importante queeles escrevam, tudo o que se lhescomunica, desde os anncios nos

jornais at os formulrios, nalinguagem deles e no na lingua-gem dos funcionrios. um temaimportante, porque uma

proporo im portante no enten-de a outra linguagem. Oscidados tm a pretenso de queas organizaes funcionem emhorrios aos que eles realmentepossam acudir, que no so oshorrios normalmente dispostos

para eles e que, pelo contrrio,coincidem com seus horrios detrabalho, como ainda, que asreparties estejam em lugaresaos quais eles tenham fcil acessoe assim sucessivamente. Estas so

6 Christopher Pollit. The polities ofquality assesment in profesionaUy, providedpublic serviccs. Em B. Kliksberg (comp.) Pobreza. Un Tema Irnposlergabb. Nucvasrespu estas a nivel mundial.(Fondo de Cultura Economica, 1993)._____________________

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algumas das coisas que significam

a melhoria da qualidade para ocidado.

O quarto lipo de demandas signi-ficativas para a gerncia pblicaso as que tm a ver com a demo-cratizao de nossas sociedades.As sociedades exigem mudanasorganizacionais, que materiali-

zem a democratizao em fatos.Nenhum a sociedade de nossotempo, situada em qualquerparte, conformase atualm entecm votar uma vez cada tantosanos para eleger autoridades. Apresso por participao muitomais cotidiana e cm assuntosrelevantes. Isto significa uma

srie de demandas por mudanasorganizacionais, no sentido deabrir a participao cidad,atravs de modelos, que realmen-te a facilitem, de melhorar osmecanismos de transparncia emtudo o que informao dos atospblicos para a cidadania, deingressar seriamente no controle

social. Do mesmo modo, descen-tralizar o Estado em espaosmuitssimo mais demarcados eprximos aos cidado que lheperm itam controlar a gesto, demodo direto. Desde j, implicano qual, em pases como Espa-nha, constitui uma experinciafundamental da democracia,

como a descentralizao do Esta-do, o fortalecimento dosmunicpios e das regies.

Il um quinto grupo de deman-

das que tem a ver com umobjetivo, que as Naes Unidasdenominou de progresso emtermos de desenvolvimentohumano, das sociedades. OPrograma das Na es Unidas

para o Desenvolvimento (PNUD)vem publicando uma srie devolumes que se cha mam

Relatrios sobre Desenvolvimen-to Humano, e so o produto deum grande esforo deinvestigao.7

Nestas obras se questiona, muitodiretamente, a viso puramenteeconomicista do desenvolvimen-to. Analisase o que vem ocorren-

do com 160 pases do mundodurante os ltimos trinta anos, ese estabelece, com uma ampla

base de dados quantitativos, queum pas pode alcanar progressosno campo econmico, mas queao mesmo tempo pode estarretrocedendo no campo dodesenvolvimento humano.

Propese que o desenvolvimen-to humano a meta final. Tratase de medir sistematicamente pela primeira vez, provavelmente o desenvolvimento humano. Naprimeira verso deste vasto traba-lho, de abrangncia mundial, aferiuse o desenvolvimento huma-

no com trs indicadores: espe-rana de vida, taxa de escolarida-de e produto bruto per capita,

7 Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento. Desenvolvimento Humano.Informes 1990. 1991. 1992.______

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ponderado pela distribuio de

renda.Em uma segunda verso,ampliouse a lista para onze indi-cadores, implicando indicadoresde liberdade, de democracia, deutilizao de bens culturais etc. Aidia que o objetivo final dassociedades , em resumo, que a

populao viva mais anos e commaior qualidade, e a isso, muitosinteticamente, se chama desen-volvimento humano. O desenvol-vimento econmico muitoimprescindvel, absolutamenteningum discute isto, pormdeveria estar a servio do objetivoltimo.

Ao avaliar e medir todos os pasesdo mundo, com os indicadoresde desenvolvimento humano, oestudo indicou que os primeirosna tabela so os pases nrdicos(Sucia, Dinamarca, Noruega eFinlndia), alguns pases da Euro-pa Ocidental e o Canad.

Quais so as chaves, segundo esteestudo, pelas quais umas socieda-des obtm desenvolvimentohumano e outras no?Mencionamse entre elas umaestrutura eqitativa de distri-

buio de renda. Este um pontoabsolutamente fundamental, do

contrrio os progressos econmi-cos no se irradiam para a socie-dade, no se cumpre o mecanis-mo dc difuso dos progressos.

Destacase uma poltica de cober-

tura social, agressiva. Em todosos casos, a indicao a de que oEstado cumpre uma funomuito ativa nesse campo a nvelinternacional naqueles pasesond e o desenvolvimento hum ano importante.

Por outra parte, ressaltase espe-

cialmente que a polticaeconmica deve articularse coma poltica de desenvolvimentohumano. Colocase em questio-namento o conceito da teoria deiderrame. Segundo ela, o progres-so econmico se disseminariasomente no mbito do conjuntoda sociedade. Os documentos

demonstram que isto no assime sem uma articulao estreitaentre a poltica econmica e a

poltica de desenvolvimentohumano no h progresso noconjunto da sociedade. Um siste-ma fiscal progressivo redunda emum dos instrumentos importan-tes em vrios destes aspectos.

Deste tipo de anlise surgemnovas demandas para a gernciado setor pblico. Se o objetivoultimo se prope em termos dedesenvolvimento humano dassociedades, a questo . comolograr orientar a gerncia nessadireo, o que implica tarefas

como propiciar a autoorganizao das comunidades, aparticipao ativa das mesmas c asociedade, a descentralizao dos


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RSP Uma Gerncia Pblica paro os Novos Tempos

program as sociais, apoiar asONGs etc8. Lsto envolve comple-xas funes para a gernciapblica.

A espec i f ic idade da gernc ia

pblica

r odas estas demandas e outrasidentificveis delineiam agerncia pblica atual como umcampo de alta especificidadetcnica. Tratase de gerenciarorganizaes pblicas, que temque forjar um Estado Inteligente,fazer frente complexidade e incerteza, melhorar a qualidade

dos servios aos cidados eprocurar o desenvolvimentohumano ao mesmo tempo que oeconmico.

Realizar tudo isto ao mesmotempo que cooperar com o aper-feioamento dos mecanismosdemocrticos, compatibilizando

o que se faa com mais trans-parncia, mais controle social,mais participao cidad, implicanuma problemtica gerencialque, em seu conjunto, distintadas problemticas gerenciais deoutros setores da economia.Sendo vlidas totalmente asproblemticas de outros setores,

cada uma delas tem sua prpriaespecificidade. Gerenciar organi-

zaes pblicas nestes temposvindouros tem diferenas signifi-cativas em gerenciar organizaesprivadas e, de outra ordem, emtermos de dilemas gerenciais,opes, problemas de compatibilizao de objetivos, de restriesc possibilidades, enquanto aeleio de meios. Isto exigerespostas tecnolgicas gerenciais

que so especficas.Por outro lado, investigar sobregerncia pblica trabalhar naformao de gerentes pblicosso requisitos essenciais para

poder ser minimam ente eficaz nosetor pblico.

Os intentos de transladar mecani-camente tecnologias de outrossetores ao setor pblico temdemonstrado srias dificuldades.Il sobre isso mltiplasevidncias a nvel internacional.

Por sua vez, dentro do setorpblico possvel falar atualm en-

te, e h linhas muito amplas detrabalho nessa direo, degerncias especializadas comforte impacto diferencial. Os

problemas variam segundo setrate de gerncia econmica, degerncia social etc.

Por isto, um dos mais prestigio-

sos centros de formao pblicado mundo, a John Kennedy

a O am or trata detalhadamente o tema da gerncia social cm suas obras: BernardoKliksberg(comp.)


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RSP Bernardo Kliksberq

School, da Universidade deHarvard, destaca o carter parti-

cular da gerncia pblicaassinalando:

Em contraste com a educao para os negcios, por exemplo, otreinamento para a vida pblicarequer uma profunda compreenso do contexto poltico e constitucional da gesto governam ental onde a autoridade e o poder se encontram amplamente difundidos.Enquanto ambos, a empresa

priv ada e o Governo, dem andam gerncia eficiente, osinstrumentos utilizados por um executivo de negcios so com

freqncia as restries nasquais o gerente pblico devetrabalhar. O executivo denegcios pode usualmente rede

fin ir as m eta s da organizao,modificar sua estrutura emudar seu pessoal. Os gerentes

pblicos, por outro lado, devem ter habilidades que lhes permi

tam operar dentro das metasf ixad as por lei, uma estrutura organizacional controlada pelosistema jurdico, funcionrios

protegidos pelo sistema doservio civil e a constante e

penetrante presso da poltica9.Na mesm a direo ressalta 1. Institu d e Management Public

de Paris, que a base da noo de gerncia pblica e o "reconheci

mento das especificidades das organizaes pblicas'"0.

Crise do p a rad i gm a

geren cial tradicional

E x is te m srias insuficincias noconhecimento cientficotecnolgico manejado no campoda gerncia na regio, em geral,para fazer frente a estas novasdemandas gerenciais.

O paradigma gerencial no qual seformaram as geraes nas ltimasdcadas, ou seja, o modelo domi-nante de pensamento emgerncia, est em crise.

No modelo dominante, a idiabsica a de que gerenciar bem modelar uma organizao seguin-do as linhas do modelo weberiano, ou dos fundadores da cinciada administrao, Taylor e Fayol,e seus seguidores modernos.

Uma boa oiganizao a que temum organograma detalhado,maximiza a diviso do trabalho,planeja todas as funes que aintegram, conta com descrio decargos, manuais de tarefas, proce-dimentos, circuitos.

Supese que se arma toda a

estrutura formal da organizao,planificase cuidadosamente e seaplicam determinados princpios

9 Joh n F. Kennedy School ofGovernm ent, Harvard University, 1987/1988.

10 1,'lnscitul de ManaRcrncnt Public. CliSMAP. Paris. 1984._______________

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RSP Um a Gerncia Pblico para os No vos Tempos

de administrao, como unidadede comando, mbito de controle

restrito etc, tudo passa a funcio-nar otimamente.

Na prtica, isto no garante orendimento efetivo. H uma vastaliteratura que o demonstra terminantemente. Entre muitas obrasPeters e Waterman, lin busca dela excelncia (Editorial Norma)

conclui de mltiplas experinciasde consultorias privadas, queaplicando muito bem o desenhoe o planejamento formal s seinflui sobre uma porcentagemmuito reduzida da produtividadeorganizacional final. Esta, em suamaior parte, tem a ver com outrasquestes, muito mais profundasna vida da organizao.

Isso no quer dizer que se estejaassinalando que h que renunciara organizao formal. O que esta-mos expondo que isso nadamais que um instrumento dealcances limitados, que h que ir

muito mais alm para poder terresultados efetivos.

Por outra parte, no contexto decomplexidade e incerteza descri-to, que a condio normal naqual se vive na ao gerencial anfase na organizao formal,muito prpria de nossas culturas

organizacionais da regio, e aconseqente concentrao deesforos cm que isso funcione

assim, pode ser altamente disfuncional. Em situaes onde tudo

muda permanentemente, umarecomendao elementar e maxi-mizar a flexibilidade da organi-zao, dotla das melhorescondies de adaptabilidade.

Se dada nfase a estruturas fixas,permanentes, rgidas, se estindo no sentido oposto. A capaci-

dade dc reagir ante situaes demudana tender a diminuirseriamente.

Algumas das disfuncionalidadesque, com mente visionria,props Robert Merton h vriasdcadas, tem plena vignciaatualmente. Merton assinalouque as organizaes que tendiama cumprir estritamente o modelo

burocrtico dc Weber, e davamnfase nisso, produziam umfenmeno que chamou de inca

pacid ade discip linada ao trans-ferir todo o valor ao cumprimen-to das normas em lugar das

metas. Tudo muito disciplinado eincapaz.

Se forase formalidade, as orga-nizaes, num tempo de transfor-maes muito rpidas, tendemsea gerar uma soma de incapacidade disciplinada muito alta. Aorganizao formal no pode

responder a proliferao dc varie-dade prpria das realidadespresentes11.

11 Pode se encontra r uma crtica detalhada das verses modernas do formalismoadministrativo cm B. Kliksbcrg. El Pcnsamicnto Organizativo Dc los dogmas a un nuevoliempo gerencial. 12J Edio, Editorial Tesis. NORMA. 1992._________________________


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I

nclusive instrumentos muitomais sofisticados, como os do

planejamento estratgico,tm demonstrado srias limi-taes ao operar em mbitos decomplexidade e incerteza.

Ilenry Mintzberg, da Universida-de Mc Gill do Canad, disse queh um erro bsico nisto, que adissociao da planificao da

ao. Se algum se senta, planifica e depois vem o processo, deimplementao, a realidade e tofluida e rpida que fracassar. Onico que vale aproximarestreitamente planificao e ao,e levar adiante um processocontnuo de aprendizagem,retroalimentar em tempo real o

que est acontecendo. No setrata de deixar de planificar,seno que a planificao tem queacelerarse totalmente. Tudo oque formal est condenado ater dificuldades m uito srias fren-te mutao contnua da realida-de que estamos indicando12.

Uma gerncia pblica conduzidapelo paradigma tradicional sernecessariamente impotente paracontestar com eficincia as novasdemandas antes expostas: Estadointeligente, complexidade, quali-dade dos servios, desenvolvi-mento humano. Que tipo de

gerncia se necessita? Paravisualizla necessrio ir mais

alm do paradigma tradicional eintroduzirse no novo paradigma

que se est conformando emgerncia a nvel internacional eque tendem a aplicarse nas orga-nizaes pblicas e privadas maisavanadas.

N ov as f ronte i ras

tecnolgicas em gern cia

que que esto fazendo asorganizaes que melhor funcio-nam no mundo? Entre os princi-

pais campos onde inovam sedestacam:

1 - 0 conceito re n o va d o de

ger ncia de excelncia

Como ser um gerente deexcelncia? Na Universidade deIlarvard, John Kotter, titular dactedra de comportamento orga-nizacional, realizou uma amostra-gem de gerentes bem sucedidos

nos Estados Unidos15. Seguiuestes gerentes durante vriosanos tratando de determinar quefazem os gerentes de excelnciacom seu tempo.

O resultado foi que mais de 90%de seu tempo estava dedicado auma atividade que se chama

conversar. O gerente deexcelncia se dedicase

12 Hcnry Mintzberg. The designs scliool: rcconsidering thc basic premises olstrategic nunagement. Stratcgk Management dournal. MarcoAbril, 1990.

13 John Kotter. Wliat effective general managers really do? Ilarvard Business Review.novdec, 1982._________________________________________________________________

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fundamentalmente a conversar,ao contrrio do que se ensina na

amrica ibrica com muitafreqncia nos cursos sobre ouso do tempo, onde o gerentecapaz seria o que est encerradono escritrio protegido por secre-tarias, que no deixam passarningum, e s fala com seu staffimediato, ou est todo o dia

pensando no futuro. O gerente

de excelncia um exmioconversador, que dialoga comtodo tipo de gente, de todas aslinhas da organizao, comotambm de fora dela, que sai

perm anentem ente do seu localde trabalho. Conversa de talmodo onde haja margem detempo ocioso. Faz muitas

perguntas. No tem sua agendaprplanificada por meses, nempor anos. Sua agenda profunda-mente reativa. Analisando oscontatos que realiza, so na suagrande maioria contatos quesurgem a instncias das realida-des imediatas.

Por que algum se dedica aconversar do modo descrito? Ealtamente eficiente? SegundoKotter e o grupo de Harvard, comisto executa de modo satisfatrioaquilo que crucial para queexista um bom gerente nom undo atual.

Primeiro, atravs das conver-saes, logra armar a agendaestratgica de decises. Lograidentificar os problemas que so

realmente cruciais para o futuroda organizao. Esses no se

obtm atravs da informao dahierarquia burocrtica, seno queos consegue fora dela, conversan-do com as pessoas, de diferentesvises, muitas vezes contra-ditrias, que lhe proporcionaminformao e anlisesfrescas.

Segundo, atravs das conver-

saes, logra armar o que sechama de rede de contatos. Nassociedades atuais as coisasfuncionam se existe uma rede decontatos. O gerente, atravsdessas conversaes, desenvolveprocessos de negociao, comprotagonistas muito variados,para armar a rede de contatos na

qual se apoiar a execuo desuas decises.

Na mesma direo, uma renomada consultora gerencial, Stephanie Winston, cujos livros, "Get-ting organized' e "The organizeclexecutive", venderam um milhode exemplares, esteve interrogan-

do a 48 Ceos (mximos executi-vos) de grandes companhias queapenas 2 horas de sua jornada detrabalho, de 9 a 10 horas, consis-tiam em contatos pr

planificados (agendados). Orestante eram respostas sobre omomento. Explica que os maiores executivos do pa s vo pa ra seus escritrios pe la m an h comapenas um a idia vaga do que odia lhe proporcionar

The Ceo's Sccret ManagulR Time. Fortune. 01 de jiuilio de 1992.


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A

diretora da Harvard Busi-ness Review, Rossabeth

Moss Kantor, realizouuma pesquisa sobre gerentes deexcelncia por sua vez, todas

estas pesquisas coincidem comoutras que se realizaram naFrana e na Inglaterra e indicaque analisandoo na prtica, atarefa de um gerente deexcelncia e fazer bem os quatroe /es15.

Primeiro,fo cus, isto , focalizar oque a agenda estratgica, lograridentificar quais so realm ente os

problemas crticos. No se perde,e hoje as possibilidades de

perderse so muito maiores queantes, pela massa de informaoque pode fazer chegar a seuescritrio.

Segundo, fast, quer dizer, adeciso tem que ser rpida. Noh tempo.

H que acabar, assinala, com as

organizaes tipo elevador, ondeh um elevador hierrquicocomo estrutura bsica. Tudo temque subir pelo elevador respei-tando cuidadosamente todas ashierarquias, as ordens tem que

baixar pelo elevador e os infor-mes tem que subir pelo elevadore os contatos horizontais esto

proscritos ou so mal vistos naorganizao.

Com a organizao tipo elevadorno se pode fazer fa s t, no se

pode responder as necessidadesde adaptabilidade, que tm otempo no qual vivemos. H que

buscar outros modelosorganizacionais.

Terceiro efe, flexib ility, maximi-zar a flexibilidade da organizaopara responder. Isto implicaentre outros aspectos, fluidificaros contatos horizontais nas orga-nizaes, que so os que permi-tem diagnosticar e resolver os

problemas com rapidez.

O ltimo efe friendly , que querdizer negociando, in terrelacio-nandose, no operando atravsde uma mera imposioautocrtica.

2 - Por uma renovao dos

m ode lo s o r gan i zac iona i s

O que est acontecendo emmatria de desenhos organizacio-

nais em organizaes avanadas?A London School of BusinessAdministrations realizou umapesquisa sobre modelos organi-zacionais atuais. Concluiu que hquatro modelos predominantes.Esquematizandos, um deles omodelo Zeus, onde h um chefe

que centraliza tudo na organi-zao. Este algum que tem todo

15 Rossabeth Moss Kantor. Tcndcndas Gcncrabs cn los Estados Unidos.Investigacion y Gerenda. Caracas. n 54. 1991._____________________________________


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o poder o exerce de formaautocrtica. Tudo tem que passar

por Zeus.

Zeus podia existir na dcada desessenta, com um mundo muitomais estvel, mas no na dcadaatual. No h possibilidade denenhum ser humano que possaser eficiente por si mesmo dianteda complexidade.

Novamente tem muito dascontraindicaes de Apoio em

termos de incitao a competitivi-dade interna16.

O ltimo modelo que destacamcomo avanado Atenas. Referese a organizaes altamentedescentralizadas em lugar dasmacroorganizaes, indicaoatualmente m uito generalizada.

Segundo, o modelo Apoio, clssi-co das organizaes nos EstadosUnidos, durante dcadas anterio-res. Aqui se incita ao mximo acompetitividade, entre os nveisdiretivos da organizao, quelutam uns contra os outros, paraque sobressaiam os triunfadores,os apoios. Isto leva a uma somade destrutibilidade no interior daorganizao, de confrontaesintensas. Para sobreviver nummundo de complexidade e incer-teza, e altssima competitividade,a organizao tem que promover,pelo contrrio, o esp rito decooperao.

Terceiro, o modelo Dionisius,que uma variante do Apoio.Exalta o narcisismo pessoal nasorganizaes, todo tipo de gratifi-caes individuais, a alcanar oxito individual por todas as vias.

Por outro lado, referese ao esti-mulo autofixao de metas,

pelos diferentes grupos descen-tralizados, estimular o trabalho, a

partir de condies autnomas,de cada um dos grupos e nummarco de alta deliberao para

poder entender o que se passa narealidade.

Na mesma direo deste trabalho,um pesquisador importante deIlarvard, o Prof. Willis Harmandisse que gerncia se entendiatradicionalmente como a direode recursos humanos, materiais efinanceiros para determinadoobjetivo.

Hoje, na realidade, corresponde-ria retraduzir totalmente oconceito. Gerncia no adireo para determinados obje-tivos, seno facilitar as condies

16 Uma pesquisa sobre uma ampla amostra dc gerentes americanos demonstra que

viviam o problema do seguinte modo: "Acreditavam que a competitividade excessivainduzia a atuao para impressionar as condutas prprias dos jogadores, rupturas decomunicaes, extravios do ego, manobras polticas e, em casos extremos, aindasabotagem. Eles explicitaram que o excesso dc conflitos em suas filas um fato muitocomum, e que um gerente pode se emaranhar cm dedicar mais tempo para tratar deganhar ou defender se do que para melhorar a produtividade" (Clinton 0. Longcnccker.Dennis A. Gioia. Diez mitos dc Ia conduccion de gerentes. Alta Gerncia, Buenos Aires,marco. 1992. N 6).____________________________________________________________


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para que os recursos humanos daorganizao respondam indivi-dualmente, criativamente, a ummeio que requer adaptaes

perm anentes. Facilitar espaos. a mesma idia de Atenas, onde osgrupos possam contestar a partirdas condies particulares.

A ltima resposta a necessidadede levar a sua mxima expresso,a flexibilidade nas organizaesconsiste na idia da organizaovirtual. Seguindolhe, produzemse combinaes de umnmero amplo de organizaessituadas em diversos pases, paraaproveitar oportunidades demercado ou somar recursos para

gerar produtos tecnolgicosinovadores. Essa organizaovirtual transitria e desapareceao cumprirse o objetivo de suacriao17.

3 - A reva lor izao do

pes soa l

As evidncias de toda ordem indi-cam que neste mundo decomplexidade e incerteza, sem aspessoas nenhuma organizao irlonge. A chave est, mais quenunca, no pessoal, em sua moti-vao, em sua capacidade deentender a realidade, de adaptar,de criar, de inovar.

A Universidade de Columbia, nosEstados Unidos, e Kom FerryInternacional, uma das principais

agncias de seleo de executivosdo mundo inteiro, realizaramuma pesquisa com 1500 executi-vos de 20 pases para determinaro perfil do gerente do ano 2000 eselecionar pessoal com basenesse perfil. No perfil determina-do aparecem em primeiro lugartrs qualidades. O gerente quevo eleger ser um que saiba

gerenciar complexidade, que sejaum bom negociador, e que tenhaum desenvolvimento muitoimportante de liderana c orien-tao de recursos humanos. Osrecursos humanos esto absoluta-mente num lugar central.

A Price Waterhouse realizou uma

pesquisa, cm 1990, entre 6000empresas europias e americanaspara ver quais eram as prticas depessoal nas empresas privadas.

O ponto central de mudanasabsolutamente fundamentais nomanejo dos recursos humanos.Os que no fazem essas

mudanas ficam para trs total-mente. O trabalho conclui quetoda organizao empresarialque descuida das relaeshumanas est condenada ao

fracasso ou mediocridade. Asmudanas so to radicais quePrice Waterhouse assinala nosresultados da pesquisa, por

exemplo, que uma tendnciamodema crescente a de elimi-nar a comunicao po r memoran-dos nas organizaes modernas e

17 John A. Byrne. The virtual Corporation. International Business Wcek, 8 deFevereiro de 1993_____________________________________________________________


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RSP Uma Gerncia Pblica pora os Novos Tempos

substitulas pelo contato oral.Este, e no o formal memorando,

o melhor modo de comunicarse nas organizaes, porque hfeedback, porque h interao,porque h criatividade, porqueestabelece laos, enquanto que ooutro bloqueia, incomunica.Necessitamse novos tipos deliderana dc pessoal cuja baseprincipal h de ser a participao.A frmula milenar de LAO TSparece ter plena aplicao emnosso tempo:

As empresas, frente ao desajusteentre a preparao dos egressos e

as necessidades da complexida-de, da incerteza, da grandealdeia , optaram por tratar deformar seus prprios recursos, eh crescente competio entre

planos de formao das em presase o trabalho das Universidades.Frente a estes resultados algumasdas principais Escolas dc Busi-ness Administration dos EstadosUnidos esto atualmente modifi-cando totalmente o currculo.

O dirigente malvado aquelea quem as pessoasdesprezam.

O bom dirigente aquele a

quem as pessoasreverenciam. O grande dirigente aquele

que faz as pessoas dizerem:ns mesm os o fizemos.

4 - Renovao na fo rmao

de gerentes

Todo este conjunto de mudanasest determinando, finalmente,variaes transcendentais emcomo se formam e se preparamgerentes. Uma investigao publi-cada em Fortune mostraevidncias surpreendentes18. Os50% dos egressos de boas escolasde Business Administrations nos

Estados Unidos esto desempre-gados. No tem onde colocarsc,ao contrrio do que ocorria emoutra dcada, onde as empresasiam s universidades busclos.

Assim, por exemplo, a Escola deWharton da Universidade dcPennsylvania, uma das primeirasdo ranking, modificou todo o

currculo de estudos em BusinessAdministration. O novo gerenteque vo formar para o sculo XXIse orientar por: dar maior nfasea habilidades para tratar com aspessoas; ter uma perspectiva maisglobal; desenvolver suas capaci-dades de criatividade e inovao;promover a soluo de proble-

mas no mundo real; e examinaros problemas das empresas desdeo ponto dc vistainterdisciplinrio.

O estudo da revista Fortuneassinala que h um dficitexpressivo entre o que as escolasdavam e o que as empresas solici-

tam, cm termos de Soft Skills.Habilidades em tecnologias leves,como estas introduzidas emWharton. Numa frase bem lapi-dar, assinala que com as Escolas

Alan Demsdrman. The Trouble willi AlBAs. Formue, 29 dc julho dc 1991.

IEE1


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dc Business Administration doslistados Unidos aconteceu omesmo que com boa parte daindstria norteamericana, ouseja, perdeu competitividade porno adaptarse aos novos tempos.

Sobre o gerente pbl ico

necessr io

A ps caracterizar o contextodos anos 90, vimos novas deman-das gerenciais para o gerentepblico. Num momento poste-rior, a insuficincia do paradigmatradicional em gerncia pararesponder as atuais demandas

gerenciais. I!m outro momento,muito rapidamente, novas linhasde reflexo neste campo e desen-volvimentos tecnolgicos renova-dores que, poderiam ter mlti-plas aplicaes em gernciapblica. Num mundo onde,como disse Morin, a incerteza seinstalou, daqui para adiante, comaltas flutuaes econmicas, comcompetitividade crescente, comdificuldades sociais muito signifi-cativas, com objetivos muitoesperanosos de processos dedemocratizao aprofundados,requerirsea uma estratgia, dife-rente totalmente de outros

tempos. Um Estado no paterna-lista, mas como se viu anterior-mente, mais inteligente no que serefere ao estratgico.

Isto no se pode levar adianteseno com gerncia pblica de

primeira qualidade. Em suma,atravs da gerncia se implemen-taro ou se frustraro as polticasmelhor desenhadas, os objetivosmais interessantes, tanto nocampo da poltica econmicacomo no campo da polticasocial.

No h nenhuma razo parapensar que no setor pblico nopode haver gerncia da melhorqualidade. A excelncia gerencialtem a ver com todas as outrascoisas antes referidas, com osmodelos organizacionais, com astecnologias utilizadas, com o tipo

dc treinamento dos gerentes, eno patrimnio de ningum.

O desafio est em se adequar asorganizaes pblicas para lograrexcelncia. Obtlo requer, juntoas modernizaes tecnolgicas,resgatar a noo de servio pbli-co com suas conseqentes impli-caes em termos de honestidadena funo. Estar no setor pblicoe estar servindo a sociedade tratar de contribuir para o bemestar coletivo. Sir Douglas Wass,que foi durante vrias dcadas,Diretor do Servio Civil dc Ingla-terra, em suas memrias chama

poderosamente a ateno, decomo apesar das frustraes,desencantos, decepes, e da dureza da vida burocrtica,

BI


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sobrevive e florece nosfuncio nrios, o desejo de servirgenu inam en te ao pblico19,como o desafio, que significaservir a comunidade, pode sobre-viver, todavia nessas condies.

Essa possibilidade, a vocao aoservio, teria que emoldurar tudoo que se faa sobre gerncia no

setor pblico. Numa vocao deservio, com instrumental moder-no adaptado as especificidadesda gerncia pblica e as novasdemandas esto as melhores

possibilidades de ajudar a solu-cionar aos graves problemas daAmrica Latina e servir bem aoscidados.

pblicas sutilicen sus mecanis-mos de interpretacin de la realidad y sus capacidades de ajusteadaptativo a la misma.

Abstract

PUBLIC MANAGEMENT FORANEW ERA

The rate of change in management is so accelarated nowadaysthat the past is no longer a goodreference in the arca. How canwe thcn proceed in these times ofchange? The public oiganizationsmust amend their ways of inter

preting rcality and their ability toadjust themselves to it.

Re s ume n

UNA GERENCIA PUBLICA PARALOS NUEVOS TIEMPOS

Una idea fundamental en geren-cia en la actualidad es la queexprime que el pasado cs unamala guia, porque, debido a lastransformaciones aceleradas, el

presente difiere dei pasado y elfuturo diferir an ms deipresente. Como trabajar en este

mbito de cmbios de los tiempos y de los cmbios de los prota-gonistas? Desde ahora es necesario que las oiganizaciones

Bernardo Kliksberg diretor doProjeto Regional das Naes

Unidas de Modernizao do Esta-do (PNUD/CIAD).

Marcelo Brito tcnico da Direto-ria de Ensino e Pesquisas da ENAP

19 Sir Dougla Wass. Tlie public Service in modern sociciy. Public Administration.Royal Insiilu ie of Public Adminislralion. vol. 61. num. 1, primavera de 1983. Londres.

gerência pública, bernardo klinksman

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