gerência financeira para micro e pequenas empresas um manual simplificado

CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA

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ISBN 13: 978-85-352-2352-1ISBN 10: 85-352-2352-5

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S713g Souza, AntonioGerência financeira para micro e pequenas empresas : um manual

simplificado / Antonio Souza. – Rio de Janeiro : Elsevier : SEBRAE, 2007

ISBN 85-352-2352-5 – 978-352-2352-1

1. Administração financeira. 2. Pequenas e médias empresas –Finanças. 3. Pequenas e médias empresas – Administração. I. Título.

06-3720. CDD 658.15CDU 658.15

O AUTOR

ANTONIO DE SOUSA é formado em economia e exerceuatividade profissional por vários anos no setor financeiro, noqual atuou como diretor de análise financeira e consultor parapequenas empresas.

Posteriormente, participou da sociedade de uma empresade treinamento empresarial, onde começou a desenvolver o en-tendimento das necessidades de alguns setores da economia.

Na última década, como proprietário de pequenas empre-sas, teve oportunidade de selecionar e aprofundar o conheci-mento dessas necessidades, compilando neste livro a essênciado estritamente necessário para a gerência eficaz das micro epequenas empresas.

Também é autor de Ocasos de Fogo (poesia) e Alternativas doTeatro. Este último, voltado aos ensinamentos da formação etreinamento de profissionais da área, através de encenaçõesteatrais. Escreveu também algumas peças teatrais, que ence-nou como diretor.


AO LEITOR

R ecomendamos que este livro seja analisado em todos osseus pormenores, sem que se incorra na tentação de dei-

xar páginas sem serem lidas, em busca do item que mais inte-ressa ou preocupa.

Essa ansiedade, em parte compreensível, pode causar difi-culdades de entendimento na ligação entre os diversos setoresem análise.

Neste trabalho, preocupamo-nos em ser diretos e objeti-vos, com exposições simplificadas e práticas, e é por essa razãoque recomendamos sua leitura integral.

As ilustrações são suficientemente esclarecedoras comexemplos a serem seguidos, já que o seu planejamento foi obti-do a partir da vivência prática em micro e pequenas empresas,sendo dispensada especial atenção para o setor de bares e res-taurantes.

As hipóteses para a solução de questões são evidenciadasde forma objetiva e direta, com a finalidade de serem assimila-

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das com a facilidade necessária, por administradores de em-presas de pequeno porte, e por seus funcionários do setor fi-nanceiro.

A principal preocupação na elaboração deste livro, alémda clareza e dos elementos técnicos indispensáveis, foi que atransmissão do conhecimento se processasse de forma facil-mente assimilável pelos profissionais da área.

Esperamos ter atingido esse objetivo.


SUMÁRIO

Ao Leitor ixPrefácio xvii

1 INTRODUÇÃO 1

2 AS EMPRESAS EM FUNÇÃODO TIPO DE NEGÓCIO 72.1 Indústria 72.2 Comércio 82.3 Serviços 82.4 Empresas mistas 8

3 OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTOFINANCEIRO 113.1 Necessidades 113.2 Organizar 123.3 Equilíbrio 123.4 Lucratividade 13


3.5 Surpresas 133.6 Prever 143.7 Planejar 143.8 Atender 153.9 Avaliar 153.10 Analisar a rentabilidade 163.11 Otimizar 163.12 “Saúde” 163.13 Tomar decisões seguras que só serão possíveis

em face de números confiáveis 17

4 OS PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES NASEMPRESAS 194.1 As vendas cíclicas 194.2 A concorrência 204.3 Formação de preços errada 204.4 Custos fora de controle 204.5 Deficiente negociação com fornecedores e clientes 204.6 Falta de capital de giro próprio 214.7 Estoques mal dimensionados 214.8 Maquinário obsoleto 214.9 Prazos de venda e de compra desajustados 214.10 Elevada inadimplência de clientes 224.11 Distribuição antecipada de lucros por longo

período 224.12 Mão-de-obra em desacordo com as necessidades 22

5 QUADROS EXPLICATIVOS PARA O GERENCIAMENTOFINANCEIRO 235.1 Fluxograma de produtos e documentos 245.2 Formação de preços de venda e taxa de marcação 26


5.3 Elaboração da ficha técnica do produto 325.4 Fluxo dos documentos financeiros 355.5 Fechamento de caixa-balcão 375.6 Fluxo financeiro e fluxo de caixa 395.7 Como organizar um plano de contas simplificado 455.8 Os lançamentos nas contas 485.9 Consolidação das contas para análise 515.10 Custo das mercadorias vendidas (CMV) 535.11 Fechamento do mês com apuração de resultado 565.12 O ponto de equilíbrio da empresa (PE) 595.13 Como montar um balancete e o balanço anual 61

6 OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOSE INTERPRETAÇÃO 656.1 Custos fixos 666.2 Custos variáveis 676.3 Custos diretos 676.4 Custos indiretos 686.5 Rateio dos custos 68

7 A OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS 75

8 CONTROLES OPERACIONAIS 77

8.1 Prazos de recebimentos e pagamentos compatíveis 788.2 Cheques sem fundos de clientes 788.3 Diferenças de caixa 798.4 Diminuindo custos 798.5 Controle de estoques 808.6 Usando marketing 82


9 ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER 83

9.1 Estabelecer limites de crédito para clientes 839.2 A emissão de NF e seu controle 839.3 Controle de cobrança de duplicatas 849.4 Informação intersetorial 859.5 Controle da posição da carteira a receber 85

10 LUCRATIVIDADE 87

10.1 Lucro operacional 8810.2 Lucro líquido 8810.3 Por que a lucratividade diminui 8810.4 Como aumentar a lucratividade 9010.5 O marketing no aumento das vendas e do lucro 91

11 O CAPITAL DE GIRO 95

11.1 A Necessidade de Capital de Giro (NCG) 9611.2 O capital de giro adequado à empresa 9611.3 O capital de giro em função do volume de vendas 9711.4 Conseqüências da falta de capital de giro 98

12 CAPITAL DE TERCEIROS 101

12.1 Taxas de juros 10212.2 Comissões # de Juros 10412.3 Taxas de Indexação 105

13 A LIQUIDEZ ADEQUADA 107

14 O PONTO DE EQUILÍBRIO DA EMPRESA 109


15 TAXAS DE RETORNO 113

15.1 Taxa de retorno do investimento (TRI) 11315.2 Taxa de retorno das vendas (TRV) 114

16 COMO MONTAR UM PROJETO DE INVESTIMENTO 117

ESTIMATIVAS16.1 Público-alvo 11816.2 Localização do negócio 11916.3 Investimento de adaptação do imóvel 12016.4 Formalização legal 12116.5 Imobilizado 12316.6 Estoque inicial 12416.7 Custos fixos e pessoal 12516.8 Capital de giro 12616.9 Fonte dos recursos 12816.10 Fluxo financeiro 12816.11 Realizando ensaio 12816.12 Usando o Marketing 12916.13 Consolidação dos números do projeto 130

17 ÍNDICES PARA ANÁLISE 133

18 INFORMAÇÕES FINAIS 139

18.1 Controle dos cartões de crédito 13918.2 Tributação das micro e pequenas empresas 14018.3 Avaliação de uma empresa para vendae compra 141


PREFÁCIO

P assou o tempo em que a administração de uma empresa erafeita apenas por critérios e práticas empíricas aprendidas

no cotidiano ou transmitidas verbal e aleatoriamente por pes-soas mais experientes.

A globalização e os aperfeiçoamentos tecnológicos, a con-corrência cada vez mais intensa, o aperfeiçoamento constantedos processos administrativos, nas compras e nos controles deestoque, a legislação e os procedimentos do Fisco cada vezmais complexos e detalhados exigem um mínimo de conheci-mento sistematizado, de organização, de método.

Antes do Plano Real, os micro e pequenos empresários au-mentavam duas vezes por mês os preços de seus produtos,procurando compensar a inflação que chegava a 40% no perío-do. Era uma corrida constante na qual não havia parâmetroscientíficos, mas uma autodefesa instintiva.

Com a drástica redução da inflação, a administração finan-ceira aumentou em importância, especialmente para micro e


pequenas empresas, nas quais é bem mais difícil o acesso a re-cursos.

Nos dias atuais, as empresas ainda sofrem constantes pres-sões e aumento de custos, que não conseguem repassar para ospreços, especialmente porque o orçamento familiar tem se re-duzido ao longo dos últimos anos, como revela o IBGE. Cadavez mais, o cliente dispõe de menos recursos e está mais exi-gente e a concorrência está cada vez mais acirrada.

Nessas circunstâncias, a margem de lucro tende a dimi-nuir, restando ao empresário aprimorar a gestão como únicaforma de manter a rentabilidade ou mesmo as portas abertas àespera de tempos melhores...

A administração financeira e suas ferramentas torna-ram-se, por isso mesmo, imprescindíveis como instrumentode gestão.

Não há mais espaço para empresas que não sabem comoandam seus ativos e passivos, seu capital de giro, seu nível óti-mo de estoques e o controle estrito sobre eles, seu ponto deequilíbrio e sua margem de lucro efetiva e as projeções que osnúmeros indicam para seu futuro.

Conhecer o básico da administração financeira tornou-seimprescindível e não é difícil, como fica evidente nas páginasque se seguirão. Por outro lado, hoje temos o computador,que facilita tremendamente acumular dados e informações eter acesso a eles sempre que desejamos. Houve tempo em que,para fazer um balanço em uma loja, era preciso fechar as portasdois ou três dias. Agora, em segundos, apertando um botão,temos acesso às informações. Como não aproveitar essa facili-


dade de saber como anda nosso negócio, a qualquer hora, emcomparação com, por exemplo, o mesmo mês do ano ante-rior, o mês passado, a semana anterior?

Por outro lado, ter dados e informações regularmenteconstituídos facilita na obtenção de um empréstimo, no rece-bimento de um fiscal, na avaliação e venda da empresa, enfim,saber qual é o objetivo tático ou estratégico a ser perseguido.

Essa conjuntura e esses pressupostos tornam excepcional-mente oportuna esta obra de Antonio de Sousa, Gerência finan-ceira para micro e pequenas empresas: um manual simplificado. Co-nheço bem o autor e ninguém melhor que ele para ensinar amatéria, pois tem formação profissional e é pequeno empresá-rio experiente e competente, além de palestrante consagrado.Sousa reúne o conhecimento do acadêmico e a prática da vidaempresarial.

As palestras do autor, nos seminários da Associação Brasi-leira dos Bares e Restaurantes (ABRASEL), também ficaramconhecidas pela forma pedagógica com que o tema é exposto,permitindo mesmo às pessoas menos afeitas a números domi-ná-lo e aplicá-lo no cotidiano.

Nas páginas que se seguirão o empresário, administradorou estudante terão oportunidade de ver explicados, de formaprática e didática, entre outras lições, como organizar, acom-panhar e controlar o fluxo dos recursos no interior da empre-sa, assegurando equilíbrio e lucratividade, evitando surpresase aproveitando oportunidades.

Antonio de Sousa é proprietário de um restaurante e umapizzaria e poucas atividades econômicas exigem tantos contro-


les como essas. A folha de pagamento e as compras e estoquessão complexos, os cartões de créditos e tíquetes restaurantespodem acabar com o capital de giro, os depósitos bancários eos pagamentos são múltiplos e diários.

Esta realidade, em maior ou menor grau, ocorre em todamicro e pequena empresa e todos os recursos e ferramentas dagerência financeira devem ser usados com eficiência, se o em-presário desejar sobreviver e expandir seu negócio.

PERCIVAL MARICATODa Maricato advogados, é um bem sucedido advogado,

palestrante de renome, jornalista e empresário


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INTRODUÇÃO

A o d i r e c i o n a r m o s o c o n t e ú d o deste livro para as micro epequenas empresas, levamos em consideração, também,

os diversos ramos da economia, ou seja: a indústria, o comér-cio e os serviços.

Todavia, o nosso direcionamento será primordialmentepara a pequena indústria e o pequeno comércio.

Muitos são os livros que tratam de Administração Finan-ceira. Todavia, o pequeno empresário sempre se depara comuma dificuldade: a bibliografia existente ou é excessivamentetécnica, ou se prende em explicações com fórmulas e tabelasde difícil compreensão para um pequeno empresário.

Esse foi o motivo pelo qual nos propusemos a apresentarum trabalho simples, prático e de fácil acesso a micro e peque-nos empresários. Neste sentido, também não nos aprofunda-remos no emaranhado que é o sistema tributário no Brasil.Consideraremos que este trabalho é dirigido para os micro epequenos empresários e, como tal, inscritos no simples, um

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tributo federal progressivo sobre as vendas e ICMS, conformea alíquota do estado onde a empresa está instalada.

Vamos então dividir este trabalho em dois setores: o expli-cativo e o prático.

Por explicativo, entende-se a descrição dos assuntos; porprático, a análise e os comentários das planilhas facilitadorasdo trabalho.

O Gerenciamento financeiro nas micro e pequenas empresasnão é muito diferente do utilizado nas grandes empresas, mas,como é óbvio, muito mais simples. Entretanto, não podemoscorrer o risco de administrar uma pequena empresa como an-tigamente, sem os conhecimentos mínimos do gerenciamentodo setor financeiro.

Apresentaremos as informações necessárias de forma maissimplificada. Entretanto, ao longo da exposição, lembraremosalguns itens que serão considerados.

Antes de se lançar numa aventura, anote as dicas que for-necemos aos novos empresários, especialmente àqueles quepossuem pouca experiência.

Atualmente, as micro e pequenas empresas, tal como em-presas de qualquer porte, dependem de controle financeiropara manterem sua “saúde” e obter lucratividade.

Os métodos empíricos, usando a intuição, não atendemmais às necessidades empresariais, sendo o controle financeiro,ainda que de maneira simplificada, o mais procurado e utilizadopara evitar surpresas desagradáveis e maximizar resultados.

GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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A empresa poderá até obter lucros sem usar métodos téc-nicos, mas certamente sua lucratividade será maior se ela forbem administrada. E lucro nunca se despreza. Se a empresacrescer, então será imprescindível usar métodos menos empí-ricos.

A computação é hoje um instrumento de baixo custo deaquisição e uma ferramenta imprescindível, principalmentepela exatidão de suas informações e pela economia de mão-de-obra. Não hesite, pois, em adquirir um computador quan-do começar seu negócio e sentir dificuldades em controlá-lo.Ele lhe fornece tantas informações que lhe permitirão partirpara vôos mais altos e maiores ganhos.

O pequeno investidor, isto é, o empresário de pequenoporte, não pode mais ater-se ao seu tino comercial, julgar-sedono de um “negocinho” para obter renda para os alfinetes,sob pena de ser engolido pela concorrência ou pelos prejuízosadvindos da falta de controle. Pense grande, pense como em-presário e esqueça o tamanho da sua empresa. Nesse campo,pelo menos, seja ousado, usando as ferramentas que o merca-do lhe oferece.

Muitas empresas fecham por falta de aplicação técnica nonegócio, como controle de custos e gerenciamento financeiroadequados.

Lembre-se de:

a) Buscar sempre a MELHOR qualidade dos produtos e doatendimento a clientes: isso compreende eficiência.

INTRODUÇÃO

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b) Dispor-se a correr riscos moderados e calculados.

c) Ser persistente, enfrentar obstáculos e modificar as estra-tégias, quando necessário.

d) Buscar, continuamente, informações sobre clientes, for-necedores e concorrentes.

e) Estabelecer metas de curto, médio e longo prazos, e ajus-tá-las quando necessário.

f) Manter registros financeiros confiáveis, que lhe forneçamas informações necessárias à tomada de decisões.

g) Dispensar atenção especial aos estoques, mantendo-ossempre sob controle.

Reconhecemos que, em outros tempos, manter os mo-vimentos de mercadorias e as finanças sob controle, mesmonuma pequena empresa, era tarefa trabalhosa ou de elevadocusto, dado o trabalho que isso exigia bem como maior nú-mero de funcionários de confiança. Hoje, com o advento dainformática, tudo ficou mais fácil. O equipamento já é rela-tivamente barato e qualquer pessoa manuseia com facilida-de um computador, não sendo necessário empregar muitosfuncionários. Se você é de outros tempos e considera ocomputador um bicho de sete cabeças, saiba que não é.Mesmo que não adquira programas adaptados ao seu servi-ço, o Word e o Excel já acompanham o equipamento e sãode fácil manuseio.


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De uma palestra sobre inter-relacionamento, obtivemosas seguintes informações importantes:

h) Quando se alcança o sucesso da empresa, chega-se à faseem que se corre o maior risco, não só pela tendência à bu-rocratização como pela inclinação a repousar sobre os lou-ros alcançados.

i) O sucesso do passado não garante o presente nem o futuro.Observecontinuamentea suaempresa,montandoestratégias.

j) Não permita que assuntos urgentes a serem tratados o fa-çam esquecer outros igualmente importantes, desviando ofoco de sua atenção.

k) Concorrência: deve ser permanentemente observada.Alianças são recomendadas desde que tragam vantagens.

l) Funcionários: investir nos competentes, que devem sercompreendidos e valorizados, para que não se provoqueum conflito. Ouvi-los e aplicar suas sugestões quando pa-recerem boas. No relacionamento, separar os problemas,das pessoas, construindo confiança. Sinceridade e transpa-rência conduzem à credibilidade. Coerência e justiça le-vam à confiabilidade. Use flexibilidade, ética e compro-misso com as promessas assumidas.

m) Não devemos usar metas incompatíveis com a realidade.Nas relações interpessoais, temos de ouvir e controlar asemoções.

INTRODUÇÃO

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n) Como empresário, tenha sempre em mente este provér-bio chinês que encerra grande sabedoria: “Três coisas nãopodem voltar atrás: a palavra proferida, a seta disparada e aoportunidade perdida.”

o) E por último: “O ético é a vitória dos princípios sobre asconveniências.”


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2

AS EMPRESAS EM FUNÇÃODO TIPO DE NEGÓCIO

C onforme o ramo de at iv idade, o mercado e o fisco definemuma empresa como: industrial, comercial e de serviços.

2.1 Indústria

Mesmo sendo uma pequena empresa, desde que agreguemão de obra ao seu produto, será sempre uma indústria, poisestá transformando um insumo em produto final para venda,ou mesmo intermediando acréscimo de mão-de-obra para ou-tra indústria e isso envolve certos controles de custos diferen-ciados de uma empresa comercial. Assim, a transformação deinsumo em produto, seja produto final ou intermediário, ca-racteriza a empresa como uma indústria.

Toda empresa industrial é também comercial no ato davenda de seus produtos. Nenhuma empresa produz para con-sumo próprio e, portanto, em algum momento irá vender,

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através do seu setor comercial. No entanto prevalece sua defi-nição como indústria.

2.2 Comércio

Uma empresa comercial é aquela que vende o produto talqual o compra, sem acrescentar ou agregar nenhum valor ouserviço a esse produto. É meramente uma intermediária e porisso será sempre uma empresa comercial.

2.3 Serviços

As empresas de serviços, como o próprio nome indica,prestam serviços e não comercializam produtos. No entanto,nada impede que o façam, classificando-se em serviço ou co-mércio, conforme o seu maior faturamento.

São empresas típicas de serviços: bancos, seguradoras,serviços de segurança, estacionamento etc.

2.4 Empresas mistas

As empresas mistas incorporam ao seu negócio mais deuma característica. Temos assim o caso específico das empre-sas mistas que, além de serem comércio e indústria, podemtambém ser prestadoras de serviço. É o caso de um restauran-te. Podemos considerá-lo uma pequena indústria porquetransforma insumos em produtos para venda e comércio por-que efetua vendas de produtos sem transformá-los (bebidas


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em garrafa) e pode, também, ser prestador de serviços por-que, ao colocar seus funcionários garçons à disposição do pú-blico, faz algo mais do que embalar o produto da compra: ser-ve, coloca pratos e talheres, retira a louça usada etc. Todavia,nem o mercado nem as autoridades fiscais consideram os res-taurantes prestadores de serviços ou indústrias e, ao incluíremos garçons na classe de vendedores, tornam-se empresas co-merciais.

Por outro lado, nem o mercado nem o fisco reconhecem afigura da empresa mista, predominando a sua classificaçãopelo volume do maior faturamento.

Entretanto, os restaurantes são de fato empresas mistas e,por isso, usaremos esse setor nos números dos nossos exem-plos. Quando possível, usaremos as empresas de forma ampla,bastando que se eliminem algumas passagens do texto quandose tratar de empreendimento exclusivamente comercial.

Vamos utilizar a terceirização, para melhor compreensãode três empresas autônomas. A empresa “A” cozinha os ali-mentos e fornece-os à empresa “B” que, por sua vez, os estocae posteriormente os vende à empresa “C”. A empresa “C” for-nece os garçons e o pessoal necessário ao atendimento e consu-mo desses alimentos.

Tratando-se de pequenas e microempresas, não vimos ne-cessidade de nos aprofundarmos, dividindo-as em centros decustos, para apuração do valor agregado, em cada produto.Podemos, sim, considerar cada produto atribuindo-lhe umaficha técnica na qual são considerados todos os insumos decompra e aplicando sobre a somatória desses custos uma taxa

AS EMPRESAS EM FUNÇÃO DO TIPO DE NEGÓCIO

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de marcação previamente encontrada pela fórmula de “For-mação de Preços” que veremos mais adiante (Quadro 2).

Dependendo da atividade da empresa, assim se constituemseus estoques: nas empresas industriais é importante a maté-ria-prima principal e complementar, tais como materiais deembalagem, entre outros. Nas empresas comerciais, os esto-ques são constituídos por produtos acabados e, portanto, nãotêm valor agregado.

A relação vendas/estoques constitui uma interdependênciamuito forte. O volume dos estoques deve acompanhar o volu-me das vendas de forma criteriosa, principalmente tratando-sede matéria-prima para a indústria e no comércio tratando-se deprodutos sazonais. Isso é compreensível se avaliarmos que asvendas dependem da posição do volume dos suprimentos.


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OBJETIVOS E FUNÇÕES DOGERENCIAMENTO FINANCEIRO

O s obje t ivos e funções do gerenciamento financeiro serãoesclarecidos ao longo deste trabalho. Contudo, alguns

pormenores ficam mais claros numa relação esquematizada,conforme se demonstra a seguir:

3.1 Necessidades

Ao mantermos em constante observação os recursos daempresa, saberemos antecipadamente se vamos necessitar dedinheiro extra para solver nossos compromissos (liquidez) ouse vamos ter que recorrer ao crédito para reforço do capital degiro. Este conhecimento permite que a captação de recursospossa ser feita sem correrias e com antecedência suficientepara ser negociada com bancos ou, até, prorrogação de prazosde pagamentos com fornecedores. Dessa forma, poderemosprever antecipadamente as necessidades futuras de dinheiro.

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Essa visão será constatada através da montagem do fluxo decaixa que abordaremos mais adiante (Quadro 6).

3.2 Organizar

Acompanhar, organizar e controlar os serviços financeirosimplica disciplina organizacional. Os documentos devem serregistrados no fluxo de caixa, encaminhando-se os originais aocontador, e as cópias e os boletos devem ser arquivados empasta fole, por ordem de vencimento. Nunca devemos retirardocumentos da ordem em que estão arquivados. Nos venci-mentos, conferir com o fluxo e verificar se está tudo regular.

3.3 Equilíbrio

O equilíbrio da empresa será obtido pela conjugação dediversos fatores gerenciais, tais como: acompanhamento ri-goroso dos estoques, controle dos recursos, acompanha-mento das despesas, quadro de pessoal adequado e muitosoutros que serão estudados. Entretanto, como estamos tra-tando de assunto financeiro, nunca é demais lembrar que areceita sempre deve superar a despesa. Quando isso nãoacontece surge o desequilíbrio, o caminho mais curto para ainsolvência. A melhor forma de assegurar o equilíbrio é man-ter sob controle todos os setores.


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3.4 Lucratividade

A lucratividade deve ser acompanhada permanentemente.Para isso, devemos montar, tecnicamente, os resultados obti-dos todos os meses e confrontá-los com os meses anteriores.Desta forma, teremos uma visão da tendência do caminho quea empresa percorrerá futuramente, em relação ao lucro, que éo objetivo primordial de qualquer empresa. Como sabemos, olucro é o valor que sobra depois de pagas todas as despesas va-riáveis e fixas. No entanto, a atividade de qualquer empresa édinâmica e não podemos paralisá-la para quantificar o verda-deiro lucro no dia-a-dia. Mas podemos criar mecanismos sim-ples de observação que nos permitam saber, mensalmente,esse número tão almejado: o lucro (Quadro 11).

3.5 Surpresas

As surpresas podem ser evitadas quando a nossa observa-ção é constante em todas as áreas. Por exemplo: quando o pes-soal está descontente, certamente a produtividade cai. Deve-mos então tentar saber os verdadeiros motivos e verificar se alucratividade da empresa comporta um pequeno aumento, seo descontentamento for sobre salário. Se não comportar, de-vemos falar com os funcionários sinceramente e mostrar porque não é um possível aumento de salário.

Na área de manutenção de equipamentos: Será que aqueleconserto que está sendo necessário numa máquina pode seradiado, ou provocará despesa maior lá adiante, caso não seproceda imediatamente ao reparo?

OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO

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3.6 Prever

Prever o fluxo monetário e as necessidades futuras de re-cursos é tarefa relativamente fácil, se tivermos o mínimo deorganização. As receitas das empresas vêm das vendas de seusprodutos ou serviços. Então, podemos prever a receita devendas, considerando os valores que historicamente regis-tramos. No caso da sazonalidade, isto é, vendas bastante dife-renciadas conforme o mês do ano, deveremos procurar saberquais foram os valores das vendas no mesmo mês dos últimosanos. Dessa forma, estaremos fazendo uma projeção a serlançada no fluxo de caixa. Quanto às necessidades futuras derecursos, poderemos agir da mesma forma. É até mais fácil,uma vez que sabemos, de antemão, qual o valor das despesasfixas e a porcentagem dos custos variáveis que, obviamente,varia com as vendas.

3.7 Planejar

Planejar é estimar o que acontecerá no futuro, basean-do-se naquilo que historicamente aconteceu na empresa nopassado, introduzindo as alterações que levem à correção derumos naquilo que for necessário. Tente fazer, no início decada ano, um orçamento mensal desejável, mas realista, e ado-te-o como meta a ser cumprida. Posteriormente, comparecom o planejado e tente corrigir onde for possível. Orçamentonão é um bicho de sete cabeças. Considere mês a mês as recei-tas do ano anterior. Se houver boas perspectivas de aumentar o


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faturamento, planeje o orçamento aumentando esses valores.No que diz respeito ao CMV (Custo das Mercadorias Vendi-das), faça o planejamento considerando o percentual que sem-pre acompanha as vendas. Relativamente às despesas, se aperspectiva para o ano não for de inflação, planeje consideran-do algumas reduções e persiga essa meta.

3.8 Atender

Atender às necessidades de caixa e aplicar sobras pode pa-recer uma tarefa muito simples, mas não é bem assim. Se con-siderarmos que, não possuindo a empresa um fluxo de caixabem montado, certamente vai deixar dinheiro parado no ban-co ou tomará recursos sem necessidade. No primeiro caso,podemos negociar com fornecedores o pagamento antecipadocom redução de preços. No segundo caso, vale definir entre atomada de recursos de terceiros ou a antecipação de créditos.Estas são decisões próprias de quem gerencia. O Capítulo 11trata da necessidade de capital de giro.

3.9 Avaliar

Avaliar a necessidade de capital de giro através da análisede liquidez significa comparar índices com o padrão do merca-do com os índices anteriores da própria empresa, verificando atendência e agindo, se necessário. (Veja o Capítulo 11.)


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3.10 Analisar a rentabilidade

Também a rentabilidade deve ser acompanhada e analisadade perto, para se ter certeza de que a situação não está se dete-riorando. Para isso, é preciso comparar as porcentagens emrelação às vendas e confrontá-las com as do mercado e com asanteriores da empresa. Melhorou ou piorou? Agir de acordocom a resposta.

3.11 Otimizar

A otimização dos recursos influi na melhoria da lucrativi-dade através de um melhor aproveitamento do dinheiro dispo-nível. Otimizar recursos é saber gerir o dinheiro de forma aextrair o maior lucro possível. Como exemplo, temos a utili-zação de cheque especial que geralmente custa 8% ao mês, emvez de usar uma linha de crédito que o banco tenha à sua dispo-sição e que geralmente é de 3 a 4% ao mês. Outro exemplo é aemissão de cheques pré-datados. Se emitimos um cheque quedeverá ser apresentado dentro de alguns dias, nesse dia deve-mos provisionar os recursos no banco sobre o qual sacamos,ainda que tenhamos limite no cheque especial. Este controle éimportante. Evite o uso de cheque especial.

3.12 “Saúde”

A saúde da empresa pode ser diagnosticada com antece-dência, se fizermos o acompanhamento dos itens anterior-


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CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 — 2ª PROVA

mente descritos e nunca desprezando os controles que devemser montados de maneira criteriosa. À primeira vista, poderáparecer trabalhoso ou complicado. No entanto, depois demontados os esquemas e com a ajuda de um simples computa-dor, tornar-se-á um trabalho fácil e proveitoso. Você terá aempresa “na mão”.

3.13 Tomar decisões seguras que só serãopossíveis em face de números confiáveis

Dessa forma poderemos, confiantes, tomar decisões co-mo: aumentar ou reduzir estoques, comprar novo maqui-nário, admitir ou demitir funcionários, rever preços, ampliaro leque de clientes etc.


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OS PROBLEMAS MAISFREQÜENTES NAS EMPRESAS

O s prob lemas que podem ocorrer com mais freqüênciavariam de uma empresa para outra, conforme a sua ativi-

dade, os seus controles, o volume de negócios etc. No entan-to, algumas questões são comuns. Como podemos verificarpela relação a seguir, numa empresa muitas são as dificuldadesa enfrentar:

4.1 As vendas cíclicas

Conforme a época do ano. Neste caso, o planejamento de-verá levar em conta esse fato e o gerente financeiro deverá pre-venir-se com recursos suficientes para os meses de menor fa-turamento.

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4.2 A concorrência

Nos preços de compras e nos prazos de venda. Os concor-rentes poderão conseguir custos mais baixos em função de di-versos fatores: instalações próprias, poder de barganha nascompras a melhores preços e com prazos mais dilatados, utili-zação em maior escala de capital próprio etc.

4.3 Formação de preços errada

Por falta de estudo apurado sobre o assunto. Não seguindoa formação de preços de venda nos moldes técnicos, corremoso risco de colocar à venda produtos em desacordo com o mer-cado ou incompatíveis com os custos reais, ocasionando pre-juízos ou baixa lucratividade.

4.4 Custos fora de controle

E em desacordo com valores de venda. Freqüentemente aempresa não revê os seus custos, quer fixos, quer variáveis,mantendo a mesma taxa de marcação por longo período, semque se esteja atenta para as prováveis distorções que ocorre-ram ao longo do período.

4.5 Deficiente negociação com fornecedores eclientes

Na relação com fornecedores, ter pequena margem de ne-gociação de preços e prazos, geralmente guarda uma relação


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direta com: maior prazo, maior custo. Relativamente aosclientes para os quais vendemos a prazo, devemos analisá-losem função dos preços praticados.

4.6 Falta de capital de giro próprio

Conduz à necessidade de recorrer a empréstimos a custoselevados, o que diminui a margem de lucro.

4.7 Estoques mal dimensionados

Mantidos num patamar elevado, acima do necessário,conduz à imobilização desnecessária de capital. Se ficarem emnível abaixo do necessário, certamente provocará perda devenda ou compras emergenciais a um custo maior.

4.8 Maquinário obsoleto

Com elevado custo de manutenção, podendo até provocarinterrupções na produção e suas conseqüências de perda devendas e de clientes.

4.9 Prazos de venda e de compra desajustados

Elevados ou incompatíveis com o tipo de negócio.

OS PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES NAS EMPRESAS

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4.10 Elevada inadimplência de clientes

Os motivos são variados: deficiente análise do cliente nomomento de conceder o crédito, não acompanhamento dosnegócios do cliente, não captar ou entender os sintomas de di-ficuldades, como o atraso nos pagamentos etc.

4.11 Distribuição antecipada de lucros por longoperíodo

Descapitalizando a empresa, cujos recursos, certamente,farão falta no giro, tendo de recorrer a empréstimos. No longoprazo é fatal.

4.12 Mão-de-obra em desacordo com asnecessidades

Excesso de funcionários é sinônimo de excesso de custos.Carência de mão-de-obra exige a contratação de extras a umcusto mais elevado, ou pode prejudicar a qualidade do produtode venda por falta de capacitação.


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QUADROS EXPLICATIVOS PARAO GERENCIAMENTO FINANCEIRO

O gerenc iamento f inance i ro está intimamente ligado aos ou-tros setores da empresa. Entretanto, como já foi dito, o se-

tor de estoques é aquele que mais influencia no momento daapuração correta dos resultados. O inventário deve ser efetua-do, pelo menos, mensalmente, de forma eficiente, caso con-trário provocará distorções que poderão conduzir a decisõeserradas. Através do controle de estoques podemos achar oCMV (Custo das Mercadorias Vendidas), elemento importan-te para o cálculo dos resultados.

Nos próximos quadros encontram-se as informações maisdiretamente ligadas ao gerenciamento financeiro. Tente inter-pretá-las com a máxima atenção e terá em mãos uma poderosaferramenta.

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5.1 Fluxograma de produtos e documentos

No Quadro 1 visualizamos o trânsito das mercadorias,desde a sua cotação junto a fornecedores até a venda do produ-to final. De igual modo, ali os documentos correspondentestambém têm seu fluxo demonstrado.

Observe que, a partir da entrada dos produtos no arma-zém, existe uma separação. Os produtos destinam-se à vendae os documentos devem ser encaminhados ao setor financeiroe seu destino poderá ser observado mais adiante (Quadro 4).

A partir do terceiro plano no quadro, as setas representamo controle das comandas de vendas ou das notas ao consumi-dor, ou as saídas do estoque para o balcão de venda. Serve tam-bém para controlar prováveis diferenças que devem ser pron-tamente corrigidas. O modelo criado serve para a indústria epara o comércio.

Não vale de nada conferir as notas de saída e depois nãoagir, pesquisando as diferenças encontradas e corrigindo-as.

Procure preocupar-se com desperdícios, no caso de pro-dutos que necessitarem de manipulação, e com o acréscimo devalor agregado. No caso de alimentos, verifique perdas exces-sivas por falta de conservação dos produtos, por excesso degorduras, retornos das mesas, porções em quantidades acimado padrão etc.

Tratando-se de indústrias, o controle também deve incidirsobre as matérias-primas estocadas e depois utilizadas na pro-dução. Pergunte-se: Todos os insumos estão sendo bem utili-zados?


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QUADROS EXPLICATIVOS

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COTAÇÃO DEPREÇOS

ENTREGA DOFORNECEDOR

RECEPÇÃOCONFERÊNCIA

COMPRAS

ARMAZENARE REGISTRAR

PRODUTOS DOCUMENTOS

REQUISICÕESDE SAÍDA

SETORFINANCEIRO

VEJA QUADROFINANCEIRO

SETOR “A” SETOR “B”

CÓPIA VAI

COMANDAS DEVENDAS

CAIXA OU CONTASA RECEBER

ORIGINAL

CÓPIA VAI

CÓPIAVEM

CÓPIAVEM

ORIGINAL

CONFERÊNCIADIFERENÇAS

AGIR

QUADRO 1CONTROLE DE ESTOQUES

ENTRADA E DESTINO DOS PRODUTOSE DOS DOCUMENTOS

Devem ser montados esquemas que permitam verificar setodo o produto comprado está tendo o destino das vendas, ouse existem desvios por parte dos funcionários (furto) etc.Importante agir imediatamente quando detectada qualqueranomalia, pois essas distorções influem diretamente na lucra-tividade.

Todas as recomendações estão relacionadas com o contro-le de estoques.

5.2 Formação de preços de venda e taxade marcação

Os preços de venda a serem praticados é uma das tarefasmais importantes numa empresa. Um erro nessa definiçãopode levar a prejuízos irreparáveis.

A formação do preço de venda de produtos e serviços ba-seia-se numa metodologia que envolve todos os custos ocorri-dos, da matéria-prima às despesas de comercialização, para sechegar ao lucro líquido pretendido pela empresa.

Dois objetivos são importantes na formação de preços:

a) Propiciar o maior lucro possível, enquadrando a empresana participação do mercado.

Entretanto, alguns fatores poderão ter efeitos negativossobre os lucros, tais como capital de giro insuficiente(adiante falaremos sobre os motivos), sazonalidade dasvendas, concorrência agressiva, excesso de estoques etc.


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b) Evitar a ociosidade de produção e os desperdícios, pro-piciando o equilíbrio. Preços elevados podem baixar asvendas e provocar ociosidade. Já os preços demasiadobaixos, ainda que proporcionem lucro, podem conges-tionar a produção e a perda de clientes por insatisfação.Então, o ideal é o equilíbrio através da formação técnicade preços.

Embora tenhamos, no início deste trabalho, afirmadoque seria feita uma apresentação simplificada, sem grandecomplexidade de fórmulas, não é possível expor a forma-ção de preços sem as fórmulas do Quadro 2. Estudadas comatenção, verificamos que não têm qualquer complexidade.Vejamos:

O preço de venda é formado pelo custo de aquisição dasmercadorias e embalagens (quando for o caso), pelos cus-tos fixos, pelos impostos diretos, e mais a margem de lucropretendida. Como a margem de lucro e os impostos inci-dem sobre o valor das vendas, deveríamos efetuar o cálculopor dentro. Todavia, como os impostos, embora incidamsobre o valor das vendas, não incidem proporcionalmentesobre o total vendido mas, de forma diferenciada, sobre osprodutos conforme a sua natureza, podemos então utilizaros pagamentos históricos de impostos em determinado pe-ríodo. Quanto maior o período, mais ajustado será.

Os números devem ser atualizados com freqüência, es-pecialmente sempre que se alterarem os custos variáveis(mercadorias compradas) ou os custos fixos (aluguel, água,energia, salários, telefones etc.).


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Devemos também notar que o preço de venda tem umcomponente muito forte, que se define como aquele que ocliente está disposto a pagar. Isto quer dizer que, se alguém es-tiver vendendo por preço inferior um produto igual ao nos-so, então está na hora de revermos os nossos custos.

O multiplicador ou taxa de marcação (também conheci-do como mark ups) é o número encontrado para a formaçãodos preços e que serve para simplificar as contas. Multipli-cando-se esse número (TM) pelo valor de aquisição dasmercadorias, automaticamente encontraremos o preço devenda do produto. Isto é:

A TM (Taxa de Marcação), multiplicada pelo valor decompras dos insumos, reflete o menor valor pelo qual oproduto final deverá ser vendido para que sejam pagostodos os custos (variáveis e fixos) e ainda dê o lucro espe-rado.

Dessa forma, podemos afirmar que a TM contém, em-butidos, todos os custos, nomeadamente os administrati-vos, os operacionais, gastos com tributos, despesas de ven-das e margem de lucro pretendida.

Como já foi mencionado, para calcularmos a TM preci-samos encontrar primeiro o preço de venda necessário paracobrir esses custos e que proporcione a margem de lucroesperada.

A taxa de marcação advinda da formação de preços podeser reduzida se ocorrer maior rotação desse produto. É ochamado ganho em escala.


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Se ratearmos os custos proporcionalmente para cadaproduto, teremos uma TM diferenciada para cada produ-to. Consulte a forma de rateio no Capítulo 6 (Quadro 14).

A maioria dos pequenos empresários não se preocupaem formar o preço de venda de seus produtos de forma téc-nica, e isso às vezes é fatal. Eles se limitam a multiplicar ovalor de compra dos produtos por um número que achamser suficiente. Algumas vezes pode dar certo, outras, não.É um “chute” tão perigoso que não deve ser praticado. E,afinal, é muito simples encontrar esse número, bastandoseguir algumas regras.

Cada produto vendido, que tenha valor agregado e di-versos componentes, deve ter sua ficha técnica montadapara se verificar a sua lucratividade. Caso contrário, mes-mo que a empresa esteja tendo lucro no total, alguns itenspodem estar dando prejuízo.

Vamos agora analisar o Quadro 2 para melhor entendi-mento.

A TM encontrada no Quadro 2 é 3,03; este, multiplica-do pelo valor dos insumos que fazem parte da ficha técnicade um produto final, formará o preço de venda desse pro-duto, já aí embutidos todos os custos e a margem de lucrode 15% sobre as vendas. É o numero que deve ser aplicadona ficha técnica que veremos a seguir.


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QUADRO 2FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

COMO ENCONTRAR A TAXA DE MARCAÇÃO: “TM”

Conforme explicitado, podemos montar a seguinte equação:

1) PV = CA + Tr + CF + ML e “TM” = PV / CA

Onde:

PV = Preço de vendaCA = Custo de aquisição dos produtosTr = TributosCF = Custos Fixos (administrativos operacionais)ML = Margem de Lucro esperada sobre vendas 15%

2) Desenvolvendo a fórmula:

Se pretendemos um lucro de 15% sobre as vendas, então temos que:

ML = 15 / 100 x PV = 0,15PV

Continuando:PV= CA + Tr + CF + 0,15PV1PV – 0,15PV = CA + Tr + CF0,85PV = CA + Tr + CFPV = (CA + CF + Tr) / 0,85

Na prática, podemos usar sempre o complemento de 1 para o lucro esperadoe dividir por ele todos os custos. Veja exemplo:

Lucro esperado de 15%, divisor igual a (1 – 15=0,85).Para um lucro esperado de 10%, teríamos: (1 – 10 = 0,90)

Continuando:


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QUADRO 2FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Continuação

3) Atribuindo os valores

CA = 33.000,00CF = 44.000,00Tr = 8.000,00ML = 15% ou 0,85

Veja as fórmulas nos itens 1 e 2.

Então: PV = (33.000,00 + 44.000,00 + 8.000,00) / 0,85Executando: PV = 100.000,00

Agora já podemos achar a taxa de marcação (TM) (fórmula no item 1).Para Vendas (PV)= 100.000,00 e custo de aquisição (CA)=33.000,00

4) Calculando:

TM = PV / CATM = 100.000,00 / 33.000,00 � TM = 3,03

Não é percentual.

Nota: Não foram consideradas depreciações e comissões s/vendas

5) OUTRO MÉTODO: Podemos encontar a “TM” utilizando os porcentuaiss/vendas

Custos fixos = 44.000,00 / 100.000,00 � 44%Tributos = 8.000,00 / 100.00,00 � 8%

Margem de lucro =15.000,00 / 100.000,00 � 15%Soma � 67% = 0,67

TM = [ 1 / (1 – 0,67)] =3,03


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5.3 Elaboração da ficha técnica do produto

A ficha técnica permite saber o custo efetivo de todos oscomponentes de um produto para venda. No exemplo apresentado, referimo-nos a uma porção de alimento em um restau-rante. No entanto, o cálculo é o mesmo para qualquer produtode indústria com valor agregado. Neste caso, como algunsitens são de pequeno valor para uma porção (como sal, azeiteetc.), fazemos o cálculo para várias porções e depois fazemos adivisão pelo número de porções com as quais trabalhamos.Encontramos assim o valor de uma porção, ou o valor de vendafinal de uma unidade ou porção.

A ficha técnica só pode ser concluída depois de encontradoo multiplicador (TM) da formação do preço de venda, con-forme analisamos no item anterior. Devemos, contudo, levarem consideração que alguns produtos, por seu elevado custode aquisição, não comportam a TM por inteiro. Neste caso,devemos compensar a diferença em outro produto, usandonele uma TM mais elevada, de forma que a média final sejaigual ao pretendido. Veja o exemplo:

Participaçãonas vendas

UsarTM

Cerveja........ 10 % 3,03 inteiroVinho.......... 5% 2,80 inteiro – 0,23Coquetel...... 3% 3,36 inteiro + 0,33Picanha........ 3% 3,26 inteiro + 0,23Salmão........ 4% 2,70 inteiro – 0,33Outros........ 75% 3,03 inteiro

100% 18,18 / 6 = 3,03 média


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Outra forma de usar a TM diferenciada tem como base orateio de custos, analisada no Capítulo 6, item 6.5

a) Numa apuração de custos mais aprimorada e especialmen-te tratando-se de grandes empresas com setor específicode custos, cada item de matéria-prima é tratado indivi-dualmente levando-se em consideração a proporcionali-dade de sua participação no produto final.

b) Havendo desconfiança de desvio de alguma matéria-prima, devemos efetuar um rastreio desse material de for-ma a não dar a perceber esse controle à maioria dos funcio-nários, desde o armazém até a venda final.

c) No caso de existir linha de produção, devemos padronizaro peso dos insumos na composição do produto final e estaratentos para que essa relação seja mantida.

d) Os insumos com quebra natural devem figurar na fichatécnica por um valor que leve em conta essas perdas. Énecessário ficar atento para os fornecedores com merca-dorias diferenciadas, confrontando-se o custo/benefício.


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QUADRO 3FICHA TÉCNICA DE PRODUTO

Entende-se por produto final tal qual é apresentada ao consumidor.Usamos neste exemplo um produto de restaurante.

PRODUTO: PICANHA NA TÁBUA No NO CARDÁPIO: 33

Porções calculadas: 5 Unidades de cada porção: 1

Insumos unidade preçounitário

quantidadeutilizada

custo total

Picanha kg 13,00 2,550 33,15

Polenta kg 2,55 1,770 4,51

Farofa kg 2,31 0,950 2,19

Vinagrete kg 1,84 1,000 1,84

Alho frito kg 7,00 0,150 1,05

Sal kg 0,10

Molhos litro 0,90 0,250 0,23

Óleo litro 3,00 0,100 0,30

Custo total dos componentes 43,37

Índice multiplicador encontrado no Quadro 2 (TM) × 3,03

Total inclusa a taxa de marcação.(para 5 porções) 131,41

Para encontrar o PV de uma porção (divide por 5) 26,28

PREÇO DE VENDA DE UMA PORÇÃO 26,28


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5.4 Fluxo dos documentos financeiros

Quando falamos de documentos financeiros, estamos tra-tando não só das notas fiscais oriundas do departamento decompras, como também de tudo que influencia as receitas e asdespesas da empresa. Por exemplo: vendas, aluguel, água,luz, telefone, tributos, contador etc., ou seja, todos aquelesdocumentos relacionados a pagamentos ou receitas. Eles de-vem ser muito bem organizados, arrumados e arquivados, depreferência em lugar seguro. Nunca retire um documento,comprovante de caixa, da sua posição, sem deixar um aponta-mento.

Os comprovantes de vendas, as notas fiscais ou outros de-vem conter uma numeração seqüencial, para que não ocorramextravios de documentação.

As notas fiscais de compras devem ter um tratamento dife-renciado e cuidadoso, uma vez que obrigam a dois lançamen-tos pelo contador: entrada e pagamento.

É muito importante manter os documentos bem organiza-dos, para não corrermos o risco de provocar distorções, algu-mas graves, como por exemplo: não pagar um documento nadata do vencimento, provocando o protesto.

Mantê-los em ordem segundo a data de vencimento, antesde efetuar o pagamento, é muito importante. Arquive-os empasta com separador de datas, de preferência por dias do mês.Depois, é só seguir a seqüência descrita no Quadro 4.


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QUADRO 4FLUXO DOS DOCUMENTOS FINANCEIROS


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VendasCaixa

Boletos defornecedores

Lançamentosbancários

Pagamentosdiversos

Darf’se outros

Notasfiscais

Cópia

FLUXO DE CAIXA – LANÇAR

ARQUIVAR POR ORDEM DEVENCIMENTO

PAGAR NOVENCIMENTO

LANÇAR NOSCENTROS DE CUSTO

Original

CONTADOR

DOCUMENTOSFISCAIS

OUTROSDOCUMENTOS

ARQUIVO

5.5 Fechamento de caixa-balcão

Este modelo de fechamento de caixa-balcão foi montadopara restaurante, mas pode ser adaptado para qualquer tipo deempresa. Ele se refere a todas as vendas diárias de recebimentoà vista e servirá para controle de quem efetuar as conferências.

Note que o Quadro 5 tem a data de abertura e data de en-cerramento, embora se refira apenas a um dia. Justifica-se,por se tratar de um restaurante que abre num dia e encerradepois das 24 horas. Neste caso, devemos considerar a datade encerramento, pois será nessa data que os recursos estarãodisponíveis.

Note que esse mapa deve ser preenchido pelo funcionárioencarregado do caixa-balcão, isto é, das vendas ao consumi-dor, e que caberá a ele fazer a entrega dos valores ao responsá-vel pelo caixa geral.

a) O mapa deve ser preenchido de acordo com o tipo de ne-gócio, adaptando-se o quadro e lançando-se os totais devendas e outras receitas que existirem.

b) Neste item, os valores devem ser desdobrados, tal como omapa indica, e encaminhados ao departamento financeiro,que deve conferi-los e guardá-los.

c) Também aqui, devem ser lançados os pagamentos efetua-dos pelo caixa-balcão, devidamente autorizados e docu-mentados, bem como as eventuais diferenças de caixa.


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QUADRO 5RESUMO DE FATURAMENTO DIÁRIO À VISTA

Abertura 29/10/03 Fechamento 30/10/03

Faturamento de vendas à vista 3.250,00

Outras receitas 0,00

a) Total de vendas e outros (veja fita de computador) 3.250,00

VALORES ENTREGUES:

Em espécie 1.543,64

Em cheques de clientes 1.000,00

(*) Movimento direto de caixa 2.543,64

Cartão Visa 500,00

Cartão Credicard + Diners 0,00

Outros cartões 0,00

Outras formas 0,00

b) Total de valores entregues 3.043,64

PAGAMENTOS EFETUADOS NO CAIXA:

Repique 1,79

Serviços extras (pedreiro) 80,00

Compra de material de escritório 174,57

Outros pagamentos 0,00

Diferenças de Caixa (+) ou (–) (50,00)

c) Pagamentos efetuados + diferença de caixa 206,36

d) TOTAL JUSTIFICADO (igual ao total dofaturamento: a)

3.250,00

Anotações _____________________________________

(*) Valores movimentados no caixa geral

Entreguei______________

Recebi______________


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5.6 Fluxo financeiro e fluxo de caixa

Antes de mais nada, vamos separar muito bem o que é flu-xo financeiro daquilo que é fluxo de caixa. É comum cha-mar-se fluxo de caixa a toda a movimentação de recursos, en-tradas ou saídas, quer esse movimento se processe por caixa,bancos, ou outras formas. No entanto, o fluxo de caixa pro-priamente dito restringe-se especificamente aos valores emespécie, isto é, dinheiro vivo ou representado como tal. É ocaso dos tíquetes refeição, que podem também entrar em va-lores a receber, os cheques para depósito etc. Somente assimpoderemos efetuar uma boa conferência de valores, ou confe-rência de caixa, o que deve ser feito periodicamente.

Contudo, o mercado consagrou chamar “fluxo de caixa” aofluxo financeiro, que envolve todo o movimento de valores,quer se processem através de bancos, quer sejam pelo caixapropriamente dito. Sendo assim, vamos também aderir a essadesignação.

Mais adiante, demonstraremos essa forma de separação ecomo o fluxo de caixa está contido no fluxo financeiro, poden-do efetuar-se a separação.

O fluxo de caixa é importantíssimo em qualquer em-presa, seja qual for o seu tamanho, digamos mesmo que éimprescindível. Por essa planilha poderemos prever, a dis-tância no tempo, se vamos necessitar de recursos extraspara solver nossos compromissos, dentre outras informa-ções importantes.


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O fluxo de caixa reúne as informações que permitem oequilíbrio entre as entradas e as saídas de recursos, tratandobasicamente do gerenciamento das contas a pagar e das contasa receber (os recebíveis) e a posição das disponibilidades.

Através do fluxo acende-se a luz vermelha ou verde. Ele serveainda para projetar os seus pagamentos para dias menos “carre-gados”, negociando com fornecedores as datas de pagamentomais convenientes, evitando-se o acúmulo com salários, alu-guel, tributos etc. Alguns valores, como os faturamentos futu-ros, devem ser estimados mas outros já são conhecidos. O flu-xo de caixa é uma ferramenta importantíssima para quem ad-ministra os recursos.

Faça uma conferência de valores pelo menos uma vez porsemana e, mesmo que você seja o único proprietário, NUNCARETIRE VALORES DO CAIXA PARA USO PESSOAL. Isso provo-cará distorções tais que, com o tempo, o caixa ficará incon-trolável.

O modelo apresentado no Quadro 5 é o convencional emuito simples de operar, mas deverá ser acompanhado commuita disciplina e cuidado.

Foram apresentados dois dias de exemplo, com númeroshipotéticos.

Note que o dia 30 já foi fechado, por isso tem o sinal “c” deconferido na quinta coluna e o valor do faturamento aparecenum tipo de letra normal, indicando que o número é real.

Já no dia 31, o fluxo de pagamentos a efetuar também éreal, mas o faturamento é estimado, por isso está com tipo deletra diferente (itálico). Quando soubermos o valor real, pas-


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saremos para o tipo de letra convencional, apurando depois osaldo real na sexta coluna e colocando o sinal “c”, de conferido.

Se o faturamento diário for à vista, a prazo, através de che-ques a compensar, tíquetes-refeição, ou a receber de cartõesde crédito, poderemos lançar em datas posteriores.

Também consideramos, nesta análise, que o valor do fatu-ramento está lançado pelo total, como se os recursos estives-sem todos no caixa. Num fluxo mais cuidadoso e mais aprimo-rado, porém mais trabalhoso, deveríamos lançar os cheques areceber em 24 horas e 48 horas, no fluxo dos dias correspon-dentes. Os cartões de crédito a receber, ou outros recebíveis aprazo, nas datas contratadas, para recebimento, mais adiante.

Contudo, se a empresa possui uma boa margem de nego-ciação com os bancos com os quais trabalha e mesmo com asoperadoras de tíquetes, e que possibilitem antecipar esses re-cebimentos, podemos considerar como disponível e nego-ciar os valores quando for necessário, simplificando assim otrabalho.

Num fluxo de caixa através de computador, planilhasExcel ou programa destinado a esse fim, os números que que-remos evidenciar podem ser registrados em cores diferentes,para melhor visualização.

Nas empresas com faturamento a prazo, com emissão deduplicatas e boletos bancários, a previsão da receita deverá serlançada no dia seguinte ao vencimento, que é quando teremosa confirmação de recebimento através do extrato bancário.

No final do mês teremos, neste fluxo conferido, todos osvalores pagos e recebidos no mês, o que nos será muito útil,


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pois servirá como “diário” contábil, para consultas futuras eainda para a demonstração da origem e aplicação dos recursos.

Considere as indicações: bol; cx; che, que se referem àforma como o pagamento foi efetuado: boleto de débito emconta, caixa, ou cheque.

Apenas para efeito de análise final do Quadro 6, considera-mos as receitas do dia 31 como efetivas e reais.

Vejamos agora outras referências deste quadro a) e b):

a) Essa chamada refere-se a todos os pagamentos ocorridosno mês, no total de R$38.820,92, bem como a todas as re-ceitas realizadas de R$39.348,21, independente da suaorigem.

b) Nessa linha constam apenas os valores fiscais, isto é, ex-purgaram-se os valores que eventualmente foram pagos(R$299,00 assinalados em negrito), sem comprovantes edevem sempre referir-se a valores pouco significativos.Caso contrário, teremos implicações com o fisco. Assim, adespesa figura no movimento fiscal por R$38.521,92. Noque diz respeito às receitas, existe um valor de R$250,00 amenor, no fiscal, e que se refere ao seguinte: R$200,00vieram transportados de movimentos anteriores relativosa recebimento de valor não operacional e R$50,00 de dife-rença a maior no caixa, por algum erro ocorrido no dia 30e que eventualmente poderá vir a ser reclamado por algumcliente. Dessa forma, o valor fiscal de receitas ficou emR$39.098,21. O saldo do movimento fiscal é diferente dosaldo do fluxo financeiro.


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Verificamos então que o movimento fiscal teve receitassuperiores às despesas pagas. O valor de receita das vendasserve para se apurar o recolhimento de tributos que, comoé sabido, incidem sobre as vendas.

No caso das empresas inscritas no SIMPLES, a tributaçãofederal é progressiva pelo faturamento acumulado mensal-mente e o ICMS difere de estado para estado e depende doproduto; mais adiante abordaremos esse assunto.

Como já foi mencionado, esse é um fluxo simplificadoExcel, mas existem no mercado programas de computadorpara essa finalidade, a baixo custo, que podem simplificarmais ainda os lançamentos.

5.7 Como organizar um plano de contas simplificado

Note que este plano de contas não é um plano contábil,pois, como dissemos, para isso existem os contadores. É umadistribuição das despesas e receitas, por setores de custos, quenos permite saber: do lado das receitas, quanto estamos ga-nhando com determinados produtos que pretendamos anali-sar; do lado das despesas, quanto se está gastando com com-pras, despesas administrativas, despesas operacionais etc.

Como já foi mencionado, esses lançamentos são efetuadospor regime de caixa, isto é, são feitos sempre nas datas em queocorrerem os pagamentos ou recebimentos e não pelo regimede competência.

Pretende-se aqui demonstrar a forma como esses custosdevem ser alocados, para utilização futura, pois é importantepara a tomada de decisões.


45


QUADRO 7PLANO DE CONTAS

CONTAS PATRIMONIAISSão as contas que não se encerram pela apuração de resultados e que fazemparte do balanço (ativos e passivos). Correspondem aos valores da empresaque representam direitos e obrigações. São exemplos:

11 CAIXALançamos a débito todos os valores recebidos em espécie ou cheques.Lançamos a crédito pelos pagamentos ou depósitos em banco. Veja modelode fechamento de caixa balcão, para melhor entendimento.

12 BANCOSLançamos nesta conta a débito todos os créditos que o banco efetuar, como:depósitos, cartões de crédito etc. Lançamos a crédito todos os chequesemitidos e outros débitos feitos pelo banco.

13 CARTÕES A RECEBERLançamos a débito os valores a receber que derem entrada no caixa elançamos a crédito quando o banco efetuar os créditos (CP banco).

14 ESTOQUESLançamos a débito todos os insumos comprados para o giro do seu negócio.Lançamos a crédito no final do mês o total dos insumos consumidos. É o custodas mercadorias vendidas (CP vendas).

15 IMOBILIZADOLançamos a débito o valor das compras de equipamentos e a crédito pelavenda ou por amortizações anuais.

CONTAS DE RESULTADO (LUCROS E PERDAS)Este grupo de contas encerra-se no final de cada período, geralmente um ano,confrontando receitas e despesas e apurando o resultado. Receitas, como opróprio nome diz, são todos os valores, de qualquer espécie recebida pelaempresa.


46


QUADRO 7PLANO DE CONTAS

(Continuação)

RECEITAS21 VENDASLançamos a débito pela saída dos produtos. O mais prático é fazer umlançamento mensal equivalente ao CMV e lançamos a crédito os valores quevêm do Fechamento de Caixa Balcão ou vendas a prazo

22 BONIFICAÇÕES E PATROCÍNIOSLançamos aqui os patrocínios recebidos e as bonificações de produtos. Adébito pelo encerramento das contas de resultado, com transferência paraLucros e Perdas (mensal ou anual) e a crédito pelo recebimento dospatrocínios ou bonificações. As CP são respectivamente estoques oucaixa/banco.

23 OUTROSNesta conta lançamos outras receitas eventuais a débito ou a crédito,conforme o caso.

DESPESASNas contas de Despesas, lançamos todos os pagamentos e despesas. Vamosusar contas bem simplificadas, mas note que o resultado será tanto mais exatoe conclusivo quanto mais analíticas forem as contas. Podemos criar tantascontas quantas julgarmos convenientes.

31 DESPESAS FIXASNesta conta lançamos a débito todos os pagamentos de despesasoperacionais, tais como: Aluguel e IPTU, água, luz, telefone, gás, pessoal,manutenções, material de escritório, limpeza etc. Lançamos a crédito peloencerramento e transferência para lucros e Perdas.

32 TRIBUTOSLançamos a débito os pagamentos de tributos e impostos, tais como ICMS eoutros tributos. Mas note-se que INSS e FGTS devem ser lançados emdespesas fixas, referentes a pessoal. Lançamos a crédito pelo encerramento etransferência para Lucros e Perdas

O melhor é comprar um programa (softwar) próprio para os lançamentos. Mastambém podemos fazê-lo pelo Excel, conforme modelo do Quadro 8. Sepreferirmos, podemos proceder manualmente. Basta abrir uma ficha para cadaconta, com duas colunas.


47


5.8 Os lançamentos nas contas

No Quadro 8 temos os lançamentos feitos nos respectivoscentros de custos, isto é, a distribuição das receitas e despesaspelas contas criadas. Observe que cada lançamento movimen-ta duas contas, com lançamentos inversos em débitos e crédi-tos. É a chamada contrapartida e é nessa fase que ocorrem osmaiores erros.

Se você tem noções de contabilidade sabe que, pela entra-da de dinheiro no caixa, o lançamento é efetuado a débito(com sinal negativo), e pelos pagamentos efetuam-se lança-mentos a crédito (com sinal positivo). É sempre essa a modali-dade.

Alguns simplistas definem esse tipo de lançamento de con-trapartida da seguinte forma: “quem recebe deve, quem pagatem a haver”.

Analise agora o Quadro 8 e verifique que existe relaçãoentre os lançamentos com as operações do fluxo de caixa doQuadro 6.


48


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5.9 Consolidação das contas para análise

A consolidação das contas é um resumo para melhor ob-servação e montagem do encerramento do mês, com apuraçãoda lucratividade. Nesta consolidação, verificam-se os movi-mentos totais do mês nas respectivas contas. São os númerosextraídos do Quadro 8.

Ao compararmos o total das receitas com o total das des-pesas, teremos a receita líquida. Como consta do quadro, nãose trata de lucratividade.

Já começa a delinear-se, no Quadro 9, alguma forma de in-formação para análise. Vejamos:

� A posição de caixa está negativa, o que significa que de-vem existir em caixa R$3.213,98, que devem ser con-feridos.

� A conta Bancos está positiva, o que não pode ocorrer.Essa posição significa que foi usado o recurso do chequeespecial.

� O restante das contas patrimoniais está com sinal corre-to (negativo). Caso se apresentassem com sinal positivosignificaria erro de lançamento, pelos seguintes moti-vos: a) cartões de crédito não têm cheque especial eportanto não creditam além daquilo que temos a rece-ber. b) estoques são debitados pelas entradas e credita-dos pelas saídas. As entradas sempre serão maiores doque as saídas, caso contrário não haveria produtos emarmazém. c) o mesmo motivo para o imobilizado.


51



52


QUADRO 9CONSOLIDAÇÃO DAS CONTAS

Depois de efetuados os lançamentos do mês, as contas fecharam com osseguintes saldos:

CONTAS PATRIMONIAIS

11 CAIXA (3.213,98) faça conferência de caixa12 BANCOS 6.026,69 confira extrato do banco13 CARTÕES DE CRÉDITO (3.340,00) confira cartões a receber14 ESTOQUES (16.585,62) confronte com inventários15 IMOBILIZADO (600,00) Faça Inventário

(17.712,91)

CONTAS DE RESULTADO

RECEITAS

21 VENDAS 39.098,2122 BONIFICACÕES E

PATROCÍNIOS100,00

23 OUTROS 150,00 39.348,21

DESPESAS

31 DESPESAS FIXAS (18.324,00)32 TRIBUTOS (3.311,30) (21.635,30)

Receitas menos despesas: 23 - 32 17.712,91

Não é lucro, pois ainda faltam os custos variáveis (CMV)

� Nas contas de resultado, verificamos que o total dasvendas foi R$39.098,21. Podemos então compararcom meses anteriores e verificaremos se ocorreu au-mento ou diminuição. Também podemos efetuar amesma comparação com as contas de despesas e detributos. Essa última conta tem uma particularidadepara as micro e pequenas empresas inscritas noSIMPLES. O tributo federal é único e progressivo,como se demonstra mais adiante. O tributo estadual(ICMS) também é único e fixo, mas alguns produtossão isentos.

5.10 Custo das mercadorias vendidas (CMV)

O CMV é um elemento de primordial importância, comdiversas finalidades, porém sua mais importante função é apu-rar resultados. Pelos inventários periódicos e pela relação deentradas chega-se ao valor pretendido. Podemos definir oCMV como sendo o valor de aquisição dos produtos que foramvendidos num determinado período (mês, ano etc.). Todavia,é uma tarefa que exige muito controle, pois qualquer deficiên-cia provocará distorções na lucratividade.

Embora alguns técnicos considerem no CMV todos os cus-tos de produção, além das matérias-primas, a forma como aquivai apresentada parece mostrar maior transparência. Veja oQuadro 10.

Como foi explicado, o CMV é o valor de aquisição dosprodutos consumidos no período estudado (mês ou ano).


53



54


QUADRO 10MODELOS DE APURAÇÃO DO CMV

CMV (CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS)

1a FORMA

CMV = estoque inicial + compras – estoque final

hipótese CMV = 11.447,23 + 12.278,16 – 10.432,00 = 13.293,39

Este sistema é mais usual, mas mais trabalhoso, pois obriga a lançar a notaduas vezes, pela entrada e pelo pagamento, o que compete apenas aocontador

2a FORMA

Números hipotéticos que devem ser extraídos do fluxo de caixa

Valor do estoque no final do mês anterior (inventário) 11.447,23

Mais: Pagamentos feitos no mês referentes a compras 11.420,16

Menos: Compras anteriores pagas no mês –16.375,00

Mais: compras do mês a pagar no mês seguinte 17.233,00

Menos: Valor do estoque no final do mês –10.432,00

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV) 13.293,39

Existem duas formas de calcular o CMV, como demonstrao Quadro 10.

1a Forma

Quando as notas fiscais são lançadas no estoque, na data deentrada das mercadorias, o financeiro lança em “contas a pa-gar” e faz o registro de entrada no estoque. Veja Quadro 10.

Apuração do CMV

Contagem física anterior (inventário)................11.447,23Valor das compras efetuadas no período............12.278,16Contagem física no final do período (inventário)..(10.432,00)Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)........... 13.293,39

Entretanto, como já mencionamos, deixemos para o con-tador o pormenor de lançar duas vezes as notas fiscais: pela en-trada e pelo pagamento, por definição chamado regime de com-petência. Nós vamos movimentar essas notas pelo regime de cai-xa, isto é, lançamos apenas pelo pagamento. Neste caso, temosque utilizar a segunda forma de cálculo.

2a Forma

Nesta caso, devemos montar o fluxo de caixa de tal formaque ele nos forneça os dados necessários, usando o seguintemétodo:


55


a) No final de cada mês, separe, copiando do fluxo de caixa,os pagamentos a efetuar no mês seguinte – referentes acompras para o estoque –, das entradas no mês atual. Pos-teriormente, esse número servirá para, no mês seguinte,se efetuar a montagem dos pagamentos no mês, referentesao mês anterior.

b) De todos os pagamentos referentes a estoques, efetuadosno mês, subtraímos os valores pagos e entrados no mês an-terior. Depois, somamos os valores entrados no mês e apagar no mês seguinte, como foi comentado em a).

c) Balanceado com os inventários, que devem ser confiáveis,chegamos ao CMV, como demonstra o Quadro 10.

5.11 Fechamento do mês com apuração deresultado

Verifique mensalmente as despesas e receitas, comparan-do-as com as do mês anterior e, se possível, compare-as tam-bém com o mesmo mês do ano anterior. Havendo grandesdesvios, investigue e tome uma atitude de reversão.

Analise a ordem de disposição dos números no Quadro 11,para melhor entendimento e observação.

Por operacional, entende-se todas as receitas e despesasobjeto da atividade da empresa, tais como: vendas, custo dosprodutos, tributos e custos fixos. Por não operacional enten-de-se todas as receitas e despesas que não são rigorosamentenecessárias ao andamento do negócio, tais como: bonifica-


56


ções, patrocínios, publicidade, promoções eventuais, doa-ções etc.

Toda a análise em percentual tem como referência o totalda venda de produtos correspondente a 100%. Analisando oQuadro 11:

a) O CMV melhorou em relação ao mês anterior e isso é bom(de 37% das vendas, baixou para 34%).

b) Os tributos mantiveram-se no mesmo nível percentual.Deve-se notar que os tributos pagos no mês correspondemàs vendas do mês anterior; portanto, é preciso levar issoem consideração quando fizermos essa comparação.

c) Os custos fixos pioraram. De 43% das vendas passarampara 47%. Devemos pesquisar os motivos desse aumento eeliminá-los.

d) O lucro operacional diminuiu de 15% para 11%. Verificaro motivo. Pode ter sido o aumento nominal das despesasou a redução acentuada das vendas. De qualquer forma,pode ser considerado um bom resultado percentual.

e) O lucro líquido também piorou em conseqüência dos mo-tivos referidos na composição do lucro operacional.

f) No que se refere à taxa de marcação, conforme descrito noquadro, ela ficou muito perto daquilo que se pretendia.Isso justifica o lucro de 11%, pois caso contrário o lucroseria menor.


57


QUADRO 11FECHAMENTO DO MÊS, APURAÇÃO DOS RESULTADOS

E VERIFICAÇÃO DA TAXA DE MARCAÇÃO

PREMISSAS PARA MONTAGEM DOS NÚMEROS A SEREM ESTUDADOS

Premissas: Valor do CMV já apresentado no item 5.10 = R$13.293,39Os outros números foram extraídos do Quadro 9 (consolidação)

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO MÊS

% sobre vendas

Operacional mêsatual

mês anterior

Venda de Produtos 39.098,21 100% 100%

Custo dos Produtos Vendidos – 13.293,39 – 34% – 37%

Tributos Diretos – 3.311,30 – 8% – 8%

Margem de Contribuição dos Prod. 22.493,52 58% 65%

Custos Fixos Operacionais – 18.324,00 – 47% – 43%

Lucro Operacional 4.169,52 11% 16%

Não-Operacional

Bonificações 100,00 0% 1%

Outras receitas/despesas 150,00 0% – 3%

Não-operacional 250,00 1% – 2%

Lucro líquido 4.419,52 11% 15%

MULTIPLICADOR GERAL ENCONTRADO (Desejado: 3,03)

Custo dosprodutos

Valor dasvendas

Multiplicadorencontrado

Multiplicadordesejado

Desvio domultiplicador

13.293,39 39.098,21 2,94 3,03 – 0,09

ANÁLISE: A TM Está dentro do padrão, com pequeno desvio.


58


5.12 O ponto de equilíbrio da empresa (PE)

O ponto de equilíbrio de uma empresa é o menor valor defaturamento necessário para cobrir todas as despesas fixas e oscustos variáveis, sendo o lucro igual a zero.

Simplificando: o valor das vendas deve ser suficiente paracobrir o custo de aquisição das matérias-primas e ainda pagardespesas fixas como aluguel, salários, água, luz etc.

Entende-se, assim, que o valor das vendas cobrirá todos oscustos, sem gerar qualquer lucro.

Só as vendas acima do ponto de equilíbrio (PE) proporcio-nam lucro. No entanto, nem todo acréscimo nas vendas serálucro, uma vez que os custos variáveis (CMV) também aumen-tarão proporcionalmente. Veja o Quadro 12.

No Capítulo 14, esse assunto será desenvolvido de formamais pormenorizada, com exemplos de outros números.


59


QUADRO 12PONTO DE EQUILÍBRIO DA EMPRESA

PONTO DE EQULÍBRIO (PE)

1 Primeiro devemos encontrar o percentual dos custos variáveis (CMV) emrelação às vendas do período. No Quadro 11, o percentual encontrado foi de34%, que vamos então utilizar da seguinte forma:

CMV: 13.293,39 / 39.098,21 x 100 = 34%

Tributos: 3.311,30 / 39.098,21 x 100 = 8%

Total percentual dos custos variáveis= 42%

Então as despesas fixas representam a # para 100 58%

100%

Sabemos que as despesas fixas foram de .....18.324,00 (custos fixos)

Estabelecendo uma proporção, temos:

18.324,00 � 58%X � 42%

Operando: X = 0,42 × 18.324,00 / 0,58 = 13.269,10 (Custos variáveis)

PE = Custos fixos + Custos variáveis (aplicando valores)

PE = 18.324,00 + 13.269,10 � PE = 31.593,10

Este método deve ser utilizado, porque o CMV é um custo variável queaumenta ou diminui proporcionalmente ao volume de vendas. Não fosseassim, bastaria somar os custos variáveis com os custos fixos, subtraindo-se olucro, o que é incorreto.

Este assunto também está exemplificado no Capítulo 14.


60


5.13 Como montar um balancete e o balanço anual

Analisando o Quadro 13 verificarmos, num simples relan-ce, o que aconteceu na empresa no mês que acabou. O balan-cete é um retrato que reflete a situação da empresa em deter-minado momento, isto é, até a data do lançamento dos docu-mentos e, em nosso caso, somente os lançamentos do mês.

Para montar um balancete ou mesmo um balanço, é neces-sário efetuar um levantamento de receitas e despesas, o queexplicará como ocorreu o lucro ou o prejuízo no período.

Em primeiro lugar, é preciso notar que o balancete apresen-tado refere-se exclusivamente aos movimentos do mês. Geral-mente, um balancete corresponde aos movimentos acumuladosdesde o início do ano até o mês em questão e por isso chama-sebalancete. A designação “balanço” refere-se ao movimento deum ano (12 meses), geralmente coincidente com o ano civil.

Pois bem, para obtermos um balancete acumulado, bastaacrescentarmos, ao movimento acima, os valores finais do ba-lancete acumulado até ao mês anterior. Veja a segunda partedo Quadro 13.

Analisemos o ATIVO e suas contas:Procedendo à verificação do disponível, notamos que a

conta “bancos” está zerada porque foram utilizados todos os re-cursos e ainda usamos R$6.026,69 do cheque especial. É, por-tanto, uma dívida que temos a pagar e por isso encontra-se nopassivo com a designação de “empréstimos bancários”.

No ativo realizável, encontra-se o valor de “visa a rece-ber”, porque geralmente os créditos ocorrem até 30 dias.


61


O valor dos “estoques” significa que foi efetuado um inven-tário físico, com atribuição de valores ao preço de custo, cons-tituindo assim um valor da empresa.

A soma do disponível com o realizável constitui o ativo cir-culante, que são os bens e valores à disposição da empresa paramovimentar o negócio.

A posição “imobilizado” apresenta o modesto valor deR$600,00, porque se refere ao movimento do mês. Ao conso-lidarmos os meses anteriores, será ressaltado o total do valorimobilizado, onde serão registradas todas as compras de equi-pamentos, viaturas, móveis e utensílios etc. Anualmente, seráfeita a depreciação, pelos índices oficiais.

O PASSIVO:A conta “empréstimo bancário” a pagar é uma obrigação,

conforme foi explicado no parágrafo referente aos bancos, noAtivo.

A conta “fornecedores” está sem saldo, o que não quer di-zer que não tenhamos dívida com fornecedores. Essa posiçãoexiste porque, como já foi informado, não foram efetuados oslançamentos pelo regime de competência e sim pelo regime decaixa, nos respectivos centros de custos. O valor a pagar aosfornecedores, caso seja necessário, será obtido através do flu-xo de caixa nas datas registradas, posteriores à atual.

Os “lucros a distribuir” figuram no Passivo circulante porse tratar de uma obrigação da empresa. Se existem lucros, elespoderão ser pagos.


62


Observe que o total do Ativo é igual ao total do Passivo,como define a boa técnica. Entretanto, falta o valor do patri-mônio líquido, que é constituído pelo capital social mais as re-servas, se existirem, mas que neste trabalho não aparecem porse tratar do movimento de um mês.

Então podemos definir o Ativo como a soma dos bens e di-reitos da empresa, enquanto o Passivo representa o total dasobrigações.

Na continuação do Quadro 13 estão demonstradas as con-tas essenciais a um balanço, aquelas que devem apresentar va-lores equivalentes, isto é: a soma do Ativo é igual à soma doPassivo mais o Patrimônio Líquido.


63


QUADRO 13BALANCETE

ATIVO CIRCULANTE 23.139,60DISPONÍVEL 3.213,98

Caixa 3.213,98Bancos 0,00

REALIZÁVEL 19.925,62Cartão Visa a receber 3.340,00Estoques 16.585,62

INVESTIDO 600,00IMOBILIZADO 600,00

Móveis e utensílios 600,00TOTAL DO ATIVO 23.739,60

PASSIVO CIRCULANTEEXIGÍVEL A CURTO PRAZO 23.739,60 23.739,60

Empréstimo bancário 6.026,69Fornecedores 0,00Lucro a distribuir 17.712,91

TOTAL DO PASSIVO 23.739,60

PATRIMÔNIO LÍQUIDOCapital social

BALANÇO (Montagem das contas num plano mais desenvolvido)ATIVOCirculante

* DisponívelCaixa, contas positivas em bancos

* Realizável a curto prazoContas a receber, Estoques

Permanente* Imobilizado

Equipamentos, móveis e utensílios(–) depreciações

PASSIVOExigível

Fornecedores, contas a pagar, empréstimos, dividendos a pagar etc.

PATRIMÔNIO LÍQUIDOCapitalReservasLucros acumulados


64


6

OS CUSTOS,SEUS DESDOBRAMENTOS

E INTERPRETAÇÃO

Q uando fazemos uma aná l ise de custos, devemos caminharcom cautela, pois é um tema que envolve alguma comple-

xidade e controvérsias e que não cabe ser aprofundado nestetrabalho. Entretanto, algumas noções deverão ser expressas,já que sem elas o trabalho não estaria completo.

Os custos variam segundo o ramo de negócio e conforme aorganização da empresa. Quanto maior o volume de negócios,menor deverá ser o custo fixo em porcentagem das vendas,pelo aproveitamento de escala.

Alguns técnicos designam como custos todos os gastos coma fabricação de produtos, isto é, todo o valor agregado, inclusi-ve mão-de-obra. E classificam como despesas administrativas osgastos de comercialização e outras. É uma questão de interpre-tação.

Assim se classificam os custos: fixos, variáveis, dire-tos, indiretos e rateados.

65


6.1 Custos fixos

Custos fixos são aqueles que se mantêm sem variação, nãodependendo pois do volume de vendas. Eles existem indepen-dentemente de a empresa vender muito ou pouco. São exem-plo de custos fixos: aluguéis, água, luz, telefone, salários ad-ministrativos, limpeza, manutenção etc.

Mesmo que a empresa não opere, como em caso de gre-ves, problemas graves de manutenção e outros, esses custoscontinuam existindo. Alguns autores preferem designar comocustos fixos aqueles que decorrem diretamente da produção(custos fixos diretos, como mão-de-obra etc.). Preferem de-signar os custos anteriormente referidos como despesas fixas.É uma questão semântica que não vamos polemizar.

Dessa forma, consideramos os custos fixos um sinôni-mo de despesas fixas invariáveis e independentes do volumede vendas. Contudo, essa independência é limitada, pois aoaumentar significativamente o volume das vendas, tambémaumentarão o quadro de funcionários administrativos, oconsumo de água, luz e telefone etc. Note-se, no entanto,que esses aumentos não ocorrem na mesma proporção dasvendas.

Outros gastos que não são diretamente necessários ao fun-cionamento do negócio, mas que interferem no lucro líquidofinal, são classificados como “despesas eventuais”. São exem-plo delas: participação em ações sociais, festa de final de anopara funcionários, gratificações espontâneas e esporádicas,gastos com publicidade etc.


66


6.2 Custos variáveis

Conforme a própria designação, esses custos variam deacordo com o volume das vendas. São exemplos: matérias-primas, material de embalagem, mão-de-obra direta, comis-sões de vendedores, impostos sobre vendas e, em alguns casos,parte da água e energia, conforme a atividade.

É nessa área que alguns autores definem o custo das merca-dorias vendidas (CMV), já tratado no item 5.10. Como já foidemonstrado naquele item, alguns técnicos atribuem ao CMVtodas as despesas de produção. Nós preferimos utilizar apenasos custos diretos de matérias-primas e embalagem, uma vezque esse trabalho direciona-se para as micro e pequenas em-presas e, portanto, tem um compromisso de simplificação. Osoutros custos variáveis que farão parte da formação de preçosestarão contidos na ficha técnica através da taxa de marcação,já estudados.

É evidente que, quanto maiores forem as vendas, maiorserá o valor da compra de insumos (CMV). Mas a proporçãopercentual das compras em relação às referidas vendas deverásempre manter-se constante, em números percentuais.

Alguns tributos incidem sobre as vendas e, por isso, tam-bém são variáveis. Consulte o item 18.2 sobre tributos.

6.3 Custos diretos

Abrange todas as despesas envolvidas no processo produti-vo, nomeadamente matérias-primas, embalagens, mão-de-

OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOS E INTERPRETAÇÃO

67


obra direta empregada na produção, comissões sobre vendas,energia elétrica ou combustível quando se usam máquinas etc.Não devemos confundir custos diretos com custos variáveis,embora, em certo sentido, eles se entrelacem.

6.4 Custos indiretos

Despesas que não são decorrência direta do processo pro-dutivo e se confundem, parcialmente, com custos fixos,como: aluguel, salários do setor administrativo, limpeza, pu-blicidade, manutenção etc.

6.5 Rateio dos custos

As empresas de maior porte e que agregam valor para che-gar ao produto final têm necessidade de ratear os custos, paramelhor efetuarem o controle e formarem os preços de venda.

Ratear custos é distribuir as despesas, seja por setores, sejapor produtos.

Como já foi explicado, os custos variáveis alteram-seem função do volume de vendas: materiais, tributos, co-missões sobre vendas etc. Já os custos fixos independem dasvendas, tais como: aluguel, água, luz, telefone, gás, saláriosetc. Como esses últimos são fixos e independem das ven-das, devemos proceder ao seu rateio, usando uma das se-guintes alternativas:


68


a) Entre os diversos setores, conforme seu peso, quando setratar de empresa de maior porte, seccionada.

b) Pelo espaço que os diversos materiais ocupam no estoque,individualmente.

c) Pelo valor que os diversos materiais representam no esto-que individualmente.

d) Entre os produtos prontos para venda, na proporção doseu peso no volume das vendas.

Este último método é o mais comum e veremos comomontar a planilha, mais adiante, ao estudarmos o Quadro 14.

Entretanto, a título de ilustração e independente do uso daTM, daremos um exemplo de rateio isolado de material,pelo valor no estoque. Exemplo: cerveja em garrafa.

Premissas

� Custos fixos no mês .......................R$6.000,00� Total de valores de todos os produtos

em estoque ................................ R$12.000,00� Cervejas em garrafas – valor médio em

estoque ......................................R$2.000,00

Peso % da cerveja no estoque =2.000,00 / 12.000,00 × 100 = 17%


69


O rateio de custos fixos em relação à cerveja será de 17%.Operacionalizando: 17% × 6.000,00 = 1.020,00O valor de 1.020,00 refere-se ao custo fixo rateado e que

deve ser imputado à cerveja em garrafas.Assim, a cerveja em estoque valendo 2.000,00 pelo preço

de compra, sofre um aumento de custos fixos rateados de1.020,00, valendo agora 3.020,00, que é o custo efetivo damercadoria.

Dessa forma, podemos verificar qual a lucratividade efeti-va de cada produto, bastando sabermos qual foi o volume e ovalor das vendas desse produto.

Quando se trata de rateio de custos fixos, podemos aindadistribuir esses custos por cada produto final, acumulando to-dos os componentes da ficha técnica e rateando-os na propor-ção do volume das vendas individuais de cada produto, seguin-do o mesmo princípio. Aconselhamos que esse método de ra-teio seja aplicado apenas para a formação do preço de venda,por produto e não no CMV total.

Vamos dar um segundo exemplo, o mais adequado, dorateio de custos nas pequenas empresas.

Vamos supor que determinada empresa fabrique apenastrês produtos, cujas vendas se realizam na seguinte proporção:

Produto A = 20%Produto B = 35%

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�

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Total de produção e vendas = 100%Produto C = 45%


70


Considerando que os custos fixos do mês são de 6.000,00,basta rateá-los na proporção percentual acima, isto é:

Produto A = 20% de 6.000,00 = 1.200,00Produto B = 35% de 6.000,00 = 2.100,00Produto C = 45% de 6.000,00 = 2.700,00

Os valores acima, somados aos custos variáveis de aquisi-ção, formarão o custo total dos produtos e serve como basepara a formação do preço de venda.

Esse assunto está desenvolvido, de forma mais ampla, noQuadro 14 ao qual já nos referimos.

Todavia, devemos aqui registrar que a forma de ratearcustos é uma definição de rumo da empresa, podendo atingirfórmulas mais sofisticadas que não caberiam no âmbito destelivro. Por exemplo: O pagamento do 13o salário ocorre ape-nas uma vez por ano. Neste caso, deveríamos ratear o valorda “folha” por 12 meses e apropriá-lo aos custos mensais. Fé-rias são concedidas durante o ano, e seus valores deveriamtambém ser rateados, fazendo-se a divisão por doze meses eapropriando-se aos custos. Entretanto, neste caso seria ne-cessário deduzir do custo fixo mensal o valor efetivamentepago no mês das férias de cada funcionário, para não se tornarcumulativo, uma vez que estamos trabalhando com valorespelo regime de caixa.

Outro item é a depreciação do imobilizado, feita anual-mente e que deveria ser dividida por 12 meses e apropriada aocusto fixo mensal.


71


Para não tornar o trabalho mais complexo, preferimos en-tão não exaurir o tema de rateio de custos por nos parecer maissimples considerar as despesas fixas abatidas da margem decontribuição, pelo já referido regime de caixa, isto é, conside-rar os valores quando efetivamente recebidos ou pagos e nãopela data de competência. Veja Quadro 14.


72


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A OTIMIZAÇÃODOS RECURSOS

O s recursos necessár ios para que a empresa mantenha a suaatividade de maneira lucrativa e ainda possa crescer po-

dem ser definidos como “otimização” dos recursos disponíveisno equilíbrio previamente definido. (Consulte Ponto de Equilí-brio no Capítulo 14, Quadro 12.)

Através do fluxo de caixa (Quadro 6) podemos estimar,planejar, prever e aplicar os recursos. Por isso, o instrumentodo fluxo de caixa adquire importância vital.

Portanto, diariamente, é preciso verificar o saldo de cai-xa, em espécie, os saldos disponíveis em bancos, cheques quepodem ser convertidos em espécie nesse dia, a antecipaçãode cartões de crédito e todas as disponibilidades. Devem serverificados e confrontados os compromissos a pagar nesse diae no dia seguinte, fazendo a distribuição pela ordem de prio-ridades.

Sempre que for possível, convém evitar recorrer a em-préstimos bancários, principalmente ao cheque especial. É

75


mais barato negociar com o banco, especialmente Banco doBrasil e Caixa Econômica, um capital de giro a taxas menores,do que com outros bancos. Pagando em dia os seus compro-missos, você sempre terá o crédito de que necessita.

Se em algum momento, ao analisar o fluxo de caixa, cons-tatar que vão sobrar recursos por alguns dias, não hesite emnegociar com seus fornecedores o pagamento antecipado, des-de que eles concedam nos preços vantagens que compensemos juros cobrados pelos bancos.


76


8

CONTROLESOPERACIONAIS

D e n t r o d o s c o n t r o l e s o p e r a c i o n a i s financeiros, enqua-dram-se os prazos de pagamento a fornecedores, prazos

esses compatíveis com os preços dos produtos. Analisar, com-parar, verificar, confirmar e, só depois, comprar, é uma rotinaobrigatória que nunca deve ser esquecida.

Na questão financeira, devemos dar atenção especial aoscheques devolvidos, sem fundo ou roubados, às diferenças decaixa expressivas e a outros itens que possam ocasionar pre-juízos.

A diminuição de despesas deve ser sempre perseguida, epara isso é indispensável um profundo e constante controle.

Marketing também está incluído dentro dos controles ope-racionais, se considerarmos que ele pode trazer benefícios.

77


8.1 Prazos de recebimentos e pagamentoscompatíveis

A negociação de prazos junto a fornecedores é, sem dúvi-da, uma habilidade necessária a um comprador. Se o pagamen-to for à vista, é indiscutível que o preço terá de ser menor doque o pagamento a prazo. Quando negociamos um pagamentoa prazo, devemos fazer os cálculos comparando a diferençacom os juros que o banco cobra, levando sempre em conside-ração o tempo decorrido até a pagamento (prazo). Nesse as-sunto, lembramos a fórmula dos juros simples que devemosaplicar (ver o item 12.1).

Quanto ao recebimento das vendas a prazo, compete aosetor de vendas fixar os prazos máximos e as respectivas taxas,sempre em consonância com o setor financeiro que levará emconta os prazos do binômio compras × vendas e os manterásob controle.

8.2 Cheques sem fundos de clientes

Devem merecer atenção muito especial. É imprescindívelter uma forma de fazer contato, especialmente através do tele-fone, com o cliente. Antes de tudo, é preciso telefonar para oemitente, alertando-o para as conseqüências de uma segundaapresentação, isto no caso de a devolução ter sido pela alínea“11” (devolução por falta de fundos). Como uma segundaapresentação irá ocasionar o encerramento da conta, alínea“12”, torna-se este um argumento de pressão.


78


No caso de cheques roubados, de valor e volume expressi-vos, é necessário os seguintes cuidados: no ato do recebimen-to, comparar a assinatura do cheque com a assinatura da identi-dade (RG). O mesmo deve ser feito para os cheques de valorelevado. Se mesmo assim os cheques devolvidos colocaremem risco o negócio, é preciso inscrever a empresa no sistema“cheque consulta” e fazer a consulta antes de aceitar o cheque.

8.3 Diferenças de caixa

Principalmente nos negócios de varejo, ocorrem freqüen-temente as diferenças de caixa. Também é da lei que o funcio-nário responsável pela caixa receba um acréscimo de saláriopara cobrir as perdas, devendo pagar quando ocorrerem dife-renças a menor. No caso da diferença ser a maior, reverte-se afavor da empresa e não do funcionário. Isto ocorre, para que ocaixa não seja tentado a provocar diferenças a maior, que re-verteriam em seu benefício. De qualquer forma, se as diferen-ças diárias forem de pequeno valor, devemos fazer um apanha-do e confrontá-las no final do mês, sendo prerrogativa da em-presa perdoar os pequenos valores ou descontá-los do(a) res-ponsável (o caixa).

8.4 Diminuindo custos

Geralmente é uma tarefa árdua reduzir despesas. Massempre existem alguns pontos da gordura que podem ser cor-

CONTROLES OPERACIONAIS

79


rigidos. Devemos prestar especial atenção para os seguintesitens:

� Desperdício de matérias-primas; furtos e roubos.� Desperdício de água e luz; excesso de telefonemas, se-

jam particulares ou não, especialmente tratando-se deaparelho fixo para celular.

� Horas extras dispensáveis (proceder a uma melhor dis-tribuição do serviço).

� Constantemente procurar novos fornecedores, visandomelhores preços e melhores prazos.

� Ganhos de produtividade com a melhor aplicação damão-de-obra, usando treinamento de pessoal.

� Racionalizar e dimensionar o volume de estoques, deforma a encontrar o nível ideal.

8.5 Controle de estoques

Administrar estoques consiste, essencialmente, em deter-minar o nível médio do estoque a ser mantido para que a segu-rança seja maximizada e o custo total seja minimizado. Envol-ve: custo do pedido de compra, transporte, manuseio e esto-cagem e, ainda, o controle das saídas do estoque geral, para aprodução, mediante requisição; posteriormente, confrontarcom os bens produzidos e vendidos.

Quem compra não recebe – este é um princípio aconselhá-vel em estoques. Assim, evitam-se “combinações” entre o fun-cionário de compras e o vendedor do fornecedor. O recebe-


80


dor da mercadoria deve conferir pesos ou quantidades e acon-dicioná-la, no estoque, em local apropriado e fechado.

Manter um nível de estocagem ideal, de forma a não man-ter imobilizado um estoque de valor superior ao necessário.Entretanto, deve-se estar atento para que eventuais faltas nãoobriguem a compras emergenciais fora do padrão de preços.O tamanho do pedido de compra deve ser o tamanho ótimoconjugado com a freqüência com que é feito o pedido de deter-minado produto. É o chamado Lote Econômico de Compra,individualizado por material e representado pela seguinteequação:

Lote Econômico de Compra =2 M C

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� �

�(Por Material)

M = Consumo do material num período (em unidades; vejavendas)C = Custo do processamento de cada pedido (veja custos fi-xos)P = Preço de compra por unidade (veja ficha técnica)i = Custo de estocagem (em porcentagem do valor do esto-que)

Parece uma fórmula complexa, mas, na realidade, não étanto assim, bastando valer-se das ferramentas já apresentadas.

CONTROLES OPERACIONAIS

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8.6 Usando marketing

“Marketing” é um vocábulo da língua inglesa e só recente-mente entrou no vocabulário da língua portuguesa. O seu sig-nificado foi sendo livremente alterado e hoje podemos defi-ni-lo como um conjunto de estratégias e ações relacionadas aodesenvolvimento, apreçamento, distribuição e promoção deprodutos ou serviços.

Veja este assunto mais desenvolvido no Capítulo 10, item10.5.


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9

ADMINISTRAÇÃO DECONTAS A RECEBER

A admin is t ração de contas a receber (recebíveis) tem porfunção acompanhar o processamento da cobrança decor-

rente das vendas a prazo, de forma criteriosa e organizada, no-meadamente através de:

9.1 Estabelecer limites de crédito para clientes

Deve ser estabelecido um limite de crédito para cadacliente, com base nas informações cadastrais, e feito o acom-panhamento do valor estabelecido, alertando o setor de ven-das quando ele for ultrapassado.

9.2 A emissão de NF e seu controle

Manter rigoroso controle sobre a emissão de NF e duplica-tas ou boletos para cobrança, bem como sobre o global da car-teira, encaminhando os boletos ao departamento financeiro,

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para cobrança em carteira ou através do banco, conforme foracertado com o cliente e seguindo a política interna da empre-sa. No final de cada período, fazer levantamento e confron-tá-lo com os valores recebidos e pendentes de recebimento.Havendo vencidos e não-pagos, encaminhar para o superiorimediato para tomada de decisão, conforme a política da em-presa. Acumular valores a receber, vencidos, pode prejudicara saúde financeira da empresa.

9.3 Controle de cobrança de duplicatas

Proceder à cobrança das duplicatas (ou boletos) em car-teira, nos respectivos vencimentos, e confirmar junto aosbancos o recebimento das duplicatas negociadas ou em co-brança deve ser uma preocupação do setor financeiro, in-formando ao departamento de vendas qualquer anomaliaque ocorra.

Algumas empresas consideram também como contas a re-ceber (recebíveis) o valor de vendas através do cartão de crédi-to, ajustado para os prazos negociados com as operadoras. Noentanto, considerando-se ser este um recurso que estará dis-ponível de imediato, mediante antecipação pelo banco repas-sador (embora com custo), e ainda por não necessitar umaação de cobrança coerciva, julgamos mais conveniente não in-cluir os cartões nesta rubrica.


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9.4 Informação intersetorial

O setor financeiro deve ser o centralizador de todas as in-formações que envolvam recebimentos ou pagamentos da em-presa. Por essa razão, deve ser permanentemente informadosobre o volume das duplicatas emitidas e recebidas, caso o re-cebimento se processe em outro setor, para registro no fluxode caixa.

9.5 Controle da posição da carteira a receber

Cabe ao responsável pela cobrança da carteira de duplica-tas fornecer ao setor financeiro, periodicamente, a posição dostítulos em aberto ou vencidos, que os confrontará com o fluxode caixa em aberto, para recebimento posterior ou medianteação de cobrança coerciva.

ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

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10

LUCRATIVIDADE

O obje t ivo pr inc ipa l do empresár io ao investir em uma em-presa é o lucro e para obter isso ele corre o risco do investi-

mento, que pode dar certo ou não.Quando a empresa já está em operação e, portanto, pre-

sume-se que já exista lucro, o empresário ainda aspira me-lhorar essa lucratividade tomando, para isso, algumas me-didas.

Entretanto, quando os lucros se reduzem e as luzes verme-lhas se acendem, a tendência do empresário é apurar a obser-vância de determinadas normas. Vários fatores podem contri-buir para a redução de lucros e, nem sempre, o prejuízo é de-corrente da queda de vendas, como veremos adiante.

Vejamos primeiro a diferença entre lucro operacional e lu-cro líquido.

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10.1 Lucro operacional

É obtido pela operacionalidade direta da empresa, no ne-gócio que se propõe efetuar. Envolve essencialmente as se-guintes contas: vendas, menos despesas variáveis diretas(CMV), tributos diretos e custos fixos (veja o Quadro 11).Fica evidente que, baixando os custos fixos, aumenta o lucrooperacional, o que demonstra uma proporção inversa. Ocusto das mercadorias vendidas, numa empresa bem estrutu-rada, segue uma proporção, aproximadamente constante,do percentual das vendas.

10.2 Lucro líquido

É obtido partindo-se do lucro operacional, somando-se aele outras receitas ou subtraindo dele despesas que não este-jam envolvidas diretamente na operacionalidade da casa, ouseja, por parte das receitas: bonificações de fornecedores,venda de imobilizado etc. Por parte das despesas: gastos compublicidade, promoções, gratificações especiais etc. (Veja oQuadro 11.) O lucro líquido da empresa é a parte que pode serdistribuída aos sócios, porque é o resultado final. Nas micro-empresas, a lucratividade líquida sobre vendas anda à volta de5% a 10%, conforme o negócio.

10.3 Por que a lucratividade diminui

Se as vendas aumentam bruscamente, a liquidez é afetada,exigindo maior necessidade de capital de giro, já que foram as-


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sumidos compromissos com compras em volume superior aohabitual. Aumento de capital de giro significa maior custo dodinheiro e redução de lucratividade.

Também as alterações nos preços de compra, sem o repas-se conveniente aos preços de venda, reduzem a margem e, damesma forma, afetam a lucratividade.

Além disso, outros motivos ressaltam:

a) Compras malfeitas, sem cotar preços de pelo menos trêsfornecedores, podem levar a compras cujo preço está forade mercado.

b) Estoques mal dimensionados, com volume acima do ne-cessário.

c) Desperdício de mercadorias perecíveis, falta de cuidadodos operadores ocasionando excesso de perdas, no caso demateriais manipulados.

d) Furtos, quando as mercadorias se prestam a tal.

e) Gastos excessivos quando não são de primeira necessidade;falta de controle de materiais de escritório (canetas, papeletc. que funcionários podem usar para uso escolar de fi-lhos); luzes acesas em espaços que não estão sendo usadosem determinadas áreas; uso excessivo do telefone, especial-mente de fixo para celulares; torneiras abertas sem necessi-dade; mau direcionamento da escala de funcionários quan-do existir trabalho por turnos, ocasionando horas extras;mão-de-obra mal preparada trazendo baixa produtividade.

LUCRATIVIDADE

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10.4 Como aumentar a lucratividade

As ações mais comuns para aumentar a lucratividade são:

a) Corrigir, tanto quanto possível, os erros descritos nositens anteriores.

b) Aumentar as vendas através de marketing, publicidade eoutras formas de divulgação (veja item 10.5).

c) Maior controle dos custos variáveis e fixos, efetuando osexpurgos necessários.

d) Obter melhores preços nas compras, mesmo que à custade maiores quantidades compradas e estocadas, desde quenão seja necessário recorrer a capital de terceiros.

e) Observar e controlar os produtos comprados, conferindopeso, quantidades e a qualidade, especialmente aquelespassíveis de desperdícios e perecíveis, devendo a estoca-gem ser efetuada de forma correta.

f) Eliminar ou suprimir, ainda que temporariamente, gastosque não sejam estritamente necessários ao andamento donegócio.

g) Proceder a um acompanhamento rigoroso de todos os me-canismos de controle, montando esquemas que permitamverificar se todo o produto comprado está tendo o destinodas vendas.


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h) Reavaliar a formação do preço de venda e sua conseqüentetaxa de marcação.

i) Rastrear um produto de cada vez, com acompanhamentopermanente e conferência diária, depois outro e assim su-cessivamente, até se localizar o motivo da perda.

j) Eliminar o desvio de produtos por parte dos funcionários(furto), se existir.

k) Ação permanente voltada para a satisfação do cliente.

l) Gestão financeira atualizada e adequada.

10.5 O marketing no aumento das vendas e do lucro

Atualmente, a utilização do marketing nas empresas é qua-se indispensável. Para que sua utilização seja eficaz, é vital ha-ver um profundo conhecimento do mercado onde atuamos edominarmos as ferramentas que lhe são inerentes.

Habitualmente 2% a 5% do valor das vendas devem serempenhados em despesas com marketing, desde que o valornão comprometa o negócio.

O marketing tem como objetivo gerar vendas e, portanto,alguns conhecimentos são indispensáveis e algumas atitudesdevem ser implantadas.

Identificar os pontos negativos e corrigi-los, evitar comu-nicação e atendimento incorretos, observar a forma dessa co-

LUCRATIVIDADE

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municação, analisar o futuro no médio e longo prazos e as ati-tudes da concorrência na mesma direção. Vejamos:

a) Realizar ações organizadas no sentido de solucionar ospontos a serem evitados e elaborar projeto estratégico deação.

b) Jamais esquecer que cada mercado tem diferentes tipos deconsumidores com diferentes necessidades.

c) Tomar atitudes e desenvolver procedimentos bem defini-dos relativamente à qualidade dos produtos, aos preços, aoserviço e à forma de comunicação com o cliente que, narealidade, não são simplesmente clientes mas sim pessoas.Tentar, de todas as formas, encantar esses clientes e acom-panhar a pós-venda.

d) Selecionar os funcionários corretos e treiná-los adequa-damente. Cada funcionário será um elo de ligação com ocliente.

e) O gestor deve acompanhar, permanentemente, os funcio-nários e incutir neles o espírito do marketing.

f) Todos os colaboradores envolvidos devem ser responsá-veis pela qualidade total, devendo ser advertidos quandonão se engajarem e premiados quando participarem comtotal envolvimento, sendo, portanto, proativos.

g) Utilizar todos os meios de comunicação com os clien-tes-alvo.


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h) Resumindo: Não utilizaremos marketing se não estiver-mos implantando qualidade nos produtos e serviços, ado-tando preços concorrenciais, promoção de produtos, bomvisual e propaganda do produto.

LUCRATIVIDADE

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11

O CAPITAL DE GIRO

E ntende-se por cap i ta l de g i ro o valor dos recursos envolvi-dos na movimentação do dia-a-dia da empresa, isto é, no

“giro”. Como é do conhecimento geral, existem períodos emque o capital de giro da empresa é mais solicitado e em maiorvolume, como quando ocorrem excessos, ou seja:

a) Concentração de pagamentos numa mesma data, taiscomo: aluguel, folha de salários, contador etc.

b) Aumento exagerado do volume dos estoques, para obtermelhor preço, ou por outro motivo.

c) Investimento significativo ou excessivo em publicidade.

d) Promoções que envolvam valor elevado, entre outros.

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11.1 A Necessidade de Capital de Giro (NCG)

Define-se como Necessidade de Capital de Giro o valor derecursos necessários para que a empresa cumpra todos os seuscompromissos nos respectivos vencimentos. Esse valor podeser calculado através da seguinte equação matemática:

NCG = E + D + VR – VP

Em que:

NCG = Necessidade de Capital de GiroE = EstoquesD = Disponibilidades de recursosVR = Valores a Receber a curto prazoVP = Valores a Pagar a curto prazo

Esta é uma definição técnica que não aconselhamos sejaseguida por pequenas empresas, já que, como podemos de-duzir, a NCG não é estática, variando continuamente con-forme o volume dos negócios. Serve apenas como um infor-mativo.

11.2 O capital de giro adequado à empresa

Numa empresa de pequeno porte e com alguma regulari-dade nos recebimentos e pagamentos, torna-se mais fácil defi-nir essa necessidade através do fluxo de caixa. Para tanto, veri-


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fica-se o volume de recebimentos mensais, menos o volumede pagamentos no mesmo período. Sendo o resultado positivosem necessidade de recorrer a capital de terceiros, conclui-seque o capital de giro utilizado é suficiente.

No entanto, temos de lembrar as datas defasadas no binô-mio recebimentos × pagamentos, isto é: em certos dias domês temos recursos de sobra, em outros eles são insuficientes.É neste ponto que se manifesta a habilidade do gerente finan-ceiro, negociando datas equânimes.

De qualquer forma, o capital de giro adequado pode seravaliado através de uma reserva permanente que correspondapelo menos a 80% dos valores dos maiores pagamentos de umdia do mês.

11.3 O capital de giro em função do volume devendas

O capital de giro também varia com o volume das vendas,considerando-se que a função do capital é financiar a produçãoe as vendas a prazo. Para as vendas se expandirem são necessá-rios maiores recursos do crédito concedido pelos fornecedo-res e isso levará à piora da liquidez. Todavia, na relação recebi-mentos de duplicatas e pagamentos de duplicatas, em deter-minado período, pode estar embutido um pormenor impor-tante, como exemplificaremos:

O CAPITAL DE GIRO

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a) Recebimentos efetuados = R$90 mil

Duplicatas a receber = R$60 mil (90 / 60 = 1,50)b) Pagamentos efetuados = R$70 mil

Duplicatas a pagar = R$50 mil (70 / 50 = 1,40)

A diferença de 1,50 para 1,40 significa que o capital de gironão necessita ser aumentado, por estar adequado.

Analisemos agora a seguinte relação:

Duplicatas a receber / Duplicatas a pagar (60 / 50 = 1,20)

Significa uma margem de segurança de 20%, no caso debaixa inadimplência dos clientes.

11.4 Conseqüências da falta de capital de giro

A falta de capital de giro, por um período prolongado,conduz a empresa, fatalmente, para a insolvência. Exemplifi-cando:

a) Descontrole entre receita e pagamentos, com maior custodas compras, por necessidade de negociar maior prazo nospagamentos.

b) Concessão de maiores prazos nas vendas, para conquistarmercado.


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c) Utilização excessiva de capital alheio e seu elevado custo.

d) Ausência de mercadorias no estoque, podendo ocasionarperda de vendas.

e) Baixa rentabilidade líquida em função do custo do dinheirode terceiros.

O CAPITAL DE GIRO

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12

CAPITAL DE TERCEIROS

O cap i ta l de terce i ros, também conhecido como capitalalheio, é o capital necessário para complementar as neces-

sidades de caixa da empresa, por falta de capital de giro pró-prio. Pode ser eventual ou permanente e, nesse caso, temcomo conseqüência baixar a rentabilidade, isto é, diminuir olucro. Mantendo-se a utilização de capital alheio por longo pe-ríodo – geralmente a custo elevado – começa a diminuir a ren-tabilidade e isso poderá levar a situações extremas, culminan-do até com a insolvência da empresa, como já foi mencionado.

O capital de terceiros pode ser obtido por meio de uma dasseguintes formas:

a) Empréstimos bancários de curto prazo.

b) Créditos concedidos por fornecedores.

c) Empréstimos junto a clientes (recebimentos antecipados).

101


Como é compreensível, tomar dinheiro emprestado signi-fica despesas com juros; e aumento de despesas significa redu-ção de lucro, como já foi explicado.

Portanto, devem-se esgotar todos os recursos disponíveis,antes de se lançar mão de capital alheio. Se isso for de todo ine-vitável, é necessário ser muito cauteloso na conferência dasdespesas. Geralmente, os bancos ( a fonte mais comum), alémdos juros, cobram outros encargos que encarecem o dinheiroemprestado.

No que diz respeito aos juros, deve-se estar muito atentoem épocas de alta inflação, quando os bancos utilizam juroscompostos e índices de indexação também complicados. Nopresente trabalho, vamos abordar somente os juros simples,por nos parecer que, em alguns setores, existe certa confusãoentre taxa de juros e taxa de comissão.

12.1 Taxas de juros

Define-se como taxa de juros o percentual aplicado sobreo valor principal e que considere a variável tempo. Então, ficaesclarecido que só podemos denominar “juros” o valor inci-dente sobre um cálculo que levou em conta a variável “tempo”.(A seguir, a fórmula para cálculo.)

J = (C . N . I ) / 100


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Em que:

J = JuroC = Capital negociadoN = Período de tempo em que a taxa é aplicada.I = Taxa de juros aplicada (em %)

Note que, na fórmula, a divisão por 100 corresponde àtransformação de percentual em decimal. Assim, se a taxa (I)for de 5% ao mês, a multiplicação se dará por 0,05.

É preciso observar, com muita cautela, a relação “taxa dejuros” e o “período de tempo”, os quais devem ser correspon-dentes. Assim, se a taxa for fornecida ao mês e o período detempo estiver expresso em dias, devemos primeiro transfor-mar a taxa/mês em taxa/dia. Isto é, dividir a taxa/mês por 30e depois multiplicá-la pelo número de dias. Vejamos o exem-plo a seguir.

a) Suponhamos que foi negociada uma tomada de emprésti-mo de R$10 mil por 45 dias, à taxa de 4% ao mês. Quaisseriam os juros do período?

Como temos a taxa de 4% ao mês, um mês tem 30 diasem média, e o período de tempo está em dias, toda afórmula deve ser dividida por 30 para acharmos o valor deum dia; e só depois multiplicamos pelo número de dias(45).


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b) Vamos desenvolver a fórmula passo a passo.

1o {(c × i × n ) / 100} (Substituindo)

{(10.000,00 × 4% × 45 dias) / 100}

2o Repetindo: como a taxa é ao mês e o tempo em dias, ne-cessitamos dividir a equação por 30, ficando assim:

{(10.000,00 × 4 × 45 ) / (30 × 100)}

É mais comum encontrá-la expressa na seguinte fórmula:

10000 00 4 45

3000

. ,

.

� �

3o Resolvendo: (1.800.000,00 / 3.000)� (juros = 600,00)

12.2 Comissões # de Juros

Como já foi referido, comissão é diferente de juros, umavez que não existe a variável “tempo”. Geralmente, a comissãoé paga a vendedores, num percentual sobre os valores vendi-dos, independente do tempo. Então, fica claro que juro é dife-rente de comissão.

Na comissão existem apenas duas variáveis: valor principale taxa da comissão.

Exemplo: Um vendedor ganha 3% de comissão sobre todas asvendas que forem efetuadas por seu intermédio.

Em determinado período, vendeu R$10 mil. Qual o valorda comissão?


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Comissão = (10.000,00 × 3) / 100Comissão = 300,00

A divisão por cem, como já foi observado anteriormente,destina-se a transformar um número porcentual (3%) em nú-mero decimal (0,03)

12.3 Taxas de Indexação

Com a relativa estabilidade econômica e a queda acentuadados índices de inflação, as taxas de indexação tendem a desapa-recer. No entanto, o mercado brasileiro tem resistido à sua to-tal erradicação, não só por uma questão cultural de longosanos de inflação em que todos os valores eram automatica-mente corrigidos por diversas taxas indexadoras, mas tambémporque o governo tem, em parte, alimentado essa permanên-cia, autorizando certos índices de correção em contratos e emempréstimos. A mais comum é o IPC (Índice de Preços aoConsumidor), que é publicado mensalmente pela FundaçãoGetulio Vargas e corresponde à inflação de um período. Ou-tros índices são também utilizados.

Não é objetivo deste trabalho analisar esses índices até àexaustão, mas vamos demonstrar como lidar com eles ecomo utilizá-los. Os jornais publicam diariamente esses ín-dices. Assim, se possuímos um contrato que deve ser corri-gido por determinado índice, basta aplicá-lo pelo períodonegociado.


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Exemplo: Negociamos um contrato de empréstimo no valor deR$ 5.000,00, por 30 dias, com correção mensal pelo IPC etaxa de juros a 4,5% a. m. Qual o valor dos encargos no mês deagosto, considerando que o IPC foi de 0,96%?Operacionalizando:

Correção = R$5.000,00 × 0,96% R$48,00

Juros = (R$5.000,00 + R$48,00) × 4,5% R$227,16

Total de encargos no mês R$275,16

No exemplo, a taxa de juros/mês coincide com prazo de30 dias e por isso não foi necessário dividir a taxa por 30.


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A LIQUIDEZ ADEQUADA

A l i qu idez da empresa rep resen ta a capacidade de solver oscompromissos (pagamentos) no curto prazo. Encontra-se

a liquidez dividindo-se a soma dos valores que possuímos nocurto prazo (ativo circulante), pela soma do valor dos compro-missos a pagar no curto prazo ( passivo circulante). Assim:

LIQ = AC/PCExemplo:Ativo circulanteCaixa e bancos ..................................... R$3.000,00Valores a receber .................................. R$1.000,00Estoques ........................................... R$6.000,00

R$10.000,00Passivo circulanteFornecedores a pagar .......................... R$2.000,00Empréstimos a pagar ........................... R$6.000,00Outras contas a pagar ........................... R$1.000,00

R$9.000,00

LIQUIDEZ = 10.000,00 / 9.000,00 � 1,11

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A liquidez é adequada, considerando-se que para cada realdevido se possui R$1,11 para lhe fazer face, o que excede em0,11.


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O PONTO DE EQUILÍBRIODA EMPRESA

N o Cap í tu lo 5 , Quadro 12 , o tema “ponto de equilíbrio” já foitratado. Todavia, nunca é demais exemplificar esse tema,

seja por meio de descrições, ou de quadros explicativos.O ponto de equilíbrio da empresa (PE) (break-even point,

como chamam os americanos ) é o menor valor de vendas ne-cessário para que não ocorra prejuízo nem lucro. Isto é, pa-gam-se todos os custos variáveis e todos os custos fixos, nadasobrando como resultado. É uma demonstração teórica, poisdificilmente ocorre essa situação, mas tem a virtude de de-monstrar o valor mínimo que é necessário vender para que nãoocorra prejuízo. A partir desse ponto de equilíbrio (PE) a em-presa começa a proporcionar lucros em escala variável. No-te-se, no entanto, que a lucratividade não advém em valorigual ao acréscimo das vendas, pois o CMV (Custo da Merca-dorias Vendidas) e os impostos também aumentam proporcio-nalmente, e os custos fixos, em algum momento, também vãoaumentar, dependendo do tipo de atividade. Entre esses cus-

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tos, destacam-se: aumento de mão-de-obra, de energia, co-missões de vendas etc.

a) O ponto de equilíbrio das vendas (PE) é encontradopela seguinte fórmula:

PE = CV + CFEm que:PE = ponto de equilíbroCV = Custos variáveis (CMV + impostos) no períodoCF = Custos fixos do período

b) Para se encontrar o PE é necessário saber o percentual doscustos variáveis sobre as vendas. Esses custos, como já foiestudado, são os gastos necessários para insumos ou mate-riais, a fim de gerar determinada receita. Eles são acresci-dos dos correspondentes impostos sobre vendas, em de-terminado período, e devem manter-se constantes, per-centualmente.

c) Dessa forma, se gastamos R$35mil na compra de produtose pagamento de impostos que geraram um volume de ven-das de R$100 mil, isso significa que os custos variáveis(CV) correspondem a 35% das vendas.

Os custos fixos são obtidos em reais, pelos pagamentosefetuados ou orçamentados. Sendo assim, temos:

Se os custos variáveis acrescidos dos impostos sobre ven-das forem 35%, então os custos fixos são a diferença

(100 – 35) = 65%.


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Mas sabemos que as despesas fixas que podem ser extraídasdo balancete correspondem, por exemplo, ao valor de R$45 mil.Portanto, podemos montar a proporcionalidade a seguir, para sechegar, em reais, ao valor dos custos variáveis:

65%....... 45 mil35%....... X X = 45mil × 0,35 / 0,65 = 24.230,00

Prova do ponto de equilíbrio: PE = CV + CF

Custos variáveis......................R$24.230,00Custos fixos...........................R$45.000,00Ponto de equilíbrio..................R$69.230,00

Interpretação: É necessário que, nessa empresa, ocorram ven-das mínimas de R$69.230,00 para que não se manifeste pre-juízo nem lucro. Acima desse valor, a empresa começará a terlucro.

Veja o Quadro 12 onde foram usados outros númeroscomo exemplo, a fim de facilitar a nossa própria montagem.

O PONTO DE EQUILÍBRIO DA EMPRESA

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TAXAS DE RETORNO

A taxa de re torno ou lucra t iv idade pode ser medida em rela-ção a diversos fatores, mas os mais comuns referem-se ao

investimento e às vendas.

15.1 Taxa de retorno do investimento (TRI)

Representa a remuneração do capital dos proprietários daempresa, investido no negócio. Encontra-se essa taxa dividin-do-se o lucro líquido de determinado período pelo valor in-vestido nesse mesmo período. Atenção: Se existirem amorti-zações já efetuadas no investimento inicial, isto é, se já houveretorno de parte do capital, considera-se o valor em aberto, noperíodo analisado e que ainda não retornou. Geralmente, asmicro e pequenas empresas possuem capital social baixo. Se oinvestimento já retornou em sua totalidade, encontra-se a taxade retorno sobre o capital social.

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Pode-se comparar essa rentabilidade com outro tipo deaplicação e observar se é importante continuar com o negócio.A taxa de retorno do investimento é encontrada através da se-guinte fórmula:

TRI% = LL / INV × 100

Em que:TRI% = Taxa de retorno do investimento (em %)LL = Lucro líquidoINV = Valor investido em aberto (ou capital social)

Se o lucro obtido em determinado mês foi de R$8mil e ovalor investido era de R$133.333,33, então a taxa de retornofoi de 6%:

TR = 8.000,00 / 133.333,33 × 100 = 6%

Podemos considerar essa uma boa rentabilidade, já quequalquer aplicação bancária não renderia nem mesmo valoraproximado, em um só mês.

A rentabilidade ou taxa de retorno do investimento devesituar-se em torno de 2% a 4% a.m.

15.2 Taxa de retorno das vendas (TRV)

A taxa de retorno das vendas segue o mesmo princípio,bastando substituir o valor do investimento pelo valor total de


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vendas no período analisado (geralmente mensal). Supondovendas de R$80 mil em determinado período e lucratividadelíquida de R$8mil no mesmo período, então:

TRV = 8.000,00 / 80.000,0 × 100 = 10%(também chamada lucratividade líquida)

TAXAS DE RETORNO

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COMO MONTAR UM PROJETODE INVESTIMENTO

U m proje to de invest imento bem montado é aquele que, de-pois de implantado, aproxima-se muito dos valores reais.

Como todo projeto, está sujeito a variações, às vezes acentua-das, principalmente por fatores e variáveis que fogem à esti-mativa e também porque a evolução das vendas é sempre umaincógnita.

Saem dos lucros provenientes das vendas todos os recursospara pagamento dos custos. Então, a estimativa de vendas deveser estudada cuidadosamente.

A expectativa de lucro é a finalidade do investimento. Por-tanto, quanto mais rápido o retorno, mais atraente é o investi-mento. Vamos então trabalhar com estimativas e projeções,tendo como base algumas informações, experiências colhidasno mercado e outras variáveis técnicas que nos permitamaproximar as estimativas da realidade.

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Devemos montar um fluxo de pagamentos a partir do mo-mento em que tivermos conhecimento das datas em que deve-mos efetuar os primeiros pagamentos e, em seguida, alimen-tá-lo sempre que assumirmos compromissos financeiros ouefetuarmos pagamentos.

ESTIMATIVAS

16.1 Público-alvo

Determinar o ramo de atividade e o público-alvo deve sero primeiro passo. Definir se os clientes serão empresas, ou pú-blico de varejo. No caso de varejo, qual a classe social que sepretende atingir primordialmente? Definir quais as caracterís-ticas que o produto deve apresentar para satisfazer os clientes.Existem concorrentes poderosos que possam oferecer o mes-mo produto a um custo menor? Geralmente, grandes empre-sas ganham menos unitariamente mas ganham mais na econo-mia de escala, pelo volume das vendas. Dessa forma, geral-mente oferecem o mesmo produto mais barato. Estude bemesse assunto.

Defina também qual será o porte da sua empresa, pois emfunção do faturamento projetado é possível saber tambémqual vai ser o valor da tributação. Como é sabido, existem in-centivos para as micro e pequenas empresas. É o enquadra-mento no Simples Federal e no Simples Estadual que permite,na maioria dos casos, pagar um único tributo sobre o fatura-mento, bem menor que toda a gama de tributos e contribui-


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ções. Atualmente, os tetos são de R$240.000,00 anuais paraas micro empresas e de R$2.400.000,00 de faturamento anualpara as empresas de pequeno porte (EPP).

Também existem tributos diferenciados conforme o ramode negócio: comércio, indústria ou serviços.

Por outro lado, a dimensão da empresa também é deter-minada pelos valores à disposição, para investimento.

16.2 Localização do negócio

A escolha do local para implantação do negócio deve ser deacordo com o público-alvo. Importante fazer pesquisa de imó-veis disponíveis e o custo do aluguel.

Geralmente, uma empresa de pequeno porte não dispõede recursos para encomendar uma pesquisa de mercado dessesfatores. Então, os próprios interessados devem ir a campo everificar quais as empresas do ramo já existem nas redondezas,principalmente se o público-alvo for o varejo. Em geral, consi-deram-se concorrentes diretos os que estiverem estabelecidosnum raio de dois quilômetros, em cidades de maior porte. Ve-rifique a facilidade de acesso para os clientes e de estaciona-mento. Anotar todas as observações para uso futuro.

Estude as alternativas, quer sejam de localização quer sejamde ramo de atividade, para dispor de opções caso a primeira al-ternativa não seja a mais recomendável. Um negócio já im-plantado num local e que esteja dando certo não pode servir demodelo. Nada nos assegura que um novo empreendimento doramo vá ter o mesmo sucesso.

COMO MONTAR UM PROJETO DE INVESTIMENTO

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16.3 Investimento de adaptação do imóvel

Escolhido o local e o tipo de negócio, devemos montar, deforma discriminada e o mais minuciosamente possível, umaplanilha dos valores estimados para esse investimento e os pra-zos de desencaixe. Os mais usuais encontram-se descritosadiante, mas servem apenas como orientação, pois algumasvariáveis diferem de local para local e de negócio para negócio.É importante que as obras sejam realizadas levando em conta afuncionalidade, de forma bem adequada à finalidade e ao visualpretendido para o novo negócio.

Tente negociar com o locador uma carência no valor doaluguel, durante o tempo em que se estima que durarão asobras, já que as adaptações devem ser efetuadas de formaadequada à funcionalidade do negócio e com decoração apro-priada.

Recomenda-se vincular o construtor a um prazo contra-tual de entrega das obras. Como é sabido, esses primam pelosatrasos. Mais adiante, forneceremos um modelo de planilha erespectivos prazos para desencaixe.

Monte uma planilha bem minuciosa, de acordo com os or-çamentos que receber do arquiteto e do construtor. Tenhacuidado com o orçamento do construtor; eles costumam omi-tir certos itens, para posteriormente apresentá-los a custosmais elevados.


120


Apresentamos um modelo com valores hipotéticos:

Arquiteto R$5.650,00 prazos pgt.Licenças legais da obra(alvarás etc.)

R$3.450,00 desdobrar

Mão-de-obra da reforma(minuciosa)


Materiais de construção autilizar


Total investido na obra R$47.100,00 (estimado)

16.4 Formalização legal

Formalizar um empreendimento implica custos e trâmitesburocráticos de alguma complexidade. O mais recomendávelé contratar um contador para essa tarefa. Ele poderá tambémorientá-lo sobre os custos e sobre os documentos necessáriosque variam conforme o tipo de negócio e o setor econômico:

Tipos de empresas: indústria, comércio e serviços

Forma jurídica: firma individual e sociedade mercantil (indús-tria, comércio e serviços)

Quanto ao porte: micro e pequeno portes; médio e grande por-tes. Os dois primeiros tipos podem optar pelo Simples, quetrará facilidades junto às autoridades e redução de tributos. Oporte é definido pelo volume de faturamento: fixo para o tri-


121


buto estadual e progressivo para o tributo federal, nos seguin-tes patamares acumulados do faturamento, no decorrer doano, de janeiro a dezembro. Vejamos:

Até R$240 mil: 5,4%;Até R$360 mil: 5,8%;Até R$480 mil: 6,2%;Até R$600 mil: 6,6%;Até R$720 mil: 7,0%;Até R$840 mil: 7,4%;Até R$960 mil: 7,8%;Até R$1.080 mil: 8,2%;Até R$1.200 mil: 8,6%;

Como já foi sugerido, o melhor é contratar um contadorpara proceder à formalização de abertura da firma, o que en-volve, entre outros:

� Contrato social.� Registro na Junta Comercial.� Registro na Receita Federal (CNPJ) e na Receita Esta-

dual (IE).� Registro junto aos órgãos oficiais conforme o tipo de

negócio.� Alvará dos bombeiros.� Alvará de funcionamento.� Outros documentos, conforme o tipo de negócio.


122


Agora, é montar planilha e prazos de desencaixe para asdespesas legais, conforme modelo abaixo, cujos valores, aqui,são aleatórios.

Elaborar contrato social R$3.000,00 prazo depagamento

Reconhecer firmas R$ 250,00 idemRegistro na JUCESP R$ 300,00 idemAlvará e receitas fed./est. R$ 850,00 idemAlvará dos bombeiros R$1.000,00 idemHonorários do contador R$ 700,00 idemTotal de documentos legais R$6.100,00

No Quadro 15 estão previstos os prazos para desencaixe eque devem ser corrigidos sempre que necessário. O valor pre-visto, de R$3.000,00, para montagem do contrato social é ovalor que geralmente é cobrado por um advogado para a suaelaboração. O mesmo para o contador que vai fazer os serviçosde despachante.

16.5 Imobilizado

São móveis, utensílios, equipamentos e tudo que será ne-cessário para o andamento do negócio.

Não os relacionamos aqui, porque diferem conforme otipo de negócio. Fazer pesquisa e relacionar de forma minucio-sa . Não se esqueça de mencionar tudo de que precisa, aindaque tenha que recorrer a um consultor da área.


123


Equipamento de informática R$ 4.000,00 (relação eprazospagamento.)

Móveis de escritório R$ 700,00 idemMaquinário (discriminar) R$ 8.300,00 idemTotal imobilizado R$12.000,00

Neste item, devemos elaborar uma lista bem pormenori-zada do equipamento necessário, seus valores e os prazos parapagamento oferecidos pelo mercado. Somente depois de feitoo lançamento no mapa 15 do Fluxo Financeiro.

16.6 Estoque inicial

Definir o valor necessário para a formação do estoque ini-cial. Montar uma relação das mercadorias necessárias para ini-ciar o negócio.

Pesquisar preços junto a fornecedores e colocar os valoresna relação. Considere o estoque inicial como um investimento.

Não se esqueça de encontrar mais de uma alternativa defornecedor para cada produto, comparar preços e certificar-seda idoneidade do fornecedor. Não despreze a idéia de efetuarparcerias com seus fornecedores, obtendo deles apoio em bo-nificações para lançamento dos produtos. Relacionar as mer-cadorias necessárias e os preços.

Mercadorias para formarestoque

R$21.000,00 (discriminar)

Prazos para pagamento: 28 dias (?) negociar


124


A primeira compra de mercadorias para girar o negóciodeve ser considerada como investimento, já que a formação deestoque irá manter-se enquanto existir a empresa, em maiorou menor volume, passando a determinar os custos variáveis.Portanto, sendo assim, é parte do capital de giro.

Neste ponto da implantação da empresa, deve-se tambémimplantar o fluxo de caixa propriamente dito, conformeexemplificado no Quadro 4, mantendo-se, paralelamente, oQuadro 15 até final do investimento.

16.7 Custos fixos e pessoal

Efetuar a estimativa do valor dos custos fixos não é tarefafácil. São diversos os valores que compõem esses custos,variando conforme o tipo de negócio e também outros fatoresque os influenciam. Vamos relacionar os mais habituais e co-muns a toda a empresa e que devem ser quantificados por esti-mativa porém da maneira mais aproximada possível. Dentrodeste item, devemos primeiramente dimensionar o volume danecessidade de mão-de-obra: Quantos funcionários? Que sa-lários lhes serão atribuídos? O que vai ser consumido de ener-gia, água e telefone? Qual o valor do aluguel, IPTU?

Pessoal: Vamos lembrar aqui a contratação da mão-de-obra. Éum assunto muito importante e a seleção deverá ser efetuadapor uma pessoa com bons conhecimentos de recrutamento eseleção. É necessário levar em conta ainda que os noventa diasde experiência, sem pagar aviso prévio na dispensa, que a lei


125


faculta, são suficientes para se avaliar a capacidade do funcio-nário. Então, de início é preferível pecar pelo excesso do quepor deficiência, principalmente se a empresa for atender dire-tamente um público consumidor. E não se deve esquecer que aequipe deve estar altamente motivada e treinada, sendo paraisso necessário um líder que implante excelente atendimento,o que é a chave do sucesso.

Vamos apresentar, a seguir, a relação das despesas fixas,apenas como modelo, devendo ser modificada e adaptada àrealidade que se apresentar:

Aluguel e IPTU R$ 2.700,00Gastos c/ pessoal: (salários, FGTS,

INSS, v.tr., v.ref.)R$15.000,00

Água, luz e telefone R$ 1.900,00Diversos (contador, material de

escritório etc.)R$ 3.400,00

Total dos custos fixos R$23.000,00

Tal como no item anterior, essa é a fase para se lançarem oscustos fixos no fluxo de caixa (exemplo no Quadro 4) que co-meça a surgir dentro da empresa. Relacioná-los nas datas pre-vistas para pagamento.

16.8 Capital de giro

Uma estimativa da necessidade de capital de giro é impor-tante, pois faz parte do investimento inicial. Como já foi de-monstrado anteriormente, define-se como capital de giro os


126


recursos necessários para o movimento do dia-a-dia da empre-sa e destina-se a suprir a defasagem de tempo entre os paga-mentos de compras e os recebimentos de vendas.

Alguns técnicos apontam essa necessidade considerando:estoques, mais disponibilidade, mais valores a receber, menosvalores a pagar.

Essa fórmula poderá funcionar para empresas de maiorporte, estruturadas e que trabalham com orçamentos e cen-tros de custos. Todavia, para empresas de pequeno porte émais consistente considerarmos os totais dos pagamentos mé-dios referentes a custos fixos acrescidos dos custos variáveis,para um mês. Nesse sentido, o capital de giro inicial seria o valordos custos fixos de um mês, mais os custos variáveis, isto é, o custo dasmercadorias vendidas (CMV).

Como não se sabe o montante das vendas, é necessário fa-zer uma estimativa das vendas e depois aplicar o percentual doCMV em função dos padrões do mercado.

Por exemplo: estima-se que as vendas de um mês serão deR$60.000,00. Pesquisando o mercado, obtemos a informação deque o setor trabalha com um CMV de 35%. Neste caso, o capitalde giro necessário seria de R$21 mil (R$60mil × 35%) mais o to-tal dos custos fixos estimados, por exemplo, em R$26mil.

Neste caso, a estimativa do capital de giro necessário, deforma simplificada, seria:

Custos variáveis estimados (CMV) R$21.000,00Custos fixos estimados R$23.000,00Necessidade de capital de giro R$44.000,00


127


16.9 Fonte dos recursos

Antes de se efetuarem quaisquer despesas, é importante ve-rificar os recursos disponíveis para a nova sociedade e se estarãodisponíveis nas datas em que forem necessários. Daí a necessida-de de um fluxo de caixa bem montado. Agora é preciso compa-rar esse valor com o total das planilhas anteriormente referidas.No caso de os recursos disponíveis serem insuficientes, é neces-sário definir as alternativas de outra fonte de recursos, quais osseus custos e montar um cronograma das entradas no caixa.

16.10 Fluxo financeiro

O fluxo financeiro, já demonstrado no Quadro 6, deve sermontado desde o primeiro pagamento que se efetuar. A partirdessa data, ele será dinâmico e nunca mais será estático. Neleserão registradas todas as previsões de pagamentos e recebi-mentos, verificando-se as necessidades futuras e as estimativasde entrada de recursos. Esse pormenor jamais poderá ser es-quecido e está mais desenvolvido no item 16.13 (Consolida-ção dos números do projeto) e no Quadro 15 (Programação depagamentos).

16.11 Realizando ensaio

Deve-se montar um ensaio simulando vendas, obtendo-seíndices para se ter idéia do caminho que o negócio seguirá. Énecessário utilizar informações do mercado para que se proce-da a uma montagem mais técnica, como já foi demonstrado,


128


mesmo que ainda não se tenha efetuado qualquer venda. Paraisso devemos simular os seguintes itens:

� Preço de venda veja Quadro 2� Custos variáveis (CMV) veja Quadro 10� Custos fixos veja item 16.7� Volume de vendas estimado� Ponto de equilíbrio veja Quadro 12

Fazendo estas montagens, tem-se uma antecipação de in-formações estimadas para o futuro negócio.

Siga este projeto passo a passo e já terá andado meio cami-nho rumo ao sucesso.

16.12 Usando o Marketing

Marketing é definido como a mensagem transmitida aoconsumidor para motivá-lo a comprar. Usam-se descontos,promoções, benefícios, prêmios, publicidade, comunicação,eventos etc.

O marketing deve ser direcionado para o público-alvo,com maior intensidade na pré-abertura, manutenção durantetrês meses e a continuidade conforme o resultado obtido. Émuito importante para tornar o negócio conhecido, especial-mente para quem inicia um empreendimento.

Num mercado globalizado, é preciso estar preparado paraenfrentar as oportunidades e utilizá-las corretamente.

Sobre marketing dê uma olhada no item 10.5.


129


16.13 Consolidação dos números do projeto

Agora que já se dispõe de dados suficientes, é o momentode proceder à consolidação do projeto e ter uma estimativabastante aproximada de quanto deve-se investir, qual o retor-no desse investimento e o tempo necessário para se liquidar.

Analise o Quadro 15, no qual a programação de pagamen-tos demonstra que na primeira semana já é preciso desembol-sar R$6.250,00; na segunda semana R$6.700,00; na terceiraR$8.650,00 e assim sucessivamente. Note que na última se-mana encontra-se o maior peso do imobilizado, que pode serrenegociado com dilatação de prazos.

Também as despesas financiadas pelo capital de giro (CV –estoques e CF – fixos) concentram-se na última semana. Narealidade, podemos adiar esses pagamentos não só porque asmercadorias só devem chegar nessa data e o prazo de paga-mento é, em média, de 28 dias, mas também porque as despe-sas fixas só ocorrerão no decorrer do mês seguinte.

De qualquer forma, já se sabe que a implantação do proje-to vai custar o valor aproximado de R$110.200,00, que é o in-vestimento a ser remunerado. Nesse valor estão contidos oscustos fixos do primeiro mês e o estoque inicial. Somente apartir do segundo mês esses dois itens deixam de ser um inves-timento e passam a ser valores operacionais (veja Quadro 15).


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ÍNDICES PARA ANÁLISE

P ara fac i l i ta r a aprec iação do andamento do negócio, as em-presas, especialmente de médio e grande portes, utili-

zam-se de índices indicadores de tendência. Assim:

a) Margem de contribuição:

MC = V – CV

Significa: Depois de deduzidos os custos variáveis, o quantonos sobra das vendas para pagar os custos fixos.

1. Em reais:Em que:MC = Margem de contribuiçãoV = VendasCV = Custos variáveis ou (CMV)

133


2. Em porcentagem:

IMC = MC / V × 100

Índice da margem de contribuição – é o mesmoresultado, mas em porcentagem (IMC)

b) Ponto de equilíbrio usando-se o índice de margem de con-tribuição.

PE ($) = CF / IMC

Custos fixos divididos pelo índice da margem decontribuição.

c) Liquidez da empresa:

L = AC / PC

Liquidez = Ativo circulante (realizável no curto prazo) divi-dido pelo passivo circulante (exigível no curto prazo).

Significa: Quanto temos de recursos para pagar o que deve-mos, no curto prazo.

Ativo circulante: São todos os valores que podemos realizarno curto prazo (caixa, bancos, estoques e outros créditos areceber).

Passivo circulante: É formado pelos valores das dívidas decurto prazo (fornecedores, empréstimos e outras dívidas)


134


d) Qual é a verdadeira rentabilidade das vendas?

RV = LL / V × 100

Lucro sobre as vendas em %

RV = Rentabilidade das vendasLL = Lucro líquidoV = Vendas

e) Quanto rendeu o capital investido em %?

RI = LL / IN × 100

RI = Rentabilidade do investimentoLL = Lucro líquidoIN = Valor investido

Se o investimento já retornou integralmente, fazemos ocálculo sobre o capital social, pela seguinte fórmula:

RC = LL / CS × 100

Rentabilidade do capital social em %

RC = Rentabilidade do capital socialLL = Lucro líquidoCS = Capital social


135


f) Investimento imobilizado em %, em relação ao capital deterceiros

IM = IM / CT × 100

Significa: quanto do capital de terceiros foi investido emimobilizado.

IM = Imobilizado em equipamentos, utensílios, mobiliárioetc.CT = Capital de terceiros (empréstimos, fornecedores eoutros valores a pagar)

g) Cadeia do lucro líquido:

Vendas– CMV= Margem de contribuição– Impostos= Lucro bruto– Despesas fixas– Amortizações e provisões= Lucro operacional+ Outras receitas não-operacionais– Outras despesas não-operacionais= Lucro líquido


136


Mercado

� Lucro sobre investimento 2% a 4% ao mês é considera-do bom.

� Lucro sobre vendas 8% a 10% é considerado bom, con-forme o negócio.

� CMV (Custo das Mercadorias Vendidas): difere, de-pendendo do tipo de negócio. Deixa-se como referên-cia 35% das vendas..

� Mão-de-obra em relação às vendas: dependendo do ne-gócio, 23% a 25%.

� Despesas fixas operacionais, em relação às vendas: 40%em média.

Definições

� A margem de contribuição deve ser maior do que oscustos fixos, em %. Caso contrário a empresa apresen-tará prejuízo.

� Margem de contribuição é o valor das vendas, menosimpostos e compras. Quanto maior, melhor.

� Lucro operacional: É o lucro gerado pelo negócio, ex-cluindo-se os valores não-operacionais.

� Margem de lucro líquido: É o valor do lucro líquido emporcentagem. (Pode ser sobre o faturamento ou sobre oinvestimento.) O primeiro mede a margem de lucro nasvendas; o segundo mede a taxa de retorno do valor in-vestido, como já foi demonstrado.


137


18

INFORMAÇÕES FINAIS

N este i tem f ina l , apresentam-se alguns números e algumasinformações que certamente poderão contribuir para o

remate final e complemento de tudo que já foi apresentado

18.1 Controle dos cartões de crédito

Lance diariamente, em créditos a receber “Cartões”, o va-lor bruto dos cartões, extraído do resumo de caixa-balcão. Nofinal do mês, confronte o total do mês com os créditos em ban-cos, provenientes de cartões, e verifique se a diferença conferecom os custos e os prazos contratados.

Depois, efetue os seguintes lançamentos de ajuste, a fim depoder conferir seus extratos bancários e de cartões de crédito:

Debite: “C/C banco”Credite: “Cartões a receber”Total dos valores creditados pelo banco durante o mês

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Debite: “Despesas financeiras”Credite: “Cartões a receber”Valor das despesas com cartões de crédito, o qual deve serigual à diferença entre os valores registrados em cartões a rece-ber e os valores creditados pelo banco.

Debite: “Despesas Financeiras”Credite: “C/C banco”Valor da soma das despesas debitadas pelo banco durante omês, referente a taxas, juros, CPMF etc.

Usa-se esse método de um único lançamento mensal, a fimde se evitar o trabalho de lançamentos diários e ainda por setratar, regra geral, de valores não muito expressivos.

Feito isto, já se está apto a conferir os extratos bancários ede cartões de crédito.

18.2 Tributação das micro e pequenas empresas

Com a finalidade de facilitar e aliviar a tributação das microe pequenas empresas, o governo estabeleceu duas alíquotas detributação para essas empresas: uma federal e outra estadual.

Federal: Com base no faturamento mensal, acumulado de ja-neiro a dezembro de cada ano, aplicam-se as alíquotas a seguirindicadas, mês a mês, incidentes sobre o faturamento de cadamês. Note-se que o valor acumulado serve apenas pare definira alíquota, mas a base de cálculo é o faturamento do mês.


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Estadual: A alíquota é diferenciada em cada estado, de acordocom decisão do governo estadual. No entanto, a base de inci-dência difere da base federal, pois exclui alguns produtos.Exemplo: em bares e restaurantes não incide sobre água, refri-gerantes etc.

18.3 Avaliação de uma empresa para vendae compra

Conforme o tipo de negócio, existem certas regras básicaspara a fixação de valor de venda e compra de uma empresa.

Apresentamos o exemplo para o setor de bares e restau-rantes, apenas como referência, pois muitos itens devem serconsiderados:

a) Valorização do negócio = Valor médio dos seguintes itens:

� 24 vezes o lucro médio mensalExemplo de lucro acumuladode seis meses R$39.000,00Calculando: R$39.000,00 / 6 × 24 = R$156.000,00

� Faturamento médio mensal, vezes 5 a 8 pontosUsaremos 5 pontos e consideremos o valor do fatura-mento semestral em R$521.438,00Calculando: R$532.438,00 / 6 × 5 = R$443.698,33Média: (R$156.000,00 + R$443.698,33) /2 =

R$299.849,17


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b) Em alguns casos, deve ser deduzido o passivo financeiro(débitos com bancos) e o valor presumido do passivo derecursos humanos. Isto é, qual seria o valor das demissõesde todos os funcionários, especialmente se existem em-pregados com muito tempo de casa.

Considerar, ainda, se a empresa enquadra-se nos seguintesparâmetros:

� Taxa de retorno do investimento ao mês, mínimo 3%.� Valor mensal do aluguel do imóvel na relação com ven-

das (aceitável até 4%)� Prazos para pagamento da compra/venda da empresa:

25% no ato; 50% em 45 dias e 25 % em dois anos.

Considerar que tudo é negociável, servindo os númerosanteriormente citados apenas como referência.

E, por fim, considere sempre estas reflexões:

� É quando se atinge o sucesso da empresa que se corre omaior risco, pois a tendência é a burocratização e re-pousar sobre os louros alcançados.

� Sucesso do passado, não garante o presente nem o futu-ro. Observe continuamente a sua empresa, criandosempre novas estratégias.

� Não deixe que assuntos urgentes a serem tratados fa-çam esquecer outros importantes, desviando o foco daatenção.


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� Concorrência: deve ser observada continuamente.Alianças são recomendadas desde que traga vantagens.

� Funcionários: Investir nos competentes. Devem sercompreendidos e valorizados, caso contrário provo-ca-se um conflito. Ouvi-los e aplicar as sugestões queparecerem boas. No relacionamento, separar os pro-blemas, das pessoas, construindo confiança. Sincerida-de e transparência conduzem à credibilidade. Coerên-cia e justiça levam à confiabilidade. Usar flexibilidade,ética e compromisso com as promessas. Nas relações in-terpessoais, ouvir e usar o controle das emoções.

� Não usar metas incompatíveis com a realidade.� Ter sempre em mente:

ÉTICA É A VITÓRIA DOS PRINCÍPIOSSOBRE AS CONVENIÊNCIAS.


143


gerência financeira para micro e pequenas empresas um manual simplificado

Economy & Finance